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LE MAGAZINE DE L’ENTREPRENEUR DYNAMIQUE JUIN - JUILLET 2005
La Belgique, plaquetournante logistiquede l’Europe
Factoring: une formule definancement prometteuse
ARKimedesprocure du capital-risque aux PME flamandes
Un code de conduiteconsacre la transparenceen matière d’octroi decrédit
L’Ekiden a marqué le granddépart de l’ING Running Tour2005!
Stratégies gagnantespour la succession de l’entreprise
sommaire
Les résultats des entreprises publiés récemment indiquent qu’elles ont réalisé des
chiffres relativement bons l’an dernier. La plupart des entreprises ont mené une
politique prudente, principalement en matière d’investissements. Dans les
contacts avec nos entreprises clientes, nous avons noté des développements
plutôt limités en Belgique, mais une hausse des demandes d’investissements à
l’étranger. Figurant parmi les premières institutions financières au monde, ING est
particulièrement bien placée pour accompagner ses clients à l’étranger.
Une tendance similaire se dessine pour 2005. Nous remarquons cependant une
forte augmentation des demandes de crédit, surtout liées à des opérations de
leveraged buy-out et de management buy-out. Que nous ayons à le déplorer ou non, nous constatons un intérêt
croissant de la part d’investisseurs étrangers pour l’achat d’entreprises belges. En tant qu’institution financière,
ING s’efforce d’intervenir le plus adéquatement possible lors de ces opérations.
Heureusement, une majorité d’entreprises familiales restent belges. Un facteur déterminant de cet ancrage belge
est la capacité qu’a l’entrepreneur d’assurer sa succession. ING est particulièrement attentive aux problèmes
spécifiques des entreprises familiales. C’est pourquoi dans ce numéro, Jozef Lievens, administrateur délégué de
l’Instituut voor het Familiebedrijf, vous livre ses stratégies gagnantes pour la succession de l’entreprise familiale.
La diversification sectorielle de nos chargés de relation est également l’une de nos priorités, car elle permet de
nous distinguer sur le marché. Vous en lirez un exemple dans cette édition, où nous soulignons l’importance du
secteur du transport et de la logistique dans notre pays. Cette approche sectorielle s’applique également à
d’autres domaines, comme le marché des institutionnels auquel nous portons une attention particulière.
Le dialogue ouvert, la transparence et la confiance réciproque – le facteur humain en somme – sont au coeur de
toutes ces activités. ING n’a donc eu aucune difficulté à signer récemment le Code de conduite entre banques et
PME dans le cadre de l’octroi de crédit. Deux représentants de l’UNIZO et de l’UCM expriment ici leur position.
Nous vous souhaitons une excellente lecture!
Luc Truyens
Directeur Belgique Entreprises et Institutionnels
Comité de rédaction:G. Busseniers
M.-F. HolemansA. JanssensC. Léonard
J. LievensV. Manneback
Ph. Picron P. WalkiersA. Willocx
Rédacteur en chef:V. Thielemans
Ont collaboré à la rédaction de ce numéro:
managementJ. Lievens
services INGJ-M BeckerPh. Picron
A. Van Breedam
gestion financièrePh. MarckPh. PicronN. PirotteB. SoenenI. TrangezL. Truyens
G. Van Nerum
actualitéJ. Crahay
N. Van Campenhout
initiativesD. Baise
clin d’œil fiscalJ. Matsaert
Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’auteur.
ING Entreprise©
Reproduction autorisée à condition de citer la source. Tous droits réservés pour la reproduction
des photos, de la mise en pages et des illustrations qui sont la propriété de Publitec.
ISSN n° 1379-714X
Pour toute correspondance s’adresser à INGMme V. Thielemans
Avenue Marnix 24 - 1000 BruxellesTél.: 02-547 77 34 - Fax: 02-547 31 19
E-mail:[email protected]
Internet:www.ing-entreprisemagazine.be
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éditorial
166 JUIN - JUILLET 2005
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MANAGEMENTDossier: Entreprises familiales – Partie 1:Stratégies gagnantes pour la succession de l’entreprise 3
SERVICES INGLa Belgique, plaque tournante logistique de l’Europe 6
GESTION FINANCIÈREFactoring: une formule de financement prometteuse 9
GESTION FINANCIÈREARKimedes procure du capital-risque aux PME flamandes 11
ACTUALITÉUn code de conduite consacre la transparence en matière d’octroi de crédit 14
INITIATIVESL’Ekiden a marqué le grand départ de l’ING Running Tour 2005! 17
CLIN D’OEIL FISCALQuelques modifications fiscales qui peuvent être importantes pour votre entreprise. 18
EN BREFCommuniqués et annonces 19
management
Les entrepreneurs familiaux espèrent géné-
ralement voir leurs enfants reprendre l’entrepri-
se mais souvent, ils échouent. Comment expli-
quez-vous ce paradoxe?
JL: Assurer la continuité de l’entreprise n’est effec-
tivement pas chose aisée. Après soixante ans, 80% des
entreprises familiales ont disparu et parmi celles qui
ont survécu, seules 13% sont encore aux mains de la
famille. Environ un tiers des entreprises familiales pas-
sent le cap de la deuxième génération et seules 10%
survivent à la troisième génération. Un entrepreneur
familial reste en moyenne 25 ans à la barre de son
entreprise. La transmission ne se produit donc que tous
les 25 ans, les entrepreneurs disposant donc de peu
d’expérience pour la mener à bien. Mais il ne faut pas
exagérer ces chiffres: l’entreprise non familiale connaît
aussi des problèmes pour assurer sa continuité.
Le problème proviendrait-il aussi d’un
manque de planification?
JL: Un malentendu manifeste existe à ce sujet.
Généralement, les entrepreneurs considèrent la trans-
mission comme un événement isolé. Mais d’après une
enquête, la succession est un processus long, durant
cinq à dix ans en moyenne. La leçon à retenir est donc
de s’y prendre à temps. En outre, ce processus n’est pas
linéaire et est influencé par beaucoup de variables,
aussi diverses que la situation économique générale
ou les particularités des divers acteurs en présence.
GROS PLAN SUR LA ROUE DE LA
SUCCESSION
En quoi consiste le processus de la succes-
sion?
JL: Il s’agit de la transmission du savoir-faire, des
responsabilités, de la direction, de l’autorité et de la
propriété, du cédant vers le successeur. Ce processus
peut être schématisé par la “roue de la succession”
avec, à son périmètre, quatre acteurs principaux: l’en-
treprise familiale, le(s) successeur(s), la famille et le
cédant. Un certain nombre de variables caractérisent
chaque acteur, influençant le processus de la succes-
Un tiers des entreprisesfamiliales passent le capde la deuxièmegénération et seules 10%survivent à la troisièmegénération.
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DOSSIER: ENTREPRISES FAMILIALES – PARTIE 1
Stratégies gagnantespour la succession de l’entreprise
Selon diverses enquêtes, la réussite de lasuccession d’une entreprise familiale résulted’un processus long et complexe.Jozef Lievens, administrateur délégué del’Instituut voor het Familiebedrijf et avocatassocié chez Eubelius, nous proposequelques pistes.
1.Pr
é-bu
siness
dela
direction 3.Collabor
atio
n
4. Transmission
Entre
prise
familiale
Roue de lasuccession
© Jozef Lievens
Famille
Successeur(s)
Cédant
2.Entrée
en fonction
et dela propriété
Pour l’entrepreneurfamilial, l’entreprise estcomme son bébé ou samaîtresse. Souvent, ilcraint la perte de sonidentité après latransmission.
sion. Celui-ci se déroule en quatre phases: le pré-busi-
ness, l’entrée en fonction, la collaboration et le trans-
fert de la direction et de la propriété. Pour assurer la
réussite de la succession, les quatre acteurs principaux
doivent se situer au même niveau et parvenir à une
solution convenant tant à l’entreprise qu’aux person-
nes concernées.
Cette mission semble délicate.
JL: Effectivement. Avant tout, la famille doit se for-
ger une vision claire. A titre d’exemple, Martine
Reynaers, de Reynaers Aluminium, vise la continuité et
souhaite le maintien de l’entreprise au sein de la
famille. Certaines familles ignorent cependant ce qu’el-
les veulent. Conserveront-elles une entreprise familia-
le ou céderont-elles aux tentations de la vente? La
gouvernance dans la famille est également un facteur
de réussite déterminant. Les familles qui disposent
d’une charte (une sorte de “constitution” familiale) et
d’un forum familial (assemblée des membres de la
famille établissant notamment des règles relatives à
des sujets majeurs) sont mieux armées pour mener à
bien la succession. Une certaine harmonie et une
bonne communication contribuent, dans une très large
mesure, à la réussite de la succession.
Combien de familles disposent d’une charte
et d’un forum?
JL: Seules 9% des familles flamandes ont une
charte et 11% un forum familial. Il reste donc un long
chemin à parcourir. La plupart du temps, les choses
sont non dites et les pères se basent sur des souhaits
et des attentes non exprimés par leurs enfants, peut-
être animés d’autres ambitions. Par conséquent, la
communication est essentielle.
Quel est le rôle de l’entreprise dans la suc-
cession?
JL: En premier lieu, sa situation financière a une
influence. Si l’entreprise est en proie à des difficultés
financières, la succession sera très difficile. La culture
de l’entreprise et son style de leadership jouent égale-
ment un rôle important. Est-elle dirigée par un patriar-
che omnipotent ou y règne-t-il une culture du dialo-
gue? Parmi les autres facteurs d’influence, citons la
structure de propriété, le nombre de propriétaires et la
structure organisationnelle. Ainsi, un conseil d’admi-
nistration bien rôdé est un signe de professionnalisme
qui portera ses fruits dans le processus de la succes-
sion. Enfin, le profil du successeur doit correspondre à
la stratégie de l’entreprise: un manager de crise pour
une entreprise en difficultés, un organisateur pour une
société en expansion, un bon négociateur pour une
entreprise envisageant des acquisitions, etc.
SUCCESSEURS ET CÉDANTS
A partir de quand un chef d’entreprise doit-il
penser à sa succession?
JL: Une enquête du professeur John Davis de
Harvard montre une corrélation entre les âges du suc-
cesseur et du cédant d’une part, et la réussite de la
succession d’autre part. Pour le cédant, l’âge idéal se
situe entre 50 et 60 ans, tandis que le successeur
devrait être âgé de moins de 35 ans. Ce cap dépassé,
des doutes apparaissent quant aux intentions et à la
crédibilité de l’entrepreneur familial. Les éléments
psychologiques chez ce dernier sont des facteurs très
importants. Son entreprise est comme son bébé ou sa
maîtresse. Souvent, il craint la perte de son identité
après la transmission.
Et le successeur?
JL: La plupart des successeurs entrent dans l’en-
treprise âgés de 18 à 28 ans, parfois sujets à des dou-
tes et des inquiétudes. Le successeur doit surtout se
sentir à l’aise dans l’entreprise et cela dépend aussi de
la conjoncture économique. J’entends de plus en plus
souvent des successeurs exprimant leurs doutes quant
à l’avenir des entrepreneurs en Europe occidentale.
C’est une évolution très préoccupante, qui mérite toute
l’attention du monde politique.
DEPUIS LE PLUS JEUNE ÂGE
L’éducation a-t-elle une influence?
JL: Selon une enquête canadienne, la phase de
pré-business (la période où le successeur est âgé de 0
à 18 ans) est déterminante. C’est à ce moment qu’il
développe l’éventuel désir de travailler plus tard dans
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l’entreprise familiale. Durant cette “phase de socialisa-
tion”, les valeurs jugées importantes par la famille au
sujet de l’entreprise sont inconsciemment transmises
aux enfants. Cette transmission doit se dérouler d’une
façon positive. Personnellement, je crains qu’au
contraire, ce ne soit un climat négatif qui se transmet-
te le plus souvent, parce que les problèmes relatifs au
travail sont discutés dans le cercle familial. Chez les
enfants, la volonté d’entreprendre est ainsi étouffée
dans l’œuf.
Les enfants entrent-ils parfois dans l’entre-
prise contre leur gré?
JL: C’est le cas une fois sur sept. Entre l’entrée en
fonction du candidat successeur dans l’entreprise fami-
liale et sa désignation, le défi majeur est le contrôle de
ses compétences: quelle est sa personnalité, s’entend-
il avec le personnel, a-t-il des qualités de dirigeant et
est-il suffisamment motivé?
Vaut-il mieux entrer directement au service
de l’entreprise familiale ou travailler d’abord
ailleurs?
JL: D’après une enquête, les deux cas entraînent les
mêmes chances de réussite. Débuter au bas de l’échel-
le dans l’entreprise familiale offre le grand avantage au
successeur d’apprendre à connaître à fond l’entreprise.
Quand le candidat successeur fait d’abord ses preuves
dans une autre entreprise, il gagne en crédibilité.
De quelles qualités doit disposer le succes-
seur?
JL: Les qualités principales sont le leadership, des
aptitudes au management et un engagement, couplés
à un respect de la famille et des membres de la famille.
Si un successeur n’est pas prêt pour la fonction, un
manager de transition peut être désigné, comme Chris
Martijn auprès du groupe Malysse-Sterima par exem-
ple. Il est également important que le successeur ne
perturbe pas la carrière et les ambitions des autres
membres du personnel. Certains successeurs échouent
parce qu’ils entrent en conflit avec leurs collabora-
teurs. De plus en plus souvent, la succession est assu-
rée par une équipe de frères et/ou sœurs. Dans ce cas,
d’autres qualités priment: un lien étroit entre les frères
et sœurs, une vision et un engagement communs, une
complémentarité, une bonne communication et une
bonne gestion des conflits, une dose de générosité…
MATIÈRES À CONFLIT
Des conflits risquent-ils d’apparaître entre le
successeur et le cédant pendant la phase de col-
laboration?
JL: Cette collaboration dure trois à huit ans en
moyenne et les matières à conflit ne manquent pas.
Idéalement, le successeur s’impose petit à petit comme
un dirigeant, le cédant prépare peu à peu son départ et
transmet son savoir, ses compétences et ses relations à
la génération suivante. Dans la pratique, nous consta-
tons souvent un chevauchement des rôles et une résis-
tance de la part du cédant vis-à-vis du renouvellement
apporté par le successeur. C’est pourquoi la confiance
et le respect mutuels, la communication, le plaisir de
collaborer et les feedbacks positifs sont des grands fac-
teurs de réussite.
Se séparer de son affaire est probablement
difficile pour un chef d’entreprise?
JL: Il y a beaucoup de résistances psychologiques.
Une enquête américaine révèle que la période de
transmission est marquée par des sentiments d’inquié-
tude et d’anxiété. Selon une enquête néerlandaise de
Flören, 38% des cédants n’ont pas envie d’abandonner
leur pouvoir et leur contrôle, 30% ont peur de la mort
et 29% redoutent la perte de leur identité. Ces résis-
tances résultent d’incertitudes et tout l’art consiste à
les transformer en certitudes, notamment en se profes-
sionnalisant et en établissant une planification finan-
cière. Les obstacles psychologiques sont les plus diffi-
ciles à surmonter. La définition d’un nouveau rôle pour
le cédant peut apaiser ses craintes. Il peut même conti-
nuer à jouer un rôle dans l’entreprise jusqu’à un âge
assez avancé, comme membre ou président du conseil
d’administration, comme consultant ou comme inter-
médiaire… Il n’y a aucune contre-indication, pour
autant que la clarté soit totale et qu’il ne conserve pas
la décision finale dans toutes les matières.
Dans nos prochaines éditions, nous étudierons en
profondeur la valorisation de l’entreprise et les aspects
financiers, juridiques et fiscaux de la vente. ■
Les obstaclespsychologiques sont lesplus difficiles àsurmonter.
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PLUS D’INFO SURFEZ SUR NOTRE SITE POUR
COMPLÉTER VOTRE INFORMATION:16603.ing-entreprisemagazine.be
• Quelques statistiques• Forum familial et charte
• Liens utiles
Jozef Lievens, administrateur
délégué de l’Instituut voor het
Familiebedrijf et avocat associé
chez Eubelius
Proximité, accessibilité,productivité et savoir-faire sont les principauxatouts du secteur dutransport et de lalogistique en Belgique.
Dans le recensement des régions les plus attracti-
ves pour l’installation de centres européens de distri-
bution, paru dans le European Distribution Report de
Cushman and Wakefield, la Belgique occupe la pre-
mière place. La Flandre est en tête, la Wallonie septiè-
me. Au niveau provincial, le Limbourg se positionne en
numéro 1, suivi des provinces de Liège, d’Anvers et du
Hainaut. L’étude de Capgemini - Ernst & Young confir-
me également l’attractivité de notre région pour le sec-
teur de la logistique et tient compte en outre des faci-
lités offertes par les rulings (accords existants avec les
autorités concernant l’impôt des sociétés, le régime
des expatriés, etc.).
LA FLANDRE ET SES NOMBREUX ATOUTS
A la suite de l’élargissement de l’Union européen-
ne, le centre géographique de l’Europe s’est déplacé
vers l’Est. Sur le plan logistique cependant, notre pays
conserve la meilleure position stratégique. Les plus
grands centres industriels et de consommation euro-
péens et 60% du pouvoir d’achat total de l’UE se
situent dans un rayon de 550 kilomètres autour de la
Belgique. Son accessibilité est en outre très élevée.
Ainsi, la Flandre est équipée du réseau ferroviaire le
plus dense d’Europe et figure en deuxième place pour
son réseau routier et ses voies navigables. De plus, le
Nord du pays héberge des portes d’entrée très impor-
tantes comme le port d’Anvers, représentant même le
principal port d’importation pour la France! Ses autres
atouts sont sa main-d’œuvre qualifiée, sa haute pro-
ductivité et… son savoir-faire. Alex Van Breedam:
“Malheureusement, nous vendons trop notre infras-
tructure en tant que telle et insistons trop peu sur les
services auxiliaires à développer, qui offrent pourtant
une importante valeur ajoutée. Les connexions et les
services logistiques entre les ports et l’aéroport, d’une
part, et l’arrière-pays, d’autre part, forment un excel-
lent support aux camions et aux volumes.”
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services ING
La Belgique, plaque tournantelogistique de l’Europe
Le secteur du transport et de la logistique belge devrait connaître unbrillant avenir s’il réussit à exploiter ses atouts. Ce sont les propostenus par Alex Van Breedam, directeur général du VIL (Vlaams Instituutvoor de Logistiek), confirmés par des études internationales réputées.
UNE SOURCE DE NOUVEAUX EMPLOIS
La Flandre compte actuellement 400 centres euro-
péens de distribution, occupant au total quelque
25.000 personnes. Selon Alex Van Breedam, le secteur
de la logistique peut encore offrir de nombreux
emplois supplémentaires, surtout si nous exploitons le
facteur savoir-faire. “Notre multilinguisme est un pre-
mier atout. Nos travailleurs ont une connaissance de
base de différentes langues, très utile. De plus, nous
disposons d’une solide connaissance de la logistique et
sommes réputés mondialement pour nos aptitudes à
l’assemblage. Notre expérience et nos compétences
liées à la production industrielle en général sont éga-
lement un atout pour la logistique.”
Une importante valeur ajoutée se développe
aujourd’hui dans les centres de distribution modernes.
Alex Van Breedam: “La production de base se déplace
de plus en plus vers l’Asie et l’Europe de l’Est, mais les
produits importés sont adaptés ici aux besoins spéci-
fiques des consommateurs. C’est de la personnalisa-
tion de masse: les produits arrivent sous une forme
générique dans les entrepôts. Par l’assemblage, l’ajout
d’options ou la coloration, un grand nombre de varié-
tés sont réalisées au départ d’un seul produit géné-
rique. Le client a ainsi l’impression d’acheter un pro-
duit unique. Cette dernière phase de production est
exécutée au centre de distribution, le plus près possi-
ble du client local afin de répondre au mieux à ses sou-
haits. Dans certains centres de distribution, on se croi-
rait presque en environnement de production. Ainsi, de
nombreuses imprimantes de bureau américaines et
japonaises sont assemblées ici, programmées, livrées
et installées chez le client, entretenues et reprises. La
mise en place et l’exploitation de telles activités dans
les centres de distribution exige un savoir-faire et des
compétences très spécifiques. De là l’importance de ce
facteur en logistique.”
UN CENTRE DE COMPÉTENCES
LOGISTIQUES EN FLANDRE
Afin de soutenir le secteur du transport et de la
logistique en Flandre, le Vlaams Instituut voor de
Logistiek (VIL) a été fondé en mai 2003. Le VIL est d’a-
bord un centre de compétences qui identifie, collecte et
diffuse le savoir-faire logistique. “Nous voulons renfor-
cer la compétitivité de nos entreprises logistiques en
leur apportant des connaissances et en veillant à ce
qu’elles les implémentent”, affirme Alex Van Breedam.
“Nous recensons les principales tendances afin de
développer une vision, et nous mettons à la disposition
des entreprises une connaissance de base qu’elles peu-
vent développer en compétence spécifique dans leur
propre environnement. Leur cotisation annuelle s’élève
à 1.000 euros, mais leur retour est élevé. Chaque
année, nous éditons plusieurs rapports et une dizaine
de petites publications relatives à des thèmes logis-
tiques dignes d’intérêt, intérêt que nous suscitons
auprès de nos membres en vue d’approfondir certains
sujets. Nous donnons aussi l’occasion aux entreprises
de participer à ce développement de compétences par
le biais de groupes de travail stratégiques et de projets
pilotes, pour l’application d’un nouveau concept ou
d’une nouvelle technologie par exemple. A cette fin, ils
peuvent recourir aux subsides de l’IWT (Instituut voor
de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en
Technologie in Vlaanderen – Institut pour la promotion de
l’innovation par les sciences et la technologie en Flandre). Ils
ont également accès à une foule d’informations sur
notre site internet et portail VIL: des rapports, une base
de données étendue, une liste des centres de formation
en Flandre actualisée en permanence par les institu-
tions concernées…” Enfin, le VIL a aussi une mission
de promotion. En collaboration avec le FIT (Flanders
Investment & Trade), les atouts logistiques de la
Flandre sont promus mondialement.
UN CLUSTER WALLON AU SERVICE DU
SECTEUR
En région wallonne également, le secteur s’est
récemment donné une plateforme: en juillet 2004, un
Cluster Transport & Logistique Wallonie-Belgium a été
reconnu et structuré autour de trois pôles locaux
(Liège, Luxembourg et Hainaut). Administrateur délé-
gué du cluster, Jean-Marie Becker en résume la mis-
sion: “La vision commune de notre centaine de mem-
bres est de faire de la Wallonie la terre d’excellence
logistique. Son positionnement central, ses infrastruc-
tures et son accessibilité constituent autant d’atouts
pour un développement des activités logistiques. Le
cluster rassemble à la fois les entreprises actives en
transport et logistique, les gestionnaires d’infrastructu-
res, le monde de la formation et des entreprises don-
neuses d’ordre. Notre fonction consiste principalement
à regrouper l’ensemble des forces de transport et logis-
tique présentes en Wallonie, à les faire se rencontrer et
se connaître, ainsi qu’à favoriser des synergies entre
elles, de façon à renforcer la qualité des entreprises du
7
Alex Van Breedam, directeur général
du VIL: “Nous voulons renforcer la
compétitivité de nos entreprises
logistiques en leur apportant des
connaissances et en veillant à ce
qu’elles les implémentent”
L’approche sectorielled’ING se traduit ensolutions et produitsfinanciersspécifiquement adaptésaux besoins du secteurdu transport et de lalogistique.
secteur. Nous cherchons à améliorer leurs compétences
logistiques, notamment par le biais de formations, de
colloques ou d’accompagnement dans des projets de
développement, mais aussi à renforcer leurs moyens
financiers dans une perspective de croissance.”
Parallèlement, le cluster a une mission de promo-
tion et de support à l’accueil d’investisseurs en logis-
tique sur le territoire wallon. Jean-Marie Becker: “Nous
ne remplaçons pas les organismes comme l’OFI,
l’AWEX ou l’Office de promotion des voies navigables.
En partenariat avec eux, nous participons à des mis-
sions à l’étranger, à des salons et à des manifestations
sectorielles, et agissons en support pour la promotion
du secteur du transport et de la logistique wallon.
Nous participons également à des programmes inter-
nationaux et à des actions auprès des institutions
régionales, fédérales et européennes.”
L’APPROCHE SPÉCIFIQUE D’ING
Si vous appartenez au secteur du transport et de la
logistique, vous pouvez compter sur des services finan-
ciers complets chez ING, mais aussi sur un interlocu-
teur personnel spécialisé dans votre secteur. Cette per-
sonne de confiance vous conseille en matière de paie-
ments, trésorerie, leasing, avantages extralégaux et
autres sujets financiers qui vous préoccupent. Votre
account manager est en outre assisté par des experts
qui suivent de près l’évolution du secteur et sont par-
faitement au courant des réglementations spécifiques
et des derniers développements. Ils peuvent ainsi
réagir promptement et vous proposer des solutions
adaptées. L’approche sectorielle d’ING se traduit en
solutions et produits financiers spécifiquement conçus
pour les besoins du secteur du transport et de la logis-
tique.
TRUCK OPTILEASE ET BORGONLINE
Pour le bon déroulement de vos affaires, vos véhi-
cules doivent parfaitement convenir à vos activités.
Des investissements lourds sont donc indispensables.
Grâce à Truck Optilease, un leasing financier avec
option d’achat à des conditions très intéressantes, ces
coûts peuvent être comprimés. ING Truck Lease achète
le véhicule de votre choix et fixe sa valeur résiduelle à
l’avance dans le contrat. A mesure que sa valeur rési-
duelle se rapproche du prix réel, la location du véhicu-
le diminue. En outre, la valeur résiduelle ne doit pas
être garantie par un tiers. A la fin du contrat, vous avez
la possibilité d’acheter le véhicule, de transmettre l’op-
tion d’achat à un tiers ou de prolonger le contrat de
leasing.
Dans le monde du transport et de la logistique, des
garanties sont constamment demandées pour le
transport de marchandises. Grâce à la collaboration
entre ING et De Nationale Borg, le règlement de ces
garanties est très simple. Vous pouvez en effet les
régler via internet en vous connectant sur BorgOnline
(www.nationaleborg.be).
Pour de plus amples renseignements sur les servi-
ces d’ING spécifiques au secteur du transport et de la
logistique, appelez le 02 464 60 01 (appuyez sur * et
choisissez l’option 5) ou contactez directement Isabelle
Straet, coordinatrice du Secteur Transport & Logistics,
au 02 547 77 39 ou par e-mail (isabelle.straet@
ing.be). ■
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PLUS D’INFOSURFEZ SUR NOTRE SITE POUR
COMPLÉTER VOTRE INFORMATION:16606.ing-entreprisemagazine.be
• L’Automotive Park de VW s’installe à Forest• Liens utiles
Anticipant la tendance, ING a conclu de nouveaux
accords avec son partenaire International Factors
Belgium (IFB), une joint-venture 50-50 d’ING et KBC.
“ING a opté pour une simplification du produit, ren-
dant le factoring plus efficace et plus accessible”,
explique Geert Van Nerum, Directeur Commercial
d’IFB.
UNE SÉRIE D’AVANTAGES
Le factoring consiste à confier la gestion et le suivi
des créances ouvertes sur les débiteurs d’une entrepri-
se à un partenaire spécialisé. A côté de ces activités de
base, la société de factoring propose des services com-
plémentaires: l’analyse des prospects et nouveaux
clients afin de contrôler leur solvabilité, la couverture
du risque d’impayés et l’avance sur créances commer-
ciales. En fonction des besoins de l’entreprise, IFB taille
une formule sur mesure. Geert Van Nerum: “Le facto-
ring se décline en quatre services: l’administration des
paiements, le suivi des débiteurs, la couverture contre
le risque d’insolvabilité et le financement. Chaque ser-
vice en soi constitue une raison suffisante pour envisa-
ger le factoring. Mais la continuité des opérations est
sans conteste un motif majeur. Lorsque la personne
chargée de la gestion des débiteurs est malade ou en
congé, le suivi des factures n’est plus assuré et cela
peut occasionner des problèmes de liquidités. Grâce au
factoring, l’entreprise peut aussi épargner en frais de
personnel. En outre, elle n’est plus obligée de surmon-
ter la barrière linguistique en cas de débiteur étranger.
IFB dispose en effet d’un large réseau international de
correspondants et de collaborateurs maîtrisant les
principales langues étrangères.”
UNE FORME DE PRÊT BASÉ SUR LES ACTIFS
Outre l’externalisation, une nouvelle motivation
anime les entreprises à recourir au factoring. Luc
Truyens, Directeur Belgique Entreprises et
Institutionnels chez ING, l’explique: “Sur le plan inter-
national ainsi qu’en Belgique, on assiste à une tendan-
9
gestion financière
Factoring:une formule de financement prometteuse
Le recours au factoring est de plus en plus fréquent dans les PME.En effet dégagées du souci de l’encaissement de leurs factures, ellespeuvent se consacrer entièrement au développement de leurs activités.Le factoring ouvre aussi la voie à des conditions de crédit bancaire plus avantageuses.
Le factoring s’estdéveloppé en techniquemoderne de financementdes actifs.
ce vers l’asset based lending, le prêt basé sur les actifs.
Les créances commerciales représentent l’un des prin-
cipaux postes d’actifs au bilan et le factoring s’avère
une bonne technique pour les financer. ING souhaite
en promouvoir l’usage, car les normes Bâle II imposent
aux banques des limitations sur le recours au capital
dans le cadre de l’octroi de crédit.”
Avec l’asset based lending, la banque utilise moins
le capital car elle peut se retourner partiellement sur
les actifs formant la base du crédit, en l’occurrence les
créances commerciales. Ces créances sont analysées et
suivies par les professionnels de la société de facto-
ring, conférant une meilleure qualité au portefeuille de
factures. En outre, le remboursement à la banque est
plus sûr parce que la société de factoring est juridi-
quement propriétaire des factures.
DES CONDITIONS DE CRÉDIT PLUS
AVANTAGEUSES
Ces raisons expliquent qu’ING peut accorder une
ligne de crédit plus souple et plus élevée aux entrepri-
ses ayant conclu un contrat de factoring avec IFB. Luc
Truyens: “Nous pouvons plus facilement étendre la
ligne de crédit des clients liés par un contrat de facto-
ring, car nous attribuons une valeur de crédit supérieu-
re aux créances commerciales et, sur cette base, nous
pouvons accorder un préfinancement allant jusqu’à
85% des montants facturés. Lors d’un financement
bancaire ordinaire, ce pourcentage est nettement infé-
rieur. Les clients recourant au factoring obtiennent un
financement plus aisément, et probablement à un
meilleur prix.”
Pour les entreprises à croissance rapide en particu-
lier, le factoring représente une excellente formule de
financement. Leurs créances commerciales augmen-
tent souvent de façon spectaculaire, entraînant des
besoins en capital supérieurs. Au lieu de demander
régulièrement une augmentation de leur ligne de cré-
dit auprès de leur banque, elles peuvent utiliser un cré-
dit en fonction des fluctuations de leur portefeuille de
factures.
ING et IFB ont aussi optimalisé leur collaboration
mutuelle, rendant le système plus souple et plus effi-
cace. Philip Marck, Directeur Général d’IFB le confirme:
“Le factoring par le biais d’ING a été fortement simpli-
fié pour les entreprises. Outre un financement souple
et favorable, elles bénéficient de quantité d’autres ser-
vices: un suivi professionnel de la gestion de leurs
débiteurs, un système de couverture d’insolvabilité
sans faille, tous les avantages du factoring en fait.”
UNE FORMULE DE FINANCEMENT
MODERNE
L’époque où les entreprises étaient parfois consi-
dérées avec méfiance lorsqu’elles utilisaient le facto-
ring est bientôt révolue. Geert Van Nerum: “Le facto-
ring s’est développé en technique moderne de finan-
cement des actifs. Cette tendance nous vient du
monde anglo-saxon et est aussi une conséquence de
Bâle II. Le factoring offre en outre une large gamme de
services adaptés aux souhaits de tout type d’entrepri-
se. Nous constatons d’ailleurs un net glissement des
entreprises qui recourent à nos services: auparavant, il
s’agissait surtout de très petites entreprises; aujour-
d’hui, ce sont de plus en plus souvent de grosses PME
affichant un chiffre d’affaires entre 10 et 100 millions
d’euros.”
Si vous souhaitez de plus amples informations sur
le factoring par le biais d’ING, contactez votre chargé
de relations. Il vous mettra en contact avec un expert
d’IFB afin d’élaborer une solution en adéquation à vos
besoins. ■
10
PLUS D’INFO SURFEZ SUR NOTRE SITE POUR
COMPLÉTER VOTRE INFORMATION:16609.ing-entreprisemagazine.be
• Les avantages du factoring• Liens utiles
Les clients recourant aufactoring obtiennent unfinancement plusaisément, ainsi qu’àterme à un meilleur prix.
POURQUOI RECOURIR AU FACTORING?
1. Administration des paiements: pour la facilité et le professionnalisme de l’en-
caissement des factures.
2. Suivi des débiteurs: pour le suivi permanent des créances ouvertes.
3. Risque d’insolvabilité: pour les renseignements commerciaux concernant la sol-
vabilité des nouveaux débiteurs (prospects) et la couverture contre le risque d’im-
payés, pour cause d’insolvabilité, des débiteurs existants.
4. Financement: pour les besoins de liquidités supplémentaires en vue d’honorer les
encours ouverts.
En créant le nouveau régime ARKimedes, les auto-
rités flamandes veulent stimuler la participation des
fonds de capital-risque dans des projets d’investisse-
ment de moindre envergure, en versant, pour tout euro
investi, maximum un euro supplémentaire en prove-
nance d’un fonds ARKimedes. Les moyens de ce fonds
sont collectés auprès du grand public par un consor-
tium bancaire (composé de Dexia, KBC et ING), via une
émission simultanée d’actions et d’obligations. Le par-
ticulier choisit lui-même le type de placement
dans lequel il investit (actions, obliga-
tions ou une combinaison des
deux). Les autorités flamandes
offrent une garantie de
100% sur le capital et sur
les intérêts pour un place-
ment en obligations; pour les
actions, une garantie de 90% sur
le capital investi est prévue à la liquidation du fonds,
ainsi qu’un crédit d’impôt de 35% réparti sur les qua-
tre premières années (crédit d’impôt plafonné à 875
euros par contribuable, montant que l’on atteint avec
un investissement de 2.500 euros). Ivan Trangez,
Investment Manager, et Bertrand Soenen, Senior
Manager Securities Transaction Management chez
ING, se disent enthousiasmés par le projet.
UN FOSSÉ À COMBLER
L’esprit d’entreprise tourne au ralenti depuis un
moment en Flandre. En cause, notamment, la difficulté
rencontrée par les starters et les entreprises en crois-
sance à réunir les capitaux nécessaires. Ivan Trangez:
“Les petits investissements de 150.000 à 250.000
euros sont généralement financés par les PME elles-
mêmes ou grâce à la famille, des amis ou des business
angels. Pour des montants supérieurs, elles sont ren-
11
gestion financière
ARKimedesprocure du capital-risque aux PME flamandes
“Donnez-moi un point fixe et un levier, et je soulèverai la terre.” Cettecitation du savant grec Archimède a inspiré le gouvernement flamand àbaptiser “ARKimedes” son initiative de stimulation du capital-risque.
Un soulagement règnedans le monde desentreprises carARKimedes ouvre denouvelles possibilitésd’obtention de capital-risque.
En tant qu’investisseurfinancier, l’ARKIV attenddu management del’entreprise qu’il fassepreuve de latransparence, de lacommunication et de ladisponibilité d’écoutevoulues.
voyées à des fonds de capital-risque, ne souhaitant
habituellement pas investir en-dessous de 2 millions
d’euros car les coûts de sélection et de supervision des
dossiers sont trop élevés en regard des petits projets
d’investissement. Les autorités flamandes veulent
combler ce fossé avec le régime ARKimedes, en dou-
blant les montants à concurrence de 500.000 euros et
entraînant ainsi des économies d’échelle.”
Le caractère innovant de la démarche est qu’au
lieu de se substituer aux fonds de capital-risque, les
autorités flamandes collaborent avec les infrastructu-
res existantes. Ivan Trangez: “D’après mes contacts
avec le monde des entreprises, je remarque un soula-
gement d’une part, car ARKimedes ouvre de nouvelles
possibilités d’obtention de capital-risque, mais une
grande crainte d’autre part, car la PME moyenne se
méfie des interventions publiques. ARKimedes a une
structure financière claire et est totalement financé
avec des moyens collectés auprès du grand public, si
bien que toutes les décisions restent exclusivement de
la compétence du management, sans qu’un quel-
conque service public n’intervienne.”
UN FINANCEMENT AUX CONDITIONS
LIMITÉES
ARKimedes devrait être totalement opérationnel
pour la fin de l’été. Au moment de la parution de cette
édition, la constitution d’un premier fonds ARKimedes,
qui récoltera un maximum de 75 millions d’euros
auprès des particuliers, devrait être finalisée. Si le suc-
cès est au rendez-vous, d’autres fonds ARKimedes
seront également créés et gérés par la société
ARKimedes Management NV. Chaque fonds
ARKimedes est un fonds de fonds qui prend des parti-
cipations ou accorde des prêts à des sociétés d’inves-
tissement agréées, appelées ARKIV, qui investiront à
leur tour dans des entreprises en création ou dans des
PME en phase de développement. La demande de
constitution d’une ARKIV ING a été introduite et est en
attente d’agrément.
Ivan Trangez: “Le fonds ARKimedes est actionnaire
minoritaire dans chaque ARKIV, qui est elle-même
actionnaire minoritaire dans la société où elle investit.
Il s’agit donc uniquement d’un apport financier et non
d’une participation conjointe au management de l’en-
treprise bénéficiaire.”
Des critères d’accès au financement ARK ont
cependant été imposés aux entreprises. Ivan Trangez:
“L’entreprise doit répondre à la définition européenne
de PME, elle doit investir dans un projet profitable à
l’économie flamande et le montant de l’investissement
est plafonné à un million d’euros par tranche d’inves-
tissement. Les entreprises appartenant aux anciens
secteurs de la CECA et aux secteurs atteints par une
surcapacité structurelle en sont exclues.” (Pour un
aperçu complet des critères d’accès, surfez sur
www.ing-entreprisemagazine.be.)
LES OBLIGATIONS D’UN INVESTISSEMENT
ARK
Dans le régime ARKimedes, les critères d’investis-
sement sont semblables à ceux appliqués pour les
investissements en capital-risque commerciaux, mais
ils sont adaptés à la taille des PME. Ivan Trangez: “En
tant qu’investisseur financier, l’ARKIV attend du mana-
gement de l’entreprise qu’il adopte une attitude cohé-
rente avec l’ouverture de son capital et, par consé-
quent, qu’il fasse preuve de la transparence, de la com-
munication et de la disponibilité d’écoute voulues.
12
WALLONIE: INNOVER EN S’INSPIRANT DENOUVEAUX MODÈLES D’INTERVENTION
Communément appelée Coupole des PME, la Sowalfin se présente comme le guichet
financier unique des PME et TPE wallonnes depuis 2002. Nicolas Pirotte y est chargé
d’envisager la mise en place de nouveaux produits financiers en Wallonie, comme le
modèle ARKimedes: “Actuellement, aucune proposition concrète n’a été faite au
Gouvernement wallon. Mais la mobilisation de fonds d’origine privée est une
initiative intéressante que nous étudions. Nous devons cependant d’abord prendre le
temps de tester les nouvelles facilités d’accès au financement récemment mises en
place en Région wallonne: la garantie business angels, la mesure “micro-crédits” et,
prochainement, la bourse d’échange d’entreprises.”
Parmi les moyens que la Sowalfin met à la disposition des entreprises pour financer
leur création, leur développement ou leur transmission, citons l’octroi de prêts
subordonnés en complément de prêts bancaires, la garantie des crédits accordés par
les banques à concurrence maximale de 75%, et la coordination de l’action des
Invests wallons octroyant du capital-risque aux PME et TPE. Nicolas Pirotte: “Les
Invests sont des sociétés anonymes mixtes dont le capital est conjointement détenu
par la Région wallonne et le secteur privé (sociétés financières ou industrielles).
Cependant, l’essentiel de leurs ressources financières provient de la Région wallonne,
sous forme de droits de tirage. Les Invests privilégient le renforcement des fonds
propres des PME en intervenant sous la forme de participations en capital, de prêts
obligataires convertibles en actions et de prêts subordonnés.”
Depuis mai 2004, la Sowalfin s’est donc vu confier l’organisation d’un système
garantissant partiellement les investissements des business angels dans des PME
wallonnes. Compte tenu du risque élevé de ces financements, mais aussi de leurs
moyens limités, ces investisseurs privés limitent souvent à 10% de leur patrimoine de
placement ce type d’investissements. Afin d’accroître l’octroi mais aussi l’intensité de
ces financements privés, la Sowalfin couvre un pourcentage déterminé de la perte
qu’un business angel aurait à subir du fait de la faillite ou de la liquidation de la PME
concernée.
L’arrivée du nouvel actionnaire suppose qu’il ait la pos-
sibilité de s’exprimer, par exemple en disposant d’un
siège ou d’un poste d’observateur au conseil d’admi-
nistration, ou d’une représentation dans un comité
consultatif stratégique. Bien entendu, l’objectif d’un
investissement ARK est l’accélération du développe-
ment de l’entreprise, par la voie d’une croissance orga-
nique ou d’acquisitions, débouchant sur une structure
financière plus solide qui permet une extension du
financement bancaire ordinaire.”
La durée de vie de l’ARKIV étant limitée dans le
temps, les accords sur les modalités de sa sortie doi-
vent être conclus dès le début. Ivan Trangez: “Le
contrat de séparation est signé directement le jour du
mariage. Si l’apport financier porte ses fruits, les autres
actionnaires devraient disposer des fonds nécessaires
pour le rachat des parts de l’ARKIV. A l’inverse, l’entre-
preneur risque de perdre une partie du contrôle de son
entreprise, mais ce risque est inhérent à tout apport de
capital-risque.”
UN PLACEMENT ATTRACTIF DANS
L’ÉCONOMIE FLAMANDE
Les particuliers ont deux possibilités pour s’inscri-
re dans le fonds ARKimedes. Bertrand Soenen: “La for-
mule de placement la plus simple et la plus sûre est l’a-
chat d’obligations. Elles sont d’une durée de douze
ans, et le capital et les intérêts sont garantis par la
Région flamande. En achetant des obligations
ARKimedes, on soutient les PME flamandes sans courir
de risque. L’autre possibilité est l’achat d’actions, dont
on peut profiter de toute la plus-value potentielle à la
liquidation du fonds. En cas contraire, le capital inves-
ti est garanti à 90% par les autorités flamandes. Il n’y
a pas de distributions de dividendes intermédiaires
prévues, mais le particulier bénéficie d’un crédit d’im-
pôt de 35% du montant de son investissement, pla-
fonné à 875 euros et réparti sur quatre ans. Même en
tenant compte d’un taux d’actualisation de la garantie
de 90% sur douze ans, le bénéfice d’un rendement
minimum reste garanti grâce à cet incitant fiscal. La
négociabilité des actions ARKimedes sera plutôt limi-
tée puisqu’en cas de vente, le vendeur perd son avan-
tage fiscal.”
Selon Bertrand Soenen, cette formule de place-
ment correspond totalement aux tendances actuelles
du marché: “Aujourd’hui, l’épargnant évite les place-
ments à risque. Sa préférence va à des instruments à
capital garanti et à des produits structurés. Le fonds
ARKimedes colle parfaitement à ce profil. L’investisseur
a en outre l’opportunité de soutenir l’économie fla-
mande, ce qui est une source de motivation supplé-
mentaire.” ■
13
PLUS D’INFO SURFEZ SUR NOTRE SITE POUR
COMPLÉTER VOTRE INFORMATION:16611.ing-entreprisemagazine.be
• Qui fait quoi?• Critères de financement ARK
• Le modèle américain• ARKimedes et les business angels
• ARKimedes et ING• Liens utiles
Le fonds ARKimedescorrespond parfaitementaux préférences del’investisseur actuel, à larecherche d’instrumentsà capital garanti.
“Le présent code de conduite contribue à la
promotion de bonnes relations entre les établis-
sements de crédit d’une part et les PME d’autre
part, en renforçant leur compréhension réci-
proque des rôles et responsabilités de chacun.”
(Article 1 du Code de conduite)
UNE PREMIÈRE EN EUROPE
En signant le Code de conduite dans le cadre de
l’octroi de crédit, le monde bancaire belge est le pre-
mier en Europe à répondre à la demande de clarté de
la part des organisations représentatives des entrepri-
ses. Au niveau de l’Europe, une première impulsion de
code de conduite européen a été donnée par la
Fédération de l’Industrie en décembre 2001. La
Commission européenne a étudié la question, mais les
négociations entre les banques et institutions de crédit
et les organisations d’entreprises européennes n’ont
abouti qu’à un projet de code. La fédération bancaire
européenne s’est en effet rétractée, estimant qu’il
représentait un risque de “droit au crédit” et de perte
de la souveraineté des banques dans leurs décisions.
En Belgique, c’est l’UNIZO qui a déposé le projet à
l’agenda du comité de concertation entre l’Association
belge des Banques (ABB) et les organisations repré-
sentatives des entreprises UNIZO, UCM, FEB et Agoria.
“Il y a trois ans environ, l’UNIZO a monté un dossier
sur les PME et le financement”, explique Nancy Van
Campenhout, conseillère juridique au service d’études
14
actualité
Un code de conduite consacre la transparence enmatière d’octroi de crédit
Un dossier de crédit qu’un entrepreneur considère comme mal traitépar sa banque peut désormais faire l’objet d’une plainte auprès d’unpoint de contact indépendant. Entré en vigueur en novembre 2004, ceservice est le prolongement du Code de conduite récemment signéentre banques et PME.
de l’UNIZO. “Notre enquête démontre une demande
évidente pour un service d’ombudsman, auquel les
PME pourraient communiquer leurs problèmes en
matière de crédit. Le refus de crédit est leur difficulté
principale; des plaintes concernent également des pro-
cédures décisionnelles confuses, des annulations de
crédit par lettre recommandée sans autre explication,
des formules de calcul compliquées, un langage inin-
telligible… Le Code de conduite devrait répondre à ces
soucis, mais il est prématuré de l’évaluer actuelle-
ment.”
UN BEL EXEMPLE D’AUTORÉGULATION
“Nous avons adapté le projet de code de conduite
européen au modèle belge et sommes assez rapide-
ment parvenus à un consensus, dans lequel toutes les
parties se retrouvent”, poursuit Nancy Van
Campenhout. “Durant les négociations, ING a toujours
adopté une attitude constructive. Nous nous réjouis-
sons de cette initiative, d’autant qu’hormis Chypre, la
Belgique est le seul pays de l’Union où les banques et
les représentants d’entreprises ont signé un accord à
ce sujet. Un code de conduite existe aussi en Grande-
Bretagne et en Irlande, mais le concept est différent.
Les banques y ont adopté une charte unilatérale, sans
consulter le monde des entreprises.”
L’UNIZO préfère le mécanisme d’autorégulation à
une disposition légale: “L’alternative aurait été une
réglementation, risquant d’enfermer les banques et les
entreprises dans un carcan où elles auraient dû respec-
ter de multiples règles. C’est pourquoi nous avons
choisi un texte principalement articulé autour de prin-
cipes généraux comme la transparence, le dialogue
ouvert, la confiance réciproque… Les banques sont
supposées communiquer au préalable, de façon acces-
sible et intelligible, les informations dont elles ont
besoin, les critères d’appréciation des dossiers de cré-
dit et les conditions d’octroi de crédit. Les PME, à leur
tour, doivent aussi mieux jouer la transparence et ne
peuvent dissimuler des informations susceptibles d’in-
fluencer la décision de crédit.”
UN POINT DE CONTACT POUR
LE TRAITEMENT DES PLAINTES
La création d’un service d’ombudsman, initiale-
ment demandée par l’UNIZO, n’a pas abouti mais se
justifie selon Nancy Van Campenhout: “Un problème
de financement se pose, ainsi que la difficulté de trou-
ver la bonne personne, totalement indépendante et
assez technicienne pour évaluer les dossiers.” Les
entrepreneurs souhaitant soumettre une plainte
concernant le traitement de leur dossier de crédit peu-
vent l’introduire au Point de contact, où siègent des
représentants des associations signataires du Code de
conduite. Si, après analyse du dossier, une atteinte a
effectivement été portée aux principes du Code de
conduite, la plainte est jugée recevable. Nancy Van
Campenhout: “Dans ce cas, le Point de contact trans-
met le dossier à la banque concernée en lui demandant
de le réexaminer. Généralement, le nouvel examen se
produit à un niveau supérieur ou au service de média-
tion de la banque, entraînant une éventuelle révision
de la décision initiale. Les banques conservent leur
15
TRANSPARENCE RÉCIPROQUE
Signataire du Code de conduite, la Fédération Nationale des Unions des Classes
Moyennes (UCM) se dit globalement satisfaite de l’accord, qui marque la volonté
réciproque de respecter une certaine éthique. Jérôme Crahay, en charge des
négociations et du suivi pour l’UCM, précise la position officielle de l’organisation:
“Si le Code de conduite ne revêt aucune valeur légale, il a le mérite d’édicter des
principes que les banques et les PME s’engagent à respecter. Les banques fourniront
une plus grande transparence sur les critères d’octroi de crédit et devront motiver
leurs refus. A leur tour, les PME demandeuses de crédit devront communiquer des
informations financières pertinentes, sur une base régulière. En cela, elles ont tout à
gagner: le suivi auquel elles se soumettront va dans le sens d’une meilleure gestion et
d’un plus grand professionnalisme.”
Certains éléments du Code de conduite auraient pu être menés plus loin, selon
Jérôme Crahay: “Nous aurions voulu que, sur papier, les banques intègrent qu’elles
ont un rôle de conseil à jouer et s’engagent à aider la PME à choisir un produit en
fonction de ses besoins réels et non en fonction du meilleur rendement pour la
banque. Nous pensons en particulier au crédit de caisse, dont l’offre ne doit
correspondre qu’à des besoins ponctuels. Nous estimons aussi que les demandes de
renseignements financiers faites par les banques doivent être raisonnables et
différenciées en fonction de la taille des PME, dont le concept cache des réalités très
différentes. Le Code a également ses limites, dans la mesure où ses principes ne sont
pas contrôlables, hormis par le biais du Point de contact. Celui-ci n’a toutefois pas la
vocation de résoudre des problèmes particuliers, mais bien de retransmettre les
plaintes aux banques concernées. Sur la base de cas récurrents, il émettra des
recommandations, que les parties n’auront aucune obligation à respecter… Nous
sommes donc parvenus à un consensus, en sachant qu’en pratique, peu de moyens
sont donnés pour vérifier cette bonne volonté manifestée. Nous notons cependant
que la création de ce lieu de concertation devrait stimuler les acteurs en présence.”
Nancy Van Campenhout,
conseillère juridique au service
d’études de l’UNIZO
liberté de refuser le crédit, mais elles sont tenues de
motiver clairement leur décision. Si l’entrepreneur n’a
aucun droit au crédit, il a cependant le droit de connaî-
tre les bases qui ont motivé la décision définitive. Il
pourra de la sorte adapter son business plan ou pren-
dre d’autres mesures, et introduire une nouvelle
demande de crédit, éventuellement auprès d’une autre
banque.”
Le Point de contact n’est pas compétent pour for-
muler lui-même des solutions, mais il agit comme un
gardien, veillant à l’application du Code et exigeant
une proposition de solution à la banque concernée.
Selon Nancy Van Campenhout, cette procédure a un
effet psychologique important sur les banques: “Les
plaintes sont traitées de manière anonyme, mais les
banques savent généralement quand elles sont visées.
Le Point de contact est donc un moyen de pression
important pour le bon traitement des dossiers. Les
banques ne sont pas obligées de motiver leur décision
par écrit. Un entretien ouvert avec l’entrepreneur, le
plus détaillé possible, est préférable.”
UNE ÉVALUATION PRÉMATURÉE
Le nombre de plaintes traitées par le Point de
contact reste à ce jour très limité, mais Nancy Van
Campenhout estime qu’une évaluation est prématu-
rée: “Même si les banques sont sans doute devenues
plus attentives depuis l’existence du Code, le Point de
contact reste certainement trop peu connu. D’après
une enquête menée auprès de nos membres, 86% ne
connaissent pas le Point de contact et 81% n’ont pas
connaissance du Code de conduite. Il serait donc tota-
lement injustifiable de supprimer prématurément le
Point de contact par manque de plaintes.”
La mission du Point de contact ne se limite pas à
la vérification du respect du Code de conduite, car il
joue aussi un rôle de surveillance générale des plain-
tes. Une première évaluation sera formulée le 1er no-
vembre 2005. Nancy Van Campenhout: “Le Point de
contact reçoit bon nombre de plaintes non recevables
car elles ne concernent pas l’octroi de crédit. Lorsque
c’est le cas, un courrier informe l’entrepreneur de la
non compétence du Point de contact et de la transmis-
sion de son dossier au service de médiation de sa
banque. Une réponse est donc toujours envoyée. Lors
de l’évaluation, nous examinerons si le Code de
conduite doit être affiné ou étendu, mais encore une
fois, il est prématuré de se prononcer à ce sujet.”
Il est évident qu’ING n’a eu aucune difficulté à
signer le Code de conduite. Transparence, communica-
tion, ouverture et confiance réciproque sont en effet
des valeurs qu’ING respecte depuis bien long-
temps… ■
16
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• Coordonnées du Point de contact• La problématique du crédit des PME
• Liens utiles
ING, LE PARTENAIRE FINANCIER DES PME
“ING n’a éprouvé aucune difficulté à signer le Code de conduite dans le cadre de
l’octroi de crédit, parce que le dialogue ouvert, la transparence et la confiance
réciproque – le facteur humain en somme – font partie de notre culture d’entreprise
depuis longtemps”, explique Luc Truyens, Directeur Belgique Entreprises et
Institutionnels chez ING. “Nous ne nous sentons donc aucunement visés par certaines
critiques, émanant d’entreprises ou de leurs représentants, à l’égard du monde
bancaire en général. Bien entendu, nous attendons de nos entreprises partenaires
qu’elles jouent cartes sur table et démontrent un professionnalisme suffisant. Mais
via la densité de notre réseau d’agences d’une part, et la présence de nos business
centers locaux d’autre part, toute notre organisation est conçue pour être la plus
proche de nos entreprises clientes et les conseiller et les assister de façon optimale
dans le cadre de leur financement. Les possibilités en la matière sont d’ailleurs bien
supérieures à l’octroi de crédit. Notre partenariat avec l’Instituut voor het
Familiebedrijf souligne aussi l’importance que nous accordons aux problèmes
spécifiques des PME familiales.”
La mission du Point decontact ne se limite pasà la vérification durespect du Code deconduite, car il joue aussiun rôle de surveillancegénérale des plaintes.
En ouverture d’un programme de sept courses
de fond, l’ING Brussels Ekiden a marqué le
grand départ de l’ING Running Tour 2005.
Disputé par équipes de six coureurs, ce
marathon-relais a réuni près de 370 équipes
formées par des entreprises, des associations et
des clubs de sport.
Première manche comptant pour l’ING Running
Tour, l’ING Brussels Ekiden a connu un beau succès de
participation malgré le froid et le brouillard régnant sur
Bruxelles le 17 avril dernier. Non moins de 368 équipes
de six coureurs, venues de tous les coins du pays,
étaient présentes pour boucler les 42km195 fraction-
nés en 5, 10, 5, 10, 5 et 7,195 km. Aux côtés des cou-
reurs actifs dans les meilleurs clubs d’athlétisme, 165
équipes d’entreprises, dont 64 d’ING, ont pris part à
l’événement.
UN ESPRIT D’ÉQUIPE FORT
Originaire du Japon, ce marathon revêt une dimen-
sion à la fois sportive et collégiale, comme l’explique
Delphine Baise, Brand Officer chez ING et coordinatri-
ce de l’ING Running Tour: “Très populaire au Japon,
l’Ekiden se court avec un tasuki, un ruban porté en tra-
vers du torse, que les coureurs se passent en guise de
témoin lorsqu’ils se relayent pour parcourir la distance
totale d’un marathon. L’ING Brussels Ekiden est un
événement sportif officiel, inscrit au Championnat de
Belgique d’Athlétisme. Mais il n’est pas exclusivement
réservé aux coureurs de haut niveau. Cette discipline
offre en effet un grand potentiel: même si la course de
fond est un sport individuel, l’Ekiden permet pourtant
de le partager en équipe. Il permet d’attirer de nou-
veaux coureurs, moins entraînés, qui se sentent moti-
vés et soutenus par les meilleurs. Elaborer ensemble un
programme d’entraînement, s’entraîner ensemble,
courir ensemble et défendre les couleurs de son entre-
prise ou de son club, consolident l’esprit d’équipe.”
SPORT ET FÊTE AU PROGRAMME
L’ING Brussels Ekiden s’inscrit dans un programme
mondial de soutien à la course à pied. En effet, ING y
a trouvé des caractéristiques qui lui sont chères,
comme le dépassement de soi, la vision à long terme,
la clairvoyance, la progression et l’accessibilité à tous.
Delphine Baise: “En Belgique, chaque course de l’ING
Running Tour est un événement sportif de qualité,
organisé par le spécialiste Octagon cis, et qui attire des
coureurs de renom. C’est aussi un événement festif, car
de nombreuses animations sont prévues tout le long
du parcours, et accessible aux enfants avec des courses
de courte distance. Enfin, l’ING Running Tour poursuit
aussi une dimension caritative, en aidant deux asso-
ciations à travers le projet ING Run for Something
Better. Deux athlètes de haut niveau participeront au
marathon de Bruxelles au nom de Special Olympics
Belgium et de To Walk Again et leur offriront une
somme d’argent au nom d’ING. Plus qu’un appui
financier, c’est un véritable partenariat qui est né entre
ING et ces associations. Certains athlètes de Special
Olympics Belgium participent aux compétitions de
l’ING Running Tour et une compétition pour athlètes
en handbike a été intégrée au programme du mara-
thon. Apothéose de l’ING Running Tour, le marathon se
déroulera sur un nouveau parcours, plus vallonné et
plus attractif, le 28 août 2005, deux jours après le
Mémorial Van Damme que nous parrainons depuis
quinze ans.” ■
ING a trouvé dans lacourse à pied descaractéristiques qui luisont chères:dépassement de soi,vision à long terme,clairvoyance, progressionet accessibilité à tous.
17
initiatives
L’Ekiden a marqué le grand départ de l’ING Running Tour 2005!
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• Programme de l’ING Running Tour 2005• ING Brussels Ekiden:
les 10 meilleures équipes d’entreprises• Marathons parrainés par ING dans le monde
• Les caractéristiques communes entre ING et la course à pied
• Liens
Voici quelques modifications fiscales qui peuvent être importantes pour votre entreprise.(Source: Deloitte)
clin d’œil fiscal
18
TAXATION DE 309% POUR ABSENCE DE
FICHES 281.50
La plupart des commissions et honoraires doivent
faire l’objet de fiches 281.50 et d’un relevé récapitula-
tif 325.50, à adresser par la société qui effectue le
paiement à l’Administration des contributions directes,
et ce avant le 30 juin de l’année civile suivant le paie-
ment. Si cette obligation n’est pas correctement
respectée, le fisc est en droit de prélever un impôt, tou-
tefois déductible, de 309% (300% + 3% d’impôt de
crise), auquel s’ajoute une amende administrative. ■
REMBOURSEMENT DE LA TAXE SUR LES
ACTIONS AU PORTEUR
Si au cours des dernières années, vous avez reçu
des actions au porteur imprimées sur papier à la suite
de la création de votre société ou d’une augmentation
de capital, vous avez dû vous acquitter d’une taxe de
0,6% sur la livraison matérielle de ces titres. La Cour
Européenne de Justice a estimé cette taxe belge
contraire à la réglementation européenne, de sorte
qu’elle n’est plus perçue depuis le 15 juillet 2004.
Les taxes payées avant cette date peuvent être
récupérées s’il n’y a pas prescription et si elles concer-
nent l’émission de nouvelles actions. Les taxes relati-
ves aux actions au porteur émises à la suite de la trans-
formation d’une SPRL en SA, par exemple, ne sont pas
sujettes à ce remboursement.
La demande de remboursement doit être introdui-
te dans les deux ans suivant la date du paiement de la
taxe. Le formulaire-type à fournir, qui sera accompagné
des documents nécessaires, peut être obtenu sur le site
http://minfin.fgov.be/portail1/fr/cadrefr.htm. Compte
tenu des délais de prescription déjà écoulés, seules les
taxes payées entre le mois de juin 2003 et le 15 juillet
2004 sont encore remboursables. ■
AMENDES POUR DÉPÔT TARDIF DES
COMPTES ANNUELS
Les comptes annuels doivent être déposés auprès
de la Banque Nationale de Belgique dans les 30 jours
suivant leur approbation, et au plus tard sept mois
après la date de clôture de l’exercice social. Cette
disposition vaut également pour les comptes consoli-
dés. Les sociétés ne respectant pas ce délai de sept
mois se verront en principe infliger une amende de 200
euros par mois de retard, tout mois commencé étant
considéré comme entier, avec un maximum de 1.200
euros. Pour les comptes annuels établis selon le sché-
ma abrégé, l’amende sera toutefois limitée à 60 euros
par mois de retard, tout mois commencé étant consi-
déré comme entier, avec un maximum de 360 euros.
Les chefs d’entreprise sont solidairement responsables
du paiement de l’amende. Une exemption ne peut être
accordée qu’en cas de force majeure. ■
NUMÉRO DE TVA: DIRECTIVES DE
L’ADMINISTRATION
Jusqu’au 31 décembre 2005 inclus, seul le numé-
ro d’entreprise exprimé en neuf chiffres peut s’utiliser
pour remplir:
• les déclarations périodiques à la TVA;
• le listing clients annuel;
• les relevés intracommunautaires.
Ceci concerne les déclarations à déposer avant le
1er janvier 2006.
Du 1er janvier 2006 au 31 décembre 2007, tant le
numéro d’entreprise à neuf chiffres que celui à 10 chif-
fres pourront être utilisés. La période à laquelle se rap-
porte le dépôt n’a aucune incidence. Dès le 1er janvier
2006, les formulaires fournis par l’administration et à
compléter manuellement (déclaration TVA, listing
clients, relevé intracommunautaire) seront pourvus
d’un zéro préimprimé. L’administration continuera à
accepter les formulaires à neuf cases, à condition de ne
pas ajouter de zéro à la main devant les neuf chiffres.
Ces règles transitoires s’appliquent également aux for-
mulaires automatisés. Dans ces formulaires, les points
entre les numéros ne sont pas autorisés.
A partir du 1er janvier 2008, l’utilisation des dix
chiffres deviendra obligatoire. ■
19
en bref
Protégez-vous contre les pertes de revenus dues àune incapacité de travail
Une incapacité de travail de longue durée repré-
sente un véritable cauchemar si l’on est indépendant.
On le sait, les indemnités de sécurité sociale sont insuf-
fisantes au maintien du niveau de vie et, dans certains
cas, la continuité de l’entreprise peut même être en
danger. Pour s’en protéger, ING propose deux nou-
veaux produits d’assurances: ING Revenu Garanti et
ING Business Protect.
Revenus assurés en cas de maladie ou d’accident
avec ING Revenu Garanti
En tant qu’indépendant, si vous devenez partielle-
ment ou totalement incapable de travailler à la suite
de problèmes de santé ou d’un accident, vous ne per-
cevez aucune indemnité de la sécurité sociale durant le
premier mois d’incapacité, et les indemnités octroyées
ensuite sont très limitées (du deuxième au douzième
mois, 607,36 euros* pour les indépendants sans per-
sonne(s) à charge et 815,10 euros* pour les indépen-
dants avec personne(s) à charge). Avec le Revenu
Garanti d’ING, vos revenus professionnels sont assu-
rés. De plus, les primes payées sont fiscalement déduc-
tibles si vous déclarez vos frais réels. La rente allouée
est taxée en tant que revenu de remplacement.
Assurez la continuité de votre entreprise avec
ING Business Protect
Vous avez courageusement bâti votre affaire et
souhaitez naturellement en assurer sa continuité. Vous
vous êtes certainement couvert contre de multiples
risques: incendie, vol, dommages, responsabilité, etc.
Mais avez-vous déjà songé au devenir de votre entre-
prise si vous vous trouviez en incapacité de travail pour
une longue durée à la suite d’une maladie ou d’un
accident? Vos frais fixes restent inchangés alors que
vos recettes diminuent drastiquement. Heureusement,
grâce à ING Business Protect, vous pouvez assurer la
continuité de votre entreprise, même si vous n’y tra-
vaillez plus personnellement. ING Business Protect pré-
voit en effet, pendant un maximum de 700 jours cumu-
lés, le versement d’une indemnité permettant la pour-
suite de votre exploitation. En outre, la prime payée est
entièrement déductible fiscalement.
Pour des informations plus détaillées au sujet de
ces deux nouveaux produits d’assurances ING, consul-
tez notre site www.ing-entreprisemagazine.be
* Montants au 01/10/2004
Depuis quelques temps, les appareils Self’Bank équipés de la fonction de dépôt
vous permettent de verser de l’argent en espèces sur votre compte, même en dehors
des heures d’ouverture de l’agence.
Sans frais, vous pouvez déposer des billets en euros sur tout compte associé à votre
carte bancaire. L’appareil contrôle et compte les billets directement, et le montant
est immédiatement crédité sur votre compte.
Vous pouvez également verser de l’ar-
gent à l’aide d’une carte de dépôt.
Cette carte, pourvue d’un code secret,
limite l’accès au seul service ‘dépôt’
sur un de vos comptes ING. Vous pou-
vez donc sans problème mandater
d’autres personnes pour déposer de
l’argent à votre place.
A chaque dépôt, vous avez la pos-
sibilité de mentionner une communi-
cation qui apparaîtra sur votre extrait
bancaire. Depuis peu, vous pouvez également joindre une communication structurée
qui permet l’introduction automatique dans votre logiciel comptable. De plus, s’il y a
un regroupement des crédits pour un compte, les dépôts Self’Bank avec communica-
tion structurée sont automatiquement repris dans ce regroupement.
Outre ce service “dépôt”, cet appareil propose également le “retrait” et la “fonction
Proton”.
Vous trouverez la liste des sites Self’Bank équipés de cet appareil sur le site
internet: www.ing.be/professional rubriques “nos agences/Self’Bank”. Des questions
subsistent? N’hésitez pas à contacter votre chargé de relations ou votre agence. ■
Voulez-vous rester informé des séminaires et divers
événements utiles à votre gestion quotidienne? Etes-vous
curieux de lire les informations complémentaires liées à
certains articles parus dans ce numéro? Souhaitez-vous
suivre l’évolution des marchés financiers ou cherchez-vous
un bon conseil en matière de couverture contre les risques
de taux ou de change? Pour un accès direct à toutes
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