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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 7
METODOLOGÍA ................................................................................................................ 8
CAPITULO 1. ................................................................................................................... 11
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 11
Administración de las operaciones ............................................................................ 13
Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro ......................................... 14
Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva .............................. 17
Planeación estratégica de la capacidad ....................................................................... 0
Selección del Proceso de trabajo ................................................................................. 4
Planeación de la ubicación de las instalaciones .......................................................... 9
Planeación de la distribución de las instalaciones ....................................................... 9
Diseño de puestos de trabajo, normas de producción, y de operaciones y medición
del trabajo. ................................................................................................................. 11
Principios básicos para el control de inventarios ...................................................... 11
Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ) ................................................. 16
Modelo de la CEP o EOQ con descuentos por cantidad ............................................ 18
Modelo de la CEP o modelo EOQ con faltantes ......................................................... 19
Sistemas de inventarios que tienen demanda incierta o probabilística ................... 21
Calculo del punto de reorden .................................................................................... 25
Análisis de Pareto: ...................................................................................................... 28
Sistema de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) .......................... 28
La administración orientada a la calidad ................................................................... 30
El control en los procesos administrativos ................................................................ 41
CAPITULO 2. ................................................................................................................... 48
MARCO REFERENCIAL .................................................................................................... 48
Datos generales ......................................................................................................... 48
Ubicación .................................................................................................................... 49
Antecedentes de ........................................................................................................ 50
Materias primas ......................................................................................................... 53
CAPITULO 3 .................................................................................................................... 58
DESARROLLO .................................................................................................................. 58
Cadena de suministro ................................................................................................ 60
Diseño de nuevos productos ...................................................................................... 63
Proceso de trabajo ..................................................................................................... 63
Ya anteriormente se señalaron los diferentes flujos de productos que hay, la
Hilandera se ubica en particular en el flujo señalado en el siguiente cuadro: .......... 63
El control dentro de la empresa la Hilandera ............................................................ 66
Control de la calidad en la Hilandera ......................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 75
APORTACIONES .............................................................................................................. 76
ANEXOS .......................................................................................................................... 77
Anexo1. Cronograma de actividades ......................................................................... 78
Anexo 2. Cuestionario ................................................................................................ 79
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación fue efectuado en la empresa Shirrings S.A de C.V. por los
alumnos de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco, de la licenciatura en
Administración del módulo décimo Producción y Tecnología. El gerente Jesús Corona Herrera
nos había abierto las puertas en un modulo anterior, por lo que acudimos nuevamente a él y
nos dio la oportunidad de realizar nuestra investigación en la empresa.
Esta investigación tiene la finalidad de identificar los disfuncionamientos de la empresa, lo
que nos permitirán establecer como objetivo Formular estrategias que permitan mejorar la
planeación de la distribución, maximizar los procesos de conversión y control de inventarios
en Shirrings S.A. de C.V “La Hilandera”.
Las empresas de hoy en día se van adaptando a la depredación de la globalización, las
barreras que ponían los países para proteger la industria nacional se han hecho añicos con
los tratados internacionales de libre comercio. Así que desde este hecho las organizaciones
han luchado por permanecer en el mercado y en el gusto de los consumidores nacional e
internacional. ¿Cómo? pues han buscado ventajas competitivas que los diferencian de las
demás compañías, han invertido en desarrollo tecnológico, han ocupado la reducción en
costo para disminuir los precios, en el diseño de los productos y servicios o en la mejora de la
calidad.
El entorno se pone cada vez más difícil, razón por el cual el desarrollo continuo de las
compañías es ahora imprescindible, inherente a ellas y la tecnología y los procesos de
producción son indispensables para satisfacer la demanda y los gustos de los consumidores.
Para desarrollar esta parte las empresas han profesionalizado su fuerza de trabajo, se han
dado cuenta que gracias a esto se pueden aplicar sistemas complejos de operación al
desarrollo institucional.
En el módulo décimo de la carrera de administración se analizan todos los aspectos
relacionados a la producción y tecnología, ya que es importante analizar la planificación,
organización, dirección y control del proceso de producción, Administración de inventarios,
de la calidad, del proceso de producción, así como ubicación de las instalaciones y de la
planta. Por esta razón es preciso entender qué es la administración de operaciones y cuáles
son los objetivos de esta, una vez entendido el concepto ver las estrategias y herramientas
que se utilizan para la gestión de las operaciones.
El control en la empresas juega un papel sustancial en la operación de la empresa, gracias a
él podemos mejorar los procesos, detectar fallas, implementar estándares y mejorar la
calidad de los productos o servicios.
El diseño de productos y procesos son aspectos que cualquier organización debe tomar en
cuenta, en cuanto al diseño de productos la organización debe de innovar ya que todo bien
tiene un ciclo de vida en el mercado y razón por la cual es importante prepararse a cualquier
situación, ahora bien, en los diseños de procesos debe considerarse que al llevar a cabo de
una manera correcta este aspecto la empresa puede ser más productivo. Otro elemento a
mencionar es la planeación para determinar la ubicación de las instalaciones, dicho proceso
requiere de considerar todas las variables a las cuales se verá relacionada la compañía, en un
principio debe pensar en sus ingresos, este último va ligado con los costos tanto fijos como
variables, además de tener en cuenta la localización de proveedores y que estos estén
cercanos, y finalmente sin dejar de ser un último elemento la ubicación de los clientes es
vital, ya que es bien sabido que de ellos dependen los ingresos de cualquier organización.
Seguido de la planeación de la ubicación de las instalaciones se encuentra la distribución de
la planta, los beneficios que conlleva una correcta ejecución de dicha situación son las
reducciones principalmente de tiempo, porque si en una empresa la distribución de la planta
está totalmente desordenada se incurren en pasos innecesarios y esto al mismo tiempo
genera mayores costos. Los diseños de puestos de trabajo en una empresa es indispensable,
la organización debe tener bien ubicado cada puesto y cuáles son las actividades a realizar en
cada uno de ellos. Al mismo tiempo, los trabajadores deben tener claramente qué funciones
les corresponde cumplir. Y en cuanto a las normas de producción existen diversas de ellas
que las organizaciones deberían de cumplir aunque finalmente no todas las toman en cuenta.
El manejo y control de los inventarios es un elemento crítico en las operaciones de las
empresas, ya que los inventarios tienen el objetivo de proveer de insumo y materiales en
tiempo y forma adecuada. Si este manejo no se efectúa eficientemente, la posibilidad de
tener dificultades de abastecimiento o mayores costos es muy alta, debido a esto, la empresa
se encuentra vulnerable a la deficiente administración en inventarios y no le permite
optimizar su desempeño, de ahí la importancia de tener una buena planeación y control de
inventarios, de modo que estos se deben revisar periódicamente para hacer más eficaz el
proceso de producción.
La administración de inventarios es un importante factor a atender, implica determinar la
cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los
pedidos y las cantidades a ordenar, la eficiencia en el manejo adecuado del registro y
evaluación del inventario establecerá en gran medida los resultados en el proceso de
producción.
Tener el adecuado sistema de inventarios permitirá tener un buen control en las materias
primas, un adecuado nivel de existencias, identificando y evitando aquellas mercancías de
baja o nula rotación y, la reducción tanto del costo de pedir como el costo de mantener. La
eficiencia en el manejo del registro, de la rotación y evaluación del inventario marcará la
pauta en los resultados (utilidades o pérdidas) que llevarán a la supervivencia, crecimiento o
fracaso de la organización. Lo cual nos lleva a un cuestionamiento ¿Qué genera una mala
planeación y control de inventarios en la empresa?
El presente trabajo se encuentra estructurado con base al sistema de inventarios, es decir,
cuenta con entrada, proceso y salida. La primera parte, de entrada, está compuesta por el
análisis, integrado con la recopilación de información de la empresa y la metodología es
descriptiva, con esto se identificó la problemática, y objetivos para la organización.
Posteriormente, en la parte del proceso o transformación está conformando por una
descripción de la actividad manufacturera, pasando al sector microeconómico en la industria
de los la Pasamanería. También se plantea la situación actual de la empresa, esta sección
incorpora una breve descripción de su actividad, estructura, así como sus clientes y
proveedores.
De igual forma, como parte del proceso se estudió el libro de Administración de Operaciones
de Schroeder, entre otros autores, sirviéndonos de guía para la empresa reconociendo los
puntos donde se relaciona con la problemática. Está integrada por los siguientes capítulos:
La función de operaciones
Diseño de nuevos productos Proceso de trabajo Análisis del flujo de proceso Administración de la Calidad Cadena de suministro y su administración
Análisis teórico-práctico de la planeación y control de inventarios Distribución de la planta Cadena de suministro Flujo de producto Planeación y control de inventarios Administración de inventarios Control de inventarios
Como parte substancial en el proceso, se presenta el análisis de las herramientas para atacar
la problemática del caso, previo estudio del tema de administración, planeación y control de
inventarios. Con la ayuda de los siguientes temas:
Sistemas de Planificación de Necesidades o Requerimiento de Materiales
Administración ABC de inventarios Modelo de la cantidad económica de la orden (EOQ) Sistema de revisión periódica
Por último, la salida del trabajo, es decir, los resultados que buscamos para la investigación,
se muestra el plan de acciones prioritarias, con sus respectivos objetivos y actividades a
implementar. Además como parte de las aportaciones realizadas por el equipo de
investigación en la sección de anexos se pueden observar el manual de organización, una
propuesta para la redistribución física de la planta para optimizar sus procesos y un flujo de
proceso para mejorar la distribución de actividades.
OBJETIVO GENERAL
Formular estrategias que permitan mejorar la planeación de la distribución, maximizar los
procesos de conversión y control de inventarios en Shirrings S.A. de C.V “La Hilandera”.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diseñar un manual de organización que le permita a Shirrings S.A. de C.V “La Hilandera”
tener una estructura y control en sus actividades generales.
Describir el proceso de producción en la empresa Shirrings S.A. de C.V “La Hilandera”.
Proponer un modelo de planeación de inventarios que permita a la empresa cumplir
eficientemente con sus pedidos.
Diseñar un plano para la distribución de las instalaciones el cual les permita eficientar sus
procesos.
METODOLOGÍA
La presente investigación consiste principalmente en un análisis descriptivo, esto se refiere a
que el estudio de caso se llevó a cabo a través de la revisión de la información obtenida, esta
misma comprende las características de las diversas actividades, funciones realizadas y
procesos de la organización. En esta investigación se enfatiza la descripción de cada uno de
los pasos del proceso de producción de la empresa Shirrings S.A. de C.V., y la relación que
existe entre una o más variables dentro de la compañía.
En el inicio de la investigación se desarrolló una parte teórica respecto a los distintos
conceptos a analizar en la empresa, entre ellos se encuentran la Administración de
operaciones, las estrategias orientadas para lograr una ventaja competitiva, la productividad
y los factores que ayudan al mejoramiento de la misma, el diseño de productos y servicios, la
planeación de las instalaciones y la distribución de la planta; los diseños de puestos, el
control de inventarios, y la administración enfocada a la calidad. Todos los temas
mencionados se ampliaron a través de la consulta de varios autores para lograr una mejor
comprensión sobre los conceptos.
Área de estudio
El trabajo se efectuó en una pequeña empresa dedicada a la transformación de bienes, en el
sector manufacturero. Siendo más específicos la investigación se llevó a cabo en la empresa
Shirrings S.A. de C.V., ésta dedicada a la fabricación de encajes, cintas, etiquetas y otros
productos de pasamanería. Se encuentra ubicada en la Calzada de San Lorenzo 279 Nave 39
y 40, Colonia San Nicolás Tolentino, Delegación Iztapalapa, C.P. 09850, México, D.F.
Durante el curso de la investigación se realizaron cinco visitas a la empresa, el Director
General, el Lic. José Jirash Cado, nos facilitó la información requerida, la cual nos permitió
cumplir con los objetivos planteados al inicio del trabajo. La investigación se desarrolló
durante el periodo comprendido del mes de Mayo a Julio de 2012.
Instrumentos y técnicas para la recolección de información
Al comienzo de la investigación se elaboró un cronograma de actividades que facilitó el
cumplimiento de cada una de las actividades a realizar, logrando así trabajar en tiempo y
forma cada una de las secciones del trabajo mismo. Seguido del cronograma de actividades,
se elaboró un cuestionario semiestructurado para la obtención de información el cual
permitió la elaboración del manual de organización, identificación de los procesos y flujos de
producción, diseño del Layout del proceso productivo y el diseño de la propuesta para la
redistribución de los espacios del área de producción, las entrevistas semiestructuradas se
apoyaron con el de una grabadora y una cámara fotográfica, y todos los instrumentos
mencionados nos permitieron obtener los datos necesarios para el desarrollo del trabajo.
Además de los instrumentos arriba mencionados se obtuvo información de la empresa a
través de la observación directa de las distintas actividades de la organización.
Recolección de la información
En relación a la recolección de los datos se efectuó de la siguiente manera:
La primera visita a la empresa fue el 23 de mayo de 2012, la cual consistió en la presentación
con el Lic. José Jirash Cado, Director General de Shirrings S.A. de C.V. y en la explicación de la
investigación, especificando en qué consistía y en la forma en cómo se iba a trabajar dentro
de la organización.
La segunda visita se llevó a cabo el 01 de junio, en esta se realizó un recorrido por todas las
instalaciones de la empresa y poniendo de relieve la observación y explicación del proceso de
producción, lo cual es la elaboración de encajes principalmente; cabe mencionar que en esta
visita fuimos atendidos por el Sr. Jesús Corona Herrera, Gerente General; además estuvieron
presentes la Srita. Érica Vega, encargada de producción y el Sr. Juan Lara, encargado de
mantenimiento.
La tercera visita se realizó el día 15 de junio, en esta ocasión se aplicó el cuestionario para así
obtener información para la redacción del manual de organización y elaboración del análisis
FODA. Quien nos atendió en esta visita fue el Gerente General de la empresa.
La cuarta visita a la empresa se efectuó el 03 de julio, la cual fue atendida nuevamente por el
Gerente General de Shirrings S.A. de C.V., en dicha visita se aplicó el cuestionario para la
medición de la productividad de la empresa.
La quinta visita se realizó el 19 de Julio, esto con la finalidad de corroborar algunos datos
para la elaboración del flujo de proceso, cadena de suministros y el Layout de la empresa, en
esta ocasión el recorrido fue a cargo de la Srita. Érica Vega, encargada de producción y el
Gerente General.
Con los datos obtenidos se elaboró además el análisis FODA para determinar las debilidades
y fortalezas que tiene la organización y se desarrollaron las oportunidades que se pueden
presentar para la organización y de que forma las puede aprovechar, finalmente se
detectaron las amenazas a las cuales la compañía está expuesta; todo esto para conocer el
entorno de dicha empresa.
Finalmente se llevó a cabo un análisis de la situación actual de la compañía contrastándola
con la bibliografía empleada en el marco teórico de la investigación, esto con el fin de
comparar entre lo que la teoría expone y la forma en cómo la empresa Shirrings S.A. de C.V.
se relaciona con las variables seleccionadas del marco teórico y poniendo atención cuidado al
proceso de producción
CAPITULO 1.
MARCO TEÓRICO
Es preciso comprender de qué manera la función de operaciones y suministros contribuye a
incrementar la productividad, así como la forma en que la administración de la cadena de
suministro, calidad y los sistemas de planeación de recursos y su análisis pueden ser las
mejores herramientas para administrar de manera eficaz los recursos de la empresa.
Las operaciones consideran una integración de las diversas funciones de la empresa,
mediante la generación de estrategias, análisis y mejoramiento de procesos, la combinación
de todos ellos derivan en una buena planeación y control de los recursos y finalmente una
adecuada programación en función de las necesidades de la empresa. (Jacobs, 2009, pág.
123)
En el presente trabajo de investigación se presentan las relaciones existentes entre la
administración de las operaciones, la función de las operaciones, la cadena de suministro, la
planeación del inventario, el diseño de las instalaciones y de que manera repercuten en la
productividad lo cual conlleva a la creación de una ventaja competitiva para la empresa que
en este caso de estudio es Shirrings S.A de C.V también denominada “La Hilandera”. Por lo
anterior es importante señalar que la comprensión de la estrategia de la Administración de
operaciones y su función es una parte esencial de cualquier organización, las herramientas
que nos proporciona y su correcta aplicación nos permite crear beneficios, tanto económicos
como sociales. Por ello en el siguiente diagrama se encuentran las definiciones clave para la
administración de operaciones y su papel en la empresa.
Diagrama 1. Función de operaciones
Elaboración propia en base a Jacobs, 2009, pág. 127
La función de operaciones trata a la producción de bienes y servicios con valor para el cliente. Este valor consiste en los beneficios tangibles e intangibles que los consumidores obtienen y buscan a través de su adquisición.
Por otro lado, la administración de operaciones busca ayudar a la toma de decisiones entorno a la producción de una organización, existen cuatro grandes temas para este tipo de decisiones: procesos, calidad, capacidad e inventario
Proceso: Determina el equipo, instalaciones, tecnología, el diseño y administración del flujo de materiales, la distribución física de materiales y las tareas específicas de los operadores.
Calidad: Plantea el cómo satisfacer las especificaciones del cliente, asegurar el nivel y estandarización en el proceso, así como la capacitación suficiente para el tipo de operación.
.
Capacidad: Tienen como propósito suministrar la cantidad adecuada de recursos en el lugar correcto y en el momento indicado.
.
Inventario: Especifica el tipo y el nivel en que deben mantenerse en función de las incertidumbres.
En el diagrama 2 se observan las definiciones de los cuatro temas más importantes para la
toma de decisiones como apoya para la administración de operaciones, estos aspectos se
emplean para determinar las necesidades idóneas de la empresa.
Diagrama 2. Decisiones de operaciones
Elaboración propia en base a Jacobs, 2009, pág. 127
Administración de las operaciones
El objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa y de esto surge que el proceso de dirección de
operaciones consista en planificar, organizar, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la función de producción, la estrategia de operaciones es una visión de la función
de operaciones y los sistemas de transformación que utilizan que depende de la dirección o
impulso generales para la toma de decisiones. Es por ello que los administradores de
operaciones toman decisiones para administrar el proceso de transformación que convierte
los insumos en los productos terminados o los servicios deseados. (Heizer, 2004, pág. 9). En
base a lo anterior se muestra a continuación el Modelo general de administración de
operaciones, para ver los componentes y las funciones que participan en los procesos de
producción de una empresa y a partir de ello determinar cuales son los elementos con mayor
relevancia para esta investigación en particular.
Figura 1. Modelo general de administración de operaciones.
Elaboración propia con base en Everett Adams, 2001, pág. 25
En el modelo anterior se observa la dinámica de la administración de las operaciones y de
que manera se lleva a cabo el proceso de conversión en estado de cambio. A partir del
mismo se observan las actividades que interviene en el proceso, así como las diferentes
herramientas que nos proporciona para maximizar las operaciones en cada una de ellas y a
partir del modelo anterior se puede identificar que estrategias sigue la empresa para su
proceso de producción.
Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro
La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor
en sus productos y sostenerlo, por lo general la estrategia se divide en tres elementos
básicos; eficacia de las operaciones, administración de los clientes e innovación de los
productos.
Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión y a las necesidades de los
clientes, sin embargo éstas cambian con el transcurso del tiempo, por ello es importante
innovar constantemente mediante una estrategia. La elección de una estrategia permite la
toma de decisiones para el sistema de transformación y para la cadena de suministro
asociada a la empresa, lo que lleva a una ventaja competitiva para la misma. Esta ventaja se
puede enfocar hacia un mejoramiento continuo del sistema de transformación.
La importancia de la cadena de suministros radica en lograr la reducción de tiempo de
espera, principalmente en los inventarios, una organización debe tener una adecuada
administración de la misma, la cual se define como el conjunto de entidades y relaciones
que, de manera acumulativa, determinan los materiales , consiste en el flujo de materiales,
dinero en información a lo largo de la cadena de compras, producción y distribución, todo
visto como un sistema, donde estos componentes están relacionados entre sí, los flujos de
información son tanto descendente hacia los clientes, como ascendente hacia el proveedor
(Krajewski, 2000, pág. 455).
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un
sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios,
provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los
almacenes, hasta llegar al consumidor final. Dichos pasos se pueden observar en la figura 2,
que se presenta a continuación.
Figura 2. Ejemplo de una cadena de suministro
Fuente: Keskinocak, P. and S. Tayur (2001). "Quantitative Analysis for Internet-Enabled
Supply Chains." Interfaces 31(2): 70-89.
La importancia de la cadena de suministro reside en que las decisiones en los esquemas
administrativos actuales deben tener un enfoque interfuncional, esta toma de decisiones es
altamente interactiva y sistémica, entre las distintas áreas de cualquier organización, siempre
pensando en mejorar los procesos desde su entrada, hasta la entrega con el consumidor. Se
deben formar equipos capaces de escuchar y coordinar todos los departamentos y así
conseguir las metas trazadas por la organización.
Para la empresa, es importante esta coordinación, porque el área de producción se comunica
con finanzas, ellos dependen de las ventas, y así sucesivamente, esta comunicación se va
haciendo cada determinado tiempo para medir como van las cosas, los comportamientos y
donde es necesario hacer ajustes.
Diagrama 3. Cadena de suministro para el área de producción
En el diagrama 3 se muestra un ejemplo para un área de producción y de que manera
ingresan los materiales y pasan por el proceso de transformación hasta llegar a su destino a
diferentes tipos de clientes.
Insumos
Clientes
Manufactura
y Almacén
Flujo de materiales e información ascendente/atrás
Flujo de materiales e información descendente/adelante
Proveedores de
1ª línea Minoristas y
mayoristas
Suministro físico Distribución física
Materias primas
Agua, luz
Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva
En este tema se presenta la injerencia de la planeación estratégica para la producción y las
operaciones, de tal modo que se define como el proceso de reflexión aplicado a la actual
misión de la organización y a las condiciones del medio en que ésta opera, el cual permite
fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultado. En la función productiva
la planeación estratégica es la planeación global, general, que precede a la planeación
operacional, mas detallada. (Adams, 2001, pág. 42)
La dirección estratégica: se define como un proceso de análisis, planificación, ejecución y
control de las acciones a ejecutar en el presente para situar a la organización en posición
adecuada para competir con ventaja en el futuro, y mediante este proceso se puede definir
una estrategia para la empresa.
Figura 3. Elementos de que intervienen en la Dirección estratégica
Fuente: ebookbrowse.com/tema2-direccion-estrategica.
Una vez que se examina a la empresa en conjunto, con todas sus interrelaciones se puede
identificar el departamento o área en donde los procesos pueden ser maximizados, esto
puede generar una ventaja competitiva dentro de una empresa, y esto se analiza mediante
una herramienta que se denomina la cadena de valor la cual permite dividir a la compañía en
sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de entender en que se basa su
comportamiento, así como sus fortalezas, debilidades y potenciales de diferenciación, para
que con ello se logre un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles en la empresa y
se logre una ventaja y diferenciación de sus competidores,(Porter, pág. 89)
Se puede decir entonces que la cadena de valor nos proporciona una serie de pasos para
diagnosticar una ventaja competitiva, y con ello podemos identificar la correlación e
interacción entre los distintos departamentos de la compañía para sostener una ventaja, los
componentes de la cadena se muestran en la figura 4.
Figura 4 Cadena de valor
Fuente: Michael Porter “Estrategia competitiva” pág. 64
Planeación estratégica de la capacidad
Otro tipo de planeación es la que ofrece un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad
de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo
plazo.
Si la planeación de la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un
servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado y si la capacidad es excesiva,
la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a sub utilizar a su
fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar proveedores adicionales, menos
rentables, para permanecer en el negocio.
El termino de capacidad indica el índice de producción que se puede alcanzar y este tiene relación con
el mejor nivel de operación, que se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso
y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo análisis entra la asignación de
los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de
defectos y otros costos. Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual
revela que tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación.
El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el
denominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como horas máquina/ día, barriles de
petróleo/día, dólares de producto/día).
Y la economía de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo
promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de operación y el
del capital disminuye, por que por lo general no cuesta el doble comprara u operar una pieza de
equipo que tiene el doble de capacidad que otra. (Jacobs, 2009 pág.124)
Otro indicador que tiene relación con la capacidad es la curva de aprendizaje que muestra que a
medida que las plantas producen más, van adquiriendo experiencia en los mejores métodos de
producción, los cuales disminuyen sus costos de producción de modo previsible.
Flexibilidad de la capacidad
Otro aspecto de vital importancia es la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de
producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tiene plantas, procesos y trabajadores flexibles,
así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Figura 5. Actividades de flexibilidad de la capacidad.
Elaboración propia tomada de Jacbs 2009, pág. 128
Los arboles de decisión
Una manera muy conveniente de evaluar la decisión de invertir en capacidad es emplear arboles de
decisión, este formato no solo sirve para comprender el problema, si no también para encontrara una
solución, y es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las circunstancias
y consecuencias de cada paso. Cuentan con nodos de información con ramas que llegan y salen de
ellos.
Plantas flexibles
No tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministros de energia elecrica muy accesible y facil de cambiar de rura.
Procesos flexibles
Los sistemas flexibles de producción y, el equipamiento simple y facil de de preparar, se refiere a la economias de alcance.
Trabajadores flexibles
Son los que poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro.
Figura 6. Componentes de un árbol de decisión
Fuente: Jacobs, 2009, pág. 131
Tecnología
Este aspecto tiene relación con las operaciones y la planeación de la capacidad, ya que mediante una
elección adecuada se puede incrementar la productividad en la empresa, es importante antes de
adquirir las diferentes tecnologías, evaluar su factibilidad financiera y estratégica ya que representan
una cuantiosa inversión de capital. Tomar en cuenta si la variedad de productos es grande y los lotes
son pequeños, tal vez no sea conveniente automatizar las operaciones dado que los tiempos de
programación de los equipos y su mantenimiento pueden tomar mucho tiempo, además también se
debe tener en cuenta que las tecnologías difieren entre los distintos sectores industriales así como
entre las diferentes organizaciones que forman un sector. (Krajewski, 2000, pág. 325)
Diseño de nuevos productos
A medida que interviene la competencia y se duplican los productos o los servicios o conforme
disminuye la vida útil del producto (para los consumidores), las empresas preparan en general nuevos
productos o servicios para lanzar al mercado, este patrón es denominado ciclo de vida del producto,
durante el cual la estrategia de operaciones y la tecnología de conversión deben ser adaptativas a lo
largo de todo el ciclo a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura del sector
industrial y la forma de competencia para los productos. Y en la figura 7 se observa la curva del ciclo
de vida tomando como ejemplo el cambio de tecnología aplicada al uso de cintas de audio. (Adams,
200, pág. 133)
Figura 7 ciclo de vida del producto
Fuente: elaboración propia en base Adams, 200
Existen 3 estrategias para introducir nuevos productos, basado en el mercado, impulso en la
tecnología y perspectiva interfuncional. La primera estrategia se ocupa únicamente de los
comportamientos del mercado, de lo que el cliente desea y quiere satisfacer, la segunda solo precisa
la tecnología como ápice estratégico y acercamiento para un nuevo producto; en cambio, la
perspectiva interfuncional busca un equilibrio entre ambos sectores, por lo tanto es la más completa y
útil para cumplir el ingreso de un producto al mercado, además incluye a todas las áreas de la
empresa, así que se da una cooperación mutua entre los departamentos, lo cual se da con mucho
trabajo y coordinación entre las mismas. Estos detalles se van convirtiendo en valores extras y
extender la oferta de la empresa con el mercado en general, de hecho, será una prueba para saber
que tan fuerte se puede llegar a convertir con la aparición de otros medios de producción, y sobre
todo de la capacidad de adaptación para las necesidades del cliente. (Schroeder, 2011, pág. 41).
Selección del Proceso de trabajo
Otro factor importante para la toma de decisiones en el área de operaciones es el proceso de trabajo,
este proceso es el conjunto de actividades sucesivas que permiten la obtención de un producto o
servicio gracias a la transferencia de insumos. Los aspectos que influyen en la decisión son:
• Condiciones de mercado: competencia, clientes y proveedores
• Necesidades de capital: depende del proceso
• Mano de obra
• Tecnología: para procesos y producción
Y existen cinco tipos de flujos de productos; los cuales su muestran en el siguiente diagrama en base
al tipo de proceso productivo donde se encuentren.
Diagrama 4. Procesos productivos y flujos de productos.
Fuente: Elaboración en base a Schroeder 2011.
En el tabla 1 se describen las características de cada uno de los flujos de procesos.
Tabla 1. Principales características de los flujos de productos.
Proceso Descripción
Procesos continuos
Flujo de materiales sin pausa y sin transición entre operación y operación Flujo de producción continúo. Esta en funcionamiento 24 horas. Paradas y puestas en funcionamiento muy costosas La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son altas
Líneas de ensamble
Fabricación productos estandarizados. Pasa de forma secuencial por las distintas etapas de su proceso de fabricación, a un ritmo controlado y manteniendo escaso nivel de Inventario entre operaciones Tareas repetitivas, fuerte automatización, baja cualificación mano de obra Proceso poco flexible: es necesario modificar o reprogramar los equipos para producir un producto diferente Elevados costos fijos y reducido costo variable
Flujo en lotes
Tipo especial de taller con cierto grado de estandarización Línea estable de productos, producciones periódicas, volúmenes de producción de cada artículo superior a los talleres Los lotes se desplazan por los centros de trabajo completos Mayor grado de automatización. Mayor inversión inicial. Mayor grado de especialización. Menor coste variable (respecto a los talleres)
Taller de trabajo
Fabricación de lotes pequeños de gran variedad de productos El ritmo de producción es variable Cada lote (o pedido de un cliente) exige una secuencia distinta de operaciones, moviéndose de un departamento a otro Fuerza de trabajo flexible, basada en conocimientos y habilidades de los trabajadores Escasa automatización debido al bajo grado de especialización de las actividades. Equipos flexibles Costos fijos bajos –maquinaria común- y Costos variables unitarios muy elevados
Proyectos
Fabricación producto único, exclusivo, adaptado a las necesidades específicas del cliente Diseño secuencia operaciones única para cada proyecto Personal altamente cualificado y polivalente Complejos y largo período de realización
Elaboración propia en base a Schroeder 2011
Otra decisión fundamental para las operaciones es la manera en que las órdenes de los clientes se
abastecen, ya que el producto puede elaborarse en base de acuerdo con las especificaciones de una
orden o que se produzca para almacenarse en un inventario. Este es se considera un enfoque para el
cumplimiento de la orden.
Para seleccionar el proceso se realiza en base a las características del producto, mediante una matriz
que permite posicionar e identificar el flujo empleado en la producción de la empresa.
Figura 8. Matriz producto-proceso
Fuente: Elaboración propia en base a Schroeder 2011, pag.72
En el siguiente cuadro se puede observar la relación de los flujos de productos, el volumen con
respecto a la viabilidad, sus respectivos costos y su flexibilidad.
Flexibilidad
elevada
Cuadro 1. Toma de decisión en relación al volumen producido.
Estructura del
Proceso/Producto
I Bajo volumen
y
estandarización
II Bajo
volumen de
productos
múltiples
III Pocos
productos
importantes
volumen
medio
IV Alto
volumen y
estandarización
Efectividad
I Taller de trabajo Impresoras
comerciales No factible
Costo
elevado, alta
flexibilidad
II Lotes Equipo
pesado No factible
III Línea de
ensamble No factible Automóviles
IV Flujo continuo No factible Refinerías de
petroleo
Costo bajo y
flexibilidad
baja
Fuente: Elaboración propia en base a Schroeder 2011, pag.74
Análisis del flujo de proceso
Una vez definidos los diferentes tipos de flujos de productos se puede realizar un análisis del proceso
al visualizar el proceso de transformación como una secuencia de pasos que conectan a los insumos
con los productos, el análisis del flujo de procesos se emplea para descubrir mejores métodos o
procedimientos para la producción y entrega de un producto o un servicio que se considere de valor
para los clientes, mediante los siguientes pasos.
1. Identificar y seleccionar un proceso/sistema relevante de transformación para su estudio: como
la cadena de suministro
2. Identificar a un individuo/equipo que sean responsables del desarrollo del diagrama del flujo y
análisis subsecuentes: y debe haber prioridad del proceso (autoridad para hacer cambios)
3. Especificar las fronteras del proceso o transformación: las fronteras denotan los puntos en los que
empiezan y terminan el proceso de transformación
4. Identificar y secuenciar la/s actividades operacionales necesarias para completar el producto
final para el/los clientes: el cómo debería verse el proceso
5. Identificar las métricas del desempeño para los pasos o las actividades operacionales dentro del
proceso de transformación seleccionado: vinculadas al desempeño del proceso general de
transformación
6. Trazar el diagrama de flujo al definir y usar símbolos de manera constante
Planeación de la ubicación de las instalaciones
Para tener una ubicación estratégica que se traduzca en beneficios para la empresa se consideran
algunos factores como; la proximidad a los clientes, el ambiente comercial, la proximidad de
proveedores, la disponibilidad de servicios y la mano de obra, los costos locales tangibles e
intangibles, el riesgo político, las barreras gubernamentales, las normas ambientales, la comunidad
anfitriona y todo con la finalidad de generar una ventaja competitiva.
Existen algunos métodos para determinar los factores más importantes en la ubicación de
instalaciones, los cuales se describen en el cuadro 2.
Cuadro 2. Métodos para la localización de las instalaciones
Modelo Analítico Delfi, implica el uso
de una combinación de 3 equipos: un
equipo coordinador, el equipo
pronosticador y el equipo estratégico.
Matriz de Clasificación de Factores,
utiliza técnicas generales de ubicación
que ofrecen un mecanismo en el que
se combinan factores diversos en un
formato de fácil comprensión
Método de Centro de Gravedad, es
una técnica de localización de
instalaciones individuales en las que se
consideran las instalaciones existentes
las distancias que las separan y los
volúmenes de artículos que se van ha
despachar.
Modelos Multicriterio. Particularmente
AHP – Expert Choice
Fuente: Elaboración propia en base a Adams, 200
Planeación de la distribución de las instalaciones
Determinar la disposición en planta implica colocar las maquinas, equipos e instalaciones de manera
tal que permitan a los materiales avanzar con facilidad, al costo mas bajo y con el mínimo de
manipulación desde que se reciben como materias primas hasta que se despachan los productos
terminados.
Para realizar una planeación de la distribución se debe considerar la disponibilidad y condiciones de
espacio, realizar una planeación de la demanda, calcular el numero de operaciones y la cantidad de
flujo de materiales para establecer los procesos, todo esto con la finalidad de la disminución del
tiempo de demora, el ahorro en las superficies, así como la reducción en el flujo de materiales, la
eliminación de cruce de procesos y la reducción de deterioro y desperdicio de materiales.
Para realizar esta planeación también es preciso conocer los distintos tipos de procesos que hay
dentro de la empresa, ya que la distribución de las instalaciones se tiene que enfocar en las
necesidades del proceso productivo particular. (Adams, 200, pág. 277)
Tabla 2. Característica de las Distribuciones de las instalaciones
Distribución por
Producto Distribución por
Procesos Distribución por Posición
Fija
Producto
Estandarizado Alto volumen de producción. Tasa de producción constante
Diversificados Volúmenes de producción variables. Tasas de producción variables.
Normalmente, bajo pedido. Volumen de producción bajo (con frecuencia una sola unidad).
Mano de Obra
Altamente especializada y poco calificada. Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas a ritmo constante.
Fundamentalmente calificada, sin necesidad de estrecha supervisión y moderadamente adaptable.
Alta flexibilidad de la mano de obra (la asignación de tareas es variable).
Costo del Producto
Costos fijos relativamente altos. Bajo costo unitario por mano de obra y materiales.
Costos fijos relativamente bajos. Alto costo unitario por mano de obra y materiales.
Costos fijos relativamente bajos. Alto costo unitario por mano de obra y materiales.
Flujo de Materiales
Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.
Variable, a menudo hay duplicaciones, esperas y retrocesos.
Variable, y a menudo, escaso. En ocasiones se requieren equipos (de tipo universal) para cargas pesadas.
Fuente: Elaboración propia en base a Schroeder 2011
Una herramienta que ayuda en la planeación de la distribución de la planta es el Layout dentro de una
planta es una decisión fundamental para el normal y fluido desarrollo del sistema de conversión su
objetivo general es ayudar a los procesos de la organización, a través de la mejora del flujo de
recursos: flujo de materiales, personas e información, además es una decisión de carácter estratégico,
que forma parte del sistema logístico interno, los recursos involucrados y el tiempo de impacto
asociado a sus decisiones es de largo plazo y busca determinar las rutas de procesos, lo cual es una
herramienta importante en la distribución de las instalaciones ya que permite una circulación fluida
de materiales, personas e información, el empleo óptimo en el uso del espacio, el buen uso de mano
de obra (disminuir pasos) y provee seguridad a materiales y personas. Además el tipo de Layout
depende del tipo de proceso del sistema de producción (Aquilano, 2008).
Diseño de puestos de trabajo, normas de producción, y de operaciones y medición
del trabajo.
En este tema se destaca la organización del trabajo como una función clave en la administración de la
producción y las operaciones. Esto requiere que los gerentes diseñen puestos, establezcan estándares
para los mismos y realicen la medición del trabajo. En la práctica al análisis de los métodos (diseño de
puestos) le sigue la medición del trabajo (establecimiento del estándar del trabajo mediante
mediciones) para ello se pueden emplear gráficas de operaciones, gráficas de actividad, gráficas de
flujo de proceso y los fundamentos de la economía de movimientos.
Sin embargo también es necesario considerar la fisiología de los trabajadores y las condiciones
ambientales de trabajo en la medida que éstas afecten el diseño de los puestos, estas condiciones
repercuten en la rotación de puestos, extensión, enriquecimiento de las actividades para el logro de
una mayor productividad y satisfacción, además de representar riesgos físicos para los mismos
trabajadores.
Principios básicos para el control de inventarios
Everett (1991) nos dice que “el control de inventarios es un asunto vital para casi cualquier tipo de
negocios”, primero necesitamos saber la definición de control, que es un proceso por medio del cual
se modifica un aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el sistema. La
finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos, así el control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar un fin, ósea mejorar la
operación del sistema. Por otra parte los inventarios tienen un papel fundamental en la economía,
por lo que los gerentes de operaciones deben encontrar en la administración de inventarios un área
fructífera para el control de costos.
Los inventarios representan una inversión (Everett, 1991, p. 496); se requiere de capital para tener
reservas de materiales en cualquier estado de acabado. El inventario es el almacenamiento de bienes
y productos. En manufactura los inventarios se conocen como SKU estos regularmente consisten en:
Materias primas, productos en proceso, productos terminados o suministros.
Para Perdomo, (1995) los inventarios, son bienes tangibles que se tienen para ser utilizados en la
producción de bienes o servicios para su comercialización. Su propósito fundamental es proveer a la
empresa de materiales necesarios para su proceso y desenvolvimiento, es decir, forma un papel
significativo para el funcionamiento acorde y coherente del proceso de producción, para cubrir la
demanda.
Por lo tanto el manejo de un inventario permite a la empresa mantener un control oportuno, para
tener un estado confiable de la situación económica de la misma. Para Schroeder (2011) un inventario
es “una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción o la demanda
del consumidor”. Y su objetivo es proveer y distribuir eficientemente los materiales necesarios a la
empresa, colocándolos a disposición en el momento indicado, permitiendo satisfacer correctamente
las necesidades reales, por lo que la administración de inventarios debe ser controlada y vigilada, ya
que si no se efectúa correctamente, la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores
costos es muy alta. Los inventarios comprenden: materias primas, productos en proceso, productos
terminados, materiales, repuestos y accesorios para ser utilizados en la producción.
Por ello el control de inventarios es la técnica que permite mantener la existencia de los productos a
los niveles deseados. En manufactura, como el enfoque es de producto físico, se da bastante
importancia a los materiales y a su control. La razón fundamental por la que se deben de llevar
inventarios es que resulta físicamente imposible y económicamente impráctico el que cada artículo
llegue al sitio que se le necesita y cuando se necesita. Aunque para un proveedor le sea físicamente
posible suministrar materias primas con un intervalo de unas cuantas horas, esto sería prohibitivo
debido al costo involucrado. Por tanto, el fabricante debe de mantener inventarios adicionales de
materias primas para utilizarlos cuando lo requiera el proceso de conversión.
“El inventario debe ser considerado como una inversión y debe de requerir de fondos junto con otras
inversiones contempladas por la empresa”. El concepto de eficiencia marginal del capital (EMC) es
importante a la hora de tomar una decisión de inversión en inventarios (Everett, 1991, p. 499). En la
siguiente figura se muestra el ritmo o tasa de recuperación en diferentes alternativas de inversiones
en inventarios, para este caso cerca del 20% de las alternativas de inversión en inventarios darán una
recuperación de la inversión por arriba del costo del capital, lo cual significa que dará a la empresa
más dinero del que hubiera gastado si lo hubiese pedido prestado. El 80% sobrante de alternativas de
inversión permite obtener menos del costo de capital así que debe de rechazarse.
Figura 9. Curva típica de la eficiencia marginal del capital (EMC)
Fuente: Everett, 1991. p. 499
Los gerentes de operaciones deben tomar dos decisiones básicas sobre el sistema de inventarios:
cuándo reordenar existencias y qué cantidad debe pedirse. Estas decisiones se conocen como la
doctrina de operación del control de inventarios.
El tiempo para reordenar se conoce como punto de reorden. Una señal del sistema, normalmente un
nivel predeterminado del inventario, les avisa a los empleados o a cualquier otra persona
responsable, cuándo es el momento de reordenar existencias. La cantidad que hay que pedir se le
conoce como cantidad por pedir. El nivel de inventario que señala la necesidad de reordenar y la
cantidad del pedido son decisiones económicas son el núcleo de la función de control de inventarios
del gerente de operaciones (Everett, 1991. p. 503).
Alternativas de inversión total
%
Rec
up
erac
ión
de
la in
vers
ión
%
Sistemas de inventarios Q/R
Una forma práctica de llevar el sistema de inventarios es llevar la cuenta de cada artículo que sale del
almacén y colocar una orden por más existencias cuando los inventarios lleguen a un nivel
predeterminado, el punto de reorden. La orden tiene una dimensión física (el volumen); la cual está
predeterminada. La siguiente grafica muestra dos sistemas de inventario Q/R. En el sistema de la
izquierda, la demanda de inventarios, la proporción de uso, se conocen y son constantes. Se supone
que el resultado de los inventarios se recibe en el sitio de almacenamiento en el momento en el que
se ordenan. Observe que al inicio del eje del tiempo (muy a la izquierda), parece que llega una orden.
A medida que pasa el tiempo, el inventario se va vaciando en forma constante hasta que alcanza un
nivel R1 unidades. En R1 el punto de reorden (también llamado nivel de disparo), se coloca otra orden
con el proveedor para Q unidades. Estas unidades llegan en el momento en que se ordenan. El tiempo
de reabastecimiento es cero. Entonces el modelo que se utilizó se repite y al nivel R2, se reordena la
cantidad Q2. En su caso sencillo como este no había necesidad de tener existencias de seguridad; la
entrega es instantánea y la demanda del artículo inventariado se conoce con certeza. Por tanto, R1 se
fijará en cero unidades.
En un sistema Q/R la cantidad de reorden y el punto de reorden quedan fijos. Entonces, R1=R2 y
Q1=Q2.
Una segunda y ligeramente más complicada situación de inventarios se muestra a la derecha de la
misma figura. El uso (demanda) es variable; no se sabe por adelantado cuando se terminará el
inventario o qué tan rápido se hará. Como en la anterior R3=R4 y Q3=Q4; sin embargo, como se
puede ver, se emplean procedimientos algo distintos para determinar sus valores. Es difícil establecer
la doctrina de operación más económica cuando varía la demanda, como en este caso, y aún más
difícil cuando también varía el tiempo de reorden. Como el tiempo de reorden es el lapso que
transcurre entre la colocación y la recepción de una orden, se muestra como TL3 y TL4 en la gráfica.
Cuando la demanda o el tiempo de reorden varían, el intervalo entre órdenes varía, pero el volumen o
la cantidad ordenada siempre permanecen constantes. (Everett, 1991)
Inventari
Figura 10. Curva típica de la eficiencia marginal del capital (EMC)
Fuente: Everett, 1991. p. 504)
Sistema de inventarios periódico
Otro método práctico de control de inventarios es examinar los inventarios únicamente en intervalos
predeterminados previamente, periódicos, y luego reordenar una cantidad igual a un nivel de
existencias base prestablecidos. Como se ilustra en la figura siguiente, el nivel de inventarios se
examina en los instantes T1 y T2 y las órdenes son colocadas para las cantidades Q1 y Q2. El nivel de
existencias base y el tiempo entre las órdenes, T1 y T2 son establecidos por la gerencia de
operaciones y forman parte de la doctrina de operación del sistema de inventarios. En el sistema
periódico T1=T2, pero Q1 no necesariamente es igual a Q2. Aun cuando la figura muestra una
demanda constante dentro de cualquier periodo y un tiempo de reaprovisionamiento igual a cero,
estas condiciones podrían variarse y todavía permitir que los conceptos sobre sistemas de inventarios
periódicos siguieran siendo validos. (Everett, 1991)
Figura 11. Curva típica de la eficiencia marginal del capital (EMC)
Fuente: Elaboración propia en base a Everett, 1991. p. 505)
Modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ)
El modelo EOQ fue desarrollado desde el año de 1915 por F. W. Harris.
Al aplicar este modelo se deberá tomar en consideración las siguientes suposiciones:
La demanda es uniforme (constante y continua).
El abastecimiento se recibe todo junto, no en partes (global).
El tiempo de entrega es constante.
Todos los costos son constantes.
Expresiones que se utilizan:
T1 T2
Donde:
CT = Costo total anual de inventarios = Costo anual de ordenar + Costo anual de mantenimiento o
conservación.
Costo anual de ordenar = numero de ordenes X costo de una sola orden
Costo anual de ordenar = NO X Co
D = demanda anual en unidades
TL = tiempo de adelanto o tiempo de espera
Q* = cantidad optima o económica de artículos en cada pedido
Q = es cualquier cantidad de artículos en cada pedido
NO = Numero de ordenes o pedidos por año
Co = representa el costo en pesos de una orden:
Cm = costo de mantenimiento o conservación por unidad anual
R = Punto de reorden.
Nota: La demanda y el tiempo de entrega tienen que estar en las mismas unidades de tiempo.
Representación gráfica
Existen tres casos especiales del modelo EOQ:
Con descuento por cantidad.
Cuando se admiten faltantes.
Abastecimiento Uniforme en lugar de global.
Modelo de la CEP o EOQ con descuentos por cantidad
Se aplica cuando se reciben descuentos en la compra de una cantidad grande de artículos.
Puede ser que el costo de tener un inventario adicional quede compensado reduciendo el costo de
compra. La forma de saber si se deben ordenar cantidades grandes es comparar el aumento en los
costos de inventario con el ahorro en el costo de compra. No se requieren fórmulas nuevas, se aplican
las que ya se descubrieron.
Expresiones que se utilizan:
CT = Costo total de inventario anual para la cantidad de pedido Q* al precio sin descuento.
CT1 = Costo total anual del inventario considerando la cantidad Q1 de pedido con la alternativa 1 de
descuento.
Procedimiento:
1.- Encuéntrese el EOQ (Q*)
2.- Calcúlese el costo total anual de inventario para la cantidad Q* y considerando el precio de
compra sin descuento.
3.- Calcúlese el costo anual de inventario para la cantidad Q1 y considérese el precio del artículo para
la primera alternativa de descuento P1.
4.- Compare el costo total anual del inventario calculado en el paso 2, con el costo total anual del
inventario calculado en el paso 3.
5.- Finalmente se ordenará la cantidad Q de artículos que presente menor costo total anual de
inventario.
Nota: En el caso de que existan precios de descuentos múltiples, el procedimiento anterior debe
repetirse para cada precio de descuento con el fin de encontrar la cantidad que debe ordenarse.
Modelo de la CEP o modelo EOQ con faltantes
Si los clientes aceptan que haya faltantes, es decir, que su pedido se satisfaga después, cuando nos se
tiene un artículo en almacén, entonces la venta no se pierde. Bajo esta condición el inventario puede
reducirse. En el límite no se tendría ningún inventario. Se supone entonces, que a cada unidad
faltante se le asocia un costo agregado por faltantes, de manera que se desea tener algún inventario.
Los costos anuales de inventario comprenderán ahora los costos de ordenar, los de mantenimiento y
los de faltantes.
Se supone también que, los reabastecimientos se reciben todos juntos o de golpe.
Expresiones que se usan:
En este modelo se deben calcular 2 cantidades, Q* y el inventario máximo.
S = Nivel máximo de Inventario
B = artículos que no están en existencia pero son artículos que se surtieran posteriormente
Tc = tiempo de ciclo
Ca = Costo de tener una unidad como pedido pendiente durante un año
Cm = Costo de tener una unidad en inventario durante un año
Según el factor K, puede observarse que, al tiempo que el costo por faltante sobrepasa el costo de
mantenimiento, K tiende a la unidad, lo cual reduce los faltantes. Si los costos de mantenimiento y
por faltante son iguales, entonces, K = ½, y la mitad de todas las unidades se surtirán después, es
decir, serán faltantes.
Sistemas de inventarios que tienen demanda incierta o probabilística
Para el caso donde la demanda varía la Hilandera debe optar por los sistemas de inventarios que
tienen demanda incierta o probabilística. Se supone que se conoce la distribución de probabilidad
para la demanda, pero que esa demanda es impredecible en un día o mes dado. Con frecuencia, este
es el caso. Cuando se trata de ventas en una tienda, ventas industriales y la mayoría de los servicios.
La incertidumbre al predecir la demanda significa que siempre existe la posibilidad de que haya
faltantes, es decir, de quedar sin artículos en almacén. El riesgo puede reducirse teniendo un
inventario grande, pero nunca puede eliminarse. La tarea de administrar los inventarios es balancear
el riesgo de faltantes y el costo de la existencia adicional.
En la mayoría de los sistemas de inventarios, el costo de quedar sin artículos en almacén no se conoce
con exactitud. En estos casos, la administración debe tomar una decisión subjetiva en cuanto al riesgo
que se correrá.
En los casos en que el costo por faltantes puede determinarse, es posible obtener las políticas
óptimas de inventario.
Para el análisis de inventarios con demanda incierta o probabilística tenemos los siguientes modelos:
Modelos de cantidad fija de reorden
Factores que deben considerarse al administrar cualquier sistema de inventarios:
Riesgo de faltantes
Costos
Registros
Almacenamiento físico
Demanda
Número de artículos que se van a manejar.
La operación de un modelo de cantidad fija de reorden se muestra en la siguiente figura:
Se permite que la demanda y el tiempo de entrega varíen aleatoriamente y se supone que el
abastecimiento es global (todo junto).
Cuando el inventario se decrece hasta el punto de reorden(R) se coloca un pedido por una cantidad
fija (Q) como el tiempo de entrega y la demanda varían, la cantidad que se tiene en el momento en
que se recibe la orden también varía, pueden ocurrir faltantes como se muestra en el período L2, si se
aumenta el período de reorden se reduce la posibilidad de faltantes pero el costo de mantenimiento
aumenta.
El reto es encontrar el mejor intercambio entre el riesgo de faltantes y el aumento en el costo de
mantenimiento. Lograr esto depende de que se conozcan o no los costos de faltantes.
Caso A. cuando no se conoce el costo por faltantes
En este caso necesario calcular tanto la cantidad fija de reorden como el punto de reorden en función
del nivel de servicio o nivel de confianza.
Para calcular la cantidad fija de pedido los faltantes se ignoran y se supone que la incertidumbre en la
demanda se ignora y se emplea la expresión:
Donde:
Q* = Cantidad óptima o económica de pedido.
D = Demanda promedio en unidades por año.
Co = Costo de cada pedido.
Cm = Costo de mantenimiento por unidad por año.
Para calcular el Punto de Reorden (R) no existe una manera de encontrar el R óptimo cuando no se
conocen los costos de faltantes, en su lugar se usan los conceptos de: inventario de seguridad y nivel
de servicio.
La posibilidad de quedar sin artículos en almacén existe solo durante el tiempo de entrega.
Como lo podemos observar en la figura anterior cuando el nivel de inventario esta arriba del punto de
reorden, como antes de colocar el pedido R1, no hay posibilidad de quedar sin existencias, cuando el
nivel baja al punto de reorden se coloca un pedido y comienza el período de entrega solamente
durante estos períodos (L1, L2, L3) existen posibilidades de faltantes, entonces para determinar el
punto de reorden (R) solo es necesario conocer la distribución de la demanda durante el período de
entrega. Esto se llama demanda del tiempo de entrega.
Aquí se muestra una distribución normal centrada en la demanda promedio del tiempo de entrega dL
donde d es la demanda diaria promedio y L es el tiempo de entrega. Si el punto de reorden se iguala a
la demanda diaria del tiempo de entrega, el inventario que se tiene en el momento de recibir una
orden será 0 (cero), en promedio. Pero la mitad de las veces será más que 0 (cero) y la mitad de las
veces será menos que cero, es decir, habrá faltantes.
Como casi siempre una posibilidad del 50% de quedar sin existencias es muy alto, se debe agregar un
inventario de seguridad. El efecto del inventario de seguridad se muestra en la siguiente figura:
El punto de reorden se incrementa para proporcionar mayor protección contra los faltantes durante
el tiempo o período de entrega, entonces la fórmula para el punto de reorden (R) es: R= dL + B
R = punto de reorden
d = demanda diaria
L = tiempo de entrega promedio en días
B = inventario de seguridad en unidades.
La cantidad de inventario de seguridad esta basada en el nivel de servicio o nivel de confianza, que es
la probabilidad de tener un artículo en almacén cuando se necesite.
Los niveles de servicio en general varían del 80 % al 99 %. Esto significa que la posibilidad de quedar
sin artículos en el almacén varía entre un 20% y 1 %.
Una vez que se escoge el nivel de servicio, la cantidad de inventario de seguridad que se necesita se
encuentra como se muestra en la figura siguiente:
Calculo del punto de reorden
Con una tabla para la distribución normal, se encuentra el valor de Z que corresponde al nivel de
servicio deseado, para un nivel de servicio del 95 % el valor de Z = 1.65.
El inventario de seguridad se calcula mediante la expresión: B= Zσ
Donde:
B = Inventario de seguridad en unidades
s = Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega o tiempo de adelanto.
Por ejemplo en la figura anterior: el inventario de seguridad es:
B = Z s = (1.645)(20) = 33 unidades
Y el punto de reorden es:
R = dL + B = (10)(5) + 33 = 83 unidades
Caso B cuando se conoce el costo por faltantes
Es posible optimizar tanto la cantidad de reorden como el punto de reorden.
La cantidad óptima de pedido se calcula usando la expresión:
Esto da como resultado que debe ordenarse una cantidad menor que la óptima, y la razón es que los
costos por faltantes tienden a aumentar el tamaño de la orden, para reducir el numero de ordenes,
pero los costos de mantenimiento se elevan si hay pocas órdenes, el efecto neto es que el valor
óptimo es muy poco diferente al valor aproximado de la CEP.
Para encontrar el punto de reorden se aplica el concepto de costo marginal, el cual nos indica que
cada vez que el punto de reorden se incrementa en una unidad el costo de mantenimiento aumenta y
el costo por faltante disminuye. Debe haber un punto de cruce entre estos 2 costos que proporcione
el mejor punto de reorden, y esto ocurre cuando los 2 costos marginales son iguales.
Costo marginal de mantener = costo marginal por faltantes, el costo esperado de aumentar el punto
de reorden en una unidad (costo marginal de mantener) es igual que el costo de mantenimiento (Cm)
multiplicado por la probabilidad de que no haya faltante. (Cuando ocurre un faltante no hay costo de
mantenimiento), Si P representa la probabilidad de que la demanda sea menor que el punto de
reorden, es decir, de que no ocurra faltantes,
dL = demanda promedio durante el tiempo de entrega
R = punto de reorden
P = probabilidad [ dL £ R ]
Entonces el costo marginal de mantenimiento = (cm)(p)
Entonces el costo marginal de faltantes durante cada período de entrega es igual que el costo del
número de unidades que faltan por la probabilidad de un faltante o sea el costo marginal por faltante
= (1 – p )
ca = costo unitario por faltante o agotamiento.
Como puede ocurrir un faltante cada vez que se hace un pedido. El costo anual por faltantes depende
del número de ordenes, con una demanda anual d y una cantidad que debe ordenarse q, el número
promedio de ordenes = d/q, entonces
El costo marginal por faltantes =
Igualando los 2 costos marginales y despejando P tenemos lo siguiente:
Esto da una probabilidad crítica, entonces, el punto de reorden R se selecciona como se muestra en la
siguiente figura:
Con la distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega se escoge R de tal
manera1:
1 Ing. Morales Ramón (2006), “Administración de operaciones”, recuperado el 5 de julio de 2012, 39p,
http://rmorales.mayo.uson.mx/Mod%20de%20Inventario20061.pdf.
Análisis de Pareto:
Los costos de calidad no están distribuidos uniformemente. Casi sin excepción, pocos de los
contribuyentes son responsables de la mayor parte de los costos. Esta mala distribución de los costos
de calidad se ilustra en el primer esquema sonde aparece el diagnostico de la calidad como un análisis
de Pareto. El segundo esquema muestra los errores del operador que contribuyen a los costos de
calidad de fotocopiado tanto como el total de las otras fuentes juntas; se desglosan ulteriormente los
grandes volúmenes de trabajo para el operador en categorías tales como instrucciones deficientes de
trabajo, atención inadecuada a la máquina y así sucesivamente, se puede esperar encontrar fuentes
vitales que contribuyan en gran parte a los costos en vez de las muchas fuentes triviales que tienen un
impacto mucho menor en los costos. (Everett, 1991)
Figura 12.Modelo de inventarios según criterio pareto
A : control muy cercano – cantidad fija
B : control cercano – combinación
C : control marginal – periodo fijo
“Pocos artículos en un inventario originan el mayor costo del mismo, por su valor e importancia”
Sistema de Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)
El Sistema MRP esta basado en la Demanda Dependiente que es aquella causada por las necesidades
de un semiterminado o un artículo de más alto nivel en el proceso de valor agregado. Por ejemplo: las
llantas, los motores, etc. son artículos cuyas necesidades dependen de la demanda de automóviles.
Es un sistema de información utilizado para planificar la producción de productos terminados,
semielaborados, piezas, partes, etc., elaborar el plan de compras de insumos de acuerdo al programa
de producción, la gestión de los inventarios de insumos y la capacidad de producción. Es utilizado
generalmente en distintos procesos de producción y se adapta eficientemente a aquellos que reúnan
las características de estar integrados por líneas de montajes con ensamble de los insumos en forma
secuencial como ser la producción de autos, tractores, electrodomésticos, cosméticos,
medicamentos, y se presenta a continuación: (Fillet, 2009, pág., 18)
:
Costo del inventario
Al implantar un sistema de inventarios los gerentes deben considerar solo aquellos costos que varían
directamente con la doctrina de operación al decidir cuándo y cuánto reordenar; los costos
independientes de la doctrina de operación no son pertinentes. Básicamente, existen 5 tipos de
costos pertinentes: costo de producto en sí, costos relacionados con la adquisición de existencias,
costos de llevar los productos en el inventario, costos asociados con los fuera de existencias cuando
las unidades tienen demanda pero no se pueden conseguir, costos de operación relacionados con la
recopilación de datos y los procedimientos de control para el sistema de inventario.
A menudo estos cinco costos se combinan de una u otra manera, pero es mejor considerarlos por
separado antes de tomar en cuenta las combinaciones que se deben utilizar en las diferentes
situaciones de un inventario.
El costo o valor del producto es la suma que se paga al proveedor por el producto adquirido, o los
costos directos de manufactura si éste se produce. Normalmente, es igual al precio de adquisición. En
algunos casos, sin embargo, se pueden incluir los costos de transporte, recepción o inspección como
parte de los costos del producto. Si el costo unitario por unidad es constante para todas las
cantidades ordenadas. El costo total de los bienes que son adquiridos que son necesarios para todo el
horizonte de planeación es irrelevante para la doctrina de operación. Si el costo unitario varía cuando
se modifica un pedido, se lleva a cabo una reducción en el precio llamada descuento por cantidad;
este costo es pertinente.
Los costos de adquisición son aquellos en los que se incurre al colocar la orden de compra o si se trata
de manufactura se consideran como costos de preparación. Estos costos varían directamente en cada
orden de compra colocada. Los costos de adquisición incluyen costos de servicio de correo,
probablemente las llamadas telefónicas a los proveedores, costos de mano de obra en las compras y
contabilidad, costos de recepción, tiempo de cómputo para el mantenimiento de los registros y
abastecimientos para la elaboración de las órdenes de compra.
Los costos de manejo o de llevar los inventarios son los costos reales, los que salen del bolsillo y se
relacionan con tener el inventario disponible. Estos costos del bolsillo incluyen los seguros, la renta de
bodegas, calefacción, energía, impuestos, y las perdidas por robos, descomposición de los productos
o por rotura. Otros costos de oportunidad, aunque no directos, se deben de considerar, o sea los
costos en los que se incurre por tener el capital ocioso en los inventarios.
Los costos por falta de existencias son los que ocasionan la demanda, cuando las existencias se
agotan, o sea, son los costos de ventas perdidas o de pedidos no surtidos. Cuando las ventas se
pierden por falta de existencias, la empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no realizadas y
la confianza del cliente. Si los clientes llevan sus órdenes o hacen sus negocios en otra parte, también
se perderán otros márgenes de utilidad en el futuro. Cuando los clientes aceptan regresar una vez que
los inventarios han sido resurtidos, los pedidos generan pendientes. Los costos de los pedidos
pendientes incluyen la pérdida de la confianza del cliente, del dinero para la reorden y la notificación
de los clientes para la llegada de los productos.
El objetivo del control de inventarios es encontrar la doctrina de operación de costo mínimo a largo
de algún horizonte de planeación. Necesitamos encontrar todos los costos pertinentes: el costo del
producto, el costo de adquisición, el costo de manejo y el costo de escasez o por falta de existencias.
(Everett, 1991)
La administración orientada a la calidad
Los principios que sirven de guía para aplicar la calidad en una empresa son los siguientes:
La calidad es lo primero: para lograr la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y
servicios debe de ser la prioridad numero uno.
Los clientes son el núcleo de todo lo que hacemos, nuestro trabajo se debe hacer pensando en
nuestros clientes, proporcionando mejores productos y servicios que la competencia.
La mejora continua es esencial para nuestro éxito: Debemos tender hacia la excelencia en todo lo
que hacemos: en nuestros productos, su seguridad y su valor en nuestros servicios, relaciones
humanas, competitividad y rentabilidad.
El compromiso de los empleados es nuestra forma de vida: Somos un equipo, debemos tratarnos
los unos a los otros con confianza y respeto.
Los proveedores y los distribuidores son nuestros socios: La empresa debe de mantener
relaciones de beneficios mutuos con proveedores, distribuidores y con otras personas
relacionadas con los negocios.
La integridad nunca debe de comprometerse: La conducta de nuestra empresa en todo el mundo
debe seguirse de tal manera que sea socialmente responsable y que implique el respeto por su
integridad y por sus contribuciones positivas a la sociedad.
A menudo no se ve un gran deseo de la dirección para mejorar la calidad. Los gerentes parecen no
estar consientes de la urgencia de la situación.
En la industria manufactura las características importantes del producto se especifican al diseñarlo,
previamente a su manufactura. Estas características son las especificaciones de diseño. Después de
fabricar el producto se puede observar el grado hasta el cual se apega o se aparta de las
especificaciones de diseño. La calidad del producto es la adaptación a las especificaciones de diseño a
la función y al uso, así como en el grado en el cual el producto se apega a las especificaciones de
diseño.
En la producción y en las operaciones se da poca importancia al diseño. Esto es contraproducente,
pues el trabajo de producción se enfoca en el apego de la producción al diseño. En su mayor parte, la
exposición sobre la calidad se refiere a la perspectiva casi estrecha de las operaciones, que implica el
apego a un diseño. Cuando existe un apego estricto entre el diseño y las características de la
producción se logra un alto grado de calidad del producto. Cuando hay muchas discrepancias se
alcanza un nivel bajo de calidad.
Existen otros conceptos populares de la calidad, entre los cuales se encuentran los siguientes:
La calidad es la adaptación al uso.
La calidad es hacerlo bien la primera vez y todas las veces.
La calidad es la percepción del cliente.
La calidad proporciona un servicio o un producto a un precio que el cliente pueda pagar.
Se paga por lo que se obtiene (La calidad es el producto o el servicio más caro).
Aun cuando todos estos puntos tienen su mérito también tienen sus limitaciones. En realidad no es
importante analizar las definiciones o lemas precisos sobre la calidad. La clave para la administración
de la calidad, en primer lugar, se encuentra en entender la necesidad de mejorar y luego en la
selección de las técnicas de mejoramiento que tienen la mayor posibilidad de tener éxito. La
comprensión de las características del producto, del diseño del mismo y de la capacidad del proceso
es de gran ayuda para adquirir conciencia sobre las cuestiones de la calidad en las operaciones.
Características del producto Las características importantes del producto se determinan por las
metas específicas del mercado, de la organización y por los requerimientos técnicos de las etapas
importantes del proceso de conversión. Con frecuencia es necesario comprometerse en estas dos
fuentes de requerimientos de calidad.
Diseño: Entre dos empresas que ofrecen un mismo producto una de ellas podría pagar altos costos
para mantener un nivel aceptable de calidad, mientras que su competidora podría mantener esa
misma calidad a mucho menor costo. La diferencia esta en la importancia dada a consideraciones de
la calidad en las fases de diseño del desarrollo del producto, antes de la etapa de producción a toda la
capacidad. El viejo adagio de “la calidad se diseña hacia el producto” es cierto. El número de etapas
en el proceso de conversión, los tipos de insumos necesarios y los procesos técnicos requeridos para
producir el artículo quedan determinados en la fase del diseño del producto.
Capacidad del proceso: Es una declaración en términos de cantidad sobre la uniformidad real del
producto en condiciones normales de trabajo. En vez de medir diversos aspectos del proceso
atributos de la máquina, del trabajador y así sucesivamente se miden los resultados del proceso, los
atributos del producto.
Control de calidad:
Control de calidad, es el proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus
productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia
empresa. Con la política de Gestión (o administración) de Calidad Óptima (GCO) toda la organización y
actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos
productivos como de los productos finales. En el caso de producción de bienes, la GCO implica que
tanto el diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos
seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación. Algunas veces este patrón
viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y materiales empleados en
la fabricación de juguetes, o la legislación que regula las emisiones contaminantes de los coches. La
exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del
producto, menores serán las ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por
lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada durante los últimos años al control de
calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor
económico estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que "el consumidor es la parte más
importante de la línea productiva", y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos de control
de calidad. Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó un papel crucial a la hora de
promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció
para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control
férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y
la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de
comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de
formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos
productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado. El entusiasmo creado en torno a la
idea de una GCO durante la década de 1980 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan
entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido
eliminar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado
por las universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de
Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empresas
japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros
objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima calidad con otras
metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes.
En la empresa manufactura las características importantes del producto se especifican al diseñarlo,
previamente en su manufactura. Estas características son las especificaciones del producto. Después
de fabricar el producto se puede observar el grado hasta el cual se apega o se aparta de las
especificaciones de diseño. La calidad del producto (producción) es la adaptación a las
especificaciones de diseño a la función y al uso, así como el grado en el cual el producto se apega a las
especificaciones de diseño. La calidad del servicio (producción) puede aplicarse a los productos o los
servicios, por eso es importante hacer inferencia de la exposición sobre la calidad de los productos a
las de los servicios. En la producción y en las operaciones, en general, se da poca importancia al
diseño, esto perjudica, el trabajo de producción se enfoca en el apego al diseño de producción. En
mayor parte, la exposición sobre la calidad se refiere a la perspectiva algo estrecha de las
operaciones, que implica el apego a un diseño, cuando existe un apego estricto entre el diseño y las
características de la producción se logra un alto grado de calidad del producto (producción). Cuando
hay muchas discrepancias se alcanza un nivel bajo de calidad. La calidad del producto puede verse
siempre dentro de un continuo que a desde lo muy bajo hasta lo muy alto, tal y como lo muestra la
siguiente figura:
Características del producto: no todos los aspectos del producto son igualmente importantes para los
consumidores. En general, solo algunos de ellos evaluaran el nivel de la calidad. Las características
importantes del producto se determinan por las metas especificas del mercado, de la organización y
por os requerimientos técnicos de las etapas importantes del proceso de conversión. Con frecuencia
es necesario comprometerse con estas dos fuentes de requerimientos de calidad.
Diseño: de dos empresas que producen el mismo producto una de ellas podría pagar altos costos para
mantener un nivel aceptable de calidad, mientras que su competidora puede mantener esa misma
calidad a mucho menor costo. Con frecuencia, la diferencia es el resultado de la importancia dad a
consideraciones de calidad en las fases de diseño del desarrollo del producto, antes de la etapa de
producción a toda la capacidad. El numero de etapas en el proceso de conversión, los tipos de
insumos necesarios, y los procesos técnicos requeridos para producir el artículo quedan determinados
en la fase de diseño del producto. (Everett, 1991)
Capacidad del proceso: es una declaración en términos de cantidad sobre la uniformidad real del
producto en condiciones normales de trabajo. En vez de medir diversos aspectos del proceso, se
miden los resultados del proceso, los atributos del producto. La capacidad del proceso entonces se
convierte en una declaración sobre la uniformidad del producto derivada del proceso. Una capacidad
típica del proceso podría, por ejemplo, declarar sobre las tolerancias para el diámetro o la longitud, el
material de desecho o desperdicio de un proceso de corte, como porcentaje de los insumos totales de
materiales, a así sucesivamente. Por supuesto que el diseño del producto y del proceso no terminan
cuando se inicia la producción. Con frecuencia el diseño continua as lo largo de la vida del producto
en la forma de diversas actividades de rediseño. Estas necesidades de rediseño son determinadas por
los estudios de confiabilidad, los programas de aseguramiento de la calidad, costos de garantía y las
quejas de los clientes. (Everett, 1991)
Estrategia y calidad:
Al diseñar una estrategia de operaciones, el potencial del mercado (demanda) se relacione con la
capacidad de las operaciones. A medida que surgen las ideas sobre los productos o servicios se
conformas al enfoque general de producción y al plan de ventas. Se define el nivel deseado de calidad
para el producto o el servicio. Los ejecutivos deben diseñar el tipo de calidad que se espera para guiar
a la organización. Las normas de calidad deben establecerse para todas las actividades que integran
las principales metas delos negocios como la contabilidad, finanzas, ingeniería, distribución y
administración; así como para los productos y servicios directamente por el último consumidor.
Estos lazos de unión entre las estrategia y la calidad con cruciales si la empresa desea mantener sus
buenos propósitos. No hay duda que la mayoría de las empresas hacen hincapié en la calidad como
una estrategia corporativa. Para lograr tener éxito con la calidad, la primera clave es establecer una
estrategia, y luego de una manera eficaz, comunicar esta estrategia como un tema a los empleados y
clientes. Internamente las empresas dan grandes pasos para hacer hincapié en el tema, en la meta o
el esfuerzo de calidad a los empleados. (Everett, 1991)
Elementos clave que afectan la calidad:
El enfoque de sistemas nos permite comprender los elementos clave que afectan la calidad. Cuando
se contempla la organización como un sistema que interactúa externamente con los clientes y los
vendedores se identifican dos factores clave que especifican y afectan la calidad en las metas de la
empresa. Los deseos de los clientes deben ser la base para los objetivos de calidad de la organización.
A menudo, en las empresas orientadas hacia los servicios, los clientes también participan en la
generación del servicio, estableciendo las normas de calidad y teniendo la seguridad de que se
cumplan. Ejemplo de esto lo constituyen la participación conjunta en los centros de autoservicio, en
donde la mayoría de los clientes se sirven a ellos mismos, y la calidad varía ampliamente de un
individuo a otro. Es todo un reto diseñar sistemas de servicios en donde se alcance un determinado
nivel d calidad en una situación de partes iguales. (Everett, 1991)
Los vendedores son muy importantes, en especial para las organizaciones que adquieren un alto
porcentaje de sus productos, las empresas progresistas están dando pasos hacia la certificación de sus
proveedores como un medio de eliminar las inspecciones. En esencia, la certificación hace del
vendedor una parte del equipo de la empresa. Dentro de la organización tanto administrativa como la
de los empleados, materiales, instalaciones, procesos y equipos afectan la calidad.
Las instalaciones, proceso y equipos pueden afectar; las herramientas se gastan y rompen, los techos
en ocasiones gotean y necesitan reparaciones, el equipo requiere de la mejor reparación posible, de
manera que las partes se hagan siempre iguales.
Comprensión de las relaciones entre los factores que determinan la calidad:
Percepciones del cliente: una organización progresista debe establecer estrategias para la calidad;
alguna que este basada en la percepción del cliente con respecto a la calidad. El servicio al cliente
después de la venta de un producto es a menudo tan importante como la calidad del producto
mismo. Una auditoria de servicios al cliente es una manera de identificar la percepciones del cliente
en relación con la calidad. Este enfoque es igualmente significativo para los servicios que para los
productos. También resulta de utilidad para todos los servicios que se proporcionan internamente.
Resultados que se esperan de la calidad: las personas, los materiales y los procesos se mezclan para
proporcionar productos y servicios para los clientes. Estos productos y servicios tiene un atributo de
calidad, el apego a los que se espera. Se ha recalcado que estas expectativas deben orientarse al
cliente y no a la manufactura o la ingeniería. En realidad, el esfuerzo de la manufactura y de las
operaciones se deben ajustar al conjunto interno de especificaciones establecidas. El diseño debe
asegurar que las especificaciones se adapten adecuadamente al lenguaje de manufactura y de
operaciones: listas de materiales, planos, hojas de ruta, manuales de procedimiento, descripciones de
puestos y así sucesivamente. Debe haber una interrelación del tipo cliente-producto o del tipo cliente-
servicio, una interface bien administrada con instrucciones y retroalimentación afines con las
operaciones. Esto es de igual importancia para las organizaciones de manufactura y de servicios.
Factores relacionados: es necesario ser más específicos que afirman sencillamente que las personas,
materiales y procesos están interrelacionados en la producción de artículos y servicios de calidad. Las
variables en operaciones que afectan la calidad del producto o del servicio dependerán de la situación
específica de manufactura o de servicios. Son cruciales la forma en que los recursos son conjuntados
(tecnología), la importancia relativa de un recurso a otro (estructura de costos) y las habilidades y
destrezas de las personas. La competencia, el orgullo, el conocimiento, contribuyen a un buen
desempeño de la calidad. En este punto, todos los esfuerzos para modelar de una manera definitiva
estas interrelaciones son, en el mejor de los casos especulativos. Consideramos que los avances en el
diseño de productos-servicios, las ideas estadísticas, el cambio en los planes y las intervenciones de
comportamiento seleccionadas, son bastante promisorios para los administradores de operaciones de
tratan de mejorar la calidad.
Análisis para el mejoramiento, aseguramiento de la calidad y su control
Diagnostico de la calidad orientada hacia la administración:
El análisis de la calidad incluye las técnicas de diagnostico y mejoramiento. En este caso se desea
expones el diagnostico como una actividad dirigida a la administración, empleándose un análisis
estadístico como ayuda para el control de la calidad y el mejoramiento:
Control de la calidad: hay que examinar cuatro categorías de costos: prevención, evaluación, falla
internas y fallas externas. Dos costos de fallas internas probablemente son los más comunes y los más
fáciles de comprobar. Los sistemas contables justifican los costos de desecho, nuevo procesamiento y
otros semejantes. En gran parte los costos de evaluación también pueden ser calculados. En las
organizaciones estadounidenses orientadas a la calidad gran parte del proceso de inspección es
personal y se puede incluir en los costos de mano de obra. Este trabajo es más difícil en una embrees
progresista orientada en la calidad, en donde cada empleado inspecciona su trabajo como parte de su
responsabilidad del puesto. Sin embargo, en este tipo de situación los costos se pueden calcular. Los
costos de prevención con mucho más difíciles de evaluar. Sin embargo, se pueden calcular los costos
de capacitación, planeación medición, certificación de las habilidades de los vendedores,
mantenimiento de equipo y otras actividades preventivas. Las fallas externas, que son las fallas del
producto o servicio después que deja la instalaciones y está siendo utilizado o consumido son mucho
más difíciles de evaluar. Los costos de servicios de campo, las demandas de garantía y las ventas
perdidas son muy reales. Aun cuando pudiera representar un gran esfuerzo para el departamento de
contabilidad elaborar un cálculo del costo, los resultados de tal esfuerzo con frecuencia valen la pena.
independientemente del método de recopilación de información, los ejecutivos seguramente se
interesaran y prestarán toda su atención a un cálculo del costo total de la calidad bien elaborado y
bastante documentado. Es una magnifica herramienta de análisis para obtener apoyo a los esfuerzo y
costos a favor del mejoramiento de la calidad. La evaluación de los componentes de los costos totales
de calidad puede proporcionar al gerente de operaciones la visión de las áreas que tiene un alto
potencial para el mejoramiento.
Costos y aseguramiento de la calidad: los programas de aseguramiento de la calidad en general
implican esfuerzos sistemáticos para evaluar el nivel general de la calidad de la producción (de
productos terminados). Determinan los niveles reales de calidad y las tendencias de los mismos, y
hacen comparaciones con los niveles de calidad de los competidores. Esta información se emplea en
el rediseño del producto o del proceso, en la estrategia de mercadotecnia y en las decisiones sobre los
precios de los productos. Después de que las normas de los productos han sido establecidas por la
gerencia, hay que verificarlos. Como estas normas de producto implican tantos aspectos sobre el
control de la calidad, los costos del aseguramiento de la calidad son altos. Los costos antes indicados
de prevención, evaluación y de fallas internas y externas, que se señalan en la siguiente tabla, que
indica los costos de aseguramiento de la calidad.
Estudios de costos sobre calidad: una vez que se ha entendido cuales son los costos de calidad, los
gerentes pueden realizar estudios de costos (o perdidas) para determinar que acciones deben de
llevar a cabo, si es que alguna es necesaria, para reducir los costos globales.
Organización para la calidad:
Con frecuencia, el control de calidad en las empresas de manufactura se organiza de una manera muy
diferente de cómo se hace en las empresas o servicios. Es costumbre que el control de calidad en la
manufactura sea una función de staff o de apoyo, que se establece para hacer el seguimiento,
sancionar y apoyar acciones correctivas, mientras que en las empresas de servicios los gerentes de
línea y los empleados casi siempre son responsables de la calidad. Actualmente la responsabilidad de
calidad cae directamente erróneamente en los empleados así como la de los errores, cuando debe
caer sobre la administración que es la que rige a los empleados.
La apertura en comparación con el control: cuando se busca el mejoramiento de la calidad es
necesario hacer una distinción entre los problemas esporádicos y los crónicos. Los esporádicos son los
cambios súbitos malos dentro del status quo; los crónicos son las situaciones malas de duración
permanente y requieren de una solución científica de los problemas para traspasar el límite para
alcanzar un nivel de desempeño de más alta calidad, el que la organización no ha sido capaz de lograr
durante mucho tiempo, a menudo años. El llegar a un limite para alcanzar una calidad mas alta
requiere convencer a los demás de la necesidad, identificar las pocas fuentes vitales, organizar para
un nuevo conocimiento, analizar, identificar la resistencia al cambio, actuar para instituir el cambio y
congelarlo cuando se ha efectuado para obtener beneficios permanentes. Este proceso es muy difícil
de administrar por el hecho de que los problemas crónicos de calidad a menudo se aceptan como una
forma de vida. Los gerentes y los empleados no están dispuestos a admitir una mejor manera de
hacer las cosas, ni siquiera pensando que se trata de mejorar.
Y en el siguiente cuadro se describen los diferentes costos de aseguramiento de la calidad.
Cuadro 3. Costos del aseguramiento de la calidad
PREVENCIÓN
(costos por diseño y
planeación de un
programa de control
de calidad)
Evaluación
(costos ocasionados por la
evaluación directa de la
calidad, tanto en la planta
como en el campo)
Fallas Internas
(costos relacionados
directamente con la
producción defectuosa
dentro de la planta)
Fallas externas
(costos ocasionados por
fallas del producto o
servicios en el campo)
Administración y
planeación de
sistemas en el CC
Entrenamiento sobre
calidad
Planeación de la
calidad
Medición de la calidad
Clasificación de la
calidad
Pruebas
Inspección
Auditarías de calidad
Pruebas de entrada y
aceptación
Verificación e inspección de
mano de obra
Servicio de laboratorio u otro
servicio de medición
Preparación para pruebas de
inspección
Material de pruebas e
inspección
Aprobaciones externas
Mantenimiento y calibración
Revisión de ingeniería de
embarques y producto
Pruebas de campo
Desecho, a costo global del
taller
Reprocesar, a costo global
del taller
Desecho y reproceso, fallas
del vendedor
Adquisición de materiales
Ingeniería contratada por la
planta
Investigación del CC (sobre
fallas)
Actividad de revisión de
materiales
Reparación y detección de
fallas
Quejas y perdida de la
confianza del cliente
Costo de garantía
Mantenimiento de
campo y servicios al
producto
Material devuelto
Reemplazo de
inventarios
Relaciones tensas con los
distribuidores
Fuente: Adams, 2009, pag. 627
Medición de los servicios: en general, las características de los servicios son más complejas que las
características de los productos. Son más difíciles de identificar y de medir. Por lo consiguiente, la
medición y el subsiguiente control de la calidad con frecuencia se ignoran en los servicios. Aun cuando
la calidad en los servicios es importante, las características que determinan la aceptación del
consumidor con frecuencia percepciones intangibles y complejas de los clientes, tales como la
oportunidad, las actitudes de los empleados hacia los clientes, y el ambiente físico en donde se
proporciona el servicio.
Diagrama de cola de pescado (causa y efecto): Es un modelo esquemático que proporciona una
fotografía de los resultados de analizar los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ello.
Tales diagramas son los resultados de los esfuerzos del trabajo de un grupo para resolver el problema
de una manera creativa. Estas gráficas se construyen en sesiones estructurales de grupo. Los
problemas de calidad con frecuencia son discutidos y se hace un diagrama en un círculo de calidad, un
pequeño grupo de colaboradores quienes enuncian y discutan cuestiones sobre calidad y
productividad relacionadas con su trabajo en un esfuerzo por mejorar el desempeño del grupo.
(Everett, 1991)
El control en los procesos administrativos
Para este trabajo se tomará en cuenta una parte fundamental del proceso administrativo. Se
empezará por dar concepciones de algunos autores sobre lo que es el control:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Por otro lado la calidad quedaría como un
factor imperceptible en el proceso, a través del control se pueden evidenciar errores en las
operaciones y por ende evidencia la calidad con la que se están llevando a cabo los procesos en
general dentro de la empresa. Este monitoreo no solo sirve para la controlar los recursos y los
procesos, sino para que exista una retroalimentación y sirva para el mejoramiento continuo.
Elementos del control
“El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1.- Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o
criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para
la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se
presentan a continuación:
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre otros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros.
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas,
entre otros.
2.- Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
está haciendo.
3.- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o
variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
4.- Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para
adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y
adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado”2.
2 Yuri Ramos, “Control”, México, Nov 2003, www.gestiopolis.com
Las principales áreas de control en la empresa son:
“El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las
actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican
los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o
servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima
o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub
ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre
otros.
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar
su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones
de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital,
la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se
presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios
de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros”3.
Control de la producción
Se ha descrito en forma general el control dentro del proceso administrativo y en que áreas de la
empresa se nota y se aplica con mayor énfasis.
Ahora se describirá la función del control de la producción que es la parte que en este trabajo nos
interesa.
“El fin del control de la producción es coordinar las instalaciones y otros medios de producción y de
ahí que haya muchos puntos de contactos y comunicación con otros departamentos. Todos tienen un
interés en común en que el producto se haga de acuerdo con el programa establecido y a costo
óptimo, pero en lo que a veces no hay acuerdo es en los métodos para alcanzarlo”4.
El control de la producción trae algunas ventajas como son:
Organización en la producción
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas5.
Básicamente se trata de hacer que el plan de materiales que arriban a la industria salgan de la misma
sufriendo una regulación que alcance una posición óptima dentro del mercado dejando una utilidad
razonable a la empresa. El control de producción debe establecer diferentes medios para una
constante evaluación de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situación en
la que se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma entre
muchos otros. Esta evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el estado actual de estos
factores, sino también su proyección para el futuro. El control de producción es algo así como la toma
3 Ibidem 4Greene James, “Control de la producción: sistemas y decisiones”, Ed Diana, México, 1968, p 53.
5 Control de la producción, http://www.infomipyme.com, 2012.
de decisiones y acciones que resultan necesarias para corregir cualquier inconveniente en el
desarrollo de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado.
De este modo el control de producción es la función de manejar y regular el movimiento metódico de
los diversos materiales durante todo el ciclo de elaboración, partiendo desde la requisición de las
materias primas, hasta la entrega del producto terminado, por medio de la transmisión de
instrucciones a los empleados, dependiendo siempre de el tipo de plan que se lleve a cabo en las
instalaciones.
Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la empresa debe estar
informada acerca de cómo se van desarrollando los trabajos a realizar, el tiempo utilizado y la
cantidad producida, para si poder realizar alguna modificación en los planes establecidos,
respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se pueden presentar. De todas formas
debemos tener en cuenta que el control de producción es mucho más que simplemente planeación.
El control de producción debe pronosticar la demanda que posee el producto fabricado, indicando la
cantidad en función del tiempo de producción.
Para ello es fundamental que se realice una comprobación de la demanda real comparándola con la
demanda planteada y así realizar las correspondientes correcciones en los planes del control de
producción. Por otra parte es importante que el control establezca los volúmenes económicos en las
partidas de los artículos que se han de fabricar, para de esta manera lograr que el control de
producción determine las necesidades y requerimientos de producción junto con los niveles en
determinados puntos de la dimensión del tiempo que se requiere. Las funciones finales con las que
debe cumplir el control de producción de toda industria es la elaboración de los programas detallados
de la producción junto con la planificación de la distribución de los productos. En el caso de la
programación del control de producción, ésta constituye el núcleo del mismo ya que el proceso de
fabricación se encuentra compuesto por la entrada de materiales6.
Diseño del control de inventarios
A medida que la empresa se ha desarrollado y crecido se ve en la necesidad de contratar más
personal, delegando así algunas de sus funciones; siendo vital el control interno administrativo en el
6 Yuri Ramos, “Control”, México, Nov 2003, www.gestiopolis.com
proceso, el que lógicamente repercutirá en los procesos productivos, debido que a través del control
interno se podrá evaluar y supervisar cada una de las actividades que se lleven a cabo dentro de la
empresa.
El control interno en las organizaciones sirve para evitar abusos, malversaciones y fraudes en la
empresa, ya que los empleados gozan de confianza, aunque la mayoría de las veces no entregan un
producto terminado a tiempo y con la calidad que se requiere, así como la liquidación de los insumos
y materiales que la empresa proporcionó para la elaboración de una tarea específica.
Según Martínez (1998), las Etapas para diseñar un sistema de control administrativo son:
1- Definición de los resultados deseados:
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la
administración, determinando el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más
queda demostrada la interacción entre planeación y control. En esta etapa se debe procurar que los
resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables.
2- Determinación de las predicciones que guiarán hacia los resultados deseados:
Es errónea la idea que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa
por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control
ayudarán a la obtención de los resultados deseados.
3- Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados: Lo que
se pretende es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es
decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados.
4- Especificación del flujo de información: El éxito de un sistema de información para ejercer el
control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir, qué
preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que integran la empresa sea de línea o bien de
staff.
5- Evaluación y aplicación de la acción correctiva: Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un
análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y
no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio7.
7 Martinez, E. (1998). Etapas para diseñar un sistema de control administrativo citado por Anzueto
Carlos, “Propuesta Del Plan De Implementación Del Control Interno Administrativo En El
CAPITULO 2.
MARCO REFERENCIAL
En este capitulo se presentan los datos informativos mas importantes de la empresa La Hilandera, así
como algunas características del sector al que pertenece para tener una visión mas amplia de la
empresa que permita realizar una análisis mas adelante a mas detalle, en primer se presentan los
datos generales de la empresa, posteriormente se presentan mas características, como ubicación,
antecedentes, giro, y su situación actual.
Datos generales
Razón social: Shirrings S.A. de C.V.
Actividad económica: Industrias de transformación
Fecha de inicio de actividades: Enero-2001
Ubicación: Distrito Federal
Plantilla: 60 trabajadores
Grupo: 23 Industria textil
Clase: IV
Servicio que ofrece: Fabricación de tejidos de fibras blandas con telares automáticos sin lanzadera.
Clase de riesgo: 236
Clasificación SIEM: 313220 Fabricación de telas angostas de trama y pasamanería
En la tabla 3 se presentan los datos del Gerente General ya que fue la persona que proporcionó la mayoría
de los datos de la empresa que es objeto de estudio.
Departamento de Instalación de Equipos de Levante para Camiones de Volteo”, rescatado el 4 julio de 2012, p. 14. Presentada en Atlantic International University. http://www.aiu.edu.
Tabla 3. Datos del Gerente general
Shirrings S.A. de C.V.
Gerente General Jesús Corona Herrera
Grado de estudios Preparatoria
Dirección de la
Hilandera
Calle: San Lorenzo Número: 279 Local: 40 Colonia: San Nicolás Tolentino
Delegación: Iztapalapa. Ciudad: México, Estado: Distrito Federal, País:
México Código Postal: 09850
Teléfonos Tel: 22910352 ext. 103 Cel:0445527090169
Ubicación
Antecedentes de Shirrings S.A. de C.V.
La empresa Shirrings S.A. de C.V. fue fundada hace 11 años, en el mes de junio del año
2001, nació como una empresa familiar; fue fundada por el Sr. José Jirash Shaadi que es
papá del actual Director el Lic. José Jirash Cado.
En 1930 el Sr. José Jirash Shaadi fundó dos mercerías que se encuentran ubicadas en el
centro de la ciudad de México, a raíz de este primer negocio familiar identificó una
oportunidad de negocios por lo que aplicó la integración hacia atrás. Así funda “La Hilandera”
encargada de cubrir las necesidades y funciones de sus proveedores, además de satisfacer
a otras mercerías que eran sus competidoras directas.
La empresa surge bajo el nombre de Shirrings S.A de C.V porque cuando se dio de alta se
necesitaban 5 propuestas de nombres para formar la S.A. y les faltaba uno, así que
encontraron shirring en una revista que significa plisado, lo propusieron como shirrins y fue el
que fue aceptado.
El actual Director de la Empresa realizó sus estudios en el ITAM en la Licenciatura en
administración de empresas y una maestría cursada en Barcelona, él se va a estudiar y
trabajar a España en la Hewelet–packard, sin embargo por diversos factores su papá
necesitaba a alguien que dirigiera las mercerías y la empresa “La Hilandera”, así que,
regresa como agradecimiento a su padre.
Anteriormente había otra sucursal de la empresa, sin embargo, debido a problemas internos
se vio obligada a cerrar y todo el equipo se trasladó a la ubicación actual en la calle San
Lorenzo.
A partir del 2009 pierde a uno de sus clientes potenciales Parisina por lo cual se ve envuelta
en una serie de conflictos económicos. Actualmente se encuentra en etapa de expansión,
dado que recuperó dicho cliente y mantuvo otros como Modatelas y las mercerías del centro,
sin embargo también realiza distribuciones a diversas entidades federativas, con la premisa
de tener un respaldo que haga frente a la contingencia comercial.
La Hilandera hoy en día es una organización dentro del sector textil que fabrica encajes en
una gama amplia. La ubicación es Calzada de San Lorenzo 279 nave 39 y 40, Colonia San
Nicolás Tolentino, delegación Iztapalapa C.P 09850, México D.F. Los productos que elabora
son de línea y por temporada, y también trabaja en tres productos, los cuales se encuentran
en la fase de prototipo, Cenefas para la decoración de casas dirigidas a tiendas de pinturas
(COMEX) supermercados, o tiendas de decoración de interiores y viseras promocionales
para campañas políticas o publicidad de empresas privadas.
La Hilandera actualmente
Actualmente Shirrings S.A. de C.V es dirigida por el Licenciado José Jirash Cado.
Shirrings S.A. de C.V. pertenece a la industria manufacturera bajo la estratificación de empresa
mediana conforme a la siguiente tabla.De acuerdo a la clasificación realizada por el Diario Oficial de la
Federación, La Hilandera es una mediana empresa ya que cuenta con un personal de 51 trabajadores.
Tabla 4. Clasificación de empresas
CLASIFICACIÓN POR NÙMERO DE TRABAJADORES
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Microempresa 1 – 10 1 – 10 1- 10
Pequeña empresa 11 – 50 11 – 30 11 – 50
Mediana empresa 51 – 250 31 – 100 51 – 100
Gran empresa 251 o más 101 o más 101 o más Fuente: Diario Oficial de la Federación
El rubro de la clasificación en que se ubica Shirrings S.A. de C.V. es el de empresa mediana, ya que su
plantilla es de más de cincuenta y uno trabajadores, esta clasificación indica que su estructura
organizacional es de pirámide jerárquica donde las unidades se desplazan de arriba abajo, sin
embargo, al ser de tipo familiar el poder y la toma de decisiones recaen en una sola persona que es el
dueño, que a su vez, tiene una función de director general compartida.
Dirección General
Gerencia General
Depto. Crédito y cobranza
Depto. Mantenimiento
Depto. Producción
Depto. Ventas
Contador
Tabla 5. Clasificación de la empresa según el Sistema de Clasificación Industrial de América de Norte
(SCIAN).
Sector Industrias manufactureras (31 – 33)
Subsector Fabricación de insumos textiles (313)
Rama Fabricación de telas
3132.
Sub-rama Fabricación de telas angostas de trama y pasamanería (31322)
31322.
Clase Fabricación de telas angostas de trama y pasamanería CAN (313220)
Fuente: http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/censos/scian/scian2002.pdf
La Hilandera solo cuenta con una misión escrita en el perfil de Facebook pero no está formalizado,
solo se redactó en dicha página y quedó en el olvido. No cuentan con manual de organización y
tampoco con un organigrama pero en base a los datos obtenidos realizamos un organigrama para
representar el funcionamiento de la Hilandera. Percibimos que algunos departamentos bajo la
gerencia cumplen demasiadas funciones extra como de compras, almacén, recursos humanos, entre
otras por falta de personal.
Tabla 6.Línea de Productos que elabora La Hilandera
Clasificación de los productos principales de la Hilandera
Categoría Especificaciones Características
De temporada Escarolas Encaje Figuritas
- Primavera
- Fiestas patrias
- Halloween
- Navideños
- Se apegan a la moda del año entrante.
- Colores verde, blanco y rojo.
- Colores negros, naranjas y morados.
- Colores verdes, rojos y blanco con dorado.
Artículos de línea Bíes Escarolas Encaje
Se producen todo el año. Aunque en menor cantidad.
- Con motivos para bebes.
- Utilizables en corsetería y prendas en general.
A petición del cliente El cliente modifica características del producto; como diseño, color, materiales utilizados, etc.
- Colores y diseño específicos predeterminados.
Clasificación de los productos nuevos
Sandalias desechables de fomy
Se producen a baja escala porque aún no
existe un mercado cautivo.
Variedad de colores.
Viseras de fomy Destinadas a campañas de partidos políticos o de
empresas privadas.
Variedad de colores.
Fuente propia con datos obtenidos de la imprevista.
Materias primas
Las materias primas que utiliza para la producción de sus productos son: Tela, lazos,
listones, papel, fomy, organza, resorte, plástico, encaje, hilo y tool.
Proveedores de la Hilandera
Los proveedores nos son fijos se van cambiando dependiendo el material que se necesite,
o el precio del mismo que es la característica mas importante para la selección de algún
proveedor. Sin embargo en el siguiente diagrama se presentan algunos.
Además de tela de importación que manejan.
Diagrama 5. Proveedores de La Hilandera
Clientes de la Hilandera
Su estrategia de mercado meta es la de un solo segmento, su nicho de mercado son las
tiendas grandes y las ventas las hace por volumen.
Los principales clientes de La Hilandera son las tiendas detallistas más grandes de México,
como Telas Parisina, Moda Telas, y las principales mercerías del centro y el interior de la
república mexicana, con un total de 540 tiendas, a las cuales les surten todo el año.
Las áreas geográficas en las que La Hilandera ya se encuentra posicionada son:
Monterrey
Mérida
Guadalajara
Ciudad de México
Industrias CEO telas
Textil
S.A de C.V
Shangaru XUERUI
Shan Eaplaque Enterprise
Competidores de la Hilandera
Los competidores de la empresa son aquellas empresas que se dedican a elaborar
productos similares o atienden una parte del sector o mercado en donde se encuentra La
Hilandera. Por eso a continuación se presenta una lista de sus mas probables
competidores, se encuentran en el mismo Ramo, sin embargo en diferentes partes del
País como se puede observar este sector es pequeño en numero de participantes.
RAZON SOCIAL DIRECCION ESTADO MUNICIPIO
TELEFONO FAX CORREO ELECTRONICO
SHIRRINGS S.A. DE C.V. [2011]
SAN LORENZO SAN NICOLAS TOLENTINO CP: 09850
DISTRITO FEDERAL
22-91-03-52 47-80-56-73
* LA NUEVA TELYBOR S.A DE C.V [2012]
MORELOS SAN MARCOS CP: 02020
DISTRITO FEDERAL
53-94-23-11
* OVILLOS Y CONOS S.A. DE C.V. OVYCOSA [2012]
SAN SEBASTIAN SAN SEBASTIAN XHALA RESTANTE DE LA DELEGACION CP: 54840
ESTADO DE MEXICO CUAUTITLAN
26202490 58700038 [email protected]
* ELASTICINTAS TERESITA S.A. DE C.V. TERESITA [2012]
LAGO GRAN OSO PENSIL NORTE CP: 11430
DISTRITO FEDERAL
55 27 82 85 55 27 6136 [email protected]
GRUPO SEDAS CATALUÑA (PLANTA MATRIZ) [2011]
ORIENTE 233 AGRICOLA ORIENTAL CP: 08500
DISTRITO FEDERAL
55 58 21 11 57 58 12 79 [email protected]
CINTAS Y TELAS ELASTICAS S.A DE C.V [2011]
PTE 128 INDUSTRIAL VALLEJO CP: 02300
DISTRITO FEDERAL
55-67-79-97 [email protected]
* TEXTILES LEON S. A. DE C. V. TEXTILES LEON [2012]
KAPPA RESIDENCIAL DEL PARQUE CP: 37530
GUANAJUATO LEON
152 48 00 152 48 01 [email protected]
TEJIDOS ROBIN S.A DE C.V [2011]
ESTAÑO ESFUERZO NACIONAL CP: 55320
ESTADO DE MEXICO Ecatepec de Morelos
55-69 27 57 [email protected]
* SERVICIOS ADMINISTRATIVOS ETICART, S.A. DE C.V. [2012]
ANTIGUO CAMINO A SAN LORENZO LOS ANGELES CP: 09830
DISTRITO FEDERAL
58043400 56862435 [email protected]
MOSTRANDO DEL REGISTRO 1 AL 9 DE UN TOTAL DE 9 EN EL ESLABON 313220
Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem/portal/cadenas/
Canales de distribución de la Hilandera
Dentro de los principales canales de distribución el más usado por la empresa, es el de
distribución de bienes de consumo el cual brinda mejores beneficios tanto para
mayoristas como para detallistas ya que es el más económico y tradicional por las
industrias, este modelo consta de:
La empresa cuenta con canales de distribución directa como las tiendas grandes,
Parisina y Modatelas, al igual que las mercerías del centro, pero existen otro tipo
de canales de distribución para La Hilandera que se crean cuando sus productos
se transforman en parte de otro producto, éstos se encuentran en casi toda el área
textil como son: la industria del vestido, lencería, decoración, entre otros.
Para que los productos puedan llegar a todos los consumidores la Hilandera
necesita de intermediarios, ellos enlazan a los productores con los consumidores.
Los intermediarios pueden ser empresas independientes que realizan diversas
Producto de bienes de consumo
Mayoristas comerciales
Detallistas
Consumidores finales
Canal de distribucion:
Merceria
Agente de la industria del
vestido Maquiladora
Tienda detallista de lenceria
funciones dentro del canal de distribución; son especialistas en el desempeño de
distintas tareas de distribución. Con frecuencia llevan a cabo la distribución de los
productos con más eficiencia que los productores o los usuarios finales.
Para realizar este proceso primero que nada la Hilandera cuenta con un cuerpo de
ventas quienes se encargan de visitar a los clientes, levantar pedidos y cerrar
ventas, a éstos vendedores se les denomina vendedor externo de pedidos “Se
maneja por cartera de agentes o poblaciones como ellos les llaman, cada uno de
los cuales tiene zonas a cargo para poder cubrir gran parte de la República
Mexicana y son catalogados por zonas ya que están a cargo de una cierta área
geográfica o por cliente
Posteriormente los pedidos se transportan en los camiones de la empresa, los
intermediarios a los que se les surte, ya están familiarizados con esta forma de
distribución y realizan pedidos en grandes proporciones, debido a que el costo de
la transportación es cubierto por el cliente.
Maquinaria
Son maquinas importadas de Italia y Alemania.
Para el primer proceso utilizan maquinas de corte las cuales tienen la
función de cortar en frio y con calor, dependiendo el tipo de materia prima a
utilizar tela, tool, plástico o papel.
Para el segundo proceso utilizan maquinas troqueladoras para perforar las
telas, éstas usan calor y ultrasonido.
El tercer paso consta de maquinas plisadoras semiautomáticas, después el
producto terminado se va al pulpo una maquina que mide los productos y
finalmente pasa a las maquinas enrrolladoras.
Para el bies se utilizan tres maquinas diferentes que son: sesgadora,
enrrolladora y cortadora.
CAPITULO 3
DESARROLLO
Administración de las operaciones
Para iniciar el estudio una vez definidos los temas mas relevantes en el marco teórico,
aquí se desarrollan cada uno de los aspectos de la empresa, hay que recordar que la razón
de ser de una empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad se
requiere de un productos o servicio que pueda ofrecer en un mercado especifico y para
disponer de ese producto la empresa debe realizar una función de producción.
La función de operaciones
En este diagrama se encuentran las decisiones clave para la administración de
operaciones y su papel en la industria de la Pasamanería.
Diagrama 6. Función de operaciones Recubrimientos La Hilandera
Fuente: Elaboración propia
Respecto a los cuatro grandes temas para este tipo de decisiones: procesos, calidad,
capacidad e inventario, la cuales se emplean para la elaboración del proceso productivo y
la definición de productos a continuación en el Figura 9 se describen cada una de las
características encontradas en la empresa.
Este valor consiste en los beneficios tangibles e intangibles que los clientes obtienen al adquirir un producto de la empresa.
La Hilandera ofrece el servicio de elaboracion de encaje plizado, troquelado y elaboracion de biez por medio de un sistema productivo ya establecido, el valor que le otorgan al cliente consiste en darle modelos especificos en una gama de colores diferente con aplicaciones troqueladas.
Figura 13. Decisiones de operaciones en La Hilandera
Fuente: Elaboración propia
Proceso:
En La Hilandera, se deben preparar las máquinas de cortado, enrollado, troquelado, y sesgado, ademas de la recpecion de la materia prima y el acomodo de los productos terminados. En la realizacion de las activiaddes todo el personal sabe de manera automatica las funciones que tiene en la empresa.
Calidad:
Este aspecto esta enfocado mas en los encajes troquelados y el biez, aunque no se tiene esta caracteristica como componente importante en los insmos, no es una specto que se ocupe a fondo en la empresa.
Capacidad:
En la empresa, deben decidir de acuerdo al pedido del cliente, cuántos insumos ocupará para cubrir con el proceso de troquelado y plisado, dendiendo de este volumen asignan el material con la finalidad de entregar el pedido en tiempo.
Inventario:
Para la organización es necesario tener en cuenta los niveles en el inventario, con el objetivo de no generar compras repentinas y altos costos, como veremos más adelante, este apartado tendrá que ser atendido con mayor fuerza por las carencias que presenta.
Acerca del proceso de transformación, se puede decir que los elementos que están
interconectados se muestran en el diagrama 10 que se presenta a continuación:
Para La Hilandera, podemos abordar el tema como un proceso sistémico.
Diagrama 10. Proceso sistémico en Recubrimientos Galvánicos Muñoz S.A.
Fuente: Elaboración propia
Cadena de suministro
La Hilandera tiene una estrategia innovadora en relaciona l proceso del troquelado a
través de sus procesos con la maquinaria que trabaja en base a pulsaciones ultrasónicas
que dan un proceso mas elaborado y llamativo para sus clientes, abordando el tema de
estrategia de operación la Hilandera carece completamente de elementos que formalicen
esta fase estratégica, no cuenta con misión, visión, valores, ni objetivos claros, en este
trabajo se desarrollarán más adelante estas aportaciones hacia la empresa.
Los objetivos de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad, en este
cuadro 2 podemos ver como se buscan en la Hilandera.
ENTRADA
• Insumos: Tela, plastico, cinta adeshiva, organza Uniforme de trabajo:no se ceunta con uno.
•Maquinaria: troqueladora, plizadora, cortadora, enrrolladora.
•Otros: cajas de carton
PROCESO
•Fases:
•Recepción de l material
•Cortado
•Enrollado en quesos
•Almacenado temporalmente
•Seleccion del proceso en base al producto
•Elaboracion del producto
•Medido
•Enrollado en el carrete de papel
•Almacenado para su entrega
SALIDA
• Encaje troquelado
Cuadro 4. Objetivos de operaciones en La Hilandera
Fuente: Elaboración propia
El elemento de calidad, donde los negocios deben hacer mayor énfasis, actualmente para
el mercado que se está satisfaciendo no se ha aplicado ningún tipo de estrategias dentro
de la empresa.
A continuación se presenta la Cadena de suministro y las principales características que se
encontraron en la empresa.
En el costo, en la Hilandera se buscan los materiales con los proveedores de tal forma que no se gaste de más, solo lo que se necesita para cumplir con los pedidos.
En cuanto a calidad, los clientes únicamente si ponen atencion en esta caracteristica de ahi que la empresa deba revisar los productos aunque si el cliente no lo requiere o no es tan exigente nos e hace mayo enfasis a esta caracteristica.
Para flexibilidad se deben adaptar a los volúmenes con los clientes, ya sean chicos o grandes, también en cuanto al aspecto de colores, tener una amplia gama de tonos y opciones para que el cliente no busque a la competencia.
Para la entrega, se presta mayor atención, ya que los clientes requieren sus pedidos para determinadas fechas ya sea por dias festivos o poruqe el prosucto es requerido constantemente.
Fecha: 23 DE JULIO DE 2012CADENA DE SUMINISTRO EQUIPO 2
RECUBRIMIENTOS GALVÁNICOS MUÑOZ S.A.
La Empresa Shirrings S.A de C.V. “La
Hilandera” no realiza la planeación de sus
actividades, lo que se propones una
planeacion en base a la detección de las
necesidades revisando los estados de
ventas y las relaciones con los clientes para
determinar la cantidad de material necesario
y realizar ajustes o modificaciones.
PLANEACIÓN
Para esta parte se deben de revisar las
ventas y ganancias obtenidas y en relación a
los ingresos hacer un estimado del material
que se necesita para hacer el pedido que se
requiere y entregar los pedidos que tienen,
entonces en base a esto se evalúa la
posibilidad de comprar o no material, para
evitar la sobreinversión en materias primas.
PRESUPUESTACIÓN
Cuando ya se tienen clientes, entonces se
procede a comprar el material, sin embargo, en
la selección de proveedores se tienen
principalmente algunos identificados que se
mencionan en el documento, aunque la compra
del material se realiza en base al criterio de
costos, entre mas bajo mejor, y muchas veces
se deja de lado la calidad de los insumos, sin
embargo al empresa primero debe de realizar
una revisión de todo el inventario antes de
realizar compras ya que se pueden estar
duplicando materiales y con ellos los gastos.
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
Esta es la etapa final de los procesos aquí
se realiza el almacenamiento de los
productos y la entrega de los mismo, si
embargo aquí los clientes van por el
producto terminado a la empresa, ya que
para la empresa significa perdida de tiempo
y gastos repartir los productos a sus clientes,
es por ello que no cuentan con este proceso
como tal.
Entrega de producto
Este es el proceso principal de la
empresa, la elaboración de sus
productos para generar ganancias y
poder subsistir, este proceso se
ejemplifica mas adelante en un diagrama
contenido en el trabajo de investigación.
PRODUCCIÓN
Una vez que se adquieren los materiales
se procede a su almacenamiento, aunque
en la empresa no se lleva un control del
stock debido a la nula revisión de su
existencias, todo se coloca en diferentes
bodegas para que se tengan al alcance
las materias primas necesarias para cada
proceso de producción.
ALMACENAMIENTO DE
MATERIAL
En base a la detección de necesidades se
decide si se buscan o no mas clientes, sin
embargo para la empresa ya tiene clientes
establecidos, aunque hay temporadas por
ejemplo la de Diciembre-Febrero en que las
empresa bajan la demanda de productos, es
por ello que durante este periodo se dedican a
la búsqueda de clientes mediante visitas
personalizadas para ofrecer sus productos.
BÚSQUEDA DE CLIENTES
CADENA DE SUMINISTRO
Diagrama 7. Cadena de valor de la empresa Shirrings S.A de C.V.
Fuente: Elaboración propia con información obtenida de la entrevistas y la observación de los procesos en las visitas realizadas.
Diseño de nuevos productos
De las 3 estrategias que existen para introducir nuevos productos, la empresa no utiliza
ninguna en particular, solo realiza incursiones cuando se presenta la oportunidad,
actualmente esta introduciendo modelos de para los artículos domésticos, como manteles
de mesa y los que cubren los aparatos electrodomésticos, y como consecuencia de no
realizar un estudio ni ningún análisis preliminar las propuestas solo se quedan ahí.
Sin embargo la empresa cuenta con la maquinaria para poder incursionar en algún
mercado dentro del ramo Textil, pero antes hay que analizar las posibilidades y
características que se requiere para competir en algún otro subsector del ramo.
Proceso de trabajo
Ya anteriormente se señalaron los diferentes flujos de productos que hay, la Hilandera se
ubica en particular en el flujo señalado en el siguiente cuadro:
Cuadro 3. Proceso de trabajo en Recubrimientos Galvánicos Muñoz
Fuente: Elaboración propia
Hablando del tipo de proceso, la ubicamos en taller de trabajo, porque el servicio de troquelado de los encajes y el plizado depende de la orden del cliente y del tamaño del pedido, mediante una distribución física del proceso El cliente puede pedir algun producto en particular pero sobre algun diseño elaborado por la empresa.
El equipo que se utiliza es de uso general para cualquier tipo de tela, solo se van ajustando la potencia del troquelado y se van cambiando acorde a los pasos que se requieran para la elaboracion del prodiucto, tiene un sistema discontinuo o intermitente para cada etapa del proceso.
La mano de obra que se ocupa tiene habilidades especializadas y no rutinarias, debido a los materialesdeben de tener cierto cuidado con algunas telas o procesos.
Cuenta con una flexibilidad media-alta, porque la mezcla de productos, muchos artículos pueden ser sometidos diferntes procesos para obtener varios resultados con solo cambiar algun paso.
Pasando al tema de los enfoques para el cumplimiento de la orden, de acuerdo a las
características de trabajo de la Hilandera, se encuentra en el formato de producción a la
orden (MTO, make to order), porque contiene una flexibilidad más alta para la
personalización del producto, ya que se pueden elaborar distintos productos y de
diferentes acabados.
Figura 15. Producción a la orden
Fuente: Elaboración propia
Análisis del flujo de proceso
A continuación se presenta para visualizar el proceso de transformación como una
secuencia de pasos, el diagrama de flujo donde se identifican los insumos hasta que se
convierten en productos, este análisis del flujo de procesos se emplea para descubrir
mejores métodos o procedimientos para la producción y entrega de un producto o un
servicio que se considere de valor para los clientes
Condi
ciones
Pérdida
de
Horarios
de
Administra
ción de
Insumos
Entrada
El control dentro de la empresa la Hilandera
En base a lo observado dentro de los mecanismos de gestión del proceso de producción
en la empresa la Hilandera, el control de los procesos generales ha quedado abandonado.
Esto es sumamente grave, el control debería ser la parte primordial de la administración
dentro de la empresa. Por una parte vemos que vende lo suficiente para seguir operando
y obtener “ganancias”, pero, esto es a base de castigar la gestión del proceso
administrativo. Por otra parte los problemas a los que se ha ido enfrentando se acumulan
conforme pasa el tiempo y se incrementarán si no se sanan los procesos administrativos.
El control como ya se mencionó en la teoría, no solo sirve para vigilar y salvaguardar los
bienes de la empresa, sino también para cerciorarse que los objetivos se vallan
cumpliendo, detectar fallas en la operación para el mejoramiento continuo, ir
consolidando una calidad, eficientar la fuerza de trabajo, entre otras funciones más.
La profesionalización gradual de la fuerza de trabajo en la Hilandera puede maximizar las
ganancias en detrimento de las irregularidades vistas. La empresa clasificada como
mediana tiene la capacidad de crecer muchísimo más si analiza las propuestas expuestas
en este trabajo de investigación.
Por lo pronto se propone una profesionalización en las áreas de mayor interés para el
crecimiento y organización estas áreas serían diseño, producción y ventas.
La principal fuga de capital que se detecta a primera vista es por falta de un sistema de
información para el control interno, esta problemática es muy común en las empresas
familiares, en las cuales algunas decisiones giran alrededor de una sola persona, quien
generalmente es el fundador de la empresa; lo cual ocasiona muchos conflictos internos
dentro de los miembros de la familia que laboran en ella y confusión en el personal
técnico, de tal manera que es relativamente complicado establecer y definir los modelos
administrativos actuales. El control interno a implementarse deberá contar con el aval de
la gerencia y evitar intromisiones que perjudiquen la verticalidad de la orden y del
proceso.
67
Fortaleciendo estas áreas y delegando responsabilidades (descritas en las funciones del
manual de organización de la Hilandera) se atacará las principales deficiencias en el
proceso administrativo de la hilandera, control de la calidad, control de inventarios y
control de la producción.
En la siguiente tabla se muestra el plan de acción a seguir para implementar el control en
la Hilandera:
Plan de acción para el control
Puntos a tomar en cuenta
Control de inventarios
Ordenar almacenes.
Conseguir un software para el registro de los almacenes.
Utilizar modelos de inventarios que se adapten a las necesidades.
Control de la producción
Realizar un plano para la distribución de la planta e implementarlo.
Tomar mediciones de los tiempos y movimientos del proceso de producción.
Control de la calidad
Realizar políticas y normas de operación.
Elaborar una planeación estratégica. Manual de organización. Profesionalización del personal (3 áreas
principalmente). Manual de procedimientos. Análisis FODA.
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Modelos de inventarios propuestos para la Hilandera
El inventario es sustancial en la operación de una empresa para reducir costos, tener el
control de inversión-rendimiento, reducir totalmente los robos y costos del inventario,
entre otros puntos ya mencionados.
En el caso de la Hilandera el manejo de inventario es nulo, esta situación ha provocado
que exista una sobreinversión excesiva en los mismos, así como grandes desfalcos y robos
por parte de los empleados.
La teoría advierte que el manejo y control de los inventarios es prioritario para la
maximización de las ganancias, ya que, se puede tener un equilibrio en la velocidad de
inversión y en la conversión de esta en efectivo.
El objetivo es mantener un inventario óptimo para minimizar los costos y la demanda
insatisfecha. En esta tarea existe un factor fundamental que es incontrolable por la
empresa, la demanda, por lo que la magnitud y frecuencia de abastecimiento (un factor
controlable) juegan un papel crucial para evitar desfalcos.
Primero que nada empezaremos por recomendar que se organicen los almacenes de
materia prima y producto terminado por abecedario. Si existieran productos rezagados o
un inventario excesivo utilizar el método últimas entradas primeras salidas (UEPS) e
implementar estrategias para disminuir este exceso y al menos recuperar la inversión. La
recuperación de la inversión en inventarios podría ayudar a la tarea de profesionalizar las
áreas de la empresa.
Para esta tarea sugerimos que se ocupe un software para mantener bien registrados las
grandes cantidades de bienes en los almacenes, el software es Mónica 8.5 el cual
aportaremos para su uso en las instalaciones.
Posteriormente se sugiere aplicar el modelo ABC para determinar los productos que
dejan mayores ganancias. La teoría de Pareto dice que aproximadamente el 20% de los
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productos que produce una empresa le dejan el 80% de las ganancias. Por está razón las
empresas ponen mayor atención en el control y aprovisionamiento de las materias primas
de este 20%, la hilandera también debe acomodar la gran variedad de productos
aplicando este modelo.
Finalmente se debe tener en cuenta uno o varios modelos de inventario que se adapten a
las necesidades de la Hilandera y que al mismo tiempo responda a las preguntas ¿Qué
cantidad se debe pedir? y ¿Cuándo se debe pedir?
En la empresa existe una diversidad de productos con diferente nivel de demanda, en
algunos casos existe un auge en la demanda, para, desaparecer posteriormente o
reducirse considerablemente, mientras que otros productos tienen una demanda
constante o una demanda por temporada.
Lo primero que se debe hacer es agrupar los productos con características similares o
iguales, luego analizar las fluctuaciones de la demanda y la probabilidad de satisfacerla sin
tener grandes pérdidas (por sobreinventario o falta de él), para el caso de los productos
pasajeros o de demanda incierta.
A
20% Mayor importancia y control
C
65% Menor importancia
B
15% productos de importancia secundaria
Modelo ABC en la Hilandera
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La hilandera debe utilizar tanto el modelo con demanda determinística, como el modelo
probabilístico, esto es porque existen productos donde las cantidades a pedir se saben
con certeza y productos donde la demanda es incierta, pero en el segundo caso esta
demanda incierta se puede describir en términos de una distribución de probabilidad.
Para cada modelo existen algunas situaciones por lo que dependiendo de los datos que se
puedan obtener variará el modelo con sus respectivas características a implementar. Los
datos requeridos son muy específicos y se necesita tener un registro de ellos por lo que
los directivos de la empresa son los indicados para aplicarlo en la empresa.
Para el primer caso se utilizará el modelo de la cantidad económica a ordenar (EOQ), que
es la cantidad de inventario óptimo o de costos mínimo que debería ordenarse, por lo que
se deben reunir los datos lo más puntual posible para obtener resultados alentadores en
la práctica. También la Hilandera debería tomar en cuenta los modelos descuentos por
cantidad y cuando se admiten faltantes, porque encajan con la operación de la firma. En el
primero se pueden hacer cálculos para tomar la decisión si comprar una cantidad mayor,
puede ser benéfico. Como ya se explicó se compara el costo de tener dicho inventario con
la compensación del ahorro por comprar una cantidad adicional, pero tomando siempre
en cuenta la rapidez de la rotación del inventario. El segundo debe ser imprescindible para
la Hilandera porque al ser inexperta en la aplicación de los modelos la demanda puede
sobrepasar los cálculos, entonces este otro modelo viene a mitigar esta demanda
insatisfecha, la única condición es tener bien claro el tiempo del proceso de producción
para cumplir con los pedidos.
Por otra parte cuando la demanda varía, la Hilandera tiene que optar por los sistemas de
inventarios que, tienen demanda incierta o probabilística. Antes de esto la empresa debe
hacer estudios de probabilidad para tener la distribución de probabilidad de la demanda y
poder realizar los cálculos pertinentes.
Estos modelos están descritos detalladamente en el capitulo 3 en el marco teórico.
Control de la calidad en la Hilandera
Dentro de la Hilandera la calidad todavía es un reto a cumplir, por lo que queremos
plantear estrategias y métodos que se comiencen a implementar para mejorar la
productividad de la firma. Lo primero es establecer las reglas para mantener la calidad, se
deben de redactar las políticas y normas de operación en las áreas que intervienen en el
proceso productivo de la Hilandera. Posteriormente se debe aplicar una planeación
estratégica que es fijar objetivos y metas a corto mediano y largo plazo. Para que quede
claro la planeación estratégica es el proceso de desarrollo implementando planes para
alcanzar propósitos u objetivos. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo
de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará
a cabo, y qué se hará con los resultados.
La primera herramienta utilizada en la planeación estratégica es el análisis FODA este nos
permitirá saber los cambios en el entorno y la capacidad de la Hilandera de competir con
las mejores organizaciones. Al mismo tiempo se utilizará también la una segunda
herramienta que es el manual de organización, el cual nos dará la información de quien va
a realizar las actividades para alcanzar los objetivos. La tercera herramienta es el manual
de procedimientos el cual nos indicará como se deben de ejecutar las operaciones.
La planeación estratégica deberá tener en cuenta los siguientes puntos:
Ser capaz de alcanzar los objetivos y metas deseados.
Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser
única y sostenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
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La implementación es el siguiente paso, el equipo de investigación aporta algunas
herramientas para que se facilite la visión de los principales problemas en la empresa, el
camino que hay que tomar para resolver dichos problemas, la capacidad que tiene la firma
para resolverlos y el plan para comenzar a resolver los problemas internos de la
organización.
Sin embargo, estos problemas al no enfrentarse desde un principio han tenido un
crecimiento exponencial, para resolverlos se necesita de compromiso y ganas de
superación, de crecimiento, de éxito por parte de los directivos. Nosotros sentamos las
bases solo se necesita la implementación de dichas aportaciones.
En la Hilandera los factores que afectan la calidad son las materias primas en mal estado,
la distribución de la planta no es idónea para eficientar y especializar el proceso
productivo, la pérdida de tiempos en la producción que va en detrimento de la
productividad, la falta de un cuerpo de vendedores especializado y el control tanto en los
tiempos y movimientos, como en el flujo de las entradas y salidas de la producción.
Un aspecto importante a considerar en los objetivos es el diseño, ya que, en la calidad se
le da poca importancia siendo un elemento para reducir considerablemente los costos.
En el caso de la Hilandera, no existe un diseñador específico que tenga participación en el
proceso de producción.
Finalmente se debe aplicar el control y dirección apegándose a las normas y políticas ya
planteadas para erradicar las deficiencias paulatinamente expuestas anteriormente. La
empresa debe ver que el orden de los procesos, el diseño, la innovación y mejoramiento
de los productos maximiza las ganancias, aunque esto es sinónimo de inversión,
dedicación y esfuerzo. Conforme se operé apegándose a los lineamientos se pueden fijar
estándares cada vez más eficaces y al mismo tiempo habrá una mejora continua de la
calidad de los productos.
Otro aspecto importante que debe de tener en cuenta la Hilandera es la percepción de los
clientes que tienen de la calidad de los productos, así como del servicio que se les brinda
durante la venta y postventa. La manera más común es aplicando encuestas de
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satisfacción del cliente, posteriormente realizar una lista de los problemas que hayan
surgido con el productor y establecer soluciones a dichos conflictos.
La hilandera debe tener en cuenta que los costos de una calidad deficiente regularmente
exceden el 20% de las ventas, al implementar una buena calidad se reducirían los costos y
se convertirían en utilidades.
Para evidenciar los costos mencionados solo se tendrán que evaluar cuatro categorías
prevención, evaluación, fallas internas y externas, sin embargo, un método más rápido
para comprobarlo es en los sistemas contables de desechos.
Una frase que debe quedar clara para los ejecutivos de la Hilandera del señor Crosby es
“La calidad no cuesta, no es un don, pero si es gratuita. Lo que cuesta mucho dinero son
las cosas sin calidad”.
La empresa podrá desarrollarse más fácilmente y satisfacer la necesidad de los clientes
aplicando los protocolos para conseguir la calidad, también fortalecerá las barreras de
entrada, los canales de distribución y lo más importante la penetración a nuevos
mercados.
La Hilandera al tener poca competencia puede generar una ventaja competitiva en la
calidad de sus productos, ampliar el mercado y expropiar lo que sus competidores le han
arrebatado.
En resumen podemos decir que:
• Sus productos o servicios presentan irregularidades o desviaciones, respecto a lo
previamente establecido/especificado desde el principio.
• Falta una definición clara de la calidad de sus productos y se establece cierto porcentaje
de aceptación de calidad o rendimiento inferior al 100% , lo cual genera perdidas en re-
trabajos y materia prima por no hacerlo bien desde la primera vez.
• El costo de todos estos incumplimientos es desconocido por los directivos y no se tiene
establecido algún sistema para conocerlo, además de que no se brinda capacitación sobre
esto.
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CONCLUSIONES
El control de inventarios consiste en llevar un registro de las existencias reales
como en el proceso de producción así como las necesidades presentes y futuras,
para establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo del área de producción,
los niveles de existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda de
los clientes, para minimizar la pérdida de ventas y la preferencia de los
consumidores.
De acuerdo al diagnóstico aplicado en la Hilandera, identificamos que la nula
planeación de los inventarios ha ocasionado pérdida de tiempo y dinero de tal
forma, proponemos un plan de acciones para el manejo de los materiales y control
de inventarios que le permita mejorar bajo la implantación del modelo ABC
combinado con el modelo EOQ, que permitirán hacer las modificaciones
necesarias para el buen desempeño de la organización, ya que los inventarios
administrados eficientemente ayudarán al aumento de las utilidades, tener más
clientes y sobre todo más satisfechos.
Además, contribuirá a establecer el nivel de los inventarios de cada material en
función del servicio que se desee ofrecer; conseguir que los procesos de
producción y ventas mantengan su ciclo con la mayor flexibilidad posible para
preparar planes de aprovisionamiento. Así se asegurarán los pedidos de los
proveedores; conocer en tiempo y forma las existencias, entradas, salidas,
transferencias de mercancía; asegurar que las peticiones de materiales sigan un
orden adecuado, evitando olvidos, una imposición de plazos a los suministradores
que no puedan cumplir y los consiguientes retrasos en las entregas, igualmente
ayudará a comunicar la información necesaria para que la imputación y cálculo de
costos sea la correcta así como detectar y gestionar los materiales con poco
movimiento.
También de la distribución de sus espacios lo cual genera una perdida de tiempos
y las actividades se retrasan, por ello se propone un modelo de redistribución para
la optimización de sus procesos.
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BIBLIOGRAFÍA
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PHH Prestince Hall. México.
Chase y Aquilano (2001), Gestión de la producción y dirección de las operaciones
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Fillet, Eduardo Felipe, (2010) Sistema de administración de inventarios. M.R.P.
Heizer, Jay y Render , Barry “Principios de administracion de operaciones” quinta
edición , Pearson educación, Mexico 2004
Krajewski, Lee J. y Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones: Estrategia y
Análisis. Reading : Addison Wesley Longman, 1999. 0-201-33118-7.
Perdomo, A., 1993, Administración Financiera de Inventarios, México, Ecasa.
Planificación de los requerimientos de materiales.
Schroeder, G., 2011, Administración de Operaciones, México, McGrawHill.
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APORTACIONES
Como se mencionó en la introducción del presente trabajo el equipo de investigación
realizó una aportación adicional, ya que se identificó dentro del diagnostico que la
empresa no cuenta con una estructura definida ni con una descripción de sus puestos, y es
esencial para una empresa proporcionarles un manual organizacional que les permita
hacer una delimitación de puestos y en base a este se origina una mejor estructura que
puede aportar al funcionamiento óptimo de la organización.
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ANEXOS
Anexo1. Cronograma de actividades
Anexo 2. Cuestionario
![[News] Pengumuman Finalis Concrete Competition i _ d'Village 5th Edition](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/563db897550346aa9a951c59/news-pengumuman-finalis-concrete-competition-i-dvillage-5th-edition.jpg)
