Copyright: BANPRO®

1 . que la calidad del producto 0 servicio, la productividad de los procesos, la innovacion sistematica y estrategica, el servicio al cliente, la parti­cipacion del mercado, y la obtencion de beneficio/rendimiento, se optimizan y consolidan a traves de las conductas eticas.

la practica de implicar a cada persona en un desanollo tecnolo­gico, economico, social y cultural, vinculandola con la empresa, el mercado y la comunidad.

3. J potendar los valores humanos como formula de beneficio mutuo y supervivencia de la empresa.

y a los accionistas y socios, y estimular a los asociados de la empresa.

KAIZEN, TRIZ, QFD, TAGUCHI,

6 SIGMA, LEAN M.,

55's, TPM.

CURSO EN INGLES:

"Training for Leadership", 7112 July 2003, Baopro Head-Office in Derio-Bizkaia.

GRUPO DE PARTICIPANTES:

13 norteamericanos, 2 canadienses, 1 australiano y I britanico.

RE­INGENIERIA, MINI­COMPANIA5,

Bienestar sodal IIIi

Productividad co

Innovad6n IIIi

KAIZEN, TRIZ, QFD, TAGUCHI,

Costo lI!l

Cicio ~

Caiidad lI!l

Proceso

Ambiente @

EfQM, MALCOLM

BALDRIDGE, ISO, TQM,

Il!J Observad6n <lctiva

6 SIGMA, lEAN M"

5 5 0 s, TPM,

f

LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA (INNOVACION SISTEMATICA)

INGENIERlA HUMANISTIC1\:

La Ruta de la Excelencia

Espado de Nuevos Rendirnientos

No esta permitida la reproducci6n total 0 parcial de est a obra, ni su tratarniento informa·, tico, ni la transmisi6n de ninguna forma 0 por cualquier medio, ya sea electr6nieo, meca­nieo, por fotocopia, por registro u otros metodos, ni su prestamo, alquiler 0 cualquier otra forma de cesi6n de LlSO del ejemplar, sin el penniso previo y pOl' escrito del titular del copyright,

TItulo: INGENlERIA HUMANISTICA@ LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

© Javier Elorriaga Bilbao y Tomas Elorriaga Blazquez - 2003 Editor: OBETO-BANPRO®, S. L

Astintze Kalea, 2 - 10

48160 DERIO (Bizkaia) - Espana Tfno.: 944540612 - Fax: 944542708 http://www.banpro.es e-mail: banpro@banpro.es

Autores: Javier Elorriaga Bilbao y Tomas Elorriaga Blazquez

ISBN: 84-607-7441-4

Dep6sito Legal: BI-134-03

Diseno Gr:ifieo: Obeto Banpro, S.L

Impresi6n: Estudios GrMieos Zure, S.A,

INDICE

ESPAClO DE NUEVOS RENDIMIENTOS Y BENEFICIOS EN LOS NEGOCIOS

(INNOVACION SISTEMATICA)

PRESENTACION

1. La Gestion Etica de Ia Empresa. Nuevo Modelo

2. La organizacion poco etica y no sistemica funciona mal

3. Fenomenos no tenidos en cuenta en los procesos

4. La Ingenieria Humanistica- aporta una nueva dimension 5. Significado de gesti6n total

6. Significado de gestion etica

7. Nuevo espacio de nuevos rendimientos y beneficios

8. l,Por que Ie interesa a1 Director Gerente "La Gestion Total y Etica de Ia Empresa?

9. Matsushita, el mayor y el mejor ejemplo de empresario etico del mundo

10. Cuaderno de Gestion Total y Etica de Ia Empresa

ANEXON° 1

ANEXON°2

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Los problemas de fondo casi nunca tienen relacion con las causas aparen­tes. Este libro descubre las causas eticas de los problemas economicos, sociales, laborales, y propone un estilo propio de gestion que los resuelve. Descubre tambien una fuente de innovaci6n sistematica, y aporta un nuevo espacio de nuevos rendimientos/resultados, basados en la Ingenierfa Humanfstica®.

Desde hace mucho tiempo, y por todos los lugares del mundo, son muchos los expertos y lidercs de opinion de sectores economicos, culturales, educa­tivos y de comunicacion social, que, eso sf, bastante preocupados, relatan fenomenos amenazadores para el trabajo, 1a generacion de riqueza, 1a convi­vencia y el bienestar social, sin haber tenido la fortuna de localizar, al mar­gen de tantas especulaciones, un origen, una fuente, un troncal, una causa comlin a todos esos fenomenos que constituyen el centro de nuestra desdicha y de nuestras preocupaciones. Esos fenomenos acontecen por doquier, en nuestro entomo. Nos calan, nos inundan.

LQuien no ha leido 0 escuchado frases como: "Esto no es otm crisis mas", "lo tinico segura es la incertidumbre ", "nada coincide ya ", "no existe el compromiso personal", Hes un vuelco total", "es una nueva era", "es una nueva civilizaci6n "?

L Que tienen que vel' las amenazas sobre e[ trabajo, 1a convivencia y el bienestar social -que pertenecen a un mundo economico empresarial-- con las amenazas que sobre la humanidad tienen el cambio climatico y el reca­lentamiento del planeta? La respuesta es que ambos sistemas son goberna-­dos por las mismas leyes y sistemas de regulacion de la naturaleza. Y ambos estan siendo afectados por la misma causa etica.

Poco a poco, vamos entendiendo que con 1a destmccion de la naturaleza va automaticamente la destmccion del hombre ... Y percibimos los primeros sintomas de esta agonia. No solamente hemos polucionado las aguas, el aire, el suelo .... sino que tambien estarnos maltratando a1 habitante de este plane­ta: la persona.

Con la utilizacion masiva de sistemas (ni eticos n1 sistemicos) hernos cosi­ficado la re1acion con las personas. Tratamos su inteligencia; su especffica

6 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

capacidad de compromiso y de actuaci6n voluntaria; su potencial entrega a causas nobles para sentirse bien y equilibrado; desde un posicionamiento profesional torpe, sin habilidad, sin 1a formacion idonea ... Generalmente desde un "conductismo tecnico" inoperante, obsoleto, esteril y de un costa insoportable que est;-! hundiendo las empresas y organizaciones. Valoremos bien hasta que niveles de destruccion puede llevar una gestion no etica y no sistemica de 1a empresa.

Este libro se inicia describiendo este problema que desquicia hoy en elia a todo Occidente. Un problema del que, aparentemente, solo tiene concien­cia una minona dispuesta a replantearse la conducta que supuestamente 10 resuelve. El resto sigue desorientado, quieto y perplejo, quejandose de su mala suerte. No les ha llegado todavia la gracia 0 el momento de entender-10.

La productividad, la competitividad, y 1a innovacion son manifestaciones dominantemente culturales con consecuencias economicas. Las tres son reflejo del comportamiento humano condicionado por elnivel de utilizacion que se haga de su capacidad. Por tanto, es un problema ttico.

l,Que, quien, por que, para que, ha fomentado la inmediatez como formu­la de progreso economico, cuando en realidad 1a inmediatez -aparte de ser la muerte de la innovacion- es una aberracion de generacion de riqueza, empecinada en el corto p1azo que sistematicamente impide 1a toma de deci­siones pro pi as de una politic a de mejores resultados a largo plazo? l,Existen por medio expectativas bursatiles que 10 justifiquen?

l, Quien ha tenido interes en socializarnos en esta cultura? l, Que 0 quien ha causado que este ambiente impregne nuestra estructura mental?, l,se haya convertido en un estilo de hacer las cosas?, l,haya llegado a causar doctrina de exito?, e, l,incluso a ser venerado como modelo a imitar por 1a sociedad en general?

l,Por que tiene lugar, aun hoy en dla, 1a practica del secuestro de capaci­dades de Jas personas que trabajan en las empresas y en las organizaciones? Ahf radica una falta generalizada de conciencia etica. l,Por que no enlazamos ese secuestro con la declaracion de crisis, como causa que Ja provoca?

Esta es un poco la esencia de nuestro libra "La Gestion Etica de la Empresa (Innovacion Sistematica) -- Ingeniena Humanlstica®". Proponemos situarnos en el "interior" de la etica -como quien penetra en el ojo del hura-· can- para entender un poco los fenomenos que se desencadenan en este "espacio" que comparten naturaleza y empresa, y que generalmente, las per­sonas no los solemos vel' aSI y, por tanto, no es facil entenderlo. Para nos-

Espacio de Iluevos rendillJientos y beneficias en los Ilegacias 7

otros, naturaleza y empresa son esencialmente 10 mismo puesto que Ia empre. sa genera resultados partiendo de combinaciones de Ja naturaleza, incluida 1a persona donde reside el conocimiento, la inteligencia y demas. Ambas -naturaleza y empresa- son reguladas, por tanto, por las mismas Ieyes, y asi entendemos que una empresa es una organizaci6n viva llna bio-ornani-) - b

zacion. Para nosotros la etica es un "espacio total" que se autorregula en un fondo de tiempo. La etica puede responder inexorablemente, 100 afios mas tarde, como un efecto "boomerang", que es justo 10 que creemos que nos esta ocurriendo ahora en el campo social, economico y lab oral.

Derio, Noviembre 2003

Los autores,

Javier Elorriaga Tomas Elorriaga

EL ESPACIO DE NUEVOS RENDIMIENTOS Y BENEFICIOS EN LOS NEGOCIOS.

GESTION TOTAL Y ETICA DE LA EMPRESA (INNOVACION SISTEMATICA)

1. LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA. NUEVO MODELO

Nuestra experiencia directa coincide con la opini6n de otros expertos en que la gesti6n modema de la empresa -la poco etica y no sistemica, como luego vere­mos- tiene una capacidad de respuesta debil e insuficiente ante los nuevos retos, necesidades y exigencias de los negocios y sociedad de hoy. Este estilo de gesti6n ignora la inteligencia de las personas, anula su motivaci6n y pierde la capacidad de innovaci6n potencial existente en ellas. Carece de la necesaria sensibilidad y respuesta social ante estas llamadas "Nuevas Realidades". La mayorfa de empre­sas occidentales utilizan este estilo de gesti6n, por 10 tanto caben dentro de esta defmici6n de poco eticas y no sistemicas. Probablemente la suya tambien 10 sea, aunque no 10 haya descubierto todavia. Conviene que la verdad nos senale el camino, y nos sirva de ayuda a todos. No se alarrne; puede que sea usted ino­cente, como tantos otros no advertidos.

Otra perspectiva diferente nos ofrece la gesti6n etica y sistemica que esta sien­do la herramienta altemativa id6nea y mas rentable para replantear 0 innovar la organizaci6n que nos puede garantizar la revitalizaci6n del sistema social, tec­no16gico y econ6mico. Esta prirnera decada del siglo XXI puede ser el marco de tiempo necesario para que este cambio se vaya asumiendo y norrnalizando.

Incorporar 0 marginar la etica y la sistemica en la gestion -que es el humus donde brota la inteligencia, la motivacion y la innovacion-, no es una nimiedad sino que es, directamente, el fenomeno que causa una inmensa generacion 0 destruccion de valor/oportunidad en las organizaciones.

En estos diez epigrafes Ie invitamos a compartir una reflexi6n profunda que aclara los posicionamientos que se requieren para llegar a usufructuar este nuevo espacio de nuevos rendimientos.

Para la generalidad de lectores -yen principio- el terrnino etica tiene una sig­nificaci6n mejor comprendida que la sistemica. Una definici6n breve de la siste­mica: es la disciplina que estudia el funcionamiento e interrelaci6n de los siste-

10 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

mas, y permite entender y resolver su complejidad. La sistemica comprende sis­temas abiertos que se estudian en relacion a otros sistemas que les rodean y que, necesariamente les influyen. Para entender mas a fondo un orden sistemico Ie recomendamos 1a lectura del1ibro "La Quinta Disciplina en la practica", de Peter Senge y otros I.

Cuando mas adehmte tratemos de la liberadon y genera don de capa­ddades personates -en parte "congeladas" 0 "secuestradas" de hecho~­veremos que lla etica adquiere otra signit1cac:ion de fertmdad mas pro­funda y de pujanza imlOvadora mas trascendente. Describiremos eomo tiene lugar una genera don de vallor/oportunidad cuando se armonjzan Bas aspiradones y neeesidades personales con las necesitdades de las orga­nizaciones.

l,En que nos fundamentamos para decir que la gestion poco etica y no sis­temica ha quedado obsoleta, poco rentable, poco fiable?

Tomemos la parte mas sencilla de las quiebras de grandes empresas, teori­camente disenadas para dominar el mercado global, para decir solo y sim­plemente que tambh~n tiene relacion con 1a baja rentabilidad de muchos negocios hoy.

Esta version de 10 que esta ocurriendo cuestionaria la estrategia empresa­rial utilizada. l,Por que no estamos acertando? l,Que sucede con las peti­dones de "prestamos de confianza" ante sus acdonistas pOll' parte de tan­tos presidentes y directores generales? l,Que sucede con las promesas que repeHdamente se inc1.l.mplen? l,Que s1.l.cede con las absordones y f1.l.siones de organizadones?

l, Que ocurre con los Six Sigma, Mini-Cornpanias, Reingenierfa, 5S's, Gestion del Conocimiento, Capital Intelectual, etc.?

lQue ocurre con muchos "sistemas expertos"i con la parafemalia de sis­temas que se disefian con Ia pretension de alcanzar: Ia "conquista global" de ciientes, la "atraccion magnetica" sobre los inversores, las "sinergias para genera mayor competi.tividad", los "fertili.zantes psicoiogicos" para subk el valor de las acdones'?

l,Estamos empleando sistemas muy sofisticados, profundos, peIfectos, pero concebidos como sistemas cerrados (no sistemicos) que pretenden dar solucio­nes por sf mismos? EI peligro de esta opcion es que se puede cometer el enor contrario a la solucion que se busca. Abundan ejemplos mundiales increfbles.

De hecho, se constata que se llega a la exageracion poniendo repetida­mente en orbita sistemas que se repelen, se canibalizan, iesionan otras iui-

l-"The FifthDi~ciplin~Fieldb~~k", 1994 by Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross ,mel Bly,m J. Smith. "La Quinta Disciplina en la practica", 1999 Ediciones Granica, SA..

E'5pacia de nuevas rendimientos y beneftcios ell los negacios II

ciativas siml.llIHineas, con mms repercusiones nefastas para las propias organizaciones,

De sell' asi, se estaJria proyectando objetivamente, y a altifsimo cos to, 10 que Iluego se vuellve anti-objetivo empresarial; lm3 forma de destmir a largo plazo valor del acciornista, bajo ell lema: "SharehoBdervallue (valor para ell acdomsta)" jParad6jicoF

l,Que esta oculTiendo? Puede ser que algo que creiamos solido y de garan­tia hasta hace poco, nos estuviera fallando ahora. Las referel1cias de siempre parece que no nos sirven ya, aunque el sol sigue saliendo por el este. Estamos confusos y clesconcertaclos pues no son suficientes los mapas de ayer para senalarnos los eaminos de hoy en la resolucion de los problemas de hoy que, ademas, parecen tener una dinarnica propia y veloz desconcertante.

l,Llegaron los MBA's a las empresas para sa1varlas? l,Podrfa afirmarse que tras su llegada a las organizaciones registran estas un incremento en 1a aplicaci6n de sistemas cerrados (no sistemicos)? l,Se tiene una idea cabal de por que las organizadones que mas fuerzan la implementad6n de "sistemas" para general' benefidos, son las que predsamente menos logros akanzan3?

l,Habra en la sodedad en que vi vim os alguna creencia colectiva que masivamente no se este cumpliendo, que no este fundonando como se cree y se espera?

l,Que ha cambiado? l,Hemos antepuesto el tener a ultranza frente ala dig­nidad humana? (,Hemos suplantado el ser con el tener? l,No es todo esto que nos esta pasando una senal de que no estamos obedeciendo a1 imperativo etico?

l,Estamos ante un cambiio mundiaX en prindpios, val ores y creendas de siempre, Hamado "Nuevas Realidades" que requiere otra organiza­cion y otro estilo de liderazgo?

Ante todo este cumulo de incertidumbres de este momenta hist6rico en que vivimos, estamos viendo que, en Alemania por ejemplo, estan volviendo los "Kosten Killer" a la cuspide de las grandes empresas y grupos, y tambien a las medianas y pequefias! Este es el ultimo pendula.zo; fa escenificacion ultima de 1a confusion total.

(,Seguimos equivocandonos eligiendo a los lideres mas-I duros, en vez de a los Hderes tnmsformadores mas sabios? J , "Leading the Revolution", by Gmy Hamel. Harvmcl Business School Press. Boston. Massachusetts, 2000. 1 "The Ethical Imperative. Why Moral Leadership is Good Business", by .John Dalla Costa. 1998, HarperCollins Publishers, Ltd., Toronto.

12 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

Creemos sinceramente que parte del problema esta en que mayorita­ria mente planificamos, deddimos y actuamos al margen del imperat.ivo etico y de la vision global.

Ffjese bien que decimos imperativo porque creemos que cuando a1guien 10 transgrede, tarde 0 temprano, el mismo u otro paga 0 sufre el dano.

Y andando eI tiempo este imperativo se ha convertido en un auH~ntico "boomerang" que se vuelve y nos golpea la econo~ mia y el sistema social. Nos sigue faltando esa vision global.

Este es un fen6meno etico que esta ahi, y que no nos libramos de e1 ignoran­dolo sistematicamente en nuestro diseno y gesti6n de las organizaciones, pues aflora cada vez con mayor virulencia y, hoy en dia, se ha convertido en una dis­funci6n tan grave, que requiere la convocatOlia de toda la inteligencia y volun­tad de las personas para resolver -via innovaci6n- sus efectos devastadores.

Unos vemos este fenomeno todos los dias pOl' todas partes, mientras otros niegan su existenda. Este es el problema.

Lo vamos a en tender mejor leyendo este y el siguiente epfgrafe. Por ahora, imaginemonos que los apartados que siguen forman una cascada a

cuyo pie nos encontramos mirando aguas arriba hacia sus fuentes. ~Que vemos fluir? ~C6mo entendemos 0 relacionamos 10 que consecuentemente sucede?

La baja rentabilidad de los negocios tiene tambh~n una relaci6n etica y sistemica con la poca adhesion y compromiso de las perso­nas; Esto tiene relaci6n etica y sistemica con las reducciones de plantilla, la inseguridad laboral; Esto tiene relaci6n etica y sistemica con las reestructuraciones para conegir crisis larvadas propias de organizaciones carentes de un pro­yecto comelD integrador y confiable; Esto tiene relacion etica y sistemica con la insuficiencia de Hderes transform adores y la falta de estrategias id6neas para la motivaci6n y la integraci6n de 1a capacidad e inteligencia del personal; Esto tiene relaci6n etica y sistemica con el disefio y gesti6n de organi­zaciones, que pueden ser modemas, pero carentes de un proyecto humanistico, que luchan infructuosamente contracorriente social; La causa original, la fuente de este estilo de gestion, la

d ' "L . , d " . t " define Nonaka4 cuando Ice: a separaClOn e sUJe 0 ,

"-Nonaka,- Ikujiro -- Take~chi, Hirotaka "The Knowledge Creating Company", Oxford University Press, 1995.

Espacio de nuevos rendimientos y beneficiol' en los negocios 13

"mente", y "'yo", de "objeto", "cuerpo" y "otros", esta en la raiz de las Ciendas Sodales £Ie Ocddente, induyendo Ia economia, el management, y la teoria de la organiza~ cion. Es la separadon cartesian a entre conocedor y cono~ ddo".

Creemos que el fracaso del estilo de gestion poco etico y no sistemico se debe a que estamos tratando, sin percatamos de ello, un fen6meno social -deterrninante hoy en el funcionarniento y en el rendimiento de toda organi­zaci6n- llamado "Nuevas Realidades" (estado "soft"), a base de "conductis­mo tecnico" (estado "hard") y, claro, no funciona; estamos atrapados por una "Ley de Rendimiento Decreciente" (mas esfuerzo para lograr menos).

Esta practica sistematica -tan extendida como negativa-- de intentar resol­ver fen6menos sociales a base de aplicaciones tecnicas (aunque estas hayan sido disfrazadas de "soft") resulta tan disparatada como fomentar la realiza­cion personal profesional a base de tomar farmacos. No funciona.

LA PRINCIPAL REVOLUCION ES LA ALTA CONECTIVIDAD DE DIFERENTES PERSONAS EN UN CONTEXTO DE ALTA CONFIANZA, QUE SOLO TIENE LUGAR EN UN PROYECTO EN EL QUE LAS PERSONAS OillEN DE VERDAD EN EL, PORQUE ES REALMENTE SUYO. Archivu: BANPRO'"

Mas adelante 10 vamos a en tender mejor, cuando tratemos las fricciones e ineficiencias organizativas.

Las Nuevas Realidades han cuestionado la teoria cartesiana5 y los siste­mas taylorianos6 que todavia los estamos practicando -aunque pensamos que no son suficientes- cuando implementamos "Sistemas Expertos", "Six Sigma", "Mini-Comparuas", "Re-Ingeuieria", "5 S's", "Gestion del Conocimiento", etc.

j Decartes, Rene. 1596-1650. Fil6sofo y matematico frances. 6 Taylor, Frederick Winslow. 1856-1915. Ingeniero norteamericano.

14 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

EI cartesianismo y el taylorismo han sido euestionados como poco etkos para gestionar las "Nuevas Realidades":

Descartes supone, segun Nonaka, una separadon de mente y cuerpo (separacion entre los que piensan y los que actuan) 10 eual equivale a negadon de integracion y polivalencia, a negacion de autogestion y a negacion de reaiizacion profesional integral. Taylor ignora sistematicamente la inteligencia, el eompro~ miso y la innovacion que pueden y deben aportar las per­sonas,

Conviene hacer una rei1exi6n leyendo el epigrafe: "3. Fen6menos no teni­dos en cuenta en los procesos" (pag. 19), pues es mas que probable que casi todas las empresas esten siendo fuertemente afectadas, aunque vayan agre­gando al azar mas y mas herramientas de gesti6n.

Es basico que se distinga la diferencia fundamental existente entre una aplicaci6n tecnica (que es mas bien la linea cartesiana y tayloriana) y una aplicaci6n tecnico-cultural, pues tienen consecuencias distintas muy dispa­res. Una aplicaci6n s610 tecnica de una herramienta de gesti6n dura un corto espacio de tiempo, para luego ser relegada a un ritual 0 directamente al olvi­do. Aunque sea implementada de forma seria y eoncienzuda, una apHea­cion s610 tecnica es dudosamente etica y sistemica, pues Ie falta la neee­saria compliddad sodal, la partidpacion que vincula y da sentido de propiedad, Ie falta eX pegamento emocional que la aeople en el sistema vivo que es la bioorganizacion. Le faUa 10 que se llama "enraizamiento cultural" .

Una organizaci6n no es un sistema mecanicista, sino un sistema lbiol6-gico donde la cultura es mas importante que Ia planificaci6n, y las rela­ci.ones son mas importantes que Ia estruetUlra.

Una aplicacion solo tecnica de una herramienta de gestion tiene semejanza biol6gica al rechazo de un transplante tras una operadon quirurgica.

Este rechazo es precisamente el mal del "conductismo tecnico" del que hablamos, que ignora la opdon etica como via de actividad vital, arm6nica e integradora. EI virus del "condnctismo tecnico" esta perju­dicando 10 mismo durante Ia gestacion de un Plan Estrategico, que durante Ia aplicacion de un Control Presupuestario. No es fadl dis tin­guir si uno mismo forma parte del problema, salvo que exista un evi­dente eontraste. Un ejemplo: Decir "el activo mas importante de una empresa es su personal" es una afirmadon etica que se escucha un

Espacio de nuevas rendimientas y beneficias en los negocios -- ,~---

15

momento antes de convertirse en incumplimiento etico debido a tma preferencia tecnica que casi siempre nos sllleie paJreeer mas pnlctica de momento. Este doble lenguaje evidencia una falta de cultura etica y sistemica que esta drenando valores y oportunidades en las organi.zaciones.

En,el momenta pre~ente, resulta obvio que existen empresas gnmdes, medlanas y pequenas afectadas por los males descritos, parte de las cua­les haran crisis, afectando negativamente a beneficios, competitividad, parti­cipaci6n en mercados, valores patrimoniales, cotizaci6n de las aceiones, ren .. tabilidad de las inversiones, aspectos estos que inevitable mente nos llevan a reestructuraciones, absorciones, fusiones, alianzas, renovaci6n en las cl.lpulas de las empresas, obsolescencia profesional e incremento del desempleo.

Esta preearia dinamica que aetna entre nosotros esta eal1!sada en ori­gen, principalmente, por disefiadores de organizaciones poco eticas y sis­temas cerrados que durante afios --hoy se esta desculbriendo~ han debi­iitado Ia existencia de tantas empresas, la economia y 13 sodedad.

La fundamentad6n de esta sospedlla se establece pOJr Ia dedva de toda aduad6n poco etica bacia una "Ley de Rendimiento Decreciente". Hoy, se podria dedr que dmlde actnan dichos estiIos de gestion, son ambitos con­tmninados y desvitalizados pOJr una practica rabiosamente orientada a 13 olbtencion de resultados. Una grave conseclllcnda de gestionar "121 inmediatez" .

Nuestro libro "La Gesti6n Etica de la Empresa (Innovaci6n Sistematica) Ingenieria Humanistica®" describe y sostiene 1a genesis de este cambio, y plas­ma los principios y practicas del nuevo modelo de gesti6n. Los ejecutivos que quieran entender e introducirse en este nuevo espacio de nuevos resultados, y deseen acceder a una prometedora prosperidad de las personas y de las empre­sas, podran optar por gestionarlas con asequibles y seguros mecanismos eticos, mas robustos y eficaces, que el nuevo modelo proporciona.

La obtendon de la total capacidad Y·compromiso de todaslas personas, asi como su conocimiento y su inteHgencia -que puede desencadenar una innovadon permanentes de toda la empresa-, requiere que los ejecutivos gestionen estos recursos potenciales con una destreza de primer nivel, tanto 0 mas que otras areas a las que hoy se presta atendon preferente, y en muchos casos, exdusiva.

----------------.-Se necesita serenidad y fmneza por parte de la direcci6n, para reconocer los

nuevos roles formulados por competencias progresivas y s6lidas que representen con realismo 1a configuraci6n de la empresa. Hara falta (lcierto, mesura, generosi-

16 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

dad y valentia, para abordar sin nostalgias, y sin resistencias, 10 que hoy es ya irre­mediablemente un nuevo mapa del poder en la empresa.

EI imperativo, hoy, es la etica integrada en las Nuevas Realidades que describimos en nuestro libro.

2. LA ORGANIZACION POCO ETICA Y NO SISTEMICA FUNCIONA MAL

Taylor experiment6 la racionalidad cientffica aplicada a los procesos de trabajo, contribuyendo asi a crear una epoca intensamente fertil, llena de con­quistas tecnol6gicas, plet6rica de grandes infraestructuras y, sobre todo, plena de riqueza para empresarios e inversores.

Encelados por este esplendor incomparable nadie se percat6 que al interior de esa evoluci6n desbordante existia un ser humano que tenia evoluci6n pro­pia y particular, y que posteriormente condicionaria irremisiblemente todo el sistema.

La organizaci6n cientifica del trabajo, de Taylor y otros, y con ella el modelo de organizaci6n funcional de Empresa, conformado por pioneros y emprendedores hist6ricos, qued6 afectada desde el momento en que aquel individuo que prestaba sumiso "su mana de obra", es decir, su ser muscular, empez6 a transformarse en persona ejerciendo su inteligencia, conocimien­to, criterio y opini6n.

Las decisiones que tomamos y que no tomamos se fundamentan en 10 que se cree correcto 0 incorrecto, en los conceptos y principios. Nos conviene revisar 10~fZf},!;~' damentos, ya que nos jugamos todo en que sean actuales y veraces.

Espacia de nuevas rendimientas y beneficias en los negacios 17

Esta deriva progresiva dio origen al fenomeno conocido como "Nuevas Realidades", que son el conjunto de cambios en valores, en creencias, en conceptos, que a nivel social y empresarial definen algo as! como un punto de inflexion tras el euaI viene una nueva situacion eon nuevas nor­mas y reglas de juego que requieren distintas respuestas, distintas deci­siones, y distinto liderazgo.

Sendos estudios de dos prestigiosas consultorias mundiales como son Arthur D. Little y McKinsey dicen que de las 500 mejores empresas ameri­canas solamente e136% declaran haber mejorado significativamente su com­petitividad aplicando herramientas para la Calidad Total, y que aplicando herrarnientas de gesti6n como la Reingenieria y la Gesti6n del Conocimiento los fracasos se elevan a un 70% de los casos.

Lo que esta sucediendo en este entomo de EEUU, reconocido como uno de los mas avanzados del mundo, evidencia que la debilidad del modelo de organizaci6n modern a no es un fen6meno que se pueda resolver aplicando herramientas de gesti6n con exce­lente enfoque tecnico. En estos insatisfactorios resultados comentados se aprecia aun la pervivencia del taylorismo; una evidencia de ella es que, a pesar de sucesivas implementaciones de herramientas de gesti6n modemas como las citadas en el epigrafe anterior (Six Sigma y otras), no estan dando el resultado que se esperaba de ellas, a pesar de estar intensamente apoyadas por un marketing ilusionante practicado por la mayoria de consultorias, cen­tros tecnol6gicos y empresas.

De todas formas impacta y confunde observar que la propia presion bursatil y su secuela -la inmediatez- tengan como origen y consecuencia el hacer mayor esfuerzo para obtener 10 mismo. La inmediatez, en su pura realidad -aparte de ser la muerte de la innovaci6n-, no es otra cosa que una aberracion cultural de generacion de riqueza.

Parece como si este fen6meno omnimodo de la inmediatez, que condiciona la mayoria del hacer econ6mico y empresarial, hubiera generado temporal­mente una mutaci6n, una nueva especie, una ley de rendimiento decreciente l,No es parad6jico?

Mientras unos diseiian fusiones y absorciones, otros ofrecen reeetas maravillosas y casi todos organizan incursiones mediaticas para hacer creer al mundo que la cotizacion de sus acciones subira en bolsa. Asi tenemos que en muchas empresas se intenta alcanzar la "hipereficiencia" -sin entender que la empresa es un sistema vivo- acometiendo simultanea­mente diversos objetivos como: promover la demanda, elevar la productividad, dispersar el riesgo, mejorar la liquidez, mejorar la creatividad, la innovaci6n, la

18 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

armonia social, etc., que de hecho se trastornan y se convierten en antago­nicos porque suelen lIevar a un trepidante y ciego "accionismo" (Ia accion por la accion, sin resultado) gene­rador de cantidad de reprocesos, de correcciones, de despilfarros, de confusion y de desmoralizacion. Es un programa delicado para una organizacion poco etica y sin vision global, donde cada departamento y jefe estara celoso de sus competen­cias y se aplicara a fondo en el ejer­cicio de sus responsabilidades. Esto aumenta el riesgo de colision entre el optimo local y el optimo global ante la natural tendencia de cada cual por alcanzar los objetivos que Ie han sido asignados, 0 por conser­

La bolsa y su secueia: la inmediatez var su parcela de poder. (una aberraci6n cultural de generaci6n

Se cambia mucho pero todo de riqueza). queda mas enrevesado y compli-cado que antes. Lo que Sl se incrementa es el antagonismo, la ineficien­cia, el despilfarro de recursos, y el coste.

Para resolver eficazmente esta crisis de identidad y de mision de una organizacion como la descrita, es preciso dar otra orientacion _y asumir el cambio a La Gestion Total y Etica de la Empresa, dar paso a la inteligen­cia, el compromiso y la innovacion que fomenta el modelo de Ingenieria Humanistica®, integrar las "Nuevas Realidades" como algo definitivamen­te instalado entre nosotros, e incorporar ese enfoque cultural y de valores humanos donde en absoluto se descarta la tecnica sino todo 10 contrario; precisamente se complementa con las aplicaciones culturales-humanisti­cas, aunque supeditadas las tecnicas a las culturales.

Esta nueva savia etica impregnara todas las personas y pro­cesos que restableceran con creces la excelencia de la empre­sa, pues este modelo es mucho mas potente que el anterior.

En los proximos epigrafes tendra la oportunidad de poder enfocar el opor­tuna despliegue para la innovacion y la competitividad de su empresa.

Para hacer justicia al taylorismo, es preciso reconocer que Ie debemos gran parte del bienestar que hoy gozamos. Peter Drucker nos recuerda que la apa­ricion de tecnicas que elevan la produccion ha creado una dase media, ya que, voluntades aparte, ha perrnitido dar al operario mucho mas que antes.

Espado de nuevos rendimientos y beneficios enios negocios

3. FENOMENOS NO TENIDOS EN CUENTA EN LOS PROCESOS

19

El bajo rendimiento de los procesos, el "gap" en productividad, y el blo­queo de la capacidad de gestion tienen sus causas en fenomenos sutiles e intangibles.

Si pensamos de forma sistemica, los procesos contienen componentes tan­gibles, intangibles y fenomenos interrelacionados complejisimos que, ade­mas, interactuan desencadenando fenomenos dificiles de dominar.

Existen decenas de componentes (retroalimentacion y mas, despues citados) que, posiblemente debido a la dinamica habitual, muchos de eUos escapan a la comprension normal de quienes diseiian los procesos y que -aunque nos parezca inverosimil- la organizacion exenta de sensi­bilidad y practica etica no suele identificar a muchos de eUos y, en con­secuencia, no los trata objetivamente.

Lo normal es que se nos pase desapercibido que formamos parte -precisa­mente- de 10 que creemos no ser. Nuestra experiencia personal resolviendo miles de problemas avala la evidencia de que solemos creer que este pro­blema de falta de percepcion de 10 esencial no es nuestro sino de otras personas.

La Ingenieria Humanfstica® considera los componentes en negrita como principa­les pues condicionan irremisiblemente a los anteriores. Este es el necesario en/o­que itico para alcanzar, de manera socialmente con/orme, un rendimiento mas innovador, mas natural y practico.

La falta de etica en el mundo no se puede justificar unicamente por medio de ataques daros a la misma, como 10 hacen el materialismo y otros agentes.

20 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

Ademas, existe el agente mas peligroso de todos: la falta de nivel suficiente de conciencia etica en la generalidad de las empresas.

Cantidad excesiva de ejecutivos no tienen conciencia de su comporta­miento etico. Todos creen que son eticos ... Son buenas personas, eso Sl, aunque pocos de ellos tienen claro que la "congelacion" 0 "secuestro" de capacidades de personas -que 10 practican inconscientemente- destruye la riqueza potencial de un patrimonio profesional que pertenece a la empresa, a la persona y a la comunidad. Esto no es etico.

Esto sucede con absoluta "normalidad", sobre todo en aquellas empresas carentes de esa conciencia de comportarniento etico. Es una realidad que esta ahi, y no es hora de buscar culpables.

Pensemos con positividad. ;, Cmil seria la consecuencia de corregir el planteamiento? ;,Por que no convertir esa potencialidad en competitivi­dad de la empresa? ;,Por que no actuar sobre las operaciones y procesos integrando la capacidad y la inteligencia de las personas? Esto sl es etico.

Ademas, en el funcionamiento de los sistemas y procesos ocurren tam: bien decenas de incidencias (criterios, variabilidad, demoras, y otros mas, despues citados) que son altamente desestabilizadoras. Y no se pue­den regular bien de forma no sistemica.

EI 65 % del tiempo de encargados, jefes y directores se "quema" recon­duciendo las anomalias por no tener en cuenta estos componentes (ver cuadro) y estas incidencias (ver cuadro) que forman parte insepara­ble de todas las operaciones y procesos.

Los condicionantes de abajo en negrita, desencadenan las incidencias de la parte de arriba.

Espacio de nuevos rendimientos y beneficios en los negocios 21

Y esto es s6lo la parte aflorada del iceberg. El cuerpo oculto es desolador: es como un entresijo de ineficiencias e improductividades que constituyen toda una Ley de Rendimiento Decreciente donde pervive un "accionismo" (la acci6n por la acci6n, sin resultado) enloquecedor. As! no puede ser. Estamos viendo que las que fueron las mejores empresas del mundo, tampoco funcio­nan como antes. Y a las medianas y pequefias empresas les pasa 10 mismo.

Las causas de este disfuncionamiento creciente que provoca graves lesiones al clima social, graves perdidas de rendimiento y rentabilidad, perdidas de valor bursatil y demas, tienen su origen en que no hemos aprendido a gestionar segLin las Nuevas Realidades. La clave esta en las personas.

Por supuesto que las personas podemos simplificar 0 complicar los proce­sos y sus resultados, pues cada persona piensa, siente y aetna de forma distinta a otras personas porque tiene sus particularida~es, que Ie diferen­cian de todas las demas. Es unica.

Las empresas no son solo la planificacion, las maquinas, las instalacio­nes, los planes fmancieros, las plantas productivas, los centros de decision, los terrenos, los sistemas informaticos, los bienes materiales... Las empresas son redes de personas. Todo 10 que una empresa hace esta hecho por personas y para personas de dentro 0 de fuera de la empresa.

NUEVO PODER ECONOMICO

CAPACIDAD QUE APLICANLAS PERSONAS EN EL TRABAJO (10%)

Fuente: BANPRO~

El nuevo poder economico: aflorar capacidades de las personas. La capacidad siempre se materializa en algo tangible, ya sea tecnologia, innovacion, producti­vidad, mercado 0 beneficios. No se trata solo de poner en uso la capacidad que ya se tiene, sino de desarrollar ese potencial enorme aun oculto en cada persona y que rara vez explotamos. Ese potencial no 10 conoce ni la propia persona, y es el que hace aflorar y traba­jar la INGENIERiA HUMANiSTICA ®.

22 LA GESTlON ETICA DE LA EMPRESA ~~---.--~~----

Qllleremos tener ealidad elll: productos, procesos, empresa, elllias eosas. Debemos tambiel1 tener caiidad en: actitudes, capacidades y conoei­

mientos de las personas; valores y creencias de las personas; en las relacio­nes y conversaciones entre personas; en el liderazgo, el compartir, en el con­texto de trabajo, en la realimentaci6n, en la creatividad, en la responsabili­dad, en las ret1exiones, en las visiones, en los snefios, en el aprendizaje, en las personas.

o l Que coste tiene no utiiizar la plena capacidad de las personas? o J. Que coste Hene no trabajar en equipos autoorganizados? ., l Que coste tienen unos niveies de creatividad, de productivi~

dad, de innovacion, de competitividad, inferiores a los que podriamos tener?

4, LA INGENIERIA HUMANISTICA® APORTA UNA NUEVA DIMENSION

La Ingenierfa Humanfstica® disefia organizaciones, disefia procesos, dise­fia fundonamientos mas senciHos, disefia la formaci6n en nuevas realida­des, potenda las capacidades de las personas, hace posible la gesti6n de los intangibles, haee posible Xa polivalencia y Ia autogestion, aHgera ia estructura organizativa, abarata ei coste de la organizadon, mejora la gesti6n del conocimiento convirtiendolo en il1novadon sistematica y estrategica, realiza la inteligencia de las personas multiplicando el capital intelectual de la empresa, compromete a las personas e incorpora etica­mente su riqueza a la empresa, genera armon{a y bienestar social, desen­cadena mayores rendimientos, logra una mayor riqueza y rentabilidad de Ia empresa.

l,C6mo tiene lugar todo esto? l,Cuaies son sus relaciones causales? l,C6mo se hace?

Dado que la sencillez y la humildad son revolucionarias, si Ud. tiene est as virtudes, a 10 largo del Hbm el1contranl muchisimos ejemplos y oportunidades de penetrar en este espado innovador de nuevos resulta­dos.

La I.H. aporta una nueva dimensi6n, y posibilita un nuevo y profundo incremento de la eficiencia y efectividad del manejo de toda herramienta de gesti6n, siempre que esta este centrada en la persona. Constituye una nueva referencia tecno16gica para la gesti6n de la innovaci6n y el desarrollo de per­sonas y de negocios.

Espacio de nuevos rcndimiclltos y benejicios en los negocios 23

Una vez se ha puesto en marcha el mecanismo de aprender a aprem:ler, este se convierte en la atracci6n mas apasionante para un profesional que adquiere la facultad de desencadenar productividad, aceptaci6n y respeto para sf; promocionar un mayor desarrollo de sus capacidades creativas, ser un agente innovador en su entomo laboral; llegar a sentir la emoci6n de contri­buir a una mayor competitividad y allogro de un mayor bienestar social.

SENCILLEZ VERSUS COMPLEJlDAD ----

COMPLEJO

Dcpendcncia

1'~.:.:.ll.( I··..I.~·.".·. Verticaliclad ," ... A ,~<

1;; > "

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Silos f~ncionales

SENCILLO

Autonomfa

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Gesti6n par proccsos #

r Sencillo. ,

CaJublo inte'mo

Cambio externo

" COmplejO~ Fuente: BANPRO'~

_._- ~.--------.---~~----------- ---- -~ -.~-... ---- --~ -

Los sistemas y productos deben ser siempre sencillos: naturaimente, las lIecesi­dades de los clientes son diversas. Los problemas que traen el crecimiento y otros factores complican todo sistema. La natural es que las cosas se compliquen. La funcian atin pendiente de ejecutar, en mllchos casos, es convertir {o complejo en simple. Asi de sencillo.

Saber que sus ideas son solidtadas para ser aplicadas en la innovadon de los procesos es un sentimiento de pertenenda y propiedad aUamente gratificante para un empleado de cualquier categoriao

Por eso se dispone hoy de la Ingenieria Humanlstica@ c~:;~ e! aporte diferencial que potencia todo el ambito de las he:r:ra~ mientas que gestionan las personas. Este es el nuevo espacio de nuevos rendimientos.

- . , .".-.-.. ~.~.-----.-

"La Gesti6n Etica de la Empresa (Innovaci6n Sistematica) Ingenierfa Humanistica®" es un modelo al que todo el rnundo empresarial e inversor esta invitado para enfocar la gesti6n total y etica de la empresa.

24 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

5. SIGNIFICADO DE GESTION TOTAL

Este disefio configura la totalidad de la empresa como parcelas de gestion interdependientes, dotadas de los medios requeridos para integrar la funcion delegada y el poder compartido.

La Direccion General puede optar por desplegar esta estructura llama­da de "Locomotoras Gestoras" que es una ampliacion de si misma y que abarca hasta el ultimo rincon de la empresa grande, mediana y pequefia.

Su caracteristica mas relevante es la creacion y ampliacion de un nuevo espacio de actuacion gestora y, por tanto, la generacion de nuevos rendi­mientos y beneficios. AlIa donde alguien tiene personas a su cargo, reciben estas esta delegacion de poder y se convierten en verdaderos gestores de todos los aspectos de valor/oportunidad.

Fuente: BANPROIU

Aprobacion plenaria del plan para la reduccion del defectivo a 20 partes por millon.

Las "Locomotoras Gestoras" (directores, jefes, encargados, especialis­tas, etc.) realizan un despUegue que abarca, penetra, revitaliza e innova sistematicamente:

III~ Rasta el ultimo rincon como espacio. IIII~ Rasta el recurso menos valioso. IIII~ Rasta el proceso menos trascendente. IIII~ Rasta la ultima operacion. III~ Rasta la maquina, instalacion, vehiculo 0 util mas insignificante. IIII~ Rasta la persona menos relevante de la empresa. IIII~ Rasta los aspectos y valores intangibles. IIII~ Rasta las inercias sicologicas. IIII~ Rasta la inteligencia y el conocirniento. IIII~ Y mas; es decir: abarca la totalidad de valorloportunidad. Total porque debe afectar a todas las personas y a todos los procesos.

j 1

Espada de nuevas rendimientas y benefidas en los negocios 25 -----------------------

EI comportamiento etico debe estar sobre todo en los consejeros, direc­tores y mandos intermedios, en la estrategia, en la organizacion, y en la gestion. Se debe dar ejemplo de integridad y autenticidad.

Total porque tiene que afectar a como seleccionamos el personal, como generamos confianza, y como desarrollamos capacidades en las personas. Total porque debe aplicarse para todo y en todo momento.

6. SIGNIFICADO DE GESTION ETICA

l,Para que sirve la etica en la empresa? La etica es conducta, es compren­sion, es servicio, es justicia, es garantfa interpersonal, es ayuda mutua, es educacion, la etica es por tanto un elemento que da profundo sentido y abso­luta garantia al destino de la empresa. La etica hay que cultivarla e integrar­se en ella, hay que practicarla, por esto precisamente la etica es conducta. Si se Ie traiciona, la etica, tarde 0 temprano se convierte en destruccion, tanto de la persona, como de la empresa, sociedad 0 naturaleza.

1111. Si la organizaci6n y estructuras son relaciones entre personas.

IIII~ Si la estrategia son suefios compartidos en conversaciones.

1111. Si la calidad son personas haciendo las cosas bien a la primera;

IIII~Si los procesos son personas trabajando en forma coordinada.

IIII~ Si la tecnologfa son ideas creadas por personas;

IIII~ Si el mercado son personas a las que ayudamos.

III~ Si la innovaci6n son personas aprendiendo a aprender y desaprender.

1111. Si todo esto forma una red de personas que, a su vez constituye toda la empresa.

1111" ;, Como puede todo ello funcionar armonicamente sin una solida base etica?

Ni el mapa es el territorio, ni los cuatro puntos del paradigma etico son la etica. Pero sf que son una descripcion clara y contundente del camino a seguir para a1canzar los beneficios de utilizar la etica en la empresa.

Tomemos conciencia de que la etica no nos necesita, que somos nos­otros los que la necesitamos sin remedio, para lograr la innovacion, la justicia, el bienestar, la prosperidad, y la paz. No nos confundamos. La empresa es un buen banco de pruebas para esta opcion.

26 LA GESTION ETIC'A DE LA EMPRESA

Ejemplo de modelo etico empresarial:

PARADIGMAETICO DE EMPRESA Copyright: BANPRO@

1. Reconocer que la cahdad del producto 0 servicio, laprodpctividad de los procesos, la innovacion sistematica y estrategica, el servicioal c1iente, la participacion del mercado, y la obtenci6:n de beneficio/rendimiento, seoptimizan y consolidan a traves de las con~ ductas eticas.

2. Normalizar la practica de implicar a cada persona en un desarrollo tecnologico, economico, socialy cultural, vinculandolacon la empresa~ el mercadoy 1a comunidad,

3. Promover y potenciatlos valores humanos Como formula de beneficio mutuo ysupervivencia de 1a empresa.

4. Generarriqueza y distribuirbeneficiosa los accionistas y sodos, y estimular alos asociados dela empresa.

;,C6mo "destruye" la etica a una organizad6n que la ignora? La propia vida relacional de una organizacion moderna, que pudo haber naci­do discapacitada 0 que ha ido fallando en sus expectativas, propicia que la gestion adquiera un estilo pendular en la relaci6n con las personas: con­fianza-sospecha, libertad-restricci6n, dejar hacer-control total, integrar­separar, apoyo-olvido, promoci6n-vfa muerta, premio-castigo. Son situa­dones y emodones que engendran actitudes e intend ones que, a su vez, Uevan a construir alianzas para el ataque 0 defensa del interes propio 0 de grupo. Este clima es el caldo de cultivo ideal para la gene­raei6n de crisis intern as (crisis larvadas) tan frecuentes como propias y naturales en las organizaeiones poco eticas.

Cuando ya no hay bonanza y Began los tiempos de las vaeas flacas, cuan­do se agudiza la falta de competitividad, euando los resultados negativos hacen perder el favor de los socios 0 accionistas, cuando fa hmovad6n es ia asignatura pendiente, cuando la globalizaei6n confunde mas, cuando la recesion define los nivdes de incompetenda, cuando el peligro de absor­ci6n puede suponer un traspaso de clientes y cesi6n del mercado, etc. toda la organizaci6n queda como aletargada y tremendamente vulnerable pues Ie falta "lEL GRAN MlECANISMO GlENlERADOR": de confianza, de perte-

Espada de nuevas rendimientos y bene/icias en los negocios 27

nencia, de seguridad, de solidaridad, de plroyecto comun, de la inteligencia del personal, del capital intelectual, de la gesti6n (s6Iida) del conocimicnto, de la informacion compartida, de comunicacion integral, de capacitaci6n, de creatividad, de productividad, de innovaci6n, de competitividad, de gesti6n por procesos, por competencias, de equipos autoorganizados, que nunea los tuvo de verdad Ia empresa poco etka. Asi se "destmye" una organizad6n moderna 0 no, que ignora la etka. iPor esto, afirmamos que la etica es siempre rentable!

Fututo:: BANPRO'~

Una empresa vale lo que vale su gente. Una empresa no son materiaies, mliqui. nas e instalaciones, sino un equipo de personas.

7. NUEVO ESPACIO DE NUEVOS RENDIMIENTOS Y BENEFICIOS

"Locomotoras gestoras", para ayudar al Gerente. La capacidad y ambito de gesti6n dinamica que se contiene en estos puntos

es una modalidad que supera a las usuales direcciones apoyadas pOl' equipos de direcci6n. Su potencial de innovacion se despUega por toda la empresa revitalizando todo espacio, todo medio, toda persona, todo valor/oportu­nidad. Transmite un profundo sentido de propiedad y pertenencia a todos los asodados de 1a empresa. Es la nueva gestion total y etica de personas, procesos y competendas. Requiere un Uderazgo transformador.

Listado resumido de logros de las "locomotoras gestoras": ""~ Aflora, apUca y potencia la inteligencia de todas las personas, ""~ Hace crecer y aplicar la capacidad de todas las personas, 1111<+ Logra el aprendizaje continllado, ""~ Logra una critica constructiva de la organizaci6n de fa empresa, ""ir Logra un consenso para abordar las grandes mejoras y reestructura­

dones que la empresa necesita, IIII~ Logra la contribuci6n de todos al plan estrategico de ta empresa, II"*, Logra sistematicamente la busqueda del despilfarro y su neutralizacwn,

28 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

",n;. Logra "re-ingenierizar" los procesos de la empresa, 1I11~ Logra la reduccion de costes, ''''~ Logra la mejora continua, IIII~ Logra la mejora de la creatividad, productividad y competitividad, 1I11~ Impulsa permanentemente la innovacion sistematica y estrategica, 1I1n;. Logra una actitud de lidera;go en todos los directores,jejes y encargados, ''''~ Logra acordar como se deberfa gestionar el conocimiento y la creacion

de conocimiento, ''''~ Logra la mejora del rendimiento y de la rentabilidad.

f (1\ -- ---- -- -- -- ---

Fuente: BANPRO~

Ruptura con viejos conceptos. Se abre un campo nuevo de enormes posibilidades que siempre estuvieron ah~ pero estaban ocultas (USe abre una ventana, se corre un velo", se suele decir).

Contraste su actual cuadro de gestion companindolo con el cuadro prece­dente. Establezca la diferencia entre ambos. Piense que hacer con 10 que Ie queda por abordar aun.

Reflexione si el "Cuaderno para la Gestion Total y Etica de la Empresa", que se contiene en el epigrafe n° 10, Ie puede ayudar -como punto de partida de un programa- a un coste casi cero. Es una opcion que la tiene dentro de su pro pia casa. Le invitamos a que sea innovador siendo ejemplo para todos los demas.

8. ;,POR QUE LE INTERESA AL DIRECTOR GERENTE "LA GESTION TOTAL Y ETICA DE LA EMPRESA"?

Le va a interesar mucho leer el epigrafe 9. dedicado a Konosuke Matsushita, el empresario mas grande de todos los tiempos.

Espada de nuevos rendimientos y benefidos en los negacios 29

Matsushita es el mayor y mejor modelo de clase mundial por la alta rentabilidad que obtiene a una ejecutoria empresarial esencialmente etica. Hoy en dia, y a pesar de la delicada situacion de la economia japo­nesa, sigue siendo modelo de innovacion, de rentabilidad y de progreso. Un ejemplo a seguir. Sin duda.

l.Por que Ie interesa al Director Gerente "La Gestion Total y Etica de la Empresa"? ~ Porque tiene la posibilidad de desplegar, en toda la empresa, una

infraestructura de "Locomotoras Gestoras" que hemos visto en el epf­grafe anterior.

~ Porque aprecianl la autentica valia de sus colaboradores cuando estos respondan a las preguntas que se formulan al final de cada capitulo del libro (partes del cuaderno "Ingenieria Humanistica® para el desarrollo de personas y negocios"). As! tiene lugar un punto de partida de un programa de gestion de la innovacion.

~ Porque tiene ante sf rnismo la posibilidad de descubrir un nuevo espa­cio de nuevos resultados; algo asi como un nuevo medio capacitador no descubierto hasta ahora. Crealo.

~ Porque gestionara una nueva ruta hacia la excelencia de su empre­sa, sea esta grande, mediana 0 pequefia.

Esta es su caracterfstica principal como herrarnienta de gestion que se pone a dis posicion de la Gerencia para ayudarle en su siempre diflcil rnision de logro de mayores rendimientos. Esto sup one una mejora radical e inn ova­dora en la gestion de las empresas.

Hay muchos excelentes Directores Gerentes que gestionan de manera ejemplar sus empresas. Los hay solitarios que tambien tienen exito aunque dejen la vida en el empefio. Hay otros tan asistidos, tan pertrechados, que eso rnismo es causa de su aislarniento, insensibilidad y lejanfa de la gestion de valores y oportunidades. Y en mayor numero son gerentes autodidactas de mucho merito, dinarnicos y abiertos a todo 10 que sea practico, positivo, inno­vador y sin complicaciones.

En los muchos afios que cooperamos con tantas empresas, hemos podido contribuir a aliviar la complejidad de la Direccion haciendo que esta comparta la carga de la gestion por medio de "locomotoras gesto­ras" de la pro pia plantilla.

Como portico de entrada a 10 que propiamente es "La Gestion Total y Etica de la Empresa", hagamos algunas consideraciones del mas alto valor estrate­gico para la gestion.

Nadie pone en duda que las operaciones de fabricacion que afiaden valor suelen ser hechas, principalmente, por operarios.

30 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

Y casi todos sabemos que los procesos que abarcan estas operaciones, sue­len estar concebidos -y contro1ados- por departamentos y responsables a1e­

jados y distantes de aquellos. Ffjese bien que estamos hablando de evitar que sigan funcionando proce­

sos peores y menos rentables que los que pueden diseiiar los propios emple­

ados y jefes directamente involucrados. Es bueno que reconl.emos que es perfectamente posibne que un eshlndar

quede obsoleto en 15 dlas 0, a veces, en pocas homs. Esto 10 descubre el tra­bajador que tiene el feed-back del sistema, pero no 10 suele descublir el dise­iiador del mismo estandar (por carecer de 1a necesaria retroalimentaci6n al estar

alejado 0 ausente). Es corriente, aunque no debiera serlo, que el deseubrimiento que haec

el operario 0 empleado en minutos, horas 0 15 dias, se tarde dos, tres 0 mas anos en eambiarlo.

Ahora, ffjese bien!, si contemplamos esto desde una perspectiva etica y sis­tem.ica, se ve claro que este planieamiento -que 10 hemos venido haden­do desde siempre y permanecia oeuUo- es un divordo de Ia gesti6n de Ia empresa! Aqul nace 1a quiebra de la credibilidad de muchos jefes. Los ope­rarios y emp1eados saben quienes de sus jefes no saben 0 desconocen opera­ciones y particularidades de los procesos que ellos dominan, pero se callan, interpretan y esperan. Este es un fallo grave que empobreee los procesos de I.a empresa y la empresa misma.

Aqui no puede quedar Udt. impasible porque la mejor gesti6n que puede hacer en toda su vida profesionaR es conciliar, simplificar y .renta­biHza.r este fen6meno entre empleados y jefes. Con esto empieza una nueva vida de gestor. Atend6n a este divo.rcio de la gestion.

Parece acertado deci1' que la mayor inteligencia de la empresa u organiza­ci6n es la inteligencia colectiva, y que gestionarla exige un liderazgo soste­nido que implique a todas las personas logrando su participaci6n activa.

Entonces, ;,por que hemos creado emp.resas basadas en unos eriterios en los que unos deben ser responsables del trabajo de otros? Este es otro divorcio de la gesti6n! Por su propio bien, haga Ud. una empresa send­Ha. No diga que esto es complicado, porque, bien hecho, resuita sencillo y natural.

Gerentes, directores, jefes, mandos, especialistas responsables, todos, sole .. mos manejar recursos varios y diferentes segun la necesidad 0 grado de impli­caci6n en que realizamos nuestro trabajo. Tendemos a pensar que manejamos recursos, pero para ser mas especificos y acertados conviene que pensemos que gestionamos procesos no recursos, recuerdelo!

Espacia de nuevos rendimientas y beneficias enios negocios 31

Pues es am, en esa formulaci6n por procesos donde "las locomotoras gesto­ras" Ie van a evitar a Ud. oiro divordo de ia gestion!

No olvide Del. que esos ingredientes y fen6menos complejisimos que decfa-· mos en el epigrafe n° 3 "Fen6rnenos no teniclos en cuenta en los procesos", pclg. 19 que existen siempre y afedan para bien 0 para mal de maDera permanente, los tenemos que poner en linea con la gestion que evita illl per­dida.

De ot1'a forma, suelen pasar parcial mente desapercibidos en los enfoques s610 tecnicos. El pensamiento sistemico de Peter Senge y otros autores, cuya lectura recomendamos en el epfgrafe n° 1 como disciplina de pensamiento que nos permite representar y entender la complejidad, nos seilala claramente 1a conveniencia de pensar en terminos de sistemas y procesos. No de operaciones o recursos ais1ados.

La empresa es un sistema social complejo cuyo pegamentj no es solo Ia estructmra, ni Ia jerarquiia, n. i ei. conocimiento, sino tambien las relaciones, las emodones y el lenguaje.

n_. ___ ._

Pensemos en gestionar macroprocesos, procesos y miniprocesos, y que Ia empresa, tanto la grande como la pequefia, es la suma de todos los pro­eesos, induyendo los intangibles, los sucesos dependientes y las inercias sicoiogicas de las personas.

La Gesti6n Total y Etica de 1a Empresa, genera el clima necesario para abordar 1a dificl1ltad de transformar 1a empresa clesde un comportamiento reactivo a otro proactivo. Es nevar a toda la empreSlll -a todas las perso­nas- a una actitud pensante, a un comportamiento rcnovador, innova­dor. Tenemos que i.ntegrar la inteHgencia de las personas. No hay otro remedio.

10%

Fuente: BAL'lPRO'"

Consecuencias de diezmar la capacidad, conocimiento e inteligencia en uso de las personas de Ia plantilla. Todo se diezma: la caUdad, la innovaci6n y let vidajittura.

32 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

Posiblemente no gcstionamos (en positivo) mas del 10% de la inteUgenda de las personas part:i.cipantes en los procesos, y gestionamos una omisi6n, un vado, un despilfarro, una con~ gelaci6n de la inteligencia de las personas que akanza el 90 %. Este es el mayor divorcio de la gesti6n!

Recordemos que si multiplicamos la capacitacion e inteligencia de la plan-tilla, estamos multiplicando:

>- la innovacion sistematica y estrategica,

>- Ja motivacion, la creatividad, la mejora de los procesos,

>- la mejora de Ja calidad, la mejora de los costos, la mejora de los ciclos,

>- la productividad, la creacion de nuevos productos,

>- la penetracion en mercados, Ja generacion de beneficios,

>- la seguridad de futuro, 1a rentabilidad del patrimonio,

>- 1a vida profesional de cada uno de los miembros de la plantilla.

EX eufoque hacia "La Gestion Total y Etica de ia Empresa" se realiza por:

IIII~ Enfoque "Autodirigido": Libro/Cuademo/Foros de debatelPlan de actuacion/Seguimiento.

11110» Enfoque "Tutelado": Igual a1 "Autodirigido", + el apoyo de Banpro en el proceso.

IIII+- Enfoque "Completo": Curso de 72 horas, con presencia discontinua "in Company" 0 en lugar acordado, e intercalando las semanas necesa­rias para realizar el programa de tare as practicas de implementacion del nuevo modelo de gestion total y etica, en la empresa en la que el parti­cipante trabaja (solicite informacion al respecto).

Los tres niveles son, logicamente, muy diferenciados entre sf y en la obtencion de resultados; opciones que deben ser tenidas en cnenta a 1a hora de tomar una decision.

9. MATSUSHITA, EL MAYOR Y MEJOR EJEMPLO DE EMPRESARIO ETICO DEL MUNDO

Nos referimos a Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric, Panasonic, National, Technics y otras muchas empresas y marcas. Fallecido el 27 de Abril de 1989, ala edad de 94 alios. Dedico toda su vida a 10grar la paz, la felicidad, y la prosperidad de las personas a traves de su vida como indus trial.

Espacio de nuevas rendimienlas y beneficias en los negocios 33

Para legar a 1a posteridad esta vocacion suya fundo y doto generosamentc el "PHP Research Institute H7, que qui ere decir: "Instituto de Investigad6n de la Paz y Ia Feiicidad a tmves de la Prosperidad" ..

Matsushita abandono la escuela primaria con 9 alios, estando en cuarto grado, y se fue a trabajar como aprendiz a llna lienda de Osaka. Aquello fue mal y al mes cambio a una tienda de bicicletas donde pemlaneci6 7 alios. Con 15 alios entro a trabajar en Osaka Electric y por las noches acudfa a una escuela comercial e industrial.

Archivo: BANPRO"

KonOSllke Matsushita (1894-1989). El mayor industrial de todos los tiempos

Tenia 22 alios cuando fue promovido a inspector. En este tiempo disefio una base de enchufe electrico que no gusto a su jefe. Un alio mas tarde se marcho por dos razones: 1) contrajo tuberculosis y se sentfa muy debil, y 2) querfa fabricar el enchufe, por su cuenta.

Asi fue como fundo Matsushita en Osaka en 1918 con tres em­pleados: el, su nmjer, y su cufiado Toshio Iue, quien posteriormente fue el fundador de Sauyo Electric.

En Abril de 1929, Matsushita establece su "Filosofia Basica de los Negocios" donde afinna: "Se debe mantener la armonia entre el beneficio y La justicia social, y contribuir al desarrollo de la industria para mejorar la calidad de vida de fa gente".

Tambien formula el "Credo Basico de los Empleados" donde sostiene que: "Ei progreso y el desarrollo se pueden lograr por media de los esjzler­zos no egolstas de todos y cada uno de los empleados trabajando en coope­racion y union entre todos",

7 "The PHP Experience", Copyright J 994 by PHP Research Itlstitute, Inc.

36 LA GESTION ETICA DE LA EMPRESA

evitar darse generosamente a aquellos de quienes recibe el buen trato. Es una necesidad de equilibria interno de Ia persona. Aqui radica el principio de dar para desplds recibir. El egoismo es la muerte de Ia positividad. Un occidental podria vel' en esta relacion un premeditado y refinado egoismo, pero no es asi. Es un sistema practico, solido, con­fiable, enriquecedor, y socialmente dinamico y estable al mismo tiempo. Todo es muy sencillo para quien sea sencillo y honrado. Asi es". Y todos los testimonios confirman que este caballero se comportaba de forma coherente con estos principios. Natura1mente, era un ejecutivo formado en la escue1a de Matsushita.

Archivo; BANPRO"

Hajime Kinoshita, Director de Matsushita Educational Training Centel~ Osaka, Japan.

10. CUADERNO DE GESTION TOTAL Y ETICA DE LA EMPRESA

Para iniciar un programa de Gestion Total y Etica de 1a Empresa con este cuaderno es necesario disponer del1ibro "Ingenierfa Humanistica para el des­arrollo de personas y negocios"--que profundiza de manera muy amena en much as facetas clave de 1a empresa y aporta una extensa casuistica de alto impacto-, y tam bien de este libro de "La Gestion Etica de la Empresa (Innovacion Sistematica) Ingenieria Humanfstica®" que 10 tiene de1ante.

Tras fina1izar este epigrafe n° 10, encontrara Ud. un ejemp10 de iniciacion a1 cuaderno de gestion.

Operatividad del Cuademo Este cuadel1lo es utilizaclo por empresas y organizaciones para que sus

directores, jefes y cargos re1evantes, puedan plasmar sus aportaciones practi-

Espada de nuevos rendimientos y beneficias en los negacias 37

cas en e1 conforme van leyendo ellibro y extrayendo de este todo aquello que se podria emprender, innovar, mejorar en empresa u organizacion en la que trabajan. E1 futuro hay que disefiarlo, y por eso hay que sentirlo y compartir-10. Este cuaderno y su uso resultara exitoso solo para quienes crean que se debe invertir tiempo en conversaciones y reflexiones co1ectivas hacia el futu­ro.

Objetivos: r Inidar 0 mejorar la innovacion estrategica (nuevos conceptos y

modelos organizativos, nuevos vaiores, nuevas herramientas de ges­tion, etc.).

2° fnidar 0 mejorar la innovacion sistematica (disefilo, producto, pro­ceso, materiaies, etc.).

3° Alcanzar un elevado nive! de optimizad6n de operaciones y proce­sos (eficiencia y efectividad).

4° Alcanzar un desarrollo directivo para la Gestion Total y Etica de la Empresa.

5° Fortalecer la empresa y garantizar su sl!Jrpervivencia ante los rmevos retos.

Adaracion: La idea es que un director gerente invite a sus colaboradores a haeer

una profunda lectura del iibm "Ingenieria Humanistica® para el de­sarrollo de personas y negodos" de forma que esa sensibilidad, esas visiones, esa concienciacion, esa creatividad, esos propositos que surgen poria lectura atenta de los contenidos del libro puedan plasmarse en el cuaderno, y as!, posteriormente se disponga de un compendio de mate­rias para formar foros de debate y alcanzar un enriquecimiento colecti­vo al alza pOI' esa aportacion de todas las personas.

De hacerse esto aSl, se moviiizaria la inteligenda eoleetiva de la empre­sa u organizacion y se disefilaria un plan de mejora abordable gracias al consenso logrado en los correspondientes foros de debate, Resurgiria una empresa U organizacion mas innovadora, competitiva, prospera y justa.

Comparar, buscar mejoras, repasar concep1tos, establecer condusio­nes, aportar pensamiento innovador a la empresa, etc., es 10 que se con­sigue si se lee atentamente y va-rias veces este Hbro de la "lngenieria HumanisHca", y se rellena este cuaderno tras cada capitUlo.

Todo depende de 1a convocatoria que haga el director gerente; de su vision y liderazgo transformador; de su poder de convkcion y de los

38 LA GESTION ErICA DE LA EMPRESA

medios que se utilicen; y de la oportunidad de abon:iar los programas de mejora.

Orientadon a Gerenda para piantear la cooperadon en la realizacion del cuaderno de trabajo:

EI tiempo que media entre 1a lectura dellibro y el rellenado del cuademo, y la iniciacion de los faros de debate, no deberia sobrepasar los cuatro meses. Un plazo mas dilatado relajaria el esfuerzo intelectual y se registraria proba­blemente una perdida de potencia a1 iniciar con retraso los foros de dialogo.

Para neutralizar esta eventual perdida, y por otra parte gozar de la mejor predisposicion y aportacion de los colaboradores, el director-gerente debe­ria disponer que el estudio tuviera Iugar durante dos horas a ia semana y en tiempo llaboral (nada de estudiar en tiempo extra y/o en casa, pues­to que eso no funcioml en todos los casos). Trabajar en ellibro y en el cua­demo deberia ser un acto voluntario dentro de un plazo fijo (par 10 general 4 meses). Ellibro se tarda entre seis y ocho horas en leer cada vez. En cuatro meses se liberan 2h x 16 semanas = 32 horas.

Aparte de esto, es muy conveniente que la version sonora (en cassettes 0

en discos CD) se escuche durante los trayectos de transporte entre el domici­lio y el punto de trabajo, 0 en otros momentos de viaje 0, si se prefiere, en el domicilio del colaborador.

Se tiene que invitar a todos los colaboradores a adoptar una actitud posHiva para que se provoque la iniciativa, la creatividad y la innova­cion. Todo ello en un entomo idoneo 0 ambiente dinamico, transparente y de equipo de alto rendimiento, es decir, trasplantados a un campo de lucha competitiva donde es necesario sobrevivir con ventaja.

Primer Estadio. ReHenar eJ wademo En el primer estadio de este pmceso es casi seguro que algunos colabo­

radores hagan la observacion de que en varios apartados 0 epigrafes del cua­demo se plante an ejercicios similares. Siguiendo esa logica, tambien pro­pondran que se simplifiquen, se supriman 0 se resuman algunos de enos. Llegado este caso, es necesario hacerles entender a quienes hacen la pro­puesta que es precisamente bueno que esos ejercicios sean contestados en forma discontinua, desde diferentes enfoques mentales y perspectivas diver­sas.

Para contestar a alguna pregunta tal vez se requiera hacer varias intercon­sultas mas aHa del departamento y tener jugosas conversaciones.

Acceder a la cliversidad es avanzar hacia la complementariedad y escalar hacia 1a depuracion y enriquecimiento de los procesos (mentales y ffsicos).

Espacio de nuevas rendimientos y beneficios en/os I1cgocios 39

Se alcanza asi una convergencia profunda y mas conforme con la evolucion, llegando a descubrir 1a sencillez de los funcionamientos, y la Ley del Rendirniento Creciente (a igual esfuerzo mayor rendimiento). Hay que haccr en tender una paradoja no [acil de asimilar: afrontar complejidad para lograr sencillez.

Segundo Estadio. Foros de debate En el segundo estadio de este pJrOceso los foros de debate generan una

sustancial riqueza que se trasvasa y se comparte entre sus miembros. Uegando a esta dinamica mas elaborada de los debates, es la direc­cion quien propondni la priorizacion de determinados plmtos, 0 su sintetizacion y refundicion en otros puntos que mas couvengan para la transformaciou competitiva de la empresa.

Este serra un estaclio muy avanzado de gestion y creacion de conocimien­to y aplicacion de la inteligencia para 1a gestion de la empresa u organizaci6n.

Archivo: BANPRO"

1.- La reingenieria de los procesos no flUlciona sin la reingenieria dellenguaje. 2.- Ellenguaje no solo es descriptivo sino principalmente generativo; pennite abrir 0

cerrar posibilidades y haee que las cosas sueedan. 3.- La organizacion no es un sistema mecanicista sino un sistema biol6gico. La cui­

tura es mas imporlallte que la plan(fieaeion, y las relaciones son mas imporlantes que la estruetura.

Tercer Estadio. Plan de acdon En el tercer estadio de este proceso se genera, tras la renexiol1 en equi~

po, Ul1 Plan de accion consensuado que concreta QUE haee, QUIEN, COMO 10 haria, DONDE y CUANDO, para lognu CUANTO,

Este Plan genera unos indicadores que tienen su seguimiento para que dicho plan se ejecute y se revise y se mejore de forma continua. Puede soli­dtar ayuda profesional si 10 necesita.

PROPUESTA DE MEJORA ----------------

'['Refrigeracion de la iMantenimiento Iseria beneficioso para la maquina. Un deposito de acumu-maquina. jOficina Teenica. Ilaeion y una bobina de agua con latiguil/os y bandejas.

jiIO' T. haria el prayecto. Icon cerchas a dables "T" y chapas tipo tejado (un plano inclinado)'1 IUnion de naves ,calderer~s y sOldad?res'I'sacar apoyos de columna del taller y poner columna posti- I,En~r~ taller y , ,INEM harlan eJeeuelon. za para grua lado rebaba. I re a a.

IUbieaeion de maquinas.lo. T. e! estudio. I'Situar por proximidad de proeeso en cadena. , ! IMantenimiento haee IP~ner 2.gnias de 3 Tn. Todas las maquinas de meeaniza- IEntre taller y I ,situar en la nueva nave'lelon. 2 limadoras, fresadora Jarbe y 2 taladros quedan I rebaba.

1 Reubiear maquinas de Iza er de exterior como estan. , taller meeanico MY t . . t' I,Zayer, fresadora nueva, ISA, prensa Fanjul, situar en nave , i . an e",mlen o. del lateral. 'En nave lateral.

'I Conjun!os a nave 'Exterior. central.

,

j

'I' Pabell6n para modelos iE I . . , x enor. IY ca]as.

IGrua. Tomas apraveehar.

Iverificar model os.

icomprar en exterior. !

Una persona de la ,planlilla.

Hacer nuevos bane os de montaje y tirar machones de hor- 1 Ub' I migon de montaje. Icar en nave IAnles de mon!ar maquinas 0 simullaneamenle. ieenlral

I ' Deslinar pabellon de cruzamiento para almacenar cajas y modelos. Prolongar la via a hacer sislema de carriles para bajar eajas.

I Grua de 3 Tn. Aprovechar para probe!as, reparaciones que ise hacen en el exterior. Roturas de ejes. Hay 2 torneros.

En series largas, haeer prolotipos Y comprobarlos segun plano; lam bien modelo anles moldear.

jpabellon

Iurgente IAgosto 1996

lurgente ;Agosto 1996

I I Finales del 96

Finales del 96

Iu,gente !Agosto 1996

iAnles de ISepliembre 95. IAbri19S.

115 Marzo 95

'IEvitar 80% deformaciones.

i

!Ganar 500 m'de !superficie e incrementar I produe!ividad.

'I Evitar 95% de movimien­tos de piezas. Liberar lespacio para m?nlaje, . mover men as plezas Sin linlerveneion almacen.

iReducir 80% esperas de

I~Piezas; montaje con menas II desplazamientos malerial. :

Reducir desplazamienlos cajas; modelos organiza­dos; evitar deterioros mal almacenaje.

I Reducir 30% de esperas de gnla; reduclr contratacio-i nes al exterior.

! Disminuir reproceso en un :30%

I ~Iencion al moldear y ! U d 1 I Rellenar hoja de auloconlrol y veri!icarla anles de echar I C b eomprobacion de eajas 11~~i;I~~~ona e a Icaldo. Prohibido echar caldo si no se cumplen lodos los 'lfu~7;,~~O ar en IHacerlo siempre IReducir 15% reprocesos

!y grapas. t Ipuntos de control. , I

i Ma tr secc'o d IEliminar causas de grietas, aumentos, arrastres, sopJadu- ! Rd' 8001< i i'nvesligar causas. '1 m ~~ 0 I n e ,ras, calcinaciones, caidas de machos, cierre de caja, dafios" '1'15 Marzo 95 i eh ~c" .' r~procesos y I'

! 0 eo. len el transporte... I lac Iharramlen 0, , Dialogando con fUSion, rebaba y meeanizacion. I I I !

~ ~-----'-~--- -------------~-~~ Fuente: BA."IPRO"

Parte de un Plan de Mejora elaborado por un equipo de trabajadores y encargados, que se audita con ellDs. Es fa evidencia de que una empresa estti aplicando los conceptos de la INGENIERiA HUMANiSTICA ®.

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42 ANEXOWI

INICIACION AL CUADERNO DE "GESTION TOTAL Y ETICA DE EMPRESA"

Nomenclatura utilizada, Cada pregunta lleva 4 cifras: 1° numero de punto; 2° capitulo del libro en numeros romanos; 3° epfgrafe; y 4° pagina del libro. Por ejemplo: el capitulo 1°: El Espacio de Nuevos Rendimientos y Beneficios en los Negocios; y su epfgrafe 1°: La Gesti6n Etica de la Empresa. Nuevo modelo, de la pagina 5, estara representado asf: N° 1. I (capitulo). 1 (epfgra­fe). 5 (pcl.gina) = N° 1.-1.1.5.

CUADERNO BANPRO®. RESPUESTAS CAPITULO I

N° 1. 1.1110.5/41. Se cuenta que durante la iectura de estos diez epigrafes, nacen en Ia mente del lector imagenes novedosas, fruto del contraste entre Ia narra­cion y su memoria profesional propia. Se da un proceso de reflexi6n posi­tiva del que surgen visiones para abordar mejoras. Cuando estas toman forma de ideas, el enfoque mas frecuente sude ser pensar en reforzar el equipo de casa. Si en su caso, esto es aSI, Ie animamos a poneI' pOl' escri­to sus ideas para conseguir ese Espacio de Nuevos Rendimientos a traves de sus colaboradores. (Para ellector): Con este proposito, plasmo a continuacion los grandes trazos para poneI' en marcha esta iniciativa en mi empresa u organiza­cion (25 Iineas):

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ANEXO N" 1 43

44 ANEXOW2

AVISO: No escriba; solo es un ejemplo visual de una de las 14 par­tes del cuaderno correspondiente allibro "Ingenieria Humanistica para el desarrollo de personas y negocios". Se expone para mejor comprension de la aportacion a los "Foros de Debate".

CUADERNO BANPRO®. RESPUESTAS CAPITULO I

N° 1. 1.1.31. Expongo mi plan/enfoque para provocar y obtener, siste­maticamente y a traves de todos y cada uno de mis colaboradores, ideas y/o propuestas (minimo dos por cada uno, al aDo) para el incremento de la productividad en nuestro departamento* y/o empresa* u organiza­cion*: (* hichense eUIos nombre/s qne no procedan)

1. Plan para m. (3Iineas):

2. Plan para mis colaboradores (3Iineas):

COMENTARIO INTERNO: Un director 0 jefe que no logre extraer mas de dos ideas al ano, de sf mismo y de cada uno de los demas, es un jefe que des­graciadamente no se puede contar con el para el progreso y la mejora de la empresa. Realmente, en el nuevo contexto que se busca, se espera que unjefe sea capaz de estimular a sus colaboradores para que expongan muchas ideaslmejoras al ano. De no ser as{, posiblemente este jefe sea un "anti-obje­tivo" empresarial.

N° 2. 1.4.33.;,A que distancia esta nuestra productividad en relacion a nuestro mayor competidor? Expongo mis ideas, y el tiempo estimado para acortar esa distancia y/o para sacarle aun mayor diferencia (5 line­as):

COMENTARIO INTERNO: La practica del Benchmarking tiene que empezar alguna vez ... Por 10 menos la inquietud de preguntarse dande estamos nosotros

ANEXON"2 45

y dande estan los demas; camo podemos mejorar nosotros y que pueden estar pensando hacer los demas. Con todas las consecuencias de adopcian de medi­das correctoras que siguen a tales preguntas inquietantes.

N° 3. 1.5.35. Especifico la posicion que otorgo a nuestra empresa u orga­nizacion en contraposicion a nuestro mayor competidor (segun mi esti­macion y sin mediar una investigacion profunda de "Benchmarking").

1. Calidad de los productos/servicios: MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

2. Innovacion en productos/servicios: MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

3. Precios: MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

4. Orientacion a los clientes: MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

5. Motivacion a los colaboradores: MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

6. Formacion y entrenamiento:

7. Cualificacion de la plantilla:

MEJOR IGUAL PEOR

MEJOR IGUAL PEOR

MEJOR IGUAL PEOR (tachese 10 que proceda)

(tachese 10 que proceda)

(tiichese 10 que proceda)

8. Crecimiento en ventas:

Observaciones (3 lineas):

COMENTARIO INTERNO: A los departamentos les pasa igual que a los bar­cos en el mar; si no saben dande estan tampoco saben a dande ir. No es buena senal que los directores no se muestren con la capacidad sufi­ciente para establecer una valoracian aproximada. Unas preguntas muy importantes: iQue valora? iEn razan de que valora? iCon que otros para­metros contrasta su valoracian? i Que cosas concretas podrfamos aprender de nuestro mayor competidor? iEn razan de que (concretar) es nuestro mayor competidor? i Que tenemos mejor y peor que nuestro mayor compe­tidor? i Cuales son nuestros respectivos puntos fuertes y debiles? i Que caminos de mejora podrfamos acometer para acortar 0 sacar mayor dis­tancia a nuestro mayor competidor?

N° 4. 1.8.39. Mi estimacion y criterio sobre que porcentaje tendria que subir la productividad en nuestra empresa u organizacion para paliar el porcentaje de inflacion anual, subida de salarios, reduccion de los pre­cios de venta e incremento de materias primas y servicios, es el que se expresa despues de los datos previos y del ejemplo.

46 ANEXON"2

DATOS PREVIOS EN %: r Reduccion media anual de los precios de venia: _______ _ 2° Aumento 0 reduccion de las ventas anuaies: 3° Aumento 0 reduccion de los costes exteriores: 4° Aumento de los gastos de personal (MOD): 5° Incremento de la mano de obra indirecta (MOl): 6° Margen que se desea obtener: ___________ ~_

Ejemplo de un caso real: Vendiendo un 10% mas, con una reduccion media del 2 % en los precios de venta, incrementando un 5 % los gastos de personal y manteniendo el margen se debe aumentar la productividad un 18%. RESPUESTA (3lineas):

COMENTARIO INTERNO: No es admisible que todo un cfrculo de directo­res y otro de jefes, mas otros encargados, mas el resto de colaboradores, piensen todos con la 16gica de que se tienen que subir los precios cada ano. No. Se tiene que subir la productividad! Hay que atrapar parte de la cares­tfa incrementando 1a productividad.

N° 5. 1.10.41 Expongo mi idea (aunque no sea definitiva, pongase ahora) de en que aspectos concretos deben mejorar las personas trabajando en el area de mi competencia, para que mejoren los procesos y los resulta­dos (5 lineas):

COMENTARIO INTERNO: Seguro que alfeer el epfgrafe se ha sorprendido el lector. Ante el una vIa nueva (0 a renovar) que Ie debe exigir un primer posicionamiento para fa mejora de este fen6meno que acaba de leer (en el lib ro) cuantificado (10-90%) Por aquf se puede -y se debe-- subir la productividad permanentemente. La mejora continua es, sobre todo, la mejora continua de fa productividad. Que nadie piense que romper marcas es solo para deportistas ... es tambien--y sobre todo~ para equipos de empresa U organizaci6n.