InnovationiregionalutvecklingspolitikFlexibilitet,byråkratiochsamverkanvidprojektbaseradimplementering

JaakkoJonasHillo

Helsingforsuniversitet

Statsvetenskapligafakulteten

Allmänstatslära:

Linjenförförvaltnings-och

organisationsforskning

Progradu-avhandling

Augusti2015

Handledare:StefanSjöblom

Tiedekunta/Osasto–Fakultet/Sektion–FacultyStatsvetenskapligafakulteten

Laitos–Institution–DepartmentInstitutionenförpolitikochekonomi

Tekijä–Författare–AuthorJaakkoJonasHilloTyönnimi–Arbetetstitel–TitleInnovationiregionalutvecklingspolitik:Flexibilitet,byråkratiochsamverkanvidprojektbaseradimplementeringOppiaine–Läroämne–SubjectAllmänstatslära:Linjenförförvaltnings-ochorganisationsforskningTyönlaji–Arbetetsart–LevelProgradu-avhandling

Aika–Datum–MonthandyearAugusti2015

Sivumäärä–Sidoantal–Numberofpages112+bilagor

Tiivistelmä–Referat–AbstractI avhandlingen granskas uppkomsten av processinnovationer vid projektbaserad implementering av EU:skohesionspolitik. Ökad social- och ekonomisk sammanhållning förväntas uppstå genom insatser för att skapasysselsättning, konkurrenskraft och ekonomisk tillväxt, främst riktade till mindre utvecklade regioner.Kohesionspolitikensimplementeringskergenomattfinansieraprojektsomblandannatskallskapaförutsättningarförkunskaps- och innovationsdriven tillväxt. Problematiskt är emellertid att implementeringenmedprojektbyggerpåfundamentaltmotstridigaförväntningaromhurprojektskallfungera.Projektförväntasmöjliggörainformellsamverkanochflexibelsamhälleligproblemlösningsomskallledatillnytänkandeochinnovation.Dessaegenskaperharbidragittillprojektets popularitet som ett instrument för icke-byråkratisk organisering i offentliga sektorn. Samtidigt byggerprojektettillsinfunktionpåplanering,målmedvetetgenomförandeochresultatkontroll.Projektetuppfattasdärföroftasom en grundläggande byråkratisk organisationsform. Projektarbetets kontrollorienterade anlag och fokus pågenomförandeenligtvadmanpåförhandplaneratväckerfrågorkringprojektetsmöjlighetertillflexibelochinformellsamverkan som är centrala egenskaper för uppkomsten av innovationer. Projektbaserade implementeringensmotstridigheterkonceptualiserasiavhandlingensomkonfliktfylldainstitutionellalogiker.

Teoretiska diskussion kretsar kring kontrollorienterad byråkratisk logik och projektlogik som betonar flexibelexperimentering och samverkan. Teoretiska antaganden om hur innovation uppstår härleds med utgångspunkt ilogikerna.Avhandlingensmetodärlogistiskregressionsanalysochempirisktundersöksinteraktionseffekterkringhurflexibilitet, byråkratisk kontroll och interorganisatorisk samverkan påverkar uppkomsten av processinnovationer iutvecklingsprojekt. Ipraktikengranskas finländskaregionalautvecklingsprojekt(N=689) finanseriadeurEuropeiskaregionalautvecklingsfonden.

Resultaten visar att flexibla projekt har en tendens att producera innovationer. Flexibilitet kan också ses som enmekanismförattsnappauppidéeruromgivningenochettsättförprojektenattvararesponsivamotomgivandeaktörer.Detta kan ha en innovationsfrämjande effekt.Medverkan av olika slags aktörer i projekt som inte visar tecken påflexibilitetverkardäremothämmaförmåganattskapainnovationer.Projektarbetetsbyråkratiskahinderharocksåenbegränsandeinverkanpåuppkomstenavinnovation.Intervjuermedprojektledareurtreutvecklingsprojektbelyserochproblematiserarsambanden.

Avhandlingen gör ett bidrag genom att med stark empirisk förankring utreda de mekanismer som ligger bakomuppkomsten av processinnovationer vid projektbaserad implementering av kohesionspolitiken. För framgångsrikregionalutvecklingspolitikkrävsutvecklingsprojektsomkanbidratillattskapainnovationer.Innovationerärcentralaförattstärka regionernasekonomiskautvecklingoch skapa tilleneffektfullkohesionspolitik.Avhandlingenvisarattutvecklingsprojektensflexibilitetochförmågatillresponsivsamverkanärviktigtförattinnovationerskalluppstå.

Avainsanat–Nyckelord–KeywordsProjekt,innovation,flexibilitet,byråkrati,samverkan,EU,regionalutveckling,NPM

Innehållsförteckning1. Introduktion.......................................................................................................................................................................1

1.1. Syfteochforskningsfrågor................................................................................................................................3

1.2. Avhandlingensstruktur......................................................................................................................................4

1.3. Fokusochforskningsdesign.............................................................................................................................5

1.4. Attgranskaprojekt...............................................................................................................................................8

2. Kohesionspolitikensdesign......................................................................................................................................10

2.1. Målsättningar,Multi-levelgovernanceochpartnerskap..................................................................10

2.2. NPM,strategiskstyrningochflexibilitet..................................................................................................13

2.3. Finländskregional-ochlokaladministration.........................................................................................14

3. Projektbaseradeförvaltningensmotstridighetersominstitutionellalogiker...................................16

3.1. Byråkratisklogikochprojektlogik.............................................................................................................18

3.2. Kausalitetsresonemangmedvagalogiker..............................................................................................20

4. Förvaltningensinnovationsimperativochdrivkrafterbakomförnyelse............................................21

4.1. Förstärktförnyelsepressochoffentligasektorniförändring........................................................21

4.2. Innovationioffentligasektorn.....................................................................................................................24

4.3. Treförnyelseperspektiv..................................................................................................................................26

4.3.1. Förnyelsemedflexibilitet....................................................................................................................26

4.3.2. Förnyelsemedkontroll.........................................................................................................................28

4.3.3. Förnyelsemedsamverkan..................................................................................................................30

5. Byråkratiochflexibilitetiprojektorganisationer...........................................................................................35

5.1. Projekt,projektifieringochorganiseringsparadoxer.........................................................................35

5.2. Flexibilitetochprojektorganisering..........................................................................................................37

5.2.1. Projektflexibilitet.....................................................................................................................................38

5.2.2. Responsförmågaochriskermedprojektflexibilitet................................................................41

5.3. Projektetoch(av)byråkratisering..............................................................................................................43

5.3.1. Tilltrotillplaneringochuppspjälkning.........................................................................................43

5.3.2. Ettbyråkratisktsystemavkontrollochevaluering.................................................................45

6. Syntesochhypoteser...................................................................................................................................................47

6.1. Mångtydigförnyelseoch(o)förenligalogiker.......................................................................................47

6.2. Hypotesbyggandeochoperationaliseringar..........................................................................................50

6.2.1. Förnyelsesomprocessinnovationer...............................................................................................50

6.2.2. Byråkratiskkontrollsomadministrativbördaochupplevdbyråkratibörda..............51

6.2.3. Flexibilitetsomkontrakt-ochinstrumentflexibilitet..............................................................53

6.2.4. Samverkansomnätverks-ochklustersamarbetesamtaktörsmedverkan...................55

7. Forskningsmetodochmaterial...............................................................................................................................59

7.1. Treutvecklingsprojekt.....................................................................................................................................62

7.2. Deskriptivstatistik............................................................................................................................................65

8. Resultatredovisning.....................................................................................................................................................67

8.1. Modell1:Byråkratiskkontrollochinnovation.....................................................................................68

8.2. Modell2:Flexibilitetochinnovation.........................................................................................................71

8.3. Modell3:Nätverks-ochklustersamarbeteochinnovation............................................................75

8.4. Modell4:Aktörsmedverkanochinnovation..........................................................................................78

8.5. Modell5:Byråkratiskkontroll,flexibilitet,samverkanochinteraktionseffekter.................81

8.6. Uteblivnainteraktionerochalternativamodellerattutforska.....................................................83

9. Diskussion........................................................................................................................................................................85

9.1. Byråkratiskkontrollochförnyelse.............................................................................................................85

9.2. Flexibilitetochförnyelse.................................................................................................................................89

9.3. Samverkanochförnyelse................................................................................................................................91

9.4. Interaktionseffekterbakomförnyelse......................................................................................................94

9.5. Begränsningaristatistiskaanalysenochutvecklingsförslagförframtidastudier...............96

10. Slutsatser.....................................................................................................................................................................98

10.1. Tvetydighetervidprojektbaseradimplementeringavregionalutvecklingspolitik.......98

10.2. Implikationerförsamhällsstyrning...................................................................................................101

11. Källförteckning......................................................................................................................................................104

FigurförteckningFigur1:Referensramförattgranskaprojektbaseradimplementeringavregionalautvecklingspolitiken...............................................................................................................................................9

Figur2:Institutionellalogiker,förnyelseperspektivochinnovationvidprojektbaseradimplementering....................................................................................................................................................49

Figur3:Projektbaseradimplementeringavregionalautvecklingspolitiken............................57

Figur4:Visualiseringavinteraktionseffektmellaninstrumentflexibilitetochaktörsmedverkan.................................................................................................................................................82

TabellförteckningTabell1:Variabelförteckningmedoperationaliseringar...................................................................58

Tabell2:Beskrivningavtreregionalautvecklingsprojekt................................................................63

Tabell3:Deskriptivstatistikomoberoendevariablerna...................................................................65

Tabell4:Kontraktflexibilitetochprocessinnovationiutvecklingsprojekt(n=298)..............66

Tabell5:Instrumentflexibilitetochprocessinnovationiutvecklingsprojekt(n=298).........66

Tabell6:Resultatavlogistiskregressionsanalys.Inverkanavkontroll,flexibilitetochdeltagandeinätverks-ochklustersamarbetepåprocessinnovationer.......................................67

Tabell7:Resultatavlogistiskregressionsanalys.Inverkanavkontroll,flexibilitet,deltagandeinätverks-ochklustersamarbetesamtaktörsmedverkanpåprocessinnovationer...........................................................................................................................................78

1

1. IntroduktionAtt tänka annorlunda och förverkliga något nytt en hörnsten i regionala

utvecklingspolitiken. Europeiska Unionens (EU) kohesionspolitik eller regionala

utvecklingspolitiksträvarefterattutvecklareltativtsettsvagaregionergenomatt

förbättraregionernasbenägenhettillkunskaps-ochinnovationsdrivenekonomisk

ochsocialutveckling.Kunskapsdrivenregionalutvecklingspolitikbyggerpåtanken

omattstärkaregionernaskapacitetochprocesserförlärande,kunskapsproduktion

och innovation,vilket förväntasskapakonkurrensfördelar(MacKinnon,Cumbers,

Chapman2002.)Innovationärdenkunskapsdrivnaregionalautvecklingspolitikens

käpphäst som förknippas med utveckling och framgång. Kohesionspolitiken

implementeras ipraktikenmedprogramochprojektsomskall lösasamhälleliga

problem,skapainnovationerochbyggaförutsättningarförekonomiskutveckling.

Förprojektetsomorganisationsformärförnyelsenågotgrundläggande(Lundin&

Söderholm1995). Innovationerskapasoftauttryckligen iprojektochprojektens

främsta utfall är innovationer (Brady & Hobday 2011). Projektbaserade

implementeringsarrangemang antasmedföra dynamik och innovationsförmåga i

förhållande till traditionellhierarkiskorganisering. Ioffentliga sektorn förväntas

projektföramedsigflexibilitetochorganisationsformensessomettmedelföratt

bryta loss från stabilitet och byråkrati, påpekar Sahlin-Andersson & Söderholm

(2002, 16). Projektet signalerar om något nytt och förväntas förändra rådande

förvarandenochmöjliggöraexperimenteringochinnovativproblemlösning.Projekt

uppfattas ofta som en symbol för postbyråkratisk effektivitet, innovation och

anpassningsförmåga(Sjöblom,Löfgren&Godenhjelm2013,3).

Innovativ samhällelig problemlösning i projekt bygger på idén om att skapa

engagemang och informell samverkan med olika slags samhälleliga aktörer.

Kohesionspolitiken drivs uttryckligen av en partnerskapsprinicip som förväntas

skapaeffektivitetochlokaltanpassadelösningargenomattförasammanolikaslags

samhälleliga aktörer till gemensam problemlösning (Europeiska kommissionen

2012a).Dåolikaslagsaktörerförssammankanmöjligheteruppståförattförändra

ochförnyapolitiskaochadministrativaförfaranden(Sjöblom&Godenhjelm2009,

178).

2

Projektbaserad implementering av regionalautvecklingspolitikenkan för förstås

som en form av samverkansstyrning (governance), alltså samhällsstyrning som

byggerpåsjälvorganiseradkoordineringavnätverkochpartnerskap framom för

hierarkier(Rhodes1997;Jessop1998).Isådanastyrningsarrangemangkanlåggrad

av formaliseringmöjliggörakvickaoch flexibla lösnigarpå samhälleligaproblem

(Sjöblom,Löfgren&Godenhjelm2013;Ventom.fl.2015).Projektetuppfattasalltså

som ett flexibelt instrument som skall engagera olika slags aktörer och skapa

nytänkande och innovativa lösningar åt samhälleliga problem. Trots att projekt

förknippasmedpostbyråkratiska idealom flexibelorganisering,såkännetecknas

organisationsformen av grundläggandemotstridigheter som kan lägga käppar i

hjulet förkreativoch innovativproblemlösning.Projektetärnämligenen råttså

byråkratiskorganisationsform(Partington1996;Hodgson2004;Jensen,Johanson

&Löfström2007).Projektarbetebyggerpåbyråkratisklogiksomlutarsigtillbaka

påförhandsplaneringochkontroll(Hodgson2004). Jensen,Johanson&Löfström

(2007,22)serprojektetsomenmodernmotsvarighet till scientificmanagement,

vilket inte direkt är smickrande för en organisationsform som förknippas med

dynamiskanpassningochinnovation.

Balansgången mellan flexibilitet samt kontroll är kännetecknade för såväl

projektorganisering(Geraldi2008;Osipova&Eriksson2013)somförNewPublic

Management -doktrinen (hädanefter ”NPM”) (Christensen & Laegreid 2001).

Kohesionspolitikens implementeringbyggerpåett förvaltningsarrangemangsom

ärinflueratavNPM.Arrangemangetläggerstorviktpåegenskaperkännetecknande

förNPM,såsomstrategiskstyrningochoperativautonomi,menocksåplanenligt

genomförandeochstriktresultatkontroll.Abrahamsson&Agevall(2009)menaratt

projektetärenNPM-förenligorganisationsformsomförväntasklaraavatthantera

frihet och kontroll samtidigt. Crawford & Helm (2009) påpekar däremot att

inflytandet av NPM är tydligt i projektbaserad förvaltning, men att offentliga

sektornssamverkanärförkomplexförattendastkunnaförståsutgåendefrånNPM.

Det är oklart om projektet bidrar till mera koherent implementering eller ifall

organisationsformenerbjuder flexiblaoch lokaltanpassade lösningar(Sjöblom&

Godenhjelm2009,183).

3

Projekthar iallmänhetblivitalltmerpopulära ioffentligasektorn,menspeciellt

framträdandeärprojektorganiseringinomregionalautvecklingspolitiken(Sjöblom,

Löfgren&Godenhjelm2013).Regionalautvecklingsinsatserbyggersåledespåett

förvaltningsinstrumentsomärfundamentaltmotstridigt.Dåprojektbyggerpåen

genomgående rationalistisk idéomplaneringochplanenligtutförande,kanman

ifrågasättaorganisationsformensmottaglighetförnyaidéerochförmågatillflexibel

ochinnovativproblemlösning.Detäroklartomprojektkanvaraflexiblainstrument

som möjliggör responsiv samverkan, men samtidigt utföras ingenjörsmässigt,

kontrollorienterat och målmedvetet. Utvecklingsprojekt för samman olika slags

aktörerochdessframgångärberoendefaktorersomliggerutomprojektledarens

kontroll,vilketgördetorimligtattantaattdetskulleräckamedattlutasigtillbaka

på förhandsplanering. Konjunkturförändring, förbättrad probleminsikt eller nya

idéer från samarbetspartners kan skapa ändringsbehov i utvecklingsprojekt.Då

kravochförväntningarkringvadprojektenskallskapasnabbtkanändra,såfinns

enöverhänganderiskattprojektenskallbliirrelevanta(Kreiner1995).Därmedkan

detuppståbehovatt justeraprojektenefterhand förattsäkerställa framgångsrik

implementering och effektiv innovationsproduktion i regionerna. Spänningen

mellanprojektbaseradeimplementeringenskontrollorienteradebyråkratiskalogik

och flexibilitets- och samverkanbetonande projektlogik kan ha praktiska

konsekvenser för regionala utvecklingspolitikens implementering och den förda

politikenseffektfullhet.

1.1. SyfteochforskningsfrågorIavhandlingengranskasmotstridigalogikervidprojektbaseradimplementeringav

regional utvecklingspolitik. Syftet är att utreda betydelsen av flexibilitet och

byråkratisk kontroll som möjliggörande eller begränsande mekanismer för

utvecklingsprojektsförmågaattskapainnovation.Förattkopplafrågeställningarna

tillpraktiskimplementeringavregionalpolitikställsföljandeempirisktförankrade

forskningsfråga:

1. Hurdan inverkan har flexibilitet och byråkratisk kontroll på

utvecklingsprojektensförmågaattskapainnovationvidimplementeringav

regionalautvecklingspolitiken?

4

Iochmedattproblemlösningvidimplementeringavregionalautvecklingspolitiken

byggerpåsamverkanmedolikasamhälleligaaktörerställsföljandeforskningsfråga:

2. Hurdan möjliggörande eller begränsande inverkan har flexibilitet och

byråkratisk kontroll på olika samverkanarrangemangs inverkan på

utvecklingsprojektensinnovationsförmåga?

1.2. AvhandlingensstrukturInledningsvis, ikapitel två,diskuterasEU: skohesionspolitikochden finländska

regionalpolitikenförattgeenbildavdetadministrativasammanhangdärregionala

utvecklingsprojekt förverkligas. I kapitlet belyses det hur kohesionspolitikens

design bidrar till teoretiskt motsägelsefulla krav och antaganden som

utvecklingsprojektenförväntaslevaupptill.Ikapiteltrediskuterasdetteoretiska

perspektivet. Projektbaserade förvaltningens motstridigheter konceptualiseras

somkonfliktfylldainstitutionellalogikeriformavbyråkratisklogikochprojektlogik.

Ikapitelfyraföljerenteoretiskdiskussionkringförnyelseioffentligasektornoch

tre perspektiv på förnyelse presenteras som är relevanta för att belysa de

motstridigalogikernasomformarprojektbaseradeimplementeringen.Ikapitelfem

övergårdiskussionenkonkret tillprojektorganisationerochorganisationsformen

diskuterasingåendemedfokuspåflexibilitetochbyråkrati.Tankenärutredavad

konceptenegentligeninnebärochställaabstraktaförnyelseantaganden ikontrast

tilldetpraktiskaprojektarbetet.Den teoretiskadiskussionensummeras ikapitel

sex, där också hypoteser formuleras. Dessa testas sedan med logistisk

regressionsanalys. Metod och material diskuteras i kapitel sju och resultaten

redovisas för i kapitel åtta. I kapitel nio följer en diskussion utgående från tre

förnyelseperspektiv, vilket slutligen speglas i relation till projektlogik och

byråkratisk logik i kapitel 10, där slutsatser presenteras och implikationer för

samhällsstyrningdiskuteras.

Genomattsökasvarpåforskningsfrågornagesenbildavhurkohesionspolitikens

implementeringfungeraripraktiken.Vadsomipraktikenskervidimplementering

på gräsrotsnivån är ett delområde av EU-politikens policyprocess som ofta blir

ouppmärksammat(Versluis,vanKeulen&Stephensson2011,180).Forskningsom

regionalautvecklingsinsatserbetonaroftapolicydesign,medanvadsomipraktiken

skerpålokalplanoftaglömsbort(McGuire2000:280).Attgranskavadsomdefacto

5

skerochutredamekanismernabakomhurinnovationerskapasärviktigtiochmed

att såväl den administrativa designen som projektet bygger på motstridiga

förväntningar och organisatoriska paradoxer. I avhandlingen ges en empiriskt

förankrad bild av hur den projektbaserade förvaltningens paradoxer hänger

samman i strävan att skapa innovationer, vilket är centralt för framgångsrik

implementeringavkohesionspolitiken.Avhandlingenbidrartilllitteraturengenom

attmedrobustempirisktbeläggbelysademekanismersomliggerbakomförnyelse

inomregionalutveckling.

1.3. FokusochforskningsdesignAttgranskautvecklingsprojektensförmågaattskapa innovationerärviktigt ioch

med att innovation är grundläggande för ekonomisk utveckling och samhällelig

problemlösning(Hage1999,598).Innovationkanantas ilångaloppetmöjliggöra

förbättradprestationsförmåga i förvaltningen (Walker2014,37).Granskning av

innovation inom regionala utvecklingspolitiken behövs i och med att

kohesionspolitikens antaganden om ekonomisk utveckling vilar på teorin om

endogentillväxt(endogenousgrowththeory).Endogenekonomisktillväxtbyggerpå

tankenomattekonomisktillväxthärstammarfrånekonomiskaomgivningens,t.ex.

regionens,internafaktorersomkanpåverkasmedoffentligainvesteringar(Aghion

& Howitt 2009). Endogena tillväxtteorier betonar forsknings- och

innovationsdrivenutvecklingsomskaparförutsättningarförtillväxt(Varga&Veld

2009). Regionen antas ha en möjliggörande inverkan, genom att erbjuda ett

institutionelltarrangemangförattstärkaskapandetavinnovationochteknologisk

utveckling och slutligen tillväxt. Regional- och lokalförvaltning kan ses som

katalysatorerförattskapaförhållandensomkanstärkasamhälleligochekonomisk

utveckling(Vecchi,Brusoni&Borgonovi2014,258-9).Audrecht(2004)efterlyser

studiersomkanbelysahuroffentligainsatserkanstödainnovationsomdrivkraft

förekonomiskutveckling.Föratt förståregionalpolitikenbörmanalltsågranska

hur offentliga insatser och institutionella arrangemang kan bidra till att skapa

innovationer.Dettakanskepåmångaolikasätt.

Avhandlingen avgränsas till att granska uppkomsten av innovationer vid

projektbaserad implementering avkohesionspolitiken.Det ärhär somoffentliga

insatseromsättstillhandlingochresultat,potentiellt iformavinnovationer.Med

6

implementeringansesdepraktiskaaktiviteterdärprojektisamverkanmedandra

samhälleliga aktörer förvandlar kohesionspolitikens intentioner till utfall. Hur

agendan skapas eller hur beslutsfattande på EU-nivå sker faller utanför

avhandlingensomfång.Striktavgränsningtillenspecifikfasavpolicyprocessenär

grundläggandeförframgångsrikpolicyanalys(Versluis,vanKeulen&Stephensson

2011:82).Iarbetetgranskasvadsomipraktikenskerideprojektsomanvändsför

att implementera kohesionspolitiken. Jensen, Johanson & Löfström (2013,136)

menarattprojektetsbetydelsesomettpolicyinstrumentbordeuppmärksammas.

Projektet som postbyråkratisk organisationsform har i allmänhet fått mera

uppmärksamhet eftersom förnyelse och förändring blivit populära teman i

managementlitteraturen (Hodgson,2004).Utvecklingsprojektkansessomettav

kohesionspolitikens mest betydande organisatoriska policyinstrument där

politikområdetsparadoxala förväntningar förkroppsligas. Versluis,vanKeulen&

Stephensson(2011:56)påpekarattvalavpolicyinstrumentkanvarlikabetydande

som policyn i sig. Val av policyinstrument är avgörande för hur effektiv

implementeringenkommervara.Organiseringenäralltsåingenbagatell.

Innovationiregionalautvecklingsinsatsergranskasintepånågotvisuttömmande.

Exempelvis kan enskilda ambitiösa personer vara starka drivkrafter bakom

innovationioffentligasektorn(t.ex.Knutsson&Thomasson2014,254).Faktorerpå

individnivå, t.ex. projektledarens egenskaper granskas sparsamt i avhandlingen.

Vidare beaktas heller inte regionens karaktär som i innovationslitteraturen ofta

granskas som innovationsekosystem. Här betonas triple- eller quadruple helix

modeller som för samman företag, offentliga sektorn, universitetsvärlden samt

brukaresomdrivkrafterförinnovation(Etzkowitz&Leydesdorff2000;Leydesdorff

2012).Dennatypavinnovationsinfrastrukturbehandlasintedirektiavhandlingen,

även om avhandlingens analys om projektens interaktionsmönster olika slags

aktöreremellanvisserligentangerardiskussionenominfrastruktur.Betydelsenav

omgivningen för innovation i offentliga sektorn noteras avHartley (2005) som

påpekarattstudierbordeklaraavatthanteradetfaktumattinnovationerskapas

invävtikomplexsamverkan.Detärocksåviktigtattminnasattfokusiarbetetligger

påuppkomstenav innovationervidpolicyimplementering, intehur förnyelserna

slutligen implementeras i permanenta organisationen. Vad som sker efter att

7

innovationer skapats i ett projekt är väsentligt för holistisk förståelse av

innovationsförmågamenocksådettafallerutanföravhandlingensomfång.

I avhandlingen avgränsas alltså till att granskauppkomsten av innovationer vid

projektbaserad implementering av regionala utvecklingspolitiken.

Problematiseringenkretsatkringkonfliktfyllda logikersomkanhärledasursåväl

kohesionspolitikens design som projektarbetets natur. Empiriskt granskas

operationaliseringar av byråkrati, flexibilitet och projektets växelverkan med

omgivningen. Avhandlingen bidrar med slutsatser kring hur inter- och

inomorganisatoriska processer hänger samman vid projektbaserad

implementering. Strävan att generalisera är begränsad till processerna bakom

innovationochvidskapandetavmodellersträvastillenkelhetochtydlighet,intetill

uttömmandeförklaringar.

Att granska inverkan av flexibilitetochbyråkrati i ettoffentligt sammanhang är

speciellt viktigt i och med att offentliga sektorn som en omgivning kan anses

utmanande förprojekt.Strategisk styrning förknippasmedkontrollarrangemang

somkanstärkaprojektensbyråkratiskasida.Ocksåkravpåansvarsutkrävningoch

transparenskanbidramedbyråkratiskakravpåprojekteniformavstärktakravpå

attredovisaförvadmangjort.Avhandlingenhardirektpolicy-ochutförarrelevans

i och med att resultaten erbjuder empiriskt förankrad kunskap kring

projektverksamhetensmångtydiga logiker. Kohesionspolitikens implementering

kanpotentielltutvecklasmedhjälpavpraktiskt relevanta forskningsresultatom

regionalpolitiska insatser. Fungerande implementering är centralt för politikens

effektfullhet och EU-institutionernas legitimitet. Man bör dock man minnas att

framgångsrik implementering givetvis inte kan likställas med effektfull politik

(Versluis,vanKeulen&Stephensson2011,181)mendetärrimligtattantaattmera

skapade innovationerkanmöjliggöraenmeraframgångsrikkohesionspolitik.Det

äravsamhälleligtintresseattprojektkananpassasinverksamhetförattsäkerställa

attaktiviteterna iprojektenär relevantaochändamålsenliga föratt svarapåde

politiska målsättningarna. Ifall irrelevanta utvecklingsprojekt genomförs blir

utvecklingspolitikensslagkraftbegränsad.

8

1.4. AttgranskaprojektProjektledningslitteraturen i sighar en tendens attvara en aning inåtvänd.Ofta

behandlasprojektsom isoleradeenhetermedfokuspåtekniskaaspekter,såsom

planeringochbeslut(Partington,1996,16).”Theprojectasaunitofanalysishasbeen

conceptualizedasalonelyphenomenon,withneitherfuturenorpast”,skriverEngwall

(2003,793). Idennordiskaprojektlitteraturen framhävsdockdet institutionella

sammanhangetsbetydelseförprojektorganisering(Sahlin-Andersson&Söderholm

2002).Omgivandeorganisationer, förväntningaroch interaktionsmönster formar

projektensframgångochmisslyckanden,precissombeslut,resurserochplanering.

I avhandlingen behandlas projekten som organisatoriska enheter som formas i

växelverkanmedomgivningen.Resonemangsombyggerpåidénomjusteringenligt

omgivningenskravoch förväntningarär ingenny idéochhar framförtsredanav

t.ex. Burns & Stalker (1961). Dålig planering eller förändringar kan göra att

projektenintelängrebehövsellerattmålsättningarnaäromöjligaattuppnå,vilket

ställerkravpåanpassning.Projektharalltsåenständigriskattförlorasinrelevans,

påpekarKreiner(1995).Dåmangranskarprojektbordemanföljaktligenklaraav

atthantera föränderlighet.Angående anpassning efterlyserEngwall (2003,790)

studier kring hur externa faktorer påverkan på projektorganisationers inre

dynamik. Walker (2014) däremot påpekar att mekanismerna bakom offentliga

sektorns innovation borde få mera uppmärksamhet. Behovet att granska

mekanismernabakom innovationärbetydande ioffentligasektorndär förnyelse

byggerpåenöppen spridningav förfarandenoch idéer (Hartley2005). Walker

(2014,40) efterlyser studier somklargörkausalsambandoch somkanbidra till

insikt kring faktorer som modererar omgivningens inverkan på innovation.

Avhandlingenbidrartillatttillfredsställadessabehov.Förattbelysademekanismer

somliggerbakominnovationkanmangranskaprojektorganisationersflexibiliteti

ochmedatt flexibilitetkansessomenmekanismsommöjliggöranammandetav

influenserfrånomgivningen.

Iprojektforskningendiskuteras flexibilitetalltoftare (Cui&Olsson2009;Olsson

2006).Osipova&Erikson(2013)betonarviktenavatthållaprojektetsmotstridiga

element, t.ex. kontroll och flexibilitet, i balans. Motstridiga förväntningar som

präglarprojektorganisationenharnoteratspåflerahåll(Partington,1996;Hodgson

9

2002; Hodgson 2004; Geraldi, 2008; Abrahamsson & Agevall 2009; Osipova &

Erikson2013;Hillo2013).Grundtankenhärärattflexibilitetärenmekanismsom

kan säkerställa projektrelevans och framgångsrikt samarbete med omgivande

aktörer,vilketkantänkasledatillmeraframgångsrikaochinnovativaprojekt.

Offentligasektornsverksamhetochtjänsteproduktionäriallmänhetkomplexoch

mångtydigochdetkrävskompletterande teoretiska infallsvinklar föratt förklara

hur saker egentligen fungerar (Osborne 2010). Vid skapandet av

forskningsdesignenhardetsträvatsattmedlaolikateoretiskaansatserbeträffande

offentliga sektorns organisering genom föra samman samverkanstyrning med

projektledning.Förattförståhuroffentligasektornfungerarbörmangranskahur

aktörsgrupper påverkar varandra och beakta vilken inverkan detta har på

organisationernas interna funktion, menar Osborne (2010, 1). I projektbaserad

implementeringinnebärdettaattmanbörgranskahurprojektensamverkarmed

olikaslagsaktörerochhurdettapåverkarprojektensinternafunktion.Genomatt

föra samman samverkanstyrning med projektledning belyses processerna som

liggerbakomuppkomstenavinnovationinomregionalautvecklingspolitiken.

Figur 1: Referensram för att granska projektbaserad implementering avregionalautvecklingspolitiken.

Notera:Figurenvisarforskningsdesignendärprojektetsinteraktionmedomgivningensomendelavsamverkanstyrningförssammanmedprojektetsinrefunktionsommöjliggörellerbegränsarinverkanavsamverkanpåpolitikensutfall.

10

2. KohesionspolitikensdesignTillenbörjandiskuterasEU:skohesionspolitikochdenfinländskaregionalpolitiken

förattgeenbildavförvaltingsarrangemangetsommöjliggörutvecklingsinsatserna

i regionerna. Kohesionspolitikens design skapar ramarna för hur

utvecklingsprojektenförväntasfungeraochgerupphovmotstridigaförväntningar

förprojektenattlevaupptill.Ikapitletframkommerattkohesionspolitikenbygger

påstrategiskastyrningmedtillhörandearrangemangförresultatkontroll,vilketger

upphov till betydande kontrollsystem som reglerar utvecklingsprojekten. Likväl

skapar kohesionspolitikens design förväntningar om operativ autonomi och

flexibilitet. Partnerskapsprincipen förmed sig attmanmåste rikta blickarna på

projektenssamverkanmedolikaslagsaktörerdåmangranskarimplementeringen.

Kohesionspolitikensdesignharstegvis justeratsmotettNPM-idealmedoperativ

autonomi, resultatkontroll och strategisk styrning. Förändringar gjorda inför

programperioden 2014–2020 framhäver utvecklingsinsatsernas organisatoriska

konflikter.

2.1. Målsättningar,Multi-levelgovernanceochpartnerskapKohesionspolitikenärettavEU:sredistributivapolitikområden.Engrundläggande

orsakbakomkohesionspolitiken är attkompensera för avigsidorna avEU:s inre

marknadochilängdenförbättradesseffektivitetgenomattsträvaefterattminska

skillnaderiutvecklingsgradmellanEU:sregioner.Ekonomiskafördelarivälbärgade

regionerkanfåkumulativaeffekterövertidsomstärkervariationen iekonomisk

utveckling(Behrens&Smyrl1999,425).Dettagårstickistävmedsträvanefteren

ekonomisktochsocialtenhetligunion. Dåstarkaregionerattraherararbeteoch

investeringar och genererar större skatteintäkter är regionalpolitiken en

redistributivmekanism för att kompensera förnegativa effekter av frimarknad

genomattgöradesvagareregionernamerakonkurrenskraftiga(Behrens&Smyrl

1999,426).Genomkohesionspolitiken rikats alltså resurser i förstahand tillde

regionersomsackarefterangåendeekonomiskochsocialutveckling.

Kohesionspolitiken är betydande för ekonomiskt mindre utvecklade regioner.

Resursernasommottaskanståförupptill3-5%avregionalaBNP:n(Hix&Høyland

2011, 233). Under programperioden 2007–2013 implementerades

kohesionspolitiken med resurser ur EU:s strukturfonder, av vilka Europeiska

11

regionalautvecklingsfonden(Eruf)ochEuropeiskasocialfonden(Esf)finansierade

aktiviteter iFinland(Arbets-ochnäringsministeriet2011).Sammanlagtallokeras

omkring1/3avEU:stotalabudget(ca347miljardereurounderprogramperioden

2007–2013)tillinsatserförattökaunionensinternasammanhållning(Europeiska

kommissionen 2007a). Under programperioden 2007–2013 implementerades

kohesionspolitiken för att stöda Lissabonstrategin (Europeiska kommissionen

2007b). Kohesionspolitikens övergripande strategiska målsättningar utformas i

partnerskapmellanaktörerpåallaförvaltningsnivåerochspecificerasinationella

och regionala strategier och arbetsprogram. Kohesionspolitikens byggde under

programperioden 2007–2013 på tre övergripande mål, konvergens,

konkurrenskraft och sysselsättning samt territoriellt samarbete.

Kohesionspolitikensmålsättningarharkritiseratsförattvarainbördesmotstridiga.

McCann & Ortega-Argilés (2015) anmärker t.ex. att målsättningar om stärkt

konkurrenskraftgenomkunskaps-ochinnovationsdriventillväxtkanvaraikonflikt

med konvergensmålet i och med att mera framgångsrika regioner har bättre

förutsättningarattdranyttainsatserförkunskapsdriventillväxt.Iochmedattöver

80 % av investeringarna riktades till regioner varsBNP ärmindre än 75 % av

medelvärdet avEU:s regionersBNP (Nordregio2015)kanmandock ifrågasätta

tolkningen.

Europeiska regionala utvecklingsfonden och Europeiska socialfonden som

finansierar aktiviteter i Finland stöder insatser för att stärka övergripande

målsättningenomattstärkakonkurrenskraftochsysselsättning.Genomfonderna

beviljades 2007–2013 ca 1,7 miljarder euro till de finländska regionerna

(Europeiska kommissionen 2008). Implementeringen av kohesionspolitiken

förverkligas med hjälp av att finansiera projekt inom ramen för nationella

arbetsprogram (Arbets- och näringsministeriet 2013a). I Finland är

landskapsförbunden och NTM-centralerna de myndighet som handlägger

ansökningarochansvararförutbetalningarförEU-projekt.Projektenkankonkret

förverkligasavolikaslagsorganisationer,t.ex.utvecklingsbolag,företag,högskolor,

kommunerellerföreningar.Iavhandlingenläggsfokuspåuttryckligenpåprojekt

somfinansieratsurregionalautvecklingsfonden,medansocialfondensprojektinte

granskas. Innovation är centralt för hela kohesionspolitiken, men i synnerhet

aktiviteternafinansieradeurEuropeiskaregionalautvecklingsfondenkanansesha

12

en stark innovationsfokus. Under programperioden 2007–2013 kretsade det

finländska Eruf-programmets målsättningar kring konkurrenskraft, forskning,

innovation och företagsamhet (Arbets- och näringsministeriet 2013b). Eruf-

programmet strävar således uttryckligen att skapa förutsättningar för endogen,

kunskaps-ochinnovationsdrivenekonomiskutveckling.

Kohesionspolitikens design kan beskrivas som ett arrangemang för multi-level

governance (MLG), ett begrepp som ofta används för att beskriva komplexa

institutionella arrangemang som ständigt formas och förhandlas av flera olika

aktörerochförvaltningsnivåer(Bache&Flinders2004).MLGläggersomenansats

fokuspåhurEU fungerar ipraktiken. Implementeringen i ettdyliktmångtydigt

förvaltningsarrangemang handlar om ständigt kompromissandemellan styrning

från toppen och influenser nedifrån. Diskussionen kring kohesionspolitikens

arrangemangbetonaroftamaktkampmellanmedlemsstaternaochkommissionen

samt själva kohesionspolitikens design medan implementeringen ofta förbises

(Bachtler &Mendez2007,536).Finansieringenavkohesionspolitikenbyggerpå

ömsesidigdelfinansieringochpartnerskapärenstyrandeprincip,vilketinnebäratt

såväldesignen och implementeringen formas genom samarbetemed olika slags

aktörer på alla förvaltningsnivåer (Bachtler & Mendez 2007, 537). I och med

partnerskapsprincipen skall insatserna inkludera en bredd av aktörer såväl

vertikalt som horisontellt och säkerställa att implementeringen anpassas till

regionala och lokala behov. Partnerskapsprincipen skall inte endast omfatta

planering, utan olika aktörer skall inkluderas i alla faser av implementeringen

(EuropeiskaKommissionen2007a,27).Beträffandekohesionspolitikenmotiveras

partnerskapmedattgöraanvändningenavgemensammamedel såeffektiv som

möjligt(Europeiskakommissionen2012a).DettafallerilinjemedvadRon(2012,

474)noteratomatt interaktivaellersamverkaninriktade formeravorganisering

oftamotiverasmedlöftenomförbättradeffektivitet.Attmotiverapartnerskapmed

effektiveringär ingensjälvklarhet iochmedattengagemanggenompartnerskap

kan föra med sig en balansgång mellan systemeffektivitet och deltagande, ett

beståendedilemmaidemokratiskorganiseringDahl(1994).

13

2.2. NPM,strategiskstyrningochflexibilitetKohesionspolitikens har fått sin nuvarande institutionella design genom

reformarbeteår1988,varefterdesignen stegvishar formatsalltmer i linjemed

NPM-ideal. Inför programperioden 2000–2006 decentraliserades

kohesionspolitiken då medlemsstaterna gick med på mera rapportering,

monitorering, evaluering och kontroll i utbyte för mera operativ autonomi. Då

skiftade kommissionens fokus från att kontrollera inflöden till att kontrollera

politikensutflöden.(Bachtler&Mendez2007,553).

Strategisk styrning har under programperioden 2007–2013 varit en av

grundstenarna i EU:s kohesionspolitik. Inför programperioden fick

medlemsstaterna större frihet att implementera programmen, medan

kommissionenstogenstarkarestrategisktstyranderoll(Bachtler&Mendez2007,

554). Strategisk styrning innebär styrning genom övergripande strategiska

riktlinjer, medan den operativa verksamheten sköts av relativt autonoma

organisationer som står till svars inför den politiska huvudmannen.

Implementeringen överses av kommittéer som består av deltagare ur från

regionerna, nationellamyndigheterna och kommissionen (Hix &Høyland 2011,

235).Genomstrategiskstyrningskapasenklarorganisatoriskdistinktionmellan

politik och förvaltning, vilket är karakteristiskt för NPM (Osborne 2006, 379;

Christensen&Laegreid2001,79).IlinjemedNPM-idealbyggerkohesionspolitiken

påstrategiskcentraliseringmenoperativdecentralisering.Implementeringbygger

påbredaprogramsomutgörgrundenförattfinansieraprojekt iregionerna.Den

operativa verksamheten bygger på autonomi kombinerat med resultatstyrning,

vilket kan antas skapa möjligheter för flexibla lokalt anpassade lösningar och

innovationersomkansporraendogenekonomiskutvecklingiregionerna.

Flexibilitetärcentraltocksåunderdennyligenpåbörjadeprogramperioden2014–

2020. Införprogramperiodenhar ändringar gjorts för att skapamera frihetoch

förenklad implementering (EuropeiskaKommissionen2012b).Reformerna inför

programperioden bygger på att skapa flexibilitet för att insatserna bättre kan

anpassastillregionalaochlokalabehov(Bachtler&Mendez2010).Kommissionen

har velat skalabort såvälutvecklingsprojektensbyråkratiskabörda genom göra

projektrapporteringen och projektens finansiella administration enkel.

14

Projektadministrationenärpåvägattbliheltelektronisk.Strategiskastyrningens

betydelsekananseshaökatiochmedattkommissionennumeraförutsätterexante

villkor, vilket ipraktiken innebär att allautvecklingsinsatsers interventionslogik

uttryckligenbörredogörasföridenationellaochregionalainnovationsstrategierna.

Införandet av ex ante villkorligheter är ett försök att åtgärda de omfattande

bristernaiadministrativkapacitetifleraregionersomförsvåratimplementeringen

under programperioden 2007–2013 (Europeiska Kommissionen 2014, 14).

Bristandeadministrativkapacitetochotydligamålharvaritstorautmaningarvid

kohesionspolitikens implementering (Brunazzo & Della Salla, 2012). Krav på

kristalliserad interventionslogik framhäver ytterligare betydelsen av

förhandsplaneringavutvecklingsinsatserna.Underprogramperioden2014–2020

verkardetfinnasettstärktakravpåsåvälplanering,kontrollochflexibilitet.

Kohesionspolitiken bygger på teoretiskt motsägelsefulla antaganden och

förväntningarkringhurprojekt förverkligas.Designengerprojektenomfattande

operativ frihetatt skapa lokalaoch innovativa lösningar,vilketkombinerasmed

striktresultatkontroll.Regionalautvecklingspolitikenvilarpåantagandenomatt

socioekonomisk utveckling kan skapas genom på förhand planerad strategiskt

styrda insatser som implementeras på ett effektivt och målmedvetet vis av

autonoma projekt.Detta rationalistiska ideal antas sedan oproblematiskt kunna

kombineras med principen om partnerskap och flexibel, involverande

problemlösning.Detärrimligtatt frågasigomutvecklingsprojektenklararavatt

samtidigthanteradessamotstridigaförväntningar.

2.3. Finländskregional-ochlokaladministrationFörattpåettändamålsenligtsättkunnagranskaflexibilitet,byråkratiskkontrolloch

interaktionsmönsterärdetnödvändigtatthainsiktidenfinländskaregional-och

lokaladministrationen. Finländska regional- och lokalnivån kan förstås som ett

administrativtsammanhangsomärsåvälbyråkratisktsommångtydigt.

Denfinländskaförvaltningenbeståravenregionalochenkommunalnivåutöver

dennationellanivån.Förvaltningenharlängebyggtpåenlegalistisktradition,men

harpåsenare tidmoderniserats i linjemedennordiskvariantavNPM,påpekar

Koivumäki&Pyöriä(2012,116).Generelltärdenfinländskacentralförvaltningen

stark, speciellt vad beträffar fördelning av ekonomiska resurser. Vidare

15

kännetecknasden finländska förvaltningen av starka förvaltningssektorer, vilket

kanställakravpåprojektoftaharenkoordinerande funktionsåväl förvaltnings-

som ekonomiska sektorer emellan. Den finländska regionalförvaltningen är

jämförelsevis svag, medan kommunerna är starka med en ställning tryggad i

grundlagen. Visserligen är dock kommunerna ofta ekonomiskt utarmade. Enligt

Haveri (2006, 35) medför kommunernas starka ställning press för att skapa

gränsöverskridandesamarbeteidenregionalautvecklingspolitiken,isynnerhetdå

kommunerna ofta är väldigt små och de samhälleliga problemen svåra att lösa

ensam.

Haveri(2006)påpekarattdenfinländskalokaladministrationenalltmerpräglasav

nyasamverkansformersomkännetecknasavalltstörrekomplexitet jämförtmed

traditionell hierarkisk organisering. Verksamheten kontrolleras och formas från

flera olikahåll samtidigt, vilket gör verksamheten komplicerad och tillochmed

irrationell.Komplexitetharattgöramedökaddecentraliseringilikhetmeddeflesta

OECD-länder,noterarHaveri(2006,35).Haveri(2006)menarattireformarbetepå

lokalnivåärosäkerhet,komplexitetochparadoxerfrekventförekommande.Även

omregionalautvecklingsprojekt intekan likställasmed förvaltningsreformerkan

man anta att motsvarande komplexitet också formar EU-finansierade regionala

utvecklingsinsatser. Regional utvecklingsinsatser som bygger på att skapa nya

lösningarpåkomplexaproblemgenomsamverkan formassannoliktav tvetydiga

intressen, potentiella koordineringsproblem och otydliga ansvarsrelationer. Då

man granskar regionala utvecklingsinsatser i Finland kan man alltså anta ett

institutionelltsammanhangsomärkonfliktfylltochformasavmotstridighetersom

kanhärledassåvälurkohesionspolitikensdesignsomurlokalsammanhanget.Dels

bärförvaltningenpåenlegalistisk-byråkratisktraditionsomstarktbetonarklarhet

ochansvarsutkrävning.Samtidigt sker regionalautvecklingsinsatserna imönster

församverkansstyrningsomärotydligaochkomplexa.Dådenfinländskalokal-och

regionalförvaltningen på senare tid omstrukturerats fortgående är det

administrativasammanhangetsannoliktotydligtförprojekten.

16

3. Projektbaserade förvaltningens motstridigheter som

institutionellalogikerVid implementeringen av regional utvecklingspolitik kan man alltså anta att

projektorganisationerna tampasmedgrundläggandemotstridighetersomharsin

grund i såväl kohesionspolitikensdesign som iprojektorganisering i sig. Idetta

kapitel argumenteras för att motstridigheterna kan förstås som kolliderande

institutionella logiker, en slags grundläggande spelregler som formar den

projektbaserade implementeringen. Konfliktfyllda förväntningar kan förstås

utgåendefrånnyinstitutionellteoribildningsomifrågasätterorganisationensomett

rationellt instrument för att fylla en given funktion och istället granskar

organisationeniväxelverkanmedomgivandesamhället.Organisationenantashär

formasavrationaliseradeochinstitutionaliseradestrukturerochreglersomskapar

förväntningarkringhurorganisationerskallfungera(Meyer&Rowan1977,342-3).

För att organisationen skalluppfattas legitim i relation till sinomgivningmåste

organisationenjusterasigtilldessakravochförväntningar(Meyer&Rowan1977,

352). Perspektivet är att det öppnar upp projektet som ofta uppfattas som ett

rationelltoch tekniskt instrument förkonflikterochmotstridigheter formade av

rutiner, normer och underförstådda krav och förväntningar. I avhandlingen

framställs projektorganiseringens motsägelser som uttryck för kolliderande

institutionellalogiker.Thornton&Ocasio(1999,804)definierarinstitutionelllogik

som:

”the socially constructed, historical patterns of material practices,

assumptions,values,beliefs,andrulesbywhich individualsproduceand

reproducetheirmaterialsubsistence,organizetimeandspace,andprovide

meaningtotheirsocialreality”.

Denbärandetankenäratt individersochorganisationershandlingutformas iett

samspel med rådande institutionella logiker (Thornton & Ocasio 2008).

Institutionellalogikerkanförståssomuppsättningaravfundamentalaformellaeller

informella“spelregler”förnågotvisstsammanhangavmänskligtillvaro.Logikerna

kundesessomuppsättningaravmöjligheter(s.k.opportunitysets,seElster1989)

somtyderpåvadsomärönskatellermöjligtiettsammanhangochgerupphovtill

17

ellerbegränsarhandling.Thornton&Ocasio(2008)diskuterarklassiskakällorför

vedertagna antaganden och handlingsmönster och nämner exempelvis familjer,

religiösa samfund, offentliga byråkratin, marknaden eller professioner.

Institutionella logiker handlar alltså om en slags förväntningar som ”finns i

väggarna” iettsammanhang.Logikernakan t.ex. formahandlinggenomattrikta

uppmärksamhet och fungera som en slags schema som påverkar vad som är

eftersträvansvärt(Thornton&Ocasio2008,114).Logikernaskaparförväntningar

kring hur man skall agera, vilket formar handling och handling reproducerar

logikerna.Exempelvisförväntasen läkarefungerapåettannatsätthemmaänpå

sjukhuset.Likasåfungerarsannoliktenyrkesmilitärpåannatvismedsinabarnän

medsinarekryter.Hemmarådervadmankundekallafamiljensinstitutionellalogik

och på garnisonen eller på sjukhuset råder den professionens egen logik, som

fortlöpandeåterskapasgenomhandling.Logikernamedförreglerochförväntningar

kringvadsomärlämpligt,förväntatelleracceptabeltattgöra.Logikernakanvara

tydliga dåman granskar dem skiljt för sig,men exponeras de för varandra kan

motstridigheterochkonflikteruppstå.

Vanligtvis burkar en institutionell logik vara dominerande i ett specifikt

sammanhang,menReay&Hinings(2009)påpekarattinstitutionellalogikermycket

välkansamexistera,ocksåunder längre tider.Deefterlyserstudierommereller

mindrepermanentsamexisterandeinstitutionellalogiker.Ettexempelavsamtidigt

närvarande konfliktfyllda institutionella logiker ges av Saz-Carranza & Longo

(2012) som påpekar att partnerskap mellan privata och offentliga aktörer ofta

formas av motstridiga logiker. I och med att projektbaserad implementering

uttryckligenbyggerpåatt förasammanprivataochoffentligaaktörerärdet fullt

rimligtattantaattdennadistinktionkangeupphovtillmotstridigaförväntningar

kringutvecklingsinsatserna.Meyer&Hammerschmid(2006)däremotnoterarhur

institutionellalogikerförändratsioffentligasektorndåNPM-doktrinenfåttstarkare

fotfästeochoffentligasektornssektorsledarskapdelvisharövergåttfrånatttjäna

stat och medborgare till att förvalta knappa resurser. Med exempel ur den

ÖsterrikiskaoffentligasektornpåpekarMeyer&Hammerschmid(2006,1012–13)

atthybridiseradelogikerkansamexistera.Denoterarhurenlegalistisktraditioni

och med NPM förenas med managerialististkt tänkande och porträtterar

traditionella offentliga sektorns byråkratiska logik som en motpol till

18

managerialism. Liknande observationer om samexisterande logiker erbjuder

Tsokhas(2008)sommärkthurmanagerialismochklassisklegalistisk/byråkratisk

traditionsamexisteratochformatdenAustralienskainvandringspolitiken.

3.1. ByråkratisklogikochprojektlogikKonfliktfylldalogikerkanalltsåsamexisteraochdetrimligtattantaattkonflikterna

har sin grund i offentliga sektorns organisering och dess förändringar över tid.

Såledeskanmanantaattoffentligasektornsalltstörretilltrotillprojektorganisering

kan ha format logikerna som präglar regionala utvecklingspolitikens

implementering.Iavhandlingenframförsattprojektenformasavtvådominerande

logiker,nämligenbyråkratisklogikochprojektlogik.Dessadiskuterastillföljande.

Fördetförstaverkardetvararimligtattantaattoffentligasektornbidrarmedvad

som kunde kallas en byråkratisk logik.Enbyråkratisk logik kanhärledasurdet

offentliga sammanhanget som skapar grundläggande antaganden kringhurman

skall fungera i offentliga sektorn.Den byråkratiska logiken kan antas bygga på

traditionella byråkratiska värderingar, så som planering, handling enligt regler,

förutsägbarhet och kontroll. Man kan anta att byråkratiska logiken stärks av

projektbaserade förvaltningens fokus på resultatkontroll och projektarbetets

strukturerade och kontrollorienterade arbetssätt, vilket diskuteras närmare i

kapitelfem.Byråkratisklogikriktaruppmärksamhetpåplanering,teknisktkorrekt

procedur och kontroll. Byråkratiska logikens relation till förnyelse är tvetydig.

Förutsägbarhet och kontroll kan anses vara både begränsande och

förnyelsesporrandesamtidigt.Dettadiskuterasmeraingåendeiföljandekapitel.

I ochmed att projekt tillsätts för att skapa förändring och dynamik i den ofta

förmodat stelaoffentliga sektorn (Sahlin-Andersson &Söderholm2002,16)kan

manantaattdenbyråkratiskalogikenvägsuppavenprojektlogiksombyggerpåatt

ruckaomochskapaförnyelse.Projektlogikenbyggerpåattprojektetskiljsåtfrån

permanenta verksamheten ochprojektledningen ges frihet attutföraprojektet i

interaktionmed intressenter för att åstadkommanågotnytt.Projektlogiken kan

förståssom internt tudelad.Strävanatt förändraochskapanågotnyttbyggerpå

både målmedvetet genomförande och samverkanbetonad pragmatisk

problemlösning.

19

Man kan alltså tänka sig att projektlogiken starkt präglas av autonomi och

managerialismdärbärandetankenärattfrihetattledagesförattskapaoptimala

utfall. Då kohesionspolitiken starkt bygger på partnerskap och tvärsektoriell

samverkan, torde en balansgång mellan effektivitet och deltagande uppstå. Att

balansera effektivt och målmedvetet genomförande med öppenhet och

responsivitetkanförståssomenfrågaomisoleringiprojektverksamhet.Isolering

avprojektetisyfteattminimerariskochändringarärenligtSöderholm&Lundin

(1995:447)grundläggandeförattfåsakergjordaiprojekt.Reay&Hinings(2009,

648)däremotnoterarhuroffentligasektornsorganisationerkonstantbalanserar

effektivitetochmedborgarnasdeltagandeochpåpekarattdetkundevarabelysande

attgranskadennabalansgångsomkonfliktfyllda institutionella logiker. Ikontrast

tillmanagerialismens instrumentella rationalitetmed fokuspånyttomaximering

och optimala utfall kan man anta att projektets engagerande och

samarbetsbetonande sida bygger på vad March & Olsen (2008) kallar

lämplighetslogik (logic of appropriateness). Lämplighetslogik för med sig att

projektensåtgärderförattskapaförnyelseintekanantasvaresigoptimalteffektiva

ellerkorrekta,utansnararesomresultatavettständigakompromisser.

Ävenombyråkratisklogikstårförförutsägbarhetochkontrollochprojektlogikför

informellsamverkan,experimenteringochinnovationärdetinteändamålsenligtatt

hantera byråkratisk logik och projektlogik som diametralt motsatta källor av

”spelregler” som formar utvecklingsprojekt. Logikerna kan närmast ses som

ambivalenta riktlinjer som styr hur projekt förväntas fungera. För offentliga

sektorns utvecklingsprojekt förmodas projekt- och byråkratisk logik vara två

dominerande,beståendeochsamexisterandelogiker.Detärvärtattminnasdockatt

utvecklingsprojektsannolikt intebara formasavdessatvå logiker.Exempelvisär

företagsvärldensmarkandslogikelleruniversitetsvärldenskollegiala logik intepå

något vis irrelevanta, men uttryckligen för projektbaserad implementering kan

projektlogikochbyråkratisklogikansessärdelesviktiga.Institutionellalogikerär

ettsättattklargörahurprojektorganiseringensmotstridigheterkanhärledasfrån

grundläggandeoch ständigt reproducerade förväntningarkringhurprojekt skall

fungera.

20

3.2. KausalitetsresonemangmedvagalogikerInstitutionella har granskats med varierande metoder, såväl kvantitativa som

kvalitativa(Thornton&Ocasio2008,110).Logikerärrättsådiffusaochutmanande

attgranskaempiriskt.Attgranskainstitutionellalogikermedkvantitativanalys,så

somdetgörsidettaarbete,ärinteuttömmandeiochmedattlogikernainteärlätta

attoperationalisera.MeningenärattbyggapåColemans(1990) idéom”badkar”

eller ”båt” där abstrakta antaganden på makronivå förs ned till granskning på

mikronivå genom att rikta uppmärksamhet på aktörer och handling, vilket här

innebär projektorganisationerna. Slutsatserna återspeglar sedan logikernas

betydelseförförnyelsepåmakronivå ioffentligasektorn.Dettaslagstänkandeär

lämpligtdådetärotillfredsställandeattföraettkausalitetsresonemangmellantvå

makroegenskaper (Hedström & Ylikoski 2010:59), vilket är fallet angående

logikernaochförnyelse.Poängenärattendirektkausallänkmellanlogikernaoch

innovationärvag,vilketinnebärattmanbehövergranskademekanismerochden

handlingsomlogikernagerupphovtillkonkretiprojekten. Logikernasbetydelse

förprojektorganiseringoch innovationbeaktasgenomattgranskavariablersom

praktiskt och empiriskt förankrat belyser byråkratisk logik och projektlogik på

aktörsnivå.Dessavariablergranskasmedlogistiskregressionsanalys,enmetodsom

erbjuder möjligheter för interaktionsanalys. Då motstridig institutionell logik

granskas genom interaktionsanalys belyses de möjliga avvägningar som

utvecklingsprojekthamnargöradådeskaparinnovationer.Dockerbjuderlogistisk

regression inte djupa och nyanserade förklaringar så som i kvalitativt inriktade

ansatser.Arbetetsmetoddiskuterasnärmareikapitelsju.Föratttrovärdigtkunna

antaattdevariablersomanvändsärpålitligaoperationaliseringarsomkanbelysa

olika institutionella logiker förs en teoretisk diskussion kring krafter bakom

förnyelse i offentliga sektorn och projektarbetets paradoxer. Tre perspektiv på

förnyelsepresenterassomärframträdandeförprojektlogikochbyråkratisklogik.

Dessaperspektivärkontroll,flexibilitetochsamverkan.

21

4. Förvaltningens innovationsimperativ och drivkrafter

bakomförnyelseI de två föregående kapitlen har det framförts att regionala utvecklingsprojekt

förverkligasiettinstitutionelltarrangemangsomgerupphovtillmotstridigalogiker

somformarutvecklingsprojektensisträvanattåstadkommainnovationer.Projekt

användsoftaförattskapaförnyelseipermanentastrukturer,påpekarChristensen

m.fl. (2007, 26). Förnyelse behandlas i arbetet genom detmångtydiga och ofta

svårdefinieradebegreppet innovationsomharsinbakgrund i latinskabegreppet

innovāre,somungefärbetyderatt förnyaellerskapa förändring.Attåstadkomma

någotnyttärenhörnsteniprojektverksamhet(SöderholmochLundin1995).Idetta

kapitel diskuteras förnyelse och drivkrafterna bakom innovationer med

utgångspunktiprojektbaseradeimplementeringenskonfliktfylldalogiker.Därefter,

i kapitel fem, övergår diskussionen till att behandla själva projektet som en

organisationsform för attpåmikronivåutgående frånprojektlitteraturenutreda

balansgångenmellanprojektarbetetsbyråkratiskaochfrihetsskapandesidor.

4.1. FörstärktförnyelsepressochoffentligasektorniförändringI kölvattnet av Peters & Watermans (1982) inflytelserika bok In Search of

Excellence, har fortlöpande innovation vuxit fram som ett betydande tema i

managementlitteraturen. Innovation har blivit väldigt populärt och konceptet

betraktassomnyckelntillförbättradprestationochframgång.Frånföretagsvärlden

harenständigtsträvanattförnyaspriditstilldenoffentligasektorn.Isynnerhetden

regionalautvecklingspolitikenärdirektinnovationsdriven.Innovationharblivitså

eftersträvansvärt att det till och med har argumenterats att offentliga sektorn

präglasavett innovationsimperativ(Jordan2014),därorganisationernaständigt

måste förändras för att betraktas framgångsrika. Innovation har en positiv

laddning, konceptet är politiskt tryggt och brett accepterat. Innovation har ett

omfattandesymbolisktvärdeochkanförståsiPollitt&Hupe’s(2011,643)termer

som ett av offentliga sektorns ”magiska koncept”, som något konceptuellt

svårdefinieratochnormativttilltalandesombyggerpåantagandenomomfattande

konsensus.Iochmedpositivakonnotationerärdetsvårtattmotsättasigförnyelse

ochlöftenomförbättring.Innovationharkommitattbliettslagordförkompetens

ochframgång,trotsattförnyelsekanvaradyrtsomriskabelt(Jordan2014,68).

22

Innovationäralltsåeftersträvatochnormativtladdatmenocksåmöjligenriskfyllt.

Innovationbehöverinteföramedsignågotgott,ävenomkonceptetförknippasmed

löften om förbättring. Aldbury (2010) hävdar trots det att ett stadigt flöde av

innovationioffentligasektornärnödvändigtförattfortlöpandeförbättraoffentliga

sektorns tjänsteproduktion. Hartley (2005, 30) påpekar att offentliga sektorns

innovationärförsvarbarifallinnovationenledertillförbättring.Jordan(2014,17)

föreslår att innovation ioffentliga sektornbordeberättigasmoralisktgenom att

exempelvisutgå från liberaldemokratiskademokrativärderingar, t.ex.pragmatisk

problemlösningelleransvarsfullexperimentering.Ettannatalternativkundevara

deltagandedemokratisk legitimering,vilketkanvaraspecielltrelevant iregionala

utvecklingspolitiken.Attständigtåberopaförändringärdockaningenmotstridigti

offentliga sektorndärbyråkrati lutar tillbakapå stabilitet, formellproceduroch

förutsägbarhet. I ett sammanhang som betonar kontinuitet och byråkratiska

värderingarärinnovationintenödvändigtvisensönskvärt,påpekarDenis,Langley

&Rouleau (2005,451).Trotsdetharde flestavästerländskaoffentliga sektorer

omstruktureratsförattskapaförstärktförnyelseförmågagenomattförsökaåtgärda

offentligasektornsrigiditetochavvecklabyråkrati(Crawford&Helm2009).

Orsaken till stärkt innovationsfokuskanhittas från samhälleligaproblemsnatur

som kräver nya slags lösningar,men också frånmålmedvetna försök att stärka

offentliga sektorns förnyelseförmåga. Förnyelsefokus kan härledas från NPM-

doktrinensomuttryckligensträvarattförändraorganisationernassättattfungera

för att skapa förstärkt innovationsförmåga. Byråkratiska organiseringens

förmodade brister ligger bakom företagsvärldens inflytande, påpekar Rainey &

Chun (2005, 86). NPM-doktrinen har som diskuterats i kapitel två format

kohesionspolitikensdesign,så föratt förståhur förnyelseskapas inomregionala

utvecklingspolitikenkräverinsiktidoktrinensantaganden.

I sin grund bygger NPM på att rucka om offentliga sektorns byråkratiska

organisering tillarrangemangavmerellermindreautonomaorganisationersom

fungerarenligten företagsvärlden logik (Peters&Pierre1998,232).Doktrinens

panacémottröghetärattskapafrihetattutförakombineratmedpressattleverera

(Verhoest, Verschuere & Bouckaert 2007). Autonomi förväntas skapa

handlingsutrymme att identifieramöjlighetermedan resultatkontrolloch tävling

23

förväntas tvinga organisationer att förnya sig för att upprätthålla och förbättra

prestation (Verhoest,Verschuere&Bouckaert2007,471–2). IochmedNPMhar

starkare resultatfokus,ansvarsutkrävningochkravpåatt fåvaluta förpengarna

inrotasioffentligasektorerna(Crawford&Helm2009).FokusiNPMliggerdockpå

organisationernasinrefunktion,medandeprocessersom liggerbakomoffentliga

sektornsutfallfalleriskymundan(Peters&Pierre1998,232).

Stärkt innovationsfokus hänger också sammanmed uppkomsten nya former av

samverkanstyrning eller interorganisatorisk governance, som betonar nätverk,

partnerskapochmarknadsmekanismersomkompletterandekoncepttillhierarkisk

styrning (Peters&Pierre1998).Orsaken tillstärkt innovationsfokushär ligger i

tankenomattengagera”outnyttjade”samhälleligaresursermedpotentialattförnya

och förbättra. I samverkanarrangemang skapar ömsesidigt beroende aktörer

tjänster och formarpolitikensutfall i komplexaprocesser (Osborne2006,384).

Kombinerandet av privata och offentliga resurser, kollektiv problemlösning och

minskadhierarkiskkontrollärkännetecknande församverkanstyrning(Peters&

Pierre1998).Låggradav formalisering inya interaktiva samverkansformerkan

dockgehandlingsutrymmeförattskapanyalösningarpåsamhälleligaproblem.

Instrumentsomärlämpadeförvertikalochhorisontellkoordination,t.ex.projekt,

harvuxitframpåpolicyområdendärproblemenärkomplexaochproblemlösning

bygger på interorganisatorisk samverkan (Sjöblom & Godenhjelm 2009, 170).

Implementeringmedhjälpavprojekt ipartnerskap tillsammansmedolika slags

samhälleliga aktörer kan ses som ett sätt att möjliggöra samverkan. I dylika

arrangemang engageras medborgarnas entreprenörsanda för att skapa

innovationer i offentliga sektorn som annars uppfattas rigid och byråkratisk

(Donahue&Zeckhauser2011,18).Kohesionspolitikensprojektorganiseringkanses

ett instrument för samhällsstyrning sombyggerpå förhoppningaromatt förena

rationalistisk NPM-organisering och informell och inkluderande

samverkanstyrning och samhällelig problemlösning. Karakteristiskt i såvälNPM

som för samverkanstyrning är att själva staten förväntas ha en begränsad roll.

Statenförväntasstyrastrategiskt,menintevaramotornförförändring.Milward&

Proven(2003)talarmetaforisktomdenurholkadestaten(hollowstate)därstatens

funktioneriallthögregradutförsavtredjeparter.

24

Förnyelseharblivitettdrivandevärdeföroffentligasektornochorganiseringenhar

justerats därefter, vilket dels åter stärkt fokus på förnyelse. För att stärka

innovationsförmågaharoffentligasektorninflueratsavföretagsvärldenmenockså

arrangemang för att samverkan som kan dra nytta av olika slags aktörers

entreprenörsandaharvuxitfram.Organiseringenioffentligasektornkanansesallt

merinnovationsvänlig,menvadinnebärsistochslutligeninnovation?

4.2. InnovationioffentligasektornDamanpour (1996, 694) ser innovation som ett sätt att skapa förändring i en

organisation,antingen som reaktionpåomgivningenskrav,eller somett sättatt

påverkaomgivningen.Osborne(1998:22)däremotserinnovationsominförandeav

någotrelativtsettnytt iettsystem,vilketskapardiskontinuitetochförändring. I

praktiken kan detta innebära exempelvis en ny produkt, tjänst, teknologi eller

administrativprocedur(Hage1999,599).Attinnovationkanuppfattassomrelativ

förnyelseinnebärdockinteattvadsomhelstnyttkanklassassominnovation.Ofta

granskasgradenav förändring,vilket ioftabehandlassomenbalansgångmellan

radikalochinkrementellinnovation.Innovationens”nyhetsvärde”ärviktigtföratt

förståinnovationmendetärutmanandeattavgörahuruvidaeninnovationärnågot

alldelesnytt,påpekarHage(1999,600).

Hartley(2005,27)identifierarspridningsomenfaktorsomtydligtskiljeroffentliga

och privata innovationer. Antingen kan det nya skapas själv eller så kan det

kopieras,vilketärvanligtisynnerhetioffentligasektorndärnyaförfarandenoch

idéer(t.ex. iformavbestpractices)spridsfrittfrånorganisationtillorganisation.

Innovationer sprids ofta i arrangemang för samverkan, påpekarHartley (2005).

Dettaskiljersigfrånföretagendärinnovationerkantänkashållashemligaiochmed

attdekanerbjudakonkurrensfördelar.

I innovationsforskningen granskas ofta hurdana organisatoriska faktorer som

bidrar till innovationer, främst som nya produkter och tjänster (Walker 2014;

Osborne 2010). Produktinnovationer fångar dock inte särdeles väl förnyelse i

offentligasektorniochmedattoffentligasektornheltenkeltoftastinteproducerar

produkter.Hartley(2005)påpekarvidareattdetärviktigtattutvecklaförståelse

kring innovation i offentliga sektorn som är oberoende av företagsvärldens

innovationsuppfattningar. Förändrad samhällsstyrning har skapat ett behov att

25

granska organisationernas interna funktion, menar Walker (2014, 22). NPM-

doktrinenbyggerrättlångtpåattutvecklaocheffektiveraorganisationernasinterna

funktionssätt, vilket innebär att det är väsentligt att granska hur nya processer

skapas.Ocksåskiftetmotsamverkanstyrningochnätverkinnebärattfunktionssätt

ochorganiseringsmönsterständigtrevideras(ibid.).Detfinnsföljaktligenettbehov

att granska de processer som ligger bakom produktionen av utfall i offentliga

sektorn, oberoende av vad utfallet är. Nya processer, förfaranden och sätt att

arrangera samverkan beskrivs av Moore & Hartley (2008) som governance

innovationer.Medhänvisningtillservice-managementlitteraturenmenardäremot

Osborne (2010, 6) att processinnovationer ofta faller i skymundan och att

medborgarensrollsomsamproducentavoffentligatjänsterbordegranskas.

OECD(2005,49)definierarprocessinnovationsominförandeavennyellerpåett

signifikantvis förbättradmetod förproduktionavnågot.Processer finnsbakom

produktionoberoendeavvadmanproducerar. Ioffentligasektornochregionala

utvecklingspolitikenkanutfallent.ex.handlaomtjänster,förbättradkoordinering,

kunskapsproduktioneller stärkt företagsamhet.Processinnovationerbelyserhur

offentliga sektorn utvecklas. Walker (2014, 24) skiljer mellan organisatoriska

processinnovationer och teknologiska processinnovationer. Organisatoriska

processinnovationer handlar om förändring i strukturer, strategier och

administrativaprocesser,medan teknologiskaprocessinnovationerbyggerpåatt

införanyaförfarandenochsystemförtjänsteproduktion.Iavhandlingengranskas

empirisktprocessinnovationer, iochmedattdenna innovationsformär särdeles

väsentlig för offentliga sektorn. Processinnovationer behandlas som en enhetlig

kategoriavinnovationersombyggerpåförändringaridetsättsomutfallskapasi

offentliga sektorn. Processinnovationer är relevanta i ochmed att förbättring i

offentligasektornfrämstbyggerpåatthittapånyaochförbättradesättattskapa

ändamålsenliga utfall. Att utgå från en relativt bred uppfattning om

processinnovationermöjliggörattmanpåettpraktisktviskanfångaindenviddav

förnyelse som är kännetecknande för projekt i regional utveckling.

Processinnovationer innefattar också nya processer och arrangemang för

samverkan,d.v.s.vadMoore&Hartley(2008)kallargovernanceinnovationer.Det

ärgivetvismöjligtattgranskameramångfacetterade formerav innovation (t.ex.

Francis & Bessant 2005; Rowley, Baregheh & Sambrook 2011), men för

26

avhandlingens syfte och praktiska genomförbarhet räcker det att granska

processinnovationerutgåendefrånenbredoperationalisering.

4.3. TreförnyelseperspektivUrlitteraturenomNPMochsamverkanstyrninghartregrundläggandedrivkrafter

identifierats som är av central betydelse för uppkomsten av innovationer vid

implementering av regionalautvecklingspolitiken ochpå ett gott sätt illustrerar

tvisterna mellan institutionella logikerna. Förnyelseperspektiven är flexibilitet,

kontroll och samverkan. Förnyelseperspektiven fungerar som utgångspunkt för

operationaliseringarnasomliggersomgrundfördenstatistiskaanalysen.

Detförstaperspektivetpåförnyelsebyggerpåflexibilitetochautonomiochharsin

teoretiska grund i management. Det andra perspektivet betonar betydelsen av

kontrollochharsin teoretiskagrund irationalchoice -antagandenochprincipal-

agenttänkande.DetvåförstaperspektivenärbådaframståendeiNPM-litteraturen,

menharolikateoretiskbakgrundochrepresenterarmotstridigadrivkrafterbakom

förnyelse. Det tredje förnyelseperspektivet bygger på samverkanstyrning och

betonar organisationen i ständig interaktion med andra organisationer. Då

regionala utvecklingsinsatser förverkligas i partnerskap bör analysen också

innefatta interaktionsmönster med omgivande aktörer. Flexibilitets och

samverkansperspektiven faller båda inom projektlogiken, men bygger på olika

premisser. Flexibilitetsperspektivet bygger påmanagerialistisk frihet och lägger

fokuspåprojektets inre funktionochrationellsträvanefternytta,medan fokus i

samverkansperspektivet ligger på samarbete och kompromisser.

Kontrollperspektivet däremot bygger på klassisk byråkratisk logik, där formell

procedur,rapporteringochresultatkontrollstyrverksamheten.

4.3.1. FörnyelsemedflexibilitetDet första förnyelseperspektivet bygger på frihet, autonomi och föränderlighet,

vilketidettaarbetebehandlassomflexibilitet.Flexibilitetärettframträdandetema

förpostbyråkratiskorganisering.Attbehandladetta frihetsbetonandeperspektiv

som flexibilitet förmedsigenmöjlighetattpåettmeningsfulltsätt förasamman

interorganisatorisk samverkan och med projektledning. Flexibilitet beskriver

generellt en form av anpassningsbenägenhet och föränderlighet. Vad flexibilitet

uttryckligen innebär för utvecklingsprojekt och hur flexibilitet kan

27

operationaliseras diskuteras i kapitel fem. Här förs en generell diskussion om

flexibilitet och förnyelse. Flexibilitetsperspektivet har sin grund i

managementlitteraturen,därdetfinnsenstarktilltrotillmålmedvetenledningav

organisationer,alltsåenformavmanagerialism.Attbetonaflexibilitetochautonomi

är centralt för NPM-doktrinen. Genom management-influerade styrningsläror

önskasgenerellteffektiveringochförnyelseiförvaltningengenomdecentralisering

och utlokalisering (Osborne 2006, 383). Önskan om mera flexibel offentlig

organisering hänger samman med decentralisering av offentliga sektorn. I

flexibilitetsperspektivetsöks förnyelseurorganisationernas interna funktionoch

decentraliserat ledarskap. Decentralisering antas möjliggöra mobilisering av

kunskap(t.ex.frånoperativaarbetetellersamarbetspartners)vilketärpositivtför

innovation(Hage1999,603–604).

INPM-doktrinenönskasgenerelltstarkare”management”,alltsåmålmedvetetoch

aktivt ledarskap. Idoktrinenupprepasofta fraserna”hands-onmanagement”,”let

the managers manage” och ”arm’s length management”. De som leder

organisationerna önskas ha faktiska verktyg att forma organisationernas

verksamhetochledarskapetskallvarasynligtochtydligt.Frihetattledaförväntas

föramedsigentreprenörsandaochinnovationiochmedattledningenharoperativ

frihetattutforskamöjligheterochförvaltaresurserenligtegettyckeochkompetens.

De organisationer som ansvarar för implementeringen förväntas vara

organisatoriskt avskilda från politiken. (Hood, 1991; Osborne 2006, 379;

Christensen&Laegreid2001,78)

Förmåganattskapainnovationerbyggerföljaktligenpåbredautonomi.Genomatt

erbjudadecentraliseradeochautonomaorganisatoriskaenheterfrihetochansvar

förattgenomförakanproblemlösasidetoperativaarbetetutanhierarkiskahinder.

Frihetochflexibilitetgerutrymmeattutforskaochförändraenligtegetomdöme,

vilketantasledatillenstegviseffektiveradförvaltning.Innovationsförmågakanses

somenslagsadaptivtbeteende(Walker,Berry&Avellaneda2015,4).Tillräcklig

operativautonomigerförutsättningarförattreagerapåstimulifrånomgivningen

ochenförmågaattprövapånyasakerochständigtutvecklaorganisationen.

En studie av Wynen m.fl. (2014:60) studie ger stöd för grundläggande NPM-

antagandenomattbådeautonomiochresultatkontrollharenpositivinverkanpå

28

förnyelse,mendepåpekarocksåattautonomiochkontrollsamtidigtisjälvaverket

kanhämmainnovation.Boer&During(2001,15)däremotframhäverbetydelsenav

flexibilitetföruppkomstenavprocessinnovationer.Denis,Langley&Rouleau(2005,

449) däremot har dock noterat att en entreprenörsorienterad och

autonomibetonandesynpåledarskapärmerakompliceradioffentligaäniprivata

organisationer.Offentligaorganisationerärsällanisigfriautansnarareinneboende

pluralistiska,vilketinnebäratthandlingsutrymmeintekantasförgivet(ibid.).

Enligtflexibilitetsperspektivetskallorganisationerhatillräckligtmedfrihetföratt

kunnagenomföraförändringarenligthurdesomlederorganisationernauppfattar

vara mest fördelaktigt. För att förstå hur flexibilitetsperspektivet bidrar till

innovationmåstemanalltsågranska, flexibilitet, föränderlighetochanpassning i

ochmedattdettakansessomkonsekvenseravaktivtochautonomtledarskap.Vad

flexibilitetinnebäruttryckligenförprojektorganisationerdiskuterasikapitelfem.

Attsöka förnyelseutgående frånmanagerialistisk frihetär istarktkontrastmed

traditionellbyråkratisombetonarförutsägbarhetochkontroll.

4.3.2. FörnyelsemedkontrollFörnyelse som bygger på flexibilitet är alltså framträdande inom NPM, men i

doktrinen härleds förnyelse också ur kontroll, vilket kan anses en aning

kontraintuitivt.Kontrollperspektivetbyggerpåenbyråkratisklogikdärtankenär

att resultatkontroll skall säkerställa planenligt genomförande.Om planen är att

skapa förnyelse, följer resonemanget attmera kontroll, som kan säkerställer att

planenverkligenuppfylls,bordesporrainnovation.

Centraliseradkontrollärdockidirektkonfliktmedtankenomdecentraliseringoch

autonomaenheter.NPM-doktrinenbyggerpåenklardistinktionmellanpolitikoch

förvaltning där kontrakt är den mekanism som säkerställer att politikens mål

omsättstillkonkretautfalliformavexempelvistjänster.Kontrakttänkandeskapar

klarhet och en grund för hierarkisk kontroll, anmärker Christensen & Laegreid

(2001, 78).Kontrakttänkandet passar väl ihopmed traditionell byråkratisk och

hierarkiskförvaltningochbyggerpåenbyråkratiskinstitutionelllogikmedfokus

påplanering,förutsägbarhetochkontrollochuppföljning.Projektförväntasskapa

förnyelsegenomattgöradetmankommitöverensomattgöra.Kontrakttänkande

ärkännetecknandeförprojektförvaltning(Sulkunen2006).NPMkanbeskrivassom

29

etttve-eggatsvärddärsåvälökadkontrollsomökadautonomierbjudssomlösning

förframgångocheffektiveringavförvaltningen(Christensen&Laegreid,78.).

Att kontrollera att saker görs enligt överenskommelse är ett sätt att sporra

förnyelse,men också det sätt hur kontrollen de facto utövas har en betydelse.

OffentligasektornskontrollarrangemangharkraftigtpåverkatsavNPM(Peters&

Pierre1998).Genomnyliberalt influeradsamhällsstyrninghardetbanatsväg för

omfattande kontroll som bygger på prestationsindikatorer, monitorering och

utvärdering(Christensen&Laegreid2001,89).Regelbundenprestationsmätning

antashaen tvingandeeffekt, “force themanagers tomanage”enligtNPM-jargon.

Stärktdecentralisering, flexibilitetochoperativautonomi i förvaltningenhar fört

medsigomfattandehierarkiskresultatkontrollsomettsättförattkompenseraför

förlorad administrativ och politisk kontroll över den operativa verksamheten.

Christensen&Laegreid(2001,82)uttryckerdetuttömmande:

"The price for devolution, flexibility, competition, autonomy, and

discretionarypowerforthemangersinmanycontrastisamoreformaland

rigidhierarchiccontrolsystembyextensiveuseofcontracts.”

FörattorganisationernaskallförbättrasinverksamhetkrävsenligtNPM-doktrinen

strikt fokuspåden internaverksamhetenochenklarochtydligprincipal-agent-

relationmedresultatkontrollförattskapaincitamenttillförnyelse.Genomtydligare

separeringavpolitikochimplementeringharpolitiskakontrollenbegränsatstillatt

ställavagaprioriteter,medankontrollsystemupprätthållernågonformavpolitisk

styrbarhet av offentliga sektorn. Resultatkontroll, monitorering och fokus på

mätbararesultatkandockledatillbyråkratiseringavdetoperativaarbetet,hävdar

Abrahamsson&Agevall,(2009).Monitoreringriktaruppmärksamhetpåvadsomär

mätbartiarbetetochkontrollsystemsombyggerpårapporteringochuppföljning

medförsannoliktomfattandeadministrativtarbete,vilketärbortfråndetegentliga

arbetet (ibid.). Peters & Pierre (1998, 231) har påpekat att det är oklart ifall

postbyråkratiska styrningsarrangemangöver lag ärmera effektiva änhierarkisk

ochbyråkratiskorganisering.

Nohria &Gulati (1996)hävdar attkontrolloch innovationhänger sammanmed

någon slags u-format samband, där både för mycket och för lite kontroll är

30

innovationshämmande.Mankanantaattdetärcentraltattutförandeorganisation

harettklartuppdragiformavettkontraktsomklargörvadsomskagörasochatt

utförarenstårtillsvarsförattförverkligadetsomlovats.Incitamentförinnovation

kan bygga på t.ex. hot om att bli utan nytt kontrakt i framtiden, vilket i ett

projektsammanhangkaninnebäraattprojektägarenriskerarbliutanfinansiering

för ett fortsättningsprojekt. I och med kontrollperspektivet lägger fokus på

implementering enligt vadman på förhand kommit överens om kanman dock

ifrågasätta betydelsen kontroll som drivkraft bakom innovation. Speciellt i

projektverksamhetkanöverdrivenkontrollbliinnovationshämmandeiochmedatt

kontrollkanhotaprojektensanpassningsförmåga(Osipova&Eriksson2013,392).

Därmedärdetviktigtattgranskainverkanavdearrangemangsomerbjuderettsätt

förförvaltningenattövervakaorganisationernasomimplementerarpolitiken.Iett

projektsammanhangmåstemanalltsågranskaprojektensrapportering.Betydelsen

avkontrollochprojektbyråkratidiskuterasingåendeikapitelfem.

DåNPMärmotstridigtochförespråkarbådemerafrihetochkontrollhardoktrinen

utsatts förkritik.Osborne (2006,379)menarattNPMär inåtvänd tillsitt fokus,

vilketinteräckerföratthanterastyrningavettkomplextochpluralistisktsamhälle.

NPM lägger vikt vid vad som sker inom organisationerna, men beaktar inte

växelverkanmellandeolika aktörer som ipraktiken står föroffentliga sektorns

verksamhet (ibid.). Hur politikens utflöden sist och slutligen skapas förblir i

skymundan.Förattgranskahurimplementeringendefactoskermåstemanrikta

blickarnautåt fråndeenskildaorganisationerna tilldeolika intraorganisatoriska

arrangemangdärpolitikensutfalltillsammansmedolikasamhälleligaaktörersist

ochslutligenproduceras.

4.3.3. FörnyelsemedsamverkanFörnyelseantaganden i NPM-doktrinen bygger i grunden på frihet att leda

organisationer och kontrollarrangemang för att säkerställa att organisationerna

leds väl. För att förstå processerna bakom förnyelse i offentliga sektorn, och i

synnerhet regionala utvecklingspolitiken präglas av nya former av

samverkansarrangemang, bör man granska hur organisationer interagerar med

olikasamhälleligaaktörerochdeltarinätverkssamarbete.

31

Drivkrafterna bakom innovation i offentliga sektorn ligger ofta utanför själva

organisationen. Innovationkan sporras avomgivningenskrav, i form av ändrad

reglering,resursbristellerkundkrav(Walker2014,22).Hartley(2005,32)menar

attettgottgrundantagandeattutgå frånattorganisationermåste förnyasighelt

enkeltpågrundavattvärldenärdynamisk.Organisationernashandlingsutrymme

ochmöjlighetertillframgångformasiallmänhetavfleraolikaslagsintressenterav

varierande betydelse (Friedman & Miles 2006). Kohesionspolitikens

partnerskapsprincipförväntasstimulerasamarbeteolikaaktöreremellansomkan

föra med sig innovation (Europeiska Kommissionen 2014, 11).

Omgivningsinteraktionärföljaktligenengrundläggandeaspektattbeaktadåman

granskar hur innovationer skapas inom regionala utvecklingspolitiken.

Intressenterärinteendastdelavenpassivochabstrakt”omgivning”utanärofta

aktivaaktörermedegnaagendorochpreferenser(Friedman&Miles2006,133).

Externa faktoreräralltsåbetydande för innovation,menorganisationens interna

sättattfungerainverkarpåhurdeexternafaktorernatasemotochomvandlastill

utfall i organisationen. Att granska hur externa och interna faktorers hänger

samman är ett grundläggande för avhandlingen. Oerlemans,Meeus & Boekman

(1998,307) visarhur interorganisatoriskanätverk ärbetydande för innovation,

vilkettyderpåattuppkomstenavinnovationerbörförståssomenaktivitetsomär

invävd iettbredare sammanhang. Föratt förstå innovationmåstemangranska

organisationens interaktionsmönster, de arrangemang av samverkan med olika

samhälleligaaktörersomprojektetinteragerarmed.

Projektbaserad implementering genom partnerskap kan erbjudamöjligheter för

samverkan som öppnarupp offentlig verksamhet fördeltagande och gemensam

problemlösning.Sådanainkluderandearrangemangförattimplementerapolitiken

kanförståssomenformavs.k.collaborativegovernance.Ansell&Gash(2008,544)

definierardennaslagssamverkansom:

“A governing arrangementwhere one ormore public agencies directly

engagenon-statestakeholdersinacollectivedecision-makingprocessthat

isformal,consensus-oriented,anddeliberativeandthataimstomakeor

implementpublicpolicyormanagepublicprogramsorassets.”

32

Iallmänhetkanicke-byråkratiskochinvolverandeimplementeringmedolikaslags

aktörersomkanskapaförutsättningarförinnovativalösningar,noterarSjöblom&

Godenhjelm (2009, 179). Intressant beträffande denna form av samverkan är

betydelsenavformellastrukturer.Ansell&Gash(2008)betonarattsamverkanbör

byggapånågonformavformellprocessellerstruktur,vilketkantänkaserbjudas

just iettprojekt. Iallmänhetverkardetdocksomattdetattverksamhetensker

utanför formella byråkratiska strukturer är centralt för innovativ samverkan.

Donahue&Zeckhauser(2011,18)påpekarattsamverkanerbjudaoffentligasektorn

nyttan av medborgarnas entreprenörsanda, vilket kan leda till nytänkande och

flexibla lösningar.Sørensen &Torfing (2013)ärpå samma linjerochhävdaratt

samverkanmedolikaslagsaktörerinätverkkanvaraendrivkraftförinnovationi

offentliga sektorn. Samverkan antas dock kunna förstärka offentliga sektorns

kapacitet genom att skapa flexibilitet i de sätt som offentliga sektorn uppfyller

politiska målsättningar (Donahue & Zeckhauser 2011). Sjöblom & Godenhjelm

(2009,178)föriliknanderesonemangframattregionalautvecklingsinsatsermed

ett stort antal olika samhälleliga aktörer kan ha kraft att förnya politiska och

administrativaförfaranden.

Problemlösning i arrangemang för samverkanstyrning kan ge upphov för

innovationer,mendettakommerinteutanrisker.Auktoritetsmönstervaraoklara

ochsammanlänkandetavolikaaktörerkanvaraproblematisktpågrundavolika

intressen (Donahue & Zeckhauser 2011, 18). Samverkan gör även

ansvarsutkrävningenknepig.Dåhierarkiskansvarsutkrävningsaknasställsstora

kravpåkoordinering,noterar(Sjöblom2006,72).Dettaindikerarpåattenvissgrad

av formalitet och struktur är nödvändigt för framgångsrik samverkan.

Överensstämmelse mellan intressenters värderingar, identiteter och

grundläggande antaganden är också betydelsefullt för framgångsrikt

intressentsamarbete (Friedman &Miles 2006, 133).Då framgång hänger på att

förståvarandraochskapanågottillsammanskanolikainstitutionellalogikersätta

käppar ihjulet för framgång.Deltagande företag, föreningareller representanter

frånoffentligförvaltningkanhafundamentaltolikautgångspunkter,förväntningar

somkanledatillmissförståndochkonflikter.Attinkluderaolikaslagsaktörerkan

varakostsamtitermeravtid,resurserochkoordinering,vilkethängersammanmed

balansgångenmellansystemeffektivitetochdeltagande.

33

Attendastpassivtexponerasföromgivandeaktörer,initierasamarbeteellerdeltai

nätverk är sannolikt inte tillräckligt för att innovationer skall skapas. För att

innovationer skall uppstå borde organisationen ha en förmåga att förvandla

abstraktsamverkantillkonkretautfall.Idéermåsteomarbetastillhandling.Hage

(1999,604)menarattenslagsorganisatoriskförmågaattsnappauppsignaleroch

kunskapuromgivningenärviktigtförinnovation.Cohen&Levinthal(1990)kallar

denna slags förmåga att anamma kunskap för ”absorptive capacity", alltså

absorptionskapacitet.Mankundeantaattmerasamverkankundebidra tillmera

innovationer ifallorganisationenär responsivgentemotomgivningenochharen

förmågaatt lärasigavandrasamhälleligaaktörer. Walker(2014,39)menaratt

organisatorisk inlärning är ett sätt att uppta influenser från en omgivning till

organisationen.Förprojektkanmanseflexibilitetsomenmekanismförattsnappa

upp idéeruromgivningen.Förändringar tordevaraett resultatav inlärningoch

insikt.

Donahue&Zeckhauser(2011,24)menarattnyckelntilllyckadsamverkanliggeri

att hitta partners som är pålitliga. Om offentliga aktörer kan genuint göra

samarbetet genuint ”gemensamt” kan projektets handlingsutrymme öka, vilket

skapar förutsättningar för innovativ problemlösning, argumenterar Donahue &

Zeckhauser (2011). Friedman & Miles (2006, 159) tänker i likande banor om

samarbetemedintressenterochskriverattgenuindialogochviljaattlärasigfrån

varandra är viktigt för att nya idéer skall få genomslagskraft. Zadek &Raynard

(2002,11)föreslårattintressentengagemangetskvalitetkanförståsutgåendefrån

tredimensioner,nämligenprocedur-,respons-ochutfallskvalitet.Procedurkvalitet

handlaromhurändamålsenligaprocedurerna fördeltagandeär i förhållande till

deltagandetssyfte,vilketgerstödförtankenomattnågongradavformalitetbehövs

för framgångsrik samverkan. Kvalitén av responsförmåga handlar däremot om

organisationens kapacitet att på ett koherent och ändamålsenligt sätt hantera

deltagandeaktörernasåsikter,preferenserochidéer.Responsförmågahandlarom

organisatorisk inlärning,attorganisationenverkligenärmottagligochöppen för

varierande preferenser som kan utveckla samarbetet. Inlärning hänger samman

med den tredje dimensionen, nämligen utfallskvalitet, vilket handlar om hur

organisationen formar detman lärt sig till konkreta utfall i organisationen. För

engagemangavhögkvalitetbördetfinnasmekanismersomförsammandeltagande

34

med organisationens beslutsfattande. I utvecklingsprojekt kunde projektens

flexibilitet ses som en mekanism som pekar på inlärning och möjliggör att

engagemangavolikaslagsaktörerframgångsriktkanomformastillkonkretautfall,

t.ex.iformavinnovationer.

Krafterbakominnovationharidettakapitelhärlettsurtreövergripandeteoriflöden

som är sinsemellan motstridiga. Perspektiven fungerar som en grund för att

empiriskt hantera den projektbaserade förvaltningens konfliktfyllda logiker.

Diskussionenomförnyelseperspektivharförtspåenövergripandenivå,medendast

begränsad kontaktyta till projektledning och konkreta aktiviteter i

utvecklingsprojekt. I följande kapitel övergår diskussionen till

projektorganisationens inre funktion, till frågor kring vad som egentligen sker i

projekten.Fokusidiskussionenliggerpåprojektflexibilitetochdessbetydelseför

responsiv samverkan och framgångsrik produktion av innovationer. Projektets

flexiblaochfrihetsbetonandesidaställsikontrastmeddessbyråkratiskasidaoch

projektorganiseringensinneboendefokuspåplaneringochkontroll.

35

5. ByråkratiochflexibilitetiprojektorganisationerIdeföregåendekapitlethardetredogjortsföroffentligasektornsförnyelseiversom

hängersammanmedsträvanattavverkabyråkratiskaorganiseringensförmodade

tröghet.Projektbaserade förvaltningensmotstridighetharkonceptualiserats som

tvistmellansamtidigtnärvarandeinstitutionellalogikerochtreförnyelseperspektiv

har diskuterats för att konkretisera resonemang och antaganden som logikerna

vilar på. I detta kapitel övergår diskussionen konkret till projektet som

förvaltningsinstrument sommedel för att åstadkomma innovation i regionerna.

Litteraturgranskningenvisarattuppfattningenomprojektetsomettdynamisktoch

handlingsbenäget instrumentkan ifrågasättaspågrundavorganisationsformens

planerings- och kontrollbetonande, d.v.s. byråkratiska egenskaper.

Kontrollorienteringriskerarbegränsaprojektenshandlingsutrymmeoch förmåga

attskapa innovationer.Inledningsvisdiskuterasprojektetsomorganisationsform

och dess ökande popularitet, varefter diskussionen övergår till

organisationsformensmotstridiganaturochdesskonkretauttrycksformer.

5.1. Projekt,projektifieringochorganiseringsparadoxerProjektetärenorganisationsformsombeståravenengångsuppgiftmedspecifika

prestationsmålochaktivitetavgränsadtillenspecifiktidsperiod(Packendorf2003,

20). Projekt har en början och ett slut, en klart definierad omfattning och

begränsade resurser (ProjectManagement Institute, 2015). Projekt handlar om

tidsbundna insatser, bundna till en projektlivscykel, för att uppfylla utsatta

målsättningar,inomspecifikatidsramarmedenspecifikbudget.Projektkanförstås

ikontrast tillmerellermindrepermanentaorganisationer.Lundin&Söderholm

(1995, 439) menar att projekt som en temporär organisation bäst kan förstås

utgåendefrånhandling,projektetskafåsakeratthändaochåstadkommanågot.Tid,

uppgift,teamochförändringärcentralakonceptförattförståprojektverksamhet

(Lundin & Söderholm, 1995, 437–443). Uppgiften som utförs i projektet ger

organisationenlegitimitet.Uppgifternabrukarattvaraunikaochabstrakta,vilket

ställerkravpå flexibilitetochkreativitet igenomförandet.Tiddäremotkan iett

projektsammanhangförståssomenresurs,precissommateriellaresurser.Projekt

existerarruntettteamdärskapandetavengagemangärcentraltförattlyckasskapa

förändring.FörändringbetonasocksåavSahlin-Andersson&Söderholm(2002,16)

36

somkonstaterarattprojekten ioffentligasektornärmedelförattbryta lossfrån

byråkratiochstabilitet.Permanentaorganisationerstår förkontinuitetochrutin,

medanprojektet står för förändringoch förnyelse.Projektetspopularitethänger

sammanmedattförändring,inlärningochinnovationerharblivittrendigateman

inommanagement(Hodgson2004,85).

Projektanvänds flitigt inom t.ex. IT-ellerbyggbranschen,menpå senare tidhar

projektorganiseringblivitvardagocksåioffentligasektorn,specielltinomregionala

utvecklingspolitiken.Ioffentligasektorngerprojektverksamhetenensärprägelåt

organiseringeniformavnormer,reglerochförväntningar(Godenhjelm,Lundin&

Sjöblom 2014, 325). EU:s strukturfonder är en betydande drivkraft som ligger

bakom projektorganiseringens spridning (ibid.). Projektet används så frekvent i

offentligasektornattdettillochmedbörjatdiskuterasomenprojektifieradoffentlig

sektorellerettprojektsamhälledäroffentligainsatsergörsinomramenförprogram,

ingreppenärtemporäraochförverkligasgenompartnerskaputgåendefrånenklar

kontraktlogik(Sulkunen2006,17–19).

Projektetspopularitethängersammanmeddemotstridigaförväntningarsomställs

påprojektet.Hodgson (2004,84)påpekarattprojektetbrukaruppfattassomen

organisationsformsomkanhanteraflexibilitet,flytandearbetsrollerochförändring,

utanattoffrabyråkratiskaorganiseringensdisciplin, förutsägbarhetochkontroll.

Skiftenisamhälleligstyrningmotsamverkanochnätverkharocksåbanatvägför

projektifiering.Projektkanerbjudaenstrukturförinformelltsamarbete.Sjöblom

(2006,72)påpekarattprojektetärettmedel föratt skapa sektoröverskridande

koordinering istyrningsarrangemangdärdestatligainstitutionernabäransvaret,

menharalltmindre inflytandeöververksamheten.Samtidigtsomprojektetskall

skapaförändringkanorganisationsformensåledesocksåsessomettmedelföratt

skapakontrollochsåvälhorisontelltsomvertikaltintegreradimplementering.

Enbetydandedrivkraftbakomprojektenspopularitetäralltsåantagandenomatt

projekt kan erbjuda strukturerad, kontrollerad och effektiv verksamhet och

samtidigt erbjuda möjligheter att experimentera, frigöra sig från tidigare

verksamhetochskapanågotnytt.AbrahamssonochAgevall(2009,39)påpekaratt

projekt bygger på ”dubbla löften” och står både för det befriande och

gränsöverskridande men också för det rationella och målinriktade. Osipova &

37

Eriksson(2013,392)påpekarattprojektformasavenbalansgångmellankontroll

ochflexibilitet.Huruvidaorganisationeröverlagkanhanteradylikastvetydigheter

ärenomtvistadfråga,påpekarGeraldi(2008,349–350).Detfinnsdockempiriskt

belägg förattprojektkundeklaraavatthantera formaliseringochstrukturering

samtflexibilitetsamtidigt.IenstudieominnovationeriprojektpåpekarTatikonda

&Rosenthal (2000,421)att såväl formalitet som flexibilitet samtidigtärviktiga

egenskaper för att innovationer skall uppstå. Flexibilitet har inom regionala

utvecklingspolitikenkonstateratsvaraenviktigmekanismföranpassningtillyttre

kriser (Hillo 2013). Trots att god planering och strukturerad verksamhet i

projektledningslitteraturen ofta anses vara viktigt för framgång,påpekarDvir &

Lechler (2004, 2) att senare projektforskning i själva verket börjat ifrågasätta

betydelsen av förhandsplanering och planenligt genomförande. Anpassning av

planer och målsättningar under projektets gång är centralt för att säkerställa

framgång (ibid). Till följande diskuteras flexibilitet och kontroll ingående

uttryckligen med tanke på projektorganisationer för belysa vad koncepten i

praktikenförmedsig.

5.2. FlexibilitetochprojektorganiseringAtt hantera och operationalisera mångtydiga teoretiska koncept som

”frihetsskapande”och ”autonomi”ärutmanande iochmedattkonceptenär rätt

abstraktaochärutmanandeattförankraipraktiskaarbetet.Projektetsfrihetoch

förmåga att bryta sig loss hanteras i detta arbete som flexibilitet i ochmed att

flexibilitet är empiriskthanterbartdåman granskarprojekt.Dessutom erbjuder

flexibilitet möjligheter att förena interorganisatorisk samverkan med

intraorganisatoriskprojektledningochbelysersåledesspecielltvälprojektlogiken.

Flexibilitetbrukariallmänhetförståssomnågotönskvärt(Abrahamsson&Agevall

2009,52)ochprojektporträtterasoftasomenpostmodernsymbolföranpassning

ochflexibilitet(Sjöblom&Godenhjelm2009,174).Sjöblom,Löfgren&Godenhjelm

(2013,3)påpekarattprojektformengerlöftenomicke-byråkratiskorganiseringav

byråkratiskaenheter.Menvadinnebärbegreppetochvadhardetförbetydelseför

projektbaseraderegionalautvecklingsinsatser?

Inledningsviskanflexibilitetuppfattassomenstrategiskegenskap.Volberda(1996,

361;1997,170) ser flexibilitet som en slags förändringsbenägenhet som skapar

38

kapacitet för att upprätthålla kontroll och styrbarhet av organisationer. En

organisation uppvisar strategisk flexibilitet ifall den är benägen till kvick och

mångsidig,icke-rutinartadresponspåoförutseddahändelser,vilketförutsätteren

funktionelltochvärdemässigtintegreradorganisation(Volberda1998).Aktörerna

somarbetariorganisationenböralltsåhaengemensamuppfattningomvadman

egentligen håller på med och hur saker fungerar. Uttryckligen för projekt kan

flexibilitethaolika slags innebördberoendevemsperspektivman tar.Betraktar

manprojektetendastsomettinstrumentiförvaltningenkanprojektetsessomen

integrerandemekanism(Sjöblom2006,80)sompåenövergripandenivåkange

upphov till strategisk flexibilitet i och med dess betydelse för koordinering i

samverkanarrangemang. Friedman & Miles (2006, 177) menar med liknande

tankar att flexibilitet kan skapas genom partnerskap där strukturellt enskilda

enheter förssammangenomattparterna fårkontrollövervarandrasaktiviteter.

Den bärande idénmed strategisk flexibilitet är att skapa utrymme för kreativa

lösningargenomsåvälenkellooplärandesomdubbellooplärandedåorganisationen

utsättsförsåvälyttresominrestimulans(Gjerding1999,14).Flexibilitetkanvara

både proaktivt och reaktivt handlande, påpekar Gjerding (1999, 12). Att vara

flexibel innebär att upprätthålla organisationens styrbarhet, att hålla

genomförandetpåräls.Flexibilitethandlaromattsäkerställaatträttinsatsergörs

ochattdessainsatsergörspårättvis,alltsåattsäkerställaeffektivtgenomförande.

5.2.1. ProjektflexibilitetProjektkanpotentielltgeupphovtillstrategiskflexibilitetiochmedprojektetsroll

som integrerandemekanism isamhällsstyrning.Enskildaprojektkandockockså

varamerellermindreflexibla.Projektflexibilitetärdenformavflexibilitetsomär

mest betydande för detta arbete. Husby m.fl. (1999, i Olsson 2006, 67) ser

projektflexibilitetsomförmågaattanpassaprojektettillosäkerhet,vilketärengod

startpunktföratthanteraprojektflexibilitet.Osäkerhetbehöverintenödvändigtvis

varanågotnegativt,utanosäkerhethängertättsammanmedsåvälmöjlighetersom

hot för organisationen. Flexibilitet kan enligt Olsson (2006, 69) innebära

förändringar i projektets innehåll och omfattning (project scope). Denna

grundläggandeflexibilitetformäralltdyrareochsvårareattgörajulängretiddet

gåriprojektet,vilketharattgöramedattjumeratiddetgår,destomeraresurser

39

hargåttåttillattförverkligaenligtdenursprungligaplanen(ibid.).Därmedärdet

förståeligt att förändringar inte nödvändigtvis är önskade. Olsson (2006)

identifierartvågrundläggandestrategierkanidentifierasföratthanteraförändring

iomfattningoch innehåll.Projektorganisationenkan försökaundvika förändring

heltochhålletellersåkanmanalternativtförsökaminskanegativainverkanavden

förändringsomuppstår(ibid). Cui&Olsson(2009,448–449)menardockattpå

förhand förberedda förändringar iprojektets innehållochomfattningkan skapa

strukturoch kontroll iprojekt som endel avprojektets riskhantering. Jumera

osäkerhetprojektettampasmed,destostörreärbehovetavattplaneraförmöjliga

scenarierpåförhand,påpekarCui&Olsson(2009,453).Olsson(2006,67)urskiljer

även process- och produktflexibilitet som former av flexibilitet i projekt.

Processflexibilitet innebär flexibilitet i projektets beslutsprocess, medan

produktflexibilitet handlar om hur slutprodukten som projektet skapar kan

användas(Olsson2006,68).Processflexibilitetkanuppnåsgenomattskjutaupp

eller låtabliatt”låsa”projektspecifikationer(late-locking),genomatt fattabeslut

stegvisunderprojektetsgångellergenomriskhantering(ibid.).

DvirochLechler (2004,4)däremotdiskuterar förändringar iprojektoch skiljer

mellanförändringariplanen(plan-changes)ochförändringarimålsättningar(goal-

changes).Planändringarhandlaromattanpassasiggenomattjusteradenprocess

som möjliggör måluppfyllelse, medan förändring i målsättningar för med sig

formella ändringar beträffande vad man strävar åstadkomma med projektet.

Geraldi(2008)harenliknandeochenkelsynpåflexibilitetochutgårfrånkonkreta

ändringariprojekt.EnligtGeraldi(2008)kanflexibilitetförståssomändringarivad

mangör(omfattningochinnehåll),hurmanförverkligarprojektet(processen)och

hurprojektetleds(resursanvändning).Dåmangranskaranpassning,föränderlighet

eller flexibilitet i projekt verkar det vara speciellt viktigt att granska vad som

egentligen sker i projektet och hur detta ändrar. Det är viktigt att hantera

föränderlighet beträffande projektets plan, kontraktet som berättar vad man

egentligenskallåstadkomma.Likvälärdetviktigtattgranskaprocessernasomskall

ledatilldetönskadeutfallet,detärviktigtattgranska flexibilitetbeträffandehur

projektetgenomförs.

40

Viktigtattminnasdåmanhanterarflexibilitetärattosäkerhetperdefinitionmed

sigattman intevetvilken slagsosäkerhetman i framtidenmåstekontra,vilket

innebärattjumerariskhanteringdetbehövs,destosvårareärdetattgenomföra.I

ochmedattprojektledningenosannoliktpå förhandvetvilkaslagshändelserde

bordeförberedasigpåinnebärdetattdetutöverinplaneradflexibilitetocksåkan

behövas reaktiv flexibilitet. Speciellt då projektets resultat är beroende av flera

samarbetspartners insatserärdetorimligtattantaattdetskullevaramöjligtatt

uttömmandepåförhandförberedasigförförändring.IntressantmedCui&Olssons

(2009)uppfattningomflexibilitetärattflexibilitetuttryckligensessomettsättatt

skapakontroll,vilketstämmervälöverensmedVoberdassynpå flexibilitetsom

medel för att skapa hanterbarhet. I och med flexibilitetens betydelse är att

upprätthållastyrbarhetärdetintefruktbartattuppfattaflexibilitetsomenabsolut

motpoltillplanenligtochkontrolleratgenomförande.

Projektflexibilitetharocksågranskatsutgåendefrånettfinansielltperspektiv,där

flexibilitet kan öka projekts värde genom att minimera negativ risk och hålla

möjligheteröppna förpositivrisk (t.ex.Yeo&Qui2003;Cruz&Marques2013).

Perspektivetbyggeralltsåpåattskapaenprojektdesignsommöjliggörutnyttjandet

avpositivrisk.Denformavflexibilitetsomgranskasiavhandlingenkanocksåses

som åtgärder för att dra nytta av positiv risk, men ett uttryckligt finansiellt

perspektivbeaktasinteiavhandlingen.

EnnordisksynpåflexibilitetgesdäremotavAbrahamsson&Agevall(2009,52)som

menarattyttreflexibilitetbyggerpåattprojektanvändsitaktisktsyfteavcentrala

aktörerförattskapahandlingsutrymme.Härskapasprojektförattdeanseslättaatt

omformuleraoch förändravidbehov. Inre flexibilitethandladäremotomdethur

projekt möjliggör skräddarsydda regler och normer som avviker från den

permanentaorganisationen(Abrahamsson&Agevall2009,53).Detta innebäratt

projektetkanlegitimeranågotsomannarsskullevaraoacceptabelt.Inreflexibilitet

verkarhandlaomlåggradavformalitetsomtillåterexperimenteringochsomofta

ses som grunden för skapande av kreativa lösningar i samverkansarrangemang.

Såväl yttre som inre flexibilitet belyser en slags projektlogik som uttryckligen

byggerpåattgörasakerpånyasättochbrytalossfrånpermanentaverksamheten.

Inreflexibilitetärdocketträttvagtochsvårdefinieratkoncept.Detärtroligtattinre

41

flexibilitethängersammanmedövrigaflexibilitetsformersomtidigarediskuteratsi

och med att experimentering och kreativitet sannolikt medför ändringar

beträffandehurprojektetgenomförs,vadprojektetsomfattningochinnehållskall

varaochhurprojektetanvändersinaknapparesurser. Detäralltsåsannoliktatt

olikaformeravflexibilitethängersammanmedvarandra.

5.2.2. ResponsförmågaochriskermedprojektflexibilitetAbrahamsson&Agevall(2009,53)noterarmedhänvisningtillSilfverberg(1996)

hur flexibilitetocksåkanbetraktassomenetiskprincip.Flexibilitetsomenetisk

principhandlaromförmågaattanpassasigtillt.ex.brukareellermedborgare,vilket

ärspecielltbetydande ioffentligasektorn.Speciellt isamverkanarrangemangkan

flexibilitetsomresponsivitetmotomgivandeaktörervarabetydandeförprojektets

förmågatillinlärningochexperimentering.Ändringarihurprojektetgenomförsoch

vadmanegentligensysslarmediprojektetkanalltsåhaettvärdeförvadZadek&

Raynard (2002)kallade respons-utfallskvalitetvid intressentengagemang, alltså

mottaglighet för varierande preferenser som kan utveckla samarbetet och

mekanismerförattförvandlapreferensertillorganisatoriskautfall,t.ex.iformav

innovationer.

Flexibilitet som repsonsivitet gentemot medborgare eller andra samhälleliga

aktörerärinteendastbetydandeförattöppnauppförkreativproblemlösning,utan

responsivitet kan ha ett betydande värde för demokratisk samhällsstyrning.

FlexibilitetsomenetiskprincipkannämligenförståssomettyttryckförvadPeters

(2011)kallar”outputdemokrati”,därdemokratisklegitimitetbyggerpådeltagande

på ”utfallssidan” av politiska systemet, vid politikens implementering. Schmidt

(2013:2)däremotpåpekarattinkluderingochresponsivitetisamverkansprocesser,

vilket i praktiken projekt ofta är, kan förstås som ”throughput” legitimering av

politiken, istället för legitimering t.ex. genom effektfulla resultat.Responsivitet i

regionalautvecklingsprojektkanalltsåseshaettbetydandedemokrativärde.

Trots allt detta för flexibilitet inte endast gottmed sig för projekt. Ett allmänt

problemiprojektverksamhetsomhängersammanmedlösatyglarochflexibilitetär

scope-creep,alltsåstegvisutvidgningavprojektetsomfattningoch innehåll,vilket

kanriskeraattgöraprojektetogenomförbart.Specielltiprojektsomförsamman

fleraolikaslagsaktörertillsamverkankantänkaslöpariskförständigutvidgning

42

och förlorat fokus. Flexibilitet som ändrade målsättningar kan ha en negativ

inverkan på projektets framgång, konstaterarDvir och Lechler (2004, 12–13). I

projektledningslitteraturenbetraktas förändringar främst somhot förprojektets

inreeffektivitet (efficiency).Förattmaximera inreeffektivitetkrävs strukturerat

arbete,klarprojektdefinitionsamtgenomförandeenligtplan,hävdarOlsson(2006,

66–68). Speciellt i slutskedet av projektlivscykeln är flexibilitet sällan önskvärt.

Flexibilitettordedäremothaenpositivinverkanpåyttreeffektivitet(effectiveness).

Genom flexibilitet kanmannåbättre resultatoch effekterpåbekostnad av inre

effektivitet(Olsson,2006,66–68).Olssonssynbeaktardockotillräckligtdetfaktum

attdetfinnsolikaformeravflexibilitetsomkanhaolikainverkanpåsåvälprojektets

inresomyttreeffektivitet.Exempelvisförändringarihurprojektetförverkligaskan

ledatillförbättradinreeffektivitetifalldetvisarsigattdetnyasättetheltenkeltär

merafungerande.Isådanafallärdetvärtattgöraförändringar,ävenomplanenligt

genomförande skulle hotas. Beträffande implementering av regional

utvecklingspolitik kan denna slags flexibilitet innebära att man i ett

utvecklingsprojektgörändringarefterattmant.ex.inserattettnyttsättattstöda

företagensinternationaliseringkundegebättreresultat.Väsentligthärärnärmast

attman intekanantaatt flexibilitetkategorisktskullepåverkavaresig inreeller

yttreeffektivitet iprojekt.Detär rimligtattantaattomdet finnsenverkligoch

välmotiveradorsakbakomflexibilitet,såtordeprojektetblimeraframgångsriktifall

ändringar sker. Bakom förändring torde finnas insikt om att projekt kunde

förverkligaspåettbättrevisellerattmanbordegöraandra saker föratt skapa

bättreresultat.Ävenisituationerdärflexibilitetskullemedföraförsämradinreeller

yttreeffektivitetkanmanantaattförmåganattskapainnovationerinteförsämrasi

ochmedattflexibilitethängersammanmedattexperimenteraochprovasigfram.

Följaktligenkanmanantaatt flexibilitetgenerelltärnågotpositivt förprojekten,

även om effekterna kan vara mångtydiga och hota effektivt genomförande.

Exempelvisenstudieomitalienskakohesionspolitikenvisasattresursbristskapad

av ekonomiska krisen under programperioden 2007-2013 ledde till att såväl

projektledare som lokaladministration tvingades experimentera med nya

förfaranden ochmetoder, vilka slutligen ledde tillmera framgångsrika insatser

(Vecchi,Brusoni&Borgonovi2014,267).Iallmänhetkandockresursbristledatill

överdrivetstriktbudgetkontroll,vilketkanvaraetthinderförflexibilitetiochmed

43

attdetdåkansaknasenförmågaattriktaomresurser(Walker2014,25).Åandra

sidankanmanantaattbristpåresurserkansporrainnovationochflexibilitetioch

medattbristkantvingaenatttänkaomvadmanegentligenhållerpåmedochhur

manskalluppnåresultaten.

5.3. Projektetoch(av)byråkratiseringIovanståendediskussionkonstateradesattflexibilitetiprojektfrämstkanförstås

som förändringar i vad man gör i projektet och hur det förverkligas.

Projektflexibilitetkanvarabetydandeförattmöjliggöraframgångsriktsamarbete

med olika slags samhälleliga aktörer som tillsammans formar politikens utfall.

Projektetkanocksåhaettvärdeförförvaltningensstrategiskaflexibilitetiochmed

dessvärde förkoordinering. Ävenomprojektspopularitethängersammanmed

förhoppningaromicke-byråkratiskorganisering,såärsjälvaorganisationsformen

märkbart kontrollorienterad och möjligen byråkratisk. Projektet bygger på

påfallande rationalistiskaantagandenom implementeringdärplaneringkommer

förehandlingochhandling leder tillönskade resultat, förutsattattmanplanerat

tillräckligt väl och det finns kontrollmekanismer som säkerställer planenligt

förverkligande.

Projektbaserad implementering hänger samman med strategisk styrning och

kontrollsystem som kan skapa rigiditet i offentliga sektorn, men också själva

projektarbetets teknisk-rationellanaturkan tänkasståsomhinder för flexibilitet

ochinnovation.Organisationsformensrelationtillförnyelseochanpassningäralltså

intealldelesenkel.Ifallprojektarbetetsbyråkratiskasidablirdominerandekanman

ifrågasätta ifallprojekthartillräckligthandlingsutrymmeförattskapainnovativa

lösningarisamverkanmedprojektpartners.Tillnästdiskuterasprojektetstilltrotill

rationell planering och byråkratisk kontroll som riskerar hota regionala

utvecklingspolitikensnyskapandeochkreativasida.

5.3.1. TilltrotillplaneringochuppspjälkningProjektet förknippas med förnyelse och att bryta vedertagna beteendemönster

(Jensen,Johansson&Löfström2013,123–125).Dånågotbehöverutvecklasellerett

problem behöver lösas kan man tillsätta ett projekt. Offentliga förvaltningen

däremotbyggerpåfundamentaltolikalogik.Institutionaliseradebeteendemönster,

inkrementellförnyelse,traditionochstyrninggenomlagkännetecknartraditionell

44

förvaltning (ibid.). Projektet brukar förstås som en form av postbyråkratisk

organisering som bygger på ett paradigmskifte mot flexibilitet och

nätverksorganisering framom hierarkier och byråkrati, menar Hodgson (2004).

Också Sulkunen (2006, 18) konstaterat att den verksamhetslogik som formar

projektverksamhet är i stark kontrast med traditionell byråkratisk förvaltning.

Trotsdetbyggerprojektledningsläranprecissomdenoffentligabyråkratinpåen

starktilltrotillrationellplanering,förutsägbarhet,reglerochkontroll.

Partington (1996, 17) konstaterar att projektledningsläran ursprungligen vuxit

frampågrund av attdet funnits ettbehov att rationaliseraoch skapaordning i

komplexasystem.Projektfinnsförattskapaordningochförverkliganågotpåett

målmedvetetvis.Jensen,Johansson&Löfström(2007,22)stödertankenochmenar

attprojektbådekanhanteraoch reducerakomplexitet.DvirochLechler (2004)

påpekarattprojektplaneringalltidvaritettviktigttema inomprojektforskningen

ochattgodplaneringochplanenligtförverkligandebrukaransesvaranyckelntill

framgång. Projektet bygger i allmänhet på grundläggande rationalistiska

antagandenomkontrolloch förutsägbarhetmedanbetydelsenav t.ex.osäkerhet

ofta ignoreras (Brady & Hobday 2011, 3). Kreiner (1995) menar att rationell

planeringintekansäkerställaframgångiendynamiskomgivning.Projektarbetets

byråkratiska sida bygger främst på projektarbetets kontrollorienterade

arbetsmetoder, en stark tilltro till planering sant de omfattande administrativa

systemenförresultatkontrollochövervakningsomendelavnyaarrangemangför

samhällsstyrning.

Projektarbetetsmetoder lägger stor vikt vid förutsägbarhet och en av demest

grundläggande effekterna avprojektarbete ärökadkontroll (Hodgson2004,87;

Hodgson 2002, 810; Partington 1996, 18). Genom hela projektlivscykeln har

projektarbetetenteknokratiskbetoning,därplaneringföregårhandling(Hodgson

2004,87),vilketäriskarpkontrasttillvadLundin&Söderholm(1995)anmärkte

ombetydelsenavhandling.Dåprojektlivcykelndessutompresenterasnästansom

enlagbundenhetsomnågotsomallaprojektperdefinitiongenomgår,undergrävs

motståndet mot fragmentering och byråkratisk övervakning av projektarbetet,

hävdarHodgson(2004,87).Omfattandeochdetaljeradplaneringochnedbrytandet

av projekt i små beståndsdelar och arbetspaket är metoder och tekniker som

45

illustrerar projektarbetets teknisk-rationella sida. Gantt-scheman och s.k. WBS-

strukturer(workbreakdownstructure)ärgodaexempelpådennauppsplittringav

arbetet.Uppspjälkningavarbetetmöjliggörnoggrannochdetaljeradkontrollöver

verksamheten(Hodgson2004,87).Crawford(2005,12)harvisatattanvändningav

traditionellaprojektledningsmetoderintegörprojektensprestationbättregranskat

utgående från högre ledningens uppfattningar om projektets prestation.

Abrahamsson&Agevall(2009,40–48)hävdardäremotattprojektorganiseringmed

övervakningochresultatkontrollisjälvaverketskaparomfattandebyråkratisering

i den operativa verksamheten i form av administrativt arbete. Abrahamsson &

Agevall (2009) påpekar att resurser som är riktade till operativ verksamhet

egentligen ofta går åt till administrativa uppgifter, t.ex. ansökningar, planering,

rapporteringochredovisningövervadmangjortochhurfinansieringenanvänts.I

projektarbetetgårsåledesmyckettidåttillformaliteter.BådeHodgson(2004)och

Jensen,Johansson&Löfström(2007)harrättillustrativtkonstateratattprojektet

egentligenkundebetraktassommodernauttrycksformerförscientificmanagement.

Projektledning vilar sist och slutligen på samma principer som de

organiseringslärorsomframförtsavgruvingenjörenHenriFayolredanförettsekel

sedan, alltså planering, organisering, koordinering och kontroll (Hodgson, 2004,

86).Liktscientificmanagementbetonarprojektarbete”denstyrdaverksamhetens

inre logik”, konstaterar Jensen, Johansson & Löfström (2007, 18).

Projektorganiseringens ”byråkratiska arsenal” används ofta för att genomföra

förändringsprojekt vars uttryckliga syfte ofta är att förändra hierarkiska och

byråkratiskaorganiseringen,anmärkerPartington(1996,13).

5.3.2. EttbyråkratisktsystemavkontrollochevalueringProjektarbeteisigkanalltsåansesbyråkratisktochkontrollorienteratochenstor

del av arbetet går åt till administration.Projektbaserade förvaltningen i sig är i

grundenetträttsåbyråkratisktsystemsombyggerpåplanering, förverkligande,

resultatkontroll och evaluering. Hodgson (2004, 88) påpekar att formalisering,

standardiseringochrapporteringärigrundenklassiskabyråkratiskametodersom

upplevtenrenässansiochmedprojektorganiseringenspopularitet.Projektarbete

somettbyråkratisktsystembyggerpåvärderingarärtransparens,förutsägbarhet

ochredovisningsansvar(ibid.).Attkallaprojektförettbyråkratisktsystemfåräven

46

empirisktbeläggavtillexempelCrawford,Hobbs&Turner(2005,39)somutgående

från en enkätundersökning noterat att upp till tre fjärdedelar av projektledare

klagar på byråkratisering och organisatorisk stelhet som hänger samman med

formaliserade procedurer. Också byråkratin som hänger samman med

kohesionspolitikens projekt har starkt kritiserats (Euractive.com, 2012). Som

konstateratsavChristensen&Laegreid(2010,82)hängerrigidakontrollsystem i

samhällsstyrning sammanmed att kompensera för förlorad hierarkisk kontroll,

vilkethängersammanmeddecentraliseringochoperativautonomi.Denoperativa

byråkratiseringen beror alltså på en strävan att skapa kontroll i fragmenterade

arrangemangförimplementering. NPMochstrategiskstyrningkansåledesanses

habidragitmedenformavbyråkratiseringavoffentligasektorn,ävenomsyfteti

grundenvaritdetmotsatta.Detverkaralltsåsomatttraditionellbyråkratiiochmed

spridningen av projektorganisering ersätts av operativ projektbyråkrati.

Projektbyråkratihargivetvisettvärdeiformavansvarsutkrävningochtransparens,

menbyråkratiskaaspekternakanvaraödesdigraföruppkomstenavinnovationer.

Överdrivenkontrollorienteringkannämligenhotaprojektensanpassningsförmåga

och förmågaattsamarbeta,anmärkerOsipova&Eriksson (2013,392).Att fokus

liggerpåattgenomföraenligtplankanföramedsigenbristandeförmågaattreagera

påmöjligheterochhotiomgivningen,varesigdethandlaromkonjunktursvängar,

politiskabeslutelleridéerfrånsamarbetspartners.Detfinnsenriskattprojektsom

enstruktureradorganisationsformfastnarisinaegnaprocedurerochdärmedinte

klarar av anpassning till något nytt och okänt (Partington 1996, 17). I sådana

situationer är stelhet (threath rigidity) en vanlig reaktion (Staw, Sandelands &

Dutton1981,502).

47

6. SyntesochhypoteserIkapitelfyraochfemharinnovationioffentligasektorndiskuteratsutgåendefrån

tanken om motstridig logik vid projektbaserade implementering. Tre

förnyelseperspektivharpresenterassomsättattipraktikengranskauppkomsten

av innovationer utgående från projektbaserade implementeringens byråkratiska

ochfrihetsskapandesidor.Dessutomharflexibilitetensochbyråkratinsbetydelsei

det konkreta projektarbetet diskuterats för att gå på djupet i projektarbetet

dynamik.Tillföljandesammanfattasdenteoretiskadiskussionenvarefterkonkreta

operationaliseringar diskuteras utgående från diskussionen om

förnyelseperspektivenkontroll,flexibilitetochsamverkan.Operationaliseringarna

kanantasvaragodameninteuttömmandesättattbelysadekonfliktfylldalogiker

somformarprojektbaseradeförvaltningen.

6.1. Mångtydigförnyelseoch(o)förenligalogikerFörnyelsediskuteradesutgåendefråntreperspektivsomärsamtidigtnärvarande

ochmöjligenömsesidigtberoendeavvarandravidprojektbaseradimplementering.

Perspektiven belyser projektarbetets byråkratiska logik och frigörande

projektlogik. Fördet första är flexibilitet och frihet att genomföra som en viktig

drivkraft för innovation. Innovationskapashärgenomatt identifieramöjligheter

målmedvetet söka efter sätt att göra saker på bättre vis. I och med operativ

autonomikanledningenidentifieraproblem,lösademochreagerapåförändrade

omständigheter.Ledningenantashärpåmerellermindrerationellagrunderskapa

bästamöjligakonsekvenserförorganisationen.Projektflexibilitetkanantasledatill

bättre genomförda och mera innovationsbenägna projekt i och med att

projektflexibilitetkansessomettsättatthållagenomförandetpåräls,attsetillatt

manheltenkeltgörrättsakpårättsätt.Dockmedförprojektflexibilitetpotentiellt

merakostnaderochprojektenlöperriskförattsvällatillsinomfattning.

För det andra bygger förnyelseåtgärder aningen kontraintuitivt på byråkratisk

kontroll,trotsattbyråkratioftaantasbegränsainnovationsförmåga.Betydelsenav

kontroll är också framträdande iNPM-doktrinen.Här skapas förnyelsepress då

decentraliseradeochautonomaenheterutsätts förresultatkontroll,monitorering

ochutvärdering.Kontrollantastvingatillresultat,vilket iutvecklingsprojektofta

innebär innovationer.Byråkratiskkontrollbyggerpåövervakningochplanenligt

48

genomförandeochprojektplanenfungerarhärsomettkontrakt.Vidgranskningav

byråkratiska aspekter i det praktiska projektarbetet verkar det dock som om

kontrollarrangemangen,tillhörandeprojektbyråkratiochprojektarbetetsmetoder

riskerar skapa rigida projekt. Projektarbetets byråkratiska sida kan ha en

begränsande inverkan på projektens innovationsförmåga, även om NPM-

litteraturenantardetmotsatta.

Dettredjeteoriflödetsamverkanbyggerpåattsamarbetaochskapautfallsomär

lämpliga för alla involverade parter. Här är verksamheten inte nödvändigtvis

kalkylerad, utan bygger istället på tanken om att lösa samhälleliga problem

kollektivt genom kompromisser som kan inrymma varierande

problemuppfattningar och preferenser. I innovationslitteraturen uppfattas

interaktion i samverkanmedolika slags samhälleligaaktörer somenbetydande

drivkraft för innovation. Responsivitet är centralt för att man skall finna

handlingsutrymme att reagera på andra aktörers åsikter och preferenser.

Flexibilitetkanhäruppfattassomenmekanismsommöjliggöraatt resurseroch

idéerurprojektetsomgivningförvandlasfrånintentionerochåsiktertillbeslutoch

handling,medan projektarbetets byråkratiska sidamed fokus på förverkligande

enligtplankantänkashämmaprojektensresponsförmåga.

Implementeringenavregionalautvecklingspolitikenbyggeralltsåinstrumentsom

kan anses påfallande byråkratiskt. Att en byråkratisk organisationsform som

förväntasmedförakontrolleradochmålmedvetenimplementeringanvändsföratt

möjliggöra kreativ problemlösning i regionerna kan verka motstridigt.

Kontrollerade och strikt förhandsplanerade projekt torde inte vara benägna att

engageraolikaslagsaktörer ikreativsamverkan.Här finnsenuppenbarkonflikt

med projektarbetet frihetsskapande sida. Diskussionen om projekt som ett

instrument som kan föramed sig flexibilitet, experimentering och förnyelser är

direkt oförenlig med projektarbetets praxis och metoder som verkar vara

fundamentaltbyråkratiska.

49

Figur 2: Institutionella logiker, förnyelseperspektiv och innovation vidprojektbaseradimplementering.

Byråkratisklogik

Kontroll

Flexibilitet Samverkan

Projektlogik

Notera. Figur 2 visar institutionella logiker och drivkrafter bakom innovation vidprojektbaserad implementering. Utgående från byråkratisk logik är kontroll enframstående drivkraft bakom förnyelse. Förnyelse utgående från projektlogik byggerdäremotpåattbrytalossfrånvedertagnasättattfungeragenomflexibelexperimenteringochresponsivsamverkan.

Flexibilitetkonstateradesvaraviktigtförattprojektskallkunnagenomföraspåett

ändamålsenligt vis och egenskapen diskuterades i kontrast till projektarbetets

byråkratiskasida.Flexibilitetansesvaraettmångtydigtfenomenförprojekt,som

delvisocksåhängersammanmedhurnoggrantprojektetärdefinieratpåförhand.

Flexibilitetkanfördetförstasessomenmekanismförattsäkerställamålmedvetet,

resultatorienterat och kostnadseffektivt genomförande. Här är flexibilitet ett

uttryckmanagerialistiskmålmedvetenhetochstyrbarhet,vilketärdetdominerande

synsättet i projektledningslitteraturen. Flexibilitet kan dock också ses som en

egenskap som möjliggör responsivitet gentemot omgivande aktörer eller

intressentersomsamverkariochruntprojekt.Interaktionmedaktöreriprojektets

omgivningkanöppnauppprojektet förrisker,möjligheteroch idéer.Härutsätts

verksamheten för en balansgång mellan effektivt utförande och inkluderande

deltagande. Engagemang kan hota projektets förmåga att effektivt producera

resultat,vilketkantänkasvarainnovationshämmande.Projektetantasenligtdenna

syn sträva efter att skapa godtagbara lösningar som uppfattas legitima av

Innovation

50

omgivande aktörer i det sammanhang där projektet utförs. Detta innebär t.ex.

ändringar som kan vara rationella att göra för att effektivera projektet inte

nödvändigtvis utförs för att det skulle kunna undergräva omgivningens

förväntningar.Åandrasidankan interaktionmedomgivandeaktörermöjliggöra

inlärning, spridning av idéer och kollektivproblemlösning.Flexibilitet antashär

vara den mekanism som förmedlar omgivningsinteraktion till beslut i

projektorganisationernaiformavändringarbeträffandevadmanegentligenskall

göra, vad man önskar uppnå och hur detta slutligen skall ske. Man kunde

argumentera för att projektflexibilitet är en organisatorisk mekanism som kan

binda ihop projektlogikens motstridigheter, en mekanism som för samman

interorganisatorisk samverkan och projektledning. Projekten har ingen enkel

uppgift vid implementeringen av regional utvecklingspolitik.Projektet förväntas

förena instrumentell rationalitet med lämplighetslogik, samtidigt som den

nytänkandeoch experimenterandeverksamhetenutförs struktureratochordnat

enligtplan.Projektetförväntasförenatillsynesoförenligainstitutionellalogiker.

6.2. HypotesbyggandeochoperationaliseringarTill följande presenteras operationaliseringar av de teoretiska koncepten som

mätbara variabler som avhandlingens logistiska regressionsanalys bygger på.

Hypoteserställsutgående frånden teoretiskadiskussionenom treperspektivpå

förnyelse.Därefter följer en kort redogörelse av avhandlingensmetod. Slutligen

följerresultatredovisning,diskussionochslutsatser.

6.2.1. FörnyelsesomprocessinnovationerIdiskussionenomoffentligasektornsförnyelseframkomattprocessinnovationär

den form av förnyelse som är speciellt relevant för offentliga sektorn.

Innovationstypen fångar in såväl utvecklingen av administrationens interna

processermenocksåförnyelseioffentligasektornstjänsteproduktionochmöjliga

governance-innovationer.Nyaprocesserochmetoder föratt skapa resultateller

utfall kan härledas från såväl organisationernas interna funktionssätt som från

interorganisatorisk samverkan. Processinnovation torde vara ett gott mått på

offentligasektornsförnyelse.Genomattgranskaverkligskapadförnyelseiformav

processinnovationerkanmanbedömainnovationsförmågasombyggerpåkonkreta

resultatiställetföruppfattningarominnovationsförmåga.Datainsamlingenbygger

51

påOECD:sdefinitionavprocessinnovationer,mensåvälinnovationersomhänger

sammanmedskapandeavutfall iprojektetssomprocessinnovationerriktadetill

permanentaorganisationerharbeaktatsibedömningen.Enprocessinnovationhar

alltså uppkommit ifall ett nytt sätt att producera något utfall har skapats eller

avsevärtförbättrats.Operationaliseringenärbredochlämnartillräckligtutrymme

för tolkning och kan innefatta väldigt olika slags innovationer.Datainsamlingen

diskuteras i detalj i följande kapitel. Processinnovation har hanterats som ett

dikotomtmått,vilketgördetutmanandeatthanteranyanseriinnovationsförmåga.

Vadmåttet förlorar i nyans, vinner det i tydlighet. Antingen har en innovation

skapatsellerså inte.Ofta lidernyanserademåttpå förnyelseförmågaavattvara

vaga.Enorganisationkanupplevasinnovativ,ävenomförnyelseinteskapas.

Bedömningen huruvida en innovation har skapats eller inte är gjord genom att

analysera projektens myndighetsrapporter. Hur projekten rapporterar om

innovationärvarierandeochrapportörernasuppfattningaromvad innovationär

varierarrättmycket.Ideflestaprojektskapadesnågonslagsförnyelse,menalldeles

marginellaförnyelser,t.ex.nyaförfarandensomkanansestrivialaklassadesintevid

datainsamlingen som innovationer. Förnyelser som är beskrivna som

organisatoriska förändringar har kategoriserats som processinnovationer ifall

analysentyderpåattomorganiseringenmedförsignifikantförändringidetsättsom

t.ex. tjänster eller utfall generellt produceras. Vidare klassades vissa utfall som

innovationer, även om projektledaren nödvändigtvis inte själv uppfattat att

projektetskapateninnovation.Analysenärgjordsomenkritiskhelhetsbedömning

avprojektensmyndighetsrapporter.

6.2.2. Byråkratiskkontrollsomadministrativbördaochupplevd

byråkratibördaOffentliga sektorns byråkratiska värderingar så som förutsägbarhet och formell

procedur passar inte särdeles väl ihopmed anpassning, innovation eller dylika

postbyråkratiskadygder.Mankanantaattoffentligasektornsomeninstitutionell

omgivninginteärsärdelesförnyelsesporrande,ävenominnovationblivittrendigt

ocksåioffentligasektorn. Självaprojektarbetetkansomdiskuteratsföramedsig

operativbyråkratiseringsomkantänkasvarainnovationshämmandeiochmedatt

uppmärksamhet riktas på mätbara och på förhand definierade mål. Operativ

52

byråkratisering bygger både på projektens verksamhetslogik, men också på de

omfattande kontrollsystem för resultatstyrning och evaluering som är

kännetecknandeförnyliberalastyrningsläror.

I NPM-litteraturen bygger framgång på att utförande organisationer utsätts för

press att leverera. I ochmed att byråkratisk kontroll kan antas ställa press på

projekten att leverera detman lovat, kundeman anta att kontroll skulle ha en

gynnsam inverkan på innovation. Då projekt utsätt för kontroll i forma av

projektadministration,rapporteringochuppföljningkanmandockantaenmotsatt

effekt. Strikt resultatkontroll riktar på uppmärksamhet på planenligt

genomförande, vilket kan tänkas kväsa projektens anpassnings- och

innovationsförmåga. Dessutom kunde man anta att det administrativa

sammanhanget är rätt så byråkratiskt. Därmed antas inför analyserna att

byråkratiskkontrollsistochslutligenhareninnovationshämmandeinverkan.

Kontrolldimensionen operationaliseras i arbetet i form av två variabler, som

upplevd byråkratibörda och administrativ börda. Summavariabeln upplevd

byråkratibördaärettperceptionsmåttsomkonstrueratsavsexstyckenvariabler

omprojektledarensuppfattningarkringkontroll-ochbyråkratirelaterade frågor.

Variabeln bygger på frågor om betydelsen av experimentering, målrigiditet,

projektplanen/handlingsmöjligheter,rutinuppgifter,regleringochrisktagning.Alla

variablers komponenter beskrivs i detalj i Bilaga 1. Måttets komponenter är

identifieradeurettfrågebatterimedhjälpavfaktoranalys,såmåttetkanansesvara

ett enhetligt mått för att belysa hur projektledningens uppfattning om

projektbyråkrati ser ut. Dock bör man vara medveten om att variabeln kan

sneddrivits av projektens framgång i och med att datainsamlingen bygger på

projektledarensuppfattningarefterattprojektenutförts.Måttetharsåledesvissa

validitetsbrister. För att kunna använda perceptionsmåttet som en oberoende

variabelförutsättsenvissåterhållsamhetvidtolkningenavresultat.Detärrimligt

attantaattmåttetpåettgottvisreflekterardenverkligabyråkratiskabördan,men

måttet beskriver sannolikt också en allmän kritik mot byråkrati. Administrativ

bördaärdäremotettmåttpådentid(uttrycktiprocentenheteravarbetstiden)som

gickåttilladministrationiprojektet.Variabelnadministrativbördahanterassom

enkontinuerligvariabel,ävenommåttetärpånominalnivåifemkategorier.

53

Måttenkompletterarvarandra.Administrativbördabeskriverkonkrettidsomgått

åt till administrativa förfaranden, medan perceptionsmåttet bygger på

projektledarens uppfattningar om byråkrati. Man kan anta att jumera tid som

används på administration, desto mindre tid finns det att använda på själva

genomförandet av projektet. Därmed ställs följande hypotes om administrativ

börda:

1a.Administrativbördaharennegativinverkanpåinnovation

Hurorganisationeragerarbegränsas inteendastavde factobegränsningar,utan

relevantärocksåhurbegränsningarnauppfattas.Byråkratibördaantasfångaupp

projektledarnasuppfattningkringhurmyckethandlingsutrymmeprojektledarehar

attutföraprojektetenligtegetomdöme.Detärosannoliktattenprojektledaresom

kännersigväldigtkontrolleradochmaktlösskullevarasärdelesvilligochkapabel

attvarakreativochaktivtsökaefternyaidéerochskapanyaförfaranden.Därmed

antasatt:

1b.Upplevdbyråkratibördaharennegativinverkanpåinnovation

Detärrimligtattantaatteffektenavbyråkrativariablernainteärväldigtomfattande

iochmedkontrolltrotsalltfungerarsomincitamentförattgenomföraprojektenså

gottmankan.Efterengranskningavprojektarbetetsbyråkratiskasidaställsalltså

NPM-doktrinensantagandenomengynnsaminverkanavkontrollpåhuvudet.

6.2.3. Flexibilitetsomkontrakt-ochinstrumentflexibilitetAutonomi, handlingsutrymme, frihet, flexibilitet och anpassningsförmåga är

knepiga koncept som såväl i vardagslivet som teoretiskt ofta används för att

beskriva någon slags ideal för postbyråkratisk organisering. Med grund i den

teoretiskadiskussionenkanmanantaatt förprojektledningenbehövertillräcklig

frihetochhandlingsutrymme.Ledningenmåstkunnagörarättsakerpårättvisför

att säkerställa att projekten förverkligas på ett ändamålsenligt vis. För att

understrykaviktenavattdetfaktiskthandlaromaktivledningochinteendastom

abstrakt frihet,har flexibilitetvalts förattbeskrivadennadimension.Flexibilitet

hanterassomförändringarvilketgörflexibilitetkonkretmätbartochhanterbartför

attbelysamekanismerbakominnovation.Mankangivetvisocksåvara”fri”utanatt

visa teckenpå flexibilitet.Attutgå från flexibilitetärsåledes intepånågotvisen

54

uttömmandeoperationalisering.Fördelenmedattgranskauttryckligenflexibilitet

är att detta möjliggör granskning av interaktionseffekter beträffande hur

samverkanhängersammanmedprojektledning.Flexibilitetkansessomenföljdav

inlärning och insikter under projektarbetets gång då projektledaren inser att

förändringarbehövs.

Förattoperationaliseraflexibilitetutgåsiarbetetfråntvåolikaflexibilitetsformer,

nämligen kontraktflexibilitet och instrumentflexibilitet. Dessa är härledda och

modifierade ur projektledningslitteraturens flexibilitetsuppfattningar och

benämningarnaär lånadeavGeraldi (2008).Kontrakt-och instrumentflexibilitet

har visat sig vara relevanta mekanismer för anpassning i regionala

utvecklingsprojekt då det sker stora förändringar i projektens omgivning (Hillo

2013).

Kontraktflexibilitetinnebärförändringariprojektetsmålsättningar,omfattningoch

innehåll(scope).Förenklatinnebärkontraktflexibilitetenändringeller justering i

”vad” som görs iprojektet.Kontraktflexibilitet förväntas kunna föramed sig att

projektetgörrättslagsaktiviteterförattuppnåmålsättningarna.

Instrumentflexibilitet däremot innebär förändring ”hur” projektet genomförs.

Instrumentflexibilitet innebärenändringeller justering idesätt, instrumentoch

metoder som används i projektet för att uppnå målsättningarna. Genom

instrumentflexibilitetkanmansäkerställaattprojektetutförsinaaktiviteterpåett

ändamålsenligtvis.

Att utgå från något konkret och mätbart för att hantera flexibilitet är en

förutsättningdåsyftetärattstatistisktkunnaklargörademekanismersomligger

bakom innovation.Attutgå frånperceptionsmåttskullevaraproblematiskt ioch

medattmåttetskullepåverkasavvilkaresultatmanslutligenuppnåttiprojektet.

På detta vis påverkas inte oberoende flexibilitetsvariabeln av det huruvida en

innovationskapatseller inte.Förändringarkantänkasskedånyamöjligheterför

projektetuppstårellerdåmaniprojektetärtvungenattkorrigeraverksamheten.

Attgörarättslagsaktiviteterpårättvismedförtroligenmeraframgångsrikaprojekt

ochsannoliktfleraprocessinnovationer.

55

Flexibilitetsvariablerna antas även ha en modererande eller möjliggörande

inverkanpåinnovation.Detärklartattettprojektkanskapainnovationerutanatt

göranågra somhelst förändringar ivare sigdemetoder förgenomförande som

används i projektet eller förändringar i projektets målsättningar eller innehåll.

Sakergårdocksällanheltsomplaneratochoftabyggerprojektplanerpåorimliga

förväntningar, vilket i synnerhet i en dynamisk omgivning för med sig

förändringsbehov orsakade av externa faktorer. I synnerhet i projekt som

samverkarmedfleraolikaslagsaktörerkanmanantaattflexibilitetkanbehövas

sommekanism för att snappa upp idéer och åsikter. Följaktligen ställs följande

hypoteserupp:

2a.Kontraktflexibilitetharenpositivinverkanpåinnovation

2b.Kontraktflexibilitetmodereraromgivningsfaktorersinverkanpå

innovation

3a.Instrumentflexibilitetharenpositivinverkanpåinnovation

3b.Instrumentflexibilitetmodereraromgivningsfaktorersinverkanpå

innovation

Denvaldaoperationaliseringenmöjliggörattbehandlaprojektetsfrihetsskapande

aktiviteter på ett helhetsmässigt sätt som för samman interorganisatorisk

projektledningmedinomorganisatorisksamverkan.

6.2.4. Samverkansomnätverks-ochklustersamarbetesamt

aktörsmedverkanInteraktionmed omgivande aktörer är betydande för innovativ problemlösning

utgående frånsamverkansperspektivet.Mera interaktion innebärsannoliktmera

idéer från omgivningen. Projektens samverkan operationaliseras som två olika

variabler.Den förstavariabelnhandlaromvarprojektetsamverkarochgranskar

samarbete inätverkellerkluster.Mankanantaattnätverkochklustererbjuder

projektet ett forum för att dra nytta av omgivande aktörer. Nätverks- och

klustersamarbetegranskassomfyraolikadikotomamått.Dessavariablerberättar

ifallprojektetdeltagit iantingen lokala,regionala,nationellaeller internationella

nätverk eller kluster. Det kan argumenteras att mera nätverks- och

56

klustersamarbeteinnebärattprojektetutsättsförfleraidéerochåsiktersomkan

hjälpaprojektetattbättrefyllasinuppgift.Nätverkärettavdemestcentralaämnen

ilitteraturenomsamverkanstyrning.Innovationertordespridasidenätverksom

projekten verkar i. Syftet är dock inte att uttömmande behandla hur nätverks-

klustersamarbetepåverkarinnovation,utanvariabelnanvändssomettmåttföratt

belysahurprojektetengageratsig”utåt”och interagerarmedomgivningen. Ioch

meden låggradav formalitetkanansesvaranyckeln tillproblemlösninggenom

samverkanärdetrimligtattantaattdenmöjligagynnandeinverkanavattdeltai

nätverkssamarbete hämmas ifall projektet är stelt och saknar responsförmåga.

Såledeskanmanantaenmodererandeinverkanavflexibilitet.Följandehypoteser

ställsomnätverkssamarbete:

4a.Deltagandeinätverks-ochklustersamarbetegynnarinnovation

4b.Inverkanavnätverks-ochklustersamarbetepåinnovation

modererasavflexibilitet

Externa faktorers inverkan på projekten testas också utgående från ettmått på

medverkanavolikaslagsaktöreriprojekt.Aktörsmedverkanärensummavariabel

som består av fem olika slags aktörsgruppers medverkan i projekt. Variabeln

beskriver alltså omfattningen och styrkan av olika samhälleliga aktörsgruppers

inverkan på projektet. De aktörsgrupper som granskas är lokalbefolkningen,

organisationer/föreningar, kommunala tjänstemän, regionala myndigheter och

slutligenpolitiker.Aktörsmedverkankan skepåolikavis, t.ex.genomattdelta i

projektetsaktiviteter,deltasomgenomförareellerdelta istyrgruppen.Variabeln

mäterviddochstyrkaavolikaslagsaktörersdeltagande.Summavariabelnärgrovt

normalfördelad.Dåvariabelnskapadesharaktörsgruppenföretaguteslutitsföratt

stärkavariabelnsreliabilitetgenomattgöramåttetinterntkonsekvent.

Mankundeantaattmerasamverkanskulleledatillmerainnovativaprojektioch

medattprojektetutsättsförmeraexterna influenser.Dockkandetta ifrågasättas

med utgångspunkt i projektledningslitteraturen som betonar att projekt bör

undvika förändringar i senare skeden av genomförandet sig för att vara

framgångsrika. Öppenhet för deltagande och effektivt genomförande kan vara i

konflikt med varandra, vilket kan hämma den förväntade positiva effekten på

57

innovation.Enligtsammaargumentsom förnätverks-ochklustersamarbetekan

manantaattflexibilitetmodereraraktörsmedverkansinverkanpåinnovation.Det

följandekanantasommedverkanochinnovation:

5a.Aktörsmedverkaniprojektärpositivtförinnovation

5b.Inverkanavaktörsmedverkanmodererasavflexibilitet

Värtattanmärkaidettaskedeärattinteraktionmedomgivandeaktörerkanvara

väldigtmångtydigt.Vissainteraktionsformermedvissaslagsaktörerärsäkerligen

merainnovationsgynnandeänandra.Attgåinpådetaljerbeträffandeolikaformer

av interaktion fallerutanföravhandlingensomfång.Poängenäratt förasamman

samverkanmed konkret projektledning genom att granska interaktionseffekter,

inte attuttömmande beskrivahurprojekten interagerarmed sin omgivning.De

oberoendevariablernafinnssummeradeitabell1.

Figur3:Projektbaseradimplementeringavregionalautvecklingspolitiken.

Notera:Modellenvisakonkretforskningsdesignentillsammansmeddeteoretisktrelevantavariablerna. Projektledningsfaktorer antas möjliggöra eller begränsa effekten somsamverkanharöverpolitikensutfall,operationaliseratsomprocessinnovationer.

58

Tabell1:Variabelförteckningmedoperationaliseringar.

Institutionelllogik Förnyelseperspektiv Oberoende

variabler Operationalisering

Byråkratisklogik

Kontroll

Administrativbörda

Tidsomgåttåttilladministrativa

uppgifter

Byråkratiskbörda

Projektledarensuppfattningom

byråkratiskbörda(summavariabel)

Projektlogik

Flexibilitet

Kontraktflexibilitet

Ändringangåendevadsomgörsi

projektet

Instrumentflexibilitet

Ändringangåendehurprojektet

genomförs

Samverkan

Nätverks-ochklustersamarbete

Deltagandeilokalt,regionalt,nationelltellerinternationellt

nätverks-ochklustersamarbete

Aktörsmedverkan

Inverkanavolikaslagssamhälleliga

aktörsgrupper(exklusiveföretag)(summavariabel)

Notera: Förteckningen åskådliggör idén kring att stegvis övergå från abstraktainstitutionella logiker till mera konkreta perspektiv, variabler och slutligenoperationaliseringar på aktörsnivå. Noggrannare beskrivningar av variablerna hittas iBilaga1.

59

7. ForskningsmetodochmaterialIavhandlingenutförslogistiskregressionsanalysmedinteraktionerföratttestade

utformade hypoteserna kring hur innovation skapas i utvecklingsprojekt.

Avhandlingen är således en kvantitativ ansats, men statistiska analysen

kompletteras med beskrivning av valda fall utgående från intervjuer med

projektledare. Blandning av kvantitativa och kvalitativa metoder är ett vanligt

tillvägagångssätt inom policyforskning (Versluis, van Keulen & Stephensson

2011:85).Avhandlingenbyggerdockintepåenrenodlad”mixedmethods”design

(jfrBryman2009).

Logistiskregressionsanalysärettändamålsenligtverktygförhypotesprövningmed

en dikotom beroende variabel, vilket gör metoden lämpad för att granska

processinnovationer. I avhandlingen granskas tvåvägsinteraktioner, alltså

interaktioner mellan två variablers inverkan på en tredje variabel. Logistisk

regressionsanalyslämparsigvälförattgranskainteraktionseffekter(Jaccard2001).

Eninteraktionuppstårdådenoberoendevariabelnseffektpåberoendevariabeln

ärberoendeavvärdetpåentredje,modererandevariabel(Jaccard2001,12).Vilken

avdeinteragerandevariablernasomkanuppfattassommodererandekanhärledas

teoretisk (ibid.). Interaktionsanalys genom logistisk regressionsanalys är ett

lämpligtverktygförattutredademekanismersom liggerbakom innovation ioch

medattmanpådettaviskanbelysahurolikakombinationeravvariablerhänger

samman beträffande inverkan på beroende variabeln. I avhandlingen har

argumenterats för att granskandet av interaktioner är ett sätt att belysa hur

interorganisatorisk samverkanhänger sammanmedkonkretprojektledning.Vid

interaktionsanalysbörmanminnasatt interaktionsvariablernasdirekta inverkan

intekantolkaspåsammavissomienmodellutaninteraktioner,menbörtrotsdet

inkluderasianalysen(Brambor,Clark&Golder2006).

Att analysera projektbaserad implementering kräver ständiga kompromisser.

Projektenärmångtydigaochattbedömaresultatärutmanande.Problematisktmed

implementeringsforskning är att man lätt kan finna oerhört många relevanta

oberoende variabler (Versluis, van Keulen & Stephensson 2011:197). För

ändamålsenliga statistiska modeller krävs dock enkelhet och tydlighet. I

avhandlingenharsträvatstillenklaochtydligamodellersombyggerpåendastde

60

teoretiskt mest relevanta variablerna för att granska projektbaserade

implementeringens konfliktfyllda logiker. Avskalade modeller berikar den

statistiskaanalysenochökar förståelsenkringdemekanismersom liggerbakom

förnyelse,mendettaskerpåbekostnadavfulländadeförklaringar.

Avhandlingens empiriska material består av data som insamlats i

forskningsprojektet Förvaltningsreformers demokratieffekter – tillfälliga

organiseringsformeriregionalutveckling(ProDem)under2012-2014.Projektethar

finansierats av Finlands Akademi och har förverkligats vid Svenska Social- och

KommunalhögskolanvidHelsingforsUniversitet.

Ipraktikengranskasprojektorganisationersom instrument föratt implementera

EU:s kohesionspolitik. Populationen av studieobjekt är avgränsad till regionala

utvecklingsprojekt finansierade ur Eruf-fonden under tidensperioden 1.1.2007–

31.12.2012 under programperioden 2007–2013. Avhandlingens datamaterial

beståravkvantifieradarkivdata,data insamlatmedfrågeformuläroch intervjuer.

Intervjumaterialocharkivdataanvändsiillustrerandeochproblematiserandesyfte.

Användning av olika slags data gör analysen mera tillförlitlig. Kompletterande

datakällorochmetodermöjliggör triangulering,vilketmöjliggörenmerapålitlig

analys.Detkvantitativadatasomavhandlingensanalyserbyggerpåärtredelad.Till

förfogande finns Arbets- och Näringslivsministeriets uppföljningsdata som är

insamlat med hjälp av ministeriets eura2007-uppföljningssystem. Materialet är

avgränsattillregionalautvecklingsprojektavslutadeföre31.12.2012.Förattgöra

populationen enhetligt har endast uttryckligen utvecklingsprojekt eller

utvecklings/investeringsprojekt inom insatsområden 1-3 inkluderats i

populationen (N= 689). Det första insatsområdet handlar om att stöda

företagsverksamhet(indirektstöd,intedirektföretagsstöd),detandraomattstöda

ochförstärkainnovationsverksamhet,nätverkandeochkunskapsstrukturerochdet

tredjeomattförstärkaregionernastillgänglighetochverksamhetsförutsättningar.

Insatserförattstödastorstäder(insatsområdefyra)äruteslutnaurpopulationeni

ochmed att storstäder kan speciellt innovationsfrämjande, vilket kan sneddriva

analysen. Också samarbetsprojekt regioner emellan och tekniskt stöd

(insatsområden fem och sex) är uteslutna ur populationen. Denna data har

kompletteratsavdatasomär insamlad iProDem-projektetgenom frågeformulär

61

utskickadetillprojektledare.Svarsprocentenpåfrågeformuläretförpopulationen

varca43%.Deprojektsomär inkluderade imodellerna(n=298)harytterligare

analyserats skiljt för sig.Myndighetsrapporter (projektplan,mellanrapportering

ochslutrapporter,uppskattningsvis2–8rapporter/projekt)haranalyseratsisyftet

att identifiera former av flexibilitet och innovation i projekten. I avhandlingen

används också data från intervjuer. Semistrukturerade intervjuer med

projektledareutfördesundervåren2014ochintervjuernatranskriberadesidetalj.

Demestrelevantaintervjufrågornahittasibilaga2.

Bortfalletimodellernaärrättomfattandeiochmedsvarsprocentenochdessutom

ett litet internt bortfall. I avhandlingen strävas dock inte efter uttömmande

generaliseringar om regionala utvecklingsprojekt. Snarare strävas det efter

slutsatser kring de processer som ligger bakom innovation. Fokus på

bakomliggandeprocesserförmedsigattbortfalletinteärbetydandeföranalysen.

Sannolikt minskar bortfallet på modellernas precision en aning, men varken

bortfalletelleravsaknadav representativturvaläravgörande.Variationen inom

beroende och oberoende variablerna är tillräcklig för ändamålsenlig analys.

Resultatombakomliggandemekanismerkan generaliseras.Viddatainsamlingen

gjordesinsatserförattminskabortfall,t.ex.iformavpåminnelseromattsvarapå

enkätenochlottningavenbelöningfördemsomsvarade.

Dåman granskar projekt är det viktigt attminnas att projektenmycket starkt

präglasavprojektledaren.Detärtroligtattprojektledarenharengoduppfattning

omvadsomskett iprojektenochattprojektledarensberättelserär rättsågoda

skildringar av verkligheten. Dock bör man minnas att det handlar om

myndighetsrapportering,sådetärorimligtattantaattprojektrapporteringenskulle

varauttömmande.Detärmöjligtattrapporteringenäraningenskeviochmedatt

mankundetyckaattdetärönskvärtattvara innovativ förenprojektledare.Som

utgångspunktantasattprojektledarensbeskrivningaräradekvata skildringarav

vadsomskettiprojekten.

Förattökaförståelsenkringdemekanismersomliggerbakominnovationsförmåga

såkompletterasdenstatistiskaanalysenavillustrerandeexempelfråntreprojekt

urpopulationen.Exemplenbyggerpåarkiv-och intervjudata.Genom illustrativa

exempelskapasenmera ingåendeochdetaljeradförståelsekringuppkomstenav

62

innovationsombelyserinverkanavprojektlogikochbyråkratisklogik.Idénäratt

exemplifiera,menocksåifrågasättadenstatistiskaanalysensresultat.Deillustrativa

exemplenkanerbjuda lokala förklaringar somantingen stöderellermotvisarde

statistiska modellerna. Lokala narrativ kan hjälpa att hantera fenomen och

processer vars kausalsamband kan vara utmanande att förklara (Buchanan &

Bryman2009).Poängenmedattbyggapådestatistiskamodellernaärgivetvisinte

attundergrävamodellerna,utansnarareattvaramedvetenomderasbrister.

7.1. TreutvecklingsprojektTrestyckenutvecklingsprojektbeskrivstillföljandeförattgeläsarenenbildavvad

implementeringenavregionalautvecklingspolitikenegentligenkanhandlaom.De

tre utvecklingsprojekten presenteras i korthet och med hjälp av illustrerande

exempel ur intervjuermed projektledare samtmyndighetsrapporteringen. Först

gesenkortallmänbeskrivningavprojektenochiresultatredovisningenfyllsdetpå

medillustrerandeexempelurdessatreprojekt.Beskrivningarnaärsammanställda

av skribenten och beskrivna i allmänna ordalag för upprätthålla projektets och

projektledarnas anonymitet. Det bör noteras att översättningar är gjorda av

skribenten och citaten är lätt editerade av detaljerade transkriberingar för att

förbättratextensläsbarhet.Substansenisamtligacitatärdensammaoberoendeav

språk och editering. Det är dock inte frågan om enhetliga fallstudier som

heltäckandeskullebeskrivahändelseförloppeniprojekten,utanidénäratterbjuda

köttpåbenenfördenstatistiskaanalysen.

63

Tabell 2: Beskrivning av tre regionala utvecklingsprojekt.

Projekt Beskrivningavprojektet

ProjektA I treårigaprojektA,med enbudgetpå ca300000 euro,understöddes enbransch som kvickt förändrats i och med snabb teknisk utveckling. Ipraktikenskullestödetskegenomattgrundaenorganisationsomskulleståför tillämpad forskning. Organisationen skulle vara gemensam förbranschens centrala aktörer. Hela idén byggde på att införa ett nyttsamarbetsarrangemangförattskapanyaproduktionstekniker,vilketskullegörahundratalsföretagaresproduktutvecklingenklareochdäremotminskarisknivån i egna forsknings och utvecklingsinvesteringar. Projektet harbeståttav fleraolikadelarochdethardetordnatsseminarierochutgivitspublikationer. Projektet kan ses som ett typfall av regionaltutvecklingsprojekt som skall skapa ett nytt och kunskapsdrivetsamarbetsarrangemang som kan stärka företagens konkurrenskraft ochskapaökadsysselsättningiregionen.

Mankanalltså sägaattprojektet igrunden strävadeefterattutveckladeprocessersomliggerbakomproduktutvecklingenihelabranschen.Manvillealltsåskapaenomfattandeprocessinnovation.Projektetmisslyckadesmedatt uppnå sin huvudmålsättning på grund att projektets innehåll ochomfattningvarföromfattandeförattgenomförasmedderesurserprojektethade till förfogande. Misslyckanden hängde också samman medomvälvningar i projektets omgivning i och med recessionen efterfinanskrisen2008,vilketmöjligenbidrog tillbristandeengagemangblandcentrala intressenter. Samarbetet mellan intressenter och projektetfungeradeinte,vilketsannolikthängdesammanmedattprojektledareninteuppfattades tillräckligt insatt i branschen. I resultatredovisningenframkommerattprojektetsmisslyckandenpotentielltkundehängasammanmedbristandeanpassningochresponsivitet.

64

Tabell 2 (forts.) Beskrivning av tre regionala utvecklingsprojekt.

ProjektB ProjektBvarenutvecklingsinsatsförattstärkasmåföretagnasmöjlighetertill framgångsrik näthandel i en region. Insatsen förväntades stärkaprojektens konkurrenskraft och stöda regionens utveckling. Projektetverkadeundertreårochhadeenbudgetpåunder200000euro.Projektetharutförtsmedettkommunaltutvecklingsbolagsomprojektägare.Projektetkan anses vara ett rätt så typiskt exempel av en slags vaghet som oftakännetecknar offentliga sektorns projekt. Målsättningarna att ”skapaförutsättningar”, ”stöda intresse”eller ”ökakunskap”angåendeprojektetstema är rättdiffusa.Projektet var ett väldigt intressentdrivetprojektdärföretagarnaengageratsfrånbörjanföratttillsammansformamålsättningar.Iprojektethardetordnatsenheldelutbildningarochinformationstillfällen.Projektet bygger på en klar problemdefinition (regionens företag måstehållas med utvecklingen mot näthandel) men interventionslogiken iprojektet är inte klardefinierad, vilket är förståendemed tanke på självaproblemet.Detärutmanandeattexaktfastställavilkainsatserpåvilkasättkanlösaproblemet,iochmedattorsakernatillprojektensbristandenärvaropåinternetkanvarasåolika.Projektetverkarlyckatsrättväliochmedattsamtligaengagerade företagharhaftbraellerutmärktnyttaavprojektet.Projektet verkarbyggapå en lös förhandsdefinition, vilketmöjliggjort attföretagen fått det stöd de behövde. Dock har inte specifikt innovationerskapats.

ProjektC ProjektCvarettprojektsomtillsittsyfteinteskildesiglångtfrånprojektB.Projektet ämnade stärka regionens småföretagskunskapomhur internetkan stöda företagens utveckling. Detta förväntades stärka företagenskonkurrenskraftochregionensnäringslivskulleutvecklas.Projektethadeenbudgetpåöver500000euroochförverkligadesunder3årstid.Projektetharutförts med ett kommunalt utvecklingsbolag som projektägare.GenomförandetavprojektCbyggdepåenklardefinieradmodellochväldigtmålmedvetet genomförande av en projektledare som hade omfattandeautonomi.Projektetbyggdepåenmodellförkringhuroffentligainsatserkansporra privata investeringar, vilket skulle leda till förbättrad kunskap iföretagen. Modellen kan ses som en processinnovation i och med attmodellenförändradevedertagnasättattskaffaegenfinansieringsandelarförprojekt.Enligtprojektledarenvisadesdetintresseförmodellenäveniandraregioner efter projektet. Projektet verkar ha lyckats väl då deltagandeföretagen varit nöjda med projektet och insatserna genererade störreomsättninghosföretagenochverksamhetenbidrogäventillattnyaföretaggrundades.

Notera:Projektbeskrivningarnaärallmännabeskrivningarsominteuttömmandebeskriverprojektensmångsidigaverksamhetochdetoftakompliceradesammanhangdärprojektenutförs.

65

7.2. DeskriptivstatistikItabell3visasdeskriptivstatistiskomsamtligaoberoendevariablersomstårsom

grundförlogistiskaregressionsanalysen.Ide298projektsomärdelavstatistiska

analysenskapadesenprocessinnovationi158projektoch140projektförblevutan

processinnovationer.

Tabell 3: Deskriptiv statistik om oberoende variablerna.

Perspektiv Variabel n Min. Max. M SD

Kontroll Administrativ bördaByråkratisk börda

298288

15

530

2.5715.86

1.094.58

Flexibilitet KontraktflexibilitetInstrumentflexibilitet

298298

00

11

.32

.14.47.35

Samverkan Nätverks- ochklustersamarbete

Aktörsmedverkan

lokalregionalnationellinternationell

287288283277

287

0000

5

1111

25

.75

.72

.62

.36

12.66

.43

.45

.48

.48

4.48

Notera. Tabellen visar antal observationer, teoretiska min- och maxvärden, observerademedelvärden och standardavvikelser för samtliga oberoende variabler.

I tabell 4 och 5 visas matriser för att illustrera fördelningen av fall enligt

förekomsten av processinnovationer samt kontraktflexibilitet respektive

instrumentflexibilitet. Kontraktflexibilitet förekom i ungefär vart tredje projekt,

medan instrumentflexibilitet intevar lika frekvent förekommande.Projektenhar

alltså varit betydligtmera benägna till justering av vad som görs i projektet än

förändringarangåendehurprojektetförverkligas.

66

Tabell 4: Kontraktflexibilitet och processinnovation i utvecklingsprojekt(n=298).

Kontraktflexibilitet Nej Ja Totalt

Processinnovation

Ja 97 61 158

Nej 105 35 140

Totalt 202 96 298

Notera. Tabell 4 visar fördelningen av fall beträffande kontraktflexibilitet ochprocessinnovationer

Tabell 5: Instrumentflexibilitet och processinnovation i utvecklingsprojekt(n=298).

Instrumentflexibilitet Nej Ja Totalt

Processinnovation

Ja 126 32 158

Nej 129 11 140

Totalt 255 43 298

Notera. Tabell 5 visar fördelningen av fall beträffande instrumentflexibilitet ochprocessinnovationer

67

8. ResultatredovisningTillföljandediskuterasresultatenavdelogistiskaregressionsanalysernautgående

frånfemolikastegvismerakomplexamodeller.Modellernaärkonstrueradesåatt

byråkrativariablerna tas med först i och med att alla projekt utsätts för

administrativbördaochharolikaupplevelserombyråkrati.Flexibilitetbeaktas i

modelltvå.Imodellernatreochfyrabeaktasvariablernasombeskriverprojektets

samverkanochimodellfeminkluderasinteraktionsanalys.Modellerna1–3hittasi

tabell 6, medan modell 4–5 visas i tabell 7. Resultatredovisningen illustreras,

diskuteras och problematiseras med exempel och citat ur intervjuer med

projektledareurdetreexempelprojekten.

Tabell 6: Resultat av logistisk regressionsanalys. Inverkan av kontroll,flexibilitet och deltagande i nätverks- och klustersamarbete påprocessinnovationer.

Modell1 Modell2 Modell3

Administrativbörda 1.26*

1.17

1.20

ByråkratiskbördaKontraktflexibilitetInstrumentflexibilitetNätverks-ochklustersamarbete

NejJaNejJaLokaltRegionaltNationelltInternationellt

.95*

.93**1.88**3.04**

.94*1.98*3.04**1.06.782.04*1.81

NagelkerkeR2 .032 .104 .174

Omnibusχ2 6.83 22.95 37.00

p .033 <.001 <.001

Notera.Tabellenvisaroddskvoter.HosmerLemeshowGoodness-of-Fittest:Modell1:p=.56Modell2:p=.84Modell3:p=.16

***p<.001**p<.01*p<.05

68

Värtattnoteraärattmodellernainteinnehållerkontrollvariabler.Enuppsättning

av kontrollvariabler (projektlängd, budget, projektledarens erfarenhet, ålder,

utbildningochkön)harvisserligentestatsmenhärhittadesintesignifikantautfall,

eller så var signifikanta utfallens effekter försvinnande små. Avsaknaden av

kontrollvariablerkanskapastärktasamband,mendennariskmöjliggörenklaoch

tydligamodeller.Syftetärattbelysaprocesserochkontrollvariablernaseffektervar

ringa,såtordedettaintevaraettstortproblem.

8.1. Modell1:ByråkratiskkontrollochinnovationImodell 1 granskades inverkan av byråkratisk kontroll på processinnovationer.

Modellen var signifikant och enligtNagelkerke pseudo R2 förklarades 3.2 % av

variansen i beroende variabeln, omnibus χ2=6.83, p=.033.Hosmer Lemeshow -

testetgavp=.29,alltsåkanmodellengodtas.

Modell 1 visar att mera tid som används på administrativa uppgifter ökar

sannolikheten förprocessinnovationer.Variabelnbehandlas somenkontinuerlig

variabel.Förvarjestegpådenfemgradigaskalanökarsannolikhetenmedenfaktor

på1,26.Dåmodellenvisarattstörreadministrativbördamedförmerasannolikt

processinnovationer,förkastashypotes1autgåendefrånmodellen.Merakontroll,

granskatsomadministrativbörda,förmerasannoliktmedsigprocessinnovationer.

Resultatetärilinjemedkontrollperspektivetsantaganden,ävenomdetantogsinför

analysenattprojektarbetet starkakontrollorientering sistoch slutligenkanvara

förödandeförinnovationsförmåga.Enomfattandeadministrativbördaverkarinte

kväsainnovationsförmåga,snarasttvärtom.

Ikontrasttillinverkanavomfattningenavadministrativauppgiftervisarmodell1

att upplevd byråkratibörda däremot har en signifikant negativ inverkan på

sannolikhetenattskapaprocessinnovationer.Förvarjeenhetavdekontinuerliga

variabeln upplevd byråkratibörda minskar sannolikheten för processinnovation

med ca 5 % (oddskvot: .95). Därmed ger modell 1 stöd för hypotes 1b. Ifall

projektledare uppfattar sig vara begränsade av formalia, planer, rutiner etc.

skapades mindre sannolikt processinnovationer. Fyndet är motstridigt med

teoretiska antaganden om att kontroll i projekt har en gynnsam inverkan på

69

projektens förmåga att skapa utfall i form av processinnovationer, men stöder

tanken om att projektbyråkrati kan hämma innovation. Anmärkningsvärt är att

resultatenavdetvåoperationaliseringarnaärinterntmotstridiga,vilketvisarhur

byråkratisk kontroll är en mångtydig kraft bakom förnyelse. Detta diskuteras

närmareikapitel8.

Resultaten imodell 1gerdelvisbelägg fördenkritik somofta riktaspåprojekt

angående begränsande byråkrati, men under intervjun med projektledare A

framkomattpappersarbetetochrapporteringenintevaritsärdelesutmanande.”Jag

tycker inte att det där var så hemskt jobbigt”, konstaterade projektledaren om

projektrapporteringensomfördeframattrapportskrivandeerbjödenmöjlighetatt

reflektera kring vad man åstadkommit. Projektledare B tyckte däremot att det

stundvis kunde vara ”frustrerande” att använda arbetstid på rapportering,men

noterarocksåatthenintebehövttampasmedprojektetsfinansiellaadministration

i och med att projektet förverkligas i ett utvecklingsbolag som haft skild

administrativ personal för detta. Generellt uppfattade projektledare B

rapporteringensomettnödvändigtsättattvisavadmanegentligenåstadkommit.

Även om administrativa bördan i form av rapportering varit hanterbar, så har

projektledare A haft problem med att anpassa sig till är det administrativa

sammanhangetsjargong,reglerochförfaranden.”Därförattjaginteharhafttidigare

erfarenhetavprojektverksamhetvarjajuganskanaivpådeviset.[…]jagförsökteläsa

påsåmycketsommöjligt…”.Projektledarenhadesvårighetermedatttolkareglerna

somhängersammanmedprojekten:”[D]åligtidethärhelaEU-projektgreijenäratt

detfinnsregelverkvadmanskallgöraellerhurmanskallgöra,mensenfinnsingen

tolkningavregelverket.”Ävenomregeltolkningvaritutmanandeförprojektledaren,

såharLandskapsförbundetstjänstemänkunnathjälpaochstödavidbehov:”[A]lltid

närmanhadenån frågaochhördeeftermeddom såharman fått svar somman

borde.”

Projektplanen uppfattas ofta som en byråkratisk aspekt av projektorganisering.

Projektplanen kan tänkas binda och begränsa arbetet till specifika på förhand

planerade aktiviteter, vilket kan vara begränsande för flexibel problemlösning.

ProjektledareAkonstateraratthenintegjortstörreavvikelser,utan”följtganska

mycketvaddetvarinskrivetiplanen”,men”tolkningsspelrumfinnsjuförståsalltid”.

70

IprojektCharprojektledarendäremotvaritväldigtkritiskmotförhandsplanering

och strukturerade arbetsmetoder. Projektledare C påpekar att hen dragit hela

genomförandet”urhatten”.”Jaggjordeexaktvadjagvillegöradåjagkompåjobb.

Detfannsväldigtliteplanering”.ProjektledareChartidigaregjortenlångkarriäri

företagsvärlden somVD företteget företag,vilketkanvaraenorsakden starka

drivkraftenatt fåsakergjorteftereget tycke.Projektledarenkritiseraroffentliga

sektorniförhållandetillföretagsvärdlen:”Ioffentligasektornsittermantillsammans

påmötenochfunderar.Väldigtmyckettidgåråttillplaneringochutvecklingsarbete

ochväldigtliteåtsjälvaarbetet.”

Dåmodell1ställsikontrastmedintervjuernamedprojektledarnaA,BochCerbjuds

egentligeningetsomskullegeupphovtillattdirektifrågasättastatistiskaanalysens

resultat.Projekten förmed sigenviss administrativbörda, somkanske sistoch

slutligenintevaritsåsärdelesjobbigatttahandom.Denadministrativabördanhar

upplevts som ett nödvändigt ont,men också kritiserats.Direkt begränsande för

verksamheten verkar administrativa bördan inte varit. Projektledare C mest

irriteradpåreglerochplaneringavdetreprojektledarnaochkonstateradesomsagt

atthenungefärgjortprecisvadhenkändeför.ProjektledarnaAochBverkarföljt

reglerenaningmera stringentochverkademera förstående förprojektarbetets

byråkratiskasida.Ingenavprojektenverkardirektbegränsadeavprojektarbetets

byråkratiskaochkontrollorienteradesida,utanallakonstateradeattdetnogfinns

ettvissthandlingsutrymme.Dettaskiljersigfrånstatistiskaanalysensomvisaratt

upplevelser av att vara begränsade av byråkratiska krav hänger samman med

minskadsannolikhetförinnovationer.

ProjektledareCverkarhaftettstarktbehovattfåsakergjort,oavsettomdettasker

enligtplanellerenligtregler.Dettatyckeförströmlinjeformadverksamhetärdock

inte förklaringen till uppkomsten av den processinnovation som skapades i

projektet.IprojektCskapadesenfinansieringsmodellförprojekt.Modellenvarett

sättförprojektetattfungerasomenmellanhandförattstödaföretagochsamtidigt

tabetaltavdemförattallokeraegenfinansieringsandelenförEU-finansieringen.Att

allokeraegenfinansieringlärskavaraettomfattandeproblemiregionen:

71

”ProblemetärjuattdetfinnsfasthurmycketEU-pengarattsöka.Sedan

insågvi,attomvit.ex.hållerpåmedattfixawebsidoråtföretag,sådär

utförsjutransaktioner,därfödsjuföretagetsfinansieringsandel!”

I projektet skapades alltså en processinnovation som var på förhand planerad.

Innovationenhandlaralltsåinteomheureka-insikterundersjälvautförandeteller

rektioner på möjligheter som uppkommit på vägen, utan innovationen var ett

resultat av insikter man som uppstått före projektet och valt att förverkliga.

Innovationen skapades alltså utgående från en byråkratisk logik av

förhandsplanering ochmålmedvetet förverkligande.Med detta sagt så kanman

givetvis inte dra slutsatsen attmanagerialistisk frihet skulle vara irrelevant för

innovation,utansomdetframkommerimodell2,ärflexibilitetväldigtcentraltför

uppkomstenavprocessinnovationer.

8.2. Modell2:FlexibilitetochinnovationImodell2tasävenflexibilitetsvariablernaibeaktande.Modell2ärsignifikantoch

enligtNagelkerkepseudoR2förklarades10.4%avvarianseniberoendevariabeln,

omnibusχ2=6.83,p<.001.HosmerLemeshow-testetgavp=.84,såmodellenkan

godtas.

Imodell 2beaktas flexibilitet.Här är inverkan avden administrativabördanpå

processinnovation inte längresignifikant.Däremotärden innovationshämmande

inverkanavupplevdbyråkratibördaenaningstarkare,medhöjdsignifikansnivåi

förhållandetillmodell1.Imodell2harbådaoperationaliseringarnaavflexibilitet

enpositiveffektpåprocessinnovation.Iutvecklingsprojektmedkontraktflexibilitet,

alltså ändringar i projektets omfattning, innehåll och målsättningar, skapas

processinnovationer med nästan dubbelt så stor sannolikhet än i projekt där

ändringar inte sker. Resultatet är signifikant. Inverkan av instrumentflexibilitet,

alltsåändringarihurprojektetskaparsinautfall,ärännustarkareäninverkanav

kontraktflexibilitet.Projektmedinstrumentflexibilitetskaparprocessinnovationer

med trefaldig sannolikhet i relation till projekt utan instrumentflexibilitet.

Antagandetomattflexibilitetärviktigtförinnovationfårstödavmodellen,alltså

germodellenstödåthypoteserna2aoch3a.Värtattnoteraärattnästan90%av

variansen iberoende variabeln ännu är oförklarat, ävenom förklaringskraften i

72

modell2äravsevärthögreän imodell1.Flexibilitetverkarhängasammanmed

stärktinnovationsförmåga.

Projektlogikenbyggerpåflexibelproblemlösningochattskapaengagemangföratt

åstadkommanågotnytt.Attflexibilitetärbetydandeförförnyelsestårklartimodell

2.ProjektledareA ifrågasätterdockprojektetsomettmedel förattåstadkomma

engagemang och påpekar att projektets frihet är bunden till permanenta

organiseringen.

”Projektharingenmöjlighetattjobbaförsigsjälv.Manäralltidbunden

tilldenorganisationensomärgenomförareochpådetvistrorjagattman

överskattarvadprojektetkannå,[projekt]kanvaranånslagsmotortill

attnåthänder,mendomsomfattarbeslutsitterutanfördethärprojektet.”

Också projektledare B förhåller sig också en aning skeptiskt till idealbilder av

projektetsomettflexibeltochkvick insats ioffentligasektorn,vilketharattgöra

medattprojektetär tvungetattanpassasinarbetsrytm till intressenternaskrav.

ProjektledareBkonstaterarattdettartidattfå igångsakerdåman introducerar

någotnytt:

”mankan intekanske varaalldeles för snabb […] företagarnakan inte

kommapåkurseller informationstillfälleneller jobbakanske så snabbt

sommandåsomivrigprojektdragareskullekunnat.”

Medan projektledarna A och B förhållit sig en aning kritiska till idealbilder av

projektsomsnabbaochflexiblainstrument,sågickprojektledareCstegetlängre.

ProjektledareCsägerattverklighetenöverlagmotsvararidealbilderprojektsom

ettflexibeltinstrumentochmenarprojektärpåtokför”rigidajämförtmedriktiga

livet”.IprojektCtogpågrundavdettaprojektledarenfriheterfrånformellaplaner.

Exempelvisförverkligadesenvissplaneringsaktivitettillsammansmedföretageni

en begränsad omfattning i ochmed att det visade sig vara onödigt, både enligt

projektledarenochföretagen.

”Omvinutänkerpåprojektarbeteochprojektsomprojekt,såkännsdet

somhuvudproblemetärattprojektplanerutförsvidenspecifiktidpunkt

ochsenmåstmanhaenkristallkulaförattvetavadsomskeriframtiden.

Planernamotsvararaldrigsenvadsomskeripraktikenochdåkandetbli

73

trubbelmedfinansiären.”[…]”Hurskalldukunnaförutspåvadsomsker,

branschenväxter jumed fart.”[…]Detärentokig idéattprojektplanen

skallstyraallverksamhetsomenbibel!Intkanmanförutspåframtiden!”

IprojektCsträvadesgenerellttillväldigtströmlinjeformadverksamhet,ävenom

det inte skedde omfattande förändringar vare sig angående hur projektet

genomfördesellervadsomgjordesiprojektet.Attändringarinteskeddekanbero

påattprojektplanenvarlöstdefinierad.ProjektledareCsominteallsvillebindasav

planer,konstateradeattplanenvarendastnågra”ynkligasidor”lång.

Om genomförandet av projekt C varit målmedvetet och enligt projektledaren

”strömlinjeformat”,såhargenomförandet iprojektAharvaritmödosamtochdet

har funnits fleraslagsproblematt tampasmed.Ettproblemvidprojektetverkar

varitattprojektledarenbyttesmittundergenomförandet.Dettogtidinnandennya

projektledarenegentligenförstodvadsomskullegörasiprojektet.

”Närjagbörjadehärmedprojektet[…]fickjagsåenbildattdethärvar

redan [samarbetsorganet], det här projektet. Men sen sa man från

[landskapsförbundet]: ”Ni ska skapa [samarbetsorganet]genomdethär

projektet”.Ochdetstämmerju.Jagmenarbaraattdethärvarengrejsom

öppnademinaögonförvadprojektetvarefter.”

Missförstånden verkar hänga samman med att projektledare A uppfattat

projektverksamhet ”på ett annat sätt”, hen trodde att projektet var

samarbetsorganetochuppfattadeinteattuppgiftenuttryckligenvarattskapadetta

organ. Trots insikt att samarbetsorganet var det man skulle skapa så valde

projektledarenattfokuserapåforskning,vilketiochförsigocksåvarenviktigdel

avprojektet.

”Man kan ju inte bara administrera hela tiden […] ”nu ska vi skapa

[samarbetsorganet]”ochmangöringentinginnehållsmässigt.Jagmenar

manmåstjuocksåha,manmåstjuvisaforskning,manmåstevisaattman

harkommitframtillnånting.”

ProjektAgjordeförvissofleraaktivitetersomvarrelevanta,mensistochslutligen

misslyckadesprojektetmed sitt grundsyfte, alltså att skapa ett samarbetsorgan.

Misslyckandet kunde också dels kan bero på överambitiösa krav beträffande

74

projektetsomfattning.”Jamenarbaraattjatycktehelatidenattdethärändamålet

attgrunda[samarbetsorganet]varegentligenförminuppfattningganskahögkrav

[…]intekravmen,hightargeted.”,anmärkteprojektledareA.

Projektledaren förde trots det inte fram åt styrgruppen och finansiärerna

målsättningarnakanskevaröverambitiösaochhenföresloginteändringarföratt

hanteradetattprojektetmöjligenvarföromfattande.”Detdröjdeocksåenganska

långtidinnanjagverkligenfattadevartvivarpåväg.”,konstateradeA.Manförsökte

docksökatilläggsfinansieringförprojektetfråndiversekällorförattanställaentill

arbetare,mendettalyckadesmanintemed,såuppgifternaförblevföromfattandei

förhållandetillresursernamanhadetillförfogande.VidgranskningavprojektAbör

man dock varamedveten om att projektägande organisationen hade betydande

ekonomiska problem under genomförande av projektet, vilket sannolikt också

försvåradegenomförandet.

Till skillnad från projekt A, gick genomförandet av projekt B problemfritt och

planenligt.ProjektledareBnoteraratt:

”Istortsettsåvardetjujustdendärplanensomgällde,fördärfannsdet

jujuststrukturen,devardesomvarplanen!Ochlikadantsåvarjuendel

mål satta att vad projekt ska uppnå och vad som är grunden för

planeringenavverksamhetenockså.”

Orsakentillattingaändringarskeddetordehängasammanmedattprojektplanen

varrättlöstdefinieradochfungeradesomenstrukturförarbetetframomattstyra

detaljer.Dettabyggdeegentligenpåattdetvar svårtattplaneraaktiviteter ien

branschsomförändrassåfort.Företagsverksamhetpåinternetutveckladesunder

årenprojektetgenomfördesväldigtsnabbt.Iochmedatt”alltvarnytt”medprojekt

B:s verksamhet, innebar det att man inte ens hade kunnat göra projektplanen

särdelesstrikt:”Jaghadenogganskafriahänderattgenomföradetsomjagvilleinom

domdärramarna…”

I varken projekt A, B eller C har stora justeringar skett, även om någon slags

justeringarkundevaritmotiveradeiprojektA.Dockärallatreprojektbelysandeför

endiskussionomflexibilitet,planeringochfrihet.Exemplenvisarhurplaneringoch

flexibilitet hänger samman, hur flexibilitet är beroende av hur strikt planerad

75

verksamhetenär.ProjektCvisarhurplaneringpåförhandkangeförutsättningar

för innovation,menocksåhurplaneringärnågotsommansågott somheltoch

hålletkanåsidosättavidgenomförandet.Granskningavde treprojektenbelyser

intesärdelesvälbetydelsenavflexibilitet,ävenomprojektenhadeiallafallnågon

slags handlingsutrymme. Statistiska analysen visar dock entydigt att såväl

kontraktflexibilitet och instrumentflexibilitet är centralt för uppkomsten av

processinnovationer,ävenomdettainteuttryckligensynsexempelprojekten.

SpecielltprojektAochprojektBvisarhurprojektetochdessverksamhetsistoch

slutligenärväldigtberoendeav faktorerutanförprojektet.Projektverksamheten

påverkasavintressenterochfaktorersomärutomprojektledarenskontroll.”Det

varganskastokastiskpådetviset”,noteradeprojektledareA.Inverkanavexterna

faktorerbeaktasideresterandemodellerna.

8.3. Modell3:Nätverks-ochklustersamarbeteochinnovationModell3innefattarävenprojektensdeltagandeinätverks-ochklustersamarbetepå

olikanivåer.Modell3varsignifikantochenligtNagelkerkepseudoR2förklarades

17.4% avvariansen iberoendevariabeln,omnibus χ2 =37.00,p<.001.Hosmer

Lemeshow-testetgavp=.16,såmodellenkangodtas.

Imodellengranskasutöverkontrolloch flexibilitetocksådeltagande inätverks-

eller klustersamarbete på lokal, regional, nationell och internationell nivå. I

modellenärinverkanavadministrativbördapåberoendevariabelfortfarandeinte

signifikant. Upplevd byråkratibörda har däremot fortsättningsvis en signifikant

negativ inverkan på beroende variabeln. Flexibilitetsvariablerna är också

fortfarande signifikanta i sin inverkan på beroende variabeln. Inverkan av

kontraktflexibilitetäraningenstarkareänimodell2.

Inverkanavnätverks-ochklustersamarbetegervarieranderesultat.Attprojektet

samarbetar i lokala eller regionala nätverk eller kluster har ingen inverkan på

uppkomsten av processinnovationer, visar modell 3. Beträffande samarbete på

nationellellerinternationellnivåärinverkandäremotpositiv.Iprojektsomdeltari

nätverks- eller klustersamarbete på nationell nivå skapas med dubbelt så stor

sannolikhetprocessinnovationerjämförtmedprojektsomintedeltarpådennanivå.

Beträffande internationell nivå indikerar modellen om liknande resultat, men

76

resultatet förblir icke-signifikant.Analysengersåledesendastbegränsatstöd för

hypotes 4a, d.v.s. antagandet om nätverkssamarbetets gynnsamma effekt på

innovation.

IprojektA:sslutrapporthävdasattprojektetsförmågaattskapanätverkssamarbete

överträffadeförväntningarna,ävenommanintelyckadesskapaettsamarbetsorgan.

Dock påverkade resursbristen i projektet på projektets förmåga att skapa

forskningsresultat,vilketenligtslutrapportenmöjligenleddetillattintressenterna

inte upplevde att projektet främjade deras intressen tillräckligt. Att skapa

engagemangochenkänslaavgemenskapärcentraltförframgångsriksamhällelig

problemlösninggenom informellasamverkanarrangemangsomskalldranyttaav

samhälleliga aktörers entreprenörsanda. I projekt A verkar skapandet av denna

slags gemenskap inte lyckats, trots att projektet visserligen skapat

nätverkssamarbete.Projektledare Aberättarhurdetvarit stressigtoch svårtatt

skapa förtroende bland intressenterna i och med att hen kände sig väldigt

utomstående bland dem som levt i branschen hela sitt liv. ” [D]om är ju proffs

allihopa[…]attvakanmanegentligennubjudapå?”,anmärkteprojektledareAsom

försökte kompensera för bristande kunskap med att fokusera på att skapa

forskningsresultat.ProjektledareAmenarattden föredettaprojektledarengjort

bättre ifrån sig beträffande samarbete, men att hen själv inte lyckats med

interaktionenmedintressenter:

”Jaghar intevarit tillräckligtutåtriktad. […] jagatt jagkunnahagjort

bättre,betydligtbättreocksåatt faktisktbaradiskuterameddom.Och

höra efter ”hur tänker ni?”, ”vad vill ni?” och jag tror just att min

företrädareharhaftmerakontakt”

Projekt Bhadedäremotutvecklingsbolagetbakom sig somen ”bramiljö” föratt

samarbeta med olika slags projekt och nätverk. Projekt B fungerade som ett

samarbetsnätverk tre städer emellan. Projektledare B påpekade att ett projekt

fungerarsomettneutraltredskapförattskapasamarbetemellankonkurrerande

städer, vilket inte skulle lyckats ifall verksamheten skedde direkt genom

kommunalautvecklingsbolaget somärmera spatialtavhängigt.Projekt Bbidrog

såledestillattskapa”öppenhet”och”dynamik”påområdet.VarkeniprojektAeller

projektBharnätverks-ellerklustersamarbetedirektgettupphovförinnovationer.

77

Iprojekt Ahar interaktionmedolika forskningsinstanserdock ”underlättat lite”

startandetavettutvecklingsprojekt.

ProjektledareCsomgenerelltförhöllsigväldigtskeptiskmotEU-projekt,påpekade

attprojektenharenenormpotentialförattutvecklanätverkssamarbete.”Detärdet

viktigasteverktygetförattfåföretagattfungeratillsammans[…]alltannatärmindre

effektivt”.ProjektledareCnoterarattdirektföretagsstödvisserligenocksåkanvara

effektfull,menattbästaresultatskapasdåmanfårföretagattsamarbeta.Påbasis

av intervjuerna verkar det som om projekten har möjligheter att skapa

samarbetsmönster som kan vara till nytta för andra,men intervjuerna ger inte

belägg för tanken om att nätverkssamarbete uttryckligen skulle bidra till att

innovationerskapasiprojekten.Dockommanvänderpåstekenochgranskarden

specifikaprocessinnovationsomskapadesiprojektCsåsermanfråganiettannat

ljus.ProjektCdeltog iolikanätverkstillfällenordnadeavenföreningpånationell

nivå,därdeberättadeomprojektetsfinansieringsmodell.Pådettavisspredsidén

till andra ställen i landet berättade projektledaren: ”och sen har vi haft allt på

webben,viharintedoltnågonting,därifrånharmankunnatfrittsökainformation”.

Såledesharalltsåinnovationenspriditsinätverkochanammatsavandraaktöreri

landet.Exempletbelyservälhurinnovationerspridsfrittioffentligasektorn.

Imodell3framkommeralltsåattendastnationelltnätverks-ellerklustersamarbete

direktgynnaruppkomstenavprocessinnovationer.Intervjuernastödermodellens

resultat,men intervjuernatyderpåattkluster-ochnätverkssamarbeteocksåkan

andragynnsammaeffekteränuttryckligenspridningavinnovationer.

78

Tabell 7: Resultat av logistisk regressionsanalys. Inverkan av kontroll,flexibilitet, deltagande i nätverks- och klustersamarbete samtaktörsmedverkanpåprocessinnovationer.

Modell4 Modell5

Administrativbörda 1.24

1.26

ByråkratiskbördaKontraktflexibilitetInstrumentflexibilitetNätverks-ochklustersamarbeteAktörsmedverkanInstrumentflexibilitetXAktörsmedverkan

NejJaNejJaLokaltRegionaltNationelltInternationellt

.94*2.14*2.49*1.15.771.851.86.90**

.94*2.10*.047*1.15.771.981.88.87***1.34**

NaegelkerekR2 .215 .249

Omnibusχ2 45.76 53.70

p .<.001 <.001

Notera.Tabellenvisaroddskvoter.HosmerLemeshowGoodness-of-Fittest:Modell4:p=.73Modell5:p=.35

***p<.001**p<.01*p<.05

8.4. Modell4:AktörsmedverkanochinnovationImodell4inkluderadesaktörsmedverkan.Aktörsmedverkanärensummavariabel

sombelyser inverkanochviddenavolikaslagsaktörerpåprojektetsverksamhet

ochresultat.ModellenvarsignifikantochenligtNagelkerkepseudoR2förklarades

79

21.5% avvariansen iberoendevariabeln,omnibus χ2 =45.76,p<.001.Hosmer

Lemeshow-testetgavp=.733,såmodellenkanansesfungerande.

Modell 4 ändrar inte inverkan av variablerna som belyser byråkratisk kontroll.

Inverkanavflexibilitetsvariablernaärfortsättningsvissignifikant,omänenaning

svagareangåendeinstrumentflexibilitet.Imodellfyraärinverkanavnätverks-och

klustervariablerna inte längre signifikanta. Aktörsmedverkan har däremot en

signifikantnegativinverkanpåberoendevariabeln.Förvarjeenhet”inkludering”av

aktörerminskarsannolikhetenförprocessinnovationmedca10%.Dettainnebär

att hypotes 5a kan förkastas. Inverkan är den motsatta. Ju mera inkluderande

projektetäritermeravatttamedolikaslagsaktörerochlåtadempåverkaprojektet,

destomindresannoliktskapasprocessinnovationer.Dettaärtvärtemotvadman

kundeantautgåendefrånsamverkansperspektivetpåförnyelse,menförenligtmed

antagandet om att mera deltagande kan hämma effektivt utförande. Modellen

förklarar avsevärt bättre uppkomsten av processinnovationer än de tidigare

modellerna. Att samverka med olika slags aktörer verkar vara utmanande för

projektledarna.

Iprojektledarintervjuernabelyseshurprojektensgenomförandeärbundettillett

specifikt institutionelltochadministrativtsammanhang,vilketgöratthanterande

avintressenterkanvarasvårt.IprojektAledprojektledarenavdirektutanförskap

iförhållandetillintressenterna,vilketverkadebidratillförloratengagemang:

”Såjagharupplevtganskastarktattvaraensomkommerutifråntillett

samhällesomharfunnitsdärganska längeochpådetvisethar jaghaft

känslanattkanske…Attdetvarnåtmedmig[…]Dethärärmintolkning

nu,absolutmintolkning.Attjagintetillhördesamhälletpådetviset.”

Förverkligande av projekt är beroende av faktorer som projektledaren inte

nödvändigtviskankontrollera.ProjektledarenAtalarombetydelsenavsamarbete,

politisktstödoch finansielltengagemangav intressenterna.”De esåmångaolika

delarsomprojektethar ingendirektgrepppå.[…]Kanmanövertygaalladomdär

delarsombehövsattfåettnytt[samarbetsorgan]?

Styrgruppsmöten,somvaraettforumföratterbjudaolikaslagsaktörermöjligheter

till inflytande, erbjöd inte projektledare A den slags stöd hen skulle behövt.

80

Projektledare A efterlyser möjligheter till informell diskussion kring hur

förverkligandet av projekt. ”Jag tror ju att för detmesta villman ju uppvisa på

styrgruppsmötet att saker är under kontroll.” Ofta uteblev intressenterna och

finansiärernafrånstyrgruppsmötena:

”Jag tycker nog ändå att finansiären skulle vara på plats då det finns

styrgruppsmöten.[…]Mendetärjustyrgruppsmötesomegentligenärden

situationenochden tiden sommanhar tillfälleattdiskutera saker,att

frågaefter,attpåpekasaker.”

Engagemanget av olika slags aktörer verkar ha lyckats bättre i projekt B där

utvecklingsbolagetsomomgivningerbjödstödåtprojektet.ProjektledareBhade

ocksåett”ettgängtrognadeltagaresombidrogpåsittsätttillverksamheten”,främst

genomattgefeedback.Ocksåstyrgruppenpåverkadeprojektetgenomatt”komma

med input”ochprojektetsamarbetadeocksåmedandraprojekt.Generelltverkar

projekt B lyckats väl med att interagera med olika slags aktörer, men dock

konstateradeprojektledareBsomtidigarenämnts,attdettartidattengagerafolk

ochattalltinteskersåfortsomenivrigprojektledarekanskeönskar.Dennaslags

tröghet kan bidra till att förklara varför aktörsmedverkan bidrar till minskad

sannolikhetförprocessinnovationer.

ProjektCvardäremotenligtprojektledarenen”enmansshow”.Projektledarenville

intehamednågonsomskullestöragenomförandetochresonerade: ”jaggördet

själv,såvifårsåmycketfinansieringåtföretagensommöjligt.”Visserligentillsattes

enstyrgruppdärt.ex.föreningarochuniversitetvarrepresenterade.Projektledaren

påpekadedockatthenlärtsigenläxaavtillsättandetavstyrgruppen:”Detlönarsig

endastattväljafolksompåriktigthartidfördet”.Inteettendamötevarbeslutsfört

då folk inte deltog. I ochmed att en förman i utvecklingsbolaget där projektet

förverkligades lämnade företaget, så blev projektledare C helt ensam med att

förverkliga projektet. ”Styrgruppen var helt onödig […] det var helt enkelt mina

uppgifterattsköta,ingenutomståendeförstodsigenspåvaddetsyssladesmed.”Detta

innebärdockinteattprojektCinteskullesamarbetatmedolikaaktörer,mendet

verkarhaskettpåprojektledarensvillkor.Projektetsamarbetadet.ex.medbanker

ochmedandraprojektsomägdesavutvecklingsbolaget.ProjektledareCtyckeratt

ettutvecklingsbolag som sammanhang är fungerandeoch anmärker att ”överlag

81

borde alla projektaktörer vara under samma tak”. Beträffande interaktion med

målgruppenochaktörer iallmänhet lyfterprojektledareCframbetydelsenavatt

känna varandra personligen och träffas i person. Projektledare C påpekar att

stämningeniprojektetvar”fantastisk”ochattprojektetvardetmestlyckadeavalla

projektutvecklingsbolagetgenomfört.

ProjektA,BochCharallainterageratväldigtolikamedomgivandeaktörer.Projekt

Aharintelyckatsskapaförtroendeblandprojektetscentralaaktörer,medanprojekt

Blyckatsskapaengodandablandföretagarnaochverkarvaritmottagligförderas

preferenser. Projekt C verkade inte särdeles öppet gentemot omgivningen, utan

betonade att få saker effektivt gjort. Projektet verkad dock uppskattats av

intressenterna.Allatreprojektvisarhur interaktionmedandraaktörerkanvara

problematiskt och trögt, vilket kan hämma effektivt genomförande och således

möjligen uppkomsten av innovationer, så som modell 4 antyder. Problem i

samverkanmedolikaslagsaktörerkanberopåstyrgruppenochintressenteröver

lag,menocksåpåprojektledarna.

8.5. Modell5:Byråkratiskkontroll, flexibilitet,samverkanoch

interaktionseffekterI modell 5 inkluderades en interaktionsterm som belyser den modererande

inverkansom instrumentflexibilitetharpåaktörsmedverkanseffektpåberoende

variabeln.Modellen var signifikant och enligtNagelkerkepseudoR2 förklarades

24,9% avvariansen iberoendevariabeln,omnibus χ2 =53.70,p<.001.Hosmer

Lemeshow-testetgavp=.35såmodellenkanansesfungerande.

Modell5ändrarinteanmärkningsvärtpånågonavdeoberoendevariablersominte

är inkluderade i interaktionsanalysen.En signifikant interaktionhittadesmellan

instrumentflexibilitet och aktörsmedverkan. Det verkar som om

instrumentflexibilitet har en modererande inverkan på hur aktörsmedverkan

påverkar beroende variabeln. I och med en signifikant interaktion bör direkta

självständiga inverkan av de interagerande variablerna förbises. Inverkan av

aktörsmedverkan blir signifikant positiv på beroende variabeln, förutsatt

instrumentflexibilitet.Interaktionenbelysesbästgenomenvisualisering(sefigur

4). Interaktionseffekten ställer hypotes 5a om positiva inverkan av

aktörsmedverkanialternativtljus.Detverkarsomomhypotes5afårstöd,förutsatt

82

instrumentflexibilitet. Interaktionen ger stöd åt hypotes 5b, om modererande

inverkanavflexibilitet,menhypotesenkanintepånågotvisuttömmandeverifieras.

Imodell5ärförklaringskraftenäröver3procentenheterhögreänimodell4,vilket

tyder på at interaktionseffekten är betydande för att förstå uppkomsten av

processinnovationer.

Figur4:Visualiseringavinteraktionseffektmellaninstrumentflexibilitetochaktörsmedverkan.

Notera: Figur 4 visar interaktionenmellan aktörsmedverkan och instrumentflexibilitet.Visualiseringenvisarhur sannolikheten för innovationgradvis sjunker iochmedhögreaktörsmedverkaniprojektutaninstrumentflexibilitet.Iprojektmedinstrumentflexibilitetärinverkanpåberoendevariabelnpositivochväxandeförökadaktörsmedverkan.

Instrumentflexibilitetkansessomettuttryckförresponsivitetgentemotomgivande

aktörer.Iprojektsomjusterardesättochmetodersomanvändsiprojektetföratt

producera resultat skapasmera sannolikt innovationer.Ommedverkan av olika

slagsaktörerhanterassomenresursochkällaförinsiktochgodaidéer,vilketsedan

leder tillkonkreta förändringar, såblir inverkanavdeltagandepositiv.Ävenom

förändringarsomkundeklassassominstrumentflexibilitetiprojektA,BochCinte

gjorts, så kan exempelprojekten illustrera den slags responsivitet gentemot

omgivandeaktörer som interaktionsanalysenbelyser.Det fanns ingaorsaker till

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

L Å G A K T Ö R S M E D V E R K A N H Ö G A K T Ö R S M E D V E R K A N

SAN

NO

LIKH

ETFÖ

RPR

OCE

SSIN

NO

VATI

ON

Planenlig genomföring Instrumentflexibilitet

83

förändringariprojektetB,mentrotsdetkanmansägaattprojektetuppvisatnågon

slags tecken på flexibilitet och responsförmåga. Projekt B visade lyhördhetmot

målgruppenoch lätdempåverkaprojektets innehåll,ävenomdettaskedde inom

projektplanensramar:

”[J]agvetinteensommankankalladetförändringpådetsättetattman

toginönskemålavdeltagarnaochsomförsökttillgodosedombehovsom

dökuppochsådär.Detvarnogändåinomdomramarsomvarplanerade,

attdetvarintenåntingsomvarsådärheltomvälvande.”’

LiknanderesponsivitetmotintressentervisadeprojektC,ävenomprojektledaren

var den som höll i trådarna vid utförandet. Projekt C:s genomförande byggde

nämligen på en väldigt marknadsdriven modell, som kan ses som responsiv

gentemotmålgruppen. Deltagande i projektet innebar i praktiken att företagen

subventionerades förattgenomföraegna investeringarsomskullebidra tillökat

kunnande om företagsverksamhet på internet med stöd av projektet. Detta

marknadsdrivnasättattgenomföraprojekteterbjödföretagenattsjälvdefinierasitt

problem och den hjälp man behövde, vilket kan ses som ett kund- eller

medborgarorienteratsättsattgenomföraprojektet.

8.6. Uteblivna interaktioner och alternativa modeller att

utforskaHypotes 5b kan inte uttömmande verifieras på grund av att de andra antagna

interaktionseffekterna integett signifikantautfall. I fleraolikamodeller testades

interaktionermellan flexibilitets/byråkrativariablernaoch samverkanvariablerna

påuppkomstenavprocessinnovationer.Beträffande interaktionermednätverks-

och klustersamarbete testades interaktioner med en summavariabel av

nätverkssamarbete. Inga signifikanta interaktionseffekter hittades mellan de

interna (byråkratisk kontroll och flexibilitet) och de externa (nätverks- och

klustersamarbete och aktörsmedverkan) variablerna, utöver givetvis den

interaktionseffektsomredogjortsförimodell5.Exempelvishittadesingetstödför

hypotes4b,omattinverkanavnätverks-ochklustersamarbeteskullemodererasav

flexibilitet. Således förkastas hypotes 4b. I och med att byråkrati- och

kontraktflexibilitet inte hade signifikanta interaktionseffekter med

samverkanvariablerna,kanmansåledesendastgehypotes5bbegränsatstöd.

84

Ytterligare testades interaktioner mellan kontroll och flexibilitetsvariablerna

beträffande kombinerad inverkan på beroende variabeln. I flera olikamodeller

visade det sig att den positiva inverkan av andel administrativa uppgifter som

beskrevs imodell 1kanberopåattadministrativabördanhänger sammanmed

ändringar i projekt. Flera modeller med signifikanta interaktioner tyder på att

administrativa bördan modereras av flexibilitetsvariablerna. Med vissa

variabeluppsättningarsom inkluderadevariablersom ”problem iprojektet”eller

”inverkan av ekonomiska krisen” visade signifikanta interaktioner mellan

instrumentflexibilitetochadministrativabördan.Sambandetvarännumeratydligt

beträffande interaktion med kontraktflexibilitet. Även om interna interaktioner

mellankontroll-ochflexibilitetsvariablerfallerutanföravhandlingensomfångoch

interedogörsföriarbetet,såärdessaresultatvärdaattnoteraocksåhärmedtanke

påattdeproblematiserarresultateniavhandlingenshuvudmodeller.

Slutligenbörnoterasattintervjuernabelystebalansgångenmellanbyråkratisklogik

och projektlogik på ett sätt som inte fångas upp av statistiska analysen. När

projektledarnaställdes inför fråganomprojektarbeteegentligenäroffentligeller

privatverksamhetochhurdanrolldesjäluppfattarsigha,följdeväldigtvarierande

svarsomvälkanbelysaskillnadenilogiker.ProjektledareAhadealldelesklartför

sigattverksamhetenvaroffentlighelatiden,vilketbidrogmedstressiarbetet.”Det

stressaenormttyckerjag.Eftersomjustviharkänslanattmanfårjuinte,förståsman

skaintegöranåtdumt.Manskallinteslösabortresurser.”Omenoffentligprägelöver

verksamhetenleddetillpressattintegöradumheterförprojektledareA,såbidrog

”detoffentliga”medentankeomatt”allaärvälkomna” iprojektB.Dettabelyser

mycket väl projektens inkluderande sida. Projektledare B uppfattar

projektverksamhetnågonstansmellandetprivataochoffentliga.Projektledare C

däremotmenaratthen självverkligen intebetraktar sig somen tjänstemänoch

önskarattprojektenkundevara”liteallting”:”enligtmigbordedomvaraoffentliga

tjänare,sådanatypersomtjänarfolketochhärpånäringslivssidanföretagen.Dom

typernasomskallhjälpa,sommankanfrågaav,somstöderochhandleder”.Redan

engranskningavtreprojektavslöjarhurdanagrundläggandeskillnaderdetfinnsi

hurmanbetraktarprojektverksamhetinomregionalutvecklingspolitik.

85

9. DiskussionIföregåendekapitelhardetredogjortsförfemlogistiskaregressionsmodellersom

gjorts för att tillsammans med illustrativa exempel granska och belysa de

konfliktfylldalogikersompräglarprojektbaseradeimplementeringenavregionala

utvecklingspolitiken.Resultatenomdrivkrafternasom liggerbakomuppkomsten

av innovation är huvudsakligen i linje med vad man med utgångspunkt i den

teoretiskadiskussionenkundeanta.Destatistiskamodellernabekräftarlogikernas

motstridigheter genom att granska konkreta samband på projektnivå.

Projektledarintervjuerna erbjuder kött på benen för kvantitativa analysen och

hjälperattbelyservälhurutvecklingsprojektenbörförståsirelationtilldetbredare

sammanhang de förverkligas i. Projekten är inte isolerade instrument, utan

verksamhetenformasiväxelverkanmedettinstitutionelltsammanhangsomskapar

förväntningarochantagandenkringhurprojektenochprojektledarebörfungeradå

de förverkligar projekten. Projektens handlingsutrymme formas av krav på

resultatkontrollmenocksåomgivandeaktörerverkargesinprägelpåvadsomär

möjligt att göra i projektet. Projektet kan också aktivt söka att utvidga sitt

handlingsutrymme genomprojektflexibilitet.Alladessa faktorerkanundergräva

ellerstödaprojektensförmågaattskapainnovation.Analysengerstödåttankenom

enfrigörandeprojektlogikochkontrollerandebyråkratisklogik.Flexibilitethänger

tydligt samman med förnyelseförmåga, medan rigiditet och upplevelser av

byråkratiskkontrollharenbegränsandeinverkan.Projektlogikenverkardockvara

rättsåtudelad,iochmedattsamverkanarrangemangendasttillenvissmånstöder

förnyelse.Intervjuernaställerdockprojektlogikenalternativtljusiochmedattde

attallatreprojektledareverkadeifrågasättaprojektetsbetydelsesomettflexibelt

instrument.Härnästdiskuteras resultatennärmare, specielltmed tankenom att

resultaten möjligen kunde ha praktisk relevans för både projektägare och

myndigheternasomförvaltarderegionalautvecklingsinsatserna.

9.1. ByråkratiskkontrollochförnyelseResultatenavdelogistiskaregressionsanalysernatyderpåattinverkanavkontroll

på innovation inte är entydig, vilket var förväntat. I teoretiska diskussionen

presenteradesbyråkratiskkontrollsomenfaktorsomskallskapapressattleverera.

Projekt förväntas skapa förnyelse enligt vad man på förhand planerat och

86

resultatkontroll skall säkerställa planenligt och effektivt genomförande.

Projektorganiseringens byråkratiska sida kan dock samtidigt förväntas hindra

uppkomstenavinnovationeriochmedmöjligenhämmadanpassningsförmågaoch

responsivitet. I och med projektens teknisk-rationella sätt att fungera och den

projektbaseradeförvaltningensstriktafokuspåresultatkontroll,hariavhandlingen

hävdatsattregionalautvecklingsprojektkundevarasåbyråkratiskaattprojektets

förmågaattskapainnovationerkundehämmas.

De två operationaliseringarna byråkratisk kontroll i projekt ger motstridiga

resultat.Resultatenstöderdockintetankenomprojektarbetetsbyråkratiskasida

skulle ha vare sig en begränsande eller möjliggörande inverkan på hur inter-

organisatorisksamverkanpåverkaruppkomstenavinnovationiochmedattdessa

interaktionseffekter uteblev. Däremot fanns signifikanta direkta effekter.

Operationaliseratsomadministrativbörda,mättitidsomgåttåttilladministrativa

uppgifter,harstarkarekontrollenpositivinverkanpåinnovationsförmåga.Dessa

resultatstöderNPM-doktrinensantaganden,men trotsdetverkardettaenaning

överraskandeiochmedattdentidsomgåråtföradministrativauppgifterärbort

fråndentidsomfinnsförattipraktikengenomföraprojektet.Mankundesåledes

antagitdetmotsatta.Tvåalternativaförklaringartilldenpositivainverkankanges.

Fördetförstakanmanantaattinnovationmerasannoliktskapasikomplexaprojekt

somkanvarautmanandeochriskfylldaochmöjligenkrävermeraadministrationän

väldigt enkla projekt. Därmed torde den administrativa bördan delvis hänga

sammanmedkomplexitet.Denna tanke fårstöd iavdemodellersom inkluderar

flexibilitetsvariablerna.Dåförändringariprojektbeaktasimodellerna,ärinverkan

avadministrativbördanintelängresignifikant.Dettatyderpåattflexibilitetförmed

sigmeraadministration,vilketmöjligenkanförklaradenpositivainverkan.Attt.ex.

ändra projektplanen medför säkerligen en del administrativa uppgifter. I

kontrollanalyser för att testa detta antagande hittas i själva verket signifikanta

interaktioner mellan administrativ börda och såväl kontrakt- som

instrumentflexibilitet. Det verkar således som om den positiva inverkan av

administrativ börda hänger samman med att ändringar skapar mera

projektadministration, snarare än att kontroll direkt skulle gynna innovation.

Kontrollanalysernafallerutanföravhandlingensomfångochbeskrivssåledesintei

detalj,mensambandetbordegranskasiframtidastudier.Enalternativförklaringär

87

attprojektledaresomanvändermeratidpåadministrationheltenkeltrapporterar

meraingående,vilketisigkanhapåverkatdatainsamlingen.Rapporterarmanmera

ingåendeberättarmansäkerligenockså ingående ifallmanskapaten innovation.

Dettakanhaensneddrivandeeffektpåanalysen.Visserligenärdetocksåalldeles

rimligtochilinjemedkontrollperspektivetattantaattkontrollheltenkeltsporrar

förnyelse.

Den andra byråkrativariabeln är en attitydvariabel som skapats som en

summavariabelavsexolikaindikationeromhuruvidaprojektledarnauppfattadesig

byråkratiskt kontrollerade då de genomförde projekten. Projektledare som

uppfattarsigbyråkratisktbegränsadeärmindrebenägnaattskapainnovationerän

projektledaresomuppfattarsighamerafrihet.Inverkanavdennavariabelärrätt

intuitiv. Då man granskar variabeln som en indikation på kontroll i

projektverksamhetmåstemandockvaraåterhållsammedslutsatserna iochmed

att variabeln illustrerarprojektledarnas subjektivabedömningoch erfarenheter.

Exempelvisomprojektetmisslyckatskandetmycketvältänkasattprojektledaren

externaliserar sittansvarochbeskyllerbyråkratin förattvarabegränsande.Om

projektetdäremot lyckaskundemanantaattbyråkratiskbördan intekänns lika

begränsande,ävenomdenverkliga”bördan”varit lika.Ävenommanmåstevara

försiktigitolkningensåtyderdennavariabelpåattbyråkratiskabegränsningarsom

hänger samman med projektverksamheten har en begränsande inverkan på

innovationsförmåga.Resultatetstöderantagandetomattprojektetsbyråkratiska

sida kan snara åt möjligheterna att skapa innovationer. För ett projekt kunde

byråkratiska begränsningar t.ex. innebära attman låter bli att göra ändringar i

projektplanenpågrundavattdet förutsättermycket trubbelochpappersarbete,

vilketkundeledatillattennyidéblirutnyttjadellerennymetodbliroprövad.

Resultatetkundeeventuelltkontrasmedettargumentomattdetintehandlarom

linjärasamband,utanattinverkanavbyråkratiskkontrollskallvarapåenlämplig

nivåförpositivinverkanpåinnovationsförmåga.Härkundemandåantaettomvänt

u-formatsamband,därsannolikhetenförinnovationäroptimaltvidnågonvissnivå

avkontroll.Kompletterandeanalyserutfördesdärvariablernaomkodadessåatten

medelnivå av administrativ börda och upplevd byråkratibörda användes som

referensgruppochjämfördesmotomfattandeochlågbörda.Dessaanalyservisade

88

inteattnågonmedelnivåavkontrollskullegemeragynnsammaförutsättningarför

attskapaförnyelse.Antagandetomattmankundehittaoptimalanivåeravkontroll

bordeundersökasmeraingående.

Intervjuernamed treprojektledareger stödåt statistiskaanalysens resultatoch

uppfattningen om byråkratisk kontrollens tvetydiga inverkan på innovation.

Projektledarnaverkadeiallmänhetuppfattaprojektsomrättlångsammaochrigida

instrumentochdelvisupplevdesdetoffentligasammanhangetbegränsandejämfört

med privat organisering. Uppfattningarna går stick i stäv med antagandet om

projektsomettflexibeltpolicyinstrument.Dockböranmärkasattingenavdetre

projektledarnaverkadeuppfattasigsjälvsomväldigtbegränsadavbyråkratin.De

hadesjälvtillräckligthandlingsutrymmeochverkadeintesärdelesstarktbindasav

projektplanen. Intervjuerna belyste väl projektarbetets mångtydiga natur.

Projektledarnaverkarhaettbehovatteffektivtutföradetmankommitöverensatt

görautanattslösapåoffentligamedelochocksåredogöraöppetförvadmangjort.

Strömlinjeformatutförandemotiveradesmedenviljaattvaratillsåstornyttasom

möjligt.Samtidigtkanmanklartseettbehovattvaraöppenochresponsivmotsåväl

företag som medborgare. Projektledarintervjuerna stöder uppfattningen om en

balansgång mellan byråkratisk logik och projektlogik, i ett sammanhang där

verksamhetenvarkenkanbeskrivassomfulltprivatellerfulltoffentlig.

Byråkrativariablerna kan anses vara rimliga operationaliseringar av den

byråkratiskalogiksomformarprojektarbetet,menoperationaliseringarnapåinget

visuttömmandeochförklararislutligenväldigtlite(3%)avvarianseniberoende

variabeln. Ide användamåtten ärdet intemöjligt att skiljamellanden form av

byråkratiprägelsomettbyråkratisktsammanhangharpåprojektarbetetochden

byråkratiskadimensionen isjälvaprojektarbetet. Ikommandestudierbordeden

byråkratiska dimensionen av projektbaserade implementeringsarrangemang

granskaspåettnyanseratochuttömmandevis.Dentrotsallträttbegränsadetotala

effekten av byråkrativariablerna väcker tanken om hur väl sist och slutligen de

variabler som använts belyser den slags byråkratiska logik som kan förstås i

kontrasttillprojektlogik.Ettannatalternativärgivetvisattkonceptualiseringenav

projektlogiksomenkontrasttillprojektarbetetsbyråkratiskalogikkanifrågasättas.

Byråkratiskkontrollöverprojektkanförståssombådesporrandeförförnyelseoch

89

samtidigtsomenbegränsandefaktor.Omprojektetsfrihetsskapandesidabyggerpå

attexperimentera,kanmanocksåtänkaattprojektetsbyråkratiskalogikfungerar

somenkraftförattförsäkraattmanverkligenexperimenterar.

Iochmedmångtydigaresultatkanmanintegeentydigarekommendationerförhur

administrationenochprojektbyråkratinbordeutvecklas.Detsomdockärklart,är

attdengynnsammainverkanavadministrativbördaverkarsuddasutdåflexibilitet

beaktas imodellerna.Dåman beaktar detta ochminns att upplevd byråkratisk

bördaverkarhämmainnovation,kundedetvarakloktattsträvatillattminskapå

projektens byråkratiska börda. Detta måst dock vägas upp mot de positiva

effekternasomfinnsiprojektbyråkratin.Resultatkontrollsporrarsannolikttillatt

levereradetmankommitöverens,omävenupplevdbyråkratibördaärhämmande

för uppkomsten av innovation. Dessutom är projektbyråkratin ett sätt att

säkerställa ansvarsutkrävning och transparens i offentliga sektorns verksamhet,

vilketbörbeaktasommanvillavverkaprojektbyråkratin.Resultatenkanalltsåinte

tolkas som att resultatkontroll är onödigt i sig, även om innovationshämmande

inverkan avupplevdabyråkratibördan var tydlig.Dåkohesionspolitikensdesign

införkohesionspolitikensnyligenpåbörjadeprogramperiodredanutvecklatsåtett

håll som skall minska på projektbyråkrati, är det viktigt också hålla i minnet

projektbyråkratinsvärde.Arrangemang förresultatkontroll finnstrotsallt föratt

möjliggöra demokratisk samhällsstyrning också i implementeringsarrangemang

därinsatsernaalltstarkareutförsavtredjeparter.

9.2. FlexibilitetochförnyelseIdenteoretiskadiskussionenpresenteradesflexibilitetsomettuttryckförfriheti

projekt.Projektflexibilitetär centralt föranpassningochett sättattupprätthålla

projektens relevans och styrbarhet, men också ett sätt för projekten att vara

responsivagentemotomgivandeaktörer.Flexibilitetkanalltsåantasförasamman

interorganisatorisk samverkan med projektets interna aktiviteter. Således kan

flexibilitetförväntasbidratillstärktinnovationsförmågabådegenomsäkerställaatt

rättaktivitetergörspå rätt sätt,menocksågenomattmöjliggöraatt samverkan

verkligenomsättstillhandlingochresultat.

Resultaten visar att flexibilitet är betydande för uppkomsten av

processinnovationer. I projekt som var flexibla förverkligades mera sannolikt

90

innovationer.Projektmed kontraktflexibilitet, alltså ändrad omfattning, innehåll

eller målsättning, skapade närapå dubbelt så sannolikt processinnovationer än

projekt utan kontraktflexibilitet. Detta innebär givetvis inte att projekt utan

flexibilitet inteskullekunnaskapa innovationer,mendetverkarsomomprojekt

somklararavföränderlighetkanskapamera innovationer.Trotstydligaresultat,

behöverdetta inte innebäraattdet justärförändringen isigsomdirekt ledertill

innovation. Man också kan anta att komplexa och ambitiösa projekt är mera

innovativaochattkomplexaprojektmedmycketosäkerhetmerasannoliktbehöver

förändringar.Detbehöver således inte vara så att ändringen i sig som leder till

innovation,utanföränderlighetkanocksåtänkasvaraenbiproduktavkomplexitet.

Detärdockalldelesrimligtattantaattflexibilitetdirektledertillbättregenomförda

ochmerarelevantaochinnovationsbenägnaprojekt.

Likaså hade instrumentflexibilitet, alltså ändringar i de sätt och metoder som

projektet använder för att uppnå sina målsättningar, en positiv inverkan på

uppkomsten av innovation. Inverkan av instrumentflexibilitet var starkare än

inverkan av kontraktflexibilitet. Projekt med ändringar i hur de genomfördes

producerar med trefaldig sannolikhet processinnovationer. Här är det värt att

påpeka,attdåmaniettprojektmärkerattenvissmetodintefungerarochändrar

den,kandennainsiktmöjligenresulteraiettnyttsättattfungeraiformavenny

verksamhetsmodell.Dettakansedantolkassomenprocessinnovation.Såledesfinns

enrisk förattdå flexibilitetkommer tilluttryckskapasen innovation,vilketkan

sneddrivaanalysen.Iochmedattsåvälkontrakt-sominstrumentflexibilitetharen

positiv inverkan på beroende variabeln torde denna risk inte vara särdeles

omfattande.Genomflexibilitetkanmant.ex.ipraktikenändrapåenmetodsominte

verkar fungera.Alternativkanmanutvidgaprojektet ifalldetvisar sigattenny

målgrupp behövs eller att insatserna från början var otillräckliga. Ändringarna

medför bättre riktade och använda resurser, vilket verkar skapa grogrund för

innovationer.

AnalysenominverkanavflexibilitetpåinnovationgerdockettklartstödåtNPM-

antagandetomattoperativautonomi,iformavfrihetattledaprojektochutnyttja

möjligheter, är centralt för att projekt skall skapa innovationer. Flexibilitet är

nödvändigt regional utvecklingsverksamhet där projektledarna är beroende av

91

faktorerde intekankontrollera.Flexibilitethar idettaarbeteoperationaliserats

som förändring irelation tillvadman tidigareplanerat. Den formav frihetsom

uppståravväldigtlösförhandsdefinieringfångasinteavoperationaliseringarnaoch

analysen.Dettaframkommertydligtiintervjuernamedprojektledarna.IprojektB

verkade projektplanen så löst definierad att den inrymde frihet att genomföra

projektetenligtegetochintressenternastycke.ProjektCdäremotverkadeintebry

sig särdeles mycket om projektplanen över lag, vilket gör det osannolikt att

ändringar idenformellaplanen inteskullegjorts,även ifalldetfunnitsbehovför

det.Detsomdevaldaoperationaliseringarnavinneritydlighetochklarhetförlorar

deivaliditet.Mankundedockantaattengranskningavhurbyråkratisktbegränsade

projektledarnauppfattar sigären indikationpåhur striktpå förhanddefinierat

projektetär.Engranskningavinteraktionermellanhuruppfattningenavattvara

byråkratisktbegränsadoch flexibilitethängersammangavdock intesignifikanta

utfall.Mankundeväntatsigattinverkanavflexibilitetskullevaramerabetydande

idestarkarebyråkratiska(ochdärmedsannoliktstriktdefinierade)projekten,men

såvar inte fallet.Detta innebärattoron föratt flexibilitetsvariablerna skulle för

starktpåverkasavförhandsplaneringenstrikthetinteverkarvarabefogad.

Båda formerna av flexibilitet var alltså centrala för uppkomsten av

processinnovationer,mendetbörunderstrykasattenmajoritetavdeprojektsom

skapade innovationer inte visade indikationer på var sig kontrakt- eller

instrumentflexibilitet.Flexibilitetärsåledesenviktigmekanismföruppkomstenav

processinnovationer, men innovationer kan skapas oberoende om projekten är

flexiblaellerinte.Detfinnsalltsåfleraolikasättattuppnåprocessinnovationersom

intepånågotvishängersammanmeddeoperationaliseringarav flexibilitetsom

granskats i detta arbete. Dessa alternativa mekanismer bakom innovation i

utvecklingsprojektbordeutredasikommandestudier.

9.3. SamverkanochförnyelseIlitteraturenomnyainteraktivasamverkansformerförväntasicke-formaliseratoch

flexibelt samarbete generera kreativa och innovativa lösningar på samhälleliga

problem. Projekt kan skapa en stomme för samverkan. Projekt kan skapa

enhetlighet och koordinering i samverkansarrangemang, men nyttan för

uppkomsten av innovationer ligger i att offentliga sektorn får tillgång till

92

entreprenörsandafrånolikaslagssamhälleligaaktörsgrupper.Förmåganattskapa

innovationkanstärkasifallmanöppnaruppsinegenverksamhetförnyaidéeroch

influenserinyasamarbetsformer,t.ex.nätverkssamarbete.Projektkanpådettavis

få tillträde tillkunskap,resurseroch idéersomkanvara innovationsfrämjande. I

avhandlingenoperationaliseradesinterorganisatoriskasamverkansomdeltagande

i nätverks- eller klustersamarbete och som aktörsmedverkan. Nätverks- eller

klustersamarbete har granskats som fyra dikotoma variabler som beskriver

deltagande inätverkellerklusterpå lokal, regional,nationelleller internationell

nivå.Aktörsmedverkanärdäremotensummavariabelsombeskriverihurdangrad

olikaslagssamhälleligaaktörerpåverkatprojektetsverksamhetochresultat.

Resultaten visar att interorganisatorisk samverkan har en tvetydig inverkan på

projektensförmågaattskapaförnyelse.Denförmodadpositivaeffektavsamarbete

uteblirnästanheltochhållet.Dettakundemöjligenberopåattmeradeltagandeav

olikaslagsaktöreräreffektivitetshämmande. Projektsomärmera isoleradeoch

inkluderarfå,verkarmeraeffektivtproducerainnovationer.

Nätverks- eller klustersamarbete verkar dock delvis ha en positiv inverkan på

uppkomsent av innovation.De lokala eller regionala nätverkens- eller klustrens

inverkan på innovationsförmåga är obetydlig och icke signifikant. Däremot har

deltagandeiinternationelltnätverks-ellerklustersamarbeteenpositivinverkanpå

sannolikhetenattskapaprocessinnovationer.Inverkanavnationelltnätverks-eller

klustersamarbete är positivt, men endast på gränsen till signifikant. För både

nationellaochinternationellanivånärsannolikhetenattskapaprocessinnovationer

närapådubbeliförhållandetillattintedeltaisamarbetet.Värtattnoteraärattdå

aktörsmedverkan inkluderas i analysen är inverkan av vare sig nationellt eller

internationelltnätverks-ellerklustersamarbeteintelängresignifikant.

Attmedverkaninationelltnätverks-ellerklustersamarbeteharenpositivinverkan

påinnovationsförmågaärinteöverraskande,menanmärkningsvärtärattvaresig

nätverks-ellerklustersamarbetepå lokalellerregionalnivåharnågonsomhelst

effektpåförmåganattskapaprocessinnovationer.Dettaärinteilinjemedvadman

kunde anta utgående från den teoretiska diskussionen om samverkan. I själva

verket är resultaten direkt oroväckande med tanke på kohesionspolitikens

övergripandeantagandenomhurendogenekonomiskutvecklingskapas.Härkunde

93

manväntatsigattnätverksochklustersamarbeteuttryckligenskullevaradenslags

institutionellaarrangemang somkundemöjliggörauppkomstenav innovationer.

Resultatentyderpåattspecifiktlokala-ochregionalanätverkinteharenkapacitet

attsporrauppkomstenavprocessinnovationeriutvecklingsprojekt.Specielltlokala

och regionala samarbetsformer kunde anses speciellt betydande utgående från

tanken om att innovation sprids fritt i offentliga sektorn.Genom avhandlingens

resultatkanmanifrågasättanyttanavnätverkssamarbetepålokalochregionalnivå.

Dockmåstemanvaramedvetenomattdeltagandeiklusterochnätverkinteendast

sker förattstärka innovationsförmåga,såattpåbasisavdessaanalyser förkasta

samarbetsformernaärbefängt.Likvälböranmärkasattinnovationergivetvisockså

kanskapasilokalaochregionalanätverkochklusterpåsättsomärheltochhållet

oberoendeavoffentligautvecklingsprojekt,vilketintefångasuppavdettaarbete.

Aktörsmedverkan har däremot en signifikant och negativ inverkan på

processinnovationer. Jumeraochstarkareolikaaktörerpåverkarprojektarbetet,

desto mindre sannolikt skapas innovationer. Även om man utgående från

litteraturenomsamverkankundeantaanpositiveffektavattinkluderaolikaslags

aktörerverkardetsomattordspråket”juflerakockar,destosämresoppa”fårstöd

av analysen. Resultatet kan sannolikt förklaras utgående från tanken om en

balansgång mellan effektivitet och deltagande, en motstridighet som är

kännetecknande för projektlogiken. Enligt ettmanagerialistiskt sätt att betrakta

projektensträvaefterattmaximeranyttaochendastinkluderautomståendeifallde

kan vara till nytta för projektets effektiva utförande. I projektverksamhet som

förväntas inkluderaolikaslagsaktörersamhälleligaaktörer ipartnerskapformas

verksamheten dock antagligen av legitimitetssökande och kompromisser.

Samverkankanantaspräglasavlämplighetslogik.Härsträvasefterlösningarsom

kanaccepterasavalla,mensominteäroptimalaförnågon.Ävenomsamverkankan

antashaegenskapersomärpositiva för innovationsförmåga,verkardetsomom

externa influenser är begränsande för projektens innovationsförmåga. Analysen

visarhur interntmotstridigprojektlogikenär,vilketocksåpåsättochviskange

belägg för att ifrågasätta huruvida man över lag kan tala om en projektlogik.

Uppfattningenomattprojektlogikens internamotstridighetstärksutgående från

intervjuerna. I resultatredovisningen framkom att både projekt B och projekt C

åtminstonedelviskundesessomresponsivaprojekt.ProjektBochprojektChar

94

haft fundamentaltolika tillvägagångssättochuppfattningaromresponsivitetoch

samverkan,vilket faller i linjemeddiskussionenommanagerialistiskeffektivitet

och deltagande som olika sidor av projektlogiken. Projekt B verkar ha varit ett

väldigtdeltagandeorienteratochintressentdrivetprojekttillskillnadfrånprojektC

somverkarhagenomförtspåettväldigtströmlinjeformatocheffektivitetssökande

sätt. I projekt C förverkligades en på förhand planerad insats på ett väldigt

målmedvetetvis.IntervjuernagerdockintebeläggförattprojektB:sellerprojekt

C:s responsivitet skulle haft en möjliggörande inverkan på uppkomsten av

processinnovationer. Responsivitet gentemot medborgare kan dock som

diskuteratshaettmervärdesomettsättför”throughput”ellerprocesslegitimering

avregionalautvecklingspolitiken.BådeprojektBochprojektCvaröppnaförattfå

med företag i verksamheten,projektenuppskattadeshögt avmålgrupperna och

direkt fortsättning önskades åt båda projekten, även om de förverkligades på

fundamentaltolikavis.

Slutligen bör påminnas om att företag inte tagits med som en komponent i

summavariabeln som beskriver aktörsmedverkan. Orsaken till detta var att

upprätthålla variabelns interna konsistens. Korrelationsanalyser visade att

inverkanavföretagpåuppkomstenavinnovationervarmotsattiförhållandetillde

övriga samhälleliga aktörerna, alltså organisationer, kommunala tjänstemän,

myndigheter,politikeroch lokalbefolkningen. Då företagensmedverkantestades

skiltförsigmedlogistiskregressionsanalyshittadesdockingensignifikantinverkan

påuppkomstenavprocessinnovationer.

9.4. InteraktionseffekterbakomförnyelseIlitteraturenomsamverkanantasnyttanavsamverkanbyggapåattundvikaonödig

formalitetoch involveraaktörermedolikaperspektivochsynpunkter,vilketger

möjligheter till kreativ problemlösning. Deltagandet skall vara enkelt och

verksamheten skall inte inkludera för syns skull, utan vara genuint responsivt

gentemotolikaaktörerspreferensersomkanvaraväldigtvarierande.Mankant.ex.

tänkasigattlångtidsarbetslösa,myndigheterochföretagkanhaganskavarierande

åsikterdåmanskallförsökalösasamhälleligaproblemochskapasysselsättningoch

ekonomisk tillväxt. Likaså kan lokala bybor, en intresseorganisation eller ett

industriföretag med omfattande utsläpp tänka rätt olika om ett projekt för att

95

utveckla turismnäringen i områden med förorenade sjöar. Därmed är det helt

naturligtattprojektetkanhadetkämpigtmedattfåsakergjordaochskaparesultat.

Iavhandlingenhardetargumenteratsförattflexibilitetärcentraltförinnovationi

ochmedattflexibilitetgerhandlingsutrymmeattledaprojektpåbästamöjligavis.

Dettaantagandestödsavresultaten.Flexibilitetantogsdessutomvaraettuttryck

för inlärning och responsivitet och ett sätt för projekten att anamma idéer ur

omgivning.Därmedkundemanantaatt flexibilitetharenmodererandeeffektpå

hur samverkan påverkar innovation. I avhandlingens resultatredovisning

framkommerattinstrumentflexibilitetharensignifikantmodererandeinverkanpå

huraktörsmedverkanpåverkaruppkomstenavprocessinnovationer.Dettaresultat

äravhandlingensmestbetydelsefulla fynd iochmedatt flexibilitetverkarkunna

gottgöradenhämmande effekt som inkluderandet av olika slags aktörerharpå

projektens innovationsförmåga. Interaktionseffekten av kontraktflexibilitet är

däremotintesignifikant.

Resultatetgerpartielltstödåt tankenatt flexibilitetärenmekanismsombinder

sammaninterorganisatorisksamverkanmedinomorganisatoriskprojektledning.I

projektmedhöggradavaktörsmedverkanärdetosannoliktattdetskulleuppstå

processinnovationer.Omprojektetdäremotlyckasförvandlaexponeringförolika

slagsaktörers idéerochåsikter tillkonkretaändringarbeträffandehurprojektet

genomförs är inverkan på processinnovationer signifikant positiv.

Instrumentflexibilitet vänder i praktiken den negativa inverkan av

aktörsmedverkan till en resurs för projektet. Intervjuerna med projektledare

bekräftade inte antagandet om att flexibilitet har en medlande verkan, men

intervjuernastöddeklarttankenomattresponsivitetmotintressenterärcentralt

för framgångsrikaprojekt. Detmindre lyckadeprojekt A lyckades inte välmed

intressentsamarbete, medan de mera lyckade projekten visade tecken på

anpassning till intressenternas behov och önskemål. Detta skedde dock på

fundamentaltolikasätt.Enaprojektetvisademarknadsdrivenresponsivitetmedan

det andra projektets responsivitet verkar ha byggt på genuint inkluderande av

intressenterochjusteringenligtderasönskemål.

96

9.5. Begränsningaristatistiskaanalysenochutvecklingsförslag

förframtidastudierDetärdockpåsinplatsattvaraåterhållsamitolkningarnaävenomhypotes3bom

att instrumentflexibilitet modererar inverkan av samverkan på innovation och

hypotes5bomattaktörsmedverkanmodererasavflexibilitetfårpartielltstödav

logistiska regressionsanalysen. Inga signifikanta interaktionseffekter hittades

beträffandekontraktflexibilitetochsamverkaniformavnätverk-ochklustereller

aktörsmedverkan.Intehellerinteragerarinstrumentflexibilitetmednätverks-och

klustervariablerna. Därmed kan hypoteserna 2b och 4b förkastas. Statistiska

analysengavpartielltstödåttankenattflexibilitetkundervaraenmekanismföratt

omsätta omgivningsinteraktion till konkreta organisatoriska utfall. Den mest

komplexamodellenförklaradenästan25%avberoendevariabelnsvarians.Detta

kan till och med ses som överraskande mycket i och med att modellerna inte

strävadetillattvarauttömmande.Dockförblevmycketoförklarat.Förlångtgående

slutsatserkanmanalltså integörapåbasisavmodellernaeller intervjuernamed

projektledarna.Projektledarintervjuerna gav intedirekt stöd åtdetta antagande

menbelystepåettgottsättbristermedstatistiskaanalysenoch illustreradevad

responsivitetkaninnebära.

Flexibilitet iprojektverksamhetverkargynnaskapandetav innovationer,mende

allra flesta innovationersomuppstodskedde iprojektsom intevisadeteckenpå

flexibilitet.Det verkar således som om det finns flera olikamekanismer bakom

innovationer ioffentliga sektornsutvecklingsprojekt somär relevanta,men som

faller utanför denna avhandlings omfång. Varken kontraktflexibilitet eller

instrumentflexibilitet är absolut nödvändigt för att innovationer skall skapas.

Avhandlingengerdockengodgrundförkommandestudier.Mankundetillexempel

genomkvalitativakomparativa fallstudier(QCA)gå inpådjupetochgranskavad

flexibilitetuttryckligenledertillochhurresponsivitetbidrartillförnyelse(seRagin

2008).Likasåvoredetvärtattgranskadensubpopulationavprojektsomskapade

innovationer,mensomintevisadeteckenpåflexibilitetförattutredavaddetvar

somgjordedembenägnaattskapa innovationer.Dettaarbeteharbidragittillatt

belysamekanismernabakominnovation,menintegåttsärdelesmycketpådjupeti

deenskildaprojekten.Avhandlingengergodautgångspunkter förmera ingående

97

kvalitativanalysavkonfliktfylldainstitutionellalogikersomskullebehövagranskas

med metoder som kan skapa mera djup och detaljerad förståelse än logistisk

regressionsanalys.Iframtidastudierbordeocksåkonceptualiseringenibyråkratisk

logikochprojektlogiktestasvidareochproblematiseras.Härkundet.ex.tolkande

ansatserellerstudiersomkundefångainprojektarbetetsutvecklingövertidvara

tillnytta. Ocksåbetydelsenav logikerna förolikaslagsresultatindikatorerborde

granskas. I avhandlingen granskades endast en av flera potentiellt intressanta

innovationstypersomkanvararelevantaförkohesionspolitikenseffektfullhet.

98

10. SlutsatserKohesionspolitikensövergripandesyfteärattskapaochupprätthållaensocialtoch

ekonomiskt enhetlig union. Detta skall ske genom en redistributiv politik, där

offentliga medel genom omfattande program riktas i synnerhet till ekonomiskt

svagaeuropeiskaregioner.Genominvesteringarförattskapaeninnovations-och

kunskapsdriven ekonomi strävas efter förstärkt konkurrenskraft och tillväxt.

Insatsernaförverkligasipraktikenmedhjälpavutvecklingsochinvesteringsprojekt

som för sammanolika slags samhälleligaaktörer förgemensamproblemlösning.

Projekten förväntas skapa innovationer och dynamik i regionerna. I denna

avhandling har framförts att projektet bygger på fundamentalt motstridiga

antaganden som riskerar att hämma förmågan att skapa innovationer.

Motstridigheternaharkonceptualiseratssomkonfliktfylldainstitutionellalogikeri

form av projektlogik och byråkratisk logik och förnyelseantaganden som är

kännetecknande för logikerna har identifierats och diskuterats. I praktiken har

interaktionseffekterkringflexibilitetochbyråkratiskkontrollgranskatsbeträffande

uppkomsten av innovation vid samverkandriven implementering av regionala

utvecklingspolitiken.Avhandlingenssyfteattutredabetydelsenav flexibilitetoch

byråkratisk kontroll som möjliggörande och begränsande mekanismer för

uppkomstenavinnovationerharsåledesuppfyllts.Logistiskaregressionsanalyseri

fem modeller utfördes för att utreda antagna samband. Resultaten har

kompletterats med exempel ur intervjuer med tre projektledare. På basis av

ovanståendediskussionkanslutsatsergörasangåendeprocesserbakomförnyelse

vid projektbaserad implementering. Dessa resultat reflekterar på en mera

övergripande nivå kohesionspolitikens framgång, men också demokratiska

samhällsstyrningensutveckling.

10.1. Tvetydighetervidprojektbaseradimplementeringav

regionalutvecklingspolitikFöljandetrepoängersummerardiskussionenomprojektbaserad implementering

ochprojekt.Fördetförstavisarprojektetsplaneringsochkontrollorienteradesida

sigvararättsåmångtydigbeträffandeinverkanpåförnyelse.Genomkontrollskapas

säkerligen press att åstadkomma resultat, men ifall projektledare uppfattar sig

väldigt kontrollerade skapas mindre sannolikt innovationer. Den byråkratiska

99

institutionella logiken verkar dock hämma förmågan att skapa innovationer.

Operationaliseringarnabelyserdenbyråkratiskasidaniprojektarbete,menoklart

förblirhuruvidadetisigärprojektarbetetsomettsättattarbetaellerdeomfattande

kontrollarrangemangen som hänger samman med strategisk styrning, som är

begränsandeförprojekten.Påbasisavanalysenombyråkratidimensionenkanman

dock dra slutsatsen att reformer i kohesionspolitikens design som kan lindra

projektledarnas aversioner mot byråkrati kunde ha en gynnsam inverkan på

projektens förmåga att skapa innovationer. Exempelvis har förenklade

rapporteringsmekanismer och elektronisk rapportering införts inför

programperioden2014–2020 förattåtgärdadenoftakritiseradebyråkratinsom

hänger sammanmed EU-projekt. Dylika åtgärder kan uppfattas som en positiv

utvecklingmedtankepåprojektensförmågaattskapaprocessinnovationer.Dock

får man inte glömma de administrativa kontrollarrangemangens värde för

ansvarsutkrävningochtransparens.

Fördetandravisaranalysenattflexibilitetiprojektenärviktigt,meninteabsolut

nödvändigt för förnyelse. Projekt som gör ändringar beträffande hur projektet

genomförs och vad projektet skall göra, skapar betydligt mera sannolikt

innovationer än projekt som helt och hållet utförs enligt vad man på förhand

planerat.Resultatenär i linjemedmanageralistiskaantagandenomengynnsam

inverkanavoperativautonomi,somfrekventförtsframinomNPM-doktrinensom

influerat kohesionspolitikens institutionella arrangemang. Projektorganisationer

bör ges handlingsutrymme och projektledaren frihet för att de skall kunna

identifiera möjligheter och effektivt producera förnyelse. Även om

projektledningslitteraturenvarnarförriskermedflexibilitet,såverkardetsomom

detfinnsettklartvärde iflexibilitet,ävenompotentiellakostnaderförattavvika

frånplanernaintegranskatsianalysen.Avhandlingengerstödförantagandetom

attaktivprojektledningoch flexibilitetkan skapa förutsättningar för innovation,

ävenomdetärviktigtattminnasattinnovationmycketvälkanskapasocksåhelt

ochhålletoberoendeavflexibilitet.Dessutomböranmärkasattändringariprojekt

isjälvaverketocksåkanbidratillattskapabyråkratiskbördaåtprojekten,vilket

potentielltkundeundergrävanyttanavattjusteraprojekten.

100

Dentredjepoängenhandlaromprojektlogikensinbördesmotstridighet.Flexibilitet

och autonomi är grundläggande för projektlogiken men centralt är också att

experimentera och bryta loss från permanent verksamhet genom informell

problemlösningisamverkanmedolikaslagsaktörer.Samverkanförväntasmedföra

entreprenörsanda, legitimitet,men också effektivitet. I avhandlingen granskades

interorganisatorisksamverkangenomattdelsgranskahurprojektetengagerarsig

inätverks-ochklustersamarbete,menocksåhursjälvaprojektetengagerarandra

samhälleliga aktörer i själva projektet. Inverkan av samverkansmönster på

innovationsförmågavartvetydig.Nätverksochklustersamarbetepånationellnivå

gynnar innovation,menpå lokalochregionalnivåverkadedettaslagssamarbete

varairrelevantföruppkomstenavinnovation.Avhandlingensresultatgerupphov

tillattifrågasättanyttanavagglomerationsfördelar,ävenomhärendastgranskats

uttryckligenprocessinnovationersomskapats iprojekt.Resultatetärdockviktigt

attnoteraiochmedattidéernaomendogentillväxttrotsattvilarpåtankenomatt

skapa institutionella arrangemang som kan ge förutsättningar för kunskaps och

innovationsdriventillväxt.Attprojektenintelyckasdranyttaavregionaltochlokalt

nätverksochklustersamarbeteföruppkomstenavprocessinnovationerkananses

överraskande.Detenmöjligförklaringkanvaraattprojektenvidsamverkanmed

olikaaktörerständigtbalanserareffektivitetochdeltagande.Dennabalansgångär

speciellt tydlig vid granskning av aktörsmedverkan som hade en klart

innovationshämmande inverkan.Övervägandetmellan effektivt eller deltagande

verkardockkunnamedlasifallprojektenärresponsiva.Instrumentflexibilitetkan

vändapotentiellteffektivitetshämmandedeltagandeiprojektentillstärktförmåga

att skapa innovationer.Resultaten tyderpåattmanbordeutreda sättatt stärka

projektledarnas autonomi och förmåga till responsivitet ifall man vill stärka

utvecklingsprojektens potential för att skapa innovationer. Flexibilitetmöjliggör

nyttan av samverkan och fungerar som en länk mellan interorganisatorisk

samverkan ochprojektledning. Flexibilitet kan tänkas fungera som enbro inom

projektlogiken som för samman inkluderande engagemang och målmedveten

projektledning. Reformerna inför programperioden 2014–2020 för att förenkla

implementeringen och möjliggöra flexibilitet (förenklad och friare finansiering,

lokala anpassningar av administrativa arrangemang och strategier etc.) verkar

101

nödvändiga utgående från avhandlingens resultat. Förstärkt frihet vid

implementeringenärnågotpositivtföruppkomstenavprocessinnovationer.

Avhandlingensfokuspåslutsatserkringprocesserbakomförnyelseförmedsigatt

resultatens generaliserbarhet inte endast bunden till Finland. Alla EU-projekt

utsättsföregenskapernasombehandlatsiavhandlingen,ävenomnivåernaavt.ex.

byråkratiellermängdnätverkssamarbetekanvarierafrånregiontillregion.

10.2. ImplikationerförsamhällsstyrningDiskussionen om projektlogik och byråkratisk logik hänger samman med

samhällsstyrningens utveckling under de senaste decennierna. Införandet av

projekt som ett instrument i offentliga sektorn bygger på allt mindre tillit till

hierarkisk traditionell förvaltning och en allt starkare strävan att förnya och

förändra.Projektorganiseringenärencentraldelavskiftetmotsamverkanstyrning

där projektet fungerar som ett möjliggörande, koordinerande och integrerande

instrument.Projektorganiseringenbyggerocksåpåinfluenserfrånföretagsvärlden

och projektbaserad förvaltning har klart influerats avNPM-doktrinen. Projektet

förväntaserbjudainnovationssporrande,icke-byråkratiskochflexibelorganisering

av offentliga sektorn, men ändå erbjuda byråkratiska organiseringens

förutsägbarhet och kontroll. Avhandlingen har bidragit till litteraturen med att

behandlaochkonceptualiseraprojektbaseradeförvaltningensmotstridigheteroch

med empiriskt belägg belyst mekanismerna som ligger bakom förnyelse vid

projektbaserad implementering av regionala utvecklingspolitiken. Avhandlingen

bidrartillinsikterkringdemokratisksamhällsstyrninggenomenforskningsdesign

som för samman samverkanstyrning med projektledning. På detta vis bidrar

avhandlingentillattklargörahurprojektbaseradimplementeringsistochslutligen

fungerarochhuroffentligasektornproducerarutfallpådettapolitikområde.Dessa

resultat kan delvis generaliseras. I offentliga sektorn används projekt allt mer

frekvent,såresultatenkanvaratillnyttabeträffandehuroffentligasektornsprojekt

fungerar allmänhet, även om kohesionspolitikens förvaltningsarrangemang

säkerligenger sin särprägelpåde regionalautvecklingsprojekten, t.ex. i formav

partnerskasprincipen.

Detbördockkonstaterasattendaståterhållsammaslutsatserkangörasiochmed

attendastettslagsutfallavregionalautvecklingspolitikenhargranskats iarbete.

102

Framtidaforskningbordegranskainverkanavflexibilitetmotfleraolikautfall,t.ex.

i formenavandra typerav innovation.Meddettasagtkandockkonstateratsatt

uppkomstenavprocessinnovationerärettgottmåttframgångsrikimplementering

av kohesionspolitiken. Processinnovationer beskriver förnyelser beträffande de

processer som ligger bakom produktionen av politikens utfall. Nya

samarbetsarrangemang, förändrade organisatoriska processer eller

verksamhetssättkanantasskapabättretjänsterochförstärktaförutsättningarför

en effektfull kohesionspolitik som lyckas skapa såväl social- som ekonomisk

utvecklingiregionerna,vilketsannoliktkanbidratillenmerajämlikunion.

Avhandlingenillustrerarocksåtvåpåfallanderiskersomkanförsvåraframgångsrik

samhällsstyrning.Enriskhängersammanmednyliberalastyrningsidéerioffentliga

sektornochdenandrahängersammanmedsamverkanstyrning.Denförstarisken

ärprojektarbetetsbyråkratiskasida.Nyliberalastyrningsidealbetonaruttryckligen

förnyelseförmågamenarrangemangenförresultatkontrollriskerarskapaoperativ

byråkratisering som kan undergräva förmågan att skapa förnyelse. Här ersätts

traditionellbyråkratimedennyformavbyråkratiseringpåoperativnivå,samtidigt

som möjligheterna för politiskt styre är begränsade i decentraliserade

styrningsarrangemang. Den andra risken hänger samman med samverkan som

riskerar att hämma effektiv implementering. Partnerskap förväntas effektivera

implementeringenocherbjudalokalalösningar,menavhandlingenvisarattmera

deltagandeiprojektenkanlamslåprojektensförmågaattskapainnovationer.Man

kan ifrågasätta nyttan av samverkansarrangemang som inte leder till resultat.

Avhandlingenvisardockatt flexibilitetsomettuttryck förresponsivitet iprojekt

kanerbjudaettsättattminskadennegativa inverkanavdeltagande.Responsiva

projekt verkar ha en förmåga att medla balansgången mellan deltagande och

effektivitet.Dettaförutsätterdockattprojektenhartillräckligthandlingsutrymme.

I och med att projektbaserad implementering blivit allt mer betydande och

projektbaseradeförvaltningenbyggerpåparadoxalaönskemålochförhoppningar

bordedetklargörasvaddet förväntasavprojektent.ex.beträffandepartnerskap.

Mankanfrågasigommanheltenkeltförväntarsigförmycket.Ärdetrimligtattett

instrumentförinkluderandesamverkanochflexibelproblemlösningskalllevaupp

till rationalistiska ideal om planenligt och effektivt utförande? För att lindra

103

otydligheten kunde kohesionspolitikens förvaltningsarrangemang potentiellt

utvecklas ien riktningmotendifferentierad institutionelldesigndärprojektens

kravochförväntningarskulleklargörasutgåendefråndetutfallprojektenförväntas

skapa.Ifallenspecifikinsatsbehöverstriktkoordineringkundebyråkratiskakraven

varameraomfattande.Ettprojekt föratt främjasysselsättningkan tänkashaett

starktmotivattvälkomnaallaiprojektet,vilketställerhögakravpåattinkludera

framom att isoleraprojektet.Däremot kandet tänkas vara klokt att erbjuda ett

forskningsintensivtprojektmerafrihetochflexibilitetiochmedattdetvälkanvisa

sigattdetäromöjligtattlevereravadmanpåförhandlovat.Endifferentieraddesign

ärgivetvisinteproblemfrimedtankepåt.ex.jämlikhetellerkorruption,menden

kundeklargöra vilka förväntningar som ställspåprojekten.Dessutomkunde en

differentieraddesignerbjudamöjlighetertill lokalaanpassningar. Såledeskunde

minska på projektbaserade implementeringens motstridigheter. Att exempelvis

motiverapartnerskapmedeffektivitetärmissvisandeochmotvisasdelvisavdetta

arbete.Projektverksamhetens roll iatt skapaengagemangochdeltagandeborde

erkännassomettvärdeisig.Projektetärettbetydandeförvaltningsinstrumentsom

stårförenstordelavdenkontaktolikasamhälleligaaktörerochmedborgarehar

med förvaltningen. Här finns ett potentiellt demokrativärde ifall projektarbetet

byggerpåeninstitutionelldesignsombetonarresponsivitetochprojektarbetetpå

ett inkluderandevis svararpåmedborgareselleraktörersbehov.Projektarbetet

kunde i så fall i Schmidts (2013) termer fungera som ettmedel för throughput

legitimeringavpolitikenochisistahandEU-institutionerna.Attstärkaprojektens

responsförmåga kunde reducera riskerna som deltagande utgör för projektens

förmågaatteffektivtskapaförnyelseochdessutomerbjudaettsättatt legitimera

denfördapolitiken.

104

11. Källförteckning

Abrahamsson,Agneta&Agevall,Lena.2009.Välfärdssektornsprojektifiering–kortsiktigalösningarpålångsiktigaproblem?Kommunalekonomiochpolitik.13:4,35–60.

Aghion, Phelippe & Howitt, Peter. 2009. The Economics of Growth. Cambridge,Massachussets:TheMITPress.

Aldbury,David.2010.Fosteringinnovationinpublicservices.PublicMoney&Management.25:1,51–56.

Ansell,Chris.&Gash,Alison2008.Collaborativegovernanceintheoryandpractice.JournalofPublicAdministrationResearchandTheory.18:4,543–71.

Audrecht, David B. 2004. Sustaining innovation and growth: Public policy support forentrepreneurship.IndustryandInnovation11:3,167–191.

Arbets- och näringsministeriet 2011. Hämtad 26.8.2015.(http://www.rakennerahastot.fi/vanhat_sivut/rakennerahastot/sv/02_eu_strukturfondsprogram/index.html)

Arbets- och näringsministeriet. 2013a. Hämtad 26.8.2015.(https://www.tem.fi/alueiden_kehittaminen/eu_n_alue-_ja_rakennepolitiikka/rakennerahasto-ohjelmat_2007-2013/eu_n_alueellinen_kilpailukyky-_ja_tyollisyystavoite/euroopan_aluekehitysrahasto_%28eakr%29)

Arbets- och näringsministeriet. 2013b. Hämtad 26.8.2015.(http://www.tem.fi/alueiden_kehittaminen/eu_n_alue-_ja_rakennepolitiikka/rakennerahasto-ohjelmat_2007-2013)

Bache, Ian&Flinders,Matthew.2004.Multi-levelGovernance.Oxford: OxfordUniversityPress.

Bachtler,John.&Mendez,Carlos.2007.WhogovernsEUcohesionpolicy?DeconstructingthereformsofthestructuralFunds.JournalofCommonMarketStudies.45:3,535–564.

Bachtler, John.&Mendez,Carlos.2010.The reformofcohesionpolicyafter2013:Moreconcentration,greaterperformanceandbettergovernance? IQ-netThematicPaper26:2.

Behrens,Petra&Smyrl,Marc.1999.Aconflictofrationalities:EUregionalpolicyandtheSingleMarket.JournalofEuropeanPublicPolicy.6:3,419–435.

Boer, Harry. & During, Willem, E. 2001. Innovation. What innovation? A comparisonbetween product, process and organisational innovation. International Journal ofTechnologyManagement.22:1–3,83–107.

105

Brady,Tim&Hobday,Mike.2011.Projectsand innovation. IMorris,PeterW.G.,Pinto,Jeffery & Söderlund, Jonas. 2011. The Oxford Handbook of Project Management.Oxford:OxfordUniversityPress.

Brambor, Thomas., Clark, William R. & Golder, Matt. 2006. Understanding interactionanalysis:Improvingempiricalanalyses.PoliticalAnalysis.14,63–82.

Brunazzo,Marco&DellaSalla,Vincent.2012.Agood ideathat lost itsway:thecohesionpolicy in theEU. IZimmerman,Hubert&Dür,Andreas.2012.KeyControversies inEuropeanIntegration.Houndsmills:PalgraveMacmillan.

Bryman, Alan. 2009. Mixed methods in organizational research. I Buchanan, David &Bryman,Alan.2009.TheSAGEHandbookofOrganizationalResearchMethods.London:SagePublicationsLtd.

Buchanan,David.&Bryman,Alan.2009.Theorganizationalresearchcontext:Propertiesand implications. IBuchanan,David&Bryman,Alan.2009.TheSAGEHandbookofOrganizationalResearchMethods.London:SagePublicationsLtd.

Burns,Tom&Stalker,GeorgeM.1961.TheManagementofInnovation.London:Tavistock.

Christensen, Tom & Lægreid, Per. 2001. New Public Management: The effects ofcontractualismanddevolutiononpoliticalcontrol.PublicManagementReview.3:1,73–94.

Christensen,Tom.,Lægreid,Per.,Roness,PaulG.&Røvik,KjellArne.2007.OrganizationTheoryandthePublicSector:Instrument,CultureandMyth.NewYork:Routledge

Cohen,WesleyM.&Levinthal,DanielA.1990.Absorptivecapacity:Anewperspectiveonlearningandinnovation.AdministrativeScienceQuarterly.35:1,128–152.

Crawford, Lynn. 2005. Senior management perceptions of project managementcompetence.InternationalJournalofProjectManagement.23,7–16.

Crawford, Lynn.,Hobbs,Brian & Turner,Rodney. 2005. Project Categorization Systems:Aligning Capability with Strategy for Better Results. Newton Square: ProjectManagementInstitute.

Crawford,LynnH.&Helm,Jane.2009.Governmentandgovernance:Thevalueofprojectmanagementinthepublicsector.ProjectmanagementJournal.40:1,73–87.

Cruz,Carlos&Marques,Rui.2013.Flexiblecontractstocopewithuncertainty inpublic–privatepartnerships.InternationalJournalofProjectManagement.31:3473–483.

Cui,Yu.Olsson,Nils.2009.Projectflexibilityinpractice:Anempiricalstudyofreductionlistsin largegovernmentalprojects. International JournalofProjectManagement.27:5,447–455.

Dahl, Robert. 1994. A democratic dilemma: System effectiveness versus citizenparticipation.PoliticalScienceQuarterly.109:1,23–34.

106

Damanpour,Faribortz.1996.Organizationalcomplexityand innovation:Developingandtestingmultiplecontingencymodels.ManagementScience.42:5,693–716.

Denis, Jean-Louis.,Langley,Ann&Rouleau,Linda.2005.Rethinking leadership inpublicorganizations.IFerlie,Ewan.,LynnJr.LaurenceE.&Pollitt,Christopher.2005.TheOxfordHandbookofPublicManagement.Oxford:OxfordUniversityPress.

Donahue,JohnD.&Zeckhauser,RichardJ.2011.PrivateRolesforPublicFoalsinTurbulentTimes.Princeton:PrincetonUniversityPress.

Dvri,Dov&Lechler,Thomas.2004.Plansarenothing,changingplans iseverything: theimpactofchangesonprojectsuccess.ResearchPolicy.33:1,1–15.

Engwall,Mats.2003.Noprojectisanisland,linkingprojectstohistoryandcontext.ResearchPolicy.32:5,789–808.

Elster,Jon.1989.NutsandBoltsinSocialSciences.Cambridge:CambridgeUniversityPress.

Etzkowitz,Henry &Leydesdorff,Loet.2000.Thedynamicsof innovation: fromnationalsystemsand“mode2”toatriplehelixofuniversity–industry–governmentrelations.ResearchPolicy.29:2,109–123.

Euractive.com. 2012. Cohesion policy makes baby steps towards simplification. Hämtad:30.8.2015. (http://www.euractiv.com/regional-policy/cohesion-policy-baby-steps-simpl-news-515323).

Europeiskakomissionen.2007a.Cohesionpolicy2007–13:Commentariesandofficialtexts.Hämtad 21.8.2015.(http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/regulation/pdf/2007/publications/guide2007_en.pdf).

Europeiska komissionen. 2007b. KOM(2007) 798. Hämtad 21.8.2015. (http://eur-lex.europa.eu/legal-content/SV/TXT/PDF/?uri=CELEX:52007DC0798&from=EN).

Europeiskakommissionen.2008.Attarbetaförregionerna:EU:sregionalpolitik2007-2013.Hämtad 30.8.2015.(http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/presenta/working2008/work_sv.pdf)

Europeiska komissionen. 2012a. Panorama: Partnership in Cohesion policy. Hämtad21.8.2015.(http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/panorama/pdf/mag42/mag42_en.pdf).

Europeiska komissionen. 2012b. Simplifying Cohesion policy for 2014–2020. Hämtad21.8.2015.(http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/informat/2014/simplification_en.pdf)

Europeiskakomissionen2014.ImplementationofCohesionPolicy2014–2020:Preparationsand administrative capacity of member states. Hämtad 21.8.2015.

107

(http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2014_2019/documents/regi/dv/pe_529085_/pe_529085_en.pdf)

Francis,Dave&Bessant,John.2005.Targetinginnovationandimplicationsforcapabilitydevelopment.Technovation.25:3,171–183.

Friedman,AndrewL.&Miles,Samantha.2006.Stakeholders:TheoryandPractice.Oxford:OxfordUniversityPress.

Geraldi, Joana.G. 2008.The balance between order and chaos inmulti-project firms: aconceptualmodel.InternationalJournalofProjectManagement.26:4,348–356.

Gjerding, Allan. 1999. The evolution of the flexible firm: New concepts and a Nordiccomparison. Konferensartikel. Hämtad 30.8.2015(http://www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/ds1999-57.pdf)

Godenhjelm,Sebastian.,Lundin,Ralf&Sjöblom,Stefan.2015."Projectificationinthepublicsector–thecaseoftheEuropeanUnion",InternationalJournalofManagingProjectsinBusiness.8:2,324–348

Hage, J.T.1999.Organizational innovationandorganizationalchange.AnnualReviewofSociology.25,597–622.

Hartley,Jean.2005.Innovationingovernanceandpublicservices:Pastandpresent.PublicMoneyandManagement.25:1,27–34.

Haveri,Arto.2006.Complexityinlocalgovernmentchange.PublicManagementReview.8:1,31–46.

Hedström, Peter & Ylikoski, Petri. 2010. Causalmechanisms in social sciences. AnnualReviewofSociology.36,49–67.

Hix,Simon&BjørnHøyland.2011.ThePoliticalSystemoftheEuropeanUnionHoundsmills:PalgraveMacmillan.

Hillo, Jaakko. 2013. Stel projektbyråkrati eller flexibel anpassning? En studie i offentligautvecklingsprojekts förmåga att anpassa sig till föränderliga omständigheter.Kandidatavhandling.HelsingforsUniversitet.

Hodgson,Damian.2002.Disciplining theprofessional: the caseofprojectmanagement*JournalofManagementStudies.39:6,803–821

Hodgson,DamianE.2004.Projectwork, the legacyofbureaucratic control in thepost-bureaucraticorganization.Organization11:1,81–100.

Hood,Christopher.1991.ApublicManagementforallseasons?PublicAdministration.69,3–19

Husby,Otto.KildeH.S.,Klakegg,O.J.,Torp,O.Berntsen,S.R.&Samset,K.1999.Usikkerhetsomgevinst:Styringavusikkerhetiprosjekter:mulighet,risiko,beslutning,handling.IOlsson, Nils. 2006. Management of flexibility in projects. International Journal ofProjectManagement.24:166–74.

108

Jaccard, James. 2001. Interaction Effects in Logistic Regression. Thousand Oaks: SagePublicationsInc.

Jensen,Christian.,Johansson,Staffan&Löfström,Mikael.2013.Theprojectorganizationasa policy tool in implementingwelfare reforms in the public sector. InternationalJournalofHealthPlanningandManagement.28,122–137.

Jensen,Christian., Johansson,Staffan&Löfström,Mikael.2007.Projektledning ioffentligmiljö.Malmö:Liber.

Jessop,Bob.1998.The riseofgovernanceand the risksof failure: thecaseofeconomicdevelopment.InternationalSocialScienceJournal.50:155,29–45

Jordan,SaraR.2014.TheInnovationimperative:Ananalysisoftheethicsoftheimperativetoinnovateinpublicsectorservicedelivery.PublicManagementReview.16:1,67–89.

Knutsson,Hans&Thomasson,Anna.2014.Innovationinthepublicprocurementprocess:A study of the creation of innovation-friendly public procurement. PublicManagementReview.16:2,242–255.

Kreiner, Kristian. 1995. In search of relevance, project management in driftingenvironments.ScandinavianJournalofManagement.11:4,335–346.

Koivumäki,Jaakko&Pyöriä,Pasi.2012.Theparadoxofpost-bureaucracy:TrustformationamongstateadministrationemployeesinFinland.JournalofSocialResearch&Policy.3:1,115–125.

Leydesdorff,Loed.2012.The triplehelix,quadruplehelix,…,andan n -tupleofhelices:Explanatory models for analyzing the knowledge-based economy? Journal of theKnowledgeEconomy.3:1,25–35.

Lundin, Rolf A, & Söderholm, Anders. 1995. A theory of the temporary organization.ScandinavianJournalofManagement.11:4,437–445.

MacKinnon,Danny.,Cumbers,Andrew&Chapman,Keith.2002.Learning,innovationandregional development: a critical appraisal of recent debates. Progress in HumanGeography.26:3,293–311.

March,JamesG.&Olsen,JohanP.2008.Thelogicofappropriateness.IGoodin,RobertE.Moran,Michael,&Matin,Rein.TheOxfordHandbookofPublicPolicy.Oxford:OxfordUniversityPress.

McCann,Philip&Ortega-Argilés,Raquel.2015.Smartspecialization,regionalgrowthandapplicationstoEuropeanUnioncohesionpolicy.RegionalStudies.49:8,1291–1302

McGuire,Michael.2000.Collaborativepolicymakingandadministration:Theoperationaldemands of local economic development. Economic Development Quarterly. 14:3,278–291.

Meyer,JohnW.&Rowan,Brian.1977.Institutionalizedorganizations:Formalstructureasmythandceremony.AmericanJournalofSociology.83:2,340–363.

109

Meyer, Renate E. & Hammerschmid. 2006. Changing institutional logics and executiveidentities: A managerial challenge to public administration in Austria. AmericanBehavioralScientist.49:7,1000–1014.

Milward, Brinton & Provan,Keith. 2003.Managing the hollow state: Collaboration andcontracting,PublicManagementReview.5:1,1–18.

Moore,Mark&Hartley,Jean.2008.Innovationsingovernance.PublicManagementReview10:1,3–20

Nohria, Nitin & Gulati, Ranjay. 1996. Is slack good or bad for innovation? Academy ofManagementJournal.39:5,1245-1264.

Nordregio. 2015. EU cohesion policy 2007–2013. Hämtad 30.8.2015.(http://www.nordregio.se/en/Metameny/About-Nordregio/Journal-of-Nordregio/2006/Journal-of-Nordregio-no-2-2006/EU-cohesion-policy-2007-2013/).

OECD.2005.OsloManual:Guidelinesforcollectingandinterpretinginnovationdata.OECDPublishing. Hämtad 21.8.2015.(http://www.sourceoecd.org/scienceIT/9264013083).

Oerlemans,LeonA.G.,Meeus,MariusT.H.&Boekema,FransW.M.1998.Doesnetworksmatterforinnovation?Theusefulnessoftheeconomicnetworkapproachinanalyzinginnovation.TijdschriftvoorEconomischeenSocialeGeografie.89:3,298–309.

Olsson,Nils.2006.Managementof flexibility inprojects. International JournalofProjectManagement.24:166–74.

Osborne,StephenP.1998.Theinnovativecapacityofvoluntaryorganizations:Managerialchallengesforlocalgovernment.LocalGovernmentStudies.24:1,19–40.

Osborne,StephenP.2006.Thenewpublicgovernance?PublicManagementReview.8:3,377–387.

Osborne, Stephen P. 2010. Delivering Public Services: Time for a new theory? PublicManagementReview.12:1,1–10.

Osipova,Ekaterina&Eriksson,PerErik.2013.Balancingcontrolandflexibilityinjointriskmanagement,Lessonslearnedfromtwoconstructionprojects.InternationalJournalofProjectManagement.31:3,391–39.

Packendorf, Johann.2003.Projektorganisationochprojektorganisering:omprojekt somplan och temporär organisation. (Licentiatuppsats, 2: upplagan) Umeå: FE-publikationer145.HandelshögskolaniUmeå.

Partington,David.1996.Theprojectmanagementoforganizationalchange.InternationalJournalofProjectManagement.14:1,13–21.

110

Peters,B.Guy.2011.ResponsenstoNPM:From inputdemocracytooutputdemocracy. IChristensen&Laegreid2011.TheAshgateCompanion toNewPublicManagement.Farnham:Ashgate.

Peters,Tom&Waterman,Robert.1982.InSearchforExcellence:LessonsfromAmerica’sbestRunCompanies.NewYork:Harper&Row.

PetersB.Guy&Pierre, John.1998.Governancewithoutgovernment?Rethinkingpublicadministration.JournalofPublicAdministrationResearchandTheory.8:2,223–234.

Pollit, Christopher & Hupe, Peter. 2011. Talking about government: The role ofmagicconcepts.PublicManagementReview.13:5,41–658.

Project Management Institute. 2015. What is project management? Hämtad 21.8.2015.(http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx)

Rainey,HalG.&Chun,YoungHan.2005.PublicandPrivateManagementCompared.IFerlie,Ewan.,LynnJr.LaurenceE.&Pollitt,Christopher.2005.TheOxfordHandbookofPublicManagement.Oxford:OxfordUniversityPress.

Ragin, Charles C. 2008. Redesigning Social Inquiry: Fuzzy Sets and Beyond. Chicago:UniversityofChicagoPress.

Reay,Trish.&Hinings,Robert.2009.Managingtherivalryofcompetinginstitutionallogics.Organizationstudies.30:6,629–652.

Rhodes, R. A. W. 1997. Understanding Governance: Policy Networks, Governance,Reflexivity,andAccountability.Buckingham:OpenUniversityPress.

Ron, Amit. 2012. Modes of democratic governance. I Levi-Faur, David. 2012. OxfordHandbookofGovernance.Oxford:Oxforduniversitypress.

Rowley,Jennifer.,Baregheh,Anahita&Sambrook,Sally.2011.Towardsaninnovation-typemappingtool.ManagementDecision.49:1,73–86.

Sahlin-Andersson,Kerstin&Söderholm,Anders.2002.BeyondProjectManagement.NewPerspectivesontheTemporary-PermanentDilemma.Malmö:Liber.

Saz-Carranza,Angel.&Longo,Francisco.2012.Managingcompetinginstitutionallogicsinpublic–privatejointventures.PublicManagementReview.14:27,331–357.

Schmidt,VivienA.2013.DemocracyandlegitimacyintheEuropeanUnionrevisited:Input,outputand“throughput”.PoliticalStudies.61,2–22.

Silfverberg,Gunilla.1996.Attvaragodellerattgörarätt.Enstudieiyrkesetikochpraktik.IAbrahamsson, Agneta & Agevall, Lena. 2009. Välfärdssektorns projektifiering –kortsiktiga lösningarpå långsiktigaproblem?Kommunal ekonomiochpolitik13:4,35–60.

Sjöblom, Stefan & Godenhjelm, Sebastian. 2009. Project proliferation and governance:Implications for environmental management. Journal of Environmental Policy &Planning.11:3,169–185.

111

Sjöblom, Stefan, Löfgren, Karl & Godenhjelm, Sebastian. 2013. Projectified politics -temporary organisations in a public context: Introduction to the special issue.ScandinavianJournalofPublicAdministration.17:2,3–12.

Sulkunen,Pekka.2006.Projektiyhteiskunta jauusiyhteiskuntasopimus. IRantala,Kari&Sulkunen,Pekka.2006.Projektiyhteiskunnankääntöpuolia,Helsinki:Gaudeamus.

Staw, Barry. Sandelands, Lance. Dutton, Jane. 1981. Threath-rigidity effects inorganizationalbehavior:Amultilevelanalysis.AdministrativeScienceQuarterly.26:4,501–524.

Sørensen,Eva &Torfing, Jakob. 2013.Enhancing collaborative innovation in thepublicsector.Administration&Society.43:8,842–868.

Tatikonda, Mohan V. & Rosenthal, Stephen R. 2000. Successful execution of productdevelopmentprojects:Balancing firmnessand flexibility inthe innovationprocess.JournalofOperationsManagement.18:4,401–425.

Thornton, Patricia H. & Ocasio, William. 1999. Institutional logics and the historicalcontingenciesofpowerinorganizations:Executivesuccessioninthehighereducationpublishingindustry,1958–1990.TheAmericanJournalofSociology.105:3,801–843.

Thornton,PatriciaH.&Ocasio,William.2008.InstitutionalLogics.IGreenwood,Royston.Oliver, Christine. Suddaby, Roy. & Sahlin-Andersson, Kerstin. 2008. The SAGEHandbookofOrganizationalInstitutionalism.London:SagePublicationsLtd.

Tsokhas, Kosmas. 2008. Managerialism, politics and legal bureaucratic rationality inimmigrationpolicy.AustralianJournalofPublicAdministration.55:1,33–47.

Varga,Janos&Veld,Janin‘t.2009.Amodel-basedanalysisoftheimpactofcohesionpolicyexpenditure 2000-06: Simulations with the QUEST III endogenous R&D model.EuropeanEconomyEconomicPapers387.

Vecchi, Veronica., Brusoni, Manuela & Borgonovi, Elio. 2014. Public Authorities forEntrepreneurship: A management approach to execute competitiveness policies.PublicManagementReview.16:2,256–273.

Vento, Isak., Kuokkanen, Kanerva., Hillo, Jaakko & Sjöblom, Stefan. 2015. Democraticqualities and performance: Measuring collaborative effects on policy outcomes.(forthcoming)

Verhoest, Koen., Verschuere, Bram & Bouckaert, Geert. 2007. Pressure, legitimacy andinnovativebehaviorbypublicorganizations.Governance.20:3,469–497.

Versluis,Esther.,vanKeulen,Mendeltje&Stephenson,Paul.2011.AnalyzingtheEuropeanUnionPolicyProcess.Houndsmills:PalgraveMacmillan.

Volberda,Henk.1996.Towardstheflexibleform:howtoremaincitalinhypercompetitiveenvironments.OrganizationScience.7:4,359–374.

112

Volberda,Henk.1997.Buildingflexibleorganizationsinfast-movingmarkets.LongRangePlanning.30:2,169–183.

Volberda,Henk.1998.BuildingtheFlexibleFirm,NewYork:OxfordUniversityPress.

Walker,RichardM.2014.Internalandexternalantecedentsofprocessinnovation:areviewandextension.PublicManagementReview.16:1,21–44.

Walker, Richard M., Berry, Frances S. & Avellaneda, Claudia N. 2015. Limits ofinnovativenessinlocalgovernment:Examining,capacity,complexityanddynamisminorganizational taskenvironments.PublicAdministration (Publishedonline).doi:10.1111/padm.12159.

Wynen, Jan., Verhoest, Koen., Ongaro, Eduardo & van Thiel, Sandra. 2014. Innovation-orientedcultureinthepublicsector:Domanagerialautonomyandresultcontrolleadtoinnovation?PublicManagementReview.16:1,45–66.

Yeo, K. T., & Qui, Fasheng. 2003. The value of management flexibility—a real optionapproach to investment evaluation. International Journal of Project Management.21:4,243–250.

ZadekS,RaynardP.2002.Stakeholderengagement:measuringandcommunicatingquality.AccountabilityQuarterly.19,8–17.

Bilaga1.Beskrivningavvariablerna

Beroendevariabeln:

· Processinnovation(dikotom):

o Ettnyttsättattproduceraettutfallharskapatselleravsevärtförbättrats.

Oberoendevariabler:

· Administrativbörda:o Andeladministrativauppgifter(Under5%,6-20%,21-35%,36-50%,

merän50%).

· Byråkratiskbörda,summavariabelavföljandekomponenter:

o 1.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetbordehahaftstörremöjligheterattexperimentera.

o 2.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetsmålvarförutbestämdaochkundeinterubbas.

o 3.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetshandlingsmöjligheterbegränsadesförmycketavprojektplanen.

o 4.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapå skalan 1 = Helt av annan åsikt och 5 = Helt av samma åsikt):Verksamheteninomprojektetbestodialltförhöggradavrutinuppgifter.

o 5.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetvarförbyråkratisktochregleratförattkunnaåstadkommanyaidéer.

o 6.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetskullehanåttbättreresultatomdethadekunnattastörrerisker.

o 7.Nedan följer ett antal påståenden som gäller projektets arbetsformer.

Kryssafördetalternativsombästsvararmotdinegenuppfattning.(Svarapåskalan1=Heltavannanåsiktoch5=Heltavsammaåsikt):Projektetskullehanåttbättreresultatomdethadefunnitsmeratidtillförfogande.

· Kontraktflexibilitet(dikotom)

o I projektet förändras eller omprioriteras målsättningar, omfattning ochinnehåll.Detskeralltsåenändringivadmangöriprojektet.

· Instrumentflexibilitet(dikotom)

o I projektet förändras/omprioriteras de processer och instrument genomvilka projektet försöker nå sina mål. Det sker alltså en ändring i hurprojektetgenomförs.

· Nätverks-ochklustersamarbete(dikotoma)

o Harprojektetmedverkatiföljandenätverkellerekonomiskakluster?Lokala

o Har projektet medverkat i följande nätverk eller ekonomiska kluster?Regionala

o Har projektet medverkat i följande nätverk eller ekonomiska kluster?Nationella

o Har projektet medverkat i följande nätverk eller ekonomiska kluster?Internationella

· Aktörsmedverkan,summavariabelavföljandekomponenter:

o Ihurhöggradmedverkadeföljandeaktöreriprojektet?(Svarapåskalan1= Medverkade inte alls och 5 = Medverkade i mycket hög grad):Lokalbefolkning

o Ihurhöggradmedverkadeföljandeaktöreriprojektet?(Svarapåskalan1= Medverkade inte alls och 5 = Medverkade i mycket hög grad):Organisationerochföreningar

o Ihurhöggradmedverkadeföljandeaktöreriprojektet?(Svarapåskalan1=Medverkadeinteallsoch5=Medverkadeimyckethöggrad):Kommunalatjänstemän

o Ihurhöggradmedverkadeföljandeaktöreriprojektet?(Svarapåskalan1=Medverkadeinteallsoch5=Medverkadeimyckethöggrad):Regionalamyndigheter

o Ihurhöggradmedverkadeföljandeaktöreriprojektet?(Svarapåskalan1=Medverkadeinteallsoch5=Medverkadeimyckethöggrad):Politiker

Bilaga2.IntervjufrågorSemistrukturerade intervjuer utfördes med tre projektledare. I denna bilaga finnssummeratdeföravhandlingenssyftemestviktigaintervjufrågornaförattgeenbildavvilkaslagsfrågorsomstyrdediskussionen.Intervjuernavarsemistrukturerade,vilketförmedsigattallarespondenternasuttalandensomciterasiavhandlingenintenödvändigtvisvarsvarpåspecifiktdessafrågor.Iintervjuernadiskuteradesfemtemahelhetersomallaintevarrelevantafördennaavhandling.Allafrågorställdesinte,specielltdehierarkiskt”lägre”stödfrågorna. Vid behov justerades frågorna för att möjliggöra en löpande diskussion.Intervjuernavarindeladeidessafemdelar:

1. Inledandefrågor2. Projektetsverksamhetochdeltagande3. Projektetsresultatochfortsattaverksamhet4. Politikensroll5. Projektetsmervärdeisamhället

Intervjufrågor:

o Detfinnsenidealbildsomsägerattprojektärsnabbaochflexiblaföratt

lösaspecifikaproblempåettinnovativtsätt.Anserduattdettastämmeröverensmedverkligheten?§ Vardetsvårtatthållakollpåallareglerochlagargällande

projektarbetet?§ Togmansigfriheterfrånofficiellainstruktioner(projektplanen,

förvaltningsregler)förattuppnåmålen?· Hurpåverkademyndigheternasoch/ellerprojektägarens

(bådapermanentaorganisationer)kontroll(t.ex.årsrapportering)projektetsarbete?

o Underprojektetsgång,märkteniattnågontingintefungeradesomgav

anledningattförändraprojektetsverksamhet?§ Ifallja,vadändrades?§ Gälldedetvadmanskullegöraellerhurmanskullegöradet?§ Varförändringarnatillräckliga?§ Skeddeförändringarnatillräckligtsnabbt?§ Skulleprojektetlyckatssämreifallingaförändringargjorts?

o Hurmycketriskvågadenitaiprojektet?

§ Hurmycketriskvågadenitanärniansökteompengar§ Risk/experimentvs.Fortsättningpåtidigare"prövad"verksamhet?§ Projektförväntasoftavarainnovativa,hamöjligheteratt

experimenteraochtarisker.Upplevdeduattdetfannssådanamöjligheteridettaprojekt?

§ Skullenihavelattamerariskeriprojektet?

o Skeddedetunderprojektetsgångförändringariprojektetsomgivning?

§ Påverkadedessaförändringarprojektet?

· Varnitvungnaattreagerapådessapånågotsätt?· Hadeniförberetterförförändringariomgivningen?Omja,

hur?

o Hurstruktureratupplevdeduattertprojektarbetevar?

· Användenieravtidsscheman(WBS)iertarbete?· Isåfallvilkaochhurmycketanserduattdepåverkadeert

arbete?

o Ioffentligverksamhetkanmanhamångaolikaroller–experten,tjänsteman,politiker,manager.Hurserdupådinegenrolliprojektet?Vilkenroll/egenskapvardenviktigaste?Varför?

· Sågduprojektetsomendelavoffentligasektornsverksamhetellermersomprivatverksamhet?