InformationWeek México — Julio, 2012

Con grandes desafíos por delante, las organizaciones

de la iniciativa privada saben que innovar es la palabra clave para crear ventajas

competitivas, reducir costos e incrementar ventas

the business value of technology méxiCo

juli

o, 2

012.

nÚM

. 222

$80.

00 M

.n.

LA ENTREViSTA. Octavio Márquez dirige EMC de nuevo. He aquí su estrategia. P. 10

REPoRTE ESPECiAL. SAP y Oracle, en guerra de palabras en torno a sus plataformas in-memory. P. 14

Cio LEADERSHiP. Se puede medir la innovación, y la valoración va más allá de los resultados del negocio. P. 47

DéCimo SEguNDA ENTREgA

EmPRESAS50

iNNoVADoRASmáS

2012

LAS

Centros de datos flexibles, ágiles y fáciles de implementar de Schneider ElectricLa única infraestructura integral que evoluciona con su negocio

Schneider ElectricTM rede� ne los centros de datos actuales. La solución, única en el

mercado, se convierte en el primer punto de unión entre la infraestructura y la tecnología

informática para proporcionar una arquitectura global y el software de gestión necesario

para garantizar máximos niveles de disponibilidad y e� ciencia energética.

Llamamos a este sistema integral “infraestructura física de centros de datos”.

No sólo ha revolucionado los centros de datos, sino que además ha transformado las

funciones diarias de sus administradores. El sistema se implementa de manera más

rápida y sencilla, y también es muy fácil de gestionar mediante software, por lo que

usted recibe visibilidad total y escalable, del rack a la hilera y de la sala al edi� cio. Y lo

más importante: es lo bastante ágil para adaptarse a las necesidades de su negocio,

tanto en la actualidad como en el futuro.

©2012 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric, APC, and InfraStruxure are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies. All other trademarks are the property of their respective owners. • Calz. Javier Rojo Gómez No. 1121-A Col. Guadalupe del Moral. C.P. 09300 México, D.F. • 998-4729_MX

Aproveche al máximo el valor de negocio de su centro de datos. ¡Descargue el informe “Cómo mejorar la planificación y reducir los costos operativos con software para gestión de infraestructura de centros de datos” y regístrese para ganar un iPhone 4S!

Presentamos la primera solución global de infraestructura física de centros de datos del sector

¿Por qué utilizar centros de datos de Schneider Electric?

> Reducción del tiempo de diseño e implementación de meses a tan sólo semanas

> Autoaprendizaje y configuración inmediatos a través de software integrado

> Experiencia y conocimientos aplicados, relaciones con la industria, liderazgo en investigación y desarrollo, y servicios durante todo el ciclo de vida provistos por una única empresa

APCTM by Schneider Electric es pionero en infraestructuras de centros de datos modulares y tecnología de enfriamiento innovadora. Sus productos y soluciones, que incluyen InfraStruxureTM, son parte integral de la oferta informática de Schneider Electric.

Rack

Hilera

Sala

Edificio

Infraestructura físicadel centro de datos

Al servicio de los negocios y con visión de futuro

How Data Center Infrastructure Management Software Improves Planning and Cuts Operational Costs

Revision 0

by Torben Karup Nielsen and Dennis Bouley

Introduction 2

Planning: Effect / Impact of decisions 3

Operations: Completing more tasks in less time 6

Analysis: Identifying operational strengths and weaknesses

10

Conclusion 13

Resources 14

Click on a section to jump to it Contents

White Paper 107

Business executives are challenging their IT staffs to convert data centers from cost centers into producers of business value. Data centers can make a significant impact to the bottom line by enabling the business to respond more quickly to market demands. This paper demonstrates, through a series of examples, how data center infrastructure management software tools can simplify operational processes, cut costs, and speed up information delivery.

Executive summary>

Visite www.apc.com/promo Código de promoción 12312H

Planning and Cuts Operational Costs


Business executives are challenging their IT staffs to convert data centers from cost centers into producers of business value. Data centers can make a significant impact to the bottom line by enabling the business to respond more quickly to market demands. This paper demonstrates, through a series of examples, how data center infrastructure management software tools can simplify operational processes, cut costs, and speed up




Introduction 2

Planning: Effect / Impact of decisions 3

Operations: Completing more tasks in less time 6

Analysis: Identifying operational strengths and weaknesses

10

Conclusion 13

Resources 14

Click on a section to jump to it Contents

Business executives are challenging their IT staffs to convert data centers from cost centers into producers of business value. Data centers can make a significant impact to the bottom line by enabling the business to respond more quickly to market demands. This paper demonstrates, through a series of examples, how data center infrastructure management software tools can simplify operational processes, cut costs, and speed up

InformationWeek_MX_June30_12312H.indd 1 6/14/12 9:43 AM

informationweek.com.mx 1

[contenido]the business value of technology núm. 222 Julio, 2012

cio deL MeS4 Rubén castillo Santistebe

gerente it de ferrovalle

contRASeÑA5 La innovación it a la venta

los departamentos it ya se posicionan como agentes del cambio. tal vez sea el momento de ir más allá, patentando o registrando las innovaciones realizadas para su posible comercialización.

indUStRiA8 iBM promete acabar con el terrible “70/30”

la nueva oferta integral del gigante azul ofrece a las organizaciones “purificar sus sistemas”, de forma que puedan resolver, desde el diseño, los retos del mantenimiento it.

LA entReViStA10 “el reto es llegar a nuevos segmentos de

mercado”, octavio Márquez ya había dirigido eMc hace más de una década, pero ahora, de nuevo como su director general, se encuentra con una empresa totalmente diferente y con nuevos desafíos.

RePoRte eSPeciAL 14 Hana vs exalytics: oracle siembra miedo,

incertidumbre y dudatanto saP, creador de hana, como oracle, de exalytics, protagonizan una guerra de palabras en torno a sus plataformas in-memory.

cio LeAdeRSHiP47 A medir la innovación

¿Qué son las métricas de la innovación y cómo se puede sacar el mayor provecho para el negocio?

i México

[AdeMáS] 2 SoBReMeSA

6 BReVeS

48 coLUMnAS

23

inFoRMe AnUALLAS 50 eMPReSAS MáS innoVAdoRAS 2012en su décimo segunda edición, el ranking de la innovación por excelencia innova también en su presentación. lo que permanece es el ímpetu de las empresas mexicanas por diferenciarse.

32 toP FiVe• FerrocarrilyTerminaldelVallede

México

• InternacionaldeContenedoresAsociados de Veracruz

• Banamex

• GrupoModelo

• AXA

37 MencioneS eSPeciALeS• AccionesyValores

Banamex casa de Bolsa

• CEMEX

• Central

• TiendasComercial Mexicana

• TechintIngenieríay construcción

2 InformationWeek México Julio, 2012

[SOBREMESA]WWDC: Todo lo nuevo de AppleDurante su Conferencia Mundial de Desarrolladores el mes pasado, Apple no solo en-tregó la primera beta del iOS 6. También renovó sus portátiles MacBook y liberó el OS X Mountain Lion.http://www.informationweek.com.mx/?p=13773

Las dos opciones del área IT: aceptar el soporte a BYOD o decir adiósAhora que la consumerización IT está aquí, el área IT necesita aprender el lado de los negocios de las cosas, o tendrá que desaparecer. El problema es que se está viendo que en realidad esta área no se mueve lo suficientemente rápido.http://www.informationweek.com.mx/?p=13779

Ideas innovadoras las hay por montonesEn esta columna de opinión el autor (un CIO anónimo) plantea que no hay escasez de ideas, sino que lo que hace falta es hallar la forma de detectar las ideas viables, que generen valor sustentable.http://www.informationweek.com.mx/?p=12364

Samsung vs Apple: habrá más peleaPara Apple, Samsung es una gran amenaza pues sus smartphones Galaxy, con Android, son sumamente populares. Tal vez por eso Apple esté acudiendo a los juzgados para in-tentar bloquear el lanzamiento del Samsung Galaxy en Estados Unidos, lo que Samsung no piensa permitir.http://www.informationweek.com.mx/?p=12338

Cartas al editorDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electróni-co: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

susCripCionesSolicite una suscripción gratuita en www.netmedia.info. Toda solicitud será sometida a calificación antes de ser autorizada. Sólo se considerarán lectores domiciliados en México. Dirija su correspondencia a: [email protected]

publiCidadPara contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar informa-ción sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: [email protected]. En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408-879-6666. Servicios online: www.netmedia.infoServicios editoriales/custom publishing: [email protected]

informationWeek México es una publicación de Netmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de United Bu-siness Media LLC. El artículo que aparece en las páginas 14 a 20 fue traducido e impreso con per-miso de InformationWeek ©2011 United Business Media LLC. Todos los derechos reservados. informationWeek México se distribuye en forma gratuita con circulación controlada y calificada. ©2011 Todos los derechos reserva-dos. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin autorización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es respon-sabilidad exclusiva de sus autores. La información ha sido obtenida de fuentes que se consideran fidedig-nas, pero en ningún caso deberá considerarse sugerencia o recomen-dación para adquirir o utilizar bienes o servicios. Aunque los editores investigan sobre la veracidad de los anuncios publicados, declinan toda responsabilidad sobre su contenido y sobre las declaraciones, ofertas y promociones contenidas en ellos. Los artículos reproducidos de Infor-mationWeek y otras publicaciones de United Business Media LLC están sujetos a edición.Reserva de derechos ante la Direc-ción General de Derechos de Autor: 04-1999-053109345300-102. Autorización como publicación perió-dica por Sepomex PP09-0582. Certi-ficados de licitud de título y contenido por la Comisión Calificadora de Pu-blicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, en trámite. Editora responsable: Mónica Mistretta ([email protected]).Impresa en Impresiones Modernas, S.A. de C.V. Sevilla 702 B, Col. Por-tales, 03300 México D.F. Netmedia, S.A de C.V., Sócrates 128 4º. Piso, Col. Polanco, C.P. 11560, México, D.F., teléfono 2629-7260, fax 2629-7289. www.netmedia.info

Mónica Mistretta Directora general

Carlos Fernández de Lara

Director editorial

Alejandro Cárdenas Director de arte

Elba de MoránDirectora comercial

Iaacov ContrerasDirector de sistemas y circulación

Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Gabriela BernalDirectora administrativa

José Luis CaballeroAsesoría legal

ConSEJo EdItorIALFlor Argumedo,

Leopoldo Murillo, Jordi Ballesteros, Carlos Chalico,

Víctor Chapela, Octavio Márquez, Carlos Zozaya,

Jorge Pérez Colín, Jorge Varela, Hugo Álvarez

del Castillo, Francisco Javier Gómez,

Lorenzo Elguea, Carlos Castañeda, Roberto García y Humberto Jiménez

EdItorA Fabiola V. González

CoLUMnIStAS

Jorge Blanco

EdItor onLInEFrancisco Iglesias

CoLABorAdorESIone de Almeida Coco, Lilia

Chacon A., Carlos Fernández de Lara, Francisco Iglesias, Sergio López, Ángel Álvarez,

Doug Henschen

wEBMAStErAlejandra Palancares

FotoGrAFíA

Fernando Canseco

trAdUCCIónManuel Arbolí

vEntASEduardo López

CoordInAdorA dE LoGíStICA

Claudia Aguilar

ASIStEntES dE rEdACCIónCésar Nieto, Oscar Nieto

ASIStEntE dE vEntASSamara Barrera

SUSCrIPCIonESSonco-Sua Castellanos,

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05

MéxICO

[BLOgS]

BLOgUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

FABIoLA

THE FABULOUS BLOg. Fabiola González, editora de

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los

protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

GABo

AppLEBYTES, BLOG PARA MAQUEROS DECLARADOS Y DE CLÓSET.

Gabriel Yáñez, editor de Wish, escribe sobre su pasión: Mac y sus

derivados. Opiniones, información, consejos y respuesta a dudas de los

lectores, contestadas por el mismísimo Dr. Manzana.

FrAnCISCo

MEMORIA RAM. Francisco Iglesias, editor de Netmedia Online, escribe

este blog de historias de las tecnologias que se usaban antes y que ahora

ya son para museo. ¿Se acuerda o le contaron?

CArLoS

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de

b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.

Informes: Tel: (55) 2629 7260 opción 4, 2629 7280, 84, 85 > 01 800 670 60 40 > [email protected]

www.demoshow.com.mx

Big DataBig Challenge, Big Innovation, Big Business,

de teléfonos celulares en uso en 20115,900 millones

de contenidos son compartidos a través de Facebook cada mes

30,000 millones

Cada año crece 40% la generación de contenido digital mientras que el gasto global en IT crece 5%

sectores en Estados Unidos tienen más información almacenada por compañía que la Biblioteca del Congreso de EUA

15 de 17

Septiembre 11-12, 2012WTC, Ciudad de México

RESERVE SU AGENDA

Con apoyo de

Technology Evaluation Centers

Un evento de


[cIo del Mes]

cARReRA PRoFesIoNAl

desde su inicio en el ámbito

laboral IT, ¿de qué aportación

suya se enorgullece más?

De alinear al área de Tecnologías

de Información a los objetivos es-

tratégicos del negocio y la dirección

general.

Con ello, estamos respondiendo

al crecimiento de 92% en materia de

productividad en Ferrovalle, logra-

dos en los últimos dos años median-

te la integración de componentes

humanos, metodológicos, estraté-

gicos y tecnológicos en un entorno

de automatización y desarrollo in-

house, para la lograr la adaptación

rápida al cambio, cumpliendo las

expectativas de nuestros clientes.

¿Quién ha sido la persona más

influyente en su carrera?

Mi hermano mayor, Benjamín Cas-

tillo, una persona admirable por su

armonía con los valores humanos, su

capacidad de análisis, toma de deci-

siones, persistencia y triunfo ante la

adversidad.

decisión que desearía no

haber tomado: Cuando se

inició Ferrovalle, se tuvo la

necesidad de ejecutar una rápida

implementación IT, por lo cual

fue imprescindible exigir fuertes

y exhaustivas jornadas de trabajo

durante un largo tiempo.

Rubén castillo santistebeCIO de Ferrocarril y Terminal del

Valle de México

TRABAJo AcTUAl

Presupuesto IT: $1.4 millones de

dólares

Tamaño del equipo IT: 21 personas

Tres iniciativas IT primordiales:

1) Innovación tecnológica orientada

a la adaptación al cambio

2) Toma de decisiones controlando

la información –B.S.C. y Modela-

ción Matemática–

3) Crecer en la tendencia a la movi-

lidad, para continuar llevando in-

formación en línea y al paso del

tren a nuestros clientes

VIsIÓN

Un consejo para los futuros cIo:

Establecer metodologías acordes a

las necesidades propias de la em-

presa para crear un equilibrio entre

el desarrollo y la implementación

in-house contra servicios de outsou-

rcing y software-as-a-service (SaaS),

sin perder de vista el balance entre

el costo-beneficio y los resultados.

enseñanza de los últimos cinco

años: Que el área IT esté alineada a

los objetivos de la empresa.

siguiente gran iniciativa para

el negocio: Desarrollo de un

simulador de nuestros procesos

ferroviarios, para planeación y toma

de decisiones anticipada.

estudios: Físico Matemático con estudios de posgrado en Ingeniería de Sistemas

Actividad recreativa/deporte favorito: Tenis

Personaje de la historia a quien admira, y por qué: Jesus (personaje bíblico), por su enseñanza y ejemplos con hechos. Además, a Werner Heisenberg y Erwin Schrödinger, por su impresionante capacidad mental y contribución a la física cuántica.

libro favorito: “La Biblia”, por el conocimiento de Dios y consejos que me han llevado a sustentar mis valores como parte fundamental en mis retos y triunfos. Además, “Los Miserables”, de Víctor Hugo, por el análisis de la condición humana.

smartphone de su elección: iPhone

¿A dónde viajó sus vacaciones pasadas? Cancún

Marca de su computadora(s)/laptop(s) particular(es): Dell, Apple

si no fuera cIo, Usted se habría dedicado a... Investigación en Matemáticas y Física Cuántica con aplicaciones tecnológicas


[contraseña]

Luego de 12 años de insistir en la importancia de pro-

mover la innovación IT, completar el listado de este año

nos llena de satisfacción. La calidad de los proyectos

y el calibre de empresas que participan en la presen-

te edición demuestran la confianza depositada en los

editores de esta revista y el modelo de selección de los

proyectos.

Para fomentar una mayor participación, modificamos

por primera vez el ranking, enumerando únicamente a

los primeros cinco con base en criterios cualitativos y

cuantitativos, dejando al resto en orden alfabético. Ello,

con el fin de eliminar cualquier resquemor con respecto

a subjetividades en la clasificación e incluso cuestiones

de índole emotiva.

Nos complace ser testigos de la evolución de las or-

ganizaciones IT como verdaderos agentes de cambio.

Atrás quedaron los proyectos que involucran el back-

office e, incluso, los que aun cuando hagan uso de tec-

nología de punta se limitan a la productividad de los

usuarios, es decir, al “business as usual”.

Hoy muchos de los proyectos que conforman el lis-

tado están orientados a generar nuevas fuentes de in-

gresos o han dado lugar a mejores experiencias para

interactuar con los clientes, lo que a su vez redunda en

ventajas competitivas. De manera que si alguna vez se

llegó a creer que las IT serían un commodity, hoy es

tiempo de revaluar la experiencia del equipo interno y

su inseparabilidad del negocio.

No me sorprendería que el paso siguiente, al menos

para un puño de las empresas del listado, sea comenzar

a vender sus desarrollos, aplicaciones o el uso de su in-

fraestructura a terceros.

Yo sé que las comparaciones son odiosas, pero vea-

mos a las Informationweek 500 como una referencia o

modelo a seguir: en 2011, 26% de las compañías del

ranking patentaron o registraron como marca cuando

menos una innovación tecnológica, lo que implica que

sus organizaciones IT fueron un paso más allá de operar

estrictamente como centros de costos.

Frente a tendencias como el Cloud, es momento

de repensar qué tanto de su operación IT es realmen-

te poco ventajosa (un commodity) y qué capacidades

técnicas ha desarrollado que resulten en ventajas com-

petitivas únicas en su tipo. Asimismo, piense si esa ca-

pacidad es susceptible de ser comercializada a terceros

sin perder su ventaja. ¿Interesante no?

La innovación IT a la ventaLos departamentos IT ya se posicionan como agentes del cambio. Tal vez sea momento de ir más allá, patentando o registrando las innovaciones realizadas para su posible comercialización

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[breves]Un reciente estudio de SAP, bajo el nombre de “Enterprise Mobility Benchmarking”, reveló que las empresas con mejores prácticas en cuanto a la movilidad logran triplicar el crecimiento de sus ingresos, ade-más de duplicar sus márgenes operativos con respecto a los valores del mercado.

De acuerdo con el reporte, 23% de los usuarios tienen ac-ceso, vía dispositivos móviles, a aplicacio-nes específicas fun-cionales tales como correo electrónico, mensajería, colabo-ración y reportes.

Las compañías con más trabajado-res en esa modali-

dad, que representan 25% de las 300 empresas encuestadas, tienen una mayor productividad. Sin embargo, únicamente 7% de tales organizaciones utilizan herramientas de inteligencia de

negocios (BI, por sus siglas en inglés), CRM, gestión de proyectos y servicios de campo, entre otras.

El estudio concluye que las compañías que suelen emplear estas herramientas móviles de negocios experi-mentan una producti-vidad 7.4% mayor a las que no las utilizan. Asi-mismo, son empresas que alcanzan a reducir 7.7% los costos opera-tivos con aplicaciones de compras móviles.

NetflIx cuMple 1 MIllóN de usuarIosA nueve meses de su disponibilidad, el ser-vicio de streaming Netflix rebasó el millón de usuarios en América Latina. Tales usuarios, por cierto, han reproducido más de 100 millones de horas de películas y series de Hollywood en ese tiempo.

dell se Mueve al data ceNter y la NubeDell presentó su nuevo portafolio de soluciones para centros de datos, en el cual apuesta por la integración, en una sola herramienta, de las tecnologías que la firma ha adquirido en los últimos cinco años, incluyendo almacena-miento, servidores, redes y administración IT.

Para Brad Anderson, presidente del área de Soluciones Empresariales de Dell, la convergencia de EquaLogic con los servidores PowerEdge y los con-mutadores Dell Force 10 XML, permitirán a la empresa ofrecer un producto que no requiere implementaciones adicionales. “Nuestros clientes contarán con sistemas autosuficientes que reducirán sus costos de operación y serán hasta 40% más sencillos de gestionar que productos de la competencia”, señaló.

Para el redituable nicho del Cloud Computing, y con la intención de reafir-mar su postura de abarcar todas las áreas del negocio del almacenamiento, Dell presentó la solución vStart 1000, desarrollada para integrarse y conectar los servidores de la firma con servicios de Nube privada o pública.

los “herMaNos” stuxNet y flaMeInvestigadores de la firma de seguridad Kas-persky descubrieron que parte del código del malware Flame es muy parecido al encontrado en Stuxnet, en 2009. De igual forma, expertos de Symantec confirmaron la premisa acerca de que parte del código fuente de ambos malware fue compartido.

Con todo, cabe mencionar que a la fecha ninguna firma de seguridad cibernética ha que-rido emitir juicio alguno sobre quién se cree que haya estado detrás del arma cibernética más poderosa de la historia.

MovIlIdad = INgresos

Falta pericia en el manejo de bases de datosDe acuerdo con Deloitte, siete de cada 10 empresas mexicanas no rea-lizan un buen manejo de sus bases de datos, lo que dificulta el cumplimien-to a los derechos de Acceso, Recti-ficación, Cancelación y Oposición (ARCO), así como a la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de Particulares (LFPDPPP).

Cabe mencionar que ello podría redundar en multas que alcanzan los 320,000 días de salario mínimo; es decir, $18 millones de pesos.

rim se deshace de la playbook de 16 GbResearch In Motion (RIM) dejará de fabricar la versión de 16 GB de su PlayBook, para enfocarse en las dos versiones de mayor capacidad de esta familia de tablets.

De acuerdo con información del sitio AllThingsD, la creadora del Blackberry in-formó que la versión más pequeña de PlayBook estará disponible solo hasta que el inventario actual se agote, pero ya no se fabrican nuevas. La versión de RIM es que hay mayor valor para los clientes en los modelos de 32 y 64 GB.

La noticia muestra el avance del anuncio hecho por la compañía a fines de marzo, sobre su regreso al enfoque empresarial. Pero la decisión también pudiera sostenerse en otra verdad: la tablet no ha logrado las ventas esperadas, así que deshacerse de su

versión más económica y dejar de competir, al menos en parte, con Kindle Fire y el iPad 2 parece una buena idea.

Cabe aclarar que RIM dejó claro que este anuncio no significa la

salida de la firma del mer-cado de las tablets, donde

con los dos modelos de PlayBook existentes la com-

pañía, dicen sus voceros, seguirá entregando valor a sus clientes.

“Lo que necesitamos hacer es seguir favoreciendo el uso de las TIC para que los de menores ingresos

tengan acceso”, dionisio pérez-jácome, secretario de Comunicaciones y Transportes

[la Frase]

.apple y .pizza, ¿nuevos dominios Web?La Corporación de Internet para la Asignación de Nombres y Números (ICANN, por sus siglas en inglés) ha recibido casi 2,000 propuestas de nuevos dominios de Internet como parte de la expansión más grande realizada en el sistema de direcciones de la Red mundial.

Entre ellas están .pizza, .space y .auto, así como .Apple, pues esta empresa, al igual que Sony y American Express, desean también poner sus nombres en los próximos dominios.

La etapa actual consiste en recibir objecio-nes (como violaciones de marcas registradas) y comentarios en general por parte del públi-co, antes de generar la lista final.


Pensar de otra manera, cam-biar el paradigma y ofrecer nuevos enfoques para re-

solver los problemas añejos, jun-to con una millonaria inversión, son las bases con las que IBM ha desarrollado su nueva plataforma de sistemas expertos integrados, conocida como Pure Systems.

Se trata de sistemas que si-guen las tendencias generadas por la iniciativa Smart Planet, pero con un enfoque basado en dar mayor inteligencia a la infraestructura empresarial para mejorar su desempeño y reducir costos.

El punto de partida consiste en replantear y resolver los retos del mantenimiento IT para las empresas como algo prescindi-ble, como un desafío que puede ser resuelto desde el diseño del sistema, explica Laura Voglino, vicepresidente del Grupo de Ru-tas de Transformación, Sistemas y Tecnología de IBM a nivel cor-porativo, en exclusiva para Infor-mationWeek México. Con ello, se lograría poner fin a un reto hasta ahora irresoluble: permitir destinar más recursos y espacio a lo más importante en las organi-zaciones, como es la innovación.

Pure Systems, explica la direc-tiva, es el resultado de más de cuatro años de investigación y

[IndustrIa]IBM promete acabar con el terrible “70/30”Para el Gigante Azul, no hay por qué seguir destinando la mayoría del presupuesto al mantenimiento IT. El desafío de hace décadas sí tiene soluciónn Por Lilia Chacón A.

“Vimos que la problemática del mantenimiento es un tema prescindible y tiene solución bajo otro tipo de pensamiento. Cambiamos el paradigma, dejamos de pensar en servidores, redes y almacenamiento, para verlo todo como sistemas”, Voglino, vicepresidente del Grupo de Rutas de Transformación, Sistemas y Tecnología de IBM

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IBM


desarrollo, así como una inversión superior a los $2,000 mi-llones de dólares, para resolver uno de los principales retos de la infraestructura IT: la integración.

“Cuando el mercado hablaba de integración, IBM ya es-taba trabajando en ello, haciendo desarrollos y adquiriendo compañías para hacerlo de manera seria y a largo plazo. El objetivo: traer al mercado un producto con características únicas”, afirma.

De lo funcional a lo inteligenteLa plataforma surgió como parte de la iniciativa Smart Planet, aunque enfocada a entender y resolver los retos del entorno empresarial, en especial en la parte del gasto y su distribu-ción. Y es que hoy por hoy, entre 70 y 80% del presupuesto se destina al mantenimiento de los centros de datos, situación que limita la asignación de recursos para la innovación en los negocios.

El analista independiente Gary Barnett, en su reporte so-bre “El Camino Hacia un Cómputo más Inteligente” (The Road to Smarter Computing), describe que al paso de los años, los sistemas IT se han vuelto más complejos y difíciles de gestionar, y a consecuencia de su crecimiento, se están transformando más en una barrera que en un facilitador para la innovación.

Para resolverlo, IBM decidió ubicar la correlación entre innovación, operación y mantenimiento, lo que llevó a es-tudiar hacia dónde se dirigen los recursos con mayor pre-cisión, y ver cómo impactan en el desarrollo de los nuevos proyectos.

“Vimos que la problemática del mantenimiento es un tema prescindible y tiene solución bajo otro tipo de pensa-miento. Cambiamos el paradigma, dejamos de pensar en servidores, redes y almacenamiento, para verlo todo como sistemas”, destaca la entrevistada.

Así, se evolucionó del modelo funcional de las tecnolo-gías de información, hacia uno inteligente, porque como describe IBM en un folleto distribuido a razón del lanzamien-to mundial de Pure Systems, “en un ambiente inteligente la infraestructura IT soporta los cambios a niveles más detalla-dos y considera el comportamiento humano como parte del proceso en la generación del conocimiento, fomentando así negocios más inteligentes”.

Como ejemplo, Voglino cita la seguridad IT, la cual re-quiere una alta demanda de recursos y tiempos en las or-ganizaciones. “Con la nueva plataforma estos retos pueden eliminarse”, asegura. “IBM sabe lo que hay que hacer, y pue-de instalarlo desde la fábrica.”

Desde el diseño los sistemas expertos integrados son creados para reducir costos, crear eficiencia energética, mi-

nimizar el espacio y aprovechar mejor los servicios, así como para consolidar, simplificar y reducir el costo total de propie-dad (TCO, por sus siglas en inglés).

los alcances De Pure systemsLa plataforma Pure Systems está conformada por sistemas modulares, con mucha flexibilidad y simpleza de uso, que se manejan de manera unificada, sin la fijación de un appliance. Su objetivo, de acuerdo con la ejecutiva, consiste en simpli-ficar la experiencia del usuario, mejorar el desempeño de las aplicaciones y generar un mejor control de las fallas, “porque se ve todo de manera más fácil”, señala. Además, ofrecen una mayor densidad en los equipos IT por metro cuadrado, agrega Voglino.

La plataforma está pensada como un sistema de red que logra comunicaciones verticales y horizontales 50% más rápi-do que bajo la arquitectura actual. Por encima de esto, hay patrones de mejores prácticas: redundancia, límites y auto-matización en su manejo, entre otros aspectos.

Dado que estos sistemas permiten crear appliances vir-tuales, en una sola imagen se tiene todo: el middleware, la aplicación, el patrón, etcétera. Se pueden bajar las actualiza-ciones y mandar los parches, generando una reducción clave para el manejo de las IT.

Actualmente, argumenta Voglino, hay más de 150 aplica-ciones que han sido optimizadas con un grado de desarrollo más profundo para correr en Pure Systems, pero hay miles con la capacidad de trabajar en esta plataforma, puesto que utilizan Power, Intel o Linux, al ser un sistema modular y mix-to. “Decimos que pueden correr bien, aunque podrían correr mejor si se optimizan a distintos niveles, en el hardware, en la gestión, en appliances virtuales y con los patrones prees-tablecidos o personalizados”, complementa la entrevistada.

¿Cómo se logró concretar la iniciativa? De acuerdo con Voglino, IBM tomó muy en serio el proyecto, trabajando con 250 de sus socios tradicionales (incluida una firma mexica-na) a fin de sacar el mayor provecho a los sistemas y reducir riesgos. “Esto es una evolución. Se tiene a los mejores ex-pertos haciendo la configuración de los sistemas, integrando mejores prácticas y estableciendo los niveles de seguridad”, destaca.

Si bien la propuesta nace de una iniciativa anterior, con-forma una alternativa nueva para las empresas y los CIO, al reducir los riesgos en los cambios de IT, al tiempo que se multiplican las ventajas por tratarse de sistemas que permi-ten la generación de aplicaciones y servicios en horas o días, en lugar de meses; generan cambios rápidos y seguros, y son tecnologías elásticas, que responden de manera automática a los picos en las cargas de trabajo, entre otros aspectos.

[LA ENTREVISTA]OcTAVIO MáRquEz, director general de eMc México


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“El reto es llegar a nuevos segmentos de mercado”

Hace 13 años, cuando

Márquez dirigió esta

empresa por primera

vez, EMC era totalmente

diferente. Hoy de nuevo

como su director general

la encomienda incluye

impulsar la participación de

la empresa en la Nube, el

Big Data y la seguridad

Por Mónica Mistretta

EMc está atravesando por un buen momento financiero a nivel corporativo, con nueve trimestres consecutivos de

incrementos de dos dígitos en ingre-sos, utilidades y ganancias por acción. conviene resaltar también un espe-cial énfasis en su internacionalización: en el último estado de resultados –al primer trimester de 2012– 48% de los ingresos provinieron de mercados fuera de estados Unidos.

américa latina comienza a pintar en ese contexto con un crecimiento de dos dígitos. Frente a las nuevas oportunidades que representa el cloud computing, Big data y analyi-tics, eMc está reforzando su porta-folio de productos y servicios. es en este positivo contexto en el que oc-tavio Márquez, director general de HP de México entre marzo de 2010 y enero de 2012, vuelve a la subsidia-ria mexicana de eMc para conducir las riendas. curiosamente, Márquez tuvo el encargo de iniciar las opera-


ciones de esta compañía de almacenamiento en el país hace 13 años.

A continuación, la charla que sostuvo con Information-Week México.

Los ingresos de EMC fuera de Estados Unidos alcanzaron $2,500 millones de dólares en el primer trimestre de 2012, es decir: se registró un aumento de 10% con respecto al mismo período del año anterior, lo que representa 48% del total de las ventas en el trimestre. Dentro de este marco, la región latinoa-mericana de EMC registró un incremento interanual de 20%. ¿Qué tan importante es México en este contexto? Hay dos mercados principales en América Latina: México y Brasil. El norte de América Latina y el cono sur represen-tan oportunidades de crecimiento.

Si estamos creciendo 20% en América Latina, México no puede ser la excepción, por lo que tenemos que man-tenerlo o superarlo.

Hoy día EMC es mucho más que discos de almace-namiento; aunque son el corazón de la compañía, re-presentan sólo una parte. En el mercado tradicional empresarial tenemos más de 50% de participación, pero las nuevas familias de productos están más en-focadas al mercado medio; de ahí que tendremos que asegurarnos de crear la fuerza de distribución para lle-gar a nuevos segmentos.

Hemos identificado tres grandes áreas que alimentan el negocio: la primera es Cloud Computing, donde tene-mos una importante alianza con Cisco y VMware; la se-gunda es Big Data, que representa una oportunidad de negocio muy grande en términos de almacenamiento y análisis de la información, y para ello compramos Green-plum (Analytics) hace unos meses, y la tercera es seguri-dad, donde estamos muy bien posicionados con RSA.

Entre los puntos destacados del primer trimestre, se registró una fuerte demanda por los productos de almacenamiento medio de EMC, con un aumento de 26% en los ingresos sobre el mismo pe-riodo de 2011. El NAS de escalamiento horizontal de la compañía, Isilon, casi duplicó el ingreso con respecto al mismo periodo del año anterior, y la línea de almacenamiento unificado VNX, el portafolio Backup Recovery Systems (BRS) y el portafolio Greenplum mostra-ron un fuerte crecimiento entre el Q1 de 2011 y este último. Ade-más, durante el trimestre, la firma de seguridad de la información RSA, de EMC, registró 19% de incremento, mientras los ingresos de VMware crecieron 25%. ¿Cuáles son los retos a superar?


Entre los grandes clientes nadie duda que EMC, en todas las líneas, es la mejor solución. Somos reconocidos como líderes. El reto más grande es llevar eso a otra parte de mercado: las empresas medianas. En ese sentido, tene-mos que crear una infraestructura de canales y ayudarlos a ser rentables, prepararlos a un mundo de soluciones.

“La era en que la mayoría de las empresas operaban su propio centro de datos está por terminar. Comenzarán a voltear, lenta-mente pero seguro, a la Nube.” Lo anterior es una atrevida pre-dicción de Adam Selipsky, vicepresidente de Marketing, Ventas y Producto de Amazon. ¿Estaría de acuerdo con él?Estamos en un proceso de transformación del data cen-ter como se conoce hoy día. Es claro que los centros de datos van a transformarse en Nubes privadas, porque les da mayor flexibilidad, más capacidad de respuesta a nue-vas necesidades. No hay una gran empresa que no tenga servidores virtualizados y lo mismo pasa con el almacena-miento, con pools en diferentes niveles de acuerdo con sus necesidades, o discos de memoria de estado sólido.

Una vez hecho esto es muy fácil pensar en cómo apro-vechar recursos de un proveedor que está fuera de mi data center. Proveedores como Amazon tienen disponi-bilidad para rentar, pero las empresas se ven obligadas a modificar su arquitectura interna y luego a pensar en el uso de recursos externos en ciertas aplicaciones.

La virtualización es el DNA de EMC, tanto en servido-res como en almacenamiento, y sabemos que hace falta seguir creando la infraestructura para complementar las necesidades de los clientes.

A los proveedores de servicio queremos ayudarlos a desarrollar sus ofertas. Tenemos nuestra propia alianza para proveer todo, Virtual Computing Environment (VCE), pero lo podemos incorporar a cualquier fabricante. El pro-tocolo VSPEX es totalmente abierto y ya proveemos alma-cenamiento como servicio.

Compramos una compañía de consultoría que comple-menta la oferta, analiza cuánto tener in house y cuánto fuera, y cómo correr las aplicaciones. Y a propósito de és-tas, tenemos una alianza muy fuerte con SAP.

La empresa Virtual Computing Environment (VCE), creada por Cisco y EMC con inversiones de VMware e Intel, siguió experimentando un aumento anual en la adopción de platafor-mas de infraestructura convergentes de Vblock por parte de los clientes. ¿Qué tanta aceptación ha tenido VBlock en México?VBlock ha tenido mucho éxito en compañías con desplie-gues rápidos de Cloud, es decir, empresas que quieren escalar rápidamente sus granjas de almacenamiento.

¿Big Data, Analytics y la necesidad de proteger los datos y alma-cenarlos está ya teniendo algún tipo de efecto en la forma en que los clientes buscan sus soluciones?Cuando empecé como director de EMC México, hace 13 años, era una compañía totalmente distinta. EMC tenía un solo producto que era Symmetrix. Actualmente son muy importantes los discos, pero el respaldo, el software, la consultoría y Analytics conforman un portafolio que está perfectamente alineado con las necesidades de nuestros clientes.

En ese mundo de la Nube tenemos ofertas interesan-tes. En Big Data y Analitycs las estamos construyendo, puesto que para que los datos sean importantes es ne-cesario analizarlos y sacar valor para el negocio. Por ello EMC adquirió Greenplum.

Por último, no hay nadie que no se preocupe por la seguridad de su información, donde RSA se ha vuelto un estándar de cómo protegerla y minimizar los riesgos.

Viniendo de HP y conociendo sus fortalezas, ¿qué reto representa para EMC?HP es una muy buen compañía y está tratando de trans-formarse y entrar a mercados donde EMC ya tiene una posición. Tenemos que fortalecer las áreas de seguridad, protec-ción y el manejo de la información. El principal reto es no dejar que competidores nos alcancen.

EMC es mucho más ágil. Contamos con soluciones probadas, el llamado best of breed, y podemos llevarlas al mercado de forma más rápida.

Tenemos el doble de participación de mercado en al-macenamiento que cualquier competidor. Además, esta-mos innovando constantemente en el mundo empresarial gracias a que nuestro presupuesto de Investigación y De-sarrollo es similar al de Apple, a pesar de que somos una empresa que factura menos.

¿Qué es lo que le quita el sueño?Tener la capacidad de reaccionar rápidamente para atra-par la oportunidad. Tenemos la tecnología y los produc-tos, pero eso no nos debe impedir movernos y reaccionar rápidamente a las nuevas oportunidades.

EMC México es una muy buena organización pues tie-ne el tamaño perfecto para tener mayor agilidad que otras más grandes y a la vez el músculo financiero y corporativo de una empresa del Fortune 500. En otras palabras, so-mos como una start-up con todo el poderío de una gran corporación. Por último, contamos con la confianza de los clientes, que es una ventaja enorme.

[LA ENTREVISTA]

23 DE AGOSTO

2012

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Hana vs ExalytIcs: OraclE sIEMbra MIEdO, IncErtIduMbrE y duda

[rEpOrtE EspEcIal]

Ellison (izq.) y catz,

de Oracle, han

desacreditado la

plataforma Hana,

de la competencia


Ha habido mucho alarde público en torno a los inci-pientes productos in-memory de SAP y Oracle, Hana y Exalytics, respectivamente.

SAP ha estado afirmando confiadamente que Hana, su base de datos in-memory, robará de manera rápida el mer-cado de bases de datos que le tomó a Oracle décadas en ga-nar. La compañía dice que empezará con implementaciones de SAP Business Warehouse (BW) y, al final del año, una vez que Hana tenga la habilidad de correr aplicaciones empre-sariales críticas, empezará a invadir el mercado transnacional de bases de datos.

Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, junto con Safra Catz, presidente y CFO, han dejado pasar pocas oportunida-des para desacreditar Hana en meses recientes. Ahora bien, Thomas Kurian, vicepresidente ejecutivo, fue un paso más allá cuando en un reciente webinar mostró intenciones claras de plantar una semilla de miedo, incertidumbre y duda en las mentes de los posibles clientes futuros de Hana. La sesión fue etiquetada como un seminario de Exalytics, pero cada punto estableció un contraste con Hana. Kurian alegó, entre otras cosas, que los productos de SAP cuestan de cinco a 50 veces más que Exalytics y que no soportan los lenguajes de consulta SQL (relacional) o MDX (multidimensional), re-quiriendo que las aplicaciones sean rescritas para correr en la nueva base de datos.

¿Cuál es la verdad detrás de todas estas acusaciones y contra-acusaciones?

Publicidad que suPera los hechosSAP siempre ha dicho que los clientes serán libres de esco-ger cualquier base de datos que gusten, pero que la com-pañía cuenta con que el rendimiento de Hana lo catapulte a

hana vs exalytics: oracle siembra miedo, incertidumbre y duda

Tanto SAP, creador de Hana, como Oracle, de Exalytics, protagonizan una guerra de palabras en torno a sus plataformas in-memoryn Por Doug Henschen


una posición de liderazgo en el mercado de bases de datos. Las ventajas de la tecnología in-memory están bien docu-mentadas, aunque la firma teutona tiene una mayor apuesta en esta tecnología que cualquier otro vendedor. Con Hana, la meta es lograr la ventaja de la “transformación” de los negocios, no solo consultas rápidas.

La empresa estadounidense de gas y electricidad Cen-trica, por ejemplo, usa una aplicación basada en Hana para capturar y analizar la cantidad masiva de datos generados por medidores inteligentes. Con un análisis de uso en tiem-po real tan frecuente como cada 15 minutos (en lugar de solo totales mensuales), Centrica tiene un entendimiento más cla-ro del uso por colonia, del tamaño de las casas o negocios, tipos de edificios y otras dimensiones.

Centrica también puede explotar el rendimiento de Hana para interactuar con los clientes en nuevas formas. La empre-sa puede cambiar los patrones de consumo, por ejemplo, creando descuentos a la medida para persuadir a clientes específicos (particularmente grandes) a cambiar su consu-mo de energía fuera de horas pico. Programas de eficiencia pueden apuntar a segmentos de clientes específicos identi-ficados a través de un análisis muy fino. Y para ayudar a los clientes a que se ayuden a sí mismos, les ofrece consultar sus patrones de consumo de energía con herramientas online y

móviles que siguen los cambios en tiempo real. Eso no es algo que se puede lograr con actualizaciones por lotes dia-rios en un data warehouse de datos convencional.

SAP ahora tiene casi una docena de estas aplicaciones di-señadas específicamente para Hana, incluyendo planeación de ventas y operaciones, manejo de efectivo y liquidez para el sector minorista, el comercio de promoción de la gestión y la comercialización y administración de resurtidos. Además, hay otra veintena de aplicaciones en desarrollo. En algunos casos ya existían aplicaciones que cuadran con estas descrip-ciones, pero han sido rediseñadas para tomar ventaja de lo que SAP llama “real time”, lo que significa poder reaccionar con base en eventos en tiempo real y no sobre lo que pasó ayer, hace unas horas o hasta algunos minutos atrás.

La publicidad de SAP en torno a estas aplicaciones está un poco por delante de la realidad de la base instalada. Tan-to Hana, de SAP, como Exalytics, de Oracle, pueden apuntar a dramáticas diferencias de un antes y un después en cuanto a las velocidades de las consultas, e inclusive SAP concede que Exalytics puede acelerar consultas.

Para SAP, la verdadera recompensa de Hana será la trans-formación de los procesos de negocio, no solo la aceleración de las consultas, aunque no se han visto ejemplos de clientes suficientemente sólidos, en el mundo real, documentando la transformación en la competitividad de los negocios.

Si bien la firma teutona recientemente ofreció un puño de ejemplos de clientes, incluyendo el de Centrica, las historias reseñadas están cargadas de tópicos como “Hana nos ayuda a ofrecer a nuestros clientes nuevas eficiencias con las que ellos nunca habían siquiera soñado”, sin especificar cuáles son las ventajas competitivas tangibles.

Hana está disponible desde el verano pasado y los pri-meros clientes fueron citados durante Sapphire, foro de SAP, del año pasado. Así que es tiempo de empezar a escuchar ejemplos específicos y detallados.

Trabajar con lo que se TIeneAdemás de desarrollar nuevas aplicaciones diseñadas para tomar ventaja de la velocidad de Hana, SAP también ha actualizado los productos más importantes, como BW y su módulo de consolidación y planeación de negocios para ejecutarse “sin interrupción” con Hana. Por eso, la empresa promete que la ejecución de esos productos en Hana será una simple actualización de software sin cambios tediosos para las aplicaciones subyacentes.

SAP dice que BW corriendo en Hana podrá entregar re-sultados de consultas en fracciones de segundo (lo que re-queriría minutos u horas en una base de datos convencional). Igualmente, la planificación de negocios y las actividades de

[reporTe especIal]

“Si tienen un data warehouse o datamart en el que solo una pequeña cantidad de esos datos son realmente críticos, ¿por qué poner todo en un sistema basado en in-memory?”, Kurian, vicepresidente ejecutivo de Oracle

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18 de octubreHotel Marriott Reforma

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consolidación suceden casi en tiempo real sin necesidad de resúmenes de datos (agregaciones de datos usualmente re-queridos por bases de datos convencionales).

Oracle camina una línea delgada en socavar a Hana, ya que también está lanzando los beneficios de in-memory en sus propios productos. Kurian caminó en esta línea durante el webinar mencionado líneas arriba porque, por un lado, esta-ba promoviendo la base de datos in-memory de la firma del Oráculo, TimesTen, y su aparato de apoyo, Exalytics, mien-tras al mismo tiempo denigraba a Hana. Desde el principio, por ejemplo, Kurian señaló que los costos de DRAM se han reducido 25 veces en los últimos 10 años, y que el tiempo de respuesta de in-memory es 50,000 veces más veloz que irse al disco. Sin embargo, al concluir el webinar, Kurian afirmó que in-memory es una tecnología adicional que ayuda a las personas a obtener mayor valor de sus bases de datos, pero que no pretende ser un remplazo de éstas.

Es el tipo de comentarios que han llevado a SAP a acusar a Oracle de tratar de preservar el pasado y, con ello, todas las lucrativas licencias de bases de datos que tienen instaladas. Por su parte SAP dice que una sola base de datos de Hana eventualmente correrá tanto en BW como en aplicaciones críticas transaccionales. Oracle Exalytics es una aplicación complementaria (para todos excepto los datamarts con me-nos de 1 terabyte de datos). Esto significa que un cliente de SAP corriendo Oracle necesitará una licencia para la base de datos transaccional, otra para la base de datos de almace-namiento, y otra más para la tercera base de datos ( ya sea TimesTen, Essbase, o, en algunos casos, ambas) para Oracle Exalytics.

Es más, en el enfoque de la vieja escuela de Oracle, los datos transaccionales son copiados del entorno de la apli-cación al data warehouse y una vez más a Exalytics si es ne-cesario para las consultas más urgentes (hot queries), lo que significa tres capas de servidores, almacenamiento, integra-ción y administración de todo lo anterior.

“No solo se termina con tres copias de los datos: hay que añadir la latencia requerida para mover los datos de una co-pia a la otra”, explica el vicepresidente y analista distinguido de Gartner, Don Feinberg. “La promesa real de Hana es que cuando la transacción se lleve a cabo, los datos estén ins-tantáneamente en el data warehouse y el análisis ocurra en tiempo real.”

La promesa de Hana es convincente: ejecución de ope-raciones y análisis en una sola base de datos eliminando ca-pas de infraestructura, agregaciones de datos redundantes y vistas materializadas, y haciéndolo todo con un muy alto rendimiento. La realidad es que Hana no será capaz de eje-cutar aplicaciones empresariales transaccionales críticas de

[reporte especIal]

Thomas Kurian, vicepresidente ejecutivo de Oracle, expresó una retahíla de quejas sobre las limitaciones de Hana que volverían loco a un cliente potencial. He aquí algunas:

• HanasoportaSQLyMDX

• Hanasoportalaejecucióndeconsultasenparalelo.Dehecho,soporta la ejecución masiva de consultas en paralelo

• HananosoportaunmontóndecosasrelacionadasconROLAPy MOLAP (como índices, agregados y vistas materializadas), ya que elimina estos artefactos por completo. Hace los cálculos de manera instantánea al vuelo, utilizando los datos más recientes y todos los detalles disponibles. Es decir Hana no necesita un pajar de MOLAP porque no es un caballo con calesa; es un automóvil

• Hananoapoyaelanálisisdedatosnoestructurados.Dehecho,los orígenes de la base de datos estaban en procesamiento de textos en columnas, y SAP BusinessObjects por tanto ha añadido capacidades de análisis de texto que pueden ser usadas en conjunción con Hana

Un punto clave de Kurian que los líderes IT deben considerar: “Si tienen un data warehouse o datamart en el que solo una pequeña cantidad de esos datos son realmente críticos, ¿por qué poner todo en un sistema basado en in-memory?”.

Al hacerle a SAP la misma pregunta, responde que la memoria DRAM, disminuyendo tanto de precio, inevitablemente remplazará al disco, y que si los archivos son realmente grandes, Hana trabajará conproductosorientadosadatawarehousecomoelSybaseIQ.

Con todo, si el usuario todavía necesita un depósito separado, desafía el argumento de que puede acabar con las licencias de bases de datos adicionales y las capas de infraestructura innecesaria. Hasta que la memoria basada en disco sea realmente obsoleta, los clientes deberán considerar qué es crítico y qué no lo es, y hacer preguntas difíciles sobre qué se requiere para el rendimiento de la solución in-memory que está buscando.

Sobre el tema de los costos de Hana, las comparaciones que hace Oracle de Exalytics no son apropiadas porque las huellas de datos, la licencia de base de datos y los requisitos de hardware serían muy diferentes incluso para el mismo cliente. En cambio, con una copia de datos con Hana en vez de dos o tres con Oracle –además de la eliminación de agregados redundantes, índices y vistas materializadas– los clientes de Hana podrían esperar tener una huella de datos mucho más pequeña. El promedio de reducción no se podrá saber hasta que el mercado vea más despliegues de BW-on-Hana, lo cual tomará tiempo. En cuanto a las aplicaciones de Hana, habrá que esperar a que se conviertan en realidad.

lo IMportante, Más allá del MIedo


SAP hasta finales de este año, cuando muy pronto( ya está ejecutando el servicio BusinessOne en fase beta, pero eso no está al centro del ERP). Aun así, la versión inicial estará disponible solo entre un grupo selecto de clientes. La dispo-nibilidad general podría tomar entre seis y ocho meses más.

Mientras tanto, uno de los puntos clave de Oracle sobre Exalytics es que mejora el rendimiento de las aplicaciones existentes –el inventario completo de aplicaciones de Oracle así como las aplicaciones de terceros– sin ninguna modifica-ción. Sí, el inconveniente de quedarse con el estado actual es que el cliente tendrá que seguir pagando por todas esas bases de datos y la infraestructura aledaña. Pero lo bueno es que el usuario podrá seguir corriendo las aplicaciones vie-jas mientras que experimenta un aumento de rendimiento. Esa es otra razón por la que SAP tiene que demostrar que sus nuevas aplicaciones basadas en Hana no son solo más rápidas (Exalytics puede hacer eso), sino que tienen que ser mejores y ofrecer mayor valor de negocio.

Hana puede correr aplicaciones existentes como Exalytics. Sin Embargo, SAP está atravesando el problema de crear nuevas aplicaciones porque las viejas simplemente no fueron pensadas para apoyar decisiones en tiempo real. Por ejemplo, acelerar los resultados de una consulta no va a

ser de mucha ayudar si se trata de datos del día anterior. E incluso si se pueden aprovechar datos de baja latencia (que Oracle ofrece con su tecnología de integración de datos GoldenGate), de cualquier forma no se incrementa el valor al negocio si no se puede proveer comprensión en tiempo real con acciones en tiempo real.

Oracle también lo sabe. Durante una sesión de preguntas y respuestas en el Oracle Open Wolrd, donde se anunció Exalytics, un grupo de ejecutivos de aplicaciones de la firma del Oráculo reconoció que desarrollaría nuevas aplicaciones específicamente para explotar Exalytics. No hay rastro de ellas por el momento, así que mientras tanto todas las apli-caciones existentes trabajan con el nuevo dispositivo, obte-niendo el beneficio de un rendimiento más veloz (es decir, aceleración de consultas).

Lo que queda, aL fInaLEn un pequeño escenario de data-mart de alrededor de 500 GB, Kurian dijo que el precio del hardware para Exalytics sería de $135,000 dólares, y la base de datos TimesTen, de $690,000, lo que hace un total de $825,000 dólares. (No mencionó el Oracle BI Foundation Software, que también es necesario.) En comparación, de acuerdo con Kurian, el cos-to de SAP sería de $362,000 dólares por el hardware y $3.7 millones de dólares para el software.

Steve Lucas, ejecutivo de Bases de Datos de SAP, dice que el costo de Hana en este escenario, incluyendo hard-ware y software, sería de $500,000 dólares, aunque usando la lista de precios del BW-on-Hana (de $79,000 dólares por unidad de 64 GB) y una base de datos de overhead del 50% (que SAP pide), el puro costo del software estaría por encima de los $1.2 millones de dólares. SAP debe de estar tomando en cuenta descuentos e incentivos para estimular las ventas.

En el fondo, el argumento de Oracle de que el precio de Hana es de cinco a 50 veces mayor al de Exalytics es exage-rado “en gran parte porque se basa en el mismo tamaño de las implementaciones, cuando Hana permitirá implementa-ciones mas pequeñas–. Pero también cuesta creer las decla-raciones radicales de SAP acerca de la asequibilidad de los sistemas basados en DRAM y Hana en general.

“La razón por la que se han enfatizado nuevas aplicacio-nes es porque Hana es caro –señala Fienberg–, así que el usuario necesita una aplicación que le dé un fuerte valor al negocio.” El hecho de que los clientes ahora puedan correr BW y Planning and Consolidation en Hana brinda mayor va-lor a la ecuación. Pero los clientes no podrán ver todo el po-tencial de Hana hasta que esté corriendo el data warehouse, las aplicaciones transaccionales críticas y un parteaguas: una nueva aplicación que conduzca a mayor valor al negocio.

[reporte especIaL]

“La promesa real de Hana es que cuando la transacción se lleve a cabo, los datos estén instantáneamente en el data warehouse y el análisis ocurra en tiempo real”, Feinberg, vicepresidente y analista distinguido de Gartner

Consulte las bases en:

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Producido porUn estudio realizado por Con el apoyo

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Es un honor para Hewlett-Packard México felicitar

a todas y cada una de las empresas galardonadas como

las más innovadoras de México. En HP sabemos que la mejor

manera de crecer es innovando.

iFelicidades, innovadoras!

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EMPRESAS50

INNOVADORASMáS

2012

LAS

Reducir costos y lograr ventajas competitivas es lo que está impulsando la innovación de la iniciativa privada,

la cual se presenta este año con múltiples carasPor Fabiola V. González

[informe anual]


[las 50 eMpresas Más Innovadoras 2012]

Top 5

1 Ferrocarril y Terminal del valle de México Cloud Enabled Rail Information rubén Castillo santistebe Gerente de Tecnología de Información $3.1 Servicios Ferroviarios $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

2 Internacional de Contenedores asociados de veracruz Re-Ingeniería Tecnológica en Procesos de Mantenimiento ramón Guzmán agíss Subgerente de Sistemas $0.8 Servicios Portuarios y Logísticos $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

3 Banamex Transfer Banamex ana elena ruiz ávila Director O&T N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 1,000 - 4,999

4 Grupo Modelo Empresarial de Transformación Administrativa (META) Juan Carlos padilla Camargo Director de Procesos y Tecnología $2,300 Bebidas Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

5 aXa Pago total al momento lean Bohner Vicepresidente ejecutivo de Tecnología y Transformación $23 Seguros/Fianzas Más de $3,000 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

MenCIones espeCIales

acciones y valores Banamex Casa de Bolsa (accival) Efective Algorithmic Trading luis andrés rodríguez Mena Director de Operaciones y Tecnología $28 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 500 - 999

Cemex Shift Miguel ángel lozano Director de Innovacion $22 Construcción/Arquitectura/Ingeniería Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

Central Banca en los estacionamientos Jorge rountree Director de Sistemas $12 Servicios para negocios $100 a $499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Techint Ingeniería y Construcción Viandas, Refrigerios y Comedores Bruno Corbo Gerente general de IT $0.9 Construcción/Arquitectura/Ingeniería $1,000 a $2,499 $1 a $5 1,000 - 4,999

Tiendas Comercial Mexicana La Comer en tu móvil Flor argumedo Moreno CIO $1.2 Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT) Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

RANKING en orden alFaBÉTICo

agrana Fruit México Agrana Performance Management Gerardo García González Director IT para México y América Latina 0 Alimentos $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

Banco azteca Verificación y Reconocimiento Facial Juan arévalo Carranza Director de Sistemas N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 10,000 - 19,999

Banco Compartamos ECO Héctor Figueroa Blando Director de Sistemas N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 1,000 - 4,999

Cablemás Katún Gerardo Martínez Director de Informática $200 Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP) $100 a $499 $5 a $10 5,000 - 9,999

Cablevisión Cable-Móvil Federico Juárez valdez Director de Sistemas y Proyectos $0.6 Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP) $100 a $499 $5 a $10 1,000 - 4,999

Centro escolar Cedros Kids Teaching Innitiative david Berriolope Galván Director de Innovación y Tecnología $0.3 Educación N/D Menos de $0.2 N/D

Cibanco Netscan ernesto sandoval rebollo Director de Sistemas y Telecomunicaciones $0.6 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Colegio atid Atid Digital Learning Environment Christian Hernández IT & Edu Tech Director N/D Educación N/D N/D 100 – 499

Coppel Venta con Afiliación de Negocios José antonio saracho angulo Director de Sistemas $1 Retail Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

Corporación Geo Simulador de Crédito luis armando arias Mojica Director Corporativo de Control de Gestión $2.5 Vivienda $1,000 a $2,499 Más de $20 Más de 20,000

Crédito Familiar Sistema de Administración y de Apoyo a Sucursales Masoud Ghajarzadeh Director de Tecnología y Sistemas $86 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 1,000 - 4,999

dHl express México Go Green: Digitalización Felipe villegas CIO $0.6 Transportación/Mensajería $100 a $499 Más de $20 5,000 - 9,999

experiencias Xcaret PEEK (Transformación, metamorfosis en Maya) Juan José luis Cisneros lópez CIO $15 Viajes/Recreación/Turismo/Hoteles $2,500 a $2,999 $1 a $5 1,000 - 4,999

Fundación Universidad de las américas puebla Una virtualización muy educada Fernando Thompson de la rosa Director general $7 Educación $20 a $99 $5 a $10 1,000 - 4,999

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Greenbrier México Proyecto ATLAS Óscar Guevara Cruz Gerente IT $1.6 Procesos/Manufactura N/D $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Grupo Cementos de Chihuahua Virtualización de Escritorios Jesús Gómez CIO $1.5 Procesos/Manufactura $500 a $999 $1 a $5 1,000 - 4,999

Grupo Hidrosina CUBOX Despacho Seguro en TPV Gustavo alcalá soria Gerente de Sistemas ERP $0.6 Consorcio Gasolinero $1,000 a $2,499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Grupo nacional provincial Apps GNP Móvil Carlos Zozaya Gorostiza Director de Sistemas $3.5 Seguros/Fianzas $2,500 a $2,999 Más de $20 1,000 - 4,999

Grupo nutrisa Catálisis Tecnológica Grupo Nutrisa José Guadalupe Cedillo rivas Gerente de Comunicaciones y Sistemas $16 Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT) $100 a $499 $1 a $5 1,000 - 4,999

Grupo vitro Infraestructura Cómputo Dinámico SAP Humberto Figueroa Urquiza Director de Procesos de Negocios e IT N/D Procesos/Manufactura $1,000 a $2,499 Más de $20 10,000 - 19,999

HdI seguros HDI Contigo Marcelo ramírez Galeana Subdirector de Sistemas $0.5 Seguros/Fianzas $100 a $499 $5 a $10 500 - 999

Hutchison port Holdings, laTaM & Caribbean division Arranque de área TI en tiempo récord alejandro alfredo plascencia vela Gerente senior de Tecnologías de Información $3.5 Servicios Portuarios $100 a $499 Más de $20 1,000 - 4,999

IBope aGB México Seguridad de Información ISO27001 Benjamín ruiz Guillén CIO $5 Servicios para negocios $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

Ipade Business school Grabador Automático de Sesiones Yessika lozada Directora de Tecnologías de Información y Operaciones $0.4 Educación $5 a $19 $0.5 a $1 100 – 499

Janssen de México HIT - Hacia una Integración Total víctor Manuel García vargas Director IT $4 Medicina/Farmacéutica/Laboratorio $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

Manpower Portal Integral para Clientes darío García Montes de oca Director de Tecnología y Sistemas para México y Centroamérica $2.8 Servicios de capital humano $100 a $499 $1 a $5 1,000 - 4,999

MapFre Tepeyac Generador de Negocios Especiales luis edgardo sierra Carmona Director de Tecnología $3 Seguros/Fianzas $500 a $999 $10 a $20 1,000 - 4,999

perrigo México Sistema de Competencia Laboral alberto M. sánchez Hinojosa Gerente de Comunicaciones y Sistemas $1.1 (1) Medicina/Farmacéutica/Laboratorio $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

promoción y operación (prosa) Compensación de Transacciones Electrónicas álvaro ontiveros Director ejecutivo de Sistemas y Operación $20 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $20 a $99 Más de $20 100 – 499

satélites Mexicanos Corporate Performance Management dionisio Tun Molina Vicepresidente de Ingeniería y Operación Satelital $4.1 Aeroespacial $100 a $499 $1 a $5 100 – 499

seglo logistics Green Mobility Inventory Héctor José lópez rodríguez Director de IT e Innovación $0.4 Servicios Logísticos $100 a $499 $1 a $5 5,000 - 9,999

sherwin Williams One México Jorge alberto sánchez nuñez Gerente de Sistemas N/D Procesos/Manufactura $100 a $499 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

sura México DDS (Dispersión Digital Segura) Teófilo Buzo álvarez Director ejecutivo de Tecnología de Información 0 Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 1,000 - 4,999

Tecnológico de Monterrey MiTEC Móvil luis Caraza Tirado Vicerrector de Tecnologías de Información del Sistema Tecnológico de Monterrey $0.5 Educación $500 a $999 $10 a $20 Más de 20,000

TUM Transportistas Unidos Mexicanos división norte Reingeniería Sistemas TUM sergio valtierra Director de Sistemas $2.5 Transportación/Mensajería $100 a $499 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

Universidad anáhuac Servicios Virtualizados José valdez Cotera Director de Servicios Tecnológicos $5 Educación N/D $1 a $5 1,000 - 4,999

Universidad de Guadalajara CGTI Interconexión Universitaria leon Felipe rodríguez Jacinto Coordinador general de Tecnologías de Información N/D Educación $5 a $19 $5 a $10 Más de 20,000

Universidad panamericana Implementación Protocolo IPv6 lorenzo elguea Fernández Director IT $1.3 Educación N/D $1 a $5 1,000 - 4,999

villacero ADN Análisis Del Negocio Héctor Carlos Cantú Medina CEO $0.7 (2) Comercialización, transformación y logística (sector acero) $500 a $999 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

(*) Cifras en millones de pesos (**) Cifras en millones de dólares

lugar empresa Proyecto ganador responsable del proyecto Puesto Inversión requerida (*)

Giro Ventas anuales (**)

Presupuesto IT (**)

Número de empleados


[las 50 empresas más innovadoras 2012]

Top 5

1 Ferrocarril y Terminal del valle de méxico Cloud Enabled Rail Information rubén Castillo santistebe Gerente de Tecnología de Información $3.1 Servicios Ferroviarios $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

2 internacional de Contenedores asociados de veracruz Re-Ingeniería Tecnológica en Procesos de Mantenimiento ramón Guzmán agíss Subgerente de Sistemas $0.8 Servicios Portuarios y Logísticos $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

3 Banamex Transfer Banamex ana elena ruiz ávila Director O&T N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 1,000 - 4,999

4 Grupo modelo Empresarial de Transformación Administrativa (META) Juan Carlos padilla Camargo Director de Procesos y Tecnología $2,300 Bebidas Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

5 aXa Pago total al momento lean Bohner Vicepresidente ejecutivo de Tecnología y Transformación $23 Seguros/Fianzas Más de $3,000 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

menCiones espeCiales

acciones y valores Banamex Casa de Bolsa (accival) Efective Algorithmic Trading luis andrés rodríguez mena Director de Operaciones y Tecnología $28 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 500 - 999

Cemex Shift miguel ángel lozano Director de Innovacion $22 Construcción/Arquitectura/Ingeniería Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

Central Banca en los estacionamientos Jorge rountree Director de Sistemas $12 Servicios para negocios $100 a $499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Techint ingeniería y Construcción Viandas, Refrigerios y Comedores Bruno Corbo Gerente general de IT $0.9 Construcción/Arquitectura/Ingeniería $1,000 a $2,499 $1 a $5 1,000 - 4,999

Tiendas Comercial mexicana La Comer en tu móvil Flor argumedo moreno CIO $1.2 Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT) Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

RANKING en orden alFaBÉTiCo

agrana Fruit méxico Agrana Performance Management Gerardo García González Director IT para México y América Latina 0 Alimentos $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

Banco azteca Verificación y Reconocimiento Facial Juan arévalo Carranza Director de Sistemas N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 10,000 - 19,999

Banco Compartamos ECO Héctor Figueroa Blando Director de Sistemas N/D Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 1,000 - 4,999

Cablemás Katún Gerardo martínez Director de Informática $200 Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP) $100 a $499 $5 a $10 5,000 - 9,999

Cablevisión Cable-Móvil Federico Juárez valdez Director de Sistemas y Proyectos $0.6 Comunicaciones (Telecom/Telefonía/ISP) $100 a $499 $5 a $10 1,000 - 4,999

Centro escolar Cedros Kids Teaching Innitiative david Berriolope Galván Director de Innovación y Tecnología $0.3 Educación N/D Menos de $0.2 N/D

Cibanco Netscan ernesto sandoval rebollo Director de Sistemas y Telecomunicaciones $0.6 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Colegio atid Atid Digital Learning Environment Christian Hernández IT & Edu Tech Director N/D Educación N/D N/D 100 – 499

Coppel Venta con Afiliación de Negocios José antonio saracho angulo Director de Sistemas $1 Retail Más de $3,000 Más de $20 Más de 20,000

Corporación Geo Simulador de Crédito luis armando arias mojica Director Corporativo de Control de Gestión $2.5 Vivienda $1,000 a $2,499 Más de $20 Más de 20,000

Crédito Familiar Sistema de Administración y de Apoyo a Sucursales masoud Ghajarzadeh Director de Tecnología y Sistemas $86 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $100 a $499 $10 a $20 1,000 - 4,999

dHl express méxico Go Green: Digitalización Felipe villegas CIO $0.6 Transportación/Mensajería $100 a $499 Más de $20 5,000 - 9,999

experiencias Xcaret PEEK (Transformación, metamorfosis en Maya) Juan José luis Cisneros lópez CIO $15 Viajes/Recreación/Turismo/Hoteles $2,500 a $2,999 $1 a $5 1,000 - 4,999

Fundación Universidad de las américas puebla Una virtualización muy educada Fernando Thompson de la rosa Director general $7 Educación $20 a $99 $5 a $10 1,000 - 4,999

General de seguros Valor GS móvil Cesar Betanzos sánchez Director de Informática $0.4 Seguros/Fianzas $1,000 a $2,499 $0.5 a $1 500 - 999

Greenbrier méxico Proyecto ATLAS Óscar Guevara Cruz Gerente IT $1.6 Procesos/Manufactura N/D $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Grupo Cementos de Chihuahua Virtualización de Escritorios Jesús Gómez CIO $1.5 Procesos/Manufactura $500 a $999 $1 a $5 1,000 - 4,999

Grupo Hidrosina CUBOX Despacho Seguro en TPV Gustavo alcalá soria Gerente de Sistemas ERP $0.6 Consorcio Gasolinero $1,000 a $2,499 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

Grupo nacional provincial Apps GNP Móvil Carlos Zozaya Gorostiza Director de Sistemas $3.5 Seguros/Fianzas $2,500 a $2,999 Más de $20 1,000 - 4,999

Grupo nutrisa Catálisis Tecnológica Grupo Nutrisa José Guadalupe Cedillo rivas Gerente de Comunicaciones y Sistemas $16 Comercio/Ventas/Renta/Distribución (no IT) $100 a $499 $1 a $5 1,000 - 4,999

Grupo vitro Infraestructura Cómputo Dinámico SAP Humberto Figueroa Urquiza Director de Procesos de Negocios e IT N/D Procesos/Manufactura $1,000 a $2,499 Más de $20 10,000 - 19,999

Hdi seguros HDI Contigo marcelo ramírez Galeana Subdirector de Sistemas $0.5 Seguros/Fianzas $100 a $499 $5 a $10 500 - 999

Hutchison port Holdings, laTam & Caribbean division Arranque de área TI en tiempo récord alejandro alfredo plascencia vela Gerente senior de Tecnologías de Información $3.5 Servicios Portuarios $100 a $499 Más de $20 1,000 - 4,999

iBope aGB méxico Seguridad de Información ISO27001 Benjamín ruiz Guillén CIO $5 Servicios para negocios $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

ipade Business school Grabador Automático de Sesiones Yessika lozada Directora de Tecnologías de Información y Operaciones $0.4 Educación $5 a $19 $0.5 a $1 100 – 499

Janssen de méxico HIT - Hacia una Integración Total víctor manuel García vargas Director IT $4 Medicina/Farmacéutica/Laboratorio $100 a $499 $1 a $5 500 - 999

manpower Portal Integral para Clientes darío García montes de oca Director de Tecnología y Sistemas para México y Centroamérica $2.8 Servicios de capital humano $100 a $499 $1 a $5 1,000 - 4,999

mapFre Tepeyac Generador de Negocios Especiales luis edgardo sierra Carmona Director de Tecnología $3 Seguros/Fianzas $500 a $999 $10 a $20 1,000 - 4,999

perrigo méxico Sistema de Competencia Laboral alberto m. sánchez Hinojosa Gerente de Comunicaciones y Sistemas $1.1 (1) Medicina/Farmacéutica/Laboratorio $20 a $99 $1 a $5 500 - 999

promoción y operación (prosa) Compensación de Transacciones Electrónicas álvaro ontiveros Director ejecutivo de Sistemas y Operación $20 Banca/Finanzas/Casa de bolsa $20 a $99 Más de $20 100 – 499

satélites mexicanos Corporate Performance Management dionisio Tun molina Vicepresidente de Ingeniería y Operación Satelital $4.1 Aeroespacial $100 a $499 $1 a $5 100 – 499

seglo logistics Green Mobility Inventory Héctor José lópez rodríguez Director de IT e Innovación $0.4 Servicios Logísticos $100 a $499 $1 a $5 5,000 - 9,999

sherwin Williams One México Jorge alberto sánchez nuñez Gerente de Sistemas N/D Procesos/Manufactura $100 a $499 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

sura méxico DDS (Dispersión Digital Segura) Teófilo Buzo álvarez Director ejecutivo de Tecnología de Información 0 Banca/Finanzas/Casa de bolsa N/D N/D 1,000 - 4,999

Tecnológico de monterrey MiTEC Móvil luis Caraza Tirado Vicerrector de Tecnologías de Información del Sistema Tecnológico de Monterrey $0.5 Educación $500 a $999 $10 a $20 Más de 20,000

TUm Transportistas Unidos mexicanos división norte Reingeniería Sistemas TUM sergio valtierra Director de Sistemas $2.5 Transportación/Mensajería $100 a $499 $0.2 a $0.5 1,000 - 4,999

Universidad anáhuac Servicios Virtualizados José valdez Cotera Director de Servicios Tecnológicos $5 Educación N/D $1 a $5 1,000 - 4,999

Universidad de Guadalajara CGTi Interconexión Universitaria leon Felipe rodríguez Jacinto Coordinador general de Tecnologías de Información N/D Educación $5 a $19 $5 a $10 Más de 20,000

Universidad panamericana Implementación Protocolo IPv6 lorenzo elguea Fernández Director IT $1.3 Educación N/D $1 a $5 1,000 - 4,999

villacero ADN Análisis Del Negocio Héctor Carlos Cantú medina CEO $0.7 (2) Comercialización, transformación y logística (sector acero) $500 a $999 $0.5 a $1 1,000 - 4,999

(*) Cifras en millones de pesos (**) Cifras en millones de dólares

(1) Inversión compartida con otros proyectos (2) El proyecto se efectuó con personal interno, por lo que la cifra corresponde solamente a capacitación práctica

lugar empresa Proyecto ganador responsable del proyecto Puesto Inversión requerida (*)

Giro Ventas anuales (**)

Presupuesto IT (**)

Número de empleados



no cabe duda que si algo apremia en el sector de la iniciativa privada es la innovación. Y no porque falte esta práctica, sino porque ahora más que nunca las compañías tienen ante sí el

reto de diferenciarse, dada la globalización que el Web ha traído al mundo de los negocios, la cual se ha visto acom-pañada de una variedad de opciones de comunicación –fundamentalmente virtuales– que facilitan aún más las transacciones desde y hacia cualquier parte del planeta. A ello hay que añadir el salto cuántico que han dado los consumidores de todo tipo de productos y servicios, quie-nes aprovechan la era de la consumerización IT y cuentan con la movilidad y millones de apps para apoyarse en la búsqueda de lo que necesiten o deseen.

La innovación tiene múltiples caras. En el caso de las 50 empresas que conforman el presente ranking, el cual cumple su décimo segunda edición, la innovación de pro-cesos fue la dominante, con tres de cada cuatro compa-ñías innovando en este sentido (ver Gráfica 1, “¿Dónde está la innovación?”).

Una de ellas es Seglo Logistics, la cual se hizo de un lugar en el presente listado con el proyecto “Green Mo-bility Inventory”. El propósito central de la iniciativa fue reducir tiempos de inventario y consumo de recursos (pa-pel, fundamentalmente), así como aumentar la producti-vidad en procesos logísticos, lo que se logró mediante la implementación de tablets que se integran al sistema de gestión de almacenes.

Cabe destacar el hecho de que 20 de los proyectos participantes (es decir, 40% del total) presentan innova-

ciones en el modelo de negocios, sin duda una de las más complicadas de lograr. Lo que es más, 13 de estas imple-mentaciones (lo que significa el 65% de dicho grupo, y 26% del total), innovaron igualmente tanto en procesos como en productos y/o servicios. Tal es el caso de Grupo Hidrosina, que automatizó el cobro de gasolina emplean-do la información del despacho de combustible a la ter-minal punto de venta cuando el pago se hace con tarjetas bancarias.

Para los clientes de la gasolinera, la innovación consiste en que el monto a pagar aparece en automático en las

rangos de InversIón GRÁFICA 2:

$500,000 o menos 12%

24%

22%

De $500,000 a $5 millones 48%

30%

42%

De $5 a $25 millones 18%

26%

18%

De $25 a $100 millones 4%

10%

4%

Más de $100 millones 4%

2%

4%

No respondió 14%

8%

8%

¿dónde está la InnovacIón?GRÁFICA 1:

Innovación de procesos 76%

Innovación de productos/servicios 62%

Innovación del modelo de negocio 40%

Nota: se permitieron respuestas múltiplesFuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012.

Nota: cifras en pesosFuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012, y su comparativo con las cifras de 2011 y 2010.

201220112010



terminales de pago, lo cual evita cualquier posibilidad de error o fraude por parte del despachador al ingresar un monto distinto al que marca la bomba. En el back-end, la iniciativa (titulada “CUBOX, Despacho seguro en TPV”)

significó una integración de procesos nunca antes hecha en el ramo de las gasolineras, que implicó un desarrollo coordinado con el emisor bancario y el proceso de control de surtidores, y que redundó a su vez en un nuevo modelo de negocios.

el costo y el valor de innovarEstá demostrado, según la experiencia de 12 años en que InformationWeek México ha elaborado el ranking a la inno-vación por excelencia, que para que un negocio sea innovador y destaque me-diante el uso de las IT no necesariamente hay que invertir cientos de millones.

Cada edición de este listado, la ma-yoría de las empresas innovadoras ha logrado ocupar un sitio en este espacio con implementaciones que no superan

los $5 millones de pesos (ver el comparativo de la Gráfica 2, “Rangos de inversión”). En el ranking actual, de hecho, el 60% de los participantes derogó dicha cantidad como máximo.

desviación de la iniciativa en materia de inversiónGRÁFICA 3:

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012.

Se realizó con menos del 90% de la inversión estimada 14%

Se realizó con entre 90 y 100% de la inversión estimada 10%

Se realizó con la inversión estimada 48%

Se realizó con una inversión superior a la estimada en no más de 20% 20%

Se realizó con una inversión superior al 20% de la estimada 6%

No respondió 2%

metodología

La convocatoria para postular iniciativas para el ranking de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México, en su décimo segunda edición, estuvo abierta durante tres meses (concluyendo el 4 de mayo pasado). Este año se recibieron 80 proyectos.

Como cada año, los registros se realizaron en línea, respondiendo a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young, así como con el apoyo de Jorge Pérez Colín, miembro del Consejo Editorial de la revista y experto en Business Analytics. El cuestionario se encuentra en el sitio www.las50innovadoras.com.mx.

La difusión de la convocatoria se hizo a través de la publicación InformationWeek México y los sitios www.Netmedia.info y www.Informa-tionweek.com.mx, así como los eNewsletters que semanalmente envía la casa editorial Netmedia a su base de suscriptores.

Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitió la participación de proyectos de empresas de la industria IT o cuyo giro de servicios se asocie con la tecnología, creados con un fin comercial en lugar de para uso interno de la compañía.

Para que un proyecto fuera seleccionado, debió coincidir con la definición de innovación establecida por los editores de InformationWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”.

La selección de los proyectos ganadores se basó principalmente en el análisis de su objetivo y enfoque, así como su congruencia con los resultados obtenidos y el impacto alcanzado tanto al interior como al exterior de la compañía.

Cabe señalar que la publicación está innovando también: por primera vez, las empresas se presentan por orden alfabético, a excepción de los cinco primeros lugares del listado, los cuales obtuvieron las calificaciones más altas aplicando la metodología arriba descrita. Asimismo, en esta ocasión cinco empresas adicionales son destacadas en el ranking mediante menciones especiales.


Destaca el caso del IPADE Business School, que en la puesta en marcha de la iniciativa “Grabador automático de sesiones” dispuso de una inversión de $450,000 pesos. Gracias a este proyecto –que automatizó el proceso de grabación de las sesiones que se realizan dentro del ins-tituto, clasificándolas y catalogándolas al integrarse con su sistema de programación–, profesores y directivos del IPADE tienen acceso a análisis profundos de los flujos de información de esta firma del sector educativo, lo que sig-nifica un bagaje de inteligencia invaluable.

De regreso al tema de la inversión, cabe hacer notar que la mayoría de las implementaciones del listado (48%) cumplieron la inversión estimada (ver Gráfica 3, “Des-viación de la iniciativa en materia de inversión”), pero el IPADE pertenece al 24% de las empresas que incluso lo-graron sacar avante el proyecto con una inversión menor de la previamente calculada, lo cual brinda un valor adi-cional a las iniciativas.

Grupo Hidrosina, con la implementación de “CUBOX, Despacho seguro en TPV” descrita párrafos arriba, tam-bién hizo una inversión relativamente pequeña (la novena más baja). Sin embargo, habiendo derogado únicamente 650,000 pesos la empresa reporta un incremento de ven-tas de entre 5 y 10%, así como reducción de costos de entre 15 y 20%.

Es un hecho que las empresas están innovando con el fin de destacarse de su competencia mediante la crea-ción de una ventaja competitiva, beneficio citado por el 64% de los innovadores de la presente edición del listado de la innovación por excelencia (ver Gráfica 4, “Benefi-cios obtenidos”), pero otro objetivo igual de importante es el de ayudarse internamente al reducir sus costos. No es casual que también el 64% de Las 50 empresas más innovadoras 2012 señale haber logrado una reducción en este sentido; lo que es más: 40% de ellas redujo sus cos-tos en más de 20%.

BenefIcIos oBtenIdosGRÁFICA 4:

Creación de una ventaja competitiva vía la mejora de un recurso/actividad 64%

Reducción de costos 64%

Incremento en ventas 30%

Creación de un nuevo mercado rentable 22%

Aumento en participación de mercado 20%

Nota: se permitieron respuestas múltiplesFuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012.

tIeMpos de IMpleMentacIón GRÁFICA 5:

Menos de 3 meses 10%

4%

2%

3 a 9 meses 34%

38%

54%

9 a 12 meses 24%

32%

30%

Más de 12 meses 32%

26%

14%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012, y su comparativo con las cifras de 2011 y 2010.

201220112010

a los líderes de IT en nuestro País que se han destacado por su constante innovación, eficiencia y productividad.

EMC MéxICofElICITa aTEnTaMEnTE


El segundo lugar en cuanto a beneficios obtenidos a través de la innovación IT en el listado de este año es el aumento de las ventas, con 30% de las respuestas. Es de aplaudir que entre estas compañías cuatro de cada 10 cite incrementos registrados de más de 10%, lo que mues-tra que el arduo trabajo de innovar presenta resultados palpables para el negocio, el Santo Grial de todo CEO y CFO, sin duda.

Por primera vez en el cuestionario de participación para el listado se agregó, en materia de beneficios, la opción de la creación de un nuevo mercado rentable. Sorprende que este inciso haya logrado el tercer lugar en número de

respondientes: 11 empresas del ranking, lo que representa 22% del total, se es-tán apoyando en las IT innovadoras para apalancar nuevos mercados, y lo que es más, 54% de ellas han obtenido en ven-tas lo correspondiente a más de 7% de las ventas totales.

Entre este grupo está, por ejemplo, MAPFRE Tepeyac, que abrió sus servicios al segmento de los grandes Corredores proveyendo desde el área IT herramien-tas que le permitieran al Corredor y a la estructura comercial interna gestionar de forma oportuna los requerimientos de cada negocio ganado, limitando la intervención del staff IT en cada uno de ellos. La iniciativa, llamada “Generador de negocios especiales”, consta de di-versos módulos que conforman un flujo de trabajo robusto, el cual permite des-

de el registro de todas las fases de un negocio hasta su puesta en producción, así como hacer las simulaciones previas necesarias, considerando que por lo general este tipo de contratos demandan servicios no estándares, con condiciones específicas y tarifas particulares.

Las empresas no se achican ante el enorme desafío de innovar, como InformationWeek México lo ha compro-bado año tras año en las nutridas participaciones de este listado. Enhorabuena a las ganadoras de un lugar en la edición número 12 de Las 50 empresas más innovadoras, en honor a ese ímpetu que enaltece a la iniciativa privada mexicana.

DesvIacIón De la InIcIatIva en el tIeMpoGRÁFICA 6:

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2012.

Se realizó en el tiempo estimado 42%

Con retraso de menos de 20% del tiempo estimado 24%

Con retraso de más de 20% del tiempo estimado 14%

Se realizó entre 90% y 100% del tiempo estimado 12%

Se realizó en menos de 90% del tiempo estimado 4%

DIgnas De una MencIón especIal

En el presente listado, InformationWeek México y su casa editorial, Netmedia, innovan también. Por los resultados obtenidos en la aplicación de la metodología de Las 50 empresas más innovadoras, este año reciben una mención especial cinco empresas, a saber:

eMpResa MencIón especIal

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Servicio innovador al cliente

CEMEX Colaboración empresarial

Central Generación de nuevos negocios por medio de las IT

Techint Ingeniería y Construcción Responsabilidad social

Tiendas Comercial Mexicana Innovación móvil

Porque innovar es ir un paso adelante…En Ernst & Young queremos ayudarlo a mantenerse a la

vanguardia y adelantarse a los retos futuros mediante la

administración del riesgo, la racionalización de costos y la

obtención de valor en sus inversiones de tecnologías

de la información.

Felicidades a las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México.

Ernst & Young

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FerrocarrIl y TerMInal del valle de MéxIcoproyecTo: cloud enabled raIl InForMaTIon

Información que viaja “al paso del tren”Vía Web y en tiempo real, la empresa provee información oportuna de la logística operativa y

financiera inherente a cada cliente, de forma segura y confidencial

Quien relacione los ser-vicios ferroviarios con

lentitud, obsolescencia y sistemas arcaicos, está equi-vocado. Gracias a la imple-mentación de sistemas de software, tecnología de co-municaciones, apps móviles y desarrollo Web, Ferrovalle facilita a sus clientes la con-sulta en línea al paso del tren, de datos como estado de las vías por tramo, moni-toreo de los trenes en mapas georeferenciados, cotejo del cumplimiento de los itinerarios de los servicios, así como re-visión de datos financieros y de facturación.

La iniciativa representa la automatización de una cuar-ta parte de los procesos de negocio de la firma. Además, se eliminó el uso de papel y se redujo en 15% el tiempo de validación, catálogo y transferencia de información al momento, misma que además alimenta a diario el siste-ma de business intelligence de Ferrovalle. Como señala Rubén Castillo, su gerente IT, la oportunidad que brinda la información se incrementó 100%, lo que incide en una optimización de procesos y toma de decisiones, y, por con-siguiente, en un aumento de ingresos directo de 13.39%.

la esTraTegIa Tras el éxIToLa iniciativa se basa en un sistema distribuido (operado en tablets y dispositivos inteligentes, y so-portado por infraestructura inalámbrica a través de la Nube, con GPS, 3G, RFID y WiFi) que incluye una plataforma maes-tra, la cual controla las listas de trabajo de servicio asignadas a las locomotoras; un controlador de comunicaciones, que

facilita la interacción oficina-locomotoras vía Web, y un software de consulta, para que el usuario administrati-vo y el cliente final visualicen posición y detalles de las lo-comotoras en tiempo real.

Ferrovalle pensó en todo, como tablets de uso rudo con una interfaz de usuario diseñada para facilitar su uso en este tipo de ambien-tes, y un sistema de contin-gencias que asegura que las tablets seguirán operando

aun cuando se pierdan los enlaces 3G o GPS.A decir de Castillo, Ferrovalle es el único en su ramo

con una implementación de este tipo, la cual emplea para su negocio de servicio a industria, consistente en el arma-do diario de 31 locomotoras con carros cargados o vacíos para realizar 18 recorridos a diferentes destinos y cargarse o descargarse de mercancías por parte de sus dueños.

“Antes había un desfasamiento promedio de ocho horas, entre que el carro era puesto o retirado hasta cuando la infor-mación estaba disponible en el sistema ”, dice Castillo. Hoy, la información viaja vía Web, y los recorridos y sus velocida-des, coordenadas y tiempos son grabados para el posterior análisis de accidentes y procesos, lo que permite una mejora constante sin tener que pagar servicios extraordinarios.

El cliente también gana: hace estrategias publicitarias y de negocio identificando el compor-tamiento de la demanda de servicios, además de que no han subido las tarifas para los ferrocarriles, pues con la auto-matización, estos se han sostenido por cuatro años consecutivos.

—Fabiola V. González

1

Incremento en ventas: 12.4%Reducción de costos: 11%Aumento de market share: 9%

Tres logros punTuales

Monitoreo de trenes, empleando mapas georeferenciados



internacional de contenedores asociados de veracruz (icave) proyecto: re-ingeniería tecnológica en procesos de mantenimiento

Mantenimiento con precisión quirúrgicaCon el desarrollo de aplicativos Web, uso de dispositivos móviles y tecnologías de análisis y

monitoreo en tiempo real, ICAVE transformó una de las operaciones más complejas del rubro portuario: el mantenimiento

la industria de logística y transportes tiene un parecido muy cercano a la financiera: cada minuto perdido significa

cientos, miles o millones de dólares desperdiciados. Interna-cional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) sabe que las IT son el camino central para operar constantemente, sin errores y bajo la premisa que dice: “el tiempo es dinero”.Por ello, se dio a la tarea de crear una serie de servicios IT móviles y en tiempo real, diseñados especialmente para res-ponder a las necesidades de un ambiente de alta y constan-te demanda: la operación del patio de contenedores.

“El fin del proyecto es dar agilidad, rapi-dez y transparencia a los diversos procesos de mantenimiento a equipo mayor (porta-contenedores)”, dice Susana Díaz, gerente general de ICAVE, quien también explica que la firma fue más allá de un simple pro-yecto de entrega de mantenimiento.

El alcance real consistió en la integra-ción de las plataformas IT y de mante-nimiento bajo un proceso único, lo que permitió romper viejos paradigmas y crear un nuevo esquema de trabajo para resolver el exceso de mantenimiento pre-ventivo, uno de los problemas más impe-rantes para la organización.

lo que soporta la transformaciónHoy, afirma Díaz, ICAVE es capaz de entregar manteni-mientos predictivos y preventivos –ya no correctivos– a los porta-contenedores, basados en análisis y gracias al uso de aplicativos de monitoreo remoto en grúas móviles, que cuentan con información en tiempo real del estado de cada uno de los equipos.

“Se investigó, desarrolló e implementó un nuevo mo-delo de recopilación de información de los controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés) de las grúas, lo que nos permitió aprovechar esos datos tanto en

plataformas móviles como en el Web”, comenta Díaz. Asi-mismo, ICAVE creó dos aplicaciones centrales para sopor-tar este cambio en los procesos de mantenimiento.

Una de esas aplicaciones es Monitoreo Remoto de Equipo Portuario (RTG), que distribuye datos de forma inalámbrica y en tiempo real sobre el estado de los porta-contenedores a diferentes plataformas de actualización para la entrega de mantenimiento predictivo, con el fin de evitar el paro de equipos durante la operación. La segunda es DMobile, aplicación (en ambiente móvil y de escritorio)

que recopila y envía la información del estado de los equipos al departamento de Mantenimiento bajo cuatro módulos principales: Bitácora Electrónica, Inspec-ciones de Equipo, Órdenes de Trabajo y Registro de Incidencias en RTG.

De acuerdo con ICAVE, tales módulos son una muestra clara de la robustez de la plataforma, pues integran el uso de dis-positivos móviles conectados al sistema principal y ERP de la firma, la recopilación y análisis de datos al día e históricos, aler-tas y avisos ante incidentes, medición en los procesos, tiempos de respuesta y pro-gramación de los mantenimientos.

“Ahora se cuenta con una mayor ver-satilidad, aportada por el uso de aplicaciones para disposi-tivos móviles y Web, misma que se reflejará en un impacto directo con nuestros clientes, pues a medida que el equipo porta-contendores opere de forma confiable y sin fallas, ha-brá menos retrasos y una entrega más eficiente de la carga a sus destinatarios”, afirma la direcitva de ICAVE.

Al ser Veracruz el segundo puerto comercial más impor-tante de México, esas horas, minutos y segundos que ICA-VE ha logrado ahorrar a sus clientes, únicamente se pueden reflejar de una manera: dinero.

—Carlos Fernández de Lara

2

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“A medida que el equipo porta-

contendores opere de forma

confiable y sin fallas, habrá

menos retrasos y una entrega

más eficiente de la carga a sus

destinatarios”, Díaz, gerente

general de ICAVE



Mediante el proyecto “Transfer Bana-mex”, la empresa hace del teléfo-

no celular la propia billetera de cualquier cliente. La iniciativa consiste en la creación de una nueva cuenta de transaccionalidad limitada (autorizada por la CNBV) que se vincula al número de teléfono celular de un usuario, permitiéndole eliminar la ne-cesidad de contar con tarjetas plásticas, sean de banda, chip o contacless.

Con Transfer, el móvil se vuelve un instrumento para operaciones como de-pósitos de fondos, envío y recepción de dinero entre usuarios que cuenten con celular, retiros de efectivo sin usar tarjeta en cajeros automáticos, transferencia a cuentas bancarias de Banamex o de terceros, recargas de tiempo aire y con-sulta de saldos y movimientos; todas, en tiempo real a tra-vés del envío de un mensaje SMS a cualquier hora del día.

La app, como explica Ana Elena Ruiz, directora de Ope-raciones y Tecnología de Banamex, en su cuestionario de

participación, es agnóstica de marcas y sistemas operativos de los celulares.

los alcances de transferLa intención de Banamex era entregar una experiencia de cliente diferenciada. Ruiz comenta que el banco aprovechó al máximo un nuevo marco regulatorio recientemente publicado, además de reutilizar las capacidades bancarias para conformar Transfer, que ofrece varios nive-les de operación dependiendo del grado de integración del cliente con los servicios financieros: esto es, un cliente bancariza-do tiene un límite de saldo y operaciones

superior a la de quienes no lo están, sea por falta de la docu-mentación necesaria o porque no es su deseo bancarizarse.

Con Transfer, Banamex está creando un nuevo mercado rentable del que espera obtener ventas que representen entre 1 y 3% de las ventas totales del negocio tradicional. La misión: llegar a cualquiera que cuente con un teléfono celular (en México hay casi 100 millones de líneas), sin im-portar su nivel socioeconómico y sin que requiera aprenda a usar una app o sistema específico. La firma estima alcan-zar 1 millón de cuentas Transfer en los próximos 12 meses.

Además, al contar con un proceso de ágil apertura de autoservicio, se llega a personas que no se acercan o no desean estar en una sucursal bancaria pero que, con estos niveles de operación diferenciados, son convencidas de in-crementar su nivel de bancarización. También es el cliente quien administra su cuenta Transfer por medio de canales de autoservicio, como los sistemas IVR, el sistema de red de corresponsales y el sitio Web de Banamex.

Por si fuera poco, Transfer permitirá a Banamex cono-cer el comportamiento de pago de sus usuarios, y generar ofertas instantáneas y más focalizadas.

—Por Francisco Iglesias

BanaMexproyecto: transfer BanaMex

El celular, la mejor billeteraTransfer Banamex evoluciona los esquemas tradicionales de los servicios bancarios, llevándolos al

alcance de todo aquél que posea un teléfono móvil

3

• Elimina la necesidad de usar tarjetas bancarias

• Sepuedeoperarsin terminales punto de venta

• Elpropioclienteadministra su cuenta Transfer utilizando diversos canales de autoservicio, como los sistemas interactivos de respuesta de voz (IVR) y el sitio Web de Banamex

• Transferproveeacceso a los fondos en cajeros automáticos, sucursales bancarias y corresponsales

• Funcionalas24 horas del día

• Lacuentanotienecomisión por apertura, anualidad o saldo mínimo requerido

BenefIcIos de transfer

Transfer permite realizar transsaciones bancarios desde cualquier teléfono móvil



La META: transformar al negocio por completo

Modelo no bromea cuando afirma que busca convertirse en “la empresa mejor administrada del mundo”

en cuanto al impacto IT en los negocios, es común hablar de trans-formación, cambio e innovación, pero pocas empresas logran

conjuntar los tres términos dentro de un proyecto que toque cada fibra del negocio. Grupo Modelo es una de esas compañías que en-tienden el significado de la frase “administración inteligente”.

Como parte del proyecto META, el grupo desarrolló una plata-forma virtualizada capaz de integrar todas las áreas del negocio, buscando eficiencias y una base de información confiable para la toma de decisiones. Juan Carlos Padilla, su director de Procesos y Tecnología, explica que la Fase I finalizó exitosamente en 2011, con la implementación de la solución definida en más de 85 compañías, incluyendo el corporativo, cervecerías, fleteras y distribuidoras, entre otras. “La nueva plataforma está conformada por 11 macro-procesos, 46 procesos, 234 sub-procesos y más de 7,000 actividades”, señala.

Por la complejidad de los sistemas, la dispersión geográfica y el tamaño de la firma hubo que robustecer la red privada de tele-comunicaciones en más de 400 localidades, e incorporar a más de 17,000 usuarios a la nueva plataforma. Asimismo, se puso en marcha un Centro de Excelencia que mantiene y soporta la operación de la plataforma tecnológica, además de entregar información en tiempo real del mercado, con la finalidad de cumplir con la demanda de forma óptima, mejorar la toma de decisiones y marcar un claro dife-renciador para la compañía en el segmento de bebidas.

Además, se habilitó a más de 6,000 empleados con terminales punto de venta móviles y tecnología de geolocalización, lo que no sólo automatiza el proceso, sino que les permite recabar información estadística para su análisis. Gracias a ello, las áreas comerciales tienen un mejor conocimiento de los clientes y los productos que desplazan.

“Estas acciones han permitido llevar y mantener a Grupo Modelo a la vanguardia de la tecnología e innovación ofreciendo soluciones de clase mundial y generando valor al negocio. Sin duda continua-remos apostando a la madurez de nuestros procesos para alcanzar nuestra visión de convertirnos en ‘la empresa mejor administrada del mundo’”, afirma el CIO.

—Por Carlos Fernández de Lara

Grupo modeloproyecto: modelo empresarial de transformación

administrativa (meta)

4 por inversión

empresa inversión requerida (*)

Grupo Modelo $2,300

Cablemás $200

Crédito Familiar $86

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) $28

AXA $23

Cemex $22

Promoción y Operación (PROSA) $20

Grupo Nutrisa $16

Experiencias Xcaret $15

Central $12

Fundación Universidad de las Américas Puebla $7

IBOPE AGB México $5

Universidad Anáhuac $5

Satélites Mexicanos $4.1

Janssen de México $4

Grupo Nacional Provincial $3.5

Hutchison Port Holdings, LATAM & Caribbean Division $3.5

Ferrocarril y Terminal del Valle de México $3.1

MAPFRE Tepeyac $3

Manpower $2.8

Corporación Geo $2.5

TUM Transportistas Unidos Mexicanos División Norte $2.5

Greenbrier México $1.6

Grupo Cementos de Chihuahua $1.5

Universidad Panamericana $1.3

Tiendas Comercial Mexicana $1.2

Perrigo México $1.1 (1)

Coppel $1

Techint Ingeniería y Construcción $0.9

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz $0.8

Villacero $0.7 (2)

Cablevisión $0.6

Cibanco $0.6

DHL Express México $0.6

Grupo Hidrosina $0.6

HDI Seguros $0.5

Tecnológico de Monterrey $0.5

General de Seguros $0.4

IPADE Business School $0.4

Seglo Logistics $0.4

Centro Escolar Cedros $0.3

Agrana Fruit México 0

Sura México 0

Banamex n/d

Banco Azteca n/d

Banco Compartamos n/d

Colegio Atid n/d

Grupo Vitro n/d

Sherwin Williams n/d

Universidad de Guadalajara CGTI n/d

(*) Cifras en millones de pesos (1) Inversión compartida con otros proyectos (2) El proyecto se efectuó con personal interno, por lo que la cifra corresponde solamente a capacitación práctica



Todos aquellos que han sufrido algún percance automo-vilístico desearían perder menos tiempo en los trámites

del seguro. AXA, consciente de eso, creó un nuevo esque-ma con el que sus asegurados ahorran más de 70% de ese tiempo, obteniendo el pago que cubre los daños en cues-tión de 30 minutos.

AXA no solo libera tiempo valioso a sus asegurados en autos, sino que además les evita tener que llevar el auto chocado al taller, esperar la valuación de los daños, firmar papeles e incluso desplazarse a las oficinas de la asegu-radora para recibir el cheque y cobrar la indemnización.

La iniciativa con la que AXA se coloca entre los pri-meros cinco lugares del listado de Las 50 empresas más innovadoras constituye la simplificación de los procesos internos de autorización para la reparación de daños del vehículo, así como el uso de software de valuación y tec-nologías móviles.

Ahora, el ajustador de AXA envía al Centro Nacional de Valuación, vía su dispositivo móvil, fotografías de los daños del cliente o el tercero implicado en el choque; en dicho centro hay un equipo centralizado de valuación remota, que se apoya en un software especializado para determinar el monto de los daños a indemnizar. La valuación, que toma no más de 20 minutos, se regresa al móvil del ajustador, quien está habilitado para imprimir de inmediato una orden de pago por el monto de los daños, y entregarla al afectado para su cobro. El cliente también puede elegir la reparación en la red de talleres de la firma, contando entonces con la valuación y autorización de entrada al taller lista.

Es indudable que esta innovación, que por cierto es úni-ca en el sector de seguros, está centrada en la satisfacción del cliente, pero además ha permitido a AXA reducir sus costos en alrededor de 5% y aumentar su participación de mercado en 1%.

—Por Ángel Álvarez V.

Del choque al cheque en minutos

La aseguradora ofrece a sus clientes el pago de indemnización por coalisión de vehículos a la media hora de haber arribado el ajustador

aXaproyecTo: pago ToTal al MoMenTo

5por venTas

empresa ventas anuales (**)

Grupo Modelo Más de $3,000

AXA Más de $3,000

Cemex Más de $3,000

Tiendas Comercial Mexicana Más de $3,000

Coppel Más de $3,000

Experiencias Xcaret $2,500 a $2,999

Grupo Nacional Provincial $2,500 a $2,999

Techint Ingeniería y Construcción $1,000 a $2,499

Corporación Geo $1,000 a $2,499

General de Seguros $1,000 a $2,499

Grupo Hidrosina $1,000 a $2,499

Grupo Vitro $1,000 a $2,499

Grupo Cementos de Chihuahua $500 a $999

MAPFRE Tepeyac $500 a $999

Tecnológico de Monterrey $500 a $999

Villacero $500 a $999

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz $100 a $499

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) $100 a $499

Central $100 a $499

Agrana Fruit México $100 a $499

Banco Compartamos $100 a $499

Cablemás $100 a $499

Cablevisión $100 a $499

Cibanco $100 a $499

Crédito Familiar $100 a $499

DHL Express México $100 a $499

Grupo Nutrisa $100 a $499

HDI Seguros $100 a $499

Hutchison Port Holdings, LATAM & Caribbean Division $100 a $499

Janssen de México $100 a $499

Manpower $100 a $499

Satélites Mexicanos $100 a $499

Seglo Logistics $100 a $499

Sherwin Williams $100 a $499

TUM Transportistas Unidos Mexicanos División Norte $100 a $499

Ferrocarril y Terminal del Valle de México $20 a $99

Fundación Universidad de las Américas Puebla $20 a $99

IBOPE AGB México $20 a $99

Perrigo México $20 a $99

Promoción y Operación (PROSA) $20 a $99

IPADE Business School $5 a $19

Universidad de Guadalajara CGTI $5 a $19

Banamex n/d

Banco Azteca n/d

Centro Escolar Cedros n/d

Colegio Atid n/d

Greenbrier México n/d

Sura México n/d

Universidad Anáhuac n/d

Universidad Panamericana n/d

(**) Cifras en millones de dólares



asegurar la disminución del tiempo de respuesta entre cada transacción monetaria es determinante para los

clientes de toda compañía financiera, y es justo lo que Ac-ciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) ofrece: mediante la iniciativa “Efective Algorithmic Trading”, dis-minuyó el tiempo total de roundtrip para cada transacción a nivel de milisegundos, además de llevar a microsegundos la latencia en información del mercado.

Con una inversión cercana a los $28 millones de pesos, el proyecto generó un diferenciador de mercado. Además de la disminución del tiempo comentada, la cual se logró mediante la creación de un diseño arquitectónico integral y nuevos procesos de negocio para optimizar la infraestruc-tura IT y de sistemas de la casa de bolsa, la iniciativa faci-litó a Accival aumentar su eficiencia operativa, a través de sistemas internos que permitieron duplicar el número de algoritmos que ejecutan operaciones hacia el mercado de forma automática, homologar servicios a nivel global con-solidando la plataforma IT a los estándares empleados en Citigroup y modificar el proceso de operación de capitales.

Tras la puesta en marcha de la iniciativa, la empresa in-crementó las ventas del negocio en más de 20%, aumen-tó su participación de mercado en 2% y disminuyó 8% el costo por transacción, lo que aumenta significativamente la oportunidad de los clientes para aplicar de manera efi-ciente operaciones en el mercado de capitales.

Destaca, también, el hecho de que para Accival es impor-tante mantener una estrategia de innovación IT sin dejar de lado la perspectiva social, por lo que la selección de tecno-logías a considerar para este macro-proyecto consideró en todos los casos obtener mayor capacidad de procesamiento con el menor consumo de energía posible.

—Por Sergio López

Más veloz, más eficiente y amigable

con el ambienteLa empresa financiera se distancia de su competencia

al ofrecer a sus clientes transacciones cambiarias a niveles de milisegundos

acciones y valores Banamex casa de Bolsa (accival)

proyecto: efective algorithmic trading

mención especial al servicio innovador al cliente por presupuesto it

empresa presupuesto it (**)

Grupo Modelo más de $20

Cemex más de $20

Tiendas Comercial Mexicana más de $20

Coppel más de $20

Corporación Geo más de $20

DHL Express México más de $20

Grupo Nacional Provincial más de $20

Grupo Vitro más de $20

Hutchison Port Holdings, LATAM & Caribbean Division más de $20

Promoción y Operación (PROSA) más de $20

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) $10 a $20

Banco Compartamos $10 a $20

Crédito Familiar $10 a $20

MAPFRE Tepeyac $10 a $20

Tecnológico de Monterrey $10 a $20

Cablemás $5 a $10

Cablevisión $5 a $10

Fundación Universidad de las Américas Puebla $5 a $10

HDI Seguros $5 a $10

Universidad de Guadalajara CGTI $5 a $10

Ferrocarril y Terminal del Valle de México $1 a $5

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz $1 a $5

Techint Ingeniería y Construcción $1 a $5

Agrana Fruit México $1 a $5

Experiencias Xcaret $1 a $5

Grupo Cementos de Chihuahua $1 a $5

Grupo Nutrisa $1 a $5

IBOPE AGB México $1 a $5

Janssen de México $1 a $5

Manpower $1 a $5

Perrigo México $1 a $5

Satélites Mexicanos $1 a $5

Seglo Logistics $1 a $5

Universidad Anáhuac $1 a $5

Universidad Panamericana $1 a $5

Central $0.5 a $1

Cibanco $0.5 a $1

General de Seguros $0.5 a $1

Greenbrier México $0.5 a $1

Grupo Hidrosina $0.5 a $1

IPADE Business School $0.5 a $1

Villacero $0.5 a $1

AXA $0.2 a $0.5

Sherwin Williams $0.2 a $0.5

TUM Transportistas Unidos Mexicanos División Norte $0.2 a $0.5

Centro Escolar Cedros menos de $0.2

Banamex n/d

Banco Azteca n/d

Colegio Atid n/d

Sura México n/d

(**) Cifras en millones de dólares


CEMEX ProyECto: ShIft

Comunicaciones sólidas vía Web 2.0Shift, la plataforma de colaboración de la

empresa, conforma un sistema exitoso de medición de méritos que hace visible al talento interno

La influencia de las redes sociales no sólo ha alcanzado al 90% de la sociedad en línea, también a las empresas, par-

tidos políticos, instituciones de gobierno, escuelas, etcétera.El éxito del Web 2.0 se debe a que permite una co-

municación inmediata y personal entre interlocutores sin importar la distancia o el tiempo. La cementera mexicana CEMEX decidió ser parte de estas vías a través del desa-rrollo de su propia red social basada en el negocio.

Se trata de Shift, plataforma de colaboración accesible a los empleados de toda la empresa alrededor del mun-do, brindándoles nuevos y mejores medios para ir más allá de los roles tradicionales. Más allá de ello, la iniciativa ha redundado en una mayor satisfacción del personal, lo que significa, a su vez, un mayor compromiso en el trabajo que realizan y el valor que proveen.

A través de Shift, iniciativa con la que Cemex participa en la presente edición de Las 50 empresas más innovado-ras, los empleados cuentan con acceso directo para hacer preguntas y acercarse a los líderes expertos en diferentes tópicos dentro de la compañía. De esta manera, se logra crear un sistema exitoso de medición de méritos con el cual el talento interno de la compañía obtiene mayor visibilidad, pues de otra forma no podría ser reconocido ni explotado en ventaja de la empresa y del empleado mismo.

El portal está basado en el Sistema de 5 Pestañas, que consta de igual número de herramientas con las que el usuario puede mantenerse informado de todo lo que su-cede en la compañía, a través de las noticias publicadas por el área de Comunicación Corporativa.

La iniciativa representó una inversión total de $1.7 mi-llones de dólares, lo que significó cerca de 70% del presu-puesto estimado, logrando superar la red interna anterior, que costó a la empresa más de $10,000 millones de dóla-res en todo su ciclo de vida.

—Por Sergio López

MEnCIón ESPECIaL a La CoLaboraCIón EMPrESarIaLPor nÚMEro DE EMPLEaDoS

Empresa número de empleados

Grupo Modelo Más de 20,000

Cemex Más de 20,000

Tiendas Comercial Mexicana Más de 20,000

Coppel Más de 20,000

Corporación Geo Más de 20,000

Tecnológico de Monterrey Más de 20,000

Universidad de Guadalajara CGTI Más de 20,000

Banco Azteca 10,000 - 19,999

Grupo Vitro 10,000 - 19,999

Cablemás 5,000 - 9,999

DHL Express México 5,000 - 9,999

Seglo Logistics 5,000 - 9,999

Banamex 1,000 - 4,999

AXA 1,000 - 4,999

Central 1,000 - 4,999

Techint Ingeniería y Construcción 1,000 - 4,999

Banco Compartamos 1,000 - 4,999

Cablevisión 1,000 - 4,999

Cibanco 1,000 - 4,999

Crédito Familiar 1,000 - 4,999

Experiencias Xcaret 1,000 - 4,999

Fundación Universidad de las Américas Puebla 1,000 - 4,999

Greenbrier México 1,000 - 4,999

Grupo Cementos de Chihuahua 1,000 - 4,999

Grupo Hidrosina 1,000 - 4,999

Grupo Nacional Provincial 1,000 - 4,999

Grupo Nutrisa 1,000 - 4,999

Hutchison Port Holdings, LATAM & Caribbean Division 1,000 - 4,999

Manpower 1,000 - 4,999

MAPFRE Tepeyac 1,000 - 4,999

Sherwin Williams 1,000 - 4,999

Sura México 1,000 - 4,999

TUM Transportistas Unidos Mexicanos División Norte 1,000 - 4,999

Universidad Anáhuac 1,000 - 4,999

Universidad Panamericana 1,000 - 4,999

Villacero 1,000 - 4,999

Ferrocarril y Terminal del Valle de México 500 - 999

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 500 - 999

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) 500 - 999

Agrana Fruit México 500 - 999

General de Seguros 500 - 999

HDI Seguros 500 - 999

IBOPE AGB México 500 - 999

Janssen de México 500 - 999

Perrigo México 500 - 999

Colegio Atid 100 – 499

IPADE Business School 100 – 499

Promoción y Operación (PROSA) 100 – 499

Satélites Mexicanos 100 – 499

Centro Escolar Cedros n/D


CentralProyeCto: BanCa en los estaCIonaMIentos

Mucho más que un estacionamiento

Mediante nuevos y mejores servicios de valor agregado para directivos y clientes, Central busca colocarse en la cima de la innovación y

lejos de su competencia

Para Central, la clave está en diferenciarse. La firma ope-radora de estacionamientos innovó tanto en el servicio,

como en procesos y en su modelo de negocios al imple-mentar una solución IT integral basada en la fabricación de nuevos equipos por medio de los que –además de mane-jar el efectivo– se ofrece a los clientes alternativas de pago con tarjeta de crédito, débito y prepago; se gestiona cen-tralizadamente el negocio aunque se tenga una operación descentralizada, y se tienen tableros de información para usuarios, y de monitoreo para la misma operación, lo que permite a la empresa desplazar a sus competidores.

Una parte importante de la iniciativa es la Tarjeta Cen-tral, plástico que mediante recargas pueden usar los au-tomovilistas para pagar el estacionamiento. Además, los cajeros de Central ofrecen servicios bancarios, lo que sig-nifica que los usuarios pueden pagar más de 100 servicios y comprar tiempo aire para sus teléfonos celulares.

Jorge Rountree, CIO de la firma, explica que los equipos para el pago de estacionamiento “generalmente tienen un enfoque de diseño industrial, pero Central diseñó equi-pos con un enfoque informático”. Es decir, son verdaderas computadoras con tarjeta madre que les da inteligencia propia y les permite integrar la funcionalidad requerida.

Mediante la iniciativa, la organización integra la infor-mación operativa de cada uno de sus más de 150 estacio-namientos, a fin de poder conocer en línea y de manera consolidada, los ingresos de alrededor de 8 millones de transacciones cada mes. Además, se creó un Centro de Monitoreo Remoto, que permite conocer el estatus de todos los equipos en operación.

La operadora tiene también un portal donde ejecutivos de la firma, clientes y usuarios accesan a información esta-dística consolidada y de detalle sobre las operaciones.

—Por Ángel Álvarez V.

MenCIón esPeCIal a la generaCIón de nuevos negoCIos Por MedIo de las It Por gIro

empresa giro

Satélites Mexicanos aeroespacial

Agrana Fruit México alimentos

Banamex Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa (Accival) Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Banco Azteca Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Banco Compartamos Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Cibanco Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Crédito Familiar Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Promoción y Operación (PROSA) Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Sura México Banca/Finanzas/Casa de bolsa

Grupo Modelo Bebidas

Villacero Comercialización, transformación y logística (sector acero)

Tiendas Comercial Mexicana Comercio/ventas/renta/distribución (no It)

Grupo Nutrisa Comercio/ventas/renta/distribución (no It)

Cablemás Comunicaciones (telecom/telefonía/IsP)

Cablevisión Comunicaciones (telecom/telefonía/IsP)

Grupo Hidrosina Consorcio gasolinero

Cemex Construcción/arquitectura/Ingeniería

Techint Ingeniería y Construcción Construcción/arquitectura/Ingeniería

Centro Escolar Cedros educación

Colegio Atid educación

Fundación Universidad de las Américas Puebla educación

IPADE Business School educación

Tecnológico de Monterrey educación

Universidad Anáhuac educación

Universidad de Guadalajara CGTI educación

Universidad Panamericana educación

Janssen de México Medicina/Farmacéutica/laboratorio

Perrigo México Medicina/Farmacéutica/laboratorio

Greenbrier México Procesos/Manufactura

Grupo Cementos de Chihuahua Procesos/Manufactura

Grupo Vitro Procesos/Manufactura

Sherwin Williams Procesos/Manufactura

Coppel retail

AXA seguros/Fianzas

General de Seguros seguros/Fianzas

Grupo Nacional Provincial seguros/Fianzas

HDI Seguros seguros/Fianzas

MAPFRE Tepeyac seguros/Fianzas

Manpower servicios de capital humano

Ferrocarril y Terminal del Valle de México servicios Ferroviarios

Seglo Logistics servicios logísticos

Central servicios para negocios

IBOPE AGB México servicios para negocios

Hutchison Port Holdings, LATAM & Caribbean Division servicios Portuarios

Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz servicios Portuarios y logísticos

DHL Express México transportación/Mensajería

TUM Transportistas Unidos Mexicanos División Norte transportación/Mensajería

Experiencias Xcaret viajes/recreación/turismo/Hoteles

Corporación Geo vivienda


TechInT IngenIerí a y consTruccIónProyecTo: VIandas, refrIgerIos y coMedores

Manejo inteligente de alimentos

Además de ahorrar tiempos, la empresa redujo en 10% la cantidad de alimentos solicitados para sus

obreros mediante una herramienta Web

La innovación es elemento infaltable en el carrito de Tiendas Comercial Mexicana. La compañía, que ha sido

una de Las 50 empresas más innovadoras desde los inicios de este ranking, dio un paso más en este sinuoso camino. El proyecto por el que recibe una mención especial a la innovación móvil, consta de una app multiplataforma (iOS, Android y Blackberry) desde la que el cliente puede hacer su lista del súper y el seguimiento de su pedido indicando incluso condiciones y horarios de entrega.

La variedad de productos incluye frutas y verduras, car-nes y perecederos. Además, la app permite hacer peticio-nes especiales, como el grueso en la rebanada del jamón.

La intención de La Comer, según señala Flor Argume-do, su CIO, es satisfacer a quienes desean o requieren hacer las compras de supermercado en cuestión de minu-tos, lo que no se resuelve con una aplicación tradicional en Web. “Contar con un dispositivo que en cuestión de segundos ya está registrado y navegando hace realmente una diferencia”, señala la ejecutiva, quien destaca la fun-cionalidad añadida de escanear los códigos de barras de productos o el folio de los tickets de compra para agregar automáticamente productos al pedido y para una rápida identificación de los artículos necesarios.

Para ubicar las sucursales cercanas, la app integra un aplicativo de geolocalización que aprovecha los servicios GPS de los dispositivos para posicionar al cliente en un mapa mostrando las tiendas de La Comer a la redonda.

La iniciativa representó $1.2 millones de pesos de inver-sión. Como beneficio prioritario, Argumedo afirma haber creado un nuevo mercado rentable, del que espera ob-tener alrededor de 1% de las ventas totales del negocio tradicional. “Estamos accesando a un mercado donde la interacción con servicios informáticos vía móviles es muy alta”, expone la CIO.

—Fabiola V. González

Techint Ingeniería y Construcción demuestra cómo la in-novación puede ayudar a la economía de una empresa

si resuelve costos en procesos rutinarios, como la opera-ción de alimentos para los empleados.

Además de reducir tiempos en el proceso de solicitud, envío y contabilización de viandas, refrigerios y come-dores para el personal que trabaja en los proyectos de construcción, la firma logró bajar los costos asociados, al minimizar hasta en 10% los pedidos de más que se gene-raban por falta de información y control.

Por año, la firma trasnacional gasta más de $15 millones de dólares en servicios de comida para sus trabajadores y, por no tener una estadística exacta, sus responsables encargaban de más para evitar faltantes.

La nueva herramienta Web, desarrollada en .Net, está a cargo del área de Servicios Generales, que coordina la gestión del servicio de comedor, viandas y refrigerios. La iniciativa significó mucho más que la sustitución de las pla-nillas de Excel con las que se hacían los pedidos para los miles de trabajadores: ahora, la plataforma se integra con las bases de datos de Recursos Humanos (la nómina) y con el ERP de SAP, enfocado a la gestión de suministros.

“Viandas, Refrigerios y Comedores”, como se bautizó al proyecto, se basa en un modelo de capas, una de extrac-ción y sincronización de datos con las diferentes bases de personal, y otra transaccional. De forma automática, la he-rramienta calcula la cantidad de alimentos que deben ser solicitados, tomando en cuenta sólo el personal activo (es decir, descartando a los empleados con vacaciones, inca-pacidad, etcétera), y envía el pedido vía correo electrónico.

De acuerdo con sus desarrolladores, esta iniciativa sim-plificó el proceso a tal grado que actualmente sólo de-manda la cuarta parte de lo que se necesitaba antes de su implementación.

—Por Francisco Iglesias

TIendas coMercIaL MexIcanaProyecTo: La coMer en Tu MóVIL

“¿Vas al súper o lo haces desde tu celular?”

La Comer desea llegar a nuevos mercados al permitirle al público joven hacer las compras

con su juguete favorito: el smartphone

MencIón esPecIaL a La InnoVacIón MóVIL

MencIón esPecIaL a La resPonsabILIdad socIaL


[seccIón especIal patrocInada]

Transformación del negocioEstrategia en acción a actual dinámica empresarial, obliga cada ..........vez más a los altos ejecutivos a permanecer ..........en modo “alerta estratégica” para identificar y aplicar oportunamente nuevos planeamientos en sus modelos de negocio.

Aquellas compañías que no son capaces de seguir, o incluso de liderar en determinadas áreas el ritmo de evolución en su sector, van a tener dificultades para elaborar planes razonables de negocio a medio / largo plazo, y muchas más, para cumplirlos, con lo cual, es muy probable que se vean relegadas a un segundo plano, en el cual su supervivencia pueda llegar a estar incluso en entredicho.La fórmula mágica para evolucionar satisfactoriamente en este tipo de situaciones, suele pasar por una reinvención del modelo negocio, una revisión profunda del modelo operativo, de sus procesos, y de las estructuras organizacionales y de tecnología que le dan soporte. Algo que podemos resumir bajo el término “Transformación del Negocio”.

Si bien, estos argumentos pueden parecer propios de un caso de negocio en el temario de una maestría en administración de empresas, y que aplican a compañías ubicadas en países más desarrollados, la realidad de México no es distinta. Sin ir más lejos, en el país la mayoría de organizaciones tienen entre sus objetivos:

• Aumentar la rentabilidad del negocio.• Mejorar la eficiencia y competitividad.• Incrementar el conocimiento y satisfacción de

sus clientes.• Reducir el plazo de “go-to-market”.

Jordi Ballesteros, Socio Director de la Práctica de Tecnología de Accenture en México, afirma que, “estrategias del tipo ´más de lo mismo´ o que impliquen ajustes a pequeña escala, no son el impulso que requiere México y las compañías mexicanas, para convertirse en un referente local, regional y global de alto desempeño, y empezar a sentirse líderes en sus respectivos mercados”.

Aquellas compañías que realmente tengan una vocación de futuro, tarde o temprano, tendrán la necesidad de llevar a cabo un proceso de “Transformación del Negocio”, a partir del cual se establezcan las nuevas bases de evolución del negocio sobre modelos operativos y tecnológicos renovados.

Tecnología: “a escena …”Jordi Ballesteros señala que “el rol del CIO ha dejado de ser el de ´responsable de sala de máquinas´, para convertirse en uno de los ejecutivos que mejor conoce cuáles son las capacidades y límites que afronta una compañía para evolucionar hacía modelos de alto desempeño”.

Normalmente, las áreas de negocio, comerciales y de planeación estratégica, tienden a ser promotoras de iniciativas para mejorar el volumen de ventas, la calidad del servicio, la velocidad en la atención de requerimientos de los clientes, etc., pero los que realmente tienen la sensibilidad y el detalle de hasta dónde se puede llegar con los modelos actuales son los CIO’s. Por ello, tienen la responsabilidad de identificar los primeros síntomas de agotamiento en las capacidades de soporte actuales y proponer nuevos modelos que permitan afrontar una nueva etapa de crecimiento sustentable en su compañía.

Asumir está responsabilidad no siempre es fácil, sobretodo cuando se mezcla con prioridades del tipo: reducir costos, asegurar disponibilidad, ampliar red de cobertura, proveer nuevos servicios,

L


etc., y sentirse al mismo tiempo el creador de la plataforma actual. Con lo cual en algunos casos, podría llegar a compararse con un escenario donde hubiese que “jubilar” a un hijo para dar paso a nuevas soluciones.

En cualquier caso, ya sea por iniciativa propia o por decisión corporativa, el CIO está destinado a jugar un papel clave en la evolución de su compañía. Por ello, cuanta menos aversión tenga a valorar y promover objetivamente procesos de cambio y transformación, mayor será su contribución y sus proposiciones estarán más alineadas con las necesidades reales de su compañía.

Identificar el momento justo De la sabiduría popular pueden extraerse recomendaciones basadas en años de experiencia, una a la que nos hace referencia Jordi Ballesteros es: “En tiempos de crisis no te cambies de casa”. Sobretodo, hace énfasis en que no se debe llegar a situaciones críticas para tomar decisiones que fomenten o impliquen la transformación de un negocio, más bien al contrario, en las épocas de bonanza es cuando deben invertirse adecuadamente los recursos para afrontar satisfactoriamente y con mayor capacidad de liderazgo y diferenciación etapas más complejas.

Sin que existan reglas de oro para determinar si una compañía debe iniciar inmediatamente o no un proceso de transformación, hay algunos indicios que pueden apuntar hacia la conveniencia de un análisis más específico. Algunas preguntas clave para identificar estas señales de manera temprana pueden ser:

• ¿Está diferenciándose la compañía de sus competidores?

• ¿El plazo para go-to-market es el deseado?• ¿El volumen de operaciones puede crecer sin

grandes inversiones?• ¿Se puede adquirir e integrar una compañía, de

giro similar, sin grandes problemas operativos o tecnológicos?

• ¿Se puede soportar con los modelos operativo, tecnológico y de gestión actuales una operación o expansión local, regional o global?

• ¿La información necesaria para la toma de decisiones es completa, oportuna y confiable?

• ¿Están los índices de eficiencia y productividad alineados con los de compañías de alto desempeño?

• Transformación hacia el alto desempeño

• Accenture, compañía global de consultoría, tecnología y servicios de outsourcing, es líder en México y en el mundo en la definición y ejecución de programas de Transformación de Negocio a gran escala. Uno de sus principales diferenciadores, además de su experiencia global, es el de contar con el soporte de expertos especializados por industria:

• Retail e Industria de Consumo.• Servicios financieros y Seguros.• Energía y Petróleos.• Comunicaciones, Entretenimiento y Alta

Tecnología.• Servicios Públicos y Salud.

“En el ADN de Accenture está apoyar a clientes que quieren llevar a sus compañías a niveles de alto desempeño y cuyo objetivo es ser líderes en su sector. La vocación de Accenture es plantear soluciones completas que incluyan desde la definición de la estrategia hasta la implantación de Programas de Transformación, constituyéndose en el socio más deseable para estas iniciativas de misión crítica”, nos explica Jordi Ballesteros, y concluye invitando a los lectores a una reflexión sobre si en sus compañías empiezan a detectar signos que muestren la necesidad de iniciar un Programa de Transformación.

“Además de soluciones integrales, extendemos nuestras capacidades globales dentro de la organización de nuestros clientes, que no solo buscan fortalecer su desempeño hacia la rentabilidad en su modelo de negocio, sino crecer hacia nuevos mercados, cautivar cada día más a sus clientes y maximizar sus constantes capacidades de transformación y progreso”, concluye Jordi Ballesteros.

Socio Director de la Práctica de Tecnología de Accenture en México.


Hacia el alto desempeño:Process Outsourcing (BPO)Comenzando su tercera década de existencia, el Business Process Outsourcing (BPO), se ha convertido en una práctica de negocios aceptada por la mayoría de las compañías e industrias. Al mismo tiempo, se ha convertido en un esfuerzo cada vez más complejo, que se adentra más profundamente en las cadenas de valor de las compañías.

Hasta hace poco, las compañías buscaban algo relativamente sencillo de una relación de BPO: mayor eficiencia, operaciones racionalizadas, y menores costos. Hoy en día las compañías esperan más: innovación, conocimiento de industria, soluciones adaptadas a necesidades individuales, un compromiso de mejora continua y más. La industria de BPO hoy en día se mueve hacia una propuesta de valor enfocada en entregar un ‘plus’ que genere un impacto estratégico para el negocio, no sólo operar reducciones de costo.

Pero ¿cuál es ese plus?, ¿qué es lo que separa las mejores relaciones de BPO del resto?, de acuerdo a un estudio liderado por Accenture los negocios de alto rendimiento en BPO adoptan ocho prácticas y comportamientos clave al momento de establecer y gestionar sus compromisos de BPO, con un fuerte énfasis de colaboración entre el cliente y el proveedor en las siguientes áreas:

1. Un enfoque holístico ‘punta –a-punta’ para administrar su relación de BPO.

2. Adoptan una actitud de sociedad en temas de gobernabilidad.

3. Manejo efectivo del cambio durante la transición de su forma previa de operar hacia el BPO y capacidad para adaptarse continuamente en el largo plazo.

4. Valor sobre costo: foco en beneficios sobre reducción de costos.

5. Apuntar hacia resultados estratégicos, no sólo transacciones más eficientes. Un BPO que contribuya a la obtención de ventajas competitivas.

6. Generar un conocimiento profundo de la industria: Un BPO que permita contextualizar datos para crear valor de negocio.

7. Alinear la estructura de la organización que permanece in-house después del proceso de transformación: los líderes efectivos ponen igual atención a la transformación interna que en la transformación del proceso de outsourcing.

8. La tecnología como un habilitador de negocios: en el BPO de alto rendimiento la tecnología es una fuente de innovación y ventajas y no sólo parte de la infraestructura.

Las prácticas anteriores habilitan a las empresas para obtener resultados que no eran los esperados originalmente, al tiempo que incrementan su desempeño y reducen costos.

[seccIón especIal patrocInada]


Las métricas exitosas de innovación indican el desempe-ño en más que sólo los resultados del negocio. Los pro-gramas de innovación deben lograr objetivos culturales

y de comportamiento para mejorar la calidad de la innova-ción. Tales indicadores son una herramienta para el manejo del programa de innovación y se deben enfocar en los obje-tivos del negocio, las personas y los resultados del programa.

El marco de referencia y guías de Gartner para diseñar el programa de innovación son útiles para analizar la estrategia y desarrollar las métricas (ver figura adjunta). Ahora bien, antes de definir esto, conviene confirmar el rol de la innovación para lograr la estrategia de la organización vía estos tres pasos:1. Entender la estrategia empresarial de la empresa. Las mé-

tricas más relevantes vienen de los objetivos de negocio.2. Determinar si la estrategia de innovación está alineada con

las metas del negocio. No hay que asumir que la inno-vación es sólo para ofrecer nuevos productos o servicios.

3. Asegurarse que el programa de innovación se enfoca en los imperativos correctos. Si el negocio tiene una crisis fi-nanciera, por ejemplo, las inversiones de corto plazo en innovación deben dirigirse a ello.

PARA DEFINIR LOS ObjEtIvOS y LAS métRIcASExisten dos categorías de métricas de innovación: métricas de negocio y métricas estructurales. Las primeras son las

más importantes para garantizar que los objetivos de nego-cio sean alcanzados. Sin embargo, los objetivos estructurales son fundamentales para contar con un programa sostenible, puesto que la innovación es un programa continuo, no un evento.

Los objetivos y métricas del negocio se derivan de la es-trategia de negocio. Un ejemplo sería: para finales de 2012, introducir nuevas técnicas de venta que elevarán los ingresos anuales en 10%.

Por su parte, los objetivos y métricas estructurales se ob-tienen de los elementos de diseño del programa de inno-vación, y se dividen en cuatro categorías: están las métricas de actividades (número de ideas propuestas, porcentaje de ideas de alto riesgo y financiación de la innovación como porcentaje de los ingresos), las de comportamiento (por-centaje de los miembros del equipo que contribuyen ideas y porcentaje de ideas aceptadas), las de innovación de la red (número de ideas propuestas por red de socios versus interno y costo de la innovación de la red versus innovación interna) y las de innovación del cliente (porcentaje de partici-pación de los clientes principales, costo de la innovación del cliente versus interno y número de comentarios por idea).

—La autora es vicepresidente de Gartner Executive Pro-grams (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios,

contáctela en: [email protected].

El artículo se basa en el reporte especial

para la comunidad EXP de Gartner “Innovation

Metrics Workbook: Business Objectives and More”, dirigido

por Kathy Harris.

[cIO LEADERShIP]A medir la innovaciónLas métricas de innovación son herramientas útiles: miden el desempeño más allá de los resultados del negocio, involucrando cada elementon Por Ione de Almeida Coco

Defina los objetivos de negocio para la

innovación Identifique las métricas para cada

objetivo

Seleccione y desarrolle las

métricas apropiadas

Aplique métricas para manejar

el programa de innovaciónDefina los objetivos

estructurales para la innovación

PROcESO PARA DESARROLLAR métRIcAS DE INNOvAcIóN

Fuente: Gartner (Marzo 2009)


[coluMnas]quóruM

La gente de bajos recursos no puede ir al ritmo del cambio que marcan los proveedo-res de tecnología móvil. Los usuarios que tienen teléfonos celulares (Nokia y Samsung) de generaciones anteriores, capaces de recibir mensajes de mapas de bits, son más de 1,500 millones.

Un grupo de investigadores de Microsoft y la Universidad de Toronto están expe-rimentando en Bangalore, India, con el concepto de “crowdsourcing” (obtención por medio de multitudes), al encargar a algunos de esos millones de usuarios la transcrip-ción a texto de palabras escritas a mano (en el idioma local), que se les mandan digita-lizadas a sus teléfonos, una palabra a la vez.

En este proyecto, conocido como mClerk, el usuario recibe la imagen en su dispo-sitivo y envía de regreso un mensaje con la palabra convertida a texto. Entre miles con-tribuyen a transcribir documentos, pero con la ventaja de que el efecto de la multitud minimiza los errores de interpretación (asignan la misma palabra a muchas personas para, por mayoría, inferir la interpretación más correcta). Es una manera de incorporar a la fuerza laboral a personas que no tienen trabajo, o tienen trabajo de tiempo parcial, pero no cuentan con acceso a Internet.

El proyecto de Amazon Mechanical Turk (del que alguna vez hablé en esta colum-na, hace algunos años), realiza algo similar: asigna tareas cortas a usuarios dispersos, pero los usuarios participan por medio de smartphones o computadoras conectadas a Internet. Como dato curioso, una tercera parte de esos usuarios de la aplicación de Amazon están ubicados en la India.

La prueba piloto ha sido exitosa con 239 usuarios que realizaron 64,000 tareas, para transcribir 25,000 palabras digitalizadas provenientes de un manuscrito que se frag-mentó en miles de palabras individuales. Los usuarios que participan en mClerk no reciben dinero en efectivo, sino tiempo aire para su celular. Trabajando dos horas dia-rias pueden ganar en promedio $21 dólares al mes, que representa el 12% del ingreso promedio en la región.

Este proyecto piloto abre la puerta para otras muchas aplicaciones posibles y que incorporan a personas necesitadas que pueden contribuir y a la vez beneficiarse.

Tal parece que MULTITUD tiene un doble significado, tanto para quienes creen que es una nueva forma de explotación de masas, como para los que piensan que es una forma novedosa de inclusión laboral no asistencialista. Para los primeros: Multipli-cación Útil, Latente Tecnología Innovadora, Trabajo Útil, Dirigido. Para los segundos: Manipulación Ultrajante, Lastimera Tecnología Inútil, Trabajo Utópico, Deficiente.

Nuevas oportunidades en la base de la pirámide…

Ahora la gente en la base de la pirámide puede tener trabajo temporal, realizando tareas pequeñas mediante teléfonos celulares

n Jorge I. Blanco

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos IT de diversas empresas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrá-tico del Tecnológico de Monterrey, la Universidad ITESO e INTTELMEX IT. Es consultor en Educación, Tecnologías de Información y Negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

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InformationWeek México — Julio, 2012