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INFORME CUATRIMESTRAL DEL AVANCE DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Septiembre– Diciembre de 2013
Directora Ejecutiva
María del Pilar Restrepo Mesa
Medellín
Diciembre 2013
INFORME POR MENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO
LEY 1474 DE 2011
Jefe de Control Interno, o quien haga sus veces: Aida Zulima Escobar Correa
Período evaluado: Septiembre 2013 – Diciembre 2013
Fecha de elaboración: 30 de Diciembre de 2013
Reseña Fundación EPM
La Fundación EPM es una fundación social, sin ánimo de lucro, sometida al
derecho privado, de utilidad común e interés social que a través del tiempo se ha
encaminado a atender una serie de necesidades sociales por medio de diferentes
programas y espacios. Sus acciones se fundamentan en la Política de RSE del
Grupo EPM y comprenden:
El desarrollo de actividades para el fomento de la innovación
Investigación científica
Desarrollo tecnológico
Participación comunitaria
Medio ambiente
Proyección institucional, social, educativa y cultural en los campos
relacionados con los servicios públicos domiciliarios y las
telecomunicaciones.
Misión: Somos promotores del desarrollo sostenible de las comunidades donde
opera el Grupo EPM
Visión: En el 2022 seremos reconocidos como promotores de sostenibilidad en las
comunidades donde opera el Grupo EPM.
Líneas estratégicas:
Acceso al conocimiento y la educación
Cuidado, uso y mejoramiento de los recursos naturales y los servicios
públicos domiciliarios
Inclusión digital y apropiación de las TIC
1. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
El subsistema de Control Estratégico se estructura considerando tres
componentes: Ambiente de control, direccionamiento estratégico y administración
de riesgos, sobre los cuales se pueden precisar los siguientes asuntos:
Avances
1. Para el componente ambiente de control, específicamente para el elemento
estilo de dirección se observa un alto compromiso de parte de la Alta Dirección
de la Fundación EPM para orientarla de acuerdo a los principios y valores
previamente identificados y establecidos por la Fundación EPM en su Código
de Ética.
Se observa además con respecto a este elemento, que el estilo de dirección
que ha asumido la alta dirección de la Fundación EPM, propende porque todos
los empleados cumplan con sus obligaciones en un ambiente que procure por
el control y el mejoramiento continuo en las diferentes actividades y procesos
que se adelantan en la institución.
2. Del componente direccionamiento estratégico se debe destacar el diseño
de una estructura organizacional dinámica, que además de estar acorde con
las disposiciones legales, permite la actuación y adaptabilidad ante las
situaciones que de una u otra forma puedan afectar a la Fundación EPM.
Complementariamente, en relación con el elemento planes y programas, la
Fundación EPM cuenta con el plan estratégico corporativo, bajo los
lineamientos del Grupo EPM, la Asamblea General y el Consejo Directivo, el
cual se constituye en la carta de navegación de la Fundación EPM, dado que el
mismo, establece aspectos, como la misión, la visión, es decir, las condiciones
en las que pretende estar la Fundación EPM en el corto, mediano y largo
plazo, los objetivos estratégicos y el conjunto de principios y valores definidos
por la Fundación EPM. Así mismo se consideró un plan de compras para el
año 2013, considerando los diferentes programas y/o proyectos establecidos
en el plan de acción para dicho periodo.
Debilidades
1. Componente ambiente de control: la Fundación EPM viene trabajando
desde el último trimestre del año 2013 en procura de un ambiente de control
adecuado que coadyuve a la gestión. Sin embargo, es un proceso que está en
implementación y que requiere de tiempo para que los empleados y demás
grupos de interés de la Fundación EPM, interioricen el control como parte
esencial en el cumplimiento de sus obligaciones y relacionamiento
permanente. El componente, está constituido por tres elementos, así:
acuerdos, compromisos o protocolos éticos, desarrollo del talento humano y
estilo de dirección.
Para el elemento acuerdos, compromisos o protocolos éticos, se evidencia
la identificación de un conjunto de principios y valores, recogidos éstos en
el código de ética que deberá regir el actuar de empleados, contratistas y
terceros que se relacionen con la Fundación EPM, que si bien, no ha sido
actualizado ni se ha entregado de forma oficial a los terceros, si se ha
estado socializando con los empleados, y se estima trabajar arduamente
en el primer semestre de 2014.
El segundo elemento, desarrollo del talento humano, se presenta la
ausencia de políticas de desarrollo de talento humano que contribuyan al
fortalecimiento de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad de
los empleados. Complementariamente, no se ha adelantado o formalizado
los programas de bienestar laboral e incentivos para los empleados de la
Fundación EPM. La Fundación ha venido construyendo un manual de
funciones, acorde con las disposiciones legales vigentes y las necesidades
de la Fundación EPM, el cual se espera tener listo en el primer semestre
de 2014.
2. Componente direccionamiento estratégico, compuesto por los siguientes
elementos: planes y programas, modelo de operación por procesos y
estructura organizacional.
En lo relacionado con el elemento planes y programas, es necesario revisar
las políticas que ha establecido la Fundación EPM para la divulgación de su
plan estratégico, así como el plan de acción 2013 y 2014, dado que se pudo
evidenciar que no hay mucha claridad con respecto a ello por parte de
algunos de los empleados. Complementariamente, la Fundación EPM no
efectúa seguimientos a la ejecución del plan estratégico.
Respecto al plan estratégico, la Fundación EPM debe propender por
estructurar el plan de acción a mediano y largo para alcanzar la visión
esperada.
En lo que corresponde al elemento modelo de operación por procesos, el
mismo a la fecha de verificación está en actualización y redefinición, la
Fundación EPM identificó los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y
de evaluación y se encuentra retomando las caracterizaciones disponibles
(la mayoría desactualizadas) y complementando las correspondientes a los
procesos sobre los que no se tenían definidas. Por lo anterior, en el año
2014, la Fundación EPM iniciará un proceso fuerte de actualización del
modelo de gestión y alineamiento con la estrategia corporativa definida, con
el acompañamiento asesores externos expertos en el tema.
En cuanto al elemento estructura organizacional, se estaba construyendo el
Manual de funciones liderado por el área de gestión Humana. El Manual
permitirá configurar integral y articuladamente los cargos, las relaciones y
los niveles de autoridad y responsabilidad, así como las interacciones entre
los diferentes equipos de trabajo.
Se presenta centralización del conocimiento institucional en algunos
funcionarios y rotación permanente del personal clave que debilita la
institucionalidad y generan rupturas en los proceso adelantados.
3. Componente administración de riesgos, la Fundación EPM ha efectuado la
identificación de una serie de riesgos institucionales (generales), al igual que
los riesgos asociados a algunos de los procesos de la institución. Sin embargo,
estaba pendiente la revisión y actualización de los mismos.
Complementariamente, se evidencia la política general de administración de
riesgos emitida en el año 2007, la misma no ha sido actualizada anualmente, ni
ha sido divulgada con los empleados, por lo que no es aplicada o conocida por
la mayoría de ellos.
2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
El subsistema Control de Gestión está conformado por tres componentes,
actividades de control, la información, y comunicación pública.
Avances
1. En lo que corresponde elemento comunicación informativa se debe destacar la
actualización permanente de las páginas WEB relacionadas con los programas
Red de Bibliotecas, Biblioteca EPM y Medellín Ciudad Inteligente, así como la
realización de programas radiales que han permitido dar a conocer los
servicios y logros de la Fundación EPM, así como de la gestión que se ha
realizado a través de los programas y proyectos de la Fundación EPM
2. Sinergias con el grupo EPM que permiten el apoyo en métodos, procesos y
procedimientos, en el fortalecimiento que actualmente adelanta la Fundación
EPM.
3. En el elemento Medios de comunicación, se observa el uso de variados medios
de comunicación y difusión de los diferentes programas y proyectos de la
Fundación EPM a sus grupos de interés.
Debilidades
1. Componente Actividades de Control, para este componente aún no se
dispone de la caracterización de todos los procesos identificados por la
Fundación EPM, por lo anterior, los mismos aún no se han puesto en marcha.
Esta situación genera que algunas de las actividades que se ejecutan por la
Fundación EPM, se lleven a cabo de acuerdo al conocimiento y experiencia del
empleado responsable, y no permiten que estos procesos se convierta en una
guía de observación y consulta permanente de todos los empleados y
colaboradores de la Fundación EPM.
Con respecto a los elementos de este componente se tienen:
Elemento - Políticas de Operación: se han identificado políticas adoptadas
por parte de la Fundación EPM, en temas como: contratación, inversiones,
manejo de activos, manejo de la información, seguridad informática, entre
otros. Sin embargo, las mismas vienen siendo revisadas para ser
actualizadas, y deberán volver a revisarse una vez se hayan caracterizado
la totalidad de los procesos y se haya efectuado el análisis de los riesgos
asociados a cada uno de ellos. Complementariamente, la Fundación EPM
cuenta con un conjunto de políticas, pero no se cuenta con un documento
de consolidado de políticas de operación o con definición de políticas en
todos los procesos de forma que se definan los límites y parámetros para
ejecutar las actividades y procesos en cumplimiento de los planes y
programas desde todos los aspectos administrativos, técnicos/operativos y
financieros.
Elemento - procedimientos: se pudo evidenciar que la Fundación EPM ha
caracterizado un número importante de procedimientos. Sin embargo, se
observa que la Fundación EPM no ha puesto en marcha la aplicación de
los procedimientos identificados y caracterizados, o estos se encuentran
desactualizados, o no han sido suficientemente divulgados.
Elemento - controles: la Fundación EPM ha venido diseñando estos
controles con la caracterización de los procesos, sin embargo éstos están
pendientes por implementación.
Elemento – indicadores: la Fundación EPM formuló los indicadores para
sus procesos; sin embargo, los mismos aún no se están aplicando y/o
midiendo, por tanto, no permiten efectuar el control de aquellas variables
críticas identificadas para los planes y procesos de la Fundación EPM, por
consiguiente no se constituyen en un sistema de información a partir del
cual se puedan formular acciones que propendan por el mejoramiento
continuo de la Fundación EPM.
Elemento - Manual de Procedimientos o Manual de Operaciones: la
Fundación EPM cuenta con una serie de procedimientos caracterizados y
escritos; sin embargo, no cuenta con un Manual de Operaciones, el mismo
está en construcción y se espera poder dar respuesta a este elemento en el
año 2014.
2. Componente - la información, frente a este componente se observa:
La Fundación EPM no ha segregado como corresponde la información
interna y externa que se maneja en su interior. En lo que respecta a la
información interna se tiene el listado maestro de documentos internos que
se encuentra en revisión y actualización. En lo inherente a la información
externa no se cuenta con el normograma institucional y algunos específicos
de los procesos no se encuentran actualizados. En lo que concierne a las
tablas de retención documental, no se cuenta con estas. La Fundación
EPM se encuentra en proceso de actualización de su página WEB
principal, en algunos de los aspectos relevantes presentaba
desactualización.
Elemento - sistemas de información: la Fundación EPM dispone de políticas
informáticas, sin embargo, la misma se encuentra desactualizada, por lo
anterior, se generan vacíos frente a actividades como respaldos de la
información electrónica, administración de licencias, planes de
contingencia, entre otros. Se cuenta con el software Novasoft, sin embargo,
este software se encuentra subutilizado en el módulo de contratación y los
registros que permiten el enlace entre presupuestos y contabilidad, o en
algunos momentos presenta fallas técnicas que afectan el servicio ordinario
de algunos módulos y por consiguiente el trabajo adelantado por los
empleados, en tiempos superiores a una hora. Se están implementando
sistemas de administración documental. Se evidencia algunas debilidades
en relación con los procesos de intranet, conocimiento de políticas y no se
cuenta con un software de apoyo a la gestión y administración de
indicadores, los mismos son construidos, y administrados por cada equipo a
través de hojas de Excel.
3. Componente comunicación pública: conformado por tres elementos,
comunicación organizacional, comunicación informativa y medios de
comunicación. Se evidencia la ausencia de políticas claras para el manejo de
estos tres elementos.
Elemento comunicación organizacional, la Fundación EPM no cuenta con
intranet, lo que dificulta el pronto acceso a la información corporativa interna
por parte de los empleados. A partir del mes de diciembre de 2013 se
estableció un espacio virtual centralizado en el servidor de la Fundación
EPM donde pudieran ubicarse fácilmente para consulta las políticas de la
Fundación. Sin embargo, se cuenta con canales de comunicación internos
alternos a través del correo electrónico.
Elemento comunicación informativa, se observa la carencia de una política
de comunicaciones y un plan de comunicación. Se observa que la
Fundación EPM pública los informes de Gestión y Resultados anuales; sin
embargo, no se conservan en la página los informes de gestión históricos.
No se publican los Estados Financieros. No se realiza rendición pública de
cuentas. El link en Web no se encuentra permanentemente actualizado en
algunos de los aspectos relevantes.
3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN
El subsistema de Control de Evaluación está estructurado considerando tres
componentes: autoevaluación, evaluación independiente, y planes de
mejoramiento.
Avances
1. El componente Autoevaluación y específicamente al elemento
autoevaluación al control, la Fundación EPM ha definido mecanismos que le
permiten verificar la efectividad de sus procesos y de su gestión institucional,
con áreas responsables, como son el Comité de Auditoría y el Consejo
Directivo, los cuales han estado operando permanentemente con el objetivo de
realizar seguimiento.
2. El componente evaluación independiente se tiene:
La Fundación EPM realiza una auditoría de seguimiento al plan de
mejoramiento presentado como resultado de las auditorías por los diferentes
órganos de control como la Contraloría General de Medellín, la Revisoría
Fiscal, y la Auditoría Interna realizadas a los procesos.
3. Se debe destacar además las evaluaciones realizadas por parte de la
Fundación EPM, que dan cuenta del estado del avance del sistema de control
interno del Organismo de Control para el tercer trimestre del año 2013, donde
se complementó el informe con un diagnóstico del sistema.
4. Otro de los aspectos que debe ser resaltado es el compromiso que se
evidencia por parte de la alta dirección para con la implementación del sistema
de control interno, que propenda tanto por la cultura del autocontrol como por
el mejoramiento continuo de la Fundación EPM.
Debilidades
1. Componente - Autoevaluación, conformado por dos elementos,
autoevaluación del control y autoevaluación a la gestión.
Elemento - autoevaluación a la gestión, como se refirió en el componente
actividades de control, la Fundación EPM formuló indicadores para algunos
de los procesos de su sistema de gestión por procesos; sin embargo, éstos
aún no se están aplicando por lo que no ha sido posible identificar
desviaciones a partir de las mediciones realizadas que permitan establecer
acciones que propendan por el mejoramiento continuo de la Fundación
EPM.
Otro mecanismo de autoevaluación a la gestión es la revisión por la
dirección, la cual no se viene realizando, se pudo establecer que se usa
como mecanismos complementario el procedimiento análisis causa-raíz y
las auditorías de control interno que se llevaron a cabo en el segundo
semestre del año 2013.
5. Componente Evaluación Independiente, a partir del año 2014 (vigencia
2013) se empezará a realizar la evaluación independiente al sistema de control
interno y remitirla vía web, al Departamento Administrativo de la Función
Pública – DAFP.
6. Componente Planes de Mejoramiento, con respecto al elemento planes de
mejoramiento institucionales y por procesos, la Fundación EPM ha elaborado
planes de mejoramiento como resultado de las evaluaciones adelantadas por:
la Revisoría Fiscal, los análisis causa-raíz, las auditorías de control interno
realizadas por el área responsable y la Contraloría General de Medellín, en los
que se han establecido acciones que propenden por el mejoramiento continuo
de la Fundación EPM. No obstante, se debe definir un procedimiento interno
por parte de la Fundación EPM que determine el número de días hábiles
(entre 5 – 8) posteriores a la recepción definitiva de un informe de auditoría,
para suscribir el respectivo plan de mejoramiento.
En lo que respecta a los planes de mejoramiento individual aún no se han
implementado por parte de la Fundación EPM, y no se ha establecido un
procedimiento formal para este tema, brindando una herramienta que puede
contribuir al mejoramiento continuo institucional, y a la gestión de funcionarios
y/o terceros relacionados.
ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Durante la vigencia 2013 se retoma el trabajo sobre el sistema de control interno
de la Fundación EPM, buscando la participación activa de los líderes de los
procesos y de los equipos de trabajo, lo que permite evidenciar el compromiso y
respaldo de la Dirección Ejecutiva.
La Fundación EPM tiene presupuestado iniciar en el primer semestre del año 2014
la actualización e implantación del sistema de gestión por procesos, como
respuesta al compromiso de la alta dirección para con el sistema.
Al cierre de 2013, deben realizarse esfuerzos significativos que le permitan a la
Fundación EPM actualizar lo concerniente al diseño del sistema de gestión por
procesos y garantizar la puesta en marcha del mismo, así como culminar la
formulación de los indicadores para cada uno de sus procesos e iniciar su
aplicación, además de efectuar autoevaluaciones, tanto, del sistema de control
como de la gestión, a fin de poder dar cuenta de forma clara y precisa del
cumplimiento de metas y objetivos corporativos en observancia a las disposiciones
legales y reglamentarias.
Por último, es pertinente destacar que el contar con un plan estratégico, así como
un plan de acción para la vigencia 2013, permitirá establecer cómo ha sido la
gestión de la Fundación EPM durante el primer año de la actual administración y
dar cuenta de ello en el momento en que un organismo de control lo solicite o la
alta dirección de la Fundación EPM lo considere conveniente.
La Fundación EPM cumple con el reporte de los diferentes informes a los entes de
control. Se inició el proceso de planeación para la vigencia 2014.
RECOMENDACIÓNES
Lograr la implementación del Modelo Estándar de Control Interno _ MECI, así
como el del sistema de gestión por procesos para la Fundación EPM. Una vez
se hayan implementado ambos sistemas, la Fundación EPM debe garantizar
su mantenimiento y por ende buscar a través de todas sus actuaciones el
mejoramiento continuo.
Continuar con las campañas de sensibilización al interior de la Fundación EPM
con el propósito de desarrollar en sus funcionarios y contratistas la cultura de
la autogestión, la autorregulación y el autocontrol, que en última instancia
deben contribuir al de mejoramiento continuo de la Fundación EPM.
Establecer un cronograma claro para la actualización del sistema de gestión
por procesos de la Fundación EPM, así como de la puesta en marcha al ciento
por ciento del mismo, a fin de poder efectuar un control adecuado y oportuno a
dicho proceso.
Establecer los planes de bienestar institucional, planes de incentivos,
evaluaciones de desempeño y programas institucionales de capacitación.
Incluir en el programa de Inducción y re-inducción actividades sobre el Modelo
Estándar de Control Interno MECI-1000:2005, con el objetivo de resaltar su
importancia para la orientación hacia el cumplimiento de los objetivos
institucionales. Realizar jornadas de capacitación a los empleados en temas
como manejo de indicadores de gestión, Autocontrol, riesgos, MECI.
Ejecutar en su totalidad el plan de auditorías para el año 2014. Hacer
seguimiento a la implementación de la mayoría de los controles definidos en el
mapa de riesgos. Fortalecer la cultura de autocontrol y de autoevaluación en
cada uno de los empleados.
Realizar actualización de riesgos y consolidar una matriz de riesgos
institucional completa donde se establezcan los riesgos así como los
controles claves y secundarios aplicables. Complementariamente, estructurar
la política de controles asociada a los riesgos claves, incluyendo controles
preventivos, detectivos, correctivos, manuales/ de usuario, de sistema y
administrativos.
Definir el normograma institucional, actualizar la reglamentación interna
aplicable. Definir los niveles de protocolo de emisión de normas internas y su
divulgación.
Capacitación permanente a los interventores y/o supervisores empleados
responsables de esta actividad. Actualización del reglamento de Interventoría
y divulgación del mismo. Evaluar la pertinencia de conformar grupo
independiente de Interventoría transversal a los procesos.
Evaluar los aspectos contractuales y riesgos asociados al contrato de personal
outsourcing de la Fundación.
Evaluar los aspectos contractuales de los bienes inmuebles a cargo de la
Fundación.
Establecimiento de planes sucesorales y/o Backup / respaldo de funcionarios
principalmente de cargos claves.
Se deben implementar políticas de motivación suficientes que contribuyan a la
retención del personal. Complementariamente, fortalecer los aspectos de
capacitación y actualización permanentes para los funcionarios.
Deberán evaluarse las cargas laborales en algunos de los equipos de trabajo
establecidos, así como las responsabilidades asignadas a los mismos.
Definir los protocolos del proceso de comunicación que contribuyan con el
proceso de toma de decisiones con los lineamientos establecidos por la
Fundación EPM.
A partir de diagnósticos adelantados en la Fundación, en temas de sistemas
de información y financieros, tomar las acciones a que haya lugar.
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Aida Zulima Escobar Correa
Auditora Interna
Fundación EPM
