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RE17_167_rev2_UNED BIBLIOTECA v05 - FINAL Página 1 de 29

Informe de Evaluación

©1999 EFQM El Modelo es una Marca Registrada de la EFQM

Sello de Excelencia Europea

Dirigido a:

Dña. Isabel Calzas

Biblioteca Central - UNED

07/11/2017


Índice

Introducción ...................................................................................................................... 3

Descripción del proceso de evaluación ............................................................................. 4

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 5

Buenas Prácticas .............................................................................................................. 10

Evaluación por criterios ................................................................................................... 11

Puntuaciones ................................................................................................................... 29


Introducción

El equipo evaluador formado por:

COORDINADOR: D. Miguel Carlos ZORRILLA ALCAINE – AENOR

EVALUADORA: Dña. Daida GONZÁLEZ SALAMANCA - CEG

EVALUADOR: D. Manuel MACÍAS GARCÍA - CEG

Desea agradecer al equipo directivo de UNED BIBLIOTECA por el apoyo prestado durante la totalidad del proceso de evaluación.

La evaluación se ha llevado a cabo basándose en la memoria presentada por UNED BIBLIOTECA de fecha septiembre 2017, realizada de acuerdo al Modelo EFQM de Excelencia.


Descripción del proceso de evaluación

Contenido Este informe consta de:

Actividades llevadas a cabo durante la evaluación. Temas clave de la organización. Visión general de la organización, estableciendo Puntos Fuertes y Áreas de Mejora

estructurado a nivel de criterio del Modelo EFQM.

Actividades llevadas a cabo durante la evaluación

El equipo de evaluadores ha realizado las siguientes actividades:

Evaluación previa en octubre de 2017 (preparación individual y en equipo)

Preparación de la visita

Visita de evaluación 25, 26 y 27 de octubre de 2017:

Reunión de apertura

Entrevistas y recogida de información

Reunión de consenso del equipo evaluador

Reunión de cierre donde se comunica el resultado de la evaluación

Redacción de informe final


Resumen Ejecutivo

Descripción de la organización y sus actividades principales La Biblioteca de la UNED proporciona recursos y servicios de información a la comunidad universitaria y colabora en los procesos de creación y transmisión del conocimiento de la Universidad.

Su estructura es centralizada con sedes en los dos campus de la Ciudad Universitaria de Madrid y la biblioteca del Instituto G. Mellado.

La Biblioteca depende orgánicamente del Vicerrectorado de Investigación e Internacionalización y de la Gerencia de la UNED.

Además las bibliotecas de los 62 Centros Asociados mantienen estrechos vínculos con la Sede central.

La plantilla está formada por 79 personas pertenecientes a distintas escalas y categorías laborales de la universidad.

Los clientes principales son todos aquellos que componen la comunidad universitaria: personal docente e investigador, estudiantes, personal de administración y servicios, miembros de la Asociación de antiguos alumnos y usuarios de otras universidades del Consorcio Madroño.

La Propuesta de Valor tiene una clara orientación tecnológica a la oferta de información en el ámbito de la EEES que se ajusta a necesidades y expectativas de los interesados. La Biblioteca ofrece servicios de gestión y acceso a la información en el ámbito de la enseñanza superior. Para ello, la Biblioteca gestiona y circula colecciones impresas y digitales y ofrece servicios a los usuarios.

Descripción de la evolución de UNED BIBLIOTECA utilizando el Modelo EFQM como referencia 2006 Participación en la autoevaluación de ANECA

2006 Implantación de un archivo digital

2007 PEB 2007-2010. Plan de Mejora

2008 Sello 200+

2010 Biblioteca UNED 2.0

2011 Sello 400+

2012 PEB 2012-2015

2013 Búsqueda de empleo 2.0

2013 Renovación sello 400+

2015 CMI para la Gestión de la calidad

2015 Renovación sello 400+

2016 Premio Nacional a la Calidad e Innovación

2016 PEB 2016-2020


GLOSARIO CAM: Comunidad Autónoma de Madrid CEMAV: Centro de Medios Audiovisuales de la UNED

CMI: Cuadro de Mando Integral

CRUE: Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades ED: Equipo Directivo EEES: Espacio Europeo de Educación Superior GCI: Grupo de Comunicación Interna GI: Grupos de interés INE: Instituto Nacional de Estadística IT: Tecnologías de la Información LE/OE: Lineas Estratégicas/ Objetivos Estratégicos MVV: Misión, Visión y Valores NNTT: Nuevas Tecnologías PEB: Plan Estratégico de la Biblioteca PINN: Plan de Innovación REBIUN: Red de Bibliotecas Universitarias Españolas RRSS: Redes Sociales RSF: Quejas y Felicitaciones


TEMAS CLAVE:

General

Liderazgo comprometido con la excelencia, orientado a la participación de las personas a través de dinámicas de grupos de trabajo y convencido de las sinergias de sus alianzas. Se hace necesario completar el modelo de liderazgo contemplando las competencias clave que la biblioteca necesita de cara al futuro, de modo que sirva de paradigma para la evaluación de los comportamientos “personales” y su revisión, más allá de la opinión reflejada en las encuestas de personal y complementaria de las mismas. Desarrollo del producto y los servicios conforme a los nuevos retos tecnológicos y la orientación continua al cliente, la creación, desarrollo y fomento de nuevos servicios alineados con la sociedad del conocimiento y con el propio contexto de la UNED. Despliegue de la monitorización del desarrollo estratégico (Cuadro de Mando Integral, visión cuantificada de resultados, etc.) procurando la coherencia entre el plan estratégico y los procesos.

VALORES DE LA EXCELENCIA:

Añadir Valor para los Clientes

Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.

La Biblioteca mide la satisfacción de sus usuarios a través de diversas encuestas de forma sistemática para conocer expectativas y necesidades de los clientes implantando innovaciones en los procesos y servicios para satisfacer dichas necesidades. Las RRSS se han consolidado como medio para atender y recoger la opinión de los usuarios. Su difusión les ha permitido mejorar la repercusión de sus servicios y actividades destacando frente a otras bibliotecas universitarias.

La Biblioteca cuenta con una Carta de Servicios en la cual define y comunica públicamente los compromisos y las condiciones para la prestación de servicios obteniendo un alto grado de eficacia.

No se fomentan suficientes vínculos con colectivos de antiguos alumnos y empleados para conocer la opinión de los mismos ni otras metodologías de experiencia del cliente, por ejemplo grupos de discusión.

Crear un futuro sostenible

Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.

La Biblioteca ha integrado los tres conceptos de sostenibilidad económica, ambiental y social en los servicios y en la estrategia para asegurar el futuro y la confianza en todas las áreas de gestión.

Existe un Plan de Sostenibilidad para desplegar las acciones asumiendo que estas iniciativas estén alineadas con las líneas de la UNED, así como los compromisos de la Carta de Servicios.


Desarrollar la capacidad de la organización

Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.

Fomenta alianzas estratégicas tanto internas (CEMAV) como externas (REBIUN, Centros Asociados, Consorcio Madroño) que ayudan a desarrollar nuevas capacidades para generar valor a los grupos de interés.

La Biblioteca pese a la limitación presupuestaria, muestra una buena capacidad para adaptarse a los cambios de forma eficaz que les permita alcanzar su estrategia de transformación digital.

Aprovechar la creatividad y la innovación

Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.

El reto de transformación de una biblioteca presencial a digital y de atender a nuevos servicios requerido por el desarrollo de EEES se aborda con un plan de innovación que tiene su centro en la creatividad e inteligencia colectiva y que se materializa en el fomento de numerosos grupos de trabajo, de mejora y de proyectos. Se gestiona la innovación tecnológica buscando el impacto en la mejora de la cadena de valor, lo que ha permitido realizar nuevos lanzamientos de servicios y productos que sustentan su imagen como Biblioteca que basa su posicionamiento en la tecnología.

Liderar con visión, inspiración e integridad

Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

Se está liderando un cambio que potencia la participación, la corresponsabilidad e involucración de todo el personal y en la que se impulsa una senda continua hacia la excelencia. Para completar esta realidad y mejorarla, se hace necesario conocer las competencias de los líderes.

Gestionar con agilidad

Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

Es necesario destacar, a pesar de la gran complejidad de datos disponibles, el despliegue de las estrategias en las líneas y planes de gestión operativos y la confianza en las fuentes de información (CRUE, REBIUN, INE, etc) para la toma ágil de decisiones. Por ejemplo, se ha liderado con agilidad el acceso a bases de datos de Aranzadi a un colectivo de usuarios desfavorecido (población reclusa).


Por otra parte, sería deseable completar la gestión por objetivos en algunas áreas de la Biblioteca (personas, planificación estratégica).

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.

La Biblioteca está valorando actualmente las cargas de trabajo como paso previo para regular los reconocimientos personales.

A pesar de las actuales condiciones restrictivas laborales se puede demostrar que existe un buen clima laboral de participación y motivación de las personas así como de un marcado sentido de pertenencia, escuchándose las ideas, fomentando la transferencia de conocimiento por actividades, reuniones y grupos de trabajo y permitiendo medidas de autonomía en el puesto de trabajo.

Mantener en el tiempo resultados sobresalientes

Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.

Se dispone de datos positivos en general de los resultados clave alineados con el cumplimiento del Plan Estratégico. Por ejemplo posicionamiento del RI, crecimiento de la bibliografía recomendada en formato electrónico.

Se han establecido una serie de indicadores que arrojan datos sostenidos en el tiempo, aunque en algunos resultados como presupuesto, usuarios potenciales de servicios digitales, etc. su tendencia sea desfavorable en los últimos años.


Buenas Prácticas

El Plan Biblioteca sostenible, vinculado al eje estratégico Sociedad, quiere reforzar el compromiso de la Biblioteca con valores de sostenibilidad medioambiental y económica y devolver valor a la sociedad.

El Plan cuenta con la implicación de todas las personas de la organización, y la constitución de un Grupo de Mejora para su seguimiento y mejora, contribuyendo a la gestión sostenible y promoviendo comportamientos respetuosos con el entorno.

El Plan contiene un amplio alcance de acciones no sólo de mejora ambiental sino de otros aspectos económicos y sociales. Su ámbito de actuación no es solamente el edificio central sino que se extiende su actuación a todos los espacios incluso los centros asociados (toda España y otros países).

Una de las iniciativas del grupo de mejora es la realización de campañas de difusión y sensibilización con el medio ambiente (sitio web, blog, video, guía verde de la biblioteca, etc).

Como consecuencia de la estrategia de eficiencia energética aplicada a los edificios, los resultados obtenidos en consumo energético en los últimos 5 años muestran una marcada tendencia en su reducción.

Participación en la estrategia docente de la UNED con iniciativas por la formación en competencias informacionales y digitales aportando valor al cliente


Evaluación por criterios

CRITERIO 1. LIDERAZGO Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

Puntos Fuertes más importantes

La Misión, Visión y Valores ha sido revisada en varias ocasiones al menos en las elaboraciones de los tres planes estratégicos realizados en la Biblioteca (PEB07/10, PEB12/15 y PEB16/20) y evaluados coincidiendo con los procesos de reconocimiento EFQM. Esta trayectoria pone de manifiesto la voluntad de los líderes de mantener como referencia la MVV pero a la vez realizando las evaluaciones y actualizaciones que sean necesarias. Es de destacar la existencia de un código ético de la Biblioteca compartido con los grupos de interés de la misma forma que la estructura del liderazgo que está perfectamente definida.

La estructura de la toma de decisiones está claramente definida cuenta con indicadores por ejemplo, a través de CMI, CS que le permiten conocer la evolución de los resultados de acuerdo a las necesidades de sus grupos de interés. Estos indicadores están relacionados con los procesos y objetivos estratégicos, de los que se realiza seguimiento y se evalúan los resultados por parte de los órganos de gestión de la Biblioteca.

La potenciación de las alianzas con el Consorcio Madroño y con REBIUN es evidente, constante

en el tiempo y una de las preocupaciones básicas de la biblioteca y de sus líderes. En la

planificación estratégica es uno de los cuatro ejes principales, lo que aporta una evidencia

clara de la importancia que da la biblioteca a las alianzas. La Biblioteca dispone de un enfoque

estratégico PE2 de aprendizaje e innovación. Igualmente se destaca la estrecha alianza con los

Centros Asociados y la CEAV que posibilita dar respuesta a la dispersión geográfica de sus

usuarios.

La propia trayectoria de la Biblioteca en los procesos de evaluación EFQM a lo largo del tiempo

pone de manifiesto la preocupación de los líderes por la cultura de la excelencia que se hace

sostenible a través de las acciones formativas dirigidas al personal de la Biblioteca en materia

de excelencia, además de la integración de los mismos en comités de evaluación y grupos de

mejora. Por ejemplo, grupos internos, grupos de interés segmentados y acciones de mejora

emprendidas.

La existencia de un Plan de Innovación con mecanismos de captación de las necesidades y

expectativas del entorno ayuda a la transformación de un modelo de biblioteca académica a

otro digital. La Biblioteca presenta una puesta en marcha de nuevos productos/servicios muy

destacada. La gran mayoría de los servicios que actualmente se prestan en la biblioteca no

existían hacen unos pocos años. Esto es debido al esfuerzo realizado, conjuntamente con los

aliados, para dar respuesta a las nuevas necesidades y expectativas de los usuarios. Como

ejemplo, se puede destacar el servicio de asesoramiento especializado al PDI.


Áreas de Mejora fundamentales a considerar

No se han realizado procesos sistematizados de evaluación del liderazgo en los que se valore tanto la eficacia de la estructura cómo la del comportamiento y actuaciones de los líderes.

Aunque hay muchas referencias a la cultura de la excelencia y a la mejora continua, con numerosas iniciativas de acciones formativas, grupos de trabajo, etc, no hay una persistencia de la visión del ciclo de mejora. Como ejemplo, la falta de revisión del código ético.

Un cambio tan profundo y rápido como el que se está desarrollando en la Biblioteca, genera desajustes en las estructuras del personal e infraestructuras que son difíciles de gestionar sin la existencia de un modelo de gestión del cambio.


CRITERIO 2. ESTRATEGIA

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.


La Biblioteca cuenta con la identificación de sus grupos de interés internos y externos, para los que tienen identificados diferentes vías para obtener retroalimentación y conocer sus necesidades y expectativas: encuestas específicas de servicios, encuestas por tipo de usuario, sistema de RSF, etc. Igualmente se hace uso de las herramientas que tiene disponible para identificar los cambios de su entorno (portal estadístico de la UNED, Plan de formación de la UNED, Observatorio REBIUN) lo que les permite la adaptación de sus servicios.

La Biblioteca cuenta con datos e información relativa al rendimiento interno, en CMI y CS que están actualizados y disponibles para su análisis y toma de decisiones a través de una herramienta informática de gestión (Midenet). Además utiliza indicadores estandarizados (REBIUN) que facilita la comparación con otras bibliotecas facilitando el análisis del camino hacia la excelencia.

La planificación estratégica cuenta con varios ciclos de actividad 07/10, 12/15, 16/20. Se estructura en cuatro ejes estratégicos que se despliegan en objetivos anuales a través de un plan de gestión y apoyo (Plan Anual de Gestión del PEB) que da forma a la misión y orienta a la visión, y contempla la sostenibilidad económica con el objetivo de eficiencia y reducción del gasto.

Hay herramientas para el seguimiento del despliegue de la estrategia (herramienta Midenet), el seguimiento se realiza semestralmente y se mide la eficacia de la implantación. Existen diferentes planes de comunicación (Plan de comunicación interna, Plan de Social Media, Plan de Marketing) sobre los que descansa la comunicación estratégica tanto a usuarios cómo a personal. Para informar de nuevos servicios y herramientas, establece campañas intensivas de comunicación.

Dispone de canales de comunicaciones, fundamentalmente digitales, para comunicar a los grupos de interés internos y externos tanto la política como la información relativa a la gestión y la estrategia. Además, realizan campañas de comunicación y de formación para nuevos servicios. Por ejemplo, formación docente MOOC en competencias digitales, actividades formativas del doctorado



Para la detección de las necesidades de los clientes, la Biblioteca utiliza encuestas generales de satisfacción de carácter bienal, encuestas de servicios concretos y encuestas telefónicas. Todas las herramientas están dirigidas básicamente hacia la medida de la satisfacción pero no permiten visualizar otras necesidades y expectativas.

La biblioteca cuenta con un CMI, una Carta de Servicios y fichas de procesos con múltiples indicadores ligados al rendimiento de la organización, pero se echa en falta la utilidad y la pertinencia de todos los indicadores así como la armonización homogénea de su codificación por lo que se hace difícil visualizar la gestión de indicadores.

Se desconoce si existe relación entre el seguimiento realizado de los objetivos estratégicos de la Biblioteca con los objetivos de la UNED o de los grupos y consorcios de los que forma parte.

Para la detección de las tendencias bibliotecarias se cuenta con el observatorio REBIUN. No obstante, dada la especificidad de los clientes de la UNED tanto en edad, actividades profesionales paralelas, educación a distancia, múltiples centros distribuidos por el mundo, se hace necesario algunas otras fuentes para visualizar los escenarios futuros.


CRITERIO 3 - PERSONAS Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.


La organización trabaja en la definición de un sistema de medición de la carga de trabajo de los diferentes puestos, por perfiles profesionales, que facilite la toma de decisiones y una optimización de la plantilla para adaptarla a la estrategia de la Institución.

La Biblioteca cuenta con manuales de funciones con los perfiles por puestos de trabajo y áreas de actividad y competencias asociadas.

La Biblioteca establece planes de formación con enfoque basado fundamentalmente en las necesidades de competencia tecnológica. El PEB y el PINN contribuyen a la formación y desarrollo profesional que permite a la Biblioteca afrontar los riesgos y retos futuros, a través de seminarios y congresos, cursos a la carta, reuniones profesionales, etc.

Existe una fuerte cultura de trabajo en equipo tanto internos de la Biblioteca cómo en grupos de trabajo de la UNED o con aliados externos para el desarrollo, ejecución y evaluación de proyectos. Además las personas participan en grupos profesionales de carácter técnico en REBIUN y Madroño, así como en grupos transversales de la Universidad.

La Biblioteca dispone de un Plan de Comunicación Interna con estrategias, canales y herramientas de comunicación, que se revisa anualmente, con aprovechamiento de las tecnologías (intranet 2.0 y el paquete office 365 que ofrece la universidad), además de un grupo de mejora de comunicación interna GMCI, responsable de realizar el seguimiento. A través de estas herramientas se comparte conocimiento y buenas prácticas.

La Biblioteca, como servicio de la UNED, facilita el teletrabajo lo que supone una mejora en la conciliación familiar, personal y laboral (actualmente 4 personas en teletrabajo). Asimismo, dispone tanto de un plan de acción social que incluye desde ayudas a la salud, al estudio y familiares, como de convenios con otras organizaciones para el desarrollo de la carrera profesional.



Actualmente la Biblioteca está definiendo un sistema integral de medición de la carga de trabajo de los distintos puestos. Se recomienda seguir profundizando en un análisis de competencias y de cargas de trabajo de los puestos de trabajo que ayudará a la gestión de las personas de la organización.

No se ha desarrollado un sistema de evaluación del desempeño, basado en objetivos para cada persona o equipo, como soporte para alcanzar la estrategia. Aunque se habla de objetivos de equipo e incluso de objetivos de personas, parece que se está algo lejos de una evaluación del desempeño. El avance en el estudio de las cargas de trabajo permitirá avanzar a la Biblioteca en esta línea.

No se realiza medición de la eficacia y eficiencia de las distintas herramientas de comunicación interna y de las reuniones de equipos de trabajo.

Aunque cuentan con un Plan de Comunicación Interno y revisado anualmente por GMCI, el número de personas que la han valorado correctamente es inferior respecto a los dos años anteriores por lo que se aconseja impulsar mejoras al respecto.

No hay evidencia de un proceso estructurado para reconocer o recompensar los esfuerzos y méritos así como el conjunto de beneficios sociales de la organización.


CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se


Alineado con el tercer eje del PEB 2016-20, la Biblioteca dispone de un conjunto relevante de alianzas estratégicas (Centros Asociados, Consorcio Madroño, REBIUN) para la cooperación, desarrollo mutuo y transferencia de conocimiento que ha permitido la obtención de múltiples beneficios. Por ejemplo, adquisiciones consorciadas, licencias nacionales. Gracias a la gestión de estas alianzas, se ha logrado una gestión informática, económica y de las colecciones.

La Biblioteca define anualmente su presupuesto para fondos documentales y bibliográficos y tecnologías de soporte (licencias de uso, cuotas de redes, equipamiento, etc). El control del gasto se realiza a través de la aplicación económica general Universitas XXI y del módulo de adquisiciones del sistema de gestión bibliotecaria sometidos a todas las garantías legales necesarias para este tipo de transacciones.

La Biblioteca está comprometida con el cuidado del medioambiente, promoviendo y difundiendo buenas prácticas en materia de ahorro energético, reciclaje, incorporando criterios medioambientales de compra de productos y servicios, etc. La UNED cuenta con una unidad centralizada de infraestructuras e instalaciones (OTOM) que gestiona online las solicitudes de actuación, aportando datos de consumos energéticos y de agua, igualmente gestiona un inventario centralizado de instalaciones y recursos donde se controla el ciclo de vida de los mismos para mejorar su eficiencia.

La actual automatización de todos los servicios de la Biblioteca, dada la necesidad de responder a los clientes que se encuentran en lejanía geográfica, ha provocado que la gestión de la tecnología en la Biblioteca sea modélica con numerosos ejemplos de implantación de nuevas herramientas y modificación de las ya implantadas; por ejemplo MOOC sobre competencias digitales. El personal de la Biblioteca participa en el desarrollo y mejora continua de las TIC para lo que mantiene una vigilancia permanente para la mejora de los servicios que presta contando con un protocolo para el desarrollo e implantación de proyectos TIC.

Existencia de evidencias que acreditan que se comparte el conocimiento, a través de diversas plataformas, por ejemplo repositorio institucional, portal del empleado, portal de transparencia UNED, página web, en las cuales se incluye un conjunto de información relevante al objeto de mantener los niveles comprometidos de transparencia con la Sociedad.



No se dispone de un modelo de gestión de alianzas que abarque desde la captación hasta la evaluación de resultados, la evaluación del grado de satisfacción de aliados, y la evaluación del propio modelo.

No se dispone de un presupuesto de nuevas inversiones a medio y largo plazo que tenga en cuenta las inversiones para hacer realidad los nuevos escenarios señalados en los ejes estratégicos.

No hay procesos definidos en los que se realice la divulgación y puesta en valor de las instalaciones y sobre todo edificios de los que la UNED dispone, haciendo llegar a los clientes y Sociedad la gestión que de ellos se realiza.

No hay evidencia del uso de un modelo de gestión de la innovación mediante etapas: ideación, desarrollo proyecto, explotación resultados, que complete y ayude al despliegue y evaluación del plan de innovación.

Se debería comunicar y promover una sensibilización en la cadena de valor del compromiso ambiental, por ejemplo en la homologación de proveedores, medidas conjuntas de impacto ambiental, etc.


CRITERIO 5 – PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.


La Biblioteca cuenta con un mapa de procesos en el que se distinguen los procesos clave, estratégicos y de apoyo. Los responsables de los procesos comprenden cuál es su función y responsabilidad en el desarrollo, mantenimiento y mejora de los procesos. Además se dispone de fichas de cada proceso en las que se identifican: objetivos, alcance, entradas, salidas, etc.

La Biblioteca a través de las encuestas y otros canales de comunicación con el cliente, recibe información sobre necesidades futuras y sobre la satisfacción con las que han sido satisfechas las necesidades actualmente en oferta de producto o servicio. Hay ejemplos claros de adecuación de la oferta a la demanda de los clientes, con propuestas proactivas de nuevos productos o servicios.

El Plan de Gestión de la Colección define el ciclo de vida de las colecciones desde la puesta a disposición del público hasta el envío a los Centros Asociados para su reutilización o destrucción, con la elaboración de informes de conveniencia de nuevos productos (índice de impactos).

La difusión a través de las Redes Sociales (facebook, twitter, canal youtube, pinterest) les ha permitido mejorar la repercusión de sus servicios y actividades. Además destaca su posición frente a otras bibliotecas universitarias fruto de la estrategia en medios sociales en los últimos años. (gráficas 8a2, 8a3 y 8a4 de la memoria).

La Biblioteca cuenta con una Carta de Servicios para el PDI en la cual definen los compromisos y las condiciones para la prestación de servicios. Comunican públicamente y de forma anual, el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos del servicio.

La Biblioteca mide la satisfacción de sus usuarios a través de encuestas. Estas están segmentadas en función de varios criterios: productos, servicios y atención recibida. Además las RRSS se han consolidado como medio para atender y recoger la opinión de los usuarios.

La organización cuenta con un Plan de Marketing para incrementar la eficiencia de promoción de los productos y servicios, siendo referente en REBIUN y en la propia institución. Las revisiones del Plan le permite mantener una visión actualizada de la organización, facilita la segmentación de los grupos de interés, teniendo en cuenta las herramientas adecuadas para dirigirles la información.



En la evaluación de nuevos productos o servicios no se conoce el impacto en el cliente y su

valor añadido (informes de conveniencia) ni el impacto potencial sobre sostenibilidad económica, ambiental y social.

La Carta de Servicios debería de considerar o tener en cuenta a todos los segmentos o grupos de usuarios de la Biblioteca.

No parecen fomentarse vínculos con colectivos de antiguos alumnos y empleados para conocer la opinión de los mismos ni otras metodologías de experiencia del cliente, por ejemplo grupos de discusión.

La Biblioteca debería perfeccionar su metodología de gestión de proyectos orientada a conseguir rendimientos de los mismos.


CRITERIO 6 - RESULTADOS EN LOS CLIENTES Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus clientes. En la práctica, las organizaciones excelentes:

Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basado en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.

Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con sus clientes basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida.

Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos de clientes específicos.

Demuestran resultados positivos o sostenidos en los clientes durante al menos 3 años.

Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento, percepciones y resultados relacionados.

Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen.

Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con sus clientes con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.

Puntos Fuertes más importantes.

Buena segmentación por distintas categorías. Se realiza segmentación de los resultados de percepción teniendo en cuenta los perfiles de usuarios, centros, modalidad de uso (presencial/online), etc.

Confianza en las fuentes de información (estándar Counter, REBIUN, UNED)

Resultados complementarios y alineados entre PEB, CMI y Carta de Servicios.

Comparabilidad de medias con otras Bibliotecas REBIUN en descargas de recursos electrónicos

Encuestas bienales de satisfacción de usuarios con valoraciones muy altas y estables.

Balance positivo de felicitaciones vs reclamaciones (aunque existe error en datos)

Se ha identificado un conjunto de resultados relacionados con los clientes que demuestra el rendimiento de la organización en cuanto a sus necesidades y expectativas de estos colectivos. Por ejemplo, descargas en recursos electrónicos, préstamo en formato electrónico.



Las felicitaciones y reclamaciones presentan una cierta tendencia negativa con un cierto repunte en el 2016 para las felicitaciones y de mejora en el 2015 en las reclamaciones.

No se establecen objetivos para algunos indicadores o éstos se mantienen constantes a lo largo de los años (40% de los indicadores del CMI).

Escasa evidencia de datos comparativos en aquellos indicadores relevantes tanto de percepción como rendimiento.

El cambio en las escalas y procedimiento de las medidas no deben condicionar la aplicación del ciclo de mejora aplicado a los enfoques que se adopten.

Los indicadores, tanto en las herramientas disponibles en la Biblioteca cómo en los documentos utilizados para la evaluación, no permiten una valoración fácil de los mismos según la estrategia REDER. No se puede apreciar fácilmente las tendencias, no se visualizan si se alcanzan los objetivos, ni se aprecia en muchos indicadores la comparación con otras Bibliotecas a lo largo de los años.

A excepción del indicador de búsquedas y descargas en colecciones electrónicas, no hay comparaciones externas que permitan a UNED BIBLIOTECA posicionarse como organización excelente en el trato con el cliente. Se podrían ampliar los indicadores que se someten a comparación con otras organizaciones, en la medida en que sea posible.


CRITERIO 7 - RESULTADOS EN LAS PERSONAS Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de las personas. En la práctica, las organizaciones excelentes:

Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basado en las necesidades y expectativas de las personas, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.

Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con las personas basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida.

Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos específicos de personas de la organización.

Demuestran Resultados positivos o sostenidos en las personas durante al menos 3 años.

Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento y resultados relacionados.


Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con las personas con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.


Se observa un mayor número de personas que manifiestan la noción de sentido de pertenencia al presentar un incremento el ítem “Estoy satisfecho/a de trabajar en la biblioteca”.

Se observa un claro incremento de las personas que disponen de medidas de conciliación o teletrabajo desde el 2012 al 2016, alcanzando el 31,6 % en 2016.

La UNED tiene implantada desde 2006 una encuesta de clima laboral, en 2017 se modifica para cambiar su escala de valoración. De los resultados de la encuesta, segmentada en 5 niveles de responsabilidad, la Biblioteca realiza la evaluación o análisis de la satisfacción respecto a 8 factores: trabajo en equipo, compromiso con la calidad de superiores, política social de la organización, imagen exterior, etc.

Los resultados de percepción y rendimiento son positivos, en las mediciones aportadas, y engloban un conjunto adecuado de indicadores relacionados con las personas: satisfacción con el entorno de trabajo, comunicación, relación con la dirección, etc. Así como tasa de absentismo, horas de formación, etc.



Los resultados de clima sobre la comunicación interna descienden en los últimos 3 años.

Las ayudas de acción social presentan un descenso acusado desde 2012. El año 2015 alcanzó su punto más alto en restricciones de personal, sin embargo se sigue consolidando la disminución de ayudas sociales a los trabajadores.

No se dispone de datos de satisfacción de aspectos relevantes en materia de gestión de personas: comunicación horizontal, comunicación entre servicios, uso de las medidas de flexibilidad, satisfacción con los reconocimientos, rotación, etc.

No ha sido posible analizar las tendencias de los resultados de clima al no utilizar factores de conversión entre escalas ni estudios comparativos.

Los premios concedidos al personal por distintos organismos profesionales corresponden a reconocimientos de la sociedad y por lo tanto deberían mostrarse en el subcriterio 8a


CRITERIO 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad. En la práctica, las organizaciones excelentes:

Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus indicadores de rendimiento, basado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.

Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con la sociedad basándose en sus necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia escogida.

Segmentan los resultados para comprender la experiencia, necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.

Demuestran resultados positivos o sostenidos en la sociedad durante al menos 3 años.

Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que estos resultados pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento y resultados relacionados.


Interpretan la comparación de los resultados clave que guardan relación con la sociedad con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.


Múltiples actividades culturales y de extensión abiertas a toda la sociedad. Oferta de cursos de formación basados en metodologías “abiertas”

Con el fin de conocer las percepciones de la sociedad sobre la Biblioteca, se han registrado una serie de mediciones como: influencia en RRSS, valoración de jornadas y cursos realizados produciendo un impacto en la sociedad con resultados positivos. Alta percepción en cursos impartidos a través de la Fundación UNED.

Se aportan datos sobre gestión ambiental. Los datos se refieren al periodo comprendido entre 2012 y 2016 y se observa una tendencia positiva de reducción en consumos de agua y electricidad vinculada a medidas de eficiencia energética.

Fuerte vínculo entre los resultados obtenidos de influencia en RRSS y el plan de Marketing que permite mantener el liderazgo en medios sociales.



Aunque la Biblioteca cuenta con apariciones en medios digitales externos a la UNED, no toma indicadores de resultados de los impactos positivos y negativos en los medios de comunicación y en la sociedad.

No existen objetivos de percepción ni rendimiento en la sociedad además de presentar a escasas comparaciones.

No existen tendencias en el indicador de influencia en RRSS ni valoraciones de algunos servicios que permitan conocer la mejora. Por ejemplo, jornadas CRAI.

La colaboración con UNIDIS para la adaptación del servicio a universitarios con discapacidad informa del impacto de la estrategia social.


CRITERIO 9 – RESULTADOS CLAVE Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación. En la práctica, las organizaciones excelentes:

Desarrollan un conjunto de resultados clave económico-financieros y no económicos, basado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación, para determinar el éxito del despliegue de su estrategia.

Establecen objetivos claros para estos resultados clave basándose en las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación y de acuerdo con la estrategia escogida.

Segmentan los resultados para comprender el rendimiento de áreas específicas de la organización y la experiencia, necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación.

Demuestran resultados clave positivos o sostenidos durante al menos 3 años.

Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias observadas y el impacto que los resultados clave pueden tener sobre otros indicadores de rendimiento y resultados relacionados.


Interpretan la comparación de los resultados clave con los de organizaciones similares y, donde fuere relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos


Existen indicadores claves de la actividad alineada con la misión/visión: inversión en recursos electrónicos, repositorio institucional, formación a usuarios, con buenos resultados.

Han identificado los resultados clave de carácter económico-financiero que da apoyo a la actividad: inversión en recursos, presupuesto total, rentabilidad de las inversiones en recursos, etc.

Aunque sigue experimentando un descenso el presupuesto de la Biblioteca, crece la bibliografía recomendada en formato electrónico en los últimos 3 años.

El número de cursos de formación impartidos y el número de estudiantes formados ha mantenido un crecimiento sostenido desde el 2012.

Excelente posicionamiento con crecimiento sostenido del RI con respecto a la media de REBIUN, alcanza objetivos todos los años (2013-2016) y está alineado con CMI y CS.

Eficacia de la estrategia 2016 (PEB 88%; CMI 70%, CS 90%)



Los datos aportados no permiten una fácil valoración ya que no se aportan los objetivos anuales fijados para el ciclo, ni es fácil de obtener de la documentación las relaciones con los enfoques implicados. La Biblioteca sí dispone de herramientas para la gestión de los datos claves (CMI) pero no hay una visualización fácil de los ciclos de mejora.

Escasa información comparativa de resultados excepto en RI, lo que impide conocer si los resultados obtenidos están evolucionando en mejores condiciones que la competencia.

El presupuesto de la Biblioteca ha sufrido una disminución constante desde el 2012. Ello refleja un esfuerzo en la gestión para no causar un grave impacto en los resultados de los servicios prestados. En los años 2013 y 2014 han existido disminuciones presupuestarias cercanas al 25% con respecto al 2012. En el año 2015 se alcanzó una disminución del presupuesto que representó una cifra superior al 40% con respecto al 2012.

No se presenta segmentación de resultados (rentabilidad por servicios, tendencias de consumo, etc.)


Puntuaciones 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

1a X

1b X

1c X

1d X

1e X

1. Liderazgo X

2a X

2b X

2c X

2d X

2. Estrategia X

3a X

3b X

3c X

3d X

3e X

3.Personas X

4a X

4b X

4c X

4d X

4e X

4. Alianzas y Recursos X

5a X

5b X

5c X

5d X

5e X

5. Procesos, Prod y Serv X

6a X

6b X

6. R. en Clientes X

7a X

7b X

7. R. en Personas X

8a X

8b X

8. R. en la Sociedad X

9a X

9b X

9. Resultados Clave X

PUNTUACIÓN GLOBAL

450 – 500 puntos

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