intiin ja jatkuvaan parantamiseen s O siaalisesti .../ 5 KEHITTÄJÄ Opas itsearviointiin ja jatkuvaan parantamiseen sosiaalisestityöllistäville organisaatioille TAUSTA 8 ESIPUHE

/ �

Opa

s its

ea

rviO

intiin

ja ja

tku

vaa

n pa

ra

nta

mis

een s

Osia

alis

esti t

yöllis

täville O

rg

an

isa

atiO

ille

KEHITTÄJÄ

/ Kehittäjä – Yritystoiminnan parantaminen

Kehittäjä on erityisesti sosiaalisesti

työllistäville organisaatioille tarkoitettu

suorituskyvyn parantamisen työkalu.

Sen viitekehyksenä on EFQM-malli, jonka

ansiosta organisaation itsearvioinnissa

saavutetaan erinomainen kattavuus.

62616_KEHITTAJA_kannet 262616_KEHITTAJA_kannet 2 14.8.2007 14:59:1714.8.2007 14:59:17

creo

/ 3

62616_KEHITTAJA_sisus 362616_KEHITTAJA_sisus 3 14.8.2007 14:45:4514.8.2007 14:45:45

creo

4 /

Kirjoittajat:Jaana Merenmies ja Pekka Saukkola

Toimittaja:Sirpa Marttila

Muut Response-projektin kokemukset: Ulla Rantanen, Pia Sevón ja Kirsi Timonen

Julkaisija:Suomen Punainen Risti, Response-projekti

Painopaikka:Lönnberg Print

Taitto:Adsek

ISBN 978-951-658-146-3

Response-projektin työvälinepankki ja oppaat: www.redcross.fi /responsewww.syfo.fi


creo

/ 5

KEHITTÄJÄOpas itsearviointiin ja jatkuvaan parantamiseen sosiaalisesti työllistäville organisaatioille

TAUSTA 8

ESIPUHE 12

OSA 1 – KEHITTÄJÄ-MALLIN PERUSTEET 15

1 Kehittäjä-malli 15

1.1 Itsearviointi ja sen hyödyt 15

1.2 Kehittäjä-mallin käsitteet 16

1.3 Itsearvioinnin ja jatkuvan parantamisen prosessi 19

1.4 EFQM-mallin periaatteet itsearvioinnissa 19

Erinomaisuuden tunnuspiirteet 21

Mitä arvioidaan 21

Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen 23

Miten EFQM ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia 23

1.5 Kehittäjän työvälinepankki 23

2 Itsearviointiarviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville organisaatioille 25


creo

6 /

OSA 2 – ITSEARVIOINTI 37 1 Itsearviointiin valmistautuminen 37

1.1 Itsearvioinnin suunnittelu 37

Miksi (Itsearvioinnin tavoite) 37

Mitä (Itsearvioinnin kohde) 39

Kuka (Vastuuhenkilöt) 39

1.2 Organisaation oman tausta-aineiston valmistelu 47

Yleiskuvaus 47

Organisaation omat käytännöt ja tulokset 49

1.3 Tiedotus henkilöstölle 53

Osallistujat 53

Järjestelyt 53

Sisältö 53

Tiedotus itsearvioinnin tuloksista 55

1.4 Arviointiryhmän perehdytys 57

Sisältö 57

Perehdytysaineisto (Itsearviointiaineisto) 63

2 Itsearviointi 65

2.1 Arviointikokous 1: Vahvuuksien ja parantamistarpeiden

tunnistaminen 65

Kokouksen ohjelma 65

Arviointikokous 1:n kulku 65

Arviointikokous 1:n jälkityöt 71


creo

/ 7

2.2. Arviointikokous 2: Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-

ehdotuksiksi 75

Kokouksen ohjelma 75

Parantamistarpeiden ryhmittely kehittämishanke-ehdotuksiksi

ja niiden nimeäminen 75

Kehittämishanke-ehdotusten laittaminen tärkeysjärjestykseen 75

Itsearviointimenettelyn arviointi 79

Arviointikokous 2:n jälkityöt 79

3 Toiminnan kehittäminen 83

3.1 Kehittämishankkeiden suunnittelu, toteutus ja seuranta 83

Nopeasti toteutettavat parantamistoimet 83

Kehittämishankkeet 83

Tiedotus suunnitelluista kehittämistoimenpiteistä 85

Kehittämisen toteutus ja seuranta 85

3.2 Itsearvioinnin parantaminen 91

4 Pikku-Kehittäjä 93

Miksi Pikku-Kehittäjää voidaan tarvita? 93

Miten Pikku-Kehittäjää voi käyttää? 95

Huomattavaa 95


creo

8 /

TAUSTA

Response on ollut Equal-kehittämiskump-panuus, joka hyviä käytäntöjä mallintamalla auttoi sosiaalisia yrityksiä ja niiden tapaan toimivia organisaatioita saavuttamaan pa-remmin sekä liiketoiminnalliset että yhteis-kunnalliset tavoitteensa. Projektin tavoit-teena oli edistää vaikeasti työmarkkinoille pääsevien työllistymistä ja mahdollistaa toiminnan vaikuttavuuden arviointia.

Responsen teemat ja tuotteet

Kehittäjä – Yritystoiminnan parantaminen

Kehittäjä on erityisesti sosiaalisesti työllistäville organisaa-tioille tarkoitettu suorituskyvyn parantamisen työkalu. Sen viitekehyksenä on EFQM-malli, jonka ansiosta organisaation itsearvioinnissa saavutetaan erinomainen kattavuus.

Response-kumppanit tekevät toimintansa ja tulostensa itsearvioinnin kolmasti projektin aikana ja tavoitteena on, että itsearviointi ja siihen perustuva jatkuva parantaminen jää niillä pysyvään käyttöön.

Vastuunkantaja – Yhteiskuntavastuun osoittaminen

Vastuunkantaja on sovellus sosiaalisesta tilinpidosta eri-tyisesti sosiaalisesti työllistäville organisaatioille. Se sopii muillekin, jotka haluavat osoittaa luotettavasti sosiaaliset ja yhteiskunnalliset tuloksensa tärkeimmille sidosryhmilleen.

Kuusi Response-kumppania kokeili sosiaalista tilinpitoa vuonna 2006 ja neljä kumppania valmistelee sosiaalista tilinpäätöstään vuoden 2007 tuloksista.

Mahdollistaja – Työyhteisön kehittäminen

Mahdollistaja on työllistymistä edistävän ohjauksen malli, jonka tavoitteena on kuntouttavan työtoiminnan ja tuetun työllistämisen prosessien parantaminen. Se pyrkii vahvis-tamaan ohjaustyötä tekevien työntekijöiden ohjaamisval-miuksia erityisesti voimaantumisen tukemisen ja jatkopol-kujen rakentamisen näkökulmasta.


creo

/ 9

Kuusi Response-kumppania on ollut mukana vertaiskehit-tämistyöryhmässä (2006–2007), jossa ne ovat käynnistä-neet työllistämisen jatkopolkujen ja työhönkuntouttamis-prosessien parantamisen omissa organisaatioissaan.

Kierrättäjä – Kierrätystoiminnan kehittäminen

Kierrättäjässä on kehitetty erityisesti tekstiilinkierrätystä projektiin osallistuvissa Suomen Punaisen Ristin Kontti-kierrätystavarataloissa ja logistiikka- ja lajittelukeskuk-sessa. Tavoitteena on ollut tavaravirran hallinnan tehos-taminen, jätteen määrän vähentäminen ja uusiokäytön kehittäminen. Projektin päätösvaiheessa etsitään keinoja edistää ajatusten ja ideoiden vaihtoa tekstiiliraaka-aineen tarjoajien ja hyödyntäjien kesken.

Kehittämiskumppanuus

Response-projektissa on ollut mukana sekä toimintaansa kehittäviä sosiaalisesti työllistäviä organisaatioita että valtakunnallisia kumppaneita.

Toimintaansa kehittävät kumppanit

Järvenpään Omaoksa osuuskunnalla on kaksi pesulaa, joissa pestään pääosin erilaisten laitosten vesipestävää pyykkiä noin 90 000 kg vuodessa. Tärkein asiakas on Järvenpään kaupunki. Henkilöstöstä 70 % on vajaakun-toisia. Työntekijöiden elämänhallinnan tukeminen on osa osuuskunnan perustehtävää.

Merikosken ammatillisen koulutuskeskuksen Meriko-pro-jekti Oulussa tarjosi mahdollisuuksia työelämävalmennuk-seen, työharjoitteluun, työkokeiluun ja palkkatuettuun työllistämiseen keskimäärin 25 henkilölle kerrallaan. Meriko-tehtaassa tehtiin muun muassa puu- ja metallialan tuotteita ja tekstiili- ja verhoilutöitä. Tärkeä osa projektia olivat psykologin ja sijoittumisenohjaajan ura- ja jatkosi-joittumispalvelut.

Suomen Punaisen Ristin Kontti-kierrätystavara-talot myyvät lahjoituksina saamiaan tavaroita ja vaatteita. Tuotosta 50 % käytetään Punaisen Ristin paikallisen piirin toimintaan, 25 % katastrofi rahastoon ja 25 % Kontti-ketjun kehittämiseen. Kontti on mahdollisuuksien työpaik-ka, joka auttaa työllistettyjä eteenpäin työllistymisen ja kouluttautumisen polulla. Vuonna 2006 Kontit työllistivät tuetusti yli 700 henkeä. Responsessa ovat olleet mukana Joensuun, Kuopion, Lahden, Oulun, Porin ja Rovaniemen Kontit ja ketjutoimisto Jyväskylästä.

Logistiikkakeskus Tampereen Kalkussa ja sen sivutoimi-piste, Joensuun lajittelukeskus, lajittelevat ja toimittavat eteenpäin kaiken Suomen Punaisen Ristin kansainvälisen avustustoiminnan tavara-avun. Työntekijöistä suurin osa on pitkäaikaistyöttömiä.

Punaisen Ristin Savo-Karjalan piirin Sosiaalitalkkari-projekti on työllistävä hanke, joka täydentää Joensuussa ja Liperissä kunnallista kotihoitoa. Sosiaalitalkkarit autta-vat kotona asuvia vanhuksia ja vammaisia arjen askareissa ja projekti tukee talkkareiden omien työllistymisvalmiuksi-en kehittymistä.


creo

10 /

Punaisen Ristin Kymin osaston Taitojen Talo Kotkassa on vapaaehtoistoiminnan keskus, joka järjestää monipuo-lista toimintaa Karhuvuoren kaupunginosan asukkaille. Aktiivisilla vapaaehtoistyöntekijöillä on keskeinen rooli toiminnassa, mutta Taitojen Talo tarjoaa myös tukityö- ja työharjoittelumahdollisuuksia.

Uusix-verstaat on Helsingin kaupungin sosiaaliviraston työhönkuntoutusyksikkö, joka antaa vuosittain sadoille helsinkiläisille työttömille mahdollisuuksia päivittää ammat-titaitoaan ja kuntoutua työhön. Toiminta-ajatuksena on pis-tää uusiksi niin osaamista kuin tavaroita. Verstailla tehdään laadukkaita ja persoonallisia pientuotteita käsityönä.

Valtakunnalliset kumppanit

Suomen Punaisen Ristin keskustoimisto on hallinnoinut ja koordinoinut Response-projektia. Punainen Risti on johtava humanitaarinen vapaaehtoisjärjestö, joka työsken-telee parantaakseen apua tarvitsevien ihmisten elämää inhimillisellä tuella.

Laatukeskus tukee suomalaisten organisaatioiden omaehtoista toiminnan ja kestävän kilpailukyvyn kehittä-mistyötä. Laatukeskus on tuonut Responseen asiantunte-musta organisaation itsearvioinnista, prosessien paranta-misesta ja strategiajohtamisen perusteista.

Helsingin yliopiston Ruralia-instituutti on maaseudun tutkimuksen, kehittämisen, opetuksen ja koulutuksen asiantuntija, joka vastaa Responsessa sosiaalisen tilinpi-don asiantuntemuksesta yhteistyössä Develooppi Oy:n kanssa.

S-ryhmä pyrkii tarjoamaan työmahdollisuuksia pitkään työttömänä olleille. S-ryhmään kuuluva Hämeenmaan alueosuuskauppa testasi Vastuunkantaja-mallia kertoes-saan omasta toiminnastaan.


creo

/ 11

Kansainvälinen yhteistyö

Response on osallistunut kansainväliseen Equal-yhteistyöhön DESE- ja XoP-kumppaneiden kanssa. Yhteinen sivusto Developing Excellent Social Enterprises on käytössä 20.9.2007 alkaen osoitteessa www.Exchange2Improve.eu. Se esittelee sosiaalisen työllistämisen ja yhteisötalouden hyviä käytäntöjä ja kehittämistyökaluja Suomesta, Isosta-Britanniasta, Italiasta, Itävallasta ja Saksasta. Suomalaiset esimerkit ovat Response-kumppaneilta. Kansainvälinen yhteistyö on tuottanut uusia ideoita Responsen itsearvi-ointimalliin. Opintomatkoista on saatu hyödyllistä oppia myös sosiaalisen tilinpidon malliin erityisesti sosiaalisen tilintarkastuksen osalta ja käytännön esimerkkejä ohjauk-sen Mahdollistaja-lukukirjaan.

Equal

Euroopan sosiaalirahaston Equal-yhteisöaloitteen avulla Euroopan unioni on pyrkinyt luomaan enemmän ja parem-pia työpaikkoja puuttumalla syrjintään ja eriarvoisuuteen työmarkkinoilla. Equalin toisella ohjelmakaudella tehtävä-nä oli löytää uusia ratkaisuja kansalliseen työvoima-, kou-lutus- ja elinkeinopolitiikkaan ja levittää hyviä käytäntöjä. Response-projekti (1.11.2004–31.12.2007) kuului kokonai-suuteen, jonka hankkeissa kehitettiin kolmannen sektorin yrittäjyyttä ja yrityksiä ja parannettiin yksilöiden elämän-hallintaa, osallisuutta ja työllisyyttä. Projekti sai rahoitus-ta Euroopan sosiaalirahastosta, sosiaali- ja terveysminis-teriöstä ja Helsingin kaupungilta luontoisavustuksena.


creo

12 /

Itsearviointia tarvitaan nyt

Mitä vaativampaa organisaation toiminta on, sitä tärkeäm-pää organisaatiolle on ymmärtää omaa toimintaansa ja sil-lä saavutettavia tuloksia. Kun organisaatiolla on taloudel-listen tavoitteiden lisäksi myös sosiaalisia päämääriä, sen toiminta on kiistatta vaativaa. Monet tällaisista yksiköistä ovat elinkaarensa alkuvaiheessa eikä toiminnan jatku-vaan parantamiseen ole ollut voimia keskittyä. Kuitenkin investointi itsearvioinnin oppimiseen ja sen käyttöönotto kannattavat. Säännöllinen itsearviointi tuottaa tietoa or-ganisaation vahvuuksista ja asioista, joita tulee kehittää, mikäli tuloksia halutaan parantaa.

Monet sosiaalisesti työllistävät organisaatiot ovat pieniä eikä niillä ole riittävää osaamista tietoon perustuvaan oman toiminnan kehittämiseen. On selkeä tarve työka-lulle, jota sosiaalisesti työllistävät organisaatiot tuntevat voivansa käyttää oman suorituskykynsä parantamiseen. Menetelmän käytettävyyttä lisää, mikäli se on luotetta-va, testattu, laajalti käytetty ja sosiaalisille työllistäjien tarpeisiin sovellettu.

Itsearvioinnin toteutuksessa on välttämätöntä johdon ja itsearvioinnin ohjaajan yhteinen näkemys päämääris-tä, joita arvioinnilla halutaan saavuttaa. Itsearviointi eri vaiheineen toteutetaan yhteistyönä. Johdon työpanosta tarvitaan arvioinnin valmistelussa ja ennen kaikkea pa-rantamistoimenpiteiden toteutuksessa. Koko henkilöstö sitoutetaan mukaan itsearvioinnin prosessiin.

Kehittäjä-malli sosiaalisesti työllistäville organisaatioille

EFQM-malliin pohjautuvana Kehittäjä-malli on itsearvi-oinnin väline, joka kattaa kaikki organisaation keskeiset toiminnot ja tulosalueet. EFQM on laajasti Euroopassa käytetty itsearvioinnin viitekehys, joka sopii kaikenlaisille organisaatioille riippumatta niiden koosta tai kehitysas-teesta. Sen soveltamisen yhdeksi haasteeksi on koettu vieras käsitteistö. Kehittäjä-mallissa on käytetty käsit-teitä, jotka sosiaalisesti työllistävissä organisaatioissa työskentelevät arviointiryhmän jäsenet kykenevät arkiko-kemuksensa perusteella ymmärtämään.

Kehittäjä-opas on tarkoitettu sosiaalisesti työllistävien organisaatioiden toiminnan ja tulosten parantamisesta vastaaville, itsearviointeja ohjaaville ja niille, jotka autta-vat sosiaalisesti työllistäviä organisaatioita kehittymään.

Oppaan tarkoitus on luoda yleisnäkemys itsearvioinnin kytkeytymisestä organisaation toimintaan, antaa perus-tiedot Kehittäjä-mallista ja ennen kaikkea opastaa vaihe vaiheelta itsearviointiprosessin etenemisessä. Oppaassa on mukana esimerkkejä Response–kumppanien itsearvi-oinneista ja niissä saatuihin kokemuksiin perustuvia vink-kejä. Kehittäjän työvälinepankissa on saatavana erilaisia tukimateriaaleja sähköisessä muodossa (www.redcross.fi /response/tyovalinepankki ja www.syfo.fi ).

ESIPUHE


creo

/ 13

Kiitokset

Kehittäjä-oppaan sisältö on muodostunut usean eri tahon yhteistyön tuloksena. Response-projektissa mukana olleet omaa toimintaansa kehittävät organisaatiot ovat oppineet jatkuvan parantamisen työtapoja, itsearviointia ja sen tu-losten hyödyntämistä oman toimintansa parantamisessa. Rohkeasti ja avoimesti Helsingin kaupungin Uusix-verstaat, Järvenpään Omaoksa osuuskunta, Merikosken ammatil-lisen koulutuskeskuksen Meriko-projekti sekä Suomen Punaisen Ristin Kontti-kierrätystavarataloketju, logistiik-ka- ja lajittelukeskus, Sosiaalitalkkari-projekti ja Taitojen Talo ovat aloittaneet toimintansa jatkuvan parantamisen. On ollut hienoa huomata, miten henkilöstö on osallistunut itsearviointiin ja tuonut omia näkemyksiään yhteisiin kes-kusteluihin. Heidän oppimisensa avulla tämä julkaisu on saanut syvyyttä ja helpottaa tulevaisuudessa vielä monia itsearvioinnista kiinnostuneita. Kiitos jokaiselle!

Itsearvioinnin käytännöt olisivat muotoutuneet huomat-tavasti hitaammin ilman Laatukeskuksen Heikki Niemeä. Heikki on jaksanut opastaa projektin aluekoordinaatto-reita ohjaajan roolissa, kannustaa epävarmoina hetkinä sekä aina perustella asiantuntemuksellaan ja kokemuksel-laan näkemyksiään. Tapio Hirvonen Laatukeskuksesta on tarjonnut pohdintahetkiä ja auttanut yhdistämään asioita laajempiin kokonaisuuksiin.

Response-tiimin aluekoordinaattorit Pekka Saukkola, Ulla Rantanen, Kirsi Timonen ja Pia Sevón opettelivat ensin itsearviointimenetelmää ja toimivat sitten itsearvi-oinnin ohjaajina ja kehittämisen sparraajina itsearviointia toteuttavien organisaatioiden kanssa. He ovat tehneet parhaansa siirtääkseen itsearviointiosaamista näiden organisaatioiden pääomaksi, jotta jatkuvan parantamisen menettelyt jäisivät pysyvään käyttöön. Pekka Saukkola on koonnut perinpohjaisesti Response-projektin kokemukset ja hyväksi todetut itsearvioinnin käytännöt tämän oppaan pohjaksi. Response-tiimin tiedottaja Sirpa Marttila on vastannut oppaan tuotantoprosessista kädessäsi olevaksi kirjaksi. Hieno tiimi!

Syyskuussa 2007

Jaana MerenmiesprojektipäällikköSuomen Punainen Risti, Response-projekti


creo

14 /

Teemmekö asioita oikein?

Oikeat asiat

Arvot

Asiat oikein

Perustehtävä

Strategia

Tavoitteet

Käytännön toiminta

Visio

Toiminta ohjataansellaiseksi, ettävisio toteutuu

Itsearvioinnin peili

Itsearvioinnin kohde


creo

/ 15

OSA 1 – KEHITTÄJÄ-MALLIN PERUSTEET

1 Kehittäjä-malli

Kehittäjä-malli on sovellus EFQM-malliin perustuvasta itsearvioinnista, joka on kuvattu EFQM-oppaassa (EFQM Excellence Model, suomenkielinen käännös, Laatukeskus). Kehittäjä-malli on räätälöity Response-projektissa erityi-sesti sosiaalisesti työllistävien organisaatioiden tarpeisiin. Sosiaalisesti työllistävillä organisaatioilla tarkoitetaan tässä yhteisöjä, joiden työntekijöistä merkittävä osa on ollut pitkään työttömänä tai muusta syystä työelämän ulkopuolella. Tämä kirja sopii itsearvioinnin yleisoppaaksi muillekin pienille ja kehityskaarensa alkuvaiheessa oleville organisaatioille.

Kehittäjä-opas antaa perustietoa itsearvioinnista ja sen hyödyntämisestä organisaation jatkuvan parantamisen työkaluna. Se tarjoaa konkreettisia ohjeita itsearvioinnin toteuttamiseen. Oppaassa on esimerkkejä siitä, miten Responsessa on toimittu, millaisia kokemuksia projekti-kumppaneilla on itsearvioinnista ja vinkkejä, miten kan-nattaa toimia. Opas esittelee myös useita työvälineitä ja -pohjia, joita voidaan hyödyntää itsearvioinnin eri vaiheis-sa organisaation tarpeiden mukaan soveltaen.

1.1 Itsearviointi ja sen hyödyt

Itsearvioinnissa työyhteisön jäsenistä koostuva ryhmä arvioi oman organisaationsa toimintaa ja tuloksia koko ajan peilaten niitä organisaation arvoihin, perustehtä-vään, visioon ja keskeisiin tavoitteisiin (ks. kuva viereisellä sivulla). Ryhmänä tehtävän arvioinnin etuna on yhteisen näkemyksen muodostuminen.

Itsearvioinnin avulla

• saadaan kokonaiskuva organisaation päämääristä ja toiminnasta

• tunnistetaan organisaation toiminnan vahvuudet ja parantamisalueet

• osallistetaan henkilöstöä ja edistetään tiedonkulkua organisaatiossa

• sitoutetaan henkilöstöä toiminnan kehittämiseen

• saadaan tosiasioihin perustuvaa tietoa kehittämistarpeiden määrittelemiseksi

• asetetaan tärkeysjärjestykseen tarvittavat parantamistoimenpiteet ja strategiset kehittämishankkeet.

Itsearvioinnin on tarkoitus johtaa toiminnan ja tulosten parantumiseen oikein suunnattujen kehittämistoimenpi-teiden avulla.

Itsearviointi on osa organisaation toiminnan ja tulosten järjestelmällistä kehittämistä, joten se tehdään säännöl-lisin väliajoin. Siinä hyödynnetään organisaatiossa kerät-tyä tietoa ja arviointiryhmän jäsenten omia havaintoja ja kokemuksia toiminnasta. Itsearviointi on hyvä ajoittaa ennen seuraavan vuoden toiminnan suunnittelua ja niin, että käytössä on tietoa saavutetuista tuloksista.


creo

16 /

1.2 Kehittäjä-mallin käsitteet

Kehittäjä-mallissa käytetään seuraavia käsitteitä:

Arviointialue Aihekokonaisuus, jonka muodostavat toisiinsa liittyvät arviointikriteerit. Arviointialueita on EFQM-mallissa yhdeksän. Niistä viisi kohdistuu organisaation toimintaan ja neljä tuloksiin. Arviointialueista ensimmäinen on Johtajuus.

Arviointikriteeri Väittämä, johon arvioitavan organisaation toimintaa ja tuloksia ver- rataan. Väittämiä on yleensä viisi tai kuusi arviointialuetta kohti. Esimerkiksi Kehittäjä-mallissa Johta- juus-arviointialueen väittämä 1f on “Johtomme ymmärtää, mitä muutoksia organisaatiossa tarvitaan ja toteuttaa ne yhdessä henkilöstön kanssa”.

Arviointiryhmä Sovittu ryhmä henkilöstöä, johtoa ja asiantuntijatehtävissä työskenteleviä arvioitavan organisaation eri toimin- noista, jotka arvioivat oman organisaationsa toimintaa ja tuloksia tunnistamalla sen vahvuuksia ja parantamisalueita

Arvot ja toiminta- Asiat, joihin organisaatiossa uskotaan periaatteet ja joista pidetään kiinni kaikessa mitä tehdään, myös olosuhteiden vaihtuessa. Esimerkiksi Punaisen Ristin arvoja ovat sen perusperiaatteet: inhimillisyys, tasapuolisuus, puolueettomuus, riippumattomuus, vapaaehtoisuus, yleismaailmallisuus ja ykseys.

Asiakkaat Henkilöt ja organisaatiot, joille tuotetaan palvelua tai tuotteita.

Sosiaalisesti työllistävissä organisaatioissa työllistetyt ovat henkilöstöä, mutta voivat olla myös asiakkaita saadessaan organisaation perusteh- tävään kuuluvaa työhönkuntoutusta. Itsearviointia varten täsmennetään, keitä organisaation keskeiset asiakkaat ovat.

EFQM The European Foundation for Quality Management; jäsenyyspohjainen, voittoa tavoittelematon organisaatio, jonka tehtävänä on tukea erinomaisuuden kehittymistä Euroopassa

EFQM-malli Työkalu, jota käytetään organisaatioiden itsearviointiin ja jota voidaan soveltaa myös esimerkiksi organisaation johtamisjärjestelmän viitekehyksenä

Itsearviointi Organisaation sisäinen toiminnan ja tulosten ryhmäarviointi, joka johtaa toiminnan ja tulosten parantumiseen kehittämistoimenpiteiden kautta

Missio Organisaation olemassaolon tarkoitus, perustehtävä, joka harvoin muuttuu

Mittaaminen Tiedon hankinta jollakin mittaus- välineellä (esim. kysely, haastattelu, tilastointi)

Ohjaaja Itsearvioinnin ohjaaja

Parantamistarve Organisaatiosta puuttuva tai huonosti toimiva asia suhteessa itsearviointi- kriteereissä esitettyihin väittämiin

Prosessi Toisiaan seuraavista ja keskenään kytkeytyvistä työvaiheista muodostuva asiakokonaisuus. Esimerkiksi Kontti-kierrätystavaratalon toimintaan liittyviä prosesseja ovat tavarankäsit- telyprosessi ja myymäläprosessi.


creo

/ 17

Tavarankäsittelyyn kuuluu tavaran vastaanotto, kuljetus, lajittelu, kansainvälinen vaateapu, varastointi, siivous, huolto ja jätteenkäsittely.

Sidosryhmät Taho, jolle organisaation toiminnan tuloksilla on merkitystä. Sidosryhmiä voi olla sisäisiä (henkilöstö) ja ulkoisia (asiakkaat, suuri yleisö, viranomaiset, rahoittajat, emo-organisaation eri tahot). Organisaation strategisten valintojen tulisi olla sopusoinnussa sen keskeisten sidosryhmien tarpeiden ja odotusten kanssa. Itsearviointia varten täsmennetään, mitkä organisaation keskeiset sidosryhmät ovat.

Sosiaalinen Tietyn ajanjakson etukäteen määritel- tilinpito tyjen tavoitteiden toteutumisen järjestelmällinen seuranta ja raportointi, jolle tehdään tilintarkastus

Strategia Suunnitelma asioista, joita pitää tehdä päämäärien saavuttamiseksi. Strategisia valintoja ovat tapa toimia, tuotteet ja palvelut, ydinprosessit, ydinosaamiset ja sijainti. Strategiassa huomioidaan keskeisten sidosryhmien tarpeet sekä toimintaympäristön muutokset, haasteet ja mahdollisuudet. Sen perustana ovat organisaation vahvuudet ja osaaminen.

Tulos Organisaation omalla tavoitteellisella toiminnalla saavutettu tila

Vahvuus Näyttö itsearviointikriteereissä esitettyjen väittämien mukaisesta erinomaisesta toiminnasta tai tuloksesta, organisaatiossa hyvin toimiva asia

Vaikuttavuus Yhteiskunnallinen vaikuttavuus; yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyvät esimerkiksi vajaakuntoisten ja pitkäaikaistyöttömien työllistymis- valmiuksien parantaminen, tasa- arvoisuuden edistäminen ja luonnonvaroja säästävä toiminta

Vastuuhenkilö Itsearvioinnin vastuuhenkilö organisaatiossa

Vastuunkantaja- Vastuunkantaja-oppaassa (2007) malli esitetty sosiaalisen tilinpidon sovellus, jonka käsitteistöä ja toteutusta on kehitetty erityisesti sosiaalisesti työllistäviä organisaatioita varten Response-projektissa

Visio Tavoitetila, toivottu tulevaisuudenkuva; millainen organisaatio haluaa olla valit- tuun vuoteen mennessä. Kuvaileva, innostava, haasteellinen ja konkreet- tinen. Toimintaa parannetaan niin, että organisaatio etenee paremmin kohti visiotaan.

Yhteistyö- Ulkoiset kumppanit, joiden kanssa kumppanit organisaatio esimerkiksi tuottaa tuot- teensa ja palvelunsa yhteistyössä. Yhteistyökumppaneita ovat työhallinto ja työvoimaviranomaiset, kuntien sosiaalitoimen viranomaiset, alueelliset projektit ja erilaiset alihankkijat ja pal- veluntoimittajat. Itsearviointia varten täsmennetään, mitkä ovat organisaation keskeiset yhteistyö- kumppanit.

Yleiskuvaus Organisaation taustatiedot, jotka antavat riittävät tiedot itsearviointia varten organisaatiota tuntemattomille, esimerkiksi uusille työntekijöille


creo

18 /

Toim

innan

kehi

ttäminen

valmistautumin

en

Itsearviointiin

Itsearviointi

Kehittämis-hankkeidensuunnittelu,toteutus jaseuranta

Itsearvioinninparantaminen

Itsearvioinninsuunnittelu

Organisaationoman tausta-aineistonvalmistelu

Tiedotushenkilöstölle

Arviointiryhmänperehdytys

Arviointikokous 1Arviointikokous 2

Kehittäjä–malli


creo

/ 19

1.3 Itsearvioinnin ja jatkuvan parantamisen prosessi

Kehittäjä-mallin päävaiheet ovat itsearviointiin valmis-tautuminen, itsearviointi ja toiminnan kehittäminen (ks. kuva). Kukin vaihe jakautuu alavaiheisiin, jotka on käsitelty tämän oppaan toisessa osassa.

1.4 EFQM-mallin periaatteet itsearvioinnissa

Itsearviointi voidaan toteuttaa eri viitekehysten pohjalta. Kehittäjä-mallissa sovelletaan yleiseurooppalaista EFQM-mallia©, jonka oikeudet omistaa European Foundation for Quality Management. EFQM:n tehtävänä on tukea erin-omaisuuden kehittymistä Euroopassa ja sen visiona on maailma, jossa eurooppalaiset organisaatiot menestyvät erinomaisesti. EFQM-malli perustuu laajoihin tutkimuksiin menestyneistä eurooppalaisista organisaatioista. Mallin keskeisiä elementtejä ovat:

• Erinomaisuuden tunnuspiirteet

• Itsearviointikriteerit, eli viisi toiminnan ja neljä tulosten arviointialuetta

• TUTKA-periaatteen toteutuminen toiminnassa (tulosten suunnittelu, toimintatapojen suunnittelu, toimintatapojen soveltaminen käytäntöön sekä arviointi ja parantaminen).

EFQM-mallia käytettäessä itsearviointi kohdistuu kaikkiin yhdeksään arviointialueeseen ja TUTKAn näkökulmiin, minkä ansiosta arvioinnista tulee erittäin kattava. Itsearviointi kohdistuu organisaation kaikkeen toimintaan, ei vain joihinkin osa-alueisiin. Mallin sisäinen logiikka var-mistaa, että itsearvioinnissa saadaan esiin myös liitännät eri alueiden välillä. Esimerkiksi henkilöstöasiat ovat usein kytköksissä johtajuuteen.

EFQM-malli on otettu sosiaalisesti työllistävien organi-saatioiden kehittämisessä laajasti käyttöön muun muassa Isossa-Britanniassa, Saksassa, Itävallassa ja osin myös Italiassa. Siten se tarjoaa yhteisen viitekehyksen kansain-väliselle alan keskustelulle. Lisätietoa mallista saa EFQM:n sivustolta (www.efqm.org) ja Suomessa Laatukeskuksesta (www.laatukeskus.fi ).


creo

20 /

EFQM–malli

Johtajuus

1

3

5

7

92 6

4 8

Toiminta-periaatteet ja strategiat

Prosessit Asiakastulokset Keskeisetsuorituskyky-tulokset

Henkilöstö Henkilöstö-tulokset

Kumppanuudetja resurssit

Yhteiskunnallisettulokset

Toiminta Tulokset


creo

/ 21

Erinomaisuuden tunnuspiirteet

Itsearviointi ohjaa pohtimaan oman organisaation toimin-taa erinomaisuuden näkökulmasta. Kaikista erinomaisista organisaatioista toimialasta tai koosta riippumatta on löydettävissä erinomaisuuden tunnuspiirteet:

Tuloshakuisuus Toiminta on tuloksellista ja se ilahduttaa kaikkia sidosryhmiä.

Asiakassuuntau- Organisaatio luo kestävää tuneisuus asiakasarvoa.

Johtajuus ja Johtajuus on kaukonäköistä ja innosta- toiminnan vaa ja toiminta päämäärätietoista.päämäärä- tietoisuus

Prosesseihin ja Organisaatiota johdetaan toisiinsa tosiasioihin liittyvien järjestelmien, prosessien ja perustuva tosiasioiden avulla.johtaminen

Henkilöstön Henkilöstön kehittäminen ja osallistu- kehittäminen ja minen myötävaikuttavat erinomaiseen osallistuminen toimintaan.

Jatkuva Vallitseva tila asetetaan kyseenalai- oppiminen ja seksi ja muutoksia saadaan aikaan parantaminen oppimisella, joka luo innovaatioita ja mahdollisuuksia parantaa toimintaa.

Kumppanuuksien Organisaatio kehittää ja ylläpitää kehittäminen lisäarvoa tuottavia kumppanuuksia.

Yhteiskunnallinen Organisaatio ylittää säädösten mini-vastuu mivaatimukset ja pyrkii ymmärtä- mään odotuksia, joita yhteiskun- nalla organisaatioon sen sidosryhmä- nä on ja vastaamaan näihin.

(Lähteenä on käytetty EFQM Excellence Model -kirjasen suomenkielistä käännöstä)

Mitä arvioidaan – EFQM-mallin arviointialueet

EFQM-malli jakautuu yhdeksään arviointialueeseen. Arvi-ointialueista viisi liittyy organisaation toimintaan ja neljä tuloksiin:

Toiminta 1. Johtajuus 2. Toimintaperiaatteet ja strategia 3. Henkilöstö 4. Kumppanuudet ja resurssit 5. Prosessit

Tulokset 6. Asiakastulokset 7. Henkilöstötulokset 8. Yhteiskunnalliset tulokset 9. Keskeiset suorituskykytulokset


creo

22 /

1

2

3

4Suunnittele ja kehitäToimintatavat

Arvioi ja parannatoimintaa ja senkäytännön soveltamista

Määrittele TUlokset,jotka halutaan saavuttaa

Sovella suunnitelmaasiKäytännössä

TUTKAn osa-alueet

Määrittele tulokset

Suunnittele toimintatavat tulosten saavuttamiseksi

Sovella toimintatapoja käytäntöön

Arvioi ja paranna toimintatapoja

Toiminnan arvioinnin näkökulmat

• Miten järkeviä, riittäviä ja tarpeiden mukaisia toimintatavat ovat?

• Miten systemaattisesti ja kattavasti toimintatapoja sovelletaan käytän- töön?

• Arvioidaanko ja parannetaanko toimintatapoja? Otetaanko oppia muualta?

Tulosten arvioinnin näkökulmat

• Onko tavoitteet asetettu ja ovatko ne tarkoituksen- mukaisia?

• Onko tavoitteet saavutettu?

• Millaisia tulokset ovat verrattuna edellisiin vuosiin?

• Ovatko tulokset hyviä verrattuna muihin?

• Ovatko tulokset seurausta omasta toiminnasta?

• Kattavatko tulokset olennaiset toiminnan alueet?

TUTKA-periaate


creo

/ 23

Toiminta tuottaa tuloksia ja toimintaa parannetaan hyö-dyntämällä palautetta tuloksista. Tuloksia ei voi suoraan parantaa, vaan parantaminen kohdistuu toimintaan. Lähtökohtana on, että erinomaiset tulokset saavutetaan johtajuuden ohjaamien toimintaperiaatteiden ja strate-gian, henkilöstön, kumppanuuksien ja resurssien sekä prosessien avulla.

Kukin arviointialue sisältää arviointialueen perusajatuksen ja useita arviointikohtia, jotka määrittelevät tarkemmin erinomaisen toiminnan arviointialueella. Kehittäjä-mallissa arviointikohdat on esitetty väittäminä, joiden toteutumis-ta omassa organisaatiossa arviointiryhmä arvioi (tämän osan luku 2, Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville organisaatioille).

Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen

TUTKA-logiikka kuvaa erinomaisen organisaation toi-minnan logiikkaa. Erinomainen organisaatio määrittelee haluamansa tulokset, suunnittelee toimintatavat tulosten saavuttamiseksi, soveltaa toimintatapoja käytännössä sekä arvioi onnistumistaan ja parantaa toimintatapojaan.

TUTKAn avulla esimerkiksi jostakin erinomaisesta toimin-tamallista saadaan esille parantamistarve, jos sitä sovelle-taan vain osassa organisaatiota.

Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia

Itsearviointia voidaan pitää EFQM-malliin perustuvana, kun arvioidaan pääsääntöisesti kaikki arviointialueet ja ne käydään läpi TUTKAn eri näkökulmista. Olennaista on arvioinnin kattavuus.

Arviointialueilla on keskinäisiä kytkentöjä, jotka vaikut-tavat erityisesti parantamistoimintaa suunniteltaessa. Arviointiryhmän yhteisen näkemyksen löytymisen kannal-ta ei ole tarkoituksenmukaista, että eri henkilöstöryhmät arvioivat eri arviointialueet, esimerkiksi johto tulokset ja henkilöstö toimintaa. Työllistettyjen osallistuminen strate-gian arviointiin on tärkeätä, jotta henkilöstö tuntisi oman työnsä taustalla olevat strategiset tavoitteet. EFQM-mallin perusajatus vesittyy myös, jos poimitaan arvioinnin koh-teeksi vain yksittäinen arviointialue.

EFQM-mallin kannalta on olennaista, että itsearviointia tehtäessä mietitään, miten hyvin toiminta ja tulokset ovat organisaation perustehtävän ja keskeisten tavoitteiden mukaisia.

1.5 Kehittäjän työvälinepankki

Tämä opas esittelee useita työvälineitä ja -pohjia, joita voidaan hyödyntää itsearvioinnin eri vaiheissa. Ne ovat sähköisessä muodossa saatavilla Kehittäjän työvälinepan-kista (www.redcross.fi /response/tyovalinepankki ja www.syfo.fi ). Työvälineet kannattaa muokata oman organi-saation tarpeisiin sopiviksi.


creo

24 /

Itsearvioinnissa arviointiryhmä miettii, miten väittämät toteutuvat omassa organisaatiossa (vahvuudet) ja miltä osin niiden toteutumisessa on puut-teita (parantamistarpeet). Keskeisiä taustakriteerejä pohdinnalle ovat organisaation perustehtävä, arvot ja tavoitteet.


creo

/ 25

2 Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville organisaatioille

Kehittäjä-malli noudattaa EFQM-mallin alkuperäistä raken-netta eli siinä on viisi toiminnan arvioimisen aluetta ja neljä tulosten arvioimisen aluetta. Kullakin arviointialueella on määritelty tavoitetila erinomaiselle toiminnalle ja sitä yksityiskohtaisemmin kuvaavat arviointikohdat, jotka on esitetty väittäminä.

Ennen itsearviointia mietitään valmiiksi arviointikriteerei-hin liittyvät organisaatiokohtaiset määritelmät, esimerkiksi keitä tarkoitetaan johdolla, asiakkailla, yhteistyökumppa-neilla ja henkilöstöllä ja mitkä ovat strategiassa määritel-tyjä oikeita asioita organisaation päämäärien saavuttami-seksi.

Itsearvioinnissa arviointiryhmä miettii, miten väittämät to-teutuvat omassa organisaatiossa (vahvuudet) ja miltä osin niiden toteutumisessa on puutteita (parantamistarpeet). Keskeisiä taustakriteerejä pohdinnalle ovat organisaation perustehtävä, arvot ja tavoitteet. Kaiken toiminnan ja tulosten tulisi olla näiden suuntaisia.

Väittämiin ei ole tarkoitus vastata “kyllä” tai “ei”, vaan arvioinnin on tarkoitus olla pohtivaa ja keskustelevaa. Jos väittämä ei tunnu koskevan omaa organisaatiota, kannat-taa pohtia, löytyisikö samasta aiheesta parantamistarve tai vahvuus. Mikäli ei, sen voi ohittaa. Saman arviointialu-een arviointikohdat muodostavat yleensä prosessimaisen, toisiinsa liittyvän kokonaisuuden, jossa edetään suunnit-telusta toteutukseen ja parantamiseen.

Itsearviointikriteerit löytyvät myös Kehittäjän työväline-pankista. Siellä olevasta versiosta otettuun kopioon arvi-ointiryhmän jäsenet voivat myös suoraan kirjata ajatuksiaan vahvuuksista ja parantamistarpeista.


creo

26 /

1. Johtajuus

Erinomaisessa organisaatiossa johto ymmärtää muutostarpeet, näyttää suuntaa ja innostaa, edistää tasa-arvoa, organisoi toiminnan selkeäksi ja saa aikaan muutoksia.

Määritellään ennen arviointia:

– johtoamme on… – asiakkaitamme ovat… – yhteistyökumppaneitamme ovat…

1aOlemassaolomme tarkoitus, päämäärämme, arvomme ja vastuullinen tapamme toimia on selkeästi määritelty. Johtomme toimii näiden mukaisesti esimerkkinä.

1bJohtomme edistää sitoutuneesti ja aktiivisesti tasa-arvoa ja erilaisuuden hyväksymistä organisaatiossamme.

1cMeillä on selkeä organisaatiorakenne. Päätöksenteko ja vastuunjako on järjestetty niin, että saavutamme ha-luamamme tulokset. Johtomme kehittää näitä asioita.

1dJohtomme pitää aktiivisesti yhteyttä asiakkaisiin, yhteis-työkumppaneihin, viranomaisiin ja päättäjiin oppiakseen heiltä ja edistääkseen työmme päämääriä.

1eJohtomme kannustaa ja innostaa työntekijöitämme ja va-paaehtoisiamme toimimaan yhteisten päämäärien saavut-tamiseksi ja antaa tunnustusta hyvästä suorituksesta.

1fJohtomme ymmärtää, mitä muutoksia organisaatiossa tarvitaan ja toteuttaa ne yhdessä henkilöstön kanssa.


creo

/ 27

2. Toimintaperiaatteet ja strategia

Erinomaisessa organisaatiossa tiedetään, miksi se on olemassa ja mitkä ovat oikeita asioita sen päämäärien saavuttamiseksi.

Määritellään ennen arviointia: – Strategiassamme valitsemiamme oikeita asioita ovat… – Meille läheisiä tahoja ovat esimerkiksi työvoimaviran- omaiset, ostavat asiakkaat ja oma henkilöstömme.

2aTeemme oikeita asioita päämääriemme saavuttamiseksi. Ne ovat yhteneväisiä olemassaolomme tarkoituksen ja arvojemme kanssa.

2bToimintamme perustana ovat hankkimamme ajan tasalla oleva tieto ja ymmärrys siitä, mitä meille läheiset tahot tarvitsevat, mihin maailma on menossa, kuinka itse olem-me onnistuneet ja missä muut ovat hyviä.

2cArvioimme jatkuvasti, teemmekö oikeita asioita ja muu-tamme toimintaamme tietomme ja ymmärryksemme perusteella.

2dMeillä keskustellaan suunnitelmista ja kerrotaan keskeisis-tä päätöksistä. Tiedämme, mihin asioihin keskitymme ja kukin ymmärtää oman osuutensa päämääriemme saavut-tamiseksi.


creo

28 /

3. Henkilöstö

Erinomaisessa organisaatiossa varmistetaan riittävä henkilöstön määrä ja osaaminen. Työntekijät ja vapaaehtoiset ovat innostu-neita, saavat palautetta työstään ja osal-listuvat toiminnan kehittämiseen. Heidän työkyvystään pidetään huolta. Työyhteisö tukee työntekijöiden oman tulevaisuuden suunnittelua.


– Henkilöstöämme on... – Henkilöstöä voivat olla työntekijät ja vapaaehtoiset.

3aHoidamme henkilöstöasioita meille sopivalla tavalla. Meillä on riittävä määrä henkilöstöä. Edistämme oikeudenmukai-suutta, tasa-arvoa ja erilaisuuden arvostamista. Hyödyn-nämme henkilöstöltä saamaamme tietoa henkilöstöasioi-den kehittämiseksi.

– Henkilöstöasioita ovat esimerkiksi työhönotto, työsuhde- asioiden hoito, töiden järjestely sekä henkilöstön kehittymisen ja tyytyväisyyden seuranta.

3bTiedämme, mitä työntekijämme ja vapaaehtoisemme osaavat. Autamme henkilöstöämme kehittymään ja pitämään yllä tietojaan ja taitojaan.

– Tiedot ja taidot liittyvät sekä työntekoon että tulevaisuuden suunnitteluun.

3cTyöntekijämme ja vapaaehtoisemme vaikuttavat työnsä sisältöön ja osallistuvat toimintamme kehittämiseen. Tuemme työntekijöidemme yksilöllistä kehittymistä, itse-tuntemuksen vahvistumista ja tulevaisuuden suunnittelua.

– Tulevaisuuden suunnittelua voi olla esimerkiksi työn tai eläkkeen hakeminen, ammattiin kouluttautuminen ja vapaaehtoistyöhön osallistuminen.

3dJaamme organisaatiossamme tietoa ja onnistumisen kokemuksia meille sopivalla tavalla. Meillä käydään avointa vuoropuhelua johdon, työntekijöiden ja vapaaehtoisten kesken.

– Vuoropuhelua ovat esimerkiksi palaute- ja palaverikäytännöt.

3eMeillä annetaan kiitosta hyvästä työstä. Työsuojeluasiat ovat kunnossa ja henkilöstön hyvinvoinnista huolehditaan. Työskentelyolosuhteissa on otettu huomioon työnteki-jöiden erilaiset tarpeet. Huolehdimme työntekijöidemme työsuhde-eduista ja autamme heitä tarvittaessa myös yksityiselämään liittyvissä asioissa.

– Työsuhde-etuja ovat esimerkiksi työterveyshuolto, joustava työaika, työpaikkaruokailu ja virkistystoiminta. Vapaaehtois- ten hyvinvointia voidaan edistää esimerkiksi virkistystoimin- nalla ja koulutuksella.


creo

/ 29

4. Kumppanuudet ja resurssit

Erinomaisessa organisaatiossa toimitaan yhteistyössä päämäärien kannalta keskeis-ten ulkoisten kumppanien kanssa. Talouden suunnittelun ja seurannan työvälineet, tilat, laitteet, teknologia ja tiedonhallinta tukevat keskeisten tavoitteiden saavuttamista.


– Keskeisiä ulkoisia yhteistyökumppaneitamme ovat...

4aTiedämme, ketkä ovat keskeisiä ulkoisia yhteistyökump-paneitamme. Meillä ja kumppaneillamme on yhteinen päämäärä, joka tuottaa hyötyä asiakkaille tai henkilös-töllemme. Toimimme yhteistyössä kumppaneiden kanssa meille sopivilla, yhdessä sovituilla tavoilla.

4bToimintamme ja taloutemme suunnittelu liittyvät kiinteästi toisiinsa. Teemme vuosittain budjetin ja suunnittelemme toimintamme rahoituksen. Meillä on menetelmät talou-den seurantaan ja raportointiin sekä taloudellisten riskien tunnistamiseen ja hallintaan.

4cTilojen, laitteiden ja materiaalien hankinta, ylläpito ja huolto edistävät päämääriemme saavuttamista ja henki-löstön turvallisuutta. Kierrätyksen ja kestävän kehityksen periaatteet toteutuvat toiminnassamme.

4dKäytämme nykyistä teknologiaamme tehokkaasti. Seuraamme teknologista kehitystä ja käytämme sen tuomat mahdollisuudet hyväksi.

– Teknologia voi sisältää esimerkiksi langattomien verkkojen mahdollisuudet, sähköisen tiedonsiirron, puhelin- ja internetneuvottelut ja kassatekniikan.

4eKokoamme, säilytämme ja käytämme tietoa meille sopivil-la tavoilla. Varmistamme osaamisen ja tietämyksen siirron henkilöstön vaihtuessa ja huolehdimme tietoturvasta.

– Tietoa voi olla esimerkiksi toimintaa kuvaavat tilastot (myyntitapahtumien seurantatieto ja henkilöstön koulutus- ja jatkotyöllistymistiedot). Tavat koota ja säilyttää tietoa voivat liittyä esimerkiksi tallentamis- ja arkistoimismenet- telyihin.


creo

30 /

5. Prosessit

Erinomaisessa organisaatiossa prosesseja suunnitellaan, pannaan toimeen ja paranne-taan niin, että sille läheiset tahot ovat tyytyväisiä.


– Palveluitamme ja tuotteitamme ovat... – Asiakkaitamme ovat...

5aOlemme suunnitelleet ja järjestäneet päämäärämme kannal-ta keskeiset asiat toimiviksi prosesseiksi ja kuvanneet ne.

– Prosessi on toisiaan seuraavista ja keskenään kytkeytyvistä työvaiheista muodostuva asiakokonaisuus.

5bParannamme prosessejamme jatkuvasti käyttämällä hyödyksi eri tahoilta saamamme kehittämisideat.

5cTuotamme ja toimitamme palveluja ja/tai tuotteita tarkoi-tuksenmukaisesti ja vastaamme niiden jälkihoidosta.

– Jälkihoitoa ovat esimerkiksi huolto, valitusten käsittely ja tilaajalle tehtävä raportointi.

5dPidämme yhteyttä asiakkaisiimme, kuuntelemme heitä ja huolehdimme heidän tarpeistaan meille sopivilla tavoilla.

– Asiakkaitamme ovat kaikki, jotka saavat palveluja meiltä.

5eSuunnittelemme ja kehitämme palvelujamme ja/tai tuotteitamme asiakkaiden tarpeita ja odotuksia vastaaviksi.


creo

/ 31

6. Asiakastulokset

Erinomainen organisaatio on asettanut tavoitteet asiakkaiden tyytyväisyydelle ja käyttäytymiselle. Tavoitteiden toteutumista mitataan. Organisaatio saavuttaa huomatta-van hyviä asiakastuloksia.


– Asiakkaitamme ovat...

6aOlemme asettaneet tavoitteet asiakkaidemme tyytyväi-syydelle ja käyttäytymiselle.

6bKeräämme asiakkaidemme arvioita meistä, tuotteistam-me ja palveluistamme sekä asiakaspalvelustamme meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi haastattelut, asiakas- tyytyväisyyskyselyt, palautelomakkeet ja välittömien asiakaspalautteiden keruu. – Tässä kerätään tietoa lopputuloksista.

6cSeuraamme asiakkaiden käyttäytymisen kehitystä suh-teessa meihin sekä tuotteidemme ostoon ja palvelujemme käyttöön meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi asiakasmäärien seuranta, tiedot tuotteiden oston ja palvelujen käytön muutoksista, keskiostokset, havainnot asiakasuskolli- suudesta ja tiedot asiakkaiden yhteydenotoista. – Tämä seuranta ennakoi lopputuloksia.

6dOlemme saavuttaneet hyviä asiakastuloksia suhteessa tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin organisaatioihin.

6eAsiakastulokset ovat seurausta omasta toiminnastamme. Tulokset koskevat kaikkia asiakasryhmiämme ja kaikkia toimintojamme.


creo

32 /

7. Henkilöstötulokset

Erinomainen organisaatio on asettanut ta-voitteet henkilöstön motivaatiolle ja tyyty-väisyydelle. Tavoitteiden toteutumista mita-taan. Organisaatio saavuttaa huomattavan hyviä henkilöstötuloksia.


– Henkilöstöämme on...

7aOlemme asettaneet tavoitteet henkilöstömme motivaa-tiolle ja tyytyväisyydelle.

7bKeräämme henkilöstöltämme arvioita heidän motivaatios-taan ja tyytyväisyydestään meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi haastattelut, lomakekyselyt ja kehityskeskustelut.

– Tässä kerätään tietoa lopputuloksista.

7cSeuraamme henkilöstömme motivaatiota ja tyytyväisyyttä, osallistumista ja onnistumista työssä meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi tilastot henkilöstön vaihtu- vuudesta, osallistumisesta koulutuksiin, aloitemääristä, sairauspoissaoloista, työaikojen noudattamisesta ja tiedot työllistymisen ja kouluttautumisen jatkopoluille hakeutumi- sesta.

– Tämä seuranta ennakoi lopputuloksia.

7dOlemme saavuttaneet hyviä henkilöstötuloksia suhtees-sa tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin organisaatioihin.

7eHenkilöstötulokset ovat seurausta omasta toiminnastam-me. Tulokset koskevat johtoa, työntekijöitä ja vapaaehtoi-sia sekä kaikkia toimintojamme.


creo

/ 33

8. Yhteiskunnalliset tulokset

Erinomainen organisaatio on asettanut tavoitteet ympäröivän yhteiskunnan näke-myksille ja toimintansa yhteiskunnalliselle vaikuttavuudelle. Tavoitteiden toteutumista mitataan. Organisaatio saavuttaa huomatta-van hyviä yhteiskunnallisia tuloksia.

– Yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen liittyvät esimerkiksi vajaakuntoisten ja pitkäaikaistyöttömien työllistymis- valmiuksien parantaminen, tasa-arvoisuuden edistäminen ja luonnonvaroja säästävä toiminta.

Määritellään ennen arviointia: – Ympäröivää yhteiskuntaa on meidän kannaltamme...

8aOlemme asettaneet tavoitteet ympäröivän yhteiskunnan näkemyksille ja toimintamme yhteiskunnalliselle vaikutta-vuudelle.

8bKeräämme ympäröivän yhteiskunnan näkemyksiä meistä ja yhteiskunnallisesta vaikuttavuudestamme meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi kyselyt, meitä koskevat tiedotusvälineiden uutisoinnit, saadut palkinnot ja kunnia- maininnat, julkisten tilaisuuksien puheenvuorot ja viran- omaisten lausunnot.

8cSeuraamme toimintamme yhteiskunnallista vaikuttavuutta meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi sosiaalinen tilinpito ja erilaisten sosiaalisen vaikuttavuuden mittarien käyttö, työhallinnon osoittaman henkilöstön määrän seuranta ja jatkosijoittuminen avoimille työmarkkinoille.

8dOlemme saavuttaneet hyviä yhteiskunnallisia tuloksia suhteessa tavoitteisiimme, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin organisaatioihin.

8eYhteiskunnalliset tulokset ovat seurausta omasta toimin-nastamme. Tulokset koskevat toimintamme olennaisia alueita.


creo

34 /

Kehittäjän työvälinepankki

Vahvuus- ja parantamistarvelo-make, jossa on mukana itse-arviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville organisaatioille (Word-pohja, johon voi kirjata ajatuksia oman organisaation vahvuuksista ja parantamistar-peista)


creo

/ 35

9. Keskeiset suorituskykytulokset

Erinomainen organisaatio on asettanut päämääränsä kannalta oikeiden asioiden toteutumiselle taloudelliset ja ei-taloudelliset tavoitteet. Tavoitteiden toteutumista mita-taan. Organisaatio saavuttaa huomattavan hyviä suorituskykytuloksia.

Määritellään ennen arviointia: – Strategiassamme valitsemiamme oikeita asioita ovat...

9aOlemme asettaneet päämäärämme kannalta oikeiden asioiden toteutumiselle taloudelliset ja ei-taloudelliset tavoitteet.

9bKeräämme tietoa keskeisistä taloudellisista ja ei-taloudelli-sista tuloksista meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi myynti- ja tulosseurannat, tilastot työllistymisestä ja työhönkuntoutumiseen liittyvät mittaukset.

– Tässä kerätään tietoa lopputuloksista.

9cSeuraamme keskeisten prosessiemme tehokkuutta meille sopivilla tavoilla.

– Sopivia tapoja ovat esimerkiksi tavaran kiertonopeuden seuranta, keskeisten työvaiheiden virheprosentin mittaus sekä perehdytysten ja koulutusten toteutumisen seuranta. – Tämä seuranta ennakoi lopputuloksia.

9dOlemme saavuttaneet hyviä taloudellisia ja ei-taloudelli-sia tuloksia suhteessa päämäärämme kannalta keskeisiin tavoitteisiin, edellisten vuosien tuloksiin ja toisiin organi-saatioihin.

9ePäämäärämme kannalta keskeiset taloudelliset ja ei-talou-delliset tulokset ovat seurausta omasta toiminnastamme. Tulokset koskevat toimintamme olennaisia alueita.


creo

36 /

Toim

innan

kehi

ttäminen

valmistautumin

en

Itsearviointiin

Itsearviointi

Kehittämis-

suunnittelu,toteutus jaseuranta

Itsearvioinnin






parantaminen

hankkeiden

Kehittäjä–malliItsearviointiin valmistautuminen


creo

/ 37

1 Itsearviointiin valmistautuminen

Itsearviointiin valmistautuminen koostuu seuraavista asioista, joista osan voi harkinnan mukaan tehdä kevyemmin:

Itsearvioinnin suunnittelu on välttämätöntä. Tämä vaihe kevenee, kun itsearviointi on vakiintunut käyttöön.

Organisaation oman tausta-aineiston valmistelu itse-arviointiin on suositeltavaa.

Tiedotus henkilöstölle on välttämätöntä, mikäli orga-nisaatio on suurempi kuin arviointiryhmä. Tiedotus tukee jatkuvan parantamisen toteutumista organisaatiossa. Henkilöstön mukaan ottaminen itsearviointiprosessiin lisää työtyytyväisyyttä ja motivoi kehittämistyöhön.

Arviointiryhmän perehdytys on suositeltavaa. Perehdy-tys auttaa valmistautumisessa arviointikokouksiin ja tekee itsearvioinnista sujuvampaa ja tuloksekkaampaa.

1.1 Itsearvioinnin suunnittelu

Itsearvioinnin suunnittelusta vastaavat itsearvioinnin vas-tuuhenkilö ja itsearvioinnin ohjaaja. Itsearviointia ensim-mäistä kertaa toteutettaessa on hyvä hyödyntää ulko-puolista asiantuntemusta. Suunnitteluvaiheessa tehdään päätökset seuraavista asioista:

• Miksi itsearviointia tehdään organisaatiossa

• Mitä arvioidaan

• Kuka on itsearvioinnin vastuuhenkilö organisaatiossa, kuka ohjaa itsearvioinnin ja keitä arviointiryhmässä on mukana

• Milloin itsearviointiprosessin eri vaiheet toteutetaan.

Miksi (Itsearvioinnin tavoite)

Organisaation on mietittävä, mitä hyötyjä se tavoittelee itsearvioinnilta ja miten itsearvioinnin tuloksia käytetään oman toiminnan parantamisessa. Itsearviointia ei kannata toteuttaa kertaharjoituksena, vaan paras hyöty saadaan, kun siitä tulee osa systemaattista toiminnan suunnit-telua ja kehittämistä. Itsearvioinnin on tarkoitus johtaa toiminnan ja tulosten parantumiseen oikein suunnattujen parantamistoimenpiteiden avulla.

Itsearvioinnin tavoitteena voi olla

• strategian toteutumisen tukeminen

• toiminnan ja mittariston kehittäminen

• kokonaiskuvan saaminen organisaatiosta tunnistamalla sen toiminnasta vahvuuksia ja parantamistarpeita

• yhteisen näkemyksen muodostaminen

• hyvien käytäntöjen levittäminen

• henkilöstön osallistaminen ja sitouttaminen kehitystyöhön

• jatkuvan parantamisen ajattelun juurtuminen organisaatioon.

Itsearvioinnille asetetun tavoitteen perusteella voidaan arvioida sen onnistumista ja tehdä arviointiprosessiin tarvittavia parannuksia (ks. 3.2, Itsearvioinnin paranta-minen).

OSA 2 – ITSEARVIOINTI


creo

38 /

Arviointiryhmän kokoonpano vaikuttaa itsearvioinnin tulok-siin. Suomen Punaisen Ristin la-jittelukeskuksen itsearvioinnissa suurin osa itsearviointiryhmän jäsenistä oli kierrätyspajasta, joten lahjoitustavaran lajittelua koskevia parantamistarpeita tuotiin esiin vähän.


creo

/ 39

Mitä (Itsearvioinnin kohde)

Ennen itsearviointia määritellään, arvioidaanko koko organisaatiota vai tiettyjä yksiköitä tai toimintoja.

Suuremmissa organisaatioissa on tarkoituksenmukaista arvioida toimintaa ja tuloksia koko organisaation kannalta ja yksiköittäin. Näin on mahdollista arvioida, miten koko organisaatiota koskevat tavoitteet ja linjaukset toteutuvat yksikkötasolla. Kunkin yksikön arviointiprosessi suunni-tellaan erikseen, mutta ne aikataulutetaan organisaation toimintasuunnitelmaan sopivaksi.

Kuka (Vastuuhenkilöt)

Itsearvioinnin vastuuhenkilö

Organisaatiossa nimetään henkilö, joka vastaa itsearvioin-nin suunnittelusta ja toteutuksesta sekä johdon valtuutta-mana kehittämistoimien suunnittelusta, käynnistämisestä ja seurannasta. Yleensä tämä henkilö on arvioitavan yksikön vetäjä tai muu kehittämistoiminnasta vastaava henkilö.

Organisaation vastuuhenkilö suunnittelee itsearvioinnin ja arvioijien perehdytyksen yhdessä itsearvioinnin ohjaajan kanssa. Hän pitää huolen siitä, että tarvittavat taustama-teriaalit valmistellaan ja ne ovat käytettävissä perehdytyk-sessä ja arviointikokouksessa. Hän vastaa myös kaikista käytännön järjestelyistä. Arviointikokousten jälkitöinä vastuuhenkilö vastaa jatkotoimenpiteiden suunnittelusta johdon kanssa sovitulla tavalla mahdollisesti ohjaajan ja arviointiryhmän tuella. Vastuuhenkilön toimintaa on ku-vattu tarkemmin itsearviointiprosessin eri vaiheissa.

Vastuuhenkilön tuki itsearvioinnin ohjaajalle on tärkeää itsearviointiprosessin onnistumisen kannalta.

Arviointiryhmän jäsenet

Koska itsearviointi ja sitä seuraava kehittäminen on joh-tamisen väline, yksikön johdon on välttämätöntä kuulua arviointiryhmään mahdollisimman kattavasti. Mukaan tarvitaan myös asiantuntijoita ja työntekijöitä eri toimin-noista ja yksiköistä. Sosiaalisesti työllistävien organisaa-tioiden toimintatavasta riippuen suurin osa arviointiryh-män jäsenistä on työllistettyjä, työhönkuntoutujia tai vapaaehtoisia.

Arviointiryhmän jäsenten valinnassa kannattaa varmistaa, että ryhmästä löytyy

• kiinnostusta toiminnan laadun kehittämiseen

• organisaation toiminnan tuntemusta

• kykyä ja halua ilmaista omia näkemyksiä suullisesti

• kykyä tehdä yhteisiä päätöksiä.

Arviointiryhmän kokoonpano kannattaa miettiä sen mu-kaan, kenen osaamista itsearvioinnissa tarvitaan ja kenen olisi hyvä perehtyä itsearviointiin. Sopiva ryhmän koko on noin 5–10 henkilöä, mutta onnistuneita arviointeja on tehty jopa 20 henkilön ryhmissä.


creo

40 /

Vaihtoehtoja itsearvioinnin ohjauksen järjestämiseen

• Ohjaaja tulee oman organisaation sisältä. Ohjaajaksi ei kuitenkaan ole suositeltavaa nimetä arvioitavan yksikön esimiestä. Esimiehen toimiminen ohjaajan tehtävässä vaikuttaa helposti ryhmän dynamiikkaan eikä esimies pysty itse osallistumaan täysipainoisesti arviointityöskentelyyn.

• Itsearvioinnin ohjaus toteutetaan yhteistyönä usean organisaation kesken. Tällöin voidaan perustaa myös ohjaajapooli, johon kuuluvat ohjaajat tekevät itsearviointeja toistensa organisaatioissa. Menettely tukee oppimista ja yhteistyön kehittymistä.• Ohjaus hankitaan sosiaalisia työllistäjiä kehittävistä organisaatioista, jos niihin on valmennettu itsearvioinnin ohjaajia. • Ohjaus hankitaan ulkopuoliselta asiantuntijalta.

Itsearvioinnin ohjaaja tarvit-see valmiuksiensa ylläpitä-mistä. Parhaiten tämä toteutuu verkostossa, jossa on mukana samantyyppisten organisaati-oiden itsearviointien ohjaajia. Ryhmässä ohjaajat kertovat kokemuksistaan, etsivät yhdes-sä ratkaisuja haasteisiin, saavat oppia ulkopuolisilta asiantunti-joilta ja tekevät opintokäyntejä. Verkosto kokoontuu 1–2 kertaa vuodessa. Sille sovitaan koordi-naattori, joka voi vaihtua vuo-sittain. Verkoston muodostami-seksi ja toiminnan jatkuvuuden varmistamiseksi osallistujilla on oltava tuki organisaatioidensa johdolta.


creo

/ 41

Itsearvioinnin ohjaaja

Osaava ja motivoitunut ohjaaja on välttämätön itsearvi-oinnille. Hän tuntee Kehittäjä-mallin ja itseään arvioivan organisaation keskeiset piirteet. Ulkopuolisen asiantun-tevan ohjaajan käyttö on suositeltavaa, kun itsearviointia tehdään ensimmäistä kertaa. Jatkuvuuden kannalta on parasta, mikäli ohjaajaksi valmentautuu joku kehittämis-tehtävistä vastaava henkilö organisaation sisältä.

Ohjaaja suunnittelee itsearvioinnin ja arvioijien pereh-dytyksen yhdessä organisaation vastuuhenkilön kanssa. Hän voi tarvittaessa olla apuna henkilöstölle järjestetyssä tiedotustilaisuudessa. Hän ohjaa arviointikokoukset, joissa hän auttaa arviointiryhmää tunnistamaan organisaation keskeiset vahvuudet ja parantamistarpeet. Hän ei itse yleensä ota kantaa eikä toimi erotuomarina arviointitilan-teessa. Hänen tärkein tehtävänsä on luoda rakentava ja turvallinen ilmapiiri itsearviointiin. Samalla hän pitää kiinni pelisäännöistä ja aikatauluista. Hän rohkaisee tarvittaessa myös arviointiryhmän hiljaisia jäseniä ottamaan kantaa. Ohjaajan toiminta on kuvattu tarkemmin itsearviointi-prosessin eri vaiheissa.

Arviointikokousten loppuvaiheessa ohjaaja auttaa organi-saation vastuuhenkilöä jatkotoimenpiteiden suunnittelussa yhdessä arviointiryhmän kanssa.


creo

42 /

Itsearvioinnin ohjaus Response-projektissa

Itsearviointien ohjaajina toimivat Response-projektin alkuvaiheessa syksyllä 2005 sen aluekoordinaatto-rit, kukin omalla maantieteellisellä vastuualueellaan. Projektissa mukana olevissa organisaatioissa nimet-tiin itsearvioinnin vastuuhenkilöt, jotka käytännössä olivat esimiehiä. Itsearvioinnissa he olivat pääosin mukana arviointiryhmän jäseninä. Syksyllä 2006 pyrittiin jaettuun ohjausvastuuseen, jolloin vastuuhenkilö olisi mukana toisena ohjaajana aluekoordinaattorin kanssa. Itsearviointiprosessia suunniteltiin vastuuhen-kilöiden kanssa tämän ajattelun pohjalta. Ajatuksena oli, että vastuuhenkilöt jatkaisivat ohjausta projek-tin jälkeen.

Aluekoordinaattorit ja kunkin organisaatioon vastuuhenkilö osallistuivat keväällä 2005 Laatukeskuksen järjestämään kaksipäiväiseen itsearviointivalmennukseen. Siinä hyödynnettiin Laatukeskuksen todelliseen materiaaliin pohjautuvaa yhden organisaation EFQM-kuvauksen sisältävää aineistoa.

Itsearviointien kokemuksia ja tuloksia arvioitiin yhdessä vuosittain itsearviointien yhteenvetopäivinä, jotka toimivat myös ohjaajien ja vastuuhenkilöiden täydennyskoulutuksena. Samalla pohdittiin itsearvioin-tien kehittämistä.

Syksyllä 2007 ennen seuraavien itsearviointien alkamista organisaatioiden omia ohjaajia tuetaan yhteisel-lä valmennuksella, jossa käydään läpi Kehittäjä-oppaan sisältö ja harjoitellaan itsearvioinnin eri vaiheiden toteutusta.


creo

/ 43

Projektin kokemuksia ohjaajan roolista

Responsen aluekoordinaattorit kokivat itsearviointien ohjauksen aluksi varsin vaativaksi tehtäväksi. Laatukeskuksen esimerkkiohjaus yhdessä projektin kumppaniorganisaatiossa toi kuitenkin realismia: havaittiin, että arviointikokouksessa olennaista on käydä yhteistä keskustelua ja pohdintaa kunkin organisaation omasta tilanteesta sen omilla käsitteillä. EFQM-mallin rakenne tukee yhteistä työskente-lyä ja varmistaa arvioinnin kattavuuden. Se on joustava työkalu, jonka ei pidä antaa sitoa liikaa

keskustelua.

Esimiesten toimiminen itsearvioinnin ohjaajina ei useimmissa tapauksissa ollut toimiva ratkaisu. Esimiehen on tärkeätä olla mukana kantaa ottavana ja näkemyksiään esittävänä arviointiryhmän jäsenenä, eikä jaettu ohjaajan ja jäsenen rooli aina toiminut. Arviointiryhmän jäsenet eivät välttämät-tä myöskään uskalla kertoa kaikkia näkemyksiään ohjaajalle, jos tämä on esimies. Esimiehillä on usein vain vähän aikaa irtautua suunnittelemaan ja toteuttamaan ohjaustehtävää muiden kiireidensä rinnalla. Sama koskee myös vapaaehtoisorganisaatioiden vastuuhenkilöitä.

Projektissa selvitettiin, voisivatko itsearviointimenettelyä kehittävien organisaatioiden vastuuhenki-löt muodostaa ohjaajapoolin. Tällöin itsearvioinnin ohjaaja tulisi verkoston toisesta organisaatiosta ja esimies voisi keskittyä arviointiryhmän jäsenenä oman organisaationsa itsearviointiin. Menettely olisi erinomainen myös yhteistyön kehittämisen näkökulmasta. Tämän verkoston muodostamiseen ei kui-tenkaan löytynyt riittävästi halukkuutta tässä vaiheessa.


creo

44 /

Vaihe

Itsearvioinnin yleissuunnittelu

Itsearvioinnin toteutuksen käytännön suunnittelu

Organisaation oman tausta-aineiston laatiminen

Tiedotus henkilöstölle

Arviointiryhmän perehdytys

Arviointikokous 1

Arviointikokous 2

Kehittämishankkeiden suunnittelu

Tarkoitus

Päättää itsearvioinnin toteuttamisesta ja arviointikokousten alustavasta ajankoh-dasta

Päättää itsearvioinnin toteutus, vastuunjako ja aikataulu

Antaa tosiasiapohjaa arviointiin, mikä helpottaa itsearviointia ja parantaa sen laatua

Jatkuvan parantamisen ymmärtäminen yhteisenä asiana, kehittämisideoiden saaminen kaikilta

Itsearviointimallin ja -menettelyn valmen-nus, ennakkotyöskentelyn edellytysten luominen

Vahvuuksien ja parantamistarpeiden tunnistaminen

Parantamistarpeet tärkeimmiksi hanke-ehdotuksiksi

Kehittämistoimenpiteiden ja –hankkeiden suunnitelmat

Kesto ja sijoitus

Vuosisuunnittelun yhteydessä. Itse- arviointiajankohdan tulee sijoittua ennen seuraavan vuoden vuosi- tai toiminta-suunnitelman laatimista, jotta valittavat kehityshankkeet voidaan lisätä ja resurs-soida suunnitelmiin.

Noin 1–2 kk ennen itsearviointikokouksia

Vaiheen kesto riippuu siitä, kuinka paljon organisaatiossa on jo olemassa kirjallisia kuvauksia ja tulosten seuranta-aineistoa ja missä laajuudessa uusia kuvauksia halutaan tehdä

0,5–1 h, noin kuukausi ennen arviointi-kokouksia, esimerkiksi henkilöstöpalaverin yhteydessä

2–3 h, noin 0,5–2 viikkoa ennen arviointi-kokouksia

4–8 tuntia, riippuen ennakkotyösken-telyn toteutumisesta ja ryhmän keskus-telun tarpeesta. Kokous voidaan jakaa myös kahteen lyhyempään, eri päivinä toteutettavaan jaksoon.

3–4 tuntia, yleensä jatkona arviointi-kokoukselle 1

Yleensä johto päättää aikataulun. Johdon valtuutuksella voidaan päättää karkealla tasolla myös arviointikokouksessa 2.

Itsearvioinnin vaiheiden aikataulutusKun itsearviointi suunnitellaan huolellisesti, se sisältää kaikki alla esitetyt vaiheet. Taulukko auttaa itsearvioinnin vaiheiden aikataulutuksessa. Aikataulua suunniteltaessa voidaan samalla sopia myös jo eri vaiheiden käytännön järjestelyt.


creo

/ 45

Näkökulmia arviointikokous 1:n suunnitteluun

Kun itsearviointi on vielä uutta organisaatiossa, arviointikokous 1:llekannattaa varata kokonainen päivä. Kun menettelyyn on totuttu, itsearviointi sujuu nopeammin.

Itsearviointi kannattaa aloittaa tutuista asioista, esimerkiksi Henkilöstö-alueesta, jolloin onnistumisen kokemusten kautta löytyy uskallusta ottaa kantaa myös vieraammiksi koettuihin arviointialueisiin. Toisiinsa liittyvät toiminta- ja tulosalueet voidaan käsitellä peräkkäin. Tällaisia pareja ovat ainakin arviointialueet 3 ja 7 (Henkilöstö ja Henkilöstötulokset) sekä 5 ja 6 (Prosessit ja Asiakastulokset).

Jos organisaation perustehtävä jo sinänsä tuottaa yhteiskunnallisia tuloksia, ne käsitellään arviointialueella 9, Keskeiset suorituskykytulokset tai esimerkiksi arviointialueella 7, Henkilöstötulokset. Muut vastuulliseen toimintaan liittyvät tulokset käsitellään arviointialueella 8, Yhteiskunnalliset tulokset.

Arviointikokous 1:n sovittavat käytännön järjestelyt:

• Kommenttien kirjaus (tekniikka, kuka, miten opastetaan)

• Tila- ja tarjoiluvaraukset

• Välineet ja materiaalit

(tietokone, dataprojektori, piirtoheitin, valkokangas, fl äpit, kynät, teippi, muistiin - panovälineet)


creo

46 /

Esimerkki arviointikokousten ohjelmasta. ARVIOINTIKOKOUKSET 1 JA 2

1. PÄIVÄ ARVIOINTIKOKOUS 1 Vahvuuksien ja parantamistarpeiden tunnistaminen 8.30 Kahvi, päivän tavoitteet, ohjelman ja työskentelytavan esittely

9.00 Alue 3, Henkilöstö

10.00 Tauko

10.10 Alue 7, Henkilöstötulokset

11.00 Alue 5, Prosessit

11.45 Lounas

12.30 Alue 6, Asiakastulokset

13.15 Alue 4, Kumppanuudet ja resurssit

14.00 Iltapäiväkahvit

14.10 Alue 2, Strategia

14.55 Alue 9, Keskeiset suorituskykytulokset

15.40 Tauko

15.55 Alue 1, Johtajuus

17.30 1. päivä päättyy

2. PÄIVÄ ARVIOINTIKOKOUS 2Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-ehdotuksiksi 8.30 Avaus, kahvi, työskentelytavan esittely

9.15 Parantamistarpeiden ryhmittely ja tärkeysjärjestykseen laittaminen

10.00 Parantamistarpeiden ryhmittely ja otsikointi

10.10 Tärkeysjärjestyskriteerien valinta kehityshanke-ehdokkaille

10.40 Tärkeysjärjestykseen laittaminen

11.00 Tulosten yhteenveto

11.10 Tauko

11.40 Jatkotoimenpiteistä sopiminen. Osallistujien palaute arviointimenettelystä.

12.00 2. päivä päättyy

Kehittäjän työvälinepankki: Arviointiryhmän perehdytyksen ohjelma

Arviointikokousten perusohjelma: 1 päivän vaihtoehto

Arviointikokousten perusohjelma: 1,5 päivän vaihtoehto


creo

/ 47

1.2 Organisaation oman tausta-aineiston valmistelu

Organisaation perustiedot esittävä yleiskuvaus ja kirjalliset kuvaukset tai suulliset alustukset kunkin arviointialueen omista käytännöistä ja tuloksista ovat hyödyllisiä itsear-vioinnissa. Kirjallisten kuvausten puute ei ole kuitenkaan este itsearvioinnille. Jos organisaatiossa on vähän kirjallis-ta materiaalia, itsearviointi perustuu pääosin arviointiryh-män jäsenten havaintoihin ja kokemuksiin.

Koska itsearvioinnissa arvioidaan oman organisaation toimintaa ja tuloksia suhteessa organisaation arvoihin, perustehtävään, visioon ja keskeisiin tavoitteisiin, nämä täytyy olla kuvattuna. Ellei strategisia perusasioita ole selkeästi kirjattuna, johdon tulee käynnistää määrittely-työ ennen arviointiryhmän perehdytystä.

Yleiskuvaus

Itsearviointia varten on hyvä laatia yleiskuvaus, jossa esi-tetään perustiedot organisaatiosta. Se antaa arviointiryh-män jäsenille kokonaiskäsityksen omasta organisaatiosta. Yleiskuvaus on sitä tärkeämpi mitä vähemmän arvioin-tiryhmän jäsenet tuntevat organisaatiota, varsinkin kun ryhmässä on paljon uusia työntekijöitä. Se on muutaman sivun kiteytys seuraavista asioista:

organisaation arvot, perustehtävä, strategian päälinjat ja keskeiset tavoitteet

organisaatiorakenne

asiakkaat, markkinat ja kilpailutilanne

tuotteet ja palvelut

henkilöstön määrä ja henkilöstöryhmät

yhteistyökumppanit ja keskeiset sidosryhmät

keskeiset kilpailuedut ja haasteet

toiminnan erityispiirteet.

Yleiskuvaus voidaan jakaa arviointiryhmän jäsenille tutustuttavaksi heti, kun arviointiryhmä on nimetty. Kun yleiskuvaus on kerran tehty, sitä käytetään päivitet-tynä tulevissa itsearvioinneissa. Liikkeelle voidaan lähteä suppeallakin versiolla, jota täydennetään jatkossa.

Itsearvioinnin lisäksi yleiskuvausta voidaan käyttää myös esimerkiksi työntekijöiden perehdytyksen apuvälineenä. Se toimii erinomaisena kokonaiskuvan luojana henkilöstöl-le ja voi olla jatkuvasti tutustuttavana esimerkiksi taukoti-lassa.

•

•

•

•

•

•

•

•


creo

48 /

Organisaation omat käytännöt voidaan kirjata samaan tauluk-koon Kehittäjä-mallin väittämien kanssa. Näin kytketään yhteen Kehittäjä-mallin sisältö ja oma tapa toimia. Arviointiryhmän jäsenet voivat ennakkopohdin-tana merkitä samaan paperiin omia ajatuksiaan vahvuuksista ja parantamisen tarpeessa ole-vista asioista.

Esimerkki organisaation omien käytäntöjen kirjaamisesta (Suomen Punaisen Ristin logistiikkakeskuksen itsearviointi 2006). Tässä esimerkissä omat käytännöt on kirjattu arviointialueittain, ei arviointikohdittain.

5. Prosessit• Keskeisimmät ydinprosessit on tunnistettu ja ne ovat: – Yleinen hankintaprosessi – ERUn1 hankinta ja kokoaminen – ERUn lähetysprosessi – Vaateprosessi – Katastrofi varaston ylläpito• Prosessikuvauksia on laadittu ja käytössä seuraavista prosesseista: – ERUn hankinta ja kokoaminen – ERUn lähetysprosessi – Vaateprosessi• Prosessikoulutuksessa on prosessikuvausten laatimisen yhteydessä käyty keskustelua prosessista sekä myös yhdessä sovittu uusista toimintatavoista ja selkiytetty niitä. • Noudatetaan kansainvälisiä standardeja ja laatuvaatimuksia.• Prosesseja arvioidaan jatkuvasti keskinäisessä keskustelussa logistiikkakeskuksen tiimin jäsenten kesken ja viikkopalavereissa.• Hankintaprosessin ja siihen liittyvän yhteistyön menettelytapoja kehi- tetään kv-tiimin sisällä. • Kv-vaateapuun kelpaamattoman materiaalin uudelleenkäyttöön etsi- tään ratkaisuja.

Organisaation yleiskuvaus“Tällainen olisi ollut mahtavaa saada käsiinsä jo aiemmin”

Arviointiryhmän jäsen Suomen Punaisen Ristin lajittelukeskuksessa 2005

1 Emergency Response Unit eli katastrofi avun yksikkö


creo

/ 49

Organisaation omat käytännöt ja tulokset

Itsearvioinnissa tarvitaan yhteistä ymmärrystä organisaa-tion toimintatavoista. Arviointia nopeuttaa ja helpottaa, kun arviointiryhmän ei jatkuvasti tarvitse muistella omia tapoja toimia. Tämän varmistamiseksi itsearviointia varten voidaan joko tehdä kirjalliset omien käytäntöjen kuvaukset tai itsearviointitilaisuudessa organisaation toimintatavat hyvin tuntevat voivat pitää lyhyen suullisen alustuksen kunkin arviointialueen esittelyn yhteydessä. Kuvausten laajuus on organisaation päätettävissä.

Itsearviointi voidaan toteuttaa ilman arviointialueittain koottuja omien käytäntöjen kirjallisia kuvauksia varsinkin, jos organisaation toimintatapa on tuttu koko arviointi-ryhmälle. Sosiaalisten työllistäjien työyhteisö muuttuu jatkuvasti, joten osa käytännöistä voi olla joillekin arvioin-tiryhmän jäsenille vieraita ja kirjallisen kuvauksen tarve on suurempi. Aluksi voidaan lähteä liikkeelle suppeillakin kirjallisilla kuvauksilla, joita täydennetään seuraavaan itsearviointiin. Kuvausten puute ei ole este itsearvioinnille.

Kirjallinen kuvaus organisaation keskeisistä käytän-nöistä kootaan arviointialueittain. Kuvausta on tarkoi-tus pitää ajan tasalla ja käyttää arvioinnin pohjana myös seuraavissa itsearvioinneissa. Kuvausten runkona voidaan käyttää tämän oppaan edellisessä luvussa esitettyjä itsearviointikriteerejä sosiaalisesti työllistäville organisaa-tioille.

Toimintaa kuvaavien arviointialueiden osalta (arviointialu-eet 1–5) kerrotaan, “miten olemme sopineet, että meillä toimitaan” ja “miten meillä toimitaan”. Tällöin kuvaukseen liitetään esimerkiksi

organisaation toimintaohjeet

aiemmin tunnistetut hyvät toimintatavat.

Tulosalueiden osalta (arviointialueet 6–9) kuvaukseen kerätään

olemassa olevat tavoitteet

mittausmenetelmät

mittaustieto

käytettävissä oleva vertailutieto.

Kaikilla tulosalueilla voi olla kahdentyyppistä mittaustietoa:

Tuloksia mittaava tieto

Asiakkaiden, henkilöstön ja yhteiskunnan edustajien mie-lipiteitä ja näkemyksiä organisaatiosta ja sen toiminnasta sekä tulosraportit. Näitä tuottavat muun muassa asiakas-tyytyväisyyden ja henkilöstötyytyväisyyden mittaukset sekä taloudellisen tuloksen seurannat.

Tuloksia ennakoiva tieto

Näillä sisäisillä mittareilla voidaan ennakoida tulevaa. Täl-laisia ovat esimerkiksi asiakaskäyntien määrä, henkilöstön sairauspoissaolotilastot ja tavaran kiertoajat.

•

•

•

•

•

•


creo

50 /

Kehittäjän työvälinepankki:Suomen laatupalkintokilpailun

ohje yleiskuvauksen sisällöstä

Esimerkki: Poimintoja Järven - pään Omaoksa osuuskunnan yleiskuvauksesta 2005

Organisaation omien käytän- töjen kirjauspohja

Henkilöstötyytyväisyyskysely, Kontti-ketju

Asiakastyytyväisyyskysely, Sosiaalitalkkarit-projekti

Sidosryhmäkysely, Kontti-ketju

Henkilökohtainen itsearviointi, Merikosken ammatillinen koulu- tuskeskus

•

•

•

•

•

•

•

Alustusten tai niiden vaihtoeh-tona olevien kirjallisten omien käytäntöjen kuvausten tarkoitus on palauttaa mieleen, miten or-ganisaatiossa on tapana toimia, alentaa arviointiryhmän jäsenten kynnystä nostaa esiin asioita ja ohjata keskustelua organisaati-on kannalta olennaisiin asioihin. Keskustelua ei ole kuitenkaan tarkoitus rajata vain esitettyihin asioihin, vaan vahvuus- ja paran-tamistarve-ehdotuksia voi tuoda esiin myös esitettyjen asioiden ulkopuolelta. Omien käytäntöjen kuvausten ei ole tarkoitus olla täysin kattavia. Joidenkin strate-gian kannalta tärkeiden asioi-den puuttuminen voi myös olla parantamisalue.


creo

/ 51

Jos näitä ei seurata järjestelmällisesti, itsearvioinnissa kes-kustellaan, miten tulosten mittaamista voidaan parantaa. Kehittäjän työvälinepankissa on useita Response-projektin aikana kehitettyjä kyselylomakkeita, joita voi haluttaessa soveltaa omaan käyttöön.

Itsearvioinnin tausta-aineistona mittaustulokset esite-tään yhteenvetona, mielellään havainnollisina kaavioina. Tärkeätä on koota tietoa niin, että tuloksia voidaan ver-rata aiempien vuosien tuloksiin. Parhaimmillaan aineisto sisältää vertailun asetettuihin tavoitteisiin, omiin aiempiin tuloksiin ja toisten vastaavien organisaatioiden tuloksiin.

Kun organisaation arviointialuekohtaiset omien käytäntö-jen kuvaukset on tehty, niitä voidaan käyttää päivitettyinä tulevissa itsearvioinneissa ja esimerkiksi työntekijöiden perehdytyksen apuvälineenä.

Jos omista käytännöistä ei ole arviointialuekohtaisia kirjallisia kuvauksia, itsearvioinnin yhteydessä pidetään suullisia alustuksia olemassa olevista toimintatavoista arviointialueittain. Alustusten tarkoitus on palauttaa mie-leen keskeiset toimintatavat, ei ottaa kantaa niiden toimi-vuuteen. Alustuksen laatii omasta organisaatiosta kultakin arviointialueelta se, joka tuntee arviointialueen parhaiten. On hyvä, jos esittelijä vaihtuu eikä johtaja, päällikkö tai muu vastuuhenkilö yksin esittele kaikkia arviointialueita.


creo

52 /

Itsearvioinnin keskeiset piirteet ja vaiheet

Itsearvioinnissa kootaan henkilöstöstä ryhmä, joka arvioi oman organisaation toimintaa ja tuloksia. Siinä ei arvioida yksittäisten henkilöiden toimintaa, vaan pohditaan yhdessä koko työyh- teisön toiminnan kehittämistä.

Itsearvioinnissa arviointiryhmä muo - dostaa yhteisen käsityksensä vahvuuksista ja parannettavista asioista.

Keskustelua käydään arviointialueittain.

Parantamistarpeiden pohjalta sovitaan kehittämistoimenpiteet, joita jatkossa toteutetaan ja joiden toteutumista seurataan.

Itsearviointi ja siihen liittyvä jatkuva parantaminen toistuu vuosittain.

•

•

•

•

•

Tiedotustilaisuuden yhteydessä henkilöstöltä kerättyjä paranta-mistarpeita voi käyttää arvioin-nissa mittaustuloksina. Se on samalla tavalla poikkileikkaus jostakin hetkestä kuin muiden-kin kyselyjen tulokset. Parhaim-millaan pika-arviointi tuottaa hyvää aineistoa juuri kyseisellä hetkellä työhön osallistuvilta. Oulun Kontin itsearvioinnissa 2006 tuli tiedotustilaisuuden yhteydessä eniten parantamis-tarvekommentteja sosiaali- ja työskentelytilojen toimivuu-desta. Myös varsinaisessa itsearvioinnissa henkilökunnan työskentelyolosuhteiden pa-rantaminen nousi tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi.


creo

/ 53

1.3 Tiedotus henkilöstölle

Tiedotuksen tavoitteena on, että henkilöstö on tietoinen tulossa olevasta itsearvioinnista ja sen tarkoituksesta ja että jatkuva parantaminen ymmärretään koko työyhtei-sön yhteiseksi asiaksi. Henkilöstö voidaan liittää mukaan itsearviointiin keräämällä tiedotustilaisuudessa sen koke-muksia vahvuuksista ja parantamiskohteista. Näin itsear-viointiin saadaan laajempi näkemys kehittämistarpeista. Tiedotustilaisuus antaa johdolle mahdollisuuden viestiä, että se on aidosti sitoutunut jatkuvaan parantamiseen ja haluaa kuulla henkilöstön näkemyksiä. Osallistujat

Itsearvioinnista tiedotetaan kaikille organisaatiossa toimi-ville, niin työllistetyille, harjoittelijoille, työelämävalmen-nuksessa ja työhönkuntoutuksessa oleville kuin vapaaeh-toisillekin. Tiedotus on erityisen perusteltua sosiaalisten työllistäjien organisaatioissa, joissa henkilökunta vaihtuu usein.

Organisaation johtaja hoitaa tiedotuksen. Näin henki-löstölle välittyy, että johto pitää itsearviointia tärkeänä osana toimintaa ja haluaa kehittää asioita. Tarvittaessa itsearvioinnin ohjaaja voi olla apuna tiedotustilaisuudessa.

Järjestelyt

Tiedotus voidaan toteuttaa osana henkilökuntapalaverei-ta. Jos organisaatiossa on useita työvuoroja, kannattaa pitää useita tiedotustilaisuuksia. Enimmillään aikaa kuluu ½-1 tuntia. Suomen kieltä taitamattomille on hyvä sopia tulkkauksesta.

Tiedotus ei vaadi erityistä välineistöä, vaan se voidaan hoitaa kokonaan suullisesti. Haluttaessa voidaan käyttää itsearvioinnin perehdytyksessä käytettäviä esityskalvoja. Edellisen vuoden itsearviointiraportti on hyvä tuoda esiin tiedotustilaisuudessa ja jättää ilmoitustaululle tai taukoti-laan kaikkien tutustuttavaksi. Tämä on erityisen merkityk-sellistä, jos henkilöstön vaihtuvuus on suuri.

Sisältö

Tiedotustilaisuudessa annetaan henkilöstölle kokonais-kuva itsearvioinnista ja sen toteutuksesta omassa orga-nisaatiossa. Haluttaessa kerätään esimerkiksi Pikku-Ke-hittäjällä (ks. luku 4) osallistujien näkemyksiä keskeisistä vahvuuksista ja parantamistarpeista.

1. Itsearvioinnin kokonaiskuva

Tiedotustilaisuuden aluksi henkilöstölle esitellään itsear-vioinnin keskeiset piirteet ja vaiheet. Tässä yhteydessä voidaan myös kerrata oman organisaation olemassaolon tarkoitus.

2. Itsearvioinnin toteutus omassa organisaatiossa

Seuraavaksi esitellään arviointiryhmän jäsenet, joille henkilöstö voi antaa evästyksiä parannettavista asioista. Samoin kerrotaan, millä aikataululla itsearviointikokoukset pidetään ja miten ja milloin niiden tuloksista tiedotetaan henkilöstölle.


creo

54 /

Kuopion Kontin henkilöstön esittämiä vahvuuksia ja parantamistarpeita arviointialueittain ryhmiteltynä (kerätty itsearvioinnin tiedotustilaisuuden yhteydessä pika-arviointina 2006)

Vahvuuksia

JohtajuusTyönjohdon ja henkilöstön välit hyvät, kehittyvä Kontti

HenkilöstöHyvä henkilökunta, monipuoli-nen työyhteisö, omat vastuu-alueet, jokainen tietää työteh-tävänsä, työaika, työntekijän työpanosta arvostetaan

Kumppanuudet ja resurssitSiisteys

ProsessitKassatoiminta, selvät hinnat ja siistit tuotteet

HenkilöstötuloksetHyvä työilmapiiri

Yhteiskunnalliset tuloksetJärjestön (SPR) tunnettuus

Parantamistarpeita

JohtajuusOpastusta enemmän ohjeiden ja ostokäytäntöjen noudattami-seen

Toimintaperiaatteet ja strategiatOhjeiden ja ostokäytäntöjen puutteellinen noudattaminen

HenkilöstöTyökaveria pitäisi auttaa enem-män, korostaa tiimityön tär-keyttä, jääkaapista tulisi ottaa vain omia eväitä

Kumppanuudet ja resurssitUusi auto on tarpeen

ProsessitVarauksista luopuminen paran-taisi myyntiä, asiakaspalvelussa parantamista

Kehittäjän työvälinepankki: Pikku-Kehittäjän lomake ja ohjeetLomake vahvuuksien ja parantamistarpeiden keräämistä varten


creo

/ 55

3. Pikku-Kehittäjä tiedotustilaisuuden yhteydessä

Koko henkilöstön näkemysten saamiseksi tiedotustilaisuu-den yhteydessä voidaan kerätä organisaatiota koskevia vahvuuksia ja parantamistarpeita Pikku-Kehittäjällä. Tiedo-tustilaisuuden osallistujat arvioivat kunkin arviointialueen asteikolla 1–5, jonka jälkeen keskustellaan, mitä ajatuksia arvion pohjalla on ollut. Tiedotustilaisuuden jälkeen perus-telut kootaan yhteen, laitetaan esille henkilöstön nähtä-väksi ja otetaan tausta-aineistoksi itsearvioinnin perehdy-tykseen ja varsinaiseen itsearviointiin.

Jos Pikku-Kehittäjän käyttö tuntuu liian vaativalta tai aikaa vievältä, vahvuudet ja parantamistarpeet voidaan myös kerätä lapuille ilman numeroarviointia tai arviointi-aluejakoa. Silloin osallistujat merkitsevät paperille yhden mielestään hyvin toimivan asian (+) ja yhden parantamista vaativan asian (–). Myös nämä kootaan henkilöstön nähtä-väksi ja otetaan tausta-aineistoksi itsearviointiin.

Tiedotus itsearvioinnin tuloksista

Itsearvioinnin jälkeen itsearviointiraportti jaetaan ar-viointiryhmän jäsenille ja koko henkilöstön luettavaksi esimerkiksi taukotilaan. Tuloksista tiedotetaan myös viikkopalaverin tai muun henkilöstötilaisuuden yhteydes-sä. Henkilöstö otetaan mukaan kehittämishankkeisiin ja pidetään ajan tasalla niiden etenemisestä.


creo

56 /

Itsearvioinnin kokonaiskuva ja yhteys kehittämiseen

Arvioinninkohteet

Parantamistarpeet Vahvuudet Arvioinnintulokset

Kehittämis-toimenpiteetja -hankkeet

Parantaminen

ArvotPerustehtäväVisioStrategiaTavoitteet

TuloksetToiminta


creo

/ 57

1.4 Arviointiryhmän perehdytys

Perehdytyksen tavoitteena on muodostaa arviointiryh-män jäsenille kokonaiskuva itsearvioinnin tarkoituksesta, Kehittäjä-mallin sisällöstä ja keskeisistä periaatteista sekä tulevan arvioinnin käytännön etenemisestä. Perehdytys on tärkeä osa itsearviointiin valmistautumista ja tekee arviointikokouksista sujuvampia ja tuloksellisempia.

Koko arviointiryhmän osallistuminen perehdytykseen on suositeltavaa. Perehdytystä tarvitaan erityisesti, kun itse-arviointia tehdään ensimmäistä kertaa tai arviointiryhmän jäsenet ovat eri henkilöitä kuin edellisessä itsearvioinnis-sa, mikä on tavallista sosiaalisesti työllistävissä organi-saatioissa. Perehdytyksen vetäjinä toimivat itsearvioinnin vastuuhenkilö ja ohjaaja. Aikaa perehdytystilaisuuteen tarvitaan 2–3 tuntia.

Sisältö

Perehdytyksessä käsiteltäviä asioita ovat perehdytyksen tarkoitus ja sisältö, itsearvioinnin kokonaisuus ja sen yhteyskehittämistoimintaan, organisaation strategian päälinjat ja yleiskuvaus sekä itsearvioinnin tarkoitus organisaation toiminnassa. Perehdytyksessä käydään läpi myös Kehittäjä-malli itsearvioinnin työkaluna, itsearviointityöskentely käytännössä, arviointialueet oman organisaation näkökul-masta, valmistautuminen itsearviointiin ja arviointikokous-ten suunnitelma.

1. Perehdytyksen tarkoitus ja sisältö

Itsearvioinnin vastuuhenkilö esittelee perehdytyksen tar-koituksen ja sisällön arviointiryhmälle. Kun vastuuhenkilö on itse motivoitunut itsearviointiin ja jatkuvaan paranta-miseen, hänen on helppo innostaa myös arviointiryhmän jäseniä. 2. Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehittämiseen

Itsearvioinnin ohjaaja kertoo, mitä itsearvioinnissa tehdään ja mihin sillä pyritään (ks. kuva):

Itsearvioinnissa arvioidaan organisaation toimintaa ja tuloksia.

Kriteerinä arvioinnille on koko ajan se, miten hyvin toiminta ja tulokset ovat oman organisaation perus- tehtävän ja keskeisten tavoitteiden mukaisia.

Tuloksena on ensi vaiheessa joukko vahvuuksia ja parantamistarpeita, joiden pohjalta jatkossa valitaan asiat, joita lähdetään parantamaan.

3. Organisaation strategian päälinjat ja yleiskuvaus

Itsearvioinnin vastuuhenkilö esittelee organisaation stra-tegian päälinjat fl äpillä tai riittävän isona tulosteena, joka kiinnitetään seinälle. Näitä käytetään myös arviointiko-kouksessa, kun toimintaa ja tuloksia jatkuvasti peilataan perustehtävään, visioon ja strategiaan. Jos strategia sisäl-tyy organisaation yleiskuvaukseen, yleiskuvaus käsitellään tässä yhteydessä myös muilta osin.

•

•

•


creo

58 /

TUTKAn periaatteetEsimerkiksi henkilöstöpalave-reita voidaan arvioida TUTKAn eri näkökulmista: Henkilöstö-palaveri edistää tiedonkulkua hyvin (vahvuus). Siihen eivät voi kuitenkaan kaikki osallistua (parantamistarve).

Vahvuudet ja parantamistarpeet ovat aina suhteellisia asioi-ta: hyvä tai huono verrattuna johonkin, esim. aikaisempaan toimintaan, toimintaan organi-saatiossa yleensä tai toimintaan muissa vastaavissa organisaa-tioissa. Samanlainen käytäntö voi olla parantamiskohde ke-hittyneessä organisaatiossa ja vahvuus kehityskaarensa alku-vaiheessa olevassa organisaati-ossa.


creo

/ 59

4. Itsearvioinnin tarkoitus oman organisaation toiminnassa

Organisaation vastuuhenkilö kertoo, mikä itsearvioinnin tarkoitus on oman organisaation toiminnassa. Johdon sitoutuminen itsearviointiin ja siihen perustuvaan kehittä-miseen on tärkeää viestiä arviointiryhmälle.

5. Kehittäjä-malli itsearvioinnin työkaluna

Itsearvioinnin ohjaaja käy keskeiset EFQM-mallin periaat-teet läpi (osa 1, luku 1.4):





6. Itsearviointityöskentely

Itsearvioinnin ohjaaja esittelee itsearvioinnin työskentely-tavan lukujen 2.1 ja 2.2 mukaisesti:

Arviointikokous 1:ssä arvioidaan organisaation toimintaa ja tuloksia itsearviointikriteerien pohjalta arviointialue kerrallaan. Arviointiryhmän jäsenet miettivät tosiasia- tiedon ja omien kokemustensa perusteella, miten itse- arviointikriteereissä esitetyt väittämät erinomaisesta toiminnasta ja tuloksista toteutuvat omassa organisaatiossa. Keskustellen luodaan yhteisymmärrys keskei- sistä vahvuuksista ja parantamistarpeista. Vahvuudet ovat näyttöjä väittämän mukaisesta toiminnasta eli hyvin toimivia asioita. Parantamistarpeet ovat organisaatiosta puuttuvia tai siellä huonosti toimivia asioita.

•

•

•

•

•

Arviointikokous 2:ssa yhdistetään arviointikokous 1:n tulokset parantamistarpeista ryhmiksi. Ryhmät nime- tään kehittämishanke-ehdotuksiksi ja pannaan tärkeys- järjestykseen. Johto käyttää arviointikokous 2:n tuloksia apuna tehdessään päätöksiä organisaation kehittämis- toimenpiteistä.

Työskentelytavan esittelyssä voi käyttää apuna Kehit-täjän työvälinepankissa olevaa esitystä. Yksinkertaisia vahvuus– ja parantamistarve-esimerkkejä voi nostaa esiin omin sanoin.

Parantamistarpeiden ryhmittelyä ja tärkeysjärjestykseen laittamista ei käydä yksityiskohtaisesti läpi, vaan ne konk-retisoituvat parhaiten arviointikokous 2:n kuluessa.

7. Arviointialueisiin tutustuminen oman organisaation näkökulmasta

Tässä perehdytyksen osassa tutustutaan itsearvioin-tikriteereihin sosiaalisesti työllistäville organisaatioille. Tarkoitus on tehdä arviointialueet ymmärrettäviksi ja niillä käytetyt käsitteet tutuiksi. Tämän osuuden jälkeen arvi-ointiryhmän jäsenet ymmärtävät, mitä ja millaisia asioita kullakin arviointialueella voi tuoda esiin vahvuuksina ja pa-rantamistarpeina. On hyvä, jos varsinaisessa itsearvioin-nissa käytettävä organisaation tausta-aineisto on jaossa jo perehdytyksessä, jolloin arviointiryhmän jäsenillä on mahdollisuus tutustua siihen itsenäisesti ennen arviointi-kokouksia.

•


creo

60 /

Esimerkki arviointiryhmän perehdytyksen ohjelmasta

9.00

9.15

9.45

10.00

11.30

Koulutuksen jälkeen tai erikseen sovit-tavana aikana

Organisaation vastuuhenkilö:• Perehdytyksen tarkoitus ja sisältö

Itsearvioinnin ohjaaja:• Itsearviointi kokonaisuutena ja sen yhteys kehittämiseen

Organisaation vastuuhenkilö:• Organisaation strategian päälinjat• Organisaation yleiskuvaus• Itsearvioinnin tarkoitus organisaation toiminnassa

Ohjaaja:• Erinomaisuuden tunnuspiirteet• Mitä arvioidaan – EFQM-mallin arviointialueet• Miten arvioidaan – TUTKA-logiikan soveltaminen• Miten EFQM-malli ja TUTKA-periaate ohjaavat itsearviointia

Ohjaaja:• Arviointikokous 1: Vahvuuksien ja parantamistarpeiden tunnistaminen• Arviointikokous 2: Parantamistarpeet tärkeimmiksi kehittämishanke-ehdotuksiksi

Ohjaaja ja organisaation vastuuhenkilö: • Itsearviointikriteeristö sosiaalisesti työllistäville organisaatioille• Organisaation omat käytännöt

Ohjaaja ja organisaation vastuuhenkilö: • Valmistautuminen itsearviointiin (mahdollisesta parityöskentelystä sopiminen)• Arviointikokousten suunnitelma• Muu aineisto• Yhteinen keskustelu ja kysymyksiä

Vahvuuksien ja parantamistarpeiden miettiminen parityöskentelynä

Itsearvioinnin kokonaiskuva ja oman organisaation strategian päälinjat

Kehittäjä-malli itsearvioinnin työkaluna

Itsearviointityöskentely

Arviointialueet oman organisaa-tion näkökulmasta

Yhteenveto

Valmistautuminen itsearviointiin

ARVIOINTIRYHMÄN PEREHDYTYS


creo

/ 61

Arviointialueet käsitellään yksi kerrallaan. Aluksi määri-tellään itsearviointikriteereissä esitetyt arviointialueen keskeiset käsitteet oman organisaation näkökulmasta (osa 1, luku 2, Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistä-ville organisaatioille). Ohjaaja vetää tätä keskustelua.

Yhdessä keskustellaan

keitä tarkoitamme johdolla tässä arvioinnissa

mitkä ovat meille läheisiä tahoja (tärkeimmät sidos- ryhmämme)

keitä tarkoitamme henkilöstöllä tässä arvioinnissa

ketkä ovat asiakkaitamme

mitä tuotteita ja palveluita tuotamme

mitkä ovat keskeiset prosessimme.

Tämä keskustelu on hyvä käydä perehdytyksen yhteydessä,jolloin siihen ei tarvitse käyttää aikaa arviointikokoukses-sa. Käsitteiden määritelmät kirjataan arviointikokous 1:tä varten.

Seuraavaksi käydään läpi arviointialueen sisältöä. Kul-lakin arviointialueella on joukko väittäminä ilmaistuja erin-omaisen toiminnan kriteerejä. Väittämistä poimitaan yksi tai joitakin yhdessä keskusteltavaksi. Tavoitteena on, että arviointiryhmän jäsenet oivaltavat arviointialueen keskei-set sisällöt ja miten pohtivan ja keskustelevan arvioinnin avulla saadaan esiin vahvuuksia ja parantamistarpeita.

•

•

•

•

•

•

Keskustelun helpottamiseksi ohjaaja voi kertoa esimerk-kejä vahvuuksista ja parantamistarpeista, jotka linkittyvät tavalla tai toisella organisaation toimintaan tai arvioin-tiryhmän jäsenten elämään. Tiedotustilaisuudessa esiin tulleita henkilöstön näkemyksiä vahvuuksista ja paranta-mistarpeista voi myös jo tässä ottaa esimerkeiksi.

Mikäli omasta organisaatiosta on olemassa arviointi-alueittain tehtyjä hyvien käytäntöjen kuvauksia, niihin viitataan esimerkkeinä kunkin arviointialueen käsittelyn yhteydessä. Niitä ei kuitenkaan käydä sen tarkemmin läpi perehdytyksessä. Ne antavat tietoa kunkin arviointialueen toimintatavoista ja helpottavat vahvuuksien ja paranta-mistarpeiden tunnistamista.

Tulosalueiden (arviointialueet 6–9) osalta ohjaaja kertoo perehdytyksessä, että yhteenvedot mittausten tuloksista ovat perehdytyskansiossa. Niitä ei kuitenkaan tarkemmin tutkita tässä vaiheessa.

8. Valmistautuminen itsearviointiin

Itsearviointiin valmistautumista voi helpottaa, jos ajatuk-siaan voi testata toisen arviointiryhmän jäsenen kanssa. Tällöin arviointiryhmän jäsenet muodostavat pareja, jotka miettivät yhdessä joitakin vahvuuksia ja parantamistarpei-ta ennakkoon. Valmistautumisen tarkoituksena on auttaa arviointiryhmän jäseniä ymmärtämään, mistä itsearvioin-nissa on kyse ja kannustaa heitä tuomaan omat näkemyk-sensä yhteiseen keskusteluun. Tämä vaihe ei ole välttä-mätön itsearvioinnin teolle.


creo

62 /

Kehittäjän työvälinepankki: Perehdytyksen esityskalvotArviointiryhmän perehdytyksen ohjelma

Perehdytyskansio voi sisältää seuraavaa aineistoa:

Perehdytyksen ohjelma

Perehdytyksen esityskalvojen kopiot

Organisaation yleiskuvaus tai vähintään sen arvot, perustehtävä, visio ja keskeiset tavoitteet

Itsearviointikriteerit sosiaalisesti työllistäville organisaatioille

Arviointialueittain organisaation omat käytän- nöt (1.2, Organisaation tausta-aineisto)

Arviointialueittain yhteenvedot mittausten tuloksista (esim. henkilöstötyytyväisyys, asia- kastyytyväisyys), jos mittauksia on tehty (1.2, Organisaation tausta-aineisto)

Arviointikokousten 1 ja 2 ohjelma

Yhteenveto itsearvioinnin tiedotuksen yhtey- dessä henkilöstön esittämistä vahvuuksista ja parantamistarpeista

Edellisen vuoden itsearviointiraportti.

•

•

•

•

•

•

•

•

•


creo

/ 63

9. Arviointikokousten suunnitelma

Yhdessä käydään läpi tulevien itsearviointikokousten aika-taulut, sisältö ja käytännön asiat.

Tilaisuuden lopuksi käydään keskustelua perehdytyk-sen herättämistä ajatuksista ja tunteista. Keskustelussa arviointiryhmän jäsenillä on mahdollisuus myös varmis-taa, että he ovat ymmärtäneet itsearviointityöskentelyn perusajatuksen.

Perehdytysaineisto (Itsearviointiaineisto)

Perehdytykseen kootaan aineisto, joka on sellaisenaan käytettävissä myös itsearvioinnissa (ks. esimerkki vierei-sellä sivulla). Aineiston voi koota esimerkiksi kansioon. Kehittäjän työvälinepankissa olevia perehdytyksen esitys-kalvoja voi soveltaa oman harkinnan mukaan. Niihin liitty-villä muistiinpanosivuilla on tarkempaa esittelyä perehdy-tyksen teemoista ohjaajaa varten.


creo

64 /

Toim

innan

kehi

ttäminen

valmistautumin

en

Itsearviointiin

Itsearviointi

Kehittämis-

suunnittelu,toteutus jaseuranta

Itsearvioinnin






parantaminen

hankkeiden

Kehittäjä–malliItsearviointi


creo

/ 65

2 Itsearviointi

2.1 Arviointikokous 1: Vahvuudet ja parantamistarpeet

Arviointikokous 1:ssä arvioidaan organisaation toimintaa ja tuloksia itsearviointikriteerien pohjalta arviointialue ker-rallaan. Arviointiryhmän jäsenten tehtävänä on tosiasia-tiedon ja omien kokemustensa perusteella miettiä, miten itsearviointikriteereissä esitetyt väittämät erinomaisesta toiminnasta ja tuloksista toteutuvat omassa organisaati-ossa.

Keskustelun kautta saavutetaan yhteisymmärrys keskei-sistä vahvuuksista ja parantamistarpeista. Vahvuudet ovat näyttöjä itsearviointikriteerien väittämien mukaisista hy-vin toimivista asioista organisaatiossa. Parantamistarpeet ovat organisaatiosta puuttuvia tai siellä huonosti toimivia asioita.

Kokouksen ohjelma

Itsearvioinnin suunnitteluvaiheessa on määritelty, miten arviointikokous 1 toteutetaan. Kokouksen kesto on 4–8 tuntia. Jos arviointikokous 1 on lyhyt, sen jatkona pide-tään yleensä samana päivänä arviointikokous 2, jossa pa-rantamistarpeet ryhmitellään tärkeimmiksi kehittämishan-ke-ehdotuksiksi. Jos arviointikokous 1 kestää koko päivän, sitä seuraava arviointikokous 2 pidetään yleensä seuraa-vana aamupäivänä. Työvälinepankissa olevien esimerkki-ohjelmien aikataulut ovat suuntaa-antavia. Todellisessa arviointikokouksessa ohjelma joustaa tilanteen mukaan.

Yksittäisen arviointialueen käsittelyyn saatetaan tarvi-ta arvioitua enemmän tai vähemmän aikaa sen mukaan, miten helposti yhteisymmärrys esitetyistä vahvuus- ja parantamistarve-ehdotuksista saavutetaan ja miten paljon ehdotuksia syntyy.

Arviointikokous 1:n kulku

Kokouksen aluksi ohjaaja palauttaa mieleen perehdytyk-sessä esitellyt EFQM-mallin yleiset periaatteet (osa 1, luku 1.4):





Perehdytysaineisto muodostaa myös arviointikokouksen perusmateriaalin, johon arviointiryhmän jäsenet tukeutu-vat kokouksen aikana.

Yhden arviointialueen käsittely

1. Arviointialueen esittely (Itsearviointikriteeristö ja orga-nisaation omat käytännöt)

Ohjaaja käy läpi erinomaisen organisaation itsearviointi-kriteerit arviointikohdittain. Helpointa on käyttää Kehit-täjä-työvälinepankissa olevaa vahvuus- ja parantamistar-velomaketta, jossa on mukana itsearviointikriteerit. Jos väittämä on organisaation kannalta merkityksetön, siihen ei tarvitse ottaa kantaa.

•

•

•

•


creo

66 /

Itsearviointi ja toiminnan kehittäminenVahvuudet ja parantamistarpeet yhdeksältä EFQM-arviointialueelta

Arviointikokous 1:Vahvuudet ja parantamistarpeet

Arviointikokous 2:Parantamistarpeidenryhmittely kehittämis-hanke-ehdotuksiksi

Kehittämishanke-ehdotukset tärkeys-järjestykseen

Johdon valinta toteu-tettavista kehittämis-hankkeista

Kehittämishanke-ehdotuksen nimi





Kehittämishanke- ehdotus


1.

2.

4.

Kehittämishanke 1 Kehittämishanke 2

Toiminnan kehittäminen


1.


3.


creo

/ 67

Ehdotuspoistetaan

Ehdotus on vahvuustai parantamistarve

Arviointi-alueenesittely

Pohdinta-tuokio

Pikku-Kehittäjäntulokset

Ehdotuksenmuokkaus

Ehdotusvahvuudesta

tai parantamis-tarpeesta

YhteispäätösKeskustelu

ehdotuksesta

Jatka kierrosta, kunnes uusiavahvu

uksiat a

iparantam

istarpeitaeituleesille

Ehdotus ei olevahvuus eikä

parantamistarve

Aloita tästä

Uusikierrosalkaa

Arviointikokous 1Yhden arviointialueen käsittely


creo

68 /

Arviointiväittämien ei pidä antaa kahlita keskustelua liikaa. Jos jonkin väittämän osalta ei luontevasti nouse kommentteja, siirrytään seuraavaan.

Ohjaajan kannattaa erimielisyy-den vallitessa kysyä vaikkapa:

“Miten muutettuna voisit tämän hyväksyä?”

Arviointikokouksen työympä-ristö on vaikkapa seuraavan-lainen:

• Valkoinen seinä tai valkokangas, dataprojektori tai piirtoheitin, kannettava tietokone• Arviointiryhmä sijoittuu yhteisen pöydän ympärille, mah- dolliset ennakkotyötä yhdessä tehneet parit vierekkäin• Organisaation missio, arvot ja strategia seinällä näkyvillä• TUTKAn näkökulmat myös seinällä: toimintatapojen olemassaolo, toimintatapojen systemaattinen toteutuminen omassa organisaatiossa, parantamisnäkökulma, hyvän tuloksen kriteerit.


creo

/ 69

Arviointialueen kaikki kohdat käydään läpi peräkkäin ennen arviointia. Tämä auttaa ryhmän jäseniä ymmärtä-mään, millaisia aiheita arviointialueeseen kuuluu. Arvioin-tialuetta koskevat keskeiset käsitteet (esimerkiksi henki-löstö, asiakkaat) kerrataan tarvittaessa perehdytyksessä tehdyn kirjauksen pohjalta.

Organisaation omat käytännöt käsitellään lyhyenä alus-tuksena, jossa voidaan hyödyntää kirjallisia kuvauksia. Esittelijänä on henkilö, joka tuntee arviointialueen asi-at parhaiten. Tämän aineiston valmistelua on käsitelty oppaan kohdassa 1.2, Organisaation oma tausta-aineisto. Suullisten alustusten ja kirjallisten kuvausten tarkoitus on auttaa keskustelun käynnistymisessä, ei rajata sitä. On tärkeää, että itsearvioinnissa keskustellaan muistakin asioista. Jos keskusteltavana on jokin tulosalueista, esi-tellään myös mahdollisten mittausten tulokset kyseiseltä alueelta.

2. Pikku-Kehittäjän tulosten käsittely

Jos henkilöstö on tehnyt tiedotustilaisuudessa Pikku-Ke-hittäjän tai kirjannut yhden vahvuuden ja yhden paranta-mistarpeen, tulokset käsitellään tässä yhteydessä. Nämä tulokset on hyvä kirjata etukäteen luontevimman arvioin-tiväittämän kohdalle vahvuus- ja parantamistarvelomak-keelle, jos sitä käytetään itsearvioinnissa. Arviointiryhmä keskustelee, mitä mieltä se on henkilöstön esittämistä vahvuuksista ja parantamistarpeista. Tarvittaessa vah-vuudet tai parantamistarpeet täsmennetään tai hylätään. Niistä asioista, joista löytyy yhteisymmärrys, saadaan ensimmäiset sisällöt arviointialueelle.

3. Pohdintatuokio

Ohjaaja pyytää arviointiryhmää pohtimaan 5–10 minuut-tia pareittain arviointialueeseen liittyviä vahvuuksia ja parantamistarpeita. Jos ryhmä on pieni tai sen jäsenet ovat miettineet asioita ennakkotehtävinä, tätä vaihetta ei tarvita. Vaihtoehtona voi olla kunkin arviointiryhmän jäsenen itsenäinen pohdintatuokio. Tämä vaihe opettaa tunnistamaan keskeisiä vahvuuksia ja parantamistarpeita. Arviointiryhmän jäsenet voivat tuoda pohdinnan tuloksia yhteiseen arviointikeskusteluun.

4. Arviointikeskustelu

Vahvuudet ja parantamistarpeet tuotetaan yhdessä kes-kustellen. Ohjaaja ottaa käsittelyyn arviointialueen koko-naisuudessaan tai arviointiväittämä kerrallaan.

5. Ehdotus ja yhteispäätös vahvuudesta tai parantamistar-peesta

Ohjaaja pyytää yhtä henkilöä kerrallaan kertomaan yhden keskeisen vahvuuden tai parantamistarpeen. Esitetty ehdotus kirjataan kaikkien näkyville. Sen jälkeen keskus-tellaan ehdotuksesta. On tärkeätä, että kaikki ottavat kantaa. Yhteisymmärryksessä valittu vahvuus tai paran-tamistarve muokataan ohjaajan johdolla yhdessä keskus-tellen sellaiseksi, että se mahdollisimman hyvin ilmaisee, miten vahvuus tai parantamistarve ilmenee käytännössä. Näin arviointikokouksen tulokset ovat helpommin hyödyn-nettävissä arviointikokous 2:ssa.


creo

70 /

Arviointiväittämien tarkoitus on varmistaa, että oman orga-nisaation toimintaa ja tuloksia mietittäessä huomataan ottaa mukaan eri näkökulmat. Oh-jaajan tehtävä on seurata, että väittämien aihealueet tulevat keskustelussa esiin. Hän voi myös kysymyksin ohjata keskus-telua, esimerkiksi: • Mitä kokemuksia teillä on mahdollisuuksista vaikuttaa oman työn sisältöön?• Mitäpä ajattelette henkilöstön työskentelyolosuhteista ja työturvallisuudesta?• Onko prosessit meillä kuvattu ja toimitaanko niiden mukaisesti? Onko niitä tarpeen kuvata (ellei ole kuvattu)?• Pitäisikö meidän asettaa tar- kemmat tavoitteet asiakastyy- tyväisyydelle?• Riittävätkö nykyiset tavat selvittää asiakkaiden tyytyväi- syyttä?

Ohjaajan kannattaa muistaa järjestää riittävästi taukoja. Uusi työtapa uusine asioi-neen on henkisesti vaativaa. Taukojumppa virkistää!


creo

/ 71

Keskustelussa voi nousta esiin ehdotuksia, jotka eivät välttämättä kohdistu juuri käsittelyssä olevaan arvioin-tialueeseen tai –väittämään. Ne käsitellään joko heti tai kirjataan ja otetaan käsittelyyn myöhemmin sopivammalla arviointialueella.

6. Vahvuuksien ja parantamistarpeiden kirjaaminen

Kirjaamisen voi tehdä monella tavalla. Ohjaaja tai joku arviointiryhmän jäsen toimii kirjurina. Tallennuksessa voi käyttää vahvuus- ja parantamistarvelomaketta, jossa on mukana myös arviointikohdat. Kirjauksen voi tehdä joko tietokoneelle tai käsin piirtoheitinkalvolle. Jos tietoko-netta ei ole käytössä, lopullinen versio voidaan kirjoittaa tarralapulle ja kiinnittää seinälle. Saman arviointialueen laput laitetaan seinälle lähekkäin. Niihin on hyvä merkitä arviointialueen numero.

7. Uusien ehdotusten käsittely

Kun vahvuudesta tai parantamistarpeesta on päästy yhteisymmärrykseen ja se on kirjattu, ohjaaja pyytää vahvuustai parantamistarve-ehdotusta seuraavalta hen-kilöltä. Kun koko arviointialue on käsitelty eikä ehdotuk-sia enää tule, ohjaaja tekee yhteenvedon arviointialueen vahvuuksista ja parantamistarpeista.

Jos jotakin ehdotusta ei keskustelussa katsota vahvuudek-si tai parantamistarpeeksi, se poistetaan.

Arviointikokous 1:n päätös

Arviointikokous 1:n lopuksi keskustellaan työskentelystä ja arviointiryhmän jäsenten mietteistä ja tuntemuksista. Varsinainen itsearviointimenettelyn arviointi ja palautekes-kustelu tehdään vasta arviointikokous 2:n päätteeksi.

Arviointikokous 1:n jälkityöt

Ohjaaja valmistelee parantamistarpeet arviointikokousta 2 varten. Mikäli tuotokset on tallennettu kokouksessa tiedostoon, se tulostetaan ja parantamistarpeet leikataan omiksi lapuikseen. Ellei tulostusmahdollisuutta ole, joku ryhmän jäsen kopioi parantamisalueet mahdollisimman suurille tarralapuille tussilla. Jos parantamistarpeet on kir-jattu tarralapuille kokouksessa, ne ovat jo valmiina seuraa-van vaiheen työskentelyyn.


creo

72 /

1b. Johtomme edistää si-toutuneesti ja aktiivisesti tasa-arvoa….

1c. Meillä on selkeä orga-nisaatiorakenne. Päätök-senteko ja vastuunjako…

1p. Nuorten eristäytynei-syyteen ei ole puututtu

1p. Osastovastaavat eivät saa tehdä itsenäisesti hankintoja

1v. Kahvihuoneen seinällä on tasa-arvo-ohjelma

1v. Osastovastaavien tehtävät on määritetty kirjallisesti

Arvioitava väittämä Vahvuus ParantamistarveJoissakin väittämissä eniten asiantuntemusta on esimiehillä ja vastuuhenkilöillä, jolloin vah-vuus- ja parantamistarve- ehdotukset ja keskustelun kannanotot tulevat pääasiassa heiltä. Tällaiset väittämät voivat koskea esimerkiksi tiedonhan-kintaa strategian määrittelyä varten, ulkoisia kumppaneita, prosessien kuvauksia ja talou-dellisia tuloksia. Näissä tilan-teissa työntekijät ovat todennä-köisesti pääasiassa oppimassa ja kuulemassa. Kaikilla voi kui-tenkin olla näkemyksiä, joten ohjaajalla tulee olla herkkyyttä kuulla kaikkien ryhmän jäsenten ajatuksia.


creo

/ 73

1. Johtajuus

2. Toimintaperiaatteet ja strategia

3. Henkilöstö

4. Kumppanuudet ja resurssit

5. Prosessit

6. Asiakastulokset

7. Henkilöstötulokset

8. Yhteiskunnalliset tulokset

9. Suorituskykytulokset

Työnjohto ei aina ole selvillä osastojen sisäisestä ilmapiiristä

Kilpailija-analyysiä ei vielä ole tehty

Kirjalliset tehtäväkuvaukset puuttuvat

Henkilöstökoulutuksia voisi olla enem-män ja säännöllisemmin

Työllistymisen jatkoseurantaa voisi tehdä enemmän työvoimahallinnon kanssa

Varastotiloissa on kylmä työskennellä

Lajittelu- ja hinnoitteluoppaat puut-tuvat

Asiakkaat tarvitsevat lisää tietoa mm. aukioloajoista

Henkilöstötyytyväisyyskyselyn tulosten perusteella puututtava koulutuksen määrään ja jatkotyöllistämisasioihin

(ei arvioitu erikseen)

Työllistymisen jatkoseurannasta ei kerätä tietoa riittävästi

Esimiehet ovat kannustavia ja empaat-tisia

Henkilökunta tietää Kontin perusteh-tävän

Budjetin seuranta on selkeä

Viikkopalaveri pidetään joka viikko ja siellä käsitellään tärkeitä asioita

Myymälätilojen toimivuus on hyvä

Tavara kiertää nopeasti myymälässä

Silityslinja toimii hyvin

Asiakaskyselyn perusteella ostavat asiakkaat ovat tyytyväisiä kaikkeen

Henkilöstökysely auttaa kehittämään toimintaa

(ei arvioitu erikseen)

Vuoden 2006 myyntibudjetti ylitetty

Myyntiraporttikaavakkeet mahdollista-vat vertailun osastoittain ja Konteittain

Arviointialue Vahvuus Parantamistarve

Poimintoja yhden arviointikokouksen tuotoksista (Oulun Kontti 2006)

Kehittäjän työvälinepankki: Vahvuus- ja parantamistarvelomake, jossa on mukana arviointiväittämät


creo

74 /

Kehittämishanke-ehdotuksen muodostuminen arviointikokouksen 2 ryhmittelyssä

Suomen Punaisen Ristin Sosiaalitalkkari-projektissa Joensuussa pitkäaikaistyöttömät auttavat kotonaan asuvia vanhuksia arjessa selviytymisessä. Esimerkissä on poimittu eri arviointialueilta sellaiset parantamistarpeet, joiden koettiin kuuluvan yhteen. Tälle ryhmälle haettiin yhdessä sopiva hankenimi. Taulukossa on esitetty vain tähän ryh-mään kuuluvat parantamistarpeet kultakin arviointialueelta.

Talkkarien palvelutarjonnan kehittäminen

Arviointialue

Parantamis-tarpeet

Yhdessä sovittu kehittämishanke-ehdotuksen nimi

1. Johtajuus

Ohjaajien valmiuk-sia sijoittaa oikea talkkari oikealle paikalle voisi vielä-kin parantaa

3. Henkilöstö

Lyhyt työaika vaikeuttaa työajalla tapahtuvaa koulu-tusta

4. Kumppanuu-det ja resurssit

Yhteistyön kehit-täminen yritysten suuntaan tarpeen, mm. asiakkaita fysio-terapiayritysten kontaktien kautta

5. Prosessit

Tarpeen talkkarikohtainen osaamistarjotin

Asiakkaille tarpeen selko-tieto, mitä talkkari voi tehdä – nyt kapea näkemys palvelutarjonnasta

Markkinointi asiakkaiden suuntaan on varovaista, kun ei kyetä takaamaan palvelun saamista

Asiakkaat ja kotipalvelu toivovat viikonloppu- ja iltapäivystystä – resurssit eivät riitä

9. Suoritus-kykytulokset

Nykyhinnalla, nykytyöajalla ja 20 talkkarilla ei päästä itse itsensä elättä-vään toimintaan


creo

/ 75

2.2 Arviointikokous 2: Parantamis- tarpeet tärkeimmiksi kehittämis- hanke-ehdotuksiksi

Arviointikokous 2:ssa yhdistetään arviointikokous 1:n tulokset parantamistarpeista ryhmiksi. Ryhmät nimetään kehittämishanke-ehdotuksiksi ja pannaan tärkeysjärjes-tykseen. Johto käyttää arviointikokous 2:n tuloksia apuna tehdessään päätöksiä organisaation kehittämistoimenpi-teistä.

Kokouksen ohjelma

Itsearvioinnin suunnitteluvaiheessa on määritelty, miten arviointikokous 2 toteutetaan. Kokouksen kesto on 3–4 tuntia. Arviointikokous 2 pidetään arviointikokous 1:n jälkeen.

Parantamistarpeiden ryhmittely kehittämishanke-ehdotuksiksi ja niiden nimeäminen

Arviointikokouksessa 1 tuotetut parantamistarpeet kiinni-tetään seinälle tai fl äpeille lappuina satunnaiseen järjes-tykseen. Arviointiryhmän jäsenet kertovat myös, mitä ke-hittämishankkeita organisaatiossa on käynnissä ja ohjaaja kirjaa ne lapuille. Ne laitetaan myös seinälle näkyviin.

Seuraavaksi ohjaaja pyytää arviointiryhmän jäseniä siirtelemään parantamistarvelappuja siten, että samaan liittyvät asiat tulevat lähelle toisiaan. Kunkin ryhmän on tarkoitus muodostaa järkevä, kehitettäväksi sopiva koko-naisuus. Tässä vaiheessa ei ole tarkoitus keskustella, vaan osallistujat toimivat itsenäisesti. Toisten jo kerran siirtämiä lappuja voi siirtää uuteen paikkaan. Lappuja voi monistaa,

jos sama lappu tuntuu kuuluvan useampaan ryhmään. Kun siirtelyä ei enää tapahdu, edetään seuraavaan vaiheeseen.

Ryhmille mietitään yhdessä hankenimet. Ne kirjoitetaan kukin omalle lapulleen. Nimen tarkoituksena on ilmaista kehittämiskohteen ydin, esimerkiksi “asiakaspalautteen keräämisen parantaminen”. Kannattaa aloittaa helpoimmin avautuvasta ryhmästä. Kun ryhmällä on nimi, tarkistetaan, kuuluvatko kaikki ryhmässä olevat parantamistarvelaput todella tämän kehittämishankkeen alle. Jos parantamistar-ve ei kuulu ryhmään, se siirretään odottamaan oikeaa ryh-määnsä. Näin jatketaan, kunnes kaikki parantamistarpeet kuuluvat johonkin hankkeeseen. Otsikon kuvaavuuteen kannattaa kiinnittää erityistä huomiota, koska hankkeen nimi ohjaa helposti toimintaa enemmän kuin sen taustalla olevat todelliset parantamistarpeet.

Kun eri arviointialueiden havaintoja yhdistellään hanke-kokonaisuuksiksi, saadaan uusia näkökulmia ja innova-tiivisuutta. Uudet kehityshankkeet ovat parhaimmillaan monen erillisen parantamistarpeen yhdistelmiä. Kehittä-minen voi kohdentua myös yksittäisiin itsearvioinnissa tuotettuihin parantamistarpeisiin. Itsearvioinnin hyöty jää kuitenkin vajaaksi, jos keskitytään yksin niihin.

Kehittämishanke-ehdotusten laittaminen tärkeysjärjestykseen

Ryhmittelyn jälkeen kehityshankkeita on todennäköisesti enemmän kuin mitä pystytään toteuttamaan. Jos kaikki hanke-ehdotukset otetaan työn alle, on todennäköistä, ettei yksikään niistä etene kunnolla. On siis asetettava hanke-ehdotukset tärkeysjärjestykseen sen mukaan,


creo

76 /

Arviointiryhmien sopimia kriteereitä, joilla kehittämistoimenpiteitä pannaan tärkeysjärjestykseen:

Lajittelukeskus 2005

Parantaa paalatun tavaran laatua

Lisää paalatun tavaran määrää

Vähentää jätteen määrää

Tukee yksilön jatkopolkuja

Parantaa työviihtyvyyttä ja järjestystä koko kierrossa

Sosiaalitalkkari-projekti 2005

Edistää toiminnan jatkuvuutta projektivaiheen jälkeen

Edistää talkkarien työllistymistä

Tukee vanhusten ja vammaisten kotona selviytymistä

Parantaa SPR:n toimintavalmiuk-sia vanhusten ja vammaisten auttamiseen

Oulun Kontti 2006

Parantaa taloudellista tulosta

Ylläpitää ja parantaa työkykyä

Uusix-verstaat 2006

Selkiyttää toimintatapoja

Parantaa arvioinnin laatua

Parantaa työtoiminnan laatua

Parantaa kuntouttamisen laatua

Edistää kumppaniyhteistyötä

Hankevaihtoehdot

1. Henkilöstön koulutus työnhakuun

2. Lahjoitustavaran lajittelun parantaminen

3. Perehdytyksen kehittäminen

4. Asiakaspalautteen keräämisen parantaminen

A.Parantaataloustulosta

0

2

2

2

B.Parantaahenkilökunnan motivaatiota

2

1

3

0

C.Parantaa työllistymis-valmiuksia

3

0

2

1

Yhteensä

Esimerkki yhden henkilön antamista priorisointipisteistä.

Kriteerit


creo

/ 77

miten ne parhaiten edistävät organisaation keskeisten tavoitteiden toteutumista. Tätä varten on hyvä määritellä yhdessä tärkeysjärjestyskriteerit. Kriteerien määrittämistä voi nopeuttaa, jos itsearvioinnin ohjaaja ja organisaation johdon edustaja miettivät etukäteen kriteerit organisaa-tion päämäärän ja tavoitteiden pohjalta. Priorisoinnin tarkoituksena on tukea johdon päätöksentekoa tulevista kehittämishankkeista.

1. Tärkeysjärjestyskriteerien määritys

Tärkeysjärjestyskriteereitä määriteltäessä keskustellaan, millaisia vaikutuksia kehittämisellä halutaan saada aikaan. Kriteerit voidaan suoraan johtaa oman perustehtävästä, strategiasta ja tavoitteista tai kriteerien pitäisi ainakin tukea näiden toteutumista. Jos tärkeysjärjestyskriteereitä on määritelty organisaatiossa jo aiemmin, ne kannattaa käydä läpi ja ottaa käyttöön, jos ne ovat vielä ajankohtaisia.

Tärkeysjärjestyskriteerissä on yleensä kaksi osaa:

vaikutuksen suunta: lisää, vähentää, lyhentää, pidentää

vaikutuksen kohde: taloudellinen tulos, tuotteiden laatu, työilmapiiri, tiimien yhteistyö

Kriteerissä “parantaa työyhteisön ilmapiiriä” on vaiku-tuksen suuntana “parantaa” ja kohteena “työyhteisön ilmapiiri”.

Kriteerien sopiva määrä on neljästä kuuteen. Kriteerien on hyvä olla yhtä merkityksellisiä keskenään, koska niitä käytetään tasavertaisena priorisoinnissa.

•

•

2. Tärkeysjärjestyksen valinta

Ohjaaja laittaa tärkeysjärjestyskriteerit kaikkien näkyville. Jos käytetään priorisointitaulukkoa, hän jakaa kopiot taulu-kosta kaikille arviointiryhmän jäsenille ja jokainen kirjoittaa valitut kriteerit taulukon vaakariveille. Pystysarakkeeseen kirjataan kehittämishanke-ehdotusten nimet.

Hanke-ehdotukset laitetaan tärkeysjärjestykseen kriteeri kriteeriltä. Jokaisen tehtävä on antaa eri hanke-ehdo-tuksille pisteitä sen mukaan, miten hanke onnistuessaan edistää kriteerin toteutumista. Kunkin kriteerin kohdalla on käytettävissä kuusi (6) pistettä, joista yhdelle hanke-ehdotukselle voi antaa korkeintaan kolme (3) pistettä.

Lopuksi ohjaaja pyytää jokaista arviointiryhmän jäsentä kertomaan pisteensä ja kirjoittaa ne kaikkien näkyville. Tämä on paras toteuttaa kriteeri kerrallaan. Lopuksi ohjaa-ja laskee yhteen kunkin hanke-ehdotuksen saamat pisteet. Tärkeysjärjestys nähdään suoraan hankevaihtoehtojen saamien pisteiden summista: mitä suurempi pistemäärä, sitä korkeampi sijoitus. Ohjaaja varmistaa arviointiryhmän jäseniltä, onko aikaansaatu tärkeysjärjestys organisaation tavoitteiden mukainen.

Vaihtoehtoisesti tärkeysjärjestyksen valinta voidaan tehdä ilman priorisointitaulukkoa. Arviointiryhmän jäsenet käyvät merkitsemässä pisteensä suoraan hanke-ehdotuslappui-hin. Tämäkin tehdään kriteeri kerrallaan. Tulos saadaan laskemalla kussakin hankelapussa olevien pisteiden luku-määrä. Tässä menetelmässä voi tulla virheitä pisteytyksessä, mutta etuna on tekninen helppous.


creo

78 /

Esimerkkejä kehittämishanke-ehdotusten tärkeysjärjestyksistä

Lajittelukeskus 2005

1. Kierrätyspajan toimintapojen kehittäminen

2. Lajittelun laadunvalvonta ja opastus kuntoon

3. Työviihtyvyyden ja työolosuh- teiden parantaminen

4. Toimenkuvien selkiyttäminen

5. Jatkosuunnitelman ja työllisty- misen edistymisen parantaminen

6. Tavoitteiden tarkentaminen

7. Tiedottamisen ja perehdyttä- misen kehittäminen

8. Laitteistohankinnat

Sosiaalitalkkari-projekti 2005

1. Työllistäjäpohjan vahvista- minen

2. Kumppanuusyhteistyön kehit- täminen

3. Talkkarien palvelutarjonnan kehittäminen

4. Jatkopolkujen rakentaminen talkkareille

5. Toimenkuvien selkiyttäminen (projektihenkilöstö)

6. Mittareiden kehittäminen

7. Talkkarikurssin sisällön toteuttamiseen vaikuttaminen

8. Yhdistelmätuen vaihtoehto- jen selvittäminen talkkarien tapauksessa

Oulun Kontti 2006

1. Henkilökunnan työskentelyolo- suhteiden parantaminen

2. Työllistäminen ja työnteki- jöiden jatkosijoittuminen

3. Lajitteluprosessin tehostaminen ja laadun parantaminen

4. Asiakastarpeisiin parempi vastaaminen

5. Ketjuohjauksen kehittäminen

Uusix-verstaat 2006

1. Toiminta-ajatuksen selkiyttämi- nen ja käytäntöön vieminen

2. Ohjaajien työnkuvan selkiyttä- minen

3. Yhteisten toiminnanohjaustyö- kalujen käyttöönotto tai käy- tön tehostaminen

4. Uusixin strategioiden selkiyt- täminen kumppaneille

5. Ohjaajien vaihtumisen ja vajeen haittojen minimoiminen

6. Jatkomahdollisuuksien tarjoami- nen


creo

/ 79

Itsearviointimenettelyn arviointi

Arviointikokouksen 2 lopuksi käydään itsearviointime-nettelyn palautekeskustelu. Siinä arviointiryhmän jäsenet kertovat omat näkemyksensä arviointikokouksista ja niiden valmistelusta vahvuuksina ja parantamistarpeina. Kommentit kirjataan +/– -yhteenvedoksi kaikkien näkyville. Yhteenveto liitetään itsearviointiraporttiin.

Arviointikokous 2:n jälkityöt

1. ItsearviointiraporttiOhjaaja kokoaa arviointikokouksista 1 ja 2 yhteisen itsear-viointiraportin, jonka sisältö on:

itsearvioinnin toteutus

arviointiryhmän kokoonpano

vahvuudet arviointialueittain

kehittämishanke-ehdotukset tärkeysjärjestyksessä parantamistarpeineen

tärkeysjärjestyskriteerit

itsearviointimenettelyn arvioinnin tulos +/– -yhteenvetona.

Myöhemmin itsearviointiraporttiin voidaan liittää myös sovitut parantamistoimenpiteet, vastuuhenkilöt ja aikatau-lut vastaavan kehittämishankkeen yhteyteen. Kehittäjän työvälinepankissa on erilaisia itsearviointiraportteja, joita voi soveltaa omaan käyttöön. Itsearviointiraportti jaetaan arviointiryhmän jäsenille.

•

•

•

•

•

•

2. Tuloksista tiedottaminenOrganisaation vastuuhenkilö tiedottaa koko henkilöstölle itsearvioinnin keskeisistä tuloksista ja sovituista jatkotoi-menpiteistä. On tärkeää tuoda esiin myös itsearvioinnissa tunnistetut vahvuudet. Luontevin tiedotusajankohta on itsearviointia seuraava tavanomainen henkilöstöpalaveri.

3. Alustava hankesuunnitteluArviointikokous 2:n jälkeen kehityshankkeet ovat vain joukko hankenimien alla olevia parantamistarpeita. Heti arviointikokous 2:n jälkeen tai sitä seuraavina päivinä sovitaan yhdessä johdon kanssa, mitkä parannustoimet voidaan toteuttaa pikaisesti ja millä aikataululla kehittä-mishankkeiden suunnittelua jatketaan. Jos arvioinnin ja toimenpiteiden suunnittelun välillä kuluu liikaa aikaa, asiat unohtuvat ja parantamisprojektien toteutus vaarantuu.

Kehittämishankkeiden suunnittelua ja toteutusta käsitel-lään tarkemmin luvussa 3, Toiminnan kehittäminen.


creo

80 /

Yhteenveto Response-kumppa-neiden itsearviointien arvioin-neista 2006

VahvuuksiaEdistää yhteistyötä ja tekee

oman organisaation tutummaksi

Mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja pohtia niitä yhdessä

Tuo esille olennaiset asiat ja on kattava

Hyödyllinen menetelmä, joka tuottaa parannuksia

Pakottaa pysähtymään ja motivoi kehittämistyöhön

ParantamistarpeitaVaikeita termejä,

vaikeaselkoista kieltä

Mallin soveltuvuus omaan toimintaan, monimutkaisuus

Ajankäyttö, aikataulu, tiivistä- minen

Arviointialueet eivät kaikilta osin kosketa henkilöstöä

Arviointiryhmän kokoonpano

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Sai laajan kuvan Kontin toiminnasta ja puutteista

Tuotti selkeitä parantamisehdotuksia

Oli mukana ihmisiä monelta eri osastolla

Alussa tuntui, ettei saa puhua lainkaan työasioista

Kirjalliset ohjeet pitäisi kääntää arkikielelle

Esimerkki arviointiryhmän tekemästä itsearvioinnin arvioinnista (palaute koskee molempia arviointikokouksia)

Oulun Kontin itsearviointi 2006

+

+

+

–

–


creo

/ 81

Kehittäjän työvälinepankki:Priorisointimatriisi (PDF)

Itsearviointiraportti, esimerkki 1, Uusix-verstaat 2006 (kehittä- mishankkeet kirjattu kokonai- suuksina)

Itsearviointiraportti, esimerkki 2, Järvenpään Omaoksa osuuskunta 2006 (parantamistoimenpiteet yksittäisten parantamistarpeiden kohdalla)

Itsearviointiraportti, esimerkki 3, Joensuun Kontti 2006 (pelkistetty versio, toimenpiteet erillään)

•

•

•

•


creo

82 /

Toim

innan

kehi

ttäminen

valmistautumin

en

Itsearviointiin

Itsearviointi

Kehittämis-hankkeidensuunnittelu,toteutus jaseuranta

Itsearvioinninparantaminen






Kehittäjä–malliToiminnan kehittäminen


creo

/ 83

3. Toiminnan kehittäminen

3.1 Kehittämishankkeiden suunnittelu, toteutus ja seuranta

Johto valitsee arviointikokous 2:n tulosten perusteella to-teutettavat yksittäiset parantamistoimenpiteet ja kehittä-mishankkeet. Toimenpiteiden toteutuksen vastuuhenkilöt, aikataulut ja seuranta määritellään ja laajemmille kehittä-mishankkeille tehdään yksityiskohtaisempi hankesuunni-telma. Organisaation johto vastaa aina kehittämishank-keiden valinnasta, toteutuksesta ja seurannasta, vaikka yksittäisillä hankkeilla olisikin oma vastuuhenkilö.

Nopeasti toteutettavat parantamistoimet

Osa itsearvioinnissa tunnistetuista parantamistarpeis-ta saattaa olla kiireellisiä, mutta helposti toteutettavia. Arviointikokouksen 2 osallistujat voivat sopia parantamis-toimista, jos heillä on valtuudet tehdä päätöksiä kehittä-mistoimenpiteistä. Toimenpiteille sovitaan vastuuhenkilö, aikataulu ja seuranta. Jos päätöksiä voidaan tehdä heti arvioinnin jälkeen, arviointiryhmän jäsenet sitoutuvat ja motivoituvat kehittämistyöhön paremmin ja näkevät konk-reettisemmin itsearvioinnin hyödyt.

Itsearvioinnin ohjaaja voi olla tukemassa arviointikokouk-seen 2 liittyvää toimenpidesuunnittelua, mutta sen jälkei-nen suunnittelu, toteutus ja seuranta ovat organisaation johdon vastuulla.

Kehittämishankkeet

Arviointiryhmä sopii kehittämishankkeiden suunnittelun aikataulun johdon kanssa heti arviointikokous 2:n jälkeen tai johto valmistelee sen kokousta seuraavina päivinä.

Arviointiryhmä on laittanut kehittämishanke-ehdotuk-set tärkeysjärjestykseen sen perusteella, mikä on niiden oletettu vaikuttavuus ja miten ne edistävät organisaation tavoitteita. Kun johto tekee päätöksen toteutettavista kehittämishankkeista, se käyttää apuna tätä tärkeysjär-jestystä ja arvioi myös hankkeiden toteutettavuuden ja mahdollisuuden onnistua.

Kun on olemassa johdon päätös toteuttavista laajemmis-ta kehittämishankkeista, käynnistetään niiden tarkempi suunnittelu. Arviointikokouksessa 2 tuotetut hankkeet koostuvat joukosta hankenimen alle koottuja paranta-mistarpeita. Ne eivät vielä sisällä ratkaisuja tai tehtäviä, vaan niiden ideointi ja valinta on tehtävä erikseen. Hanke-suunnittelun aikana voidaan saada myös uusia näkökulmia asiaan; ei kannata rajoittua vain arviointikokouksessa tunnistettujen parantamistarpeiden sisältöön.


creo

84 /

Jos itsearviointi tehdään orga-nisaation useissa yksiköissä, voi olla tarkoituksenmukaista viedä eri yksiköiden kehittämis-hanke-ehdotukset yhteiseen kokoukseen ja päättää koko organisaation yhteisistä kehittä-mishankkeista.

AikataulutusSPR:n Kuopion Kontin itsear-viointi pidettiin lokakuussa, toimenpidesuunnittelu mar-raskuussa ja seurantakokous huhtikuussa.

Saksalainen sosiaalinen yritys Carmen GmbH kehittää toimin-taansa EFQM-mallin pohjalta. Se julkaisee koko henkilöstölle tarkoitettua EFQM-tiedotetta, jossa kuukausittain kerrotaan yhdestä käyttöön otetusta pa-rannuksesta.

Kaikkea ei voi panna kuntoon kerralla! Itsearvioinnin jälkeen voi kehittämisinto olla kova ja tuntuu tärkeältä panna kuntoon kaikki tunnistetut parantamis-tarpeet. Voimia ei kuitenkaan kannata hajottaa liiaksi. Riskinä on, ettei saada onnistumisen kokemuksia mistään. Kehittä-misusko ja motivaatio itsearvi-ointiin voivat hiipua. Pienten, nopeasti tehtävien parannusten lisäksi on järkevää keskittyä vain 1–2 isoon kehittämishank-keeseen, joita viedään eteen-päin kunnolla.

Itsearviointi auttaa arviointi-ryhmän jäseniä tunnistamaan kehittämistarpeita myös omassa toiminnassaan. Tämä on osa itsearvioinnin tulosta, vaikka se ei olekaan systemaattista ja suunniteltua kehittämistä.

Kehittäminen voi kohdentua yksittäisiin itsearvioinnissa tuotettuihin parantamistarpei-siin, jos ne ovat helposti teh-täviä parannuksia. Esimerkiksi idea asiakaspalautelaatikosta voidaan toteuttaa yksittäisenä kehittämistoimenpiteenä no-peastikin. Se on kuitenkin osa asiakassuhteiden hoitoa, jonka kehittämistä kannattaisi ehkä miettiä laajempana kokonaisuu-tena.


creo

/ 85

Hankesuunnittelukokoukselle valitaan puheenjohtaja ja sihteeri. Hankkeen vastuuhenkilön on järkevintä toimia puheenjohtajana. Hankesuunnittelussa täsmennetään seuraavat asiat:

Hankkeen taustalla olevat parantamistarpeet

Hankkeen päämäärä ja tavoitteet

Toimenpiteet tavoitteen saavuttamiseksi

Aikataulu, vastuut, seuranta

Eri hankkeiden seurantapalaverit kannattaa yhdistää johdon kokouksiin, jotta varmistetaan hankkeiden keski- näinen koordinaatio ja tiedonkulku

Kustannusarvio ja resurssointi.

Tiedotus suunnitelluista kehittämistoimenpiteistä

Johto tiedottaa sovitusta kehittämistyöstä ja sen kohteista koko henkilöstölle esimerkiksi henkilöstöpalaverin yhtey-dessä.

Kehittämisen toteutus ja seuranta

Johto seuraa kehittämistoimenpiteiden ja –hankkeiden toteutuksen etenemistä niiden seurantasuunnitelman mu-kaisesti. Seurannassa arvioidaan, miten hanke on edennyt suhteessa tavoitteisiinsa:

Millaisia yksittäisiä toimenpiteitä on toteutettu?

Millaisia tuloksia on saavutettu?

Tarvitseeko hanketta parantaa? Jos, niin miten, kuka ja mihin mennessä?

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Toiminnan kehittämisen tavoite on saada organisaatiossa muutoksia aikaan. Muutokset voivat kohdistua yhteistyö-tapoihin, organisaatiorakenteisiin, prosesseihin, työme-netelmiin, työohjeisiin ja välineisiin. Muutosvastarinta on luonnollista ja itse asiassa tarpeellista. Muutosvastarinta on merkki käynnissä olevasta kehitysprosessista. Muutos-ten aikaansaaminen vaatii usein pitkäjänteistä työtä.

Parantamistoimenpiteiden toteutumisessa johdon sitoutu-minen on olennaista. Usein myös johdon täytyy muuttaa omaa toimintaansa. Joskus kehittämiselle saa vauhtia no-peasti toteutettavilla, selvästi vaikuttavilla pienillä projek-teilla. Suunnitelmallinen ja jatkuva viestintä koko henki-löstölle edistää kehittämistyön ymmärtämistä yhteisenä asiana ja sen tavoitteiden saavuttamista. Sitoutumista vahvistetaan myös ottamalla henkilöstöä laajasti mukaan itsearviointiin ja kehittämistoimintaan niiden kaikissa vaiheissa. Esimerkiksi itsearvioinnin tiedotustilaisuudessa voidaan kerätä kehittämisideoita kaikilta. Uusien toiminta-tapojen omaksumista voi myös edistää palkitsemisella.


creo

86 /

Pohdintaa ja esimerkkejä kehittämistoimenpiteiden suunnittelusta

Response-projektin kokemusten mukaan pääosa toiminnan parantamista on yksittäisten esiintuotujen parantamistarpeiden hoitamista. Osa niistä on hyvinkin nopeasti toteutettavia, jolloin ne yleensä tehdäänkin. Osa on luonteeltaan laajempia kokonaisuuksia, jolloin toteutuminen mutkis-tuu ja jää helposti keskeneräiseksi. Nopeisiin korjaaviin toimiin keskit-tyminen on perusteltua juuri käynnistyneissä yksiköissä, joissa laajempi toiminnan kehittäminen ei ole tarpeen, vaan pikemminkin toiminnan hionta. Tästä on esimerkkinä oheinen Joensuun Kontin nopeiden toimen-piteiden seuranta. Pitkäjänteisempiä hankkeita on suunniteltu ja toteutettu jonkin verran yksittäisissä organisaatioissa. Osa on ollut organisaatioiden yhteisistä tarpeista syntyneitä yhteisiä hankkeita. Esimerkki tästä on Response-projektin kumppaneiden henkilöstötyytyväisyyden kyselyiden ja mittaus-prosessin yhteinen kehittäminen, jossa projektin suunnittelu- ja ohjaus-resursseja voitiin hyödyntää. Siinä luotiin yhdessä kyselyiden perusmalli, jota kukin organisaatio on soveltanut tarpeidensa mukaan.

Kun organisaatio on omaksumassa jatkuvan parantamisen ajattelua, parantaminen on luonteeltaan korjaavaa ja yksittäisiä haasteita ratkai-sevaa. Vähitellen siirrytään toteuttamaan toimintatapaa kokonaisvaltai-semmin uudistavia hankkeita. Asiaan vaikuttavat myös käytössä olevat kehittämisresurssit. Jos resursseja on vain päivittäiseen työhön, kehittä-minen jää toissijaiseksi. Tämä on tyypillinen tilanne sosiaalisesti työllis-tävissä organisaatioissa. Toisaalta niissäkin systemaattinen ja suunnitel-mallinen parantamistoiminta olisi hyvä sisällyttää vastuuhenkilöiden ja työnjohdon toimenkuviin.


creo

/ 87

Työyhteisön toimivuuden asioita

Ote nopeiden toimenpiteiden seurannasta Joensuun Kontissa 2006

Toimiston oven postilaatikko, Raija hoitaa, viikon 42 loppuun mennessä – Hoidettu, tulee jonkin verran toiveita.

Viikkopalaverit pidetään tiistaisin tai torstaisin (yleensä klo 12) – Ei ole pidetty kahteen viikkoon. Pidetään, jatkolinjaus: kerran kuukaudessa ja tarpeen vaatiessa (=kuukausipalaveri).

Työnjohdon poissaolot, pidemmät lomat ja työmatkat työvuorolistojen yläpuolelle tai ilmoitustaululle 20.10. lähtien – Toimii hyvin, vapaapäiviä ei kuitenkaan merkitä.

Työergonomia: nosteluohjeet eri paikoille taloa, Raija vastaa – Yhdessä paikassa, lajittelusta myymälään tullessa; riittävä. – Harkintaan nostelunäytös viikkopalaverissa!

Hinnoittelukoneita tilattu, Raija hoitaa – Tilattu Paavon kautta, eivät tulleet vielä.

Arvotavaralokerikoista toinen henkilökunnan käyttöön (miehille), Anssi hoitaa – Naisilla arvotavaralokerikko – 6 lokeroa, miehillä ei ole lukollisia lokerikkoja (ei välttämätön – hankitaan, jos saadaan; Anssi vastaa).

Häiriötilanteiden toimintamallit selkiytetään turvallisuuskoulutuksen yhteydessä, ohjeet kahvihuoneen ja lajittelun seinälle, Anssi hoitaa – Ohjeet kahvihuoneen seinällä, toimintamalleja käyty läpi suullisesti 20:lle, pidetään tammikuun loppuun mennessä kaikille, Anssi vastaa.

•

•

•

•

•

•

•


creo

88 /

Esimerkki kehittämishankkeesta: Henkilöstötulosten mittaamisen parantaminen Response-projektin organisaatioissa

Toteutus: Henkilöstötyytyväisyyden mittauksen parantamisessa tavoit-teena on luoda organisaatioille systemaattinen käytäntö henkilöstötyy-tyväisyyden mittaukseen ja jatkuvaan parantamiseen.

Henkilöstötyytyväisyyskoulutus 1

Mittauksen perusasiat, kysymyspatteriston laadinta

Evästys välityöskentelyyn

Henkilöstötyytyväisyyden mittaamisen välineiden ja toimintatapojen kehittäminen

Välityöskentely (pienryhmä, organisaatioiden henkilöstö)

Koulutus 2

Välityön tuotosten käsittely, kokemusten vaihto, valmennus tulosten hyödyntämiseen

Evästys jatkotyöskentelyyn

Työskentely mittauksen käyttöönottamiseksi (pienryhmät, organisaatiokohtainen soveltaminen)

Päätöstilaisuus

Yhteenveto: vertailutiedot, menetelmäkokemukset

Kouluttajina (koulutukset 1 ja 2, välityöskentelyn ohjaus) ulkopuoliset alan asiantuntijat.

Kesto noin 10 kk (koulutukset ja välityöskentely).

Lopputulos: Mukana olevissa organisaatioissa on käytössä henkilöstötyytyväisyyden mittaus toiminnan jatkuvaksi parantamiseksi.

•

•

•

•

•

•

•


creo

/ 89

Kehittäjän työvälinepankki:Hankesuunnittelun pohjalomake

Joskus havaitaan, ettei kehit-tämistoiminta etene, vaikka parantamistarpeita on löytynyt runsaasti. Tälle voidaan kes-kustellen löytää useita syitä, esimerkiksi:

puutteellinen priorisointi

puutteet systemaattisen kehittämisen osaamisessa

ajan ja muiden resurssien puute

motivaation puute

muun kehittämistoiminnan määrä.

Keskeisimpiin ongelmiin on tar-tuttava ennen seuraavaa itsear-viointia, jotta ne eivät toistuisi seuraavalla arviointikierroksella.

•

•

•

•

•

Response-projektin itsearvioin-neissa havaittiin, että EFQM-mallissa käytetyt käsitteet ja kieli olivat vaikeita ymmärtää. Siksi tehtiin sosiaalisesti työllis-tävien organisaatioiden käyt-töön ymmärrettävämpää aineis-toa, jonka pohjalta keskustelu olisi helpompaa.

Projektissa toteutetuissa itse-arvioinneissa huomattiin myös, että kynnys nostaa esiin vah-vuuksia ja parantamistarpeita oli yllättävän suuri. Tämän vuoksi arvioinnin tueksi koottiin arvi-ointialueittain oman organisaa-tion käytännöt lyhyinä luette-loina. Itsearvioinnissa päästiin helpommin liikkeelle, kun voitin arvioida tuttujen asioiden toimi-vuutta.


creo

90 /

1

2

3

4

TUTKA-periaate

Määrittele TUlokset,jotka halutaan saavuttaa

Suunnittele ja kehitäToimintatavat

Arvioi ja parannatoimintaa ja senkäytännön soveltamista

Sovella suunnitelmaasiKäytännössä

TUTKA-logiikka sopii myös toteutuneen itsearviointikierroksen tarkasteluun.


creo

/ 91

3.2 Itsearvioinnin parantaminen

Kun itsearviointi on tehty, kehittämishanke-ehdotukset laitettu tärkeysjärjestykseen ja kehittämishankkeista on päätökset, on hyvä arvioida toteutunutta arviointikierros-ta. TUTKA-logiikka soveltuu myös tähän arviointiin.

Itsearviointi, kuten mikä tahansa organisaation syste-maattinen toimintatapa, koostuu suunnittelusta, toteu-tuksesta, arvioinnista ja parantamisesta. Myös itsearvi-ointiprosessia tulee arvioida ja parantaa. Tunnistettujen parantamistarpeiden korjaamissuunnitelmat toteutetaan seuraavan itsearvioinnin suunnittelussa ja toteutuksessa.

Toimintatavan parantamiseksi arvioidaan, saavutettiinko itsearvioinnin suunnittelun yhteydessä asetetut tavoitteet itsearvioinnille ja sen tulosten hyödyntämiselle. Samalla tarkistetaan tavoitteet seuraavalle kierrokselle: miksi arvi-oidaan ja mitä arvioinnin tuloksilla tehdään.

Parantamista mietittäessä on hyvä tutkia arviointiko-kouksen 2 lopussa koottuja arviointiryhmän palautteita itsearviointiprosessin vahvuuksista ja parantamistarpeis-ta. Pohdinnassa käydään läpi itsearvioinnin toimintatavat vaiheittain:

missä onnistuttiin ja miksi

missä ei onnistuttu ja miksi.

•

•

Mikäli parannettavaa on, muokataan seuraavan itsear-vioinnin toteuttamista havaintojen pohjalta. Kannattaa kuitenkin harkita, miten paljon prosessia halutaan yksin-kertaistaa. Esimerkiksi EFQM-mallin keskeiset periaatteet itsearvioinnissa (osa 1, luku 1.4) on hyvä säilyttää, vaikka painetta olisi käsitellä esimerkiksi vain henkilöstön kannalta tutuimpia toiminnan alueita.

Havaintojen perusteella voidaan myös huomata muita ke-hittämistarpeita, jotka eivät suoraan liity itsearviointiin.


creo

92 /

1. Johtajuus

Erinomaisissa organisaatiois-sa johto näyttää suuntaa ja innostaa, organisoi toiminnan selkeäksi, edistää tasa-arvoa, ymmärtää muutostarpeet ja saa aikaan muutoksia.

Nyt 1 2 3 4 5

=( =)


creo

/ 93

4 Pikku-Kehittäjä

Organisaation varsinaista itsearviointia voi edeltää nopea Pikku-Kehittäjä. Siinä tehdään lyhyen lomakkeen avulla suuntaa-antava arviointi organisaation nykytilanteesta eri arviointialueilla. Menettely voidaan toteuttaa keskusteluna tai yksilöiden täyttämien lomakkeiden yhteenvetona. Itse-näisesti täytettävien lomakkeiden avulla saadaan parem-min esille yksittäiset näkemykset.

Pikku-Kehittäjää voidaan käyttää eri tarkoituksiin:

helpottamaan päätöksentekoa varsinaisen arvioinnin tekemisestä

välineenä itsearvioinnin markkinointiin organisaation sisällä

ennakoivan itsearvioinnin tekoon suuressa ryhmässä.

Viereisellä sivulla on esimerkki yhden arviointialueen ar-vioinnista, jossa organisaation nykytilannetta arvioidaan asteikolla 1–5.

•

•

•

Miksi Pikku-Kehittäjää voidaan tarvita?

Itsearviointiin lähteminen edellyttää organisaation pää-töksentekijöiltä sitoutumista. Päätöksentekoa voi auttaa oma henkilökohtainen kokemus itsearvioinnista, vaikka itsearviointi toteutettaisiin hyvinkin keveänä versiona. Menettelyllä voidaan testata oma kiinnostus itsearviointiin ja samalla saadaan alustavaa näkemystä siitä, millä orga-nisaation toiminnan tai tulosten alueilla koetaan olevan parannettavaa.

Suuressa organisaatiossa koko henkilöstö ei voi osallistua itsearviointiin. Kun halutaan saada kokonaiskuva koko henkilöstön näkemyksistä tai halutaan sitouttaa se itse-arvioinnilla saatuihin tuloksiin, kannattaa käyttää Pikku-Kehittäjää.


creo

94 /

Kehittäjän työvälinepankki:Pikku-Kehittäjän lomake


creo

/ 95

Miten Pikku-Kehittäjää voi käyttää?

Pikku-Kehittäjän voi tuoda johdon yhteiseen tapaamiseen, jossa kerrotaan laajemmasta itsearviointimenettelystä. Joitain perusasioita on hyvä kertoa joka tapauksessa etukäteen Kehittäjä-mallista. Kukin johdon jäsen täyttää lomakkeen ensin itse, minkä jälkeen yksilöiden arvioinnit tuodaan yhteiseen keskusteluun. Siinä voidaan myös ha-luttaessa luoda yhteinen näkemys organisaation nykyti-lanteesta.

Pikku-Kehittäjän avulla johto itse saa konkreettisen mie-likuvan eri arviointialueista miettiessään niiden sisältöä omassa organisaatiossa. Kun se keskustellen määrit-tää, millä tasolla omassa organisaatiossa ollaan kullakin arviointialueella, saadaan samalla viitteitä parantamisen tarpeessa olevista asioista. Pikku-Kehittäjä voi siis antaa omaan kokemukseen perustuvia evästyksiä itsearviointia koskevaan päätöksentekoon.

Lomake voidaan myös antaa täytettäväksi organisaatiossa isommalle joukolle ja tuoda vastausten yhteenveto johdon keskusteluun. Johto voi yhteenvedon perusteella tehdä linjauksia varsinaisen itsearvioinnin käynnistämiseksi tai tehdä muita päätöksiä organisaation kehittämisestä.

Jos organisaatiossa on jo käytössä itsearviointimenettely, Pikku-Kehittäjän voi tehdä itsearvioinnin tiedotustilai-suudessa, jolloin sen tuloksia käytetään arviointiryhmän perehdytyksessä ja arviointikokous 1:n pohja-aineistoina aiemmin kuvatulla tavalla. Toinen vaihtoehto tiedotustilai-suuden yhteydessä tehtävään arviointiin on koota henkilös-töltä arviot yhdestä hyvin toimivasta asiasta (+) ja yhdestä parannettavasta asiasta omassa organisaatiossa (–).

Huomattavaa

Pikku-Kehittäjän tuloksia tulkittaessa on mietittävä todel-lisia syitä saatuihin pisteisiin. Pikku-Kehittäjällä heikoim-mat pisteet saanutta arviointialuetta ei kannata suoraan valita kehitettäväksi. Esimerkiksi Henkilöstö-alueen alhaiset pisteet voivat kertoa myös johtajuuden ongelmis-ta, tavoitteiden epäselvyydestä, resurssien puutteesta tai työprosessien toimimattomuudesta.

Tulosalueita ei myöskään voi suoraan lähteä kehittämään. Tuloksia parannetaan tekemällä muutoksia toiminnan eri osa-alueilla. Alhaisten pisteiden taustalla olevien syiden tunnistaminen vaatii perusteellista pohdintaa, jota osin voidaan tehdä syvällisemmässä itsearvioinnissa.


creo

96 /


62616_KEHITTAJA_kannet 362616_KEHITTAJA_kannet 3 14.8.2007 14:59:1814.8.2007 14:59:18

98 /

Response-kumppaneillaoliseuraaviatarpeitasosiaalisentilinpidontekemiseen:

• toiminnan tulosten osoittaminen ulkopuoliselle rahoittajalle jatkorahoituksen varmistamiseksi

• toiminnan tulosten osoittaminen työvoima- toimistolle tai työvoiman palvelukeskukselle työvoi- man saannin turvaamiseksi

ensimmäisellä sosiaalisen tilinpidon kierroksella organisaatio kokeilee menetelmää ja luo omaa toimintatapaansa. seuraavat kierrokset sujuvat helpommin ja nopeammin. missionsa, visionsa ja strategiansa, sosiaalisen ti

ensimmäisellä sosiaalisen tilinpidon kierroksella organisaatio kokeilee menetelmää ja luo omaa toimintatapaansa. seuraavat kierrokset sujuvat helpommin ja nopeammin. tilin-pidon laajuus voi vaihdella orga-nisaatioittain huomattavasti. jos organisaation täytyy määritellä tai päivittää arvonsa, missionsa, visionsa ja strategiansa, sosi-aalisen tilinpidon käyttöönot-toon menee enemmän aikaa. myös uusien mittausvälineiden kehittäminen ja käyttöönot-to vaativat oman aikansa. jos tiedonhankinta pohjautuu jo kerättävään tietoon, työmäärä on pienempi.

ensimmäisellä sosiaalisen tilinpidon kierroksella organisaatio kokeilee menetelmää ja luo omaa toiminta.

Opa

s its

ea

rviO

intiin

ja ja

tku

vaa

n pa

ra

nta

mis

een s

Osia

alis

esti t

yöllis

täville O

rg

an

isa

atiO

ille

KEHITTÄJÄ

Documents

intiin ja jatkuvaan parantamiseen s O siaalisesti .../ 5 KEHITTÄJÄ Opas itsearviointiin ja jatkuvaan parantamiseen sosiaalisestityöllistäville organisaatioille TAUSTA 8 ESIPUHE