Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership

8/4/2019 Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership

1/115

Un curs despre

mbuntirea capacitilorpersonale de leadership comunitar

Manualul participantului

Pregtit de ctreInstitute for Sustainable Communities

Montpelier, Vermont

Tradus i adaptat de ctreClubul Ecologic "Transilvania"

Cluj-Napoca, Romnia


2/115

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia2

Cuprins

Mulumiri

Prefa

Subiect #1: Introducere la Leadership

Definirea leadershipului Calitile principale ale leadershipului Comportamente i capaciti personale necesare leadershipului Patru stiluri de leadership Cum sa devenim un lider comunitar

Subiect #2: Leadershipul comunitar colaborativ Ce este colaborarea? Ce este leadershipul colaborativ?

Caracteristici ale liderilor colaborativi Practicarea leadershipului colaborativ Leadershipul colaborativ in contextul comunitar

Subiect #3: Viziunea Viziunea personal Viziunea comunitar Implementarea viziunii

Subiect #4: Comunicarea interpersonal Ascultarea activ Feedback (Rspunsul) Actul de a critica i a de a fi criticat Comportamente non-verbale ale comunicrii Sugestii pentru o comunicare eficient

Subiect #5: Facilitare i ntlniri Facilitarea: Introducere Limbajul facilitrii Participani "problem" ntlniri eficiente

Planificarea nceputul Desfurarea Concluziile

Lucrul pe grupuri restrnse

Subiect #6: Construirea relaiilor De ce avem nevoie de relaii?


3/115



Motive de a construi relaii Caracteristici ale unor relaii bune Cum s contruim relaii Cum s meninem relaii Munca colaborativ Considera

ii finale

Subiect #7: Lucrul n echip Grupuri i echipe Elemente ale unei echipe Rolul unui lider de echip Formarea echipelor Funcionarea unei echipe n parametri optimi

Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens Metode de luare a deciziilor

Noiunile de baz ale procesului de luare a deciziilor prin consens Avantaje i dezavantaje ale consensului Proces sugerat pentru luarea decziilor prin consens Utilizarea unui facilitator Cteva sugestii n plus

Subiect #9: Soluionarea conflictelor Definirea conflictului Cauze ale conflictului Minimizarea conflictului Managementul conflictelor

Negocierea n scopul rezolvrii conflictelor Negocierea conflictelor externe

Subiect #10: Managementul resurselor umane Managementul voluntarilor Motivarea angajailori voluntarilor Stabilirea obiectivelor Delegarea responsabilitilor Monitorizarea performanelor

Subiect #11: Managementul timpului Motive pentru un management deficitar al timpului Analizai-v timpul Managementul timpului dumneavoastr Probleme Sugestii adiionale pentru un management eficient al timpului


4/115



Subiect #12: Arta de a convinge Elemente ale unui demers eficient de convingere Abiliti specifice artei de a convinge Comunicarea mesajului dumneavoastr Solicitarea ntreprinderii de aciuni

Arta de convinge persoane cu influen

Subiect #13: mbuntirea abilitilor specifice leadershipului Paii urmtori Trecerea n revist a viziunii personale Evaluarea punctelor tari i a oportunitilor de mbuntire Reflecie asupra progreselor fcute i obinerea de sprijin Raportare


5/115



Mulumiri

Acest material a fost pregtit de ctre Paul Markowitz, Coordonator al asistenei tehnice ncadrul Institutului pentru Comuniti Durabile (Institute for Sustainable Communities, Vermont,SUA). Michael Wetherell, asistent programe, a spijinit elaborarea materialului de fa prin colectarea

i compilarea informaiilor necesare. Gretchen Elias, asociat programe, a ajutat la editarea textului.Andre McCloskey, consultant angajat de ctre ISC, a pregtit mai multe seciuni ale acestui ghid.Roger Clapp, director pentru noi iniiative de programe i Betty Weiss, director pentru aciunicomunitare, au furnizat sprijin suplimentar n elaborarea designului i coninutului Sesiunii de instruirea instructorilor. Mulumirile noastre se ndreapt de asemenea spre mai muli angajai ai ISC care aucontribuit la elaborarea acestui material: Barbara Felitti, Brenda Langdon, Kevin McCollister, TomBuck, Susan Stitelyi Kimberly Jessup.

Manualul a fost adaptat i tradus de ctre Andrei Kelemen, asistent programe n cadrulClubului Ecologic "Transilvania". Traducerea i adaptarea au fost posibile prin sprijinul financiar alUSAID prin World Learning, n cadrul proiectului "Dezvoltare Rural Durabil n Romnia".

Mulumim de asemenea tuturor celor care ntr-un fel sau altul au contribuit la elaborarea

materialului de fa, dar am uitat sa i menionm.


6/115



Prefa

Manualul participantuluia fost elaborat pentru a asista persoanele care doresc s imbunteasc capacitile i comportamentele personale de leadership comunitar. Manualul de fa

cuprinde materialele de baz ale unui curs structurat pe nivelul a mai multor ateliere de lucru care ncele din urm pot duce la mbuntiri semnificative ale abilitilor specifice leadershipului.Participanii sunt ncurajai s identifice ei nii acele capaciti i comportamente personale pe cares le mbunteasc pentru ca apoi s le aplice n contextul comunitar din care fac parte. Fiecareparticipant este n cele din urm reponsabil s monitorizeze propriul progres spre ndeplinireaobiectivelor personale stabilite i de a raporta aceste progrese pe parcursul sesiunilor de lucruorganizate succesiv.

Cursul este structurat n aa fel nct s ofere fiecrui participant informaiile de baznecesare pentru a ncepe un proces contient de mbuntire a capacitilor i comportamentelorpersonale de leadership, cu accent pus pe contextul comunitar. Materialele au fost elaborate cuconvingerea ferm c leadershipul comunitar eficient este factorul cel mai important n snul oricrei

care comuniti care dorete rezolvarea unora dintre problemele i provocrile cele mai stringentecare i stau n fa, utiliznd resursele disponibile. Cursul este deschis oricrui individ interesat dembuntirea calitii vieii n comunitatea din care face parte - incluznd aici reprezentani aiautoritilor locale, ai organizaiilor neguvernamentale, oameni de afaceri i, evident, oameniobinuii.

Scopurile acestui curs sunt s: ajute participanii s neleag ce este leadershipul, principiile de baz ale leadershipului

eficient, leadershipul n context comunitar i leadershipul colaborativ; ofere sprijin indivizilor n elaborarea unui plan de dezvoltare personali a unui proces prin

care se pot analiza competenele personale de leadership i evalua oportuniti dembuntire; i

mprteasc metodologii i s ofere oportuniti de practicare a competeneelor specificeleadershipului cum ar fi comunicarea, facilitarea, construirea echipelor i rezolvareaconflictelor.Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz! n cteva

cuvinte procesul de conducere nseamn stabilirea unei direcii i influenarea altora cu scopul de aurma direcia respectiv. Liderii adevrai se formeaz n cadrul unui proces continuu, prin educaie,instruire i experien. Orice om poate s-i mbunteasc anumite capaciti sau s i modificecomportamente pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capaciti includ, printre altele: comunicareinterpersonal, facilitare, construirea relaiilor i dinamicilor de grup, lucrul n echip, luareadeciziilor prin consensm supervizarea angajailor i voluntarilor i rezolvarea conflictelor.

Comunitile au nevoie de lideri buni care s ghideze eforturile de mbuntire a vieiicomunitare. n calitatea dumneavoastr de lider comunitar putei avea o contribuie semnificativ latransformarea comunitii din care facei parte ntr-un loc unde se triete mai bine. Abordrilecolaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea pune n evidenparticiparea public ct mai larg n procesul de luare a deciziilor. Colaborarea nseamn n esendeterminarea oamenilor de a gsi propriile soluii la problemele cu care acetia se confrunt. Mainseamn explorarea i nelegerea intereselor comune i conlucrarea cu indivizi sau grupuri deindivizi care n mod normal sunt percepui ca adversari. Abordarea colaborativ necesit un efort


7/115



contient i susinut de a ptrunde n toate sectoarele comunitii. Liderii colaborativi vor ajuta lafacilitarea procesului colaborativ pentru a se asigura c toate prerile sunt exprimate i ascultate i cdeciziile luate reflect nevoile a ct mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativitiu cum pot fi oamenii adui la aceeai masi pot ajuta la crearea unei atmosfere de ncrederenecesar colaborrii. Ei ajut de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce n celedin urm la rezolvarea unor probleme i la apariia i formularea unor viziuni larg acceptate.

Manualul de fa cuprinde o abordare sugerat a unui proces care poate duce lambuntirea abilitilor i comportamentelor dumneavoastr de leadership comunitar. Primul pasn acest proces este elaborarea unei viziuni personale asupra locului n care v vedei pedumneavoastri comunitatea din care facei parte ntr-un viitor imaginat de dumneavoastr. Dupaceast etap urmtorul pas este evaluarea punctelor tari personale i a celor care trebuiembuntite prin focalizarea asupra unui plan de "cretere" personal din punct de vedere alcompetenelor specifice leadershipului.

Dezvoltarea leadershipului personal este un proces complex, cu multe faete. Cursul de faacoper doar cteva dintre capacitile i comportamentele specifice. Manualul va fi completat cumateriale adiionale care vor acoperi i alte subiecte cum ar fi managementul proiectelor, prezentripublice sau capaciti de scriere.

V dorim mult succes n eforturile dumneavoastr de a deveni lideri mai bunii de a face din comunitateadumneavoastr un loc mai bun pentru toat lumea!


8/115



Subiect #1: Leadership Introducere 1

Definiia leadershipului

Dac ar fi s formulm lucrurile ct mai simplu atunci putem spune c procesul de a conducenseamn n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma aceea direcie.Acest lucru poate fi fcut de ctre o persoan prin aplicarea cunotinelor i abilitilor personale deleadership. Dei exist persoane care din poziiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea sndeplineasc anumite sarcini i obiective n cadrul organizaiei din care fac parte, aceast putere nu iface n mod automat lideri. Liderii adevrai vor face n aa fel nct cei cu care lucreaz /colaboreazvordoris i urmeze sau s ndeplineasc anumite sarcini specifice. Liderii nu se vorlimita doar la a spune altora ce trebuie fcut.

Un lider poate fi definit ca fiind:Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup, influeneaz pe alii n funcie deateptrile poziiilor ocupate i coordoneazi direcioneaz grupul pentru atingereascopurilor propuse. (Raven, 1976)

Leadershipul de echippoate fi considerat o extensie a definiiei de mai sus:Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider i cei care l urmeaz pentru a atingescopuri specifice de grup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990)

Liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz n timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficienidac doresc cu adevrat acest lucru. Liderii buni se formeaz de-a lungul unui proces continuu destudiu, educaie, instruire i experien. Abilitile specifice leadershipului nu sunt nnscute dect nmic msuri de aceea trebuie mereu perfecionate prin munci studiu. Liderii cei mai buni nu vornceta niciodat procesul de autoinstruire i studiu.

Leadershipul este cea mai important resurs ntr-un proces de mbuntire a comunitilordin care facem parte. Dac suntei n vreun fel implicat ntr-un grup comunitar sau o organizaie

atunci n mod sigur vei avea nevoie de competene specifice leadershipului pentru a putea realizaceva cu adevrat important. i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poateface este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi lideri n cadrul organizaiei, companieisau comunitii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple. Ei au viziune, auiniiativ, pot influenca oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluionaanumite probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum responsabiliti.

Nu poi fi de acord s te trti atunci cnd tu de fapt vrei s zbori.Helen Keller

1 Materialele pentru acest text au fost adaptate dup urmtoarele surse: Donald Clark, Leadership Manual, mai 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. Rabinowitz, Phil i editat de Berkowitz, Bill, Community Toolbox, What is Leadership Style?, http://ctb.lsi.ukans.edu.Aldersea, Richard (din partea Team Management System), WoTs Hot and and WoT's Not: Leadership in the NextMillennium, , http://www.tms.com.au.


9/115



Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul increderea

Una din modalitile de a privi leadershipul este s ne referim la cele patru componente debaz: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea.

CaracterulCaracterul comport mai multe elemente din care menionm: Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din

organizaie n mod egal. Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari,

slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal. Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un

rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei. Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac

e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de anumite tranzacii,afaceri etc.

Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste ieforturi continue.

ViziuneaLiderii au o viziune clari complet despre ceea ce trebuie realizat / atins i pot transpuneaceast viziune n scopuri i obiective clare. Liderii sunt determinai s i ating viziunea i sajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg spre aceaviziune.

ComportamenteleDei liderii trebuie s se adapteze la circumstane specifice i mereu schimbtoare cei care au

ntr-adevr succes prezint un set comun de comportamente. Acetia:

Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse; Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor

chestiona situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu ammai fcut niciodat aa ceva";

Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i aconstrui pentru viitor;

Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereucontieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoanacreditat pentru succes;

Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialuluifiecruia; Vor gndi pozitivi vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra

provocrilor care le stau n fa; Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse

sau nu; Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;


10/115



Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

Liderii trebuie ca ntr-un mod foarte clar s transmit: Ateptri bine articulate legate de performan pentru fiecare membru al organizaiei,

cu acceptarea de ctre toi a ideii c vor fi evaluai doar conform performanelorfiecruia;

Un mediu n care comunicarea deschis este ncurjat, iar rspunsurile i ideile noi

sunt solicitate de la toi cei implicai; O apreciere a principilui conform cruia membrii unei echipe care sunt informai

sunt persoanele cele mai motivate i capabile de rezultate; ncredere n colegi i dorina de a oferi oportuniti celor care doresc s promoveze

n poziii superioare i astfel s accepte noi rspunderi.

ncredereLiderii au n comun o caracteristic extrem de important pentru succes i anume ncrederean sine. Trebuie s facem aici o distincie ct se poate de clar ntre ncredere i arogan sauegoism. Un nivel de ncredere n forele proprii i permite liderului s poat aciona pentru a

depi momente dificile n procesul de atingere a scopurilor i obiectivelor propuse.

Facei n aa fel nct lucrurile s se ntmple.Cleopatra 69-30 .e.n.

Abiliti i comportamente specifice leadershipului

Liderii eficieni sunt n posesia unor abiliti, comportamente i cunotine specifice carecontribuie decisiv n munca lor. Fiecare individ poart cu sine un anumit bagaj de cunotine,capaciti i comportamente care sunt rezultatul experienei proprii de via (munc, educaie i

interaciune social). i fiecare individ are abilitatea de a-i mbunti capacitile i de a-i modificaanumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficieni. Acest lucru se poate face prin eforturicontinue i contiente, prin practici instruire. Cteva dintre aceste caliti includ:

Communicare:faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia unor tehnici decomunicare interpersonal;

Facilitarea ntlnirilori a procesului de luare a deciziilor:conducerea eficient antlnirilor i urmrirea unor rezultate pozitive prin participarea larg n deciziileorganizaionale;

Viziuneai planificarea strategic:faptul de a avea o viziune personal puternic asupralocului n care organizaia sau comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesuluicare poate s duc la acest lucru;

Rezolvareai negocierea conflictelor:abilitatea de a face fa unor puncte de vederediferite i de a lucra pentru a obine rezultate pozitive;


11/115



Managementul proiectelor:abilitatea de a mangeria resursele existente (incluznd aici icele umane) pentru a obine rezultate n timpul propus;

Lucrul cu oamenii:promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i abilitatea de a-i inspira peceilali s acioneze;

Prezentri publice:abilitatea de prezenta public mesaje care inspir oamenii;

Lucrul n echipe:abilitatea de lucra eficient n cadrul unei echipe;

Luarea deciziilor:implicarea persoanelor potrivite n procesul de luare a deciziilor,utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc landeplinirea obiectivelor propuse n timpul stabilit;

Asumarea riscurilor:asumarea unor riscuri personale pentru gsirea de noi oportuniti iformularea de noi iniiative;

Dorina de evoluie personal:dorina i angajamentul de continua procesul dembuntire a calitilor personale;

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca n mod responsabil s v evaluaipunctele tari i domeniile unde este nevoie de perfecionare ca apoi s trecei la procesul efectiv dembuntire a calitilor personale.

Dac un om este un mturtor de strad el trebuie s mture ntr-att de binestrzile nct fiinele Pmntului i Raiului s se opreasc un momenti sspun: aici a trit un mare mturtor de strzi care i-a fcut meseria foarte

bine. Dr. Martin Luther King Jr.

Leadershipul i inteligena emoional

Abilitatea de a nelege i de a manageria emoiile i comportamentele dumneavoastr esteparte integral majoritii capacitilor descrise mai sus. Inteligena emoional poate fi un factorimportant al comportamentului specific leadershipului deoarece v permite s nelegei i srspundei n modul cel mai potrivit la anumite emoii, sentimente i comportamente manifestate decei din jurul dumneavoastr. Inteligena emoional poate fi mprit n cinci componenteprincipale:

Contientizare a sinelui Abilitatea de a recunoate

i n

elege propriile sentimente, emo

ii,

motivaii precum i efectele acestora asupra celorlali. Caliti i aspecte eseniale: ncredere nforele proprii, autoevaluare realist, autoironie.

Autoreglare Abilitatea de a controla sau redireciona sentimente care pot provoca neajunsuri;tendina de a judea lucrurile nainte de a aciona. Caliti i aspecte eseniale: de ncredere,integritate, deschidere spre modificri, schimbri.


12/115



Motivare Prezena unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani i statut social;tendina de a urmri scopurile propuse cu insisteni energie. Caliti i aspecte eseniale:dorin puternic de atingere a scopurilor; optimism chiar i n iminena unei nereuite;angajament fa de organizaie.

Empatie Abilitatea de a nelege constituia emoional a altor persoane; abilitatea de a

aborda i trata oamenii n concordan cu reaciile emoionale manifestate. Caliti i aspecteeseniale: expertiz n construirea i utilizarea unor talente; atenie i ntelegere fa dediferenele culturale; dispoziie de a servi cu plcere clienii.

Abiliti sociale Profesionalism n manageriatul relaiilor i n construirea de reele; abilitateade a gsi soluii de compromis i de a construi soluii bazate pe acestea. Caliti i aspecteeseniale: eficien n a conduce procesele care provoac schimbri; abilitatea de a ficonvingtor; expertiz n conducerea i construirea echipelor.

Patru stiluri de leadership

Stilul de leadership este felul n care liderul abordeaz procesul de direcionare, deimplementare de aciuni i de motivare a persoanelor cu care lucreaz. n cele ce urmeaz suntdescrise patru categorii mari de leadership:1) Autocratic, 2) Managerial, 3) Democratic i 4)Colaborativ.Trebuie ns s avei n vedere c fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotipi nu se potrivesc n totalitate dect n foarte puine cazuri.

Orice lider, chiar i unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri saucombinaii ale acestora n funcie de situaia existent la un moment dat. Deciziile trebuie luate,crizele trebuie rezolvate iar conflictele soluionate. De exemplu, n cazul unei urgene, nimeni nuva sugera ca persoanele care trebuie s ia o decizie s participe la o edin n cadrul creia s sediscute toate variantele posibile i abia apoi s se ia o decizie. Aciunea, n asemenea cazuri,trebuie s fie imediati decisiv, iar o persoan sau mai multe trebuie s i asume

responsabilitatea. Pe de alt parte nu este deloc productiv ca deciziile care privesc felul n careangajaii trebuie s i ndeplineasc atribuiile s fie luate fr ca mcar s fie consultai i fr ali se cere opinia n legtur cu ceea ce ar merge cel mai bine n cazul lor.

Liderii capabili au un stil propriu pe care l aplic n cele mai multe cazuri, dar acestlucru nu trebuie s nsemne nici rigiditate i nici evitarea aplicrii unor altor stiluri dac situaia oimpune. Majoritatea liderilor combin caracteristicile a dou sau trei dintre stilurile de leadershipenumerate i au caracteristici care nu sunt cuprinse n descrierile de mai jos.

1. Autocratic. Liderii autocratici dein toat puterea, iau toate deciziile i nu informeaz penimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la for, intimidare, ameninri, larecompense i sanciuni sau la poziie pentru a-i menine puterea. Chiar dac au sau nu oviziune asupra locului unde se ndreapt

, chiar dac

conduc sau nu organiza

ia / institu

ia n

direcia bun, liderii autocrai nu vor consulta pe cei afectai de deciziile lor i nu i intereseazdac ceea ce fac este bine sau nu.Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimin discuiile referitoare lafelul aciunilor i motivul pentru care se ntreprind acestora. n acelai timp ns reducesemnificativansele ca persoanele implicate s contribuie cu alte idei. Liderii autocrai sunt deobicei preocupai de propriul statut i de putere i vor ncerca s elimine nc din fa oriceposibil opoziie adresat idelilor sau deciziilor lor.


13/115



Efecte asupra organizaiei / instituiei. Liderii autocrai de obicei inspir teami sunt nencreztorin cei din jur. Unele persoane din subordinea lor ncearc s i copieze n felul n care i aprpoziia i de aceea manifest nencredere n ideile i motivele altora. n cazurile idealeleadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil i sigur de munci la procese deconducere eficiente. ns de cele mai multe ori autocratismul sacrific iniiativa, ideile,dezvoltarea personali de grup n scopul obinerii unui mediu ierarhic strict n care ordinele

sunt exacutate ntocmai i la timp.

2. Managerial. Liderii manageriali sunt cei care consider c atribuia lor principal este caorganizaia / instituia pe care o conduc s funcioneze bine. n cazul n care sunt eficieniliderii de acest tip vor fi ntotdeauna la curent cu ce se ntmpl n organizaia lor. n funciede mrimea organizaiei / instituiei i de nivelul propriu de management liderii vor aveacontrol asupra bugetului, vor cunoate politicile i procedurile n amnunime, vor ti cine iface treaba cum trebuie i cine nu, i vor face fa situaiilor cu fermitate i rapid pe msurce acestea apar. Ceea ce nu reuesc ns s fac este direcionarea strategic a instituiei.Viziunea nu i privete, scopul lor principal fiind ca organizaia s funcioneze n parametrioptimi.

Efecte asupra organizaiei:n general o organizaie bine manageriat, indiferent de stilul de lucruabordat, este un mediu i un loc relativ plcute. Managerii buni reuesc chiar s menin relaiide prietenie cu subordonaii deoarece acestea fac ca organizaia s funcioneze mai bine. Cutoate acestea managementul are limitele sale i n cele din urm va duce la existena ifuncionarea unei organizaii care nu are un sens bine definit. Organizaia va menine pur isimplu o stare de fapt i va continua s fac aceleai lucruri pe care le-a fcut dintotdeaunadoar de dragul de a funciona ct mai bine. O asemenea atitudine nu va ncuraja niciodatpasiunea printre membrii organizaiei i nu va lua n considerare nevoile comunitii n careorganizaia respectiv activeaz. Se prea poate ca organizaia / instituia s fac lucrurile bine,eficient i la timp... ns s-ar putea s nu fie tocmai lucrurile pe care ar trebui s le fac.

3. Democratic. Liderii democratici tiu c o organizaie / instituie nu poate exista froamenii care o compun. ns, dei solicit, apreciazi in cont de opiniile altora, cnd e vorbade a lua decizii ei vd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparine unilateral. Dei vdorganizaia ca un organism n care toi cei prezeni trebuie s coopereze, liderii democraticiconsider c sunt singurii care nfrunt consecinele deciziilor luate. Leadershipul democraticinvit toi angajaii i alte persoane implicate s participe la procesele de luare a deciziilor i laformularea viziunii organizaiei / instituiei respective. Opiniile pot fi exprimate liber desprefelul cum trebuie fcute lucrurile, despre direcia care trebuie urmat. n acest fel posibilitileorganizaiei sunt mult mai substaniale. Cu toate acestea decizia final este n minile unuisingur om.

Efecte asupra organizaiei:Leadeshipul democratic, cu accentul pe care l pune pe egalitateastatutului tuturor, poate ncuraja relaiile cordiale, de prietenie n cadrul organizaiei.Contribuie semnificativ la felul n care oamenii se simt apreciai atunci cnd li se solicitopinia, mai ales dac aceasta se i reflect sau este ncorporat n decizia luat.

Ceea ce leadershipul democratic nu face, dei ar putea, este s imprime un anumit sentimentde proprietate a angajailor asupra organizaiei i scopurilor acesteia. Dei toat lumea poate ficonsultat, nu toate ideile sau prerile sunt incluse n decizia final. Dac nu exist o discuie


14/115



real asupra ideilor exprimate care s precead o acceptare general a celor decise atuncisentimentul de proprietate asupra a ceea ce se ntmpl pe viitor nu va avea anse prea mari sapar. n acest fel leadershipul democratic prezint cteva din trsturile negative aleleadershipului autocratic, n sensul c oamenii nu vor manifesta pasiune n ceea ce fac i, pe dealt parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide i clare care rezult prin eliminarea perioadeide consultare.

4. Colaborativ. Liderii colaborativi vor ncerca s implice pe toat lumea n proceseledecizionale. Deciziile sunt luate n urma unui proces colaborativ de discutare a opiunilor iprin ajungere la o nelegere dictat de majoritate sau consensual. Liderii colaborativi vorncerca apoi s imprime un sentiment de ncredere i de lucru n echip n rndul tuturorangajailor.

Liderii colaborativi sunt eficieni atunci cnd renun la nevoia de a controla sau de a deineputerea total. Scopul lor principal este s ofere cadrul pentru desfurarea unor procesecolaborative, pentru participarea activ a membrilor organizaiei i s faciliteze definireaviziunii spre care organizaia trebuie s se ndrepte. Liderii de acest tip trebuie s aibncredere n puterea de decizie a celorlali i s accepte deciziile lor; ei trebuie de asemeneas faciliteze accesul tuturor la informaiile de care au nevoie i la luarea unei decizii ct maibune innd cont de informaiile deinute.

Efecte asupra organizaiei:Leadershipul colaborativ este cel care asigur cadrul cel mai propicepentru ca membrii / angajaii s cread cu adevrat n ceea ce fac din moment ce ei sunt ceicare creeaz vizunea i iau deciziile. De asemenea este cel mai apropiat de conceptul deleadership care deservete(a se vedea pagina urmtoare) i de cele ale egalitii i participriiactive i responsabile.

Destinul cel mai nalt al individului este mai degrab de a servi dect de aconduce.

-- Albert Einstein


15/115



Leadershipul care deservete2

Robert Greenleaf, n cartea sa Leadershipul care deservete a descris un tip de lider care a ajuns naceast poziie din dorina de deservi ct mai eficient posibil. Mai jos sunt prezentate cteva dintre

cele mai importante caracteristici ale unui lider care poate deservi: Liderul care deservete se vede pe sine ca fiind cel dinti ntre egali". Un astfel de lider

nu se consider mai presus de cei pe care i conduce. Mai degrab se poate spune c este celdinti ntre egali. Asta nseamn c liderul conduce n aceeai msur n care i nva de la ceipe care i conduce ntr-o relaie de egalitate. Liderul de acest tip i conduce pe ceilali spreatingerea unui scop comun, dar nu se consider cu nimic superior celor pe care i conduce.

Liderul care deservete utilizeazputerea pe care o deine n mod onest. Liderul de acesttip utilizeaz n mod legitim puterea pe care o deine pentru binele oamenilor pe care el sau ea idesevete. Liderul respectiv percepe leadershipul ca un mijloc de obinere a binelui general i nuca un scop final personal.

Liderul care deservete i ascultpe cei care sunt n subordinea lui / ei. Liderii caredeservesc gsesc ntotdeauna timpul necesar pentru a-i asculta pe ceilali. De fapt ei vor acionan mod contient i susinut pentru a solicita opiniile i ideile celorlali.

Liderul care deservete i provoacpe cei din subordinea lui / ei. Liderul de acest tip i vaajuta pe ceilali s realizeze potenialul pe care l au. El / ea i va determina pe oameni s faclucruri de care acetia nu tiau c sunt n stare. El / ea va stabili mpreun cu cei care l / ourmeaz obiective care sunt fezabile, dar i provocatoare.

Liderul care desevete i va inspirai pe alii sadopte aceeai atitudine. Un lider de acestgen tie c nu poate face toate de unul singur, i chiar dac ar putea nu ar vrea acest lucru. Unlider care deservete va dori s lucreze cuipentruoameni. i n plus un lider adevrat va cuta sinspire i alte persoane s adopte aceeai atitudine.

Liderul care deservete se adapteazsitutaiei. Pentru a putea inspira i pe alii, un lider deacest gen va cntri cu atenie fiecare situaie i va reaciona conform acestora. Un lider capabilva ti cnd e cazul s renune, i cunoate bine punctele tari i cele mai slabe i de aceea poate sofere oportunitatea de a aciona celor mai bine potrivii pentru situaia respectiv.

Un om este suma aciunilor sale, a ceea ce fcuti a ccea ce poate face. Nimic mai mult.-- Mahatma Gandhi

2Greenleaf, R. K. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: PaulistPress.


16/115



Cum s devenim lideri comunitari

Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul comunitii dincare fac parte. De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la cei alein funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidai sau s fii numit ntr-opoziie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu

gndul de a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumit problem existent ncadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva, adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiarca ei s i dea seama, devin lideri! Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabilitin comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumul cel bun. Desigur cresponsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fie corelate cu timpul i energia pecare suntei dispui s le alocai.

Suntei un lider comunitar sau dorii s devenii unul? Suntei o persoan care: Dorete s contribuie la mbuntirea condiiilor de via din comunitatea dumneavoastr? Simte c poate contribui cu ceva? Nu dorete s atepte dup alii pentru a vedea c lucrurile se mic ntr-o direcie bun?

Care ar fi motivele pentru care ar trebui s devenii un lider comunitar? Putei alege gradul departicipare i modalitatea de conduce procesele de dezvoltare din comunitatea dumneavoastr cares v energizeze, s v ajute s devenii persoane mai bune, putei lucra n domenii care prezintinteres pentru dumneavoastri, nu n ultimul rnd, putei s acceptai provocri care pot duce lasatisfacii personale sau de grup. Mai jos sunt prezentate cteva din beneficiile faptului de a fi un lidercomunitar:

Putei scontribuii cu ceva semnificativ:Dorina de face ceva semnificativ de-a lungulvieii este un impuls firesc al tuturor. Din poziia de lider comunitar putei s v mpliniiaceast dorin. nfiinarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuride munc n comunitate sau eliminarea deeurilor ce pericliteaz sntatea tuturor sunt

cteva exemple de aciuni pe care le putei ntreprinde.

Putei svdezvoltai ca persoane. De multe ori oamenii ajung s conduc din dorina dea se dezvolta ca persoane, de a-i lrgi propriile orizonturi. Probabil c nu exist provocrimai mari dect cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziia de liderprobabil c va trebui s comunicai cu un numr mare de oameni, vei avea de negociat i vatrebui s facei fa la situaii din cele mai diverse i dificile. n momentul n care v asumairesponsabilitatea de a conduce pe alii vei putea deveni mai ncreztor n forele proprii i nlumea care v nconjoar. Capacitile leadershipului se construiesc ncetul cu ncetul.Abilitile pe care le avei n acest moment nu ngrdesc posibilitatea dumneavoastr de adeveni un lider comunitar. Singura condiie este de a fi dispui s investii eforturile necesare

pentru a v dezvolta pe plan personal.

Avem nevoie de ct mai muli lideri comunitari. Este nevoie de mai muli lidericomunitari, acest lucru este ct se poate de clar. Modelul liderului din vrf, cu toi ceilalisupui acestuia, pur i simplu nu funcioneaz n context comunitar. Unul sau doi lideri nupot face fa tuturor problemelor complexe cu care se confrunt comunitile noastre. Cu ctavem mai muli lideri comunitari cu att comunitile noastre o vor duce mai bine. Cu ctmai muli indivizi devin lideri comunitar cu att vor fi mai multe probleme rezolvate. Liderii


17/115



comunitari sunt cei care gndesc i organizeaz rezolvarea unor probleme din comunitilenoastre. Avem nevoie de lideri din toate domeniile i sferele de interes pentru ca societateanoastr s devin cu adevrat democratic.

Leadershipul ncepe de acas! i nu uitai, lideri care astzi sunt considerai de succes au fost, poatenu demult, persoane ca i voi.


18/115



Subiect #2: Leadershipul colaborativ 3

"Un lider adevrat este acea persoancare i asumo parte mai mare din vini o partemai micdin merite."

John C. Maxwell

Ce este colaborarea?

Colaborarea nseamn mai ales implicarea oamenilor n crearea propriilor soluii laproblemele cu care se confrunti renunarea la adoptarea sau modificarea unor soluii existente.Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune i abandonarea adoptrii unor poziiirigide. n momentul n care ne asumm o poziie suntem pregtii pentru a apra acea poziie iadoptm o atitudine defensiv. Identificarea intereselor comune presupune gsirea acelor domeniicare reuesc s ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De multe ori colaborarea nseamns lucrm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi pe care n mod normal i percepem caadversari. n cadrul unui proces colaborativ oamenii au ocazia s afle punctul de vedere iperspectiva celorlali i s gndeasc mpreun un viitor comun al comunitii din care fac parte. Pe

scurt, colaborarea nseamn un efort contient de a implica toate sectoarele comunitii - organizaiineguvernamentale, agenii guvernamentale descentralizate, afaceri i indivizi - care pot contribui nmod semnificativ la un asemenea efort comunitar.

Ce este leadershipul colaborativ?

Colaborarea este o relaie cu un anumit sens, n care toate prile implicate aleg dintr-unpunct de vedere strategic s coopereze pentru a atinge un el comun. Succesul colaborrii, datoritnaturii ei voluntare, depinde n mare msur de abilitatea unuia sau mai multor lideri de a meninerelaiile dintre pri. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip i Carl Carson (n lucrareaintitulat Collaborartive Leadership), pornete de la premisa c (...) dac reuim s punem laaceeai mas persoanele cele mai potrivite i avnd la dispoziie informaiile necesare ei vor reui selaboreze viziuni i strategii autentice care vor adresa problemele organizaiei sau comunitii dincare fac parte.

Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul de conducere idecizie. Deciziile sunt luate n urma unui proces colaborativ de discuii i prin aplicarea reguleimajoritii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ va ncurajalucrul n echipi ncrederea ntre membrii organizaiei / instituiei respective.

Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizeze i neleg provocrileleadershipului, tiu s dezvolte strategii care pot depi strile ineriale sau de rezisten, tiu s aduneindivizi n jurul lor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i s transmit abilitilenecesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:

3 Materialele din aceast seciune au fost adaptate din: Chrislip, David and Carl E. Larson, Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a

Difference, San Francisco: Jossey Bass Publishers. 1995. Community Toolbox: Bring Solutions to Light. Contribuie a lui Phil Rabinowitz i editat de Val Renault.

http://ctb.lsi.ukans.edu/tools/EN.


19/115



Inspirangajamenti aciune:reuesc s i energizeze pe ceilali pentru a crea viziuni ipentru a rezolva probleme; creeaz aliane, parteneriate i forumuri de discuii; aduc oameniila aceeai masi i ajut s lucreze constructiv.

Conduc de poziii de egalitate cu ceilali:promoveaz angajamentul i implicarea ntreparticipani; creeaz astfel un proces deschis, credibil n care participanii au ncredere; induc

sentimentul de proprietate asupra procesului; nltur barierele legate de statut i poziii deputere i ajut participanii s rezolve problemele de pe poziii de egalitate.

Construiesc cadrul pentru participare larg:fac un efort contient i riguros de a aduce laaceeai mas toate persoanele potenial interesate, persoane care sunt necesare pentru adefini ct mai bine problemele existente, pentru a crea soluiile i pentru a obine rezultatelescontate; susin implicarea tuturor, pornind de la faptul c unele iniiative de colaborareeueaz pentru c nu au fost implicate persoanele cele mai indicate.

Susin speranai entuziasmul:susin sentimentul de ncredere n reuit prin promovareai protejarea unui proces n care participanii cred cu adevrat; ajut la stabilirea unor

obiective clare i realizabile i ncurajaeaz celebrarea succeselor; ajut oamenii s treac demomentele grele.

Avantajele leadershipului colaborativ includ:

Credibilitatei proprietate:leadershipul colaborativ ncurajeaz sentimentul de proprietateasupra proiectului comunitar, de apartenen la o organizaie / instituie. Prin implicareatuturor n procesele de luare a deciziilor i de gsire a soluiilor, participanii se vor simiproprietarii proceselor respective i evitndu-se astfel situaiile n care oamenii sendeprteaz deoarece soluiile le sunt impuse din afar. Sentimenul acesta de proprietatecontribuie la angajamentul indivizilor fa de atingerea elului comun.

Mai multimplicare n implementare:membrii unui grup colaborativ vor fi mult maidispui s i asume responsabiliti n aplicarea i implementarea planului de aciune algrupului respectiv deoarece au fost implicai n elaborarea acestuia.

Construirea ncrederii:leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis i prinncurajarea dialogului i discuiilor, reuete s construiasc un sentiment de ncredere ntrecei implicai.

Eliminarea situaiilor legate de interese conflictuale:leadershipul colaborativ poatecontribui la rezolvarea unor situaii de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de

ncredere reciproc, prin asigurarea unui cadru n care toate opiniile pot fi exprimate i prinncurajarea prilor implicate (organizaii, indivizi etc.) s gseasc punctele de interes comuncare pot duce la colaborare.

Oportuniti mai bune pentru rezultate substaniale:Combinaia ntre sentimentul deproprietate asupra procesului i rezultatelor, ncredere, colaborare reali planificare eficientduce la rezultate reale n lumea real.


20/115



Generarea unor noi lideri:leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi lideri n

cadrul grupului; se asigur astfel continuitate i angajament susinut fa de problemele decare este preocupat organizaia / instituia respectiv.

Capacitarea comunitarsau organizaional:Includerea tuturor celor interesai n

rezolvarea problemelor i luarea deciziilor va duce la apariia unoi noi lideri i la asumareamai multor responsabiliti.

Schimbri fundamentale n felul n care opereazcomunitile sau organizaiile:leadershipul colaborativ genereaz noi colaborri i noi abordri pentru rezolvarea unorprobleme. Acestea, la rndul lor, vor duce la apariia dorinei de a gsi elemente sau cauzecomune cu alii, la dispoziia mai mare de a aborda noi probleme i la gsirea unor soluii maieficiente i cu impact mai mare.

Cteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt:

Consumtimp:colaborarea necesit timp, luarea unor decizii prin implicarea unui numrmare de oameni, organizaii, instituii etc. va prea un proces lent, cu multe friciuni.

Este condiionatde abilitateai voina de a rezolva ct mai direct conflictelece aparinevitabil; rezovarea trebuie s fie una larg acceptat de ctre toate prile.

Liderii vor trebui si subordoneze ego-urile:n procesele colaborative nu existefi i,mai mult dect att, liderul nu i va putea asuma creditul pentru un eventual succes. Lideriicolaborativi trebuie s fie n stare s renune la propriile idei i concepii i s menin unproces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei i planurilor de aciunestabilite mpreun.


21/115



Colaborarea transpus n aciune 4

Colaborarea este o art. De multe ori suntei pui n situaia de vorbi foarte serios cupersoane pe care nu le cunoatei, cu care nu suntei de acord, sau pe care nu le agreai. Colaborarea

mai nseamn s avei de face cu oameni de care v este team, tiind c dein o poziie de puterecare v este superioar. Pentru a face eforturile dumneavoastr de stabilire a unor procesecolaborative mai eficiente (i chiar mai puin stresante) putei lua n considerare urmtoareleprincipii:

Asculai opiniilei ideile celorlali nainte de a vi le exprima pe ale dumneavoastr. ndiscuiile importante majoritatea dintre noi avem tendina de a fi cei dinti care s vorbeasc. Daransele ca s fii auzii cu adevrat sunt mult mai mari dac ascultai mai nti ideile celorlali.Odat ce acetia i-au expus punctele de vedere vor fi mult mai dispui s v asculte i pedumneavoastr.

ncercai snelegei interesele celorlali nainte sle descriei pe ale dumneavoastr:

cutai s nelegei interesele, temerile i valorilecare rzbat din cele spuse de antevorbitoriidumneavoastr. Repetai ceea ce ai neles i ntrebai dac percepia dumneavoastr estecorect.

Descriei interesele dumnevoastrn loc saprai poziia proprie:majoritatea dintre noicunoate n principiu cum pot fi mplinite / atinse interesele noastre. Aceasta este de faptpoziia fiecruia dintre noi. Dac n schimb vom ncerca s vorbim despre ceea ce vrem problemele noastre, nevoile i interesele nainte de a cuta soluii, discuiile s-ar putea s ducla identificarea unor ci alternative de mplinire a acestor interese.

Alturai-vlor nainte a le cere svi se alture:cutai ariile comune ntre interesele lor i aledumneavoastr. ncercai mai apoi s conlucrai pentru ca toate prile s obin ceea ce doresc.

Punei deoparte diferendele de opiniei nenelegerile pentru a rezolva probleme

comune:dac avei de a face cu oameni cu care ai avut diferende i nenelegeri n trecut nutrecei pe acestea fr a le lmuri i recunoate. Admitei punctele unde exist diferene de vederi,dar nu uitai nici un moment c cel mai important lucru este c suntei pri constituente aleaceleiai comuniti i c dorii s rezolvai anumite probleme, lucru care necesit un efortcomun.

Folosii-vde ascultarea activ:recunoaterea, empatia i clarificrile sunt cele mai importanteabiliti necesare unui proces eficient de comunicare.

ncepei cu probleme mai simple:dac ncepei cu probleme dificile care dau natere ladiscuii aprinse ansele de reuit vor scdea. n msura n care e posibil ncercai mai nti sabordai probleme simple. Succesul rezolvrii acestora va genera ncrederea necesar pentru atrece mai apoi la problemele dificile.

Exist desigur riscuri i costuri asociate oricrui plan de aciune, dar acestea suntincomparabil mai mici dect riscurile pe termen lung ale lipsei comfortabile de aciune.

John Fitzgerald Kennedy

4 Michael Kinsley, Economic Renewal Guide, 1997 , Rocky Mountain Institute, Old Snowmass, Colorado, USA.


22/115



Caracteristici ale liderilor colaborativi

Lideri colaborativi poteniali i activi exist n orice comunitate sau organizaie. Acetia au, ngeneral, cteva caracteristici comune.

1.

Liderii colaborativi sunt respectai i credibili. n funcie de situaii, acest lucru poatensemna c ei sunt percepui ca fiind neutri, fr interese proprii sau legate de cele implicate ncolaborarea respectiv sau fr legturi cu nici una din prile implicate i prin urmare impariali.Ar putea nsemna de asemenea c au o reputaie solid bazat pe corectitudine i integritate. nsde cele mai multe ori nseamn c, dei doresc cu adevrat ca procesul n care sunt implicai saib succes, ei de fapt nu au nimic de ctigat pe plan personal din poziia de lider.

2. Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurini cu respect la indivizi igrupuri. Necesitatea de a aborda deschis i fr condescenden fiecare parte implicati de aprezenta i inspira ncredere n faa unor persoane cu interese i experiene diferite fac dinaceast calitate un atu esenial pentru orice lider colaborativ.

3. Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de facilitatori. Deoarece n cadrulproceselor colaborative au de a face cu tot felul de situaii, liderii trebuie s aib abiliti care s ledepeasc pe cele necesare facilitrii unei ntlniri. Acestea includ:

Toleran pentru conflicte i cunotinele necesare pentru a le utiliza n mod constructiv; Abilitatea de a implica pe toi cei interesai i de a se asigura c toate opiniile suntexprimate i auzite; Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii n aa fel nct s fie clar pentrutoat lumea. Acest lucru include harul de a reformula dezbaterile aprinse n aa fel nct si dezarmeze sau s i fac aliai pe cei care altfel ar fi oponeni declarai; nelegerea deplin a proceselor de grup;

Abilitatea de a percepe situaiile n toat complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie saib att o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul ct i capacitatea de ainterveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul s i atingscopul.

4. Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori. Ei reuesc s aduc la aceeai mas oameniicei mai potrivii i la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile s se desfoare n condiiioptime. Liderii colaborativi pot de asemenea s susin procesul care va face ca efortul decolaborare s fie generator de succese.

5. Liderii colaborativi ncurajeaz apariia unor noi lideri de acelai tip. Liderii colaborativi

nu vor ncerca s i protejeze poziiile de putere cu orice pre ci, mai degrab, vor ncurajaapariia unor noi lideri. Liderii colaborativi vor ncerca s ofere ct mai multe oportuniti pentrupotenialii lideri s i perfecioneze i mbunteasc abilitile i le vor oferi un sprijin directasumndu-i rolul de mentori. Liderii colaborativi tiu foarte bine c noii lideri nseamn de faptnoi oportuniti de colaborare n cadrul organizaiei sau comunitii.


23/115



6. Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitate fa de procesul decolaborare i urmresc gsirea unor soluii reale la problemele existente. Lideriicolaborativi cred cu fermitate n principiile colaborrii i ncearc din rsputeri s o menin,chiar dac uneori au de a face cu o opoziie puternic.

7. Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este mai bine pentru grup,

organizaie, comunitate ca ntreg.Aa cum liderul renun la propriul ego i ceilaliparticipani / membri ai echipei vor trebui s fac acelai lucru pentru a se putea focaliza pegsirea celor mai convenabile soluii pentru toat lumea.

Practicarea leadershipului colaborativ

Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este s stabileasc, menini s protejezeun proces de colaborare care permite tuturor s participe nengrdit la munca grupului. Pentru caacest lucru s se poat realiza exist cteva aciuni pe care liderul colaborativ le poate ntreprinde:

1.

Sajute grupul sstabileascun set de reguli de comportament acceptat de toatlumeai care ncurajeazrespectul reciproc, participareai ncrederea. Regulileacestea pot fi scrise sau nescrise, dar, n general, cu ct sunt mai explicite cu att mai bine.Acestea pot include indicaii asupra cum se pot conduce ntlnirile, responsabilitile unorpersoane sau subgrupuri i msuri de rezolvare a conflictelor.

2. Sse asigure ctoi i exprimpunctul de vedere.Acest lucru nseamn mai ntiasigurarea faptului c fiecare participant are ansa de a vorbi n cadrul ntlnirilor i n aldoilea rnd solicitarea activ a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre dountlniri nseamn comunicarea regulat a noutilor sau noilor elemente aprute, oferireaoportunitii de a rspunde i asigurarea faptului c oamenii comunic ntre ei.

3. Sncurajezei smodeleze participarea larg. Liderii colaborativi au obligaia s invitela participare toate segmentele comunitii sau organizaiei, s primeasc noii participani is i fac cunoscui celorlali deja angrenai n proces, s i includ n discuii i subgrupuri is i ajute s dobndeasc abilitile de care au nevoie pentru a putea participa pe deplin. i,poate c cel mai important aspect este c liderii colaborativi sunt factopri eseniali n creareaunei atmosfere n care toate aceste lucruri se vor ntmpla la un moment dat automat, fr amai fi nevoie intervenia lor.

4. Sajute oamenii sinteracioneze n mod real ntre ei. Pentru a putea dezvolta unsentiment de ncredere, mai ales n rndul celor care nu demult ar fi putut fi catalogai dreptadversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. i acest lucru depinde n mare msur

de lider (ca i de alii de altfel), el /ea fiind persoana care poate ncuraja apariia ncrederiireciproce prin comportamentul propriu i prin crearea unei atmosfere deschise, de siguran.

5. Smedieze conflictelei disputele. Conflictele sunt inevitabile. ncercarea de a le ignoran sperana c ele vor disprea este probabil cea mai proast abordare posibil din cteexist. n cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate n mod direct, rezovatei utilizate pentru a cldi ncredere ntre membrii grupului i pentru a duce mai departe


24/115



munca nceput. Soluionarea creativ a diferendelor de opinie ce apar este o funciune vitala leadershipului colaborativ.

6. Sajute grupul screezei sutilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Lideriicolaborativi ajut persoanele din grup s dobndeasci s utilizeze noi mecanisme deinteraciune i solicitare de idei care vor include: aducerea de experi, cutarea informaiilor

necesare, schimbul direct de tehnici i abordri.

7. Smeninabordarea colaborativn rezolvarea problemelori luarea deciziilor.Liderul trebuie s se asgure c un individ, o organizaie sau un grup nu vor aciona frconsimmntul grupului mai larg din care fac parte. n foarte multe cazuri este necesar caliderul s ncurajeze subgrupurile s vin cu propriile idei, sugestii sau planuri. ns, grupulmai larg din care fac parte trebuie s i dea acordul prealabil i rezultatele trebuie supusediscutrii i aprobrii grupului mai larg din care fac parte.

8. Sconducgrupul spre eficien. Un lider colaborativ va mpinge grupul spre a luadecizii i a se angaja n aciuni:

i va ajuta s elaboreze planurile de aciune cele mai potrivite. Se va asigura c membrii grupului i asum responsabiliti i le onoreaz la timp i ntr-

un mod competent. Va aminti constant fiecruia responsabilitile asumate i c succesul depinde de felul n

care aceste responsabiliti sunt ndeplinite. Va aminti grupului c trebuie s evalueze, ajusteze planurile i procesele de implementare

pe baza rezultatelor intermediare.

9. Sajute grupul saleagla nceput proiectele care sunt mai uor de implementatpentru a se construi un sentiment de ncrederei pentru a demonstra valorilecolaborrii. Este important ca liderii colaborativi s direcioneze grupul spre asumarea unor

sarcini care pot fi ndeplinite cu resursele i timpul avute la dispoziie. Succesele timpurii vormotiva i vor legitima grupul.

10.Sajute grupul sidentificei sobinresursele necesare pentru a-i puteandeplini sarcinile propuse.Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru aputea fi implementat, fie c sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vorcolabora cu membrii grupului pentru a gsi i obine resursele necesare pentru ndeplinireasarcinilor.

Leadershipul colaborativ n context comunitar

n anii din urm autoritile locale din comuniti din ntreaga lume au nceputimplementarea unei noi abordri a procesului de luare a deciziilor cetenii sunt invitai s ajute larezolvarea unor probleme de interes comunitar. n acest context cetenii pot oferi informaii, potmonitoriza felul n care sunt respectate legile i regulamentele i pot formula soluii inovative la ovarietate de probleme. n plus autoritile locale realizeaz c atunci cnd cetenii sunt implicai nprocesele decizionale acetia vor manifesta un sentiment de proprietate asupra soluiilor gsite i deaceea msurile luate de ctre autoriti pot fi mai uor acceptate i sprijinite.


25/115



Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la nivelcomunitar. Fie c acestea se refer la calitatea apei, lipsa locurilor de munc, a caselor etc. ele vorafecta aproape ntodeauna un numr semnificativ de membri ai comunitii respective. n modfiresc, oamenii doresc s fie implicai n deciziile care le afecteaz viaa. Membrii comunitii potcontribui cu o diversitate de experiene personale, cunotine i energii la soluionarea unora dintreproblemele cu care se confrunt comunitatea. Desigur c participarea unei asemenea diversiti de

interese i perspective este n sine un proces dificil. ns aa cum am mai menionat lideriicolaborativi vor ti cum pot fi depite anumite situaii i inerii, cum oamenii pot fi adui la aceeaimasi cum pot fi ajutai s dezvolte noi abiliti i s-i construiasc un sentiment de ncredere nforele proprii. Liderii vor ajuta la elaborarea i implementarea unor procese de colaborare n scopulrezolvrii problemelor existente.

Comunitile n care activeaz asemenea lideri nu vor avea dect de ctigat. Comunitile aunevoie de lideri care tiu s asculte, s sintetizeze, s caute soluii prin colaborare i care tiu cum sdetermine oamenii s contribuie ct mai bine la implementarea soluiilor care reflect nevoile igrijile comunitii.

Dumneavoastr ce fel de lider putei fi?

mi voi folosi toate energiile pentru a contribui la formarea unei societi drepte ntr-onaiune ce triete ntr-o lume aspr.Pierre Elliot Trudeau


26/115



Subiect #3: Viziunea 5

Leadershipul eficient nu poate exista fr un ingredient crucial: viziunea.Aceasta reprezintcapacitatea de a vedea invizibilul pentru a putea face imposibilul6. Existena unei viziuni ne vapermite s fim creativi i inovativi, s transformm vise n realitate i s gsim soluii la probleme cepar insurmontabile. O viziune ne poate energiza, inspira, motiva i ghida, ducndu-ne spre realizarea

unui deziderat situat mai presus de noi. O viziune ne poate sprijini n momentele grele, ne poate facemai hotri chiar i atunci cnd suntem n faa unor situaii dintre cele mai dificile. O viziune ne vaajuta s continum s credem n ceea ce facem i s gsim calea de a face imposibilul.

Liderii organizaiilor neguvernamentale sau grupurilor comunitare (autoriti locale, instituiipublice, grupuri informale) au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea s i aduc n modeficient contribuia la mplinirea misiunii grupului din care fac parte. Au nevoie de viziune pentru aputea mobiliza oamenii, pentru a gsi soluii la problemele care afecteaz reziddenii comunitii ipentru a aciona ca i catalizatori ai schimbrii. Nevoia aceasta, de a avea o viziune clar, este cu attmai acut cu ct vedem astzi n jurul nostru cum n diferite sectoare leadershipul este fragmentat,sfiat de lupte intestine, supus presiunilor politice i atins de corupie. Dumneavoastr, ca lidercomunitar, trebuie s elaborai o viziune care s v cluzeasc personal i pe cei care i conducei

spre realizarea schimbrilor pe care le dorii.

Viziunea i leadershipul vizionar direcioneaz puterea intern a oamenilor.Preot Michael Beckwith, Agape International

Viziunea personal

Primul pas n elaborarea unei viziuni pentru comunitatea dumneavoastr este s formulai oviziune personal. Dac dorii s devenii un lider atunci va trebui s v lsai imaginaia liber, sfuncioneze fr constrngeri pentru c astfel vei putea s proiectai o imagine de viitor a lucrurilorpe care dorii s le realizai ca individ. Pentru a ajunge aici trebuie s luai o decizielegat de destinuldumneavoastr de lider comunitar. Nimeni altcineva din comunitatea din care facei parte nu poatecontribui cu exact aceleai valori ca i dumneavoastr. Credei de asemenea c avei aptitudini icunotine care v disting ntre ceilali. Colul dumneavoastr de lume va fi diferit dac decidei sacionai. Frncredereac putei transpune n realitate viziunea respectiv v va fi destul de greu sreuii.

5 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate dup:Rabinowitz, Phil i Berkowitz, Bill. Styles of Leadership, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu.Clark, Donald. (2001), Leadership Training Guide, http://www.nwlink.com/~donclark/leader.

Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You Believe in Stuff?, aprut n The CEO Refresherbrain food for business!,http://www.refresher.com.Northern Forest Alliance (in press).An Economic Toolkit for Community Sustainability, (Montpelier, VT, USA).Institute for Sustainable Communities, 2003. Engage: Guide to Local Community Action Planning. (Montpelier, VT, USA).

Ames, Steven C. (2001). What is Visioning? A brief introduction to the Oregon Model, extras dinA Guide to CommunityVisioning: Hands-On Information for Local Communities, Oregon Visions Project (Oregon Chapter, American Planning

Association).6 Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You Believe in Stuff?, aprut n The CEO Refresherbrain food for business!,http://www.refresher.com.


27/115



Valori

Pentru a elabora o viziune personal mai inti va trebui sa reflectati asupra valorilor personale.Care sunt lucrurile pe care le preuii n mod deosebit i le considerai importante? Acestea potinclude: importana de a avea o familie, prietenii trainice, o munc care duce la mpliniri sufleteti,fericire, pace interioar, generozitate i buntate, securitate financiar etc. Acordai-v timpul necesarpentru a reflecta asupra semnificaiei acestor valori i felului n care acestea v influeneazighideaz viaa, locul de munc, relaiile, interesele i pasiunile extraprofesionale. Reflectnd asuprapropriilor valori vei putea elabora mai uor i mai coerent o viziune personal.

Va trebui s reflectai asupra dorinelor, abilitilor i nevoilor pentru a putea determina ceeace vrei s realizai i unde dorii s ajungei. Contientizareavalorilor dumneavoastr, a inteniilor,punctelor tari i slabe, este fundamental pentru leadership; fr aceast contientizare v va fi foartedificil s dezvoltai o viziune att pentru dumneavoastr ct i pentru alii. Faptul de a devenicontient implic dispoziia de a admite c nu avem toate rspunsurile i de a deveni persoane caredoresc cu adevrat s nvee.7 O asemenea atitudine v va permite s manifestai deschidere fa deidei noi, s recunoatei daci felul n care inteniile dumneavoastr se pot schimba de-a lungultimpului i s v angajai n procesul de mbuntire a punctelor slabe.

Formulai visul dumneavoastrCum putei elabora ns o viziune personal? Trebuie s asociai acestor vise cuvintele care

pot transmite celorlali imaginea lucrurilor pe care dorii s le realizai. Organizaiile au declaratescopuri; dumneavoastr, ca lider, putei avea enunul viziunii personale. Ca i o Viziune Comunitar,viziunea personal va fi o reprezentare a locului n care vvedei cndva n viitorfr a fi ns nerealist. Estetotui important s punei deoparte consideraiile practice imediate i temerile pentru a v puteaconcentra asupra viselor care dorii neaprat s se mplineasc. Viziunile personale nu vor coninesoluii la diferite probleme, ci, mai degrab, vor ncerca s descrie o imagine de viitor adumneavoastr (i a comunitii din care facei parte). O viziune personal este o oportunitate pentrudumneavoastr s gndii liber de constrngerile prezentului i de plnui pe termen mai lung.

n momentul n care trecei la elaborarea viziunii personale ncerca

i s

rspunde

i la

urmtoarele ntrebri: Ce anume ai dorit s schimbai n lumea asta pe cnd erai la vrsta adolescenei? Unde v vedei personal peste 10, 15 sau 20 de ani? Ce schimbri de termen lung ai dori s vedei n comunitatea dumneavoastr? De ce anume are nevoie comunitatea din care facei parte din punct de vedere al

leadershipului? Exist leadership activ n principalele sectoare ale comunitiidumneavoastr?

Cum credei c se poate reflecta dorina de a deveni un lider comunitar n viziuneapersonal? Ce fel de lider dorii s devenii?

Dup ce ai rspuns la aceste ntrebri (i la altele) ncercai s reformulai rspunsurilentr-un enun care s lege toate elementele viziunii dumneavoastr. ncercai s ajungei la oformulare scurt un paragraf. n msura n care dorii putei aduga reprezentri grafice care saccentueze mesajul dumneavoastr. Iar atunci cnd vei continua cu nsrcinrile zilnice legate de

7 Deiss, Kathryn J. Personal Best: The Continuous Process of Learning to be a Self-Leader, aprut n C&RL News, martie 1999,Vol.60, No. 3 (Association of College & Research Libraries, http://www.ala.org).


28/115



munca dumneavoastr din comunitate (uneori fr recunoatere sau ncurajri din partea altora) veiputea oricnd face referire la viziunea personal.

Visez la o zi n care cei patru copii ai mei vor tri n snul unei naiuni n care nu vor fijudecai dup culoarea pielii ci dup caracterul lor.

Martin Luther King, Jr.

Adoptai o poziie

O viziune personal va cere de la dumneavoastr sadoptai o poziie fade lucrurile n carecredei. Pentru acest lucru e nevoie de curaj. Curajul nseamn c credei n ceva i, n acelai timp, csuntei dispus s luai decizii dificile sau s ntreprindei aciuni care s duc la realizarea viziuniirespective. Dac dorii s locuii ntr-o comunitate mai curat, mai puin poluat putei ncepe prin aaduna deeurile lsate de alii. Dac dorii s promovai interesele fermierilor atunci organizai ontlnire a acestora pentru a le da oportunitatea s discute necesitile i problemele cu care seconfrunt. Drumul spre anumite schimbri nu va fi lipsit de obstacole; ns curajul dumneavoastriviziunea personal v vor ajuta s le depii.

Exerciiu de elaborare a unei viziuni personale8Una din modalitile de a elabora o viziune este s v imaginai pe dumneavoastr personal pestecinci ani; imaginai-v o zi perfect cnd toate aspectele de via - familie, munc, sntate,locuin, securitate financiar, preocupri extraprofesionale, relaii, credine sunt mpletite n modarmonios. Apoi imaginai-v cum v simii n acea zi, mulumirea sufleteasc pe care o simii lasfritul unei noi zile. Transpunei ziua aceea n prezent utiliznd timpul prezent pentru a descrieacest scenariu. n plus v putei pune ntrebarea: Asupra cror lucruri din viaa mea de acum amcontrol i ce anume a dori s schimb? Luai n considerare pe rnd toate aspectele de viamenionate, ncercai s rspundei i notai rspunsurile dumneavoastr (concentrai-v asupra

acelora care fac referire la aspecte de via care considerai c pot fi modificate acum sau n viitorulfoarte apropiat).

Pe msur ce transormm visele noastre n realitate reuim s nelegem potenialul de caredispunem.

Mikela i Philip Tarlow, The Praxis Group

Viziunea Comunitar

Odat ce ai reuit s formulai viziunea personal una care v poate ghida n via, munci interaciunile cu ceilali - vei putea ajuta i alte persoane s treac la realizarea viziunii lor. Fie c

vorbim de comunitate sau de o organizaie, unul din lucrurile cele mai importante pe care un lideradevrat le poate face este s contribuie semnificativ la elaborarea unei viziuni colective. O ViziuneComunitareste o imagine a felului n care comunitatea respectiv i nchipuie un viitor ideal, adic afelului n care se vede peste 10, 15 sau 20 de ani. Elaborarea unei viziuni comunitare va duce laconfigurarea unei fundaii pe baza creia membrii comunitii s poat construi consensul necesar

8 Ward, Brian (2002). How to Develop a Personal Vision, aprut n The CEO Refresher Archives,http://www.refresher.com/personalvision.html.


29/115



rezolvrii unora dintre problemele cu care ei se confrunt. De asemenea, ofer o baz comparativde evaluare a condiiilor curente, de identificare a aciunilor prioritare i elaborare a lor, de alocare deresurse etc. O viziune comunitar este de fapt viitorul preferat (dorit) al comunitii din care faceiparte. Nu este o descriere a strii actuale a comunitii, nici a viitorului prognozat pe bazaprezentului. Este mai degrab o comunitate aa cum dorii (v imaginai) s fie.

n momentul n care ncep procesul de elaborare a unei asemenea viziuni, membrii

comunitii i vor putea pune o serie de ntrebri de genul: De unde venim? Unde am ajuns? Unde dorim s ajungem?

O viziune comunitar va ajuta membrii comunitii s creeze n mod contient un viitorpreferabil, n loc s reacioneze doar la tendinele i condiiile curente. Dintre beneficiile elaborriiunei asemenea viziuni amintim9: formarea unei coeziuni comunitare, imaginarea unor noi oportuniti i posibiliti pentru viitor, crearea unui scop i unui sentiment al direciei,

elaborarea unor obiective i strategii de aciune clare, msurabile, ncurajarea leadershipului comunitar, mbuntirea calitativi cantitativ a participrii cetenilor n actul de guvernare, promovarea unor noi partneriate de tip public sau privat, ntrirea identitii i coeziunii comunitare.

Componenete ale Viziunii Comunitare

Un proces de elaborare a unei vizuni comunitare poate lua diferite forme i adopta diferitemetode. Cu siguran ns c cele mai bune procese de acest gen vor fi bazate pe participareicolaborarei vor implica pe toi cei interesai (locuitori, oameni de afaceri, tineri, btrni, organizaii de

mediu, sociale sau de alt natur, autoriti locale, practicani ai unor profesii liberale etc.). Inteniaunui asemenea proces este s permit liderilor i membrilor comunitari s analizeze condiiileprezente, s identifice scopuri comune i s ia n considerare alternative la situaia actual. Viziuneava servi mai apoi ca baz de pornire pentru formularea i implementarea unor aciuni de dezvoltarecomunitar. Procesul de elaborare a vizunii comunitare va trebui s onoreze trecutul comunitiirespective i s evalueze prezentul ei; va trebui s respecte interesele diverse din snul comunitiidar si identifice teme de interes i valori comune; va trebui s i in angajai pe membriicomunitii de-a lungul ntregului proces. Dac se va desfura cum trebuie, procesul acesta va ducela alocarea inteligent a resurselor existente permind astfel realizarea obiectivelor identificate demembrii comunitii.

Aspecte i ntrebri pe care un proces de elaborare a unei vizuni comunitare le va lua n modnormal n considerare10:

Mediul. Sunt resursele naturale protejate n mod corespunztor? Poate fi redus nivelul depoluare?

9 Ames, Steven C. (1999). Community Visioning Charting New Directions for the 21st Century, publicat la Steven AmesPlanning, http://www.communityvisioning.com.10 Institute for Sustainable Communities, Guide to Implementing Local Environmental Action Plans(2000), Montpelier, VT,USA


30/115



Folosirea resurselor de spaiui creterea populaiei.Viitoarea dezvoltare i cretere a populaiei vorputea fi direcionate n aa fel nct s mbunteasc standardele de viai s minimalizezeimpactele negative asupra comunitii?

Participare civic, leadership i diversitate. Sunt cetenii implicai n mod activ n transformareacomunitii ntr-un loc mai bun pentru toi cei de acolo?

Infrastructur. Exist oportuniti pentru mbuntirea i modernizarea drumurilor, cilor decomunicaii i telecomunicaii, a colilor i altor cldiri publice, a furnizrii de energie etc.?

Vitalitate economic. Este economia local puternic, creeaz un mediu vibrant de dezvoltare?Afacerile locale pot acoperi nevoile locale? Sunt salariile suficient de mari pentru a asiguraun trai decent?

Educaie, servicii socialei oportuniti de recreere. Elevii i studenii sunt ncadrai ntr-un programeducaional de calitate? Serviciile de sntate i cele sociale adresate rezidenilor comunitiisunt adecate nevoilor acestora? Exist suficiente oportuniti de recreere pentru rezideniicomunitii?

Tradiiii moteniri culturale.Tradiiile i motenirile culturale i istorice sunt celebrate decomunitate? Exist oportuniti de practicare a tradiiilor?

Punnd n discuie i examinnd aceste aspecte ale vieii comunitare, membrii comunitiipot ncepe schiarea viziunii lor asupra viitorului i s stabileasc obiectivele care pot duce lamplinirea viziunii respective. Procesul va permite de asemenea oamenilor s identifice domenii deinterese i valori comune i de a identifica punctele tari i cele slabe ale comunitii din care fac parte.Cei care vor participa la un asemenea proces (de la nceput pn la sfrit), indiferent de obiectivelealese pentru transpunerea n realitate a viziunii, se vor simi mult mai capabili de a aciona ninteresul comunitii i vor pune bazele pentru procese viitoare de acelai gen.

O viziune fr un plan nu este dect un vis.

Un plan fr o viziune nu este dect travaliu.

ns o viziune cu un plan poate schimba lumea.

Autor necunoscut

Proces de elaborarea unei Viziuni Comunitare

Una din metodele prin care oamenii pot fi adui laolalt pentru a ncepe elaborarea uneiviziuni comunitare este organizarea unui Forum Comunitar. Forumul Comunitar este o ntrunire amebrilor unei comuniti prin care vor celebra ceea ce apreciaz n cadrul comunitii, vor examinaproblemele cu care se confrunti vor identifica aciuni ce pot fi ntreprinse pentru a mbunticalitatea vieii rezidenilor comunitii respective. Printr-o succesiune de discuii n plen i n grupurirestrnse de lucru participanii vor elabora o Viziune Comunitari vor identifica nevoi i aciunicomunitare prioritate. Spre sfritul evenimentului participanii se organizeaz n grupuri de lucru(sau grupuri de aciune) n jurul proiectelor prioritare identificate.

n pregtirea unui Forum Comunitar este important s oferii comunitii oportunitatea de areflecta asupra ceea ce a fost cndva, ceea ce este n prezent. Membrii comunitii vor avea puteaastfel gndi ntr-un context adecvat viitorul pe care l prefer.


31/115



Pregtirile pentru un Forum Comunitar (i implicit pentru elaborarea unei ViziuniComunitare) vor putea include:

Pregtirea i prezentarea unui scurt istoric al comunitii; Elaborarea unui profil statistic al comunitii de astzi: resurse naturale, populaie,

demografie, economie local, for de munc, instituii politice i comunitare, locuine,transport, resurse educaionale, resurse culturale i recreaionale;

Identificarea unor eforturi prezente de a mbunti standardul de via n comunitatearespectiv (iniiative aflate n desfurare, colective sau individuale).

Este extrem de important ca prezentarea fcut participanilor s fie una vie, activi nsoitde suport vizual. Fotografiile, diapozitivele, transparentele, filmele, hrile, toate v vor ajuta s treziiinteresul publicului.

Dup ce ai creat contextul necesar luai n considerare urmtoarele aciuni i ntrebri care sghideze i s ajute membrii comunitii s elaboreze o Viziune Comunitar:

mprii participanii n grupuri restrnse de lucru de 8 - 10 persoane fiecare.

Punei ntrebarea: Cum ai dori s arate / s fie comunitatea din care facei parte peste 20 deani?. ntrebarea poate fi formulati altfel: Dac peste 20 de ani v-ai afla ntr-un elicopter caresurvoleaz comunitatea dumneavoastr ce ai dori s vedei? Reamintii participanilor c oviziune comunitar este o proiecie a viitorului, dar care se bazeaz pe realitate i c nu trebuieperceput ca visnd cai verzi pe perei.

Rugai participanii s scrie pe o foaie de hrtie idei legate de viziunea lor asupra comunitii.Sugerai s utilizeze propoziii scurte, ct mai clare.

Respectnd regulile brainstorming-ului rugai fiecare persoan s mprteasc cu restulgrupului una din ideile lor. Notai ideile respective pe flipchart, folosind ct mai mult posibil din

limbajul original. Trecei pe la toi participanii pn ce toate ideile au fost notate.

ncepei apoi s grupai ideile ncercnd s identificai similaritile de pe lista rezultat. Celecare pot fi alturate trebuie marcate ca atare.

ncercai apoi s rezumai ntr-o singur fraz ideile similare grupate laolalt. Acest lucrupoate fi realizat utiliznd sugestiile participanilor privind formulri posibile, prin comentariiasupra acurateii formulrilor respective, prin mbuntirea lor. Continuai acest proces pn cetoi cei prezeni cad de acord asupra exprimrilor utilizate pentru toate categoriile de ideiidentificate. ncercai s ajungei la un maxim de 4 - 6 fraze (enunuri).

La sfritul sesiunii revenii n ncperea principal cu notiele respective. Pe baza muncii dingrupurile restrnse participanii vor putea elabora o viziune colectiv pentru ntreaga comunitate.Scopul este de a reuni toate viziunile grupurilor restrnse de lucru ntr-una colectiv destinatntregului public.


32/115



Concluzii

Fie c elaborai o viziune personal fie c ajutai comunitatea s elaboreze o viziunecomunitar va trebui s v acordai timpul necesar pentru a reflecta asupra lucrurilor i aspectelor devia care sunt cu adevrat importante pentru dumneavoastr. Va trebui s fii n stare s identificaidorinele, nevoile i abilitile dumneavoastr, va trebui s fii gata s v asumai poziii iresponsabiliti pentru lucrurile n care credei, i nu n cele din urm, va trebui s avei curajul de aformula i spune celorlali viziunea dumneavoastr. Dac lucrai cu membrii unei comuniti vatrebui s i ncurajai permanent s i evalueze propriile valori, dorine i crezuri. ndemnai-i sidentifice puncte de interes comun, domenii comune care reflect lucrurile n care ei cred. Utilizaiaceste valori pentru a crea o viziune consensual. Dac reuii s promovai o atmosferparticipatorie, de colaborare, participanii la proces vor fi mult doritori (dispui) s se angajeze nelaborarea i apoi implementarea unei viziuni de pe urma creia s beneficieze ntreaga comunitate.

ntrebri pentru reflecie

tii care sunt valorile dumneavoastr personale? tii care sunt lucrurile cu adevratimportante pentru dumnevoastr?

Suntei pregtit s susinei lucrurile n care credei?

Avei o viziune personal legat de viaa dumnevoastr? n cazul n care da, reuii s vghidai dup aceast viziune n munci n relaiile cu ceilali? V ajut s gndii pentruviitor?

Suntei dispus s mprtii viziunea dumneavoastr cu ceilali membri ai comunitii?Credei c este important pentru comunitatea din care facei parte s aib o viziune?

V simii comfortabil promovnd un proces participativ de elaborare a viziunii comunitare,un proces n care toi membrii comunitii i pot exprima punctul de vedere i speranele?


33/115



Subiect #4: Comunicare interpersonal11

Introducere

Multe dintre problemele care apar la nivelul unei organizaii sau comuniti se datoreaz uneideficiene de comunicare. Asemenea situaii duc invariabil la probleme i confuzii i pot determinaeecul unui plan care altfel este foarte bun. Comunicarea este schimbul de informaii i idei ntredou sau mai multe persoane i nseamn, pe scurt, transmiterea de ctre emitor a unui mesaj ctreun receptor. Comunicarea are loc doar atunci cnd receptorul nelege pe deplin informaia sau ideeape care emitorul a avut intenia s o transmit.

Comunicarea, n grupuri funcionale, are patru valene majore: deschidere, participaredeplin, ncredere i onestitate n exprimarea sentimentelor.

Comunicare deschis:deschiderea nseamn mprtirea (i) informaiilor de care estenevoie pentru a se putea ndeplini sarcinile de lucru i (ii) a sentimentelor care apar ca urmarea interaciunilor ntre membrii grupului respectiv. De multe ori comunicarea deschis este

confundat cu confesiunile cnd de fapt este vorba de informaii care permit membrilor unuigrup s i ndeplineasc n condiii optime sarcinile i dezvoltarea unui spirit de echip, unoratitudini i comportamente specifice lucrului n echip.

ncredere:Comunicarea deschis nseamn uneori asumarea unor riscuri. ncrederea este ocaracteristic important a comunicrii interpersonale n condiiile n care membrii grupuluidoresc s fie deschii unul fa de cellalt. Dac acetia manifest ncredere ntre ei i nuexcist temerea c pot fi ridiculizai atunci comunicarea devine cu adevrat deschis.

Participarea deplin:Grupurile funcionale apreciaz contribuiile, opiniile i ideile tuturormembrilor. Fiecare individ este perceput ca fiind o resurs important pentru atingereascopurilor i realizarea sarcinilor. Deoarece unele persoane sunt prin natura lor mai retrasesau timide ceilali trebuie s i asume responsabilitatea de a-i include n discuii.

Exprimarea sentimentelor:Persoanele care lucreaz mpreun vor avea sentimente unelefa de altele, pozitive sau negative. Sentimentele de suprare, frustrare sau jen sunt multmai dificil de exprimat dect cele de bucurie sau satisfacie. Informaiile legate de felul cumse simt membrii grupului sunt extrem de importante pentru o dinamic ssntoas de grup.

Ascultarea activ

A auzi i a asculta nu sunt acelai lucru. A auzi este simul de a percepe sunete. Este un lucruinvoluntar i se refer strict la receptarea unor stimuli auditivi. Ascultarea este o activitate voluntar

care implic, pe lng receptarea stimulilor, nelegerea i interpretarea acestora. Pe scurt, ascultareanseamn decodarea sunetelor i atribuirea de nelesuri. Un asculttor bun va avea ntodeauna oanumit responsabilitate n ecuaia comunicrii, el va trebui s fie n primul rnd atent i apoi va

11 Adaptat i extras din Building United Judgment - A Handbook for Consensus Decision Making, 1981. Michel Avery, et. al.,Center for Conflict Resolution, Madison, WI. i Donald Clark, Big Dog Leadership. 2001.http://www.nwlink.com/~donclark/documents/leadershipshareware.html


34/115



trebui s ncerce s neleag ce i se spune. Succesul comunicrii este condiionat de felul n carereceptorul utilizeaz abilitile sale de comunicare pentru a nelege mesajul transmis.

Ascultarea se poate spune c este de dou feluri: pasiv, respectiv activ.

Ascultarea pasiv: este ceva mai mult dect a auzi i apare atunci cnd receptorul nu estemotivat ndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci cnd vorbesc, emit ntre

100 i 175 de cuvinte ntr-un interval de un minut, dar mintea noastr poate de fapt percepepn la 800 de cuvinte pe minut!!! Aa c nu este de mirare c uneori mintea noastr ncepes fie preocupati de altceva dect ceea ce ni se spune.

Ascultarea activeste ascultarea cu un scop. Ace

Documents

Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership