InformationWeek México — Julio, 2011

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY MÉXICO

JULI

O, 2

011.

NÚM

. 214

$80.

00 M

.N.

REPORTE ESPECIAL. ¿Qué preocupa más a las compañías que subcontratan IT? Pág. 14

A DISCUSIÓN. El Bring Your Own Technology causa traumas al CIO. ¿Qué hacer? Pág. 48

SEGURIDAD. Las amenazas actuales pueden causar ciberguerras, literalmente. Pág. 20

LA ENTREVISTA. SAP ya no construye software para las empresas… ¿Entonces? Pág. 44

EMPRESAS50

INNOVADORASMÁS

2011

LAS

Dados los complejos tiempos actuales, lo que mueve a innovar es la creación de ventajas competitivas. Las empresas que figuran este año en el ranking lo están

logrando, y muchas de ellas en tiempo récord

informationweek.com.mx 1

[CONTENIDO]THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY Núm. 214 Julio, 2011

CONTRASEÑA10 Hacia las 100 más innovadoras

If necessity is the mother of invention, then perhaps imagination is the source of innovation. Brian Solis, Altimeter Group. SEGURIDAD

20 La ciberguerra comenzóDaría para una historia ciberpunk citadina, pero es una realidad a la que cualquier país está expuesto. Los primeros visos ya fueron exhibidos.

LA ENTREVISTA44 Jim Hagemann, co-CEO de SAP:

“Construíamos software empresarial para empresas; ahora lo corremos para la gente”El directivo charló acerca de cómo la firma alemana busca innovar en su oferta. Más allá de la tecnología, el cambio a profundidad está en el enfoque.

CIO LEADERSHIP47 Crear las nuevas IT

Llegó el momento de los CIO de modificar su persona y el rol de las IT para apoyar la innovación. El camino no siempre es la tercerización.

A DISCUSIÓN48 Llegó el Bring Your Own Trauma

TechnologyEl fenómeno BYOT ya es una realidad en México, pero hay temas urgentes por resolver, como el de la seguridad de la información.

I MÉXICO

[ADEMÁS] 6 SOBREMESA

12 BREVES

52 COLUMNS

14REPORTE ESPECIAL

OUTSOURCING: LARGO VIAJE Una reciente encuesta de InformationWeek muestra que los proveedores no siempre ofrecen un mejor servicio por menos dinero.

8

CIO DEL MES

FLOR ARGUMEDO

MORENOCIO de Tiendas Comercial

Mexicana

25DE PORTADAINFORME ANUAL

LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORASEn la onceava edición de este ranking, las organizaciones dejaron claro que el principal motivador de la innovación IT es crear ventajas competitivas que los lleven al éxito en su segmento de negocios.

2 InformationWeek México Julio, 2011

[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

¿Se imagina si pudiera saber cuando un vehículo entra o sale de alguna zona específica, o rastrearlo durante toda su trayectoria? Telcel lo pone a su disposición

mediante su servicio: Localización Vehicular Telcel.Mediante la instalación de un equipo GPS/Celular

–también conocido como Módem– que es colocado en los vehículos que se desee monitorear, las empresas inte-resadas pueden tener a mano la posición geográfica de sus unidades, la cual es proyectada en un mapa digital que puede accesarse vía web y que comprende todo el territorio nacional.

Este servicio, que también está disponible para clien-tes particulares, permite a las organizaciones saber, a

través de alarmas, cuando una unidad entró o salió de una zona específica (la cual es conocida como geocerca). Cabe señalar que es posible definir más de una geocerca por vehículo.

Dado que Localización Vehicular Telcel facilita la ges-tión, administración y envío-recepción de mensajes de texto cortos (SMS), los usuarios de este servicio no sólo conocerán la ubicación de sus vehículos, sino que también serán capaces de interactuar con las diferentes unidades monitoreadas, a las que podrán enviarles instrucciones de diversa índole, como paro de motor, apertura de puertas, encendido de alarma, activación de claxon, encendido de luces y otras.

LOCALIZACIÓN VEHICULAR TELCELEs el servicio Telcel, en el que los clientes particulares y empresariales podrán tener la posición geográfica de uno o varios automóviles y proyectarla en un mapa digital.


LOCALIZACIÓN VEHICULAR TELCEL

Las instrucciones están disponibles dependiendo del paquete contratado, así como del modelo del Equipo GPS/Celular adquirido, y los mensajes pueden enviarse de forma individual o bien grupal, con respuesta directa a la plataforma.

Asimismo, la comunicación con los vehículos incluye la recepción de reportes de uso del botón de pánico, aper-tura de puertas, exceso de velocidad y muchas otras.

Al contratar Localización Vehicular Telcel los clien-tes cuentan, además, con una lista personalizada de los vehículos integrados a este servicio, la posibilidad de definir más de una ruta por unidad a nivel de calle (con tolerancia variable) y más de un punto de interés por vehículo con restricción de entrada o salida, perso-nalización de puntos de interés (con radio de tolerancia), búsqueda de direcciones específicas, definición de gru-pos para la interacción vía SMS, monitoreo continuo o en un esquema bajo demanda, y rastreo online y offline.

Eso no es todo. Telcel, buscando proteger la inversión de sus clientes y brindarles un mejor servicio, cuenta con un grupo de especialistas que ofrecen soporte en sitio, capacitación en el uso de la aplicación e instalación cer-tificada (es decir, con la certeza de que no causará daños al vehículo), así como validación y aplicación de garantías, todo con el respaldo de Telcel.

Si está usted interesado en conocer más sobre el servicio Localización Vehicular Telcel, visite

www.telcel.com/lvt


[SECCIÓN ESPECIAL PATROCINADA]

Ofrecer servicios tecnológicos, como gestión de re des, transmisión de datos y seguridad, entre otros, no es suficiente para el mercado empresarial, que requie-

re de apo yo financiero, conocimiento de las necesidades del mercado local, soporte y consultoría. Por ello Telmex evolu-ciona su oferta y la integra a un nuevo portafolio de servicios.

Es la iniciativa Telmex IT, que consolida todo el por tafolio de servicios de tecnología y comunicaciones (TIC) para incre-mentar la competitividad de los clientes, inde pendientemente del tamaño de la organización, comentó Isidoro Ambe, direc-tor comercial de la empresa.

“Sabemos que uno de los activos más valiosos de las compa-ñías es su Información, y que su éxito radica en cómo la usan. Entendemos que uno de sus grandes retos es que toda esa in-formación que generan, más la de sus clientes y proveedores, se debe transformar en conocimien to –explicó–, conocimiento que se traduzca en mayores ventajas competitivas, procesos operati-vos más ágiles, reducción de costos y, en pocas palabras, que les permita estar a la altura de la competencia global.”

EVOLUCIÓN HACIA NUEVOS CONCEPTOS PARA ATEN-DER NUEVOS RETOSComo proveedor TIC, Telmex sabe transportar la infor mación, dónde resguardarla, cómo protegerla y darle la seguridad adecuada, así como la forma de trabajar en las aplicaciones necesarias para darle un mejor uso a la información y, finalmen-te, integrarla en los procesos de negocio de los Clientes. Así mismo, Telmex cuenta con una vasta expe riencia en la gestión de las redes de los clientes, que se enriquece con la adminis-tración de los centros de datos, las distintas redes de respaldo, soluciones de seguridad, consultoría en procesos de negocio y aplica ciones apoyadas en la Nube.

“Si bien hoy todos hablan de la Nube, hay nubes más densas que otras; algunas cubren más allá del país, y otras sólo algunas partes. El backbone de Telmex es una de las infraestructuras más poderosas y confiables del país; se complementa con la calidad, expe riencia y capacitación del personal, a lo que se suman las alianzas con otras organizaciones”, enfatizó Ambe.

TELMEX IT, UNA NUEVA ERA DE SERVICIOS EN MÉXICO La iniciativa Telmex IT consolida todo el portafolio de servicios en Tecnologías de la Información y Comunicación de la empresa para aumentar la competitividad de sus clientes

Isidoro Ambe, director comercial de Telmex


Una óptima oferta no se logra de la noche a la mañana, y Telmex lo sabe. La firma ha trabajado en diferentes vertien-tes para el cambio: se modifi có el mo-delo comercial para atender mejor las necesidades de los clientes en materia de TIC, así como la estra tegia financie-ra para ofrecerles mayo res beneficios. “Todo el gasto o inversión inicial en tec-nología se reduce al mínimo, por lo que las empresas adquieren plataformas, aplicaciones y soluciones integrales bajo un modelo de servicio con cargo men-sual, así los clientes pueden direccionar sus inversiones en la parte sustancial de su negocio”, señaló el entrevistado.

La iniciativa Telmex IT evolucio-na, pues, hacia una serie de con-ceptos bien conocidos por el sector empresa rial: infraestructura, software, consultoría en procesos de negocio y outsourcing, todo en un modelo co-mercial de servicio.

Mediante tales esquemas ofrece soluciones como: telepresencia, co-municaciones unificadas, aplicacio nes en la Nube, centros de operación de red y soluciones avanzadas de seguri-dad, que cuentan con todas las certifi-caciones tanto del personal que brinda soporte como de los centros de datos, re saltó el ejecutivo.

SERVICIO INTEGRAL PARA LAS ORGANIZACIONES MEDIANASPara las empresas medianas, especificó Ambe, anterior-mente Telmex tenía la propuesta Asesores Tel mex, como respuesta a la revolución de los nuevos ser vicios IT dispo-nibles en el mercado pero desconocidos para los hom-bres de negocio.

Estaba integrado por una combinación de productos, servicios y crédito que dio buenos resultados, pues a fina-les de mayo pasado la compañía celebró la coloca ción de créditos por $3,000 millones de pesos (incluyen do equi-pamiento IT y soluciones), en alianza con Banco Inbursa.

En Telmex IT, dichas ofertas se conservan además de que se integran dos lanzamientos: una oferta de servicios de facturación electrónica en la Nube y una serie de apli-caciones en alianza con Microsoft.

El entrevistado complementó que su propuesta nace aparejada con el proyecto de Inttelmex IT, un nuevo espacio de capacitación en TIC para las empresas, como un proyecto de transformación educativa que ofrece los servicios que anteriormente sólo se obtenían en el extranjero.

Existe competencia, pero Ambe califica como las mejores ventajas competitivas de Telmex a su buen po-sicionamiento en el mercado, su for-taleza y la evolución de sus servicios. “Éste es un mundo de cooperación, donde ninguna organización puede sola; por ello las alianzas son clave para poder competir con las grandes compañías, que vienen del mercado IT y que son nuestros socios y clien tes. Estamos en un mundo con más siner-gias, que redunda en mayores benefi-cios para los clientes.”

Ahora Telmex IT resuelve las nece-sidades de comunicación de las com-pañías medianas –sin que éstas deban hacer grandes inversiones en infraes-tructura–, las apoya en el desarrollo de su estrategia web y las adentra en el mundo de las nuevas aplicaciones y procesos administrados con seguri-dad, donde sólo pagan por el uso.

Cabe señalar que el portafolio no es exclusivo para el mercado mexica-

no, sino que aplica en las naciones donde la firma tiene operaciones, como Argentina, Brasil, Chile, Colom bia, Ecuador, Perú y Uruguay, entre otras.

Según detalló el entrevistado, muchos de los servicios de Telmex IT ya están operando en otros países. El ob-jetivo es integrarlos en un solo portafolio, que abarque desde la gestión de las redes, comunicaciones unificadas, aplicaciones administradas y el resto de los servicios hasta los servicios de consultoría, capacitación y soporte.

La prioridad de Telmex es ofrecer continuidad y cali-dad en el servicio, con la oferta más vanguardista e inno-vadora en soluciones y servicios TIC.

Servicios Cloud Computing

Servicios de Data Center

Desarrollo de software

Soluciones administradas

Comunicaciones Unificadas

Soluciones especializadas por sector

LA OFERTA TELMEX IT

Para mayor información visite el sitio: www.telmex.com/it


[SOBREMESA]La agenda “descubierta” de HPLa compañía IT realizó su HP Discover, en Las Vegas, Nevada. Ahí presentó su roadmap para el mercado empresarial, en el que destacan sus soluciones de Nube y un centro de datos ecológico que se instala en sólo tres meses y ofrece ahorros contundentes en espacio y consumo energético.http://www.informationweek.com.mx/analysis/la-agenda-descubierta-de-hp/

Android iluminará el mercado por años: IDCLa empresa analista estima que para fines de año la plataforma móvil de Google será líder, con 40% del mercado de smartphones, mientras que Symbian, de Nokia, caerá en picada. En este revolucionado segmento, el convenio signado entre Nokia y Microsoft podría mover algunas posiciones.www.informationweek.com.mx/movilidad/android-iluminara-mercado/

SAP y Sybase: comienza la sinergiaTras la firma del acuerdo entre ambas compañías IT, he aquí un análisis de lo que los clientes obtendrán y lo que tanto SAP como Sybase tendrían que tomar en cuenta para tener éxito con esta unión de tecnologías.www.informationweek.com.mx/analysis/sap-y-sybase-comienza-la-sinergia/

Tour por el WWDC, de AppleGalería de imágenes, anuncios y citas de los protagonistas de la Conferencia Mundial de Desarrolladores de la empresa de la Manzana, celebrada a principios de Junio en San Francisco, California. ¿Estuvo presente Steve Jobs? Sí, y aquí está su aportación en el foro, que reunió a más de 5,000 asistentes. www.informationweek.com.mx/feature/tour-por-el-wwdc-de-apple/

[BLOGS]

EFRAÍN

CARLOS

FABIOLA

BLOGUEROS INVITADOS: Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

CARTAS AL EDITORDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

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PUBLICIDADPara contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar informa-ción sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: [email protected]. En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408-879-6666. Servicios online: www.netmedia.infoServicios editoriales/custom publishing: [email protected]

InformationWeek México es una publicación de Netmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de United Business Media LLC. Los artículos que apa-recen en las páginas 14-19 fueron traducidos e impresos con permiso de InformationWeek ©2011 United Business Media LLC. Todos los de-rechos reservados. InformationWeek México se dis-tribuye en forma gratuita con circu-lación controlada y calificada. ©2011 Todos los derechos reserva-dos. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin autorización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es respon-sabilidad exclusiva de sus autores. La información ha sido obtenida de fuentes que se consideran fidedig-nas, pero en ningún caso deberá considerarse sugerencia o recomen-dación para adquirir o utilizar bienes o servicios. Aunque los editores investigan sobre la veracidad de los anuncios publicados, declinan toda responsabilidad sobre su contenido y sobre las declaraciones, ofertas y promociones contenidas en ellos. Los artículos reproducidos de Infor-mationWeek y otras publicaciones de United Business Media LLC están sujetos a edición.Reserva de derechos ante la Direc-ción General de Derechos de Autor: 04-1999-053109345300-102. Autorización como publicación perió-dica por Sepomex PP09-0582. Certi-ficados de licitud de título y contenido por la Comisión Calificadora de Pu-blicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, en trámite. Editora responsable: Mónica Mistretta ([email protected]).Impresa en Impresiones Modernas, S.A. de C.V. Sevilla 702 B, Col. Por-tales, 03300 México D.F. Netmedia, S.A de C.V., Sócrates 128 4º. Piso, Col. Polanco, C.P. 11560, México, D.F., teléfono 2629-7260, fax 2629-7289. www.netmedia.info

Mónica Mistretta Directora general

Carlos Fernández de Lara

Director editorial

Elba de MoránDirectora comercial

Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Gabriela BernalDirectora administrativa

José Luis CaballeroAsesoría legal

CONSEJO EDITORIALFlor Argumedo,

Leopoldo Murillo, Jordi Ballesteros, Abel

García, Carlos Chalico, Octavio Márquez,

Carlos Zozaya, Isidoro Ambe, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Eduardo Gutiérrez, Jorge Varela, Pedro Cerecer,

Francisco Javier Gómez, Alejandro Salum,

Lorenzo Elguea, Carlos Castañeda, Roberto García

EDITORA Fabiola González

COLUMNISTAS

Jorge Blanco, Michael Sampson

EDITOR ONLINEEfraín Ocampo

COLABORADORESBeatriz Árias, Ione de

Almeida Coco, Lilia Chacón, Efraín Ocampo, Octavio

Cárdenas, Michael Healey

ARTE Y DISEÑO Alejandro Cárdenas

Zepeda (Orden Visual)

WEBMASTERAlejandra Palancares

FOTOGRAFÍA

Fernando Canseco

TRADUCCIÓNManuel Arbolí

COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar

ASISTENTES DE REDACCIÓNCésar Nieto, Oscar Nieto

ASISTENTE DE VENTASRosa López

SUSCRIPCIONESSonco-Sua Castellanos,

Diana Zdeinert

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05

THE FABULOUS BLOG. Fabiola González, editora de

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los

protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

TEMA LIBRE. Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo

más importante surgido en la semana para exponerlo de manera

crítica y amena.

AUNQUE ME CORRAN. Carlos Fernández de Lara, editor de

b:Secure, comenta, reseña y critica los temas más relevantes y

escalofriantes de la seguridad IT.

MÉXICO

White Paper #138

10 Pasos para Resolver

Problemas de Enfriamiento

Ocasionados por la

Implementación de

Servidores de Alta

Densidad

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[CIO DEL MES]CARRERA PROFESIONALDesde su inicio en el ámbito laboral IT, ¿de qué aportación suya se enorgullece más? Inicié mi carrera IT en 1982. Tras 29 años hay muchas aportaciones que me hacen sentir orgullosa, como ser un jugador principal en el cam-bio y desarrollo IT para la industria del retail en México al ser pionera en implantaciones de procesos de negocio con el uso de código de barras y control de inventarios por artículo, liderar el desarrollo total de un ERP para el retail y ejecutar inno-vaciones que hoy son commodities en el ramo, como pago de servicios en tiendas de autoservicio, ventas por internet, e-commerce con pro-veedores, capacitación a empleados por computadora, resurtidos auto-máticos por computadora y sistemas de lealtad, entre muchos otros.También me siento orgullosa del nú-mero de gente que me ha reportado y que hoy son también grandes CIO en otras empresas y con proyectos muy exitosos.

¿Quién ha sido la persona más influyente en su carrera? Hay dos grandes coachers que han influido en mi carrera: Armando Goya, hoy director de Operaciones del Palacio de Hierro, y Francisco Martínez de la Vega, empresario y por muchos años director de Fi-nanzas de Comercial Mexicana. De ambos aprendí muchas cosas sobre la pasión y cariño a lo que haces, la ética profesional y la importancia del trabajo en equipo y el desarrollo de la gente. También hay personas de quienes he seguido su trayectoria y admiro, como Lou Platt, ex director general de HP; Jack Welch, ex direc-tor general de GE, y Bill Gates, ex director general de Microsoft.

Decisión que desearía no haber tomadoAquéllas que involucraron recorte de personal.

Flor Argumedo MorenoCIO de Tiendas Comercial

Mexicana

TRABAJO ACTUALPresupuesto IT: 0.7% de las ventas

Tamaño del equipo IT: 192 personas

Tres iniciativas IT primordiales:1. Desarrollar programas IT que ge-

neren una ventaja competitiva desde diferentes ámbitos, como mayor valor al cliente, a través del conocimiento de éste mediante programas como Monedero Na-ranja, nuevos productos y servi-cios, etcétera

2. Eficiencias operativas y adminis-trativas a través del desarrollo de nuevos sistemas y procesos IT

3. Consolidación de información y modelos óptimos para la toma de decisiones en tiempo real

VISIÓNUn consejo para los futuros CIOPrimero, que un CIO debe pensar como un estratega del negocio; cualquier tecnología que quiera implementar o adoptar debe clara-mente ser parte de la estrategia de la empresa. Segundo, que busque la mejor gente, y que la cuide; la ca-pacitación continua es indispensable en IT. Y tercero, que se divierta mu-cho porque está en la carrera más di-vertida y cambiante del planeta.

Enseñanza de los últimos cinco añosHe aprendido el valor de conocer al cliente y los diferentes canales, productos y servicios con los cuales puedes agregarles valor y ser más efectivo en tus servicios y comunica-ción. El trabajo en equipo y la visión común son la mejor forma de enfren-tar los grandes obstáculos y lograr vencerlos.

Siguiente gran iniciativa para el negocioMejora continua para darle mayor valor al cliente en la oferta de servi-cios y productos.

Estudios: Ingeniería en Sistemas por la Universidad de Monterrey, y D1 Programa de Alta Dirección por el IPADE.

Actividad recreativa/deporte favorito: Lectura, reuniones con amigos, bailar.

Personaje de la historia a quien admira: Madre Teresa de Calcuta, Martin Luther King, el conquistador Alejandro Magno, Nelson Mandela y Albert Einstein.

Libro favorito: Muchos, entre ellos “El mundo de Sofía”, de Jostein Gaarder, y “La Catedral al mar”, de Ildefonso Falcones, así como todos los libros de Isabel Allende.

Smartphone de su elección: Blackberry

¿A dónde viajó sus vacaciones pasadas? Taxco, Gro

Marca de su computadora/laptop particular: HP

Si no fuera CIO, Usted se habría dedicado a... La arquitectura o la medicina

Porque innovar es ir un paso adelante…

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Felicidades a las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México.

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10 InformationWeek México Junio, 2011

[CONTRASEÑA]

Se llega una vez más a la cita anual con la evidencia de que en México existen proyectos innovadores, or-ganizaciones que no sólo invierten en tecnología sino también en procesos y gente. Como lo han demostrado diversos autores y expertos en el tema, no basta con echarle dinero a la cuenta de gastos en IT, sino llevar a cabo una transformación de los procesos y de la gente que los ejecuta, con el objetivo final de satisfacer a los clientes.

Como resulta obvio, toda innovación implica cambio. Y a la gente no nos gusta cambiar. En la mayor parte de los proyectos que llegan a nuestras manos con mo-tivo del ranking de Las 50 empresas más innovadoras, una de las mayores dificultades o retos es justamente el manejo del cambio. Sin embargo, en mi experiencia como miembro del comité de evaluación de los proyec-tos, una vez que las organizaciones participantes en el listado encuentran la “fórmula” para innovar de manera continua, el reto del cambio desaparece.

La fórmula parece consistir en la combinación de una idea brillante y la habilidad de gestión, gente que inno-va en la forma en que ejecuta y la capacidad de la in-fraestructura de evolucionar y escalar con cada cambio. Cada miembro del equipo se convierte en un pequeño empresario, en un innovador que busca la mejora conti-nua de los procesos.

Como usted verá en el listado, entre las primeras cin-co aparecen varias organizaciones que consistentemen-te participan en el ranking y que, además, repiten entre

los primeros 10. No es de extrañarse. Son ejemplo de ese “círculo virtuoso” que conlleva un empoderamiento de los empleados a través de varias estrategias: atrac-ción y retención de talento, acceso a información para la toma de decisiones, entrenamiento y capacitación, retri-bución con base en resultados y una cultura corporativa con objetivos claros.

En InformationWeek México cumplimos en esta edición 11 años de promover y fomentar la innovación desde nuestra pequeña trinchera. Sabemos que hemos asumido una gran responsabilidad, y por ello hemos ido mejorando el proceso de calificación e integrando nue-vos criterios y consejeros de probada trayectoria profe-sional para asistirnos en el proceso. Fomentar un mayor número de empresas participantes siempre ha sido el objetivo, por lo que nos congratulamos de ver organiza-ciones que aparecen por primera vez en el listado.

Las nuevas ideas son la única garantía de sobrevi-vencia no sólo para las empresas de reciente creación sino para cualquier tipo de negocio. Las ideas modifican procesos, metodologías y sistemas y, eventualmente, transforman la naturaleza de las organizaciones de es-táticas a dinámicas. Tal es el caso de las que repiten en el listado año con año y esperemos que sea el caso de las que lo hacen por primera vez. De seguir así, pronto podríamos ampliar el listado y ya no limitarnos a 50, sino crecer a 100 o más.

¡Felicidades a todos y gracias por confiar en nuestro esfuerzo!

Hacia las 100 más innovadorasIf necessity is the mother of invention, then perhaps imagination is the source of innovation. —Brian Solis, Altimeter Group

Por Mónica Mistretta

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

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[BREVES]NOKIA, EN PROBLEMAS POR WINDOWS PHONEEl CEO de Nokia, Stephen Elop, dijo tener una “crecida con-fianza” en que comenzará la entrega de smartphones basados en Windows Phone para el cuarto trimestre del año. Con todo,

la firma confesó que no espera vender tantos teléfonos en ge-neral, como esperaba, debido a la transición al sistema operativo móvil dce Microsoft. Con la noti-cia, las acciones de la finlandesa se hundieron 13.78%, quedando en $7.07 dólares.

“Las transiciones por estrate-gias son difíciles. Reconocemos la necesidad de entregar estu-pendos productos móviles y, por tanto, hemos de acelerar el rit-mo de transición”, señaló Elop.

De acuerdo con voceros de la compañía, los ingresos en el

segundo trimestre por ventas de dispositivos y servicios queda-rán “sustancialmente por debajo de su anterior estimación”, de entre $8,800 millones y $9,500 millones de dólares. Añadieron también que no podían ofrecer previsiones financieras confia-bles para el resto del año.

“Hemos emprendido inmediatamente acciones para solven-tar los problemas que afectan al negocio”, dijo Nokia en un co-municado. Los pasos que piensa dar son recortes en los precios de varios modelos de smartphones basados en Symbian y que tiene en inventario. Lo malo es que no es probable que consu-midores y negocios deseen adquirirlos ahora que la firma se ha comprometido públicamente a transferir el grueso de sus ofer-tas al sistema operativo Windows Phone.

—Paul McDougall

SE REVIVE LA INVERSIÓN ITDe acuerdo con el Monitor Global de Negocios e Inversiones 2011 de American Express, los signos de recuperación econó-mica mundial se están dejando sentir en las compañías mexica-nas, de ahí que los directores de Finanzas estén entusiasmados autorizando inversiones en proyectos IT que se habían dejado atrás.

La compañía realizó una encuesta en la que participaron 665 CFO de Canadá, Estados Uni-dos, Europa, América Latina, Asia y Australia. Los resultados del ejer-cicio en México son contundentes: 84% dijo tener expectativas de mejoras moderadas y sustanciales de la situación económica.

De los participantes en este país, 35% señaló planes de inver-tir en los próximos 12 meses, y 11% aseguró que aumentará su inversión tecnológica empresarial.

“Ahora las compañías están enfocadas en ganar y retener a sus clientes, por lo que están dispuestas a invertir en áreas que consideran estratégicas”, dijo Alejandra Calatayud, copresiden-te de Global Commercial Cards de American Express México.

De la encuesta global, 27% de los directivos de Finanzas afir-mó que usará más recursos en hardware, mientras que 29% lo hará en sistemas IT.

—Efraín Ocampo

13%de los mexicanos

no están preocupados en absoluto por la seguridad en internetFuente: Unisys Security Index México 2011

[LA CIFRA]

IBM, POR CIUDADES MÁS INTELIGENTESEn el marco de su iniciativa Smarter Planet, el Gigante Azul anunció el lanzamiento de la solución Centro de Operaciones Inteligentes para Smarter Cities, con la que pretende ayudar a las ciudades a tener una visión holística de la información a lo largo de todas sus oficinas gubernamentales, para responder a eventuales crisis y gestionar mejor los recursos.

IDC estima que este nicho está creciendo a tasas anuales de 18%. Hoy por hoy se valúa en $34,000 millones de dólares, pero para 2014 estará en $57,000 millones.

MÉXICO CRECE EN EL USO DE INTERNETUn estudio de Mindshare y Microsoft dejó ver que 8% de la au-diencia web global cautiva está en Latinoamérica, cuyos nave-gantes son motivados por la investigación, el entretenimiento y el intercambio de contenido.

De los países participantes, México es el que cuenta con el mayor crecimiento en la materia, con un rango de crecimiento anual compuesto (CAGR) de 12%.

Vea la nota completa en www.informationweek.com.mx/movilidad/nokia-en-problemas-por-windows-phone/

LARGOVIAJE

[REPORTE ESPECIAL]

OUTSOURCING:



Aunque la economía mejora, la realidad de la en-trega de servicios IT es menos positiva: las em-presas se esfuerzan menos por contratar talento y optan, en cambio, por subcontratar más y más,

además de no invertir en herramientas ni en capacidades de gestión vitales. Peor aún, la calidad a menudo viene en se-gundo lugar.

Ls segunda edición del informe anual de InformationWeek –la publicación hermana de InformationWeek México en Es-tados Unidos– sobre el estado que guarda el outsourcing de las IT arroja un aumento de empresas que usan proveedores de servicios, y la vasta mayoría planea aumentar la subcon-tratación en todas las categorías: hardware, telecomunica-ciones, data center, desarrollo de software, Nube pública y software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés).

El entusiasmo se sostiene, aun a pesar de las constantes preocupaciones por el valor y ahorro real en tiempo y dinero. Los participantes en la encuesta dicen que es tres veces más probable que se contrate un servicio que a más personal.

Ahora bien, en los últimos dos años y medio las organi-zaciones han pasado por una brutal recesión, una difícil re-cuperación y un dramático cambio de tecnologías. Esto ha

supuesto muchos meses de alteración y transformación en los negocios.

No sólo las operaciones IT han tenido que “metamorfo-searse” de acuerdo con las nuevas realidades del negocio, sino que también han debido adaptarse a expandidas op-ciones de virtualización, convergencia de centros de datos, crecientes volúmenes de almacenamiento de datos y un alza en dispositivos móviles y consumerización, a la par que las normas han cambiado desde los pagos de tarjetas de crédi-to hasta la seguridad en el web.

Dado que hay un nuevo conjunto de variables estratégi-cas (y menos recursos), no asombra que las áreas IT busquen ayuda. Con todo, no están buscando aplicar talento exterior como medio de entregar IT de calidad, sino que su cacería va a lo rápido y barato. Ahí está el problema.

FALTAS QUE RESTAN BENEFICIOSEl outsourcing que va a la cabeza es el de desarrollo de software de Cloud Computing: 76% de los encuestados por la revista hermana en marzo de 2011 están en la Nube pública (10% más que en febrero de 2010). El aumento es generalizado: desde las versiones de SaaS de aplicaciones

Una reciente encuesta de InformationWeek muestra que los proveedores no siempre ofrecen un mejor servicio por menos dinero

■ Por Michael Healey

LOS COSTOS PREOCUPAN MÁS¿Cuál es la importancia de estas preocupaciones al subcontratar?

Costos imprevistos 3.6

Tiempo requerido para controlar a los contratistas 3.5

Problemas de comunicación 3.4

Falta de comprensión de nuestro ramo 3.2

Trabajo de baja calidad 3.2

(promedio)

1 No es ninguna preocupación 5 Es una preocupación primaria

Fuente: Encuesta sobre el “Estado de la subcontratación de las IT, 2011” del área de Análisis de InformationWeek, a 346 profesionales IT y de negocios en compañías que no prestan servicios a áreas IT en Estados Unidos. Marzo, 2011.


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de Recursos Humanos hasta el almacenamiento crudo. Lo que es más: 45% de quienes ya emplean servicios de Cloud Computing planean aumentar su uso.

Sin embargo, no todo es de color de rosa: apenas uno de cada tres respondientes dice que sus servicios de Nube son de mejor calidad y más baratos (frente a 37%, el año pasado). Entre-gar ese beneficio es la marca de calidad de un subcontratista.

Los beneficios primarios citados año tras año han consis-tido en la liberación de personal para dedicarlo a iniciativas más estratégicas, obtener acceso a pericia específica del

ramo y poner en marcha proyectos que no habrían sido po-sibles sin ayuda externa. Pero se advierte una decepcionante falta de inversión IT para el manejo de las redes subcontra-tadas: 49% carece de sistemas de gestión, cotizaciones y so-licitud de propuestas a proveedores (RFP, por sus siglas en inglés); 43%, de sistemas de gestión de tiempo sobre entre-gas de los fabricantes, y un considerable 62% no monitorea el desempeño de sus aplicaciones de Nube.

Estas brechas constantemente desgastan las ganancias que se deberían recabar del outsourcing y hasta pueden lle-var a una especie de pernicioso círculo infernal en todo lo concerniente a las IT. Por cada encuestado que habla de los beneficios del outsourcing, otro se queja amargamente de verse “atrapado” o de ser “rehén” de los proveedores.

Dicho esto, el uso de las diferentes formas de outsourcing continuará creciendo en los próximos años. ¿Por qué? Porque las contrataciones resultan ineficaces a muchas compañías. Al preguntar a los participantes si es más fácil tener a un con-tratista externo, a un empleado de tiempo completo o si da lo mismo, apenas 15% opina que la contratación de personal sería la ruta más probable. Esto confirma la tendencia que está a la vista: las compañías se están apartando de las inversiones IT a largo plazo, tanto para equipo como para personal.

Al sacar de casa la calidad técnica, ¿estarán las empresas hipotecando su futuro? Cierto número de encuestados suena esa alarma. “El conocimiento medular y cultural de la organi-zación debe mantenerse dentro –apunta un participante–. Si se transfiere fuera de la organización, se contribuye notable-mente a la elevación del costo.”

CAZADORES CAZADOSEs visible el alza empinada en el uso de contratistas “gig” (los que se contratan por largo tiempo para desempeñar

determinadas tareas clave). Este término, acuñado en 2009 por Tina Brown, editora de Daily Beast, describe el crecien-te número de trabajadores independientes que sobreviven proyecto a proyecto como freelancers que buscan trabajo en contratos, redes sociales y herramientas en línea. El de-partamento IT siempre ha tenido forma de recurrir a gurús que se traen para apagar incendios o implementar sistemas complejos, pero hoy la tendencia de ello es muy marcada: 72% de las empresas participantes en el ejercicio de Informa-tionWeek usan “gigs”, mientras que un sorprendente 45%

dice que se trata de un nuevo pro-cedimiento en su compañía.

Es interesante: grandes firmas de outsourcing, como Tata o los brazos de servicios de IBM y HP, ahora tienen que competir contra

start-ups más ágiles y hambrientas, y contra profesionales que trabajan en diversos mercados, al menos para realizar ciertos proyectos.

Si bien la economía “gig” puede aportar a las empresas ta-lento emprendedor, tiene sus lados negativos. Por principio de cuentas, vuelve más crucial resolver las brechas en la gestión del outsourcing. Si una firma tiene un departamento IT de 20 per-sonas y contrata seis externos cada trimestre para actividades clave, necesitará administración automatizada de proyectos y contactos, de rastreo del tiempo de entrega de los fabricantes y encuestas de desempeño de los usuarios finales o de los clientes para garantizar que está obteniendo la calidad que paga.

En este caso la recomendación es encargar al área de Re-cursos Humanos el procedimiento de agenciar a los contra-tistas. Dicho departamento es experto en rastrear y en llevar a cabo evaluaciones de desempeño y monitoreo. Su parti-cipación lo cubre a uno cuando se mete en el resbaladizo terreno de contratistas contra personal, distinción que cada vez se vuelve más nebulosa.

Además, estos mercenarios IT suelen ser ex empleados de la compañía contratante o trabajan por su cuenta. No llegan respaldados por una firma de servicios administrados que les provea caminos para escalar, revisiones de cumplimiento de normas o controles de calidad definidos. En ese sentido, hay algo que decir a favor de los grandes proveedores del mundo.

Con todo, entre los participantes que dejaron comentarios al responder a la encuesta se observa una fuerte preferencia por gente del propio país, y en particular por proveedores lo-cales. “No usamos outsourcing genérico –dice un encuesta-do–. Tenemos proveedores específicos, experimentados en nuestro ramo, que manejan cada una de las áreas de aplica-ciones. Todos los proveedores que actualmente empleamos son locales, en un radio de 500 kilómetros.”

[REPORTE ESPECIAL]

“LAS PERSONAS NO PUEDEN SUBCONTRATAR SU RESPONSABILIDAD –SEÑALA TAJANTE STEVE WARD, GERENTE IT DEL MONTGOMERY BANK–. TODO ES COMPENSABLE. LAS GANANCIAS DEBEN SOPESARSE CONTRA EL COSTO”. ]


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El toque personal está bien, pero no hay que volverse complaciente. La redacción de InformationWeek en el veci-no país del norte sabe de un ingeniero IT senior que volun-tariamente dejó un puesto de alto nivel para lanzarse por su cuenta. Era indispensable para tareas críticas, y cuando dejó el puesto, la CIO no se preocupó de recoger mucha informa-ción; de todos modos lo iba a recontratar como contratista. Se puede hablar, pues, de conocimiento hospedado?

LO GANADOLa subcontratación siempre ha sido parte integral de las IT, pero ¿por qué gusta tanto? El beneficio N° 1 el año pasa-do fue el de liberar personal para proyectos específicos, pero este año se agrega el acceso a pericia específica de la industria y la capacidad de entregar proyectos que no se pueden realizar por el personal interno; se observa, pues, un incremento en la especialización. La capacidad de entregar proyectos con más rapidez sigue en segunda posición, pi-sándole los talones al primer lugar.

El último lugar, créase o no: obtener un producto de mejor calidad. Año tras año las opiniones sobre calidad son negativas en todas las categorías de soporte a usuarios finales. Un sor-prendente 57% de los encuestados cita la baja calidad de los

resultados, independientemente del costo, mientras que 20% admite pagar más por un inferior soporte a usuarios finales.

¿Pensará alguien que esto significará un éxodo masivo de tales servicios? ¡Pues no! Solo 3% planea eliminar este outsourcing. Por el contrario, la mayoría de los encuestados ha decidido mantener o aumentar el uso de todo el outsour-cing, independientemente de las opiniones sobre calidad. ¡Y presumiblemente, ocultándolo a sus colegas que no me-recen esa mala calidad!

No sólo se sufre el calibre de los servicios; los costos no planeados, el tiempo empleado en controlar a los provee-dores y los problemas de comunicación también dominan las preocupaciones en torno al outsourcing. Con todo, la in-tensidad (medida en una escala de 1 a 5 de importancia del problema) cayó con respecto al año anterior.

Todo esto presenta un interesante escenario: las organi-zaciones están menos contentas con la calidad, no obstante están más decididas a favor de la tercerización en general. Esto significa que: a) se está controlando activamente a los subcontratados y haciendo lo que hay que hacer interna-mente para cuidar la calidad y evitar impactos negativos en el negocio, o bien que b) simplemente se empuja todo fuera de la bandeja, pensando que la calidad mejorará mágica-


mente antes de que las masas se subleven. Parece que la respuesta correcta es la b).

Para minimizar los problemas hay que comenzar por ser más selectivos al escoger a los socios.

BUENAS CONTRATACIONES EVITAN MALOS RATOSCasi una cuarta parte de los participantes en el ejercicio de la revista hermana despidió a un proveedor el año pasado, mientras que 65% cita algún percance presentado en su compañía y 10% afirma que ocurrió una falla mayúscula. Esto concuerda con los resultados de 2010.

Para evitar fatalidades, no hay que seguir el ejemplo de los encuestados sobre revisiones iniciales y procedimientos de recompensas. La mayoría actúa mediante RFP a provee-dores escogidos. Cuando se combina este enfoque estrecho con el hecho de que casi nadie usa sistemas automatizados para controlar los procesos de solicitud de propuestas/coti-zaciones no es de sorprender que se inicie con tropezones.

Pero hay algunas buenas noticias. Son cada vez más los en-cuestados que crecieron sus opciones de obtención de fuen-tes, especialmente solicitando en línea las propuestas. Y el mercado de contratistas ve su tráfico aumentar a medida que las compañías buscan un abanico más ancho de talento.

La otra cara de la moneda de la supervisión es monito-rear los contratos externos en cuanto a nivel de servicio. Por desgracia, las firmas que usan Cloud Computing se sienten particularmente inclinadas a no hacer caso del concepto de supervisión. En la encuesta de 2010, 59% de los respondien-

tes no monitoreaba directamente el desempeño y tiempo activo de sus aplicaciones en la Nube; en la actual edición, la cifra subió a 62%.

El cumplimiento de normas es otra preocupación: uno de cada tres participantes confía a los propios proveedores la comprobación de que se ajustan a las políticas y reglamen-tos de la empresa. Esto constituye una señal de alarma para los auditores.

Tener problemas con los reguladores equivale a poner el negocio en riesgo. Claro, el monitoreo exige tiempo y cos-tos, y hace que uno se pregunte por qué está subcontratan-do por principio de cuentas, pero más vale hacer la tarea que tener que pagar multas que pueden afectar el negocio.

LECCIONES DEL TERRITORIO DEL SOFTWARESi hay un área que prenda el debate del outsourcing es el desarrollo de software. Abundan las historias de pesadilla, desde proveedores que desaparecen hasta barreras de len-guaje que amenazan con derribar proyectos críticos confia-dos a proveedores de ultramar.

En el ejercicio de InformationWeek resultó que más de dos terceras partes de las compañías que desarrollan software para clientes externos recurren a algún tipo de outsourcing para dicho desarrollo; es una especie de sub-subcontrata-ción. De este grupo se tienen opiniones significativamente más elevadas en cuanto a calidad que de todas las demás categorías. Más aún, subcontratar el desarrollo de las aplica-ciones que interactúan con el cliente tiene un altísimo por-

EL LADO POSITIVO DEL OUTSOURCING

¿En qué medida estos beneficios son porque su compañía ha recurrido al outsourcing?

(promedio)

1 Ningún beneficio 5 Beneficio primario

Fuente: Encuesta sobre el “Estado de la subcontratación de las IT, 2011” del área de Análisis de InformationWeek, a 346 profesionales IT y de negocios en compañías que no prestan servicios a áreas IT en Estados Unidos. Marzo, 2011.

Personal libre para iniciativas más estratégicas 3.4

Acceso a pericia específica para nuestro ramo 3.4Capacidad para entregar proyectos que no hubiéramos podido realizar con la pericia interna de la empresa 3.4

Capacidad para entregar proyectos con mayor rapidez 3.2

Personal IT y costos más ajustados a las necesidades y tendencias del negocio 3.1

Ahorro en costos 3.1

Proyectos más inteligentes 2.8

Productos de más calidad 2.8

[REPORTE ESPECIAL]


centaje de encuestados que cita una mejor calidad y menor costo que todas las demás categorías, incluida la Nube.

¿Por qué? Esta gente es tajante cuando no está feliz. El 90% incluso ha buscado reducir el recurso al desarrollo ex-terno este año. Aunque por naturaleza se inclinan más a in-vertir en herramientas de desarrollo de software, también es más probable que empleen herramientas para evaluación de proveedores, cumplimiento de normas y desempeño.

Hay una razón para esta actitud sin sentido: los resultados del desarrollo de aplicaciones son visibles para toda la com-pañía, no solo para el staff IT. Aquí vale la pena reflexionar: ¿Alguien, fuera del área IT, entiende qué es lo que exacta-mente se está subcontratando? ¿Sabe el departamento con-table que la empresa no maneja los servidores que corren el sistema de facturación? ¿Pregunta el CEO acerca de los reportes de evaluación del proveedor de SaaS o el proce-so de RFP cuando evalúa asociarse con alguna telco? No es probable. Pero si alguna nueva aplicación de e-commerce resulta fallona, todo el mundo lo nota.

PENSAR DIFERENTE CON LA NUBEEl Cloud Computing presenta no sólo un nuevo conjunto de opciones de subcontratación, sino una rara oportunidad de

repensar la idea de tener un departamento IT con todo el personal. Mueve el clásico modelo de tercerización o sub-contratación más allá del help desk o del ingeniero de vir-tualización inteligente, abarcando casi todos los aspectos de las IT, activados por una nueva generación de alternativas de consultoría y Nube.

Pero simplemente ir tras costos más bajos erosiona la ne-cesidad real de inversiones en tiempo, personal y sistemas, en apoyo de esta base en expansión. De continuar la mar-cha hacia la Nube pública, la mayoría de los CIO necesitarán conjuntos de capacidades radicalmente diferentes de aquí a unos cuantos años.

Los equipos internos requerirán volverse gerentes y di-rectores de recursos, y disponer de capacidades para los procesos centrales del negocio y para la arquitectura de la información. Ser un gran ingeniero y nada más no será sufi-ciente, ni tratar de manejarlo todo con hojas de cálculo de Excel o disponer de una mezcolanza de socios a los que re-currir en un aprieto. “Las personas no pueden subcontratar su responsabilidad –señala tajante Steve Ward, gerente IT del Montgomery Bank–. Todo es compensable. Las ganan-cias deben sopesarse contra el costo”.

Y tiene razón.


Ciudad de México, 7:30 am. Ríos de gente salen de to-das las estaciones del Sistema de Transporte Colec-tivo. Tras el choque de un convoy, el coloquialmente

llamado Metro deja de funcionar. Mientras la ciudad des-pierta, descubre alarmada fallas de suministro eléctrico y de agua potable. Internet y la telefonía (celular y fija) tampoco operan normalmente. El Distrito Federal está bajo ataque. La ciberguerra ha comenzado.

El escenario parece sacado de un libro de ficción fu-turista, pero puede convertirse en realidad. De acuerdo con expertos en seguridad informática, incluso ya se han dado las primeras señales.

“Hacia finales de 2010 apareció Stuxnet (amenaza creada específicamente para modificar el comportamien-to de sistemas de hardware y generar daños en el mundo físico), con un gran impacto en los sectores que usan sis-temas de control industrial. El hecho marcó una nueva era en cuanto a ataques informáticos y es muy probable que los cibercriminales que la siguieron de cerca hayan apren-dido de esta amenaza y en 2011 veamos otros ataques direccionados a infraestructuras críticas”, señala un voce-ro de Symantec, quien agrega: “Con frecuencia, el blan-

co de ataques como Stuxnet es generalmente el mismo: la infraestructura crítica de un país, es decir, el ataque a sus activos, sistemas y redes, físicos o virtuales, tan vitales que su incapacidad o destrucción podría debilitar la se-guridad, economía, salud pública y protección de dicho país. La infraestructura crítica está compuesta por los ser-vicios financieros, de salud, energía y comunicaciones”.

Symantec destaca que 90% de esa infraestructura está a cargo de la iniciativa privada, pero la seguridad nacio-nal, responsabilidad del Estado, depende de ella. Según análisis de la empresa, 60% de las 100,000 computadoras infectadas por Stuxnet estaba en Irán, sobre todo en sus instalaciones nucleares.

LUCHA DE CONCEPTOSPara algunos, el tema no es tan simple como atacar infra-estructura específica. “El caso Stuxnet podría tipificar como ciberguerra, pero antes hay que evaluar muchos temas. Es el primer gusano programado para dañar la infraestructura, mas no sabemos si estaba dirigido o no”, expone Andrés Velázquez, presidente y director de investigaciones digitales de Mattica.

[SEGURIDAD]

La ciberguerra comenzóDaría para una historia ciberpunk citadina, pero es una realidad a la que cualquier país está expuesto. Los primeros visos ya fueron exhibidos■ Por Octavio Cárdenas


“El suministro de agua, por ejemplo, es controlado por computadora y si es afectado podría provocar una inun-dación o escasez. No es un asunto menor. Otro ejemplo es el Metro. El problema está en que cuando tocas estos temas empieza a aparecer el miedo y la confusión”, agre-ga el directivo de la firma de cómputo forense e investi-gación digital, para quien el origen del ataque es el que define su clasificación y no sólo el objetivo: se considera ciberguerra cuando se afecta la infraestructura tecnológi-ca de un país, pero sólo si fue realizado por un gobierno o a solicitud del mismo. “En ciberterrorismo tiene que estar involucrado un país y que ese, o varios, contraten o subcontraten personal que vulnere los sistemas de otros países”, explica.

Casos como el hoy multicitado WikiLeaks, el bloqueo egipcio durante las protestas contra Hosni Mubarak, el ataque chino a Google o la misma infección provocada con Stuxnet, salen de la clasificación y deben considerarse filtración, ciberespionaje, cibercrimen o simple censura.

En este sentido, las particularidades de la infraestruc-tura mexicana dan al tema un componente interesante, pues sus propias carencias la hacen ideal para que cual-quiera de estas amenazas, de gobiernos o hackers comu-nes, pueda exponerse.

Si bien internet está pensado, desde sus orígenes mi-litares, para seguir funcionando en caso de que alguno de los componentes de la red sea destruido, gracias a su capacidad de redundancia, esto sólo es posible a través de un backbone. “En México no contamos con backbo-ne –señala Velázquez–. Esto significa que es un ambiente tecnológico ideal para ciberataques. Si yo estoy con un proveedor y tú con otro, creemos que podemos comuni-carnos porque ambos sistemas hablan entre sí, pero no es así. Cada proveedor tiene una salida al backbone de Esta-dos Unidos, donde cambia de camino y regresa a México. La infraestructura no está bien armada.”

CON AMOR DESDE RUSIA, VÍA PERÚEn 1993, el gobierno de la recién independizada Estonia decidió retirar la estatua dedicada al soldado ruso caído de una céntrica plaza en Tallin, la capital. La decisión provocó una enorme cantidad de quejas que saturaron los sistemas informáticos estonios como si de una negación de servicio (DoS, por sus siglas en inglés) se tratara. Destaca que el país estaba altamente automatizado, con casi toda su infraestruc-tura basada en internet, por lo que la solución fue “bajar el switch”.

“Ese ataque no sólo quedó en protesta, sino que dañó toda la infraestructura del país”, recuerda el entrevista-

do de Mattica. Con todo, lo verdaderamente relevante ocurrió tras indagar este caso: “Al hacer la investigación notaron que el ataque provenía de diferentes partes del mundo, pero mayormente de Perú. Este país tiene la ma-yor cantidad de cibercafés, locales que generalmente no tienen licencias originales ni seguridad en los equipos, donde cualquier persona tiene acceso a ellos. Por eso es de las naciones más infectadas con redes Bot que, última-mente, se han caracterizado por ser rusas”.

En ese momento se acuñó el término y la cibergue-rra abandonó el terreno de la ciencia ficción, aunque su propio encanto noticioso y el desconocimiento del tema provocaron que no se entendiera del todo.

La consultora Everis estima que al cierre de la prime-ra mitad del año habrá en Perú 321 internautas por cada 1,000 habitantes, pero apenas 146 computadoras por millar, claro reflejo del éxito de los café internet, gloria aprovechada por cibercriminales para la creación de re-des zombi, los soldados perfectos en este nuevo universo ciberbélico.

Velázquez va más allá y se aventura a pronosticar que, en un futuro cercano, una invasión militar podría iniciar en el ciberespacio, o impidiendo que la gente acceda al mis-mo. “En lugar de lanzar una bomba podríamos ver ata-ques con pulsos electromagnéticos, que afecten todos los sistemas”, ejemplifica. El pulso electromagnético es un efecto secundario descubierto con las pruebas atómi-cas y que afecta a todos los equipos electrónicos.

Aunado a ejércitos de máquinas zombis, luce como el arma perfecta, sobre todo si se tiene como objetivo un país como México, donde –además de una estructura deficiente– poco se ha avanzado en lo que a seguridad informática se refiere. “Es algo que no digo a menudo: pocos países de América Latina están haciendo inteligen-cia desde el punto de vista informático”, alerta Velázquez, de Mattica. “México, como cualquier otro país, tiene in-formación y activos; debe proteger su infraestructura. Lo que hay que hacer es educar a personas involucradas en ello. Muchas veces se ve como fantasía, pero hasta que no nos pase…”, dice el directivo dejando a la imagina-ción las posibles consecuencias.

OTROS, VANGUARDIA; MÉXICO, RETAGUARDIAMientras en el país la discusión de conceptos sigue, otras naciones emprenden acciones concretas ante tales peligros.

El grupo estadounidense de expertos EastWest, por ejemplo, propone crear un derecho de ciberguerra (ins-pirado en las Convenciones de Ginebra, de 1949, que crearon la Cruz Roja) para proteger a los civiles en caso

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[SEGURIDAD]de conflicto a través de internet. Alemania, por su parte, anunció la semana pasada su Centro Nacional de Ciber-defensa para protegerse mejor en caso de un ataque in-formático, por ejemplo contra las centrales nucleares. En tanto, Estados Unidos redactó un proyecto de ley para dar al presidente un “interruptor” que permitiría desco-nectar al país de internet en caso de ataque, además de que su presidente, Barak Obama, modificó la política fe-deral para permitir a los militares intervenir y ayudar en caso de un ciberataque en territorio nacional.

La preocupación ha escalado a tal grado dentro de las fuerzas militares de varios países, que muchos ya han comenzado a desarrollar planes de respuesta contra los ciberataques o incluso a ufanarse de su poderío cibermi-litar en los medios de comunicación.

China, por ejemplo, una de las naciones más acusa-das de ciberespionaje en los últimos años, recientemente presentó su Ejército Azul. Se trata de un comando confor-mado por 30 elementos expertos en temas de infiltración, ataque de redes, espionaje cibernético y mecanismos de defensa electrónica, en el que el país asiático ha desem-bolsado “decenas de millones de dólares” en su entre-namiento.

Pero el también llamado Dragón Rojo no está sólo en su carrera armamentista de bits y bytes. A finales de mayo, días después del ciberataque contra Lockheed Martin, “uno de los principales proveedores de arma-mento del ejército estadounidense”, el Pentágono anun-ció a la prensa internacional que desde ahora los actos de sabotaje computacional que provengan de otra nación constituirán un acto de guerra.

Para aquellos que no podían creer la noticia, un oficial militar de alto rango de Estados Unidos la resumió y clari-ficó en una cita: “Si ustedes (ciberatacantes) nos tumban nuestro sistema de energía, quizá nosotros pongamos un misil en sus chimeneas”.

Esa misma semana, el Ministerio de Defensa de Rei-no Unido respondió con guante blanco a lo alegatos del Pentágono, al anunciar a la cadena BBC que el gobierno británico destinará £650 millones de libras a proyectos re-lacionados con la ciberseguridad.

Al igual que China y Estados Unidos (más lo países que se sumen al destape ciberbélico), Reino Unido pondrá al mismo nivel sus operaciones militares por mar, tierra y aire que a las de ciberguerra, por lo que reclutará a cien-tos de expertos en seguridad informática para armar las defensas de las redes computacionales de país.

Y mientras unos muerden y ladran ciberguerra, otros como la Organización para la Cooperación y el Desa-

rrollo Económicos (OCDE) insisten: “El espionaje ciber-nético no es ciberguerra, aunque está en el camino y a pocos clics de distancia. Por la misma razón, un ataque de corto plazo por ‘hacktivistas’ tampoco es ciberguerra. Los dos apéndices indican que, contrariamente a las afir-maciones de muchos, sólo unos pocos acontecimientos previsibles relacionados con ciberguerra tienen la capaci-dad de propagarse y convertirse en un problema a gran escala mundial”, reza el documento “Reducing Systemic Cybersecurity Risk” escrito por Peter Sommer, de la Lon-don School of Economic, y Ian Brown, de la Universidad de Oxford, y divulgado por la OCDE.

“Lamentablemente muchos han favorecido el sensa-cionalismo sobre el análisis cuidadoso. Para entender los problemas potenciales, en particular los de gran escala, se requiere algo más que simplemente identificar posi-bles vulnerabilidades.”

La investigación va mucho más allá y postula que una ciberguerra pura, definida como una lucha con ciberar-mas, es “poco probable”, aunque por otro lado apunta que en casi todas las guerras futuras, así como las escara-muzas que les preceden, las autoridades deben esperar el uso de ciberarmas como un disruptor o multiplicador de fuerzas.

Las razones para llegar a tal conclusión, aseguran los expertos, están en la estructura misma del web, pues in-ternet ha sido diseñado para ser robusto ante fallas; en la mayoría de los cibereventos no hay pérdidas de recursos físicos e, históricamente, son pocos los ataques que du-ran más de un día. Sommer y Brown añaden que la mayo-ría de las veces no será posible que las víctimas puedan conocer la identidad del atacante.

“No concuerdo (con las conclusiones de la OCDE)”, refuta Velázquez, de Mattica. “Obviamente si lo vemos desde el lado monetario, la banca es la más afectada y detrás de ella, las empresas. Nuestras estadísticas indican que 36% de los casos de ciberespionaje tienen que ver con el robo de secretos industriales y significan una pér-dida para la empresa por fuga de información. Si vemos en probabilidad, entre ciberterrorismo y ataques como pérdidas financieras, este último sí es mucho mayor por ser más rentable.” Con todo, este hecho no minimiza la posibilidad de un ciberataque que desencadene una ci-berguerra mundial.

Entérese de lo que hacen la Cámara de Diputados y el Ejecutivo mexicano para hacer

frente a este peligrowww.bsecure.com.mx/reporteespecial/ciberguerra/

su centro de datos con el poder de la convergencia.

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INNOVADORASMÁS

2011Las compañías que este año ocupan un lugar en el

prestigiado listado de la innovación IT saben que hay que moverse rápido y en el camino correcto. Lo más

importante para ellas: lograr ventajas competitivas que las coronen en el liderazgo

Por Fabiola V. González



[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011]Lugar Empresa Proyecto ganador Responsable del proyecto Puesto Giro Ventas anuales

(2010)*Presupuesto IT

(2010)*Inversión en el

proyecto*Número de Empleados

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life Recibo único de pago Flor Argumedo / Rubén Ibarra CIO / Subdirector de Desarrollo IT Retail / Seguros y fianzas $55,000 / $12,318 $4,290 / $200 $0.57 / $0.36 42,000 / 1,271

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa Accival Algorithmic Trading Luis Andrés Rodríguez Mena Director de Operaciones y Tecnología Financiero ND $95 $5.10 460

3 Grupo Financiero Banorte Banorte Móvil Mario Adolfo Hernández Subdirector de Desarrollo e Innovación de Canales Alternos Financiero ND ND $5.73 15,000

4 MAPFRE México Básicamente MAPFRE, protección para todos Luis Edgardo Sierra Carmona Director IT Seguros y fianzas $8,323.57 $165.43 $2.99 (3) 1,545

5 Seglo Logistics Sistema de Administración de Almacenes Héctor López Rodríguez Director de Sistemas Logística $850 $25.50 $2.80 6,500

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz SOA Para Aplicaciones Móviles Ramón Guzmán Agíss Subgerente de Sistemas Servicios Portuarios $1,872 $16 $0.18 937

7 Quálitas Compañía de Seguros Aplicación Q-Movil Siniestro Asegurado Belzay J. Camacho Cantabrana Gerente de Servicios Web Seguros y fianzas $3,850 $33 $0.40 +4,000

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México Treasury Anywhere José María Zubiría Maqueo Director Corporativo de Planeación Estratégica, Desarrollo Corporativo, Operaciones y Tecnología para América Latina Financiero $17,495 (1) $3,628.21 $34 30,474

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México Sistema Logístico Intermodal Rubén Castillo Santistebe Gerente de Tecnología de la Información Transporte $860.49 $10.30 $2.84 885

10 Manpower MeCA Estaciones Manpower Salvador L. Aponte Escalante CIO para América Latina Servicios ND $80 $0.1 (4) 1,300 (6)

11 NK Servicios Buildbinder “The IMS for the Construction Industry” Óscar Eduardo Núñez Elías Director General Construcción $10.52 $0.11 $30.42 16

12 Movistar México Plataforma SDP (Service Delivery Platform) José María Rodas Vicepresidente de Red Comunicaciones $15,000 $600 $60 2,800

13 Qualtia Alimentos Q-Móvil José Alejandro Mayorga Barrera Gerente IT Agricultura $4,000 $30.50 $10 8,000

14 Iké Asistencia México Asignación Inteligente de Servicios Ricardo Cabrera Sánchez Director de Tecnologías de la Información Servicios ND ND ND ND

15 PROSA Sistema de Compensación Interredes Álvaro Ontiveros Hernández Director Ejecutivo de Sistemas Servicios $851.56 $172.15 $6 342

16 BBVA Bancomer Cuenta Express Sergio Salvador Sánchez Director General de Sistemas y Operaciones Financiero ND $100 $60 34,189

17 General Motors de México Mercialincs - Proyección Demanda Partes Michael Khan CIO para México Automotriz ND ND $23 12,000

18 Sistema Tecnológico de Monterrey Capital Humano por Competencias Luis Caraza Tirado Vicerrector de Tecnologías de Información Educación $10,000 $717 $8.40 +20,000

19 Universidad De La Salle Bajío Computer´s Center Resources Manager Edel María Espino Ledezma Directora de Tecnologías de Información Educación $262.70 $9.54 $0.50 1,750

20 IBOPE AGB México Entrevistas Personales Asistidas por Computadora Benjamín Ruiz Guillen CIO Mercadotecnia y publicidad $370 $10.48 $0.71 586

21 Agrana Fruit México Agrana Service Management Roll Out Gerardo García González Director IT para México y América Latina Alimentos ND ND $0.25 500

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple Reinventando la Simplicidad en Banca Electrónica Manuel González Palomo Vicepresidente de Sistemas de Grupo Elektra Financiero $18,146 $3,500 $3.50 48,321

23 GEUSA Portal de Inteligencia Ejecutiva (PIE) Víctor Rodríguez Medina Director de Sistemas de Información Alimentos $8,500 $90 $5 15,500

24 AXA Seguros Centralización Operativa y de Servicios Leann Bohner CIO Seguros y fianzas $25,500 $550 ND 4,000

25 Cablevisión Automatización del manejo de Órdenes de Servicio Federico Juárez Valdés Director de Sistemas Comunicaciones $4,000 $120 $15 +2,600

26 Universidad Latina Sistema de Control y Administración Integral (SICAI) Raúl Edgar Alvarado De Aquino Gerente de Soporte & Infraestructura en Informática, Redes y Telecomunicaciones (SIIRT) Educación $50 $2 $1.50 200

27 Patron Spirits México Seguridad Virtual Simplemente Perfecta Javier Del Moral Rondero Gerente Senior IT Agricultura ND $30 $15 1,200

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos Portal Web para Proveedores Sergio Valtierra García Director de Sistemas Transporte $1,500 $20 $0.60 1,200

29 Adquira México Plataforma de Teletrabajo Benjamín E. Rebolledo del Río Gerente de Administración Tecnológica Comunicaciones $100 $10 $0.50 60

30 Scania de México Scania m@s Fabio Souza Director de Servicios Automotriz $700 $7.50 $0.30 152

31 Homex Gestor de Suministros BTOG Víctor Ranfied López Sepúlveda Director Corporativo de Innovación y Sistemas Construcción $19,700 $100 $1 19,000

32 ABA Seguros WebCome to abaseguros.com Lloyd Anderson CIO Seguros y fianzas $5,600 $150 $6 1,500

33 Fuller Beauty Cosmetics de México IT-ncrementando el Nivel de Servicio Elia Lozano Director IT Retail $3,649.83 $15.60 $3.84 7,460

34 Grupo MVS* Radio Infraestructura para streaming audio/video masivo Humberto Sánchez Clavijo CIO Entretenimiento $700 $10 $6 747

35 Volkswagen de México Fábrica Digital Héctor Pérez Castillo Líder de Proyecto Automotriz $106,344.89 $494.35 $70.95 14,947

36 Monsanto Monsanto Proximity Eduardo Delgadillo Director IT para Latinoamérica Norte Agricultura $1,000 ND $2 +600

37 ING Afore BI ING Teófilo Buzo Álvarez Director Ejecutivo de Tecnologías de Información Financiero ND ND ND ND

38 Farmacias FarmaCon Almacén Datos Cliente Frecuente Juan Luis Medina Meléndrez Gerente de Desarrollo y Crecimiento Farmacéutica $1,000 $0 (2) $0.10 1,045

39 Centro Escolar Cedros Tecnología Integrada Curriculum K12 David Berriolope Director de Innovación y Tecnología Educativa Educación ND $2 $4 380

40 Henkel Capital Marconi 1 Marianela García Directora IT de Grupo México Manufactura $5,700 $65 ND +1,300

41 Colegio Atid Kindergardens, New Digital Learners Christian Hernández Quiroz Director IT Educación ND $2 $1 300

42 Grupo Copamex Servicio de correo en la Nube Cesar Armando Olivas Flores Director de Informática Manufactura $5,800 $25 $0.45 3,000

43 COPPEL Comparación en Línea de Huellas Dactilares José Antonio Saracho Angulo CIO Retail $45,288 $600 $10 70,000

44 DHL Express México Visibilidad Pieza por Pieza (Piece Enablement) Felipe A. Villegas Morán CIO, Sistemas de Información y Tecnología Transporte $4,500 $15 $15 4,000

45 Grupo Presidente RSVP-Plus by Grupo Presidente Juan Manuel Romero Director IT Turismo ND $6.19 $0 (5) 3,000

46 Banco Compartamos La Primera Nube Interna Juan Antonio Rueda De León CIO Financiero $10,000 $350 $3 11,000

47 Velas Resorts Bodas Velas Resorts Juan Ramón Celis Director IT Turismo $1,112 $8 $0.25 1,675

48 Grupo Cementos de Chihuahua Continuidad del Negocio Jesús Gómez Murga CIO Manufactura $1,331.40 $62.50 $14 3,000

49 Universidad Panamericana Tecnología alineada al medio ambiente Lorenzo Elguea Fernández Director IT Educación $703.82 $25 $0.19 750

50 Crédito Familiar Actualización Tecnológica Masoud Ghajarzadeh CIO Financiero $2,957 $260 $112.40 2,518

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas (1) Utilidad(2) No se maneja presupuesto IT, sino que se trabaja con base en proyectos justificables(3) Incluye Tecnología, Operación y Marketing


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011]Lugar Empresa Proyecto ganador Responsable del proyecto Puesto Giro Ventas anuales

(2010)*Presupuesto IT

(2010)*Inversión en el

proyecto*Número de Empleados

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life Recibo único de pago Flor Argumedo / Rubén Ibarra CIO / Subdirector de Desarrollo IT Retail / Seguros y fianzas $55,000 / $12,318 $4,290 / $200 $0.57 / $0.36 42,000 / 1,271

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa Accival Algorithmic Trading Luis Andrés Rodríguez Mena Director de Operaciones y Tecnología Financiero ND $95 $5.10 460

3 Grupo Financiero Banorte Banorte Móvil Mario Adolfo Hernández Subdirector de Desarrollo e Innovación de Canales Alternos Financiero ND ND $5.73 15,000

4 MAPFRE México Básicamente MAPFRE, protección para todos Luis Edgardo Sierra Carmona Director IT Seguros y fianzas $8,323.57 $165.43 $2.99 (3) 1,545

5 Seglo Logistics Sistema de Administración de Almacenes Héctor López Rodríguez Director de Sistemas Logística $850 $25.50 $2.80 6,500

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz SOA Para Aplicaciones Móviles Ramón Guzmán Agíss Subgerente de Sistemas Servicios Portuarios $1,872 $16 $0.18 937

7 Quálitas Compañía de Seguros Aplicación Q-Movil Siniestro Asegurado Belzay J. Camacho Cantabrana Gerente de Servicios Web Seguros y fianzas $3,850 $33 $0.40 +4,000

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México Treasury Anywhere José María Zubiría Maqueo Director Corporativo de Planeación Estratégica, Desarrollo Corporativo, Operaciones y Tecnología para América Latina Financiero $17,495 (1) $3,628.21 $34 30,474

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México Sistema Logístico Intermodal Rubén Castillo Santistebe Gerente de Tecnología de la Información Transporte $860.49 $10.30 $2.84 885

10 Manpower MeCA Estaciones Manpower Salvador L. Aponte Escalante CIO para América Latina Servicios ND $80 $0.1 (4) 1,300 (6)

11 NK Servicios Buildbinder “The IMS for the Construction Industry” Óscar Eduardo Núñez Elías Director General Construcción $10.52 $0.11 $30.42 16

12 Movistar México Plataforma SDP (Service Delivery Platform) José María Rodas Vicepresidente de Red Comunicaciones $15,000 $600 $60 2,800

13 Qualtia Alimentos Q-Móvil José Alejandro Mayorga Barrera Gerente IT Agricultura $4,000 $30.50 $10 8,000

14 Iké Asistencia México Asignación Inteligente de Servicios Ricardo Cabrera Sánchez Director de Tecnologías de la Información Servicios ND ND ND ND

15 PROSA Sistema de Compensación Interredes Álvaro Ontiveros Hernández Director Ejecutivo de Sistemas Servicios $851.56 $172.15 $6 342

16 BBVA Bancomer Cuenta Express Sergio Salvador Sánchez Director General de Sistemas y Operaciones Financiero ND $100 $60 34,189

17 General Motors de México Mercialincs - Proyección Demanda Partes Michael Khan CIO para México Automotriz ND ND $23 12,000

18 Sistema Tecnológico de Monterrey Capital Humano por Competencias Luis Caraza Tirado Vicerrector de Tecnologías de Información Educación $10,000 $717 $8.40 +20,000

19 Universidad De La Salle Bajío Computer´s Center Resources Manager Edel María Espino Ledezma Directora de Tecnologías de Información Educación $262.70 $9.54 $0.50 1,750

20 IBOPE AGB México Entrevistas Personales Asistidas por Computadora Benjamín Ruiz Guillen CIO Mercadotecnia y publicidad $370 $10.48 $0.71 586

21 Agrana Fruit México Agrana Service Management Roll Out Gerardo García González Director IT para México y América Latina Alimentos ND ND $0.25 500

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple Reinventando la Simplicidad en Banca Electrónica Manuel González Palomo Vicepresidente de Sistemas de Grupo Elektra Financiero $18,146 $3,500 $3.50 48,321

23 GEUSA Portal de Inteligencia Ejecutiva (PIE) Víctor Rodríguez Medina Director de Sistemas de Información Alimentos $8,500 $90 $5 15,500

24 AXA Seguros Centralización Operativa y de Servicios Leann Bohner CIO Seguros y fianzas $25,500 $550 ND 4,000

25 Cablevisión Automatización del manejo de Órdenes de Servicio Federico Juárez Valdés Director de Sistemas Comunicaciones $4,000 $120 $15 +2,600

26 Universidad Latina Sistema de Control y Administración Integral (SICAI) Raúl Edgar Alvarado De Aquino Gerente de Soporte & Infraestructura en Informática, Redes y Telecomunicaciones (SIIRT) Educación $50 $2 $1.50 200

27 Patron Spirits México Seguridad Virtual Simplemente Perfecta Javier Del Moral Rondero Gerente Senior IT Agricultura ND $30 $15 1,200

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos Portal Web para Proveedores Sergio Valtierra García Director de Sistemas Transporte $1,500 $20 $0.60 1,200

29 Adquira México Plataforma de Teletrabajo Benjamín E. Rebolledo del Río Gerente de Administración Tecnológica Comunicaciones $100 $10 $0.50 60

30 Scania de México Scania m@s Fabio Souza Director de Servicios Automotriz $700 $7.50 $0.30 152

31 Homex Gestor de Suministros BTOG Víctor Ranfied López Sepúlveda Director Corporativo de Innovación y Sistemas Construcción $19,700 $100 $1 19,000

32 ABA Seguros WebCome to abaseguros.com Lloyd Anderson CIO Seguros y fianzas $5,600 $150 $6 1,500

33 Fuller Beauty Cosmetics de México IT-ncrementando el Nivel de Servicio Elia Lozano Director IT Retail $3,649.83 $15.60 $3.84 7,460

34 Grupo MVS* Radio Infraestructura para streaming audio/video masivo Humberto Sánchez Clavijo CIO Entretenimiento $700 $10 $6 747

35 Volkswagen de México Fábrica Digital Héctor Pérez Castillo Líder de Proyecto Automotriz $106,344.89 $494.35 $70.95 14,947

36 Monsanto Monsanto Proximity Eduardo Delgadillo Director IT para Latinoamérica Norte Agricultura $1,000 ND $2 +600

37 ING Afore BI ING Teófilo Buzo Álvarez Director Ejecutivo de Tecnologías de Información Financiero ND ND ND ND

38 Farmacias FarmaCon Almacén Datos Cliente Frecuente Juan Luis Medina Meléndrez Gerente de Desarrollo y Crecimiento Farmacéutica $1,000 $0 (2) $0.10 1,045

39 Centro Escolar Cedros Tecnología Integrada Curriculum K12 David Berriolope Director de Innovación y Tecnología Educativa Educación ND $2 $4 380

40 Henkel Capital Marconi 1 Marianela García Directora IT de Grupo México Manufactura $5,700 $65 ND +1,300

41 Colegio Atid Kindergardens, New Digital Learners Christian Hernández Quiroz Director IT Educación ND $2 $1 300

42 Grupo Copamex Servicio de correo en la Nube Cesar Armando Olivas Flores Director de Informática Manufactura $5,800 $25 $0.45 3,000

43 COPPEL Comparación en Línea de Huellas Dactilares José Antonio Saracho Angulo CIO Retail $45,288 $600 $10 70,000

44 DHL Express México Visibilidad Pieza por Pieza (Piece Enablement) Felipe A. Villegas Morán CIO, Sistemas de Información y Tecnología Transporte $4,500 $15 $15 4,000

45 Grupo Presidente RSVP-Plus by Grupo Presidente Juan Manuel Romero Director IT Turismo ND $6.19 $0 (5) 3,000

46 Banco Compartamos La Primera Nube Interna Juan Antonio Rueda De León CIO Financiero $10,000 $350 $3 11,000

47 Velas Resorts Bodas Velas Resorts Juan Ramón Celis Director IT Turismo $1,112 $8 $0.25 1,675

48 Grupo Cementos de Chihuahua Continuidad del Negocio Jesús Gómez Murga CIO Manufactura $1,331.40 $62.50 $14 3,000

49 Universidad Panamericana Tecnología alineada al medio ambiente Lorenzo Elguea Fernández Director IT Educación $703.82 $25 $0.19 750

50 Crédito Familiar Actualización Tecnológica Masoud Ghajarzadeh CIO Financiero $2,957 $260 $112.40 2,518

(4) Cantidad aproximada para la primera Estación con Software y Hardware(5) Sin inversión por parte de IT(6) Más 65,000 empleados temporales asignados


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011]

Innovar. Se dice fácil, pero no lo es. Luego de once ediciones del ranking anual de Las 50 empresas más innovadoras, queda más que claro que las áreas IT de las compañías aquí reconocidas tienen cada vez más complicada la tarea de diferenciarse, de lograr una

innovación del negocio apalancada con la tecnología. Con todo, anualmente la convocatoria de Netmedia

Research para conformar este listado tiene una óptima respuesta.

Las razones de la creciente complejidad son muchas y muy diversas: la apertura de los negocios y las comu-nicaciones, que ponen a competir en igualdad de cir-cunstancias a empresas situadas en cualquier parte del mundo; la difícil situación económica, que afecta a las corporaciones sin importar su tamaño; las renovaciones a los modelos de negocio, que surgen, a su vez, de la ne-cesidad de seguir sobreviviendo; la dinámica proveniente de la nueva fuerza de trabajo, cuyo uso de la tecnología de consumo trae nuevos retos al departamento IT; la cre-ciente vulnerabilidad de la información, combinada con la necesidad de proveer a empleados, socios y clientes, de colaboración total y datos del negocio desde donde

sea y como sea… Y así se puede seguir con una larga lista de desafíos que no son menos importantes que la innovación.

Tales circunstancias hacen aún más loable el logro de las compañías presentes en este listado, atentas a imple-mentar iniciativas IT no sólo porque mantendrán la ope-ración –o, peor aún, porque se trata de tecnologías de moda–, sino porque llevarán al negocio a nuevos niveles de competitividad, eficiencia, colaboración y agilidad.

INICIATIVAS COMPLEJAS, IMPLEMENTACIONES ÁGILESLa onceava edición del ranking de la innovación IT tiene todo tipo de implementaciones, pero hay una notoria car-ga de iniciativas de movilidad, Cloud Computing y reinge-niería IT y de procesos.

En muchos de los casos, se trata de implementaciones de gran envergadura pero no por eso las organizaciones IT se demoraron demasiado en su puesta en marcha, como lo muestra el hecho de que en 74% de los casos la implementación tomó menos de un año (ver Gráfica 1, “Agilidad ante todo”).

AGILIDAD, ANTE TODOGRÁFICA 1:

Tiempo de implementación del proyecto ganador

Menos de 3 meses 4% Menos de 3 meses 2%

Entre 3 y 9 meses 38% Entre 3 y 9 meses 54%Entre 9 y 12 meses 32% Entre 9 y 12 meses 30%

Más de 12 meses 26% Más de 12 meses 14%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011.


2011 2010



LO QUE CUESTA INNOVARGRÁFICA 2:

Rangos de inversión de los proyectos ganadores

Entre $500,000 y $5 millones 30% Entre $500,000 y $5 millones 42%Entre $5 millones y $25 millones 26%

Entre $5 millones y $25 millones 18%



Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2011 del listado. Mayo, 2011.Nota: cifras en pesos

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010.Nota: cifras en pesos

2011 2010

$500,000 o menos 24%

$500,000 o menos 22%

Más de $100 millones 2% Más de $100 millones 4%Monto no disponible 8% Monto no disponible 8%

LA IDEA ES DE TODOSGRÁFICA 3:

Principal generador de ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras en la empresa

Director general / CEO 18% Director general / CEO 4%Director de Sistemas / CIO 14%

Director de Sistemas / CIO 22%

Equipo creado ex profeso para el proyecto 8%

Equipo creado ex profeso para el proyecto 10%


Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010.Nota: Las opciones “Staff de áreas de negocio”, “Área de servicio al cliente” y “Consejo de Administración” obtuvieron cero respuestas

2011 2010

Equipo multidisciplinario 36% Equipo multidisciplinario 46%

Staff IT 4%

Staff IT 14%Staff de áreas de negocio 4%

Oficina matriz 4%

Oficina matriz 2%Área de servicio al cliente 2%

Consejo de Administración 2%Otro 8%


Está, por ejemplo, la iniciativa “Recibo único de pago”, que presentaron en conjunto Controladora Comercial Mexicana y Seguros Monterrey New York Life, la cual se llevó a cabo en un tiempo de entre nueve y 12 meses.

Ubicado en el primer sitio del ranking, dicho proyecto implicó la conformación de un estándar mexicano para el pago de servicios, creando un único modelo de negocio entre el prestador de servicios y el receptor del pago, con lo que ya no será necesario hacer desarrollos a la medida para comunicarse con cada prestador de servicios. Inde-pendientemente de las ventajas en materia de negocios que la iniciativa brinda a las dos empresas implicadas, se beneficiará también a las pequeñas y medianas empresas, que ahora podrán diversificar sus servicios con mayor faci-lidad que en el pasado, al contar con este estándar.

Destaca entre las implementaciones más breves, con una de las menores inversiones, la de Quálitas Compañía de Seguros (lugar 7 del listado). En menos de tres meses y con apenas $400,000 pesos invertidos, la firma desarrolló un sistema libre de descarga para dispositivos móviles con el que los asegurados pueden solicitar diferentes servicios en línea desde el lugar de los hechos, mientras los agen-

tes tendrán al instante datos de la póliza asociada al even-to, la ubicación exacta donde se genera cada solicitud y el número telefónico del solicitante. Las metas: optimizar el proceso de atención de siniestros reduciendo tiempos y costos, contar con información de valor para su análisis y, eventualmente, generar un impacto mercadológico en el segmento de los seguros y fianzas.

Como ha sucedido en las anteriores ediciones del lista-do de Las 50 empresas más innovadoras, en la decisión de las iniciativas ganadoras no incide directamente un menor o mayor monto de inversión. Así pues, la mayoría de las compañías del ranking (54%, para ser exactos) invirtió $5 millones de pesos o menos en el proyecto IT presentado en este informe (ver Gráfica 2, “Lo que cuesta innovar”).

EL CEO CO-PROTAGONIZA LA ESCENALa diversificación de los roles que toman como propia la tarea de generar ideas para el desarrollo de iniciativas IT innovadoras es consistente. Si bien en años anterio-res la labor recaía mayoritariamente en el CIO, en cada edición de Las 50 empresas más innovadoras se nota un crecimiento de aportación de equipos multidisciplinarios

LOS MOTIVOS PARA INNOVARGRÁFICA 4:

Factor crítico que llevó a las empresas ganadoras a innovar


Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de la edición 2010 del listado. Mayo, 2010.Nota: La opción “Alineación de estrategias / centralización” no figuró en la encuesta de 2010

2011 2010

Creación de una ventaja competitiva 34%

Creación de una ventaja competitiva 36%

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 28%

Requerimiento de responder a un proceso continuo de innovación 40%

Oportunidad de aumentar la participación de mercado 6%

Oportunidad de aumentar la participación de mercado 4%

Alineación de estrategias / centralización 4%

Necesidad de reducir costos 4%Necesidad de reducir costos 6%Necesidad urgente de la empresa 4%Necesidad urgente de la empresa 8%Plan de mitigación del riesgo 2%

Plan de mitigación del riesgo 4%Orden de la dirección general 4%Orden de la dirección general 2%Otro 14%



LA DIFÍCIL GESTIÓN DEL CAMBIOGRÁFICA 5:

Principales retos durante la puesta en marcha del proyecto

al grado de que, desde 2010, este grupo es el de mayor porcentaje (ver Gráfica 3, “La idea es de todos”).

De 2010 al presente año, destaca el hecho de que la posición que ocupa el director de Sistemas en esta labor cayó del segundo al tercer sitio, mientras que el CEO como generador de innovación subió del quinto al segun-do escalón.

¿A qué se debe el interés del CEO? Muy probablemen-te la respuesta a esta interrogante va de la mano con los principales motivos para innovar que registran las com-pañías. El principal factor crítico que llevó a los 50 partici-pantes del ranking a innovar no es más –como en 2010– el requerimiento de responder a un proceso continuo de in-novación, sino la creación de una ventaja competitiva (ver Gráfica 4, “Los motivos para innovar”).

Fue ese el impulsor prioritario de MAPFRE México (ubi-cado en el lugar 4 del listado), que implementó la inicia-tiva “Básicamente MAPFRE, protección para todos” para extender sus servicios a nuevos segmentos, anteriormen-te no considerados, mediante la incorporación de canales

de venta apoyados en las redes sociales, la movilidad, la autogeneración de portales y el Web 2.0.

Crear una ventaja competitiva también fue lo que mo-vió a PROSA (en la posición número 15 del listado) a im-plementar un nuevo sistema web de consulta de cifras como resultado de la compensación monetaria y de ge-neración de reportes operativos, para emisores de tarje-tas e interredes.

Los casos relatados por las empresas participantes en el ejercicio de 2011 representan, sin duda, una evolución, tanto en la forma de abordar la implementación de tec-nología innovadora como en los motivos que la impulsan y en el perfil de sus protagonistas. Ello marca el inicio de una nueva era del ranking de Las 50 empresas más innova-doras que en esta edición inicia su segunda década.

Aún hay retos que se repiten, como el de la gestión del cambio y la alineación de procesos, marcados como los dos mayores desafíos, históricamente repetidos, con que se encuentra el área IT al implementar los nuevos proyec-tos IT. Vendrá su superación, sobre todo con la llegada de

Administración del cambio 80% 76%Alineación de procesos 52% 60%Alineación con los objetivos de negocio 34% 40%Conocimiento IT de los responsables de áreas de negocio 26% 12%Falta de personal calificado para implementar la innovación 20% 14%Justificación de la inversión 16% 12%Presupuesto limitado 14% 18%Conocimiento del negocio por parte del personal IT 10% 10%Otros 26% 26%

Fuente: Netmedia Research. Información proporcionada por los responsables de los 50 proyectos ganadores de las ediciones 2011 (Mayo, 2011) y 2010 (Mayo, 2010) del listado.Nota: se permitieron respuestas múltiples

20112010



nuevas generaciones de fuerza de trabajo más habitua-das a la flexibilidad, y vendrán también nuevos retos por vencer. Porque, como se dijo al inicio, la innovación no es cosa fácil.

Enhorabuena a los que, a pesar de las complicaciones, han aportado innovación al negocio a través de las IT.

METODOLOGÍA

La convocatoria para postular iniciativas para el listado de Las 50 empresas más innovadoras de InformationWeek México, en su onceava edición, estuvo abierta durante tres meses (concluyendo el 9 de mayo pasado).

Como cada año, los registros se realizaron en línea, respondiendo a un cuestionario elaborado por Netmedia Research y la prestigiada firma Ernst&Young, el cual se encuentra en el sitio www.las50innovadoras.com.mx. Este año se recibieron 95 proyectos de la iniciativa privada.

La difusión de la convocatoria se hizo a través de la pu-blicación InformationWeek México y los sitios de noticias www.Netmedia.info y www.Informationweek.com.mx, así como los eNewsletters que semanalmente envía la casa editorial Netmedia a su base de suscriptores.

Para garantizar la objetividad de este informe, no se permitió la participación de proyectos de empresas de la industria IT o cuyo giro de servicios se asocie con la tec-nología, creados con un fin comercial en lugar de para uso interno de la compañía.

Para que un proyecto fuera seleccionado, debió coinci-dir con la definición de innovación establecida por los edi-tores de InformationWeek México, Netmedia Research y Ernst&Young: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se re-fleja en beneficios claros y cuantificables para la empresa”.

La selección de los proyectos ganadores se basó princi-palmente en el análisis de su objetivo y enfoque, así como su congruencia con los resultados obtenidos y el impacto alcan-zado tanto al interior como al exterior de la compañía.

Asimismo, a través de la asignación de un valor absolu-to, se calificó la habilidad para superar los retos a los que se enfrentó la organización durante el desarrollo e imple-mentación del proyecto, la orientación hacia la innovación como parte fundamental de su estrategia y los factores críticos para la selección, aprobación y puesta en marcha de la iniciativa postulada.

POR NÚMERO DE EMPLEADOS

43 COPPEL 70,000

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple 48,321

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life 42,000 / 1,271

16 BBVA Bancomer 34,189

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México 30,474

18 Sistema Tecnológico de Monterrey +20,000

31 Homex 19,000

23 GEUSA 15,500

3 Grupo Financiero Banorte 15,000

35 Volkswagen de México 14,947

17 General Motors de México 12,000

46 Banco Compartamos 11,000

13 Qualtia Alimentos 8,000

33 Fuller Beauty Cosmetics de México 7,460

5 Seglo Logistics 6,500

7 Quálitas Compañía de Seguros +4,000

24 AXA Seguros 4,000

44 DHL Express México 4,000

48 Grupo Cementos de Chihuahua 3,000

42 Grupo Copamex 3,000

45 Grupo Presidente 3,000

12 Movistar México 2,800

25 Cablevisión +2,600

50 Crédito Familiar 2,518

19 Universidad De La Salle Bajío 1,750

47 Velas Resorts 1,675

4 MAPFRE México 1,545

32 ABA Seguros 1,500

10 Manpower MeCA 1,300 (1)

40 Henkel Capital +1,300

27 Patron Spirits México 1,200

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos 1,200

38 Farmacias FarmaCon 1,045

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz 937

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México 885

49 Universidad Panamericana 750

34 Grupo MVS* Radio 747

36 Monsanto +600

20 IBOPE AGB México 586

21 Agrana Fruit México 500

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa 460

39 Centro Escolar Cedros 380

15 PROSA 342

41 Colegio Atid 300

26 Universidad Latina 200

30 Scania de México 152

29 Adquira México 60

11 NK Servicios 16

14 Iké Asistencia México ND

37 ING Afore ND

Lugar Empresa Número de empleados

(1) Más 65,000 empleados temporales asignados


[INNOVADORA 18: SISTEMA TECNOLÓGICO DE MONTERREY] PROYECTO: CAPITAL HUMANO POR COMPETENCIAS

Profesores 3.0 para alumnos 2.0 La empresa sabe que profesores dedicados a formar “nativos digitales” no pueden emplear

métodos antiguos de enseñanza

Hace un par de décadas ir a la escuela significaba sen-tarse en un pupitre por ocho horas o más, y escuchar

al profesor impartir su clase con absoluto conocimiento; erudito y conocedor de cada ápice de información rela-cionada con su área de enseñanza.

Pero la llegada de la tecnología e internet cambió para siempre el sistema unilateral (maestro-alumno) de la edu-cación y creó –a pesar de muchos– un nuevo sistema edu-cativo multicanal (alumnos-maestro-alumnos).

El Sistema Tecnológico de Monterrey comprendió que hoy profesores dedicados a formar “nativos digitales” deben enseñar bajo un esquema de capacitación y creci-miento constante para mantener la evolución social, pero más importante aún, la tecnológica.

EL CAMBIO NO FUE FÁCIL, PERO VALIÓ LA PENALa iniciativa “Capital humano por competencias” es un sistema multiplataforma, interconectado entre campus, sedes y oficinas internacionales, para entregar y dar segui-miento a procesos de capacitación, gestión del desempe-ño y planes de carrera de profesores y personal de apoyo.

Con $8.4 millones de pesos de inversión y un tiempo de implementación menor a un año, el sistema reemplazó el uso de dos plataformas independientes no comunica-das entre sí (la que soportaba el proceso de gestión del desempeño y la del proceso de capacitación). Luis Caraza Tirado, vicerrector IT del Sistema Tecnológico de Monte-rrey, explicó en el cuestionario de registro al listado que el objetivo fue “crear una sola plataforma que los integra desde una perspectiva de competencias y que adicional-mente soporta otros procesos”, como los de gestión del desempeño y capacitación, aprendizaje online, expedien-te individual y planes de carrera.

El proyecto impacta de manera directa a los 21,000 profesores, empleados y directivos del Tecnológico de Monterrey, distribuidos en 50 campus, sedes nacionales y oficinas internacionales.

Caraza reconoció que el desarrollo e implementación de la iniciativa no fue sencillo, pues el modelo de gestión

del capital humano por competencias del TEC cuenta con ocho competencias institucionales y 13 funcionales, cada una de ellas definida y con descriptores conductuales a siete niveles de desarrollo.

Mediante este “diccionario de competencias” se crea-ron perfiles y mecanismos de evaluación por puesto, al-cance, objetivos y metas, mismos que fueron contrastados por un Índice Predictivo de Competencia (IPC) para obte-ner las brechas de competencia de cada empleado, con base en el nivel de desarrollo requerido para el puesto.

“El identificar las brechas de competencia de cada em-pleado permitió retroalimentarlo y rediseñar el sistema de capacitación hacia aquellas competencias de mayor impacto en el crecimiento del personal”, explicó Caraza. Además de ello, el sistema les da la oportunidad de ac-cesar a la oferta de cursos y programas de formación en línea “para desarrollar competencias institucionales, fun-cionales y técnicas”.

Como siempre, el desafío principal del área IT –más allá del cambio cultural de los empleados– fue la integra-ción de toda esta información para que, independiente-mente del tipo de archivo o formato, fuera comprensible y accesible para todos los usuarios.

Hoy, gracias al sistema de capital humano por compe-tencias el usuario consulta, a través de una sola autentica-ción (no tres), múltiples documentos y plataformas, y crea objetivos de competencia de forma automática con base en su perfil. El departamento de Recursos Humanos, por su parte, mantiene actualizados los perfiles de todos los empleados, sin importar su ubicación; genera reportes o casos especiales y asigna cursos de capacitación de for-ma automática.

“Hemos logrado reducir 70% de las llamadas de sopor-te a nuestra oficina central y estimamos que la platafor-ma integrada ha minimizado el tiempo asignado por los usuarios finales y administradores de 60% a 80%, entre-gando una ventaja competitiva única para la institución”, señaló Caraza.

—Carlos Fernández de Lara

INNOVANDO PARA QUE SU EMPRESA, SEA UN NEGOCIO GESTIONADO EFICAZ E INTELIGENTEMENTE…SAP FELICITA A LAS EMPRESAS DESTACADAS POR SU INNOVACIÓN, POSICIONÁNDOLAS ASÍ COMO LÍDERES EN SU RAMO…. ES UN PRIVILEGIO FORMAR PARTE DE SU HISTORIA…¡FELICIDADES!


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011][INNOVADORA 9: FERROCARRIL Y TERMINAL DEL VALLE DE MÉXICO]

PROYECTO: SISTEMA LOGÍSTICO INTERMODAL

En la vía correctaQuien piense que los trenes son cosa del pasado, por favor siga leyendo. Ferrovalle

demuestra que la agilidad y automatización son compatibles con este “pesado” medio de transporte

Ferrovalle es un consorcio conformado por las tres prin-cipales concesionarias de transporte de carga del país

(Kansas City Southern de México, Ferromex y Ferrosur) y la SCT. Ubicado al norte de la Ciudad de México y al sur de Tlalnepantla, en su enorme patio se ofrecen servicios ferroviarios de terminal, interconexión y multimodales. Su principal actividad es reordenar el tráfico procedente de los ferrocarriles convergentes en el valle de México a través de su patio de clasificación, la terminal más importante del sis-tema ferroviario del país. “Por eso podemos decir: somos el corazón del sistema ferroviario”, afirman sus ejecutivos.

A dos años de su llegada como director general, Isaac Franklin ha puesto un gran énfasis en la automatización de procesos de negocio y en la modernización de las ins-talaciones de Ferrovalle. El proyecto Sistema Logístico In-termodal (SLI), por el cual Ferrovalle forma parte de Las 50 empresas más innovadoras, fue desarrollado por personal propio en un tiempo récord.

Con una inversión de poco menos de $3 millones de pesos, el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en in-glés) ya está a la vista: 32% de aumento de ingresos en Maniobras en 2010 contra el año anterior; 36% de incre-mento de ingresos en Almacenajes en el mismo período; 51% más ingresos en Bodega de Previos, y 39.6% de cre-cimiento de ingresos globales en 2010, contra 2009.

“Con la automatización de los procesos y la reducción de tiempos de captura –proyecto de Wi-Fi en patios más software que corre en línea en iPads y tabletas Intel–, los verificadores pueden atender el aumento de operaciones así como la creación de nuevos negocios. Un ejemplo de esto último es la apertura, en 2010, de una bodega que consolida, despacha y almacena mercancía de importa-ción y exportación.

Asimismo, cabe mencionar que los tiempos de captu-ra para el ingreso y salida de contenedores se redujo en 44% (de 2.30 a 1.30 minutos) con el agrado del cliente,

ya que la cola de espera de los tractocamiones que llevan los contenedores bajó notoria-mente. “Además, se ha fortale-cido el servicio, pues el cliente final puede ver su información operativa en línea y llevar la trazabilidad de la misma”, afir-ma Rubén Castillo Santistebe, gerente de Tecnología de In-formación de Ferrovalle.

El SLI incluyó varios elemen-tos: la implantación de una red Wi-Fi bajo tecnología de pun-ta, disminuyendo el número de antenas instaladas y abarcando patios de más de 40 hectáreas con 12 puntos de acceso; la li-beración de software operable en tabletas portátiles de uso Isaac Franklin, director general de Ferrovalle



rudo (Intel, Windows 7 y iPad 2), bajo plataforma cliente servidor y web, para operar en los navegadores principa-les del mercado, e información vía web en tiempo real, que puede consultar el cliente final, evento por evento, de toda la logística operativa e información finan-ciera a través de sus estados de cuenta.

Asimismo, se construyó un módulo del SLI parametrizable de transferencia de información vía intercambio electróni-co de datos (EDI), fundamentado en es-tándares internacionales. Mediante este formato, la información logística evento por evento se transmite a los clientes fi-nales en tiempo real y de acuerdo con sus necesidades de procedimientos e información. Así se elimina la dependen-cia con empresas estadounidenses tipo VAN (de Value Add Network) y los altos costos de las mismas.

“Movemos alrededor de 70 millones de toneladas por año, más de 1 millón de carros y 60 trenes diarios. Todos los coches nuevos y el grano para producir ocho de cada 10 tortillas que se comen en México llegan por ferrocarril. Y en la terminal intermodal se recibe carga de los principales puertos y fronteras”, es-pecifica Franklin, quien agrega que el año pasado Ferrovalle manejó 270,000 contenedores.

“Queremos mostrarle a la industria que los ferrocarriles no son tan lentos y atrasados; de Porfirio para acá han pasa-do muchas cosas,” asegura Franklin. Su meta es que la participación del ferroca-rril de carga sea similar a la de Canadá, donde representa 60% del total. Franklin considera que al menos se puede aspirar a 40%, dependiendo del tipo de carga. Y en ese sentido, todo parece indicar que se están dando los pasos adecuados, ya que la participación era de alrededor de 13% en 1995, y hoy es de 27%. Gracias a la transformación IT, en los últimos dos años Ferrovalle ha crecido al doble.

—Mónica Mistretta

POR VENTAS ANUALES VS INVERSIÓN EN EL PROYECTO

35 Volkswagen de México $106,344.89 $70.95

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life $55,000 / $12,318 $0.57 / $0.36

43 COPPEL $45,288 $10

24 AXA Seguros $25,500 ND

31 Homex $19,700 $1

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple $18,146 $3.50

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México $17,495 (1) $34

12 Movistar México $15,000 $60

46 Banco Compartamos $10,000 $3

18 Sistema Tecnológico de Monterrey $10,000 $8.40

23 GEUSA $8,500 $5

4 MAPFRE México $8,323.57 $ 2.99 (2)

42 Grupo Copamex $5,800 $0.45

40 Henkel Capital $5,700 ND

32 ABA Seguros $5,600 $6

44 DHL Express México $4,500 $15

25 Cablevisión $4,000 $15

13 Qualtia Alimentos $4,000 $10

7 Quálitas Compañía de Seguros $3,850 $0.40

33 Fuller Beauty Cosmetics de México $3,649.83 $3.84

50 Crédito Familiar $2,957 $112.40

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz $1,872 $0.18

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos $1,500 $0.60

48 Grupo Cementos de Chihuahua $1,331.40 $14

47 Velas Resorts $1,112 $0.25

38 Farmacias FarmaCon $1,000 $0.10

36 Monsanto $1,000 $2

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México $860.49 $2.84

15 PROSA $851.56 $6

5 Seglo Logistics $850 $2.80

49 Universidad Panamericana $703.82 $0.19

34 Grupo MVS* Radio $700 $6

30 Scania de México $700 $0.30

20 IBOPE AGB México $370 $0.71

19 Universidad De La Salle Bajío $262.70 $0.50

29 Adquira México $100 $0.50

26 Universidad Latina $50 $1.50

11 NK Servicios $10.52 $30.42

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa ND $5.10

21 Agrana Fruit México ND $0.25

16 BBVA Bancomer ND $60

39 Centro Escolar Cedros ND $4

41 Colegio Atid ND $1

17 General Motors de México ND $23

3 Grupo Financiero Banorte ND $5.73

45 Grupo Presidente ND $0

14 Iké Asistencia México ND ND

37 ING Afore ND ND

10 Manpower MeCA ND $0.1

27 Patron Spirits México ND $15

Lugar Empresa Ventas Anuales (2010)* Inversión en el proyecto*

(1) Utilidad, 2010(2) Incluye Tecnología, Operación y Marketing

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas (3) Cantidad aproximada para la primera Estación con Software y Hardware(4) Sin inversión por parte de IT


[INNOVADORA 14: IKÉ ASISTENCIA MÉXICO] PROYECTO: ASIGNACIÓN INTELIGENTE DE SERVICIOS

Inteligencia para la solución de siniestrosLa iniciativa integra GPS y GIS, un portal para publicar y atender expedientes, plataforma

móvil de consulta y un modelo matemático para asignación de unidades

Iké Asistencia México es una empresa mexicana pertene-ciente a Grupo Empresarial Iké, firma dedicada a los ser-

vicios de asistencia. Sólo en México atiende más de 35,000 incidentes viales al mes, los cuales contribuyen con más de la mitad de los ingresos de la organización a nivel global.

Con el objetivo de crear una ventaja competitiva, au-mentar la eficiencia de sus procesos y reducir costos, la firma se adentró en una compleja misión: conformar una arquitectura IT flexible, segura y escalable (la cual se basa en SOA) que le permitiera reducir tiempos de atención de siniestros y liberar nuevos productos y servicios de forma más eficiente.

El resultado es una arquitectura única en su mercado, que integra sistemas GPS y GIS; un portal para la publica-ción y atención de expedientes online; una solución móvil para la consulta de expedientes vía smartphones; herra-mientas personalizadas para la localización, asignación, monitoreo y análisis de grúas y ambulancias, y un modelo

matemático basado en procesos estocásticos para forta-lecer las políticas de asignación de dichas unidades. ¡Y toda la tecnología empleada es 100% mexicana!

UN CAMBIO RADICALAntes de esta innovadora implementación, las unidades se asignaban fundamentalmente de forma manual: es decir, el agente del call center buscaba la mejor alternativa para atender el incidente y, de ser necesario, establecía comuni-cación telefónica con el proveedor de asistencia legal para darle los datos del expediente y que éste pudiera recono-cer el incidente y elaborar la averiguación.

Hoy todo es distinto: las unidades se asignan por pu-blicación (esto es, el agente publica un expediente del incidente que consultan los proveedores, vía dispositivos móviles, haciéndose cargo el que se encuentre más po-sibilitado para ello) o bien por asignación inteligente (la cual, basada en sistemas GPS y GIS, emplea algoritmos para localizar y asignar unidades de acuerdo con su ubi-cación y las políticas corporativas de servicio).

La iniciativa requirió una inversión millonaria, la parti-cipación de un equipo multidisciplinario y 14 meses de implantación. El esfuerzo ya está rindiendo frutos: la fir-ma redujo sus costos y aumentó su eficiencia operativa, al tiempo que creó una ventaja competitiva al reducir los errores en la identificación de siniestros, optimizar gastos operativos y lograr mayor control en áreas como localiza-ción, asignación y contacto con las unidades de servicio.

Además, el hecho de ser una arquitectura orientada a servicios, brinda a Iké la flexibilidad e interoperabilidad necesarias para interactuar con otros sistemas, pudiendo soportar eventuales cambios estratégicos y/o de su mo-delo de negocios.

Con esta nueva infraestructura, el grupo empresarial tiene incluso la posibilidad de ofrecer, a mediano plazo, servicios de localización, tráfico, monitoreo y asignación inteligente en un esquema B2B o de virtualización, lo que abrirá las puertas a nuevos mercados.

—Fabiola V. González

La Asignación Inteligente de Servicios que dio a Iké Asistencia México el lugar 14 en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras integra tres soluciones IT, a saber:

Solución móvil para consulta de expedientes en línea. Vía smartphones y servicios Web, los proveedores de asistencia vial consultan y actualizan expedientes y datos del vehículo involucrado y de la averiguación (que recibe directamente el sistema central de Iké Asistencia)

Portal para publicación y atención de expedientes. En él se sustenta el proceso de asignación de expedientes. Los proveedores accesan mediante una cuenta al portal y atienden los servicios, previa evaluación de factibilidad

Solución GPS Integral. Sistemas de información geográfica y de posicionamiento, así como algoritmos matemáticos, que permiten controlar los procesos de localización, asignación, monitoreo y análisis de expedientes y unidades, logrando incluso mejorar estrategias de logística al inferir las probabilidades de incidentes en áreas determinadas

LOS PILARES DE LA INICITIVA


[INNOVADORA 32: ABA SEGUROS] PROYECTO: WEBCOME TO ABASEGUROS.COM

Ciudad virtual para crecer las

ventasCon el relanzamiento de su sitio, ABA logró

que más clientes se acerquen a la empresa

Con una inversión de $6 millones de pesos, ABA Segu-ros evolucionó su página en internet recreando una

ciudad virtual con el fin de dar a conocer sus productos, simplificar su navegación y facilitar casos en los que el cliente contrate sus seguros sin necesidad de desplazarse físicamente hasta donde haya un representante.

Al potenciar las tecnologías Enterprise 2.0, la firma del sector de seguros y fianzas integró a su portal caracterís-ticas interactivas por medio de un contact center, con el cual los clientes pueden resolver dudas, recibir cotizacio-nes y mandar comentarios o sugerencias directamente en el sitio y a través de las redes sociales, como Facebook, Twitter y YouTube.

Las aplicaciones web con las que ha evolucionado el nuevo portal le permiten al cliente monitorear el avance en la reparación de su vehículo y revisar en un mapa las estadísticas de robo de autos, casa y empresa que la com-pañía tiene registrados.

Con la implementación de esta iniciativa, ABA Seguros busca duplicar las ventas de seguros por internet, al mejo-rar la experiencia de usuario optimizando los tiempos de respuesta en las transacciones. Como parte de su estrate-gia de eMarketing, la firma también está preparando una versión y aplicaciones dirigidas a usuarios que gozan de una conexión a la red desde un dispositivo móvil.

Los beneficios del proyecto “WebCome to abasegu-ros.com” ya se palpan: la empresa ha notado un aumento en la satisfacción del cliente, creó una ventaja competitiva penetrando en nuevos mercados, registra 85% de visitas únicas al sitio y emite 50 pólizas de seguro al mes desde www.abaseguros.com.

—Beatriz Árias

POR GIRO

36 Monsanto Agricultura

27 Patron Spirits México Agricultura

13 Qualtia Alimentos Agricultura

21 Agrana Fruit México Alimentos

23 GEUSA Alimentos

17 General Motors de México Automotriz

30 Scania de México Automotriz

35 Volkswagen de México Automotriz

29 Adquira México Comunicaciones

25 Cablevisión Comunicaciones

12 Movistar México Comunicaciones

31 Homex Construcción

11 NK Servicios Construcción

39 Centro Escolar Cedros Educación

41 Colegio Atid Educación

18 Sistema Tecnológico de Monterrey Educación

19 Universidad De La Salle Bajío Educación

26 Universidad Latina Educación

49 Universidad Panamericana Educación

34 Grupo MVS* Radio Entretenimiento

38 Farmacias FarmaCon Farmacéutica

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa Financiero

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México Financiero

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple Financiero

46 Banco Compartamos Financiero

16 BBVA Bancomer Financiero

50 Crédito Familiar Financiero

3 Grupo Financiero Banorte Financiero

37 ING Afore Financiero

5 Seglo Logistics Logística

48 Grupo Cementos de Chihuahua Manufactura

42 Grupo Copamex Manufactura

40 Henkel Capital Manufactura

20 IBOPE AGB México Mercadotecnia y publicidad

43 COPPEL Retail

33 Fuller Beauty Cosmetics de México Retail

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life Retail / Seguros y fianzas

32 ABA Seguros Seguros y fianzas

24 AXA Seguros Seguros y fianzas

4 MAPFRE México Seguros y fianzas

7 Quálitas Compañía de Seguros Seguros y fianzas

14 Iké Asistencia México Servicios

10 Manpower MeCA Servicios

15 PROSA Servicios

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Servicios Portuarios

44 DHL Express México Transporte

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México Transporte

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos Transporte

45 Grupo Presidente Turismo

47 Velas Resorts Turismo

Lugar Empresa Giro


[LAS 50 EMPRESAS MÁS INNOVADORAS 2011][INNOVADORA 3: GRUPO FINANCIERO BANORTE]

PROYECTO: BANORTE MÓVIL

El banco fuerte del México Móvil

Banorte tiene claro que es mejor llevar el banco al cliente, que el cliente al banco

Banorte invirtió casi $6 millones de pesos en la mate-rialización de su iniciativa, “Banorte Móvil”, la cual

consistió en la construcción de una plataforma de banca móvil con la intención de llevar los servicios de las sucur-sales a un mercado potencial de 90 millones de usuarios de telefonía celular que existen en México. Pese a ser una cifra por demás atractiva, apenas 65% de dicho universo está bancarizado.

Para evitar perder la menor porción del mercado, la institución financiera desarrolló dicha solución de modo que pudiera ser operada prácticamente desde cualquier dispositivo móvil con acceso a internet.

El sistema de banca móvil se accesa lo mismo desde un móvil de gama baja que desde smartphones, así sea Blac-kberry o iPhone, Android o Windows Phone. Es posible descargar la aplicación gratuitamente desde las distintas tiendas de aplicaciones de las diversas plataformas.

El proyecto fue desarrollado en la Dirección Ejecutiva de Canales Alternos de Banorte, a través de un grupo de trabajo multidisciplinario que conjuntó el involucramiento y colaboración de los equipos de e-banking e Innovación, Desarrollo, Infraestructura, Seguridad Informática, So-porte, Banca en línea, Portal, Mercadotecnia, Relaciones Públicas, Normatividad, el departamento jurídico, Tele-marketing, Sucursales, Capacitación, Comunicación Insti-tucional y Operaciones, así como el equipo de Desarrollo e Implementación de Veritran, el proveedor tecnológico con quien se llevó a cabo la iniciativa.

El tiempo de investigación, desarrollo e implementa-ción fue de tan solo tres meses, con lo que, dada la com-plejidad del proyecto, se estima una inversión de 15,600 horas-hombre.

TODO BIEN CALCULADOUno de los mayores temores de los usuarios de banca por medios alternos es la seguridad. Banorte lo sabe, de ahí que para operar el servicio es necesario el uso del token

POR PRESUPUESTO IT

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life $4,290 / $200

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México $3,628.21

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple $3,500

18 Sistema Tecnológico de Monterrey $717

43 COPPEL $600

12 Movistar México $600

24 AXA Seguros $550

35 Volkswagen de México $494.35

46 Banco Compartamos $350

50 Crédito Familiar $260

15 PROSA $172.15

4 MAPFRE México $165.43

32 ABA Seguros $150

25 Cablevisión $120

16 BBVA Bancomer $100

31 Homex $100

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa $95

23 GEUSA $90

10 Manpower MeCA $80

40 Henkel Capital $65

48 Grupo Cementos de Chihuahua $62.50

7 Quálitas Compañía de Seguros $33

13 Qualtia Alimentos $30.50

27 Patron Spirits México $30

5 Seglo Logistics $25.50

42 Grupo Copamex $25

49 Universidad Panamericana $25

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos $20

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz $16

33 Fuller Beauty Cosmetics de México $15.60

44 DHL Express México $15

20 IBOPE AGB México $10.48

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México $10.30

29 Adquira México $10

34 Grupo MVS* Radio $10

19 Universidad De La Salle Bajío $9.54

47 Velas Resorts $8

30 Scania de México $7.50

45 Grupo Presidente $6.19

39 Centro Escolar Cedros $2

41 Colegio Atid $2

26 Universidad Latina $2

11 NK Servicios $0.11

38 Farmacias FarmaCon $0 (1)

21 Agrana Fruit México ND

17 General Motors de México ND

3 Grupo Financiero Banorte ND

14 Iké Asistencia México ND

37 ING Afore ND

36 Monsanto ND

Lugar Empresa Presupuesto IT (2010) *

* Cifras en millones de pesos. En algunos casos, las cantidades son aproximadas(1) No se maneja presupuesto IT, sino que se trabaja con base en proyectos justificables



de seguridad. Además, los usuarios reciben un correo electrónico como comprobante de cada operación.

“La iniciativa Banorte Móvil está diseñada de forma que sus usuarios realicen las operaciones bancarias en un máximo de cinco pasos, además de que está dispo-nible las 24 horas del día, con restricciones de seguridad en horarios nocturnos para algunas operaciones”, señaló Héctor Ábrego Pérez, director general adjunto de Cana-les Electrónicos de Banorte, en el cuestionario con el cual participó para hacerse de un lugar en el ranking de Las 50 empresas más innovadoras.

El cliente objetivo que Banorte buscó en un inicio para arrancar los servicios móviles fueron los de banca electró-nica, los cuales ya han perdido el miedo al uso del dine-ro electrónico y han aprendido cómo opera este tipo de banca.

Por otro lado, la aplicación puede ser instalada en prác-ticamente cualquier celular gracias a que está basada en Java, lo cual ayudó a minimizar el costo por transacción, obtener una alta velocidad de respuesta y proveer una in-terfaz de usuario uniforme y amigable.

“Para este servicio se implementó una arquitectura modular en capas que es independiente del operador telefónico, es escalable, configurable y utiliza mensajería propietaria, así como web services para explotar los ser-vicios de banca electrónica ya implementados”, explicó Ábrego.

De acuerdo con la organización, el principal motivador de la puesta en marcha de este proyecto fue la oportuni-dad de aumentar la participación de mercado, y las cifras hablan por sí solas si de mostrar el crecimiento de la base de usuarios móviles se trata: durante 2010, el objetivo era reunir 10,000 clientes nuevos, usuarios todos de banca por internet, para sumarlos a los 13,000 clientes que realizan transacciones de forma combinada a través de su celular y la PC. El resultado fue muy superior a las expectativas: 37,000 nuevos clientes, quienes realizan de forma recu-rrente transacciones a través de Banorte Móvil.

No es gratuito que esta iniciativa, que dio a la institu-ción el tercer sitio en el listado de la innovación IT por ex-celencia que publica InformationWeek México, ya haya sido reconocida por su carácter innovador. En marzo pa-sado, Banorte obtuvo el E-commerce Award LATAM de parte del Instituto Latinoamericano del Comercio Electró-nico (ILCE).

—Efraín Ocampo

POR ORDEN ALFABÉTICO

32 ABA Seguros Seguros y fianzas

2 Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa Financiero

29 Adquira México Comunicaciones

21 Agrana Fruit México Alimentos

24 AXA Seguros Seguros y fianzas

8 Banamex Tesorería & O&T ICG México Financiero

22 Banco Azteca Institución de Banca Multiple Financiero

46 Banco Compartamos Financiero

16 BBVA Bancomer Financiero

25 Cablevisión Comunicaciones

39 Centro Escolar Cedros Educación

41 Colegio Atid Educación

1 Controladora Comercial Mexicana / Seguros Monterrey New York Life Retail / Seguros y fianzas

43 COPPEL Retail

50 Crédito Familiar Financiero

44 DHL Express México Transporte

38 Farmacias FarmaCon Farmacéutica

9 Ferrocarril y Terminal del Valle de México Transporte

33 Fuller Beauty Cosmetics de México Retail

17 General Motors de México Automotriz

23 GEUSA Alimentos

48 Grupo Cementos de Chihuahua Manufactura

42 Grupo Copamex Manufactura

3 Grupo Financiero Banorte Financiero

34 Grupo MVS* Radio Entretenimiento

45 Grupo Presidente Turismo

40 Henkel Capital Manufactura

31 Homex Construcción

20 IBOPE AGB México Mercadotecnia y publicidad

14 Iké Asistencia México Servicios

37 ING Afore Financiero

6 Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz Servicios Portuarios

10 Manpower MeCA Servicios

4 MAPFRE México Seguros y fianzas

36 Monsanto Agricultura

12 Movistar México Comunicaciones

11 NK Servicios Construcción

27 Patron Spirits México Agricultura

15 PROSA Servicios

7 Quálitas Compañía de Seguros Seguros y fianzas

13 Qualtia Alimentos Agricultura

30 Scania de México Automotriz

5 Seglo Logistics Logística

18 Sistema Tecnológico de Monterrey Educación

28 TUM Transportistas Unidos Mexicanos Transporte

19 Universidad De La Salle Bajío Educación

26 Universidad Latina Educación

49 Universidad Panamericana Educación

47 Velas Resorts Turismo

35 Volkswagen de México Automotriz

Lugar Empresa Giro


[LA ENTREVISTA]

Por Mónica Mistretta

JIM HAGEMANN, CO-CEO DE SAP:

“Construíamos software empresarial para empresas; ahora lo corremos

para la gente”El directivo charló acerca de cómo la firma alemana busca innovar en su

oferta. Más allá de la tecnología, el cambio a profundidad está en el enfoque

“Siempre estoy listo. La industria IT necesita es-tar siempre lista”. Esa fue la respuesta de Jim Hagemann, co-CEO de SAP, a la pregunta de ruti-

na: “¿Está listo?”, antes de empezar la entrevista exclusiva concedida a InformationWeek México durante su última visita.

Lo que sigue son los pensamientos de Hagemann so-bre Cloud Computing, software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés), los grandes planes para HANA –con 11 aplicaciones desde ahora hasta 2012–, la analítica y SAP CRM sobre demanda.

Tim Jellison, ejecutivo senior de Accenture, cree que la Nube está empujando a las compañías a salir del surco de siempre don-de se sienten tan cómodas. Y es que en el pasado lo que se vendía eran productos ‘unitalla’ y software propietario. Pero ahora los usuarios pueden escoger entre distintos fabricantes y hacerlo se-gún les ajuste. ¿Cómo responde SAP a este nuevo modelo?Antes que nada creo que la “Nube sobre demanda” consiste en facilitar el consumo de software, fundamen-talmente. Durante muchos años hemos venido desarro-llando soluciones para resolver los complejos problemas de los negocios y las instalábamos con los clientes. El resultado es que el cliente se queda con el inconvenien-te de manejar una compleja infraestructura que todo el tiempo está cambiando.

Para nosotros como firma de software, el Cloud Com-puting es una fantástica oportunidad de lograr que el software entregue valor a los negocios, al mismo tiempo que al consumidor le simplifica la vida. Así, por donde se le mire, se podría decir que con este modelo se elimina

todo el trabajo manual en el área IT y, como consecuen-cia, se logran ahorros al no tener que comprar o licenciar software, y los clientes obtienen beneficios más rápidos.

Pero, ¿qué pasa con SAP como compañía? Ahora tiene que cam-biar montones de sus propios procesos y la manera que tenía de vender a los clientes. ¿Supone la Nube un reto frente a como acostumbraban operar?No creo que la operación y la venta sean tan diferentes. Creo que si bien es un modelo sobre demanda, a la pos-tre se trata de una relación de largo plazo. No creo que estemos en un mundo donde cada mes se cambian las piezas de la Enterprise Application porque haya salido por ahí alguna nueva solución, incluso si es on demand. Esto no resulta productivo para la compañía.

Se trata de una inversión a largo plazo, donde se da por sentado que el socio (en este caso SAP) se mantendrá competitivo todo el tiempo. Obviamente no lo somos… uno puede cambiar, pero no se está cambiando todo el tiempo, además de que es necesario que el departamen-to IT se mantenga estable. Así que el mayor reto estriba en entender cómo construir aplicaciones que tienen un TCO mucho más bajo y establecer una manera más sen-cilla de manejar y usar el software, y optamos por seguir una senda mucho más difícil.

Gran parte del mundo on demand de la actualidad fun-ciona por carriles muy estrechos. En otras palabras, no es crítico para la misión y es verdaderamente muy simple. Así que nos dijimos: “¿Por qué no podríamos, como primera compañía, proveer todo lo que se necesita para correr un negocio sobre demanda?”. Y esto es mucho más difícil.


Tuvimos que aprender a llevar las cualidades del software empresarial a la Nube, cuando muchas nubes hoy no son seguras porque no disponen de la infraestructura necesaria. En realidad se puede manejar todo el negocio en la Nube.

Hablando de on demand, ¿podría abundar algo más sobre SAP Sales OD? En marzo estaba en preview y algunos dijeron que constituye un parteaguas en la ma-nera de pensar de SAP (y del resto del sector) acerca del CRM. Y se han suscitado elevadas esperanzas de que se tratará de un buen producto que constituirá un reto para Salesforce.com e incluso para Microsoft Dynamics.Es muy buena observación. Es exactamente como nosotros lo vemos. Los sistemas de CRM, tanto si están en la empresa como si son sobre demanda hoy, se han enfocado en lo que yo llamaría “CRM en transición”, que básicamente consiste en brin-dar a las compañías transparencia en el pipeline. Con Sales OD adoptamos un enfoque muy dife-rente: en un mundo donde el poder va al pueblo, ¿por qué no diseñar un producto hecho no para la compañía, sino para el pueblo? Y así empleamos gran parte de nuestro tiempo junto con la gente de Ventas para actualizar el pipeline.

No es lo que hacemos todo el tiempo, pues lo que una persona de Ventas hace casi todo el tiem-po es, antes que nada, hablar con el cliente; lo que significa que –es de esperar– no estará mucho en la oficina. Habla con sus colegas y toda la información recogida es presentada al cliente para ofrecerle la mejor oferta al mejor precio posible, y esto exige mucha colaboración. Así que decidimos construir Sales OD, colaborativa y móvil: corre sobre dispo-sitivos iPhone, iPad, RIM, etc. Tiene el aspecto de Facebook, pero se trata de un Facebook productivo porque ayuda a la fuerza de ventas a conectarse con sus colegas, y la gente trabaja mejor y llega ante el cliente con la propuesta adecuada.

Pienso que es un avance mayúsculo, y en este mo-mento no sé cómo llamar a esta categoría, pero estoy tentado a decir que, hasta ahora, habíamos construi-do software empresarial para empresas, y ahora es-tamos corriendo software empresarial para la gente, y tal combinación es algo de gran potencial.

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Si esta clase de herramientas se ponen en manos de la gente, diseñadas basándose en cómo trabaja la gente, y esa aplicación de negocios se conecta al ERP corporativo, se logra una muy poderosa combinación, con la que pue-des empoderar a tu gente para que tome las decisiones correctas cuando se entreviste con el cliente.

Hablemos ahora de HANA, el sistema de base de datos in-me-mory. Hay 11 nuevas aplicaciones, que saldrán en una serie de liberaciones a lo largo del año y que atraerán al usuario de la línea del negocio, en contraposición al atractivo para nerds de HANA. Un cliente dijo que con este sistema no se necesitará en absoluto construir un data warehouse.Es así exactamente. Pusimos en tela de juicio el supuesto de que los datos se tienen que almacenar en discos; los datos necesitan estar preagregados, de manera que se pudiera tener la respuesta lista cuando el usuario la soli-cite. Los datos se guardan en complejas y grandes bode-gas, pero nosotros nos dijimos: “¿Qué tal si se pudieran mantener todos los datos de una compañía no en un dis-co sino en una memoria principal que fuera 10,000 veces más rápida que un disco?”. Entonces uno podría calcular en tiempo real lo que deseara.

Se trata de tiempo real, real de verdad. En esencia con-siste en poder realizar cualquier cálculo de cualquier cosa que uno solicite, obteniendo una respuesta en un subse-gundo. Hace un par de años, algunas personas establecie-ron las ecuaciones y ahora podemos probar con clientes

reales y datos reales, meter las mayores compañías del mundo con todos sus datos en la memoria principal, que es muy barata y revoluciona por completo el modo como se almacenan y usan los datos en las compañías.

¿Por qué es tan importante HANA? Porque no es solo un producto: es un avance trascendental en la forma de almacenar y leer los datos, y creemos que será la futura arquitectura estructural de las aplicaciones de negocio.

Pero las aplicaciones llaman también a los usuarios de negocio, por-que si bien HANA en sí es más atractiva para los tecnólogos, las aplicaciones están dirigidas a los usuarios de negocio. ¿No es así?HANA tiene el fundamento tecnológico, pero el valor real de SAP llega cuando se tiene el contexto de negocio. Un ejemplo: estoy platicando con un ejecutivo de un gran banco sobre la rapidez de HANA y el me ofrece un café, porque no hay prisas y el café es muy adecuando en nues-tra situación. Pero de repente intervengo: “¿Y qué me di-ría se pudiera realizar gestión de riesgos en tiempo real en el banco cada segundo?”. Entonces la conversación se enfoca a la tecnología… No me tomé ningún café ese día, porque de repente la conversación giró hacia algo de valor para el negocio, que surgió de repente y que cam-biaría las ganancias del banco.

Bien, esto me lleva a la siguiente cuestión, en torno a Business Objects (BI) 4.0. SAP ha hecho hincapié en tres aspectos con la entrega de esta versión: tiempo real, facilidad y optimización. ¿Es éste el año de la analítica para SAP?Tanto HANA como esta entrega muestran que hoy por hoy las empresas comienzan a percatarse de que el mundo se ha vuelto impredecible. Las organizaciones se enfrentan continuamente a lo impredecible. Así, cuando ocurre un devastador terremoto en Japón no pueden decir: “Tuvi-mos un mal trimestre por lo de Japón”. Se supone que deben poder responder y cambiar de planes en tiempo real. Y esta es la razón de que las compañías se van apar-tando del reporte trimestral o mensual, y se dirigen a los informes en tiempo real.

Estamos convencidos de que aplicaciones transaccio-nales como SCM, CRM y Analytics se acercarán cada vez más hasta convertirse en una sola cosa. Por eso, BI 4.0 es tan importante, porque acerca mucho más la inteligencia del negocio al mundo transaccional, y HANA acelera la fusión de ambos.

Aquí, la versión completa de la entrevista: www.informationweek.com.mx/analysis/software-empresarial-para-la-gente/

[LA ENTREVISTA]

Jim Hagemann, co-CEO de SAP


[CIO LEADERSHIP]

Los CIO participantes en La Agenda del CIO 2011, de Gartner, reconocen que deben cambiarse y cambiar a las IT para apoyar la innovación y el crecimiento de

la empresa. Con todo, hay dos obstáculos: la realización de beneficios (tema de la edición pasada de esta sección) y las habilidades IT. Su respuesta es preocupante, pues estos di-rectivos buscan traer las habilidades de fuera de la organiza-ción, cuando las requieren para hacer su trabajo.

El CIO requiere crear habilidades dentro de las IT (reto que se va convirtiendo en bomba de tiempo por la presión creciente de servicios y aplicaciones basados en internet) para convencer a la empresa de que IT es fuente de ventaja competitiva, y no sólo personal que toma órdenes de tec-nología. El cambio exige nuevas habilidades en arquitectura empresarial y manejo de relaciones internas y de proveedo-res. A la par, los CIO deben aumentar el conocimiento de su gente sobre el negocio y sus procesos.

Como muestra la gráfica adjunta, las organizaciones con-sideran el uso de consultores externos como la manera más eficaz para desarrollar habilidades técnicas, pero las empre-sas no deberían tercerizar su problema. Aunque la terceriza-ción puede ser buena opción, su uso habitual sugiere que el

manejo del capital humano no se ha desarrollado a la par de las necesidades, especialmente en las áreas más exigentes, como planeación de carrera y rotación de asignaciones.

Es prioritario, pues, que el CIO trabaje con Recursos Huma-nos para desarrollar un modelo de competencias e identificar las que mejor predicen un rendimiento superior a futuro en cada puesto. Es necesario que IT y negocio cuenten con una estrategia clara sobre cómo obtener las competencias que re-quieren, y también desarrollar el plan de carrera.

La ecuación es simple; para cambiar su desempeño, IT y negocio pueden valerse de esta relación: el negocio requie-re de IT, y si el cambio ayuda al negocio, se justifica mayor inversión en IT. Los CIO saben que si IT y negocio pueden unirse y aumentar el desempeño del negocio, su éxito e in-fluencia personal también aumentarán.

La adopción de servicios con tecnología basada en inter-net requerirán que el CIO participe en la destrucción creativa conforme vuelve a configurar su organización, en particular su operación y competencias. Este tipo de cambio es dis-ruptivo y se necesitarán personas con habilidades diferentes (contratados o capacitados para ser una fuente de ventaja competitiva estratégica), con un rol en innovación, desarrollo de producto y digitalización en toda la compañía.

—La autora es vicepresidente de Gartner Executive Pro-grams (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y comentarios,

contáctela en: [email protected]. El artículo está basado en el reporte especial para la

comunidad EXP de Gartner “Reimagining IT: The 2011 CIO Agenda”, dirigido por Mark McDonald, vicepresidente de Grupo, y Dave Aron, vicepresidente y analista distinguido

de Gartner.

Crear las nuevas ITLlegó el momento de los CIO de modificar su persona y el rol para apoyar la innovación. El camino no siempre es la tercerización■ Por Ione de Almeida Coco

Para conocer cómo abordan los CIO la realización de beneficios IT vaya a:

www.informationweek.com.mx/columnas/realizacion-beneficios-it/


Desde hace más de un año Rodrigo García, ingeniero de servicio de una empresa que ofrece soluciones de automatización de inyección de adhesivos para cajas

y etiquetas, se apoya en su iPod para hacer llamadas por in-ternet con sus compañeros de Estados Unidos y otros países, además de que usa la aplicación de video en alta definición para levantar reportes de fallas. Asimismo, desde hace casi un lustro tiene en casa un disco duro portátil en el que respalda la información de la laptop que le dio la compañía.

García representa sólo un ejemplo del nuevo paradigma que ha surgido en el mundo de las IT: los empleados utilizan sus propios dispositivos para el trabajo, fenómeno conocido como Bring Your Own Technology (BYOT).

Para conocer el nivel real de adopción de esta tendencia en México, así como el impacto que significa el BYOT para las organizaciones, Netmedia Research realizó una encuesta en la que participaron 189 profesionales IT de compañías medianas a grandes a nivel nacional. Los resultados lo dicen todo: 45.8% de los respondientes indica que en la empresa para la que labo-ran se permite al personal ocupar sus propios dispositivos para cuestiones laborales, pero en 54% de los casos no los hacen firmar un documento de confidencialidad y/o reconocimiento de que la propietaria de la información es la empresa.

A nivel internacional, la práctica es aún más extendida. De acuerdo con los resultados del estudio “Movilidad y seguri-dad”, elaborado por Carnegie Mellon University bajo encargo de la firma de seguridad McAfee, en dos terceras partes de las 1,500 organizaciones en-cuestadas en 14 naciones (incluido México), los em-pleados accesan a la red corporativa mediante sus propios dispositivos.

El reporte describe que, en promedio, una de cada cinco empre-

sas permite el uso de cualquier plataforma de smartphone en el lugar de trabajo, y casi la mitad (49%) acepta que sus empleados compren sus propios teléfonos móviles para uso profesional.

MEZCLA PERFECTA DE FACTORESDe acuerdo con analistas IT, los principales aspectos que es-tán impulsando el BYOT son la consumerización de la tecno-logía, nuevas herramientas (como el cómputo en Nube y la virtualización), el crecimiento en la oferta y demanda de los smartphones, una mayor variedad de dispositivos y la reduc-ción de los precios en el segmento móvil.

Tan sólo en el primer trimestre de 2011, la venta de teléfo-nos inteligentes en México creció 44% con respecto a 2010. Si bien el mayor impulso vino de parte de los consumidores fi-nales, la demanda de las empresas no fue nada despreciable: 31% del total, de acuerdo con IDC. Cristina Rivas, gerente de Investigación de la firma analista, proyecta que para finales de año los smartphones podrían alcanzar tasas de crecimien-to de tres dígitos, por los agresivos planes de renta de los operadores y el terreno de mercado que aún está fértil.

[A DISCUSIÓN]

Llegó el Bring Your Own

Trauma TechnologyEl fenómeno BYOT ya es una realidad en México pero hay temas urgentes por resolver, como el de la seguridad de la información■ Por Lilia Chacón A.

LA CONSULTORA GARTNER ESTIMA QUE PARA 2014, 90% DE LAS EMPRESAS SOPORTARÁ UNA ESTRATEGIA DE BYOT

PRÁCTICA EXPANDIDA EN MÉXICO¿En su empresa se permite que los empleados traigan sus propios equipos para

trabajar en la oficina (es decir, el BYOT)?

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México.

Sí 45.8%

No 54.2%


Un elemento social que está facilitando el BYOT es la en-trada al nicho laboral de la llamada “Generación Y”, jóvenes que prefieren emplear sus propias herramientas y trabajar en forma flexible y remota, en cualquier lugar y momento.

Por la atracción de nuevos talentos varias grandes corpo-raciones han decidido establecer una estrategia de BYOT. Tal es el caso de DuPont, cuyo director IT para Latinoamé-rica, Alfredo Nájera, está consciente de que se trata de una generación de empleados que está siempre conectada y que mezcla su espacio laboral con el personal de forma na-tural. “La virtualización y el Cloud Computing permiten a las organizaciones proveer de manera segura y administrada el acceso a las redes, sistemas y datos mediante los dispositi-vos de los usuarios”, agrega el ejecutivo.

“Ahora, los empleados pueden traer sus dispositivos per-sonales, que en ocasiones son más sofisticados y amigables que los que otorga la empresa”, señala Nicholas McQuire, director de Investigaciones Móviles del sector empresarial de IDC para el Medio Oriente.

LOS PROS Y LOS CONTRASDe acuerdo con la encuesta de Netmedia Research, los gad-gets que más se usan en la práctica del BYOT son los smar-tphones, con 41% de las respuestas, seguidos por laptops (con cerca de 35%) y tablets (26%). A nivel global, según la investi-gación de McAfee y la Carnegie Mellon University, arrasan las laptops, con 72% y posiciones más abajo quedan los smartpho-nes (48%), los USB (46%) y los discos duros externos (33%).

Si el que los empleados lleven a la oficina sus propios dis-positivos se está convirtiendo en todo un fenómeno, no es sólo porque sí. A decir de McQuire, entre los beneficios del BYOT destacan el aumento en la productividad del personal, la posibilidad de simplificar la infraestructura IT de la organiza-ción reduciendo la presión presupuestaria del empleado por nuevos equipos y la atracción y retención de nuevos talentos.

“El BYOT –describe el estudio de la Carnegie Mellon– es una oportunidad para impulsar una mayor eficiencia de cos-tos, la flexibilidad y el valor estratégico de un entorno móvil dentro de las organizaciones.”

Por su parte, DuPont ha detectado como uno de los pri-meros resultados de su prueba piloto, que gracias a esta práctica cuenta con empleados más felices, “pues ellos mis-mos establecen el balance entre trabajo y vida personal”, explica Nájera.

La consultora Gartner estima que para 2014, 90% de las empresas soportará una estrategia de BYOT, y debe haber razones de peso para esta decisión. Lo preocupante de di-cha cifra es que actualmente el principal riesgo de la nueva tendencia es la seguridad, el resguardo y la integridad de la información de la compañía.

La mayoría de los encuestados por Netmedia Research considera que el principal riesgo del BYOT es la apertura de huecos de seguridad que facilitarían el hackeo de los siste-mas de la organización.

Hace un par de años, DuPont decidió entrar al BYOT de manera proactiva. Hoy por hoy, el proyecto se encuentra en etapa de prueba, con cerca de 300 personas involucradas a nivel global, y la organización espera tenerlo “en producción” al término de este año.

“Para DuPont el estar a la vanguardia IT es clave”, describe su CIO, Alfredo Nájera. El BYOT encaja perfectamente en esta visión y en las estrategias de Recursos Humanos, como el impulso al llamado “work balance”; es decir, el equilibrio entre la vida profesional de los empleados y su espacio personal y familiar.

Con la práctica del BYOT, la empresa busca volverse más flexible, atraer nuevos talentos y, sobre todo, incrementar su productividad; esto, sin afectar la seguridad de la organización y su información.

BYOT: PARTE DEL TODO EN DUPONT

BYOT SIN RESPONSABILIDAD¿Los empleados que usan sus propios equipos para trabajar en la oficina deben

firmar un documento de confidencialidad y reconocimiento de la propiedad de la información de la empresa?

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México.Nota: Porcentajes obtenidos sobre la base de 87 encuestados, que practican en su organización el BYOT, los cuales corresponden al 45.8% del número total de participantes del sondeo.

Sí 46%

No 54%

FALTAN CONTROLES ¿Bajo qué circunstancias se permite que usen sus propios dispositivos?


Se permite el uso de todos los dispositivos, en todas las áreas 47%

Se permite en ciertas áreas; algunos equipos están restringidos 44%

Sólo se permite para trabajo en campo 5.7%

Sólo se permite para personas que hacen home office 3.3%


Asimismo, poco más de 40% de los respondientes (inclu-yendo a quienes respondieron que en su empresa no se per-mite el BYOT) estima que dicha práctica facilita el robo de información por parte de los empleados, y 38% considera que su puesta en marcha incrementa las oportunidades para la en-trada de código malicioso en la infraestructura informática.

No son temores infundados: el reporte de la Carnegie Mellon muestra que 40% de los empleados ha sufrido robo o pérdida de sus dispositivos. La mitad contenían información confidencial del negocio, y en más de 30% de los casos, las pérdidas generaron un impacto económico en la empresa.

Para McQuire, de IDC, también hay que considerar el daño que pueden generar algunos dispositivos a la organi-zación, por problemas de compatibilidad de los sistemas, así como la falta de una política de seguridad y responsabilidad de los gadgets dentro del ambiente laboral.

Cabe señalar que solo una décima parte de los encues-tados por Netmedia Research tiene una estrategia integral para proteger la información e infraestructura ante el BYOT. Asimismo, casi la mitad (47%) permite el uso de todo tipo de dispositivos en todas las áreas del negocio, sin distinción.

Un reto adicional es el cambio que se requiere, no sólo dentro de las redes de las organizaciones, sino también –y principalmente– en los paradigmas de los directivos IT.

“El BYOT significa romper con el paradigma de cerrar y proteger la información”, reconoce Nájera, de DuPont. “Es un desafío al liderazgo, pues significa abrir los sistemas y dar reconocimiento a las nuevas generaciones, a las que les gus-ta traer sus propios dispositivos”, declara el CIO.

ALGUNAS RECOMENDACIONESLas empresas que van a establecer una estrategia de BYOT necesitan evaluar la viabilidad de la iniciativa para su nego-cio en particular, y diseñar una política integral que contem-ple los cambios a realizar, la garantía de la seguridad y el resguardo de la información.

Nájera, de DuPont, señala que lo primero que la organi-zación estableció al adentrarse en la práctica BYOT fue la necesidad del cambio: redefinir y establecer una nueva polí-tica de gobernabilidad, rediseñar el framework y proveer un ambiente de seguridad de la información mediante reglas y lineamientos claros, con el apoyo de áreas como Recursos

Humanos y el departamento legal.“Renovar la política cada seis meses para in-

tegrar nuevos modelos y dispositivos, dar segui-miento al cambio y establecer nuevos objetivos a alcanzar son también partes imprescindibles de la iniciativa”, puntualiza el ejecutivo.

En su informe, la Carnegie Mellon University establece que es necesario que las organizacio-nes adopten un enfoque equilibrado en la estra-tegia, siendo conscientes de los riesgos actuales y las limitaciones que el BYOT todavía plantea, además de considerar la complejidad de la cre-ciente variedad de dispositivos y sistemas ope-rativos móviles.

SMARTPHONES Y LAPTOPS DOMINAN

HACKING: EL PRINCIPAL RIESGO

¿Qué tipo de dispositivos propios usan más los empleados para complementar su trabajo?

¿Cuáles son los dos retos principales que enfrentan las empresas al permitir el BYOT?

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México.Nota: Porcentajes obtenidos sobre la base de 87 encuestados, que practican en su organización el BYOT, los cuales corresponden al 45.8% del número total de participantes del sondeo. Se permitieron respuestas múltiples.

Fuente: Encuesta aplicada a 189 profesionales IT de empresas medianas a grandes en México.Nota: Se permitieron respuestas múltiples.

[A DISCUSIÓN]

Smartphones 41%Laptops 34.7%Tablets 25.8%Cámara digital 10%Reproductor MP3 7.9%PC 7.9%Otros 1%

Se abren huecos de seguridad en los sistemas empresariales, que permitirían el hackeo de información 63.7%

Se facilita la entrada de código malicioso a la infraestructura IT 38.4%

La dinámica se presta al robo de información de la empresa por parte de los empleados 40.5%

La confidencialidad / privacidad es vulnerable 39.5%

Otro 6.8%

ESCASA CULTURA INTEGRAL DE SEGURIDAD¿Su empresa cuenta con una estrategia integral para proteger la información y su

infraestructura del mal uso de los dispositivos de empleados en aspectos laborales?


Sólo para evitar la entrada de códigos maliciosos y ataques contra la red 29%

Aún se trabaja en el diseño e implementación de una solución al respecto 23%

Hay una estrategia completa que cubre todos los riesgos del BYOT 23%

No se tiene y no se ha hecho nada al respecto 18%

Sólo contra el robo de información 7%


[COLUMNAS]QUÓRUM EL INVITADO

Para la fecha en que se escribió esta columna se estaba anunciando la venta de Delicious (servicio de bookmarking social) por parte de Yahoo a los fundadores de YouTube (que en su momento vendieron su servicio a Google), además de una serie de movimientos comen-tados en la versión Web de esta columna.

Android (sistema operativo de Google para dispositivos móvi-les) alcanzó ya los 100 millones de activaciones. ¿Qué pasaría en el mercado de las PC (a la fecha dominado por Microsoft Windows) si Google Chrome OS (como plataforma para portátiles) tuviera ese ritmo de adopción? Google también acaba de anunciar que lanzará su versión del sistema operativo Android para controlar dispositi-vos del hogar (Android@Home), como luces y aparatos electrodo-mésticos y electrónicos. Los no habilitados para WiFi, lo podrán hacer vía un nuevo protocolo inalámbrico abierto.

Casi a diario surgen nuevos smartphones, tablets, consolas de juegos… La tendencia dominante es la de personas cada vez más conectadas, comunicadas con otras y con su entorno. El mercado ofrece nuevas opciones a elegir, según las preferencias y necesida-des del consumidor. El acceso es cada vez más ubicuo y en más y más casos no depende de dispositivos específicos. Potencialmente cualquier dispositivo conectado a la red es un medio de acceso, de comunicación y de compartir cada instante de la vida del individuo.

Tal parece que NUEVO tiene un doble significado, tanto para los que creen que los clientes ya están saturados por el bombardeo de novedades y ya no se sorprenden tan fácilmente, como para quienes lo ven como la manera de dar rienda suelta a la curiosidad innata del ser humano, ansioso de vivir nuevas experiencias. Para los primeros: Necedad Ultrajante, Espantosa Vehemencia, Ofensivo. Para los se-gundos: Naturaleza Unánime, Entusiasta Vanidad, Opciones.

Mucho de mi trabajo ha sido con organizaciones que manejan mal SharePoint.

Los niños del área IT reciben juguetes de Microsoft, aprenden a usarlos y luego le dicen al resto de la empresa cómo jugar. El resultado neto es que no ocurre gran cosa en realidad, aparte de socavar más la relación IT-negocio.

Trabajé con una firma que había adoptado justo ese enfoque (errado) con Lotus Connections. No había participación con las de-más áreas de la compañía, ni compromiso para enterarse de cómo éstos trabajaban u obtenían resultados. Tampoco se tomaba en cuenta el rango dado a las nuevas herramientas de colaboración de Connections con relación a las demás herramientas IT de uso cotidiano.

¿Qué hacer cuando la tecnología –que, se supone, debe fomen-tar la colaboración– termina creando desavenencias y minando la colaboración? He aquí tres sugerencias:1.- Empezar hablando. Cuando el desarreglo es mayor, un buen inicio es tener un taller liderado por alguien externo a la empresa; hablar de lo ocurrido, lo que podría ocurrir y lo que debería haber ocurrido, reconociendo los errores y buscando nuevas formas de remediar las cosas.2.- Volver a lo básico. Las organizaciones son entidades comple-jas, con demandas jerárquicas y distintas culturas, pero debe haber algo en lo que todos coincidan para que la colaboración funcione. ¿Cuál es la visión, el objetivo de trabajar juntos en nuevas y dife-rentes cosas? Hay que generar una estrategia, vía la discusión, ob-servación y experimentación, para que la gente vaya en el mismo camino. 3.- Experimentar e incluir a la gente. ¿Qué funciona a la gente? ¿Qué anda mal? ¿Qué quisieran hacer, pero no pueden? ¿Hay ga-nas de cambio?

Si se toma en serio la mejora de la colaboración entre el perso-nal, el enfoque es mucho más importante que las IT empleadas.

“¿Novedades bajo el sol?”

Cómo hacer que ellos colaboren

Los jugadores en el nicho IT se reacomodan con nuevos productos, servicios y compra-venta de empresas

El éxito de la colaboración en la empresa no está en la plataforma utilizada, pues el enfoque adoptado es siempre más importante que la tecnología utilizada

■ Jorge I. Blanco ■ Michael Sampson

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de diversas em-presas nacionales y multinacionales. Ha sido catedrático del Tecnológico de Monterrey y la Universidad ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

Para ver la versión completa vaya a: www.informationweek.com.mx/columnas/novedades-bajo-el-sol/

Situado en Nueva Zelanda, Michael Sampson tiene reconocimiento mundial como mentor en herramientas y estrategias de colaboración. Es autor de varios libros, como Seamless Teamwork y SharePoint Roadmap for Collaboration. Se le puede localizar en: [email protected]

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InformationWeek México — Julio, 2011