Upload
jespercortbanke
View
1.898
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Slides fra vores seminar den 7. juli 2010
Citation preview
1©© 2009
Inspirationsforedrag - ”Er der en vej ud af krisen?”EgebækgaardDen 7. juli 2010
2©© 2009
Agenda
Kl. 14.00 Start - Velkommen og introduktion v/Kurt Næsted
Kl. 14.10 Strategiske udfordringer og anbefalinger v/Jesper Banke
Kl. 15.00 Pause - Spørg konsulenten
Kl. 15.15 Ledelse i praksis v/Kurt Næsted
Kl. 16.30 Afrunding - Brug muligheden og bliv endelig lidt længere
3©© 2009
Hvem kan du tale med ?
Kurt Næsted
Spørgsmål til foredraget samt ECTS point
Jesper Banke
Det gode alternativ til MBP uddannelsen
Malou Bodin
Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder
Carl Peter Skytte
At øge omsætningen
Helene Spliid
Ledelse og coaching
Sanne Pind
BTC, detail, retail. 1:1 coaching
Jesper Winther
1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg
Flemming Nielsen
Ledercoaching, sparring samt strategi processer.
Nadja Haubroe
Åbne uddannelser VEU og SVU støtte
4©© 2009
Kilde: McKinsey & Company
Årsag til fejlslagne strategier
17 %De strategiske
anbefalinger fejlede
8 %Øvrige
Andet35 %
Ikke klar til forandringer eller tilstrækkeligt engagement
÷ Vilje
40 %Manglede færdigheder til at udføre strategier
÷ Evne
Forkert strategi
5©© 2009
Konkurrentdifferentiering
STRATEGISK
OPERATIONEL/IMPLEMETERENDE
Enkeltmandsvirksomhed*
Connection Management
Større danske udbydere
Mindre danske udbydere
Enkeltmandsvirksomhed*
* Enten/eller
Consulting Management
6©© 2009
Connections forretningsområder
Virksomhedensstrategi
Coaching/mentoringRådgivning
Salgsudvikling
Lederudvikling
7©© 2009
Hvor opererer Connection?
Og flere kommer til…
DK
N
FIN
SE
NL
B
F
GB
CH
D
8©© 2009
Hvorfor går det dårligt for gode virksomheder?
• Besat af størrelse
• Benægtelse
• Arrogance
• Selvtilfredshed
• Kompetenceafhængighed
• Konkurrencemæssig snæversyn
ShethSheth, The Self, The Self--Destructive Habits of GoodDestructive Habits of Good
Companies. 2007Companies. 2007
9©© 2009
Hvorfor går det godt?
What matters most to strategy execution:
Kilde: Harvard Business Review, June 2008
Information: • Uformel kommunikation • Videndeling• Forretningsforståelse Decision Rights• Forståelse for eget ansvar/beslutninger • Udelegering af beslutninger
Motivators• Bonus for målopnåelse –vedligeholder adfærdStructure• Organisationstruktur
Relativ styrke ud af 100
10©© 2009
Strategi?
"Glem alt det besværlige, intellektualiserende talknuseri og
datakværneri. I det virkelige liv er strategi faktisk meget ligetil. Du
vælger en generel retning, og så implementerer du som bare helvede."
Jack Welch
11©© 2009
Situation I
Situation II
Potentiale0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Potentiale // Kreativitet
Tid
Ressource
Hjørneflag
Coaching, hjørneflag og det fulde potentiale?
12©© 2009
Røde oceaner og Blå oceaner:To perspektiver på strategi
Strategi for røde oceaner:
• Konkurrerer på eksisterende marked
• Slå konkurrenterne
• Udnyt eksisterende efterspørgsel
Strategi for blå oceaner:
• Skab marked uden konkurrence
• Gør konkurrencen irrelevant
• Skab og fasthold ny efterspørgsel
13©© 2009
Produktudvikling og innovation
HC Christensen - Past President, Amager RK13
Red Ocean
14©© 2009
Produktudvikling og innovation
HC Christensen - Past President, Amager RK14
Red ocean
• Quality– Kvaliteten i ydelsen
• Cost– Prisen på ydelsen
• Delivery– Leveringstiden på ydelsen
Kan kopieres uden større besvæ
r!
15©© 2009
Produktudvikling og innovation
HC Christensen - Past President, Amager RK15
Blue Ocean
16©© 2009
Produktudvikling og innovation
HC Christensen - Past President, Amager RK16
Blue ocean
• Customer
relations– Forholdet til kunden
• Performance– Egenskaberne ved ydelsen
• Flexibility– Flere
anvendelsesmuligheder
• IPR– Rettighederne (patentet) til
ydelsen
Kan vans
keligt kopieres!
17©© 2009
Blå oceaner vs. positionering
• Southwest i den uprofitable flyindustri
• Starbucks i den ikke voksende kaffeindustri
• Cirques du Soleil i den pressede cirkusindustri
• Formule1 Accor i den lavprofitable, ikke voksende budget hotelkategori
18©© 2009
Ryanair
19©© 2009
Strategisk positionering
Innovatør
Imitator
Blå oceaner Røde oceaner
20©© 2009
Strategisk positionering
Innovatør
Imitator
Blå oceaner Røde oceaner
• Lego
• Lego
• Saxo Bank
• Saxo Bank
• Ryanair
• Ryanair
21©© 2009
Forretningsresultater
MENING
COMMITMENT
HANDLEKRAFT
STRATEGISK MÅLOPFYLDELSE
FORRETNINGS-RESULTATER
22©© 2009
Lidt dugfrisk statistik fra LoyaltyGroup’s årlige CSO Indexundersøgelse
Fakta ødelægger enhver diskussion!
23©© 2009
Fra
Selv en struds kan flyve i en orkan
Til
Håbe på det bedste, men planlægge for det værste
24©© 2009
CSO Index 2009 - Sælgernes udfordringer
De primære udfordringer for sælgerne
41,8%
42,2%
34,0%
28,4%
26,2%
8,5%
21,8%
20,3%
20,5%
2,8%
Beslutningstageren er mere fokuseret på pris
Beslutningsprocessen hos kunden er blevet mere kompleks
Sælger kan ikke demonstrere tilstrækkelig værdi for kunden
Salgsprocessen er blevet længere
Sælgeren tilfører ikke tilstrækkelig værdi i salgsprocessen
Ifølge sælgerne Ifølge salgslederne
25©© 2009
Situationen - der er noget der falder… og noget der stiger
Der er noget, der falder
• Den gennemsnitlige ordrestørrelse er - FALDENDE
• Antal ordrer er - FALDENDE
• Procentandelen af forecastede opportunities der lukkes er - FALDENDE
Til gengæld er der også noget, der stiger
• Kundernes fokus på pris er - STIGENDE
• Kundernes fokus på at vi synliggør og leverer forretningsmæssig værdi er - STIGENDE
• Fokus på kort tilbagebetalingstid er - STIGENDE
• Konkurrencen er - STIGENDE
• Krav om forretningsforståelse er - STIGENDE
• Antal salgsmøder der skal til for at lukke en ordre er - STIGENDE
• Længden på salgscyklussen er - STIGENDE
26©© 2009
Future Lab 2009
Udpluk fra Executive Summary:
• ”Der er enighed om, at de vigtigste fokusområder for at
skabe vækst trods krisen er effektiviseringstiltag
kombineret med fokus på kundeservice, kundefastholdelse
samt fokuseret salgsindsats.
Virksomhederne har i stor udstrækning initiativer planlagt
eller er i gang inden for disse områder, men virksomheden
vinder ikke ved at ligne konkurrenterne, så nytænkning er
essentielt for at overkomme denne krise.”
• ”… Salg og kundeservice bliver centrale afdelinger i at
drive nytænkning, effektivisering og oprydning ift.
lønsomhed, og kundeservice vil i særdeleshed få en langt
mere strategisk rolle fremover, ift. at drive kryds-, op- og
mersalg samt øge kundefastholdelsen. Vinderne bliver de
virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer
og eksekvere salget mere effektivt”.
Future Lab Barometeret er et samarbejde mellem Future Lab Business Consulting og Børsen og udgives for 11. gang. Future Lab Barometeret sætter fokus på centrale og aktuelle ledelsesmæssige problemstillinger af betydning for dansk erhvervslivs økonomiske resultater.
27©© 2009
Mere statistik…Future Lab Barometeret 2009
”Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og samtidig organisere og eksekvere salgsarbejdet mere effektivt - og dermed realisere højere volumen pr. salgsressource...”.
Future Lab
28©© 2009
Næste skridt ud af krisen!
29©© 2009
Virksomhedens platform
Kundemix
Produktmix
Totale kundemulighed
Kunders potentiale
Emner underbearbejdning
Eksisterendekunders potentiale
Ubearbejdede emner
Bearbejdningsplatform
Nuværende køb
a b c
x
y
z
30©© 2009
Virksomhedens platform - konkret eksempel
31©© 2009
Resultatmodellen
Flid
Fokus
Færdigheder
Resultater Overbevisning
32©© 2009
Hvem kan du tale med i pausen ?
Kurt Næsted
Spørgsmål til foredraget samt ECTS point
Jesper Banke
Det gode alternativ til MBP uddannelsen
Malou Bodin
Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder
Carl Peter Skytte
At øge omsætningen
Helene Spliid
Ledelse og coaching
Sanne Pind
BTC, detail, retail. 1:1 coaching
Jesper Winther
1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg
Flemming Nielsen
Ledercoaching, sparring samt strategi processer.
Nadja Haubroe
Åbne uddannelser VEU og SVU støtte
33©© 2009
Hvordan har organisationen det - lige nu?
MOTIVERET
ENERGIFYLDT
ARBEJDSOM
AFVENTENDE
BANGE
RESIGNERET
Eller …
34©© 2009
Hvordan opfattes ledelsen - lige nu?
HANDLEKRAFTIG
BESLUTSOM
PROAKTIV
TAVS
RESIGNERET
HANDLINGSLAMMET
Eller …
35©© 2009
Ledelsesfunktioner i forsvaret
• Initiere
• Regulere
• Informere
• Vurdere
• Støtte
36©© 2009
”Forsvaret er den stærkere kampform, men med negativt fortegn;
angrebet er den svagere kampform, men med positivt fortegn”.
”I krigen bør alt være enkelt, men netop det enkle er vanskeligt”.
”Muligheden for at opnå et gunstigt resultat og den dermed forbundne fare står altid ved siden af hinanden og danner krigens dynamiske lov”.
Clausewitz
37©© 2009
• Integreret del i al føringsvirksomhed
- "Rygmarvsviden"
- Enhver overvejelse kan og bør afsluttes med en efterprøvelse
- Anvendelse på alle niveauer i virksomheden
- Anvendes i militæret - i alle værn - verden over
Hvor anvendes de?
38©© 2009
• Målet
• Offensiven
• Tyngde
• Bevægelse
• Overraskelse
Aktive principper der direkte kan fremtvinge resultater
• Økonomi med kræfterne
• Sikring
• Kræfternes samspil
Den passive gruppe kan begrænse og udelukke de øvrige principper
Krigsføringens grundprincipper
Er til en vis grad styrende
Er styrende for øvrige
39©© 2009
• Den hensigt der skal opnås
• Krav:
- Altid et mål med operationen - eller prioritering
- Målet skal være klart, opnåeligt og entydigt
• Målsætning skal stemme overens med opgaven og med foresattes mål
• Må hverken under planlægning eller kamp tabes af syne
• Alle midler indsættes ufortøvet for at nå målet
• Mellemfaldende mål begrænses
• Handle ud fra lederens hensigt og den ånd hvori befalingen er givet
Målet
40©© 2009
• Angreb er en forudsætning for den militære sejr
• Gennem offensiv handling erobrer og bevarer føreren initiativet og dermed handlefrihed, så føreren kan påtvinge fjenden sin vilje
• Offensiv (tid og rum)
• Defensiv (modangreb, baghold og ildkoncentrationsområde)
Offensiven
41©© 2009
Sammenfattende kommentarer
Kun førerens forstand, karakter, opfattelse
af opgaven og erfaringen kan foreskrive ham,
hvorledes han skal handle i en given situation.
42©© 2009
"Det er en almindelig misforståelse, at en persons færdigheder er det samme som talent.
Men færdigheder er ikke talent - folk kan have viden og færdigheder på områder, hvor de ikke har talent.
Talentet er vores naturlige evner og styrker."
Stephen R. Covey, Den 8. Vane
Talent vs. færdigheder
"De ledere som skaber high performance evner med en engels
tålmodighed stringent at følge en fastlagt strategi på trods af
fælder som sympati, forblindelse, fornægtelse og et talents
gode taleevner."
43©© 2009
”Volvo Busser Danmark har valgt Connection Management som samarbejdspartner til at styrke
salgsaktiviteterne på eftermarkedet, hvor målsætningen er at være nr. 1 på markedet. Forløbet har
således været med til at sikre en stigning i mersalget på eftermarkedet på udvalgte områder
på 9,6 procent.
Målgruppen spænder bredt med hensyn til funktion og baggrund og Connection Management har givet et
kompetent og friskt pust til såvel ledelse som øvrige medarbejdere og sikret gejst og forståelse for egen
rolle i salget og skabt en god og solid (hold-) ånd for de fremtidige indsatser.
De overordnede hovedtemaer har været:
• Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne?
• Segmentering og salgsstrategi
• Forretningsforståelse
• Salgstræning, herunder hvad kunderne forventer af Volvo Busser
• Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer?
Forløbet er gennemført med en tæt sparring mellem Connection Management og Volvo Busser Danmark
og har sikret en operationalisering af salgsstrategien, herunder konkrete handlingsplaner og
salgsindsatser”.
Direktør Fredrik Röstad - Volvo Busser Danmark
Reference - eksempel 1Reference: Volvo Busser Danmark
43©© 2009
44©© 2009
30 % forbedret salg
Connection Management har i tæt samarbejde med G4S skræddersyet forløbet til virksomhedens sælgere, der bliver trænet i planlægning, mødebooking, salg og
kommunikation. Akademiet har allerede skabt markante resultater, blandt andet et øget salg på 30 %.
Partner Jesper Cort Banke fra Connection Management fortæller om forløbet: "Vi har haft fokus på at gøre træningsforløbet relevant og relateret til medarbejdernes hverdag. Ved at
indføre en afgangseksamen signalerer vi, at akademiet både er seriøst og professionelt og
ikke mindst sikrer vi en stejl læringskurve".
For yderligere information om akademiet venligst kontakt:
Direktør Ole Knudsen, G4S Security Services A/S, tlf. 43 86 50 00
Adm. direktør Jesper Cort Banke, Connection Management A/S, tlf. 70 25 15 15
Reference - eksempel 2Reference: G4S
44©© 2009
45©© 2009
Den skjulte pengetank
Alle medarbejdere har ansvar for indtjeningen og omsætningen. De fleste virksomheder har medarbejdere med forskellige funktioner, og de fleste har stor faglig stolthed, men en del omsætning går tabt, fordi mange medarbejdere ikke tager ansvar for virksomhedens
salg.
Derfor ønsker mange virksomheder at give de medarbejdere, der har kontakt med kunderne (fx teknikere, customer service og konsulenter) et bedre grundlag for at sælge virksomheden, når de har kundekontakt. Mange kunder har faktisk mere tillid til dem, der
ikke er sælgere.
Den skjulte pengetank fokuserer derfor på, at alle medarbejdere får en mere markedsorienteret adfærd, som kan gavne virksomhedens indtjening og omsætning. Der
foretages en vurdering af, hvor meget mersalg og potentiale der ligger i de enkelte medarbejdere og i afdelingen samt hvordan det kan gennemføres. I sidste ende giver det virksomheden en bedre dialog med kunderne - og et bedre image. 80% flere leads blev
det konkrete resultat af vores nye måde at arbejde på!
Kontakt: Dorit Jensen - Service Chef - Hewlett Packard
Reference - eksempel 3Reference: Hewlett Packard
45©© 2009
46©© 2009
Reference - eksempel 4Reference: Arctic Paper
47©© 2009
Reference - eksempel 5Reference: GlaxoSmithKline
48©© 2009
Vores åbne uddannelser
Salgspsykologi - Bliv endnu bedre til at afsætte dine produkter
[start 16. august]
Ledelse - Bliv endnu bedre til at skabe resultater med og igennem andre
[start 23. august]
Vores alternativ til MBP / Business Psykologi
[start 15. november]