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INDICE……………………………………………………………………………………………1
RESUMEN………………………………………………………………………………………..3
ABSTRACT………………………………………………………………………………………5 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..…6
JUSTIFICACION……………………………………………………………………………...…7
ANTECEDENTES………………………………………………………………………….……8
CAPITULO 1
1 METODOLOGÍA
1.1. Objetivo General……………………………………………………………………..12 1.2. Objetivos Específicos……………………………………………………………..…12 1.3. Planteamiento Del Problema……………………………………………………….13 1.4. Preguntas De Investigación………………………………………………………...16 1.5. Tipo De Investigación………………………………………………………………..17 1.6. Diseño De La Investigación…………………………………………………………18 1.7. Muestra……………………………………………………………………………......19 1.8. Resultados…………………………………………………………………………….21
CAPITULO 2
2 MARCO TEORICO
2.1 Resumen………………………………………………………………………………..23 2.2 Calidad………………………………………………………………………………….24 2.3 Modelo de la Rueda de la Fortuna…………………………………………………..25 2.3.1 Conocimiento del cliente………………………………………………………25 2.3.2 Conocimiento de los riesgos………………………………………………….27 2.3.3 Objetivos centrales…………………………………………………………….28 2.3.4 Comprometer…………………………………………………………………...28 2.3.5 Comunicar………………………………………………………………………29 2.3.6 Medir…….……………………………………………………………………....29 2.3.7 Seguimiento y control………………………………………………………….33 2.4 Modelo SCT…………………………………………………………………………….36 2.4.1 Formulación de estrategias……………………………………………………36 2.4.2 Educación, capacitación y comunicación……………………………………37 2.4.3 Mejoramiento del proceso……………………………………………………..37 2.4.4 Evaluación, medición y retroinformación…………………………………….37 2.4.5 Aplicación del proceso SCT………………………………………………..…38
2
2.5 Identificación del cliente………………………………………………………………41 CAPITULO 3 MARCO CONTEXTUAL
3.1 Resumen...……………………………………..………………………………………42 3.2 Atributos……………………………………………………………………………..…44 3.3 Aspectos culturales………..…………….…………….………………………………45 3.4 Nivel socioeconómico……………….…………………….…………………………..47 3.5 Factores sociales…………………………………………….………………………..49 3.6 Edad……………………………………………………………….……………………50 CAPITULO 4
MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO
4.1 Programa de Calidad en el servicio………………………………………………....52 4.2 Flujo de Actividades del programa…………………………………………………..53 4.3 1er. Etapa Entender al cliente…………………...…………………………………...54 4.3.1 Nivel de trabajo………………………………………………………………….56 4.3.2 Cliente interno…………………………………………………………………...57 4.3.3 Cliente externo…………………………………………………………………..58 4.4 2a Etapa Clarificar la estrategia……………………………………………………...59 4.4.1 Estrategia de servicio…………………………………………………………..60 4.5 3ª Etapa Educar la organización………….……………………………………….…61 4.6 4ª Etapa Poner en marcha las mejoras……………………………………………..65 4.6.1 Manejo del cambio………………………………………………………………67 4.6.2 Laboratorio de aplicación…………………………………………...………….69 4.6.3 Circulo de servicio……………………………………………………………....69 4.6.4 Diagrama T………………………………………………………………………70 4.7 5ª Etapa Hacerlo permanente………………………………………………………..71 4.8 Medición de calidad en el servicio con SERVQUAL………………………….……72
CAPITULO 5
5.1 RESULTADOS……….……………………………………………………………………77
5.2 Debilidades percibidas………………………………………………………………..78 5.3 Perfil del vendedor…………………………………………………………………..78 5.4 Problemas detectados………………………………………………………………78 5.5 Recomendaciones……………………………………………………………………80
3
5.6 CONCLUSIONES….……………………………………………………………………...83
5.7 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………85
5.8 ANEXOS………….………………………………………………………………………...86
5.8.1Cuestionario aplicado a clientes………………………………………..87
5.8.2 Guía de entrevista aplicada a vendedores…………………………….90
5.9 GRAFICAS…………………………………………………………………………………92
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RESUMEN
En el capitulo 1, se presenta la metodología utilizada en la investigación para conocer la
situación existente de la calidad del servicio post-venta de las agencias automotrices
instaladas en el municipio de Colima, el planteamiento del problema, los objetivos y las
preguntas de investigación, la interpretación de los datos y la comprobación de
hipótesis.
En el capitulo 2, se presenta el marco teórico bajo el cual se desarrolla la investigación,
algunos modelos sobre calidad en el servicio, así como conceptos utilizados para
elaborar el estudio.
El capítulo 3 muestra el contexto actual de la industria automotriz, la forma en que se
brindan los servicios post venta en las agencias automotrices, así como los problemas a
los que se enfrenta tanto el cliente al solicitar el servicio, como el empleado para
establecer un servicio satisfactorio.
En el capitulo 4, se analiza el papel del cliente como eje fundamental de las
organizaciones, así como el perfil del cliente que cuenta con la capacidad económica
para adquirir un vehículo nuevo, su nivel cultural, comportamiento, actitudes y
motivación hacia la compra. Además de la percepción actual de los servicios que
obtiene el cliente al adquirir un vehículo nuevo.
El capitulo 5 presenta el programa de calidad en el servicio mediante una estrategia
global de satisfacción del cliente y la satisfacción laboral del empleado, el manejo del
cambio, círculos del servicio, diagrama T, programa SERVQUAL.
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ABSTRACT
In chapter 1, it presents the method used in this research project. The objective is know
the actual situation about post sell quality service in car agencies, installed in Colima
capital city, the objectives, research questions, data interpretation and hypothetic
experiment.
In chapter 2 present theorist contexts on it research was developed, it purpose to get the
reader in the post sell service that agency’s gave in a global gap. Then, some quality
service programs are showing and an assortment of concepts to make the study
In chapter three analyses the current context in car industry and the way that post sell
services gave. The customer as a primordial element in organizations is mention too,
and the problems for the employee when try to gave a suitable service.
Chapter four analyze the customer as a principal topic in modern organizations, even,
the Colima´s costumer profile, economic capacity, cultural level, behavior, attitudes,
perception and motivation.
Finally, in chapter five show the service quality program, how to understand the external
customer, who is the client, clarify the strategy, make the principal improvements work,
how to handle change, service circles, apply SERVQUAL in a permanent way.
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INTRODUCCION
El entorno global de los mercados, es cada vez mas competitivo y aguerrido;
mantenerse de pié y crecer, es significado de utilizar filosofías de administración
modernas con nuevos enfoques acorde a las tendencias que dictan la oferta y demanda
existente.
Son pocas las organizaciones que hoy en día logran crecer en el entorno tan cambiante
de los negocios. Reemplazar la competencia aumentando la calidad y cantidad de
productos y servicios y ofrecer al mismo tiempo un ambiente laboral satisfactorio, es el
reto de las empresas en las próximas décadas.
El modelo del triángulo de servicio de Karl Albrecht, concentra todos los componentes
claves de una organización en función del cliente; se pretende identificar la visión del
empresario, del empleado y del cliente en las agencias automotrices del municipio de
Colima, con la finalidad de evaluar su calidad en el servicio post venta. Para ello fue
realizada esta investigación, donde, por medio de encuestas aplicadas a los clientes
que adquirieron un vehículo nuevo en periodo reciente, es posible conocer su
percepción frente a los atributos del servicio post venta que le son brindados por su
agencia automotriz.
Se entrevistaron también agentes de venta de las doce compañías de autos que se
encuentran instaladas en el municipio de Colima, quienes participan sus impresiones
acerca del contacto con el cliente y las dificultades a las que se enfrentan.
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JUSTIFICACIÓN
La razón por la que es relevante realizar la investigación, es que contribuye al aumento
de conocimiento en la industria automotriz, al describir con mayor amplitud, las
necesidades reales de los clientes de la Ciudad de Colima, los servicios que le resultan
mas importantes y con que eficiencia se le brindan.
Además, dicha información podrá ayudar a los actores que intervienen en el proceso de
venta a utilizar técnicas y estrategias adecuadas y con ello favorecer al empleado, la
organización y al sector automotriz.
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ANTECEDENTES
Desde hace décadas, la industria automotriz ha representado un sector económico de
gran importancia alrededor del mundo. Se vive en la era del automóvil, donde los
cambios tecnológicos han acelerado el crecimiento de la economía.
Si bien México, durante el 2005 no recuperó su posición número diez en la producción
de vehículos a nivel mundial que mantuvo en el 2002, se espera que para este año
(2006), gracias a la maduración de algunos proyectos automotrices, logre alcanzar
nuevamente este peldaño.
Por ejemplo, “A partir del último cuatrimestre de 2005, la industria automotriz mexicana
reflejó la maduración de los proyectos de inversión que se generaron a partir del
decreto del 31 de diciembre de 2003, donde el gobierno federal quitó todas las
regulaciones existentes por 40 años, convirtiéndose en un decreto promotor, al otorgar
cupos para fabricar autos a cambio de inversiones y otros beneficios.”
Todas las agencias automotrices, (aunque algunas cuentan con plantas de manufactura
instaladas en territorio nacional), son empresas transnacionales, por lo tanto conceden
mucha importancia a los conceptos de calidad y de enfoque en el cliente.
Sin embargo, los valores culturales de cada nación, país, estado o ciudad son
diferentes, la percepción de los consumidores cambia de una región a otra. Es por esta
razón que es necesario desarrollar una investigación a nivel local, para contar con
9
información veraz acerca de la satisfacción del cliente que realiza una compra de un
automóvil.
La Ciudad de Colima, con más de 500,000 habitantes, ha comenzado, desde hace
algunos años, a tener un crecimiento acelerado en su economía con la llegada de
nuevas empresas y cadenas comerciales de carácter nacional y mundial. Con esto, el
perfil del consumidor en la ciudad de Colima ha mostrado cambios vertiginosos en
cuanto a su percepción y análisis para realizar una compra, ya que ahora se tienen mas
opciones para elegir.
Aunado a ello y en lo que respecta al sector automotriz, hace apenas algunos años en
la Ciudad de Colima no existía la presencia de las distintas agencias automotrices (solo
se contaba con: Ford, Nissan, Chevrolet, Chrysler y Volkswagen) por lo que el cliente
tenía que conformarse con solo algunas opciones o recurrir a ciudades alternas que si
contaban con mayor variedad de agencias de automóviles.
Es a partir del año 2000, cuando inicia la instalación de varias empresas del ramo
automotriz en la ciudad, ofreciendo distintas opciones para la adquisición de un
vehículo nuevo, así como una variedad de planes de financiamiento, opciones de
crédito, servicios alternos, entre otros beneficios.
Actualmente, se encuentran instaladas en la ciudad de Colima las siguientes agencias
automotrices:
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AGENCIA CERTIFICACION
DE PROCESOS
1. Chevrolet *
2. Chrysler *
3. Ford *
4. Honda *
5. Mitsubishi *
6. Nissan *
7. Peugeot *
8. Pontiac *
9. SEAT
10. Toyota *
11. Volvo
12. Volkswagen *
Fuente: entrevista directa con las agencias
Diez de las doce agencias instaladas en la ciudad de Colima ( * ), cuentan a nivel
corporativo con una certificación de calidad en sus procesos otorgada por distintos
organismos. Las dos restantes desconocen si existen o no dicha certificación.
Ahora la competencia es más complicada para los agentes de venta, quienes tienen en
su mano la difícil tarea de convencer y mantener a los clientes potenciales y reales para
11
que realicen una compra en la agencia donde laboran, para lo cual se requiere un perfil
profesional que actúe en forma agresiva para ampliar su mercado.
En este entorno de alta competitividad, se espera que el principal beneficiario sea el
cliente, y que adicional al producto, reciba por parte de la agencia automotriz un
excelente servicio.
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CAPITULO UNO
METODOLOGIA
1.1 Objetivo General
Desarrollar un Modelo de Calidad en el Servicio a las agencias automotrices del
municipio de Colima, con la finalidad de conocer las expectativas y percepción de los
clientes, así como los factores que influyen en el empleado en el proceso de compra -
venta.
1.2 Objetivos específicos
Proporcionar a gerentes, directivos, fuerza de ventas, información veraz y
oportuna acerca de cuantos y cuales son los servicios que resultan de mayor
demanda y satisfacción para los clientes.
Aumentar la satisfacción del cliente en el proceso de compra venta, ofreciendo
los servicios que podría obtener con la adquisición de un vehículo de cierta marca.
Obtener un conocimiento mas amplio y preciso del perfil de preferencias de los
servicios entre los clientes que adquieren un vehículo nuevo.
Ofrecer un análisis hacia la industria automotriz sobre las estrategias que darán
competitividad entre las empresas de este giro.
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1.3 Planteamiento del problema
Hoy en día, con la instalación de diversas agencias automotrices en la ciudad de
Colima, se hace necesario conocer las preferencias del cliente, lo que considera
importante en la decisión de compra, así como que tan eficientemente brindan el
servicio post venta para los clientes.
Cada agencia maneja distintos tipos de garantías y servicios que son percibidos por el
cliente como valor agregado y que influyen en la decisión de compra.
Tales servicios incluyen:
Seguimiento del cliente,
Garantía,
Seguro de vida,
Accesorios,
Servicio de Taller,
Detallado y pintura,
Servicios adicionales.
Existen algunos factores determinantes para la no satisfacción de los clientes en cuanto
a los servicios que se le ofrecen o a los que se hacen acreedores con la compra de una
nueva unidad.
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Por ejemplo, la mayoría de las veces, los servicios no son de la entera satisfacción de
los clientes o se encuentran con que es distinto a lo que se les ofreció al momento de la
venta, existe también decepción por falta de atención después de que se realizó la
compra entre otros factores.
En este contexto, se definió el tema haciendo cortes transversales en la demografía
(distribuidor, agencia, cliente) para delimitar el nivel de injerencia, así como en los
distintos tipos de servicio conocidos por medio de la investigación personal.
Actualmente no se cuenta con información veraz y oportuna acerca de cuales son las
necesidades que para el cliente son las mas importantes en cuanto a los servicios que
se le ofrecen antes y después de la venta de un automóvil. Por lo tanto la investigación
se centrará en el cliente para determinar como influye el ofrecer y brindar servicios
adecuados a sus necesidades.
Se realizará en tiempo presente, tomando en consideración las agencias automotrices
ubicadas en el municipio de Colima para conocer la calidad en los servicios post venta
mencionados anteriormente.
Dichas agencias son las siguientes:
1. Chevrolet
2. Chrysler
3. Ford
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4. Honda
5. Mitsubishi
6. Nissan
7. Peugeot
8. Pontiac
9. Seat
10. Toyota
11. Volkswagen
12. Volvo
Se plantearon varias alternativas para determinar el tema de investigación,
considerando el presente como el mas relevante dada la importancia que hoy en día
representa la calidad en el servicio post venta para los clientes. Otra de las razones
para la decisión del tema es que el objeto de estudio (sector automotriz) puede
aumentar las ventas dependiendo de la cantidad y calidad de los servicios que ofrece a
sus clientes potenciales, lo que puede ser determinante para que se realice la compra.
16
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
A. *Conocer las expectativas de los clientes acerca de los distintos servicios que se
le brindan.
B. *Cuales de estos servicios resultan de mayor utilidad e importancia para el
cliente.
C. *Que percepción tiene el cliente sobre la forma en que se brindan los servicios.
D. *Cuales son los problemas a los que se enfrenta el empleado al momento de
tener contacto con el cliente y ofrecer los servicios.
E. *Cuales son los conflictos que se presentan entre el cliente y el vendedor
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1.5 Tipo de investigación
Será utilizado el método deductivo, es decir, del sentido general, a lo particular.
El enfoque a utilizar será mixto, la primer parte se inclina hacia la investigación
cualitativa para después ser cuantitativa en un alto porcentaje.
Se realizará una investigación combinada de campo y documental. Su tendencia puede
variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de la propia investigación. Para la
obtención de datos se utilizará la técnica de la encuesta y la entrevista. Serán aplicadas
dos tipos distintos de encuesta: una para los clientes y otra para los vendedores. En el
caso de los agentes de venta será aplicada una entrevista personal.
18
1.6 Diseño de la investigación
CLIENTES
PREGUNTA DE INVESTIGACION
DIRIGIDA A: MUESTRA HERRAMIENTA
A) Conocer las expectativas de los clientes acerca de los distintos servicios que se le brindan.
Hombres y mujeres que adquirieron un vehículo nuevo en los últimos seis meses
120 clientes 90 hombres 30 mujeres
Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija
B) Cuales de estos servicios resultan de mayor utilidad e importancia para el cliente.
Hombres y mujeres que adquirieron un vehículo nuevo en los últimos seis meses
120 clientes 90 hombres 30 mujeres
Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija
D)Que percepción tiene el cliente sobre la forma en que se brindan los servicios.
Hombres y mujeres que adquirieron un vehículo nuevo en los últimos seis meses
120 clientes 90 hombres 30 mujeres
Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija
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EMPLEADOS
PREGUNTA DE INVESTIGACION
DIRIGIDA A: MUESTRA HERRAMIENTA
E) Cuales son los problemas a los que se enfrenta el empleado al momento de tener contacto con el cliente y ofrecer los servicios.
Hombres y mujeres vendedores en las agencias automotrices
12 vendedores. Uno por cada agencia
Entrevista personal de 20 reactivos, siete reactivos de respuesta abierta y trece de alternativa fija.
F)Cuales son los conflictos que se presentan entre el cliente y el vendedor
Hombres y mujeres vendedores en las agencias automotrices
12 vendedores uno por cada agencia
Entrevista personal de 20 reactivos, siete reactivos de respuesta abierta y trece de alternativa fija.
1.7 MUESTRA
En el caso de los clientes se determinará una muestra representativa de acuerdo al
número de clientes reales comprendidos en los meses de Julio a Diciembre del 2005.
Población
Los resultados y alcances obtenidos fueron sobre 1548 clientes que adquirieron un
vehiculo en dicho periodo
El trabajo de campo se llevo a cabo en las doce agencias automotrices ubicadas en el
municipio de Colima. El periodo en el que se obtuvo la información fue del 16 de
Febrero al 17 de Abril de 2006.
20
Se realizó una primer prueba piloto con la finalidad de eliminar los reactivos que no son
relevantes para el cliente.
En las encuestas se analizaron las percepciones que resultaron las áreas de
oportunidad que los clientes detectan en el servicio.
21
1.8 ANALISIS DE RESULTADOS
Con base en las encuestas, se comprobaron las siguientes preguntas de investigación
DEL CLIENTE:
• El cliente promedio tarda mas de tres meses en decidir que modelo de automóvil
comprar.
• El cliente visita de 7 a 10 de las agencias ubicadas en el municipio de Colima
antes de realizar la compra.
• Considera que influyen en gran medida los servicios y artículos que se le ofrecen
antes de tomar la decisión de compra.
• Al cliente le son ofrecidos artículos y servicios antes de realizar la compra que al
final no son otorgados por el vendedor.
• No se le brinda asesoría adecuada ni una buena atención después de haber
realizado la compra.
• En general, considera que son buenos los servicios que brindan las agencias.
DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
22
• Los vendedores consideran que el atributo principal que poseen como agencia,
es el de la variedad de modelos, lo que ellos llaman “amplia gama de productos”.
• Señalan que el principal problema con que se enfrentan es el aspecto cultural de
los habitantes del municipio de Colima.
• Sugieren que se requiere del marketing como estrategia para conocer si fueron
cumplidas las expectativas del cliente después de haber hecho la compra.
• Se le cuestiona únicamente una vez al cliente después que realizo la compra
acerca de su satisfacción con el nuevo vehículo, esto se hace tres o cinco días
después de la venta.
23
CAPITULO 2
MARCO TEORICO
2.1 RESUMEN
Existen muchos autores que han escrito acerca del tema de la calidad, tantos, como
enfoques pueden existir sobre este contemporáneo y extenso tema del cual se habla y
aplica en las organizaciones modernas.
Brindar un servicio de calidad depende de varios factores. Inicialmente cualquier
empresa requiere un conocimiento profundo de su cliente, sus hábitos de consumo,
donde se encuentra ubicado geográficamente así como sus expectativas respecto a la
adquisición de un nuevo producto.
El cliente es el eje fundamental de toda empresa, gestionar sus expectativas y hacer
mínima la diferencia entre estas y lo que realmente recibe, es una tarea ardua de los
gerentes actuales
Mantener a los consumidores contentos es la mejor defensa contra la competencia. La
satisfacción del cliente es fundamental para asegurar la rentabilidad a largo plazo y
lograr lealtad hacia los productos aún en periodos difíciles.
Si el cliente se siente satisfecho con el valor que obtiene en su compra, y cree que es
tratado y valorado justamente, permanecerán largo tiempo fieles a la empresa hasta
que no tengan una vivencia negativa.
24
En el presente resumen se presenta el marco teórico bajo el cual se pueden englobar
varios modelos de calidad en el servicio elaborados por distintos autores, así como
conceptos que son manejados a lo largo de la investigación.
2.2 CALIDAD
La calidad “es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para
satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra
dicha calidad.” (1)
El servicio, “es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto
o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del
mismo.”(1)
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
“Para conocer la satisfacción del cliente, basta con preguntarle como se siente y
hacerlo regularmente, con objeto de seguir la evolución y medir los avances que se han
conseguido.” (1)
“El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario el cual no se elabora desde
adentro. El objetivo es recoger de la mejor manera posible los sentimientos del cliente y
no una lista de respuestas a preguntas en las que no ha pensado o que no le
afectan.”(1)
25
“Una serie de entrevistas pone de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus
expectativas y su forma de expresarse. Para poder elaborar un cuestionario eficaz,
resulta por lo tanto, indispensable que vaya precedido de una fase cualitativa.” (1)
(1) (HOROVITZ, 1991:2-4)
2.3 MODELO DE LA RUEDA DE LA FORTUNA DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO
Cuando fracasan los esfuerzos por mejorar el servicio al cliente, suele deberse,
básicamente, a una razón: no están completamente integrados en los procesos
normales de la gestión de la empresa. A menos que se integre, el servicio no estará
presente en la línea de acciones prioritarias establecidas por la empresa como un todo.
“Una estrategia de satisfacción de la clientela puede ser integrada por un conjunto de
12 elementos interrelacionados, como radios que soportan una rueda que empuja hacia
delante la estrategia de servicio. Ninguno de sus elementos es independiente. Un
planteamiento en virtud del cual se escoja uno sólo de los elementos y se descuiden
los otros, no funcionará. Para conseguir el éxito es necesario el enfoque, constante y
equilibrado de todos los elementos.” (2)
2.3.1 Conocer a los clientes
Puede parecer una afirmación trivial. No lo es. Fijémonos en las empresas con un
importante número de clientes y consideremos la facilidad con la que la tecnología
puede ayudarle a construir bases de datos. A continuación, fijémonos en el escaso
conocimiento detallado que tienen las empresas de sus clientes: es tremendo. Aparte
del simple recuento del número de clientes, no se ha hecho nada más. En muchas
26
empresas, la mayor parte de los gestores senior no ven a sus clientes con regularidad.
Gran parte de los estudios de marketing se realiza fuera de los departamentos de
marketing. Y la segmentación todavía se suele basar en puros datos numéricos. A muy
pocos clientes se les pide su opinión alguna vez.
“Muchas reuniones anuales, o reuniones de fin de proyecto, con los clientes, acaban el
proveedor hablando en vez de escuchando, en un intento de justificar por qué nunca se
han hecho determinadas cosas que esperaban los clientes. Son demasiado pocos los
empleados que, en sus contactos regulares con los clientes. Les preguntan qué
mejoras o innovaciones les gustaría que se produjeran. De hecho, la mayor parte de las
empresas no puede contestar a estas tres preguntas tan simples:
• ¿cuántos clientes (no casos, políticas, toneladas o transacciones) tiene?
• ¿cuál es su porcentaje global de satisfacción?
• ¿cuál es el porcentaje de fidelidad?”
Son muchas las empresas que no piden a sus amigos, o a vendedores contratados,
que actúen como compradores misteriosos haciéndose pasar por clientes, para ver qué
impresiones obtienen y poder informar después.
Muchos empleados, especialmente los gestores senior, disfrutan de beneficios
extraordinarios que les dan los mismos privilegios que a los clientes. Pero nunca
experimentan lo que supone ser un cliente real. Reciben productos a su domicilio o van
a puntos de venta al por menor especializados pueden utilizar un pase especial o recibir
27
el trato de un cliente VIP. Sin embargo, los clientes pueden recibir un correo anunciado
unos maravillosos productos o servicios, aunque todavía están esperando una
respuesta a sus últimas quejas. Pocos clientes consiguen propuestas que puedan
ayudarles a gastar dinero en la empresa, simplemente porque la empresa no sabe
cómo hacerlo ¿Cómo podría hacerlo? No tiene suficiente información sobre ellos.
Mientras que una empresa no resuelva este asunto esencial, no debiera pasar al
segundo punto.
2.3.2 Conocer los riesgos
Solamente cuando se conoce la relación entre el servicio y los beneficios, y la relación
entre el servicio y la satisfacción de los clientes, la empresa puede hacer progresos
reales. Incluso cuando se trata de productos de alta tecnología, el servicio puede ser
más importante que el producto. “Los estudios realizados en este sector dan al servicio
y a los productos pesos específicos del 40 por ciento y el 60 por ciento,
respectivamente. Sin embargo, un aumento de la satisfacción de los clientes puede que
no sea siempre el mejor sistema para alcanzar mayores beneficios. En sectores de muy
alto crecimiento, donde la innovación es la fuerza motriz, el servicio no es lo primero.
Conocer los riesgos ayudará a la empresa a apreciar las inversiones necesarias,
convertir a la causa de la satisfacción de los clientes a quienes sólo se preocupan de
reducir gastos y moderar su resistencia. “ (2)
2.3.3 Objetivos extendidos y centrados
28
Dependiendo de cuál sea el interés se pueden establecer objetivos ambiciosos
extendidos de satisfacción de la clientela y de mantenimiento de clientes, para atraer a
clientes nuevos a un nuevo valor, reducir el número de clientes insatisfechos, realizar
ventas cruzadas, etc. Los objetivos ambiciosos obligan a los gestores a descubrir
soluciones nuevas y diferentes y a explorar nuevos caminos.
Además de ser ambiciosos, los objetivos tienen que ser centrados. Demasiado a
menudo suele haber una aparente contradicción o un conflicto entre los objetivos
orientados a los clientes y otros objetivos corporativos.
2.3.4 Comprometer
Al utilizar los servicios de una empresa, los clientes recorren un largo camino: buscan,
encuentra, obtienen información, escogen, compran, reciben entregas, usan los
productos o los servicios, solicitan ayuda. Todo esto implica la existencia de muchos
departamentos y muchos contactos con los empleados. Cuando surge algún problema,
los gestores son los primeros en saberlo. Ellos también son los primeros en saber qué
otras cosas podría hacer la empresa para mejorar el servicio a los clientes.
Por consiguiente, su compromiso en el desarrollo del servicio actual es crucial. Es
preciso utilizar las recomendaciones de los equipos de calidad, equipos de servicio,
buzones de sugerencias, reuniones de trabajo, reuniones diarias, informes posteriores a
un acontecimiento, entrevistas de salida con empleados que se van, informes
posteriores a un acontecimiento, entrevistas de salida con empleados que se van,
informes de repaso con los nuevos empleados, después de un mes en la empresa.
29
“Cualquiera que sea el medio que se utilice, lo importante es abrir nuevos canales para
mejorar el servicio.” (2)
Además, hay una necesidad constante, tanto para individuos como para equipos de
proyecto, para ofrecer nuevos valores a los clientes en el futuro. Tanto si son
propietarios de procesos de servicios, como si son miembros de grupos de innovación,
de grupo piloto, de equipos de proyecto o de grupos creativos, los empleados de
diferentes funciones también necesitan comprometerse en definir cómo hacer las cosas
mejor.
Un buen equipo de calidad produce cada año de tres a cinco mejoras en los niveles
actuales de servicio. Un buen equipo de proceso de servicio será capaz de generar e
implementar uno o dos proyectos significativos cada año.
(2) HOROVITZ, 2000, P 119-130
2.5 Comunicar
Cualquier cambio en el modo de pensar, con respecto al servicio a los clientes, es
reversible durante los cinco años iniciales. Las tentaciones son grandes y tales
proyectos no tienen éxito al principio. Los resultados financieros entran en competencia;
no puede haber una resistencia importante; siempre habrá gente que diga “ya dije que
no funcionaría”.
Además hay que desafiar constantemente a la plantilla y reforzar los nuevos
comportamientos. Haciéndose las siguientes cuestiones: ¿qué hemos hecho
30
recientemente por los clientes?, ¿qué nuevos servicios estándar debieran introducirse?,
¿qué mejoras en el servicio se van a realizar este año?, ¿y este mes?, ¿qué necesitan
saber los nuevos empleados sobre este tema?, ¿qué es lo que ha funcionado tan bien
que merece la pena ser extendido?. Por cada peso invertido en implementar el proyecto
debiera gastarse otro peso en comunicación. Por estas dos razones, reversibilidad y
reforzamiento, conviene planificar cómo comunicar el cambio de forma tan cuidadosa
como se comunica el contenido mismo del cambio.
Éxitos rápidos
Los éxitos rápidos son necesarios para generar ímpetus para lo que podría ser un largo
viaje hacia el éxito.
Cuatro pistas para seguir un éxito rápido:
1. El programa de satisfacción de los clientes puede ser un módulo de las
tecnologías de la información..
2. Puede realizarse como experiencia piloto a nivel plaza, país o función.
3. Puede ser un departamento. El departamento de servicio a los clientes, donde se
reciben las quejas de los clientes, es a menudo un buen sistema para empezar.
Es, también, el lugar donde todos los problemas expuestos por los clientes llegan
a su fin.
4. Puede concentrarse en un determinado número de clientes.
Crear estructuras centradas en los clientes.
31
“Las estructuras de la mayor parte de las organizaciones clásicas se centran en el
“producto” (o servicio), en la geografía o en la función. Cuando se define una estrategia
de servicio, aparecen dos cuestiones:
1. ¿Pueden los mismos empleados servir a todos los clientes, o debe la empresa
tener una cobertura dedicada a cada segmento de servicio?
2. ¿Tiene la empresa un modo diferente de atender a las distintas necesidades de
sus clientes en cada función?”
Si se quiere captar y servir a los clientes, una estrategia más orientada a los clientes,
significa que todas las funciones y todos los departamentos necesitan estar unidos por
una simple respuesta a una pregunta sencilla: ¿cómo contribuye un departamento
concreto al servicio a la clientela?.
2.3.6 Medir
Siempre es necesario realizar mediciones antes de comenzar cualquier cosa. Esto
proporcionará un punto de referencia de dónde nos encontramos frente con los clientes.
Además ayuda a establecer objetivos, teniendo en cuenta los posibles riesgos. Las
mediciones debieran realizarse al nivel en que las personas pueden identificar sus
propios problemas y sentir el reto de hacer las cosas mejor.
Las mediciones debieran de incluir análisis de necesidades, la satisfacción de los
clientes ocasionales y la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los clientes y
la de los empleados caminan en paralelo: los empleados satisfechos conducen a
clientes satisfechos. Un buen servicio interno contribuye a un buen servicio externo.
32
Los intervalos entre las mediciones debieran establecerse en función del tiempo que
supone el hecho de implementar los cambios. Si las mediciones son demasiado
frecuentes, los empleados se desaniman porque no se ve con la suficiente claridad la
relación causa – efecto y fracasarán a la hora de estimular el progreso.
Las empresas no debieran limitarse a medir si se están haciendo las cosas bien
(operaciones corrientes), sino que debieran preguntarse si están haciendo las cosas
debidas (análisis estratégico).
Los resultados de las mediciones debieran ser conocidos ampliamente, accesibles,
visualizados, discutidos y, en consecuencia, utilizados en la práctica.
Ligar los incentivos a la excelencia del servicio
La retribución ligada al servicio se debe implementar a todos los niveles, incluidos los
ejecutivos.
Planificar: la acción se dirige allí donde fluye el dinero.
Si la satisfacción de los clientes o la calidad del servicio a los clientes queda excluida
del proceso normal de planificación o presupuestación de la empresa, seguirá siendo
un “programa” y se marchitará. Morirá con la salida del ejecutivo que la inició o del
consultor parcialmente responsable de su introducción.
33
Al igual que cualquier otro objetivo importante, la satisfacción de los clientes necesita
ser parte integrante de la planificación de la empresa, de la toma de decisiones y de los
procesos presupuestarios. Esto implica que:
• hay que establecer objetivos específicos;
• hay que concretar planes de actuación;
• hay que asignar responsabilidades a los ejecutivos y definir el plan;
• hay que identificar los obstáculos, para medir los progresos que se realizan.
(fechas, objetivos, intermedios);
• hay que asignar presupuestos
“Puesto que la satisfacción de los clientes afecta a la mayor parte de la organización,
hay que nombrar responsables del proyecto y equipos que controlen los progresos y
hagan que las cosas funcionen. En un cálculo aproximado, cualquier idea sobre la
satisfacción o sobre el servicio a los clientes que no esté incluida en la planificación de
la empresa, no durará en el tiempo.” (2)
2.3.7 Seguimiento y control
Es natural hacer un seguimiento de cualquier proyecto, para observarlo durante su
ejecución.
Muchas iniciativas de satisfacción de los clientes quedan sepultadas, perdidas u
olvidadas, porque no son seguidas al más alto nivel. Se deben hacer preguntas
constantemente: ¿cuál es la situación?, ¿cómo se hacen progresos?, ¿qué se ha
34
hecho?, ¿cuáles son sus prioridades para el próximo año?, ¿cuáles han sido los
resultados?, ¿qué es lo que cabe esperar?, ¿se realiza dentro de la empresa un
intercambio de las mejores prácticas o cada vez reinventa la rueda en diferentes países
o en los diferentes departamentos?, ¿qué indicadores se utilizan para realizar el
seguimiento?.
Solamente mediante un planteamiento sistemático se podrá implementar una
estrategia. Y es en este estado donde los proyectos suelen fallar más a menudo. Para
resumir, a continuación se ofrece una lista de lo que hay que hacer y de los que no hay
que hacer.
“Lo que hay que hacer.
• Empiece con una prueba piloto.
• ¿Sabe usted lo que puede ganar ofreciendo un servicio mejor a sus clientes?
• ¿Está su organización orientada hacia el cliente?
• ¿Ha desarrollado objetivos para mejorar la satisfacción de los clientes?
• ¿Hay una vinculación entre el servicio, la satisfacción y los incentivos?
• ¿Está implicada la plantilla en la mejora del servicio a los clientes?
• ¿Están los modos de pensar de su empresa orientados hacia los clientes?
• ¿Suele realizar con frecuencia comunicaciones internas sobre los clientes?
• ¿Su próximo plan trienal incluye, expresamente, proyectos para mejorar el
servicio a la clientela?
35
• ¿Tiene usted un conocimiento sistemático de los proyectos que se están
desarrollando y que tienen que ver específicamente con el servicio?
• ¿Cuáles fueron sus éxitos rápidos en los últimos seis meses?¿Y cuáles lo serán
en los próximos seis meses?
Lo que no hay que hacer
• No delegue la calidad en un director de calidad.
• No espere a poder disponer de todas las herramientas para comenzar las
iniciativas en este campo. Comience con proyectos piloto, segmentos de
clientes, etc.
• No subestime la cantidad de cambios que son necesarios en la gestión para
llevar adelante la estrategia.
• No trate de economizar en cuestiones tales como incentivos, seguimiento y
control y cambios de modo de pensar.
• No lo considere como un programa, sino como un proceso, un viaje.
• No tire la toalla; es un proceso que lleva tiempo.
• No dé excesiva importancia al proceso, a costa de los resultados. Debe existir un
equilibrio entre ambos.
• No piense que es normal. Los dinosaurios (las empresas grandes) necesitan ser
reorganizados en profundidad.
• No se lance a un programa completo si todo funciona adecuadamente. No
necesitará responsables de seguimiento.” (2)
36
MODELO SCT
Investigación del mercado y del cliente (IMC).
Los siguientes son los dos tipos de investigaciones que deben realizarse en el proceso
SCT: investigación de mercado e investigación de la percepción del cliente. La
investigación de mercado, en el contexto de la calidad del servicio, consiste en la
investigación de la estructura y de la dinámica del mercado en donde la organización
desea prestar sus servicios. Esto incluye análisis por segmentos, datos demográficos,
análisis de nichos, análisis de coincidencia producto/cliente y análisis de fuerzas
competitivas.
La investigación de la imagen que tiene el cliente tiene una mayor profundidad que la
investigación convencional del mercado. Intenta comprender los pensamientos y
sentimientos del cliente hacia el producto de servicio y el prestador del servicio con el
objeto de discernir uno o más factores críticos en la percepción del producto por parte
del cliente. Este tipo de investigación psicográfica puede proporcionar información
invalorable acerca de cómo considera el cliente el producto del servicio según se le
presenta y sobre qué desea realmente adquirir.
2.4.1 Formulación de estrategias. (FE)
En algunas oportunidades, será necesario que los ejecutivos de la organización revisen
diversos aspectos de la estrategia competitiva o que incluso quizá vuelvan a analizar la
misión, la estrategia y el rumbo básico. En dicha circunstancia, entran en escena los
métodos de la formulación de estrategia. De hecho. Tal vez les resulte difícil a los
37
directivos realizar lo necesario para lograr la calidad del servicio hasta no contar con
una definición clara de cuál es el producto del servicio, a quién será vendido y
entregado y qué nivel de calidad se necesitará para competir eficazmente.
2.4.2 Educación, capacitación y comunicación. (ECC)
Los métodos de educación, capacitación y comunicación entran en juego para ayudar a
todos los miembros de la organización a comprender la filosofía del servicio, su
estrategia, su producto y sus normas de calidad. Algunos de estos métodos se utilizan
en toda la organización para crear conciencia y compromiso. Otros están destinados a
aspectos específicos de la calidad del servicio. Y otros, a ayudar a los empleados a
adquirir una capacidad y un conocimiento específicos necesarios para realizar
correctamente las tareas correspondientes al servicio.
2.4.3 Mejoramiento del proceso (MP)
Un sector clave de cualquier programa completo de calidad del servicio es el medio de
poner empeño en mejorar los diversos procesos, sistemas, métodos, herramientas,
planes y procedimientos que forman parte de la presentación de un servicio. Estos
mejoramientos del proceso pueden originarse mediante el análisis de la organización
por parte del área gerencial o del personal de la línea operativa que desea mejorar los
procesos laborales de los que forman parte.
2.4.4 Evaluación, medición y retroinformación (EMR)
38
A veces sólo se necesita una sencilla “auditoría de servicio” para dar inicio a un proceso
que hará que la gente piense en la calidad del servicio. Mediante la evaluación de los
niveles del servicio en las diversas áreas de la organización y haciendo que los
gerentes piensen en los resultados, tal vez se podría lograr centrar el pensamiento de
las personas en el contacto con el cliente y en las necesidades de mejorarlo.
En otras situaciones, la gerencia puede llegar a sentir la necesidad de una evaluación
más profunda de la calidad del servicio. Sería adecuado desarrollar un marco de
referencia para la medición y recolectar datos fiables con los cuales poder evaluar el
producto del servicio. No cabe duda de que éste es un proceso esencial a largo plazo.
La evaluación, la medición y la retroinformación puede ser un buen inicio en algunas
situaciones, pero no necesariamente en todas.
2.4.5 Aplicación del proceso SCT
Los cinco componentes principales del proceso SCT funcionan no conjunto para ofrecer
una buena calidad de servicio. No existe un único punto de partida para todas las
organizaciones o para todos los programas. En lugar de partida depende del lugar
donde se está.
Por ejemplo, en una organización que habitualmente realiza mediciones y análisis, será
preferible y comenzar con auditorias del servicio, desarrollo de pautas y la instalación
de un sistema de medición de la calidad del servicio (SMCS).
39
Esto le permitirá a los ejecutivos partir de una base que comprenden cabalmente y con
la que están familiarizados. Los siguientes pasos de su programa provendrían de los
datos a los que se accedió mediante este componente EMR del proceso.
Por otro lado, si la organización no se ha dedicado a realizas mediciones y análisis de
sus actividades anteriormente y si sus directivos tienden a “ir con la marea”, es probable
que se sientan más cómodos comenzando con una investigación del mercado y del
cliente como método para obtener una posición más clara acerca de la imagen y del
lugar que ocupa la organización en el mercado. Es probable que deseen ocuparse de
asuntos referentes a la misión y a la estrategia antes de intentar medir la calidad de
servicio a fijar pautas.
Incluso en otra situación, es probable que los ejecutivos sientan que la conciencia y el
compromiso son cruciales, tal vez debido a un tipo de mentalidad rutinaria “de tipo
fabril” que carece de centralización en el cliente. Pueden elegir entre los métodos del
menú ECC de la metodología, es decir, educación, capacitación y comunicación, para
hacer que los gerentes y empleados comiencen a pensar en servicio y en su calidad.
Pueden decidir utilizar programas de capacitación, eventos de comunicación que
involucren a toda la compañía o programas de video internos para atraer la atención en
el servicio y para comenzar a conseguir el apoyo de la organización para una iniciativa
de mayor importancia.
En los tres ejemplos citados, existen formas para comenzar que pueden ser altamente
exitosas y formas que pueden llevar a la desilusión. El punto de partida adecuado para
40
el proceso, la secuencia adecuada de actividades y la selección adecuada de métodos
dependen fundamentalmente del estado en que se encuentre la organización y de la
orientación que le den los ejecutivos que la dirigen. Probablemente ésta sea una de las
razones por la cual tantos programas de servicio fracasan o se van a pique: la selección
de las metodologías no siempre se adecua a la situación.
Este es un aspecto clave del proceso SCT: su flexibilidad y capacidad de adaptación
para los diversos tipos de organizaciones en diferentes situaciones. Mientras que
mayoría de los enfoques basados en pautas previamente descritas parten de una
receta fija conformada por etapas, sin tener en cuenta la historia y el estado actual de la
organización, el proceso SCT reconoce explícitamente la necesidad de adaptar la
metodología a la realidad de la organización en sí. Esto requiere de un gran criterio y
habilidad por parte de aquellos que diseñan el programa de calidad del servicio, pero es
más probable realizar una estrategia para el programa y un plan de puesta en práctica
que puedan alcanzar los objetivos de la excelencia del servicio.
Considero que el modo SCT es más valido para empresas de servicios y que enfoca los
temas de la calidad del servicio y de la gestión de calidad desde una perspectiva
necesariamente más amplia. Nos permite enlazar todo lo que hacemos con el contacto
con el cliente y estar seguros de que todos los esfuerzos puestos en el desarrollo de la
calidad nos permitirán encontrar compensaciones en el mercado. (Albrecht, 1994: 71 –
76).
41
2.5 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE
Se define un cliente como cualquiera al que impacta un producto o proceso. De esta
manera, surgen tres categorías de clientes:
1 Clientes Externos, tanto actuales como potenciales. “Una multiplicidad de estos
clientes da origen a una variedad de influencias, que dependen de si el cliente tiene
poder económico o no y de su sofisticación económica. Para las organizaciones de
servicio, la lista de clientes externos puede tener mas amplio alcance. Cada cliente
tiene necesidades que deben determinarse primero y después tomarse en cuenta al
planear un producto.” (3)
2 Clientes Internos, estos incluyen a todas las funciones que el producto impacta, tanto
en los niveles administrativos como de la fuerza de trabajo. “Los proveedores internos,
con frecuencia ven a sus clientes internos como clientes “cautivos”. Esto no es así. Los
clientes internos pueden tener una fuente alternativa, es decir, quizá pueden comprar el
producto a un proveedor externo.” (3)
3 Proveedores como clientes. Los proveedores deben considerarse extensiones de los
clientes internos de departamentos tales como manufactura, entonces deben
entenderse sus necesidades y tomarse en cuenta al planear la calidad.
(3) EDWARDS, 1989: P 132
42
CAPITULO 3
MARCO CONTEXTUAL
3.1 RESUMEN
El mundo ha vivido cambios importantes a través de la historia, que han redundado en
la situación actual.
“La industria automotriz fue el eje de la segunda etapa de la revolución industrial, la
primera, iniciada a mediados del siglo XVIII, tuvo como protagonista al sector textil,
principal beneficiario de los cambios tecnológicos desencadenados por la maquina de
vapor. Un siglo y medio después, a principios del siglo XX y a partir del desarrollo del
motor a combustión y el aprovechamiento de la nafta y el diesel como combustible, se
inicia en el mundo la era del automóvil (y del petróleo y del avión, entre otros).” (4)
(4) (www.temasmercosur.htm)
Anteriormente no se presentaban cambios vertiginosos en los mercados, existía poca
competencia y los avances tecnológicos no se comparan con los actuales.
En los noventas, la era de la Globalización ha venido a romper con muchos sistemas de
pensamiento administrativo. Las nuevas tendencias están enfocadas al servicio de
calidad.
43
La empresa debe conocer las expectativas del cliente, reduciendo al máximo y en lo
posible, la diferencia entre la realidad del servicio que recibe y las expectativas de su
cliente.
Mantener a los consumidores contentos es la mejor defensa contra la competencia,
esta es la clave frente a la globalización. La satisfacción del cliente es fundamental para
asegurar la rentabilidad a largo plazo y lograr lealtad hacia la marca, aún en tiempos
difíciles. Si ellos se sienten satisfechos con el valor que obtienen con su compra y creen
que son tratados y valorados justamente, permanecerán largo tiempo fieles a la
empresa.
Una persona descontenta que se siente defraudada, se lo comunica a otras 10
personas, y difundirán a otras 20 el mal servicio recibido.
La mayoría de las veces, lo que para la empresa significa un servicio de calidad, no
concuerda con lo que el cliente percibe.
En el caso de los automóviles, la empresa otorga más importancia a la amplia gama de
productos y la aceptación de los créditos mientras que para el cliente lo mas importante
es el asesoramiento y los regalos espontáneos.
En el estado de Colima, principalmente en el municipio de la ciudad capital, se ha
presentado una apertura comercial de agencias de automóviles en los últimos años, lo
que exige hacer mas eficiente la forma de brindar el servicio, tener un concepto claro
44
de quien es su consumidor y cuales son las variables que intervienen y afectan
fuertemente su conducta de compra, lo que debe convertirse en el objetivo central de
toda organización.
Todo ello es exigido por los fenómenos del Tratado de Libre Comercio y la política
económica actual, sin dejar de tomar en cuenta la creciente urbanización del municipio,
la migración de muchos ciudadanos de otros estados a la ciudad de Colima, la
estratificación social, etc.
Los factores culturales influyen en la conducta del consumidor. En el caso del cliente
del municipio de Colima, sus tradiciones y costumbres están delimitadas por el aspecto
geográfico respecto a los hábitos de consumo.
Se requiere un conocimiento profundo de las expectativas del cliente a nivel local, de
acuerdo a sus costumbres y delimitación geográfica, para decidir cuales son los
servicios que le resultan primordiales. Esto se logra con un contacto directo y constante
sobre sus necesidades y percepciones.
3.2 ATRIBUTOS
Cada empresa debe considerar ciertos atributos que son claves para que se procure la
calidad en el servicio y si son compatibles con los que el cliente espera recibir.
Estos atributos, son tangibles y cuantificables y representan escalas originadas en
información sobre el rendimiento del servicio que el cliente percibe.
45
Por ello es importante conocer primero quienes son los clientes; y segundo, que tan
conveniente resulta para el cliente cada atributo y si es lo que esta esperando recibir de
la empresa.
Para conocer los clientes es necesario definirlos por grupos. En el caso de la industria
automotriz, un cliente de primer nivel es aquel que adquiere una unidad nueva. Un
cliente de segundo nivel esta representado por los empleados, que hacen posible el
funcionamiento del negocio y el tercer nivel está representado por los familiares y
amigos del cliente que hacen uso directo o indirecto del vehículo.
Al hacer esta separación de categorías, se debe enfocar los esfuerzos en el cliente del
primer nivel, que da a la empresa la razón de ser, sin menoscabar la importancia de los
otros dos grupos.
3.3 ASPECTOS CULTURALES
Un automóvil es un producto especializado, requiere por parte del cliente, de cierto
grado de análisis previo a la compra. En este sentido, por el valor monetario que
representa su adquisición, el cliente desea recibir además de un producto de calidad,
servicios eficientes durante el periodo que abarca la garantía del mismo, así como
atención personalizada.
Esto se refleja con un fenómeno que se presenta al momento de buscar las distintas
opciones para adquirir un vehículo nuevo, ya que el cliente local, “regatea” un
46
descuento en el precio del vehículo, “amenazando” verbalmente al vendedor de que si
no se puede otorgar dicho descuento, realizará su compra en otra agencia.
Son pedidos además por parte del cliente una serie de artículos y servicios adicionales,
lo que provoca que el vendedor, por el perfil de su puesto y la presión de alcanzar sus
metas de ventas, en un inicio acepta brindar algún descuento o articulo, que quizá sea
imposible brindarlo una vez hecha la compra. Esto provoca una inconformidad por
parte del cliente.
Otro de los fenómenos que fueron tomados en cuenta al realizar la investigación, es el
de la “migración de ventas” que se presentaba anteriormente con mayor incidencia, por
la falta de opciones para el cliente, aunque hoy en día se sigue presentando con menor
frecuencia, pero continúa afectando las ventas locales.
Dicho fenómeno consiste en que un porcentaje de los clientes potenciales en busca de
adquirir un vehículo nuevo, se trasladan a la ciudad de Guadalajara, con la finalidad de
conseguir un descuento económico en el precio total del auto, que por factores como la
localización geográfica y la presencia de varias agencias aún de la misma marca en el
territorio de Guadalajara, es mas factible que se brinde dicho descuento que en Colima.
Esto implica además una inconveniencia para las agencias locales. Una vez que el
cliente adquirió su unidad nueva en la Ciudad de Guadalajara, estará requiriendo
constantemente de servicios y atención personal para su vehículo.
47
Las agencias de automóviles son fortalecidas económicamente por los ingresos que
obtienen por la venta de servicios para los vehículos.
En este sentido, las agencias locales se encuentran en la disyuntiva de no brindar
servicios a los clientes locales que hayan adquirido su unidad en una plaza distinta a la
del municipio de Colima o brindarlos sin hacer distinción alguna, con los gastos que ello
implica en cuanto por los requerimientos de atención por parte del cliente.
Es importante destacar, en cuanto a los gastos que realiza el cliente al momento de
realizar la compra de un vehículo, el correspondiente al impuesto para obtener las
placas necesarias para la circulación del mismo. El cliente acude a municipios del
estado de Jalisco (Tonila, por ejemplo) a realizar el trámite, ya que en Jalisco, es menor
en un 50% el desembolso económico por este concepto. (5)
(5) DIRECCION DE TRANSPORTE, AYUNTAMIENTO DE TONILA, JALISCO
3.4 NIVEL SOCIOECONOMICO
Existen estratos sociales marcados en cada población, con características particulares
que hacen diferente el nivel de consumo. Son tomados en cuenta aspectos como;
ingresos, educación, ocupación, propiedades, ahorros, entre otros.
Esto ayuda a tener una visión mas clara sobre quienes son los clientes potenciales para
adquirir un producto de acuerdo a sus preferencias, marcas y modelos.
48
Un vehículo nuevo, es adquirido en el municipio de Colima por la clase media alta –
alta, el cual tiene las siguientes características:
CLASE MEDIA – ALTA
INGRESOS COLONIAS
REPRESENTATIVAS
CARACTERISTICAS
DE VIVIENDA
OCUPACION
DE JEFE DE
FAMILIA
ESCOLARIDAD
$8,000 A
$30,000
CORREGIDORA
ESMERALDA
VISTA HERMOSA
CASA O
CONDOMINIO DE
LUJO, COCHERA,
VARIOS AUTOS,
JARDIN.
UNIVERSIDAD FUNCIONARIO
PUBLICO,
GERENTE O
EMPLEADO D
EMPRESAS
PRIVADAS
FUENTE: ASESORIA INVESTIGACION GAMMA SA DE CV
CLASE ALTA
INGRESOS COLONIAS
REPRESENTATIVAS
CARACTERISTICAS
DE VIVIENDA
OCUPACION
DE JEFE DE
FAMILIA
ESCOLARIDAD
$30,000 A
$50,000
SAN PABLO
BUGAMBILIAS
RESIDENCIA DE
LUJO, TERRENO
UNIVERSIDAD
POSGRADO
FUNCIONARIO
PRIVADO,
49
PARQUE ROYAL
LOMAS DE
CIRCUNVALACION
PROMEDIO 600
METROS, JARDIN
AMPLIO, ALBERCA,
COCHERA,
CUARTO DE
SERVICIO, VIAJES,
VARIOS AUTOS,
PROPIETARIO
DE EMPRESAS
ALTO
FUNCIONARIO
DE GOBIERNO
FUENTE: ASESORIA E INVESTIGACION GAMMA, SA DE CV
3.5 FACTORES SOCIALES
Los grupos en los que se desarrolla el individuo, crean desde la infancia, las
costumbres, gustos, hábitos y preferencias que habrán de marcar su etapa adulta.
Los grupos de referencia son aquellos que ejercen influencia sobre el individuo en su
comportamiento o conducta.
Los grupos primarios incluyen a la familia, donde se forjan los principios básicos, gustos
y preferencias. También se incluye amigos, vecinos y compañeros de trabajo.
Los grupos secundarios están formados por organizaciones sociales, religiosas,
profesionales.
50
En un tercer grupo se encuentran los grupos de aspiración, a los que no pertenece el
individuo pero le agradaría integrarse, se identifica con el estilo de vida que llevan.
3.6 LA EDAD
Los adultos jóvenes son líderes de opinión en cuanto a gustos, actividades, modas,
vacaciones, autos, etc. Son además el grueso de la población, por lo que el consumo
influye mucho por esta característica. Es importante destacar los avances tecnológicos
así como la rapidez con que fluye la información por todos los medios.
51
CAPITULO 5
MODELO DEL TRIANGULO DEL SERVICIO
Este modelo, no representa únicamente una estructura como tradicionalmente se
acostumbra para clarificar las operaciones comerciales, sino que constituye un
proceso que incluye la filosofía que deberá seguir toda la empresa orientada al
servicio.
Sus elementos clave son:
• El Cliente
• La Estrategia de Servicio
• La Gente
• Los Sistemas
El cliente, “es la base para definir el negocio y su razón de ser y de existir, tener una
concepción clara de su estructura motivacional, así como la identificación precisa de
su perfil psicográfico, permite desarrollar la estrategia que marca la diferencia de
una empresa con la competencia” (6)
52
4.1 PROGRAMA DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Todo programa de calidad en el servicio se divide en cinco etapas:
1. Entender al cliente: externo e interno
2. Clarificar la estrategia
3. Educar la organización
4. Poner en marcha mejoras fundamentales
5. Hacerlo permanentemente
53
4.2 FLUJO DE ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Diseñar programas de entrenamiento
Preparar material de
entrenamiento
Dirigir entrenamiento
Preparar comunicación
Crear sistemas de
reconocimiento
Formular actividades de comunicación
corporativa
Reorganizar sistemas de incentivos
Reorganizar políticas de
personal
Unidades de trabajo mejoran
servicios
Círculos de servicio
Completar entrenamiento
Rediseñar sistemas
Formar fuerza de choque
Investigación del cliente
Investigación de empleados
Analizar producto Analizar organización
Formular misión, estrategia y planes
Comunicar dirección a gerente
Hacer seminario de ejecutivos para estrategia
Fase 1 ENTENDER AL CLIENTE
Fase 2 CLARIFICAR LA ESTRATEGIA
Fase 3 EDUCAR LA ORGANIZACION
Fase 4 PONER EN MARCHA MEJORAS
Fase 5 HACERLO PERMANENTE
54
FUENTE: Quality, Service and people: Key Issues for Entrepeneurs, October 1992:
p:24
4.3 1ER. ETAPA. ENTENDER AL CLIENTE
Exige primeramente entender que la empresa tiene dos tipos de clientes
• Los clientes que pagan
• Los empleados
En este sentido, los empleados se convierten en el primer punto focal, se les tiene que
vender la idea del servicio si se espera que ellos la vendan a los clientes, por lo tanto,
en el triángulo de servicio externo que colocaba al cliente que paga como el núcleo
central, en este caso del triangulo externo, el empleado es el centro del modelo,
quedando de la siguiente manera:
CULTURA
EMPLEADO
ORGANIZACION LIDERAZGO
55
El Liderazgo es la atención personal de los Gerentes hacia los empleados en
actividades de comunicación, dirección, y retroalimentación. Implica que cada
ejecutivo asuma un nuevo punto de vista, sin dejar a un lado su responsabilidad al
determinar la estrategia, la toma de decisiones, guiar actividades diarias, etc.
Los gerentes orientados al servicio deben asumir funciones de colaborador,
capacitador y defensor de sus subordinados.
La Cultura es para el empleado, lo que la estrategia es para el cliente. Es el mensaje
fundamental de servicio para atender con calidad al cliente.
La Organización debe apoyar a los empleados. Es indispensable fomentar un
sentido de trabajo en equipo y efectividad interna en la organización.
El Liderazgo, la Cultura y la Organización tienen que funcionar en forma sinérgica
para que los empleados de la línea de contacto (vendedores) sean efectivos al
máximo.
Este modelo se concibe con una orientación a lo humano, a utilizar la intuición para
lograr ajustar el liderazgo a las variaciones de las circunstancias en la línea de
enlace.
56
CUADRO COMPARATIVO DE ESTE PROGRAMA CON EL TRADICIO NAL
CULTURA TRADICIONAL CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO
Productividad del trabajo orientado a la
utilidad
La calidad en el servicio da utilidad
Realización de tareas asignadas y cumplir
con normas de trabajo
Manejar los momentos de verdad.
Asegurar la percepción de los clientes
sobre los resultados.
Medidas normativas de resultados Evidencia de la satisfacción de los clientes
Control y sumisión de las normas Capacitación, soporte y asistencia
Manejo a través de la estructura Creación y mantenimiento de una cultura
de servicio
Existen paradigmas que deben ser fracturados al implementar un programa de calidad
en el servicio, algunos de ellos son:
4.3.1 CON QUE NIVEL DE TRABAJO LAS VENTAS SON MAS E FECTIVAS
“Constantemente los mandos medios presentan problemas en cuanto a la participación.
Muestran estar a bordo pero hacen poco o nada para sacar adelante el programa. En
algunas organizaciones los mandos medios se apoderan del balón y ejercen un gran
liderazgo en aquello que creen.” (7) Es fundamental verificar en forma individual y
cuidadosa, su dedicación, habilidades personales y el liderazgo en su grupo de trabajo.
57
(7)
4.3.2 EL CLIENTE INTERNO
En las empresas se acostumbra suponer que si una persona no puede manejar el
puesto, en alguna forma tiene que ser incompetente y debe ser sustituida. Debe
aprenderse a identificar a la gente que es mas adaptable a las exigencias del puesto y
ayudar a los menos flexibles a encontrar un trabajo mas enfocado a su orientación.
El problema inicia desde reclutar y seleccionar personas con una tolerancia mayor al
contacto frecuente, a tratar con un flujo continuo de extraños, actividad que requiere de
bastante esfuerzo emocional.
Los trabajos de servicio, en especial los de contacto con el público, provocan tensión
psicológica que se refleja en la vida personal. Los efectos que ocasiona un trabajo
emocional lleno de tensión son: apatía, cansancio, hostilidad hacia los clientes,
indiferencia, mal humor, etc.
Por todo ello es necesario seleccionar y capacitar personas adecuadas al perfil del
puesto que requiere el trabajo. Aprender a identificar el perfil de personas que estén
orientadas a los clientes. Capacitarlos para que generen altos niveles de energía y
sentimientos positivos.
Para que un programa de servicio tenga éxito, el primer paso es ganarse el compromiso
de la gente, lo que requiere que los vendedores entiendan el objetivo y la necesidad de
58
lograrlo, crean en el programa y piensen que vale la pena, crean que existe la
posibilidad de tener éxito y que sepan que vale la pena para ellos mismos.
1.- El plan debe mostrar evidencias de apoyo incondicional de la alta dirección y la
voluntad de invertir los recursos necesarios para que funcione. De la congruencia nace
la credibilidad.
2.- La gente tiene que creer auténticamente, el programa se está emprendiendo con su
apoyo y dedicación, sin obligarlo a hacerlo
3.- Deben considerar la posibilidad de que será personalmente gratificante si se realiza
la misión, sin implicar promesas de dinero.
4.-Debe existir un elemento de orgullo, de pertenencia general y una aceptación
general del reto.
4.3.3 ENTENDER AL CLIENTE EXTERNO
Para lograr que la calidad en el servicio se mantenga permanente en la organización,
se debe cerrar el ciclo con un sistema de retro información que permita medir la calidad
y conocer las evaluaciones tanto de los clientes como de los empleados, en forma
continua.
Los atributos que el cliente pondere como más importantes en el paquete de servicios,
deberán ser las señales de evaluación y corrección. “Como los empleados son clientes
internos y viven al cliente externo, es conveniente buscar sus opiniones acerca de la
59
calidad en el servicio. Puede utilizarse un cuestionario, evaluar sus impresiones y
buscar sus ideas sobre la dedicación al servicio por parte de la organización”
4.4 2A. ETAPA, CLARIFICAR LA ESTRATEGIA
Esta es una de las etapas mas difíciles de resolver, ya que muchas empresas enfrentan
circunstancias complejas en su ambiente comercial y es difícil establecer una estrategia
de mercado y una dirección definida. La medida mas benéfica que se puede utilizar es
regresar a las percepciones de los clientes y que es lo que ellos intentan encontrar al
comprar un vehículo en determinada agencia.
La estrategia de servicio describe el valor que se va a ofrecer y se considera como un
principio organizacional que permite a los empleados canalizar sus esfuerzos hacia los
servicios enfocados en los beneficios del cliente y que este los distinga por la noción de
valor que tiene ante sus ojos, de tal modo, que lo que se dice y se ofrece tenga
significado y conexión con una necesidad de compra conocida o con un factor
motivacional.
Las empresas por lo general, no piensan en el servicio como un factor que debe
considerar con igual importancia y talento que una marca.
Una estrategia efectiva se integra de
1.- La investigación de mercado
2.- La misión del negocio
60
3.- Los valores de la organización
La investigación de mercado es una herramienta esencial para obtener información
que permita conocer el comportamiento de los clientes. Es común que quienes dirigen
la empresa, se forman una opinión sobre los clientes a través de los años, pero con
pocos datos reales. Cada gerente tiene su propia teoría acerca de lo que es importante
para el cliente, pero se basa poco en las investigaciones razonablemente elaboradas.
La misión del negocio debe responder la pregunta de ¿Qué estamos haciendo?, para
que se refleje el propósito comercial de la organización y cual es su mercado objetivo
así como los medios que utilizará la empresa para llegar a él.
Los valores de la organización son los principios corporativos que constituyen el “credo”
de la organización.
4.4.1 COMO PLANTEAR UNA BUENA ESTRATEGIA DE SERVICI O
Se piensa erróneamente que los factores de orden, limpieza y atractivo físico del
ambiente en la empresa son elementos claves de una estrategia. La auténtica
estrategia de servicio es aquella que supera las expectativas normales del cliente.
El mercado en materia de servicios esta dividido en tres niveles:
a) Orientado hacia el precio
b) Orientado hacia el valor
c) Orientado hacia la calidad
61
El comprador orientado hacia el precio generalmente tiene un ingreso disponible
limitado, el cual debe maximizar. Es por ello que dentro del abanico de posibilidades
escoge la mas accesible en precio sin cuidad el estatus que le proporciona el producto.
El comprador orientado hacia el valor se encuentra en un nivel de ingresos disponible
mayor, pero basa su elección en ocasiones especiales, el consumo o compra de sus
servicios o productos caros dependerá de la importancia psicológica del evento.
El comprador orientado hacia la calidad corresponde a los niveles socioeconómicos
altos, con un poder adquisitivo que el permite la libertad de escogen siempre y en
cualquier evento el mejor producto de alta calidad no importando el precio.
La diferencia entre las preferencias de compra son un indicador de su orientación y de
las expectativas sobre los requisitos mínimos de competencia. Al definir el mercado
objetivo, se puede superar lo que espera recibir el cliente.
4.5 3RA. ETAPA: EDUCAR A LA ORGANIZACIÓN.
Educar la organización se inicia al predicar y enseñar el evangelio del servicio.
Educar es la primera prueba real de la habilidad de los ejecutivos para ganar la
atención e interés de los “soldados rasos” o empleados de contacto, éstos,
particularmente los inexpertos y los nuevos, necesitan tener cierta instrucción bastante
clara acerca de lo que es y no es servicio de calidad.
62
La fase de educación tiene dos componentes:
1ra. Entrenamiento intenso de habilidades.
2da. Campaña intensa de comunicación en toda la organización para reforzar el
mensaje de entrenamiento y mantenerlo vivo.
Desgraciadamente la capacitación en la mayoría de las organizaciones opera con
una asignación de presupuesto fluctuante, los fondos asignados suben o bajan de
acuerdo a la situación financiera de la organización. El nivel de asignación de fondos
depende más bien de la cantidad de dinero que la gerencia cree que puede ahorrar.
Es por ello que el entrenamiento para el servicio a los clientes es criatura de los
tiempo de bonanza y deben pedir limosna en tiempos de crisis.
Lograr un cambio cultural necesariamente requiere de un entrenamiento al 100%. La
capacitación en este tema se está alejando del antiguo “aprender a sonreír” para
acercarse a la adquisición de destrezas en el manejo de puestos de alto grado en
trabajo emocional. Estos incluyen además del manejo de diferentes situaciones el
aprendizaje de técnicas, para mantener bajos niveles de estrés, alta energía física
sin reaccionar excesivamente ante los clientes abusivos.
Muchas empresas prefieren entrenar combinadamente a los empleados de servicios
internos con los empleados de enlace, con la intención de integrarse y aprender de
los demás y apreciar las necesidades mutuas.
63
La orientación en un programa de servicio es hacer un vendedor de cada empleado
acogiendo la iniciativa del cliente primero.
El entrenamiento por si solo cumple relativamente pocas cosas, lo que determinará
la forma de comportarse en el trabajo en el liderazgo que reciben de sus
supervisores y las señales de refuerzos que les dan el ambiente de trabajo.
El entrenamiento aislado puede ser un derroche de dinero que desaprovecha
plenamente la energía y entusiasmo que engendra en los empleados el curso
recibido, la falta de seguimiento consistente generará desmotivación al aprender
intensidad.
Los programas que buscan la calidad en el servicio deberían proveer a los
empleados de habilidades y valores orientados necesariamente a tomar decisiones
en situaciones poco familiares.
El aprendizaje en una cultura que propicia la participación e involucramiento es
activo y basado en la experiencia. Los participantes aprenden acerca de actitudes y
percepciones a través de experiencias y no de lecturas o discutiendo conceptos.
Otra faceta es la educación económica. Los expertos enfatizan que los empleados
deben entender la situación competitiva que enfrenta su organización y cómo
manejarla, aunque la competitividad es un motivador poderoso es solamente
efectivo cuando los individuos saben contra quien compite y que deben hacer para
ganar.
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Los empleados deben ser entrenados y entender las premisas de un programa de
QWL y de servicio al cliente antes de implementar círculos de calidad. Todo
programa de calidad en el servicio deberá reforzar el valor de la particiáción, pocos
trabajadores son recompensados por sus ideas; hay una incongruencia entre los
sistemas de recompensas y la generación creativa de ideas. Por ejemplo tendría
una evaluación de desempeño alta una agenda de trabajo que involucre al Gerente
con sus subordinados en la integración de equipos para la toma de decisiones y
solución de problemas”.
Una investigación en 47 firmas que ofrecen un excelente servicio al cliente, fueron
seleccionadas en diferentes áreas y fundamentalmente su éxito en:
- La contratación del personal con buenas habilidades técnico/funcionales e
interpersonales, flexibilidad y educación.
- Se enfocan en un entrenamiento inicial y continuo en incrementar y
fomentar equipos de trabajo, habilidades en atención a clientes,
especialización técnica y satisfacción en el trabajo.
- Preveen para sus empleados un plan de carrera multifuncional incluyendo
salarios que se incrementen con el tiempo basados en calidad de trabajo.
- Evalúan periódicamente a su personal para el desarrollo profesional y
compensación.
- Tienen un seguimiento activo en el proceso de pedidos, diseñan e
implementan sistemas y soluciones correctas a tiempo y a la primera vez.
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Su estructura es flexible y responde a las necesidades del cliente”.
Algunos artículos resaltan la importancia de la función de recursos humanos en
contratación, capacitación, entrenamiento, elaboración de planes de carrera y un
sistema equitativo de compensación. Muchos proyectos han seguido un escenario del
fracaso de éstos esfuerzos ha sido la incapacidad de transformarse así mismos.
El área de Recursos Humanos tendrá que revisar concienzudamente los paradigmas
que impiden la formación de una moral de servicio. Deberá propiciar y mantener en el
sistema de valores de la empresa que la gente es la más importante variable en la
estrategia de calidad.
4.6 4TA. ETAPA: PONER EN MARCHA LAS MEJORAS FUND AMENTALES.
“todo lanzamiento de programa de servicio incluye la preparación de la misma
compañía como parte del programa. Llegar a orientarse hacia el cliente y hacia el
servicio es algo que implica transformar hasta cierto grado a la organización.
Componentes principales de la preparación:
1º. Un fuerte equipo ejecutivo capaz de transmitir a la gente de la organización el
programa y ganar su credibilidad y compromiso.
2º. Una cultura sólida y sana que sirva de soporte a los valores y convicciones de una
dedicación al servicio y que vaya nutriendo el programa a medida que crece y se
desarrolla.
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Ingredientes básicos para la transformación del servicio:
a) tiempo, energía y esfuerzo de parte de ejecutivos y gerentes
b) paciencia y perseverancia
c) una inversión financiera y psicológica
el inciso (a) y (b) implican en forma absoluta y total la voluntad y el compromiso de la
Dirección General en trabajar arduo, si recordamos en la investigación realizada por
Ernest y Young mencionada con anterioridad el estar “motivados moderadamente” nace
de la falta de apoyo de las cabezas, el entusiasmo y compromiso como cascada y
energiza a las personas que lo van a ejecutar.
El inciso (c) es un factor que puede ser un desafío para el proceso de pensamiento de
los ejecutivos.
No existe al comienzo un valor exacto que no diga cuánto se va a gastar para llegar a la
tierra prometida, éste es el factor de preocupación número uno en la mayoría de las
empresas corporativas de servicio, la decisión de emprender este tipo de programas es
una cuestión de criterio ejecutivo, porque aún conociendo el monto a gastar, se
desconoce con precisión el alcance de una ventaja competitiva importante.
Otra cuestión interesante es el problema costo – calidad. Albrecht asegura que SI es
posible hacer funcionar un programa de calidad del servicio manteniendo controladas y
con una tendencia a la baja los costos; utilizar los recursos cuidadosamente con un
enfoque de servicio es reconocer la diferencia entre estrategia y táctica.
67
Cuando se toma la decisión que el servicio es el negocio en que debemos estar, la
reducción de costos es algo que tendremos que hacer a corto plazo, pero el servicio es
lo que tenemos por delante a largo plazo. Debemos conseguir que ambos sean
compatibles en la mente de gerentes y directores. Las habilidades de comunicación y
liderazgo de la alta gerencia jugarán un rol importante en volver mejores amigos el
costo y la calidad, así como el buen manejo del cambio de forma razonablemente
constructiva.
4.6.1 El manejo del cambio
Todo cambio conlleva a una resistencia a él, a la gente no le gusta un determinado
cambio cuando no cree que dicho cambio le va a beneficiar, tratar de cambiar patrones
de conducta sin considerar adecuadamente la necesidad de dar una premisa de
beneficio seria engañarnos. No hay que esperar que la gente acepte algún propósito
nuestro como una razón para renunciar a lo cual está acostumbrada y seguir algo
extraño y diferente. Es fundamental CREAR BENEFICIOS BÁSICOS, CONCRETOS Y
QUE LLEGUEN A LAS ENTRAÑAS DE NUESTROS EMPLEADOS.
Segmentar.- es necesario segmentar el cambio en pasos pequeños que fluyan
lógicamente uno de otro.
Conceptuar. La única forma de impedir el empantanamiento y el temor, que sabotean
los programas es suministrando información más exacta y confiable que la daba por
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rumores, éstos incluyen información importante para la gente, sin cifras y hechos
administrativos. Hay que dar la misma clase de información con el mismo valor.
Incrementar. Realizar reuniones o presentaciones para lograr acuerdos sobre la forma
de proceder o actuar entre los líderes y gente clave del programa, a todos los
supervisores o representantes del sindicato, esto eliminará la sensación de extrañeza e
incertidumbre, permitiendo que los centros de influencia puedan crear apalancamiento
en los demás. Es útil realizar sesiones para que los empleados puedan expresar sus
preocupaciones, preguntas e inquietudes y que la gerencia de respuesta a ella. Es
importante hacerles sentir que se toman en cuenta sus sentimientos y necesidades.
Ritualizar. En cada paso importante del proceso es útil reunir a la gente y hacer de
manera relevante una ceremonia por los cambios ocurridos con el fin de hacer
consciente, real y permanente dicho suceso. Al igual que los seres humanos festejamos
los cambios claves en nuestra vida, los empleados psicológicamente deben sentir la
sensación de que algo se ha cumplido. Este acontecimiento reconoce la nueva realidad
y la convierte en un estado normal.
Este modelo como parte de la estrategia de ejecución recomienda una fuerza de
choque estratificada a manera de rebanada de pastel, en todas las áreas y niveles
jerárquicos. Cuando la gente ve a sus propios compañeros participando y haciendo
que las cosas salgan bien, hay una transferencia de propiedad de la alta gerencia a la
gente de acción, haciendo creíble el programa.
69
Esta fuerza de choque necesita tener tiempo y energía suficiente para dedicarse a su
misión, no funcionara si se limitan a una reunión esporádica y con la mitad de la
concurrencia. Para darle consistencia al programa las primeras fases siempre son muy
activas con reuniones por lo menos de una vez a la semana.
4.6.2 LABORATORIOS DE APLICACIÓN.
La forma es efectiva de llevar en entrenamiento sobre calidad del servicio hasta la
situación de trabajo es a través de la capacitación dentro del trabajo denominado
laboratorio de aplicaciones.
Es una actividad docente con un pequeño grupo que se centra en aspectos específicos
del trabajo, en instructor analiza con los miembros la misión del servicio y ellos
identifican aspectos de la operación que quisieran mejorar, el instructir orienta el
proceso utilizando herramientas como la tarjeta de informes del cliente o el modelos del
ciclo del servicio. Este proceso se auto refuerza cuando se utiliza para señalar y
resolver problemas que obstaculizan la calidad en el servicio.
4.6.3 CÍRCULOS DE SERVICIO
Otra técnica efectiva similar a la anterior es el método de los círculos del servicio es
similar a los círculos de calidad. Se integra por un grupo de empleados dentro de una
sola unidad de trabajo que actúa con su supervisor, se reúnen regularmente para
identificar y resolver problemas de servicio, o inventa formas de mejorarlo, de esta
manera se responsabiliza y se hace participe a la gente de contacto. Para funcionar
efectivamente se requiere de: un jefe hábil o consultor capacitado que trabaje con el
70
círculo; un gran sentido de espíritu de equipo y métodos básicos en solución creativa de
problemas. Este consultor se puede convertir en un experto ambulante que pueda ir de
grupo en grupo y ayude con problemas locales.
Una vez puesto en marcha es buena idea hacer reuniones con jefes de círculos e
informar sobre el progreso para aprender y estimularse mutuamente.
4.6.4 DIAGRAMA T
Es un auxiliar de trabajo especialmente efectivo en hacer quienes se han robotizado o
automatizado se dan cuenta de eso y vuelvan a poner ese calor e interés en la manera
de manejar cada momento de verdad.
El formato es un diagrama T, en la columna de la izquierda el empleado enumera las
acciones específicas de la tarea, implícitas en el momento de verdad y en el lado
derecho se enumeran las acciones específicas personales que hacen sentir, tranquilo,
apreciado, cómodo y especial al cliente.
Se puede utilizar en los círculos del servicio o en los laboratorios de aplicaciones y sirve
como modelo de aprendizaje para analizar el trabajo.
Rediseño de Sistemas de impacto al cliente.
Cualquier estructura organizacional, procedimiento, método o regla que haga que el
cliente pueda percibir un resultado se llama sistema de impacto.
71
Entre ellos se encuentra la estructura organizacional y la departamentalización que
forma la división en compartimientos de servicio.
Los sistemas de datos que no comparten una base de datos común y para cada acción
el cliente que tiene que suministrar la misma información.
La documentación como pólizas, contratos, préstamos, etc., que sólo entendibles para
abogados y que parece se limitan y que el cliente no tratará de engañar a la empresa.
Reglas absurdas de presentar copias y originales de x documentos y que parecen
buscar que el cliente se dé por vencido ante tanta burocratización.
Procedimientos en serie con los cuales un departamento tras otro manejan el problema
del cliente agregando su propia contribución al tiempo total que requiere hacer el
trabajo o cuando un departamento culpa a otro por la ineficiencia mutua.
Intervenciones interdepartamentales. Cada vez que hay cambio de guardia o de
responsabilidad se cometen errores que generan impresiones negativas en los clientes.
4.7 5TA. ETAPA: HACERLO PERMANENTEMENTE.
El proceso de llegar a ser algo permanente puede tocar de 2 a 3 años antes de
consolidarse el servicio firmemente. Las cinco etapas básicas del modelo pueden y
deben sobreponerse o traslaparse o tienen porqué seguir un orden estricto.
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Lograr su permanencia es un proceso que deberá estar continuamente alimentado a
través de un Sistema de evaluación de la calidad del Servicio que permitía a los
ejecutivos, gerentes y empleados conocer como se está desempeñando el equipo de
servicio ante los ojos del cliente.
El sistema de evaluación de la calidad en el servicio SQMS (Service quality
measurement system) debe ser permanente y presentar una serie de informes de 2
publicaciones: Los clientes externos o que pagan nos proporcionaron estadísticas sobre
las evaluaciones que hacen ellos de nosotros de tipo cualitativo a través de quejas o
elogios y las cuantitativas a través de encuestas.
Los empleados de la línea de contacto requieren para mejorar su desempeño tener la
oportunidad de saber como lo están haciendo ellos y la compañía. El conocer que es lo
que los clientes dicen acerca de la calidad del servicio y preguntarse que se va a hacer
con esta información permitirá resolver círculos de servicio o laboratorios de aplicación
y corregir las desviaciones, dirigiendo los esfuerzos comunes a las metas previstas.
No basta tener simplemente un sistema de evaluaciones; hay que utilizar bien la
información que se obtiene, los resultados deberán ser mensuales y en forma simple y
fácil de digerir.
73
44..88 MMEEDDIICCIIOONN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD DDEELL SSEERRVVIICCIIOO CCOONN SSEERRVVQQUUAALL
EEll SSEERRVVQQUUAALL eess uunn mmooddeelloo ccoonncceeppttuuaall ppaarraa eenntteennddeerr yy mmeejjoorraarr llaa ccaalliiddaadd eenn eell
sseerrvviicciioo,, mmeeddiiaannttee eell ccuuaall ssee ppuueeddeenn rreeaalliizzaarr llaass ssiigguuiieenntteess pprreecciissiioonneess::
AA)) LLAA DDEEFFIINNIICCIIOONN DDEE CCAALLIIDDAADD EENN EELL SSEERRVVIICCIIOO
LLaa bbuueennaa ccaalliiddaadd eenn eell sseerrvviicciioo eess aaqquueellllaa qquuee ““eexxcceeddee lloo qquuee llooss cclliieenntteess eessppeerraann ddeell
mmiissmmoo.. EEll jjuuiicciioo ddee uunn aallttoo oo bbaajjoo sseerrvviicciioo ddeeppeennddee ddee llaa ddiissccrreeppaanncciiaa eennttrree
eexxppeeccttaattiivvaass,, ddeesseeooss yy ppeerrcceeppcciioonneess””..
LLooss ffaaccttoorreess qquuee iinnfflluuyyeenn eenn llaass eexxppeeccttaattiivvaass ssoonn::
•• LLaass rreeccoommeennddaacciioonneess
•• LLaass nneecceessiiddaaddeess ppeerrssoonnaalleess
•• EExxppeerriieenncciiaass ppaassaaddaass
•• CCoommuunniiccaacciioonneess iinntteerrnnaass
DDIIMMEENNSSIIOONNEESS DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD EENN EELL SSEERRVVIICCIIOO
LLooss ccrriitteerriiooss qquuee uuttiilliizzaann llooss cclliieenntteess ppaarraa jjuuzzggaarr llaa ccaalliiddaadd eenn eell sseerrvviicciioo ssoonn::
11.. TTAANNGGIIBBLLEESS ((ppeerrssoonnaall,, eeqquuiippoo,, mmaatteerriiaall ddee ccoommuunniiccaacciióónn,, iinnssttaallaacciioonneess))
�� FFaacciilliiddaaddeess ffííssiiccaass ddeell nneeggoocciioo
�� AAppaarriieenncciiaa ppeerrssoonnaall ddeell nneeggoocciioo
�� HHeerrrraammiieennttaa yy eeqquuiippoo ppaarraa pprroovveeeerr eell sseerrvviicciioo
74
�� MMaatteerriiaalleess ddee ccoommuunniiccaacciióónn
22.. CCOONNFFIIAABBIILLIIDDAADD ((hhaabbiilliiddaadd ddee ccuummpplliirr llaa pprroommeessaa ddee sseerrvviicciioo ccoonn
rreessppoonnssaabbiilliiddaadd yy pprreecciissiióónn..
�� CCoonnssiisstteenncciiaa eenn llaa aaccttuuaacciióónn
�� SSeerriieeddaadd
�� SSeerrvviicciioo eenn eell ttiieemmppoo sseeññaallaaddoo
�� EErrrroorreess ddee rreeggiissttrroo
33.. SSEENNSSIIBBIILLIIDDAADD ((ddiissppoossiicciióónn ddee aayyuuddaa aall cclliieennttee yy pprroovveeeerr eell sseerrvviicciioo ccoonn
pprroonnttiittuudd))
�� TTrraannssaacccciióónn iinnmmeeddiiaattaa
�� RReessppuueessttaa rrááppiiddaa
�� PPrroonnttiittuudd eenn eell sseerrvviicciioo
44.. CCAAPPAACCIIDDAADD,, HHAABBIILLIIDDAADD,, CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO
�� CCoonnoocciimmiieennttoo yy hhaabbiilliiddaaddeess ddee ccoonnttaaccttoo
�� CCoonnoocciimmiieennttoo yy hhaabbiilliiddaadd ddee ooppeerraacciióónn
55.. CCOORRTTEESSIIAA
�� CCoonnssiiddeerraacciioonneess aall cclliieennttee
�� AAmmaabbiilliiddaadd yy rreessppeettoo
�� LLiimmppiieezzaa eenn llaa aappaarriieenncciiaa ppeerrssoonnaall ddee llooss vveennddeeddoorreess
75
66.. CCRREEDDIIBBIILLIIDDAADD
�� NNoommbbrree yy rreeppuuttaacciióónn ddee llaa eemmpprreessaa
�� AAggrreessiivviiddaadd eenn llaa vveennttaa
�� TTaarriiffaa oo ppaaggoo ccoonnggrruueennttee ccoonn eell sseerrvviicciioo
�� GGaarraannttííaa
77.. SSEEGGUURRIIDDAADD
�� AAuusseenncciiaa ddee rriieessggoo ffííssiiccoo
�� AAuusseenncciiaa ddee rriieessggoo ffiinnaanncciieerroo
88.. AACCCCEESSOO
�� AAcceerrccaammiieennttoo yy ffaacciilliiddaadd ddee ccoonnttaaccttoo
�� SSeerrvviicciioo tteelleeffóónniiccoo aacccceessiibbllee
�� TTiieemmppoo ddee eessppeerraa sseerrvviicciioo ddee rreeppaarraacciióónn
99.. CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN
�� MMaanntteenneerr iinnffoorrmmaaddoo aa llooss cclliieenntteess
�� UUttiilliizzaarr uunn lleenngguuaajjee qquuee eellllooss ppuueeddaann eenntteennddeerr yy eessccuucchhaarr
�� EExxpplliiccaacciióónn ccllaarraa ddee llooss sseerrvviicciiooss qquuee ssee pprreessttaann..
1100.. EENNTTEENNDDIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAASS NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE LLOOSS CCLLIIEENNTTEESS
�� HHaacceerr uunn eessffuueerrzzoo ppoorr ccoonnoocceerr aa llooss cclliieenntteess yy ssuuss nneecceessiiddaaddeess yy aatteenncciióónn
ppeerrssoonnaall..
76
DDee eessttaass ddiieezz ddiimmeennssiioonneess,, ssee rreeaalliizzaa uunn eessttuuddiioo ppaarraa ccoonnoocceerr ccuuaall ddee eellllooss ooccuuppaa eell
pprriimmeerr lluuggaarr ddee iimmppoorrttaanncciiaa ppaarraa eell cclliieennttee,, ppaarraa aassíí ccoonnoocceerr ssuuss eexxppeeccttaattiivvaass yy
ppeerrcceeppcciioonneess.. LLaa llllaavvee ppaarraa aallccaannzzaarr uunnaa aallttaa ccaalliiddaadd eenn eell sseerrvviicciioo eess bbaallaanncceeaarr llaass
eexxppeeccttaattiivvaass yy ppeerrcceeppcciioonneess ddee llooss cclliieenntteess yy cceerrrraarr llaass bbrreecchhaass eennttrree llooss ddooss..
77
CAPITULO 5
5.1 RESULTADOS
1. El principal problema detectado a través del cliente es la falta de confiabilidad en
los vendedores para cumplir las promesas de servicio o artículos ofrecidos.
2. El cliente percibe falta de atención y ayuda cuando solicita los servicios a que se
hace acreedor por la compra de un vehículo, además manifiesta olvido por parte
del vendedor una vez que se le entregó la unidad.
3. La falta de integración causada por la distancia geográfica entre la agencia y el
distribuidor, dificulta las relaciones interpersonales
4. El 83% de las agencias evaluadas declararon que el principal atributo de su
organización es la amplia gama de productos.
5. El 69% de las agencias, cuentan con programa de calidad, sin embargo,
reconocen estar motivados a mejorar en este aspecto.
6. El 45% de los gerentes de ventas manifiestan la dificultad que existe para
encontrar recurso humano con perfil de ventas, por lo que determinan deficiente
el proceso de reclutamiento y selección de personal.
78
77.. EEll 6666%% ddee llaass aaggeenncciiaass aauuttoommoottrriicceess mmaanniiffiieessttaann qquuee eell pprriinncciippaall pprroobblleemmaa aall
qquuee ssee eennffrreennttaann ppaarraa rreeaalliizzaarr vveennttaass eenn eell mmuunniicciippiioo ddee CCoolliimmaa ssoonn llooss hháábbiittooss
ccuullttuurraalleess ddee llaa ppoobbllaacciióónn..
88.. EEll 6666..66%% rreeccoonnooccee ccoommoo pprriinncciippaall ssuuggeerreenncciiaa ppaarraa mmeejjoorraarr eell sseerrvviicciioo ddee
aatteenncciióónn ppoosstt vveennttaa eess eell ddee tteelleemmaarrkkeettiinngg,, ccoonn llaa ffiinnaalliiddaadd ddee rreeccooppiillaarr
iinnffoorrmmaacciióónn vveerraazz yy ooppoorrttuunnaa ddeell cclliieennttee..
55..22 DDEEBBIILLIIDDAADDEESS PPEERRCCIIBBIIDDAASS PPOORR LLOOSS GGEERREENNTTEESS DDEE VVEENNTTAASS
EEll ssiigguuiieennttee aannáálliissiiss,, ccoommpprreennddee llaass bbaarrrreerraass qquuee ddeetteeccttaa eell ggeerreennttee eenn llooss aaggeenntteess ddee
vveennttaa dduurraannttee eell pprroocceessoo ddeell sseerrvviicciioo ppoosstt vveennttaa..
55..33 PPEERRFFIILL DDEELL VVEENNDDEEDDOORR
EEll ppeerrffiill ccoonn eell qquuee ccuueennttaa llaa mmaayyoorrííaa eess eell ddee ggeennttee jjoovveenn,, pprrooffeessiioonniissttaa,, bbiilliinnggüüee,, ccoonn
ppooccaa oo nnuullaa eexxppeerriieenncciiaa eenn vveennttaa ddiirreeccttaa aa cclliieenntteess eenn aaggeenncciiaass,, ccaarreecceenn ddee
eessppeecciiaalliizzaacciióónn ppoorr llooss aauuttoommóóvviilleess yy ssuu ccoonnoocciimmiieennttoo eess aaddqquuiirriiddoo ppoorr llaa pprrooppiiaa
eemmpprreessaa yy eenn aallgguunnooss ccuurrssooss ddee iinndduucccciióónn.. SSuu sseelleecccciióónn yy ccoonnttrraattaacciióónn ssee rreeaalliizzóó ccoonn
bbaassee aa eelleemmeennttooss ssuubbjjeettiivvooss ee iinnttuuiicciióónn..
55..44 PPRROOBBLLEEMMAASS DDEETTEECCTTAADDOOSS EENN VVEENNTTAASS
LLaass ppeerrssoonnaass rreessppoonnssaabblleess ddee eessttaa ffuunncciióónn ddeessccoonnoocceenn eell mmeerrccaaddoo oobbjjeettiivvoo ddee ssuu
aaggeenncciiaa aa nniivveell llooccaall,, nnoo ccoonnooccee eell ppeerrffiill ddee pprreeffeerreenncciiaass ddeell cclliieennttee llooccaall,, nnii llaa
ddeelliimmiittaacciióónn ggeeooggrrááffiiccaa ddee ssuuss cclliieenntteess ppootteenncciiaalleess..
79
11.. DDeessccoonnoocceenn llaass nneecceessiiddaaddeess yy eell mmoovviimmiieennttoo ddee pprroodduuccttooss ppoorr mmooddeelloo
22.. TTiieenneenn uunn mmaall sseegguuiimmiieennttoo eenn ccoommpprraass ppoorr lloo qquuee llaa mmaayyoorrííaa ddee llaass vveecceess nnoo ssee
ttiieennee aa ttiieemmppoo llaa uunniiddaadd ppaarraa sseerr eennttrreeggaaddaa eenn llaa ffeecchhaa ppaaccttaaddaa..
33.. NNoo llee ddaann sseegguuiimmiieennttoo ccoonnssttaannttee vvííaa tteelleeffóónniiccaa oo ppeerrssoonnaall aall cclliieennttee,, uunnaa vveezz
qquuee hhaa aaddqquuiirriiddoo llaa uunniiddaadd..
44.. PPrroommeetteenn aarrttííccuullooss,, sseerrvviicciiooss yy hhaassttaa ddeessccuueennttooss eenn ffoorrmmaa vveerrbbaall,, aall mmoommeennttoo ddee
qquuee eell cclliieennttee ssee eennccuueennttrraa eenn llaa eettaappaa ddee ddeecciissiióónn,, ccuuaannddoo yyaa ddiissmmiinnuuyyóó ssuu
aabbaanniiccoo ddee aalltteerrnnaattiivvaass yy llaass ooppcciioonneess ppootteenncciiaalleess ssoonn ppooccaass.. SSiinn eemmbbaarrggoo
ddiicchhaass pprroommeessaass nnoo ssoonn ccuummpplliiddaass..
55.. EEnn ccuuaannttoo aa llaa aatteenncciióónn aall cclliieennttee,, ffaallttaa ccoorrtteessííaa.. CCuuaannddoo lllleeggaa uunnaa ppeerrssoonnaa,, nnoo
eess rreecciibbiiddaa ppoorr aallgguuiieenn eessppeecciiaall yy eenn ffoorrmmaa aammaabbllee,, ppaarraa ccaannaalliizzaarrllaa ccoonn uunnoo ddee
llooss vveennddeeddoorreess..
80
RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS
AA ttrraavvééss ddeell aacceerrccaammiieennttoo aall cclliieennttee ppoorr mmeeddiioo ddee eessttaa iinnvveessttiiggaacciióónn,, ssuu ppeerrcceeppcciióónn
aacceerrccaa ddee llaa ccaalliiddaadd eenn eell sseerrvviicciioo ppoosstt vveennttaa ddee llaass aaggeenncciiaass aauuttoommoottrriicceess ddeell
mmuunniicciippiioo ddee CCoolliimmaa eess ddee rreegguullaarr aa bbuueennaa,, ssiinn eemmbbaarrggoo,, llooggrraarr llaa eexxcceelleenncciiaa iimmpplliiccaa
ssuubbssaannaarr ttooddooss llooss ffaaccttoorreess qquuee iimmppiiddeenn aallccaannzzaarrllaa..
LLaass ddeeffiicciieenncciiaass rraaddiiccaann bbáássiiccaammeennttee eenn CCOONNFFIIAABBIILLIIDDAADD,, SSEENNSSIIBBIILLIIDDAADD yy
SSIISSTTEEMMAASS,, pprroobblleemmaass qquuee ffuueerroonn ccoonnffiirrmmaaddooss ccoonn llooss rreessuullttaaddooss ddee llaass eennccuueessttaass..
CCOONNFFIIAABBIILLIIDDAADD
SSii uunnaa tteerrcceerraa ppaarrttee ddee llooss qquuee aaddqquuiieerreenn uunn vveehhiiccuulloo nnuueevvoo ssiieenntteenn ddeessccoonnffiiaannzzaa eenn
llooss vveennddeeddoorreess ppoorrqquuee nnoo ssee lleess hhaann bbrriinnddaaddoo llooss aarrttííccuullooss,, sseerrvviicciiooss oo ddeessccuueennttooss qquuee
lleess ffuueerroonn pprroommeettiiddooss vveerrbbaallmmeennttee,, eess oobbvviioo qquuee ssee eessttáá llaannzzaannddoo uunnaa mmaallaa iimmaaggeenn ddee
llaa aaggeenncciiaa qquuee hhaaccee ddaaññoo aa ttooddaass ssuuss áárreeaass..
EEssttoo ttiieennee ssuu oorriiggeenn eenn llooss ssiigguuiieenntteess pprroobblleemmaass::
�� EExxiissttee eenn eell vveennddeeddoorr pprreessiióónn ppssiiccoollóóggiiccaa ppoorr aallccaannzzaarr llaass mmeettaass ddee vveennttaa,, lloo qquuee
pprroovvooccaa qquuee ttrraattee ddee ooffrreecceerr yy pprroommeetteerr aarrttííccuullooss aaddiicciioonnaalleess ccoommoo ppoollaarriizzaaddooss,,
llllaavveerrooss,, ggaassoolliinnaa,, ddeessccuueennttooss,, eettcc..
�� PPoorr eell ddeesseemmbboollssoo eeccoonnóómmiiccoo qquuee iimmpplliiccaa aaddqquuiirriirr uunn pprroodduuccttoo eessppeecciiaalliizzaaddoo
ccoommoo lloo eess uunn aauuttoommóóvviill,, eell cclliieennttee ttiieennee llaa eexxppeeccttaattiivvaa ddee qquuee llee sseerráá rreeaalliizzaaddoo
81
uunn ddeessccuueennttoo eenn eell pprreecciioo,, ppoorr lloo qquuee ssee ddaa eell cchhooqquuee eennttrree eell vveennddeeddoorr,, qquuee
qquuiieerree rreeaalliizzaarr llaa vveennttaa yy eell cclliieennttee,, qquuee qquuiieerree oobbtteenneerr aallggoo eexxttrraa aa ccoommoo ddee
lluuggaarr..
�� EEll cclliieennttee ddeell mmuunniicciippiioo ddee CCoolliimmaa,, ppoorr ssuuss ccaarraacctteerrííssttiiccaass ppeerrssoonnaalleess,, bbrriinnddaa uunn
aallttoo vvaalloorr aa llooss aarrttííccuullooss oo sseerrvviicciiooss aaddiicciioonnaalleess aa llooss qquuee ssee hhaaccee aaccrreeeeddoorr ppoorr llaa
ccoommpprraa ddee uunn vveehhííccuulloo nnuueevvoo..
�� SSee rreeccoommiieennddaa ppoorr mmeeddiioo ddee llaa AAssoocciiaacciióónn LLooccaall ddee DDiissttrriibbuuiiddoorreess ddee
AAuuttoommóóvviilleess,, qquuee llooss vveennddeeddoorreess ssee ccoonndduuzzccaann ccoonn ééttiiccaa aa llaa hhoorraa ddee rreeaalliizzaarr ssuu
llaabboorr ddee vveennttaass,, aaccoorrddaarr nnoo ooffrreecceerr ddeessccuueennttooss mmoonneettaarriiooss mmááss aalllláá ddee lloo
ppeerrmmiittiiddoo,, nnoo ccrreeaarr ffaallssaass eexxppeeccttaattiivvaass eenn eell cclliieennttee,, hhaabblláánnddoollee ccoonn ttooddaa ccllaarriiddaadd
yy ssiinncceerriiddaadd..
SSEENNSSIIBBIILLIIDDAADD
EEnn ccuuaannttoo aall pprroobblleemmaa ddee llaa ffaallttaa ddee aatteenncciióónn yy aayyuuddaa ccuuaannddoo ssoolliicciittaa llooss sseerrvviicciiooss ppoorr
ppaarrttee ddeell vveennddeeddoorr,, ssee rreeccoommiieennddaa::
�� MMaanntteenneerr eell ccoonnttaaccttoo tteelleeffóónniiccoo ccoonn eell cclliieennttee eenn ffoorrmmaa ddeesscceennddeennttee,, ppeerroo ssiinn
ddeejjaarr ddee ccoonnsseerrvvaarr llaa rreellaacciióónn ccrreeaaddaa..
�� DDaarr uunnaa rreessppuueessttaa rrááppiiddaa eenn ccuuaannttoo aa llooss sseerrvviicciiooss qquuee ssee llee bbrriinnddaann yy ttrraattaarr aall
cclliieennttee ccoonn aammaabbiilliiddaadd yy rreessppeettoo yy tteenneerr ccoonnssiiddeerraacciioonneess hhaacciiaa ssuu ppeerrssoonnaa
82
SSIISSTTEEMMAASS
SSuu oorriiggeenn rraaddiiccaa eenn llooss ssiisstteemmaass iinntteerrnnooss qquuee aappooyyaann llaa llaabboorr ddee vveennttaa.. NNoo ssee ttoommaa eenn
ccuueennttaa eell cclliieennttee iinntteerrnnoo,, ppoorr lloo ttaannttoo ssuu vviissiióónn úúllttiimmaa eess llaa rreeaalliizzaacciióónn ddee ttaarreeaass
aassiiggnnaaddaass qquuee ccuummppllaann ccoonn llooss eessttáánnddaarreess eexxiiggiiddooss yy nnoo aasseegguurraarr llaa ppeerrcceeppcciióónn ddee llooss
cclliieenntteess ssoobbrree rreessuullttaaddooss ppoossiittiivvooss ddeell nneeggoocciioo..
MMiieennttrraass llaa ggeennttee ddee sseerrvviicciioo iinntteerrnnoo nnoo eennccaammiinnee ssuuss rreeccuurrssooss ddeettrrááss ddee llaa ggeennttee ddee
sseerrvviicciioo eexxtteerrnnoo,, sseegguuiirráánn vviivviieennddoo uunnaa ccuullttuurraa ttrraaddiicciioonnaall oorriieennttaaddaa aa llaa uuttiilliiddaadd ddee llaa
ppeerrssoonnaa yy aa llaa pprroodduuccttiivviiddaadd ddeell ccaappiittaall,, ssiinn ccoommpprreennddeerr qquuee eell sseerrvviicciioo eess uunn ggeenneerraaddoorr
ddee uuttiilliiddaadd ccoommúúnn..
83
5.6 CONCLUSIONES
La calidad en el servicio representa un concepto muy complejo que se ha convertido en
un conocimiento atractivo y contemporáneo dentro de la administración. No es un
simple eslogan. Va más allá de crear un producto de calidad superior y de buen precio.
Hoy en día se refiere a colocar las necesidades del cliente como punto inicial de todo
proceso, así como sus características personales, expectativas de lo que espera recibir
por la adquisición de un vehículo nuevo y lo que realmente recibe.
Un modelo de calidad en el servicio significa una nueva filosofía adaptable a un ente
económico, lo cual implica necesariamente hacer las cosas en forma diferente a lo
acostumbrado, al buscar la mejora continua y la eficiencia en todos los sistemas y
procesos que en ella incurren.
Para la implantación de un modelo de calidad, es necesario identificar a los
involucrados que intervienen en el proceso de manera interna, para lograr su
participación, compromiso y cooperación con las actividades que realiza en forma
cotidiana dentro de sus funciones. De manera que es necesario propiciar un cambio de
actitud entre los trabajadores para que el flujo de información, datos y energía que se
da entre ellos sea eficiente y se eviten los reprocesos.
84
El papel que debe jugar el líder de la organización al implementar un sistema de calidad
en el servicio es fundamental, debido a que requiere tener capacidad para motivar e
impulsar el cambio en cada uno de los miembros.
La llave para alcanzar una alta calidad en el servicio post venta en las agencias
automotrices es lograr un equilibrio entre las expectativas y las percepciones de los
clientes, y cerrar las brechas entre ambos conceptos, considerando las especificaciones
de la calidad en el servicio contra lo que realmente se brinda.
85
5.7 BIBLIOGRAFIA 1.- Horovitz Jacques, La Calidad en el Servicio
Primera edición, Mc Graw Hill: 1994
2.- Horovitz Jacques, Los siete secretos del servicio al cliente
Primera edición, Prentice Hall: 2000
3.- Deming, Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad
Ediciones Diaz de Santos: 1989
4.- Stoner James Freeman Edgard, Gilbert Daniel, Administración
Sexta edicion, Mc Graw Hill:1994
5.- Juran, J. M. (1990). Juran y la planificación para la Calidad.
México, D.F.: Díaz de Santos.
6.- Albretch Karl, La misión de la empresa
PAIDOS: 1996
7.- Albrecht Kart, Servicio al Cliente Interno
PAIDOS, México: 1992
CITAS DE INTERNET
Temas del MERCOSUR (www.temasmercosur.htm)
Crisis del sector automotriz (www. Crisisectorautomotriz.htm)
86
5.8 ANEXOS
55..88..11 CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO PPAARRAA SSEERR AAPPLLIICCAADDOO AA LLOOSS CCLLIIEENNTTEESS QQUUEE
AADDQQUUIIRRIIEERROONN UUNN VVEEHHIICCUULLOO EENNTTRREE FFEEBBRREERROO 22000055 AA DDIICCIIEEMMBBRREE 22000055 MMOODDEELLOO DDEELL VVEEHHIICCUULLOO ______________________________MMAARRCCAA________________________________ 11..----EENN QQUUEE FFEECCHHAA FFUUEE AADDQQUUIIRRIIDDOO SSUU VVEEHHIICCUULLOO?? 22..--CCUUAANNTTOO TTIIEEMMPPOO TTAARRDDÓÓ PPAARRAA DDEECCIIDDIIRR EELL TTIIPPOO DDEE AAUUTTOO QQUUEE DDEESSEEAABBAA?? 33 MMEESSEESS OO MMAASS______________ 11 MMEESS______________ SSEEMMAANNAASS______________ DDIIAASS________________ 3.- QUE ASPECTOS FUERON DETERMINANTES PARA TOMAR LA DECISION DE
COMPRA?
______________PPRREECCIIOO ______________EESSTTIILLOO DDEELL AAUUTTOO ______________PPRREESSTTIIGGIIOO DDEE LLAA MMAARRCCAA ______________ GGAARRAANNTTIIAA 44..-- VVIISSIITTOO UUDD.. VVAARRIIAASS AAGGEENNCCIIAASS YY MMOODDEELLOOSS DDEE AAUUTTOO?? SSII____________________________________ NNOO________________________________AALLGGUUNNAASS__________________________ 55..-- ¿¿CCUUAALLEESS FFUUEERROONN?? CHEVROLET______ CHRYSLER_______ FORD________ HONDA_________ MITSUBISH_______ NISSAN________ PEUGEOT________ PONTIAC_________ TOYOTA________ VOLKSWAGEN_________ 66..-- RREECCIIBBIIOO UUDD.. IINNFFOORRMMAACCIIOONN PPOORR PPAARRTTEE DDEELL EEQQUUIIPPOO DDEE VVEENNTTAASS AACCEERRCCAA DDEE LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS AA LLOOSS QQUUEE TTEENNIIAA DDEERREECCHHOO AALL AADDQQUUIIRRIIRR SSUU VVEEHHIICCUULLOO?? SSII____________________ NNOO LLAA SSUUFFIICCIIEENNTTEE______________________ NNIINNGGUUNNAA________________________ PPOORRQQUUEE______________________________________________________________________________________________________________________________
87
77..-- CCUUAALLEESS DDEE LLOOSS SSIIGGUUIIEENNTTEESS SSEERRVVIICCIIOOSS YY//OO AARRTTIICCUULLOOSS FFUUEERROONN OOFFRREECCIIDDOOSS PPOORR EELL VVEENNDDEEDDOORR?? ______________AACCCCEESSOORRIIOOSS ________________ SSEERRVVIICCIIOO DDEE TTAALLLLEERR ______________GGAARRAANNTTIIAA EEXXTTEENNDDIIDDAA ________________ DDEETTAALLLLAADDOO YY PPIINNTTUURRAA ______________SSEEGGUURROO DDEELL AAUUTTOO ________________ SSEEGGUURROO DDEE VVIIDDAA 88..-- EENN OORRDDEENN DDEE IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA,, ¿¿CCUUAALLEESS DDEE EESSTTOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS YY//OO AARRTTIICCUULLOOSS CCOONNSSIIDDEERRAA LLOOSS MMAASS IIMMPPOORRTTAANNTTEESS PPAARRAA UUDD?? ______________AACCCCEESSOORRIIOOSS ________________ SSEERRVVIICCIIOO DDEE TTAALLLLEERR ______________GGAARRAANNTTIIAA EEXXTTEENNDDIIDDAA ________________ DDEETTAALLLLAADDOO YY PPIINNTTUURRAA ______________SSEEGGUURROO DDEELL AAUUTTOO ________________ SSEEGGUURROO DDEE VVIIDDAA 99..-- LLEE FFUUEE OOFFRREECCIIDDOO PPOORR PPAARRTTEE DDEELL AAGGEENNTTEE DDEE VVEENNTTAASS AALLGGUUNN AARRTTIICCUULLOO OO SSEERRVVIICCIIOO AANNTTEESS DDEE LLAA CCOOMMPPRRAA YY QQUUEE AAll RREEAALLIIZZAARRSSEE LLAA VVEENNTTAA EESSTTEE NNOO FFUUEE BBRRIINNDDAADDOO?? SSII ________________________ CCUUAALL____________________________________________________________________ NNOO________________________ 1100..-- EENN QQUUEE MMEEDDIIDDAA IINNFFLLUUYYEERROONN LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS YY // OO AARRTTIICCUULLOOSS OOFFRREECCIIDDOOSS PPAARRAA LLAA DDEECCIISSIIÓÓNN DDEE CCOOMMPPRRAA?? PPOOCCAA______________________________ RREEGGUULLAARR____________________________ MMUUCCHHAA________________________________ SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO DDEELL CCLLIIEENNTTEE
1111..-- RREECCIIBBIIÓÓ AALLGGUUNN TTIIPPOO DDEE AATTEENNCCIIÓÓNN ((LLLLAAMMAADDAASS TTEELLEEFFÓÓNNIICCAASS,, VVIISSIITTAASS,, EETTCC..)) PPOORR PPAARRTTEE DDEELL VVEENNDDEEDDOORR UUNNAA VVEEZZ QQUUEE FFUUEE AADDIIQQUUIIRRIIDDAA SSUU UUNNIIDDAADD?? SSII__________________________________ NNOO____________________________________ CCUUAALL__________________________________________ 1122..-- RREECCIIBBIIÓÓ AALLGGUUNN AARRTTIICCUULLOO OO SSEERRVVIICCIIOO QQUUEE CCOONNSSIIDDEERRAA CCOOMMOO VVAALLOORR AAGGRREEGGAADDOO CCUUAANNDDOO AADDQQUUIIRRIIOO SSUU VVEEHHIICCUULLOO?? SSII__________________________________ NNOO____________________________________ CCUUAALL__________________________________________ SERVICIO DE TALLER 1133..--HHAA UUTTIILLIIZZAADDOO LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS DDEE TTAALLLLEERR QQUUEE LLEE OOFFRREECCEE LLAA AAGGEENNCCIIAA??
88
SSII________________________________ NNOO________________________________ 1144..-- CCOOMMOO CCOONNSSIIDDEERRAA DDIICCHHOO SSEERRVVIICCIIOO EEXXCCEELLEENNTTEE______________ BBUUEENNOO________________ RREEGGUULLAARR______________ MMAALLOO______________ 1155..-- HHAA AADDQQUUIIRRIIDDOO AALLGGUUNN TTIIPPOO DDEE AACCCCEESSOORRIIOOSS ((PPOOLLAARRIIZZAADDOO,, LLUUCCEESS,, EEQQUUIIPPOO DDEE SSOONNIIDDOO EETTCC..)) PPAARRAA SSUU VVEEHHIICCUULLOO EENN LLAA AAGGEENNCCIIAA?? SSII________________________ NNOO____________________ CCUUAALLEESS____________________________________ 1166..-- QQUUEE OOPPIINNIIOONN TTIIEENNEE SSOOBBRREE LLAA GGAARRAANNTTIIAA QQUUEE LLEE OOTTOORRGGAARROONN PPOORR LLAA CCOOMMPPRRAA DDEE SSUU VVEEHHIICCUULLOO?? 1177..-- LLEE PPAARREECCIIÓÓ AADDEECCUUAADDOO EELL PPRREECCIIOO QQUUEE PPAAGGOO PPOORR EELL SSEEGGUURROO DDEELL VVEEHHÍÍCCUULLOO?? SSII____________________ NNOO______________________ PPOORRQQUUEE________________________________________________________________________ 1188..-- RREECCOOMMEENNDDAARRIIAA AA UUNN FFAAMMIILLIIAARR OO AAMMIIGGOO AADDQQUUIIRRIIRR UUNN VVEEHHIICCUULLOO DDEE LLAA MMIISSMMAA MMAARRCCAA QQUUEE UUDD.. AADDQQUUIIRRIIÓÓ?? SSII____________________ NNOO______________________ PPOORRQQUUEE________________________________________________________________________ ______________PPRREECCIIOO ______________EE
89
GGUUIIAA DDEE EENNTTRREEVVIISSTTAA PPAARRAA SSEERR AAPPLLIICCAADDAA AALL DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO DDEE VVEENNTTAASS
DDEE LLAASS AAGGEENNCCIIAASS AAUUTTOOMMOOTTRRIICCEESS DDEELL MMUUNNIICCIIPPIIOO DDEE CCOOLLIIMMAA
AAGGEENNCCIIAA ____________________________________________________ CCAARRGGOO________________________________________________________
11.. ¿¿QQUUEE TTIIPPOO DDEE SSEERRVVIICCIIOO ((TTRRAAMMIITTEESS,, PPEERRMMIISSOOSS,, SSEEGGUURROOSS,, GGAARRAANNTTIIAA,, TTAALLLLEERR,, EETTCC..)) SSOONN BBRRIINNDDAADDOOSS AA SSUUSS CCLLIIEENNTTEESS PPOORR LLAA CCOOMMPPRRAA DDEE UUNN VVEEHHÍÍCCUULLOO??
22.. ¿¿QQUUEE TTIIPPOO DDEE AARRTTIICCUULLOOSS ((VVAALLEESS DDEE GGAASSOOLLIINNAA,, TTAAPPEETTEESS,, LLLLAAVVEERROOSS,,
PPOOLLAARRIIZZAADDOO,, EETTCC..)) SSOONN BBRRIINNDDAADDOOSS AA SSUUSS CCLLIIEENNTTEESS PPOORR LLAA CCOOMMPPRRAA DDEE UUNN VVEEHHÍÍCCUULLOO??
33.. ¿¿DDEE QQUUEE CCAALLIIDDAADD SSOONN DDIICCHHOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS YY AARRTTIICCUULLOOSS??
MMAALLAA______________ RREEGGUULLAARR______________ BBUUEENNAA______________ EEXXCCEELLEENNTTEE______________
44.. ¿¿CCUUEENNTTAANN CCOONN AALLGGUUNN TTIIPPOO DDEE CCEERRTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN EENN EELL SSEERRVVIICCIIOO DDEE TTAALLLLEERR QQUUEE BBRRIINNDDAA LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA??
NNOO________________ SSII________________ CCUUAALL______________________________________________
55.. ¿¿CCOONNSSIIDDEERRAA UUDD.. QQUUEE SSOONN CCOOMMPPEETTIITTIIVVOOSS CCOONN LLOOSS QQUUEE OOFFRREECCEE LLAA CCOOMMPPEETTEENNCCIIAA??
SSII__________________ NNOO________________ PPOORRQQUUEE________________________________________________________________________
66.. ¿¿ QQUUEE AASSPPEECCTTOOSS CCOONNSSIIDDEERRAA QQUUEE DDIIFFEERREENNCCÍÍAANN AA EESSTTAA AAGGEENNCCIIAA DDEE EENNTTRREE LLOOSS DDEEMMAASS VVEENNDDEEDDOORREESS DDEE AAUUTTOOSS??
7. ¿¿CCOONN QQUUEE PPRROOBBLLEEMMAASS ((AARREEAASS DDEE OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD)) SSEE EENNFFRREENNTTAA MMAASS FFRREECCUUEENNTTEEMMEENNTTEE LLAA FFUUEERRZZAA DDEE VVEENNTTAASS DDEE SSUU AAGGEENNCCIIAA AALL TTRRAATTAARR DDEE VVEENNDDEERR UUNN VVEEHHIICCUULLOO??
90
8. ¿QUE IMAGEN CREE UD, QUE TIENE EN GENERAL EL PUBLICO SOBRE SU
MARCA? MALA________ REGULAR_________ BUENA_________ EXCELENTE________
9. ¿QUE SUGERIRIA UD. PARA MEJORAR EL PROCESO POST VENTA EN LA AGENCIA?
10. ¿C0MO DESCRIBIRIA SU RELACION CON LA DISTRIBUIDORA (PROVEEDOR) EN LO REFERENTE A PROMOCIONES, ENTREGAS?
BUENA_______ REGULAR_______ DEFICIENTE_______ EXCELENTE________
11. ¿ REALIZAN COMO AGENCIA ALGUN TIPO DE INVESTIGACIÓN A NIVEL LOCAL SOBRE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES?
SI_______ CUAL_____________________________________ NO_______
12. ¿CON QUE FRECUENCIA SE CUESTIONA AL CLIENTE ACERCA DE LA SATISFACCIÓN DE SU VEHÍCULO?
CADA MES______ CADA 6 MESES______ CADA AÑO_______ NUNCA________
13. ¿DE QUE MANERA CREE USTED QUE INFLUYE EN LA DECISIÓN DE COMPRA LOS SERVICIOS ADICIONALES QUE SE LE OFRECEN AL CLIENTE ADEMÁS DE LA UNIDAD?
POCA_________ NULA________ REGULAR________ MUCHA_________
14. ¿ A TENIDO QUE PROMETER ALGO, QUE EXISTE LA POSIBILIDAD DE QUE NO PUEDA CUMPLIR A CAMBIO DE CERRAR UNA VENTA?
SI____________ NO___________ A VECES_________
15. ¿A QUE PROBLEMAS SE ENFRENTAN CON MAS FRECUENCIA CON LOS CLIENTES UNA VEZ QUE ADQUIRIERON SU VEHÍCULO
16. DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE SU COMPAÑÍA, ¿CUALES CREE UD. QUE SON MAS IMPORTANTES PARA EL CLIENTE?
91
17. ¿COMO EVALUARIA EL SERVICIO DE TALLER DE ESTA AGENCIA? DEFICIENTE___________ REGULAR__________ EXCELENTE___________
18. ¿COMO EVALUARIA EL SERVICIO DE SEGUIMIENTO DE CLIENTES BRINDADO POR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS? ¿PORQUE?
MALO_______ REGULAR________ BUENO_________ EXCELENTE_________
19. ¿CREE UD QUE ES ADECUADA LA GARANTIA QUE SE OFRECE AL ADQUIRIR UN VEHÍCULO DE ESTA MARCA?
SI________ NO________ PORQUE________________________________________
20. ¿CREE UD. QUE ES ADECUADO EL PRECIO DEL SEGURO DEL AUTO QUE PAGAN SUS CLIENTES?
SI________ NO________ PORQUE________________________________________
92
"TIEMPO QUE TARDO EL CLIENTE EN DECIDIR EL TIPO DE AUTO"
6 6
22
86
0102030405060708090
100
DIAS 1 MES
No.
DE
CLI
EN
TE
S
DIAS
SEMANAS
1 MES
3 MESES Ó MAS
93
"ASPECTOS DETERMINANTES PARA TOMAR LA DECISIÓN DE COMPRA"
44
2119
36ESTILO/MODELODEL AUTO
PRESTIGIO DE LAMARCA
GARANTIA
PRECIO
94
11
39
38
32
0 10 20 30 40
No. DE AGENCIAS
1
"AGENCIAS QUE VISITO ANTES DE HACER LA COMPRA"
DE 1 A 3 DE 4 A 6 DE 7 A 10 TODAS
95
ACCESORIOS
GARANTIA EXTENDID
A
SEGURO DE VID
A
DETALLADO Y P
INTURA
ATENCION PERSONAL
SEGURO DE A
UTO
SERVICIO
S DE TALLER
C1
1412
712
24
18
33
0
5
10
15
20
25
30
35
"CUALES DE ESTOS SERVICIOS Y/O ARTICULOS CONSIDERA MAS IMPORTANTES"
ACCESORIOS
GARANTIA EXTENDIDA
SEGURO DE VIDA
DETALLADO Y PINTURA
ATENCION PERSONAL
SEGURO DE AUTO
SERVICIOS DE TALLER
96
"LE FUE OFRECIDO POR PARTE DEL AGENTEDE VENTAS ALGUN ARTICULO O SERVICIOANTES DE LA COMPRA Y QUE AL REALIZARSE LA VENTA ESTE NO FUE BRINDADO"
83
37
SI
NO
97
EXCELENTESBUENOS
REGULARESMALOS
C1
8
56
43
130
20
40
60
"EN GENERAL COMO CONSIDERA LOSSERVICIOS: ATENCION TELEFONICA, TALLER, VENTA DE ACCESORIOS, SEGURO DEL AUTO,QUE LE BRINDA LA AGENCIA"
Serie1
98
4
6
10
3
2
6
3
2
9
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No.
1
TIPO DE ARTICULO
"ARTICULOS O SERVICIOS QUE SON BRINDADOS A SUS CLIENTES POR LA COMPRA
DE UN VEHICULO"
TAPETES
LLAVERO
POLARIZADO
ACCESORIOS
REFACCIONES
SERVICIO AMABLE
PLACAS Y TENENCIAS
SERVICIO CONTRA ROBODE INTERIORES
99
9
1
2
3
0
12
34
56
78
9
1
"ASPECTOS QUE DIFERENCIAN A ESTA AGENCIA DE ENTRE LOS DEMAS VENDEDORES DE AUTOS"
CALIDAD EN EL PRODUCTO AMPLIA GAMA DE VEHICULOS
NIVEL DE EXPORTACION RESPETO A LOS CLIENTES
100
"SUGERENCIAS DEL VENDEDOR PARA MEJORAR EL PROCESO POST VENTA"
5
4
5
8
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MAS RAPID
EZ EN L
OS P
ROCESOS
MEJO
RAR PRECIO
DE A
UTOS
MEJO
R TRATO
CON C
LIENTE
MARKETIN
G
SEGUIMIE
NTO A
L CLIE
NTE
Serie1
101
102
"PROBLEMAS (AREAS DE OPORTUNIDAD) CONQUE SE ENFRENTA MAS FRECUENTEMENTE LAFUERZA DE VENTAS AL TRATAR DE VENDER UN VEHICULO"
6
2
2
316
8
COMPETENCIAFALTA DE CONOCIMIENTO DE LA MARCAFALTA DE PUBLICIDAD LOCALFALTA DE AUTOS DEMOFALTA DE AUTOS UTILITARIOSINDECISION POR PARTE DEL CLIENTEASPECTOS CULTURALES
103
