INSSTTII TUUT OO PPOLL ITTÉÉCCNNICC OO NNAACIIONALLtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/12482/1/Metodologiancremen... · Toluca Assembly Plant, via the use of the methodology

T E S I S Q U E P A R A

O B T E N E R EL T Í T U L O

D E I N G E N I E R O EN R O B Ó T I C A

I N D U S T R I A L

M E T O D O L O G Í A P A R A E L I N C R E M E N T O D E LA E F I C I E N C I A

D E L Í N E A DE P I N T U R A EN E T A P A S A N T I C O R R O S I V AS

P L A N T A A U T O M O T R I Z T O L U C A

PPRREESSEENNTTAA::

GG OO NN ZZ AA LL OO AA PP OO DD AA CC AA RR AA YY ÓÓ NN

DDIIRRIIGGIIDDAA PPOORR::

DDRR.. JJUUAANN MM.. SSAANNDDOOVVAALL PPIINNEEDDAA

DDRR.. LLUUIISS AARRMMAANNDDOO FFLLOORREESS HHEERRRREERRAA

Noviembre de 2013

IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL EESSCCUUEELLAA SSUUPPEERRIIOORR DDEE IINNGGEENNIIEERRÍÍAA MMEECCÁÁNNIICCAA YY EELLÉÉCCTTRRIICCAA

UNIDAD AZCAPOTZALCO

Agradecimientos

A Dios, independientemente del nombre que lleve en las diversas culturas, es uno solo,

fuera del alcance humano que siempre será perfectible, al que por su gracia divina dió

origen a todas las maravillas tangibles e intangibles. Al que dió origen al ser humano….

A mi padre: al que quiero tanto, pocas veces le hago mención de ello, el que con calma

guió mis primeros pasos para mostrarme lo maravilloso que puede ser la vida, al que con

orgullo siempre me apoyo a pesar de todas las adversidades.

A mi madre, la que sentó como baluartes el respeto y la responsabilidad en mí, la que

siempre está preocupada por el bienestar de su familia antes que ella misma.

A mi esposa, a la mujer que amo, hemos aprendido a caminar juntos, la que me ha dado la

más grande alegría que ahora me toca guiar, mi hijo: Gonzalito, a los que entrego con

calidez y dedicación mi amor y vida.

A mis hermanos:

Evelín, siempre recordare cuando me cuidabas de pequeño, asistía a ti como mi segunda

madre.

Cyntia, eres para mí un orgullo hermana, admiro tu dedicación y esfuerzo, gracias por

dejarnos a la familia y a mí, disfrutar de tu compañía,

Esteban, siempre te he admirado, agradezco a Dios el haberme permitido contar con un

hermano mayor, que siempre con gusto guió mis pasos.

Eduardo Ochoa, Alberto Reyes, Emmanuel Perez, Marco, Blanca, Sayuri, Said, Sunny,

Primi, Kari, Flower, mi ahijada Pau, Beto, mi próximo ahijado Matías, Martin Becerril,

Javi, Paquito, los abuelitos de mi esposa. Agradezco infinitamente las enseñanzas y

vivencias que hemos compartido.

Es un honor para mí mencionar a todos los anteriores, es un verdadero orgullo poder

dedicarles unas líneas que les hagan saber que gracias a ustedes he aprendido a disfrutar la

vida…

Resumen i

Metodología para el incremento de la Eficiencia de Línea de Pintura en Etapas

Anticorrosivas Planta Automotriz Toluca

RESUMEN

En este trabajo, se evidencia el incremento de la eficiencia de línea de Pintura en etapas

anticorrosivas planta automotriz Toluca, mediante el uso de la metodología del denominado

sistema de “Manufactura de Clase Mundial”.

En el primer capítulo, se abordan los conceptos fundamentales de manufactura y los

principales sistemas actuales, a través de los cuales se transmite la necesidad de hacer más

eficaces y eficientes los procesos de producción en la industria automotriz.

En el capítulo II, se detallan las particularidades de la “Manufactura de Clase Mundial”, útiles

en el desarrollo del trabajo. El correcto entendimiento, aplicación y desarrollo de los

principales problemas que se tienen en las etapas anticorrosivas de planta de pintura Toluca se

da mediante el uso de los conceptos expuestos en este capítulo.

Ya en el capítulo III, se realiza un recorrido por el proceso de pintura que se lleva a cabo en

planta Toluca, es de suma importancia señalar que tiene características propias de las

tecnologías actuales. Cinco etapas principales de aplicación son las que permiten al usuario

final disfrutar del primer contacto con el producto terminado, sin duda, el acabado que más

llama la atención de los potenciales compradores.

En el capítulo IV, se abordan los principales problemas que afectan la producción de la línea

de pintura en etapas anticorrosivas planta automotriz Toluca, se diseña una base de datos para

recopilación automática de registros, la cual, proporciona los elementos necesarios para dirigir

los recursos y solucionar los principales problemas de dicha línea de producción.

Abstract ii



ABSTRACT

In this work, it is notified that the increment of Efficiency in Corrosion Painting Line in

Toluca Assembly Plant, via the use of the methodology called “World Class Manufacturing”

In the first chapter, fundamental manufacturing concepts and main production systems are

analyzed, so that, the necessity of get more effective and efficient production processes are

shown in the automotive industry.

In the chapter II, are detailed the main aspects of the World Class Manufacturing, useful in the

development of the work. In order to get a good understanding, development and solution of

the main problems that occur in Corrosion Painting Line of the Toluca Paintshop, concepts

will be used after be exposed in the previous chapter.

In chapter III, it is shown an overview of the paint process that is done in Toluca´s Plant, with

several characteristics of the actual technologies. Five main application stages allow the final

users to enjoy the final product, there is no doubt that the finishing that most call the attention

for potential buyers is painting.

In chapter IV, the main problems that affects the production of Corrosion Painting Line are

approached, it is designed an automatic database that allows to obtain the necessary elements

to manage the resources to solve the main problems that stops the Corrosion Stages Efficiency

in Toluca Paintshop.

Objetivos iii

Metodología para el incremento de la Eficiencia de Línea de Pintura en Etapas Anticorrosivas Planta Automotriz Toluca

OBJETIVOS:

Objetivo General:

Incrementar la eficiencia de línea de pintura en etapas anticorrosivas planta

automotriz Toluca a un 95%

Para lograr el objetivo general, se postulan los siguientes objetivos particulares:

Objetivos Particulares:

Introducir los conceptos y sistemas fundamentales de manufactura actual.

Entender la metodología de Manufactura de Clase Mundial aplicada a los sistemas

de manufactura automotriz en planta Toluca

Conocer a detalle el proceso de pintura en planta automotriz Toluca

Identificar y solucionar las principales pérdidas en etapas anticorrosivas en planta

automotriz Toluca.

Justificación iv



Justificación:

Los procesos productivos en la actualidad, tienen como principio, el cambio constante y la

adaptación necesaria para poder satisfacer las necesidades del cliente. La vertiginosa

evolución que día con día se suscita a nuestro alrededor, hace necesario que las líneas de

manufactura se acerquen al estado ideal de producción, aquel donde se tenga como premisa, la

satisfacción total del cliente, el control absoluto de la calidad, la optimización de los tiempos

de producción, la implementación total de la seguridad, la disminución de los costos de

producción, así como el involucramiento a todos los niveles de la empresa de los empleados.

Estas características, sin duda permitirán a la compañía, colocar exitosamente productos

competitivos en el mercado.

Dentro de las líneas de producción de una planta ensambladora, es sin duda fundamental

identificar y atacar las mayores pérdidas tanto en los procesos directos e indirectos que se

llevan a cabo para la transformación de materias primas en el producto final, Chrysler de

México tiene como meta, “Ser una compañía de Manufactura de Clase Mundial”, a través de

todo el personal que trabaja con la finalidad de satisfacer el cliente, mediante la eliminación de

desperdicios, la reducción de las variaciones en los procesos, mejorar la seguridad de las

operaciones, la calidad, la entrega, el costo y la moral, bajo la estela del sistema de

manufactura denominado “Manufactura de Clase Mundial”.

El motor principal de dicho sistema, es el involucramiento del personal a través de la

metodología adecuada para la resolución de los problemas diversos que se dan en los planos

productivos que se desarrollan en la planta.

El presente trabajo, introduce inicialmente los elementos más importantes de la metodología

de Manufactura de Clase Mundial, se realizará un recorrido por el proceso productivo de

pintura en Toluca. La finalidad es incrementar la Eficiencia de Línea de Pintura en Etapas

Anticorrosivas Planta Automotriz Toluca. Se incluyen sistemas de recolección de datos y

resultados finales después de la realización de mejoras que contribuyen a la optimización del

proceso.

Contenido



Índice General

Resumen i

Abstract ii

Objetivos iii

Justificación iv

Índice General v

Índice de Figuras ix

Índice de Tablas xi

Introducción xiii

Capítulo.- Metodologías fundamentales

I.1.-Generalidades--------------------------------------------------------------------------------------2

I.2.-Historia de la manufactura-----------------------------------------------------------------------2

I.3.-Industrias manufactureras------------------------------------------------------------------------5

I.4.-Sistemas de producción actual-------------------------------------------------------------------6

I.4.1.-Sistema de producción Toyota-----------------------------------------------------------------6

I.4.2.-Manufactura Esbelta “Lean Manufacturing”----------------------------------------------7

I.4.3.-Enterprise Resource Planing-------------------------------------------------------------------8

I.4.4.-Mejora Continua --------------------------------------------------------------------------------9

v

Contenido



I.4.5.-Manufactura de Clase Mundial---------------------------------------------------------------10

I.5.-Planteamiento del Problema--------------------------------------------------------------------13

I.6.-Sumario-------------------- 13

CAPÍTULO II.- Manufactura de Clase Mundial aplicada a Planta Automotriz Toluca

II.1.-Generalidades-----------------------------------------------------------------------------------15

II.2.-Manufactura de Clase Mundial---------------------------------------------------------------15

II.2.1.-Seguridad--------------------------------------------------------------------------------------15

II.2.2.-Despliegue de Costos------------------------------------------------------------------------16

II.2.3.-Mejora Enfocada-----------------------------------------------------------------------------17

II.2.4.-Mantenimiento Autónomo------------------------------------------------------------------20

II.2.5.-Mantenimiento Profesional-----------------------------------------------------------------22

II.2.6.-Control de Calidad--------------------------------------------------------------------------- 23

II.3.-Herramientas para describir y solucionar problemas--------------------------------------26

II.3.1.-5 G´s------------------------------------------------------------------------------------------- 26

II.3.2.-Análisis 5W+1H------------------------------------------------------------------------------27

II.3.3.-¿5 Por qué?-----------------------------------------------------------------------------------28

II.3.4.-Kaizen-----------------------------------------------------------------------------------------28

vi

Contenido



II.3.4.1.-Kaizen Rápido------------------------------------------------------------------------------30

II.3.4.2.-Kaizen Estándar----------------------------------------------------------------------------31

II.3.4.3.-Kaizen Mayor------------------------------------------------------------------------------32

II.3.5.-Lección de un solo punto-------------------------------------------------------------------32

CAPÍTULO III.- Proceso de pintura en planta Toluca

III.1.-Generalidades------------------------------------------------------------------------------------35

III.2.-Proceso de pintura-------------------------------------------------------------------------------35

III.3.-Planta Toluca------------------------------------------------------------------------------------36

III.3.1.-Fosfato------------------------------------------------------------------------------------------37

III.3.2.-Electrodeposición-----------------------------------------------------------------------------39

III.3.3.-Antichip o Primer-----------------------------------------------------------------------------40

III.3.4.-Base---------------------------------------------------------------------------------------------41

III.3.5.-Barniz-------------------------------------------------------------------------------------------42

III.4.-División de sistemas Planta de Pintura II----------------------------------------------------43

III.4.1.-Mesas de rodillos------------------------------------------------------------------------------44

III.4.2.-Elevadores de tijera---------------------------------------------------------------------------45

III.4.3.-Transportadores de péndulo-----------------------------------------------------------------45

vii

Contenido



III.4.4.-Elevadores de cadena------------------------------------------------------------------------- 46

III.5.-Situación actual de planta de pintura de la marca----------------------------------------- 47

III.6.-Sumario------------------------------------------------------------------------------------------- 49

CAPÍTULO IV.- Aplicación y análisis de resultados obtenidos

IV.1.-Generalidades-----------------------------------------------------------------------------------51

IV.2.-Diseño de sistema automático de recopilación de datos--------------------------------52

IV.3.-Falla de elevador 1205------------------------------------------------------------------------65

IV.4.-Falla de elevador 1301------------------------------------------------------------------------72

IV.5.-Falla de variador transportador 1200--------------------------------------------------------77

IV.6.-Resultados---------------------------------------------------------------------------------------81

Conclusiones ---------------------------------------------------------------------------------------87

Trabajos Futuros --------------------------------------------------------------------------------------89

Referencias ------------------------------------------------------------------------------------------91

viii

Índice de Figuras ix



Índice de Figuras

Capítulo I.

Figura I.1 .- Dr. William Edwards Deming 9

Capítulo II

Figura II.1.- Causas de paros de línea 19

Figura II.2.- Condiciones de operación de mesa de transferencia de rodillos 1204 21

Figura II.3.- Condiciones de operación de mesa de transferencia de rodillos 1204

después de las actividades del mantenimiento autónomo. 21

Figura II.4.- Formato de EWO Planta Toluca 24

Figura II.5.- Problema típico en pintura después de aplicación 25

Figura II.6.- Gráfica de principales problemas de calidad correspondiente al mes de

Junio de 2013 en planta de pintura Toluca 25

Figura II.7.- Formato 5W+1H de planta Toluca 28

Figura II.8.- Formato de ¿5 Por qué? Planta Toluca 29

Figura II.9.- Uso de dibujos en proyectos Kaizen 29

Figura II.10.- Formato de Quick Kaizen en Planta Toluca 30

Figura II.11.- Estándar Kaizen de Ahorro de Agua en Planta Toluca 31

Figura II.12.- Ejemplo de OPL en Planta Toluca para lubricación de mecanismo 33

Capítulo III

Figura III.1.- Diagrama de subprocesos de pintura 36

Figura III.2.- Unidad después de proceso de Fosfato 37

Figura III.3.- Esquema típico de electrodeposición 39

Figura III.4.- Apariencia de unidad después de proceso de electrodeposición 40

Figura III.5.- Unidad después del proceso de Antichip 41

Figura III.6.- Unidad después del proceso de Barniz 42

Figura III.7.- División del sistema 1 de Pintura 43

Figura III.8.- Mesa de rodillos típica 44

Figura III.9.- Elevador de tijera del sistema 1.3 45

Figura III.10.- Entrada de transportador típico de péndulo 46

Figura III.11.- Elevador de cadena típico 47

Índice de Figuras x



Figura III.12.- Gráfica de los principales problemas de manufactura automotriz 48

Figura III.13.- Gráfica de defectos comparativa entre plantas de la marca 48

Capítulo IV

Figura IV.1.- Pareto de pérdidas en Pintura II Toluca 51

Figura IV.2.- Monitoreo horario 53

Figura IV.3.- Figura donde se muestra la producción horaria en sistema 1 56

Figura IV.4.- Condicional de comparación producción real vs meta 62

Figura IV.5.- Monitoreo de fallas en sistema 1 63

Figura IV.6.- Pantalla de monitoreo del sistema 1 64

Figura IV.7.- Análisis 5W+1H del problema en elevador 1205 65

Figura IV.8.- Análisis de ¿5 Por qué? del problema en elevador 1205 66

Figura IV.9.- Eliminación de micros de detección en pokayoke de carga 67

Figura IV.10.- Cambio de fotoceldas elevador 1205 69

Figura IV.11.- Mejora de seguridad elevador 1205. 70

Figura IV.12.- Mejora de Elevador 1205 71

Figura IV.13.- Comportamiento mensual de falla elevador 1205. 72

Figura IV.14.- Análisis 5W+1H del problema de elevador 1301 73

Figura IV.15.- Análisis de ¿5 Por qué? del problema de elevador 1301 74

Figura IV.16.- OPL de limpieza de guías de nylamid EV 1301. 75

Figura IV.17.- Antes y después del cambio de sensores de posición 76

Figura IV.18.- Comportamiento mensual de falla elevador1301 77

Figura IV.19.- Análisis 5W+1H del problema de transportador 1200 78

Figura IV.20.- Análisis de ¿5 Por qué? del transportador 1200 79

Figura IV.21.- Comportamiento mensual de falla transportador 1200 81

Figura IV.22.- Minutos de microparo elevador 1205 antes y después de la mejora 82

Figura IV.23.- Minutos de microparo elevador 1301 antes y después de la mejora 83

Figura IV.24.- Minutos de microparo transportador 1200 antes y después de la mejora 83

Figura IV.25.- Comparativo general de producción de unidades Enero-Mayo de 2013 84

Figura IV.26.- Comparativo general de produccion de unidades Enero-Mayo de 2013 85

Índice de tablas x


Índice de tablas

Capítulo II

Tabla II.1.- Descripción y nomenclatura de la herramienta 5 G´s 27

Capítulo III

Tabla III.1.- Etapas de Fosfato en Planta Toluca 41

Introducción

Introducción xiii



Introducción

La etapa de globalización a nivel mundial requiere altos niveles de competitividad en el

ámbito industrial, por lo que es de suma importancia procurar sistemas de producción eficaces

y eficientes en el ámbito industrial, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.

La ley de la oferta y la demanda hoy en día, exigen al sector manufacturero estar inmerso en la

modernización de sus procesos para ser más rentables. El uso de metodologías actuales de

producción, han dado un enorme empuje para incrementar la productividad de las líneas en los

sistemas de producción industriales, desempeñando funciones importantes en la orientación de

los recursos para la solución de los principales problemas, que demeritan la producción y

calidad de los productos que consume el usuario final. Ante tales consideraciones, se

desarrolla este trabajo de tesis con la finalidad de aplicar los conceptos de Ingeniería en el

departamento de pintura de esta planta automotriz.

En el Capítulo I, se describen los principales conceptos de manufactura, se sientan las bases de

los sistemas de manufactura que dan origen al denominado World Class Manufacturing o

Manufactura de Clase Mundial, el cuál es aplicado en la actualidad en plantas de manufactura

automotriz de origen estadounidense e Italiano, dando origen al resurgimiento de los sistemas

de producción automotrices después de las condiciones difíciles que enfrentaron a principios

de la segunda década del siglo veintiuno

En el Capítulo II, se presentan los conceptos fundamentales del sistema de manufactura

WCM, los cuales serán fundamentales para lograr el aumento de eficiencia de línea de Pintura

en etapas anticorrosivas en Planta Automotriz Toluca.

Introducción xiii



En el Capítulo III, se muestra un panorama general del proceso que se lleva a cabo en planta

de Pintura Toluca, asi como las máquinas que son fundamentales para que se lleven a cabo

cada una de las etapas del sistema 1 mejor conocido como etapas anticorrosivas.

El Capítulo IV, se presentan los principales problemas que se tienen en las etapas

anticorrosivas de planta Toluca, los cuales fueron identificados después de la realización de

una base de datos automática de recopilación de datos, los cuales permiten orientar los

recursos con fundamentos sólidos para resolver los problemas que impactan

significativamente en el decremento de la eficiencia de la línea de etapas anticorrosivas en

planta.

xiv

Capítulo I

Metodologías fundamentales

Capítulo I



2

I.1.- Generalidades

El término manufactura se deriva de las palabras latinas manus que significa manos y factus que

significa hacer. “La expresión hecho a mano, describe precisamente el método manual que se

usaba cuando se acuñó esta palabra. La manufactura dio origen a un sinnúmero de productos que

desde la antigüedad fueron diseñados para satisfacer las necesidades del hombre. La manufactura

es importante en lo tecnológico, económico e histórico, definiendo la tecnología como la

aplicación de la ciencia para proporcionar a la sociedad y a sus miembros aquellos objetos que

necesitan o desean” [Groover, 2007].

La manufactura en estricto sentido según Kalpalkjan S et al, 2002, “es el proceso de convertir la

materia prima en productos, incluyendo el diseño, la selección de la materia prima y la secuencia

de procesos a través de los cuales un producto será manufacturado”. La anterior, es una

definición clara de los orígenes de manufactura que desde la antigüedad existió y que con el

tiempo ha evolucionado en conjunto con la sociedad.

Según Groover, 2007; “en el campo de estudio moderno, la manufactura se puede definir de dos

maneras una tecnológica y otra económica. En el sentido tecnológico, es la aplicación de

procesos físicos y químicos para alterar la geometría, propiedades o apariencia de un material,

con la finalidad de fabricar piezas o productos; la manufactura también incluye el ensamble de

piezas múltiples para fabricar productos”.

En el sentido económico, la manufactura es la transformación de los materiales en artículos de

valor mayor por medio de uno o más operaciones de procesamiento o ensamblado, cuya clave es

agregar valor al material cambiando su forma o propiedades.

I.2.- Historia de la manufactura

De acuerdo a Schey, 2002, “La historia de la manufactura está marcada por desarrollos graduales,

pero los efectos acumulativos han tenido sustanciales consecuencias sociales, las cuales se

pueden considerar revolucionarias”. A continuación se mostrarán significativamente los

principales sucesos característicos de manufactura y se tomarán en consideración los principales

Capítulo I



3

sistemas actuales de producción con la finalidad de enfocar los postulados para aumentar la

eficiencia de Línea de Pintura de Etapas Anticorrosivas en Planta Automotriz Toluca.

Los inicios de la manufactura se remontan a la producción de artículos de piedra, cerámica y

metal. Los romanos ya tenían fábricas para la producción en masa de artículos de vidrio y en

muchas actividades, incluyendo la minería, la metalurgia y la industria textil. Se ha empleado

desde hace mucho tiempo el principio de la división del trabajo, sin embargo, por los siglos gran

parte de la manufactura permaneció como una actividad esencialmente individual, practicada por

artesanos y sus aprendices. Sin un método bien definido, los esfuerzos individuales de producción

dieron origen a organismos que poco a poco fueron creciendo. El ingenio de generaciones

sucesivas de artesanos condujo al desarrollo de muchos procesos y a una gran variedad de

productos como los que se muestra en la Tabla I.1 “Desarrollo histórico de procesos unitarios de

manufactura” [Kalpakjan S et al, 2002]. Cabe señalar que la Edad Media es un punto de

referencia imprescindible en la historia debido a que la producción estaba limitada a la potencia

disponible, el detonante para la evolución de la producción fue el agua, la cual sustituyó a la

potencia muscular, limitando la localización de las industrias y la tasa de crecimiento de la

producción industrial a las regiones donde existiera este preciado elemento.

Ya en la actualidad, un importante escritor menciona que “El nivel de la actividad manufacturera

de un país, está directamente relacionado con su economía saludable, generalmente, mientras más

elevado es el nivel de actividades de manufactura de un país, más alto es el nivel de vida de la

población” [Kalpakjian S et al, 2002].

Capítulo I



4

Tabla I.1- Desarrollo histórico de procesos unitarios de manufactura

Periodo Procesos de fundición Procesos de formado

4000 a.C. Oro, cobre y hierro Martillado

4000-3000 a.C. Fundición de cobre, moldes de piedra y

de metal, plata, plomo.

Estampado, joyería

3000-2000 a.C. Fundición de bronce Alambre cortando hojas y estirando

2000-1000 a.C. Hierro forjado, latón

1000-1 a.C. Hierro fundido, acero fundido Estampado de monedas

1-1000 d.C. Zinc, acero Armaduras, acuñado, forja, espadas de

acero

1000-1500 d.C. Alto horno, metales, fundición de

campanas y peltres

Estirado de alambre, oro y trabajo en oro

y plata

1500-1600 d.C. Cañones de hierro fundido, lámina

estañada

Energía hidráulica para trabajo en metal,

laminadora para tiras de monedas

1600-1700 d.C. Fundiciones de molde permanente, latón

y zinc metálico

Laminado (plomo, oro, plata) rolado de

forma (plomo)

1700-1800 d.C. Hierro fundido maleable, acero de crisol Extrusión (tubería de plomo), embutido

profundo, laminado, barras y varillas de

hierro

1800-1900 d.C. Fundido centrífugo, proceso

Besserner, aluminio electrolítico,

aceros al níquel, aleaciones,

acero galvanizado, metalurgia de

polvos, acero al tungsteno.

Martillo accionado por vapor, laminado

de acero, perforado de tubos sin costura,

laminado de riel de acero, laminado

continuo, electrodepósito

1900-1940 d.C. Fundición en dados Alambre de tungsteno a partir de polvos

1940-1950 d.C. Cera para piezas de ingeniería Extrusión (acero), suajado, metales en

polvo para piezas de ingeniería

1950-1960 d.C. Moldes cerámicos, hierro nodular,

semiconductores

Extrusión en frío (acero), formado

explosivo, tratamiento termomecánico

1960-1970 d.C. Fundición por apachurramiento, alabes

de turbina monocristalinas

Extrusión hidrostática, electroformado

1970-2000 d.C. Grafito compactado, fundición por

vacío, arena aglutinada orgánicamente,

automatización del moldeo y del

vaciado, tecnología de la solidificación

rápida, compositos de matriz metálica,

refundición

Forja de precisión, forja isotérmica,

formado

superplástico, dados fabricados

mediante diseño y manufactura asistido

por computadora, prototipo rápido.

Capítulo I



5

Al darle continuidad al papel que toma económicamente la manufactura, se dice que, es la

transformación de materiales en artículos de mayor valor, a través de una o más operaciones o

procesos de ensamble, cambiando su forma o propiedades, o al combinarlo con otros materiales

que han sido alterados en forma similar. El material original se vuelve más valioso mediante las

operaciones de manufactura que se ejecutan sobre él, un ejemplo claro y representativo es cuando

el mineral de hierro se convierte en acero, se le agrega valor. Cuando la arena se transforma en

vidrio, se le agrega valor. Lo mismo sucede cuando el petróleo se refina y se convierte en

plástico; cuando el plástico se moldea en una silla, se hace aún más valioso. La actividad

manufacturera es de suma importancia, dando realce a las actividades comerciales de las diversas

compañías que venden sus productos a los consumidores. El tipo de manufactura que maneja una

compañía depende de la clase de productos que fabrica como se ve a continuación.

I.3.- Industrias manufactureras

Son empresas y organizaciones que producen o abastecen bienes y servicios, pueden clasificarse

como primarias, secundarias o terciarias. Las industrias primarias son aquellas que cultivan y

explotan los recursos naturales, tales como la agricultura y la minería. Las industrias secundarias

adquieren los productos de las industrias primarias y los convierten en bienes de consumo o de

capital. La actividad principal de las industrias en esta categoría es la manufactura, incluyendo

también la construcción y las instalaciones para la producción de energía, las industrias terciarias

constituyen el sector de servicios de la economía. Tal como se observa en la Tabla I.2 [Groover

M., 2007].

Una de las industrias más importantes en nuestro país es la de los automóviles, “Los cuales eran

considerados comúnmente como productos de medio o incluso de baja tecnología, algunos

sugerían que su manufactura debería dejarse de economías menos desarrolladas. Ninguna persona

informada pensaría así hoy en día. El diseño de automóviles involucra los mismos principios y

técnicas avanzadas como el de las aeronaves, la industria automotriz ha realizado muchos

cambios para satisfacer las nuevas demandas de seguridad, contaminación, consumo de gasolina,

durabilidad y calidad del producto. Estos cambios han afectado la elección de materiales y

Capítulo I



6

técnicas de manufactura” [Schey, 2002].

Tabla I.2 - Tipos de industria

Primarias

Secundarias

Terciaria (servicios)

Agricultura

Forestal

Pesca

Ganadería

Minería

Petróleo

Bebidas

Materiales para construcción

Productos químicos

Computadoras

Construcción

Procesamiento de alimentos

Vidrio y cerámica

Papel

Refinación de petróleo

Productos farmacéuticos

Textiles

Banca

Comunicaciones

Educación

Entretenimiento

Servicios Financieros

Gobierno

Información

Servicios Legales

Bienes Raíces

Reparación y mantenimiento

Restaurantes

I.4.- Sistemas de producción actual

Los procesos de manufactura en la actualidad, requieren enfocar todo el esfuerzo para alcanzar la

satisfacción total del cliente, convertir los procesos de producción dentro de las industrias

eliminando las pérdidas para obtener mayor rentabilidad. La vertiginosa evolución del entorno

actual, debe considerar las teorías más significativas de manufactura para tener éxito, a

continuación se resumen los principales sistemas de producción que siguen vigentes:

I.4.1.- Sistema de producción Toyota:

Según [Socconini,2008], “La historia de Toyota se inició con Sakichi Toyoda, inventor y

pensador Japonés que nació en 1867, de niño aprendió el oficio de carpintero, heredado de su

padre, más tarde en 1890, aplicaría los conocimientos de ese oficio en la invención de telares

automáticos. Entre sus principales inventos, existió un dispositivo que detenía el telar cuando se

rompía un hilo, indicaba una señal visual al operador que la máquina se había detenido y

necesitaba atención, dando el nombre a Jidhoka, la automatización con enfoque humano”.

Capítulo I



7

En 1894, nace Kiichiro Toyoda conocido por aplicar un enfoque técnico para el mejoramiento de

telares inventados por el padre, logrando que los equipos se mantuvieran trabajando

ininterrumpidamente sin paros por fallos durante largas jornadas. En 1929, viajó a Inglaterra para

negociar la venta de las patentes de su invento “a prueba de errores” a los hermanos Platt, quienes

pagaron 100 000 libras esterlinas, con esté capital inicio la Toyota Motor Company.

El sistema de producción Toyota, “Popularmente conocido como Justo a Tiempo, tuvo su origen

en Japón, su meta era hacer funcionar su economía, devastada por la Segunda Guerra Mundial, en

lugar de impresionar al mundo con su fuerza bélica, resurgir mediante el liderazgo económico.

Kiichiro Toyoda, entonces presidente de Toyota, notó que la competitividad de los obreros

japoneses era casi tres veces menor que la de los alemanes y casi diez veces menor que los

estadounidense, por lo que decidió iniciar un camino hacia la competitividad con la creación de

un sistema que le asegurara rentabilidad y una sana participación en un mercado fuertemente

competitivo”. [Socconini, 2008]

I.4.2.-Manufactura Esbelta “Lean Manufacturing”

Según [Bell, 2005]: “Nada debe ser más simple que la manufactura esbelta”.

Durante la primera mitad del siglo XX, la producción en masa fue la pauta a seguir por las

industrias manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas

bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto

terminado, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción, las

cuales, se debían a la falta de sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, los

materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de

producción.

“En la década de los 40´s, Taichí Ohno y Shigeo Shingo se encargaron de sentar las bases de lo

que hoy es conocido como Lean Manufacturing. Tiempo en el cual Toyota estuvo al borde de la

bancarrota y no se contaba con recursos económicos para la realización de inversiones.

Manufactura Esbelta, se puede definir como un proceso continuo y sistemático de identificación

Capítulo I



8

y eliminación del desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda aquella actividad que no

agrega valor en un proceso, pero sí costo y trabajo” [Socconini, 2008].

Hay tres etapas principales que la mayoría de las organizaciones encontrarán en el camino para

hacer sus operaciones más redituables, las cuales son:

1. Operaciones esbeltas “Lean Operations”: consisten principalmente en la eliminación de

desperdicios y mejora continua de la producción y operaciones de servicio.

2. Empresa Esbelta “Lean Enterprise”: la eliminación de desperdicios y mejora continúa a

través de un mapeo interno de valores, de transacciones y actividades de ingeniería,

mercadotecnia, compras, planificación, producción, calidad, servicios de distribución,

recursos humanos y administración.

3. Red Esbelta “Lean network”: la eliminación de desperdicio y mejora continua a través de

la dinámica, global, electrónica, impulsada por la demanda.

Según [Bell, 2006] “Cada etapa debe ser considerada independiente e interdependiente con

las otras, enfocándose en puntos particulares que abarcan cada una de ellas”.

I.4.3.Enterprise Resource Planning.

Enterprise Resource Planning (ERP), sistema norteamericano de operaciones que desde Canadá

hasta México fue aplicado. La metodología consiste en compartir ideas para desarrollar empresas

basadas en mejores prácticas, considerando diseño e ingeniería que atiendan principalmente a los

clientes, permitiendo desarrollar mejores cuentas de servicio. Eliminando todo lo que no sea

manufactura esbelta, aquella que no tenga un trabajo estandarizado y sin manejo visual,

recayendo en baja calidad e inventarios gigantes.

Idealmente, “La mejora continua es parte de una cultura en la que el individuo y los

Capítulo I



9

departamentos están alineados hacia metas comunes, dirigida hacia la satisfacción del cliente,

cuando es efectivamente manejada por las personas correctas con los métodos indicados.

Resaltando la obtención de información relevante y la toma de decisiones por la gente que realiza

el trabajo, en Toyota, esto empieza con técnicas que literalmente demandan ver las cosas por sí

mismo” [Bell, 2006].

I.4.4.- Mejora Continua

El Dr. William Edwards Deming, es considerado como el padre de la revolución de la calidad, él

pensaba en un manejo de la calidad sistemático y basado en los equipos. En la década de los 40´s,

viajó a Japón, un país devastado por la guerra y bloqueado de recursos para su reconstrucción. Su

principal fundamento, radica en que la mayoría de los problemas de calidad son causados por el

proceso, políticas y procedimientos, más allá de la gente.

Figura I.1.-Dr. William Edwards Deming

Para guiar los esfuerzos de cambio, el Dr. Deming introdujo en conjunto con su amigo el Dr.

Walter A. Shewart el ciclo de mejora continua, que tiene como fundamento cuatro pasos. La

Planeación, el Hacer, la Revisión y el Actuar (PHRA) con sus siglas en ingles PDCA. Tal ciclo

parece fácil, sin embargo no lo es, debido a los problemas que usualmente se enfrentan, no son

simples, a la vez que se les presenta a la gente, se conjugan sus percepciones, creencias y

Capítulo I



10

emociones, por lo que los grupos dinámicos hacen las situaciones más complejas, a menos de que

exista un líder con metas claras y un método disciplinado de resolución de problemas que los

guíe.

Los cuatros pasos de resolución de problemas se explican a continuación:

1. Planeación (Plan): una vez que el equipo ha identificado el problema, deben empezar a

formular ideas de cómo arreglarlo, la identificación de la causa raíz es necesaria, en

términos científicos, las ideas se convierten en hipótesis. La descripción del problema

debe ser visual y verbal para aclarar la situación real. Se deben determinar los parámetros

del ciclo de prueba, tomando como referencia medidas de las condiciones actuales y del

estado futuro después de las pruebas.

2. Hacer (Do): Esta fase, es una prueba piloto, un prototipo donde las soluciones propuestas

son llevadas a cabo, contemplando bajo condiciones controladas. Es prioritario que las

pruebas sean rápidas y enfocadas, a través del control de las variables para descartar

mediante la aprobación de las hipótesis.

3. Revisar (Check): Fase en la que el equipo, evalúa el éxito de la hipótesis. Si la misma es

válida o invalida, permite al proceso iterativo probar las múltiples variables que se

definieron para atacar desde la causa raíz el problema.

4. Actuar (Act): el final del proceso, cuando el equipo claramente ha definido a través de las

pruebas y validado el futuro estatus, tiempo de la implementación y la estandarización.

I.4.5.-Manufactura de Clase Mundial

El sistema de Manufactura de Clase Mundial con sus siglas en inglés WCM: World Class

Manufacturing, el cual recupera los aspectos más competitivos del Toyota Production System, en

Capítulo I



11

conjunto con un benchmarking de los sistemas de producción europeos, tiene como objetivo,

sistematizar una cultura de mejora continua que busca cero accidentes, cero paros y cero

defectos, a través de la identificación y eliminación de todas las pérdidas y desperdicios que se

susciten en los procesos de producción.

Dichos objetivos involucran los sistemas de calidad, mantenimiento, la administración de costos

y logística en planta, resumiendo lo anterior dicho, según el fundador del sistema J. Yamashina,

“La manufactura consta de dos categorías principales: las operaciones y el soporte. Las

operaciones son el brazo de producción de la manufactura, la administración dirige las

actividades de las personas, máquinas y procesos en la elaboración del producto. Los grupos de

servicio constan de materiales, control de calidad e ingeniería de manufactura, la función

principal es el apoyo directo a las operaciones en forma de materia prima y equipo”. [Chrysler,

2010].

En términos prácticos, “Los años setenta fueron la década dorada de manufactura de Japón, así

como de 1985 a 1995 la década americana. La diferencia fundamental radica en el total control de

la calidad, el justo a tiempo, kanban, mantenimiento preventivo total, despliegue de calidad de

funciones, meta de costeo, los cuales son manejados por la ideología japonesa. A diferencia de la

americana (con algunas participaciones que no eran estadounidenses) incluyen el diseño de

manufactura y ensamble, el compartir las mejores prácticas con otras plantas, la reingeniería”

[Schonenberg, 1996].

La meta de la Manufactura de Clase Mundial, es el mejoramiento del desempeño del sistema

operativo para que la organización sea capaz de:

Eliminación y/o reducción de todas las pérdidas

Involucramiento de todos los niveles operativos

Aplicación rigurosa de la metodología “WCM”

Estandarización de los resultados obtenidos

Capítulo I



12

La metodología del WCM se basa en los siguientes conceptos que se aplicarán en la resolución

de los problemas:

1. Control de Calidad Total

2. Mantenimiento Profesional Total

3. Ingeniería Industrial Total

4. Justo a Tiempo

La evolución periódica es medida por un sistema de auditorías en las cuales participa personal

externo a la planta. La forma de realizar WCM eficazmente es traducida a través de las siguientes

premisas:

1. Identificación de problemas a resolver

2. Detección de lugares de problemas

3. Priorización de pérdidas en base a Despliegue de Costos (CD)

4. Análisis y selección de métodos correctos

5. Estimación de implementación de solución

6. Implementación de soluciones con rigor

7. Evaluar y comparar resultados con respecto a las metas definidas

Los elementos necesarios que interactúan con la metodología son:

1. Compromiso de todos y cada uno de los empleados

2. Involucramiento: siguiendo con el compromiso de los empleados, además de estar

conscientes de los objetivos del complejo, se promueve a través de los empleados para el

alcance de los mismos.

3. Comunicación: es fundamental que el personal esté enterado de los objetivos y las razones

por las cuales seguir la metodología, la evaluación de los colaboradores es primordial para

dar seguimiento a los avances del sistema de manufactura.

4. Entendimiento: saber cuáles son los problemas para proporcionar una solución correcta

Capítulo I



13

5. Medición: una herramienta fundamental para la cuantificación de los problemas, darles

seguimiento y priorizarlos, medir la efectividad antes y después de la implementación de

la solución.

6. Despliegue: convierte los objetivos en acciones

7. Implementación: soluciones realizadas con rigor por el personal correctamente capacitado

8. Evaluación: debe realizarse para tener certeza de haber solucionado apropiadamente el

problema.

9. Estandarización: al realizar la evaluación correspondiente, es necesaria la expansión

horizontal de la solución para que no se repita el problema

10. Documentación: necesaria para resumir el conocimiento generado a través de la

investigación y poder ser utilizado en el futuro.

I.5.- Planteamiento del problema

A través de la identificación y solución de las principales pérdidas y desperdicios de la Planta de

Pintura Toluca, se pretende aumentar la eficiencia de línea en etapas anticorrosivas, con lo cual se

impacte significativamente la reducción de costos y el aumento en la calidad de las unidades. El

uso de la metodología de Manufactura de Clase Mundial, permite la optimización del proceso

para volverlo más eficaz y eficiente.

I.6.- Sumario.

En este capítulo, se introdujeron los principales conceptos de manufactura, un recorrido a través

de los principios históricos de la humanidad, una significativa reseña de las principales teorías de

manufactura esbelta aplicadas a la industria en la actualidad, cuya finalidad es volver más

rentables los procesos.

Se sientan las bases para ahondar en el denominado Sistema de Manufactura de Clase Mundial,

conocido por sus siglas en ingles como “WCM” el cual se toma como base para incrementar la

Eficiencia de Línea de Pintura en Etapas Anticorrosivas en Planta Automotriz Toluca.

Capítulo II

Manufactura de Clase Mundial

aplicada a Planta

Automotriz Toluca

Capítulo II



15

II.1.- Generalidades

En este capítulo, se dará a conocer la metodología del sistema de manufactura de clase mundial,

conocido por sus siglas en inglés WCM, con la cual a través de la aplicación del mismo, se

pretende elevar la eficiencia de línea de pintura en etapas anticorrosivas a un 95%. Se realizará un

recorrido por las herramientas básicas de descripción, análisis y solución de problemas en línea,

las cuales, permiten enfocarse a la eliminación de las principales pérdidas en el actual trabajo.

El principal objetivo, es evidenciar el incremento de la Eficiencia de Línea de Pintura en Etapas

Anticorrosivas Planta Automotriz Toluca, lo anterior con base en la aplicación de la metodología

de manufactura de clase mundial que permite la correcta identificación de las principales pérdidas

para impactar significativamente en la disminución de las mismas, dejando de lado la solución a

problemas azarosos y esporádicos que se presenten en las líneas de producción tales como

defectos de calidad o problemas de mano de obra, que sin embargo no afectan considerablemente

la eficiencia de la línea de pintura en planta automotriz Toluca.

II.2.- Manufactura de Clase Mundial “WCM”

El entendimiento de la manufactura de clase mundial en su estricto sentido para elevar la

eficiencia de los diversos procesos de transformación que se llevan a cabo en planta Toluca, se

basa en los pilares técnicos que a continuación se explican de manera general con los cuales se

trabajará a lo largo del proyecto y que permiten llegar a la meta antes trazada.

II.2.1.- Seguridad

El pilar de seguridad es sin duda el más importante y el comienzo de todas las actividades a

desarrollar en planta, es aplicado para llegar a los requerimientos de los operarios, promoviendo y

garantizando la mejora continua de la seguridad y la salud en el lugar de trabajo, a través de la

eliminación de las condiciones inseguras que podrían generar incidentes o accidentes, los cuales

se presentan en situaciones riesgosas o de comportamientos peligrosos. [Chrysler, 2010]

Capítulo II



16

El propósito del pilar de seguridad es:

Reducir drásticamente el número de accidentes ocurridos en planta

Desarrollar una cultura de reporte, enfocada a conseguir cero daños basada en la

prevención de riesgos.

Mejorar constantemente la ergonomía del lugar de trabajo

Las actividades mediantes las cuales el pilar de seguridad pretende conseguir los propósitos, son:

Auditorías internas periódicas de seguridad

Identificación y evaluación de riesgos

Análisis sistemático de accidentes

Mejoras técnicas a las maquinarias y lugar de trabajo

Educación, entrenamiento y control de las herramientas de prevención de accidentes

“Los resultados que se esperan al seguir en piso las actividades del pilar de seguridad, son la

creación de una cultura de seguridad en todos los empleados de planta y la eliminación de riesgos

en el lugar de trabajo”. [Chrysler, 2012]

II.2.2- Despliegue de Costos

Como parte de la metodología WCM, “es necesario conocer el despliegue de costos para aplicar

un plan de mejora continua con el cual se busque atacar las principales causas de las pérdidas con

mayor efectividad, seleccionando los métodos correctos para obtener el mejor impacto”.

[Chrysler, 2012]

Los principales propósitos del pilar despliegue de costos son:

Científica y sistemáticamente; direccionar los recursos hacia las principales pérdidas en

planta.

Cuantificar los beneficios económicos esperados.

Asignar los recursos directos para elevar la eficiencia de los procesos.

Capítulo II



17

Dentro de las actividades principales para lograr los propósitos, se encuentran las siguientes:

Localización de las principales pérdidas

La valorización de las pérdidas

La selección de los métodos correctos para la resolución.

Valorización de beneficios esperados

Los resultados que se esperan ante la realización de las actividades del despliegue de costos,

son la identificación de las principales pérdidas, la cuantificación de las mismas, así como la

asignación de los objetivos de reducción de costos, entre otras.

II.2.3.- Mejora Enfocada

La mejora enfocada, es aplicada para eliminar las principales pérdidas y desperdicios

previamente identificados a través del Despliegue de Costos, tiene como finalidad la asignación

de prioridades para atacar las pérdidas específicas.

Entre los propósitos que destacan a través de la implementación de la mejora enfocada, se tiene:

La reducción drástica de pérdidas no productivas

La eliminación de procesos ineficientes

La eliminación de actividades de valor no agregado

El desarrollo de competencias profesionales específicas.

Las actividades principales se basan en la definición de actividades que se llevarán a cabo para

atacar las pérdidas:

La administración de recursos para la implementación del proyecto

El entrenamiento de grupos para supervisar la marcha del proyecto

La certificación y cuantificación de los resultados.

Capítulo II



18

Los resultados esperados son una mejora significativa en la reducción de costos, mejora en la

eficiencia del equipo conocido como OEE (Overall Equipment Effectiveness) así como la

reducción de desperdicios.

La eficiencia total del equipo, es el producto de tres factores que a continuación se expresan:

OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad

La meta para la disponibilidad es un 90%, el desempeño un 95% y Calidad un 90%, al

realizar el producto de los factores proporciona un meta del 85%. [Wireman, 2008]

Los pilares que a continuación se muestran, tienen que ver directamente con las máquinas, el

deterioro y posterior paro de las máquinas se deben básicamente al aumento de tensión al que son

sometidas, pérdida de las condiciones iniciales o debido a errores humanos al realizar la

operación de la misma. En la Figura II.1 que se muestra a continuación, se identifican las causas

primordiales del fallo de la maquina o componente, mejor conocido por sus siglas en el idioma

Inglés como breakdown.

En la Figura II.1, se muestra de manera sencilla que el deterioro del componente, viene con el

tiempo a causa de un mantenimiento ineficaz dejando de lado las condiciones básicas de las

instalaciones o por falta de competencias de los operadores que no efectúan correctamente las

inspecciones.

A continuación se explica a detalle las tres principales causas de fallo de componente que

ocasiona el paro total o parcial de funciones conocido como breakdown.

El incremento de estrés, proviene de la sobrecarga excesiva de los equipos, la cual, puede

tener diferentes orígenes tales como: la falta de competencias del operador; incluyendo las

malas reparaciones o el hecho de que las condiciones de operación no son observadas con

rigor para dar un mantenimiento adecuado.

Capítulo II



19

La Falta de robustez de la máquina es el resultado de errores o debilidades en la fase de

proyecto y planeación del proyecto de la máquina o de algún componente, de errores en la

producción o en las instalaciones, originalmente se atribuyen a la fase de diseño y/o

arranque de planta.

Aviso al

proveedor

OPL paracond.-man.

Revisión de

diseño

CalendarioPM

OPL sobre cond. oper

EstandardAM

Revisar matriz compet.

PD FI PM PD AMFI

POCO ROBUSTOINCREMENTO DE

ESTRÉSDETERIORO

Influencia externa (temp,

vibraciones)Falta de

recambios o no adecuados

Insuficiente conocimiento

del Operador o Técnico de

mantenimiento

Debíl o Pobre Diseño

Mantenimiento insuficiente

Falta de seguimiento de las condiciones

operativas

(velocidad, presión, ..)

Falta de mantenim. de

las condiciones de base

(limpieza, lubric.,)

Figura II.1.- Causas de paros de línea

El deterioro acelerado en los equipos, se origina por la falta del aseguramiento de las

condiciones iniciales o básicas de operación. Esto se asegura a través del cumplimiento

del Mantenimiento Preventivo, cuyas actividades se identifican en el pilar de

Mantenimiento Autónomo y Profesional.

Capítulo II



20

II.2.4.- Mantenimiento Autónomo

La metodología del mantenimiento autónomo radica en devolver el equipo a condiciones

normales de operación, regularmente los equipos están en condiciones de deterioro, con lo cual,

la máquina no cumple con los objetivos de eficiencia.

El objetivo del mantenimiento autónomo (AM) es:

Mejorar la eficiencia del sistema productivo

Detener el deterioro acelerado y restaurar las condiciones básicas del mantenimiento, que

se resumen en cuatro condiciones: Limpieza, Lubricación, Reapriete e Inspección.

Las actividades principales del AM, se basan en:

La limpieza inicial del equipo, cuya finalidad es ahondar en la inspección y conocimiento.

La eliminación y/o control de la fuentes de contaminación y de áreas inaccesibles

La aplicación de ciclos eficientes de limpieza, lubricación, reapriete e inspección.

Los resultados esperados posterior a la aplicación del AM son la mejora general de la eficiencia

del equipo (OEE), la extensión de la vida útil del equipo, así como la motivación y proactividad

del personal [Chrysler, 2013]. Un ejemplo del restablecimiento de las condiciones básicas de

operación se muestra en las figuras siguientes donde se observa claramente el estado del antes y

después de la mesa de transferencia de rodillos 1204 de salida del proceso de Fosfato (conocida

como PRB 1204), esta es una máquina afectada principalmente por el agua deionizada que se

utilizada para el enjuague de unidades. Como se observa en la Figura II.2, las condiciones de

operación están totalmente fuera de su estado ideal, lo que provoca el desgaste excesivo de los

componentes ocasionando un paro total o parcial de funciones.

Capítulo II



21

Figura II.2.-Condiciones de operación de mesa de transferencia de rodillos 1204

Después de la aplicación de la metodología del Mantenimiento Autónomo, la máquina mejora el

desempeño drásticamente debido a la resolución de todas y cada una de las anomalías que se

detectan a través de las tarjetas de Mantenimiento Autónomo o Profesional, como se observa en

la Figura II.3.

Figura II.3.-Condiciones de operación de mesa de transferencia de rodillos 1204 después de las

actividades del mantenimiento autónomo

Capítulo II



22

III.2.5.- Mantenimiento Profesional

Comprende las actividades de mantenimiento con el objetivo de reducir a cero los paros y

microparos de las instalaciones, con la finalidad de conseguir ahorros y alargar el ciclo de vida

útil de componentes.

El principal objetivo del denominado Mantenimiento Profesional (PM) es:

La eliminación de las pérdidas por fallas de componente, término conocido en el idioma

Inglés como breakdown y que a partir de ahora se utilizará a menudo.

Maximizar el rendimiento de los equipos automáticos con un enfoque de bajo costo.

La reducción de breakdown en planta mediante el aumento de actividades planificadas de

mantenimiento.

Las actividades principales del Mantenimiento Profesional son:

Evitar la recurrencia de averías de componentes de la máquina

Eliminación y Prevención del deterioro acelerado de la máquina

Reducir la recurrencia de microparos

Desarrollar técnicas de análisis de averías (EWO)

En la Figura II.4 se muestra el formato para realizar un análisis de averías conocido como EWO,

realizado en planta Toluca, el cual tiene como idea principal relacionar todo lo que pudo haber

ocurrido antes de la falla del componente y extraer la causa raíz para eliminar la falla. El

resultado esperado tras aplicar la metodología del Mantenimiento Profesional, es el aumento de

eficiencia de la máquina (OEE) para posteriormente impactar en la eficiencia de línea (OLE). En

este punto se encontraran las consideraciones más importantes para elevar la eficiencia de la

Capítulo II



23

línea, a través de la implementación de mejoras y corrección de problemas se observa una

considerable mejora en nuestro indicador de eficiencia.

En resumen, se tiene que la Eficiencia de Línea, mejor conocida como OLE, se calcula a través

de la siguiente fórmula:

III.2.6.- Control de Calidad

El control de calidad es aplicado, porque el producto algunas ocasiones es rechazado por el

cliente, debido a defectos, los rechazos y retrabajos tienen un alto costo operativo. Para garantizar

la satisfacción del cliente, minimizar los costos operativos, definir los parámetros de los procesos

productivos y prevenir inconformidades, es necesaria la aplicación del control de calidad.

La forma de hacer WCM, radica principalmente en la interacción del personal en las diferentes

áreas operativas con los problemas que en ella suscitan, es fundamental el involucramiento y

conocimiento profundo de la problemática. De tal forma que a continuación se presenta una serie

de herramientas que permiten sentar las bases para el análisis y solución de los problemas

diversos que enfrentan las áreas de producción en planta Toluca.

En la Figura II.5, se muestra un problema típico en la apariencia de la pintura de una unidad

después del proceso de aplicación. En la gráfica II.6, se evidencia el control de los rechazos que

se lleva en planta Toluca, donde se observa que los principales rechazos para el mes de Mayo de

2013, son las tkts de bisagra, escupido y gotas de base; con dicha información se realizan

proyectos de mejora que en el actual trabajo no se van a tratar, solo se presentan como

información adicional.

Capítulo II



24

Figura II.4.- Formato de EWO aplicado en Planta Toluca

Capítulo II



25

Figura II.5.- Problema típico en pintura después de aplicación

Figura II.6.- Gráfica de principales problemas de calidad correspondiente al mes de Mayo de

2013 en planta de pintura Toluca

Capítulo II



26

II.3.- Herramientas para describir y solucionar los problemas

Después de dar a conocer los principales pilares técnicos que soportan el trabajo de aplicación

para aumentar la eficiencia de línea en planta de pintura Toluca, se muestran a continuación las

herramientas que son la base para la descripción y solución de los problemas cotidianos que se

tienen en las diversas áreas de la planta.

II.3.1- 5 G´s

“Las 5 g´s es una técnica japonesa usada para identificar y resolver los problemas a través de la

observación de los hechos y el uso de los cinco sentidos del ser humano” [Chrysler, 2012]. Una

técnica japonesa que resalta la necesidad del acercamiento al problema antes de proponer alguna

solución. A continuación se muestra en la Tabla II.1, el significado y procedimiento de las 5 G´s.

Tabla II.1.- Descripción y nomenclatura de la herramienta 5 G`s

Teoría Acción

Gemba Ir a lugar del piso donde

ocurren los hechos

Gembutsu Examinar el objeto

Genjitsu Tomar datos de los hechos

Genri Acudir o referirse a la teoría

Gensoku Seguir el estándar operativo

Capítulo II



27

II.3.2- Análisis 5 W+1H

El conocido como 5 W+1H, es una técnica para la descripción del problema, fundamental

después de realizar las 5G´s. El nombre debe su origen a las palabras en idioma Inglés que de ella

se derivan para realizar el análisis desde los aspectos que se presentan a continuación:

What? (¿Qué?): se basa en las preguntas planteando la parte inicial del problema, ¿Cuál es

el problema?, ¿Cuál es el daño?, ¿Qué máquina fue usada?, ¿Qué tamaño?, ¿En qué parte

está el problema?

When? (¿Cuándo?): Continuando con la descripción del problema, la palabra cuando, nos

ayuda a ejemplificar el momento en el que se ocasionó el problema, ¿Cuándo se hizo?,

¿Cuándo debería haberse hecho?, ¿Cuándo podría haberse hecho?.

Where? (¿Dónde?): la pregunta dónde, ejemplifica un acercamiento al lugar de origen del

fenómeno, ¿Dónde fue generado el fenómeno?,

Who? (¿Quién?): permite realizar una visualización a cerca de la dependencia de la mano

de obra con el problema

Which? (¿Cuál?): determinado por la tendencia del suceso a investigar, ¿Cuál es la

tendencia o patrón que tiene el problema?, ¿Se presenta al azar o hay un patrón definido?

How? (¿Cómo?): esta pregunta relaciona directamente la condición óptima del proceso

con respecto a la desviación del problema. ¿Cómo ha cambiado la situación de las

condiciones ideales de operación?

La herramienta antes mencionada, permite describir el problema con las condiciones que se

observan sin realizar un análisis del mismo, es fundamental anotar las características que el

desarrollador perciba después de la realización de la técnica de las 5G´s, ya que este será el

fundamento para una correcta solución del problema. En la Figura II.7 se anexa el formato

para la realización del 5 W+1H, es un ejercicio claro que representa un problema típico que se

tuvo en la línea de producción, específicamente al procesar las unidades por los hornos con

los que cuenta la planta de pintura.

Capítulo II



28

Qué

(What)

Cuándo

(When)

Dónde

(Where)

Quién

(Who)

Cuál

(Which)

Cómo

(How)

… causó el problema (Persona, equipo, herramienta, método, factor externa, etc?

Factor externo, temperaturas bajas en el medio ambiente

… es el impacto o tendencia sobre la funcionalidad de la máquina, operación(s)?

Disminucion de temperaturas en el horno de E-coat, ocasionando unidades crudas

… se detecta el problema (alarma, visual, vibración, temperatura,etc)?

Al revisar unidades a la salida del horno de E-coat

Ánalisis de 5W + 1H

… elemento, equipo o parte presenta el problema???

Unidades de produccion JC

… se genera por primera vez el problema??

Agosto de 2012

… esta localizado el problema (Lugar, Operación, proceso, estación, etc)

Camaras de combustion de horno de E-coat

Definición del Problema (Después del análisis 5W+1H)

Al revisar el curado de unidades a la salida del horno de E-coat, se observan unidades "crudas" por

temperaturas bajas en las camaras de combustion en el mes de Agosto de 2012.

3

Figura II.7.- Formato 5 W+1H de Planta Toluca

II.3.3.- ¿5 Por qué?

Esta herramienta, es utilizada para la resolución de problemas, basándose en encontrar la causa

raíz de un problema a través de una serie de preguntas consecutivas ¿Por qué?, se aplica en el

análisis de paros de línea, defectos esporádicos y pérdidas crónicas. El objetivo fundamental es la

identificación de la causa raíz del problema con la finalidad de eliminarlo completamente.

La importancia de los ¿5 por qué?, radica en el establecimiento del nivel mínimo de detalle para

conocer la causa raíz, la descripción de las probables causas y acciones para mantener el control

del análisis realizado. Un ejemplo realizado en Planta Toluca se muestra a continuación en la

Figura II.8.

III.3.4.- Kaizen

Un proyecto Kaizen, (que significa mejora continua) es realizado cuando se tiene una o diversas

causas de un problema y para el fin particular de este trabajo de tesis, se analizaran en un

Capítulo II



29

principio lo relacionado al problema y se darán soluciones para eliminar la causa raíz, para lo

cual, dependiendo de la dificultad del proyecto se tienen diversos tipos del mismo. Un ejemplo de

dibujos utilizados para la realización de proyectos Kaizen se muestra en la siguiente Figura II.9.

Orden de Trabajo Emergente (EWO)

Descripción de fallas y actividadesHoja de Reverso

TurnoFecha

(dd/mm

/aa) Num EW

OEW

O-Planta-Num

12

3

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿Por qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿Por qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿Por qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿Por qué?Análisis de 5

Porques

Descripción del problema:

Efectos del problema:

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿Por qué?

61 2 3 4 5

Figura II.8.- Formato de ¿5 Por qué? utilizado en Planta Toluca

Figura II.9.- Uso de dibujos en proyectos Kaizen

En los proyectos Kaizen, se utilizan las herramientas para describir y analizar los problemas que

se explicaron en las páginas anteriores, se clasifican de acuerdo a su complejidad como se

Capítulo II



30

observa a continuación.

II.3.4.1.- Kaizen Rápido:

Es utilizado cuando un problema es generalmente definido, los datos son disponibles y hay una

causa sola con un tiempo breve de aplicación, es utilizado usualmente para regresar el equipo a

condiciones básicas y eliminar averías sencillas. Un ejemplo de Kaizen rápido realizado en la

línea de producción de pintura en Planta Toluca, se muestra en la Figura II.10. En términos

generales, se tiene un problema con la inspección de la unidad debido a un problema visual del

operador, es necesario que el estado visual del operador sea evaluado antes de realizar su

operación para que esta pueda ser realizada correctamente.

WCRC002-03

Planta: ENSAMBLE UL al que perteneces: IVAN SERRANO

Departamento PINTURA IINúmero de proyecto:

Equipo/Area/Estacion:FINESSE HORIZONTAL

IZQUIERDO

Fuente:

SUGIERE

Tema: MARCO DE PUERTA TRASERA LADO IZQUIERDO SUCIONo. Fuente:

Sistemático

Enfocado

Ahorro Hard

Ahorro Soft

Descripcion del fenomeno/Situacion (5W&1H ) Descripcion de la solucion (usar dibujos de ser posible)

Qué? MARCO DE PUERTA TRASERA LADO IZQUIERDO SUCIO POR QUE? NO LO DETECTO EL OPERARIO CONTENSION: ASEGURAR REVISION DE PANEL EN AREAS BIEN ILUMINADAS

Cuándo? 22 DE FEB DE 2011

Dónde? HOSPITAL DE REPARACIONES SOLUCION:

Quién? OPERARIO QUE DETALLA HORIZONTAL IZQUIERDO SOLICITAR A MANTENIMIENTO LA COLOCACION DE FACILIDAD EN

Cuál? PRIMERA INCIDENCIA A LA SEMANA ESTACION VERTICAL LADO DERECHO

Cómo? UNA INCIDENCIA FUERA DE LO ESPECIFICADOAUDITORIAS INTERNAS DIARIAS POR PARTE DE UL, TL Y CALIDAD

PARA ASEGURAR OPERACIÓN DE ACUERDO A HOJA SWI

SOLICITAR DE EXAMEN MEDICO (VISTA) A OPERARIOS DEL AREA

Estandarización y expansión de la solución Verificar Resultados

INCIDENCIAS BENEFICIO:

VERIFICAR EL EXAMEN DE CAPACITACION DE OPERARIOS POR AREA 22/02/11 1

22/02/12 0 25 DLLS EN PROMEDIO SEMANAL POR REPARAR UNIDAD

EXPANDER HACIA AREAS DE OPERACIÓN MANUAL 22/02/13 0 25X48 SEMANAS = 1200

22/02/14 0

22/02/15 0 COSTO:

MOD = 3.77*2 = 7.54 DLLS ANALISIS

MOI= 3.63*2= 7.26 DLLS ADECUACION DE MTTO

B/C=

81.08108108

5Gs 5W+1H QEWO AM Tag NVAA Poke Yoke PM Tag Safety Tag

5S 5why HERCA Kanban OPL QA matrix SEWO EWO Otros

Fecha inicio: Fecha terminacion: Costo ($): Beneficios ($) Beneficio/Costo Recibido por CD Mod. JC Mod. F500

Clave: 0477222-feb-11 25-Feb-11 14.8 USD 1200 USD 81.0 Turno: 1ro 2do

QUICK KAIZEN

PDCA (Plan-Do-Check-Act)PHRA ( Planear -Hacer-Revisar-Estandarizar)

Poner dibujo del fenomeno o problema

Verificado& Fecha

de FI:

Conclusion : MARCO DE PUERTA TRASERA LADO

IZQUIERDO SUCIO EL 22DE FEBRERO DEL 2011 EN EL

HOSPITAL DE UNIDADES DEFECTO SIN DETALLAR POR

EL OPERARIO DE HORIZONTAL IZQUIERDO PRIMERA

INCIDENCIA EN LA SEMANA FUERA DE LO

ESPECIFICADO

POR QUE? NO REALIZO SU OPERACIÓN DE

ACUERDO A SU HOJA SWI

POR QUE? FALTA DE ILUMINACION EN

VERTICAL DERECHO

A SOLICITUD DEL UL,, EL OPERARIO DE VERTICAL LADO IZQUIERDO

REALIZO SU EXAMEN DE LA VISTA Y SE COMPROBO LA FALTA DE LENTES,

CON LO CUAL AFECTABA SU OPERACION

AREA PARA SELLO Y FIRMA DE CD

Nombre: GONZALO APODACA

Herramientas

usadas:

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

22/02/11 22/02/12 22/02/13 22/02/14 22/02/15

1

0 0 0 0

INCIDENCIAS

EEM (Admon temprana del

L&CS (Logística y servicio al cliente)

PLAN/PlanearDO

Hacer

CHECK

VerificarACT

Estandarizacion

XQC (Control de Calidad)

S (Seguridad) WO (Organización de la estación de trabajo)

EPM (Admon temprana del producto)

PD (Desarrollo del Personal)

AM (Mantenimiento Autónomo)

FI (Mejora enfocada)

E (Ambiental)

PM (Mantenimiento Profesional)

X v vv

SUCIO

Figura II.10.-Formato de Quick Kaizen en Planta Toluca

Capítulo II



31

II.3.4.2.- Kaizen Estándar:

El estándar Kaizen a diferencia del Quick, involucra un grupo de gente mayor dada la dificultad

del problema, así como el uso de herramientas de resolución de problemas como el HERCA, 4M

y 5 Por qué. Usualmente el conocido como SK, detalla un plan de trabajo que tiene como

duración hasta de 1 mes para la realización de las contramedidas y comprobación de resultados,

un ejemplo de Estándar Kaizen en el que se muestra el decremento en el consumo de agua

utilizada en la línea de pintura en etapas anticorrosivas es mostrado a continuación.

Planta: ENSAMBLE AUTOS UL al que perteneces:

Departamento: PINTURA 2 Numero Proyecto:

Equipo/area/estación: E-coatFuente: IDEAS

No. Fuente:

5006B9F4C

Sistemático

Enfocado

Ahorro Hard

Ahorro Soft

Definicion de causa raiz

Definicion del fenomeno(5W+1H)

Dibujo / Diagrama del fenomeno Consumo actual 100 100

Consumo 50 50

4M 5W+1H AM Tag PM Tag NVAA Poka Yoke Safety tags HERCA QEWO Mod. JC

5S 5why EWO Kanban OPL QA Matrix SEWO 5 G's OTRAS Mod. F500

Clave: Fecha Inicio: Fecha Terminacion: Personas Involucradas Costo ($): Beneficios ($) Factor B/C Verificado & Fecha FI: Turno:

Ahorro de energía

Tema: Ahorro de agua en limpieza de tanques de fosfato

Area para sello y firma de CD

OBJETIVO.-

Disminuir al 50% el consumo de agua al realizar el pump flush despues de limpieza

de tanques en linea de Fosfato.

Realizacion de pruebas de a cuerdo a programa.

STANDARD KAIZEN

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

PHRA ( Planear -Hacer-Revisar-Actuar)

Martin Becerril

Se identifica cuantas veces por año se realiza la limpieza de los tanques con

mayor capacidad en linea de Fosfato, en conjunto con el proveedor PPG

Nombre del líder del proyecto:

Proyección anual de ahorro de agua = 926.88 m3

$4,288.3084772Gonzalo Apodaca Rayon

Herramientas usadas:

$468.2022/03/2012 18/04/2012 1ro 2do$9.16

Al no habilitar las bombas para produccion de 926.88 m3 de agua se ahorran:

Verificacion de limpiezas en pintura I, asi como la realizacion de mejores

prácticas en ambas plantas.

DO /Hacer

ACTEstandarizacion

CHECK

Verficar

PLAN / Planear

EEM (Admon temprana del equipo)

QC (Control de Calidad)

S (Seguridad) WO (Organización estación de trabajo)

L&CS (Logística y servicio al cliente)

EPM (Admon temprana del producto)

PD (Desarrollo del Personal)

AM (Mantenimiento Autónomo)

FI (Mejora enfocada)

E (Ambiental)

PM (Mantenimiento Profesional)

Cada fin de semana laborable se realiza limpieza de tanques y "pump flush" en linea de

Fosfato, siendo independiente de mano de obra en línea de Fosfato Pintura II,

detectando un desperdicio de agua

El problema esta relacionado con capacidades especificas? Algun comportamiento en particular puede haber ocasionado el problema? Solamente algunos

operadores manifiestan este problema? El problema se manifiesta solamente durante algunos turnos?

Variabilidad de operadores, no presenta una tendencia especifica

Which / CualCuales caracteristicas estan relacionadas con el problema? El problema se manifiesta al azar o presenta una tendencia o una correlacion con algo? El problema se

manifiesta en una direccion especifica?

No impacta en el funcionamiento ni calidad de enjuague de tanques

How / ComoDe que manera ha cambiado el estado de la maquinaria respecto a sus condiciones operativas optimales? Con que frecuencia e presenta el problema?

Cada fin de semana se realiza limpieza de tanques y posterior a la misma el "pump flush" de los mismos.

Who / Quién

Definicion del problema

What / Qué cosaQue producto/maquina/material se estaba trabajando? De que dimension?

Desperdicio de agua

When / CuandoCuando se ha verificado el problema? Se ha verificado durante una lavoracion continua o intermitente? Estaba en fase de arranque? Antes o despues de un cambio

tipo? A que ora, o en que periodo?

Cada fin de semana al realizar "pump flush" de tanques

Where / DondeDonde se ha notado el problema (linea, maquina, robot)? En que parte exactamente se ha verificado el problema? Donde fisicamente se ha verificado el problema?

En linea de Fosfato Pintura II

Temporenea Permanente

1 ok 2 ok 3 ok

Descripcion

problema1 Porqué

Ve

rifica

N°

Re

su

lta

do

2 Porqué

Pintura 2

No se cuenta con

parametros

definidos para

realizar pump

flush

No se habia

estandarizado

No existia

capacitacion sobre

herramientas

ambientales

Desperdicio de

agua

Fenomeno

Dimension del Problema

Establecimiento de

estandares de

trabajo en tanques

de fosfato

Programacion en rs

view para realizar

pump flush

Realizacion de

OPL para personal

dando a conocer

ahorro en agua

Cada fin de semana laborable se

realiza limpieza de tanques y "pump

flush" en linea de Fosfato, siendo

independiente de mano de obra en

línea de Fosfato Pintura II,

detectando un desperdicio de agua

Mecanismos \ Sistema

Contramedidas

Ve

rifica

N°

Re

su

lta

do

3 Porqué

Ve

rifica

N°

Re

su

lta

do

4 Porqué

Ve

rifica

N°

Re

su

lta

do

5

Porqué

Ve

rifica

N°

Re

su

lta

do

24/07/2012 PINTURA II Gonzalo Apodaca

5Whys - Toluca PlantFecha: Negocio: BUL: Proyecto: Team:

Ahorro de agua en limpieza de tanques de Fosfato Mantenimiento 1er TurnoFecha elaboración

GNRC338-04

Año: 2012ETAPAS Limpieza Capacidad COMENTARIOS

No. DE TANQUE m3 7, 8 14 , 15 21-22 28-29

CAR WASH FOSFATO Semanal 15 SI SI SI

TANQUE 0 (Enjuague) Semanal 1.1 SI SI SI

DELUGE C/ 15 dias 31.35 NO SI NO

TANQUE 1 (CK-490MX) C/ 15 dias 25.85 NO SI NO

TANQUE 2 (CK-490MX) C/7 Semanas 123.2 NO NO NO

TANQUE 3 (Enjuague) Semanal 7.13 SI SI SI

TANQUE 4 (RC) C/ 15 dias 92.4 NO SI NO

TANQUE 6A (Enjuague) Semanal 6.05 SI SI SI

TANQUE 6B (Enjuague)C/ 5

semanas92.4 SI NO NO

TANQUE 8A C/ 15 Dias 6.6 NO SI NO

TANQUE 8B C/ 15 Dias 92.4 SI NO SI

OBSERVACIONES :

Gerardo Aranda / Humberto Gómez

PPG IndustriesRADIOS PERSONAL DE PPG 52*54324*101,8, 21, 214,215

FO

SF

AT

O

PROGRAMA DE LIMPIEZA DETANQUES DEL SISTEMA DE FOSFATO - CATODICO

CHRYSLER TOLUCA PLANTA I I

JULIO

Eduardo Ortega / A. Alamilla

Calidad DCX

PDCA HOJA DE TRABAJO DE PLANEACIÓN Actividad de Ref. Mejora Enfocada

Elaborado por: Gonzalo Apodaca

Área: Pintura II

18 19 20 21 22 23 24 25 22 23 24 25 26 27 28 29 30

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

MA

NT

EN

IMIE

NT

O

Ärea

ITE

M

Tareas / Pasos Julio%

Avance

Respons. 1er

TurnoEvaluación Observaciones

1 Analisis de Problema 100% Gonzalo Apodaca

4Realizacion de pruebas

para aceptar mejora25% Gonzalo Apodaca

2

Realizacion de pruebas

en tanques de Fosfato

para establecimiento de

parametros de operación

Gonzalo Apodaca25%

3

Modificacion de

progarmacion logix y rs

view de parametros para

realizacion de pump flush

25% Gonzalo Apodaca

5Estandarizacion y

expansion horizontal10% Gonzalo Apodaca

Pump Flush despues de cada limpieza de tanques

100

50

0

20

40

60

80

100

120

Consumo actual Consumo pronosticado

Series1

Series2

PROGRAMA DE LIMPIEZA DETANQUES DEL SISTEMA DE FOSFATO - CATODICO

CHRYSLER TOLUCA PLANTA I I

ETAPAS Limpieza Capacidad

No. DE TANQUE Frecuencia m3 Fijo Proyectado ahorro anual (m3)

CAR WASH FOSFATO Semanal 15 48 72

TANQUE 0 (Enjuague) Semanal 1.1 48 5.28

DELUGE C/ 15 dias 31.35 24 75.24

TANQUE 1 (CK-490MX) C/ 15 dias 25.85 24 62.04

TANQUE 2 (CK-490MX) C/7 Semanas 123.2 8 92.4

TANQUE 3 (Enjuague) Semanal 7.13 48 34.224

TANQUE 4 (RC) C/ 15 dias 92.4 24 221.76

TANQUE 6A (Enjuague) Semanal 6.05 48 29.04

TANQUE 6B (Enjuague)C/ 5

semanas92.4 10 96.096

TANQUE 8A C/ 15 Dias 6.6 24 15.84

TANQUE 8B C/ 15 Dias 92.4 24 221.76

925.68

FO

SF

AT

O

Horas de energia consumida = 463 hrs

Ahorro en FEM

1 motor de generacion de agua DI 30KW

2 motores de bombeo de agua DI 44KW

Total 74 KW

Para generar 936 m3 de agua es necesario encender 3 motores, ya que el tanque de agua DI es llenado cada 2

horas:

Figura II.11.- Estándar Kaizen de Ahorro de Agua en Planta Toluca

Capítulo II



32

En el Kaizen anterior se observa el planteamiento de un ahorro de agua y energía a través de la

estandarización del volumen para realizar las limpiezas de los tanques del sistema de Fosfato.

II.3.4.3.- Kaizen Mayor:

El Kaizen Mayor provee una solución a un problema más complejo, requiere de un equipo

mayor, con herramientas avanzadas y necesita de un tiempo largo de implementación,

generalmente considera un lapso no menor a tres meses para verificar resultados

III.3.5.- Lección de un solo punto (OPL):

La lección de un solo punto es un instrumento de entrenamiento sencillo que permite enfocar el

entrenamiento en un tiempo breve, dirigida principalmente a los operarios y su objetivo es

describir y desplegar las mejores prácticas.

Existen tres tipos de OPL:

1. Lecciones básicas: su finalidad es mejorar el conocimiento del operador con aquella

información técnica necesaria para desempeñar correctamente sus actividades.

2. Problema: la finalidad es dar a conocer a los operarios aquellas situaciones para evitar

errores, defectos o accidentes.

3. Mejora: Utilizado para desplegar el conocimiento de mejoras realizadas en planta, con la

finalidad de compartir el conocimiento.

En la Figura II.12, se observa la realización de una OPL utilizada en línea, en este caso específico

la lección de un solo punto es utilizada para estandarizar la manera de lubricar el mecanismo de

una mesa giratoria que se tiene en planta Toluca.

Capítulo II



33

1/

2/

3/

4/

5/

6/

7/

8/

9/

10/

11/

12/

13/

14/

15/

2. 3. 4.

7. 8. 9.

12 13 14

One Point Lesson (Lección de un punto)

Base de

conocimientoMejora Defectos

Conocimiento

de estándaresOtro

LISTA DE PERSONAS PARA

CAPACITAR LUBRICACIÓN DE ENGRANAJE PLANETARIO PARA LA TRANSMISIÓN

Y GIRO DE LA MESA PRB 5204

5.

6. 10.

11 15

Fecha de actualización: 04/07/2013Firma del leader o Entrenador del

Proyecto, Departamento o Pilar:

Firma de los

participantes

1.

Realizar la lubricación con grasera,

en los puntos definidos para esta operación, definido como punto

"D". De esta forma se asegura que el

engranaje planetario quedará lubricado completamente.

O.KP

O.KP

O.KP

Engrasar y lubricar los dientes

del piñon o engrane del motoreductor que hace que la

mesa gire y se posicione con otras mesas.

Verificar y asegurar la lubricación de

todos los dientes, y evitar que se escurra la grasa al piso.

Figura II.12.- Ejemplo de OPL en Planta Toluca para lubricación de mecanismo giratorio

Capítulo III

Proceso de pintura en

Planta Toluca

Capítulo III



35

III.1.- Generalidades

La necesidad de elevar la eficiencia de los procesos productivos en planta de ensamble Toluca, se

da con la finalidad de eliminar las pérdidas y desperdicios que detienen la evolución del ensamble

de autos, para el desarrollo de este trabajo, es tarea fundamental en la actualidad volver más

competitivo el proceso de pintura.

Las metodologías diversas de manufactura que se abordaron en Capítulo I, hacen sentido al

involucrar al personal para la detección de las áreas de oportunidad y volver más rentables los

procesos. La importancia del marco teórico, para mejorar la eficiencia de la línea, servirá como

fundamento para la realización de proyectos que permitan eliminar sistemáticamente las pérdidas

diversas que se identifiquen al analizar los datos que se recopilen en la investigación.

III.2.-Proceso de pintura

Se le denomina pintura, a la “sustancia que es aplicada sobre la superficie de un objeto y curada,

para proveer una cubierta delgada, decorativa y protectora” [Chrysler, 2001]. La pintura es sin

duda, el acabado que más reciben los productos manufacturados, en el mercado hay una extensa

gama de pintura capaz de cumplir con los requerimientos más variados. “Actualmente la mayoría

de las pinturas y esmaltes son compuestos orgánicos sintéticos que secan por polimerización o

adsorción con oxígeno, En los vehículos, los pigmentos frecuentemente utilizados son en base

agua, para acelerar el proceso de secado se aplica calor” [Degarmo, 1990].

En fabricación, la pintura se aplica frecuentemente por cuatro procedimientos principales,

inmersión, rociado a mano, rociado automático o disposición galvánica. Siendo en la mayoría de

los casos al menos la aplicación de dos manos, la primera sirve para asegurar la adhesión,

producir un efecto de enrazamiento, rellenando las porosidades leves y las imperfecciones de la

superficie, mejorar la resistencia a la corrosión y evitar que las capas posteriores se desprendan.

Capítulo III



36

III.3.-Planta Toluca

En planta Toluca, se recibe la unidad después del proceso de construcción (soldadura de láminas)

que se lleva a cabo en el departamento de carrocerías, dado el tratamiento que tienen los diversos

paneles de la unidad, principalmente anticorrosivos para facilitar el estampado de los paneles, es

necesaria la preparación de la unidad antes de ser pintada. El proceso de pintura se divide en

cinco o seis etapas de acuerdo al color que se requiera dar a la unidad, en la Figura III.1 se

observa de manera general los subprocesos que se llevan a cabo para pintar una carrocería.

Figura III.1.-Diagrama de subprocesos de pintura

II.3.1.-Fosfato:

El fosfato, es el primer proceso de pintura, según el manual de capacitación de PPG [PPG, 2012]

“Es un recubrimiento cristalino que se forma sobre la superficie de substrato” la finalidad del

Fosfato tiene 3 aspectos principales:

Reducir la corrosión de la superficie de la unidad

Mejorar la adhesión de la pintura

Disminuir los daños sobre la pintura (delaminación) cuando el recubrimiento es dañado.

Fosfato Electrodeposición Primer

Base Barniz Compra final

Capítulo III



37

Figura III.2.-Unidad después de proceso de Fosfato

En términos generales, el sistema de Fosfato se divide en etapas las cuales se muestran en la tabla

III.1 [PPG, 2012], en dicha tabla se refleja la división que se tiene en Toluca, cabe señalar que es

un sistema continuo y consiste básicamente en tanques y enjuagues que permiten acondicionar a

la unidad para realizar el proceso principal de fosfatizado de la unidad.

Para cada etapa, se muestran los parámetros operativos que permiten acondicionar correctamente

las unidades y evitar defectos de calidad diversos. A continuación se presentara a grandes rasgos

la utilidad de las etapas del proceso; etapa de inundación a la etapa 2, la finalidad principal es

remover de la unidad las impurezas o grasas que vengan del departamento de carrocerías. De la

etapa 3 a la 4, se tiene como objetivo primordial el acondicionamiento de la unidad para realizar

el principal proceso conocido como fosfatado que se lleva en la etapa 5, para la cual es

fundamental cumplir con el rango de temperatura para la correcta deposición de cristales de

fosfato a la unidad, las etapas 6ª y 6b; son útiles para detener la reacción de fosfatado, la

diferencia radica en que la primera es por aspersión y la segunda inundación completa de la

unidad, la etapa 7; es un sellador que permite que los cristales adquieran fuerza con la carrocería,

de la etapa 8a pasando por la 8b y la 9; son para realizar el enjuague final del fosfatado de las

unidades, lo cual permita la no contaminación del sistema de catódico y conservar el sistema lo

más limpio posible.

Capítulo III



38

Tabla III.1.- Etapas de Fosfato en Planta Toluca

Para cada etapa, se muestran los parámetros operativos que permiten acondicionar correctamente

las unidades y evitar defectos de calidad diversos. A continuación se presentara a grandes rasgos

la utilidad de las etapas del proceso; etapa de inundación a la etapa 2, la finalidad principal es

remover de la unidad las impurezas o grasas que vengan del departamento de carrocerías. De la

etapa 3 a la 4, se tiene como objetivo primordial el acondicionamiento de la unidad para realizar

el principal proceso conocido como fosfatado que se lleva a cabo en la etapa 5, para la cual es

fundamental cumplir con el rango de temperatura para la correcta deposición de cristales de

Etapa Proceso Tiempo Temperatura

Inundación Con agua o producto químico 15 seg. 40 – 45°C

Prelimpieza Arillo de humectación 15 seg. Ambiente

Etapa 1 Desengrase por aspersión 30 seg. 45 - 60° C

Etapa 2 Desengrase por inmersión 105 seg. 45 - 60° C

Etapa 3A/3B Enjuagues aspersión 30 seg. Ambiente

Etapa 4 Acondicionador 30 seg. Ambiente

Etapa 5 Fosfato por inmersión 120 seg. 45 - 52° C

Etapa 6ª Enjuague aspersión 15 seg. Ambiente

Etapa 6B Enjuague inmersión 30 seg. Ambiente

Etapa 7 Sellador por aspersión 30 seg. Ambiente

Etapa 8ª Enjuague agua deionizada aspersión 30 seg. Ambiente

Etapa 8B Enjuague agua deionizada inmersión 15 seg. Ambiente

Etapa 9 Enjuague agua deionizada virgen 30 seg. Ambiente

Capítulo III



39

fosfato a la unidad, las etapas 6ª y 6b; son útiles para detener la reacción de fosfatado, la

diferencia radica en que la primera es por aspersión y la segunda inundación completa de la

unidad, la etapa 7; es un sellador que permite que los cristales adquieran fuerza con la carrocería,

de la etapa 8a pasando por la 8b y la 9; son para realizar el enjuague final del fosfatado de las

unidades, lo cual permita la no contaminación del sistema de catódico y conservar el sistema lo

más limpio posible.

III.3.2.-E-coat (Electrodeposición):

Después de que la unidad es fosfatada, la unidad pasa al tanque de inmersión donde ocurre el

proceso de electrodeposición que como se muestra en la Figura III.3 en un diagrama típico, existe

una fuente de alimentación que para el caso de planta es 440V, las celdas que están ubicadas

alrededor del tanque (hacen la función del ánodo), permiten el paso de corriente a través de la

unidad (hace la función del cátodo), por su parte, el tanque con pintura donde se lleva a cabo la

electrodeposición está dividido en dos zonas, la primer zona se energiza permitiendo el paso de

corriente para depositar en cofre y salpicaderas respectivamente, la segunda zona permite realizar

una capa homogénea de pintura en las partes restantes de la carrocería.

Figura III.3.- Esquema típico de electrodeposición

El objetivo de la electrodeposición es depositar una película de pintura, como se observa en la

Figura III.4 tiene como finalidad incrementar la resistencia a la corrosión en el interior y exterior

de la unidad, reducir la emisión de solventes, mejorar la apariencia del producto en comparación

con otras tecnologías, entre otras.

Capítulo III



40

Figura III.4.- Apariencia de unidad después de proceso de electrodeposición

Después de que la unidad pasó por las dos primeras etapas anticorrosivas, la unidad tiene que

entrar al proceso de horneado, donde se “cura” la pintura, es decir, se provee de calor a la unidad

para permitir que se formen los enlaces de pintura (película de pintura). Después de que se hornea

la unidad, se incluye la colocación de selladores y termofundibles, cuya finalidad es reducir el

ruido que es generado por la fricción del viento, prevenir el interior y exterior de la unidad de

gases, polvos, agua, etc. A continuación se explica la tercera etapa de pintura que se aplica en

planta Toluca.

III.3.3.-Antichip o Primer:

La tercer capa del proceso de pintura es base solvente, la finalidad de ésta; es amortiguar

(proteger) la unidad de los golpes o impactos pequeños que se dan en el camino, por ejemplo

piedras en la carretera. La unidad antes de entrar a cabina para ser pintada de primer, es necesario

que entre limpia para evitar imperfecciones o defectos de calidad debajo de aplicación.

La pintura es impulsada a través de bombas a través de un sistema hidráulico de circuito cerrado,

al llegar al efector final, denominado “campana” pasa a través de un bloque de válvulas

neumáticas, las cuales determinan el color a pintar, posteriormente pasa a través de un flujometro

controlado en lazo cerrado y por ultimo impulsado con una turbina que utilizando el principio de

Capítulo III



41

Hooke, brinda las características de atomización que permite a la pintura cubrir de manera

homogénea la capa anterior.

Figura III.5.- Unidad después del proceso de Antichip

Después de que se aplica la capa de primer o antichip a la unidad es necesario el paso de la

misma a través de un horno que permitirá a la película de pintura, adherirse correctamente con la

capa anterior.

III.3.4.-Base:

Las capas finales son las que los clientes observan en la unidad, la conocida como “base” provee

dos funciones principales:

Proteger: la adhesión de la pintura, promueve la durabilidad, es un agente que resiste a las

reacciones químicas al interactuar con el medio ambiente, entre otras

Estética: da el color a la unidad y brillo

Después de que la unidad recibe el color principal conocido como base, necesita pasar por el

proceso de deshidratación, que sucede a través de un horno de dimensiones reducidas que hace la

función del curado antes de la aplicación de la capa posterior (barniz). Este procedimiento de

pintura es mejor conocido como “dry and wet” que hace referencia al secado de la capa de base

para la posterior aplicación de barniz, otros procesos de pintura se llevan a cabo mediante la

Capítulo III



42

tecnología “wet and wet” cuya diferencia radica en la eliminación del horno de deshidratación

para realizar la aplicación en húmedo.

III.3.5.-Barniz:

Quinta capa del proceso, la pintura es base solvente, proporciona el acabado “brilloso” que refleja

las unidades, un acabado fino. Las funciones principales de dicha capa son:

Proporcionarle adhesión a la pintura

Darle durabilidad

Hacer resistente la pintura al medio ambiente

Dar brillo a la unidad.

Figura III.6.- Unidad después del proceso de barniz

El proceso de pintura, provee las características principales de apariencia a la unidad, lo que a

primera vista puede llamar la atención de los clientes por lo cual, es sin duda fundamental para la

industria automotriz una correcta aplicación en las diversas etapas de la planta.

Capítulo III



43

III.4.-División de sistemas Planta de Pintura II:

La planta de pintura II, se divide en subsistemas para efectos prácticos de organización, con lo

cual, en las siguientes líneas se mostrará a detalle el sistema 1.En la figura III.7, se observa la

división del sistema 1, las etapas anticorrosivas que son objeto de nuestro interés, incluye desde

las mesas de transferencia que reciben la unidad en metal, hasta la entrega de la unidad en los

carriers de ubs (underbody sealing) en las cuales inicia el proceso de sellado.

Figura III.7.- División del sistema 1 de Pintura

El sistema 1 se compone principalmente de:

Mesas de rodillos, encargadas de transferir unidades de un lugar a otro conocidas en

Ingles como PRB o Power Roller Bed

Elevadores de tijera, su tarea es la carga y descarga de las unidades en los puntos que se

requiera, principalmente en los transportadores de Fosfato y Electrodeposición.

Capítulo III



44

Transportadores de péndulo, su tarea es la carga de unidades para que recorran el proceso

de fosfatado y electrodeposición de la unidad, con la ayuda de los denominados ganchos

J, permiten el paso a través de los diversos tanques de proceso con los que cuenta el

sistema, evitando el deterioro acelerado de los mecanismos automáticos.

Elevadores de cadena: utilizados para optimizar el espacio en planta se encargan de

distribuir las unidades entre pisos de la misma.

III.4.1.-Mesas de rodillos:

Consiste de rodillos montados en una estructura de fierro que va de uno a siete rodillos en cuanto

a su composición, dependiendo la aplicación en la planta, se observa en la Figura III.8 la mesa de

rodillos de transferencia de unidades de Fosfato.

Figura III.8.-Mesa de rodillos típica

La mesa de rodillos mostrada está compuesta por un motoreductor, la transmisión de potencia es

a través de cadena de paso 50 y catarinas simples. El control y fuerza está soportado por

contactores y protecciones térmicas, que proporcionan inversión de giro al motor, ligadas a un

Controlador Logico Programable (PLC) que controla todo el sistema 1.

Capítulo III



45

III.4.2.- Elevadores de tijera:

Consiste al igual que la mesa de rodillos en una estructura de fierro, compuesta de seis rodillos y

la finalidad es la carga y descarga de unidades en los transportadores de péndulo, el skid se

acerca al área de carga diseñada para un juego de ganchos, el elevador se posiciona realizando un

movimiento perpendicular a la base y manda una señal para aumentar velocidad y realizar la

carga del skid con el juego de ganchos. El elevador baja y deposita el skid sobre los ganchos, los

cuales transportaran la unidad a través de los diferentes procesos o tanques de la línea de

Fosfatado y Electrodeposición. En la Figura III.9 se muestra uno de los elevadores de carga de

unidades de sistema 1.3.

Figura III.9.- Elevador de tijera del sistema 1.3

II.4.3.- Transportadores de péndulo:

Las unidades en metal son transportadas en los denominados skids, como se observa en la Figura

III.10 los cuales van montados vía un elevador de tijera a los ganchos del transportador, dadas las

características de longitud del transportador de 332 metros la transmisión de potencia es

proporcionada por dos juegos sincronizados de unidades motrices que están conectadas mediante

unos reductores de velocidad a un par de Caterpillar que básicamente hacen un conteo de pulsos

Capítulo III



46

en la entrada y salida para realizar una compensación directa desde el PLC y mantener la

sincronización de las cadenas para la correcta carga de unidades. Por otro lado, sí existe

sobrecarga, una celda de carga compresible detecta la condición configurando un esfuerzo

máximo de la cadena, el cual se compensa con una unidad de tensión independiente híbrida, que

usa aire y aceite. Por otro lado el transportador de péndulo, cuenta con lubricadores automáticos

para facilitar las actividades de mantenimiento. En dichos transportadores para los sistemas de

fosfato y electrodeposición, la velocidad de producción nominal es de veinticinco unidades por

hora lo cual cumple con las especificaciones recomendadas de producción que más adelante

tomaremos en consideración para el cálculo de la eficiencia de línea (OLE).

Figura III.10.- Entrada de transportador típico de péndulo

III.4.4.- Elevadores de cadena:

Los elevadores de cadena son utilizados en la planta con la finalidad de maximizar el espacio con

el que se cuenta, el mecanismo de transmisión consiste de una cadena y un motoreductor fijos en

la parte inferior del elevador, así como de catarinas dobles para darle mayor estabilidad a la carga

y descarga de unidades. El control del elevador, se da a través de sensores de proximidad e

interruptores de límite, los cuales tienen la función de detectar la posición y protección de

Capítulo III



47

sobreviaje respectivamente. Un elevador típico de cadena se muestra en la Figura III.11

Figura III.11.- Elevador de cadena típico

II.5.- Situación actual de planta de pintura de la marca

Según los resultados de una de las más afamadas revistas en Estados Unidos denominada JD

Power, los principales problemas de manufactura automotriz se presentan en la Figura III.12

dentro de los que el proceso de pintura se encuentra en el top ten de los problemas que los

clientes han observado en las unidades adquiridas.

Por otro lado en la Figura III.13 se observa el comparativo de planta Toluca contra las plantas

ubicadas en diversas latitudes en el continente americano, denotando un excelente desempeño en

el proceso de pintura solo detrás de Jefferson y Saltillo, la última sin una muestra significativa

para evaluar resultados.

Capítulo III



48

Figura III.12.- Gráfica de los principales problemas de manufactura automotriz

Figura III.13.- Gráfica de defectos comparativa entre plantas de la marca

Excludes "other" problems

7.6

6.3

2.8

2.8

2.5

2.5

2.5

2.3

2.3

2.2

(ACEN)

(ACEN)

(Exterior)

(Interior)

(Interior)

(Interior)

(ACEN)

(Exterior)

(SEAT)

(Engine/Trans)

Built-in Voice Recognition Frequently Doesn'tRecognize/Misinterprets Commands

Built-in Bluetooth Mobile Phone/Device FrequentPairing/Connectivity Issues

Excessive Wind Noise

Materials Scuff/Soil Easily

Center Console Storage - DTU

Cup Holders - DTU

Navigation System - DTU/Poor Location

Paint Imperfection

Seat Materials Scuffs/Soil Easily

Automatic Transmission - Hesitation/Shifts at Wrong Times

Capítulo III



49

III.6.- Sumario

En el presente capítulo se realizó un recorrido por el sistema 1, se presentaron los principales

elementos que se van a considerar para el entendimiento y desarrollo de problemas mostrados en

el capítulo IV, fundamentales para el aumento de la eficiencia de línea que interesa a este trabajo

y que se tomará en conjunto con las metodologías de manufactura moderna basados en el análisis

de los problemas y la solución a los mismos, todo esto con la finalidad de elevar la Eficiencia de

Línea de Pintura en Etapas Anticorrosivas Planta Automotriz Toluca

Capítulo IV

Aplicación y análisis de resultados obtenidos

Capítulo VI



51

IV.1.- Generalidades.

Tras analizar los principales sistemas actuales de manufactura en el capítulo I y enfocarse en el

denominado WCM, metodología tras la cual se ahondará con la finalidad de incrementar la

eficiencia de línea de pintura en etapas anticorrosivas en planta automotriz Toluca, se utilizarán

las herramientas para la definición de los problemas que se vieron en el capítulo II haciendo

referencia al 7° Despliegue de Costos en planta de pintura Toluca (Figura IV.1) el cual muestra

que las etapas anticorrosivas conocidas como Fosfato y Catódico están como las mayores

pérdidas de paros dentro de planta Toluca, solo por detrás de cabina de color. Por tal motivo, es

necesaria la implementación en línea de producción del sistema denominado Manufactura de

Clase Mundial.

Figura IV.I.- Pareto de pérdidas en Pintura II Toluca [Chrysler, 2013]

Capítulo VI



52

IV.2.- Diseño de sistema automático de recopilación de datos

Para la realización del sistema automático de recopilación de datos, se utilizará el software

Rslogix 5000, Rslinx y Microsoft Excel. Se añadirán rutinas de programación derivadas de las

fallas del sistema 1 de pintura II, con lo cual se pretende cuantificar en números la recurrencia de

fallas y el tiempo que toman restablecer las mismas.

El primer paso: añadir los renglones de programación que permitan cuantificarla recurrencia y

tiempo de restablecimiento de fallas más frecuentes. A continuación se detalla renglón por

renglón en los programas que se realicen las modificaciones para evidenciar lo anteriormente

descrito.

Dentro del software de programación denominado RsLogix 5000, como se muestra a

continuación, se manda a llamar la hora en tiempo real con la instrucción “GSV” desde la rutina

Main, direccionando al registro denominado “DateTime”, esta instrucción será fundamental para

actualizar en línea los datos que necesitamos, asimismo será utilizado en la pantalla de Microsoft

Excel que también se diseñará más adelante en el mismo proyecto.

A continuación se muestra la manera de actualizar automáticamente la fecha y hora, que son

fundamentales para registrar el comportamiento del sistema, es necesario llevar un registro de los

días laborables, tomando en consideración que el primer turno labora de 7 am a 5 pm, fueron

destinadas las celdas D1 a H2, la fórmula con la cual se obtiene lo que se observa en la pantalla

es la siguiente:

D1 = Hoy ()

D2 = Tiempo(w4,w5,w6)

9 Get System Value

Class Name WALLCLOCKTIME

Instance Name

Attribute Name DateTime

Dest DateTime[0]

2013

GSV

Display

Year

Capítulo VI



53

Cabe señalar que para las casillas que forman parte de la fórmula del tiempo, se tiene lo

siguiente:

W4 = RSLINX|crc10_plc!'datetime[3]'

Considerando que la dirección “crc10_plc!'datetime[3]'” está destinada en la memoria del

procesador para guardar las hora en tiempo real.

W5 = RSLINX|crc10_plc!'DateTime[4]'

Considerando que la dirección “crc10_plc!'DateTime[4]'” es destinada en la memoria del

procesador para guardar los minutos en tiempo real.

W6 = RSLINX|crc10_plc!'DateTime[5]'

Se realiza la consideración que la dirección del procesador “crc10_plc!'DateTime[5]'” está

destinada a guardar los segundos en tiempo real.

Con la interacción antes descrita se proporciona la hora en tiempo real desde el controlador

lógico programable y evitar algún desfasamiento con el procesador. El detalle de lo anterior se

observa en la Figura IV.2.

Figura IV.2.- Monitoreo horario

A continuación se realiza la rutina para el monitoreo automático de la producción. Dentro de la

subrutina CRC10_Produced, en el renglón 41 como se muestra a continuación, al realizar el ciclo

de descarga de la mesa 1104, se enlatcha el registro 1104 CW_COUNT, hasta que la mesa de

transferencia 1105 se ocupa, al realizar este proceso, en el renglón 43, se comienza con la

programación para la identificación horaria de la producción.

Capítulo VI



54

41

Status

Unloading

Forw ard

BSF1104_PRB.STS.UNLOAD

L

CW_COUNT PRB1104 A

TSC1105

CW_COUNT

42

Device

Occupied

CW1105_TSC.STS.OCC

U

CW_COUNT PRB1104 A

TSC1105

CW_COUNT

43

CW_COUNT PRB1104 A

TSC1105

CW_COUNT

ONS

CW_ONESHOT_bit3

CU

DN

Count Up

Counter CW_COUNTxH

Preset 228

Accum 13

CTU

CW COUNT x HORA

CU

DN

Count Up

Counter CW_COUNT_T

Preset 550

Accum 63

CTU

CW COUNT TOTALS

Move

Source CW_COUNTxH.ACC

13

Dest CW_COUNT_1H[POINT_CW]

13

MOV

CW COUNT ACC X HORA

Move

Source CW_COUNT_T.ACC

63

Dest CW_COUNT_1H[POINT_CW_T2]

63

MOV

CW COUNT ACC X HORA

44

BIT CW COUNT x HORA

TURNO 1

BIT_CW_COUNTxH

/

BIT CW COUNT x HORA

TURNO2

BIT_2_CW_COUNTxH

/

BIT CW COUNT x HORA

TURNO 1

BIT_CW_COUNTxH

BIT CW COUNT x HORA

TURNO2

BIT_2_CW_COUNTxH

ONS

CW_ONESHOT_bit1

RES

CW COUNT x HORA

CW_COUNTxH

Add

Source A POINT_CW

4

Source B 1

Dest POINT_CW

4

ADD

APUNTADOR DE HORA EN

CW

45 Limit Test (CIRC)

Low Limit CW_JORNADA[1]

7

Test DateTime[3]

10

High Limit CW_JORNADA[3]

12

LIM

Display

Hours

Equal

Source A DateTime[4]

35

Source B CW_JORNADA[2]

0

EQU

Display

Minutes

Less Than (A<B)


10


12

LES

Display

Hours

Limit Test (CIRC)


12

Test DateTime[3]

10


17

LIM

Display

Hours

Equal


35


30

EQU

Display

Minutes

Less Than (A<B)


10


17

LES

Display

Hours

Equal


58

Source B 1

EQU

Display

Secounds

BIT CW COUNT x HORA

TURNO 1

BIT_CW_COUNTxH

46 Limit Test (CIRC)


17

Test DateTime[3]

10


22

LIM

Display

Hours

Equal


35


6

EQU

Display

Minutes

Less Than (A<B)


10


22

LES

Display

Hours

Limit Test (CIRC)


22

Test DateTime[3]

10


6

LIM

Display

Hours

Equal


35


30

EQU

Display

Minutes

Not Equal


10


6

NEQ

Display

Hours

Equal


58

Source B 1

EQU

Display

Secounds

Equal


10

Source B 5

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 59

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 58

EQU

Display

Secounds

BIT CW COUNT x HORA

TURNO2

BIT_2_CW_COUNTxH

Capítulo VI



55

Para el caso de la celda D11, fue necesario ligar la misma mediante la siguiente fórmula, con la

finalidad de mandar llamar la producción registrada para la primer hora:

=RSLINX|crc10_plc!'cw_count_1h[1]'

Sucesivamente de las celdas D12 a la D20, se tienen las siguientes fórmulas,










Con la estructura anterior se ligan los registros al programa Microsoft Excel, con lo cual se puede

observar y actualizar en tiempo real el comportamiento de la producción horaria en el proceso

para el primer turno. A su vez, se añade una columna para verificar la diferencia que se tiene de

unidades con respecto a la meta, esto es fundamental para que el personal de monitoreo evalué el

comportamiento de la línea en tiempo real. Las celdas destinadas a dicha evaluación son de la

E11 a la E20.

Capítulo VI



56

Figura IV.3.- Figura donde se muestra la producción horaria en sistema 1

El detallado de las principales fallas se da a través de ligar los registros a las fallas más

recurrentes del sistema como se observa a continuación.

Para el caso del sistema 1.1, cuando todos los dispositivos se encuentran en automático, no se

presenta ninguna falla en el sistema, por lo que se considera el renglón 14 del programa

C11_PANEL.

Retomando las condiciones anteriores, se agregan los siguientes renglones de programación que

permiten realizar el monitoreo automático del tiempo cuando se suscita una falla dentro del

sistema 1.1, se establecen los limites correspondientes para acotar las fallas del primer turno

All Devices In Automatic

14

Status

Auto

Selected

RSF31100_RFC.STS.AUTO

Device

Auto

Selected

HBS1100_HBS.STS.AUTO

Status

Auto

Selected

EVSF1101_PRB.STS.AUTO

Device

Auto

Selected

EVSF1101_EV.STS.AUTO

Status

Auto

Selected

BSF1102_PRB.STS.AUTO

Status

Auto

Selected


Positioning Device

Device Auto Selected

BSF1103_PD.STS.AUTO

Locking Device

Device Auto Selected

BSF1103_LK.STS.AUTO

Status

Auto

Selected


Device

Auto

Selected

CW1105_TSC.STS.AUTO

Status

Auto

Selected

CW1106_PRB.STS.AUTO

Status

Auto

Selected

CW1107_PRB.STS.AUTO

Status

Auto

Selected

CW1108_PRB.STS.AUTO

Auto

Selected

CW1108_SL.STS.AUTO

Control Panel All in

Auto

C11_PANEL.ALL_AUTO

All Devices In Automatic

Capítulo VI



57

delimitado entre las 7 y las 17 horas, evidente en el renglón 38. El renglón 39, es utilizado para

mandar resetear el temporizador retentivo cada que finalice el turno productivo, como protección

adicional para no causar conflicto, se agrega un contacto abierto ligado al temporizador del

sistema 1_1 mostrado a continuación.

Para el caso puntual del sistema 1.2, serán necesarias el cumplimiento de las siguientes

condiciones, para monitorear el tiempo no disponible, el cual debe estar en falla el transportador

1200 o tener un microparo, además de tener unidades y cumplir con el horario productivo de 7 de

la mañana a 5 de la tarde, como se presenta en las siguientes líneas.

38


Auto

C11_PANEL.ALL_AUTO

/


Auto

C11_PANEL.ALL_AUTO

Grtr Than or Eql (A>=B)


10


7

GEQ

Display

Hours

Less Than (A<B)


10


17

LES

Display

Hours

EN

DN

Retentive Timer On

Timer timer_SISTEMA1_1

Preset 36000000

Accum 0

RTO

cuenta tiempo de

falla en sistema 1.1

39

cuenta tiempo de


timer_SISTEMA1_1.DN

Equal


10

Source B 5

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 59

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 59

EQU

Display

Secounds

ONS

RESET_SISTEM1

RES

cuenta tiempo de


timer_SISTEMA1_1

40 /

Pendulum

Conveyor Device Auto

Selected

PPC1200_CTL.STS.AUTO

Sequence

Wait

PPC1200_CTL.SEQ_WAIT

Not Equal

Source A PPC1200_CTL.STS.JOB_CNT.ACC

25

Source B 0

NEQ

Pendulum

Conveyor Device Job

Count

EN

DN

Retentive Timer On


Preset 36000000

Accum 2683888

RTO

CUENTA TIEMPO DE

FALLA SISTEMA 1.2

41 Grtr Than or Eql (A>=B)


10


7

GEQ

Display

Hours

Less Than (A<B)


10


17

LES

Display

Hours

Move

Source timer_SISTEMA1_2.ACC

2683888

Dest T1fallasistem1_2

2683888

MOV

Capítulo VI



58

Siguiendo con la descripción de los casos, el timer de falla del sistema 1.3, está programado a

través de las condiciones en que el transportador 1300 no tenga alguna falla presente o se

encuentre en espera, a su vez que el elevador 1205 se encuentre disponible y se cuente con

unidades en el sistema, teniendo en consideración las horas programadas de producción de 7 a 17

horas, tal como se muestra en los renglones 39 y 40 siguientes.

El restablecimiento del contador para la falla del sistema 1.3, se da a través de la siguiente

instrucción, al cumplir con la jornada preestablecida de las 17 horas y/o cumplir el tiempo total

del contador.

39 /

Pendulum

Conveyor Device Auto

Selected

PPC1300_CTL.STS.AUTO

Sequence

Wait

PPC1300_CTL.SEQ_WAIT

Scissor Lift Device

Healthy, No Faults

Active

CL1205_SL.STS.HEALTHY

Not Equal

Source A PPC1300_CTL.STS.JOB_CNT.ACC

14

Source B 0

NEQ

Pendulum

Conveyor Device Job

Count

EN

DN

Retentive Timer On


Preset 36000000

Accum 2183597

RTO

CONTADOR DE TIEMPO

DE FALLA EN SISTEMA

1.3



10


7

GEQ

Display

Hours

Less Than (A<B)


10


17

LES

Display

Hours

Move


2183597


2183597

MOV

42

CONTADOR DE TIEMPO

DE FALLA EN SISTEMA

1.3

timer_SISTEMA1_3.DN

Equal


10

Source B 7

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 0

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 2

EQU

Display

Secounds

Equal


10

Source B 17

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 5

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 59

EQU

Display

Secounds

ONS

RESET_SISTEM3

RES

CONTADOR DE TIEMPO

DE FALLA EN SISTEMA

1.3

timer_SISTEMA1_3

Capítulo VI



59

Al realizar la programación del monitoreo de fallas del sistema 1.4, se detalla que al dejar de estar

en automático y entrar en secuencia de espera el transportador 1400, se comienza con el

temporizador programado como se observa en el renglón 38 mostrado a continuación,

adicionalmente en el renglón 39 se tiene que cumplir con los horarios preprogramados de 7 a 17

horas.

El reseteo del temporizador para el sistema 1.4 se da con la siguiente instrucción, al cumplirse las

7 o 17 horas a la vez, como seguridad con el límite máximo del temporizador para evitar

conflictos en los registros preestablecidos.

38 /

Device

Auto

Selected

U1400_TSC.STS.AUTO

Device

Sequence

Wait

U1400_TSC.STS.SEQ_WAIT

EN

DN

Retentive Timer On


Preset 36000000

Accum 692

RTO

CUENTA TIEMPO DE

FALLA EN SISTEMA 1.4



10


7

GEQ

Display

Hours

Less Than (A<B)


10


17

LES

Display

Hours

Move


692


692

MOV

41

CUENTA TIEMPO DE


timer_SISTEMA1_4.DN

Equal


10

Source B 7

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 0

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 2

EQU

Display

Secounds

Equal


10

Source B 17

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 5

EQU

Display

Minutes

Equal


58

Source B 59

EQU

Display

Secounds

ONS

RESET_SISTEM4

RES

CUENTA TIEMPO DE


timer_SISTEMA1_4

Capítulo VI



60

A su vez, se realiza la programación de las fallas particulares que a continuación se explican.

La falla de variador del transportador 1200, se denota con la siguiente línea de programación, en

la cual se observa que al irse a falla cualquiera de las 3 unidades motrices del transportador 1200

se va a desplegar la falla, adicionalmente se coloca un contador retentivo que permite identificar

la unidad motriz que presenta con mayor frecuencia problemas.

El reseteo de la falla se suscita al igual que las demás rutinas, como se observa a continuación, al

cumplirse la jornada de trabajo preestablecida, las 17 horas.

Otra de las fallas más recurrentes en el sistema se suscita en el elevador 1205, el cual se atiende

con peculiar atención a través de la metodología del mantenimiento profesional, el monitoreo

puntual de las fallas de dicho elevador, se da a través de la siguiente línea de programación, que

se habilita al irse a falla el elevador de tijera o la mesa de rodillos que forma en su conjunto la

maquina denominada 1205.

135

Drive fault

PPC1200_PPC1.FLT_WORD.4

CU

DN

Count Up

Counter Conteo_drive_1

Preset 36000000

Accum 0

CTU

Drive fault


CU

DN

Count Up

Counter Conteo_drive_2

Preset 36000000

Accum 179

CTU

Drive fault


CU

DN

Count Up

Counter conteo_drive_3

Preset 3600000

Accum 20

CTU

EN

DN

Retentive Timer On

Timer Falla_de_variador

Preset 36000000

Accum 417846

RTO

136 Equal


10

Source B 7

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 0

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 56

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

RES

Falla_de_variador

Capítulo VI



61

El reseteo del temporizador de la falla se da a través de la siguiente línea de programación,

habilitada al llegar las 5 pm.

Otra de las fallas recurrentes del sistema es la del elevador 1301, la cual se cuantifica a través de

la siguiente forma, al no estar disponible el elevador, se habilita el conteo del temporizador.

El reseteo del temportizador se da a través del bien conocido cumplimiento de la hora productiva.

Se ingresa de la casilla E11 a la E23 una comparación entre la producción que se tiene como

meta y la real, en la cual se observa a primera vista en color rojo si no se cumple y color verde si

44 /

Status

Healthy

No Faults Active

CL1205_PRB.STS.HEALTHY

/

Scissor Lift Device

Healthy, No Faults

Active


EN

DN

Retentive Timer On

Timer fsalida

Preset 36000000

Accum 138741

RTO

Move

Source fsalida.ACC

138741

Dest GUARDA_DATOS_1205

138741

MOV

46 Equal


10

Source B 17

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 15

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 56

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

Equal


10

Source B 6

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 59

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 58

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

RES

fsalida

FALLAS DE ELEVADOR 1301

85 /

Status

Healthy

No Faults Active

U1301_PRB.STS.HEALTHY

EN

DN

Retentive Timer On

Timer Falla_1301

Preset 36000000

Accum 120800

RTO

falla elevador 1301

FALLAS DE ELEVADOR 1301

86 Equal


10

Source B 17

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 15

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 57

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

Equal


10

Source B 6

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 55

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 58

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

RES

falla elevador 1301

Falla_1301

Capítulo VI



62

se cumple con la misma. Se hace uso de una función del programa Excel para realizar la misma,

la cual se muestra a continuación.

E11 =SI(Y10<1,0,D11-24)

El color de las celdas que va desde la E11 a la E 23, se proporciona haciendo uso de una

herramienta en Excel que se muestra a continuación en la Figura IV.5.

Figura IV.4.- Condicional de comparación producción real vs meta

Lo que se observa es que al entrar en el rango preestablecido al realizar la comparacion entre las

celdas E11 y produccion meta, se proporciona color verde o rojo para ejemplificar si estamos

dentro o fuera de produccion respectivamente.

Continuando con la explicación de la pantalla, para el sistema 1.2 al 1.5, se ingresan las

direcciones similares, ligando las fallas que se tienen en los diversos sistemas como se muestra a

continuación

Capítulo VI



63

Falla de sistema 1.1 “Car Wash”:

L10 ==RSLINX|crc10_plc!timer_SISTEMA1_1.ACC

Falla de sistema 1.2 “Fosfato”:

L10 =RSLINX|crc10_plc!T1fallasistem1_2

Falla del sistema 1.3 “Ecoat”:


Falla del sistema 1.4 “Horno de Ecoat”:


A continuación se muestra en la figura la manera en la cual queda la pantalla en Microsoft Excel,

después de ligar los registros.

Figura IV.5.- Monitoreo de fallas en sistema 1

Después de realizar las rutinas de las fallas por sistema y trazar un panorama general, se realizan

las rutinas de programación para identificar los problemas particulares dentro de los sistemas.

Teniendo lo siguiente:

Falla de elevador 1205:

Capítulo VI



64

L17 =RSLINX|crc10_plc!fsalida.acc

Falla de transportador 1200:

L18 =RSLINX|crc10_plc!Fallas_1200.acc

Fallas de elevador 1301:

L19 =RSLINX|crc10_plc!falla_1301.acc

El resultado final que actualmente se muestra como pantalla de monitoreo en tiempo real, se

observa en la siguiente Figura.

Figura IV.6.- Pantalla de monitoreo del sistema 1

Tras identificar los problemas singulares del sistema 1(etapas anticorrosivas), mediante el uso de

un sistema de monitoreo automático en tiempo real, se procede al análisis y solución de los

mismos mediante la metodología WCM para evidenciar la mejora sustancial y disminuir los

tiempos de paro de producción.

Capítulo VI



65

IV.3.- Falla de elevador 1205

Mediante la metodología del WCM el primer paso es la utilización de la herramienta para realizar

la descripción del fenómeno, es el entendimiento general de lo que está provocando que la

maquina pare, para este fin se utiliza el formato denominado como 5W+1H que es llenado para el

caso especial del elevador 1205, como se observa en la figura IV.7.

Qué

(What)


Elevador 1205

Cuándo

(When)


Aleatoriamente durante producción

Dónde

(Where)

… está localizado el problema (Lugar, Operación, proceso, estación, etc)

En fotoceldas de unidad mal montada

Quién

(Who)


Pintura en ganchos y/o cualquier partícula no identificada

Cuál

(Which)


Reducción de velocidad del elevador y microparos

Cómo

(How)

… se detecta el problema (alarma, visual, vibración, temperatura, etc)?

Al desplegarse falla de unidad mal montada en ganchos


Al desplegarse falla de unidad mal montada en ganchos, existe una reducción de

velocidad en elevador 1205, el pokayoke de unidad mal montada en ganchos detecta la

pintura y/o cualquier otra partícula de suciedad ocasionando microparos

Figura IV.7.- Análisis 5W+1H del problema en elevador 1205

Después del análisis 5W+1H, se procede a indagar sobre las causas probables a través del

formato de los ¿5 Por qué?, que permite ahondar sobre el origen de la falla como se muestra a

continuación en la Figura IV.8.

Capítulo VI



66

¿Por qué?

AF

EC

TA

SI / N

O

VE

RIF

ICA

DO

SI / N

O

¿Por qué?

AF

EC

TA

SI / N

O

VE

RIF

ICA

DO

SI / N

O

¿Por qué?

AF

EC

TA

SI / N

O

VE

RIF

ICA

DO

SI / N

O

¿Por qué?Análisis de 5

Porques

Descripción del problema:

Al desplegarse falla de unidad mal

montada en ganchos, existe una

reducción de velocidad en

elevador 1205, el pokayoke de

unidad mal montada en ganchos

detecta la pintura y/o cualquier

otra partícula de suciedad

ocasionando microparos

Efectos del problema:

Microparos en elevador 1205

recurrencia alta

61 2 3 4

Unidad mal montada

en ganchosGanchos J sucios

Desincronizacion de

transportador

Guia de nylamid

sucia

Condiciones

operativas de FAlta de wt para

limpieza mecanica

material no remueve

pintura

Falta limpieza de

guia

material no

remueve pintura

Fotoceldas se

activan

rebaba de pintura es

detectada

Micros de muñones

no se habilitan

Falta optimizar el

sistema

No considerado en

diseño originakl

No es facil al

operario identificarla falla

No se observa que

detecta la fotocelda

Varilla de micro se

atora con ganchoFalta optimizar el

sistema actual de identificacion

No se trabaja en

condiciones basicas de operacion

Figura IV.8.- Análisis de ¿5 Por qué del problema en elevador 1205?

Tras realizar el análisis anterior se observa que hay 3 actividades principales que realizar para

eliminar la falla de elevador 1205, las cuales son:

1. Eliminación de micros de unidad cargada incorrectamente: con la ayuda del contador

progresivo se identifica que los micros que existían como se muestra en la Figura IV.7

(B), fallaban con una frecuencia elevada por lo que se decide eliminar dicha parte del

pokayoke (A) y optimizar la parte 2 de la solución.

Capítulo VI



67

Figura IV.9.- Eliminación de micros de detección en pokayoke de carga

2. Optimización de detección de unidad no cargada correctamente, se identifica que la

segunda parte del pokayoke también tiene una frecuencia elevada de activación, debido a

que la pintura de los ganchos escurre o identifica cualquier partícula, por lo que se

procede a realizar el cambio de fotoceldas por retroeflectivas o “laser” (Figura IV.10) que

permite la detección rápida de la falla y el ajuste de las denominadas ventanas de carga

como se muestra en los siguientes renglones de operación.

Para las fotoceldas de entrada, en el renglón 42 se ajusta la ventana de carga dentro de

límites de 295 a 515 pulsos la inferior, continuando con el ajuste de las mismas: de 290 a

370 pulsos y de 425 a 433 la superior, dentro del mismo renglón se coloca el retardo de

falla equivalente a .5 segundos que permite ignorar las pequeñas plastas de pintura que

puedan llevar los ganchos.

En el renglón 43, se detallan las ventanas de carga de las fotoceldas de salida del

elevador. Para la inferior se especifica un rango de 295 a 750 pulsos y para la superior, se

habilita una ventana con 3 condicionales que identifican de 295 a 345 pulsos, de 400 a

460 y de 490 a 710, como se observa en el renglón 47 de la rutina CL1205_PRB_SL que

se muestra a continuación.

Capítulo VI



68

FOTOCELDAS ENTRADA DE ELEVADOR

42

Status

Auto

Selected

CL1205_PRB.STS.AUTO

Status

Occupied

CL1205_PRB.STS.OCC

CL1205

Body Loaded

Interlock

CL1205_SL_LOAD

Limit Test (CIRC)

Low Limit 295

Test CL1205_SL.LOAD_CNT

122

High Limit 515

LIM

Scissor Lift Load

Counter

/

CL1205_SL

Rear

Skid Miss

Load

Photocell

I243.0

<CRC1015B24:I.Data[3].0>

Limit Test (CIRC)

Low Limit 290


122

High Limit 370

LIM

Scissor Lift Load

Counter

Limit Test (CIRC)

Low Limit 425


122

High Limit 433

LIM

Scissor Lift Load

Counter

fotocelda_ent_fosfato.13

<CRC1011A17:I.Data[2].13>

EN

DN

Timer On Delay

Timer Retardo_falla1205[1]

Preset 500

Accum 0

TON

Retardo_falla1205[1].DN

L

Scissor Lift Fault

Word

CL1205_SL.FLT_WORD.22

ONS

entrada_superior

CU

DN

Count Up

Counter counter_1

Preset 1000

Accum 235

CTU

FOTOCELDAS ENTRADA DE ELEVADOR

FOTOCELDAS SALIDA DE ELEVADOR 1205

43

Status

Auto

Selected

CL1205_PRB.STS.AUTO

Status

Occupied

CL1205_PRB.STS.OCC

CL1205

Body Loaded

Interlock

CL1205_SL_LOAD

Limit Test (CIRC)

Low Limit 295


122

High Limit 750

LIM

Scissor Lift Load

Counter fotocelda_ent_fosfato.15

<CRC1011A17:I.Data[2].15>

activa_ventana

fotocelda_ent_fosfato.14

<CRC1011A17:I.Data[2].14>

EN

DN

Timer On Delay

Timer Retardo_falla1205[2]

Preset 500

Accum 0

TON

Retardo_falla1205[2].DN

L

Scissor Lift Micro

delantero izquierdo

CL1205_SL.FLT_WORD.23

ONS

BITS_GENERAL_USE.31

CU

DN

Count Up

Counter conteo_5

Preset 10000

Accum 63

CTU

FOTOCELDAS SALIDA DE ELEVADOR 1205

44 /

Status

Healthy

No Faults Active

CL1205_PRB.STS.HEALTHY

/

Scissor Lift Device

Healthy, No Faults

Active


EN

DN

Retentive Timer On

Timer fsalida

Preset 36000000

Accum 138741

RTO

Move

Source fsalida.ACC

138741

Dest GUARDA_DATOS_1205

138741

MOV

Capítulo VI



69

Figura IV.10.- Cambio de fotoceldas elevador 1205

46 Equal


10

Source B 17

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 15

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 56

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

Equal


10

Source B 6

EQU

Display

Hours

Equal


35

Source B 59

EQU

Display

Minutes

Limit Test (CIRC)

Low Limit 58

Test DateTime[5]

58

High Limit 59

LIM

Display

Secounds

RES

fsalida

47

Status

Auto

Selected

CL1205_PRB.STS.AUTO

Status

Occupied

CL1205_PRB.STS.OCC

CL1205

Body Loaded

Interlock

CL1205_SL_LOAD

Limit Test (CIRC)

Low Limit 295


122

High Limit 345

LIM

Scissor Lift Load

Counter

Limit Test (CIRC)

Low Limit 400


122

High Limit 460

LIM

Scissor Lift Load

Counter

Limit Test (CIRC)

Low Limit 490


122

High Limit 710

LIM

Scissor Lift Load

Counter

activa_ventana

´

Capítulo VI



70

3. La última parte y no menos importante de la solución propuesta es la implementación de

limpieza mecánica de los ganchos, debido a que el proceso mismo demanda dicha

actividad, el paso de las unidades a través del tanque de electrodeposición, permite el

asentamiento de pintura en la base de los ganchos, lo cual no permite el correcto

asentamiento del muñon del skid sobre los ganchos, dicha actividad se da con una

frecuencia de 3 veces por semana y es dada de alta en el sistema de mantenimiento

denominado TMS especial para el complejo antes descrito.

A su vez, se trabaja con la metodología del mantenimiento Profesional y Autónomo, dando como

resultado la mejora significativa en la eficiencia de la máquina observable en las siguientes

figuras.

Figura IV.11- Mejora de seguridad elevador 1205

´

´

Capítulo VI



71

Figura IV.12.- Mejora de Elevador 1205

Después de la realización de las 3 actividades de mejora para el elevador 1205, se observa en la

gráfica IV.10, la disminución de incidencias de falla en elevador 1205 y el comportamiento a

través de los meses, en resumen se observa que de un promedio de 33 veces al día que fallaba el

elevador 1205, se realiza la reducción en un 94%, dando como resultado que en promedio falla 2

veces al día. Todo esto gracias a la implementación de la metodología de Manufactura de Clase

Mundial en sus modalidades de Mantenimiento Autónomo y Profesional.

´ ´

Capítulo VI



72

Figura IV.13.- Comportamiento mensual de falla elevador 1205.

IV.6.- Falla de elevador 1301

Continuando con la metodología del WCM, la descripción del fenómeno se da a través del

formato de 5W+1H, mostrado en la Figura IV.14.

Después del análisis 5W+1H realizado para el problema del elevador 1301, se prosigue a indagar

la causa probable que origina los microparos con lo que se tiene que al realizar el llenado del

formato del ¿5 Por qué? Mostrado en la Figura IV.15, se encuentran dos causas principales

probables que dan origen al problema y que tienen que ser atendidas para eliminar el problema:

33

18

8

4 2

0

5

10

15

20

25

30

35

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Comportamiento promedio diario falla 1205 Incidencias

Capítulo VI



73

Qué

(What)


Elevador 1301

Cuándo

(When)


El 8 de enero durante producción

Dónde

(Where)


En sensores que detectan posición en ganchos "J"

Quién

(Who)


Independiente de factor humano

Cuál

(Which)


Reducción de velocidad en descarga de elevador 1301

Cómo

(How)


Al desplegarse falla de "ganchos no se vieron al mismo tiempo"


Al desplegarse falla de "ganchos no se vieron al mismo tiempo, en elevador de descarga

de unidades se detecta que los sensores de posición de ganchos "J" no detectan

correctamente la señal desde el 8 de enero durante producción

Figura IV.14.- Análisis 5W+1H del problema de elevador 1301.

1. Limpieza deficiente de guias de nylamid: se da de alta actividad en sistema de

Mantenimiento (TMS) con una frecuencia de tres veces por semana y se realiza la

siguiente OPL (Figura IV.12) como ayuda visual para personal de limpieza

Capítulo VI



74

Figura IV.15.- Análisis de ¿5 Por qué? del problema de elevador 1301.

si si si

si si si

si si

si si si

Pin

tura

en

riel

de

nyla

mid

Pin

tura

en

ganc

ho

Ran

go d

e op

erac

ión

limita

do

si si

si si no

¿P

or q

ué?

si si si

An

ális

is d

e 5

Po

rqu

es

Des

crip

ció

n d

el p

rob

lem

a:

Al d

esp

leg

arse

fal

la d

e "g

anch

os

no

se

vier

on

al m

ism

o t

iem

po

, en

elev

ado

r d

e d

esca

rga

de

un

idad

es

se d

etec

ta q

ue

los

sen

sore

s d

e

po

sici

on

de

gan

cho

s "J

" n

o

det

ecta

n c

orr

ecta

men

te la

señ

al

des

de

el 8

de

ener

o d

ura

nte

pro

du

cció

n

Gan

chos

mal

pos

icio

nado

s

Señ

al n

o lle

ga a

con

ecto

r

No

hay

unid

ad e

n es

pera

de

carg

a

¿P

or q

ué?

Gan

cho

se a

tora

Sen

sor

no d

etec

ta p

osic

ion

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or q

ué?

si si si

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or q

ué?

Lim

piez

a de

ficie

nte

Pro

ceso

req

uier

e ta

les

cond

icio

nes

de o

pera

ción

Dis

eño

orig

inal

lim

itado

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

61

23

4

Capítulo VI



75

1/

LUIS GABRIEL DIAS LANDEROS

2/

GERARDO ROSAS CORONA

3/

JOSE ARTURO DIAZ MORALES

4/

GUSTAVO GONZALEZ ALBARRAN

5/

FERNANDO VELAZQUEZ R

6/

7/

8/

9/

10/

11/

12/

13/

14/

15/

MCRC09007

Planta Toluca Ensamble Autos

UNIDAD OPERATIVA: ÁREA/ESTACIÓN DE TRABAJO: PROYECTO/PILAR/DEPARTAMENTO:

PINTURA 2 FOSFATO MANTENIMIENTO AUTONOMO AM

One Point Lesson (Lección de Un Solo Punto)

OPL (PT-AM-FO-036)Base de

conocimientoMejora Defectos

Conocimiento

de estándaresOtro

LISTA DE PERSONAS PARA

CAPACITAR

LIMPIEZA DE GUIAS DE NYLAMID EV 1301

Limpieza de riel de nylamid, eliminar cualquier exceso de pintura para evitar microparos

O.K

P

NO

O.K

Figura IV.16- OPL de limpieza de guías de nylamid EV 1301

2. Optimizar diseño original, el diseño original contemplaba el uso de sensores de 20mm, sin

embargo al realizar el análisis del proceso actual, se observa que con el paso de las

unidades el rango de detección de los sensores es limitado, debido al incremento paulatino

Capítulo VI



76

en la capa de los mismos, por lo que se decide realizar el cambio de sensores por unos de

40 mm como se muestra a continuación en la Figura IV.17, dentro de la configuración y

programación no se altera ningún parámetro debido a que los elegidos son de

características análogas.

Figura IV.17.- Antes y después del cambio de sensores de posición

Después de la realización de las actividades de mejora puntuales para el caso del elevador 1301,

se observa en la siguiente gráfica el comportamiento de la falla, eliminando la misma del mes de

Enero a Mayo del año en curso. En resumen, se tenía un promedio de 14 fallas al día antes de

analizar el fenómeno, después de la realización de actividades se elimina el problema como se

observa en la Figura IV.18.

´

Capítulo VI



77

Figura IV.18.- Comportamiento mensual de falla elevador1301

IV.5.- Falla de variador transportador 1200

Descripción del fenómeno a través del uso de la herramienta 5W+1H, mostrada en la figura

IV.19. El problema que se presenta en seguida es debido a la fuerza de inercia que absorbe el

variador de una de las unidades motrices del transportador 1200, el control automático de

velocidades no está entrando en su ciclo debido a un exceso de límites a considerar. El rango de

operación no fue en su momento correctamente establecido como se muestra a continuación.

14

4

0 0 0 0

2

4

6

8

10

12

14

16



Capítulo VI



78

Ánalisis de 5W + 1H

Qué

(What)


Transportador 1200

Cuándo

(When)


Aleatoriamente durante turnos productivos

Dónde

(Where)


Variador de transportador 1200

Quién

(Who)


Independiente de mano de obra, no existe método

Cuál

(Which)


Microparos y reducción de velocidad de transportador 1200

Cómo

(How)


A traves de alarma sonora preprogramada


A través de alarma sonora preprogramada existen microparos y reducción de

velocidad del transportador 1200, no interviene la mano de obra ocurriendo

aleatoriamente durante el turno productivo.

Figura IV.19.- Análisis 5W+1H del problema de transportador 1200

Después del análisis 5W+1H, el cual permite sentar las bases de la causa raíz a través del

denominado formato de ¿5 Por qué? Mostrado en la Figura IV.20.

Capítulo VI



79

Figura IV.20.- Análisis de ¿5 Por qué? del transportador 1200

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or

qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or

qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or

qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or

qué?

AFECTA SI / NO

VERIFICADO SI / NO

¿P

or

qué?

NO

SI

An

álisis

de 5

Po

rqu

es

De

sc

rip

ció

n d

el p

rob

lem

a:

A t

rav

es

de

ala

rma

so

no

ra

pre

pro

gra

ma

da

ex

iste

n

mic

rop

aro

s y

re

du

cc

ión

de

ve

loc

ida

d d

el tr

an

sp

ort

ad

or

12

00

,

no

in

terv

ien

e la

ma

no

de

ob

ra

oc

urr

ien

do

ale

ato

ria

me

nte

du

ran

te e

l tu

rno

pro

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cti

vo

Efe

cto

s d

el p

rob

lem

a:

Mic

rop

aro

s e

n t

ran

sp

ort

ad

orr

12

00

NO SI

NO

NO

12

34

5

Falla

en e

leva

dor

1108

Falla

en

cel

da d

e

carg

a tr

ansp

ort

ado

r

Ato

ron

en

tran

spo

rtad

or

1200

Esla

bone

sde

tra

nspo

rtad

or

y

cate

rpill

ar n

o e

mbo

nan

corr

ecta

men

te

Cat

erpi

llar

daña

do

Sob

reca

rga

en

dis

po

siti

vos

de

co

ntr

ol

Uni

dad

caid

a en

tran

spo

rtad

or

1200

Fals

o c

ont

acto

en

clem

as d

e co

nexi

on

Cab

le d

e se

guri

dad

flo

jo o

dañ

ado

Car

rotr

ansv

ersa

l

daña

do

Co

ntr

ola

do

res

no

resp

on

den

ra

pid

amen

tea

co

nd

icio

ne

sd

e c

arg

a

Ven

tana

sde

pro

gram

acio

n

con

rang

os

de t

iem

po m

uy

elev

ado

r

Falla

en

com

un

ica

ciò

n

NO

Mic

ros

de s

egur

idad

acti

vado

s

SISINO

NO

NO

NO

NO

SISI NO

NO

SISI NO

NO

SISI

NO

NO

Capítulo VI



80

Al realizar el análisis de las causas probables, se encuentra un área de oportunidad al revisar el

programa de control PPC_1200_PPC_SINC de las unidades motrices del transportador 1200, tal

como se muestra a continuación.

En el renglón 83 y 84, se revisa que el temporizador programado para entrar a la rutina

automática de ajuste de velocidades, no entra en el rango antes programado, por lo que se decide

optimizar a 10 segundos la ventana para realizar una verificación de velocidades mas continua

evitando la desincronización del transportador.

Tras realizar la modificación a la ventana de velocidades del transportador 1200, se tiene como

resultado una mejora significativa en la reducción de los microparos del transportador,

obteniendo la siguiente Figura.

83

Pendulum

Conveyor Device

Runing

PPC1200_CTL.STS.RUNING PPC1200_IZQ

Limit Test (CIRC)

Low Limit 0

Test CL1201PULSEDIF

1

High Limit 10

LIM

EN

DN

Timer On Delay

Timer PPC1200_TIMER1

Preset 10000

Accum 0

TON PPC1200_TIMER1.DN

U

PPC1200_IZQ

84

Pendulum

Conveyor Device

Runing

PPC1200_CTL.STS.RUNING PPC1200_DER

Limit Test (CIRC)

Low Limit 0

Test CL1201PULSEDIF

1

High Limit 10

LIM

EN

DN

Timer On Delay

Timer PPC1200_TIMER2

Preset 10000

Accum 0

TON PPC1200_TIMER2.DN

U

PPC1200_DER

Capítulo VI



81

Figura IV.21.- Comportamiento mensual de falla transportador 1200

IV.6.-Resultados:

Para analizar los resultados, recordemos la formula de la eficiencia de línea:

Al analizar la formula anterior, observamos que es de suma importancia que nuestras máquinas

tengan al máximo posible su eficiencia, con lo cual impactamos significativamente el aumento

total de eficiencia, se tiene que en el sistema 1, las tres principales fallas fueron representadas a lo

largo de los incisos IV.7, IV.6 y IV.5, por lo que a continuación se presenta un resumen de los

tiempos de mejora que se eliminan en microparos para cada máquina.

12

0 0 0 0 0

2

4

6

8

10

12

14



Capítulo VI



82

Para el caso de la máquina 1205, en la Figura IV.22 se tiene que antes del análisis del fenómeno

se tenía un tiempo de paro diario promedio de 82.5 minutos, al finalizar la mejora se tiene un

tiempo promedio de 3 minutos al día, un 96 por ciento de mejora en la eficiencia de la maquina.

Figura IV.22.- Minutos de microparo elevador 1205 antes y después de la mejora

Para el caso de la máquina 1301, en la Figura IV.23 se tiene que antes del análisis del fenómeno

se tenía un tiempo de paro diario promedio de 28 minutos, al terminar de realizar las actividades

de mejora mediante el uso de la metodología de manufactura de clase mundial, se elimina la falla

como se observa en la Figura IV.22.

82.5

3 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Minutos de microparo (Antes) Minutos de microparo (Después)

Elevador 1205 Minutos

Capítulo VI



83

Figura IV.23.- Minutos de microparo elevador 1301 antes y después de la mejora

Continuando con el análisis de resultados, se tiene que el transportador 1200 como se muestra en

la Figura IV.24, tenía un tiempo de paro diario promedio de 18 minutos, al terminar de realizar

las actividades de mejora, se elimina la falla.

.

Figura IV.24.- Minutos de microparo transportador 1200 antes y después de la mejora

28

0 0

5

10

15

20

25

30


Elevador 1301 Minutos

18

0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20


Transportador 1200 Minutos

Capítulo VI



84

Anteriormente se observó la mejora en cuanto a tiempo de los principales problemas que se

tenían en la línea de las etapas anticorrosivas, a continuación mediante el uso de la Figura IV.25,

se muestra el comparativo de unidades promedio que entraban al sistema contra las unidades

salientes por turno. Adicionalmente, se observa la diferencia de unidades entrantes contra

salientes en color rojo, evidenciando la mejora paulatina a través de la aplicación de la

metodología WCM.

En resumen, para el mes de Enero, se tiene un promedio de pérdida de 30 unidades por turno la

cual a través de las mejoras implementadas sufre un decremento teniendo una pérdida de solo 5

unidades para el mes de Mayo.

Figura IV.25.- Comparativo general de produccion de unidades Enero-Mayo de 2013

30 14 8 6 5

195 198 194 190 192

165

184 186 184 187

0

50

100

150

200

250


Comparativo de unidades entrantes vs salientes

Diferencia

Entran

Salen

Unidades

Capítulo VI



85

En la Figura IV.26, se observa el incremento de la línea de las etapas anticorrosivas en planta

Toluca, teniendo en un principio para el mes de Enero una eficiencia del 84.8%, al finalizar la

implementación de la metodología de Manufactura de Clase Mundial, se incrementa la eficiencia

en un 12.7%, lo cual se observa reflejado en una eficiencia del 97.5% que se tiene para el mes de

Mayo.

Figura IV.26.- Comportamiento de Eficiencia de Línea Enero-Mayo de 2013

En términos generales, diariamente se entregan al usuario siguiente (proceso de sellado) 25

unidades más por turno, después de la implementación de la metodología de Manufactura de

Clase Mundial. Con lo cual, se evidencia que se incrementa considerablemente la Eficiencia de

Línea de Etapas Anticorrosivas en Planta Automotriz Toluca.

84.8%

93.1%

95.7% 96.8% 97.5%

78.0%

80.0%

82.0%

84.0%

86.0%

88.0%

90.0%

92.0%

94.0%

96.0%

98.0%

100.0%


Eficiencia de Línea

Conclusiones

Conclusiones



87

Conclusiones

En los sistemas de producción actuales, es fundamental satisfacer las necesidades del cliente,

considerando nuevas metodologías que permitan contar con sistemas de manufactura eficientes y

eficaces, es una premisa fundamental del mercado global actual, tener sistemas de producción

rentables, por tal motivo, se aplicó la metodología de Manufactura de Clase Mundial en el

presente trabajo, con la firme intención de aumentar la eficiencia de la Línea de Pintura en Etapas

Anticorrosiva en Planta Automotriz Toluca.

Este trabajo tiene sus bases, en el análisis de costos que se tuvo en el primer cuatrimestre del año

2013 en planta Toluca, el cual, tiene como segunda pérdida mayoritaria las etapas anticorrosivas

de Planta de Pintura Toluca. A través de dicha premisa, se aborda en el capítulo I, las principales

metodologías de Manufactura con las que se cuenta actualmente, en el capítulo II, se enfoca en el

entendimiento del Sistema de Manufactura de Clase Mundial. Para el capítulo III, se analiza a

detalle las consideraciones que se tienen en Planta de Pintura Toluca, mostrando en el capítulo

IV, la problemática que se presenta en las etapas anticorrosivas.

A lo largo del presente, se da un estricto sentido a la aplicación de la metodología de

Manufactura de Clase Mundial, recordando que es fundamental estar convencidos en primera

cuenta, que cualquier sistema que se intente aplicar con éxito, solo va llevarse a buen fin, si cada

integrante del grupo de trabajo, está convencido que desarrolla un papel fundamental para el

alcance de objetivos generales y particulares.

Ante tales consideraciones, se cierra el trabajo actual, logrando aumentar a un 97% la Eficiencia

de línea de Pintura en Etapas Anticorrosivas en Planta Automotriz Toluca con la firme

convicción que pueda ser como apoyo y guía para trabajos futuros en líneas de producción.

Trabajos Futuros

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Trabajos Futuros

Para dar seguimiento al presente trabajo, es fundamental continuar con la recolección de datos

automáticos en las líneas de Planta de Pintura, la programación de un sistema de recopilación

automático de datos que permita localizar en toda la planta las principales pérdidas, identificar

y orientar los recursos para solucionar los problemas que ameriten atención particular, por lo

cual se propone lo siguiente:

Expandir la programación en la plataforma RsLogix 5000 y Microsoft Excel para la

recopilación automática de datos con lo cual se pueda obtener el cálculo automático de

pérdidas en todas las líneas de la planta de pintura Toluca.

Después de la identificación de las principales pérdidas, aplicar las metodologías del

denominado WCM para solucionar los problemas prioritarios.

Establecer metas en elementos claves de desempeño como lo son el OEE, OLE y FTC.

Los dos primeros para el área de mantenimiento y el tercero para las áreas productivas.

Referencias

Referencias



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Referencias

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Documents

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