1

Implementering af sensorisk metode, til vurdering af færdige producerede retter hver dag. Implementation of sensory methodology for assessing the finished produced menus every day

Afsluttende eksamensprojekt omhandlende hvordan man

implementerer en sensorisk test, baseret på Klosses succes kriterier, ved

hjælp af undervisning, kompetenceløft, inddragelse og motivation og

ledelse af medarbejderne.

2014

Stina Low

Holdnummer: RO123279A4-E 19-06-2014

2

Sammendrag. På Bornholms Hospital manglede en måde til at styre den sensoriske kvalitet af maden. Dette kunne i enkelte tilfælde medføre at maden ikke altid var sammensat så den udgjorde en kulinarisk succes. Derfor var der brug for en metode til vurdering af færdige retter hver dag. Valget faldt på Klosse metoden. Proceduren blev indkørt og fungerer nu dagligt. I implementeringens perioden har medarbejderne fået kompetence ved hjælp af min undervisning og medvirken i køkkenet ved tilsmagning og ved brug af Klosse testen. Det er tydeligt at se på spørgeskemaerne at medarbejderne har rykket sig, og blevet klogere på emnet sensorik. Jeg har også fundet ud af, at medarbejderne tilsammen har en stor viden, derfor er det vigtigt at der bliver talt om maden på et fagligt niveau, så de kan dele deres viden og erfaringer. For at motivere og gøre medarbejderne nysgerrige inden for emnerne sanser, de 5 grundsmage og Klosse metoden, afholdt jeg et mini inspirationskursus, hvor jeg opsatte et SMART mål for indkørslen af Klosse metoden. Medarbejderne lyttede og deltog engageret. Der blev valgt et ”Smagsteam”. Som var klar til at være ansvarlige for den sensoriske udvikling i køkkenet. Igennem madlavning, tilsmagning ved gryderne og ved hjælp af smags kasser, som var sammensat af smagsteamet og jeg, inspirerede vi alle hinanden, og blev på den måde motiverede og fik lyst til at prøve nye smagssammensætninger. Smagskasserne var bredt sammensat af ingredienser der var rene grundsmage, og ingredienser der indeholdt flere af grundsmagene og med forskellige aromaer. Den nye procedure er blevet rettet til undervejs, fra den blev udarbejdet til den blev godkendt af medarbejderne. Det første tidspunktet for testen gjorde af medarbejderne følte sig presset. Ved hjælp af den nye procedure fandt vi ud af at der blev/ bliver lavet velsmagene sensoriske successer på Bornholms Hospital, var der enkelte menuer der kunne gøres bedre, blev der straks rettet i opskriften. For at dokumentere at maden er af høj kulinarisk kvalitet, er der brug for Klosse metoden. Når man laver denne test, giver det grundlag for samtalen omkring retten, hvilket er godt for vores faglighed, vi kan altid blive bedre. Klosse metoden vil gøre at der hele tiden er fokus på af udvikle maden. Vores faglighed kommer patienterne til gode, de får mad af en høj kulinarisk kvalitet, der gør at de får lyst til at spise, måske endda hele portionen.

3

Indholdsfortegnelse Sammendrag...................................................................................................................................................... 2

Indledning: ......................................................................................................................................................... 5

Problemformulering. ......................................................................................................................................... 6

Problemanalyse ............................................................................................................................................. 6

Udgangspunkt. ........................................................................................................................................... 6

Sensorisk niveau. ....................................................................................................................................... 6

Motivation. ................................................................................................................................................ 6

Proceduren. ............................................................................................................................................... 7

Løsningsforslag. ............................................................................................................................................. 7

Formål. ............................................................................................................................................................... 9

Teori. ................................................................................................................................................................ 10

Forventningsteorien. ................................................................................................................................... 10

Målstyret ledelse: ........................................................................................................................................ 10

Herzbergs tofaktor teori .............................................................................................................................. 11

Situationsbestemt ledelse ........................................................................................................................... 11

Anerkendende ledelse. ................................................................................................................................ 12

Klosse´s kulinariske succeskriterier ............................................................................................................. 13

Smagens fysiologi ........................................................................................................................................ 14

Grundsmage. ........................................................................................................................................... 14

Smagssansen. .......................................................................................................................................... 14

Lugtesansen. ............................................................................................................................................ 14

Lugtesans og følelser. .............................................................................................................................. 15

Forsøgsbeskrivelse ........................................................................................................................................... 16

Projektets opbygning /arbejdsplan ............................................................................................................. 16

Invitiation til mini kursus ............................................................................................................................. 17

Spørgsmål til medarbejdere ved hjælp af individuelt interview ................................................................. 18

Undervisnings oplæg ................................................................................................................................... 18

Tærskelværdi forsøgsbeskrivelse ................................................................................................................ 18

Tærskelværdi- smagning ............................................................................................................................. 19

Sammensætning af smagskasser. ................................................................................................................ 20

Udarbejdelse af sensorisk metode, til vurdering af færdige producerede retter hver dag. ....................... 20

Spørgeskema til medarbejderne, omkring deres viden ved opstart og når proceduren er indkørt. .......... 20

4

Resultater: ....................................................................................................................................................... 21

Fremmøde til kursus .................................................................................................................................... 21

Svar der kom ud af mine interview af medarbejderne. .............................................................................. 21

Resultat ”Smagsteamet” ............................................................................................................................. 22

SMART mål ved implementeringen af en sensorisk metode til vurdering af færdige retter hver dag. ...... 22

Smags kassers sammensætning i køkkennet på Bornholms hospital ......................................................... 22

Resultater fra 1. spørgeskema ved starten af projektet ............................................................................. 22

Resultater fra 2. spørgeskema ved slutningen af implementeringen af projektet ..................................... 23

Procedure for sensorisk test hver dag med Klosse modellen, af færdige producerede retter. .................. 25

Diskussion. ....................................................................................................................................................... 26

Implementeringen og udarbejdelse af en procedure af en metodisk test hver dag, med Klosse´s succes

kriterier. ....................................................................................................................................................... 26

Medarbejdernes kompetence niveau. ........................................................................................................ 26

Spørgeskemaerne. ....................................................................................................................................... 27

Undervisningssituationen. ........................................................................................................................... 28

Selve kurset. ............................................................................................................................................ 28

Tærskelværdi smagning. .......................................................................................................................... 28

Vores sanser. ........................................................................................................................................... 29

Smagsteamet ............................................................................................................................................... 30

Motivation og ledelse af medarbejderne. ................................................................................................... 30

Målstyringen ............................................................................................................................................ 30

Anerkendende ledelse ............................................................................................................................. 32

Forventningsteorien ................................................................................................................................ 33

Herzbergs tofaktor teori .......................................................................................................................... 33

Indførsels af smagskasser. ........................................................................................................................... 34

Brug af smagskasserne. ............................................................................................................................... 35

Proceduren .................................................................................................................................................. 36

Konklusion. ...................................................................................................................................................... 38

Litteraturliste. .................................................................................................................................................. 40

5

Indledning: Bornholms Hospitals køkken producerer dagligt mad til ca. 110 – 150 patienter og til ca. 160 Hospitalsansatte i personalekantinen. Køkkenet modtager ofte ros for smagen af deres mad, både fra patienter og fra de ansatte der spiser i kantinen. Bornholms hospital har central udportionering, maden der bliver sendt afsted fra køkkenet, er helt klar til servering, der skal blot hældes mælkeprodukter og drikkelse op, på afdelingerne. Der bliver udportioneret 3 gange dagligt, morgen, middag, og til aften, som kommer i kølevogne. Den varme mad får patienterne til middag, dette er en Cook- serve produktion, som dagligt bliver tilberedt fra morgenstunden af. Udover de 3 hovedmåltider, bliver der tilbudt 3 - 4 mellemmåltider Der er på hverdage dagligt 14 personer på arbejde i køkkenet, excl. Lederen og eleverne. I weekenderne er der dog kun 8 personer på arbejde, der er ofte mindre patienter indlagt, og personalekantinen er lukket. De fleste ansatte har lang anciennitet, mange har været ansatte imellem 10-30 år. Derfor er de meget rutinerede og dygtige til deres job. Men der er ikke meget dokumentation for deres gode arbejde og smagen af maden. Det eneste der ligger til dokumentation er den årlige brugerundersøgelse. I den bliver der stort set ikke spurgt ind til smagen, den er megen generel. Der har tidligere, for år tilbage, været en kontor ansat i køkkenet, der smagte som uvildig på maden, dog uden at bedømme den skriftligt, og uden at hun havde forudsætninger for at bedømme den sensorisk. Jeg har igennem mit praktikforløb på Bornholms Hospital fundet ud af, at der er brug for at finde en metode, så madens smag og sensoriske egenskaber kan blive kvalitetsstyret. Dette vil muligvis kræve at medarbejderne for et kompetenceløft eller en genopfriskning af deres viden. Igennem min praktik og efter samtale med lederen, i køkkenet på Bornholms Hospital, kender jeg til de udfordringer der kan være i køkkenet, når medarbejderne skal have nye kompetence områder. Medarbejdere er mest trygge når der kender deres arbejdsfunktioner, og der ikke ”pilles” for meget ved dem.

6

Problemformulering. I køkkennet på Bornholms Hospital findes der ikke en sensorisk metode, til at vurdere og kvalitetstyre færdige menuer. Dette kan medføre en tilfældig sammensætning, hvor sensorikken ikke altid er i fokus. Dette ser jeg og køkkenets leder som et problem, da hoved formålet i køkkenet er at lave mad af høj kulinarisk kvalitet som giver patienterne lyst til at spise, og derved blive hurtigt raske. Derfor skal der i køkkenet implementeres en sensorisk metode, til vurdering af færdige menuer hver dag.

Problemanalyse

Udgangspunkt.

Jeg vil kortlægge hvilken metode køkkenet bruger nu, når de tilsmager maden, og planlægger menuerne. Da der ikke er noget nedskrevet må jeg interviewe medarbejderne, om hvad de gør, for at sikre at maden er af høj kulinarisk kvalitet. Jeg vil følge medarbejderne i køkkenet når de smager på maden, og høre hvordan de tænker, når de tilsmager maden. Jeg vil skrive nogle enkle spørgsmål ned, og så stille dem over for flere forskellige medarbejdere. Jeg vil finde ud af hvordan menuerne bliver valgt og hvordan de forskellige komponenter bliver sat sammen til en menu. Jeg vil finde ud af om der egentlig er styr på det sensoriske i køkkenet, uden at der er en procedure for det på Bornholms Hospital, eller om det kun er tilfældigheder der afgør om maden bliver god eller ej. Måske har medarbejderne så lang en erfaring, at de bare ved hvad der smager godt sammen, uden at de nogensinde har sat ord på.

Sensorisk niveau.

Jeg vil finde ud af hvilke kompetencer de forskellige køkkenmedarbejdere har inden for sensorisk arbejde. Sensorik er ikke noget der overhoved tales om i køkkenet, selvfølgelig tales der om smagen og udseende af maden, men der tales kun om det smager og ser godt ud eller ej, det er et problem at der ikke vides mere om sensoriske begreber og principper. I køkkenet mangler også, at de folk der producerer maden, kan sætte ord på, det de laver, og jeg savner noget engagement og faglig stolthed, så når man spørger køkkenpersonalet hvad deres profession er, skal de ikke kun svare: Jeg laver bare mad. Jeg tror at hvis de vidste mere omkring sensoriske begreber, ville de også bedre sætte ord på. Der er i køkkenet ernæringsassistentelever, og en enkelt ny uddannet ernæringsassistent, jeg tænker, at de må gå rundt med en viden, de også kan dele ud af omkring sensorik. for at højne det sensoriske niveau, er der muligvis brug for at medarbejderne får mere kompetence.

Motivation.

For at motivere medarbejderne, og for at de skal kunne finde interesse og få viden, og syntes at det et spændende, at bruge en sensorisk metode til at vurdere menuerne med, vil jeg prøve at gøre dem nysgerrige. Tror det kan blive en udfordring, da mange medarbejdere har lang anciennitet, og ofte syntes at alt nyt er besværligt. Disse medarbejdere kan være svære at håndtere, jeg overvejer om det er det rette at bruge anerkendende ledelse over for dem, hvis de overhovedet møder op til mit lille kursus.

7

Jeg vil overveje at gennemføre et lille kursus arrangement. Først vil jeg fortælle lidt omkring vores sanser og hvordan vi smager. Derefter vil jeg præsenterer de 5 grundsmage, ved hjælp at smagsøvelser hvor medarbejderne skal lære grundsmagene at kende, og finde deres tærskelværdier. Jeg vil også præsentere klosses metode til at kunne bedømme maden på. Dette ser jeg som en muglighed for bagefter at kunne bygge videre på medarbejderne, så de på et tidspunkt bliver i stand til at udføre en sensorisk test. Jeg håber så at jeg har fået motiveret dem nok, og undervist med så stor begejstring, at de alle føler sig inspireret til at tænke de 5 grundsmage ind, når de tilsmager maden Jeg vil udvælge nogle medarbejdere til en arbejdsgruppe, Jeg vil finde nogle der viser interesse og engagement, nogle som brænder for emnet, og evt. har noget kompetence i forvejen. Nogle som jeg tror de andre medarbejdere vil lytte til. De udvalgte medarbejdere, skal så være med til at udvikle og godkende den endelige procedure for metodisk sensorisk test hver dag. Jeg vælger at kalde dem ”Smags teamet”. Jeg vil på et af de daglige morgenmøder med medarbejderne, når projektet nærmer sig afslutningen, lave en evaluering af implementeringen af en sensorisk metode til vurdering af færdige retter hver dag.

Proceduren.

Jeg vil udforme en procedure, sammen med Smags teamet, der skal være nem for medarbejderne at udføre, det må ikke tage for lang til at udføre. Proceduren skal indeholde Klosse test, der skal være beskrevet hvem der udfører den, hvad der skal udføres test på, hvornår den udføres, hvad er mindste karakter som er acceptabel og hvad der skal gøres hvis den sensoriske test giver en for dårlig karakter.

Løsningsforslag.

Jeg vil motivere medarbejderne, for at få medarbejderne gjort klar, kørt i stilling, til at ville det der med sensoriske metoder og begreber, og få dem til at forstå vigtigheden i udviklingen af begreberne i køkkenet. Jeg vil finde ud af, om der er en bestemt motivationsteori der passer bedre end andre, eller om jeg skal bruge flere forskellige. Jeg overvejer at bruge forventningsteorien og målstyret ledelse og evt. andre ledelses og motivation teorier. Jeg vil Invitere til et lille kursus, lige efter fyraften. På kursuset vil jeg lære medarbejderne grundlæggende omkring vores sanser og de 5 grundsmage. Jeg vil lave en tærskelværdi smagning. Formålet er at medarbejderne hver især kan definere deres personlige tærskelværdi for grundsmagene. De får kendskab til deres styrker og svagheder i at kende grundsmagene i forskellige koncentrationer. Jeg har valgt kun at præsentere dem for smagene Bittert og Umami, fordi jeg tror at, det er de grundsmage de ikke tænker på i dagligdagen, nogle kender slet ikke til disse grundsmage. De andre grundsmage salt, surt og sødt vurderer jeg at de har indblik i, derfor undlader jeg at lave tærskelværdi smagning på dem, da det vil være tidskrævene, og måske få medarbejderne til at syntes det er kedeligt at smage på så mange forskellige opløsninger. Jeg vil kort introducere medarbejderne omkring sensoriske metoder, jeg overvejer om det er klosses succes kriterier eller sensorisk profilanalyse som skal introduceres. Men da der skal findes

8

en metode til vurdering af færdige retter metodisk hver dag, vil jeg vælge at fortælle dem omkring klosses succeskriterier. Jeg ser også vigtigheden i at få implementeret sensorisk profil analyse, men det får vente, til medarbejderne i køkkenet på Bornholms Hospital har fået noget indblik, og erfaring i emnet sensorik og i at udføre en daglig test efter Klosse modellen. De medarbejdere der så bliver valgt til Smags teamet, vil jeg gå mere i dybden med, i forhold til klosses succes kriterier. Jeg vil introducere dem for smags kasser, som er kasser med de 5 grundsmage, hver kasse skal indehold op til 5 ingredienser, som jeg udvælger. Jeg vil gå med ud i køkkenet, og være med i et par dage når der smages til. Jeg vil udarbejde proceduren for metodisk test hver dag, i samråd med Smag teamet, dette gør jeg for at de vil føle et ansvar for opgaven, og for de selv kan blive de ansvarlige for ”smagsteamet”, den dag jeg ikke er der mere. Når proceduren for den sensoriske test til vurdering af færdige retter hver dag, er færdig udarbejdet, vil jeg sammen med Smag teamet, lave en vurdering af flere forskellige retter. Dette vil jeg gøre for at træne dem, så de i fremtiden dagligt metodisk vurderer de færdige retter. Efter nogle enkelte dage hvor vi sammen træner, forventer jeg at medarbejderne på Bornholms Hospital selv kan udføre den daglige sensoriske test.

9

Formål. Der skal på Bornholms Hospital implementeres og udarbejdes en procedure til metodisk test hver dag, med Klosses succes kriterier. At kort lægge medarbejdernes kompetence niveau inden for sensorik og grundsmage. At motivere medarbejderne i køkkenet til at ville lære noget nyt omkring sensorik. At undervise medarbejderne i køkkenet omkring de 5 grundsmage, og i at bruge en sensorisk Metode til vurdering af maden. At indføre smagskasser i køkkenet. At få nedsat et Smags team der skal være ansvarlige for det sensoriske arbejde i køkkenet. At udarbejdet en procedure til metodisk test hver dag, med Klosses succes kriterier.

10

Teori.

Forventningsteorien.1

Forventningsteorien forsøger at forklare og forudsige motiveret adfærd. Den forsøger at give svar på følgende spørgsmål: hvad er det der afgør en persons villighed til motiveret adfærd? Forventningsteorien trækker på tanker fra de rationelle videnskaber, og herunder den forestilling at menneskelig adfærd styres af ønsket om maksimal nytte af en given adfærd. Teorien kan teorien sættes på en formel: Motivation = forventning(F) x sandsynlighed (S) x værdi (V). F= Forventning, den pågældende medarbejders forventning til at indsatsen fører til det ønskede resultat, og dermed vil være succesfuld. S= Sandsynlighed, den personlige vurdering af hvor sandsynlige forskellige belønninger er efter succesfuld opgaveløsning. Nogle belønninger vil med stor sandsynlighed optræde, mens andre vil være væsentlige mindre eller endda meget ringe sandsynlighed. Dette kaldes også for instrumentalitet, dvs. resultat udløser belønning. V= værdi, den værdi den pågældende medarbejder tillægger disse mulige belønninger. Belønningerne kunne være, forfremmelse, højere løn, frihed, anerkendelse etc. Faktoren V er den personlige værdi af de mulige belønninger. Formlen er en matematisk formel, og det betyder at, har blot en af faktorerne lav værdi, så vil den samlede motivation også være lav. Motivationen vil ifølge teorien, således kun være til stede, hvis der er en sammenhæng imellem sandsynlighed for succes, forventning om der vil være belønning, og at disse belønninger har værdi for pågældende. Motivationen styres af medarbejdernes tro på positiv sammenhæng mellem anstrengelser, succes og belønningsværdi.

Målstyret ledelse:2

Teorien bygger på den idé, at mest menneskelig adfærd baseres på bevidste valg af mål og intentioner. Handling har en retning og ønsket resultat. Målsætningsteknikker kan siges at være den praktiske anvendelses af en række motivationsteorier, specielt forventningsteorien. Ideen er at målene samt selve målsætningsprocessen kan have en positiv indflydelse på motivationen og derved på præstationen. For at motivere medarbejderne er det vigtigt med målsætninger. Forpligtet hed til et mål skaber fokus. Mål skaber energi.

1 Forventningsteori – Motivation, Jørgen Lægaard, side 48

2 Målstyret ledelse – Motivation, Jørgen Lægaard, side 50-51

11

Mål skaber vedholdenhed, høje mål forlænger indsatsen, og stramme deadlines forøger arbejdstempoet. Mål motiverer til at bruge sin viden og sine færdigheder. Målet i sig selv, motiverer ikke alene, men oplevelsen af målets attraktivitet og relevans betyder noget for ens personlige udvikling og velvære Mål skal være SMARTe: dvs. at de skal være: Specifikke Målelige Ambitiøse Realistiske Tidsbestemte Det er vigtigt at medarbejderne besidder tilstrækkelig viden og færdigheder til at kunne nå målet. Mål skal opleves som opnåelige. Hvis målet virker urealistisk, uopnåeligt, eller for vanskeligt skaber det angst og en dårlig læreproces.

Herzbergs tofaktor teori3 Herzbergs tofaktor teori skelner mellem de faktorer i jobbet, der skaber tilfredshed, og de faktorer, der skaber utilfredshed. De faktorer, der skaber tilfredshed i jobbet, kaldes motivationsfaktorer og de faktorer, der skaber utilfredshed, kaldes vedligeholdelsesfaktorer.

Motivationsfaktorer Jobbets indhold Præstationsmuligheder Ansvar Indflydelse Anerkendelse Personlige udviklingsmuligheder Muligheder for forfremmelse

Vedligeholdelsesfaktorerne Løn Arbejdstid Frynsegoder Sociale forhold Information Fysiske forhold Sikkerhed/tryghed

Forhold, der skaber utilfredshed, skaber ikke automatisk tilfredshed, hvis de forbedres - men de skal være i orden for ikke at skabe utilfredshed. For at skabe tilfredshed skal man satse på motivationsfaktorerne. Dette gør at medarbejderne ser personlige samt faglige muligheder og udfordringer. Hvis medarbejderne kun lige for dækket vedligeholdelsesfaktorerne, vil det altså ikke skabe nogen form for udvikling eller lyst til dette.

Situationsbestemt ledelse4 handler om, at lederen med fordel kan tilpasse sin ledelsesstil efter situationen, herunder hvor medarbejderen er viden- og motivationsmæssigt i forhold til en foreliggende opgave. Lederen kunne skifte mellem de fire ledelsesstile alt efter behovet for henholdsvis støttende og Instruerende adfærd i forhold til medarbejderne. De fire ledelsesstile er: 3 http://www.lederweb.dk/Personale/Motivation-og-fastholdelse/Artikel/79540/Motivationsteorierne----en-kort-

beskrivelse 4 http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/80260/Situationsbestemt-ledelse

12

KONSULTERENDE - sker på medarbejderens opfordring. - fokus på mål og motivation. - når medarbejderen kan selv, men gerne vil have coaching. STØTTENDE - sker på leders eller medarbejders initiativ. - fokus på både metoder og motivation. - når medarbejderen er usikker på, om opgaven kan løses. DELEGERENDE - minimalt behov for ledelse. - fokus på læring og nye udfordringer. - når medarbejderen løser opgaven selvstændigt og er selvmotiverende. DIKTERENDE - sker på leders initiativ. - fokus på instruktion og éntydighed. - når opgaven er ny og/eller skal løses på en ny måde og medarbejderen er motiveret for at lære.

Anerkendende ledelse.5

Er en ledelsesform hvor man har fokus på individuelle styrker, ressourcer, kvaliteter - snarere end det modsatte. En anerkendende pædagogik betragtes ofte som en pædagogik, hvor der er i orden at være, som man er. Anerkendende ledelse er også en metode hvor man fokuserer på muligheder og drømme frem for fokuserer på problemer og det vi plejer at gøre. Ethvert I menneskes liv er behovet for anerkendelse et grundvilkår. Når vi bliver anerkendt som det menneske, vi er, føler vi os genkendt i et rum, hvor vi kan være, som den vi er, uden at skulle forstille os. Anerkendelse er vigtig, fordi det giver os en grundlæggende tillid til verden og de mennesker, der er omkring os – og – vi behøver som mennesker tillid fra andre for at kunne agere optimalt. Det handler om tryghed i at kunne være til stede i det nu, som livet udspiller sig i. Det er som leder oplagt at forvente, at egen iver efter at nå virksomhedens mål smitter af på medarbejderne, men denne afsmittende effekt sker først når medarbejderne forstår, hvilken betydning deres job har i den store sammenhæng. Når deres job bliver anerkendt som væsentlige frem for selvfølgelige. Anerkendende ledelsesstil er en innovativ ledelse, der indfrier den selvstændige/engagerede/selvledende medarbejders øgede krav til indflydelse/ledelse, både hvad angår at blive set og hørt og at få værdsat sine kvalifikationer som bidragende i virksomheden. God ledelse handler om troværdighed. Troværdig information gennem en anerkendende ledelsesstil gør, at medarbejdere føler sig indviet frem for oplyste – og netop det gør, at man som medarbejder bliver i stand til at forpligte sig mentalt og føle ejerskab i forhold til de mål, virksomheden sætter sig. Anerkendende ledelse skaber ikke motivation i sig selv, men etablerer forudsætninger for at det bliver lystbetonet at yde sit bedste for at nå et fælles mål. De holdninger, medarbejderne har,

5 http://www.mannaz.com/da/artikler/anerkendende-ledelse-den-nye-ledelsesstil/

13

ændres næppe med et trylleslag, men ved at reflektere over ledelsesstil og kommunikation kan der skabes grobund for, at nye holdninger kan vokse frem og erstatte de gamle. Gennem den anerkendende ledelsesstil forløses virksomhedens ressourcer og kollektive kræfter med fokus på fælles mål. I den moderne virksomhed handler information, kommunikation og forandringsprocesser derfor i høj grad om valg af ledelsesstil. Den anerkendende ledelsesstil gør her sin entre på den nye ledelsesscene og har den ekstra effekt, at når medarbejderne hver især opnår anerkendelse for deres individuelle indsats, engagement og personlige kompleksitet, opnår også lederen anerkendelse for sin ledelsesstil. 5 F modellen6: En model til anerkendende i praksis. 1 Fokus: Der aftales mellem medarbejder og leder hvilken kompetence der skal udvikles. 2 Forstå: Hvordan er kompetencen blevet brugt hidtil i medarbejderens arbejde? Vellykkede eksempler. Beskriv og forklar de sammenhænge som illustrerer medarbejderens bedste praksis. 3 Forestil: Få medarbejderen til at se ind i fremtiden. Hvad er medarbejderens ønsker og drømme om den ideelle praksis? Udfordre medarbejderen at tænke ud af boksen. Tænke innovativt. 4 Fastslå: Applicer drømmene fra fase 3 på situationerne i fra fase 2. Hvordan ville løsningen/fremtiden se ud? Formålet er at udvikle den bedste praksis til en endnu bedre. Sæt op konkrete mål for denne udvikling. 5 Frigør: Handlingsplan for hvordan de konkrete mål i fra fase 4 skal kunne nås.

Klosse´s kulinariske succeskriterier:7 Den Hollandske kok og restauratør Åeter Klosse interviewede 18 køkkenchefer, om deres mest populærere ret for at se, om der var nogle fællestræk. Fællestrækkene kunne sammensættes til 6 faktorer, som er forudsigelige for, om en ret er velsmagende 1: Navn og beskrivelse svarer til forventningerne. Navnet skal forklare hvad det er man får at spise, og evt. forklare hvordan det er produceret som fx. stegt, kogt. Det skal være tydeligt hvad hoved ingrediensen er, og beskrivelsen skal generelt være tiltalende og appetitvækkende Det kan påvirke appetitten hvis man får noget helt andet serveret end hvad man havde forventet. 2: Appetitvækkende duft, der svarer til maden. Duft er en vigtig drivkraft for velsmag. Ligesom der findes ubehagelige dufte, der kan hæmme appetitten, findes der tiltrækkende, gode dufte. Disse tiltrækkende dufte er vigtige. Dufte, der ikke passer til retten, bør ikke være til stede. Velsmagen øges, hvis duft og smag passer sammen. 3: God balance i smagskomponenterne. Der skal være god balance mellem de 5 grundsmage, sødt, salt, surt, bitter og umami. I velsmagende mad er smagskomponenterne velafbalanceret, dvs. aldrig for sød, salt, syrlig, bitter eller tilberedt for meget. Mad, der er tilberedt for meget, forstyrrer smagsbalancen. For eksempel kød, der er blevet stegt eller bagt for længe; pommes

6 http://www.lederweb.dk/Strategi/Forandringsledelse/Artikel/81824/5F-modellen

7 Klosse, P. R. “The formulation and evaluation of culinary success factor´s (CSF´s) that determine the palatability of

food” in Food service technology, 2004

14

frites, der er blevet stegt for længe; vin, der har ligget på fad for længe. I alle disse tilfælde tager denne smag overhånd og fjerner de oprindelige smagskomponenter, således at smagskompleksiteten formindskes . 4: Tilstedeværelse af umami. Man skal tydeligt kunne smage at der er umami til stede i retten. Naturlige ingredienser, som er rige på glutamatforbindelser eller gærede produkter, som opnår glutamat i gæringsprocessen, giver succesrige retter med smag af umami. Eksempler på naturlige glutamatholdige produkter er fx tomat, majs, asparges, torsk, laks og æg. Eksempler på gærede produkter er fx soja, østerssauce, parmesan, emmentaler, bouillon og suppe. 5: Kombination af faste og bløde teksturer. Man bør tilstræbe kontrast i mundfølelsen med en kombination af faste og bløde teksturer. Kombinationen af ´sprød` eller ´knasende` på den ene side, og ´saftig`, ´cremet` eller ´fugtig` på den anden side har afgørende betydning for velsmagen. 6: Højt niveau af smagsfylde. Den sidste faktor drejer sig om et højt niveau af smagsfylde. Inden for smagsrigdom er velsmagende retter karakteriseret ved faktorerne ´smagsintensitet` og ´modenhed`.

Smagens fysiologi.8 Der er en række sansesystemer i sving, når fødevarens smag skal bedømmes. Udover smagssansen er lugtesansen, følesansen og den såkaldte trigeminale sans af afgørende betydning for det totale smagsindtryk. Synssansen er af stor betydning for vores valg af mad, og skaber forventninger om smag, men indflydelsen går gennem indlærte associationer mellem synet og smagen, og har ingen indflydelse på den egentlige sansning i munden. Bearbejdning af maden igennem tygning spiller også en vigtig rolle for at transpotere smagskomponenter fra munden til næsen.

Grundsmage.

Det er halt almindeligt at tale om 5 grundsmage: sødt, salt, surt, bittert og umami. Den sidste grundsmag som omtales som bouillonsmag eller smag at glutamat stammer fra Japan, den betegnes også som velsmag.

Smagssansen.

I mundhulen findes ca. 7.500 smagsløg, som hver især indeholder 40-60 smagsceller. Cirka en tredjedel af smagscellerne ligger fordelt over mundhulen uden for smagspapillerne. Smagscellerne har kontakt med væsken i munden igennem fine hår, såkaldte mikrovilli . På disse hår findes receptorproteinerne, Som er modtagelige for en række smagsstoffer. Smagscellerne har en livscyklus på 5-30 dage, og regenereres igennem hele menneskets liv. Smagssansens opbygning er ikke helt færdig ved puberteten, og antallet af smagsløg aftager, når man bliver ældre.

Lugtesansen.

Lugtesansen er vigtig for madens smag. Forestil dig hvordan maden smager når næsen er blokeret som ved en forkølelse. Alle fødevarer med andre smage end rent sødt, surt, salt eller bittert indeholder aromastoffer, som frigøres ved tygning, og som via svælget føres frem til næsens lugtesanseceller. Uden

8 Astrup, 2011, s.256-258

15

lugtesansen vil vores oplevelse af maden være meget begrænset. Det er lugtesansen der opfanger aromaerne i maden. Mennesket har ca. 350 lugtereceptorer i næsen.

Lugtesans og følelser.

Lugtehjernen står i meget direkte kontakt med de dele af hjernen, der er hjemsted for vores emotioner (følelser). Den stærke kobling af lugtesansen til emotionel adfærd, viser sig ved vores evne til at huske lugteindtryk ikke aftager med alderen.

16

Forsøgsbeskrivelse

Projektets opbygning /arbejdsplan.

Udarbejde

invitiation

til mini

kursus

Udarbejde

spørgeskemaer

til medarbejdere

SMART mål

for

implemente

ringen

Enkle

spørgsmål til

interview af

medarbejder

udarbejdes

Undervisnings

materiale

udarbejdes.

Undervisning samt

tærskelværdi

smagning,

spørgeskemaer

uddeles

Smagsteam

valgt

Teori

skrivning og

forståelse.

Lave smags

kasser til

køkkenet

Udarbejde procedure til

sensorisk test i

samarbejde med

smagsteam

Introducere

medarbejderne

til smagskasser

på morgen

møde

Indkøre procedure og

smagskasser i

samarbejde med

medarbejderne.

Skrive teori

Og diskussion

Rette procedure

til undervejs

med

medarbejderne

Skrive

diskussion.

Spørge

skemaer

uddeles.

Bearbejde

resultaterne af

spørgeskemaerne

Skrive

opgave

17

Invitiation til mini kursus

Tirsdag den 13. maj klokken 14.00 -14.45 (Underviser Stina)

Emner:

Smag og sanser

Grundsmage og tærskelværdi

Sensoriske egenskaber:

smag. lugt, udseende, konsistens og mundfornemmelse

Mød talstærkt op, det bliver så sjovt og inspirerende.

Vi slutter af med at vælge et Smags team til køkkenet.

18

Spørgsmål til medarbejdere ved hjælp af individuelt interview.

Jeg har udarbejdet nogle spørgsmål til medarbejderne, for at kortlægge deres kompetence niveau. Medarbejderne er tilfældigt udvalgte, det er de medarbejdere der er til stede, dem jeg møder på min vej rundt i køkkenet. Alle faggrupper skal være repræsenteret i interviewet. Hvad gør du når du tilsmager maden er der en bestemt fremgangsmåde? Hvad tilsmager du maden med, efter du har brugt den faste opskrift? Har du lagt mærke til en bestemt måde, der får de retter du tilsmager, til at smage rigtigt godt? Hvis du er med til at planlægge en menu, eller ser den færdig, hvad gør så at retten skal blive en succes?

Undervisnings oplæg9. Har lavet undervisningsmateriale10, hvor jeg kommer rundt omkring emnerne sanser og de 5 grundsmage, med ekstra fokus på bittert og umami, med en tærskelværdismagning af disse. Emnet sensorisktest bliver også belyst, især klosses succeskriterier. Jeg har vist oplægget for køkkenets leder, inden undervisningen fandt sted.

Tærskelværdi forsøgsbeskrivelse11. Formål: At definere personlige tærskelværdier, over for grundsmagene. At få kendskab til personlige svagheder og styrker med hensyn til at genkende grundsmagene i forskellige koncentrationer. Materialer der skal bruges: Plastbægere, kander, stamopløsninger ca. 20 grader, kander med vand til at skylle med, vandglas og kode skilte.

9 Bilag 7A oplæg mini kursus

10 Bilag 6A-6D Powerpoint

11 Bilag 3A-3B lærevejledning, stamopløsninger og fortyndninger.

19

Tærskelværdi- smagning. Skemaerne som udleveres til medarbejderne sammen med de 2 forskellige grundsmage i 4 forskellige fortyndinger Salt, Sødt, Surt, Umami, Bittert. Har kun udvalgt 2 grundsmage

20

Genkendelsestærskel Mindste koncentration, hvor man kan beskrive hvad man smager. Skriv Ge + smag

Sammensætning af smagskasser12.

Jeg indkøbte 5 plastkasser, til dem indkøbte jeg varer der udgjorde smagsvarianter inden for de 5 grundsmage: salt, surt, sødt, bittert og umami. Jeg inddrog ”Smagsteamet” i mine beslutninger så der kom ingredienser i smagskasserne som medarbejderne finder spændende og interessante. Vi fandt grundsmage der var rene og nogle der bidrog med flere grundsmage og aromaer.

Udarbejdelse af sensorisk metode, til vurdering af færdige producerede retter

hver dag.

I samarbejde med medarbejderne i ”smagsteamet” i køkkenet udarbejdede vi en procedure der passer ind i køkkenets tidsplan. Vil udarbejde proceduren ved hjælp af Klosse modellen. Proceduren skal indeholde en fuld beskrivelse af hvordan og hvornår og af hvem den skal udføres, desuden skal der stå hvem der retter opskrifterne til, når det viser sig nødvendigt.

Spørgeskema til medarbejderne, omkring deres viden ved opstart og når

proceduren er indkørt.

Jeg har udarbejdet spørgeskema, for at afdække om medarbejderne har fået ekstra viden, i den periode at implementeringen af den sensoriske test har fundet sted. Derfor har de fået spørgeskemaet i opstartsperioden og igen i slutfasen af indkøringen

12

Bilag 5A-5E Inspirationslister/Smagskompas

724 218 801 380 512

G1

G2

G3

G4

21

Resultater:

Fremøde til kursus. Jeg udarbejdede en invitation til ”kom og hør om grundsmage og sensoriske metoder” Som jeg så informerede om i morgenpausen og hængte op på tavlen i personalestuen. Dette resulterede i at der var 12 medarbejdere der mødte op til mini kursuset. Hvilket var et godt resultat, da der ikke var nogen form for lønkompensation.

Svar der kom ud af mine interview af medarbejderne.

Jeg gik jeg rundt i køkkenet og interviewede medarbejderne omkring deres kenskab til grundsmage og sensorik. Dette gjorde jeg for at finde ud af deres kompetence niveau. Herunder kommer spørgsmål og sammentrækning af alle 10 interviewede medarbejdere: Hvad gør du når du tilsmager maden er der en bestemt fremgangsmåde? Det ved jeg ikke, det skal bare smage godt, det er erfaringer, i hovedretter salt og en smule sukker. Huske at der skal krydderi og salt med fra start, justerer til slut med resten af krydderier og salt. Smager mig frem, evt. med surt, sødt og bittert svært at forklare. Smager det salt, sødt nok, hvordan er konsistensen. Vil gerne fremhæve smagen med surt, sødt og salt. Kommer an på hvad det er, hvad er det til. Kommer an på hvem der skal have maden, det skal smage godt. Smager hvad det mangler. Hvad tilsmager du maden med, efter du har brugt den faste opskrift? F.eks. sovs bruger jeg bouillon, salt og sukker. Salt, krydderi, surt, bittert. Ofte sukker, salt, stærkt/skarphed, fløde og citron. Måske noget alternativt krydderier og salt Bouillon, salt og sukker/gele. Salt, sukker, honning, ost, væden fra syltede ting. Krydderier og salt. Salt og sukker Honning, citron og krydderurter. Har du lagt mærke til en bestemt måde, der får de retter du tilsmager, til at smage rigtigt godt? Laver jeg brun sovs, kommer jeg lage fra syltede agurker i, det er godt. Nej. Finde på nogle krydderier, evt. ananassaft i karrysovs, væden fra syltede ting, fløde. Lemon, surt f.eks. vineddike, sukker. Bruge groft salt, fint salt gør smagen metallisk. Citron i f.eks. jordbærgrød det gør en forskel. Desserter skal have vanilje sukker, bare lidt. Hovedretter skal have bare lidt sukker.

22

Kommer nok salt i, så der er balance. Sukker fremhæver smagen, salt, bouillon smag kødsmag giver også salthed. Erfaringer, når jeg gør det på denne måde, giver det bedst mulig resultat for denne ret. Hvis du er med til at planlægge en menu, eller ser den færdig, hvad gør så at retten skal blive en succes? Farverne passer sammen, maden præsenterer sig godt, lagt på tallerkenen med kærlig hånd, pyntes lækkert. ”jeg spiser med øjnene” Ikke specielt. Smagen skal passe sammen. Der skal både være bløde og faste ting, variation, Passende størrelse efter behov. Gerne afslutte med noget sødt. Der skal være en god duft.

Resultat ”Smagsteamet”

Nedsat et smagsteam bestående af: Bo: Ernæringsassistentelev. Inge: Økonoma. Lene: Husassistenter. Sanne: Ernæringsassistent. Gitte: Ernæringsassistent. Dorthe J: Ernæringsassistent. Dorthe F: Ernæringsassistent.

SMART mål ved implementeringen af en sensorisk metode til vurdering af

færdige retter hver dag.

For at kunne kvalitetssikre og for at dokumenterede at maden er af høj kulinarisk kvalitet i Køkkenet på Bornholms Hospital skal det udvalgte ”Smagsteamet” i samarbejde med Stina indføre en ny procedure til sensorisk vurdering af færdige retter hver dag. Den nye procedure skal være indført den 23.5-14

Smags kassers sammensætning i køkkennet på Bornholms hospital.

Sødt: Muscovado sukker, honning, ketchup, gele, chutney, vanille

Salt: Østerssauce, kinesisk soja, væde fra saltede agurker, Flydende hønsefond og kalvefond.

Surt: Balsamico, lemon, væde fra syltede agurker, vineddike, sumak.

Bittert: Gastrik, Kaffe, mørk chokolade, lage fra oliven.

Umami: Tamari, HP sauce, parmesan, ketchup.

23

Billeder af smagskasserne de nu står i køkkenet på Bornholms Hospital.

Spørgeskema udleveret til et bredt udvalg af personale, alle faggrupper var repræsenteret.

Resultater fra 1. spørgeskema ved starten af projektet 13

13

Bilag 1A-1L Spørgeskema 1. gang

Ja % Nej %

ved %

ikke i Skriv dem her

Kender du vores 5 sanser

25 58 17

*Flere mangler 1 sans, andre har slet

ikke skrevet nogle, en har skrevet

motorisk.

Kender du de 5 grundsmage 75 25

*De 25 % der fik/svarede nej,

manglede en smag, der var bittert

eller umami

Har du hørt om Klosses succes kriterier 75 25

En har skrevet måske, hvis jeg får det

repeteret

23

Spørgeskema udleveret til et bredt udvalg af personale, alle faggrupper var repræsenteret.

Resultater fra 2. spørgeskema ved slutningen af implementeringen af projektet 14

14

Bilag 2A-2Q Spørgeskema 2. gang

Ja % Nej %

ved %

ikke i Skriv dem her

Kender du vores 5 sanser

86 14 *To personer mangler 2 sanser

Kender du de 5 grundsmage 81 19

*De 19 % der svarede nej,

manglede enten 2 grundsmage

eller dem alle.

Har du hørt om Klosses succes kriterier 38 44 18

24

25

Procedure for sensorisk test hver dag med Klosse modellen, af færdige producerede retter. Medarbejderne med arbejdsfunktionerne: Fuldkost 1, pålæg 2 og grønt skal dagligt klokken 10.50 – 10.55 udføre sensorisk test bygget på klosses succes kriterier på den færdig producerede menu 1, menu 2 med biret, som den står på bakken klar til patienterne. Medarbejderne svarer individuelt på spørgsmålene. Der gives point fra 1-10. Gennemsnittene fra de 3 medarbejder udregnes, rundes op til nærmeste halve. Giver den sensoriske test 1-6 point = Skal der udtænkes en forbedring og handles her og nu. forslag til ændring til næste gang, den er på menuen afleveres på fuldkost kontor. Som så har ansvaret for at der bliver rettet til. Giver den sensoriske test 7-8 point = Forslag til ændring til næste gang den er på menuen afleveres på fuldkost kontor. Som så har ansvaret for at der bliver rettet til. Giver den sensoriske test 9-10 point = menuen er umiddelbart accepteret, men kom evt. med forslag til at gøre den endnu bedre, forslag afleveres på fuldkost kontor, som har ansvaret for evt. tilføjelser.

Navn på menu:

Kulinarisk succesfaktor Uge: Dag: Er faktoren opfyldt (ja/nej) Hvis nej, kommentar

1. Navn og præsentation passer til forventningen

2. Appetitvækkende dufte, der passer til maden

3. God balance af smagskomponenterne

4. Tilstedeværelse af umami

5. Kombination af faste og bløde teksture

6. Højt niveau af smags fylde

Samlet indtryk: Er retten en Kulinarisk succes? Point skala 1-10 Min vurdering:

Bedømmelsen indsættes i mappen ” Smags vurderinger” ( P:\KOEKKEN)

Diskussion.

Implementeringen og udarbejdelse af en procedure af en metodisk test hver dag,

med Klosse´s succes kriterier.

For at kunne implementerer en procedure til metodisk test hver dag, med klosse’s succes kriterier, har jeg først måtte undersøge medarbejdernes viden omkring de 5 grundsmage, og om madens sensoriske egenskaber, ved hjælp af vores sanser. Jeg interviewede medarbejderne og uddelte spørgeskemaer. Jeg gav dem noget kompetence ved hjælp af et mini kursus, som jeg afholdt, efter arbejdstid. De medarbejdere der mødte op til kurset gjorde det helt frivilligt, i deres fritid, der var ikke lønkompensation. Derefter skulle ”smagsteamet” vælges. Undervejs i samarbejde med ”Smagsteamet” og de øvrige medarbejdere har jeg overvejet og brugt forskellige motivations og ledelses teorier. Jeg har sammensat smagskasser med grundsmagene salt, surt, sødt, bittert og umami i samarbejde med ”Smagsteamet” Og vi har brugt disse smagskasser ved tilsmagning. I samarbejde med ”Smagsteamet” og øvrige medarbejdere er der lavet en Procedure for sensorisk test hver dag med Klosse modellen, af færdige producerede retter.

Medarbejdernes kompetence niveau.

Som noget af det første i min opgave, med implementeringen af en sensorisk metode, til vurdering af færdige retter hver dag, ville jeg finde ud af medarbejdernes kompetence inden for sensoriske begreber og smag. Derfor havde jeg udarbejdet nogle spørgsmål der lød sådan her: Hvad gør du når du tilsmager maden, er der en bestemt fremgangsmåde? Hvad tilsmager du maden med, efter du har brugt den faste opskrift? Har du lagt mærke til en bestemt måde, der får de retter du tilsmager, til at smage rigtigt godt? Hvis du er med til at planlægge en menu, eller ser den færdig, hvad gør så at retten skal blive en succes? Jeg gik derefter frisk og glad rundt til de medarbejdere der var på arbejde og spurgte dem, det tog ca. 2 min. Med hver, ikke lang tid, men nok til at de hurtigt overvejede svaret, og kom med det der først faldt dem ind. Alle medarbejdere var i gang med deres arbejde og mit lille interview, fandt sted imens medarbejderne arbejdede. Nogle af de ansatte virkede lidt utrygge ved situationen, men jeg beroligede dem med at de bare skulle svare som de nu kunne, og at de jo var gode til at lave mad. På spørgsmålet: Hvad gør du når du tilsmager maden, er der en bestemt fremgangsmåde? Havde de fleste medarbejdere svært ved at sætte ord på, ordet erfaringer kom frem flere gange, også at maden bare skulle smage godt. Flere medarbejder nævnte at det brugte salt og sukker til sidst i tilsmagningen, enkelte medarbejdere nævnte også at de kom lidt surt og bittert i ved tilsmagningen. På spørgsmålet: Hvad tilsmager du maden med, efter du har brugt den faste opskrift? Her var der igen tvivl om hvad de skulle svare, de medarbejdere der ikke vidste hvad de skulle svare, gav jeg et eksempel, f.eks. hvis du skal smage denne sovs til, eller denne olie-

27

eddikedressing, det gav mere mening for dem og der kom flere forskellige bud som: Honning, citron og krydderurter, ost, væden fra syltede ting, gele, bouillon, krydderi og fløde. Nogle svarede bare: Salt, surt, bittert og sødt, jeg tænker at disse medarbejder, havde set på min invitiation der hang på opslagstavlen, hvor alle grundsmagene var beskrevet. De medarbejdere der satte råvare navn på, tror jeg har forstået at grundsmagene er i dem, og det nødvendigvis ikke behøver at være rene grundsmage man tilsmager med. Tror at uden at de ved det, så smager til med en balance imellem grundsmagene. Det er derfor deres mad smager så dejligt. På spørgsmålet: Har du lagt mærke til en bestemt måde, der får de retter du tilsmager, til at smage rigtigt godt? Der kom flere svar der lignede, svarerne i forrige spørgsmål, måske var min formulering forkert, men der kom da lige enkelte der skiller sig ud: Ananassaft i karry sovs, citron i jordbærgrød, det gør en forskel, Sukker fremhæver smagen, bouillon smag/ kødsmag giver også salthed. Igen her var der personer der sagde at erfaringer gør at jeg ved hvordan denne ret vil komme til at smage godt. Tror flere har svært at sætte ord på hvad de egentligt gør. På spørgsmålet: Hvis du er med til at planlægge en menu, eller ser den færdig, hvad gør så at retten skal blive en succes? Medarbejderne kom med et enkelt bud eller to, ingen kom med mange forskellige, alle havde med at det var udseende der gjorde at det blev en succes, en enkelt sagde: Der skal både være bløde og faste ting, variation. En anden svarede: duften, en sidste svarede: smagen skal passe sammen. Når jeg ser alle svarene som en helhed, vurderer jeg at medarbejderne nogenlunde kender til de 5 grundsmage og nogle sensoriske begreber. Men det er først når jeg sætter svarene sammen fra alle medarbejderne, at det kan ses. Mange medarbejderne kan ikke sætte ord på alle grundsmage og de sensoriske begreber. Derfor ses det tydeligt her, at man løfter i flok, alle kan bidrage med noget, og når man samler resultaterne fra alle medarbejder så kan de rigtigt meget omkring grundsmage og sensorik. Derfor tror jeg det er rigtigt vigtigt at medarbejderne taler om smag og sensorik, jeg tror at det vil øge deres viden og engement, de kan alle lære noget af hinanden. Det jeg især lægger mærke til i svarene er, at der skal øget fokus på at kende grundsmage umami og bittert, ganske som jeg havde forudset, det er dem der er sværest, at forklare, dem der bliver nævnt mindst.

Spørgeskemaerne15.

Før min undervisningssituation udleverede jeg et spørgeskema omkring grundsmage og sensorik. Der var alle faggrupper repræsenteret til kurset. Spørgsmålene så sådan ud: kender du vores 5 sanser? Skriv dem Kender du de 5 grundsmage? Skriv dem Har du hørt om Klosse´s succes kriterier? Resultatet kom lidt bag på mig, kun 25 % kunne nævne de 5 sanser. 75 % kunne nævne de 5 grundsmage. Der var ingen der kendte til klosse´s succes kriterier. Det var da godt vi skulle i gang med noget undervisning, hvis implementeringen af klosse modellen skulle være færdig den 23/5. Disse spørgsmål blev udleveret igen ved afslutningen af projektet.

15

Bilag spørgeskemaer 1. og 2. gang.

28

Resultaterne af spørgeskemaerne anden gang var rigtigt gode i forhold til første gang, og her til skal siges at det ikke var det samme personale der svarede 1. og 2. gang. Nogle af medarbejderne der svarede anden gang, havde ikke deltaget i mit kursus og andre havde haft ferie i ugerne hvor jeg har været i køkkenet for at hjælpe med implementeringen. Nu kunne 86 % nævne vores 5 sanser, og 81 % kunne nævne de 5 grundsmage. 38 % havde hørt om klosses succes kriterier. Der er ikke tvivl om at personalets kompetencer er blevet bedre indenfor det sensoriske område. Jeg er ikke i tvivl om at når køkkenet har kørt efter den nye procedure i f.eks. en måned vil deres kompetence niveau stige yderligere.

Undervisningssituationen.

Det var dejligt at se, at 12-13 medarbejdere og lederen havde valgt at deltage i mit mini kursus, omkring de 5 grundsmage, sanser og sensorik. Da jeg inviterede dem til kursuset, på et morgenmøde og via opslag på tavlen, lovede jeg dem at det ville blive noget så spændende og inspirerende, og motiverede dem til at komme, ved at kurset afsluttes med at der skulle vælges et ”Smagsteam” i køkkenet, som så skulle hjælpe mig videre med implementeringen af den sensoriske test. Jeg så det som lidt af en udfordring at få dem til at møde op, fordi mit kursus var ganske frivilligt, der var altså ingen lønkompensation. Kurset var sat til at vare 30-45 min. Et meget kort og intenst kursus, men tror det var tilpas tid at afsætte til et frivilligt kursus. Jeg startede med at uddele et spørgeskema for at finde ud af medarbejdernes kompetence niveau, før og efter implementeringen af den sensoriske test hver dag med Klosse modellen. Medarbejderne virkede lidt utrygge over at de skulle sidde og besvare uden at tale sammen, og ikke at kigge på hinandens skemaer. Jeg forklarede dem at de bare skulle tage det helt roligt, og at spørgeskemaet var anonymt. Dette hjalp en del på stemningen.

Selve kurset.

Jeg gennemgik mit program for kurset, og fortalte hvorfor det er vigtigt at kunne kvalitetsstyre og kvalitetssikre retterne sensorisk på en dokumenterende måde. Jeg lagde stor vægt på at rose medarbejderne for det arbejde som de udfører dagligt, og fortalte dem at de alle sammen laver dejlig velsmagende mad, men at der er brug for at dette bliver dokumenteret. ”Daglig faglig vurdering omkring retterne, vil gøre at vi kommer til at tale meget mere fagligt omkring maden, vi vil lære at sætte nogle ord på,” forsatte jeg. ”Jeg tror at ved dagligt have fokus på at dokumentere madens smag, vil gøre os bevidste om hvor gode vi egentlig er, og håber at vi med indførelsen af en sensorisk metode, også kan udstråle og fortælle om vores faglige stolthed, vidt og bredt. Vi er alt for beskedne!” Jeg underviste lidt omkring de 5 grundsmage Med dette oplæg gik vi videre til:

Tærskelværdi smagning16.

Jeg havde kun udvalgt 2 grundsmage bittert og umami, medarbejderne fik ikke at vide at det var disse to jeg havde valgt, men de fik at vide at der var to grundsmage i 4 forskellige opløsninger.

16

Tærskelværdi skemaer ud fyldt af medarbejdere.

29

Der måtte ikke tales sammen undervejs, for som jeg forklarede dem, så er vores tærskler ikke ens, opgaven gik jo ud på at finde ud af ens egen tærskel over for smagen. Det viste sig så senere at det var meget svært at være helt stille, ikke fordi de talte sammen omkring prøverne, men fordi de følte sig lidt magtesløse, det var svært for de fleste, at smage noget som helst, kun umami smagen i høj koncentration kunne de fleste smage, men stadigvæk havde de fleste svært ved at sige hvad smag det var. Denne tærskelværdismagning var måske for svær da jeg ikke havde sagt hvad for nogle grundsmage de skulle smage på, men at de selv skulle finde ud af hvilke det var. Det havde måske været bedre, at jeg havde sagt hvilke smag det var, og de så kunne smage efter, om der mon var lidt de kunne smage. Men vi fik efter testen en snak om smagene, og nogle ville gerne smage en ekstra gang, for ligesom at bekræfte smagen igen. Jeg undlader at tage svarerne fra tærskelværdismagningerne17 med i rapporten, da de er meget svære at behandle, de er så forskellige. Derefter gik jeg videre og fortalte om:

Vores sanser.

Hvordan vi spiser med vores sanser. Dette gjorde jeg for at få medarbejderne, til at forstå sammenhængen imellem sanserne og Klosses succes kriterier som jeg fortalte dem om kort tid efter. Jeg viste dem forslag til den test, som jeg tænkte til brug, i den daglige vurdering af retterne. Det var klosses succes kriterier der var brugt i denne test, det blev lagt op som et forslag, fordi tanken var at det ”Smagsteam” der skulle vælges, skulle være medbestemmende. Nu var det ved at nærme sig at ”Smags teamet” skulle vælges, jeg havde dog først en lille peptalk, omkring, hvad det indebar at blive valgt ind i ”Smags teamet” Være med til at udbrede de sensoriske principper med faglig stolthed. Være med til at videreudvikle opskrifter, på sigt. Være med til at motivere kollegaer til at få maden til at smage fantastisk. Være med til at indføre smagskasser. Være med til at stå inde for at vi i køkkenet laver mad af høj kulinarisk kvalitet. Være med til at hjælpe Stina med at indføre en procedure til vurdering af færdige retter, metodisk hver dag. Lederen af køkkenet bød ind med at hun havde fået tilbud på nogle ekstra kurser omkring krydderurter i madlavningen, som dem der blev valgt til ”Smagsteamet” kunne deltage i. Dette var tænkt som en ekstra motivationsfaktor, så udover ansvar til de også få yderligere kompetence. Jeg sluttede mini kursus af med at læse mit/ vores SMARTe mål op:

For at kunne kvalitetssikre og for at dokumentere at maden er af høj kulinarisk kvalitet i

Køkkenet på Bornholms Hospital skal det udvalgte ”Smagsteam” i samarbejde med Stina

indføre en ny procedure til sensorisk vurdering af færdige retter hver dag. Den nye procedure

skal være indført den 23.5.14.

17

Bilag 4A-4M resultater fra tærskelværdismagning.

30

Jeg læste det op for medarbejderne, for at de skulle være klar over hvad opgaven gik ud på, hvornår proceduren skulle være indkørt, hvem der skulle udarbejde dem og hvorfor. På den måde gav jeg et mål, og ved at læse det op, tror jeg at der blev lyttet og forstået.

Smagsteamet

Der blev valgt 7 personer fordelt på forskellige faggrupper: Bo: Ernæringsassistentelev. Inge: Økonoma. Lene: Husassistent. Sanne: Ernæringsassistent. Gitte: Ernæringsassistent. Dorthe J: Ernæringsassistent. Dorthe F: Ernæringsassistent. Det var måske mange med 7 personer i ”smagsteamet,” men projektet med implementeringen af en sensorisk metode til vurdering af færdige retter hver dag, havde en kort tidsfrist, og medarbejderne har skiftende fridage, så for at være sikker på at der altid var medarbejdere at sparre med, har det været helt fint med 7 personer. Jo flere der er/ var til at engagerer sig aktivt i projektet, jo hurtigere kommer det op og køre, og jo mere snak kom der i køkkenet, omkring emnerne smag og sensorik, jo mere faglighed, der kommer alle til gode. Jeg ser det som en styrke at alle faggrupper er repræsenteret i ”Smagsteamet” på den måde føler alle sig velkommen, til at tale om smagen og sensorikken i hele køkkenet, det skal ikke være forbeholdt nogen enkle personer eller faggrupper, det skal være et fælles ansvarsområde, som vedrører alle i hele køkkenet. De medarbejder der er valgt ind i ”smagsteamet” er personer der kan se sig selv i de punkter som jeg havde sat op De fleste medarbejdere blev valgt ved håndsoprækning, umiddelbart efter mini kursuset. Men da ikke alle medarbejdere var med til kurset, var jeg efterfølgende opsøgende hos andre medarbejdere, og spurgte om det ikke var noget for dem. Da jeg kender medarbejderne godt, ved jeg også hvem der er gode budbringere, hvem der bliver lyttet til, fordi de forstår at motivere og sprede deres faglige viden på en imødekommende måde. Jeg blev samtidigt overrasket over andre medarbejdere der meldte sig, medarbejdere som måske til dagligt gemmer sig lidt og som sjældent byder ind med nytænkning, jeg ville ikke sige nej, til nogen der meldte sig til ”Smagsteamet” da den gode smag er alles ansvar.

Motivation og ledelse af medarbejderne.

Målstyringen ved brug SMART metoden, er en vigtig del, når man som jeg stod med projektet: implementeringen en sensorisk metode til vurderingen af færdige retter hver dag. Det var vigtigt allerede fra start, at der fra mig, men også fra ledelsens side blev meldt klart ud, hvad opgaven gik ud på. Derfor udformede jeg dette SMARTe mål som lederen af køkkenet accepterede:

For at kunne kvalitetssikre og for at dokumentere at maden er af høj kulinarisk kvalitet i

Køkkenet på Bornholms Hospital skal det udvalgte ”Smagsteam” i samarbejde med Stina

31

indføre en ny procedure til sensorisk vurdering af færdige retter hver dag. Den nye procedure

skal være indført den 23.5.2014.

Specifikt - Fordi der står, at der skal indføres en procedure til sensorisk vurdering af færdige retter hver dag, for at kunne dokumentere at maden er af høj kulinarisk kvalitet. Det er ”Smagsteamet” i samarbejde med Stina der skal have proceduren indført den 23.05.14

Målbart - Der står i sætningen at det drejer sig om en ny procedure til sensorisk vurdering af retter hver dag.

Ambitiøse - Attraktive og accepteret – Smagsteamet får medbestemmelse og ansvar for opgaven.

Realistiske - Der er ingen udgifter eller nyanskaffelser forbundet med opgaven. Medarbejderne/ smagsteamet får via undervisning og mit engagement kompetencer der gør at de kan nå målet.

Tidsbestemte – Der er tydelig dato for hvor når den nye procedure skal være indført.

Når medarbejderne har et klart mål skaber det forpligtet hed og man holder fokus, på det relevante i opgaven. Mål skaber en energi, jeg så medarbejdere der ellers ikke bidrager med så meget nyt i køkkenet, blomstre og engagere sig, på en sådan måde, at det gjorde øvrige medarbejdere nysgerrige. Mål skaber vedholdende mål, vores deadline var stram dette var med til at øge arbejdstempoet. Men ikke på en dårlig måde, men det var en meget målrettet gruppe medarbejdere, der vidste hvad vej vi skulle. Mål motivere til at bruge den viden man har, eller finde færdigheder hos sig selv. Jeg så medarbejder komme med materiale omkring emnet, ja faktisk en hel ny bog, som havde stået på hylden i køkkenet et år uden nogen havde læst den. En bog af Karina Kyhn Andersen med titlen kulinarisk sensorik, denne bog blev lagt frem i personalestuen, med opfordring til at læse især afsnittet omkring Klosse’s succes kriterier. Det er måske ikke målene i sig selv der motivere, men derimod opfattelsen af deres attraktivitet, relevans og betydning for personlig udvikling og velvære. Vi har i køkkenet talt meget omkring vores faglighed, og jeg har fortalt medarbejderne mange gange, at de er gode til at lave mad, og de skal skilte med det. De skal ikke være de beskedne, nej de skal sige højt alt det de er gode til. Når de ser det SMARTe mål som er sat op, får de et sted at fylde deres faglighed ind i. Medarbejderne syntes det var nemt at forholde sig til det SMARTe mål De så det som et klart mål og vidste at de nok skulle nå målet i samarbejde med mig. En forudsætning for at nå målet var også, at de hver i sær havde viden og færdigheder, det havde de alle fra deres erfaringer i madlavning igennem årene, fra mit mini kursus, og fra materialet der var lagt frem til dem omkring smag og sensorik. Når vi taler om motivation bliver jeg nød til at komme ind på ledelsesformen anerkendende ledelse..

32

Anerkendende ledelse

Ethvert menneske har brug for anerkendelse. Når vi bliver anerkendt for det menneske vi er, føler vi os genkendt i et rum hvor vi kan være, som den vi er. Anerkendelse giver os en grundlæggende tillid til verden og omgivelserne. Når det smarte mål skulle nås, er det oplagt at tro at min iver for at nå målet ville smitte af på smagsteamet og de øvrige medarbejder. Derfor fortalte jeg dem om vigtigheden i lige netop det det bidrog med via deres viden og erfaringer, medarbejderne skulle føle sig væsentlige i projektet med implementeringen af klosse modellen. Jeg har inddraget medarbejderne, så de har fået indflydelse og ansvar for hvordan proceduren og smagskasserne skulle se ud, og fungere. Anerkendende ledelse er en innovativ ledelses form, den er især god til medarbejdere der er selvstændige og engagerede. I smagsteamet fungerede den godt, medarbejderne følte at de fik ejerskab for de mål der skulle nås, de var engagerede og bidrog hver især og tilsammen med rigtigt meget, der til skal siges at der var meget forskel på medarbejderne. Jeg kan se udfordringer i ledelsesformen, da der er nogle medarbejdere der ikke er så selvstændige, og ikke tænker nyt og innovativt. Disse medarbejdere har måske brug for igen og igen blive bekræftet i at de er gode dygtige medarbejder der gør en forskel for køkkenet, fordi de er fagligt kompetente. Efter at have været ansat i mange år i samme job, føler de måske at det arbejde de gør, er en selvfølge og mærker måske ikke mere at de er værdsatte. Disse medarbejdere må man som leder have fokus på, og ved MUS høre hvad deres drømme er inden for køkkenet som arbejdsplads. Det SMARTe mål der blev sat, var klart, medarbejderne vidste hvad vi arbejdede hen imod. Samtidigt blev implementeringen bygget op gradvis så medarbejderne først fik information og kompetence så de havde forudsætninger til at deltage i implementeringen af den sensoriske metode til vurdering at retter hver dag. Den information og kompetence de fik, var via minikurset, men også i det daglige, når vi ude i køkkenet sammen tilsmagte retter, ved hjælp af smags kasserene, og senere samme udførte sensoriske test, ved hjælp af klosse metoden. Jeg prøvede hele tiden at bekræfte medarbejderne i, at det de gjorde i forvejen f.eks. ved til smagningen jo ikke var forkert, deres mad var jo dejlig og velsmagene. Da vi udførte de sensoriske test på maden blev de bekræftede i dette, de så at metoden virkede. Det var vigtigt hele tiden at anerkende medarbejderne for det de kunne, på den måde fik de lyst til at bidrage med deres bedste, for at i samarbejde med ”Smagsteamet” at udarbejde en procedure til sensorisk test hver dag af færdige retter. Enkelte medarbejde gik rigtigt meget ind i arbejdet meget hurtigt og meget engageret, andre var mere forsigtige og bidrog kun med lidt. Jeg tror helt sikkert at der er brug for ledelsesstilen anerkendende ledelse, den er med til at medarbejderne føler ejerskab for virksomheden eller som her projektet og på den måde vil yde deres bedste og være selvstændige og engagerede. Som jeg har erfaret, så tager det bare lang tid, der bliver i forvejen brugt anerkendende ledelse i køkkenet på Bornholms Hospital, men enkelte medarbejder virker stadigvæk ikke selvstændige og engagerede, de syntes stadigvæk at alt nyt er besværligt, og har ikke lyst til at der kommer ekstra arbejde. Her er det vigtigt at se på forventning teorien.

33

Forventningsteorien

Hvad er det der afgør en persons villighed til motiveret adfærd? Der skal være en sammenhæng imellem sandsynlighed for succes, forventning om der vil være belønning, og at disse belønninger har værdi for pågældende medarbejdere. Når man i køkkenet på Bornholms Hospital ser enkelte medarbejder der ikke virker engagerede og selvstændige, og at alt nyt er besværligt, må det være fordi, disse medarbejdere ikke kan se sammenhængen imellem forventning, sandsynlighed og værdien. Det kan lyde lidt hårdt, men tænker at der måske går enkelte medarbejdere rundt på arbejdspladsen kun for at tjene deres løn. Er det mon fordi lige netop disse medarbejdere mangler anerkendelsen fra lederen? Eller måske fordi medarbejdere har forskellige behov. Eller er deres vedligeholdelsesfaktor kun akkurat dækket, og de mangler motivationsfaktorer. Her giver herzbergs tofaktor teori mening.

Herzbergs tofaktor teori

Herzbergs tofaktor teori skelner mellem de faktorer i jobbet, der skaber tilfredshed, og de faktorer, der skaber utilfredshed. De faktorer, der skaber tilfredshed i jobbet, kaldes motivationsfaktorer og de faktorer, der skaber utilfredshed, kaldes vedligeholdelsesfaktorer.

Motivationsfaktorer Jobbets indhold Præstationsmuligheder Ansvar Indflydelse Anerkendelse Personlige udviklingsmuligheder Muligheder for forfremmelse

Vedligeholdelsesfaktorerne Løn Arbejdstid Frynsegoder Sociale forhold Information Fysiske forhold Sikkerhed/tryghed

Forhold, der skaber utilfredshed, skaber ikke automatisk tilfredshed, hvis de forbedres - men de skal være i orden for ikke at skabe utilfredshed. For at skabe tilfredshed skal du satse på motivationsfaktorerne. Jeg har på fornemmelsen at de enkelte medarbejdere der ikke yder noget ekstra, og kun udfylder lige netop den jobfunktion de har, mangler at få udfyldt nogle af vedligeholdelsesfaktorerne. Der har årligt mange år tilbage skulle spares forholdsvis stort beløb i køkkenet. Nogle medarbejder føler sig presset, og mener ikke de har tid nok til at udføre deres job, og dette kan gå ud over resultatet af deres arbejde. Når der årligt bliver meldt besparelser ud, føler nogle medarbejdere sig utrygge om hvem der nu skal fyres, eller hvor meget hurtigere skal vi nu arbejde. Det skal så siges at andre medarbejdere har en helt anden opfattelse, de går foran ved stor gejst, og vil bare det her med smagskasser eller det her med sensoriske test. De glæder sig til udfordringerne, de ser de personlige udviklingsmuligheder, de vil gerne have indflydelse og glæder sig over jobbets indhold bliver udvidet og at køkkenet og dem selv for flere kompetencer. Medarbejdernes forskelligheder gør det ikke nemt som leder, men her må man holde på at MUS er vejen til at løse disse udfordringer.

34

Indførsels af smagskasser.

Sammensætning af smagskasserne. Jeg har sammensat 5 smagskasser, en med hver af de 5 grund smage: salt, surt, sødt, bittert og umami. Vi har i køkkenet talt om at der skulle være en 6. kasse med trigeminale smage, men medarbejderne ville først starte med de 5 grundsmage. Det har været lidt svært at vælge produkter til smagskasserne, hvorfor nogle fremfor andre? Men som jeg har sagt til medarbejderne er smagskasserne jo en form for inspiration, de er velkomne til at finde grundsmage uden for smagskasserne. På denne måde vil de når de tilsmager have fokus på hvad det er for en grundsmag de tilsætter, og hvad skal der til for at den ballancerer i maden. Samtidig har vi talt om der er forskel på hvor rene grundsmagene er, jeg lagde smags-kompasset18 og Viffos19 lister frem til inspiration. Kassen med sød smag indeholder: Muscovado sukker, honning, gele, chutney, vanilje. Jeg har valgt Muscovado sukker som er uraffineret den er ekstra karamelliseret, den har derfor langt flere smagsnuancer end almindeligt sukker, og derfor er den god som et sødmefuldt krydderi i saucer og dressinger, den giver noget aroma, og ikke kun sødme. Jeg valgte en honning/nektar som hedder Agave Nectar, nektaren er udvundet fra planten Agave, som vokser i det sydlige Mexico. Smagen er sød delikat og ikke stærk på nogen måde, den er i forvejen brugt på Bornholms Hospital, til tilsmagning af mad til diabetes, fordi den har et lavt glykæmisk indeks. Gele kom der også i kassen, den giver sødme, og en smule surhed, god til sovse til stege m.m. Chutney giver en sødme, og en frugtagtig smag i sovser og dressinger. Kassen med sur smag indeholder: Balsamico, lemon/ citron saft, væde fra syltede agurker, vineddike og Sumak. Jeg valgte disse ingredienser, balsamico giver surhed og aroma, (den der kom i kassen var med valnøddesmag, så den var også lidt bitter), citronsaft på flaske, kom der også i kassen, lidt nemmere at have ved hånden ved tilsmagningen, end frisk citron. Vineddiken var en hvidvins eddike. Jeg valgte et krydderi kaldet Sumak som den sidste sure smag, sumak giver syrlighed uden at man gør produkterne våde, det ligner lidt nogle peberkorn og de kan kværnes på samme måde. Dette var også nyt for mig, fandt det spændende at prøve noget helt nyt, det blev brugt i en fiskesalat, og var rigtigt godt. Til kassen med salt smag valgte jeg: Østerssauce, kinesisk soja, væde fra saltede agurker, flydende hønsefond og kalvefond. Østerssovs giver ud over salthed også umami smag og noget aroma til maden, er god til tilsmagning af f.eks. wook retter med grønsager. Den kinesiske soja ligner meget, men den kan anvendes til veganerne. Når jeg valgte at komme væden fra de saltede agurker i kassen, var det fordi personalet i køkkennet, sagde at de godt kunne finde på at smage til med dette, og at det gav en god smag. Godt man kan bruge noget, der ellers var blevet smidt ud. Den flydende bouillon er ret salt, udover dette giver den umami og aroma til maden. Til kassen med bittert valgte jeg: Gastrik, Kaffe, mørk chokolade, lage fra oliven. Gastrik giver bitterhed og samtidigt sødhed og surhed. Kaffen er bare bitter, Chokoladen giver bitterhed, sødme og en afrundet smag i form af en belæggende mundfornemmelse, brugte vi til Chili con carne. Lagen fra oliven er bitter, den giver også noget salthed. Denne kasse var lidt mere 18

Bilag smagskompasset Claus Angelo 19

Viffos inspirationslister

35

en udfordring at finde ingredienser til, heldigvis indeholder mange krydderurter bitter smag, så de kan bare hentes i grønt afd. Til kassen med umami valgte jeg: Tamari, HP sauce, parmesan, ketchup. Tamari er en soja sovs, der er lavet udelukkende på gærede sojabønner, den jeg valgte var glutenfri, god til både veganere og til glutenfri kost, den er giver aroma, og en skarphed. HP sovs er altid godt til en brunsovs, som en afrunding, derfor kom den i kassen. Parmesan giver en cremethed og dybde og fylde. Ketchup, ja ketchup blev valgt fordi den indeholder alle grundsmagene, i god balance.

Brug af smagskasserne.

Uden i køkkenet var jeg med ved tilsmagningen af maden i ca.10 dage. Personalet skulle lige vendes til at bruge de forskellige grundsmage, og finde lige netop de produkter fra kasserne der passede bedst til den ret de tilsmagte. Det var spændende at se hvordan de forskellige medarbejdere taklede opgave, nogle mere usikre end andre, men ”Smagsteamet” og jeg var med undervejs, og vi hjalp hinanden, flere kom forbi, og ville også smage. Dejligt at når man står og får en faglig snak omkring maden, kommer andre forbi, og byder ind, med forslag til forbedring, eller omkring hvad der skal til, for at få maden i balance. Der er altid været to til at smage på retterne i køkkenet, men mere om det smagte godt eller ej. På denne her måde bliver der talt undervejs ved tilsmagningen, der bliver udvekslet erfaringer om hvad der er godt og hvad der er mindre godt sammen. I det store hele syntes jeg at alle medarbejderne har taget godt imod smagskasserne, jeg er lidt spændt på hvordan det går når jeg ikke mere deltager mere, men håber på at mit gå på mod, og entusiasme, har smittet nok af på medarbejderne, så de bare foresætter som de er gjort imens jeg har været med. Der er sat navn på de personer der fremadrettet har ansvar for at smagskasserne bliver vedligeholdt. Her tænker jeg på dato mærkning, holdbarhedstjek og hermed udskiftning. Ligeledes er der lagt op til at der kan ske en udbytning af ingredienserne, hvis der er nogle der ikke bliver brugt så hyppigt. Al denne fokus på smag gør også at medarbejderne leder efter grundsmage andre steder ind i smagskasserne. Der er kommet tilbage meldinger om at det er svært at hurtigt få et overblik over smagskasserne, fordi de står på et bord med hylder, og at man derfor umiddelbart ikke kan se hvilken kasse der indeholder hvilken smag, man skal løfte kasserne ud fra hylderne for at se hvad der er i dem. Jeg havde ellers skrevet uden på kasserne hvad de indeholdt. Men dejligt at medarbejderne melder ud når noget ikke fungerer optimalt. Løsningen bliver enten at smagskasserne, skal stå på et større bord, kun på øverste hylde, eller at det bliver en smagsreol opdelt i zoner til grundsmagene, altså uden smagskasser. Dette vil medarbejderne i smagsteamet arbejde videre med. Et andet forslag er at, når man finder noget i smagskasserne, der gør den ret man tilsmager ekstra god og til en sensorisk succes i den sammensatte menu, så skal det tilføjes på opskriften med f.eks. jordbærgrød ”Husk citronsaft fra smagskassen, det fremhæver smagen af jordbær” Dette er også noget jeg vil tale med smagsteamet om, så det i fremtiden kan blive indarbejdet. Jeg kunne også

36

tænke mig at der blev udarbejdet sensorisk profil på retterne ud i fremtiden.

Proceduren

Smagsteamet” og jeg talte om tidspunktet for hvornår, smagstesten skulle foregå, vi blev enige om at det skulle foregå 11.15. Det er 5 minutter før udpotioneringen til sengeafdelingerne finder sted. Der ville ikke være lang tid at handle på, hvis det viste sig at retten ikke var en kulinarisk succes, men vi var ret sikre på at retterne levede op til den kulinariske succes. Når vi valgte tidspunktet var at praktiske årsager, da al mad ville stå klar og være klar, så skulle vi bare lave en prøvetallerken umiddelbart før båndet skulle køre. Det viste sig at være en dårlig løsning, da medarbejderne følte et stort tidspres, dels for at først afveje en portion (som også var nyt) men også den korte tid til at smagsdommerne havde til at smage på retten. Proceduren var jo ny, og medarbejderne brugte mere end de 5 min. der var afsat, de skulle jo lige lære klossemodellen at kende. Derfor blev tidspunktet efter forslag fra medarbejderne rykket til klokken 10.50. Det betød at når man pakkede vognene til psykiatrisk afdeling klokken 10.45 så kunne man lave en dagens menu ekstra, som der så umiddelbart efter kunne vurderes på. Dette tidspunkt viste sig på flere måder at være bedre, personalet følte sig ikke presset, der kunne nå at komme små ændringer nu og her inden maden kørte til afdelingerne, og ikke mindst var der tid til at sætte sig ind i testen og lede efter grundsmagene, lave en grundig bedømmelse og tale om det efterfølgende. I proceduren er der beskrevet hvilke arbejdsfunktions pladser der dagligt skal deltage i klossemetoden, pladserne er valgt fordi man på denne måde får involveret de fleste medarbejdere i køkkenet, dette fordi der er rokering imellem pladserne, der er dagligt udskiftning. Der er valgt en person fra hver at afdelingerne kold, varm og grønt. De er valgt bredt for at brede klossemetoden ud på en intensiv måde, det må ikke tage flere måneder før klossemetoden fungerer, og alle kan udføre proceduren. Det er jo ikke proceduren alene, men også at medarbejderne når de planlægger menuerne og tilbereder retter, tænker klossemetoden ind, så retterne helst fra start er en kulinarisk succes. Det er tænkt at der kommer en opfølgning på proceduren, når den 4 ugers rulleplan af menu 1 og menu 2 er kørt igennem klossemetoden. Skal medarbejderne på Bornholms Hospital i gang med at vurdere den kolde aftensmad. Derfor skal fokus på succeskriterierne være overalt i køkkenet, der skal kvalitetssikres i hele køkkenet. Pointafgivelse. Vi satte point 1-6 til at skulle udløse at retten ikke kunne serveres, at der skulle ske forbedringer her og nu. Vi havde ikke troet at det skulle blive aktuelt, det var det heller ikke den første uge, men så kom der en ret med kogt torsk, hollandaise sovs, kartofler, gulerødder og stegte asparges. Denne ret fik kun 4 point. Det var ene og alene torskens skyld, den var tør og havde ingen smag af noget som helst, den smagte ikke af noget, den var helt neutral og den var tør. Inden fisken så blev kogt til de andre patienter, blev der tilsat mere salt, surt, og laurbærblade og fisken blev kogt i kortere tid. Så her må vi sige at metoden kom til sin ret. Det var kvalitets styring, og patienterne fik alligevel en kulinarisk oplevelse. Efterfølgende er der rettet i opskriften en del af kvalitetssikringen af retten. Vi satte point 7-8 til at udløse at medarbejderne skulle finde på løsninger til næste gang menuen skulle serveres, altså ikke her og nu, selvfølgelig hvis man kan nu og her er det bedst, men hvis det

37

f.eks. er noget omkring metodikken, hvis nu champignonerne ikke er blevet brunet på kipperen, kan der mangle noget stegt smag, og umami smagen er ikke kommet til sin ret. Da er det for sent, hvis champignonerne nu er inde i en lasagne, dette må så tilføjes i opskriften til næste gang. Vi satte point 9-10 til at være umiddelbart accepteret. Dermed skal det ikke være en sovepude, der er altid plads til forbedringer. Der opfordres også her til at komme med forslag til at forbedre den kulinariske kvalitet. De tre dommere der smager på maden skal finde gennemsnittet, runde op til nærmeste halve, og sætte vurderingen ind i en mappe på fuldkostens( det varme køkkens) kontor. De rettelser og tilføjelser der så kommer, skal personalet i fuldkosten så rette til. Selve skemaet med klosses kulinariske succesfaktorer som dagligt skal udfyldes er bygget helt op som klosse nu har udtænkt det. Navn og præsentation passer til hinanden: Er retten beskrevet tilstrækkeligt og dækkende? får man det man forventer? Den vigtigste ingrediens er synlig. Appetit vækkende dufte der passer til maden: Lugten er drivkraften for mad, der skal være attraktive gode dufte, smagen øges hvis duften og smagen passer sammen. Der skal være god balance i smagskomponenterne. Afbalanceret smag aldrig for sødt, salt, surt, bittert eller for moden. Tilstedeværelse af umami. Kombination af faste og bløde teksture i maden: Dette for at få kontrasten i munden, fugtighed -sprødhed Højt niveau af smagsfylde: Smags intensitet. Portionsstørrelser. Vi havde overvejelser om der også skulle stå noget omkring portionsstørrelser, fordi det på et hospital er vigtigt, at når maden er målrettet og ernæringsberegnet, ja så skal der også være de rigtige antal gram på tallerken. Der kom ikke til at stå noget om portionsstørrelse på skemaet, fordi det ville blive noget rod med for meget i skemaet, og det ville virke uoverskueligt. Det blev dog besluttet at prøvetallerknen skulle afvejes. Den daglige afvejning af en portion, havde der ikke været fokus på i mange år på Bornholm Hospital. Medarbejderne mente at de var noget de bare kunne, dog blev de overrasket, da de den ene dag opdagede, at de vejledende portionsstørrelser kun var 100 g på 2 frikadeller, og frikadellerne vejede 156 g. Så helt sikkert skal der også være fokus en styrring af portionsstørrelser, patienterne må ikke få for lidt, men samtidigt så har køkkenet ikke økonomi til at levere for meget, der så ender med at blive til madspild, og belaste miljøet. Det er helt sikkert at medarbejderne i køkkenet har stor nytte af at kunne udføre denne sensoriske test baseret på klosses succes kriterier. De får set madlavningen på en anden måde, mere som en helhed. Medarbejderne på Bornholms Hospital har fået et redskab, der gør at de ikke bare kan se uden om, hvis der er noget i menuen der ikke spiller. Når de står med proceduren foran dem, tager de stilling til om maden er i orden, og hvis noget ikke er i orden, har de pligt til at handle. Der står også hvem der skal rette opskrifterne til. Så de er klar til næste gang menuen er på, og forhåbentlig med top karakter. Når der skal planlægges nye menuer, har medarbejderne nu et redskab der gør at der allerede i planlægningsfasen, kan tænke klosses succes kriterier ind. De får en snak omkring hvordan de får den bedste kulinariske kvalitet. På den måde vil der ikke blive givet meget dårlige karakter når der

38

skal udføres klosse test. Nu har man været på forkant, og er bevidst om hvad der er en kulinarisk succes. Jeg er helt sikker på at der på Bornholms Hospital bliver lavet mad med en stor faglighed, og mad der er dejlig og velsmagende. Med Klosse metoden dokumenterer vi at maden er en kulinarisk succes, og derved kan vi sige at vi har styr på kvalitetssikringen af de sensoriske egenskaber.

39

Konklusion. Der er på Bornholms Hospital i maj måned 2014 blevet implementeret og udarbejdet en procedure, til metodisk test af færdige retter hver dag bygget op efter Klosses succes kriterier. Kvalitetsstyringen og Kvalitetssikringen af den kulinariske kvalitet af færdige retter kan nu dokumenteres. Personalet på Bornholms Hospital har lært hvordan de med klossemetoden kan optimere den sensoriske kvalitet af maden. Ved hjælp af interview af medarbejderne, og uddeling af spørgeskemaer har jeg kortlagt medarbejdernes kompetence niveau indenfor sensorik og grundsmage. Jeg fandt ud af at medarbejderne hver især manglede meget kompetence indenfor området, ved opstart, men ved afslutningen af projektet kunne man tydeligt se at de havde fået mere viden og kompetence. Jeg fandt ud af at alle medarbejdere kan bidrage med noget, og når de gør det kommer de til at løfte i flok. Det vigtige er, at de tager den faglige snak, og deler deres viden, Det højner deres kompetence og deres faglige stolthed vokser. Jeg har motiveret medarbejderne ved at stille et SMART mål op for dem, de har kunnet se et klart mål med opgaven, for hvornår proceduren skulle være indkørt. Ved hjælp af anerkendemde ledelse og andre ledelsesteorier har inddraget medarbejderne, de har fået brugt den kompetence de havde i forvejen, de har fået ansvar og indflydelse. På den måde har de fået lyst til at arbejde med de sensoriske egenskaber, og lære noget nyt. Jeg har undervist medarbejderne, og de har fået mere kompetence inden for grundsmage og sensorik, de kender nu til klosses succes kriterier. Der er sket en stor udvikling af mange af medarbejderne. De er blevet meget mere fagligt bevidste, og har fået nogle metoder at arbejde efter. Der er blevet indført smagskasser i køkkenet. Det har været svært at vælge ingredienserne til kasserne. Det har været spændende at se medarbejderne smage til med ingredienserne fra kasserne, der har været meget snak hen over gryderne, mange har blandet sig på en positiv måde, for at give deres mening til kende omkring maden, og hvorfor lige netop denne smagsvariant er god for lige netop denne ret. Der er blevet nedsat et ”Smagsteam” i køkkenet, det er smagsteamet der har været med til at udbrede budskabet omkring sensoriske principper og udarbejde proceduren. Jeg håber at de er blevet motiveret så meget, at de i fremtiden selvstændigt vil arbejde videre med sensoriske metoder i køkkenet, så der på sigt kan indføres sensorisk profil på nogle opskrifter. Der er i samarbejde med medarbejdere, ”Smagsteamet” og jeg udarbejdet en procedure til metodisk test hver dag med Klosse metoden. Der er blevet ændret lidt i proceduren undervejs når den er blevet indkørt, især tidspunktet for hvornår Klosse modellen skal gennemføres har været et problem, da medarbejderne har følt et tidspres. ”Smagsteamet” holder øje, og må evt. ændre igen hvis det bliver nødvendigt. Stina Low …………………………….

40

Litteraturliste.

Lægaard, Jørgen, Lær nemt! Organisation-Håndbog for nye ledere, © Jørgen Lægaard og Ventus publishing Aps, 2006

Klosse, P. R. “The formulation and evaluation of culinary success factor´s (CSF´s) that determine the palatability of food” in Food service technology, 2004

Astrup, Arne m.fl, Menneskets ernæring, © Munksgaard Danmark, 3. Udgave, 2. Oplag, 2011 ISBN: 87-91 189-24-1

Links. http://www.lederweb.dk/Personale/Motivation-og-fastholdelse/Artikel/79540/Motivationsteorierne----en-kort-beskrivelse http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/80260/Situationsbestemt-ledelse http://www.mannaz.com/da/artikler/anerkendende-ledelse-den-nye-ledelsesstil/ http://www.lederweb.dk/Strategi/Forandringsledelse/Artikel/81824/5F-modellen