International markedsføring, 5. udgave

INTERNATIONALMARKEDSFØRING

TROJKA

Finn Rolighed AndersenBjarne Warming JensenMette Risgaard OlsenSusanne Østergaard OlsenPeter Schmalz

5. UDGAVE

Cases og opgaver

28 Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

3

Forord

International markedsføring, 5. udgave er udarbejdet til undervisning på er-hvervsakademiuddannelser og i overensstemmelse med studieordninger og fagplaner.

Lærebog og tilhørende opgavebog med cases og opgaver er velegnet på uddan-nelser til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistik- økonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre vi-deregående uddannelser, hvor fagområdet markedsføring/marketing indgår i uddannelsesforløbet.

Cases og opgaver til International markedsføring, 5. udgave, har til formål at understøtte og perspektivere arbejdet med lærebogens emner.

Sammenhængen mellem bogens enkelte kapitler er illustreret i lærebogens figur 1.2 side 20.

Undervisningsmaterialet omfatter også e-læringsmateriale på bogens web-site. Gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Det er muligt at downloade alle lærebogens figurer fra bogens website. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2016Forfatterne

4

Definition af begreber – Anvendelse til f.eks. eksamensspørgsmål

Begreb Definition

4. niveau – KONKLUDER

Foreslå Man skal runde af med selv at komme med et forslag.

3. Niveau – VURDER

Vurder Man skal tage stilling til om et beskrevet forhold er godt/dårligt, rigtigt/forkert eller en fordel/ulempe. Der skal foretages en bedømmelse.

Sammenlign Man skal påvise ligheder og forskelle mellem de anførte forhold.

2. niveau – ANALYSER

Diskuter Man skal se det pågældende problem fra flere sider, dvs. frem- føre argumenter for og imod.

Analyser Man skal finde de elementer (variable), som problemet er sammensat af og forklare elementernes samspil og virkninger.

Karakteriser Man skal fremhæve de egenskaber, kendetegn og udviklings- forløb, der er væsentlige i forhold til alternativer.

Laveste niveau – BESKRIV

Forklar Man skal begrunde, præcisere og tydeliggøre de forhold man behandler.

Redegør Man skal (i lighed med beskriv) give en samlet, struktureret fremstilling.

Beskriv Man skal give en bred fremstilling af hovedlinjer, udviklingsforløb, kendetegn og egenskaber.

Definer Man skal kort og præcist forklare, hvad det pågældende begreb betyder.

Nævn Man skal blot angive eksempler uden nærmere forklaring.

5

1. Marketing i en global og digital verden .......................................................7

Intern analyse - Forretningsforståelse 2. Virksomhedens ressourcer og kompetencer ........................................... 153. Strategisk analyse ........................................................................................ 29

Markedsinformation4. Markedsinformation og markedsundersøgelser ..................................... 415. Kvalitative analyser ..................................................................................... 516. Kvantitative analyser .................................................................................. 577. Respondentudvælgelse, dataanalyse og præsentation af resultater .................................................................................................. 678. Markedspotentiale og prognoser ............................................................... 75

Ekstern analyse - Markedsforståelse9. Virksomhedens omverden ......................................................................... 8910. Business to Consumer- B2C-markedet.................................................... 9911. Business to Business-markedet ............................................................. 10912. Konkurrencesituationen ......................................................................... 123

Situationsanalyse13. Situationsanalyse (SWOT) ....................................................................... 137

Mål og strategier14. Mål og strategier ....................................................................................... 147

Markedsføringsstrategi15. Segmentering og målgruppevalg ........................................................... 15716. Differentiering, positionering og branding ........................................... 16717. Internationaliseringsprocessen.............................................................. 17918. Markedsudvælgelse ................................................................................. 19319. Indtrængningsstrategi (entry mode) ..................................................... 205

Marketingmix20. Produkt og serviceydelser ....................................................................... 22121. Pris .............................................................................................................. 24322. National distribution ............................................................................... 25723. Kommunikationsproces og -planlægning ............................................ 26924. Kommunikationsparametre ................................................................... 277

Markedsføringsplan25. Markedsføringsplanlægning ................................................................... 295

Indholdsfortegnelse

6

7Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

Marketing i en global og digital verden

KAPITEL 1

Struktur for en virksomheds markedsføringOPGAVE 1.1Følgende udsagn fra en artikel om ECCO bedes du placere i nedenstå- ende skema (se eksempel):

a) Har en stærk design- og udvik-lingsafdeling

b) Åbner 120 nye butikker i 2016, fordelt med 50 i Europa, 40 i USA og 30 i Asien

c) Har det samme prisniveau og en ensartet markedsføring på alle markeder i hele verden

d) Satser på at nå en omsætning på 12 mia. kr. og en overskudsgrad på 15 % i 2017

e) Er positioneret som verdens bedste golfskof) Gennemfører fokusgruppeanalyser med

forbrugere i en række landeg) Konkurrencen på verdensmarkedet for kvalitetssko

er præget af stærke brands

Område Udsagn Forklaring

Intern analyse a) Design og udviklingsafdelingen er interne forhold

Ekstern analyse

Mål og strategi

Markedsinformation

Markedsføringsstrategi

Parametermix

Markedsføringsplan

8 Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Virksomhedens planlægningsniveauerOPGAVE 1.2A.P. Møller Mærsk har lige holdt generalforsamling, og bl.a. følgende forhold har været omtalt efterfølgende:

a) Køber 11 nye containerskibe til 1,8 mia. $ i Sydkoreab) Investerer i oliefelter og havneterminalerc) Ansætter 10 sælgere i deres rederidivision i New Jersey, USAd) Forhandler en årsaftale med General Motors om at fragte biler fra Asien

til Europae) Ajourfører deres website med de nyeste ankomsttider

1 Hvilket planlægningsniveau er der tale om i forbindelse med de forskellige beslutninger?

2 Hvad er formålet med at opdele virksomhedens styring i forskellige planlægningsniveauer?

Grundlæggende markedsføringsbegreberOPGAVE 1.3 Nykredit er en stor finansiel virksomhed, der har aktiviteter inden for realkre-dit, bank, pension og ejendomssalg. Produkterne afsættes både gennem kon-cernens egne centre, gennem samarbejdende banker, ejendomsmæglere og assurandører, og direkte til kunderne gennem internettet. I 2016 gennemfø-res en markedsføringskampagne for Nykredit BoligBank. Koncernen opererer med forskellige brands, Nykredit og Totalkredit inden for realkredit, Nykredit Bank, og ejendomsmæglerkæderne Nybolig og Estate. Nykredit er også spon-sor for en række kulturelle aktiviteter, bl.a. Opera i det fri under Det Kongeli-ge Teater.

Kilde: Baseret på www.nykredit.dk, 2016.


1 Redegør for, hvilke markeder Nykredit opererer på.2 Diskuter, hvilke behov Nykredit Bank dækker hos sine kunder.3 Forklar, hvilke forskellige typer af produkter Nykredit koncernen

udbyder.4 Redegør for, hvilke brands Nykredit markedsfører.5 Forklar, hvordan du selv opfatter disse brands?6 Beskriv Nyboligs anvendelse af marketingmixet.7 Forklar, hvilken målgruppe Totalkredit henvender sig til. 8 Skitser kort en S-O-R model i forbindelse med valg af bank.

Virksomhedens orientering mod markedetOPGAVE 1.4Virksomheder har som regel en bestemt opfattelse af, hvilken orientering mod markedet eller hvilket koncept der giver virksomheden den største grad af målopfyldelse.

1 Redegør for, hvilket markedsføringskoncept nedenstående virksomheder anvender: a) Body Shopb) Modetøjsvirksomheden Sand Copenhagenc) Diskotekskæden Crazy Daizyd) Sukkerroeavler Pedersen på Lollande) L’Easyf) Designvirksomheden Louis Poulsen (PH-lamper mv.)g) Saxo Bank

2 Diskuter, om de valgte koncepter er hensigtsmæssige for de pågældende virksomheder.


1 Redegør for elementerne i det holistiske markedsføringskoncept.2 Redegør for, hvorledes virksomheden Build-A-Bear Workshop lever op til

de fire områder i det holistiske markedsføringskoncept.3 Diskuter, hvad det kræver for Build-A-Bear Workshop at følge det holisti-

ske markedsføringskoncept.

Den amerikanske forretningskvinde Ma-

xine Clark startede i 1997 konceptet

Build-A-Bear Workshop. Det har udvik-

let sig til en kæde af oplevelsesbutikker

med bamsetema. Virksomhedens missi-

on er “at vække bamser til live”. Den før-

ste Build-A-Bear Workshop blev åbnet i

indkøbscentret Saint Louis Gallery i Mis-

souri, USA med overvældende succes. I

Danmark har Build-A-Bear været repræ-

senteret siden 2004, hvor den første butik

åbnede i Københavns centrum ved ho-

vedindgangen til Tivoli.

Forbrugerinvolvering er en væsentlig

del af konceptet bag Build-A-Bear Work-

shop, hvor kunderne i butikken bliver

mødt af en “First Impression Bear”, dvs.

en værtinde, der tager imod håbefulde

børn og deres lige så håbefulde forældre

eller andre familiemedlemmer. Derefter

kan man selv udvælge sin bamse, var-

me hjertet og putte hjertet i bamsen, give

den liv og et navn. Man får også en fød-

selsattest, hvoraf bamsens navn og fød-

selsdata fremgår. Den nye forælder kan

således følge sin bamse, herunder købe

tøj og andre fornødenheder, fejre bam-

sens fødselsdag med andre bamsevenner

og i det hele taget skabe en indholdsrig

tilværelse for det nye familiemedlem.

Samtidig er Build-A-Bear til stede på so-

ciale medier, bl.a. Facebook og Twitter

og har her en aktiv dialog med brugere.

Derudover arbejder Build-A-Bear sam-

men med WWF og har en speciel WWF

Red Panda, hvor virksomheden giver 1 $

for hver bamse, der bliver solgt, samtidig

med at de støtter programmer, der hjæl-

per udsatte børn.

Mht. medarbejdere gør Build-A-Bear me-

get ud af at udvælge og uddanne de rig-

tige medarbejdere, der kan leve op til

konceptet omkring at skabe en god ind-

købsoplevelse for butikkens kunder.

Kilde: Baseret på bl.a. www.buildabear.com, 2015.

OPGAVE 1.5

CASE Build-A-Bear


Fra lokal til global og digital markedsføringOPGAVE 1.6

Arla satser internationalt

Arla er en global mejerikoncern, der ejes

af 12.500 danske, svenske, tyske, engel-

ske, hollandske, belgiske og luxembourg-

ske mælkeproducenter, med produkti-

onsanlæg i 11 lande, salgskontorer i 30

lande og mere end 19.000 medarbejdere.

Produkterne sælges under velkendte va-

remærker i mere end 100 lande, og Arla

er i øvrigt verdens største producent af

økologiske mejeriprodukter. Missionen

er: “Vi vil sikre den højest mulige værdi

for vores landmænd og skabe muligheder

for deres vækst.”

Arla oplevede et lille fald i omsætningen

i 2015 på 3,3 % til 10,3 mia. euro. På de

udenlandske markeder er det de dyrere

mærkevarer, der sælger, men på hjem-

memarkederne presses Arla af billige

discountvarer. Markedet er dog påvirket

af faldende mælkepriser i hele verden og

sanktioner mod Rusland. Også i Kina har

Arla oplevet en svigtende afsætning. Der

er således tale om store udfordringer for

Arla i de kommende år.

Af Arlas strategi for 2017 fremgår det, at

de satser på at udvikle deres kernevirk-

somhed ved at satse på deres tre globale

brands, Arla, Lurpak og Castello. Desuden

fokuseres der på vækst på markeder

uden for EU, f.eks. Asien, Mellemøsten

og Latinamerika. Endvidere vil der blive

satset på “Child Nutrition Products”, bl.a.

Arla Baby&Me Organic.

Efter en årrække med stigende priser på

grund af stor efterspørgsel fra Kina, er

mælkepriserne på verdensplan nu falden-

de. Dette er kritisk for Arlas ejere, land-

mændene, og Arla er i fuld gang med at

gennemføre forskellige rationaliseringer.

Med hensyn til digital markedsføring har

Arla en overordnet website, arla.com,

hvor al overordnet information om kon-

cernen findes. Derudover er der en række

lokale websites for alle betydende mar-

keder. På de sociale medier er Arla aktive

på bl.a. LinkedIn og Twitter. Desuden fin-

des der lokale Facebook-sider, bl.a. i Dan-

mark, hvor der er over 85.000 følgere.

I 2015 er der skruet op for den digita-

le markedsføring, bl.a. ved at ansætte et

helt team med henblik på at lancere 120

nye produkter. Arla har valgt at ændre

markedsføringsindsatsen fra traditionel-

le medier som avis- og outdoor-reklamer

til digitale medier.

“Vi vil mere end fordoble vores digitale

investeringer på alle vores brands. Det er

et sats, der skal løfte vores salg af vores

varemærker yderligere”, udtaler marke-

tingdirektør i Arla Danmark, Jakob Bern-

hard Knudsen.

Arla satser internationaltCASE

Kilde: Baseret på bl.a. www.arla.dk, 2016 og www.borsen.dk, 18. august 2015.


1 Redegør for, hvilket behov Arla Foods dækker.2 Diskuter, hvilken orientering mod markedet/hvilket markedsføringskon-

cept Arla følger.3 Redegør for, hvorledes Arla kan udnytte, at koncernens produkter sælges

som mærkevarer.4 For hver af de fire handlingsparametre bedes du foreslå, hvilke forhold

Arla skal lægge vægt på i markedsføringen.5 Diskuter, hvorledes Arla har udviklet sig fra lokal til global og digital

markedsføring.

Repetitionsopgave

OPGAVE 1.7

1 Nævn de forskellige niveauer, som virksomhedens styring finder sted på.

2 Markedsføringsprocessen omfatter en række elementer. Redegør for disse elementer.

3 Redegør for begrebet et behov.

4 Forklar, hvad der forstås ved et marked.

5 Forklar, hvad der menes med et metamarked.

6 Redegør for begrebet markedsføring.

7 Definer et produkt.

8 Nævn forskellige former, et produkt kan have.

9 Forklar, hvad der forstås ved begreberne mærkevarer og branding.

10 Redegør for, hvad en handlingsparameter er.

11 Nævn de fire P’er.

12 Definer en målgruppe.

13 Redegør for de elementer, der indgår i en S-O-R model.

14 Forklar, hvad der forstås ved begrebet kognition.

15 Nævn, hvilke forskellige tilgange der er til begreberne push og pull.

16 Redegør for push-strategi i forbindelse med mellemhandlere.

17 Forklar begrebet pull ud fra en kommunikationstankegang.

18 Hvad forstås ved en virksomheds orientering mod markedet?


19 Forklar, hvad der forstås ved: • Produktionskonceptet • Produktkonceptet • Salgskonceptet • Markedsføringskonceptet • Samfundskonceptet • Find eksempler på virksomheder, der arbejder ud fra disse koncepter

20 Hvilke elementer indgår i det holistiske markedsføringskoncept?

21 Hvad forstås ved samfundsmæssig markedsføring?

22 Hvad betyder CSR?

23 Redegør for CSR-pyramiden.

24 Hvad forstås ved relationsmarkedsføring?

25 Definer og forklar CRM.

26 Hvorfor er intern markedsføring af stor betydning for en virksomhed?

27 Hvad forstås ved integreret markedsføring?

28 Nævn eksempler på virksomheder, som efter din mening lever op til det holistiske markedsføringskoncept.

29 Hvorfor har fokus flyttet sig fra lokal til global markedsføring?

30 Hvilke lande indgår i de såkaldte BRIK-lande?

31 Redegør for, hvad den digitale revolution indebærer.

32 Hvorfor er dialog og interaktion af stigende betydning?



Forretningsmodel og værdiskabelseOPGAVE 2.1

Virksomhedens ressourcer og kompetencer

KAPITEL 2

I forbindelse med offentliggørelsen af

endnu et rekordregnskab for året 2014

proklamerede ECCO, at virksomheden

gennem de seneste to år har udarbejdet

en ny strategi, som skal gælde til og med

2020. ECCO indrømmer selv, at virksom-

heden historisk set har været en produk-

tionsdrevet virksomhed, men at ECCO

gennem de sidste 10 år har bevæget sig

mere og mere ind i detailhandel. Ønsket

om at komme endnu tættere på slutbru-

gerne er indeholdt i den nye strategiplan.

I forbindelse med aflæggelsen af 2014-

regnskabet konstaterede ECCO, at virk-

somhedens direkte salg til slutbrugerne

i 2014 udgjorde 23 % af virksomhedens

samlede omsætning. Denne andel skal

mere end fordobles til at udgøre 50 % i

2020. Den ekspansive strategi skyldes fru-

stration over, at detailhandelen har det

svært i mange af de lande, hvor ECCO fyl-

der mest. “Så tænker vi: Hvad skal vi gøre,

hvis de forsvinder alle sammen? Det er

også farligt, hvis der kun er fem store kæ-

der tilbage, som bestemmer, hvad der

skal ske i markedet,” siger ECCO-topchef

Dieter Kasprzak. Især det tyske marked

nævnes igen og igen, og her vil en række

af de 400 nye ECCO-ejede butikker, der vil

åbne i de kommende år, blive placeret.

ECCO er i forvejen kendt for, at koncer-

nen besidder kontrollen over alt fra gar-

verier til skofabrikker og skobutikker, og

den sidste del udvides nu betragteligt.

“Det ligger i vores dna, at vi gør det selv,”

siger Dieter Kasprzak. Og han afviser, at

ekspansionen skal ske via opkøb af bu-

tikker, idet der er for få af de eksisteren-

de butikker, som er egnede til ECCOs for-

retningskoncept. Medregnet i de 50 % af

skoene, som skal sælges direkte til kun-

derne, er også salget på internettet gen-

nem ECCO.com. Her er væksten massiv,

og målet er, at 20 % af det direkte salg

sker via internettet i 2020. I foregangslan-

det USA hentes 23 % af ECCOs omsæt-

ning allerede nu på internettet.

Konsekvensen er, at flere investeringer

hos ECCO vil blive målrettet mod at øge

det direkte salg, mens styrkelsen af EC-

COs brand og position i markederne fin-

der sted. Åbning af nye butikker og for-

bedrede IT-systemer vil støtte såvel

detail- som e-handelsaktiviteterne. ECCO

oplever, at kunderne i dag forventer at

blive serviceret online, offline og på tværs

af disse kanaler.

Kilder: På baggrund af www.ecco.com, Børsen, 19. marts 2015.

ECCO


1 Forklar, hvad der forstås ved en virksomheds forretningsmodel.2 Diskuter, hvorledes de påtænkte ændringer i ECCOs forretningsmodel vil

kunne styrke virksomheden.3 Redegør for begreberne ressourcer, kompetencer og kernekompetencer.4 Redegør for, hvordan ECCOs nye strategi og investeringer påvirker virk-

somhedens ressourcer, kompetencer og kernekompetencer.

VærdiskabelseOPGAVE 2.2

Figur 1 Kundetilfredshed blandt forsikringsselskaber – private kunder i Danmark 2011-15.Note: Gruppen “Øvrige” består af en række mindre forsikringsselskaber.

Kundetilfredshed blandt forsikringsselskaber – private kunder i Danmark 2011-15

Selskab 2011 2012 2013 2014 2015

ALKA 79,6 79,9 81,9 79,3 79,8

AlmBrand 72,2 72,4 76,3 74,1 76,1

Bauta 80,4 80,5 82,6 81,6 83,0

Codan 71,6 71,5 73,1 73,5 74,2

FDM Forsikring 80,2 78,7 82,8 80,7 81,9

GF forsikring 78,0 79,7 82,4 78,5 77,3

Købstædernes Forsikring 76,7 78,3 79,7

Lærerstandens Brandforsikring 82,7 82,4 84,4 83,2 85,1

PenSam 80,4 78,7 81,2

Runa 78,6 76,6 79,2 79,5 80,3

Topdanmark 73,7 75,7 78,7 75,5 75,9

Tryg 76,4 76,1 76,3 75,7 76,8

Øvrige 75,7 75,6 77,5 76,4 77,4

Branchen 75,0 75,6 77,5 76,4 77,4

EPSI Danmark gennemfører hvert år en

undersøgelse af forsikringsselskaber-

nes image i befolkningen, ved at spørge

til kundernes tilfredshed med deres eget

forsikringsselskab i relation til skadesfor-

sikring. Samtidig bliver kunderne spurgt

om gennemskueligheden i selskabernes

produkter. Resultatet ses i nedenstående

figur 1, hvor 100 angiver, at kunderne er

meget tilfredse, mens 0 angiver, at kun-

derne er meget utilfredse.

>

17Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

1 Redegør for begrebet “Lean” eller “Lean management”.2 Diskuter, hvorvidt Kanos model kan bruges til at forklare ALKAs succes.

I givet fald hvordan?3 Forklar, med udgangspunkt i serviceværdikædemodellen, hvilke aktivite-

ter ALKA har styrket, og hvor der skabes værdi for kunderne.

ALKA Forsikring er nummer seks, over-

gået af Lærerstandens Brandforsikring,

Bauta, FDM forsikring, Runa og PenSam,

men virksomheden er nummer et blandt

de store selskaber. Og det er ALKA meget

stolte af.

Jens Bærentsen, adm. direktør i ALKA for-

sikring, har tidligere udtalt: “Vi arbejder

løbende og målrettet med kundetilfreds-

hed og gennemskuelighed, som vi priori-

terer meget højt. At vi for fjerde år i træk

ligger i top på kundetilfredshed, og sam-

tidig fører på gennemskuelighed, taler sit

eget sprog. Det er ekstremt tilfredsstil-

lende. Forklaringen er, at vi de senere år

har gennemført en række lean-projekter

med stor succes. Medarbejderne har væ-

ret dybt involverede. De har været med

til at sikre, at det er blevet mere enkelt at

kontakte ALKA, at vores svartider på te-

lefonbetjeningen er reduceret, at kunder-

ne hurtigere bliver ledt hen til den rette

medarbejder, og at vores sagsbehand-

lingstid er blevet sænket. Allervigtigst er

dog den personlige kontakt. Kundetil-

fredsheden kan kun skyldes, at flertallet

af kunderne oplever, at de får en god og

kompetent betjening, når de er i kontakt

med vore medarbejdere.”

I løbet af 2014 er der endvidere blevet an-

sat flere medarbejdere i de kundevendte

funktioner hos ALKA, for at imødekom-

me kundernes behov og forventninger, og

der er endvidere blevet investeret i tek-

nologiske løsninger. ALKAs styrke er ikke

traditionel stordrift, men strategisk fo-

kusering. I de kommende år ønsker virk-

somheden at investere massivt i at for-

ædle den ultimative kundeoplevelse,

hedder det bl.a. i en pressemeddelelse fra

ALKA.

Kilder: På baggrund af www.epsi-denmark.org, www.alka.dk, 2016

>


VærdikædenOPGAVE 2.3Cocio Chokolademælk A/S, eller bare Cocio (www.cocio.dk), er et meget kendt brand i Danmark og de nordiske lande. Kendskabs-graden i Danmark ligger på 96 %. Virksom-heden blev etableret i 1951 af Anker Palle-sen, der havde hentet ideen til produktion af chokolademælk i USA.

1 I forbindelse med nedenstående, kor-te gennemgang af Cocios historie og koncept bedes du redegøre for, hvor hver af de følgende aktiviteter hører hjemme i Cocios værdikæde:

a) Arla Foods købte i 2002 50 % af aktiekapitalen i Cocio og overtog i 2008 resten af virksomheden.

b) Cocio anvender kun de bedste råvarer. Den kakaotype, som Cocio an-vender, kommer fra plantager fra Elfenbenskysten, og er af højeste kvalitet. Kakaoen bliver sejlet til Holland, hvor kakaoen bliver ma-let og fragtet til Cocio i sække. Endvidere anvender Cocio kun frisk mælk, som Arla Foods leverer hver dag i store tankvogne.

c) I 2001 tog Cocio en ny fabrik i brug. Produktionsprocessen er meget automatiseret, og med stort teknologiindhold. Produktionsanlæg-get er meget fleksibelt og kan hurtigt omstilles til at producere andre produkter end chokolademælk, f.eks. juice og iste.

d) Selve fremstillingen af chokolademælken foregår via en såkaldt autoklaverings-proces, hvor chokolademælken steriliseres, og den fyldige og cremede smag fremkommer. Produktet har herefter en holdbarhed på to år, hvorfor der ikke stilles krav til særlig køling af produkterne. Endvidere kan Cocio til enhver tid spore det enkelte produkt.

e) Cocios ledelse er i dag opbygget med en stærk trio under den adm. direktør Peter Sejerøe. Trioen består af en fabrikschef, en salgschef samt en økonomichef.

f) Cocio har egen distribution, men samarbejder også med grossister (f.eks. Supergros) samt bryggerier (f.eks. Carlsberg) om distribution til detailhandelen og restauranter m.v.

g) I samarbejde med bl.a. detailhandelen laves kampagner for salg af Cocio i supermarkeder. Og i en længere periode op til 2013 kørte Co-cio TV-reklamer med den berømte skuespiller Eva Mendes.


h) Cocio arbejder meget med tæt kundesamarbejde, og har endvidere etableret en Key Account Manager funktion.

i) I 2012 var årets resultat i Cocio kun på 3,3 mio. kr. Dette er senere blevet væsentligt forbedret, så årets resultat i såvel 2013 som i 2014 lå på 10,1 mio. kr.

2 Du bedes redegøre for, hvad der er Cocios kernekompetencer, og vurdere, om Cocio har sin styrke i upstream og/eller downstream aktiviteterne.

Kilder: Baseret på www.cocio.dk, NNmarkedsdata.dk, 2016

Værdikæden, sourcing og outsourcingOPGAVE 2.4

Møbelkoncernen BoConcepts stædige sat-

sen på sit brand og sit franchise koncept

begyndte at kaste noget af sig i årene op

til 2013. Men regnskabsåret 2013/14 viser

en omsætning på 1049,5 mio. DKK, og re-

sultatet før skat er negativt med 23,7 mio.

DKK. Det hører med til historien, at der

forventes et positivt resultat i de kom-

mende år.

BoConcept har i en årrække nedbragt sal-

get af produkter til den traditionelle mø-

beldetailhandel, netop for at kunne foku-

sere på at servicere de franchisetagere,

der koncentrerer sig om at sælge BoCon-

cepts møbler.

Ydermere har BoConcept lukket en pol-

sterfabrik i Hornslet ved Århus, ligesom

en litauisk fabrik, der har leveret til Horn-

slet, er solgt. Det har bragt koncernens

egenproduktion ned på under 25 % af den

totale volumen. Det forventes, at egen-

produktion kun vil udgøre ca. 20 % om et

par år eller tre. Resten af produktionen er

outsourcet til udenlandske partnere. Der

investeres i, og skal stadig produceres på

fabrikken i Ølgod, men udenlandske le-

verandører skal levere størstedelen af de

kommende års vækst.

BoConcept har endvidere opbygget et

stærkt og effektivt distributionssystem,

og de har et erklæret mål om at kunne le-

vere 95 % af alle produkter til deres part-

nere til den aftalte tid.

Kilde: På baggrund af www.boconceptholding.com, 2016.


1 Redegør for begrebet franchising.2 Redegør for begreberne sourcing og outsourcing. 3 Diskuter fordele og ulemper, som BoConcept kan imødese ved at out-

source mere af sin produktion til udenlandske leverandører.4 Forklar, hvilke primære aktiviteter i værdikæden BoConcept efterhånden

fokuserer på.

OPGAVE 2.5

Fokusering bringer Vestfrost Solutions tilbage på sporet

En af Sydvestjyllands hæderkronede

virksomheder, Vestfrost Solutions A/S

(www.vestfrostsolutions.com), er tilbage

på sporet efter en turbulent periode efter

den igangsatte “turn-around” i 2004.

Nøgletal for Vestfrost A/S (Mio. kr.) 2011 2012 2013 2014

Nettoomsætning 394,7 476,5 515,5 474,8

Årets resultat 1,8 30,9 26,8 26,1

Egenkapital 67,4 100,6 126,4 150,1

Antal ansatte (gennemsnit) 315 363 370 344

>

Revolutionen på Vestfrost begyndte, da

adm. direktør Torben Sørensen i 2002 blev

ansat. Han startede med at indføre et ge-

nerationsskifte i direktionerne i Vestfrost

og datterselskabet Blika A/S. Og proces-

sen har ikke været let, hvilket et par strej-

ker har vidnet om. Men ledelsen gik i dia-

log med de utrygge medarbejdere i stedet

for at trække fronterne hårdt op, og im-

plementerede et uddannelsesprogram,

så medarbejderne bedre er i stand til at

overskue hele værdikæden, og ikke kun

fokuserer på den funktion de selv udfø-

rer.


>

>

MissionWe develop, produce and supply – reliably and efficiently –

commercially optimized refrigeration and freezing solutions for our

customers on the global professional market.

VisionVestfrost Solutions must be viewed as the solution expert by the

customers – with the right solutions.

Det blev besluttet i starten af 2006, at flyt-

te Vestfrosts produktion af køleskabe til

Tyrkiet i løbet af 2007. Ledelsen fandt en

kompetent partner, Vestel, som er en af

de førende europæiske producenter af

fjernsyn og fladskærme. Vestel har i de

senere år med succes kastet sig over pro-

duktion af køleskabe. Outsourcing af pro-

duktionen mislykkedes, og i løbet af 2008

blev den division, som producerede køle-

og fryseskabe til B2C-markedet, solgt til

Vestel, som hermed også overtog rettig-

hederne til brandet Vestfrost.

Vestfrost gik også i dialog med leveran-

dørerne. Fem faste leverandører af sprøj-

testøbte emner har været med i hele pro-

cessen, men Vestfrost vil anvende mere

global sourcing af komponenter og sy-

stemløsninger, bl.a. fra Kina. Og man op-

fordrer leverandørerne til at sikre sig, at

de har produktion i lavtlønslande, så de

kan levere til de rigtige priser.

Aktiviteterne i Esbjerg blev herefter kon-

centreret om det professionelle marked

(B2B), og Vestfrost opererede herefter un-

der navnet Vestfrost Solutions. Virksom-

heden har i dag tre forretningsområder:

Merchandising, som sælger køleskabe til

Coca-Cola og Red Bull til brug for udstil-

ling af deres produkter i detailhandelen.

Biomedical, som sælger avancerede fry-

sere til medico- og biotech industrien. Og

endelig Food & Wine, som sælger vin- og

flaskekøleskabe til hoteller og restauran-

ter.

Den nye CEO, Jens Damgaard, pointe-

rer, at Vestfrost Solutions har en af ver-

dens mest moderne og effektive fabrik-

ker til fremstilling af køle- og fryseskabe

til B2B-markedet. Virksomheden har en

hurtig og kompetent produktudvikling, og

leverer til tiden. Og vil gerne nå til en si-

tuation, hvor f.eks. Coca-Cola og Red Bull

altid tænker på Vestfrost Solutions som

leverandør, når de får en ny produktidé.

Vestfrost Solutions købte i 2009 det un-

garske selskab Frigolyx, som er meget

stærk i produktion af merchandisepro-

dukter, og derfor matchede Vestfrost So-

lutions produktportefølje godt. Det er

tanken, at fabrikken i Ungarn skal tage

sig af manuelle og standardiserede pro-

duktionsprocesser, mens de komplice-

rede opgaver og produktudviklingen be-

holdes i Danmark. Hurtig og fleksibel

produktudvikling er et must, når man ar-

bejder på det professionelle marked, siger

Jens Damgaard.


CASE

1 Med udgangspunkt i en kortfattet analyse af Vestfrost Solutions’ værdi-kæde bedes du redegøre for styrker og svagheder hos Vestfrost Solutions.

2 Forklar, hvad der er Vestfrost Solutions’ kernekompetencer, og hvilke konkurrencefordele virksomheden søger at opbygge.

OPGAVE 2.6

>

Faldet i omsætningen på ca. 8 % fra 2013

til 2014 skyldes færre projektordrer, og

var forventet. Ledelsen vil fortsat foku-

sere på lønsom vækst og udnyttelse af

synergierne mellem virksomhederne i

Ungarn og Danmark. Vestfrost har fået en

flot start på 2015, idet virksomheden har

hyret 70 mand ekstra ind til en stor or-

dre på op imod 15.000 køleapparater til

Coca-Cola. Der er tale om produkter med

CO2 som kølemiddel, som virksomheden

har arbejdet på at udvikle i tre år, og som

Coca-Cola har ønsket af Vestfrost Solu-

tions.

Kilder: www.vestfrostsolutions.com, NNmarkedsdata.dk, JydskeVestkysten, 11. april 2015.

Vision“Belman strives to be the preferred

solution provider within the global

market for expansion joints”

Mission“We provide engineered expansion

joint solutions – for the benefit of

customers worldwide”

>

Belman A/S

Virksomheden Belman A/S blev etableret

i 1994, og var fra begyndelsen en såkaldt

Born Global virksomhed, med internatio-

nalt salg. Der er p.t. 94 ansatte i virksom-

heden, omsætningen er på ca. 100 mill.

DKK, og den ejes i dag af MOU Industries.

Belman producerer kompensatorer

(expansion joints) til kraftværker, raffi-

naderier m.m. Produkterne virker i prin-

cippet som bøjningen på et sugerør, så

stålrør, der forbinder enhederne i nævnte

kraftværker o.lign., kan modstå det enor-

me pres, de udsættes for. Udviklingen af

disse kompensatorer er en meget kom-

pliceret proces, og Belman har oparbejdet

en unik ekspertise i at producere disse

produkter i meget høj kvalitet.


Produktionen foregår på fabrikken i Es-

bjerg samt i England. Derudover har Bel-

man et salgsdatterselskab i Rusland, et

salgskontor i Norge samt en salgsingeni-

ør, som betjener Mellemøsten og Indien.

Øvrige markeder betjenes via forhandle-

re. Belman har i dag tre primære konkur-

renter, og opfatter ikke sig selv som hver-

ken markedsleder eller markedsfølger.

Finanskrisen har betydet, at mange virk-

somheder har måttet revurdere deres

strategi, det samme har været gælden-

de for Belman. Derfor foretog virksomhe-

den en såkaldt “strategisk turnaround”.

Belman ønskede at øge globaliseringen

af virksomheden. Derudover blev der ud-

arbejdet en ny differentierings- og po-

sitioneringsstrategi, som kort fortalt fo-

kuserede på at differentiere Belman på

fleksibilitet og kundetilpassede løsninger

med en positionering af virksomheden

som leverandør af “Trust”, hvilket bety-

der, at Belman leverer driftsikre løsnin-

ger, og altid er til rådighed med råd og

vejledning. Dette medførte også en øget

fokus på marketing, og en ny branding-

strategi blev udarbejdet med sloganet

“Our experience, your benefit”.

Ifølge Belman selv ser de primære aktivi-

teter i virksomhedens værdikæde ud som

følger:

I denne fase bliver løsningen udarbej-det og tilbuddet/ordrebekræftel-sen udfærdiget. I udarbejdelsen af løsningen/designet af kompensatoren inddrages teknisk afdeling, produktio-nen og QA afdelin-gen (kvalitetsafde-lingen) for at dæk-ke alle aspekter og sikre, at løsningen imødekommer normkrav, kunde-krav og branche-/landekrav.

Markedsføring og salg, produktudvikling og dokumentation

Indkøb af råvarer og komponenter

Produktion:Danmark,England

Udgåendelogistik

Markedsføring og salg

Service

De nødvendige delkomponenter og råvarer sources hos nøje udvalgte leverandører.

Produktionen sker enten på fabrikken i Esbjerg eller hos søsterselskabet Cardwell i England.

Kompensatorerne og den nødvendi-ge dokumentation leveres, og i nogle tilfælde bistår Belmans onsite service team også ved installationen.

Marketingafdelin-gen er placeret i Esbjerg og består af tre personer.Afdelingen står for udarbejdelse af alt marketingmateria-le og deltager også i det strategiske arbejde i virksom-heden.Salget sker enten via partnere/for-handlere eller di-rekte via Belmans søsterselskaber og/eller sales area managers.

Denne aktivitet er afgørende for Belman A/S. Kom-pensatorer er en kompleks kompo-nent, og valget af den rigtige løsning er afgørende. Belman rådgiver kunden og udarbej-der løsningen i tæt samarbejde med kunden for at sikre en driftsikker og økonomisk fordel-agtig løsning. Bel-mans styrke ligger netop i kundetil-passede løsninger, dokumentation, hurtig levering og høj kvalitet. Belman yder også onsite service i form af inspektion, udskift-ning og installation.

>

>


CASE

1 Diskuter, hvad der er Belmans kernekompetencer.2 Redegør for, hvor i værdikæden, Belmans kernekompetencer primært

forefindes.3 Diskutér, hvorledes de strategiske ændringer i virksomheden har styrket

den.4 Redegør for, hvilke konkurrencemæssige fordele Belman ønsker at foku-

sere på med den nye strategi.

OPGAVE 2.7

Belman fremstår i dag som en virksom-

hed, som er kommet langt med at im-

plementere strategien. Dog er det en ud-

fordring i Esbjerg-området at rekruttere

sælgere og projektledere til salgsstaben.

De strategiske ændringer har været et

langt sejt træk, som virksomheden til sta-

dighed arbejder på at få implementeret.

Kilder: Marketing manager Ann Egsgaard Nielsen og www.belman.dk, 2015.

>

HYTOR – mere fokus på service

Dansk Undergrunds Consortium fandt

for første gang olie i Nordsøen i 1966. I

1972 påbegyndte man produktionen fra

det første danske olie/gasfelt: Dan-fel-

tet. Produktionen af dansk olie og gas

begyndte for alvor at tage fart i 80’erne,

hvor der blev etableret en række nye fel-

ter: Gorm (produktionsstart 1981), Skjold

(1982), Tyra (1984) og Rolf (1986). Det var

samtidig startskuddet til etableringen af

en lang række underleverandørvirksom-

heder på land. Et af disse firmaer var HY-

TOR A/S, der blev etableret den 1. august

1981 af Søren Hygom og Jørgen Thorup.

Firmaet blev etableret som en handels-

og ingeniørvirksomhed, der havde

off-shoreindustrien som det primære

marked. HYTOR fik mange opgaver i for-

bindelse med bygningen af Tyra-feltet.

Da udbygningen af Tyra-feltet var afslut-

tet, faldt HYTORs omsætning drastisk.

Man fandt derfor ud af, at det var for ri-

sikabelt at være 100% afhængig af salg til

operatørerne på Nordsøen. Sortimentet

skulle derfor udvides med produkter med

en mere jævn og stabil afsætning.

Derfor overtog HYTOR i 1986 firmaet

Komprima, hvis forretningsområde var

salg af trykluftkomponenter og kompres-

sorer til industrien. Produktsortimentet

>


udvides yderligere i 2000 med egen pro-

duktion af rustfri, syrefaste cylindre af

meget høj kvalitet. Cylindrene markeds-

føres under navnet AC-Tech.

I 2004 lykkedes det for HYTOR at blive

Swagelok distributør i Danmark og det

meste af Rusland. Swagelok stiller skrap-

pe krav til distributørerne. Bl.a. var det

nødvendigt at etablere et selvstændigt

selskab til aktiviteterne: HYTOR Ventil

& Fitting A/S. Desuden blev der åbnet et

salgskontor i Moskva i februar 2004.

Datterselskabet Swagelok frasælges i

2011 for igen at sætte øget fokus på de

oprindelige HYTOR aktiviteter med op-

bygning af specialløsninger til både olie-

og gasindustrien og industrien generelt.

I 2014 tager HYTOR første spadestik til

nyt domicil på Guldborgsundvej, og flyt-

ter ind i foråret 2015. HYTOR ejes i dag af

Niels G. Langerhuus, som også er admi-

nistrerende direktør. I dag har HYTOR ca.

58 professionelle og engagerede medar-

bejdere.

OrganisationHYTOR er organiseret i en matrixstruktur

med en flad og fleksibel organisation.

Kunderne har individuelle bevæggrunde

og opererer i vidt forskellige brancher. For

at kunne yde den bedste service, som går

hånd i hånd med den specifikke branche-

viden, er HYTOR delt op på baggrund af

de brancher, deres kunder opererer i: Olie

& gas, vind og industri. Serviceafdelinger-

ne på HYTOR arbejder på tværs af de for-

skellige salgsorganisationer.

>

>

Salgssupport

Logistik

Værksted

Marketing

HSEQ & HR

Økonomi

IT

Olie & Gas Vind Industri

HYTOR A/SAdm. direktør

SERVICE SALG


>

1 Redegør for, hvad begrebet agil eller agility står for.2 Foretag en analyse af HYTORs primære aktiviteter i forbindelse med

serviceydelser ved hjælp af serviceværdikæden. Hvor og hvordan skaber HYTOR værdi for kunderne?

3 Diskuter, hvad der er HYTORs kernekompetencer.4 Redegør for, hvilke konkurrencefordele HYTOR søger at opbygge med

den øgede fokus på service.

Repetitionsopgave

OPGAVE 2.8

1 Redegør for, hvad der forstås ved virksomhedens interessenter (stakeholders).

2 Giv eksempler på interessentgrupper for en virksomhed.

3 Redegør for interessentgruppernes krav og bidrag til virksomheden.

4 Redegør for, hvad der forstås ved en forretningsmodel.

5 Forklar sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompe-tencer, konkurrencefordele og værdiskabelse.

6 Redegør for de tre forhold, som karakteriserer en kernekompetence.

7 Forklar Kanos model.

8 Redegør for værdikædens indhold og struktur.

Ændret fokusFra at være en virksomhed, der primært

har levet af at levere f.eks. værktøjer til

de enkelte brancher, fokuseres der i dag

mere og mere på at levere serviceydel-

ser til de tre brancher, når der er behov

herfor. Eksempler herpå er diverse sur-

veys, som f.eks. virksomheder indenfor

off-shore industrien skal have foretaget

med jævne mellemrum. Derudover ser-

vicerer Hytor også trykluftsystemer, som

undersøges for utætheder m.m. Hytor ar-

bejder med et meget agilt set-up, og ryk-

ker ud 24/7, når opgaven er der.

Produktudvikling og markedsføringProduktudvikling laves i de fire produkt-

områder, hvor ovennævnte agile pro-

blemløsning bidrager til et meget højt

serviceniveau over for kunderne.

HYTOR arbejder meget med one-to-one

markedsføring for at opnå gode relatio-

ner til kunderne. Marketingafdelingen ar-

bejder endvidere målrettet med kommu-

nikation internt og eksternt, og man har

netop gennemgået en omfattende bran-

dingproces, hvor virksomhedens bran-

ding strategi er blevet justeret.

Kilde: Marketingchef Anne Mette Lorenzen og www.hytor.com, 2016.


9 Hvad er forskellen mellem værdikædens primære aktiviteter og støtteaktiviteter?

10 Hvad står margin/fortjeneste for?

11 Hvad er formålet med en værdikædeanalyse?

12 Hvad forstås ved “up stream” og “down stream”?

13 Redegør for serviceværdikædens indhold og struktur.

14 Forklar begrebet “outsourcing”.

15 Redegør for begrebet “sourcing”.

16 Redegør for begrebet “lean management”.

17 Redegør for begrebet “agile”.

18 Redegør for begrebet “benchmarking”.

19 Hvilken forbindelse er der mellem en virksomheds værdikæde og supply chain (forsyningskæde)?

20 Hvad forstås der ved begrebet supply chain management (SCM)?

Documents

International markedsføring, 5. udgave