Die Entstehungsagentur

Transdisziplinäre Innovation

Bachelor Arbeit – Joe Murphy

Ich bedanke mich besonders bei meinen beiden Prüfern Herrn Prof. Erich Kruse und Herrn Prof. Thies Krüger sowie bei Herrn Prof. Wolfgang Jonas, die Kommilitonen im Mac Pool, die Leute vom Basic Track ss-2012 und nicht zu letzt bei meinen Eltern und meinem Bruder.

Einleitung

Exposé

Interdisziplinär arbeiten

Gruppenarbeit

Design Thinking

Wie funktioniert die Methode Was leistet das Design Thinking

Meine These

Projektbeispiel: Trashcup

Design – Produkt Design

Design als ProzessDesign als Disziplin

Produktdesign – Design Thinking

Produktdesign Thinking?

Die utopisch ideale Entstehungsagentur

Schlusswort

Quellen

Einleitung

Exposé

Interdisziplinär arbeiten

Gruppenarbeit

Design Thinking

Wie funktioniert die Methode Was leistet das Design Thinking

Meine These

Projektbeispiel: Trashcup

Design – Produkt Design

Design als ProzessDesign als Disziplin

Produktdesign – Design Thinking

Produktdesign Thinking?

Die utopisch ideale Entstehungsagentur

Schlusswort

Quellen

Ich studiere seit 2008 Industrial Design an der Hochschule für Bil-dende Künste Braunschweig. Im Laufe meines Studiums ist anhand meiner Projekte eine Tendenz zur Wahrnehmungspsychologie in Ver-bindung mit Design zu sehen. 2010/2011 studierte ich als ERASMUS Student für knapp ein Jahr in Valencia, Spanien. Neben einer anderen Auffassung von Design sowie anderen Lehrmethoden hat der Umgang mit anderen ERASMUS-Studenten einen tiefen Eindruck bei mir hin-terlassen. Nach meiner Rückkehr war ich der festen Überzeugung, andere Fachbereiche in die Ausbildung als Designer einzubringen. In diesem Semester bearbeitete ich ein Projekt, in dem ich zu der Schluss-folgerung kam, dass wir die Produkte in unserer Welt mit allen fünf Sinnen begegnen, diese Produkte jedoch überwiegend visuell gestaltet sind. Durch die nicht vorhandene Gestaltung für die weiteren Sinne erleben wir einen Nachteil, und Menschen mit einer Sehbehinderung besonders.

Für diese Arbeit entschied ich mich für eine intensive Auseinanderset-zung mit der Verbindung von Wahrnehmungspsychologie und Design. So ein Kurs oder Studium stand nicht zur Verfügung. Beim Hochschul-tag der HBK unterhielten wir uns über Interdisziplinarität. Es bezog sich auf die zukünftige Ausrichtung der Studiengänge an der Univer-

Einleitung

sität. Bei einem Gespräch mit einer Kommilitonin, die Darstellendes Spiel studiert, erfuhr ich von der d.school. Ich hatte ihr beschrieben, dass ich gerne Psychologie mit Design im Studium verbinden würde, und sie erklärte mir, dass in Potsdam genau das angeboten wird.

Also bewarb ich mich und wurde zur d.camp (zwei Assessmenttage) eingeladen. Als ich nach der d.camp nach Hause fuhr war ich absolut begeistert. Auch wenn ich nicht angenommen werden würde, hatte ich das Gefühl, nicht nur etwas gelernt,sondern etwas erlebt zu haben.

Ich setzte mich dann mit dem auseinander, für was ich mich tatsäch-lich beworben hatte: Design Thinking ist eine Methode zur Entwick-lung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, basiert das Konzept auf der Überzeugung, dass wahre Innovati-on nur dann geschehen kann, wenn starke multidisziplinäre Gruppen sich zusammenschließen, eine gemeinschaftliche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven erforschen. Design Thinking ist also eine methodische Herangehens-weise, in Gruppen projektorientiert Probleme zu lösen.Also im Prinzip das, was ich im Studium mache, aber mit Leuten, die andere fachliche Kenntnisse haben als ich

„It isn‘t the consumers job to know what they want.“ -Steve Jobs

Exposé Was ich mir vorgenommen habe

Im Zuge meiner Teilnahme am „Design Thinking“ Fellowship-Pro-gramm an der d.school am Hasso-Plattner Institut in Potsdam werde ich die Möglichkeit erhalten, den gelehrten Innovationsprozess aus persönlichen Erfahrungen sowie aus der Beobachterrolle zu analysie-ren – Vergleiche mit eigenen Projekten aus Studium, Praktikum und der d.school, sowie auch mir bekannte Projekte.

Das Design Thinking Programm besteht aus zwei wesentlichen Merk-malen: Die von IDEO-Gründer David Kelley entwickelte Methodische Vorgehensweise zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbe-reichen und das Arbeiten in interdisziplinären Gruppen. Im Laufe des Programms werden alle Teilnehmer mehrmals in Gruppenarbeit ein Projekt bearbeiten. Diese Gruppen werden jeweils aus fünf Mitgliedern unterschiedlicher Fachrichtungen bestehen. In meiner Arbeit möchte ich analysieren, wie der Prozess in einer solchen Gruppe in Bezug auf Innovation und Gestaltung abläuft. Ich werde mich mit Gruppenthe-orie und verschiedenen Entwurfsmethodiken auseinandersetzen. Die Arbeit wird schriftlich festgehalten und die bearbeiteten Projekte sollen als Beispiele dienen.

Ziel meiner Arbeit wird es sein, mich mit dem interdisziplinären bzw. Transdisziplinären Arbeiten auseinander zu setzen. Meine Ergebnisse werden für Designer bzw. angehende Designer als Erfahrungsbericht in der Umgang mit der Methodik und die Arbeitsweise einer solchen Gruppe interessant sein.

Braunschweig, 23.04.2012

Was ist eine Disziplin?

Laut Duden ist eine Disziplin ein „Wissenschaftszweig; Teilbereich, Unterabteilung einer Wissenschaft oder Teilbereich, Unterabteilung

des Sports; Sportart.“

Interdisziplinarität – Transdisziplinarität

Laut Jürgen Mittelstraß (Mittelstraß 2005) kommen die Begriffe der Transdisziplinarität und der Interdisziplinarität aus der Wissen-

schaft und sind als „forschungsleitende Prinzipien bzw. idealtypische Formen wissenschaftlicher Arbeit“ zu betrachten.

Er sagt, in der Wissenschaft nehme eine „fachliche und disziplinäre Partikularisierung zu; die Fähigkeit, noch in größeren wissenschaftli-chen Einheiten zu denken, nimmt ab.“

Anhand des Werdegangs der Naturwissenschaft zeigt er, dass die Ins-titutionalisierung einzelner Disziplinen historisch gewachsen ist. Von der Naturwissenschaft zur Unterteilung in z. B. Biologie, Chemie und

Interdisziplinäres Arbeiten von Inter- zur Transdisziplinarität

Physik und zur weiteren Untergliederung der Zellbiologie, der Gene-tik und die Botanik usw. Interdisziplinarität korrigiert hier, was er als wissenschaftliche Fehlentwicklung bezeichnet. Laut Hübenthal ist die Interdisziplinarität einen „Sammelbegriff für fächerübergreifendes Denken“

Bestimmte Probleme entziehen sich dem Zugriff eines einzelnen Fa-ches, besonders solche, die sich mit Stichworten wie Energie, Umwelt oder Gesundheit beschäftigen. Probleme, die das Gebiet der Wissen-schaft verlassen. Es gibt „eine Asymmetrie von Problementwicklungen und disziplinären Entwicklungen, und diese vergrößert sich noch da-durch, dass die disziplinären und die Fachentwicklungen durch wach-sende Spezialisierung bestimmt werden.“ Interdisziplinäres Arbeiten heißt, dass unterschiedliche Disziplinen bzw. Fächer gemeinsam an der gleichen Aufgabe arbeiten. Dabei bleiben die Disziplinen in ihrem fachlichen Gebiet. Ergebnisse werden kommuniziert, und das Arbeiten baut entsprechend auf die Ergebnisse der Anderen auf. Betrachtet man das Gesamtergebnis, sind die fachlichen Grenzen der einzelnen Diszi-plinen jedoch noch ersichtlich.

Während wissenschaftliche Zusammenarbeit allgemein die Bereit-schaft zur Kooperation in der Wissenschaft und Interdisziplinarität in der Regel in diesem Sinne eine konkrete Zusammenarbeit auf Zeit be-deutet, ist mit Transdisziplinarität gemeint, dass Kooperation zu einer andauernden, die fachlichen und disziplinären Orientierungen selbst verändernden wissenschaftssystematischen Ordnung führt.

Transdisziplinäres Arbeiten tritt aus den üblichen disziplinären Be-stimmungen heraus, entwickelt eigene Arbeitsformen und verändert mit diesen (und der ihnen zugrunde liegenden Problemkonstitution) auch die involvierten Disziplinaritäten. Das heißt, in den Grenzen ei-ner transdisziplinären Entwicklung bleiben auch die Disziplinen nicht das, was sie waren, zumindest verändern sich ihre methodischen und theoretischen Orientierungen. „Nicht nur die Theorien im engeren Sinne, auch die Disziplinen selbst werden in den Forschungs- und Wis-senschaftsprozess hineingezogen.“

Was für Effekte kann also transdisziplinäres Arbeiten haben? Eine Per-sönliche Erfahrung hatte ich in einem Projekt am Institut für Trans-portation Design: Exterior Extensions. Ich habe mit Maschinenbaustu-denten der Ostfalia zusammen das Projekt bearbeitet. Im Laufe des Projektes fiel auf, dass ich als „Designer“ die Ingenieurslösungen ent-deckte und sie als Maschinenbauer Teile der Gestaltung entwickelten. Wir haben nicht interdisziplinär Aufgaben nach Fachgebiet gegliedert und Lösungen geteilt, sondern als Gruppe die Ideen entwickelt. Auch in nicht- studentischen Projekten ist dieses Phänomen zu beobachten: „Ganz wesentlich für den Erfolg der Umsetzung ist, dass alle Projekt-mitarbeiter die Schwerpunkte, Fähigkeiten und Methoden der anderen kennen und letztere in das eigene Methodenrepertoire aufnehmen. Beispielsweise haben Designer aktuelle Methoden der empirischen So-zialforschung übernommen und in ihrer Feldbeobachtung angewandt. Dabei wurden sie von Soziologen unterstützt. In der Projektarbeit um-gesetzt heißt, dass Teammitglieder je nach Projektanforderungen auch Aufgaben, die eigentlich anderen Disziplinen zugeordnet werden, mit Methoden der fremden Disziplin und aus der eigenen Sichtweise lösen. Sie adaptieren dabei Lösungsstrategien und Methoden in das eigene Lösungsrepertoire. Dabei entstehen neuartige Vorgehensweisen und Lösungen. Der größte Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass (in diesem praktischen Fall) Designer eine intensive Feldbeobach-tung in kurzer Zeit durchführen konnten und bei ihrer späteren kon-zeptionellen und gestalterischen Arbeit die Bilder und Ereignisse der Recherche präsent hatten. Der wahrscheinlich wichtigste Effekt besteht darin, dass disziplinäre und organisatorische Grenzen verschwimmen und damit die bekannten Schnittstellenprobleme sich auflösen. Der gleiche Effekt konnte in studentischen Entwicklungsprojekten mit De-sign- und Ingenieursstudierenden beobachtet werden.“

Wie man sieht hat das transdisziplinäre Arbeiten positive Auswirkun-gen auf mehreren Ebenen. Unter anderem werden viele der Probleme

gelöst, die im interdisziplinärem Bereich auftreten wie die der Kom-munikation der Fachbereiche untereinander oder die Arbeitsüber-lastung einzelner Fachbereiche in bestimmten Phasen. Wie auch von Mittelstraß (2003) beschrieben findet eine Verschwimmung der Diszi-plinen statt – Arbeitsaufgaben überschneiden sich und die Fachberei-che nehmen in ihrer Arbeitsweise auf einander Einfluss. Das Ergebnis des transdisziplinären tritt nur dann auf, wenn eine starke disziplinäre Verankerung der Teammitglieder vorhanden ist.

„A team is not a bunch of people with job titles, but a congregation

of individuals, each of whom has a role which is understood by other

members. Members of a team seek out certain roles and they perform

most effectively in the ones that are most natural to them.“

-Dr. R. M. Belbin-

Zum Thema Gruppen- bzw. Teamarbeit hat jeder Geschichten auf Lager – es gibt positive und negative Erfahrungen. Von der theo-

re-tischen Ausarbeitung gibt es viele Untersuchungen, wie sich eine Gruppe zusammensetzt, wie sie am idealsten wäre bzw. was passiert wenn sich ein Team bildet.

Seit Hawthorne (1932) weiß man das wir gegenseitig Einfluss aufeinan-der ausüben wenn wir gemeinsam arbeiten. Dies bezieht sich sowohl auf die Produktivität der Arbeit, als auch auf der emotionalen Ebene, wie wir unsere Arbeit gegenüber eingestellt sind. Nach Tuckman (1965) ist es bekannt dass die Bildung eines Teams unter der ständigen Ent-wicklung steht. Laut Belbin ist „die Tendenz sich auf einer bestimmten Art und Weise zu verhalten, beizutragen und mit anderen Teammit-glieder zu verknüpfen“ die Definition einer Rolle (Belbin 2012). Sein Forschungsergnissen zu folge gibt es neun indentifizierbare Rollen. Diese Rollen werden im Verlauf eines Projektes alle benötigt.

Die meisten Menschen haben eine Reihe von bevorzugten Rollen bzw. Verhaltensweisen, in die sie häufig und natürlich schlüpfen. Wir haben auch annehmbare Rollen, die nicht das natürlichste Verhalten für uns darstellen, in die wir aber hineinschlüpfen können, um Defizite in der Gruppe auszugleichen. Schließlich haben wir die am wenigsten bevor-zugten Rollen, diejenigen, die wir nicht annehmen sollten, da wir uns dann zu stark gegen uns selber sträuben. Wenn das Arbeiten andere Teamrollen erfordert als unsere eigenen, sollten wir andere suchen, de-ren Verhaltensweise komplementär zu unserer ist. Da die Menschen tendenziell mehr als eine bevorzugte Rolle spielen können – Ständige Entwicklung des Teams, kann man mit einer Gruppe von 3-7 Leuten die benötigten Rollen abdecken.

Nach anderen Theorien (Margerissen and McCann 1985) gibt es z.B. 12 mögliche Rollen. Inhaltlich gibt es eine starke Überschneidung der Theorien. Belbin baut vielerseits auf den Theorien anderer auf. Seine eigens durchgeführte Experimente über 9 Jahren machen ihn zur Zeit zum populärsten Theoristen, auch deshalb weil sie durch ihre jährliche Überarbeitung als am aktuellsten gelten.

Gruppenarbeit Wie bildet sich ein Team?

Der „Plant“ ist ein hoch kreativer und frei denkender Mensch der Ideen und Vorschläge hat um Probleme zu lösen. Diese Rolle hat

einen anderen Blickwinkel, erfi ndet neue Methoden die Problemansät-ze zu lösen und löst schwere Probleme.

Der „Resource Investigator“ ist off en, enthusiastisch und kommu-nikativ. Die Rolle knüpft relevante Kontakte außerhalb der Gruppe

und entwickelt die Ideen des Plants weiter. Diese Person unterstützt die Gruppe mit guter Laune.

Der „Co-ordinator“ ist selbstbewusst und gilt als reif. Die Person er-kennt die Stärken der einzelnen Mitglieder und delegiert Aufga-

ben. Der Co-ordinater regt Diskussion an, sodass alle relevanten Beiträ-ge gehört werden. Er hält die Gruppe zusammen.

Der „Shaper“ ist ein dynamischer Mensch der sehr gut unter Druck arbeitet. Er bringt den Laden in Schwung, ist anderen gegenüber

direkt und sorgt dafür, dass das Team ihre Ziele erreicht.

Der „Monitor Evaluator“ ist anspruchsvoll, hat eine strategische Vor-gehensweise und ein sehr nüchterner Ausblick. Diese Person wägt

die Entscheidung sehr genau ab und muss oft überzeugt werden.

Der „Teamworker“ ist einfühlsam sehr kooperativ und der Diplomat in der Gruppe. Dieser hört genau zu und reagiert auf die Bedürf-

nisse der anderen. So ist derjenige für eine Gute Atmosphäre im Team zuständig.

Der „Implementer“ ist praktisch, arbeitet effi zient und man kann sich auf denjenigen verlassen. Dieser sorgt dafür, dass Ideen im-

plementiert werden und, dass sich die Gruppe an der geplanten Vorge-hensweise hält.

Der „Complete Finisher“ ist in seiner Arbeitsweise extrem gewissen-haft, sorgfältig und strebsam. In dieser Rolle sucht man die mög-

lichen Fehlerquellen heraus, geht sehr ins Detail, versucht zu polieren und perfektionieren, sorgt aber für einen gewissen Arbeitsstandard.

Der „Specialist“ ist sehr zielstrebig, aber seinem Wissensbereich verschrieben. Die Person gilt als Experte und bringt Fachwissen

anwendungsbezogen in die Gruppe.

Plant Implementer Co-ordinator

Monitor Evaluator

Complete Finisher Teamworker

Specialist Shaper Resource Investigator

Design Thinking beschreibt sich selbst mit den Worten „Kreativität als Methode“. Es geht um Innovationsentwicklung aus interdis-

ziplinären Gruppen heraus und zwar so, dass Menschen, die sich für nicht kreativ halten, dazu kommen können, um kreativ zu sein. Damit diese interdisziplinäre Gruppe arbeiten kann, gibt es eine Methode mit klar umrissenen Schritten.

Man findet sich also in einer Gruppe zusammen, bestehend aus ca. fünf Menschen mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen. Aus welchen fachlichen Hintergründen die Mitglieder des Teams stammen, ist nicht so relevant, man sollte aber Doppelungen und Überschnei-dungen vermeiden. Eine solche Zusammensetzung des Teams führt zu einer interdisziplinären Arbeitsweise – Hat man beispielsweise fünf Designer in einer Gruppe wird sich schnell ein Anführer, ein Ausfüh-render und andere Rollen darum herum bilden, denn die einzelnen Mitglieder werden sich aufgrund ihres Faches gegenseitig bewerten. Hat man aber unterschiedliche fachliche Hintergründe, begegnet man sich auf Augenhöhe als Menschen und als Teil einer Gruppe. Die Grup-

Design Thinking Wie funktioniert die Methode?

„If you have an apple and I have an apple and we exchange these apples then you and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have an idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas.“

- George Bernard Shaw

pe wird so homogener, da man einen höheren Grad an Respekt für ein-ander besitzt bzw. sich auch selber gleichwertig fühlt.

Verstehen

Im ersten Schritt geht es darum, die Problemstellung und die damit verbundenen Problemfelder inklusive aller Einflussfaktoren und Be-

dingungen zu begreifen. Um die Problemstellung gänzlich erfassen zu können, bildet die eingehende Planung der Rechercheaktivitäten eine sehr zentrale Rolle im Prozess des Design Thinking.

Größtenteils besteht das Ergebnis der Recherchephase darin, dass die Problemstellung selbst hinterfragt und verschoben oder neu fokussiert werden muss, um eine tiefer liegende Frage zu adressieren. Umso wichtiger ist daher die Unvoreingenommenheit und Offenheit gegen-über dem Problem und die eingehende Vorbereitung und Durchfüh-rung der Recherche.

Beobachten

Man kann das Problem nun begreifen und sich mit der Problem-stellung identifizieren. Bei Design Thinking konzentriert man

sich auf den Human-Centered-Design-Ansatz nach Donald Norman (Norman, 1988). Entsprechend führt man eine qualitative Recherche durch. Qualitativ heißt, dass man sich mit den Menschen auseinander-setzt – durch Beobachtung, durch Interviews, dadurch, dass man mit den Menschen interagiert. Es ist eine Kombination aus aufmerksamer Beobachtung und darauf aufbauenden Dialogen und Interaktionen, so wie sie IDEO propagiert. Nur durch das tatsächliche Beobachten kann man wahrnehmen, wie sich Menschen verhalten.

Die Menschen, die man beobachtet, wissen nicht, was sie wollen; bzw. wissen sie nicht, dass sie wissen, was sie wollen. Man muss sie also einerseits beobachten, wie sie sich tatsächlich verhalten, andererseits muss man sie richtig befragen. (fünf mal nachfragen.)???? Das nennt man User-Centered-Design. Involviert man sich selber im Ablauf, kann man die eigene Erfahrung auch als Beobachtung betrachten. Dies ist der partizipatorische Ansatz.

Bei den beobachteten Menschen muss es sich nicht immer um aktuelle Kunden oder Konsumenten des Produktes oder Services handeln, um welche sich die Problemstellung dreht. Vielmehr sind gerade Perso-nen, die nicht im Fokus klassischer Marktforschung stehen, wertvolle Informationslieferanten: Oftmals können Menschen, die ein Produkt in einer gewissen Form extrem nutzen – „the Extreme Users“ (Dan Formosa, 2009), indem sie es entweder bewusst ablehnen oder für ei-nen anderen als den ursprünglich angedachten Zweck hinaus nutzen, die größte Inspiration- oder Informationsquelle sein.

Bei allen Beobachtungen ist es entscheidend, die Aktivitäten im Kon-text, also vor Ort, durchzuführen und Menschen in ihrem jeweiligen Umfeld zu befragen. Denn die geforderte Empathie dafür, was be-stimmte Produkte oder Services für Menschen bedeuten, kann nur auf-gebracht werden, wenn man Menschen in ihrem Alltag begleitet, quasi „mit ihnen mitläuft“. Dabei gilt es, den Blick zu weiten und sich nicht allein auf das eigentliche Kernproblem zu fixieren. Informationen und Inspirationen liegen oft direkt neben dem Problemfokus, in dessen Hintergrund oder im Umfeld zu finden. Gerade dieser Abstand, der breite Blick hilft letztendlich, das wichtige Detail zu entdecken, wel-ches zur Lösung eines Problems beiträgt.

Unerlässlich ist es, die Erkenntnisse des Verstehens und Beobachtens zu visualisieren. Die gesamte Recherchephase ist davon geprägt, Mate-rial zu sammeln, um die Informationen so gut wie möglich zu doku-mentieren und allen Teammitgliedern zugänglich zu machen: so ent-steht eine Masse sowohl an Bildmaterial, vor allem Fotos, die bei den Beobachtungen der Menschen und ihres Umfeldes gemacht wurden, sowie Notizen und Skizzen, die den Inhalt der Gespräche sowie die Ge-schichten festhalten. Man sucht nach Insights – bestimmte Details, die unerwartet aufkamen oder sich irgendwie von der restlichen Recherche abheben.

Das Ziel der Recherche-Phase, die sowohl den Schritt des „Verstehens“ wie den des darauf folgenden „Beobachtens“ umfasst, ist es, das Team auf einen gemeinsamen Experten-Stand zu bringen.

Synthese

Bereits gegen Ende des Beobachtens beginnt die Synthese der ge-sammelten Informationen. Hierfür werden die Daten und Eindrü-

cke, die Vielzahl an Insights mit dem Team geteilt. In einem ersten Schritt werden alle Informationen an den Whiteboard-Wänden visua-lisiert und den anderen Team-Mitgliedern in narrativer Form (Storytel-ling) vorgestellt. Dabei geht es weniger um die reine Berichterstattung des Erlebten, sondern um die Verknüpfung mit dem gemeinsamen Ge-samtbild des Teams. Dieser ist das Ergebnis von Dialogen, Fragen und erste Interpretationen aus der RechercheDamit entstehen nicht nur ein gemeinsamer Wissensstand des Teams, sondern neben der verbalen Verdichtung durch die individuellen Er-zählungen des Erlebten auch eine visuelle Synthese durch die Art der Anordnung der Informationen (Fotos und Notizen) an den Wänden. Dies wird im zweiten Schritt der Synthese ausgebaut. Dabei geht es explizit darum, zusammenzufassen und Muster in den gesammelten Informationen zu entdecken bzw. herauszuarbeiten, um Gemeinsam-keiten, Oberthemen oder Schlagwörter zu finden, welche die Aussagen gruppieren und Abstraktionen zulassen.

Das Werkzeug, um diese Filterung der Informationen zu ermöglichen, ist ein „Rahmendiagramm“, auf engl. Framework. Es synthetisiert die erarbeiteten Informationen und gewonnenen Einsichten und bringt sie in ein Relationsverhältnis, indem es sie übersichtlich und ver-ständlich darstellt. Meist geschieht diese Zusammenschau durch dia-grammatische Übersichten wie beispielsweise Mengen- oder Zwiebel-Diagramme, die Abhängigkeiten der einzelnen Elemente voneinander aufzeigen, oder sogenannte Journeys, die die einzelne Schritte in einer Abfolge darstellen. Aber auch neue, der Aufgabe entsprechendere, visu-elle Abstraktionsformen eines Frameworks können entstehen.

Neben den synthetisierten Informationen, die im Framework auf über-sichtliche Weise aufgezeigt werden, drückt das Framework zugleich auch Spannungsverhältnisse innerhalb der erhobenen Daten und In-sights aus. Mögliche Felder für Innovation werden sichtbar. Ein häufig angestrebtes Ziel der Synthese ist es, eine Persona heraus zu bilden, die auch Eigenschaften außerhalb des Problemfeldes besitzt. Diese

Identifizierung von einem Menschen ist auch Teil des Human-Center-ness. So übernimmt das Framework neben der Aufgabe des Werkzeugs auch die eines Ergebnisses: Die Recherche schließt damit ab, dass In-sights eine Gliederung erhalten – alle bisher generierten Daten stehen aufbereitet da, um in den nächsten Schritten integriert zu werden.

Ideation

In der nun anschließenden Phase werden Ideen für die aus dem Framework hergeleiteten möglichen Felder für Innovationen gene-

riert. Die klassische Variante, um im Design-Thinking-Prozess Ideen zu erzeugen, ist das Brainstorming. Man fängt erst mit einer stillen Phase an, in der die Gruppenmitglieder ihre ersten Ideen zu Post-it bringen. Diese Ideen werden in der Runde nacheinander vorgestellt ,und die Nicht-Vorstellenden generieren weitere Ideen, die auf den der Anderen aufbauen.

Bevor das Brainstorming beginnt, werden aus dem Framework erzeug-ten mögliche Felder für Information, Fragen im Satzform generiert. Diese Fragen schaffen die Brücke zwischen den weitgefassten Feldern aus dem Framework und den möglichst konkreten Ideen, die im Brain-storming entstehen sollen. Dabei gilt als Faustregel, dass die Ideen, die entstehen, immer nur so gut sein können, wie die Fragen, die adres-siert werden. Entsprechend gibt es eine Art Vorformulierung für die Fragen die die Gruppe unterstützt, Human-Centered zu bleiben

(Bsp. Aus den Erkenntnissen, dass die Menschen sehr gerne mit neu-en Technologien interagieren erzeugt man die Frage: Wie könnten wir Technologie Einsetzen um Leuten dabei zu unterstützen, ein bestimm-tes Einkaufszentrum auszuwählen.)

Nach der Brainstorming-Session, die eine Masse an Ideen hervor ge-bracht haben sollte, werden die Ergebnisse strukturiert. Dafür wer-den die, idealerweise auf Post-it-Notes festgehalten, Ideen sortiert und gruppiert, dass ähnliche Ideen oder solche, die aufeinander aufbauen, sichtbar werden.

Schließlich werden aus dieser gefilterten Übersicht die vielverspre-chendsten Ideen unter den Gesichtspunkten von Anziehungskraft, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit ausgewählt. Auch hier gilt jedoch vorrangig die Maxime der Human-Centeredness (IDEO 2003), womit bei der Design-Thinking-Methode der „Anziehungskraft“ ein höheres Gewicht als den übrigen Innovationsfaktoren zu kommt.

Prototyping

Beim Design Thinking geht es um das schnelle und iterative, schritt-weise nähernde Prototyping. Dabei können „Prototypen“ viele ver-

schiedene Formen annehmen: Vom sehr rudimentären, aber deshalb ganz und gar nicht trivialen „Storytelling“, über Papier- und Pappmo-delle, Rollenspiele bis hin zu voll funktionsfähigen Ausarbeitungen, die allerdings erst nach mehrfachen Testphasen entstehen können. Die Prototypen dienen dazu, bestimmte Fragen zu beantworten, mithilfe derer das Team die Idee weiterentwickeln kann: Worauf muss sich die Idee konzentrieren, um diese am klarsten darzustellen? Sind mehrere Ideen in einem Ideenkonzept verbunden, und muss jede einzelne als Prototyp dargestellt werden? Wie kann die Idee in eine angemessene Form gebracht werden, um sie zu kommunizieren und damit mehr über die Idee selbst zu lernen? Kann man die Idee probieren? Entschei-dend dabei ist, den jeweiligen Prototypen nicht nur als Mittel zur Vali-dierung von Ideen zu verstehen, sondern zuallererst als weiteren Ide-engeber.

Eine rein wörtlich gefasste oder aufgeschriebene Idee vermag dies nicht im selben Maße zu leisten. Dadurch, dass der Idee eine Form ge-geben wird, entstehen im entwerfenden Umgang mit dieser konkreten Form neue, weitere Ideen und Modifikationen der eigentlichen Idee. Mit jeder weiteren Iteration eines Prototyps vergrößert sich somit des-sen Aussagekraft. Eine schnelle Abfolge dieser Prototypen hilft zudem dabei, früh zu erkennen, welche Pfade nicht weiter zu verfolgen bzw. welche die erfolgversprechenden sind. Die Idee selbst wird durch die-se Iterationsschritte, die sich in der gemeinsamen Formfindung des Teams ausdrücken, immer weiter verfeinert und verbessert.

Testing time

Mit dem Prototyping einhergehend erfolgen Tests und Feedback-schleifen. Entsprechend muss man sich in der richtigen Um-

gebung befinden, um realistische Bedingungen zu erzeugen. Hier kommt ein Teil der Recherchephase wieder ins Spiel, in der man analo-ge Situationen gesucht hat.

In den Gesprächen mit Menschen über etwas Konkretes, das sie in den Händen halten oder erleben können, fällt es den Befragten leichter, dieses Konkrete weiter zu präzisieren bzw. Alternativen und Varian-ten vorzuschlagen. Darüber hinaus macht die Reaktion der Befragten sehr deutlich, ob eine bestimmte Idee verfolgt werden sollte und wenn ja, warum. Schließlich geht es im Sinne des Human-Centered-Design

auch bei diesen Tests und Feedbackrunden darum, das Wissen, die Er-fahrung und Intuition der Menschen mit aufzunehmen, um neue Ide-en entstehen zu lassen bzw. die vorhandenen Ideen zu verbessern oder zu reduzieren.

„Fail often and early“

Diese sechs Schritte sind nicht als linear abzuarbeitende Reihenfol-ge gedacht, sondern man bewegt sich zwischen den Schritten hin

und her. Eines der Leitbilder am d.school ist es, wenn, dann früh zu scheitern. So kann man zurückgehen und einen neuen Weg ausprobie-ren, ohne viel Zeit, Energie und Ressourcen zu verlieren.

Wenn man man Teilnehmer von Projekten, die nach der Design Thinking Schema ausgeführt worden sind, befragt, sind die ers-

ten Dinge, von denen sie erzählen, die Atmosphäre, in der man arbei-tet, und wie viel man binnen kürzester Zeit an Arbeit schafft. Bei den „Nicht-Kreativen“ ist dann die Verwunderung darüber, wie vielfältig und wie kreativ die Ideen waren, das, was als nächstes erwähnt wird.

Die Atmosphäre ist auch unglaublich, sie ist schwer zu beschreiben, wenig greifbar. Die Erfahrung, die vom Design Thinking erzeugt wird, ist das, was Mihalyi (1990) als „Flow“ bezeichnet. Und es ist in solchen Situationen, so Mihalyi, in denen wir unser Schicksal in den eigenen Händen halten und auf ein (gemeinsames) Ziel hinarbeiten, dass wir dieses Gefühl der Erheiterung und des Vergnügens spüren. Dies be-

„Was es in meinen Augen so erfolgreich macht ist die Atmosphäre die ge-schaffen wird. die Art und weise unter Zeitdruck in einem Team zu arbeiten erzeugt eine Euphorie bei jedem einzelnen der sich auf die Arbeit dann überträgt. Man vergisst alles was um einen drum rum passiert, und was einem im Täglichen leben sonst beschäftigt und gibt sich komplett das Pro-jekt hin. Es erweckt eine Begeisterung, die süchtig machen kann.“

Design Thinking Was leistet das Design Thinking ?

zeichnet er als „optimal experience“ – im Gedächtnis wird ein Meilen-stein gesetzt als Vorbild dafür, wie das Leben sein sollte.

Das Design Thinking verwandelt die interdisziplinäre Arbeit in das transdisziplinäre, dadurch dass alle Gruppenmitglieder ständig das Ge-fühl der Teilnahme vermittelt wird und zwar so, dass man in jedem Stadium Einfluss hat. Dies führt zu einer Situation, in der man ständig Neues lernt und der man das Wissen der fremden Fachbereiche so be-greift, dass man es umsetzen kann und zum Teil sogar gegenüber den „Fachlichen“ zu fremden bzw. neuen Lösungen kommt. Dieses Gefühl, den Inhalt seines eigenen Lebens selbst zu bestimmen, die Erkenntnis etwas zu meistern, „kommt dem am nächsten, was wir uns denkbar als Glück vorstellen können.“ (Mihaly 1990)

Dass wir Herr unserer Handlungen sind, wird mit dem ersten Schritt des Formulierens der Problemstellung getan. Mit dieser Auseinander-setzung sind wir nicht nur in der Lage, uns mit dem Projekt zu identi-fizieren, sondern machen es zu unserem Projekt. Durch das Entbinden vom ursprünglichen Auftrag arbeitet man für sich und nicht für eine höhere Ordnung. Man wird es dem Auftraggeber zum Ende hin zwar präsentieren, aber man bzw. das Team beschäftigt und kontrolliert sich selber – man ist mündig.

Einige der Ziele im Design Thinking sind „quick and dirty“ und „schei-tere früh und oft“, und um dies zu ermöglichen arbeitet, man unter einem hohen Zeitdruck. Man stoppt die Zeit und plant nur 10 Minuten für ein Brainstorming inklusive der Ideenvorstellungen ein. Hier wird Mihalys Begriff „Flow“ sichtbar, denn um diese Arbeitsweise umzuset-zen, vertiefen sich die Teilnehmenden so in ihrem Arbeitsfluss, dass die Außenwelt in gewissermaßen aufhört zu existieren. Die Erfahrung ist so stark, so Freude bringend, dass die Leute es machen, um es zu machen.

Was das Gefühl weiter unterstützt, ist eine Art der ständigen Bestäti-gung. Den Prozess der Design Thinking Methode folgend, hat man im-mer kleine Schritte, die zu einem Ergebnis führen, und diese kleinen Schritte setzen sich zu einem größeren Schritt zusammen. Folglich er-reicht man ständig Ziele – etwas, das zu einem Erfolgserlebnis führt.

Sogar das Scheitern gilt als Erfolg, denn durch das Scheitern hat man etwas gelernt, was einem im Projekt weiterbringt, und durch die Art der Ideengenerierung kann man mit schon vorhandenen Ideen gleich weiterarbeiten und das Gelernte umsetzen. – So folgt man auch dem Apple-Mantra „fail wisely“.

Was vielen Teilnehmern Überraschung beschert, ist die Menge an Ideen und Weiterentwicklungen, die man erzeugt (und zwar

meisten so, dass den Leute die Menge erst im Nachhinein auffällt), so-wie die Tiefe der Ideen.

Dieses Resultat kann man unter anderem auch mit dem Zeitdruck, un-ter dem man arbeitet, begründen. Dass man in Extremsituationen und unter Druck effizienter arbeitet, ist nicht unbekannt, und die Design Thinking Methode nutzt dies aus. Man gibt sich strikte Zeitrestriktio-nen und erzeugt so einen künstlichen Druck ,unter der man arbeitet – gleichzeitig aber hat man aber eine sehr strukturierte Vorgehensweise vorab vorbereitet – da man schrittweise vorgeht, ist der Druck leicht zu bewältigen und fließt somit in die Arbeit ein.

Was Design Thinking leitet, ist eine Umgebung, eine kreative Welt mit strukturierter Freiheit. In dieser Umgebung sprechen alle eine gleiche Sprache und sind in gewissermaßen zu einer Familie verbunden. Man füttert sich gegenseitig ständig mit Ideen, die dann wiederum weiter-entwickelt werden. Es entwickelt sich eine Gruppendynamik, in der sich die Mitglieder gegenseitig Energie geben. Es ist aber auch anstren-gend, denn unbemerkt arbeitet man sieben oder acht Stunden hoch-konzentriert an einer Sache.

Es bleibt unbemerkt, weil es Spaß macht; gerade die Phasen des Pro-totypings und der Präsentation machen Spaß, da man hier, wenn man diese Phase realistisch betrachtet, spielt. Es wird von vielen bemerkt, dass die Vorgehensweisen im Prototyping den Aktivitäten im Kinder-garten ähneln. Mit dieser Bemerkung meinen die Leute, Kritik auszu-üben – auf diese Arbeitsphase bezogen, in der es darum geht anzufas-sen, zu erleben und auszuprobieren, ist aber das Spielen von Kindern

Die Design Thinking Methode

reicht nicht aus um ein Produkt zu

gestalten.

Die Design Thinking Methode

reicht nicht aus, um ein Produkt zu

gestalten.

ein richtiger Ansatz. Kinder haben ein beeindruckendes Vorstellungs-vermögen, wenn es darum geht, Rollen darzustellen und in dieser be-stimmte Objekte zu improvisieren und das mit wenig Mitteln. (Man bedenke was Kinder mit einem Bettlaken und 2 Stühle oder einen Pappkarton für ein ganzes Szenario erzeugen.)

Was Design Thinking leistet, ist der Transfer vom Inter- zum Transdis-ziplinärem. Und dies ist Gerade für Designer etwas gutes, denn unsere Profession lebt davon, dass wir in andere Disziplinen schnell eintau-chen können – zu „Experten“ werden. Es erreicht ist eine Ideen- oder Konzeptentwicklung, in die andere Fachbereiche schon integriert sind, Konzepte, die sich am Nutzer orientieren, Ideen, die tatsächliche Pro-bleme beleuchten. Einen Arbeitsumfeld voller Enthusiasmus, in dem die Leute mit Begeisterung Ideen entwickeln – diese aber selten um-setzen. Was Design Thinking nicht leistet, ist es, die Konzepte umzu-setzen. Design Thinking endet mit einer vollständigen Idee, entwickelt aber keine Produkte. Die Vorraussetzungen wären aber dafür da.

Das Thema ist Mülltrennung (Waste Separation)

Als erstes haben wir uns als Gruppe defi niert: Wir haben uns ge-genseitig vorgestellt unseren Arbeitsplatz eingerichtet, Fotos vom

Team gemacht und mit Warm-Ups (Kennenlernspiele) den Teamgeist aufgebaut.

Projektbeispiel Von Mülltrennung zum Trashcup

Anschließend betrachteten wir die möglichen Bereiche der Müll-trennung. Um uns damit zu beschäftigen machten wir ein Brain-

storming von Situationen mit größeren Müllaufkommen und Lösun-gen aus dem Stegreif um diese Situationen zu definieren. Aus diesen Ideen leiteten wir drei mögliche Situationen bzw. Aufgaben für uns ab.

Gestalte die Mülltrennungser-fahrung neu für die Menge bei einem Festival in einer Um-gebung, in der sie sich dafür nicht interessieren wollen.

Gestalte die Mülltrennungser-fahrung neu für WG Bewohner in einer Umgebung, in der es kompliziert ist.

Gestalte die Mülltrennungser-fahrung neu für Autoreisen-de in einer Umgebung, in der nicht ausreicheid Platz ist.

Nach Diskussion in der Gruppe stimmten wir für die Neugestaltung der Mülltrennungserfahrung bei Autoreisenden.

In der Recherche ging es dann darum, zu erkennen, wer unsere Stakeholder sind – also wer mit dieser Situation oder Objekt in Be-

rührung kommt ,damit wir eine Recherche planen konnten. Wir ana-lysierten was für Fahrzeuge in Betracht kommen könnten, in was für Zuständen (Umgebungen) sich diese Fahrzeuge befinden können, und wer mit ihnen in Berührung kommt. In dieser Betrachtung planten wir dann, wen wir wo befragen könnten in der Zeit, die wir hatten – und auch entsprechend, was wir wissen wollten und wie wir diese Informa-tionen am besten erfragen.

Wir suchten uns die Menschen aus, die wir befragen wollten oder konnten, und überlegten eine Interviewvorgehensweise.

Die Durchführung dieser Feldrecherche fand überwiegend an einem Vormittag in Berlin statt. Wir befragten mehrere Taxifahrer, zwei pro-fessionelle Autoreiniger, Tankwärte, das Personal im ADAC-Büro, Per-sonal bei mehreren Vermietungs- und Carsharingfirmen, zwei Poli-zisten, einen Reisebusfahrer, mehrere Menschen an einem Parkplatz sowie Reisende in und am Bahnhof. Zusätzlich wir haben in ganz viele Autos und in zwei Reisebusse hineingeguckt und diese auch für das später Präsentieren fotografisch dokumentiert.

Die Ergebnisse stellten wir uns dann gegenseitig in unserem Team-space wieder vor. Bei den Erzählungen bzw. Wiedergabe der In-

terviews machte jeder auf Post-its Notizen zu dem ,was er oder sie für relevant hielt.

Ab diesem Zeitpunkt beschäftigten wir uns gar nicht mehr mit dem Thema des Trennens, sondern hatten einen Schritt zurückgenom-

men und konzentrierten uns auf den Umgang mit Abfall im Auto im Allgemeinen.

Zuerst gliedert sich diese Sammlung an Insights nach den Personen und Situationen, die wir beobachtet haben. Um eine nützlichere Ord-nung zu bekommen, sortierten wir die Insights als nächstes nach über-lagernden Themen. Mit diesem Vorgang löst man sich von der direkten Recherche und fängt an, neue Verbindungen zwischen einzelnen As-pekten zu bemerken.

Um diesen Vorgang zu stärken, setzen wir die Themen in Frame-works zueinander in Bezug. Im ersten Framework setzten wir den

vorderen Bereich des Autos gegenüber dem hinteren Bereich und die Müllentsorgen zuhause gegenüber der Entsorgung unterwegs. Aus die-sem Framework war die wichtigste Erkentniss, dass wir den im Auto aufkommenden Müll noch definieren mussten.

Mit dem nächsten Framework einer „geografischen Karte“ gingen wir den Prozess durch, wie Abfall im Auto entsteht und wo und wie er ent-sorgt werden kann.

Aus den Ergebnissen der beiden Frameworks konnten wir sehr schnell eine Persona entwickeln und charakterisieren, die wir

dann vorerst als Zielgruppe für unsere weiteren Überlegungen und Ideengenerierung verwendeten.

Aus der Persona und den Insights bildeten wir konkrete Bedürfnis-se und Situationen, die wir als Leitsatz für das weitere Vorgehen

zusammenfassten. In mehreren Brainstorming sessions entwickelten wir Lösungungsansätze, die zu unserer Persona passten, um diese schließlich mithilfe der Ideas Dashboard in den Katagorien Marktreso-nanz, Personarelevanz und Radikalität zu bewerten.

Das eigentliche Problem ist, dass wir im Auto mit ganz vielen klei-neren Abfallartikeln konfrontiert sind, die wir im Auto nach eigenem oder gar keinem System verteilen. Dieser Umgang mit dem Müll führt dazu, dass er sich schleichend im Auto ansammelt und es dem Besitzer gar nicht auffällt. Das Problem ist zwei-erlei: einerseits verteilt bzw. versteckt man den Müll in den vorhandenen Ver-stauungsmöglichkeiten ,andererseits ist das daraus resultierende Problem, dass man nicht daran denkt ,den Müll dann mitzunehmen.

Wir entschieden uns für einen Behäl-tersystem im Auto, inspiriert vom auf-merksamen Toilettengang: drei Behäl-ter, die zusammengehören, aber im Auto verteilt werden können.

Im nächsten Schritt bauten wir aus den im d.school vorhandenen Ma-terialien einen Prototypen. Aus Papprolle, Knetgummi und Plastikblu-mentöpfe entstand der Trashcup: Drei Behälter, die sich ineinander sta-peln lassen die für die verschiedenen Arten von Müll konzipiert sind, jedoch vom Nutzer je nach Wunsch verwendet werden können. Durch Zufall war die Größe – durch das Materialangebot gegeben – genau passend für übliche Becherhalter.

Die Zwischenpräsentation des ersten Prototypes

Im Laufe des Projektes werden jeden Tag die Ergebnisse präsentiert, immer in unter-

schiedlichen Formen. Dieses ist eine größere Vorstellung unserer Ergebnisse innerhalb von drei Minuten vor der gesamten Gruppe mit zwei Minuten im Anschluss für Fragen und Feedback.(das QR Code mit dem Handy einscannen um das Video anzugucken)

Zum Testen gaben wir es mehreren Leuten hintereinander mit, die län-gere oder häufige Autofahrten vorhatten. Das Feedback war sehr inter-essant und bestätigte unsere Recherche und vieler unserer Annahmen. Im Wesentlichen funktionierte die Errinerungsfunktion, und durch die Klassifizierung als Abfallbehälter nahm es Entscheidungen ab, die den Fahrern vorher gar nicht als bewusst erschienen waren.

Wo es nicht besonders helfen konnte, war beim Aufräumen eines schon recht unordentlichen Autos. Mehr als zwei Behälter erwiesen sich als überflüssig und die Bedienung bei der Müllentsorgung wäh-rend des Fahrens müsste erleichtert werden.

Endpräsentation des Trashcup Konzeptes

Mit diesem Feedback entwickelten wir einen zweiten Prototypen, der aus nur

zwei Gefäßen Bestand: ein größeres und ein kleineres sowie einen Deckel, dessen Öffnung ähnlich dem eines Badezimmerabfalleimers funktionierte.

Um das Produkt herum entwickelten wir ein mögliches System, in der dieses Doppelgefäß

von Tankstellen angeboten wird und sie entsprechende Abfalleimer in der Nähe von ihren Zapfsäulen anbringen.

Als Designer hat man mit einem Auftrag ein klares Ziel: es ist ein Prozess, in dem etwas konzipiert, entwickelt und gestaltet wird, es

mündet in ein hergestelltes Produkt. Wie Designer arbeiten und wel-che Methoden zur Kreativität oder Entscheidungsfindung eingesetzt werden, variiert je nach Person, Agentur, Auftragsthema und weiteren Faktoren. Grob folgen die meisten Projekte aber diesem vierphasigem Ablauf.

Definition

Der klassische Prozess beginnt damit, dass ein Auftraggeber auf ei-nem zukommt (oder eine Ausschreibung macht) mit dem Wunsch,

etwas bestimmtes gestaltet bzw. entwickeln zu lassen. Diesen ersten Schritt nennt man das Briefing. Zunächst wird der Designer eine Re-cherchephase einleiten, in der er sich mit dem Thema des Auftrags be-schäftigt und Marktforschung betreibt. In dieser Phase geht es darum, die Zielgruppe zu erkennen und schließlich auch zu charakterisieren. Um dies zu visualisieren, setzt man Mittel wie Moodboards ein, die ein Stimmungsbild darstellen sollen, und je nach Projektthema und -umfang bildet man Personas, die die Zielgruppe entsprechend perso-nalisieren und zeigt ihre Umgebung. Von den Bedürfnissen der Ziel-gruppe ausgehend, sammelt man Ideen, Lösungsansätze und einzelne Teillösungen. Diese werden in Skizzen dargestellt, in Stichworten und in Bildern.

Planung

Mit dem nächsten Schritt gleicht man seine Arbeit mit dem Auf-traggeber ab. Vom Briefing ausgehend, hat man angefangen,

das Projekt zu bearbeiten. Man hat ein festes Ziel (bzw. vielleicht auch mehrere Möglichkeiten), wo das Projekt hingehen soll und wie der Umfang aussieht. Mit dem Auftraggeber spricht man nun ab, ob die

Design – Produktdesign Design als Prozess

eigenen Vorstellungen den seinen entsprechen. Es geht auch darum, dem Auftraggeber von seinen Ideen zu überzeugen, auch zu zeigen, wie die eigenen Ideen dem Auftraggeber am Markt helfen werden. Es ist an dieser Stelle natürlich wichtig zu sagen, dass die Auftraggeber mit einem gemeinsam arbeiten und sie einem auch den Respekt und das Vertrauen gegenüberbringen, seine Arbeit auszurichten; dennoch wird man als Werkzeug, als Mittel zum Zweck behandelt, als eine „hö-here Ordnung“, die den Auftraggeber unterstützen will.

Realisierung

Von diesem Feedback ausgehend, kann die Konzeption beginnen. In der Präsentation hat man die Zielgruppe gezeigt und deren

Stimmungsbild sowie mögliche Problemlösungen. Nun werden die Lö-sungen, die von Kunden erwünscht sind, umgesetzt.

Bei der Entwicklung des Produktes werden nun die Detaillösungen umgesetzt, und die Gestaltung beginnt. Diese Phase des Entwurfes besteht aus mehreren Aufgaben. Die Eigenschaften des Produktes, sowohl die Gestaltungselemente als auch die Detaillösungen und die Funktionsweise müssen dargestellt werden. Dies geschieht über Skiz-zen, Renderings und über dem Modellbau (digital und physisch). Mit dem Bau des Endmodels liegen Materialien, Maße und auch der Her-stellungsprozess fest.

Abschluss

Um das Projekt abzuschließen, wird vor dem Auftraggeber das End-model, sowie der Prozess den man durchlaufen hat um dorthin zu

gelangen präsentiert. Natürlich hat man in der Entwurfsphase und in den Zwischenstadien des Modellbaus ebenfalls mit dem Auftraggeber Rücksprache gehalten.

Vieles von dem, was im Aufgabenbereich des Designers (gerade bei extern beschäftigten Designern) liegt, beinhaltet das Kommunizieren. Man muss in seiner Arbeitsgruppe kommunizieren, mit dem Auftrag-geber, mit Modellbauern, Herstellungsfirmen, Zulieferunternehmen – mit allen, die an dem Projekt beteiligt sind. So wird der Designer zu einem Bindeglied zwischen z. B. Marketing, Konstruktion, Kunde und Chefetage. Zur Kommunikation gehört nicht nur der zwischenmensch-liche Umgang, sondern auch das Visualisieren in Skizzen und Modell-bau und das Präsentieren. Einer der Gründe für diesen hohen Stellen-wert der Kommunikationsfähigkeiten ist, dass der Designer einerseits seine Informationen von anderen einholen muss und andererseits für das Umsetzen des Produktes auch auf andere angewiesen ist.

Proccess Mapping

Proccess Mapping

Flow Analysis

Semantic Di!erential

Axis Mapping

Card Sorting

Proccess Mapping

User Interview

Concept Mapping

Event Tree Analysis

Axis Mapping

Card Sorting

Proccess Mapping

Flow Analysis

Steep Analysis

Surveys and Questionnaires

SWOT Analysis

User Interview

Event Tree Analysis

Concept Mapping

Competive Product Survey

Be your Customer

Behavioral Mapping

Contextual Inquiry

Focus Groups

Observation

Personal Inventory

Semantic Di!erential

Sinus Milieus

Cognitive Maps

5 - Why‘s

Card Sorting

Personas

Mental Models

Empathy Tools

Object Handling Analysis

Body Storming

Camera Journal

Extreme User Interview

Rapid Ethnography

Role - Playing

Scenarios

Surveys and Questionnaires

Try it yourself

User Interview

Collage

Letter to Grandma

Contextual Inquiry

5 - Why‘s

Brainstorming

Mental Models

Body Storming

Extreme User Interview

Method 635

Moodboard

Osborn Method

Pinnwandmoderation

Predict next years Headlines

Random Input

Scenarios

Story Cubes

Competive Product Survey

Collage

Collaborative Sketching

Focus Groups

Letter to Grandma

Be your Customer

Contextual Inquiry

Focus Groups

5 - Why‘s

Personas

Object Handling Analysis

Prototyping

Body Storming

Scenario Testing

Camera Journal

Extreme User Interview

Flash It

Paper Prototyping

Rapid Ethnography

Role - Playing

Scenarios

Try it yourself

Usability Testing

Use Case Modelling

Collage

Click Dummy

Letter to Grandma

Contextual Inquiry

Focus Groups

Brainstorming

Boundary Shifting

5 - Why‘s

Quick and Dirty Prototyping

Body Storming

Scenario Testing

Extreme User Interview

Flash It

Method 635

Moodboard

Morphological Charts

Osborn Method

Pinnwandmoderation

Predict next years Headlines

Random Input

Scenarios

Storyboarding

Vision Prototype

Walt Disney Method

Fast Finish

Collage

Collaborative Sketching

Letter to Grandma

5 - Why‘s

Quick and Dirty Prototyping

Moodboard

Vision Prototype

Fast Finish

Collaborative Sketching

Letter to Grandma

Be your Customer

Observation

5 - Why‘s

Object Handling Analysis

Prototyping

Body Storming

Try it yourself

Usability Testing

Use Case Modelling

Click Dummy

Letter to Grandma

Recherche/Analyse

Synthese

Technische Zeichnung

Planung

Materialwahl

Konzeptvarianten

Skizzen

Vormodelle

Bewertung

Konzeptauswahl

Detaillierung

Varianten

Visualisierung

Konstruktion

Ergonomie

C I

Bewertung

Auswahl

P!ichtenheftLastenheft

MarktUmfeldZielgruppe

Fertigungsmögl.

Trends

MeilensteineRessourcenKosten

Re!exionPlanung

Präsentation

Dokumentation

Realisierung

De"nition

Planung

Abschluss

KonzeptionEntwurf

Modellbau

Brie"ng

Projektplanung

Projektübergabe

DesignphasenProjektphasen

Designmethoden für

Human Centered Design

Ideengenerierung

Daten

Projektbegleitend

Überprüfen / Steuern / Dokumentieren

To Do

Iteration

HBK Braunschweig, WS 2010/2011, Entwurfslehre bei Prof. Kerstin Kaczmar _ Dennis Meyer, Denis Reiswich, Erik Schultz

Design – Produktdesign Design als Disziplin

Wenn man Design historisch betrachtet, sieht man eine interes-sante Entwicklung. In seinen Anfängen war dieser Bedarf der

Kommunikation wesentlich kleiner. Es gibt hierfür zwei wesentliche Gründe. Zum einen ist der Bereich, der Design umfasst, größer und damit auch komplexer geworden, zum anderen war Design anfangs im Ansatz transdisziplinär oder multidisziplinär. Die ersten Designer wa-ren Menschen, die neben ihrem fachlichen Wissen auch kreativ waren. Die erste Disziplin, die fachliches Wissen offiziell mit Kreativität ver-bunden hat, war die Architektur. Die ersten Menschen, die als Desig-ner bekannt sind, kamen aus der Architektur, aus dem Handwerk oder waren Ingenieure, die über ihrem Fachbereich hinaus – mit anderen Fachbereichen arbeiten wollten bzw. im Sinne des Multidisziplinären mehrere Fachbereich in sich vereinigt haben. Wer z.B. gleichzeitig eine Schreiner- und Designausbildung genossen hat, hat das Wissen um die Möglichkeiten der Materialien einzusetzen und die Fähigkeit, den Ent-wurf, der auf dieser Basis entstanden ist, umzusetzen. Mit der Entwick-lung des Designs zum eigenen Disziplin ging größtenteils diese Art der Multidisziplinarität verloren. Da Designer dieses Fachwissen nicht mehr in sich vereinen und mittlerweile solche Projekte bearbeiten, die ein viel größeres Spektrum an Fachwissen benötigen, ist die Notwen-digkeit des überfachlichen Kommunikation deutlich gewachsen.

Was wir für uns gebildet haben, was auch zur Definition eines Disziplin gehört, ist unsere eigene Sprache. Wir haben unsere

Disziplin des Designs in der Kreativität und in den Methoden und un-sere Vorgehensweise gegründet. Wir haben das tiefe, fachliche Wissen anderer Bereiche zurückgelassen und haben nun typischerweise „we-nig Ahnung von sehr vielen Sachen“ (was mit Erfahrung und Anzahl der bearbeiteten Projekten zunimmt). Über unsere eigene Sprache und unsere Selbstdefinition in der Kreativität unterscheiden wir uns sehr von anderen Disziplinen, und so entsteht eine sprachliche Barriere zwischen uns und andere Disziplinen (klischeehaft mit Ingenieuren). Durch die inhaltliche Notwendigkeit anderer Fachbereiche ist unserer Bedarf zu kommunizieren gewachsen. Wir spüren aber auf dieser Ebe-ne Schwierigkeiten (das Ingenieursklischee). Wir holen die Informatio-nen, die wir brauchen, wollen aber, um dies einzubringen bzw. umzu-setzen, dann unsere Ruhe.

Wenn man den Design Thinking Prozess dem klassischen Prozess des Designer gegenüberstellt, sieht man, dass beide Prozesse so-

wohl einen anderen Anfang als auch ein anderes Ende haben.

Design Thinking fängt insofern früher an, als es nach dem eigentli-chen Auftrag – der Beginn des klassischen Designprozesses – erst ei-nen Schritt zurückgeht und diesen überhaupt hinterfragt. Und im Verlauf dieses Hinterfragens beginnt schon die Recherche. Hiervon ausgehend liegt es dem Prinzip des Design Thinkings zugrunde, dass man möglichst viele Ideen und Lösungsansätze findet. Im klassischen Designprozess geht es auch darum, viele Ideen zu generieren, daraus aber die eine richtige Lösung abzuleiten; im Design Thinking generiert man viele Ideen, um diese auszuprobieren und dann aus Fehlern zu lernen, um diese Ideen als Erlebnis für den Menschen besser gestalten zu können. Im klassischen Design Prozess sind Fehler erlaubt – aber man hat Angst davor, man möchte keine Fehler begehen. Im klassi-schen Design ist die Experimentierfreude gehemmt.

Eine bekannte Stärke des Designers oder eines Designteams ist, dass sie die Probleme mit Abstand betrachten, der klassische Designprozess aber versucht, Produkte zu erstellen, die Zielsetzung ist ein gestaltetes Produkt – Design Thinking setzt sich zum Ziel, ein Problem zu lösen.

Produktdesign – Design Thinking Kann man die Prozesse miteinander vergleichen?

Design Thinking folgt dem Aufruf von Tim Brown : „ Think Bigger“ (2009).

Die Vorgehensweise des Design Thinkings, wenn man die Schritte be-trachtet sind nicht wirklich anders als die des klassischen Designpro-zesses. Wenn man das Design Thinking als Designer kennenlernt, die einzelnen Schritte macht, die Kreativitätstechniken übt, „erinnert es an das erste Jahr eines Designstudiums“. Dieses Gefühl hat sich auch durch Interviews mit anderen aus dem Designbereich bestätigt. Bis auf neue Werkzeuge wie Frameworks sind die einzelnen Teile nichts Unbe-kanntes. Aber was neu ist, ist die Zusammensetzung und die kleineren Details drum herum: sprachliche Gegebenheiten aus dem Ansatz des Human-Centered Designs, der erzeugte Zeitdruck oder das konstante Präsentieren.

Was sich unterscheidet, ist, dass im Design Thinking alle Schritte auf-einander abgeglichen sind. Der Designer weiß schon, wie man brain-stormt oder eine Persona bildet. Wie man im Diagramm „Designpha-sen auseinandergedreht“ sieht, kennt der Designer noch sehr viele mehr an Techniken; steht aber jedes mal vor der Entscheidung, wie er vorgeht. Im gewissen Sinne erschafft das Design Thinking eine Ord-nung, der diesen Planungsprozess erleichtert. Und das benötigt auch das Design Thinking, denn so baut man die gemeinsame sprachliche Ebene in der Gruppe auf, die das Transdisziplinäre erlaubt. Dieses schon vorgegebene Geflecht erlaubt es dem Designer, sich auf sein we-sentliches Können zu konzentrieren, anstatt die „kreative“ Vorgehens-weise planen, erklären und verteidigen zu müssen.

Design Thinking ist als Gesamtprozess konzipiert worden. Der De-signer muss seine Vorgehensweise klassischerweise “on the fly”

konzipieren. In diese Konzeption ist vieles eingeflossen an Wahrneh-mungspsychologie an Psychologie des Lernens und vor allem mit dem Bewusstsein von Gruppentheorie. Wenn man mit dem Bewusstsein der Belbin-Rollen in einer Design Thinking Umgebung arbeitet, sieht man auch, wie sich diese Rollen füllen, dass die Mitglieder die Rollen unbewusst durchtauschen. Design Thinking lebt von dieser Dynamik der Gruppe, die sich in die vom Design Thinking erschaffene Umge-bung sicher fühlt.

Das Design Thinking als Prozess endet aber irgendwo in der Realisie-rungsphase des klassischen Designs. Die Ideen und Lösungskonzepte sind ins kleinste Detail entwickelt worden, aber der Prozess des Design Thinkings setzt diese nicht um. Als Designer fällt es bei der Gestaltung auf: der Trashcup z.B. ist nur eine Idee. Um ihn marktreif zu machen, steckt noch sehr viel Arbeit dahinter an Materialwahl, Produktionsver-fahren – er hat noch keine Gestalt, und dieser Teil des Prozesses, in dem man das erarbeitet, musste aus dem Gruppenprozess ausgeglie-dert werden. Hier ist das Fachwissen des Designers in Alleinarbeit not-wendig. Man benötigt die schnellen Prototypen, um zu testen und auch um das Teil als Produkt zu kommunizieren, aber anschließend muss man auch die echten Modelle bauen, um auszuprobieren, was für eine Anmutung es hat. Design Thinking erreicht es, die Fantasie zu visuali-sieren und sogar greifbar zu machen, aber es erzeugt keine Realität. Es hindert die Gruppe natürlich niemand daran, das Projekt abzuschlie-ßen, aber die durch Design Thinking erzeugt Transdisziplinarität ist im weiteren Verlauf gefährdet.

Design – Produktdesign Design als Disziplin

Betrachtet man die von mir durchgeführte Analyse, habe ich zwei Prozesse verglichen, die nicht Parallel zueinander sind, sondern

momentan eher aufeinander aufbauen. Der logische Schritt wäre die beiden Prozesse miteinander zu verknüpfen, sodass sie ineinander greifen.

Vielleicht ist auch meine Begeisterung für das Arbeiten im Design Thinking Programm in dieser Arbeit durchgeklungen. So habe ich mir Gedanken gemacht, wie eine Ideale Designagentur in Hinblick auf die-ser Verknüpfung aussehen könnte.

Ich konnte drei Hauptbereiche identifizieren, die eine solche Entste-hungsagentur charakterisieren: Die Personen, ihr Arbeitsablauf und die Umgebung, in der sie arbeiten.

Mitglieder der Entstehungsagentur

Um eine solche Agentur zu gründen, stelle ich mir vor, dass sich zwischen 15 und 20 Personen zusammenfinden um in einer Art

Co-Working Atmosphäre zu arbeiten. Die Grundlegende Idee ist nicht neu. Es gibt viele Menschen die selbstständig oder als Freelancer ar-beiten, so dass sie kein festes Büro haben oder sich dieses bei ihnen

Die Entstehungsagentur Die utopische Designagentur?

zu Hause befindet. Das Co-Working beschreibt einen Teil des neuen Sharing Trends – Man teilt sich Ressourcen, hat ein einen pysischen Arbeitsplatz und nebenbei entsteht, dass man „Arbeitskollegen“ hat.

Das Grundlegende dieses Prinzipes könnte man nehmen und durch die ständige Durchführung von gemeinsamen Projekten nach dem De-sign Thinking Prinzip ergänzen. Ich stelle es mir so vor, dass die Leute zwei Einkommensquellen haben. Zum Einen ihre private Arbeit, die sie als Selbstständiger ausführen, zum Anderen als „Angestellte“ der Entstehungsagentur.

Als Menschen bräuchte man eine Vielfalt an beruflichen Hintergrün-den: Industriedesigner, Grafiker, Ingenieure, Psychologen, Marketing Leute, Techniker, Projektmanager, ITler, Juristen usw. – was an Kom-petenzen vorhanden ist, ist vorerst nicht so wichtig. Es sind Menschen die freiberuflich arbeiten bzw. arbeiten können. Was sie sein müssen, ist offen und neugierig. Es müssen Menschen mit Empathie und Expe-rimentierfreude sein, die integrativ denken können und natürlich nicht nur zur Teamarbeit fähig sind, sondern gerne im Team arbeiten wollen.

Arbeitsablauf

Der Ablauf könnte so sein, dass man sich bewirbt um Mitglied der Entstehungsagentur zu werden. Hierbei verpflichtet man sich, ei-

nen bestimmten Anteil seiner Zeit an Projekten, die von der Agentur aus kommen, mitzuarbeiten. Dieser Anteil kann natürlich fexibel ge-staltet sein. So könnte es für die Mitglieder der Agentur drei Arbeits-modi geben. Die eigene private Arbeit, das Arbeiten an Agenturpro-jekten in transdisziplinären Gruppen und die ausführende Arbeit für Agenturprojekte, je nach fachlicher Kenntnis.

Je nach Projekten können sich dann immer Teams von 4- 6 Leuten zu-sammenfinden. die an diesen Projekten arbeiten und innovative Ideen

entstehen lassen. zwischenzeitig präsentieren die Teams die einzelnen Schritte vor der Gesamten Agentur in kurzen Präsentationen. Ein mög-licher Ablauf wäre, dass versetzt an Projekten arbeiten, sodass man täglich eine runde kurze Präsentation hat, und somit Fachwissen von außerhalb des Teams in den Projektverlauf zeitlich passend und konst-ruktiv hineingetragen wird. Durch diese Art des Präsentierens entsteht auch schon eine Verbindung zum Projekt für das spätere Ausarbeiten durch nicht-Teammitglieder.

Umgebung

Die Umgebung kann sich an Co-Working spaces wie Agora oder das Bethaus in Berlin orientieren. Natürlich richtet sich die Gestal-

tungsplanung nach den verfügbaren Immobilien. Eine Idealvorstellung wären zwei Stockwerke: Unten neben Eingangsbereich ein offengestal-teter Raum mit Arbeitsplätzen, sowie Ruheräume in Form von Büros mit Tür, sowie einen Konferenzraum um Auftraggeber zu empfangen. Im oberen Stockwerk stelle ich mir eine Küche und einen Lounge Be-reich vor, sowie Toiletten und Duschen (damit man auch mit dem Fahr-rad ins Büro fahren kann). Im oberen Stockwerk wäre dann ein offener Raum mit kommunikativ gestalteten Tischen, Materialen um schnell Prototypen basteln zu können und viele Whiteboards. Dieser Raum eignet sich auch als Präsentationsfläche für die kurzen Vorstellungen der einzelnen Projektschritte.

Diese Idee ist nur eine hypothetische Idealvorstellung aufgrund meiner Erfahrungen und meiner Forschungen nach Design Thin-

king, als Praktikant in einer Designagentur und als Student des Indus-triedesigns. Sie bedarf noch viel Ausarbeitung – diese alleine durchzu-führen würde aber meine eigene Bachelorthesis widersprechen – man wird sehen ob sich es umsetzen lässt.

Die Teilnahme am Design Thinking Programm am Hasso Plattner Institut in Potsdam kann ich jedem empfehlen. Man bearbeitet

spannende Projekte, lernt interessante Menschen kennen und lernt eine Menge, sowohl über das Arbeiten als auch über sich selbst. Ich würde aber empfehlen nicht gleichzeitig die Abschlussarbeit zu schrei-ben...

Am HPI konnte ich mehrere Projekte durchlaufen in immer wechseln-den Gruppen, habe mir aber auch die Zeit genommen, die Gruppen der anderen Projekte als Außenstehender zu beobachten.

In Gesprächen mit anderen Teilnehmern bestätigt sich mein Eindruck, dass das Design Thinking, verglichen mit Projekten aus dem Studi-um, vor allem in sehr kurzer Zeit gute Ideen entwickeln kann. Bei dem Trashcup-Projekt beispielsweise gab es insgesamt 35 Stunden Bearbei-tungszeit inklusive der Recherche in Berlin, der Präsentation, Einkäu-fen und Pausen.

Einerseits wird dies natürlich durch die Anzahl der Gruppenmitglieder erreicht, denn fünf schaffen natürlich mehr als nur einer allein, aber eigentlich kommt es aus dem Prozess heraus und aus der Dynamik der Gruppe. Denn mit fünf Menschen werden die Teamrollen nach Bel-bin so erfüllt, dass jeder in seinen präferierten Rollen bleiben kann, die sich zum Teil je nach Projektphase ändern. Hierdurch fällt das Ar-beiten jedem einzelnen leichter. An zwei Tagen waren zum Beispiel nur zur dritt in der Gruppe ,was das Arbeiten deutlich anstrengender machte.

Denn wir mussten mehrere Rollen einnehmen um das Projekt vorran zu bringen (diese Betrachtung der Gruppentheorie habe ich durchge-führt – es wurde nicht als Stutze vermittelt). Wenn man bedenkt dass man sonst Projekte alleine bearbeitet ist es klar dass irgendetwas auf der Strecke bleiben muss.

Schlusswort

Dass Design Thinking innovative Ideen und Lösungen erreicht, kann man nicht abstreiten, aber Designer erreichen ebenfalls innovative Ide-en und Lösungen. Durch glücklich zusammengesetzte Gruppen ist na-türlich die Chance deutlich höher , so wird zum Beispiel auf Grund der Fachkenntnisse ein Weg eingeschlagen zu einer Idee, die sonst auf dem Ideenparkplatz geblieben wäre. So z.B. in dem momentan laufen-den Projekt, in dem es um Gesichter und Emotionserkennungssoft-ware im Einzelhandel geht. Dort kam die Idee auf, Autisten diese Soft-ware zur Verfügung zu stellen, um ihnen den Alltag und das Lernen zu erleichtern. Durch eine Psychologiestudentin in der Gruppe haben wir sofort Kontakt zu Fachkundigen und können dieser Idee nachgehen. Was hier interessant ist, ist, dass wir über sie interdisziplinär arbeiten. Sie kommuniziert mit Experten und kann deren Sprache sprechen und uns gegenüber die relevanten Informationen präsentieren.

Aus dem Design Thinking Prozess heraus passiert wenig Gestal-tung – wenn diese stattfindet, sind es eher Zufälle im Prototyping-

Prozess, wie die richtige Anpassung des Trashcups an die Becherhal-tergröße.

Für Designer oder angehende Designer ist Design Thinking aus dem Aspekt des Transdisziplinären als wertvolles Werkzeug zu betrachten. Es löst viele Probleme der Kommunikation auf und erhöht die Qualität, Quantität und Geschwindigkeit der Recherche und Konzeptentwick-lungsphase. Durch Design Thinking Projekte kann man viel über sich selber in der Gruppe und in der eigenen Arbeitsweise lernen, außer-dem macht es wirklich Spaß, so zu arbeiten – der einzige Nachteil ist, dass man Gefahr läuft, danach durch Nicht-Design-Thinking-Projekte enttäuscht oder frustriert zu werden.

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Dan Formosa - Design for the extreme User (objectified dvd -2009)

IDEO 2003 - Method Cards

Design Prozess – Designphasen_Auseinandergedreht im Kurs Ent-wurfslehre - Frau Prof Kerstin Kaczmar – als Ergebnis des Gesam-ten Kurses entstanden. Bildhaft umgesetzt von Denis Reiswich, Erik Schultz und Dennis Meyer