MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

CMS - 3 DE - 6 BDA INF BLD

7 BATALHO DE INFANTARIA BLINDADO

(TERO DA BA/1631)

REGIMENTO GOMES CARNEIRO

SUGESTES AO CHEFE, PARA SER LDER:

1. CONDUTA PESSOAL

Seja entusiasmado pela sua profisso;

Esbanje vibrao com as coisas militares e faa seu pessoal vibrar junto;

Aperfeioe e amplie, constantemente, seus conhecimentos profissionais, para Ter maior segurana nas suas aes;

Proceda corretamente, tanto na vida privada como nas atividades militares, cumprindo com exao as normas regulamentares, mesmo as mais comezinhas;

Seja autntico, no fazendo o que acha que gostaria que fizesse, mas sim o que acha que deva ser feito;

Infunda confiana em si, como pessoa, justificando-o com o seu procedimento inatacvel;

preocupe-se com a sua carreira, com desvelo, honestidade e tica, assim, repugne o carreirismo, que tira a grandeza de justas aspiraes;

procure desenvolver, aprimorando-as, suas qualidades morais, intelectuais e fsicas, bem como sua sociedade;

seja prdigo em dizer pr favor, obrigado, muito bem, parabns, como vai; essas frmulas criam muitos vnculos;

zele pela sua reputao;

demostre sempre que destemeroso, mas no inconseqente;

seja comunicativo, alegre, mas no caricato;

seja atencioso com todos, sem dar qualquer impresso de subservincia ou de bajulao;

no se intimide diante de nada, de ningum; valorize sua pessoa, sua funo, sua autoridade;

reconhea honestamente seus erros, podendo at admiti-los de pblico, quando convier sua imagem;

mantenha-se sempre informado.

2. RELACIONAMENTO MILITAR

Preocupe-se com seus comandados, ajudando-os tanto profissionalmente como particularmente; seja sincero nisso e deixe perceber sua boa inteno;

Defenda os interesses de seus comandados, sobretudo os seus direitos e o seu respeito prprio;

Trate seu subordinado como sabe que seu prprio chefe deve trat-lo: com considerao e humanidade;

Analise as personalidades, as individualidades, e proceda com cada qual conforme suas caractersticas, a fim de obter o mximo das potencialidades individuais;

Jamais engane e tambm no aceite a mentira, a falsidade, cultive a verdade, mesmo quando desagradvel, e a valorize nos seus comandados;

Sempre que possvel, em ambiente franco, cordial, alegre; boa retaguarda familiar de grande valia para o rendimento da equipe.

3. AUTORIDADE

exera integralmente sua autoridade;

no admita que ela seja questionada;

cuide, somente, para no se exceder ao us-la, pois isso a poria em cheque;

no confunda autoridade com grosseria; a verdadeira autoridade deve ser cordial, atenciosa:

no grite, se puder fazer-se ouvir normalmente; no fale com timidez quando der ordens;

faa respeitar a sua autoridade; faa-o com toda a energia necessria, e no limite razovel, para que a demonstrao de fora no sugira franqueza;

a autoridade no se exerce a distncia, mas convivendo; no cresce pelo isolamento; afirma-se, exatamente, na confrontao, no dilogo, na participao, no seu exerccio constante e completo.

4. AO DE COMANDO

Atribua misses, d liberdade de ao e cobre resultados;

Destaque e louve os mais capazes e os mais interessados;

Aproveite todos, segundo a norma a pessoa certa para o trabalho adequado;

Aceite sugestes, acate idias novas no tenha negativa como resposta pronta;

Antes de decidir, reuna todos os dados, oua opinies, pareceres, sugestes, que lhe daro bases e elementos de convico;

Mas, quando for decidir, faa-o convictamente, com justeza e oportunidade, e s com sua conscincia;

No permita que sua deciso, aps tomada, seja discutida;

Fiscalize a execuo de suas decises, verificando a coerncia com sua idia e intervindo para corrigir casuais desacertos e desvios e, at, agindo com rigor para coibir sabotagens;

Imponha a prtica rigorosa de normas, regras, preceitos regulamentares, que sejam bsicos;

No admita o menor relaxamento na disciplina;

Porm, procure distinguir o secundrio do principal e se empenhe mais neste;

Oriente constantemente seus homens;

Dando-lhe as ordens necessrias;

Explicando-lhes o que so e como so as obrigaes que tm;

Mantendo-os informados (nos limites do acesso possvel), de forma que eles saibam o que convm saberem, para:

Melhor atuarem;

no serem presa de propaganda adversa;

Reforarem sua confiana no chefe e no valor de seu prprio papel;

Dedique-se instruo, atribuindo-lhe mxima prioridade, pois o instrumento mais eficaz para:

Enquadrar os homens;

Manter a disciplina;

Preparar a tropa para emprego;

Desenvolver esprito de corpo;

Aprimorar virtudes militares;

Estreitar laos de camaradagem;

Exercitar a chefia e a liderana, em todos os escales;

Seja exigente; seja-o mais consigo mesmo;

Porm, no exija alm daquilo que tem certeza de que pode ser feito; a falha de previso, uma vez percebida, parecer falta de cuidado na anlise da misso, na avaliao correta das possibilidades;

Assuma integral responsabilidade pr tudo que estiver a seu cargo, pr tudo quanto fizer ou deixar de fazer;

E responsabilize cada um pelo cumprimento da parcela que lhe couber;

Evite chamar a ateno de um faltoso na presena de companheiros salvo quando a falta for grave e cometida em pblico;

Evite tambm chamar a ateno coletivamente quando o fato cujo culpado estiver identificado;

No transija com faltas que envolvam aspectos morais ou descumprimento de deveres essenciais; a transigncia animar outras faltas, e mais graves;

Aplique a justia com especial ateno, de modo equilibrado e equnime, exercitando seu senso de julgamento com esmerado cuidado, sem exageros e sem compadrismos;

Observe que a 4 parte justia e disciplina no punies... portanto, d punies para corrigir ou servir de alerta, mas no economize elogios, para conhecimento ou incentivo; em ambos os casos haver reflexos exemplares;

Confraternize, mas no deixe ultrapassar os limites intimidade;

Esteja presente em todos os locais de sua chefia, em todos as atividades onde pessoal seu estiver engajado, mesmo em eventos sociais; a presena ser notada, a ausncia mais ainda;

Fale aos seus comandados com freqncia, seja isoladamente, seja reunindo-os para informaes, comunicaes, esclarecimentos, comentrios, recomendaes;

No abdique de suas posies; para preserv-la, no precisa ser esquivo ou agressivo, basta que se comporte de acordo e que no permita aes ou atitudes inconvenientes;

Lidere seus homens! E impea a tentativa de lideranas na rea de sua chefia;

Faa o seu papel e leve a seus comandados a fazerem o deles; nunca desa de seu posto, para fazer o trabalho do cabo...;

Faa sentir aos seus comandados que todas as tarefas so importantes e indispensveis; que, portanto, devem ser bem feitas, pr mais simples que sejam;

No corteje popularidade, proceda naturalmente, segundo suas convices, sua conscincia e seu estilo pessoal;

Evite o bom mocinho, mas pratique a bondade e a tolerncia, que costumam dar bons dividendos em termos de confiana e dedicao;

Repila, com veemncia, sentimentos menos nobres e atos menos dignos;

Estimule a prtica consciente das virtudes Militares, tradicionalmente proclamadas como apangio moral das Foras Armadas; insista, portanto, no desenvolvimento dos atributos da rea afetiva;

Anime o esprito de arma e o esprito de corpo, porm, no consinta que se transformem em m vontade para com as outras Armas e OM; isso seria deletrio;

Use o no com parcimnia, e o sim sempre que possvel;

Jamais se omita, seja em opinar, seja em decidir, seja em mandar;

Incentive os esportes, pois se constituem em notvel meio de desenvolver atributos militares, em timo derivativo para a agressividade controlada, permitindo explorar o nimo combativo e o esprito de competio;

D exemplos, exemplos, exemplos...

Obs: Estas sugestes esto contidas no Anexo ao artigo O Capito: Chefe e Lder, de autoria do Gen Div Jonas de Morais Correia Neto, publicado na A Defesa Nacional.

FACIL SER UM CHEFE?

Se voc exige mais de voc mesmo que de seus subordinados;

Se voc se dirige a eles com a gentileza e a simplicidade que voc desejaria ser utilizadas com voc;

Se voc pensa mais neles que em voc mesmo;

Se voc se coloca no lugar deles para imaginar o que eles possam esperar de voc;

Se voc v neles pessoas que so seus subordinados e no, inferiores;

Se voc coloca o seu conhecimento, sua razo, seu corao a servio deles e no, do seu prprio interesse;

Se voc os comanda como desejaria ser comandado...

Ento voc um chefe;

Seus subordinados o seguiro;

No rigor quando for preciso;

Na desconcentrao, quando for possvel

Fcil faz-lo?

Pense nisto.

(Traduo e adaptao de texto original do Exrcito Francs)

Um superior , inevitavelmente, um exemplo para seus subordinados... a questo saber-se que tipo de exemplo ele pretende ser.

Para ler, refletir e praticar:

RISG: Art 18: O Cmt o responsvel pr tudo que ocorrer em todos os setores de sua Unidade. Alm de outros encargos relativos a instruo, disciplina, administrao e s relaes com outras OM, prescritos pr outros regulamentos ou por ordens superiores, competem-lhe as atribuies e deveres seguintes:

4) imprimir a todos os seus atos, como exemplo, a mxima correo, pontualidade e justia;

5) velar para que os oficiais sob seu Comando sirvam, em tudo e por tudo, de exemplo aos subordinados;

6) zelar para que seus comandados observem fielmente todas as prescries regulamentares e para que exista entre eles coeso e harmonia, a fim de facilitar o mximo rendimento e a indispensvel uniformidade nas atividades de comando, instruo, administrao e disciplina;

7) procurar, com o mximo critrio, conhecer seus comandados, observando cuidadosamente suas capacidades fsicas, intelectual e de trabalho, bem como suas virtudes e defeitos, no s para formar juzo prprio, mas tambm para prestar, com exatido e justia, as informaes regulamentares e outras que forem necessrias;

13) atender as ponderaes justas de todos os seus subordinados, quando feitas em termos e desde que sejam sua competncia;

RDE: Art 2: A camaradagem indispensvel formao e ao convvio da famlia militar, cumprindo existir as melhores relaes sociais entre os militares.

Art 3: A civilidade, sendo parte da Educao Militar, de interesse vital para a disciplina consciente. Importa ao superior tratar os subordinados, em geral, e os recrutas, em particular, com interesse e bondade. Em contrapartida, o subordinado obrigado a todas as provas de respeito e deferncia para com seus superiores hierrquicos.

R Cont: Art 2: todo militar, em decorrncia de sua condio, obrigaes, deveres, direitos e prerrogativas, estabelecidos em toda a legislao militar, deve tratar sempre:

I com respeito e considerao os seus superiores hierrquicos, como tributo autoridade de que se acham investidos por lei;

II com afeio e camaradagem a seus pares;

III com bondade, dignidade e urbanidade os seus subordinados

Par 1 - todas as formas de saudao militar os sinais de respeito e a correo de atitudes caracterizam, em todas as circunstncias de tempo e lugar, o esprito de disciplina e de apreo existente entre os integrantes das Foras Armadas.

Estatuto dos Militares:

Art 28: O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe impem, a cada um dos integrantes das Foras Armadas, conduta moral e profissional irrepreensveis, com a observncia dos seguintes preceitos da tica militar:

I amar a verdade e a responsabilidade como fundamento de dignidade pessoal;

II exercer, com autoridade, eficincia e probidade, as funes que lhe couberem em decorrncia do cargo;

III respeitar a dignidade da pessoa humana;

IV cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos, as instrues e as ordens das autoridades competentes;

V ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciao do mrito dos subordinados;

VI zelar pelo preparo prprio, moral, intelectual e fsico e, tambm, pelo dos subordinados, tendo em vista o cumprimento da misso comum;

VII empregar todas as suas energias em benefcio do servio;

VIII praticar a camaradagem, e desenvolver, permanentemente, os esprito de cooperao;

IX ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua linguagem escrita e falada;

X abster-se de tratar, fora do mbito apropriado, de matria sigilosa de qualquer natureza;

XI - acatar as autoridades civis;

XII cumprir seus deveres de cidado;

XIII proceder de maneira ilibada na vida pblica e na particular;

XIV observar as normas da boa educao;

XV garantir assistncia moral e material ao seu lar e conduzir-se como chefe de famlia modelar.

LIDERANA

CONSELHOS AOS OFICIAIS E SARGENTOS

QUE SERVEM NA TROPA

Mario Hecksher Neto Cel Inf

Ao ler os tpicos abaixo, imagine-se conversando com um camarada mais antigo e mais experiente, um amigo de sua confiana, que deseja transmitir-lhe a vivncia adquirida ao longo de muitos e muitos anos de trabalho rduo, dentro dos quartis e na convivncia com as famlias, que habitam as Vilas Militares nos rinces mais remotos deste imenso Brasil.1. O quartel funciona como uma verdadeira escola e no Sistema de Instruo Militar do Exrcito Brasileiro (SIMEB) esto previstos trs tipos diferentes de objetivos educacionais a serem atingidos pelos instruendos:

- os que enfatizam as formas de raciocnio e a aquisio de conhecimentos;

- aqueles que destacam a habilidade motora e a coordenao neuromuscular; e

- os que se relacionam s emoes e aos sentimentos.

2. Vemos que os objetivos mencionados esto ligados s reas cognitiva, psicomotora e afetiva, respectivamente. Os objetivos includos nos dois primeiros grupos so mais fceis de serem identificados e entendidos, contudo, aqueles inseridos no terceiro grupo so mais complexos, menos palpveis e mais difceis de serem reconhecidos e avaliados.

3. A rea afetiva diz respeito aos sentimentos, s emoes, aceitao e rejeio, abarcando ainda as qualidades de carter, valores de conscincia e atributos.

4. Mas qual seria a importncia disto para a tropa?

Acontece que os oficiais, subtenentes e sargentos, principalmente aqueles em funo de comando, tm seu campo de atuao mais importante e significativo na rea afetiva e a tero duas tarefas principais:

- devero buscar, permanentemente, estabelecer laos de liderana com os seus subordinados; e

- devero procurar influenciar na formao moral daqueles que estiverem sob suas ordens, procurando modificar para melhor o carter destas pessoas.

5. Para que este duplo trabalho possa ser realizado com xito, necessrio que o superior hierrquico adquira a confiana dos subordinados e em conseqncia obtenha credibilidade. Sem isto, no sero abertas as vias de comunicao entre lder e liderados e os objetivos acima grifados dificilmente sero alcanados. Explicando de outra maneira, se um soldado no confiar no seu capito, tenente, ou sargento, no acreditar naquilo que ele estiver dizendo e no estar convencido a cumprir suas ordens, ou seguir os seus conselhos e exemplos. A partir da, s restaro o peso do Regulamento Disciplinar do Exrcito e o recurso da ameaa, e o indivduo far o que for mandado movido pelo medo das conseqncias de uma desobedincia e no por um sentimento de disciplina consciente, obtido por intermdio da capacidade de persuaso de seu comandante imediato.

O ideal que o soldado cumpra a ordem dada porque confia e acredita no seu capito, no seu tenente ou no seu sargento.

6. Mas de que modo se adquire a confiana do subordinado e se obtm a credibilidade? Na verdade no existe uma frmula mgica para que isto ocorra. Vamos indicar alguns caminhos que iro facilitar o trabalho a ser realizado.

7. Comecemos apontando 11 faltas graves da liderana, isto , algumas caractersticas que dificultam ou impedem que o oficial ou sargento lidere seus comandados:

- a INCOMPETNCIA;

- a IRRESPONSABILIDADE

- a DESLEALDADE;

- a COVARDIA;

- a DESONESTIDADE;

- a INDISCIPLINA;

- a INDECISO;

- a FALTA DE INICIATIVA ;

- a FALTA DE ENTUSIASMO PROFISSIONAL;

- a INJUSTIA; e

- a INCOERNCIA.

8. Podem existir comandantes incompetentes, porm, no existem lderes incompetentes. fundamental que o oficial e o graduado busquem, diariamente, aumentar a sua competncia profissional, pois esta a primeira qualidade que os subordinados observaro. Competncia capacidade. Por isto, os oficiais e sargentos devem:

- Aprimorar a sua capacidade profissional e sua cultura geral.- Aprimorar a sua capacidade fsica.

- Aprimorar a sua capacidade para lidar com pessoas.

9. Os comandantes, em todos os nveis, so os responsveis por tudo que venha a acontecer com as tropas que lhes tenham sido dadas a comandar. Responsabilidade uma palavra de origem latina, vem de responsabilitas, derivada do verbo respondere, que significa responder. Portanto, os comandantes devem estar em condies de responder pelos atos praticados e de justificar as razes de sua aes. Se algo no vai bem com a tropa sob seu comando, obrigao do oficial ou do sargento tomar todas as providncias e empenhar-se sincera e decisivamente para consertar o que estiver errado. Aquele que no agir assim, ser rotulado como irresponsvel e mesmo que sua omisso no seja cobrada, de imediato, pela lei ou pelos escales superiores, haver sempre dois juizes implacveis dos quais no poder escapar: o subordinado que a tudo observa e a voz da prpria conscincia. Um oficial ou sargento, conhecido como irresponsvel, jamais ser aceito como lder pelos subordinados.

A irresponsabilidade contagiante. Se, por exemplo, um tenente no ligar para determinada questo que no vai bem em seu peloto, os sargentos, os cabos e os soldados tendero, igualmente, a no dar importncia ao problema e, pouco a pouco, ir sendo implantada uma situao de desordem que acabar conduzindo indisciplina coletiva .

Na paz e na guerra, o comandante o responsvel pela vida e pela integridade de seus comandados. Se a finalidade da tropa ser empregada em combate, responsabilidade maior do comandante prepar-la para isto, da melhor maneira possvel. A responsabilidade anda de mos dadas com a competncia profissional.

10. A deslealdade um defeito grave que jamais ser perdoado pelo subordinado. Numa frao, subunidade ou unidade onde impera a deslealdade no poder existir um mnimo de coeso para que ela seja empregada em combate. Nas situaes de crise, uns tm que confiar nos outros e onde h deslealdade no h confiana. O militar deve saber que a lealdade assemelha-se a pistas de mo dupla, que nos levam a quatro direes principais e por isto:

- A lealdade tem que ser recproca (mo dupla da lealdade). - Deve-se lealdade ao Exrcito e Unidade (1a direo).

- Deve-se lealdade ao comandante (2a direo).

- Deve-se lealdade ao companheiro do mesmo nvel (3a direo).

- Deve-se lealdade ao subordinado (4a direo).

Ao mesmo tempo, deve-se entender que ...

A lealdade no pode ser exigida. Ela tem que ser conquistada, palmo

a palmo, com as boas aes e os bons exemplos.

11. A covardia manifesta-se de duas maneiras: a covardia fsica e a covardia moral. Quando se fala em covardia, imediatamente nos vem mente a idia do medo. As pessoas normais sentem medo e isto saudvel, pois este um mecanismo de defesa natural, til preservao da espcie. Para aprender a controlar o medo necessrio desenvolver a autoconfiana, executando ou enfrentando trabalhos e situaes que envolvam algum tipo de risco. Na profisso militar, o indivduo, para desempenhar suas tarefas e cumprir sua misso, ter que enfrentar situaes perigosas. Portanto, h necessidade de aprender a conviver com o perigo fsico e, por isto, nos cursos de formao e durante o ano de instruo, so feitos determinados trabalhos que contm uma dose do chamado risco calculado. Alm disto, o oficial e o sargento devem desenvolver em si prprios a coragem moral, necessria defesa das causas justas e dos interesses legtimos dos subordinados. Aqueles que no conseguirem superar o medo e no desenvolverem a coragem fsica e moral, dificilmente obtero a confiana dos subordinados.

12. A desonestidade imperdovel no meio militar, pois a repulsa a ela est firmemente incorporada nossa conscincia coletiva. O povo brasileiro acredita no seu Exrcito, pois sabe que entre ns prevalece a honestidade, qualidade daquele que no mente, que respeita a palavra dada, que incapaz de qualquer apropriao indbita, seja nos negcios, seja no exerccio das responsabilidades pblicas ou privadas. A honestidade deve ser encarada como uma virtude moral e cvica. Um comandante, em qualquer nvel, que for apanhado praticando uma desonestidade jamais conseguir liderar os seus comandados.

13. A indisciplina do comandante provoca a indisciplina dos subordinados. O oficial ou sargento indisciplinado um intolervel mau exemplo, que por a perder todo um trabalho de persuaso que se estiver fazendo, no sentido de obter a disciplina consciente em uma determinada OM. Quando um comandante no cumpre uma ordem dada, todos os seus subordinados iro sentir-se com o direito de fazer o mesmo. Isto seria o caos, tanto no combate, quanto nos tempos de paz. Quem no entende a necessidade da disciplina e da obedincia, no pode comandar outras pessoas. Se um comandante no for capaz de obedecer s ordens legais de seus superiores hierrquicos, estar destruindo a disciplina e solapando a hierarquia, os dois pilares que sustentam as Foras Armadas. A troca de idias, a sugesto de outras linhas de ao e at mesmo a ponderao (feita em termos corretos) so sempre legtimas, contudo, discutir decises do comandante superior em sua ausncia errado e perigoso, pois a nada leva, seno vacilao na obedincia e ao no cumprimento da ordem recebida.

14. Em tempo de paz, um comandante indeciso dificulta a vida dos subordinados, que ficam inativos aguardando ordens, ou tentam cumprir a misso sem saber exatamente que rumo tomar. Em ambos os casos ocorrem perdas de tempo e de trabalho. No combate, a indeciso provoca a perda de vidas. necessrio entender que as decises tomadas em situaes de incerteza e premncia de tempo dificilmente so perfeitas, mas que a omisso e a inao so mais danosas que um erro de julgamento baseado num esforo sincero de agir decisivamente. Por isto, todo comandante deve cultivar o desejo de agir prontamente e aprender a decidir com rapidez.

A inao e a omisso so as antteses da liderana.

O lder militar deve cultivar a capacidade de deciso.

15. A falta de iniciativa pode ter sua origem na indeciso, na covardia, na indisposio para assumir responsabilidades e na falta de autoconfiana. Todos devem ter em mente que, nas guerras do presente e do futuro, os comandantes dos pequenos escales nem sempre tero comunicaes adequadas com os seus superiores e, assim sendo, tero que decidir e agir por conta prpria. fundamental que possuam iniciativa, que deve ser entendida como o desejo de assumir o controle da situao, ou como a capacidade de reagir e tomar providncias oportunas em situaes inesperadas ou de emergncia, ou, ainda, como a capacidade de agir de forma adequada e oportuna, mesmo sem ordens superiores. Um comandante sem iniciativa sempre estar correndo o risco de ser ultrapassado pelos seus subordinados e, bvio, no poder lider-los.

Tenha iniciativa, pois voc no receber ordens para

todas as situaes. Tenha em vista o objetivo final.

16. A falta de entusiasmo profissional funciona como uma espcie de ferrugem que emperra as engrenagens das organizaes. Um chefe que deseja levar a bom termo a sua misso deve acreditar naquilo que faz e no que manda seus subordinados fazerem. Esta sua crena deve estar assentada sobre o entusiasmo profissional, caracterstico daqueles que tm vocao. O militar possuidor do entusiasmo profissional vibra com os exerccios de campanha, quando supera as dificuldades impostas pela instruo individual e quando vence o medo do desconhecido. O oficial e o sargento vibradores contagiam a tropa com o seu entusiasmo profissional. No entanto, pouco interessa o entusiasmo fagulha, existente apenas nos bons momentos e que desaparece ao primeiro tropeo. O entusiasmo profissional deve tambm manifestar-se nas adversidades, pois ele impede que surjam o desnimo e o medo, fatores que levam, inevitavelmente, derrota em combate.

17. Justia o dever moral de dar a cada um o que de direito. O senso de justia traduz-se numa conscincia clara dos prprios direitos e deveres, bem como no respeito aos direitos das outras pessoas. A injustia praticada contra algum provoca ferida de lenta cicatrizao e que dificilmente ser esquecida, embora possa at ser perdoada. Por isto, aqueles que tm o encargo de manter a disciplina e o poder de julgar pessoas e aplicar punies devem ser criteriosos no exerccio destas prerrogativas, evitando incorrer em erros causados pela precipitao. Havendo dvida, deve-se favorecer ao acusado. No campo das injustias aponta-se, tambm, o favoritismo, que uma falta de natureza moral grave, a qual os subordinados no perdoam. No que toca liderana, pode-se afirmar que uma injustia, praticada contra um membro de um grupo, solapa e mata a confiana no lder. O lder deve, ainda, atuar para evitar a impunidade, pois as pessoas de bem, aquelas que agem corretamente, esperam que os maus recebam o merecido castigo e caso isto no acontea o lder cair em descrdito.

O lder dever cultivar a imparcialidade, lembrando que no

injustia tratar desigualmente os desiguais.

18. O indivduo incoerente reage ao sabor de seus caprichos ou de suas convenincias. A incoerncia anda, muitas vezes, de mos dadas com a prepotncia, que uma caracterstica daqueles que abusam do poder que a autoridade do cargo lhes concede. Todos os militares esto sob a tutela de severas leis e regulamentos, por isto, as ordens e determinaes que forem dadas aos subordinados devem ser legais, isto , amparadas por estas mesmas leis. A coerncia a honestidade de princpios e para mant-la necessrio, muitas vezes, fazer sacrifcios. Perde a credibilidade o lder que prega e exige dos outros coisas que no pratica, ou que d ordens ilegais aos seus subordinados.

Aqueles que esto em funo de comando devem questionar-se:

- Estou utilizando corretamente a minha autoridade?

- Os meus subordinados aceitam a minha autoridade?

19. No se pense que para liderar bastar evitar as faltas graves anteriormente apontadas. Isto apenas o comeo. Um comandante para tornar-se o lder de seus comandados dever conhec-los, inteirando-se de suas origens, sua situao familiar, suas dificuldades, suas limitaes, suas aptides, suas qualidades e defeitos. Este no um trabalho que possa ser feito do dia para a noite. Exige dedicao, disponibilidade, participao e pacincia. Cada comandante de pequena frao ter a sua Caderneta do Comandante de Frao, conforme preconiza o SIMEB, onde registrar os principais dados sobre os integrantes de seu peloto, seo, grupo ou pea. Pela observao diria dos subordinados, na instruo, no treinamento fsico e nas atividades recreativas, pode-se deduzir as tendncias e at mesmo o gnio de cada um.

20. Todo aquele que pretende tornar-se um lder deve cultivar, ainda, duas qualidades: a pacincia e o tato. Quando se quer uma mudana de atitudes, de uma pessoa ou um grupo, preciso ter pacincia, voltar muitas vezes ao mesmo assunto, aconselhar, voltar a aconselhar, corrigir os erros e punir, finalmente, quando necessrio. preciso, tambm, ter tato, preferindo elogiar em pblico e repreender em particular. Deste modo, pode-se favorecer a preservao da auto estima e do brio do indivduo. Mas indispensvel agir com energia e autoridade. Por mais incrvel que possa parecer, boa parte das pessoas necessita de orientao segura e quer receb-la de algum em quem confie.

preciso ser amigo dos subordinados, ajudando-os nas dificuldades que possam ter, mesmo que no peam auxlio.21. Em seguida sero apresentadas algumas atitudes que devem ser adotadas no trato com os subordinados:

- AJA INCENTIVANDO O SUBORDINADO.

A autoconfiana nasce quando se ouvem frases como: Eu sei que voc pode fazer isto! Tente outra vez! Muito bom, voc conseguiu!

Todo xito e toda atitude correta merecem uma observao positiva ou um elogio.

Isto no quer dizer que se deva exagerar nos aplausos ou que se deixe de corrigir os erros.

No entanto, bom saber que um elogio bem colocado age como um reforo, fazendo com que o elemento elogiado se esforce para manter o padro alcanado.

- ENSINE O SEU SUBORDINADO A TER CONFIANA.

Convena seus subordinados a pensarem no sucesso e no nos obstculos. Quem acredita no sucesso da misso leva outras pessoas a segu-lo. O pessimista dificilmente exercer a liderana, pois ningum gosta de julgar-se previamente derrotado. Muitos no agem porque no querem cometer erros. Mostre aos seus subordinados que no importa errar; preciso ter coragem de experimentar, de errar, de corrigir e fazer de novo. S assim ser criada a confiana para enfrentar as situaes difceis, onde as possibilidades de xito so pequenas.

- APOIE E ESTIMULE A INICIATIVA DE SEU SUBORDINADO.

Na guerra moderna, todos os combatentes devem possuir alta dose de iniciativa, por isto, no s apie, mas estimule as pequenas iniciativas de seus subordinados.

Quando lhes der misses, diga o que fazer e no como fazer. Portanto d misses pela finalidade e no fornea, de imediato, todos os meios necessrios. Deixe que pensem e providenciem.

Corrija, com calma, as iniciativas que estiverem fora de rumo, explicando o motivo da correo. No puna a iniciativa equivocada.

Ensine que o limite da iniciativa est marcado pelas ordens emanadas dos escales superiores, pelas normas, regulamentos e leis em vigor.

A eficincia operacional jamais ser alcanada sem homens capa-

citados e estimulados a agir com iniciativa, altura de sua compe-

tncia e de seu nvel hierrquico.

- ESTIMULE O SUBORDINADO A APRESENTAR SOLUES PARA OS PROBLEMAS.

A chave do trabalho em grupo a participao de todos. Nos escales menores, os militares, normalmente, estaro combatendo, adestrando-se e trabalhando em pequenos grupos denominados fraes constitudas.

Para que a misso recebida por uma destas pequenas fraes seja cumprida com eficincia, torna-se necessrio que todos estejam engajados na soluo dos problemas a serem resolvidos. Isto pode ser conseguido se o tenente estimular, sempre que for possvel, os sargentos, cabos e soldados a contriburem com sugestes. Esta atitude no diminuir a sua autoridade , ao contrrio, tende a refor-la, pois a participao de todos aumenta a coeso do grupo em torno do seu tenente. Entretanto, a deciso final ser sempre do comandante da frao e ele ter sempre em mente que, em momentos de crise, dever tomar a sua deciso rapidamente e ser o responsvel pelas conseqncias que dela surgirem.

22. Os oficiais e sargentos em uma OM devero constituir-se em permanente bom exemplo para os seus subordinados. O bom exemplo mais eficiente do que todas as palavras que possam ser ditas tropa, quando se trata de obter uma modificao de atitudes. O primeiro bom exemplo a ser fornecido o profissional. Dentro deste aspecto ressalta-se a competncia, a disciplina, a honra, a camaradagem, a lealdade, a coragem e o senso de justia. Mas no apenas como profissional militar que se dever dar o bom exemplo. preciso faz-lo, tambm como cidado, na vida particular. Honestidade e respeito s leis so fundamentais ao bom oficial e ao bom sargento. , tambm, fundamental que os oficiais e sargentos tenham o mximo respeito por suas prprias famlias e pelas famlias de seus subordinados, agindo com absoluta correo com as mulheres, crianas, adolescentes e idosos. Aquele que transgredir nestes pontos dificilmente conseguir liderar.

23. A palavra induz e o exemplo arrasta. to poderoso o valor do exemplo que, em muitas ocasies, v-se o subordinado imitando, s vezes inconscientemente, o seu superior hierrquico, repetindo suas palavras e os seus procedimentos. Por outro lado, v-se timos oradores que no acompanham os seus discursos com as aes correspondentes, isto , que no do o exemplo daquilo que pregam. So classificados como embusteiros e caem rapidamente em descrdito. Os oficiais e sargentos so os profissionais da adversidade e devem ser capazes de enfrentar as situaes difceis e desconfortveis com disposio. No final, o que se deseja que o subordinado identifique o seu superior hierrquico como um elemento apto para comand-lo em combate. Para que isto acontea, a melhor conduta estar junto da tropa, demonstrando capacidade para executar aquilo que se manda os subordinados fazerem.

O bom exemplo pode constituir-se, ao mesmo tempo, no melhor in-

dutor de novas atitudes e na melhor escola de liderana para os comandantes subordinados.

24. A Instruo Militar pode tornar-se um extraordinrio vetor para o desenvolvimento de atributos da rea afetiva nos militares nela envolvidos. Isto bem fcil de entender quando colocamos um soldado recruta ao lado de um bom soldado antigo, ambos integrantes de uma OM onde os diversos programas de Instruo Militar esto funcionando corretamente. No incio, o soldado antigo demonstra muito mais autoconfiana, iniciativa, capacidade de deciso e persistncia que o recruta. Ao longo do ano de instruo esta diferena diminui medida que o recruta vai se fortalecendo, enfrentando e vencendo as dificuldades impostas pelos treinamentos militares. Este deve ser o efeito da Instruo Militar sobre o indivduo, no que diz respeito rea afetiva.

25. Para que a Instruo Militar produza este efeito preciso que ela seja conduzida de forma correta. Neste mister, a pedra de toque do oficial e

do sargento deve ser a seriedade, que traduzida pela convico da importncia de sua misso, por seu arraigado esprito militar e por sua competncia profissional. Todas as aes dos oficiais e sargentos devero deixar clara a sua preocupao com o seu prprio aprimoramento profissional e a formao militar de seus subordinados, pois todos devem estar preparados para cumprir as Misses atribudas ao Exrcito.

26. O oficial e o sargento devero agir de modo brando com aqueles que demonstrarem disposio e iniciativa, mas sero enrgicos com aqueles que demonstrarem falta de brio e disciplina. Evitaro irritar-se com os preguiosos, os arrogantes e os reacionrios, pois as dificuldades normais da Instruo Militar, associadas s do terreno e das condies meteorolgicas, lhes daro as respostas adequadas. Mantero em alerta o seu bom senso, procurando usar a reprimenda proporcional falta cometida.

27. O oficial e o sargento trabalharo junto ao perigo e, por isto mesmo, estaro sempre preocupados com a SEGURANA dos seus subordinados e com a sua prpria. No abriro mo dos procedimentos padronizados (NGA) e das normas previstas pelos escales superiores. Tambm no permitiro exageros por parte do pessoal que estiver sob seu comando. No improvisaro, a no ser em caso de extrema necessidade. A improvisao, mostra a experincia, responsvel pela maior parte dos acidentes fatais na instruo. Quanto mais perigosa a atividade, mais minucioso deve ser o planejamento e mais rgidas as medidas de segurana.

28. Os oficiais e sargentos devero ser bons camaradas e tero que cooperar uns com os outros em todos os momentos. Por isto, praticaro a compreenso mtua e a tolerncia, evitando atritos ou conflitos que desagregam, dificultando o estabelecimento da coeso no mbito das fraes e subunidades. Assim agindo, estaro, pelo bom exemplo, ensinando a verdadeira camaradagem aos cabos e soldados.

29. Por fim, os oficiais e sargentos devem anotar e praticar os seguintes postulados:

- Dirija-se ao subordinado com correo e evite palavras de baixo calo.

- S toque fisicamente no subordinado para retir-lo de situaes de perigo ou, excepcionalmente, para ajud-lo na instruo.

- Mantenha o autocontrole, evitando perd-lo, principalmente no relacionamento com os seus comandados.

- Converse com os subordinados. Mantenha-se informado e tenha sempre uma palavra positiva para dizer frao que voc comanda.

- Fale sempre a verdade, mesmo que ela no lhe seja favorvel.

Todos os aspectos aqui citados criaro um cenrio de confiana e credibilidade, favorvel ao surgimento de lideranas e propcio transmisso das mensagens e ensinamentos da rea afetiva.

1. Conceitos Bsicos

- Apresentar os conceitos relativos chefia militar.

- Apresentar os conceitos relacionados liderana.4

2. Aspectos Essenciais da Liderana

- Apresentar os fatores principais da liderana.2

3. Princpios e Tipos de Liderana

- Citar os princpios de liderana militar.

- Apresentar os tipos de liderana.2

4. tica, Crena, Valores e Normas

- Relacionar tica e liderana militares.

- Relacionar crenas, valores e normas.2

5. Atributos do Lder

- Descrever como o lder deve ser.

- Descrever o que o lder deve saber e fazer.2

6. Atributos da rea Afetiva

- Conhecer os atributos da rea afetiva do Perfil Profissiogrfico.2

7. Avaliao da rea Afetiva

- Conhecer a sistemtica de avaliao da rea afetiva.

- Relacionar as pautas comportamentais com os atributos da rea afetiva.2

8. Comando de Frao

- Aplicar as regras de convivncia e os princpios de chefia e liderana em situao simulada de comandante de frao. (tato) 4

CAPTULO 1

INTRODUO

ARTIGO I

1-1. CONSIDERAES

Hoje, mais do que nunca, o Exrcito precisa de chefes da mais alta tmpera, porque a arte militar essencialmente dependente dos valores humanos.

A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a produo de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio, torna cada vez mais complexas as atividades militares, realando a importncia do papel daquele que o elemento primordial de qualquer Exrcito, em qualquer poca: o ser humano.

A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade inevitvel de avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se a doutrina, seja renovando-se os princpios, seja introduzindo-se processos atualizados de aprendizagem e, sobretudo, impondo a exigncia imperiosa de se aprofundar o estudo da natureza humana.

O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Exrcito realizao de seus objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto-aperfeioamento , antes de tudo, uma misso a que o militar deve se entregar, ao pretender realmente ser um profissional competente e um lder capaz de influenciar e ser respeitado por seus superiores, pares e subordinados.

ARTIGO II

GENERALIDADES

1-2 FINALIDADE

Estabelecer os conceitos bsicos e os fundamentos tericos que sistematizam a doutrina de liderana militar do Exrcito, integrando-a Doutrina Militar Terrestre.

1-3. OBJETIVO

Constituir, para os chefes militares de qualquer escalo, um guia prtico para a compreenso do fen8meno liderana e para a aplicao dos princpios a ela relacionados, fazendo com que a liderana militar, alm de um atributo da rea afetiva, sela considerada uma doutrina a ser constantemente desenvolvida e aplicada.

CAPTULO 2

CONCEITOS BSICOS

ARTIGO NICO

2-1. DEFINIES

Considerando que nas cincias humanas, onde se insere o estudo de liderana, sempre arriscada uma definio precisa de um determinado termo, pois esta variaria em funo de fatores pessoais, sociais ou institucionais, para fins de perfeita compreenso do presente manual sero adotados os conceitos a seguir expostos.

2-2 -CONCEITOS RELATIVOS`A CHEFIA MILITAR

a. Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal, a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a liderana (conduo de seres humanos.

b. Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o militar est investido legalmente no exerccio de um cargo.(1)

c. Administrao - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, as aes que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que ocupar. (2)

d. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do comportamento dos subordinados - compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes - que permite ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados. (3)

e. Chefe Militar- Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza. consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder. (4)

f. Comandante- Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um cargo de chefia. (5)

g. Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo do cargo de chefia que ocupa.

h. Lder- Militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do dever, em razo do cargo de chefia que exerce.

OBSERVAES:

(1) , tambm, um rgo que, nos G Cmdo, GU e Unidades, compreende o comandante e seu estado-maior.

(2) , tambm, o emprego eficaz de pessoal, meios materiais e mtodos para realizar as atividades-fim do Exrcito.

(3) , tambm, atributo da rea afetiva, e conceituada como a capacidade de orientar, dirigir e modificar atitudes de um grupo de pessoas.

(4) Designa, tambm, genericamente, os militares de destacada e marcante atuao no exerccio profissional, seja na paz ou nas operaes de guerra.

(5) , tambm, a designao de um cargo militar, semelhana de chefe ou diretor.

i. Configurao dos conceitos

CHEFIA MILITAR

COMANDO

LIDERANA OBJETIVO

ADMINISTRAO

2-3 CONCEITOS RELACIONADOS LIDERANA

a. rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes.

b. Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, para pensar, sentir, perceber e agir consistentemente de maneira favorvel ou desfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou fatos.

c. Carter - Soma total dos traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa.

d. Crenas - So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos.

e. tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.

f. Interesses- So atitudes favorveis em relao a objetos e a idias.

g. Motivao - a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. E o impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas.

h. Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento dos membros de um determinado grupo.

i. Valores - Representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, s pessoas, aos conceitos ou aos fatos.

CAPTULO 3

ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANA

UMA VISO DOUTRINRIA

3-1. DOUTRINA DE LIDERANA

a. A Doutrina Militar Terrestre o conjunto de conceitos bsicos, princpios gerais, processos e normas de comportamento que sistematizam e coordenam as atividades de emprego do Exrcito.

b. Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderana, cuja compreenso depende do conhecimento e de nossa anlise da instituio militar, abrangendo os seguintes aspectos:

(1) A hierarquia militar - proporciona a estrutura para a liderana e estabelece os diversos escales da organizao, dentro dos quais os elementos atuam e exercem diferentes graus de liderana;

(2) As doutrinas de liderana e de combate formam um todo integrado, cuja essncia o poder de combate, onde a liderana est implcita em todos os elementos: valor do comandante, capacidade e eficincia operacionais e moral da tropa;

(3) A doutrina de liderana um aspecto primordial da instituio militar, tendo por objetivo assegurar aos chefes militares a aquisio de habilidades, conhecimentos, atribuies e comportamentos que os capacitem a tomar decises rpidas, acertadas e coerentes com os objetivos da instituio.

ARTIGO II

ASPECTOS PSICOSSOCIAIS

3-2. TEORIAS

A liderana um fenmeno extremamente amplo que abrange as relaes sociais e h muito vem desafiando historiadores, socilogos e psiclogos, todos empenhados em encontrar razes que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um lder. De seus estudos, pelo menos trs teorias se fizeram conhecidas.

a. Teoria Inatista

Defende a tese do lder inato, na qual fatores relacionados com a hereditariedade determinam a existncia do lder. As influncias do meio so minimizadas e at desprezadas pelos inatistas.

Para estes, a liderana um atributo da personalidade, que torna o lder reconhecido como tal em todas as situaes. Isto porm, no acontece, pondo mostra a fragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que, de resto; tambm no explica a destituio de lderes, to freqente, em face de situaes variadas.

b. Teoria Sociolgica

Afirma que o Ider funo do meio social, s alcanando prestgio e aceitao por representar os ideais da coletividade naquela determinada situao, caracterizando, deste modo, o lder emergente.

Esta teoria tambm no encontra meios de justificar por que, somente a determinadas pessoas, a sociedade confere delegao de autoridade, ou porque estas pessoas adquirem prestgio.

c. Teoria do Campo Social

Estabelece que a liderana uma relao funcional entre membros de um grupo, na qual o lder adquire prestgio atravs de uma participao ativa e pela demonstrao de suas capacidades. Assim, a liderana s poder ser exercida por quem participe dos ideais da comunidade e neles esteja altamente integrado. Fica evidente que suas qualidades devem coincidir com as exigidas para o momento, pelo campo social.

3-3. CONCEITO DE LIDERANA MILITAR

Liderana militar a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Est fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreendendo a anlise, a previso e o controle de suas reaes.

A liderana militar no privilgio de alguns poucos chefes, dotados de qualidades inatas para influenciar o comportamento de outras pessoas. natural que tais qualidades concorram para a formao e o aperfeioamento do lder, mas sua simples existncia no determina o sucesso do seu desempenho.

A liderana militar um oonstruto classificvel no domnio afetivo dos objetivos educacionais, portanto, passvel de ser desenvolvida pela via do processo ensino-aprendizagem, permitindo e tornando desejvel que todo militar, independente do escalo ou da natureza dos cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja um lder em sua profisso.

ARTIGO III

ASPECTOS CONJUNTURAIS - FATORES

3-4. GENERALIDADES

a. A estrutura organizacional militar define os limites da participao individual, as responsabilidades, a autoridade e as relaes funcionais com chefes,

pares e subordinados. Contudo, cada um traz para a organizao suas experincias, suas necessidades, seus ideais e seus objetivos, que podem interferir na sua capacidade de participao. Estes aspectos determinam a importncia do papel do chefe e lder, cujo propsito integrar os subordinados, impulsionando-os na direo do cumprimento de suas atribuies.

b. Na estrutura dinmica da liderana existem quatro fatores:

- o lder;

- os liderados;

- a comunicao; e - a situao.

c. A caracterstica bsica desta estrutura a mudana. O lder altera sua conduta quando se renovam os aspectos da estrutura e medida em que ele prprio promove transformaes. Esta dinmica explica porque um grupo medocre obtm melhores resultados com um bom lder, enquanto um grupo excelente desintegra-se com um lder medocre.

3-5. FATORES PRINCIPAIS DA LIDERANA

FATORES DE LIDERANA

a. O lder

(1) A crescente complexidade de seus encargos impe ao lder um papel cada vez mais abrangente, aumentando sua responsabilidade na realizao dos propsitos do grupo.

(2) Os bons lderes so tambm bons seguidores, o que lgico, quando se concebe a liderana inserida num quadro institucional como a Organizao Militar.

(3) O lder, independente de sua vontade, atua como elemento modificador do comportamento de seus subordinados.

(4) Controlar as reaes ante o inesperado, evidencivel sob formas aceitveis e adaptadas de conduta, define a capacidade de agir com equilbrio e presteza, essenciais ao lder eficaz.

(5) A funo militar est relacionada com a responsabilidade pela vida de seres humanos. Nenhum outro profissional forado a assumir tarefa to dramtica como a de liderar subordinados, muitas vezes em direo ao sacrifcio de suas prprias vidas. Nem se conseguir, fora da tica castrense, explicar porque os homens estaro preparados para aceitar tal risco.

b. Os liderados

(1) O conhecimento dos liderados fator essencial para o exerccio da liderana e depende do entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoes e motivaes.

(2) Os escales subordinados contribuem decisivamente para o xito da organizao militar a que pertencem e o seu treinamento e adestramento so aspectos fundamentais da instruo militar, por intermdio da qual so apreendidas e entendidas as situaes mais complexas. Todo lder precisa da colaborao de subordinados bem treinados, para que o grupo alcance sucesso nas misses, mesmo a despeito de sua ausncia.

(3) Os instrutores e monitores de tropa devem ter a conscientizao necessria para iniciar a formao e o desenvolvimento do carter militar do combatente.

(4) A instruo, o exemplo, o permanente acompanhamento e a preocupao de persuadir e de motivar os subordinados so de vital importncia para a eficincia da prpria Unidade. A profissionalizao de um militar deve ter um sentido amplo; necessrio que a busca desse propsito seja iniciada, tambm, com a formao de valores afetivos, capazes de criar os suportes morais e ticos sobre os quais ele ser habilitado nos aspectos profissionais.

c. A comunicao

(1) um processo essencial liderana, que consiste na troca de ordens, informaes e idias, s ocorrendo quando a mensagem recebida e compreendida.

(2) A comunicao envolve um emissor (lder) transmitindo uma idia para um receptor (subordinado).

(3) atravs desse processo que o lder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados.

(4) Primeiramente, existe uma idia ou informao na mente do lder. Ele decodifica esta idia em palavras ou outros smbolos e a transmite ao subordinado que, por sua vez, tambm decodifica as palavras ou smbolos num conceito ou informao. Se esta informao a mesma que o lder transmitiu, ento houve uma comunicao efetiva. Este processo recproco e simultneo, ocorrendo dentro dos mesmos crculos hierrquicos e entre os diversos escales.

(5) O que comunicado e a forma como isto feito aumentam ou diminuem o vnculo das relaes pessoais, criam o respeito, a confiana mtua e a compreenso. Os laos que se formam, com o passar do tempo, entre o lder e os subordinados, so a base da disciplina e da coeso de uma unidade.

(6) O lder precisa ser claro e "escolher" cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para os subordinados.

d. A situao

(1) Todas as organizaes funcionam dentro de uma estrutura cultural ambiental mais ampla e nenhuma pode evitar as influncias da situao externa. A disponibilidade de recursos, as mudanas sociais, a competncia de outras organizaes com que mantm contato, a capacidade e a lealdade de seus componentes e outros aspectos que escapam ao controle da prpria unidade so circunstncias que afetam a organizao e influem sobre a liderana do grupo.

(2) Muitas foras se combinam para determinar a melhor ao de liderana a ser tomada num dado momento. Identificando-as, o lder pode criar um clima mais favorvel ao cumprimento da misso.

(3) No existem normas nem frmulas que indiquem com exatido 0 que deve ser feito. O lder precisa compreender a dinmica do processo de liderana, os fatores principais que a compem, as caractersticas de seus liderados aplicar estes conhecimentos como guia para cada situao em particular.

(4) As condies inerentes liderana que afetam o sucesso da misso o bem estar dos subordinados so as relaes com os superiores, o adestramento, a organizao da unidade e, em combate, incluem a misso, o inimigo, o terreno e os meios.

15) A situao inclui todos os aspectos que afetam a capacidade e a motivao da Unidade para o cumprimento das metas. O lder deve ser hbil em identificar e avaliar os fatores preponderantes, usando a ao correta no momento preciso.

CAPTULO 4

PRINCPIOS E TIPOS DE LIDERANA

PRINCPIOS DE LIDERANA

4-1. GENERALIDADES

Os princpios de liderana militar so a base da doutrina de liderana. Proporcionam orientao para o desenvolvimento do lder, dos subordinados e da unidade.

A liderana militar baseada em 11 (onze) princpios que so igualmente aplicveis a todos os escales de chefia.

4-2 PRINCPIOS DE LIDERANA MILITAR

a. Conhecer sua profisso

Para conhecer bem sua profisso, o lder deve ter uma larga soma de conhecimentos. mister que:

- compreenda as tcnicas, os procedimentos e a doutrina de emprego do seu escalo;

- mantenha-se atualizado com os regulamentos, manuais, normas e ordens referentes organizao a que pertence;

- tenha uma compreenso ntida dos problemas humanos; e

- esteja a par dos deveres funcionais, responsabilidades e necessidades de seus subordinados.

b. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento

dever de todo lder saber avaliar-se, conhecer seus aspectos positivos e suas deficincias. necessrio manter-se atualizado sobre assuntos concernentes sua profisso e aprimorar-se atravs de cursos e leituras.

c. Assumir a responsabilidade por seus atos

O lder responsvel por seus atos e de seus subordinados em todas as situaes de servio.

d. Decidir com acerto e oportunidade

O lder deve ser capaz de raciocinar com lgica e analisar cada situao a fim de tirar proveito das oportunidades e adotar a melhor deciso.

e. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados

Quando atribui misses aos subordinados, o lder faz com que estes assumam as conseqncias de seus atos. Assim procedendo, conquista o respeito e a confiana, desenvolve o espirito de iniciativa e obtm a franca contribuio de seus liderados.

f. Servir de exemplo a seus homens

O lder sempre um espelho para os subordinados e por isso deve ter uma apresentao e conduta que despertem a admirao, o orgulho e o desejo de imitao.

g. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados

Para que possa empregar seus homens com maior eficincia o lder deve observ-los freqentemente, familiarizar-se com eles, compreender-lhes as personalidades e compartilhar suas alegrias e tristezas.

h. Manter seus homens bem informados

O subordinado bem informado sobre a misso, a situao e a finalidade de seu trabalho muito mais eficiente e cumpre melhor e com maior iniciativa o seu dever. Entretanto, o lder deve ter sempre presente que as exigncias da segurana restringem, muitas vezes, as informaes que podem ser divulgadas.

i. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas

O lder deve transmitir ordens claras, precisas e concisas. A fiscalizao assegura a correta execuo da misso e pode ser realizada pelo prprio lder ou com o apoio de alguns subordinados.

j. Treinar seus subordinados como uma equipe

O treinamento pessoal e o desenvolvimento do esprito de equipe so tarefas do lder, pois prepara os homens para cumprirem a misso. dever do lder treinar seus homens de modo que sejam ttica e tecnicamente capazes de trabalhar em conjunto. Cada liderado deve compreender que sua contribuio para o sucesso das operaes importante e reconhecida.

l. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes

O lder deve conhecer tanto as qualidades quanto as limitaes de seus homens e design-los adequadamente para que os objetivos das misses sejam atingidos.

4-3. COMENTRIOS

Os princpios de liderana so essenciais para o aperfeioamento do lder. Os atributos do chefe militar devem ser ampliados e aprofundados medida que progride na carreira, mediante um processo de educao, treinamento e aquisio de experincias. Tal enriquecimento pessoal o capacitar a superar os desafios e as responsabilidades crescentes, que se apresentam quando este alcana posies mais elevadas.

PRINCPIOS DE LIDERANA

1. Conhecer sua profisso.

2. Conhecer-se e procurar o auto-aperfeioamento.

3. Assumir a responsabilidade por seus atos.

4. Decidir com acerto e oportunidade.

5. Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados. 6. Servir de exemplo a seus homens.

7. Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados. 8. Manter seus homens bem informados.

9. Assegurar-se de que as ordens so compreendidas, fiscalizadas e executadas.

10. Treinar seus subordinados como uma equipe.

11. Atribuir misses a seus homens de acordo com as possibilidades destes.

ARTIGO II

TIPOS DE LIDERANA

4-4. GENERALIDADES

Tipo ou estilo de liderana - a forma que o lder utiliza para estabelecer a direo, aperfeioar planos e ordens e motivar seus homens para o cumprimento da misso. Existem trs estilos bsicos de liderana: autoritria ou autocrtica, participativa (democrtica) e delegativa.

4-5. TIPOS DE LIDERANA

a. Liderana autoritria ou autocrtica

Este tipo de liderana d nfase responsabilidade integral do lder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. 0 lder o nico a encontrar as melhores solues para a sua equipe. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderao. Estabelece normas rgidas, inspeciona os subordinados nos mnimos detalhes e determina os padres de eficincia usando para motivar os homens o sistema de recompensas e punies. O lder autocrtico baseia sua atuao numa disciplina formal em busca de uma obedincia imposta.

0 principal problema deste tipo de liderana o desinteresse pelas idias dos subordinados, no utilizando a sua criatividade. 0 uso deste estilo de liderana pode gerar descontentamento dentro da equipe e, o que mais grave, inibe a iniciativa do subordinado, alm de no considerar os aspectos humanos, entre eles o relacionamento lder-liderados.

b. Liderana participativa (democrtica)

Neste tipo, o lder encara como sua responsabilidade o cumprimento da misso atravs da participao, do engajamento dos homens e do aproveitamento de suas idias. O lder reconhece que uma Unidade bem dirigida mais do que a soma de suas partes. A satisfao pessoal e o sentimento de contribuio resultam no sucesso da misso, pois levam em conta a motivao dos homens. O lder procura estabelecer o respeito, a confiana mtua e o entendimento recproco.

Este tipo de lder se rene com seus subordinados para conversar sobre as reas de atrito que interferem no trabalho. Agindo deste modo, estabelece um slido vnculo de interdependncia entre os membros da equipe e desenvolve a sua capacidade operacional, que a essncia do desempenho eficaz. Na ausncia do lder, esta equipe ter condies de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido a fim de cumprir a misso.

Este tipo de liderana permite um elevado nvel de criatividade, devido ao estmulo da participao dos subordinados nas atividades relacionadas misso, pois o ambiente propcio inovao. Conduz ao avano e ao aperfeioamento do grupo.

Nesta forma de liderana, as equipes se tornam mais coesas e eficientes, pois a valorizao dos subordinados promove o desempenho responsvel e a autodisciplina. Alm disso, se criam melhores condies (ambiente) para o desenvolvimento de atitudes de respeito e confiana no sentido liderados-lder. Por outro lado, no exclui o princpio de autoridade de que est investido o chefe e que por este dever ser exercido em toda sua plenitude; inclusive com a energia necessria e suficiente para cada situao considerada.

c. Liderana Delegativa

Este estilo mais indicado para assuntos de natureza tcnica onde o lder atribui a seus assessores a tomada de decises especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar ateno a todos os problemas sem se deter especificamente numa determinada rea. Contudo, detm a palavra final sobre a execuo da misso.

O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderana saber delegar atribuies sem perder o controle da situao.

As alternativas em relao aos problemas especficos de cada rea so muito enriquecidas pela contribuio dos especialistas que podem elevar a qualidade e o nvel de deciso do lder.

Eleva o risco da diminuio do controle das atividades dos elementos subordinados, o que evitvel pelo permanente acompanhamento e fiscalizao.

4-6. COMPARAO ENTRE AS LIDERANAS AUTOCRTICA E PARTICIPATIVA

LIDERANA AUTOCRTICA

LIDERANA PARTICIPATIVA (DEMOCRTICA)

Fixa os objetivos do grupo tendo em vista os prprios interesses e a sua prpria causa.Fixa os objetivos do grupo tendo em vista a causa comum.

Procura impor sua vontade. Sua autoridade apia-se na capacidade de compelir obedincia.Fundamenta a disciplina do grupo numa solidariedade de propsitos.

Concebe a disciplina em bases de mero comando e obedincia.Procura aliciar a cooperao voluntria e a simpatia dos subordinados, assim alicerando sua autoridade.

Adota a concepo de que o reforo da disciplina a base do moral do grupo.Procura assegurar um slido moral do grupo, para que dele resulte a disciplina.

Aplica, principalmente, foras externas, de que os subordinados so objeto e sobre os quais exerce seu poder.Esfora-se por despertar a energia interior dos subordinados, com os quais exerce seu poder.

Vale-se predominantemente da coao e apenas excepcionalmente da persuaso.Vale-se predominantemente da persuaso e, apenas em circunstncias excepcionais, da coao.

Interessa-se apenas pelo resultado.

Preocupa-se, igualmente, com o processo pelo qual o resultado obtido.

Coloca facilmente o bem-estar da organizao frente do bem-estar de I seus membros.Envida esforos para que o bem-estar da organizao e de seus membros sejam uma s coisa.

Dirige a organizao subordinando os indivduos a fins previamente de terminados.Guia e desenvolve os subordinados de tal forma que, participando do estabelecimento de finalidades, tambm participem de sua realizao.

Demonstra desconfiana intrnseca nos subordinados.Alimenta grande f na natureza humana.

Pensa somente em termos de reIaes usuais entre senhor e servidores.Trata os subordinados como seres humanos, que pensam e sentem.

Comanda, manipula e manobra os subordinadosDirige, educa e estimula os subordinados.

LIDERANA AUTOCRTICALIDERANA PARTICIPATIVA IDEMOCRTICA)

Insiste na obedincia cega, com completa subordinao sua vontade; qualquer crtica ou indagao lhe parece insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta.Est sempre disposto a explicar seus atos, porque sabe que isso atende aos interesses dos subordinados e da causa comum. Busca uma obedincia consentida.

Transforma as pessoas em simples peas de uma rotina, sujeitas a um sistema de controle qualquer.Procura libertar e dirigir a energia dos subordinados no sentido de um objetivo comum.

Limita a liberdade de ao dos subordinados por meio de regras rgidas e minuciosas. Insiste constantemente na disciplina ao p da letra.Humano na concepo da disciplina, procura ampliar a latitude de ao dos subordinados.

Preocupa-se em ser necessrio. Procura manter os subordinados numa dependncia constante, pois seu posto somente estar garantido na proporo em que souber cingir os outros sua vontade.Dirige de forma a focalizar a pessoa dos subordinados, ajudando-os a desenvolver, ao mximo, a sua capacidade.

Encara o Exrcito como uma srie de indivduos e setores inteiramente separados. Encara o Exrcito como uma organizao em que um ideal comum alicera a atividade conjunta.

Inacessvel, julga que a aproximao com os subordinados Ihe diminui a autoridade.Acessvel, facilita, por todos os meios, a aproximao com auxiliares e subordinados.

Promove um ajustamento arbitrrio de interesses antagnicos, tendo, como resultados, intrigas, acomodao e conchavos.Promove a criao de uma comunidade de objetivos, tendo, como resultados, a cooperao e a integrao progressivas.

No leva em conta as diferenas individuais, preocupando-se apenas em distribuir tarefas indistintamente e a exigir que sejam cumpridas.Considera a capacidade diversa dos subordinados, aos quais atribui tarefas e oportunidades adequadas.

No considera o interesse que a execuo das tarefas possa despertar em seus executores.

Procura fazer com que os subordinados queiram executar suas tarefas, inspirando-os com entusiasmo e persistncia.

Desinteressa-se pelo fato de os subordinados estarem ou no satisfeitos com as condies de trabalho. Envida todos os esforos ao seu alcance para que os subordinados estejam satisfeitos com as condies de trabalho.

Procura conquistar adeses para seu programa de trabalho por quaisquer meios, recorrendo, se necessrio, coao. Procura apoio para seu programa de trabalho, fazendo com que os outros o compreendam e o julguem necessrio.

Considera predominante o auto-interesse e prefere o xito imediato. Considera de preferncia um xito futuro, que atenda aos interesses gerais.

LIDERANA AUTOCRTICALIDERANA PARTICIPATIVA IDEMOCRTICA)

Personifica um ideal prprio e procura aumentar o seu poder "dividindo para conquistar". Personifica o ideal de seus seguidores e estende seu poder na medida em que estimula e consegue o apoio alheio.

Jamais externa tudo o que sabe e pretende, pois o elemento principal de sua eficincia reside no segredo e no monoplio de informaes. Faz com que a atividade alheia se beneficie de sua experincia e de seus conhecimentos, proporcionando-lhes proveitoso acervo de informaes.

Busca um prestgio com base em aparncias, mesmo que, para sua obteno, seja necessrio encobrir a verdade. Busca uma autoridade real, em bases que no impedem e, pelo contrrio, permitem e facilitem a aproximao dos subordinados com a verdade dos fatos.

Preocupa-se to somente em conquistar o respeito dos subordinados. Procura obter, simultaneamente, a estima e o respeito dos subordinados.

No exerccio do controle, preocupa-se mais com as pessoas do que com os fatos. Exerce o controle pensando mais nos fatos do que nas pessoas.

Mostra-se refratrio ao uso do elogio como mtodo de chefia, pois o considera demonstrao de fraqueza.No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe que assim alimenta o desejo de aprovao, uma das motivaes do comportamento humano no trabalho.

4-7. COMENTRIOS

A liderana participativa (democrtica) adotada pelo Exrcito Brasileiro. a que mais se coaduna com o prprio conceito de liderana militar, isto , a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreende a anlise, a previso e o controle de suas reaes, favorecendo, sobremaneira, o fortalecimento dos princpios basilares de nossa Instituio: hierarquia e disciplina.

CAPTULO 5

TICA, CRENAS, VALORES E NORMAS

ARTIGO 1

TICA: BASE DO PROFISSIONALISMO

5-1. TICA E LIDERANA MILITARES

A tica militar o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe.

Quando se faz aluso a padres de conduta, naturalmente surge a necessidade de descobrir onde esto registrados. Na carreira das armas, no existe, propriamente, um cdigo de tica consubstanciado num rol de procedimentos a serem obedecidos, semelhana do que ocorre com determinadas categorias profissionais, como a dos mdicos ou a dos psiclogos. Pode-se fazer referncia a alguns conjuntos de preceitos escritos que servem para normatizar certos tipos de relaes entre militares, nas situaes peculiares de sua profisso. A titulo de exemplo, a Conveno de Genebra constitui-se numa dessas coletneas de normas, abordando aspectos de cunho moral, aplicveis em situaes de combate envolvendo exrcitos de pases beligerantes.

Na verdade, a tica profissional militar no se circunscreve aos estreitos domnios de um nico documento formal. Ela se espraia num leque de abrangncia que vai desde a prpria constituio do pas, onde se configura a destinao do Exrcito, at aos regulamentos, planos de instruo e diretrizes, definindo-se mediante a expresso dos valores, das crenas, dos princpios e das tradies, inerentes vida militar.

Sob uma perspectiva de nacionalidade, a responsabilidade maior do Exrcito a defesa externa do pas e da legalidade constitucional, mas, tambm, cumpre-lhe, como organizao, manter os valores contidos nos manuais militares, que norteiam a conduta profissional do militar, no sentido de obedincia aos padres ticos da carreira.

No raro, tais padres so singularmente caractersticos, constituindo um ncleo permanente e imutvel, responsveis pela prpria eficcia e sobrevivncia da Instituio Militar atravs dos tempos.

A profisso militar trata de assuntos que envolvem seres humanos e sacrifcios supremos de indivduos e naes. Este poder que lhe outorgado legalmente conduz o militar a valorizar certos princpios que lhe so imprescindveis, como responsabilidade, lealdade, disciplina, integridade e coragem, dentre outros.

Se a tica reflete o conceito de moral de um grupo, podemos afirmar que o comportamento do militar, em qualquer nvel hierrquico, deve se subordinar aos ditames dos elevados padres de probidade, encerrados na prpria concepo de sua atividade profissional.

Para os militares, tica e profissionalismo so conceitos indissociveis, convergentes, e que se complementam na obteno de objetivos individuais ou institucionais.

A tica profissional militar se antepe s possveis presses criadas para conduzir a decises baseadas em acomodao ou em proveito prprio.

Os problemas ticos so inseparveis da responsabilidade. Decidir e agir numa situao concreta envolve, via de regra, aspectos de ordem moral. Ao lder compete desenvolver, em si prprio e nos seus homens, sobretudo pelo exemplo, a conscincia de elevados padres ticos, capazes de faz-los exibir conduta ilibada sob quaisquer circunstncias. No transigir com os princpios e padres morais confere ao lder o respeito e a confiana dos subordinados, mesmo que eventualmente suas atitudes possam ser antipatizadas.

A integridade a marca de identificao do lder militar. Esse valor um imperativo tico inegocivel, significando que, alm do lder ser autntico consigo mesmo, e com os que com ele se relacionam, precisa demonstrar coerncia no que diz e faz.

No dia-a-dia, o profissional se defronta com problemas prticos dos quais no pode eximir-se. Para resolv-los, recorre a normas, cumpre determinados atos, formula juzos e, s vezes, serve-se de argumentos ou razes para justificar a deciso tomada ou os passos dados.

Por vezes, o lder depara com situaes em que pressionado a assumir atitudes antiticas ou conflitantes. necessrio entender e diferenciar estes dois termos. As atitudes antiticas esto relacionadas com a tica da Instituio Militar, enquanto que as situaes conflitantes so aquelas em que entram em choque os valores da Instituio e os do prprio indivduo.

Do ponto de vista do desenvolvimento profissional e mais especificamente da liderana, a tica militar fundamental, pois, em todos os escales hierrquicos, o lder militar deve estar permanentemente atento s implicaes morais de suas decises, ordens e diretrizes, que o ajudam a compreender e solucionar os problemas, no decorrer de sua carreira.

ARTIGO II

CRENAS, VALORES E NORMAS

5-2. CRENAS E VALORES

As crenas so suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos.

Os valores representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, a pessoas, conceitos ou fatos. No so inatos e, sim, aprendidos, variando de acordo com a sociedade, a cultura ou a poca. No podem ser vistos nem ouvidos mas, apesar disto, so reais, influenciam de modo consciente ou inconsciente o comportamento e guiam o indivduo e o grupo.

As crenas e os valores esto interrelacionados e so incorporados mediante um processo de aprendizagem, que ocorre nas primeiras fases da vida, quando se aprende os modelos de conduta aceitveis ou inaceitveis.

Os valores se organizam numa estrutura pessoal e nica para cada indivduo. O ncleo dessa estrutura se mantm consistente e estvel durante a vida, mas as pessoas individualmente determinam os graus de importncia para seus prprios valores. Esta ordem transitria. Assim, de tempos em tempos, esses graus variam. Mesmo num grupo onde os indivduos comungam valores semelhantes, para cada pessoa, estas variam de importncia e de intensidade.

As mudanas individuais podem modificar os valores do grupo e vice-versa. Nesta interao, se os valores do indivduo e os da instituio se opem, surge um conflito.

O conflito aparece quando necessrio escolher um entre valores de igual importncia ou quando a importncia relativa dos maiores no est bem determinada. Estas discrepncias causam tenso, porm devem ser resolvidas em favor dos valores do Exrcito. Quando a estrutura de valores profissionais no est bem definida, esses conflitos podem produzir atritos e frustraes.

A compreenso e aceitao de valores comuns pelos integrantes da Unidade reduz o conflito, diminui os obstculos na comunicao e facilita a ao do grupo.

0 lder precisa saber comunicar os valores da instituio e servir de exemplo para seus liderados, atravs de aes coerentes com os valores que procura transmitir, pois a sua credibilidade de vital importncia.

Os subordinados imitam as caractersticas demonstradas pelo lder que respeitam. Isto evidencia a importncia da conduta tica de um oficial ou graduado, pois as atitudes so mais facilmente imitadas do que ensinadas.

5-3. NORMAS

Os grupos transmitem os costumes, as tradies e os valores dos seus membros atravs de normas (regras ou leis), que permitem s pessoas estabelecerem os parmetros que vo guiar os seus julgamentos, se engajarem nas relaes sociais e atividades profissionais, e direcionarem os comportamentos individuais e tambm os da Unidade.

As normas permitem que as pessoas, em todos os setores da sociedade, inclusive na vida militar, possam conviver em harmonia.

Normas so padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento humano. O Regulamento Disciplinar do Exrcito e o Cdigo Penal Militar so exemplos de normas formais que guiam o comportamento dos militares em situaes diversas, definindo aquilo que ou no permitido. Os regulamentos, de modo geral, os cdigos de segurana e os procedimentos operacionais normais tambm se incluem neste grupo.

As normas informais so regras no escritas que orientam o comportamento dos membros de um grupo. Estas tm origem, geralmente, em procedimentos consagrados ao longo do tempo em Unidades ou mesmo no mbito do Exrcito, adquirindo fora legal pela incorporao aos usos e costumes do grupo, sem, no entanto, disporem de qualquer amparo de lei escrita.

Essas normas, at mesmo pelo carter de informalidade que as caracteriza, parecem, s vezes, bastante prosaicas, o que no impede que sejam fielmente acatadas.

Embora no existam referncias escritas amparando tais procedimentos, estes so aceitos sem restries como se constitussem normas regulamentares, no devendo, entretanto, sobreporem-se aos preceitos contidos nos manuais e regulamentos militares. O lder, ao detectar atitudes negativas, deve procurar elimin-las antes que se tornem normas para o seu grupo.

CAPTULO 6

ATRIBUTOS DO LDER

ARTIGO 1

A FIGURA DO LDER

6-1. GENERALIDADES

So objetivos deste captulo:

- estudar o lder militar;

- conhecer os traos bsicos de sua identidade; e

- sugerir caminhos para aperfeio-los.

Os aspectos ticos da vida militar, aliados s caractersticas pessoais de lderes e liderados, o esprito de grupo, as nuances inerentes situao considerada e a forma como se processa a comunicao so os fatores essenciais, sempre presentes, interagindo de modo simultneo e conduzindo deciso do lder, quaisquer que sejam o nvel ou o escalo envolvidos.

A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do carter muitas vezes imprevisvel de suas reaes, da diversidade de variveis impossveis de serem plenamente identificadas e controladas, o que se conhece da mente humana e das formas de relaes interpessoais permite afirmar que possvel estruturar o perfil do lder militar segundo trs aspectos fundamentais:

- o carter(o ser);

- a competncia profissional (o saber); e

- a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer).

ARTIGO II

O OUE O LDER DEVE SER

6-2. CARTER DO LDER

As pessoas apresentam reaes semelhantes dentro de um amplo contexto de situaes similares. Esta estabilidade na constituio da personalidade determina a formao de hbitos que, repetidos em muitas ocasies, geram comportamentos previsveis. Estes hbitos ou conjuntos de condutas especficas podem ser considerados como traos de personalidade.

Um trao uma qualidade ou caracterstica que distingue uma pessoa. A soma total de traos de personalidade chama-se carter, o qual pode ser definido como o elo que relaciona valores e comportamentos. O carter , portanto, a combinao de traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa.

Certos traos de personalidade encontram-se especialmente acentuados nos lderes militares, porm no existem frmulas que indiquem quais os mais necessrios ou como so utilizados no exerccio da liderana. importante que os chefes procurem desenvolver estes traos em si e nos subordinados porque, em momentos crticos ou situaes difceis, estes proporcionam segurana para agir com eficincia.

Estudos realizados dentro do Exrcito levaram a detectar certos traos como os mais relevantes para o lder militar brasileiro.

a. Competncia- Capacidade de desempenhar, adequadamente, em tempo hbil, as atividades relativas a sua rea de atuao profissional. A competncia est estreitamente relacionada com os itens seguintes.

(1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para trabalhar no sentido de reforar os primeiros e melhorar os ltimos.

(2) O conhecimento da natureza humana - Conhecer e saber motivar os subordinados para obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrada.

(3) O conhecimento do trabalho - Tanto em nvel tcnico como ttico e, para isto, necessrio estudar e trabalhar com afinco, alm de estar a par de informaes contidas em manuais e publicaes.

(4) O conhecimento da Unidade - Juntamente com os aspectos anteriores, possibilitar ao lder, torn-la uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se conheam bem, preocupem-se uns com os outros, partilhem confiana, respeito, coragem, compreenso e trabalhem como uma equipe organizada para atingir os objetivos comuns.

b. Responsabilidade - Capacidade de assumir e enfrentar as conseqncias de suas atitudes e decises. a caracterstica que leva o lder a perseguir seus objetivos, procurando superar os obstculos e tomando decises baseadas na razo e em princpios morais, com total honestidade. O lder responsvel baseia-se, integralmente, no seu cdigo de crenas e valores profissionais, quando determina, faz cumprir e assume as conseqncias de todos os seus atos.

c. Deciso - Capacidade de tomar posio diante de vrias opes. a habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepo e sensibilidade so elementos crticos para a tomada de decises.

d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situaes inesperadas, sem depender de ordem ou deciso superior. a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberao ou determinao dos chefes.

e. Equilbrio emocional - Capacidade de controlar as prprias reaes, tomar atitudes adequadas e decidir com acerto e oportunidade. a habilidade para avaliar, com calma e iseno, o comportamento dos subordinados, no se deixando dominar pelas emoes.

f. Autoconfiana - Capacidade de demonstrar segurana e convico nas prprias reaes diante de dificuldades. a certeza de ser bem sucedido, assim como os seus homens, em tudo que deve ser realizado. A autoconfiana demonstrada pela aparncia, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir. Se o lder no estiver confiante em relao ao resultado de uma misso ou a soluo de um problema, no estar preparado para tornar os seus homens confiantes.

g. Direo - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcanar um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas idias, ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ao correta a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a misso.

h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padres regulamentares. Em uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento oportuno, refletindo o trabalho de lderes disciplinados que transmitem aos seus subordinados esta noo atravs do exemplo, dos seus prprios padres e da instruo.

i. Coragem - Capacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficincia a misso. A coragem se apresenta sob duas formas.

(1) Coragem fsica - Superao do medo ao dano fsico no cumprimento do dever.

(2) Coragem moral - Defesa dos prprios valores, princpios morais e convices.

Observao - Existe coragem moral quando se faz algo baseado em valores e princpios morais sabendo que este ato contraria os prprios interesses.

j. Objetividade- Capacidade de selecionar, dentre vrias possibilidades, o essencial necessrio para atingir uma determinada meta. Os problemas de uma Unidade geralmente decorrem da ausncia de um bom lder ou de seus equvocos. O sucesso do lder eficaz est apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e corrigir os problemas potenciais e reais to logo surjam, escolhendo para isto o meio mais rpido e direto.

I. Dedicao - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicao est estreitamente relacionada com as crenas, os valores e o carter do lder, o qual fortemente motivado para aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir Unidades disciplinadas e coesas.

m. Coerncia - Capacidade de agir de acordo com as prprias idias e pontos de vista em qualquer situao. a expresso da integridade. Significa firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade para si mesmo e em relao a superiores, pares e subordinados. Na vida profissional, ocorrem muitas situaes em que as pessoas so pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princpios morais. Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a presses, a fim de preservar a sua coerncia.

n. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relao amistosa com superiores, pares e subordinados. a sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos companheiros. Inclui a compreenso e o dilogo, que ajudam pessoas a encontrar solues para problemas.

o. Organizao - Capacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas. Permite que as misses sejam planejadas de forma ordenada, regulando e combinando a ao, as condies e os meios. As tarefas so realizadas segundo uma ordem de prioridade e atribudas a membros da Unidade de modo a possibilitar maior eficincia.

p. Imparcialidade- Capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados, distribuindo recompensas e punies (quando for o caso) de acordo com o mrito e o desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas caractersticas pessoais dos envolvidos.

q. Persistncia - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades encontradas at conclu-la. a perseverana para alcanar um objetivo, apesar de obstculos aparentemente insuperveis. Depende de uma grande determinao e fora de vontade.

r. Persuaso - Capacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar aes e opinies de outros. Uma das maiores dificuldades com que um lder se defronta encontrar a medida adequada para a utilizao dos recursos de persuaso que possui. As pessoas podem ser persuadidas a cumprir o seu dever tanto por metas e padres definidos, o ensino e a instruo, a conciliao de ambos. Os principais instrumentos positivos so o exemplo, o estabelecimento de metas e padres definidos, o ensino e a instruo, o aconselhamento, o saber ouvir, convencer e recompensar, dar sentido s tarefas tornando-as significativas ou um desafio, e fazer coincidentes, tanto quanto possvel, as necessidades da Unidade com as do pessoal. Os meios coercitivos ou negativos vo desde a advertncia s punies mais severas. Quanto maior for a habilidade do lder para utilizar tais instrumentos, melhor sucedido ser.

ARTIGO III

O QUE O LDER DEVE SABER

6-3. ABRANGNCIA DO CONHECIMENTO

0 lder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento o ponto de partida. Quando um lder aplica seus conhecimentos ao estudo e soluo de problemas, est atuando a nvel do seu "saber". Estes conhecimentos abrangem os seguintes aspectos:

a. Conhecimento dos subordinados - O Exrcito deve formar Unidades capacitadas a executar misses sob condies de grande dificuldade, forte emoo e extremo perigo e, para atender a estas situaes, os militares tero que ser preparados para responder fsica e psicologicamente a severas exigncias. Para alcanar estes objetivos, a observao e o acompanhamento constantes so importantes, mas somente a convivncia direta com os homens permitir ao lder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitaes de cada um. A partir deste conhecimento, o lder estar preparado, no apenas para escolher o homem mais qualificado para uma determinada misso, como poder tambm atender de uma forma efetiva s suas necessidades e bem-estar.

b. Compreenso da natureza humana - A compreenso da natureza humana favorece o embasamento necessrio para que o lder possa perceber as foras que atuam dentro de uma situao particular e procure utilizar a contribuio destas foras para o cumprimento da misso. Esta anlise estabelece um quadro de referncia atravs do qual o lder avalia, orienta, executa e motiva.

A tarefa mais difcil com que qualquer lder se defronta inspirar e gerar nos subordinados a coragem necessria para superar a incerteza e o medo. Para isto, o chefe precisa adquirir compreenso sobre a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a agir de uma maneira caracterstica. Importantes so tambm as necessidades e expectativas que todos trazem para a vida militar em decorrncia de sua formao anterior e que, interagindo com as presses da vida castrense, do origem a muitos comportamentos inesperados.

Este conhecimento da natureza humana essencial a todos os lderes, embora a sua aplicao seja diferente em cada nvel hierrquico.

c. Competncia profissional tcnica e ttica - O Exrcito deve ser comandado por lderes capacitados em todos os escales, pois os desafios que incidem sobre suas personalidades e habilitaes profissionais aumentam consideravelmente de posto para posto. Para executar com xito uma misso, o lder tem que saber o que est acontecendo, decidir o que fazer a respeito, transmitir suas ordens e finalmente manter-se informado, acompanhando o desenvolvimento dos trabalhos.

O treinamento proporciona aos lderes a aquisio de habilidades, conhecimentos e comportamentos que so os elementos-chave para a absoro de valores profissionais e de competncia ttica e tcnica, alm de proporcionar uma estratgia significativa para o ensino da liderana aos escales subalternos. Para serem eficientes, os