١

:مادة مذكرة مإعادة التنظي و التطوير التنظيمي

)انتساب انتظام و( ٤٣٦ أدر

هاني العمري. د

الطبعة األويل٢٠٠٧

٢

كلية االقتصاد واإلدارة

إدارة األعمال:القسم العلمي التطوير التنظيمي و إعادة التنظيم :اسم المادة

٤٣٦ أدر :رقم المادة ورمزها هاني عبد الرحمن العمري . د:المادة أستاذ ٦٥٤٦٨: تحويلة ٦٩٥٢٠٠٠: مكتب

:تعريف المادة تعميق مفاهيم التطوير التنظيمي وأهدافها وأساليبها وإعادة التنظيم وذلك بشرح أسباب حدوث ذلك التطـوير

المادة تحليالً لعمليـات المستمر من خالل دراسة عن عملية تطوير تنظيمي في منشآت األعمال ، وتشمل هذه التطوير من حيث المجاالت والمراحل وآليات التنفيذ وطرق المتابعة والتقويم لبـرامج التطـوير والمفـاهيم

.رة والفعالية التنظيمية وثقافة المنشأة لقدالمصاحبة لذلك التطوير مثل ا : أهداف المادة

المجموعات واألقسام وشامل المؤسسة أو تهدف هذه المادة إلى تعليم الطالب لكيفية تطوير أداء التنظيم حيث أنه بجهود يتم من أعلى المنشأة بغرض تحسين األداء من خالل تجارب التدخالت

. والتدريب آخذاً في االعتبار الجوانب اإلنسانية

:المرجع األساسي ٢٠٠٣ الطبعة الثانية –التطوير التنظيمي ، موسى اللوزي. د: الكتاب المقرر -١

:مرجع المساعدالمتوفر بالموقع االلكتروني .، الدكتور هاني العمريواعادة التنظيم مذكرة التطوير التنظيمي

.للكلية

٣

موضوعات المادة المقررة )٦٤٣ أدر –التطوير التنظيمي و إعادة التنظيم (

الباب االول •

التطوير التنظيمي الباب الثاني •

ةالقوة والصراع في التنظيمات اإلداري الباب الثالث •

التوتـر التنظيمي والتطويـر الباب الرابـع •

التطوير الوالء التنظيمي و الباب الخامس •

تفويض الصالحيات والتطوير التنظيمي الباب السادس •

إدارة الوقت والتطوير التنظيمي الباب الثامن •

إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي الباب التاسع •

لتطوير التنظيميالهندرة اإلدارية وا

الباب العاشر • الموارد البشرية وتطويرها كمدخل للتطوير التنظيمي

انتظام وانتسابمحذوف من المقرر • ) الباب السابع ، الباب الحادي عشر ،الباب الثاني عشر (

٤

الباب االول

التطوير التنظيمي

:مفهوم التطوير التنظيميلمدارس السلوكيه التي دعمت جهـود المـدارس الفكريـه يشكل التطوير التنظيمي االمتداد الفكري ل

واصبحت فيما بعد نقطه التحول في الدراسات الجديده التي تناولت ،الحديثه حول النظره الجديده لالنسان الفرد وركزت بشكل رئيسي على الجانب االنساني واعتبرته االساس في العمليـات ، موضوعات التطوير التنظيمي

االنساني فـي الي فان جميع تعريفات الكتاب انصبت على نقطه اساسيه تدور حول اهميه البعد وبالت. االنتاجيهيتضمن اشاره الى مختلف مـداخل العلـوم الـسلوكيه "بأنه التطوير التنظيمي ويعرف ، ةالعمليات التنظيمي

بانه جهد مخطـط "ي التطوير التنظيم كما يعرف ".المستخدمه لتوجه المنظمات االداريه نحو االنفتاح والصدق على مستوى التنظيم ككل تدعمه االداره العليا لزياده فعاليه التنظيم من خالل تدخالت مخططه في العمليـات

يـرى ، و في تعريف آخر "التي تجري في التنظيم مستخدمين في ذلك المعارف التي تقدمها العلوم السلوكيه عن طريق المنظمات االداريه وتطويرها من خالل تنميـه التطوير يسعى الى تحقيق الكفائه في االنتاجيه "ان

والعمل على ايجاد المناخ التنظيمـي ، والتركيز على الثقافه التنظيميه ودعم القياده العليا ، القوى البشريه ".المناسب وترسيخ دعائم الديموقراطيه

:مساهمات الفكر االداري في التطوير التنظيمي

الت التطوير التنظيمي منذ بدايه نشوء المجتمعات االنـسانيه االولـى ومواجهتهـا بدا اهتمام الدارسين بمشك مما ادى ذلك االهتمام الى ظهور محاوالت كثيره ترمـي ، والتنظيميه المختلفه للعديد من المشكالت االداريه

صـحاب الفكـر وهنا البد من االشاره الى كل مـن ا . الى ايجاد حلول لهذه المشكالت بهدف زياده االنتاجيه حيث شهدت اوروبا والواليات المتحده في منتصف القرن التاسع عشر زياده في ، االداري التقليدي والسلوكي

التـى صـاحبتها محـاوالت ، حجم النمو االقتصادي ادت الى ظهور المؤسسات والمنظمات االداريه الكبيره ثالثـه فكان البد من االداره من استخدام ، ارهجديده هدفت الى التخفيف من حده المشكالت التى تواجهها االد

.والمعلومات ،واالتصاالت ، التنظيم وتقييم العمل :هيومبادئ اداريه تنظيميه شهدت اواخر القرن التاسع عشر نشاطا فكريا ساهم في ارساء قواعد علميه راسخه على ايدي مجموعـه كما

بضروره العمـل كالمطالبه ، اهمات كثيره في مجال االداره الذي قدم مس )هنري تاون (من الرواد كان ابرزهم وضروره حساب تكاليف االنتاج لكل . على تبادل المعلومات بين االداره والعاملين وبين رجال االعمال انفسهم

وقد سعت هذه المحاوله وغيرها من المحاوالت الـى بلـوره مفهـوم الفكـر االداري . عنصر من عناصره .لعشرينوتطويره في القرن ا

٥

وبالرغم من ، والجدير بالذكر ان االبحاث والدراسات لم تتوصل الى بدايه واضحه لمفهوم التطوير التنظيمي اال ان ذلك اليعني عدم ظهور بـوادر فـي هـذا ، امكانيه النظر الى هذا المفهوم كتكريس للمدارس السلوكيه

انصب التركيز فـي التطـوير ) ريه االداره العلميه نظ(،ففي ظل المدرسه التقليديه ، االتجاه قبل هذه المدارس .التنظيمي على جهه واحده هي االنتاجيه دون اعطاء اهميه لمفهوم البعد االنساني

وقد استمرت جهود هـذه . الن لكل مرحله ظروفها الخاصه بها وبيئتها المختلفه ، ولكن ذلك لم يكن مقصودا ر التطوير التنظيمي الى ان ادخلت متغيرات جديـده ادت الـى المدرسه بالتركيز على االنتاجيه كأحد عناص

وتمثلت فـي التركيـز علـى الجانـب ، احداث تغيير في الفكر االداري الذي كان مسيطرا في تلك المرحله التي )هوثورن(وتضمنت هذه المرحله محاوالت عديده منها تجارب ، االنساني واهميته في العمليات االنتاجيه

دي نصر االنساني سلبا ام ايجابيا يؤ وقد اثبتت هذه المحاوالت الجديده ان االهتمام بالع . الجماعي تناولت العمل . وبالتالي فان التطوير التنظيمي ماهو اال تكريس لهذا المفهوم ، الى زياده االنتاجيه

ثم ماسـلو م ١٩٦٦م وهيرزبيرج عام ١٩٦١ثم تواصلت الجهود في البحث والدراسه فكان هناك ليكرت عام واظهرت كل هذه المحاوالت اهميه العنصر االنساني في التطوير التنظيمي من خالل الـسعي . م ١٩٧٠عام

الى تحقيق اهدافها في احداث تغيير في سلوك المنظمات االداريه وكذلك االفـراد وكنتيجـه لجهودهـا كـان لراجعه االثر االكبر في بلوره المفهـوم لمساهمات التدريب المعملي في المنظمات الصناعيه واسلوب التغذيه ا

والننسى مساهمات النظريه االداريه والبيروقراطيه في ، السابق من حيث اهميه العنصر االنساني في التطوير محاوله ايجاد تنظيم اداري مثالي يقوم على اساس تقييم العمل االداري والمكتبي وكيفيه تأثير ذلك على المهام

ذه المرحله على ضروره تقسيم العمل وفقا للوائح والتعليمات دون اعطاء أي اعتبار حيث ركزت ه ، والسلوك خاللها وضع يستطيع االداري من فقد كانت نظريه االداره تحاول ايجاد مبادئ ، للجوانب او العوامل الشخصيه

خمـين فـي اداره هيكل رسمي يساعد على تسهيل القيام بالمهام والواجبات بدال من االعتماد على الحدس والت . االمور

الى ضروره قيام االداره بخمس وظائف رئيسيه )فايول(وقد قدم رواد هذه المرحله اسهامات كبيره حيث دعا باالضافه الى ضروره التركيز على تطبيق القواعد المتمثلـه التخطيط والتنظيم واالمر والتنسيق والرقابه هي

، وتعويض المـوظفين ، ووحده التوجيه ، ووحده القياده ، النضباطوا، والسلطه والمسؤليه ، في تقسيم العمل .والتسلسل االداري والنظام والعداله واالستقرار الوظيفي والمبادره والروح الجماعيه، والمركزيه

مجموعه مـن الـرواد مـنهم واستمرار للجهود المبذوله من اجل تطوير المنظمات االداريه ظهر على أيدي حيث شارك هؤالء في محاوالت ايجاد حلول للمشكالت التي واجهـت )هربرت بيرد ( و )ردوغالس ماكروج (

اشتراك االداره العليا وافراد التنظيم في عمليات صنع جهود التطوير التنظيمي من خالل التاكيد على ضروره . المختلفـه وضروره تطبيق الدراسات والتجارب العلميه على المنظمات االداريه في الموضـوعات ، القرار

البحـث الموجـه والتغذيـه الذي قام على اسس اهمها بالتطوير التنظيمي وظهر نتيجه لهذه الجهود مايعرف وتمثـل ذلـك ، وقد انتشر تطبيق هذا التطوير في عده دول في اوروبا وامريكـا . الراجعه والتدريب المعملي

٦

وتفاعلهـا ضروره فهم ديناميكيه الجماعـه واالثراء الوظيفي وبناء الفريق والعمل على ، بالتدريب المعملي وتم تركيز الجهود علـى ضـروره اسـتخدام . واالستعانه بعلم النفس االجتماعي ، داخل المنظمات االداريه

.المنهجيه العلميه في تطوير اسليب العملعه العمـل دورها في هذا المجال حيث ركزت على المحددات الرئيسيه لتطوير جما وكان للعالقات االنسانيه

وتعتمد االداره فيها علـى ا انسانيا عالمنظمه مجتم والتعرف على خصائص الجماعات غير الرسميه باعتبار العالقات االنسانيه في محاوالتها التنسيق بين جهود االفراد لخلق جو عمل مالئم يحفز االفراد علـى العمـل

.بات االفراد من ناحيه اخرىبشكل تعاوني بهدف تحقيق اهداف التنظيم من ناحيه واشباع رغ

وان التطـوير التنظيمـي اتخاذ القرارات االداريه التنظيميه تدور حول ليات أن جميع العم )سايمون(وقد رأى كيفيـة اتخـاذ القـرار ماهو االنتيجة التخاذ القرارات االداريه وبالتالي فان التطوير التنظيمي يتطلب معرفة

.والعوامل المؤثرة فيهتم التركيز فيه على ضـروره معرفـه التـدرج ،)مبادئ التنظيم ( كتابا بعنوان )موني ورايلي ( من واصدر كل

ان ظهور االدارة كعلم يعتبر حـديث النـشأة كما .الوظيفي كجزء من محاولتهما الشاملة لدراسة التنظيمات فالنظريات اإلدارية لم يبدأ والعمل على ادارتها قد اليكون حديثا كيفية التعامل مع منظمات ادارية معقدة ولكن

.ظهورها في مجال االدارة بهدف وضع اسس سليمة يسير عليها علم اإلدارة اال في بداية القرن العشرين

ولدراسة وتتبع مساهمات تلك النظريات في مجال التطور التنظيمي البد من اتباع منهج يقوم على اسـاس :الى المراحل التاليةتقسيم تلك الفترة التي ساهمت بها النظريات

المرحلة الكالسيكية_١ المرحلة السلوكية _٢ المرحلة الحديثة _٣

:مرحلة الفكر الكالسيكي -١

وقد دعيت بالكالسيكيه نظرا لما قدمته من افكـار مثاليـة فـي اإلدارة ١٩٢٧_١٩٠٠تمتد هذه المرحله من عدم واقعيتها اال أنها شهدت العديد مـن المـساهمات هتــها نتيجة ل وبالرغم من المشكالت الكثيرة التي واج

.الفكرية لدعم وتطوير الموضوعات اإلدارية

هو أن التسلسل في البحث والدراسة مبني اساسا على الفترات الزمنية لها وليس على في هذة المرحلة ويالحظ زمنية متأخرة تزامنـت مـع مواقعها ومساهماتها في الفكر االداري فقد ظهرت نظريات كالسيكية في فترات

فالمتبع للفترة الزمنية التـي . ١٩٦٠بعض االفكار السلوكية ولذلك فان المرحلة الكالسيكية امتدت حتى اواخر ظهرت فيها افكار نظرية اإلدارة العملية يالحظ ان تلك المرحلة شهدت ممارسات وتطبيقـات اداريـة غيـر

٧

ارية وذلك في الفترة التي بدأ فيها نمو المجتمع يسير بشكل كبير صحيحة ترتب عليها الكثير من المشكالت اإلد اإلدارية حيث ظهـر مصاحبا لبعض بوادر النمو االقتصادي األمر الذي تطلب وضع حلول جذرية للمشكالت

وكان التركيز هنا علـى بطرق علمية نتيجة لذلك العديد من النظريات التي حاولت تفسير المشكالت اإلدارية ويمكن القول أن هذه المرحلة كانت أولى اشارات اإلدارة لمفهـوم إلنتاجية وتحقيق الكفاءة والفاعلية زيادة ا

التطوير التنظيمي بالرغم من اهمال البعد االنساني وعدم اعطائه أي اهتمام يذكر حيث أوجدت الثقافة اإلدارية وبالتالي البـد لفرد العامل كسول اليحب العمل والفكر اإلداري لدى اإلفراد القائمين على اإلدارة اعتقادا بأن ا

دور مهم في تطوير اإلدارة العلمية التي عرفها )تيلور(وقد كان لجهود . من الرقابة الصارمة والشديدة علية من اإلدارة التي تدير االعمال من خالل معايير مهمة بناء على حقائق يتم الحصول عليهـا عالنو"بأنها ذلك

."ظة المنظمة والتجربةمن خالل المالح

بدراسة الوقت والحركة على استخدام المنهجية العلمية في العمل اإلداري واضحا فقد قام )تيلور(وكان تركيز اما . تقسيم العمل والتخصص ووحدة األمر وايجاد طريقة مثاليه للقيام باألعمال وركز جهوده هلى ضرورة

رة وضع مبادئ عالمية يمكن االعتماد عليها في العمل التنظيمي نظرية المبادئ اإلدارية فقد ركزت على ضرو . وآخرون )فايول(وكذلك اإلداري ومن روادها

:جهود المرحلة الكالسيكية في التطوير التنظيميعبارة عن كانت االفكار والمبادئ التي سبق ذكرها على قدر كبير من األهمية فاإلدارة قبل هذه المرحلة كانت

التستند على اســــس علمية وهنا نجدر اإلشارة الى أن افكار هذه المرحلة كان لهـا وائيةممارسات عش التطـوير دور كبير في بلورة ودعم حقل اإلدارة كعلم مستقل وقد قدم رواد هذه المرحلـة الكثيـر لمفهـوم

يمي بعض الممارسات حيث شهد التطوير التنظ للجوانب اإلنسانية اال أن ما يؤخذ عليهم هو اهمالهم التنطيميوالتطبيقات فقط في الجوانب الهيكلية والبنائية فالتطـــــــور التنظيمي في هذه المرحلة كان يتـضمن

أن التطوير هو زيادة اإلنتاجية واستخدام االسلوب العلمي وتبـسيط اإلجـراءات وجعـل بيئـة مفاهيم منها .ذه المرحلة يعتمد على القوة واإلجبار وكان االسلوب المستخدم للتطوير في ه. المنظمة مستقرة

:مرحلة الفكر السلوكي -٢ في المنظمات اإلدارية الجانب اإلنساني في معالجة قضايا الفكر الكالسيكي نتيجة لقصور الفكر السلوكي ظهر

ارع وقد سعى الفكر السلوكي لحل المشكالت التي عجز الفكر الكالسيكي عن ايجاد الحلول المالئمة لها فقد س الى البحث والدراسة وتقديم الحلول والتركيز على الجانـب اإلنـساني خاصـة العديد من رواد هذه المرحلة

وكان جوهر هذه الجهود ١٩٥٠_١٩٢٧العالقات اإلنسانية في بيئات العمل واستمرت جهود هذه المرحلة من العالقـات الفكر السلوكي المتمثل في من تجارب في هذا المجال ولكن مايهمنا هنا هو أثر )هوثورن(ماقام به فقد توصلت هذه المرحلة الى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين للتطوير التنظيمي وما قدمه من أفكار اإلنسانية

٨

ة من اجراء التجـارب وزيادة انتاجهم نتيجة لمشاركتهم في التجارب التي قامت بها اإلدارة وظهر ذلك بعد فتر لعوامل المادية في اإلنتاج وخالصة هذه المفاهيم أن االنســـــــــان لـيس بسبب التركيزعلى دور ا

مـــــاديا كما رأته المرحلــــــــة الكالسيكية بل هو انسان معقد يتكون مـن مجموعـة مـن المشاعر واالحاسيس والبد من االرتقاء وتطوير اساليب التعامل مع هؤالء االفراد اذا كان هدفها هـو زيـادة

تعمل على زيادة اإلنتاجية مثل ديناميكيـة الجماعـة أن هناك عوامل اخرى بالمرحلة اجية فقد بينت هذه االنتوكذلك ادت هذه المرحلة الى ظهـور نظريـة الدافعيـة التـي سـاهمت فـي تطـوير وتهـذيب . والقيادة

.اساليـــــــــــــب التعامل مع االفراد

:ظيميجهود المرحلة السلوكية في التطوير التن دورا )اسلوب التدريب المخبـري والبحـث اإلجرائـي (وهما تبلورت مساهمات هذة المرحلة في أسلوبين

بارزا في تطويرالتنظيمي وقد ركزت على جماعة العمـل وتـشخيص المعلومـات والقـضايا ذات العالقـة فيما يتعلـق بعمليـات بالمنظمات واستخدام المنهجية العلمية لحل وتشخيص المشكالت باسلوب علمي خاصة

: ، وللتعرف على األسلوبين كما يلياإلنتاج والتخطيط واتخاذ القرارات أسلوب التدريب المخبري-أ

ظهر هذا األسلوب في منتصف األربعينات وكان له أثر واضح على التطوير التنظيمي وكان يعتمد على اساس ـ وجود مجموعة من األفراد العاملين يترك لهم المجال للتفا تم عل والتعلم من بعـضهم ومـن خـالل ذلـك ي

وقد كانت البداية العملية لهذا االسلوب في معهد ماسثيوسـت . ادخـــــال التغيرات المطلوبة في سلوكهم الذي ساهم هذا المعهد في طوير هذا األسلوب من خالل عقد اللقاءات والدورات واستخدم (M.I.T) للتكنولوجيا

.)الحساسية(تدريب

وب البحث اإلجرائيأسل -ب مركزا له وقد تـم تطـوير )جامعة متشيغان (وهو أسلوب له األثر األكبر في تاريخ التطوير التنظيمي وكانت

هذا األسلوب بحيث شمل استخدام التغذية الراجعة وجمع المعلومات لحل المشكالت التي تواجـه المنظمـات . اإلدارية

:ها في التطوير التنظيميودور..في اإلدارة المرحلة الحديثة -٣

بين افكار كل مرحله من المراحل السابقة فـي تطـوير الفكـر االداري للتطـوير نجم عن وجود اختالفات االتجاهين السلوكي والكالسيكي ظهور افكار جديده حاولت التقليل من االختالفات والتناقضات بين ، التنظيمي

.والتكاملي والظرفي المدخل التنظيمي وكذلك ارد البشريةاداره المو ومدخل اتخاذ القراراتفظهرت مدرسه

٩

-:مدرسة اتخاذ القراراتنتيجه حتميه لعدم قدره الفكر السلوكي وماتضمنه هو في االدب التنظيمي اتخاذ القرارات كان ماقدمتة مدرسه

ـ دم مـساهمه من نظريات على اعطاء تفسيرات علميه لبعض المتغيرات السلوكيه والتنظيميه وذلك بسبب عالمتغيرات واالبعاد التي قام اصحاب الفكر السلوكي بالتركيز عليها في بدايه محـاوالتهم وخاصـه ان تلـك

.المحاوالت اهملت بعض المفاهيم المتعلقه بالجانب االنساني ولكن ظهر اهتمام بالجوانب الهيكليه خصوصا بعد ظهور المنظمات الكبيره التي اصـبحت عمليـه اتخـاذ

واختيـار ارات فيها من االمور الجوهريه في حياة التنظيم واصبحت الحاجة ضروريه لوضع عدة بـدائل القر ان االداره هي اتخاذ قرارات الذي اعتبر )سايمون(وفي هذه المرحله نشطت الجهود ومنها جهود . بديل جيد

ن اجزاء اخرى تتفاعل مع المنظمة هي وحدة متكاملة وجزء فرعي م رواد الفكر السلوكي في ان ركزوقد . ركزوا علـى كذلك و بعضها البعض وترتبط بعالقات تبادليه تعتبر ضروريه لبقاء واستمرار البناء التنظيمي

.اهمية البيئة في حياة المنظمات واثر هذه البيئه سواء داخلية ام خارجية على عمليات اتخاذ القراراتار دور كبير ومساهمة فعالة في التطوير التنظيمي حيث تقوم في عمليات اتخاذ القر ) سايمون(كان لنظريه و

-:هذه النظرية على .ان هناك عمليات اختيار بديل من عدة بدائل-١ان تحديد الهدف العام اليترتب عليه انتهاء عمليه اتخاذ القرار بل ان عمليه اتخاذ القرار تتضمن التنظـيم -٢

.كذلك .يا وهم صانعو القرار وفئه دنيا وهم منفذو القراراتان التنظيم االداري يتضمن فئه عل-٣ .هو الذي يجب عليه اختيار البديل من عدة بدائل)أي الفئه العليا(ان متخذ القرار-٤

هو ذلك القـرار والقرار المبرمج وقرارات غير مبرمجة مبرمجه ان هناك قرارات )سايمون(وترى نظرية اكتسبها االداري في الفترة الزمنية التى عمل خاللها وهذا النوع من الذي يتطلب توافر الخبرة والتجارب التي

فهي تلك القـرارات التـى تتنـاول القرارات غير المبرمجة القرارات اليحتاج الى مهارات ابداعية كثيره اما فالسلوك التنظيمي مثال يعتمـد ترشـيدة . موضوعات متعددة ومعقدة وتحتاج الى تان ودراسة وتفكير وابداع

على االختيار السليم من بين مجموعة من البدائل ذلك ان القرار الرشيد هو القرار الموضوعي القـائم علـى -: يوجد نوعان من الرشد هما )سايمون(دراسة وتحليل الموقف بصورة واقعيه وهنا كما اشار

. وهو االقرب الى اتخاذ القرار المثالي النموذج الموضوعي-١ .هو االقرب الى الواقع في حالة اتخاذ القرار االداري والنموذج الشخصي-٢

ويالحظ هنا ان حالة الرشد المطلقة تكاد تكون مستحيلة الن الفرد معرض للقيود التي تحـول دون ممارسـتة ءةوينطبق على االداره المفهوم نفسه فهي تحاول دائما التركيز على االنتاجية والكفـا . العقالنيه بصورة كاملة

١٠

وكذلك فهي تقوم بتحديد المسؤليات لالفراد واالهـداف . الظروف تمنع احيانا من اتخاذ القرار الرشيد اال ان .فيما يتعلق باتخاذ القرارات االدارية والبحث والدراسة بهدف تنمية مهارات االفراد الختيار البديل االمثل

متغيرات كثيرة مثل مـستوى وت في رجل االدارة لوجود معوقا الرشد المطلق مفهوم )سايمون(وقد عارض المهارات والمواقف والضغوط التي تفرض عليه قيودا تجعله يلتزم بانماط سلوكية معينة قد تعيقه عن اختيـار

وقـد . فعملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل االمثل في ظل الظروف السائدة والمعروفـة . الخ...البديل االمثل داري بتوقعاته وممارساتة التخاذ القرار بدال من الرجل االقتصادي حيـث اظهار الرجل اال )سايمون(حاول

فنظرية المنظمة . يقوم الرجل االداري بدراسه كل البدائل واختيار البديل االفضل بما يحقق له الرضا واالشباع .هي نظرية الرشد المحدود بسبب وجود محددات ومعوقات تمنع الوصول الى الرشد المطلق

-:وازن التنظيمينظرية التاالفراد داخل المنظمة االدارية يعملون بشكل جماعي القائمة على ان )سايمونل( نظرية التوازن التنظيمي تقوم

كون االفراد على علم بأن هذه المشاركة سـوف وان قراراتهم تتأثر بمدى مساهمه كل منهم في صنع القرار قق توازن بين تحقيق اهداف المنظمـة وتحقيـق اهـداف يتحيترتب عليها اشباع لحاجاتهم ورغباتهم أي ان

فالمنظمة ونتيجة لهذا التوازن تستطيع المحافظة على استمرارها ووجودها وتعكس هذه الحالة نجاح . االفـراد وهنا يجب علـى االدارة ان ، المنظمات االداريه ونجاح سياساتها الداخلية لبقاء االفراد في حاله عطاء مستمر

-:وان تعمل على تحقيق شروط التوازن التنظيمي المتمثل بما يلي، حالة التوازن هذه تحافظ على .عملية اتخاذ القرارات -١ .البيئة المحيطة -٢

.الجماعة -٣

.التخصص -٤

.تنفيذ القرارات -٥

.التوازن والمحافظه عليه -٦

.التعاون -٧

-:نظرية النظام التعاوني -:ت منهااما نظرية النظام التعاوني تعتمد على ثالثة اساسيا

.اتخاذ القرارات على مستوى االفراد والمنظمات-١وهنا تمر عمليه اتخاذ القرار الصادر من فرد او عدة افراد من مختلف المستويات التنظيمية فـي الهيكـل

وخاصة ان القرار ، التنظيمي في مراحل معينة تخضع فيها لعمليات وحسابات دقيقه من المنطق والعقالنية ويمكن االشارة الى . ن من عدة قرارات فرعية غير عشوائية معتمدة على المنطق والتحليل التنظيمي يتكو

١١

القـرارات التـصاعدية والقـرارات التنازليـة -: وهي )برنارد(اشكال القرارات التنظيمية كما حددها ار ولـيس كما وضح ان القرار وسلطاتة تعتمد على متسلم القر ، والقرارات االيجابية والقرارات السلبية

على الشخص المصدر له وان شرعية القرار تعتمد على قبول المرؤسين له وهذا يتوقف على وضـوحة .وسهولة فهمه ومدى انسجامه مع اهداف المنظمة االدارية

التنظيم الرسمي والنظام التعاوني-٢ للوصـول الـى المنظمة هي عبارة عن نظام تعاوني يتم بين شخصين او اكثر بهدف بأن )برنارد( يرى

نظام مفتوح يتفاعل مع االنظمة الفرعية الرئيسية الموجودة في بيئـات وكذلك اعتبر المنظمة ، االهداف وقد بحث في عمليات نمو واستقاللية المنظمات االدارية حيث اشار الى ان المنظمة االداريـة قـد ، العمل

:تكبر ويزداد حجمها نتيجة لعدة عوامل منها .طرق االتصال بين المنظمة وفروعهاوجود صعوبة في -١ .تعقيد االهداف -٢

.صعوبة التفاعالت والتكيفات بين االفراد داخل بيئة العمل -٣

يالتنظيم غير الرسمي والنظام التعاون-٤ عبارة عن تفاعالت واتصاالت بين اعضاء التنظيم بشكل غير رسمي ويتصف التنظيم غير الرسمي ان

وتتبع ضرورة االهتمام بهذه . محدد له وهو نتيجة حتمية لوجود التنظيمات الرسمية بعدم وجود هيكل تنظيمي وتعمل على خلـق .التنظيمات كونها تساعد على خلق اتجاهات جديدة ومفاهيم وعادات وتقاليد وانماط سلوكية

دام مجموعـة استخوتستطيع االدارة هنا . ف افرادها بيئة عمل جيدة تساعد المنظمة على تحقيق اهدافها واهدا زمالئهم من خالل المشاركة واالتصاالت المتبادلة في بيئـة مع بقية من الحوافز تتمثل في دفع االفراد للعمل

.عمل ذات مناخ سليم

-:مساهمات مدرسة اتخاذ القرارات في التطوير التنظيميلك الن المنظمة االداريـة وذ هو عملية اتخاذ القرار االداري ان المفتاح الرئيسي في نجاح منظمات االعمال

والمهارة وتطبيـق الـنهج العلمـي حيـث ان ءةلنجاح في عمليات اتخاذ القرار وتحقيق الكفا تسعي ل الناجحة وبالتالي يترتـب علـى . التخاذ القرار اوعدم اتخاذه او تاجيلة كل ذلك يقود للقرار الناجح التوقيت المناسب

نظمة االتصاالت المعمـول بهـا أستراتيجية وان تعمل على تطوير االدارة الناجحه ان تبحث عن العوامل اال . وكذلك يجب االستعانة بالتنظيمات غير الرسمية والتركيز على القيادة ودعمها

وعلى الرغم مما وجه الى هذه المدرسة من انتقادات اال انها تمثل مرحلة اسهام متطور في عمليـات صـنع دور االيجابي الذي قدمتة في ترشيد وتطوير السلوك التنظيمي فقد اهتمـت القرارات االدارية باالضافة الى ال

غير الرسمية ونبهت الفكر التنظيمي الى متغيرات كثيرة منها المتغيرات الهيكلية والسلوكيه والبيئية بالتنظيمات

١٢

علـى حيث ركزت على ان المنظمات هي نظام مفتوح تتعامل مع البيئة المحيطة باالضـافة الـى تركيزهـا .الجوانب الكمية في االدارة

-:ادارة الموارد البشرية وكـذلك تخـزين البيانـات م ١٩٦٠كان دور ادارة الموارد البشرية مقتصرا على حفظ السجالت حتى عام

م تطور دور هذه االداره واصبح يتضمن متغيرات اخـرى مثـل ١٩٦٤الخاصة بمؤهالت العاملين وبعد عام العمالية وتدريب العاملين وتنمية مهاراتهم ووضع نظام اجور عادلة والتركيـز علـى حقوق االفراد والسالمة

.الجوانب االنسانية

-:جهود ادارة الموارد البشرية في التطوير التنظيميك اهتمت بتخطيط والتعيين وكذل قيةلقد اهتمت ادارة الموارد البشرية باالفراد العاملين من حيث االختيار والتر

داء وايجاد حلول للمشكالت وتطوير سياسات التشغيل والحـوافز وتطـوير اسـتراتيجيات قييم األ وتدريب وت واستخدام الطرق الرياضية في االستقطاب ةخاصة للحصول على الموارد البشرية وتحديد االحتياجات التدريبي

ا على اهميـة المـوارد دليال واضح هووما هذا التطور في وظائف ادارة الموارد البشرية . الخ... والتوزيع .البشريه في تطوير المنظمات بجانبيها التنظيمي والبشري

١٩٩٠-١٩٨٠الفترة خالل هذه الفترة حيز التنفيذ ولعب دورا كبيرا في تحديـد االتجاهـات التخطيط للموارد البشرية دخل مفهوم

لالدارة واصبحت عمليـات توزيـع التخطيط االستراتيجيكما تضمنت هذه الفترة مفهوم ، التدريبية والوظيفيه سس علمية تاخذ باالعتبار التوافق بين القدرات البشرية والواجبات الوظيفية وقـد أ تستند على ةالموارد البشري . المفاهيم في ايجاد الحلول للمشكالت االداريةهساهمت هذ

المديرين حيـث ركـزوا ونتيجة لزيادة وعي ومعرفة االفراد وزيادة سبل االتصال زاد وعي ومستوى ثقافة اهتمامهم على تطوير العالقات االنسانية الفردية والجماعية وكذلك تـم اسـتخدام اسـاليب اداريـة حديثـة كالمشاركة في اتخاذ القرارات بشكل انعكس بصورة ايجابية على المنظمات االدارية وعلى االفراد العـاملين

. ادى الى تشكيل ثقافة تنظيمية جديدةوهنا تطور ارتباط االفراد بمنظماتهم االمر الذي

-:مرحلة النظام المفتوح والتطوير التنظيمي استخدامات هذا المفهوم في الفكر االداري الى اوائل الستينات حيث كان لمدرسة النظام االجتماعي ةتعود بداي

التـأثير واالعتمـاد دور بارز في تصور المنظمات كنظام مفتوح ومتكامل يتكون من اجزاء مترابطة متبادلة ويمثل هذا النظام الكيان المكون من اجزاء وعناصر متداخلة وذات عالقة تبادلية . على المجتمع الموجودة فيه

ونظرية النظم تركز على ضرورة ايجـاد . تقوم بمهام تؤدي في النهاية بشكل كلي الى تحقيق اهداف النظام

١٣

وتركز هـذه النظريـة علـى . االخرين افراد كانوا او منظمات طريقة للتنسيق وتحقيق الفوائد المتبادلة مع محاولة توضيح عوامل استمرار المنظمات االدارية واستقرارها من خالل محاولة معرفة العالقة بـين البيئـة المحيطة بالمنظمة وما تقدمة من مدخالت بشرية او مادية او تكنلوجية ودرجة التفاعل بين هـذه المـدخالت

:وتتضمن هذه العمليات. يؤدي الى نتائج ايجابية االمر الذي .المدخالت -١ .العمليات التحويلية، االنشطة -٢

.المخرجات -٣

.البيئة -٤

التغذية الراجعة حيث تم االعتماد على هذه المرحلة لتقييم مدى نجاح المنظمة في تحقيق اهدافها -٥

-:النظام المفتوح في التطوير التنظيمي-جهود نظرية النظملمدخل التنظيمي بشكل كبير في التطوير التنظيمي من خالل تأكيده على التداخل بين االجـزاء وكـذلك ساهم ا

وبالتالي تقديم تصور واضح عن مـدى ، والعالقة بين المتغيرات الفنية والسلوكية ، العالقة بين النظام وبيئاتة اسهم هذا المدخل في االبتعـاد عـن كما. التداخل بين الجوانب الرسمية وغير الرسمية في منظمات االعمال

وضرورة العمل على قبول فكرة الصراع والتناقض واالهتمام بمنازعات ، فلسفة التوازن بين االدارة والعمال ولقد حققت مفاهيم هذا المدخل تصورات اكثر موضوعية لفهم الظاهرة التنظيمية . العمال والرضا عن العمل

المنظمات في تطبيق نهج اداري على درجة كبيرة من المرونة وتحديـد والسلوك التنظيمي وحاولت مساعدة .اكبر عدد من متغيرات السلوك التنظيمي لضبطها والسيطرة عليها

-:مرحلة المدخل التكاملي في التطوير التنظيميظيميـة بحثت هذه المرحلة في ضرورة التركيز على قضايا القوة والنزاع التنظيمي والتغير في الجوانـب التن

هذه المرحلة من الفكر التنظيمي الى ضرورة االهتمام بالتناقضات والمعارضات وعـدم التوافـق دعت حيث وكذلك ركزت جهـود . بالقدر واالهمية اللذين تعطيهم االدارات لكل من االلتزام والنظام في المنظمة االدارية

هـذه و.تحصلة اكبـر قيمـة م ال ةون الفائد هذه المرحلة على دراسة جوانب االختالف بين المنظمات حيث تك المرحلة قد اعطت اهمية لدراسة السلوك التنظيمي واجراءات وعمليات اتخاذ القرارات ثم العمل على ايجـاد

.الحلول الموضوعية للمشكالت االدارية مع اعطاء اهمية خاصة لمشكالت الصراع والقوةواالنظمة التي تحكم التنظيم مما يساعد على وفهم القوانين وتعتمد العناصر االساسية لهذا المدخل على دراسة

فهم العمليات التنظيمية والبناء التنظيمي وعوامل القوة واالستمرار وعوامل التوافق والتكيـف فـي الـسلوك التنظيمي من خالل السياسات الداخلية المتمثلة في انظمة الحوافز والقيادة واالتصال والرقابة ونظم المعلومات

١٤

ليات وكذلك السلطة والتركيز على دراسة المشكالت التي تواجه وتهدد حيـاة المنظمـات االداريـة المسئو و .وتؤدي بالتالي الى عدم نجاحها وعدم استمرارها

-:جهود المدخل التكاملي في التطوير التنظيميجة لمتطلبات البيئة االقتـصادية وهنا يالحظ وجود البناء التنظيمي النتائج وفقا الفتراضات هذه المرحلة اما نتي

وتـشمل . اسة والتحليل او لتحقيق اهداف مرسومة ومحـددة او نتيجة للتخطيط والدر ، واالجتماعية والسياسية كمـا ، الجهود هنا دراسة المنظمة وتفاعالتها مع البيئة وقدرتها على االستمرار وتحقيق االهداف المطلوبـة

حالل المنظمة وزوالها اما نتيجة لوجود عيوب قد تكون في البيئة كنقص تعالج جهود هذه المرحلة اسباب اضم او نتيجة لخلل في البناء التنظيمي والسياسات االدارية مثل انظمة الحوافز والقيادة الفعالـة وانظمـة ، الموارد

.التحفيز والعالقات التنظيمية

-:مرحلة المدخل الموقفيواقف المختلفه التي تواجه التنظيم بهدف ايجاد الحلول المناسـبة لكـل تركز هذه المرحلة على محاولة فهم الم

حالة او موقف مع االخذ في االعتبار مبدأ الواقعية واالبتعاد عن المثالية بقدر االمكان ويتم ذلك مـن خـالل فـي دراسة الواقع ومقارنتة مع الظروف البيئية المحيطة لغايات معرفة حاالت التأكد وحاالت عـدم التأكـد

المواقف التي قد تضر المنظمة فيها الى اتخاذ قرارات ضرورية او قرارات حاسمة خاصة في المواقف التـي .تكون فيها ظروف البيئة غير ثابتة وغير مستقرة

:وقد سعت هذه المرحلة الى دراسة المواقف التنظيمية بكل ابعادها ومتغيراتها اهمها .ظمات االداريةعدم االستقرار والثبات في حياة المن -١ .التأثير المتبادل بين اجزاء المنظمة االدارية -٢

.االختالف في الحاالت التنظيمية من وقت الخر -٣

وكما هو مالحظ فأن محتويات النظرية الموقفية توضح كيف تعالج االدارة المواقف المختلفة بشكل يؤدي الى .نجاحها ويحافظ على استمرارها

-:طوير التنظيميخل الموقفي في التدجهود المكد المدخل الموقفي حالة التنظيم المستمر في احداث التغير التنظيمي فـالواقع التنظيمـي واالنـساني يعبـر أ

باستمرار عن حاجة التنظيم الحداث توازن حركي ونسبي بين متطلبات نجاح التنظيم وبقائة من جهـه وبـين االنساني في مناخ التنظيم الـى التغييـر بـصورة فحاجة الجانب . متطلبات مناخه التنظيمي من جهه اخرى

مستمرة يدعوا الى ضرورة احداث تغيير في الجوانب التنظيمية كما ان التغيرات البيئية تدعوا الـى احـداث تغييرات تنظيمية دائمة بهدف تحقيق التأقلم والتكيف المطلوب للبيئة اضافة الى تحقيـق االسـتقرار واالمـن

١٥

اطات ام الوظائف ام االفراد ام في العالقات التنظيمية خوفـا مـن حـدوث االربـاك الوظيفي سواء في النش ان ماقدمه هذا المدخل يعتبر من الدعائم االساسية للتطوير التنظيمي من خالل التغيير فـي . واختالل التوازن

. الهياكل والسلوك التنظيمي وفقا لمتطلبات البيئة الداخلية والخارجية

-:ف ومساهماتها في التطوير التنظيمياالدارة باالهدايؤدي تطبيق هذا االسلوب في االداره الى الدقة في تحديد االهداف وتوضيحها وكذلك البحث في تقيـيم االداء والتحليل الكمي وحسابات التكاليف باالضافة الى استخدام النهج االداري االكثر ديموقراطية في ادارة التنظـيم

ويرى الباحثون ان لهذا االسلوب دور كبير في نجاح . تشغيلية باستخدام البعد التكنولوجي وفي ادارة العمليات ال .جهود التطوير التنظيمي

-:وجهودها في التطوير التنظيمي Z نظريةتمارس االدارة في اليابان اساليب متشددة حيث يتبع االفراد فيها خطوط رسمية من االوامر الصادرة بـصورة

ذي يعكس جهودها في التطوير نتيجة لما تتميز به من القدرة على خلق الوالء واالنتماء للمنظمة دقيقة االمر ال . وكذلك يتم اتخاذ القرارات بصورة جماعية كصورة من صور المشاركة ، كون التوظيف يستمر طوال الحياة

. للمنظمات االداريةان االخذ بمفهوم االداره اليابانية من شأنه ان يساهم في جهود التطوير التنظيميوتحاول هذه النظرية القيام بتحقيق التكامل بين عناصر االدارة اليابانيـة واالدارة االمريكيـة وتتمثـل هـذه

-:العناصر وفقا لهذه النظرية في .التشغيل طول الحياة -١ .المرونة في العمل -٢

.نظام االب الروحي -٣

.المسؤلية المتجهه لالعلى -٤

.عاملينية لالفراد التحمل المسئول -٥

.ربط التقييم والترقية -٦

.االعتدال في التخصص -٧

-:١٩٩٠االدارة والفكر التنظيمي والتحديات منذالتي تعد امتداد للمحاوالت والجهود السابقة علـى تحقيـق التنميـة ، تركزت جهود التطوير في هذه المرحلة

ى تحقيق االهـداف بيـسر وسـهولة ومحاولة الوصول ال ، االدارية الناجحة من خالل البناء التنظيمي السليم المنافسة العالمية وخاصة ان انماط االتصال بين مناطق العالم اصبحت ومن ثم محاولة مواجهة ، وتكاليف اقل

فخناك تحديات عالميـة . ونتيجة للتغير في انماط واشكال االتصاالت االدارية ، قصيرة نتيجة االنفتاح العالمي -:تواجه المنظمات تتمثل في

١٦

.رة المعلوماتثو -١ .الخصخصة -٢

.ةادارة الجود -٣

.الهندسة االدارية -٤

.اتفاقية الجات -٥

.المساومات االجتماعية -٦

ان . وكمثال على هذه التحديات سنتطرق الى مفهوم اتفاقية الجات ومدى مساهمتها في التطـوير التنظيمـي وهذا يـؤدي الـى زيـادة حـدة . اتفاقية الجات تعني تحرير التجارة العالمية ضمن مفهوم االقتصاد الكوني

لالقوى واالفضل حيث يتطلـب ذلـك مـن _تحت هذا المفهوم _المنافسات بين المنظمات وبالتالي يصبح البقاء المنظمات االلتزام بسلسلة المواصفات العالمية وتطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة من اجل االرتقاء بمستويات

تفاقية الجات سوف يترتب عليها صراع بين المنظمات يتمثـل فـي أي ان ا . االداء وتحسين نوعية المنتجات المنافسه القوية على زيادة حصص كل منظمة من االسواق االمر الذي يتطلب ضرورة تطوير اسـتراتيجيات

جـودة معينة لتخفيف حدة الصراع بين المنظمات من خالل زيادة قدة المنظمة على المنافسة في تطبيق ادارة ال .كل التنظيمية ومدى قدره المنظمة على مواجهه التغيرات في البيئة المحيطةليب العمل والهياومراجعة اسا

-:عالقة ادارة الجودة الشاملة في التطوير التنظيمي شاملة مخططة تهدف الى زيادة انتاجية المنظمة وكفائتها وزيادة مقدرتها على دايعتبر التطوير التنظيمي جهو

سعى ادارة الجودة الشاملة الى االسهام في تحقيق اهداف التطوير التنظيمي مـن خـالل البقاء واالستمرار وت مفهوم الرضا حيث تتمحور العالقة بين ادارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي من خالل الـوالء والرضـا

ـ و الوظيفي الذي يتناول ثالثة اتجاهات تشمل المالكين ودة الـشاملة مـن العمالء والموظفين فتطبيق ادارة الجخالل استخدام االمكانيات البيئية المتوافر من بشرية ومادية وتكنولوجية يؤدي الى التطوير التنظيمي ويترتـب على ذلك تحسين االداء بشكل يحقق الرضا وهذا الرضا يترتب عليه حصول الوالء تجاة المنظمـة االداريـة

رباح مما ينعكس على شكل رضا من المالكين ويعني ذلـك االمر التي يترتب علية زيادة المبيعات وزيادة اال .زيادة االستثمار والتطوير واستخدام اساليب عمل جديدة وتنمية قدرات االفراد العاملين

وسيلة من وسائل التطوير التنظيمي عن طريق تحقيـق الـوالء والرضـا ةلذلك نستطيع اعتبار ادارة الجود فتغيير الثقافة التنظيمية يعتبر عنـصر مـن عناصـر ، ةقافة التنظيمية الحالي واستبدال ثقافة تنظيمية جديدة بالث

والتركيـز علـى مـشاركة ةالتطوير التنظيمي وذلك من خالل نشر المعرفة العلمية حول مفهوم ادارة الجود ء زيادة في الـوالء واالنتمـا العاملين في كل المستويات في حل المشكالت واتخاذ القرارات بشكل يؤدي الى

لية وهنا تستطيع المنظمة االدارية المحافظة على قدرتها في العطاء واالستمرارية والنمو واالزدهـار والمسئو

١٧

المنظمة في البيئة الموجودة فيها بشكل يعطيها القوة من خالل الشرعية التي لوهذا يعني قبو ، ومن ثم النجاح .تصبح في الغالب قوة تعتمد عليها المنظمة في المستقبل

-: والتطويرير التنظيميالتغيتحـت مـسميات اإلدارية ، فقد كثر الحديث عنه يعتبر التطوير التنظيمي من الظواهر الصحية في المنظمات

.التحديثوالتطوير وير يعديدة منها التغـ " ويعرف التغيير التنظيمي بأنه ن إحداث تعديالت في أهداف وسياسات اإلدارة ، أو في أي عنصر م

م أوضـاع تنظيميـة مالئمة أوضاع التنظيم أو اسـتخدا : عناصر العمل التنظيمي مستهدفة أحد أمرين هما " .وأوجه نشاط جديد يحقق للمنظمة سبقاً عن غيرهاوأساليب إدارية

بأنه عملية إدخال تحسين أو تطوير على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن " ر يرة التغي ادا كما يعرف هـي ير والتطوير يالتغويري آخرون بأن ، "ها الحالي، بحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل وضع

عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق توحيد حاجات األفراد للنمو والتطور مـع األهـداف " "التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية

تغير هو استجابة ونتيجة طبيعية للتغير الذي يحدث على التنظيمات ، والقـدرة علـى التكيـف لذلك فال محاولة المنظمـات إلحـداث راد وكذلك المنظمات ، حيث تعتبر واالستجابة ، وهو حالة طبيعية في حياة األف

ير التنظيمي يسعى عادة يغ محاولة إليجاد التوازن البيئي للتغيرات التي تحدث في المناخ المحيط فالت و التغير -:إلى تحقيق مجموعة من األهداف منها

االرتقاء بمستوى األداء -١ تحقيق درجة عالية من التعاون -٢

تقليل معدالت الدوران الوظيفي -٣

التجديد في مكان العمل -٤

تطوير الموارد البشرية والمادية -٥

إيجاد توازن مع البيئة المحيطة -٦

ترشيد النفقات -٧

ب العلمي لحل المشكالت استخدام األسلو -٨

تحديث وتطوير أنماط السلوك في المنظمات -٩

:هي أشار رئيسية و ر أربعة يوللتغي تقنية التنظيمات وتتضمن المجال التكنولوجي -١ ير اتجاهات وقيم األفراد العاملين أي البعد اإلنسانيي تغ -٢

١٨

ر المهام والوظائف، المجال لتوظيفيي تغي -٣

المجال الهيكلي الهياكل التنظيمية ، -٤

-:رئيسية للتغيير أربعة أشار ويوضح الشكل

ير التنظيمي ياستراتيجيات التغ : هي تتضمن ثالثة محاور أو اتجاهاير التنظيمي يأن استراتيجيات التغ

اتجاه التفويض : أوالً دراسة تحليلية بهدف إعطاء معلومات كاملـة عـن المنظمة اإلدارية هذا االتجاه من اإلدارة للقيام بدارسة ير فيها سواء في الجانب التنظيمي أم الجانب اإلنساني ، ويطلـب مـن يالمجاالت واألبعاد المراد إدخال التغ

ـ األفراد دراسة هذه المعلومات ومناقشتها بهدف التوصل إلى اتخاذ قرار موضوعي حول آليـات التغي ر ي .المطلوب

:اتجاه استخدام القوة ، ويكون هذا االتجاه ضمن : ثانياً .ر المطلوبيإجبار اإلدارة العليا لإلدارة الدنيا على ضرورة تنفيذ التغي - أ استبدال األفراد أو إعادة توزيع الموارد البشرية من جديد للحصول على أفراد راغبين فـي - ب

.إدخال التغير

.إعادة التصميم للهيكل التنظيمي - ت

الهيكل

المهام التقنية

األفراد

١٩

أن تتم المشاركة بين اإلدارة واألفراد العاملين بها في العمليات التنظيمية وهذا يتم مـن المشاركة ، : ثالثاً خالل قيام اإلدارة بتحديد المشكلة موضوع الدراسة ثم استخدام المنهجية العلمية لوضـع البـدائل ، وكـذلك

. األفضل ثم تنفيذهالعاملون معاً بتحديد المشكلة وتدارسها و اختيار البديل

-:المشكالت التي تواجه التغيير التنظيمي يواجه التغيير التنظيمي العديد من المشكالت التنظيمية واإلنساني هناك أسـباب تـدعو لظهـور هـذه

:المشكالت منها المصالح الذاتية - أ سوء الفهم وعدم وجود مشكلة - ب

االختالف في تقدير وتصورات العاملين - ت

. يريعاملين من التغالخوف لدى ال - ث

التناقض بين حاجات التنظيم و أهدافه وحاجات األفراد العاملين ورغباتهم وتتبلور هذه المشكلة فـي - ج .كيفية توحيد ودمج هذا التناقض في االحتياجات والرغبات

الصعوبة في توزيع الصالحيات والمسؤوليات ومهام العمل داخل المنظمات اإلدارية - ح

:ن أن يؤدي استخدامها إلى التخفيف من حدة هذه المشكالت ومن هذه األدوات ما يلي وهناك أدوات يمك المشاركة .١ التعليم واالتصال .٢

التسهيل والدعم .٣

التفاوض واإلنفاق .٤

المناورة و االستقطاب .٥

الترهيب الصريح .٦

٢٠

أساليب معالجة مقاومة التغييرالمواقف التي يستخدم األسلوب

فيها بالعيو المزايا

ــود التعليم والتبليغ ــدم وج ــد ع عن معلومات دقيقة للتحليل

حال اإلقنـاع يـساعد على تنفيذ التغير

يحتاج لوقت طويل إذا كان عدد األفراد كبيراً

عند وجـود مقاومـة المشاركة كبيرة

التزام المشاركين بمـا يشاركون بوضعه

ــت إذا ــضيعه للوق مشاركوا بما ال يتألم مع

التغيرفي المواقف التي يقاوم الدعمالتسهيل و

الناس فيها بسبب عدم التكيف

ال يوجد أسلوب محدد لمعالجة التكيف

ــول ــت أط ــذ وق اخ ومكلف

عند تعرض شـخص التفاوض و االتفاق للخسارة جراء التغير

قد تكـون مكلفـة إذا طريقة سهله نسبياًــرون ــب آخـ طالـ

األسلوب نفسهل حين تفـشل الوسـائ المناورة واالستقطاب

األخرىإمكانيـــة حـــدوث حل غير مكلف

مشكالت في المستقبلــصريح ــب ال الترهي

والضمنيعنــد وجــود حــاجز للسرعة بوجود سلطة

سريع على كافة أنواع المقاومة كافة

يمكن أن يـؤدي إلـى مخاطرة أو هياج

: ةالطرق التالينفيذ األساليب فتتراوح فيما بين أما أدوات ت دراسة الحالة )١( النقاش )٢(

لمحاضرةا )٣(

المبادرة اإلدارية )٤(

ةاألفالم السينمائي )٥(

التدريس المبرمج )٦(

لعب األدوار )٧(

تدريب الحساسية )٨(

المحاضرة التلفزيونية )٩(

٢١

-:السلوك التنظيمي وطبيعته -يعرف السلوك بأنه األنشطة الداخلية والخارجية للكائن الحي ، ويصنف السلوك وفقاً لعلماء السلوك إلـى

: مجموعتين .فطري الذي ال يحتاج إلى عمليات تعليم السلوك ال-أ .محيطة الذي يكون نتيجة للتعلم واالحتكاك بالبيئة البالسلوك المكتس-ب

ولما كان موضع اهتمامنا في هذا الفصل هو السلوك التنظيمي الذي يحتكم إلى معـاير تنظيميـة متمثلـة ر جماعة العمل ، وكـذلك األبعـاد يد ومعاي باألنظمة والقوانين ومتطلبات أداء الوظيفة باإلضافة إلى تقالي

السلوك المكتسب الذي نكون قادرين علـى فهمـه ونركز هنا على التنظيمية للبيئة الداخلية في المنظمة ، وتعديله من خالل فهم عمليات الدوافع والحواجز ، وكذلك من خالل معرفـة و فهـم ضبطه به و موالتحك

ميول واإلدراك والتفاعل مع جماعة العمل وبيئة العمل ، ومن ثـم النمط الشخصي للفرد واالتجاهات و ال . العمل على تعديل هذا السلوك وتطوير استخدام أدوات التطوير المناسبة والتي سبق وتطرقنا لها

إال من خالل دراسة وفهم الدور الذي يقوم به األفراد في المنظمة ، حيث مفدراسة السلوك التنظيمي ال تت سلوك األفراد وسلوك الجماعـات وكـذلك الهياكـل من أجزاء مترابطة تتمثل ف يوك التنظيم يتكون السل

.التنظيمية ثم العملية التنظيمية -ويتكون السلوك التنظيمي

من مكونات سلوك الفرد المتمثلة في طبيعة الفرد ، واإلدراك واالتجاهات والتعلم الشخصي الجزء األول ثم النظام الشخصي المتضمن القيم والقدرات والمهارات والخبرات والضغوطات ، ثم التحفيز وعملياته ،

.وعمليات التكيف مـن و مثل في سلوك الجماعة من حيث األبعاد الجماعيـة تتف من مكونات السلوك التنظيمي الجزء الثاني

لجماعـة وعمليـات تطرق إلى حركـة ا الير ، األدوار ، الترابط ، والقيادة ، وكذلك يحيث التكوين، المعا التنظيمي فتتضمن كالً من عمليـات اتخـاذ كأما العمليات التنظيمية كأحد األجزاء المكونة للسلو . القيادة

. القرارات اإلدارية ، وكذلك عمليات االتصاالت اإلدارية و عمليات تقيم األداء

العوامل المحددة للسلوك التنظيمي - والـتحكم فيـه ، هطيام بدراسة السلوك وتفهمه والتنبؤ به تمهيداً لـضب االختالف في أنماط السلوك يتطلب الق

البد من معرفـة دوافـع الفـرد و .وبالتالي تعديله بالصورة المطلوبة للحفاظ على األداء الجيد في المنظمات كـه والعمل على تلبيتها ، والحوافز والعوامل المؤثرة عليها ، وكذلك طبيعة الفرد ونمط تصوره وكيفيـة إدرا

لألمور وتعلمه لالتجاهات ، وكيفية تفاعله مع جماعات العمل وتأثير قيمتها ومعاييرها عليه وذلك من خالل :لوكه المتمثلة بما يلي ساالستعراض للعوامل المحددة له ول

٢٢

الدوافع والحوافز ودورها في تكوين السلوك التنظيمي -١إلى إشباعها بإتباعه أنماطا سلوكية مختلفة ، ويزيد حاجات مختلفة ومتنوعة يسعى الفرد " الدوافع هي

تنبـع مـن ة كانت الحاجة غير مشبعة ، أي أن الدوافع هي طاقات كامنة في النفس اإلنساني االدافع كلم "داخل الفرد وتوجه في اتجاه معين وبنمط سلوكي محدد

همويمكن توضيح الدوافع عند األفراد ودرجة التشابك بين حاجياتهم ورغبات

ألهمية موضوع الدوافع ظهرت نظريات عديدة أعطت تفسيرات تساعد اإلدارة والمديرين علـى تفهـم و

ابراهام ماسلو ونظريـة (ومن هذه النظريات ، نظرية . سلوك األفراد وكيفية التحكم به ومحاولة ضبطه الخ...)بورتر

االتجاهات والقيم -٢

المفاهيم والمعتقدات والعادات والدوافع والميول السلوكية ، ويمكن ات بأنها نظام متكامل من االتجاهتعرف اعتبارها مشاعر األفراد تجاه األشياء المحيطة بهم ، وهي مشاعر إما ايجابية أو سلبية ، ألن االتجاهـات

يمكن اعتبار االتجاهـات وبالتالي. )عاطفية ،و إدراكية ، و سلوكية : (وهي تتضمن ثالثة أجزاء رئيسية من المحددات الرئيسية للسلوك التنظيمي والوظيفي حيث يأتي الفرد للمنظمة اإلدارية وهو يحمل مجموعة

علـى سـلوكه بـآخر من القيم واالتجاهات و األفكار من بيئته الخاصة وسوف تؤثر بشكل مباشـر أو .قيمها ويلتزمون بها وبمضامينها أما القيم فهي المعتقدات التي يعتقد األفراد ب.الوظيفي

حالة داخلية من التوتر وعدم التوازن ، حاجه ،

رغبات أو توقعات مرتبطة بتوقعات الفرد

سلوك أو حرآة

تعديل حالة داخلية

حافز أو هـدف

٢٣

الشخصية -٣

هي عبارة عن نظام من االتجاهات والميول واالستعدادات التي تحدد نمط استجابة الفرد وتكيفه مع البيئـة خـالل ى ال تكتمل المحيطة ، وهناك من يرى أن الشخصية تتكون من خالل عوامل وراثية ، إال أنها ال

تلك الخصائص والسلوكيات الفردية المنظمة " ويمكن تعريف الشخصية بأنها .عمليات التنشئة االجتماعية "بطريقة معينة بحيث تعكس فردية التأقلم الذي يبديه تجاه بيئته

اإلدراك والتأقلم -٤اإلدراك هو مايقوم به الفرد من تنظيم وترتيب للخبرات والتجارب التي يمـر بهـا وكـذلك تفـسيراته و

وتتكـون البيئة من خالل ما يحمله من معلومات وخبرات مخزونة فـي ذاكرتـه و تعامله مع هاتجاهات : العمليات اإلدراكية من ثالثة خطوات هي

الوعي أو االنتباه - أ ترجمة للمنبهات الواردة - ب

تحديد الفعل أو السلوك المناسب - ت

شكل مفهوم عملية اإلدراك

التنظيم يستقبل المثيرات الخارجية أو الحركات من خالل الحواس ، ويبدأ بتنظيم هذا المثيـر فالفرد العمل في ومعرفة اإلدارة لإلدراك تـساعد . داخل العقل بناء على ما هو متوافر في عقله الباطن من خبرات ومعلومات

.ه االتجاه الصحيحهعلى فهم السلوك الوظيفي لألفراد والعمل على التحكم به وتوجي

ويمكـن . أما التعليم فهو عبارة التفاعالت التي تتم بناء على مواقف معينة ، وينتج عنها تغير في الـسلوك .تعريف التعليم بأنه تغير ثابت نسبياً في السلوك يحدث نتيجة التجربة

الجوانب النظرية للسلوك التنظيمي -ا تداخل وتشابك مكوناته ، حيث يؤدي تفاعل يجد الباحث في السلوك التنظيمي إن له طبيعة معقدة يسببه

عوامل البيئة مع الجوانب البيئية مع الجوانب المختلفة لكل من التنظيم واألفراد إلى ظهور نشاطات وأنماط

محرك انتباه

دراكإ

ترجمة

سلوك

٢٤

اولة السيطرة عليه سلوكية جديدة تتطلب من اإلدارة البحث والدراسة بهدف فهم طبيعة هذا السلوك ، و محأن السلوك التنظيمي هو ما ب " يذلك من خالل ما تم تقديمه في تعريف السلوك التنظيمويتضح .والتحكم به

يتعلق بدراسة سلوك و اتجاهات و أداء وتأثيرات البيئة على المنظمة و مواردها البشرية وأهدافها وكذلك . "تأثيرات العاملين على المنظمة وفاعليتها النظريات التي حاولت تفسيره وفهمه وضبطه وتوجيه ، و من هذه وألهمية السلوك التنظيمي ظهر العديد من

:النظريات

النظرية السلوكية -١حيث تـرى . تحاول هذه النظرية إعطاء تفسيرات للسلوك تختلف عما قدمته بعض النظريات أو الفرضيات

في النفس البشرية ، بـل تكـون هذه النظرة أن األنماط السلوكية لألفراد ال تتولد نتيجة لوجود دوافع داخلية إلى إثارة بعض األفعال مما يترتب عليها أنماط سـلوكية أدتنتيجة لبعض المنبهات الحسية و الحركية التي

.مختلفة

نظرية الرشد -٢ وترى االفتراضات لهذه لنظرية أن اإلنسان يتمتع بقدر جيد من الرشدانية في اختيار أنماط سلوكه ، فهـو

أنماطا سلوكية معينة في استخدام موارده وممتلكاته بالطريقة و باألسلوب الـذي يـراه مناسـباً وفقـاً يختار .لتقديراته وتصوراته ، فالفرد يبذل طاقاته وإبداعاته في محاولة للوصول إلى إشباع أهدافه بأقصى منفعة

التحليل النفسي -٢يتمثـل األول فيمـا : السلوك لدى اإلنسان يقسم قـسمين الذي يرى أن )فرويد(واضع هذه النظرية هو العالم

أن غريزة الحياة تتـضمن األفعـال )فرويد(يعرف بغريزة الحياة ، والثاني في غريزة الموت ، حيث يرى االيجابية التي يقوم بها اإلنسان ، بينما غريزة الموت تتضمن األفعال العدوانية الصادرة عن اإلنسان ونتيجـة

تحكمه معايير اجتماعية وسلوكية فإن دوافع الفرد العدوانية تبدأ بالتالشي التـدريجي عفي مجتم لوجود الفرد .بعد محاوالت تهذيبها

نظرية جشطالت -٤ ترى هذه النظرية أن بيئة اإلنسان تتكون من عناصر متداخلة متفاعلة ، وأن أي تغير في عناصر هذه البيئة

لتوازن وعدم االستقرار، ونتيجة لهذا الشعور يبـدأ الفـرد بعمليـات البحـث قد يسبب للفرد حالة من عدم ا والدراسة ويتبع نمطاً سلوكياً معيناً لكي يتخلص من حالة القلق والتوتر ، أي أن القيـام بفعـل معـين أمـر

.ضروري للتخلص من حالة عدم التوازن الذي يعيشه الفرد

٢٥

א אא א א אא א

: الهمية االمفهوم وتعتبر موضوع القوة والصراع من المواضيع الشائكة ، فلكل منهما امتداداه وتفرعاته ومصادره وآثاره ، ال بد

. من وضع تعريف مستقل لكل منهما قبل عملية البحث بصورة دقيقة في كل موضوعالطاقة للتأثير في سلوك االفراد اآلخرين ، أو هي قدرة القدرة أو "فالقوة ، كما عرفها الكتاب والمفكرون هي

، وكذلك يمكن تعريفها بأن القوة هي "أحد األطراف في التغلب على الطرف اآلخر لغاية تحقيق بعض األهداف القدرة التي يملكها الشخص أ للتأثير في سلوك الشخص ب ، ولهذا فإن الشخص ب يقوم بأفعـال وأنمـاط "

. "القيام بها دون ذلك التأثيرسلوكية لم يمكنه : وهنا يمكن مالحظة األمور التالية في القوة

. أن القوة توجد ولكن ليس بالضرورة أن تمارس أو تفرض -١

. أن هناك عالقة اعتمادي بين أ و ب بحيث تزاد قوة أ على ب نتيجة لزيادة اعتمادية ب على أ -٢

. أو االختيار االفتراض القائم بأن يتمتع بدرجة من الحرية -٣

: مصادر القوة في التنظيم . ال تأتي القوة من فراغ بل لها مصادر ، ولو ال هذه المصادر لما ظهرت القوة ولما شعر بوجودهـا النـاس

: هيثالثة مصادر للقوةويتفق الباحثون على أن هناك . المركز الوظيفي -١ . الصفات الشخصية -٢

. علومات الحصول او السيطرة على مصادر الم -٣

فالفرد العامل في المنظمات اإلدارية يستمد قوته من وظيفته في المنظمة ، :المركز الوظيفي .١ . فهناك وظائف تتمتع بمركزية كبيرة تعطي شاغرها قوة تأثير على غيره من الناس

وهذه القوة تعتمد على قدرات الفرد في تطوير عالقاته مـع اآلخـرين :الصفات الشخصية .٢تنظيم بشكل يعطيه قوة للتأثير على سلوكهم، وهناك من يتمتع بقوة نتيجـة للخبـرة أو داخل ال

للمعرفة في مجال عمله باإلضافة إلى تمتع بعض األفراد بخصائص شخـصية تـؤدي إلـى . التأثير على سلوك اآلخرين

٢٦

تعتبر عمليات الوصول إلـى مـصادر :القوة الناتجة عن السيطرة على مصادر المعلومات .٣معلومات من العوامل المؤثرة على سلوك األفراد أو المنظمات وهناك من يـرى أن للقـوة ال

:مصادر منها

. المركز الوظيفي )١ . قوة الشخصية )٢

. الخبرة )٣

. اغتنام الفرص في الوقت المناسب والمكان المناسب )٤

:مصادر القوة . المركز الوظيفي .١ . الصفات الشخصية .٢

. الخبرة .٣

.الفرص .٤

الحظ أن من الممكن ظهور القوة ومن ثم استخدامها بشكل يترتب عليه ظهور الـصراعات أو النزاعـات وي :التنظيمية مما يؤدي إلى ظهور المشكالت في الجوانب التالية

. إذا كان البناء التنظيمي للمنظمة اإلدارية ضعيفاً وليس قائماً على استخدام المنهجية العلمية -١ . توافق وانسجام بين أهداف المنظمة اإلدارية وأهداف األفراد العاملين عندما ال يكون هناك -٢

. إذا لم يكن هناك شبه موافقة إجماعية على أساليب العمل وأساليب الرقابة المعمول بها -٣

: مناهج القوة - القوة والتنظيمات اإلدارية -

ي التنظيمات اإلدارية تساعد على زيادة فهـم يوجد مداخل أو مناهج يمكن النظر من خاللها إلى مفهوم القوة ف ومعرفة أبعاد القوة ، ألن أسلوب ممارسة أو تطبيق القوة يعتمد على نوعية وتركيبة القوى البـشرية وكـذلك البناء التنظيمي ، وال بد من معرفة المداخل التي تساعد على إعطاء تفسيرات ولو جزئية لمفهوم القوة ، ومن

: هذه المداخل ، ويشير هذا المدخل إلى أن القوة هي ذلك المنهج الذي يشمل الدرجة داخل اإلجتماعي أو البنائي الم )١

أو المستوى الذي يستطيع الفرد أو الوحدة اإلدارية عنده أن يتحكم بالعوامل األساسـية فـي البيئـة ح المنظمـة فـي الخارجية للمنظمة اإلدارية ، تلك العوامل التي تعتبر من العوامل الرئيسية في نجا

. الوصول إلى أهدافها

٢٧

ويعطي هذا المنهج ورواده وصفا ألنواع من القـوة المـستخدمة فـي منظمـات المنهج النفسي ، )٢القوة الشرعية ، وقوة اإلكراه ، والقوة المرجعية ، وقوة التحكم ، وقوة الخبـرة : األعمال تتمثل في

. أو المعرفة

أعضائها اعتماد منهج سلوكي معين كان تستخدم قـوة اإلكـراه أو وتستطيع بعض المنظمات أن تفرض على اإلجبار ، كذلك يمكن أن تستخدم القوة النفعية أي عدم إعطاء الفرد أي مكافأة ما لم يقدم ما هو مطلوب منه ،

اه وهذا األسلوب هو المتبع في معظم المنظمات اإلدارية ، ويالحظ أن النتيجة المتوقعة باستخدام قـوة اإلكـر تنطوي على سلوك عدواني من االفراد تجاه المنظمة التي يعمل فيها ، ولكن حالة استخدام القوة النفعية يكـون لدى األفراد عمليات حسابية تعتمد أساسا على ما سيحصل عليه الفرد نتيجة لمشاركته في العمل داخل المنظمة

. اإلدارية مراعاة مدى انسجام هذه القرارات مع طبيعة –رارات إدارية في حالة قيامهم باتخاذ ق -ويجب على المديرين

المنظمات والعاملين فيها ، فالمدير في القطاع الخاص يتجنب استخدام القوة باإلكراه خوفـاً مـن ردود فعـل . األفراد العاملين

ة، فأحيانـا يلجـأ كذلك يمارس األفراد العاملون في التنظيمات قدراً كبير من القوة في بعض المواقف التنظيمي العاملون في المنظمات إلى تخفيض انتاجيتهم عن المعدل المطلوب نتيجة لعدم ثقتهم في اإلدارة ، وإذا خـرج

. أحد العاملين عن هذه القاعدة السلوكية ، فإن بقية األفراد تبدأ بممارسة أنماط سلوكية سلبية تجاه ذلك الفـرد اقف التي يملكون فيها معرفة عملية حول كيفيـة عمـل المنظمـة وأيضا يمارسون المرؤوسون القوة في المو

اإلدارية أو في المواقف التي يعتمد فيها الرؤساء على المرؤوسين للقيام ببعض األعمال الخارجة عن مجـالهم وخالصة القول أن المرؤوسين ال يملكون القوة فقط بل يمارسونها بطرق متعـددة داخـل بيئـات . والوظيفي

. عملهم

: درجات القوة - ، ولكن عملية القوة من األمور الطبيعية الستمرار حياة األفراد والمنظمات أن يسعى كل منهما للحصول على

الحصول على القوة تواجهها بعض الصعوبات التي يصعب تحديد العوامل المساعدة في زيـادة القـوة بنـاء م بخـصوص ١٩٦٨ عـام Arnold وتحليل ما قدمه ولمعرفة هذه العوامل المساعدة ال بد من دراسة . عليها

حيث يساعد هذا الشكل The control Graphمفهوم القوة الذي أطلق عليه ما يعرف بالشكل البياني للرقابة وهنا يالحظ قوة وتأثير كل مستوى إداري داخل التنظيم علـى . على تحديد القوة في كثير من منظمات العمل

) : ٨( رقم السلطة كما هو موضح في شكل

٢٨

ويالحظ في هذا الشكل أن المراكز المتمثلة باإلدارة العليا والمكاتب الرئيسية وكذلك مجالس اإلدارة تتمتع بقدر . ليس بالبسيط من القوة ، وينظر كذلك إلى رئيس القسم أو الوحدة على أنه يتمتع بدرجة كبيـرة مـن القـوة

. هنا إلى أسفل الهرم التنظيمي في المنظمة اإلدارية وهكذا يقل تمتع الوحدة بالقوة كلما اتجحدات قدراً كبيراً من القوة إذا كانت تتمتع بموقـع اسـتراتيجي وويشير الرسم البياني إلى أن الدوائر أو ال

:معرفة المحددات التالية للقوة داخل المنظمة قريب من تدفق العمل أو تتابعه ، وبناء على ما سبق يمكن العمل الذي تقوم به إحدى الوحدات ذا تخصص دقيق لدرجة يصعب أن تقوم بـه وحـدة إذا كان -١

. إدارية أخرى فهنا يالحظ ان للوحدة قوة إدارية كبيرة تميزها عن غيرهاالترابطات ، أي إذا كانت مخرجات عمل إحدى الوحدات اإلدارية تدخل بصورة رئيسية في عمل -٢

. وحدة إدارية أخرى

ي إذا كانت سرعة عمل إحدى الوحدات اإلدارية ، ضرورية إلستمرارية العمـل سرعة العمل ، أ -٣ . الكلي ، فإن هذه الوحدة تمارس قوة إدارية على بقية الوحدات األخرى

) :استراتيجيات القوة(أساليب استخدام القوة -اف التنظيمية ، وتتـضمن هي تلك االساليب واألدوات التي يمارسها المديرون على المرؤوسين لتحقيق األهد

: هذه االستراتيجيات

٢٩

األساليب المستخدمة في ممارسة القوة االكثر استخداما/االستراتيجيات التبرير -١ التحالف -٢

التودد -٣

المساومة -٤

التعزيز -٥

السلطة األعلى -٦

أستخداما االقل

وكما يالحظ فإن هذه األساليب أو االستراتيجيات تتراوح من األساليب االكثر استخداما إلى األقل استخداما من

قبل اإلدارات ، وبناء على ما سبق فإن أساليب التبرير والتحالف والتودد هي من أكثر األساليب استخداما فـي

. ممارسة القوة

فهو محاوالت التحالفق والمعلومات إلضفاء المنطقية على ما يتم عرضه ، أما إظهار الحقائ بالتبريرويقصد

فهو إظهار الليونة وإظهار التودد األفراد أو الوحدات الحصول على دعم اآلخرين لغايات تحقيق األهداف، أم

فهـو لتعزيـز ا فهي استخدامات التفاوض لتبادل المنافع ، وأمـا المساومة الصداقة قبل إصدار األوامر، وأما

. استخدام المكافأة أو الطلب مباشرة من األفراد للقيام ببعض األعمال التي سبق أن تم طلبها

إلـى اسـتخدام إسـتراتيجية يلجئـون ويالحظ من خالل االستخدامات لهذه االستراتيجيات ، أن المديرين ال

سلطاتهم في بعـض المواقـف أو العقوبات أو المكافآت بصورة متكررة مكون هذين األسلوبين خارج ناطق

. نموذج القوة في عالقاتها مع المتغيرات البيئية ) ٩(األوقات ، ويوضح الشكل رقم

٣٠

مفهومه وطبيعيته : الصراع التنظيمي لثبـات يعتبر الصراع إحدى الظواهر الطبيعية الموجودة في حياتنا أفرادا ومؤسسات ، وهو أمر حتمى ، ألن ا

واإلستقرار بصورة مستمرة بكاد يكون من األمور المستحيلة ، فالتغير مستمر ودائم في كل شيء، وهذا مـا يفسر وجود الصراع في التنظيمات كظاهرة طبيعية مما استدعى كثيرين من الكتاب وعلماء اإلدارة والخبراء

عظم هؤالء الكتاب إلى ان وجود الـصراع إلى تناول هذه الظاهرة بالدراسة والتحليل والبحث ، حيث أشار م عند مستوى معين يعتبر حافزا ويعتبر أيضاً أحد مصادر القوة لرفع األداء الوظيفي لألفـراد والجماعـات ،

. ولكن وصول الصراع إلى مستوى عال قد تترتب عليه آثار سلبية أكثر منها إيجابية

٣١

ء واالستمرار في حالة السكون الدائم حتى وإن كانـت تعمـل إن أي منظمة إدارية ال يمكن أن يكتب لها البقا ضمن خطط مدروسة ومتعارف عليها ، فهناك تفاعالت بين المنظمات وبين بيئاتها الخارجية والداخلية األمـر الذي يترتب عليه تغييرات مختلفة ، وعلى المستويات كافة وسبب ذلك هو وجود ظروف اقتصادية واجتماعية

لـذلك . ار في البيئة الخارجية، وبشكل يؤدي إلى حدوث تغيرات مستمرة في المنظمة اإلدارية متغيرة باستمر يمكن اعتبار المنظمة اإلدارية ، نسقا اجتماعيا محددا يسعى إلى العمل لتحقيق أهداف مرسومة ويوجـد لهـذا

، ويوجد في المقابـل النسق االجتماعي عناصر ومدخالت تعمل للمحافظة على توازنه واستقراره واستمراره عناصر تثير الصراع بين عناصر هذه النسق ومدخالته األمر الذي يتطلب من اإلدارة ضرورة العمل علـى

. استخدام استراتيجيات تساعد على التخفيف من حدة وآثار هذا الصراع استهدف تحقيق الوحدة وبناء عليه نستطيع تعريف الصراع التنظيمي بأنه أحد األشكال الرئيسية للتفاعل، طالما

. بين الجماعات ، حتى وإن تم ذلك من خالل القضاء على أحد أطراف الصراع -:ولمفهوم استخدام الصراع التنظيمي في العلوم السلوكية معان عديدة تتمثل بما يلي

هناك إشارة إلى أن الصراع يظهر بسبب التفاعل بين ظروف البيئة وعناصرها وبـين المنظمـات ، -١تخلق ندرة الموارد المطلوبة للعمليات اإلنتاجية صعوبات كبيرة تواجههـا اإلدارة فيهـا يتعلـق حيث

. بكيفية الحصول على هذه الموارد الالزمة هناك افتراض بأن الصراع داخل المنظمات يتكون بسبب مواقف مؤثرة وظواهر محددة في المنظمة ، -٢

. لق والتعب والخصومة كشعور األفراد أو إحساسهم بحاالت التوتر والق

إن االختالف في المستويات اإلدراكية لدى األفراد يؤدي إلى ظهور الصراع في المواقـف واألمـور -٣ . التي تواجهها المنظمات وإفرادها

إن التناقضات في سلوكيات األفراد داخل بيئات العمل وما يترتب عليها من مقاومة عالية إلى مقاومة -٤ . الصراعات التنظيمية منخفضة تؤدي إلى ظهور

ارباك أو تعطيل للعمل ولوسـائل اتخـاذ القـرارات "واستخالصا من هذه المعاني يمكن تعريف الصراع بأنه . "بشكل يؤدي إلى صعوبة المفاضلة واالختيار بين البدائل

: مراحل تطور الصراع التنظيمي -لتنظيمي عبر المراحل التاريخية للفكـر اإلداري ، اختلفت وجهات النظر واآلراء حول تحديد مفهوم الصراع ا

فالفكر اإلداري التقليدي يرى أن تجنب الصراع في المنظمات اإلدارية أمر ضروري ، بينما يرى أصـحاب ورواد الفكر السلوكي أن الصراع داخل المنظمات اإلدارية أمر طبيعي فيرون أن الصراع ضـروري ومهـم

. إلنجاز األعمال بفعالية

٣٢

: المرحلة التقليدية : أوالً تتطابق المفاهيم المتضمنة في هذه المرحلة حول الصراع مع اإلتجاه الذي كان سائداً عن السلوك في الفتـرة

بسبب ما قدمه هوثرون من تجارب، أشار بها إلى أن الصراع ناتج عن اإلتصال الضعيف بين ١٩٤٠-١٩٣٠ . دارة على اشباع حاجات االفراد وتحقيق أهدافهم األفراد في بيئات العمل، وعن عدم قدرة اإل

ـ لبي يـرتبط بالرعـب والخـوف فالنظر للصراع خالل هذه المرحلة سلبية على أساس أن الصراع شيء س .والعقاب

: مرحلة الفكر السلوكي : ثانياً ومها للسلوك وكـذلك يكاد التوجه في هذه المرحلة يكون مطابقاً لما قدمته مدرسة العالقات اإلنسانية حول مفه

. الصراع ، حيث اعتبرت ان للصراع فوائد كبيرة تعود على التنظيم : المدرسة التفاعلية : ثالثاً

تتضمن افكار هذه المرحلة قبول الصراع ، فهي تدعو إلى تشجيع المديرين علـى خلـق جـو مقبـول مـن التجديد، وذلك ألن قدرة إدارة على تفهـم الصراعات داخل المنظمات العمل كوسيلة لزيادة الكفاءة والمهارة و

الصراع وتحويله إلى صراع إيجابي تترتب عليها الكفاءة والفعالية والتجديد باستمرار ، ولكن إذا لم تـستطيع اإلدارة وكذلك األفراد فهم الصراع وكيفية التعامل معه فسوف يترتب على ذلك تحول هذا المفهوم إلى مفهوم

. ول أن هناك مفهومين للصراع اإليجابي والسلبي سلبي، ولهذا يمكن الق

:تتمثل أثار المفهوم اإليجابي بما يلي ويترتب على كل مفهوم أثار معينة ، حيث . مشاركة بناءة من األفراد كافة في العمليات التنظيمية -١ . يساعد على تنمية المهارات واالفكار وكذلك االبداع -٢

. ضل للمنظمة اإلدارية وكذلك لألفراد العاملين يساعد على اختيار البديل األف -٣

:أما آثار المفهوم السلبي فتتمثل بما يلي إن عدم رغبة اإلدارة في معرفة وسماع وجهات نظر األفراد العاملين ستنعكس بآثـار سـلبية علـى -١

. عملهم وابداعاتهم . تحقيق األهداف الخاصة به يقلل من عامل اإلنتماء للمنظمة اإلدارية ، ومن ثم يسعى كل فرد إلى -٢

في حالة ظهور بوادر الصراع ، يجب على اإلدارة اإلسراع إليجاد الحلول له خوفاً من انتشاره إلـى -٣ . مستويات التنظيم كافة

٣٣

: مستويات الصراع التنظيمي - : ميز الباحثون بين عدة أنواع من الصراع التنظيمي هي

: الفردي الصراع التنظيمي على المستوى -١

يتكون هذا النوع من الصراعات عندما ال يستطيع فردان أو أكثر التوصل إلى اتفـاق حـول هـدف أو . موضوع ما

:الصراع التنظيمي على المستوى الجماعي -٢

لعـدم ىاألخريحدث عندما يواجه الفرد موقفا يتطلب منه اختيار بديل من بين عدة بدائل أو ترك البدائل . ها قدرته على تحقيق

:الصراع التنظيمي على المستوى التنظيمي -٣

يظهر هذا النوع من الصراعات في حالة وجود اختالف في وجهات النظر أو في حالـة الوصـول إلـى .استنتاجات مختلفة بين االفراد حول موضوع ما داخل المجموعة أو الوحدة اإلدارية

: الصراع بين الجماعات -٤

عندما يكون هناك اختالف بين افراد التنظيم في اآلراء واألهـداف أو فـي يكاد يظهر هذا النوع كسابقة . اليات العمل

: الصراع على مستوى المنظمة -٥

: يأخذ هذا النوع من الصراعات احد االشكال التالية . ويحدث بين العاملين أو الدوائر من المستوى التنظيمي نفسه Vertical Conflict: الصراع األفقي )١ ويحدث بين المشرف وتابعيه في العمل الذين ال يتفقون Horizontal Conflict: ع العمودي الصرا )٢

. على الطريقة المناسبة لتحقيق االهداف

ويحدث بين الموظفين واالستشاريين Line/staff Conflict: الصراع بين الموظفين واالستشاريين )٣ . حول الموارد أو المشاركة في اتخاذ القرارات

ويحدث هذا الصراع نتيجة تأدية الشخص ادوارا متعدة في مجـال Role Conflict: ع الدور صرا )٤ . عمله

يظهر هذا الصراع في حالة قيام أحدى المنظمات بإيجاد ظروف وصعوبات : الصراع بين المنظمات )٥ .ردينباإلنتاج ، أو التسويق ، أو الموومعوقات لمنظمة أخرى فيما يتعلق

، يلجأ معظم االفراد الذين يواجهون ذلك إلى استخدام ع على مستوى الفرد داخل التنظيم الصراففي حالة

:ويطلق على هذا الوسائل الوسائل اإليجابية وهي الوسائل التالية لمواجهة الصراع . يقوم الفرد بتغيير دوافعة السلبية إلى دوافع إيجابية كأن ينعكس ذلك على زيادة في العمل : السمو .١

٣٤

. وهنا يحاول الفرد أن يعوض النقص في قدراته ومهاراته من مجال إلى مجال آخر : تعويض ال .٢

-: يطورها عادة األفراد فتتمثل بما يلي أما الوسائل السلبية لمواجهة الصراع التي . أي تجنب كل مصادر الصراع داخل المنظمة : االنسحاب .١ . د أي إلقاء اللوم على غيره من األفرا: اإلسقاط .٢

-: إلى قسمين الصراع على مستوى التنظيم فيقسمأما ويظهر هذا الصراع عند محاولة أحد األقسام أو الوحدات اإلدارية داخـل الهيكـل صراع مؤسسي ، -١

التنظيمي تحديد الواجبات واالنشطة للوحدات األخرى ، مثل الصراع حول اقتـسام الميزانيـة بـين . الوحدات اإلدارية

يحدث نتيجة لعدم وجود الرضا الوظيفي أحياناً أو لإلفتقار للمعايير الموضوعية فـي ، صراع طارئ -٢توزيع الموارد البشرية ، كأن يتولد شعور لدى احد المرؤوسين ان لديه إلماما ومعرفة باألمور أكثـر

. من غيره أو أكثر من رئيسه أو مشرفة

: الصراع الوظيفي والصراع غير الوظيفي -صراع الوظيفي عند تطابق األهداف لطرفين داخل التنظيم أو على مستوى المنظمـات وذلـك بهـدف ينتج ال

تحسين األداء الوظيفي وتطويره ، حيث يكون لمجموعات العمل المتجانسة بأفكارها قدرة أكبر علـى تقـديم ين مختلفـين فـي حلول ومقترحات فعالة وإبداعية ، أما الصراع غير الوظيفي فهو نتيجة للتفاعل بين طـرف

. األهداف والحلول بشكل يترتب عليه تخريب وعرقلة نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها ويالحظ أن الصراع التنظيمي يمر بمرحلة معقدة تتداخل فيها مفاهيم كثيرة منها الـصراع ذاتـه والمنافـسة

، ثبين النقطـة أ والنقطـة السلوك الوظيفي بمرحلة من التفاعالت ويمر صراع والتعاون ونكران الذات ، ويمكن تحديد أربعة من التفاعالت التي تدخل هنا في تشكيل السلوكي الوظيفي، وتتراوح مـا بـين االهتمـام

. بالذات واالهتمام باآلخرين : نكران الذات - أ

أي قيام الفرد بصورة مستمرة بتقديم المساعدة لآلخرين دون االنتظار للحصول على مكافأة ، فهو أن وتمتع الفرد بهذه الخاصية يكون ألسباب . اً يقدم المساعدة على حساب مصلحته الشخصية دائم

).االهتمام بمصالح اآلخرين(خرين وظروف بيئية وشخصية تساهم في خلق االستجابة لمساعدة اآل : التعاون - ب

. أي العمل في اتجاه واحد لكي يعود بالمنفعة على الطرفين

٣٥

: المنافسة - ت

الخط من التفاعل عندما يكون هناك تنافس بين فردين أو مجموعتين عن رغبة منهمـا يظهر هذا

ويغلب التـصرف بـسلوك يتـصف . في انجاز هدف ما ، أو نتيجة للتنافس على بعض الموارد

. بالمقاومة تارة والتعاون تارة أخرى

: االختالف - ث

لوك يتـصف بالمقاومـة ينتج عن عدم مطابقة األهداف للطرفين ، ويغلب التـصرف هنـا بـس

) . االهتمام بالمصالح الخاصة(واالعتراض حيث يكون كال الطرفين مجبرا على دخول الصراع

: عمليات ومراحل الصراع التنظيمي التاليويوضح الشكل

الشكل

Stage (4) Stage (3) Stage (2) Stage (1)

Outcomes Behavior Cognition & Predomination Potential Opposition

مرحلة المعارضة الكامنة مرحلة اإلدراك و التشخيص مرحلة السلوك مرحلة المخرجات

The conflicts Process” “ مراحل عملية الصراع

Antecedent Condition: communication - االتصال

structure- البناء Variables -Personal متغيرات شخصية

Perceived Conflict

الصراع الملحوظ

Felt conflict الصراع المحسوس

Over Conflict

Increased Group

Performance

Decrease Group

Performanc

Conflict –handling behaviors: -Competition -Collaboration -Compromise -Avoidance -Accommodation

٣٦

: مصادر الصراع التنظيمي -هناك عوامل عديدة لها دور كبيرة في ظهور الصراع التنظيمي داخل المنظمة اإلدارية ، كأن يكون الـصراع

أمـا . سباب خاصة بها أأو جماعة وجماعة أو بين اقسام متعددة ، ولكل حالة من هذه الحاالت بين فرد وفرد : سباب الصراعات التنظيمية فهي أ

: مشكالت االتصاالت اإلدارية/ معوقات -١

يالحظ أن معظم المشكالت التي تسبب الصراعات داخل المنظمات اإلدارية تعود إلى سوء الفهـم التصال وقنواته ، حيث اشارت األبحاث العلمية إلى صحة ذلك ألن عدم أو عدم وضوح خطوط ا

وجود اتصاالت مستمرة وبأكثر من اتجاه يترتب عليه ضعف الروح المعنوية ، وانعزالية األفراد فاالتصال والفعال يساعد على التقليل من هذه . وعدم مشاركتهم في اتخاذ القرار اإلداري السليم

نظمات اإلدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية ، لـذلك فـإن التعـرف علـى المخاطر ويجنب الم داء والفعالية للوصـول إلـى ألمقومات االتصال الجيد يترتب عليه رفع كفاءة كل من االتصال وا

: التي تواجه عمليات االتصال اإلداريشكالتالمأهم ، ومن األهداف المطلوبة ألفراد في مستوى إدراكهم لعملية االتصال نتيجة لفاروق ن يختلف ا أالفروقات بين األفراد ، ك

المستوى العملي أو الثقافي أو المعرفي ، أو قد يختلف األفراد باختالف اتجاهاتهم ، ويتضمن االنطواء ، وحبس المعلومات ، والمبالغة فـي تخطـي : االتجاهات األشكال السلوكية التالية

غير موزونة يترتب عليها مشكالت تـؤثر علـى خطوط السلطة وما إلى ذلك من سلوكيات أو قد يكون هناك قصور فـي المهـارات . األداء الوظيفي ، وعلى كفاءة انظمة االتصاالت

. اإلدارية أثناء القيام بعمليات االتصال

: معوقات التنظيم أو المشكالت التي يسببها البناء التنظيمي -٢

هياكل تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكل مما يترتب وتتمثل هذه المعوقات او المشكالت بوجود قـات مـا وومن هذه المع . عليه عدم وضوح االختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاء لكل وظيفة

يحدث عادة بين وحدات االستشارة ووحدات التنفيذ ، أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومـات ، . ها لقراراتها اإلدارية وبالتالي التأكد عند اتخاذ

: معوقات أو مشكالت تسببها البيئة -٣

تظهر هذه المعوقات في البيئة الداخلية والخارجية ، وتتمثل في اللغة المستعملة ومدلوالت األلفـاظ ، أو ة للبعد عن المنهج العلمي في العمل ، او عدم وجـود هزة االتصال المستعملة ، أو نتيج الضعف في أج

وتـدني االنتاجيـة وزيـادة صحي ، األمر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عـشوائية مناخ عمل .التكاليف

٣٧

وهنا يمكن مالحظة ظهور خمس مراحل إن هذه المعوقات يترتب عليها ظهور الصراع داخل التنظيم ،

:تساعد على إحداث الصراع التنظيمي هي

التـصاالت أو عـدم كفـاءة الهيكـل كان يكون السبب في ظهور الصراع هو سوء ا :الظروف )١

. التنظيمي

. كان يقوم اإلداريون بإدراك الصراع وفقا لمفهومهم ومعرفتهم:إدارة الصراع )٢

. كأن يقوم األفراد بترجمة الصراع على شكل منافسات أو تحالفات:ترجمة الصراع )٣

.ويساعد الشكل التالى على زيادة فهم ومعرفة عمليات الصراع وآثارة

زيادة االنتاجية المنافسة-صراع يمكن تصورة

االطراف سلوك التحالف -

التسوية-

صراع محسوس تدني االنتاجية حلول الوسط-

، وهنا على اإلدارة دراسـة وتحليـل تكون إيجابية أو سلبية ان نتائج الصراع قد السابقويالحظ من الشكل

. لها البيئة الداخلية بهدف التعرف والوقوف على ما قد يظهر من صراعات ومن ثم ايجاد الحلول المناسبة

الظروف-

االتصاالت-

الجوانب -

الشخصية-

٣٨

الجـدول على التخفيف من حدة الصراع أو زيادته ، ويوضـح األلفاظ أو الكلمات وقد يساعد استخدام بعض . بعض هذه الكلمات او األلفاظ المساعدة على زيادة حدة الصراع ، أو الهادفة إلى تخفيضة أو حلة التالي

يادته بعض األلفاظ أو الكلمات على التخفيف من حدة الصراع أو زاللغة التي تساعد على زيادة حدة الصراع

داخل بيئات األعمالاللغة التي تساعد على تخفيض أو حل

الصراع داخل بيئات العمل أنا -١ أنت -١عن مـستوى % ١٠ كان األداء أقل من -٢ كان أداؤك ضعيفا-٢

. األداء المطلوب كيف نجد حال يرضي كلينا -٣ انت على خطأ -٣ --------------------------- انت قلت ، فعلت -٤ --------------------------- تجعلني اظهر كإنسان احمق -٥

ويمكن استخدام بعض النماذج للمساعدة في فهم ومعرفة الصراع التنظيمي ، كأن يتم استخدام نمـوذج نافـذة

يساعد هذا النموذج على فهـم وتفـسير جوهاري الذي تم تطويره من قبل جوزيف لفت وهاري انجهام، حيث :التاليبعض أنواع الصراع ، كالصراع بين الفرد واآلخرين كما هو موضح في الشكل

اآلخـــــر

رفها أشياء ال يعرفها أشياء يع

أشياء أعرفها أنـــــا

أشياء ال أعرفها

وهنـا . يظهر هذه النموذج نوعين من المعلومات ، معلومات متوافرة عن الفرد ، ومعلومات عن اآلخـرين شخص وآخـر ، فمنطقـة يعكس كل رقم مزيجا من المعلومات التي لها أهمية خاصة في عملية التفاعل بين

تمثل السلوك والمشاعر المعروفـة لـدى في اإلدراك )الحر والمشترك والتفاعل التبادل (وهي منطقة تظهر ١

٢ منطقة القناع

١ منطقة

التفاعل الحر النشاط الحر

٤ منطقة المجهولة

٣ منطقة العمياء

٣٩

أمـا . الشخص وكذلك المعروفة لدى اآلخرين ، وفي هذه الحالة يكون هناك مصدر ضعيف لظهور الـصراع فكار تكون معروفة للفرد فقط وغيـر معروفـة فإن المشاعر والسلوك وكذلك األ ) القناع(وهي ٢المنطقة رقم

لآلخرين، فالشخص في هذه المنطقة يحاول إخفاء المعلومات عن اآلخرين خوفا من ردود الفعل، وهنا يبقـى )العميـاء (٣أما المنطقة رقم . الشخص غير معروف لآلخرين ، وهذا الموقف يترتب عليه ظهور الصراع

المعروفة لآلخرين وغير المعروفة للشخص نفسه وفي هذه الحالة يصبح فتتضمن المشاعر واالفكار والسلوك فتتـضمن ) المجهولة( ٤اما المنطقة رقم . الفرد نتيجة لسوء تصرفاته مصدر إزعاج ومصدر لظهور الصراع

االفكار والسلوك والمشاعر غير المعروفة لكل من الشخص وكذلك االفراد اآلخرين ، وهي بذلك إنما تعكـس . المكبوته، وهنا يظهر الصراع نتيجة لعدم التفاهم بين الشخص واالفراد اآلخرين المشاعر

: وتمر عملية الصراع بمراحل عدة تتمثل في وهنا ال يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع، ولكـن :مرحلة الصراع الكامن -١

فس على الموارد المحدودة تظهر بعض الحاالت التي تؤثر على عالقة بعض األطراف مثل التنا . ، والحاجة إلى االستقاللية ، وتشعب األهداف

وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حاالت سابقة ، كأن يـسئ :مرحلة إدراك الصراع -٢ . طرف فهم او استيعاب الطرف اآلخر

أن يكون وفي هذه المرحلة قد يكون هناك إدراك للصراع ولكن دون :مرحلة الشعور بالصراع -٣ . هناك شعور لدى المدير بأن هناك حاالت قلق وتوتر

وهنا يمكن مالحظة أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل على ظهور :مرحلة إظهار الصراع -٤ .مشكل متصارع عليها

إذا كانت هناك حلول للصراع ترضي الطرفين فإن مـن المتوقـع أن :مرحلة ما بعد الصراع -٥ بين األطراف سواء كانوا افراداً أم جماعات أم منظمات ، ولكن إذا لم يكون هناك تعاون ومودة

يكن هناك حل أو حلول فإن المشاعر سوف تبقى كامنة ، وسوف تتفاقم وتزداد، وسوف تنفجـر . في أي لحظة

: إدارة الصراع التنظيمي في بيئات العمل -إلدارة اتباع إستراتيجية معينة لتخفيف حـدة وفي حالة ظهور الصراع الفردي داخل بيئات العمل يجب على ا

الصراع بشكل يؤدي إلى تقليل الخسارة المترتبة على هذا الموقف، وتلجأ اإلدارة في حالة حدوث هذا النـوع : من الصراع إلى استخدام أحد األساليب أو االستراتيجيات التالية

. االنسحاب -١ . التهدئة -٢

٤٠

.الحلول الوسط -٣

. اإلجبار -٤

. هة المواج -٥

هو ترك المدير لبعض واجبات العمل لفترة قصيرة، كأن يقوم بتأجيل اإلجابة على مذكرة :االنسحاب )١أو الغياب عن حضور أحد اللقاءات ، وعلى الرغم من سلبية هذا اإلسلوب إال أنه يستخدم فـي حالـة

شخصية أو حضور كون مشكلة الصراع ضئيلة وال تحتاج إلى وقت كبير ، أو كون المدير ال يتمتع ب كبير يؤدي إلى حدوث تغيير في الموقف، أو أن يكون هناك من يستطيع وضع حلول في حالة غياب

. المدير وهو تدخل اإلدارة وعلى رأسها المدير عن طريق اتباع استراتيجية سلوكية تتمثل فـي أن :التهدئـة )٢

األطراف وتقدير عواقب هـذا الصراع سوف يتالشى تدريجياً ، مع الدعوة إلى ضرورة التعاون بين . الصراع على المنظمة اإلدارية

. أي اختيار المدير لبديل يرضي الطرفين وال يترتب عليه خسارة أي طرف:حلول الوسط )٣

وهو لجوء اإلدارة إلى استخدام القوة القانونية في حل النزاع بـين األطـراف، إال أن هـذا :اإلجبار )٤ . كل الحاالت بل في مواقف وحاالت طارئه االسلوب ال يفضل استخدامه في

االعتراف صراحة بوجود صراع تنظيمي ، ومن ثم لجوء اإلدارة إلى اسـتخدام الـنهج :المواجهة )٥ . العلمي والتقييم ودراسة البدائل للوصول إلى حلول تكون مقبولة لدى كل االطراف

م اسـتراتيجيات وأدوات تـستخدمها اإلدارة فإنه يتم استخدا حدوث الصراعات بين المجموعات ولكن في حالة تختلف عما تم استخدامه في مواجهة الصراعات على المستوى الفردي، وتتخذ الصراعات بين المجموعـات

: داخل التنظيم أحد االشكال التالية

إدارة اإلنتاج إدارة عليا صراع

إدارة التسويق أو إدارة وسطى صراع

إدارة األفراد نفيذية إدارة ت

فقد يحدث الصراع بين اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى، أو اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية ، او بين الوسـطى واإلدارة التنفيذية ، أو قد بين إدارة اإلنتاج والتسويق وإدارة األفراد، وقد يمتد ليشمل كل المستويات اإلداريـة

. د يمتد الصراع أيضا إلى الوظائف فيحدث بين اإلدارة العليا واإلدارة االستشارية داخل المنظمة ، وق

٤١

إدارة استشارية إدارة عليا

او قد يكون بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي تنظيم رسمي

تنظيم غير رسمي

يمي بصورة مستمرة للتعرف على هذه المشكالت اإلدارة الحريصة التي تسعى إلى دراسة وتحليل المناخ التنظ ومـن .وضع الحلـول ومحاولة ايجاد الحلول المناسبة لها ، تبحث دوما عن أدوات واستراتيجيات تساعد في

: هذه األدوات أو االستراتيجيات . أي محاولة معرفة اسباب الصراع والعمل على تخفيفه : التفاوض )١ . النهج البيروقراطيمقات اإلنسانية بدال من استخداسلوب اإلدارة في العالأاستخدام )٢

. محاولة تعديل وتغيير السياسات الداخلية )٣

. تشكيل فرق دائمة تعمل على تشجيع روح عمل الفريق )٤

. نظمة اتصاالت فعالة وبإتجاهات مختلفة أاستخدام )٥

. تدخل الرئيس األعلى بصورة مباشرة )٦

. نهج العلمي تصميم برامج تدريبية تعتمد على ال )٧

على كل المستويات من أهم المهارات التي يجب تنميتها عند المديرين واالفـراد تعتبر مهارة إدارة الصراع و : العاملين ، وذلك لضمان مستقبل مستقر وناجح للمنظمة اإلدارية، وتحقيق ما يلي

للتقدم والتطـوير، وهـذا للحصول على التغيير البناء وإدارته ، فكثير من المنظمات اإلدارية تسعى -١المتطلب يعني في جوانب المنظمة اإلدارية كافة بالرغم من أن هذا التغيير سواء كان سلبيا أم إيجابياً

. ، سيؤدي إلى أنواع كثيرة من الصراع داخل المنظمة اإلدارية . للمساعدة في معرفة وتفهم االختالفات في قيم وثقافة األفراد والمنظمات -٢

ارة فريق العمل ، فهذا يجبر اإلدارة على تطوير مهارات االفراد وتقبل بعضهم بعضا كفريق لتنمية إد -٣عمل متجانس بالرغم من ان هذا االسلوب اإلداري ال بد وأن يظهر بعض الصراعات بين االفراد من

. حين آلخر

٤٢

الباب الثالث التوتـر التنظيمي والتطويـر

وضوعات التي لقيت اهتماماً كبيراً من قبل الباحثين في موضـوع يعتبر التوتر التنظيمي من أبرز الم السلوك التنظيمي إلى دراسة مفهوم التوتر وأهميته وأسبابه وطبيعته ونتائجه، والعمل على مواجهته وإدارتـه،

قليـة ثم أصحبت الحقاً محاولة لدراسته واالهتمام به للتعرف على آثاره السلبية على حياة األفراد البدنيـة والع .مثل أمراض القلب، وارتفاع ضغط الدم، والشعور باإلحباط، باإلضافة لدراسة آثاره على اإلنتاجية واألداء

وبالرغم من الكتابات الكثيرة في هذا الموضوع، إال أن تعريفاً محدداً وواضحاً لمفهوم التوتر التنظيمي فة ذات مضامين متباعدة شكلت غموضاً كبيراً في لم يتم التوصل إليه وذلك الرتباط هذا المفهوم بمفردات مختل

عملية البحث عن تعريف واضح ومحدد له، وكان ذلك من األسباب التي دفعت معظم الباحثين إلـى االبتعـاد القلق والضجر على إعطاء تعريف واحد لمفهوم التوتر التنظيمي، فهناك من يصف حالة التوتر بأنها حالة من

فهذه المفردات ذات العالقات الوثيقة الصلة فيما بينها تـرتبط فعال واالنزعاج والخوف، والكآبة، والكدر، واالن .بشكل واضح مع مفهوم التوتر التنظيمي

رد "أنه بفي هذا السياق تعريفاً للتوتر التنظيمي قدم بشكل كلي ال جزئي، وقد الموضوعلذا وجب التعامل مع " الفعليةفي مقابلية مطولة تتجاوز فيها قدرات الفرد التكيفيةالفعل النفسي والبدني لحاالت داخلية وبيئ

: هماو جانبين مهمينالتوتر التنظيمييتضمن مفهوم ويمكن من .والتي تشكل تفاعالتها وعناصرها مصدر الضيق والتوتروف البيئية التي يوجد بها الفرد،الظر-١ .لموجود داخل نفسية األفرادردود الفعل النفسية بما تحمله من مشاعر بالحزن ا-٢

: أربع خصائص للتوتر التنظيميتوقد حدد . أن التوتر عملية ادراكية -١ .أن التوتر المدرك يربط بين وجهة نظر الفرد وما يمتلكه من قدرات وبين متطلبات الموقف -٢

.أن التوتر محصلة لمدى أهمية الموقف وفقاً لالدراكات الذاتية للفرد -٣

.ة تكيف قدرات الفرد مع متطلبات موقف معينأن التوتر هو عملي -٤

هو أنه عبارة عن ردود األفعال التي يبديها األفراد يمكن مما سبق استخالص مفهوم للتوتر التنظيمي نتيجة تعرضهم لعوامل بيئية أو ذاتية تجعلهم جميعاً أو تجعل بعضهم عاجزين عن تحقيق التكييف معهـا أو

، وهذه العوامل عدم موافقة ومطابقة قدراته الفعلية لمتطلبات البيئة العامل بها مع البيئة الموجودة بها بسبب التي تكون مصدراً للتوتر التنظيمي تتمثل في األمن الوظيفي، ومتطلبات وظروف العمل، والعبء الـوظيفي،

.وظيفيوالمناخ التنظيمي، والمردود المادي، ومدى المشاركة في رسم القرارات واتخاذها، واإلجهاد ال

٤٣

إن التوتر التنظيمي كما ذكر الكتاب والباحثون ال يكون ذا مردود سلبي في كل مراحله، في نظريـة أن أداء األفراد يكون منخفضاً عندما يكون مستوى توتر األفراد منخفضاً ثم يرتفـع ) م١٩٨٠التنظيم واإلدارة

ال، ثم يبدأ األداء باالنخفاض والتدهور األداء ويصل إلى مستوى جيد حين يكون مستوى التوتر في حالة اعتد الذي يوضح العالقة بـين أداء األفـراد والتـوتر التاليكلما ارتفع مستوى التوتر كما هو مالحظ في الشكل

.ومستوياتها

شكل يوضح العالقة بين األداء والتوتر التنظيمي

ن عبء العمل بجانبيه الكمي والنوعي ومـستوى تـوتر وجود عالقة قوية بي السابق ب يالحظ في هذا الشكل وحين وجد أن عبء العمل المطلوب من األفراد القيام به في فترة زمنية محددة وضمن أسلوب عمـل في الفرد

محدد يسبب حاالت توتر عندهم إذا لم تكن هناك درجة من االنسجام بين ما هو مطلوب تنفيذه وبين قـدرات دنية، حيث تظهر على األفراد في هذه الحالة حاالت االنفعال والتذمر والشكوى ومن ثـم األفراد الذهنية أو الب

وفي حاالت أخرى يستطيع بعض األفراد بالرغم من أعباء العمل الكثيـرة، . تنخفض دافعية الفرد تجاه عمله .لإيجاد قدرة على التوافق واالنسجام بشكل يساعد على خلق حالة من التكيف مع متطلبات العم

: أنواع التوتر التنظيمي تكون في عملية التعرف عليه بصورة جيدة، والبحث عن أسبابه لعالج التوتر التنظيمي أن الطريقة الجيدة

حتى تستطيع اإلدارة تالشي آثاره السلبية، وهذا العمل يتطلب معرفة أنواع التوتر حتى يسهل عالجه باختيـار للتوتر التنظيمي في هذا المجال عدة أنواع تمت اإلشارة إليها فـي األدب االستراتيجية أو النموذج المناسب، و

:التنظيمي منها

عال الحالة االعتيادية

مستوى األداء عبئ العمل

منخفض

مستوى التوتر

عال

٤٤

يتضمن هذا النوع حاالت متتابعة قد تستمر من أسبوع إلى شـهور إلـى : التوتر التنظيمي المرتفع -١ .ستنين

مـا، أو تستمر آثاره لمدة ساعات أو أيام، كعدم االتفاق مع الرئيس على موضـوع : التوتر المعتدل -٢ .إعطاء مسؤوليات عمل جديدة لبعض األفراد

.كحدوث نزاعات بين المدير واحد األفراد العاملين: التوتر المنخفض -٣

وفيما يلي قائمة ببعض الحوادث التي تؤدي إلى ظهور حاالت التوتر عند األفراد، مع مالحظة اختالف أهميتها من حيث التأثير على األفراد أو الجماعات

%أثره النسبي على الفرد الحـدث ١٠٠ وفاة الزوجة-١ ٧٣ الطالق-٢ ٣٧ الطرد من العمل-٣ ٤٥ التقاعد-٤ ٣٩ تعديل في األعمال-٥ ٣٦ تغير مكان العمل-٦ ١١ مخالفات لألنظمة والقوانين-٧ ٦٣ السجن-٨ ٦٥ انفصال الزوجين-٩ ٦٣ وفاة أحد أفراد العائلة-١٠

:تي يمر بها األفراد في حاالت التوتر التنظيمي المراحل ال-

يمر التوتر التنظيمي بعدة مراحل تساعد دراستها وفهمها في التعرف على التوتر التنظيمي والنظر إليه على أنه عبارة عن ردود الفعل التي يمر بها الفرد استجابة لتأثير بعض العوامل في البيئة المحيطـة، وهنـا

:وتر التنظيمي ردود الفعل التي تحدث معاً في ثالث مراحل متميزة هيلتدراسة احـدد في ي

:اإلنـذار: المرحلة األولىتبدأ في هذه المرحلة ردود فعل على شكل إنذارات أو منبهات تكون بمثابة إشارة كي يـستعد الجـسم

ة فـي التـنفس، أو فيها لمواجهة التهديد، وتأخذ شكل زيادة في ضربات القلب، أو إفراز هرمونات، وصعوب .تشنج في العضالت

٤٥

:المقاومة: المرحلة الثانيةوهنا، وبعد حصول الصدمة األولى، يحاول الجسم، باستخدام وسائله الدافعيـة، مراجعـة الموقـف، وإصالح األضرار حيث يكون الشعور واإلحساس على شكل تعب أو قلق أو توتر حيث يعيش الفـرد حالـة

.ة، والتغلب على هذه األعراضصراع في محاوالته للسيطر :اإلنهاك: المرحلة الثالثة

تظهر هذه المرحلة في حالة فشل الفرد في السيطرة على أسباب التوتر، وتستمر المعاناة منها لفتـرة طويلة، فتتأثر قدرة الجسم على التكيف، وتصبح طاقته منهكة ومجهدة، وتضعف وسائل الـدفاع، ويتعـرض

لى شكل الصداع واألزمات القلبية وبعض األمراض الجلدية، وتعتبر هذه المرحلة الفرد ألعراض وأمراض ع .من أخطر المراحل وأصعبها، وتشكل تهديداً للفرد وللمنظمة

: مصادر التوتر التنظيمي في بيئات األعمال- الوظيفي الذي يوجد لكل فرد داخل التنظيم مسار وظيفي يشكل في النهاية دوره وسلوكه : الدور الوظيفي : أوالً

األقسام، ويعتبر الدور من المصادر الرئيـسة لحـدوث يتم تحديده من قبل، اإلدارة أو الزمالء أو رؤساء :التوتر عند األفراد العاملين داخل المنظمات خاصة إذا غلب على الدور الوظيفي احد األشكال التالية

: عدم وضوح الدور الوظيفي للفرد العامل-١ل عند افتقار الفرد لمعلومات تفصيلية وكاملة عن دوره الوظيفي داخل بيئة عمله، يظهر هذا الشك

وقد يظهر أيضاً إذا كانت أهداف المنظمة غير واضحة لجميع األفراد، ويترتب على هذا الشكل انخفـاض . الفرد عن بيئة العمل بشكل ينعكس على األداء الوظيفي واالنتماء والوالء التنظيميافي مستوى رض

: صراع الـدور-٢يظهر هذا الشكل عند قيام الفرد بعمل ال يرغب فيه، أو خارج عن إرادته، أو عندما يطلب منـه

.القيام بعدد من األعمال غير المتجانسة، ويعبر الفرد عن هذا الصراع بمشاعره وتصرفاته أثناء عمله : زيادة المسئولية-٣

.لما زادت المسئولية زادت درجة التوترتشكل المسئولية مصدراً للتوتر التنظيمي، فك : طبيعة العالقات بين األفراد داخل بيئات العمل-٤

تصبح العالقات البيئية مصدر قلق وتوتر للفرد، وينعكس ذلك على سلوكياته وعلى عالقاته مـع داريـة اآلخرين، فاإلدارة السيئة وبيئة العمل غير السليمة تشكل مصدراً للوتر يهـدد حيـاة المنظمـة اإل

أو العالوات المبينة على قياتكالمدير المتسلط، واستخدام السياسات الداخلية بصورة غير موضوعية كالتر أسس غير علمية تؤدي إلى إساءة العالقات بين األفراد، وتأخذ العالقات البيئية داخل بيئـة العمـل أحـد

:الصور التالية

٤٦

: العالقة مع الرئيس المباشر-١مدير أثراً كبيراً ودوراً رئيساً في سلوك األفراد العاملين وأدائهم الوظيفي، فاألفراد ال شك في أن لل

الذين يتولى أمورهم مدير متسلط غير متعاون ال يعطي األفراد فرص المشاركة في اتخاذ القرارات أكثر .التعاون، والمشاركةتوتراً من غيرهم من األفراد الذين يتولى أمورهم مدير يقدم لهم االحترام المتبادل، و

: العالقة مع زمالء العمل-٢ففي حالة عدم قدرة الفرد على تكوين دور اجتماعي له في بيئة العمل، يصبح أكثر تـوتراً مـن

.الفرد الذي حقق دوراً اجتماعياً مع زمالئه في العمل : العالقة مع المرؤوسين-٣

التنظيمي إذا لم يحسن المدير إقامتهـا، إن عالقة الرئيس مع مرؤوسيه تشكل أحد مصادر التوتر فتفويض الصالحيات يخلق أجواء عمل جيدة، ويعمل على تنمية المهارات، والقدرات، ولكـن فـي ظـل

.غياب هذه المهارات تصبح بيئة العمل كاملة مصدراً للتوتر يؤثر على سلوك األفراد وأدائهم : عدم تطور الوظيفة-٤

لوظيفة بكل أبعادها مصدر قلق لألفراد العاملين، ويصاحب هذا قد يشكل عدم إحداث تطوير في ا القلق الشعور بعدم وجود ما يعرف باألمن الوظيفي المستقبلي حيث يبقى األفراد في حالة توتر وقلق دائم

.ينعكس على أنماطهم السلوكية بصورة سلبية

.نظيمي الجيدعدم فعالية وكفاءة الهيكل التنظيمي وعدم وجود المناخ الت: ثانياًينعكس هذا البعد على نفسية األفراد العاملين نتيجة لبعض الممارسات اإلدارية الخاطئة المتمثلة بقلـة إعطاء الفرد الفرصة الجيدة للمشاركة في صنع القرار، وعدم الشعور باالنتماء للمنظمة اإلداريـة، وضـعف

وينعكس كل ذلك بأثر سلبي على رضا األفراد . االستشارات واالتصاالت داخل المنظمة وبين أجزاء المنظمة .عن المناخ التنظيمي فينخفض نتيجة الرتفاع مستوى التوتر التنظيمي

:مشكالت األفراد الذاتية: ثالثاًيحمل الفرد داخل نفسه بعض المشكالت النفسية واالقتصادية واالجتماعية كون هذا الفرد يعيش فـي

تشكل في النهاية مصدراً للتوتر والقلق، وقد أثبتت الدراسات العلميـة وجـود بيئة تتفاعل فيها عناصر مختلفة عالقة قوية بين مشكالت الفرد العائلية وانفعاالته النفسية وبيئة العمل الموجود فيها، كما قد يكون من مـصادر

. فيهاالتوتر تعارض ما يحمله الفرد من قيم واتجاهات شخصية من قيم واتجاهات المنظمة التي يعمل

٤٧

:العوامل البيئية: رابعاًفكما أن للبيئة أثراً على تصحيح الهياكل التنظيمية والبناء التنظيمي، فإن لها أيضاً أثراً على درجة التوتر

:ومستواه داخل المنظمة اإلدارية، وتشمل عوامل البيئةدية يصبح األفراد العاملون أكثـر عدم االستقرار االقتصادي، فعند حدوث ركود اقتصادي أو تقلبات اقتصا -أ

.قلقاً وتوتراً حول أمنهم الوظيفي الغموض والتقلبات وعدم االستقرار في السياسات واإلجراءات والمواقف واألنظمة، وينتج هذا عن عـدم -ب

.توافر االستقرار في الجوانب السياسية واالقتصادية كما هو في دول العالم الثالث .راعات الجديدة التي تشكل مصدر تهديد للفرد التكنولوجيا واالخت-ج

: نتائج التوتر التنظيمـي- : نتائج التوتر التنظيمي على المستوى الفردي-١

يترتب على وجود التوتر التنظيمي آثار سلبية يكون لها انعكاسات على التنظيم وعلى األفراد، األمر الذي بصورة مستمرة لتجنب تلك اآلثار، وعلى الرغم من كـل يتطلب من اإلدارة ضرورة مراقبة ودراسة التنظيم

محاوالت اإلدارة، إال أن الدراسات واألبحاث أشارت إلى اآلثار الناتجة عن التوتر التنظيمي والمتمثلـة فـي تصلب الرأي، وعدم إظهار المرونة في التعامل مع اآلخرين، وضـعف العالقـات الشخـصية والتنظيميـة،

اآلثار المتوقعـة للتـوتر صنفوت. ر باإلحباط والكآبة، والشك في القدرات الذاتية والغضب السريع، والشعو :الشديد على الفرد في أربع مجموعات

.تأثيرات شخصية، كالقلق والتعب، واالنقباض، وسرعة اإلثارة، وعدم اإلحساس، وتدني احترام الذات -١ .واالنفعالتأثيرات سلوكية، كالسلوك المتهور أو المندفع، وعدم الراحة -٢

.تأثيرات إدراكية، كالضعف في عملية إدراك المعلومات، وفقدان الذاكرة، وعدم القدرة على التركيز -٣ .تأثيرات جسمية، كزيادة ضغط الدم، وزيادة ضربات القلب، وصعوبة التنفس -٤

: نتائج التوتر التنظيمي على مستوى المنظمة-٢ى المستوى الفردي، يؤثر أيضاً على مستوى التنظيم، حيث دلت الدراسات مثلما يؤثر التوتر التنظيمي سلبياً عل

.، والحوادث وإصابات العمل، ثم تراجع البناء الوظيفيغيابإلى زيادة معدالت الدوران الوظيفي، وكثرة ال

: استراتجيات إدارة التوتر التنظيمـي-وقـائي : غالبيتها تركـز علـى جـانبين بالرغم من تعدد استراتيجيات إدارة التوتر التنظيمي إال أن

. وعالجي والجانب العالجي هو استراتيجية قصيرة المدى، أما الجانب الوقائي فهو استراتيجية طويلة المـدى وقد ظهرت هذه االستراتيجيات وغيرها خالل السنوات األخيرة كاستراتيجيات خاصة بإدارة التوتر التنظيمـي

لنسبة لعلماء السلوك التنظيمي وحيويته الزدهار المنظمـات المعاصـرة تعكس في مجملها أهمية الموضوع با

٤٨

وهنا يجب الوقوف على حقيقـة . وتطورها، وذلك بالرغم من عدم إمكانية االعتماد على واحدة دون األخرى مهمة وهي أنه ال يمكن القضاء على كل أسباب التوتر التنظيمي حتى ولو تم استخدام جميع االسـتراتيجيات،

يمكن تقليص اآلثار السلبية للتوتر داخل المنظمة اإلدارية، وهذا هو المهـم بالنـسبة للمنظمـة وكـذلك ولكنومـن حيث تتطلب معالجة هذه اآلثار الوقوف على األسباب الحقيقية التي أدت إلى ظهور الصراع، . األفراد

-:االستراتيجيات المستخدمة في هذا المجال

:ويكون التركيز في هذه االستراتيجيات على تطبيق القواعد التالية. ة المدىاالستراتيجيات القصير: أوالًتعليم العاملين وتدريبهم في المستويات اإلدارية العليا على تنمية مهـاراتهم فـي مواجهـة التـوتر، -١

والتفكير بأسلوب موضوعي يعتمد على استخدام المنهجية العلمية بعيداً عن الحدس والتخمين في حل .مشكالتهذه ال

.استخدام المنهج العلمي في اختيار وتعيين األفراد العاملين -٢

.تطوير الوظائف وتوضيح األهداف لكل أفراد المنظمة اإلدارية -٣

:االستراتيجيات الطويلة المدى: ثانياً استراتيجيات وقائية في معالجة قضايا التوتر التنظيمـي، فهـي – كما ذكرنا -تعتبر هذه االستراتيجيات

وتلجأ هذه االستراتيجية . كز في معالجتها على الجوانب اإلنسانية أكثر من تركيزها على الجوانب التنظيمية تر :بهدف التخفيف من آثار التوتر التنظيمي الناتج عن االختالل الوظيفي إلى استخدام القواعد التالية

بـين الـرئيس والمـرؤوس استخدام منهج علمي جديد في تقويم األداء يعتمد على الحوار المباشـر -١ .وبصورة شفهية ال يترتب عليها اعتماد السرية في تقييم األداء

استخدام وحدة استشارية في التنظيم تكون على مستوى عال من التخصص، وذلك من خالل االعتماد -٢ .على خبراء لدراسة التوتر وأسبابه عند األفراد داخل المنظمة

ية مستوى الثقة بين األفراد أنفسهم وبين األفراد والمنظمة، وتنميـة قيام اإلدارة العليا بالعمل على تنم -٣ .المهارات االتصالية وتطوير وسائلها

.استخدام النهج اإلداري المناسب الذي يتماشى مع الوقت الحالي -٤

.تكثيف البرامج التدريبية المناسبة -٥

٤٩

البـــــــــاب الرابــــــــــــع التطوير الوالء التنظيمي و

:مقدمـــــــــــــةمن المعروف أن العصر الحالي هو عصر النهضة الشاملة بمجاالتها كافة، وأساس هذه النهضة هو وجـود

. المنظمات بجميع مدخالتها وأشكالها وأهدافها الرامية إلى تقديم السلع أو الخدمات وإشباع حاجـات األفـراد بشري هو األهم في هذا الجانب بما يبذله من جهد وفعالية تساهم برفـع مـستوى التنظـيم ويعتبر العنصر ال

وكذلك األداء الوظيفي داخل المنظمة وخارجها، ولذلك يالحظ إن مصلحة أي منظمة تكمـن فـي . وكفاءته مـا يعـرف القدرة على االحتفاظ بالعاملين لديها من خالل إشباع حاجاتهم وتلبية رغباتهم عن طريق إيجـاد

بالمناخ التنظيمي السليم وخلق الوالء التنظيمي لدى األفراد

، كـل قياتمن سياسات وأنظمة وحوافز وتر إن إتباع النهج اإلداري السليم المعتمد على المنهجية العلمية لى تنميـة ذلك يعتبر من األدوات القادرة على المساهمة في خلق ما يعرف بالوالء التنظيمي، فقدرة اإلدارة ع

روح الوالء واإلخالص والكفاءة عند األفراد والعمل على إيجاد المناخ التنظيمي المناسب من أجور وحـوافز .ورضا وظيفي سيؤدي بصورة حتمية إلى نجاح واستمرار المنظمة اإلدارية والوصول إلى أهدافها

يمي للبحـث فـي مجـال الـوالء التنظ األدب هذا الموضوع ظهرت الدراسات العديدة في ألهمية ونظرا المؤثرة فيه ، وقد بينت هذه الدراسات ضرورة توافر الوالء التنظيمي في املالتنظيمي ومقوماته ومعرفة العو

.إنتاجيتها لضمان نجاحها واستمرارها وزيادة األعمالمنظمات

:مفهوم الوالء التنظيمي ." يعني العهد ، والقرب والنصرة ، والمحبـة وااللتـزام "لكلمة والء مدلوالت كثيرة ، فالوالء في اللغة

إعطـاء سابقة حيث حاولوا أوقات علماء االجتماع والسلوك في إليه مفهوما قديما تطرق مفهوم الوالء ويعتبر في بيئـة اجتماعيـة منظمـة أفراد كائن اجتماعي يعيش مع اإلنسان أنالتفسيرات واالجتهادات القائمة على

الباحثون في هؤالء أشاروقد . واألهداف الغايات إلى للوصول واإلخالص فيها التعاون واالنتماء تتطلب الحياة الء االجتماعي المتمثل في الفرد ووالئه وانتمائه و الوالء التنظيمي هو امتداد لل أن إلىمجال العلوم االجتماعية . للمجتمع الذي يعيش فيه

فـإذا سـلوكهم ، وأنماط فيها لمواقف تساهم في تشكل اتجاهاتهم في مجتمعات يتعرضون األفراد ويعيش سيعيشون في بيئات عمل يغلب عليهـا طـابع الـصراع والتـوتر فإنهم مشاعر سلبية ، األفرادتكونت لدى

أما. نتيجة حتمية تتمثل في تدني وانخفاض مستوى الوالء واالنتماء الوظيفي إلىالتنظيمي الذي سوف يؤدي

٥٠

ايجابية نتيجة لوجود مناخ تنظيمي سليم فان ذلك سيـشجع وينمـي عامـل الـوالء األفراد مشاعر كانت إذا وبالتالي تستطيع المنظمة المحافظة على بقائها اسـتمرارها إنتاجيتهمواالنتماء الوظيفي لديهم ، ومن ثم ترتفع

.أهدافهاوتحقيق ذا توفرت في البيئة التنظيمية إ ساسيةأثالث ركائز عي ن للوالء االجتما أ حقيقة ىويؤكد علماء االجتماع عل :على تماسك الوالء التنظيمي،وبقائه واستمراريته،وهذه الركائز هي نها تساعدإف . ركيزة الوالء المستمر-١

. ركيزة الوالء التالحمي-٢

. ركيزة الوالء الموجه-٣ ركيـزة أمالحه لبقاء واستمرارية الجماعـة، يكرس الفرد حياته ويضحي بمصا أن األولىوتعني الركيزة

تماسـك الجماعـة إلى العالقات االجتماعية التي تربط الفرد بغيره بشكل يؤدي إلىتشير الوالء التالحمي ف . ارتباط الفرد بقيم الجماعة ومبادئها إلى فتشير الركيزة الثالثةوأماواستمراريتها،

اقتـران فعـال بـين "هبأنن فقد عرفه بعض الباحثي والء التنظيمي، ولقد تعددت التعاريف التي توضح مفهوم ال ".الفرد والمنظمة بشكل كبير رغم حصولهم على مردود أقل

المنظمة، ويرغب الفرد فـي وأهدافحالة يتمثل فيها الفرد بقيم " :وهناك من عرف الوالء التنظيمي بأنه ".أهدافهالمحافظة على عضويته فيها لتسهيل تحقيق

مكـان اسـتخالص المقومـات حول تعريف الوالء التنظيمي، فإن باإل لهذين التعريفين ومن خالل النظر : المتمثلة فيلموضوع الوالء التنظيميساسية األ

.داريةهداف وقيم المنظمة اإلأقبول -١ .داريةهداف المنظمة اإلأالمساهمة بصورة ايجابية لتحقيق -٢

.توفر مستوى عال من الوالء للتنظيم -٣

.الرغبة الشديدة في البقاء واالستمرار في التنظيم القائم -٤

.ص والرغبة في تقييم التنظيم بصورة ايجابيةالخاإل -٥

لى استنتاج بعض الجوانب المهمة لفهم الوالء التنظيمـي ودراسـته إوهذه التعاريف وهذه المقومات تدعو لـى زيـادة إثاره االيجابيـة الهادفـة آ زيادة دارة على تطوير نماذج تساهم في دراسة جيدة بشكل يساعد اإل

:وتتمثل هذه االستنتاجات فينتاجية، واالستمرار في البقاء والنجاح، اإلفراد العاملين معه وتجاه المنظمـة تجاه األ من الوالء التنظيمي عندما يظهر لدى الفرد العامل مستوى عال -١ـ فرادايجابي بينه وبين بيئة العمل بما في ذلك األ لى حدوث تفاعل إدارية التي يعمل بها بشكل يؤدي اإل ن إ، ف

ال ضمن حدود معينة، بحيث يعمل هذا إهذا التفاعل ال يترتب عليه انصهار كل صفات الفرد واتجاهاته وقيمه

٥١

نماط السلوكية غير المحببة والتي لها تأثير كبير علـى التفاعل على تهذيب وتالشي بعض القيم والصفات واأل .د داخل بيئة عملهعمل الفر

نماط السلوكية التي قد يكون لها تأثير غير ايجـابي ن رغبة الفرد واستعداده للتنازل عن بعض القيم واأل إخالصه للمنظمة التي يعمل فيها، ففي حالة تحقيـق إيمان هذا الفرد وعقيدته ومبادئه الثابتة و إعلى عمله سببها

خالصه وجده لتحقيـق إهدافه ستتحقق من خالل عمله و أالفرد فيها بأن هذه الدرجة من التفاعل ، والتي يشعر .ن ذلك دليل على تمتع بيئة العمل بدرجة عالية من الوالء التنظيميفإهداف المنظمة، أن الوالء التنظيمي ومفهومه وطبيعة تركزه على اتجاه واحد، يعد حالة يتحقق فيها التكامل والتوافق بـين إ-٢

فراد في تحقيـق مر الذي يترتب عليه التفاعل االيجابي نتيجة للطموح الوظيفي،ورغبة األ األ الفرد والمنظمة، .هداف المنظمةأالنمو والتقدم والعمل على تحقيق

هـداف الموحـدة ندماج والتكامل بـين األ فراد العاملين بل هو حالة من االالوالء ال يفرض فرضا على األ -٣ .للمجموعة والمنظمة

المشاعر التي يطورها الفرد الذي يعيش في مجتمـع نحـو نه أليه على إ يمكن النظر لتنظيميالوالء ا فكار، وهذه المشاعر تمثل رغبة الفرد واستعداده لتقـديم التـضحية فراد والمنظمات والقيم والمبادئ واأل األ

لى تقويـة إفراد يؤدي األ ن تكرار التفاعل بين ألى إ ويشير علماء االجتماع هنا .لزمالئه ومنظمته في العمل نماط سـلوكية مثـل أ بيةاالمشاعر االيج مشاعرهم نحو المنظمة ونحو بعضهم بصورة ايجابية، ويترتب على

نماطها السلوكية تكون على شكل الجفاء أن إ ف المشاعر السلبية ما أتعاون الفرد والتماسك والرغبة في العمل، .داءوالتباعد، والفرقة، والسطحية في األ

فراد نحو المنظمة تعتمـد علـى قـوة عمليـات ن قوة انجذاب األ إوقد بين المختصون في السلوك التنظيمي ن مخاطر الفرد الناجمة فإو يحصل عليها الفرد مقابل عمله فيها،ومن هنا أو المراهنات التي يحققها أاالستثمار

لـى زيـادة إلمشروعة، وهذا يؤدي بالتالي عن تركه العمل في المنظمة الحالية تزداد بزيادة حقوقه ومكاسبه ا فراد العاملين لها مـن خـالل دارية تدعم والء األ وبناء على ذلك فإن المنظمات اإل . والء الفرد لهذه المنظمة

هدافهم من حيـث حـصولهم ألى تحقيق إهدافها يؤدي أرباح،فنجاح المنظمة وتحقيق مشاركتهم في الفوائد واأل لمكاسب، وهذا يتطلب منهم استمرارية دعم ومساندة ومؤازرة المنظمات للتي يعملون على الفوائد والمكافآت وا .فيها ومساندتها ومؤازرتها

لى إ وينظر هؤالء صحاب المنحنى التبادلي أ يطلق عليهم خلق الوالء التنظيمي صحاب هذا االتجاه في أن إنه ظاهرة تبادلية، تعتمد علـى معرفـة أعلى رباح التنظيمي في المنظمات التي تعمل بهدف تحقيق األ ءالوال .غراءات المقدمة التي يحصلون عليهادراكهم للتوازن بين جهودهم المبذولة واإلإفراد وشعورهم واأل

٥٢

فراد يرغبون في وضع المراهنات لتقرير ومعرفة مـستوى التـوازن بـين الجهـد ن األ إومع مرور الوقت ف فراد واستثماراتهم في المنظمة صلون عليها، حيث تزداد مراهنات األ حوالمكافآت التي ي ) والتكاليف( المبذول

وهنا وضمن هذا المفهوم . خرىألى منظمة إلى زيادة تكلفة تركه المنظمة واالنتقال إبزيادة الخدمة مما يؤدي والء صحاب هذا االتجاه ال أصحاب هذا االتجاه تعريفات عديدة توضح مفهوم الوالء التنظيمي، وقد عرف أيقدم

و المنفعة المدركة للمشاركة المـستمرة فـي أيمان الفرد بتبادل الفائدة إ"بــأنـــهالــتــنــظيمي ."المنظمة

اقتران فّعـال " للوالء التنظيمي هو أنه تعريفاً )االتجاه المتبادل (االتجاه صحاب هذا أوقد قدم آخرون من يءنفسهم بعض الـش أعطاء إلها ، هم الذين يرغبون في ن الموظفين الموالين أبين الفرد والمنظمة، حيث

".ن يقدموا للمنظمة بشكل ممتازأمقابل

فقد حاولوا توضيح وتعريف الوالء التنظيمي، ووصفه هؤالء مـن المنظـور صحاب االتجاه السلوكي أما أل بيئة عمله من خالل دارية، وانصهار الفرد داخ هداف المنظمة اإل أتمثيل الفرد لقيم و " بأنهالــسلوكــي

دوره الوظيفي والتنظيمي، ورغبته واستعداده للعمل والبقاء في بيئة عمله واسـتعداده لتقـديم التنظيمـات بأنه االتجـاه أو التوجـه نحـو "ل السلوكيون تعريف الوالء التنظيمي و وفي هذا االتجاه حا ،" المنظمة لصالحتعلقهم الفعال بأهداف وقيم المنظمة بغض النظـر عـن و أفراد انجراف األ " بأنه وفي تعريف آخر ."المنظمة

."مة المادية المتحققة من المنظمةالقي

:مراحل تطور الوالء التنظيمي إن عملية تكوين ونمو وتطور الوالء التنظيمي، هي عملية على درجة كبيرة مـن التعقيـد، وقـد تنـاول

فهومه وتطوره ومراحله، وفيما يلي عرض لتطـور الباحثون هذا الموضوع بالبحث والدراسة للتعرف على م :الوالء في مراحله المتعددة

تمثل مرحلة التجربة، أي قبل الدخول إلى العمل، وتمتد هذه المرحلة لعام واحـد، :المرحلة األولى •

حيث تعتمد على ما يتوافر لدى الفرد من خبرات العمل السابقة ألن األفراد يدخلون المنظمات وعندهم ات أو مستويات مختلفة من االستعداد للوالء التنظيمي ناجمة عن توقعات الفرد وظروف العمـل درج

وطبيعة البيئة االجتماعية وما تمثله من قيم واتجاهات و أفكار، ففي هذه المرحلة يهدف مـن توجهـه لـتعلم نحو العمل على تحقيق األمن والشعور به، والحصول على القبول من التنظيم، وبذل الجهـود ل

.والتعايش مع بيئة العمل الجديدة

٥٣

تمثل مرحلة العمل والبدء به، وتتضمن خبرات العمل المتعلقة باألشهر األولى من :المرحلة الثانية •وتتراوح الفترة الزمنية لهذه المرحلة من عامين إلى أربعة أعوام، وتظهر خاللهـا . تاريخ بدء العمل

.لشخصية، والخوف من العجز، وظهور قيم الوالء التنظيميخصائص مميزة لها تتمثل في األهمية ا

مرحلة الثقة في التنظيم، وتمثل السنة الخامسة من تاريخ بدء العمل، حيث تـزداد :المرحلة الثالثة •االتجاهات التي تعّبر عن زيادة درجات الوالء التنظيمي ويزداد نمو هذا الوالء حتى يصل إلى مرحلة

ء من خالل استثمارات الفرد في التنظيم، وتقييم عملية التوازن بـين الجهـود ثم دعم الوال . النضوج .واإلغراءات المعطاة لألفراد) التكلفة(

ونتيجة لالهتمام المتزايد بالبحث في هذا الموضوع ومحاولة توضيحه لإلدارة لالسـتفادة منـه، قـدم .الء التنظيميالباحثون محاوالت ونماذج متعددة لتفسير كيفية تكّون مفهوم الو

.التالي وهو على النحو الموضح في شكل ١٩٧٧، )Sterrzer(ومن هذه النماذج ما قدمه سترزر

، أن مفهوم الوالء التنظيمي عملية مفتوحة لها مدخالتها الخاصـة )ستيرزر( يالحظ من الشكل الذي قدمه

مل، وخبرات العمل وما تتضمنه كل منهـا مـن مفـردات المتمثلة في خصائص األشخاص، وخصائص الع مختلفة، وهذا التفاعل الذي يمثل هنا الوالء التنظيمي تكون له نتائج، وتعتمد فعالية المخرجات وكفاءتها علـى

.نوعية المدخالت وطبيعتها وطبيعة التفاعل بين عناصرهاوالمخرجات التي تـشكل الـوالء التنظيمـي، وتستطيع اإلدارة من خالل مالحظتها للمدخالت والعمليات

فكما هو معروف . باإلضافة إلى التغذية الراجعة، تصحيح أي انحراف في مدخالت وتفاعالت الوالء التنظيمي أن األفراد يأتون إلى بيئات العمل وهم يحملون حاجات ورغبات وتوقعات مختلفة، وهذه التوقعات والمـشاعر

٥٤

اتجاهـات ، الخصائص سابقة الذكر لكي تؤدي في النهاية إلى تشكيل اتجـاه أ واألحاسيس جميعها تتفاعل مع لألفراد نحو المنظمة وبيئة العمل، قد تكون سلبية أو ايجابية، فاالتجاه االيجابي يترتب عليه ممارسـة الفـرد

السلوكية السلبية أما األنماط . لألنماط السلوكية اإليجابية مثل الرغبة في مواصلة العمل، وبذل الجهود والتعاون الناتجة عن اتجاهات الفرد السلبية فتمثل الصور التي تظهر الفرد كإنسان كئيب، غيـر متعـاون، انطـوائي،

ولهذه االتجاهات انعكاسات كبيـرة علـى الـوالء التنظيمـي، غير مخلص، وعديم االنتماء لعدائي، ال مبا لوالء التنظيمي عند األفراد، ومن ثم تدني اإلنتاجية، فاالتجاهات السلبية يترتب عليها انخفاض وتدني مستوى ا

ولذلك فإن على اإلدارة الجيدة أن تكون واعية، وأن تدرس باستمرار موضوع الوالء التنظيمي تجنباً لآلثـار .السلبية التي تنتج عن عدم القدرة على التعامل معه

:العوامل المساعدة والمؤثرة في تنمية الوالء التنظيمي

عتبر البحث في مفهوم الوالء التنظيمي من حيث التكوين والتطور، عملية ذات أبعاد متشابكة ومتداخلـة، يفقد تعددت اجتهادات الباحثين والدارسين واتجاهاتهم حول مفهوم العوامل التي تساعد علـى تكـوين الـوالء

:والء التنظيمي وهي العوامل المساعدة على تكوين وتشكيل ال حيث حددتالتنظيمي داخل التنظيم

ضرورة العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات األفراد العـاملين فـي :السياسات: أوالًالتنظيم، فكما هو متعارف عليه يوجد عند أي إنسان مجموعة من الحاجات المتداخلة تـساعد علـى تـشكيل

ه وإيجابيته أو سلبيته على قدرة الفرد على إشباع هذه ويعتمد السلوك في شدت . السلوك الوظيفي لهؤالء األفراد الحاجات، فإذا أشبعت هذه الحاجات فإن ذلك سيترتب عليه إتباع نمط سلوكي إيجابي بشكل يساعد على تكوين

توازن الناتج عن مساندة التنظيم للفرد في إشباع هذه الحاجـات مما يسمى بالسلوك المتوازن، وهذا السلوك ال . الشعور بالرضا واالطمئنان واالنتماء، ثم الوالء التنظيمييتولد عنه

وقد تتفاوت هذه الحاجات عند األفراد من حيث األهمية واألولوية في العمل على إشباعها، وقد أشار إليها ن هذه في نظرية سلم الحاجات، واللتين بحثتا في قضايا االنتماء والنمو والوالء، في محاولة م )ابراهم ماسلو (

لقد رتـب ماسـلو حاجـات و. النظريات لترتيب الحاجات اإلنسانية وفقاً ألهميتها وقوتها في إشباع الحاجات .األفراد على الشكل التالي

٥٥

الحاجة إلى تحقيق الذات .١ المركز/الحاجة إلى االحترام .٢ الحاجة إلى االنتماء والحب .٣ الحاجة إلى األمن .٤ الحاجات الفسيولوجية .٥

شكل هرم ماسلو للحاجات

واألفراد يسعون دائماً إلى العمل على إشباع حاجاتهم المعنوية والمادية ، كالرغبة في تحقيق االحيتاجـات عيـة األفـراد بشكل يترتب عليه زيادة داف . الخ....األساسية والحاجات المعنوية من االحترام إلى تحقيق الذات

.للعمل واالرتباط ببيئات عملهم وتحقيق أهدافهم

عوامل تكوين الوالء التنظيمي ودورها في تشكيل السلوك التنظيمي لألفراد العاملين الناتج عـن المـدخالت :التالية

.المكانة في التنظيم -أ

.االستقالل في العمل -ب

.الرضاء عن العمل -ج

.العالقات االجتماعية -د

.القيادة -ه

.المناخ -و

.الرغبة في اإلنجاز -ز

.الصفات الشخصية -ح

.درجة المشاركة في العمل -ط

.نظام الحوافز -ي

.تحديد األدوار -ك

فإذا كانت هذه المدخالت متوافرة في التنظيم بحيث تتمتع البيئة التنظيمية بمناخ تنظيمي صحي، فإن عملية الحصول على مخرجات الوالء التنظيمـي تكوين الوالء التنظيمي حاصلة، وسيندفع األفراد تلقائياً للعمل بهدف

:المتمثلة في .سهولة استجابة التنظيم للمتغيرات البيئية -أ

.سلوك ايجابي تجاه التنظيم -ب

.تدني نسبة الغياب وارتفاع نسبة الحضور -ج

٥٦

.تقليل نسبة الدوران الوظيفي -د

.زيادة الشعور باالستقرار الوظيفي -ه

.ارتفاع الروح المعنوية -و

.ءارتفاع معدالت األدا -ز

وضوح األهداف: ثانياًفكلما كانت األهـداف ، يساعد وضوح األهداف التنظيمية على زيادة الوالء التنظيمي لدى األفراد العاملين

وينطبـق ذلـك علـى . واضحة ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم األفراد للوالء التنظيمي وللمنظمة أكبر لى إلما كانت العمليات التنظيمية ووظائف اإلدارة واضحة كلما أدى ذلك فك، المنهج والفلسفة والكفاءة اإلدارية

.زيادة الوالء التنظيمي واإلخالص واإلنماء للتنظيم

:العمل على تنمية مشاركة األفراد العاملين في التنظيم: ثالثاًمشاركة هي االشـتراك فال تساعد المشاركة من قبل األفراد العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف التنظيم

ويشترك ، الفعلي والعقلي للفرد في موقف جماعي يشجعه على المشاركة والمساهمة لتحيق األهداف الجماعية .في المسؤولية عن تحقيق تلك األهداف

:، وهيوهنا يمكن استنتاج ثالثة محاور مهمة تقوم عليها عملية المشاركةاف التنظيم على المشاركة العقلية والفكرية القائمة على استخدام تنطوي المشاركة للمساهمة في تحقيق أهد -١

أكثر من مجرد االعتماد على المشاركة الفعلية أو المشاركة غيـر ، األسس العملية لجعل عملية ناجحة وفعالة وتجعـل ،أن المشاركة تعمل على زيادة الوالء التنظيمـي ، التنظيمي السلوك الدراسات في كدتأكما .الفعالة

ألفراد يرتبطون بيئة عملهم بشكل أكبر بحيث يعتبرون أن ما يواجه المنظمة من مشكالت هـو تهديـد لهـم ا .وألمنهم واستقرارهم األمر الذي يؤدي إلى تقبلهم لروح المشاركة برغبة وبروح معنوية عالية

ة للمـشاركة وإلطـالق وذلك بإعطائهم الفرص الجيد ، أنها تعمل على زيادة حافزية األفراد وتدفعهم للعمل -٢ .الطاقات والمبادرات واالبتكارات الرامية إلى تحقيق األهداف

.تعمل على تنمية مهارات األفراد في العمل وتقبل المسؤولية-٣

:العمل على تحسين المناخ التنظيمي:رابعاًذ يلعب المناخ التنظيمـي إ، يشير مفهوم المناخ التنظيمي إلى بيئة العمل الداخلية بكل تفاعالتها وخصائصها

دوراً كبيراً في تشكيل السلوك الوظيفي واألخالقي لدى األفراد العاملين من حيث تشكيل وتغيير وتعديل القـيم

٥٧

وريتشارد سيترز يعرفـه ،وتختلف طبيعة ومفهوم المناخ التنظيمي من بيئة إلى أخرى . واالتجاهات والسلوك ."عرف العاملون عليها من تجاربهم ومن خالل أثرها في سلوكهمالبيئة الداخلية لمنظمة معينة يت"بأنه

فالمناخ التنظيمي هو ذلك المجال المتضمن الطرق واألساليب واألدوات والعناصر والعالقـات المتفاعلـة وبناء على ذلك يمكن النظر إلى المناخ التنظيمي على انـه يمثـل شخـصية . داخل بيئة المنظمة بين األفراد

فالمناخ التنظيمي الجيد يشجع على خلق جو عمل ، وان نجاحها يعتمد على جو العمل السائد ، الناجحة المنظمةويجعل العملين يشعرون بأهميتهم في العمل من حيـث ، ايجابي يعمل على تحقيق االستقرار لألفراد وللتنظيم

ألن تمتـع . الخ...ثقة المتبادلة المشاركة في اتخاذ القارات ورسم السياسات والشعور بوجود درج عالية من ال العاملين بمناخ تنظيمي مالئم من حيث الوفاق والتعاون والعدالة والمساواة للوصول إلـى تحقيـق األهـداف

ويدعم الشعور ، ويزيد درجة الرضا الوظيفي ، ويرفع الروح المعنوية ، التنظيمية والفردية يعزز الثقة المتبادلة ، وعدم الحيويـة ، والالمباالة، التنظيمية المتمثلة في زيادة الدوران الوظيفي البيئةف. بالوالء واالنتماء التنظيمي

.وتدني اإلنتاجية

.تطبيق أنظمة مناسبة من الحوافز: خامساًفتوافر األنظمة المناسبة يؤدي إلى ، يتطلب توفير المناخ التنظيمي الجيد أنظمة حوافز معنوية ومادية مناسبة

وبالتالي زيادة الوالء التنظيمي وارتفاع معدالت اإلنتاج ، مناخ التنظيمي وعن المنظمة ككل زيادة الرضا عن ال وقد أشار بعض الباحثين إلى أن المنظمات العاملة في القطاع العام هي من اقـل المنظمـات . وتقليل التكاليف

لية االهتمام بهذا الجانـب لـضمان وبالتالي تقع عليها مسؤو ، استخداماً للحوافز وتطبيقاً ألنظمة الحوافز الجيدة .تحقيق مستويات عالية من الوالء التنظيمي لدى األفراد العاملين

:العمل على بناء ثقافة مؤسسية:سادساً كأعضاء في بيئة عمل واحدة تحاول ترسيخ معـايير أداء إليهم حاجات العاملين والنظر بإشباع إن االهتمام

العـاملين األفـراد وبـين اإلدارةفير درجة كبيرة من االحترام التبادل بـين وتعمل على تو ، متميز ألفرادها وزيـادة ، كل ذلك ستترتب عليه قوة تماسك المنظمة ، وإعطائهم دوراً كبيراً في المشاركة في اتخاذ القرارات

اسك واالحتـرام في اليابان التي استطاعت أن تشكل قوة هائلة نتيجة للتماإلدارةوهذا ما تميزت به . الوالء لها .والثقة المتبادلة

:نمط القيادة: سابعاً إنجـاز بـضرورة ، وفي جو مناسب ، اآلخرين إقناع القيام به هو اإلدارةإن الدور الكبير الذي يجب على

من األعمال الجماعي إلنجاز التأييد القادرة على كسب اإلدارة الناجحة هي تلك فاإلدارة. بدق وفعالية األعمال . باستخدام أنظمة الحوافز المناسبةاإلدارية األفرادرات ا تنمية مهخالل

٥٨

كمدخل في تنمية الـوالء ألهميته نظراً واألبحاث وقد تناول الباحثون مفهوم القيادة في كثير من الكتابات ائـد فقد عرفها البعض بأنها ذلك النشاط الذي يمارسـه شـخص الق ، في منظمات العملاألفرادالتنظيمي لدى

كما تم تعريفها بأنها ذلك الفن في القـدرة ، األهدافللتأثير في سلوك اآلخرين إلجبارهم على التعاون وتحقيق الحصول على رضاهم ووالئهم وتعاونهم للوصـول إلى وتوجيههم بطريق تؤدي األشخاص على التأثيرعلى فعليهـا ، في حياة المنظمات واسـتمراريتها وبناء على ذلك فإن مسؤولية القيادة لها أهمية عالية . األهداف إلى

والقائد الناجح هو الـذي . األهداف وانتمائهم وبناء الثقة وتحقيق األفراد وتنمية والء األهدافمسؤولية اختيار ويبعث فيهم ، ويدعم اعتقادهم بأهمية التنظيم ، األفراديستطيع أن يعمل على زيادة درجات الوالء التنظيمي لدى

، وينمي فيهم الرغبة في المحافظة على العالقات التنظيميـة الجيـدة ، ذل المزيد من الجهد المبدع الرغبة في ب .الخ.... من حيث االحترام ومراعاة المشاعر وزيادة رغبتهم بالعملاألفرادوالعمل على تطوير

ي عبـارة عـن كـل وه، العاملين األفرادهذه هي أهم العوامل المساعدة على تنمية الوالء التنظيمي لدى لذا يمكـن اعتبـار ، فكل عامل له نسبة ومساهمة معينة في تحقيق الوالء التنظيمي، متكامل مترابط مع بعضه

.هذه العوامل أساسيات في التطوير التنظيمي تساهم في استمرار المنظمة وبقائها

:العالقة بين الوالء التنظيمي والمتغيرات التنظيمية التالية .ويةالروح المعن-١ .داء المتميزاأل-٢ . تسرب العاملين-٣ .العقد النفسي-٤ .المكانة االجتماعية-٥

:العالقة بين الوالء التنظيمي والروح المعنوية-١ الذي يترتب عليـه حـب األمر األداء للوالء التنظيمي دوراً كبيراً في رفع وزيادة أن إلىتشير الدراسات

وتعرف الروح المعنوية كما تناولهـا البـاحثون ، المطلوبة باألعمالهم للقيام لعملهم ومنظماتهم وحماس األفرادفاالتجاهات االيجابية تنمي التعاون التلقائي ببـذل ، والجماعات نحو بيئة العمل األفرادوالكتاب بأنها اتجاهات

فالروح ، كية الناجحة السلو اإلدارةوالروح المعنوية هي نتاج . التنظيمية األهدافكل الطاقات في سبيل تحقيق فمن الـصعب أو المـستحيل ، المعنوية العالية هي تعبير عن العالقة المميزة للمنظمة الجيدة مع العاملين فيها

زيادة درجة الوالء التنظيمـي عكـس إلىوتؤدي المعنويات المرتفعة ، واإلجبارفرض الروح المعنوية بالقوة لسياسات الداخلية أو لعيوب في بيئة العمل الداخلية يترتب عليها الروح المعنوية المنخفضة نتيجة لقصور في ا

.اإلنتاجيةتدني الوالء التنظيمي وتدني

٥٩

: المتميزواألداءقة بين الوالء التنظيمي العال-٢ بـاألداء الذين تتوافر لديهم درجات عالية من الوالء التنظيمي في بيئات عملهـم يمتـازون األفراد يمتاز

.والتزامهم بأهداف التنظيم، وحماسهم للعمل، األفرادجيد الناتج عن حب الوظيفي ال

:العالقة بين الوالء التنظيمي وتسرب العاملين-٣يعتبر تسرب الموظفين أو تركهم ألعمالهم في المنظمة اإلدارية من الظواهر الـسلبية التـي تهـدد حيـاة

بأنه توقف الفرد عن العضوية " شار له األدب التنظيمي ويمكن تعريف التسرب كما أ ، االمنظمات وتمنع تقدمه ."في المنظمة التي يتقاضى منها تعويضاً نقدياً

:وهذا التسرب تترتب عليه آثار سلبية منها :تعطيل األداء الوظيفي في مجالين-١

.التعطيل الناتج عن فقدان الكفاءات الجيدة من العاملين نتيجة لتركهم المنظمة- أوكذلك التعطيل نتيجـة لتكـاليف ، الكفاءاتوجود طيل الناتج عن الفراغ الوظيفي نتيجة لعدم التع- ب

.خاصة إذا كان األفراد التاركون لعملهم يتمتعون بكفاءات عالية جداً، عملية البحث عن بدائل مناسبة :االرتباك في األنماط االجتماعية واالتصاالت-٢

يتمتعون بمهارات وكفاءات عالية من حيث األداء واالتصال والمـشاركة فإذا كان األفراد التاركون للعمل فإن تركهم للعمل سيؤثر على كل المزايا بما في ذلك زعزعة تماسك األفراد وثقـتهم فـي المنظمـة وتـدني

.إنتاجيتهم :تدني المعنويات-٣

لك سوف يـضعف الـروح إذا استمرت عملية ترك العاملين للمنظمة والذهاب إلى مكان عمل آخر فإن ذ .ومن ثم تدني اإلنتاجية وتراجع البناء التنظيمي وارتفاع التكاليف، المعنوية لبقية األفراد العاملين

:ارتفاع التكاليف-٤وتكاليف ، ثم تكاليف التدريب ، مثل اإلعالن عن وظائف جديدة ، تكاليف عالية هيترتب علي فتسرب العاملين

.يدةالتكيف في بيئة العمل الجد :زيادة في أعباء األعمال-٥

حيث تحتاج عملية استبدال عناصر جديدة ، ونتيجة للترك فإن أعباء العمل على العاملين في التنظيم ستزداد إلى جهد وإلى تكاليف عالية تستغرق أحياناً فتـرات زمنيـة و من ذوي الكفاءات العالية بالموظفين إلى وقت

وخالل فترة البحث عن بدائل تزداد الواجبات الوظيفية على بعـض األفـراد ، تتراوح ما بين شهر إلى عام وتشكل الضغوط المتزايدة على األفراد من إرهـاق ،األمر الذي ينعكس سلبياً على األداء والمعنويات واالنتماء

٦٠

يـر وفي ظل هذا المناخ غ .التفكير بترك العمل والبحث عن مكان عمل أخر وإجهاد واستنزاف للطاقات إلى :فإنه يمكن النظر إلى األفراد من أربعة جوانب هييم السل

. وهم الذين ينتظرون توفر فرص العمل الخارجية لترك وظائفهم الحالية:المترقبون- أ . وهم أولئك الذين ال يحبون أعمالهم ولكنهم يعملون من دون دوافع:المضطرون- برهم بأنها تشبع حاجاتهم وال توجـد لـــديهم وهم الذين يحبون أعمالهم نتيجة لشعو : المقبلون -ج

.رغبة في ترك أعمالهم إال إذا دفعتهم الحاجة الجديدة أو اإلغراءات الكبيرة وهم من تتوفر فيهم الرغبة في عملهم نتيجة إلشباع حاجاتهم وحصولهم على درجـة :المندمجون -د

. أهداف المنظمــــة وأهدافهمفهؤالء يبقون في عملهم ويحققون، عالية من االستقرار الوظيفي

وهنا يالحظ أن المجموعة األولى والثانية هم األكثر رغبة في ممارسة السلوك السلبي الضار بـالتنظيم مثـل أما المجموعة الثالثة والرابعة فهم األكثر .الخ...وعدم التعاون ، وترك العمل في ساعات مبكرة ، الغياب المتكرر

.وبذل الجهد لتحقيق األهداف، توافر لديهم الرغبة واالستقرار في العمل وت، والء وانتماء لمنظماتهم

:العالقة بين الوالء التنظيمي والعقد النفسي-٤فهنـاك عالقـة ، يعرف العقد النفسي في األدبيات بأنه اتفاق غير مكتوب بين المنظمة وبين العاملين فيهـا

المنظمة تطالب األفراد ضـرورة االلتـزام باألنظمـة والقـوانين ف، تكاملية تبادلية بين العاملين وبين التنظيم واألهداف وأن يبذلوا قصارى جهدهم للحصول على المزيد من اإلنتاجية مقابل مطالبة األفراد للمنظمة بالعمل

.على توفير البيئة التنظيمية المساعدة على إشباع حاجاتهم من أمن واستقرار وحوافز

:لتنظيمي والمكانة االجتماعيةالعالقة بين الوالء ا-٥تلك المرتبة االجتماعية للشخص مقارنة بـآخرين " المكانة االجتماعية كما أشير لها في األدب اإلداري هي

فهي إما المكانة الرسـمية أو ، والمكانة هي مرتبة األفراد كما حددها البناء التنظيمي ، "في أي تنظيم اجتماعي ها اآلخرون على شخص ما بسبب شعورهم نحوه وبذلك تأخـذ الطـابع غيـر المكانة االجتماعية التي يضيف

.الرسميألن فقدان المكانة يعتبر حـدثاً ، ومعظم العاملين يبذلون قصار جهدهم في العمل كمحاولة للحفاظ على مكانتهم

ر الذي يترتـب األم، وسبباً في عدم قبوله من قبل أفراد الجماعة التي يعمل فيها بشكل مناسب ، سيئاً ألي فرد .عليه شعور الفرد بالقلق واالضطراب ومن ثم ترك العمل نتيجة للشعور السلبي المتولد عنده

:وهناك أسباب عديدة تعطي أهمية لمفهوم المكانة االجتماعية في العمل هي .الدرجة الرسمية التي يحصل عليها الفرد في البناء التنظيمي .١ .ظروف العمل واألجر .٢ .يةاألقدم .٣

٦١

.ما قد يحصل عليه الفرد من خارج بيئة التنظيم من تعليم ومكانة ومهنة .٤وخاصة تلك التي قارنت بين والء ، فنتائج الدراسات التي بحثت في مفهوم الوالء التنظيم وأثره على األفراد

أشارت إلى أن الوالء التنظيمي لدى األفـراد فـي ، العاملين لتنظيماتهم في كالً من اليابان وأمريكا وبريطانيا وهـذا يعـود كمـا ، ي كالً من أمريكا وبريطانيا منظمات العمل في اليابان أكثر مما هو موجود عند األفراد ف

ذكرت الدراسات المقارنة إلى وجود القوانين والتشريعات في المنظمات اليابانية التي تضمن لألفراد العـاملين .البقاء في منظمتهم مدى الحياة

:قياس الوالء التنظيميإال أنـه يحقـق فوائـد كبيـرة ، وداً شاقة بالرغم من أن قياس الوالء التنظيمي يحمل المنظمة تكاليف وجه

وهناك من الفوائد ما يعود علـى ، للمنظمة تساعد على تصحيح االنحرافات واألخطاء في الممارسات اإلدارية .ومنها ما يعود على المجتمع بشكل عام، ومنها ما يعود على المنظمة بالدرجة األولى، األفراد

عمل بشكل يساعد على تحقيق مستويات معيـشية جيـدة ألفرادهـا ومما ال شك فيه أن جميع المنظمات ت العاملين ولكي تستطيع هذه المنظمات الوصول إلى هذا إلى هذا الهدف البد للقائمين عليها من أن يتابعوا تقويم

وعلـى قـوة ، نشاطها من وقت آلخر للتعرف على ما قد تحققه ألفرادها من مكاسب مادية ومعنوية من ناحية ونظراً لالرتباط القائم بين ما تحققه المنظمات ألفرادها مـن مكاسـب . ط بين أفرادها من ناحية أخرى التراب

مادية ومعنوية وبين والئهم لها فإنه يمكن عن طريق قياس مدى والء األفراد لمنظمتهم تقـدير نجـاح هـذه .المنظمات أو فشلها

السياسات أو اتخاذ الخطوات الالزمة لزيادة وتنميـة وبذلك يجب على اإلدارة الحكيمة قبل أن تبدأ في رسم فعملية قيـاس . أن تجمع البيانات والمعلومات حول مؤثرات واتجاهات ومحددات الوالء ، الوالء بين العاملين

:ومن هذه الفوائد، الوالء تعتبر ظاهرة إدارية واعية وهادفة تجني المنظمة والعاملون من ورائها فوائد كثيرة

يقدم قياس الوالء التنظيمي لإلدارة مؤشرات دالة على مستوى األداء الوظيفي وهذا يمكن المنظمة من أن :أوالًـ ، تعمل على تحديد موقعها واتجاهها قياساً إلى فترة سابقة من الوقت لمـستوى ةوأنها تستخدم أسلوب المقارن

.لمنظمة أو فئات العاملين فيهاوالء العاملين فيها مع منظمات أخرى للفترة أو على مستوى إدارات ا

تدخل في تركيب أبعاد مادية ومعنوية وإنسانية تتمثل في المشاعر واالتجاهات نحو الكثير من األمـور : ثانياًلذلك يترتب على اإلدارة الجيدة التعرف علـى المـشاعر . التي لها عالقة بالعاملين والتنظيم على حد سواء

.تطيع قياس ومعرفة ما يتمتع به األفراد من والء لهذه المنظمةواألحاسيس واالحتياجات حتى تس

٦٢

إن قياس الوالء التنظيمي هو بمثابة أداة تشخيصيه جيدة تعتمد اإلدارة الناجحة على استخدامها لقيـاس ً:ثالثا .ومعرفة مشكالت المعوقات التي تواجه األفراد والتنظيم ومن ثم العمل على إيجاد الحلول المناسبة

كـون ، إن البحوث اإلنسانية خاصة المتعلقة ببحث الوالء التنظيمي تعود بالنفع على المنظمة واألفـراد : ًبعارامما ينعكس بأثر إيجابي على المنظمـة وعلـى ، الفرد يتولد عندهم الشعور باألهمية نتيجة الهتمام اإلدارة بهم

كما تلعب هذه البحوث ، وزيادة الثقة والمصداقية ، وهذه اآلثار اإليجابية تتراوح بين الرغبة في العمل . األفرادوتشجيع األفراد على التعبير عـن آرائهـم ومقترحـاتهم ،أهمية في تنمية ودعم أنماط االتصال اإلداري الجيد

.ونقلها لإلدارة

تحقق هذه األبحاث فائدة كبيرة للمنظمة في العمل من حيث القدرة على إحداث تغيـرات فـي اإلدارة : ًخامساحيث يعتبر قياس الوالء أداة لتشخيص النقاط التي قد تؤثر في رفع أو خفض والء العـاملين ، وظروف العمل

.للتنظيم

٦٣

א אאא א

الظـواهر يعتبر التحول الكبير في مهام المنظمات ، واالنتقال من الدور التقليدي إلى الـدور الحـديث مـن نتيجة للتوسع الكبيـر –األساسية في المجتمعات الحديثة األمر الذي أصبحت بموجبه عمليات ممارسة السلطة

ولما كانت ظاهرة السلطة العامة تتجسد فـي أيـدي . في مختلف جوانب الحياة على درجة كبيرة من التعقيد ى اتساع نطاق الخـدمات وتـشعبها فـي كـل أفراد قالئل هم ممن يمارسون السلطة باتخاذ القرارات فقد أد

االتجاهات إلى توسيع نطاق هذه القاعدة وتوزيع السلطة بين عدد أكبر من األفراد القائمين بـشؤون الهيئـات . والمنظمات العامة لكي تلبي االحتياجات الجديدة التي تتجدد على الدوام

زويده بمسؤوليات وسلطات وصـالحيات ويترتب على رئيس أي منظمة إدارية تحقيق أهدافها مقابل ت واسعة ، يساعده في القيام بها أفراد آخرون تحت إشرافه وذلك كما هو محدد فـي البنـاء التنظيمـي ووفقـاً لألنظمة والقوانين باإلضافة إلى إعطاء هؤالء بعض االختصاصات أو المهام التي يكلف الرئيس بهـا بعـض

ات محدودة في ممارسة الوظائف فإن مطالبة الرؤساء بالهيمنة على كـل األفراد ونظراً ألن األفراد لديهم طاق الصالحيات أمر فوق طاقة هؤالء األفراد األمر الذي يتطلب توزيع السلطة أو جزء من هذه الصالحيات إلـى أفراد آخرين يتمتعون بقدر كبير من المهارات والقدرات والكفاءات أي أن على الرؤسـاء تطبيـق المنهجيـة

يثة في اإلدارة بما فيها تفويض الصالحيات فتفويض الصالحيات أحد المواضيع المهمة التي تـم البحـث الحد .فيها بصورة جدية لما لها من أهمية في تطوير البناء التنظيمي وتحديثه

: مفهوم التفويض وأنواعه -في تنوعت نتيجة لالختالف تناول الباحثون موضوع التفويض بالبحث والدراسة وتعددت تعريفات التفويض و

بأنه عبارة عن عملية إعطاء المسؤولية ومنح السلطة الالزمة للموظف " رؤى الباحثين لمفهومه فقد عرف لغرض تمكينه من استثمار مهاراته لخدمة التنظيم وهو عملية ضرورية لغرض تبرير قرار تعيين الموظـف

."لبات العمل الذي كان يتوسم فيه الخير والمساهمة الفعالة لمتطنقل الرئيس اإلداري بعض اختصاصاته إلى بعض مرؤوسـيه ليمارسـوها " للتفويض بأنه وفي تعريف آخر

".دون الرجوع إليه مع بقاء مسؤولية على تلك االختصاصات المفوضةـ " التفويض هو وكما يعرف ة أن يعهد الرئيس اإلداري وفقاً لما يسمح به القانون ألحد مرؤوسـيه بممارس

وهو أسلوب من أساليب عدم التركيـز اإلداري "بعض االختصاصات التي تدخل في مهام وظيفته التي يشغلها تفادياً لمساوئ التركيز اإلداري لجميع السلطات في يد الرئيس مما يؤدي إلى كثرة ضغط العمل والبـت فـي

٦٤

ة اإلجراءات وهي السمة الغالبة األمور دون فحص ودراسة كافية وبالتالي تعطيل العمل وإضاعة الوقت وإطال وإنما هو عمل إرادي يتم التفويض ال يتضمن تنازالً عن السلطة في النظم اإلدارية المختلفة وبهذا المعنى فإن

.الرقابة والتوجيه من جانب المفوضويتضمن إشراك المفوض إليه في بعض سلطاته مع ، بإرادة المفوض

والشخص المفوض إليه السلطة يصبح مسؤوالً أمام من فوضـها ثنائيةمسؤولية فالتفويض يتضمن في معناه إليه عند مباشرة االختصاص الذي فوض فيه ، ومع ذلك يبقى الرئيس مسؤوالً عن العمل الذي فوضه وعـن

. نتائجه تلك العملية التي يتم من خاللها إعطاء الـرئيس جـزءاً مـن والتفويض في المجال والنشاطات اإلدارية هو

ومـن البـديهي أن يقـوم الحياته إلى المرؤوسين لكي يتمكن المرؤوس من إنجاز األعمال المكلف بهـا صالمسؤول عن عملية التنظيم باتخاذ القرار على أي من المستويات اإلدارية التي تجري فيهـا عمليـة التنظـيم

رارات والمدى الذي يسمح فيه اإلدارية التي تجري فيها عملية وضع الق تباتخاذ القرار على أي من المستويا للمتمتعون بالصالحية بتمرير عملية وضع القرارات من المستويات العليا إلى المستويات األقل إنمـا يعكـس ممارسة المدير لعملية تفويض الصالحيات فالغرض من التفويض هو تمكين المرؤوسين من القيام بواجبـاتهم

باسـتثناء –م التفويض يخلق حالة ال يحق فيها ألي فرد في المنظمة وإنجاز األعمال الموكولة إليهم ألن انعدا . القيام بأي عمل من األعمال –الرئيس

ولتوضيح هذا الغمـوض . بالرغم من وجود اختالف بينهما التفويض والحلول وهناك من يخلط بين مفهومي قيام من يحدده القانون " هو لحلولفاسنقارن بين تعاريف التفويض السابقة و التعاريف حول مفهوم الحلول ،

."بحكم وظيفته بممارسة كافة اختصاصات أحد شاغلي الوظائف العليا في حالة غيابه ويكون مسئوال عنهاإال أن التفويض ال يعني تخلي الرئيس اإلداري عن سلطاته أو مسؤولياته كلياً ولهذا فإن من ضمن صالحيات

غاء الصالحيات الممنوحة لمساعديه ولمن فوض إلـيهم القيـام بـبعض الرئيس اإلداري أن يقوم بسحب أو إل .أعماله

مفهوم إداري يعهد بموجبـه مـن لـه واليـة االختـصاص بـبعض فإن التفويض هو وبناء على ما تقدم اختصاصاته إلى وظيفة أدنى من وظيفته مرتبة ويعادل االختصاص المفوض من قبل شاغل الوظيفة األولى

.ؤولية صاحب الوالية قائمة أمام رئيسه األعلى مع بقاء مس

: ـ نظرية التفويض يعتبر التفويض الفعال جوهر العملية اإلشرافية ، حيث ينظر البعض إلى التفويض على أنـه إعطـاء

سلطة إتخاذ القرارات إلى المستويات الدنيا في الهيكل التنظيمي ، وهذا معناه أن التفـويض ال يجـوز لغيـر ين على القيام به ، فوفقاً للهيكل التنظيمي الرسمي وحسب مفهوم التفويض هنا ، فإن الـشخص يعطـي القادر

التفويض وفقاً للقدرات التي يتطلبها المستوى الوظيفي ، وبذلك ال يجوز ألي مشرف أن يعطي أي تفويض إلى

٦٥

مشرف فكرة جيدة عـن كـل شخص آخر ال يكون قادراً على اتخاذ القرارات ، وهذا يتطلب أ ن يكون لدى ال . يملك المرؤوسون من مهارات وقدرات على تحمل المسؤولية

وبالرغم من أن نظرية التفويض تفيد بأن المديرين غير فعالين إذا كانوا يتخذون القرارات التي بإمكان من هم أدنى منهم مرتبة اتخذها

ظر إلى النظرية من خالل تحديد المـشرف لمهـام مما يجعلها ذات عالقة بعمليات اتخاذ القرارات ، إال أنه ين ويكون التفويض وفقاً لهذه النظرية من وقت إلى آخر أو بصفة دائمة ، حيث إن . وواجبات معينة للمرؤوسين

. المشرف يعتبر المرؤوس قادراً على القيام بهذه المهام مليات التنظيم مـن تخطـيط ، ويعتمد نجاح المديرين على ما يتوافر لديهم من مهارات وقدرات في ع

ورقابة وتنظيم ، وقيادة ، فالنظريات التقليدية في الفكر اإلداري تعالج موضوع التفويض على أنه من األمـور المستجدة ، كون المدير يمتلك كل الصالحيات في إدارة األمور والعمليات داخل التنظيم ، وعلى العاملين القيام

. التاليشكلالما في باإلنجاز وفقاً للتعليمات ، ك

٦٦

وهو األداة الالزمة لتحقيق أهدافها ، ومما يزيد أهمية التنظيم أنه عملية فالتنظيم هو روح اإلدارة ، وتختلف أهمية التنظيم باختالف طبيعـة المنظمـات . تتسم باالستمرار والتجدد والدوام ، وهو عملية متطورة

نشاطاتها وحجم الخدمات التي تؤديها ودوائر العمل وضيق أو اتساع الطاقات المادية والبشرية وأهدافها وتنوع ويكون نطاق اإلدارة في التنظيم محدداً ، إذ ال يستطيع المدير القيام بمفرده بتنفيذ سياسـات . المخصصة لها

عهد ببعض هذه الصالحيات إلـى التخطيط والتنظيم والمتابعة والرقابة ومباشرة جميع سلطاته ، ذل يجب أن ي . المرؤوسين الذين يشرفون عليهم

فالتفويض هو جزء من التنظيم ، حيث يلي تحديد األهداف والسياسات والخطط تفويض السلطة التي تصاحب هذه اإلجراءات ، فالرئيس األعلى يستطيع في بعض األوقات أن يفوض صالحيات معينة إلى األفراد العاملين

.ف نشاطه ، ويطور مهاراته وقدراتهأن يقوم بكل صغيرة وكبيرة ، وبذلك يستطيع أن يضاعبدالً من وتدل األدبيات على أن نطاق اإلدارة يتحدد طبقاً ألبعاد معينـة مثـل الوقـت ، والشخـصية ، والنـشاط ،

ية معينة ، ونطـاق فبعد الوقت يحدد األعمال التي يمكن أن يحققها القائد في فترة زمن . والمعلومات المتوفرة الشخصية والنشاط يحددان عدد العاملين الذين يمكن أن يؤثر فيهم بحماسة وفعالية ، ونطاق معلوماته يحدد ما يمكن أن يستوعبه من موضوعات ، وبناء عليه وعلى ضوء األبعاد سالفة الذكر يمكن التعرف على مدى مـا

. ه من أعمال معينة على أساس التفويضيمكن للقائد أن يقوم به ، وما يمكن أن يتركه لغير

: أهداف التفويض آثار إيجابيه على األداء الوظيفي واإلنجاز وتتمثل هذه اآلثار بتحقيـق األهـداف – كعملية إدارية –للتفويض

:التالية :إعطاء الفرصة الكاملة للرئيس األعلى للقيام بمهامه األساسية -١

لصالحيات والسلطات الممنوحة له إلى المرؤوسين األكفاء يساعده على إن تفويض الرئيس األعلى لجزء من ا مراقبة كل ما يدور في التنظيم من أنشطة وعمليات ومراقبه بشكل يمكن الرئيس من رصد جميـع العمليـات التنظيمية،أضف إلى ذلك ما يتوافر له من وقت وجهد يستطيع بذلهما في دراسة العمليات األساسـية للتنظـيم

علقة بالتطوير والتنمية واإلشراف والتوجيه والتنسيق والتخطيط ورسم السياسات ومتابعة وتنفيذ أهـداف والمت . اإلداري مالتنظي : إتاحة الفرصة لإلبداع واالبتكار -٢

يعني التفويض تنمية مهارات وقدرات األفراد اإلبداعية و اإلبتكارية فعند تفويض القيام بواجبات معينـه إلـى كعمليـة –ص فإنهم سينجزونها بصورة أفضل عما هو متبع في الطرق العادية ويكون للتفويض بعض األشخا

. القدرة على اكتشاف هذه القدرات وتنميتها وتطويرها –إدارية

٦٧

:تخفيض التكاليف -٣تساهم عملية التفويض في اتخاذ القرارات في تخفيف التكاليف المادية والمعنوية وتساعد على اإلسـراع فـي

إلنجاز وتقلل الكثير من اإلجراءات الروتينية وبالتالي في خفض قيمة المواد المستهلكة والتقليل من االستهالك ا في اآلالت وكذلك األفراد واألجور

: تنمية المرؤوسين وإعدادهم لتحمل المسؤولية -٤ط التنظيم ويعني ذلـك الالزمة الستمرارية نشاتإن التفويض هم مشاركة المرؤوسين في اتخاذ ورسم السياسا

إعدادهم لتحمل مسؤولية ما هم مقدمون على القيام به باإلضافة إلى شعورهم بالرضا والحماس ومن ثم الوالء .واالنتماء للتنظيم

على تنمية مهاراتهم عن طريق الخبرة بشؤون األفـراد وشـؤون نفالتفويض بهذا المفهوم يساعد المرؤوسي اد قيادات إدارية مستقبلية تتحمل المسؤولية وتحـافظ علـى اسـتمرارية البنـاء التنظيم مما يترتب عليه إعد

.يالتنظيم :تقوية العالقات اإلنسانية بين أعضاء التنظيم اإلداري -٥

إن التفويض يعني الثقة في قدرة المرؤوسين على تحمل المسؤولية والقيام بالوجبات المطلوبة وهو بهذا المعنى األفراد إلى إشباعها بالواجبات عن طريق اعتراف اآلخرين بقدراتهم وقبـولهم لهـم ، تعبير عن حاجة يسعى

األمر الذي ينعكس على هؤالء اإلفراد بصورة إيجابية تتمثل في زيادة األداء واالنتماء للتنظيم وأن الفرد هـو سه األعلى وإلدارتـه ، عضو فعال في بيئة عمله وفي مجتمعه وبالتالي فإنه سيقدم كل االحترام والتقدير لرئي

.وتسود بذلك روح الفريق والوالء واالعتزاز باالنتماء لمثل ذلك التنظيم

:أشكال التفويض :تعددت تقسيمات التفويض فهو عدة أنواع منها

: التفويض إلى األسفل -١ . أي إعطاء بعض المرؤوسين سلطات معينه من قبل الرئيس األعلى للقيام بها

: األعلىالتفويض إلى -٢ ويكون هذا الشكل من التفويض عكس ما هو معمول به في التفويض

إلى األسفل حيث يتم إعطاء صالحيات جديدة من قبل أعضاء التنظيم أو مجالس اإلدارة كما هو في القطـاع .الخاص إلى الرئيس األعلى لكي يتولى القيام بها بصورة كاملة ويحق له ممارسة كل الصالحيات المعطاة

: التفويض الجانبي -٣ويمارس هذا النوع من التفويض على مستوى الرؤساء أصحاب االختصاص بما في ذلك سلطاتهم المركزيـة

. المختصة

٦٨

: التفويض المباشر وغير المباشر -٤ويترتب على التفويض المباشر إعطاء الصالحيات والسلطات أو جزء منها إلى المرؤوسين بصورة مباشـرة

ثالث أي مخاطبة الرئيس األعلى لمن هم دونه مباشرة ولكن في حالـة التفـويض غيـر ودون تدخل طرف المباشر وهذا قليالً ما يتم تطبيقه فإنه يمكن أن يتم تفويض من الصالحيات والسلطات إلى شخص عن طريـق

.تدخل طرف ثالث إلعطائه والسماح له بمباشرة عملية التفويض :التفويض الرسمي وغير الرسمي -٥

كون التفويض رسمياً حينما يتم إعداده وفقاً لقواعد قانونية وأنظمة مكتوبة وبشكل متعارف عليه ، ولكنه يكون ي .غير رسمي حينما ال يخضع لألنظمة والقواعد القانونية بل يكون مبنياً على األعراف والعادات والتقاليد

: التفويض المشروط وغير المشروط -٦ما يتطلب قبل إجرائه ضرورة موافقة ومراجعـة الـرئيس األعلـى للمـرؤوس يكون التفويض مشروطاً عند

للقيام بممارسته على أرض الواقع ويكون التفويض غيـر مـشروط عنـدما يكـون المـرؤوس ) المفوض ( .حراً في البدء بممارسته دون أخذ موافقة ومراجعة الرئيس األعلى ) المفوض له (

:لجزئي غير الكامل التفويض الجزئي الكامل وا -٧يبقى التفويض جزئياً ، ألن التفويض الكامل يعتبر نزوالً عن االختصاصات من جانب الرئيس وهو أمر غير

.مشروع : التفويض العام والخاص -٨

التفويض العام يتمثل في إعطاء الرئيس األعلى مجموعة من االختصاصات ذات المهام والواجبات التي تحتاج ة للمرؤوس ولكن دون أن يترتب على ذلك تفويض مطلق أو كامل بل تفويض عام محدد في إلى سلطات معين

بعض المجاالت أما التفويض الخاص فهو إعطاء الرئيس األعلى للمرؤوس سلطات من أجـل تنفيـذ مهمـة .نةمعي

:التفويض المؤقت والدائم -٩ث ينتهي التفويض بانتهاء الوقت المحدد له يكون التفويض أحياناً مؤقتاً لظروف طارئة ولفترة زمنية معينة حي

.أما التفويض الدائم فيبقى سريانه إلى حين صدور قرار من الرئيس األعلى بإنهائه . :التفويض البسيط و المركب -١٠

التفويض البسيط هو تلك الحالة التي يقوم بموجبها الرئيس األعلى بتفويض جزء محـدد مـن اختـصاصاته لتفويض المركب تفويض الرئيس األعلى لجزء كبير مـن اختـصاصاته لعـدد مـن لشخص ما بينما يعني ا

.األشخاص يقومون بذلك مشتركين

٦٩

:مراحل عملية التفويض -هناك مجموعة من المراحل التي تحتاجها عملية التفويض لكي يكون التفويض على درجة كبيرة من النجـاح

: والفعالية هذه المراحل تتضمن ما يلي

:التحليل الوظيفي : أوالًتحتاج عملية التفويض الناجحة إلى اعتماد المنهجية العلمية كالتحليل الوظيفي الذي يقـوم بـإجراء الوصـف الوظيفي والمواصفات الوظيفية وتحديد الواجبات والمسؤوليات واالختصاصات والوظائف التي يحتاج إنجازها

بصورة دقيقة –قيام بالتحليل الوظيفي من المدير أن يوضح ويتطلب ال . إلى التعاون بين أكثر من فرد أو قسم األهداف والنتائج المتوقعة وما يقوم به وهل يستطيع أي إنسان أن يقوم بما يقوم به المـدير وهـل هنـاك –

إمكانية لتدريب أشخاص آخرين ؟ هذه األسئلة واالستفسارات على المدير أن يقوم باإلجابـة عليهـا بـصورة .ل قيامه بالتحليل الوظيفي حتى يستطيع اإلقدام على عملية تفويض ناجحة واضحة من خال

:تحديد ما يمكن تفويضه للمرؤوسين : ثانياً يالحظ هنا أن المدير ال يستطيع تفويض كل صالحياته واختصاصاته ولكن هناك بعض الجوانب المتعـارف

: عليها والتي يمكن للمدير أن يفوضها للمرؤوسين منها .رارات المتعلقة بمهام تتكرر في العمل الق

.المهام التي تجعل المدير متخصصاً تخصصاً دقيقاً وتبعده عن تكوين صورة عامة عن العمل .١

.المجاالت التي يكون فيها المرؤوسين مبدعين ومؤهلين .٢

.بعض جوانب العمل التي ال يرغب المدير في القيام بها .٣

. تطوير مهارات المرؤوسين فيها بعض المجاالت التي يرغب المدير في .٤

: تخطيط تفويض الصالحيات : ثالثاً : للقيام بتفويض بعض الصالحيات يجب على المدير أن يراعي األمور التالية

.معرفة العمل معرفة شاملة من خالل عمليات التحليل الوظيفي .١ .دراسة التفاصيل في العمل والقرارات المتعلقة بالعمل .٢

.معايير األداء الوظيفي وتحديدها توضيح حدود .٣

. تحديد وسائل الرقابة الفعالة والعمل على تطبيق نظام رقابي فعال .٤

:اختيار األشخاص ذوي الكفاءات والمؤهلين للقيام بعملية التفويض : رابعاًكونوا يترتب علي المدير أن يراعي في اختيار األشخاص الذين سوف يفوض إليهم صالحية أو جزء منها أن ي

ذوي كفاءات عالية ومهارات تؤهلهم للقيام بمسؤولية التفويض ،و لكن بالرغم من ذلك على المدير أن يراعي : األمور التالية في اختيار األشخاص المناسبين

٧٠

.القدرات والمؤهالت واالستعدادات .١ .مدى حاجة الشخص إلى تفويض الصالحيات .٢

.ص المفوض إليه مدى ما ينطوي عليه التفويض من تحد للشخ .٣

: القيام بعملية التفويض : خامساً : وهنا يجب مراعاة األمور التالية عند القيام بعملية التفويض

.تحديد النتائج المتوقعة وتحديد األولويات من األشخاص والذين سيتم التفويض إليهم ومسؤولياتهم .١ .تحديد المدى للسلطات المعطاة في التفويض .٢

.عمل المفوض للشخص أو المرؤوس بيان أهمية ال .٣

.االهتمام بعملية االتصال وتشجيعها بين طرفي االتصال .٤

: المتابعة : سادساً : وحتى تكون عملية متابعة التفويض ناجحة ، ال بد من مراعاة ما يلي

.ضرورة وصول المعلومات الالزمة للرقابة إلى المدير في الوقت الالزم .١ .اء إذا تطلب األمر ذلك السرعة في اتخاذ اإلجر .٢

.إعطاء أهمية للنتائج .٣

.تشجيع المرؤوسين على االستقالل في اتخاذ القرارات .٤

. ضرورة قبول المدير االختالف في وجهات النظر مع المرؤوسين .٥

.ضرورة التأني قبل سحب الصالحيات المفوضة إذا وقع خطا ما .٦

.مفوضة بصورة ناجحة مكافأة المفوض إليهم الذين يمارسون األعمال ال .٧

: الشروط الواجب توافرها في التفويض الفعال -للقيام بعملية التفويض كعملية إدارية فعالة وناجحة وقادرة على تحقيق الغرض منها ، البد من توافر شـروط

:عديدة ليس فقط في الكفاءات البشرية وإنما في عملية التفويض نفسه بكل جوانبه ومن هذه الشروط : يض ال يكون جزئياً التفو -١

يجب أن يكون أحد أهداف التفويض تخليص الرئيس األعلى من الكثير من األعبـاء واإلجـراءات اإلداريـة اليومية التي تشغله وتأخذ كل وقته حتى يستطيع التفرغ إلى األعمال األخرى مثل التخطيط واإلشراف والرقابة

ما بعض الصالحيات والسلطات التي قد يساعد تفويضها فالتفويض يجب أن ال يتضمن كل االختصاصات وإن . .على تحقيق الكفاءة والفعالية واالستمرار

٧١

: ال تفويض للمسؤولية -٢إن تفويض الرئيس األعلى لجزء من صالحياته واختصاصاته ال يعني تخلي الرئيس عن مـسؤولية األعمـال

فويض جانب من سلطاته بصفة مؤقتة مـع بقـاء التي أعطى بها تفويضاً لبعض المرؤوسين فالرئيس يقوم بت .مسؤوليته كاملة

: عدم تفويض ما تم تفويضه -٣ال يجوز للمرؤوس الذي فوضت إليه بعض الصالحيات أن يقوم بإعادة تفويض السلطات التي انتقلت إليه إلى

. مرؤوسين أدنى منه من حيث المستوى اإلداري : وضوح حدود التفويض -٤

بالوضع القانوني السليم وأن يتم كما حدده القانون وعلى المفوض إليه بعض الصالحيات أن أي تمتع التفويض .يلتزم هو وكذلك الرئيس األعلى بالجوانب القانونية للحفاظ على شرعية عملية التفويض

:حق الرئيس في تعديل السلطات المفوضة أو استردادها -٥ض الصالحيات والسلطات إلى المرؤوسين القيـام بمراقبـة يمكن للرئيس األعلى بعد إعطاء التفويض في بع

مرؤوسيه وتوجيههم وإرشادهم إلى كيفية ممارستهم للسلطة ويحق له بعد عمليات الرقابة واإلرشاد إذا رغـب لكن ال يجوز للرئيس بعد عملية التفـويض إلـى المرؤوسـين أن يتـدخل .. أن يعدل من السلطات المفوضة

.حيات التي قام بتفويضها إليهم ويمارس السلطات والصال التي على درجة كبيرة من التجانس والتشابه والتكامـل أن يتضمن التفويض االختصاصات واألعمال -٦

.بشكل يساعد على تحقيق عملية التنسيق بينها : قانونية التفويض -٧

: ال يوجد تفويض بدون نص وهنا يالحظ ما يلي وانين أو األنظمة المرعية ألن عدم التفـويض هـو القاعـدة ال يجوز التفويض إال إذا أجازته الق .١

.والتفويض هو االستثناء ، وكل تفويض ال يستند إلى فعل يجيزه مصيره اإلبطال .ال يجوز التفويض إال لمن حددهم القانون أو النظام .٢

.ال يجوز التفويض إال في المسائل التي حددها القانون أو النظام .٣

.القانون أو النظامحيات التي أعطيت لسلطة بموجب ال يجوز تفويض الصال .٤

يجوز للمفوض أن يمنح تفويضه أو أن يرجع عنه في أي وقت يشاء ألن التفويض عمل اختياري .٥ . يمارسه المفوض بكل إرادته

:علنية التفويض -٨ : وتتضمن علنية تفويض السلطة أمرين

ضمن الصراحة في محتواه وليس ضمنياً ، أن يكون تفويض السلطات مكتوباً وليس شفوياً وأن يت .١ .ولكن يجوز في بعض الحاالت أن يكون التفويض شفوياً إذا أجازت النصوص القانونية ذلك

٧٢

أن يتم نشر التفويض بالجريدة الرسمية ، وأن يتم اإلعالن عنه بطريقة رسمية وواضحة فاإلعالن .٢ . لة لشرعية عملية التفويض عنه عملية ضرورية إلضفاء الصفة الشرعية عليه كخطوة مكم

: متطلبات التفويض الفعال هناك متطلبات ضرورية يجب توافرها حتى تتم عملية التفويض بصورة سليمة وفعالة ، وتعتبـر ضـرورية

: وإجبارية لكي تعطي التفويض المقومات الهادفة إلنجاحه ، من هذا المتطلبات ما يلي وأن تتمتع بدرجة كبيرة مـن الدقـة وظائف تحديداً واضحاً وليس عاماً ، أن يتم تحددي الواجبات وال : أوالً

والوضوح وليس الغموض ، فهذا العمل يتطلب ضرورة إجراء التحليل الـوظيفي الكامـل لكـل المـستويات اإلدارية حتى تتضح العالقة بين اإلدارة العليا والمرؤوسين ، أضف إلى ذلك أنه يتطلب من المدير أن يكـون

رية وعلم بالمهام والمسؤوليات حتى يكون على معرفة باألمور التي يمكن تفويضها ، واألمـور التـي على د ولكن يالحظ هنا أن المدير قد يواجه صعوبة . يصعب تفويضها لوجود تأثير لها على أهداف التنظيم وسياساته

.وظروفها كبيرة في العمل على تصنيف هذه الوظائف نتيجة الختالفها واختالف بيئاتها

وهنا يتفاوت المديرون أو الرؤسـاء فـي درجـة الثقـة والمـصداقية : الثقة التي يتمتع بها المدير : ثانياً بمرؤوسيهم فيما يتعلق بالتفويض ، فهنالك بعض الرؤساء الذين يهابون التفويض نتيجة لعدم وجـود درجـة

ق الوسائل الرقابية المناسـبة نتيجـة لتـدني عالية من الثقة بالمرؤوسين أو لعجزهم وعدم قدرتهم على تطبي مهاراتهم اإلدارية والقيادية ، أو لوجود شعور عند بعض المديرين بأن التفويض يتضمن تقليل أهمية المديرين

ـ أو الرؤساء أمام المرؤوسين ، بينما يعتقد بعض الرؤساء من ناحية أخرى بأن المرؤوسين ال يتـوافر ب نهم ي . رون على القيام بالتفويض أشخاص مناسبون أو قاد

: ضرورة االختيار المناسب للمرؤوسين الذين سنفوض إليهم السلطات: ثالثاً على الرئيس أن تكون لديه القدرة على اختيار األشخاص المناسبين للقيام بالمهام التي سوف يتم تفويض أدائها

ى قدر كبير من المسئولية والحرص واالطـالع ، إليهم ، وأن تتوافر لديهم المعرفة بأن هؤالء المرؤوسين عل إن عملية البحث عن األكفاء من المرؤوسين عملية . وأن استخدامهم للتفويض لن يخرج عما هو متفق عليه

يواجه بعض الرؤساء صعوبات كبيرة فيها تتمثل في رفض بعض المرؤوسين قبول التفويض خوفاً مـن شاقة ، أو نتيجة لعدم وجو أنظمة حوافز جيدة تشجع المرؤوسين على اإلقـدام المسؤوليات التي ستترتب على ذلك

. وقبول هذا التحدي

. كفاءة أنظمة االتصاالت بين الرؤساء والمرؤوسين داخل التنظيم: رابعاً يتطلب التفويض الناجح توافر أنظمة اتصال واضحة ومفتوحة بين الرؤساء والمرؤوسين ، فكلما توفرت هـذه

ات كلما تشجع الرئيس على القيام بتفويض السلطات إلى غيره مـن المرؤوسـين لتحقيـق األهـداف المتطلب

٧٣

وإنجازها ، فالتفويض الفعال يتطلب ضرورة تدفق المعلومات بصورة سليمة تساعد على فهم األمور والوقوف . عليها بصورة أفضل

: نطاق اإلشراف المناسب : خامساً راد العاملين الذين يستطيع المدير أن يتولى اإلشراف وممارسة العمليـة اإلداريـة أي العدد المناسب من األف

والجديد . عليهم بنجاح من حيث الوقت والتوجيه والرقابة ، وأن ال يتجاوز هذا العدد قدرات المدير المتوافرة هناك متغيـرات كثيـرة بالذكر أن أدب اإلدارة لم يحدد العدد المثالي الذي يستطيع المدير أن يشرف عليه ، ف

: تؤثر على عملية اإلشراف منها . ـ طبيعة األعمال ١ . ـ طبيعة المرؤوسين وقدراتهم ٢ . ـ طبيعة الرئيس وقدراته ٣ . ـ المناخ التنظيمي ٤

: ـ المعوقات والمشكالت التي تواجه عملية التفويض : وتقسم العوامل المتعلقة بهذه المعوقات إلى . ها تتفاوت المعوقات التي تواجه عملية التفويض وتتعدد أبعاد

. عوامل تتعلق بالرئيس اإلداري : أوالً

. عوامل تتعلق بالمرؤوسين : ثانياً

. عوامل تتعلق بالتنظيم : ثالثاً

: تعتبر مقاومة الرئيس للتفويض من المعوقات ، ويتمثل ذلك:العوامل المتعلقة بالرئيس اإلداري : أوالً ـ الرئيس الذي تنقصه الخبرة العملية يبقى في حالة تردد فيما يواجهه من اتخاذ قرارات ، وهـذا ١

. التردد يعتبر من المعوقات التي تواجه عملية التفويض . ـ التردد في ممارسة التفويض من قبل الرئيس ٢

كل اعتقـادات عنـد ويعود لعدم توافر الخبرة لدى الرئيس ، ولعدم وضوح الرؤية أمامه ، حيث تتش بعض الرؤساء بأن هناك بعض المنافسين لهم ، فيتولد لديهم شعور بعدم األمـام تجـاه المـستقبل ،

. باإلضافة إلى الخوف من حدوث أخطاء أو عيوب نتيجة للتفويض ـ عدم وجود ثقة من الرئيسي بالمرؤوسين ، وعدم وجود نضوج فكري لدى بعض الرؤساء نتيجة ٣

ة تتكون من معتقدات وأفكار غير صحيحة ، أضف إلى ذلك أن هناك رؤساء يخـافون لحسابات خاطئ

٧٤

وبالتالي نرى أن النتيجة السلوكية لكل هذه االعتقادات من قبل الرؤساء . من تمرد بعض المرؤوسين . هي إيقاف عملية التفويض بغض النظر عن اآلثار المترتبة على ذلك

. وتدني المستويات الثقافية لدى بعض الرؤساء ـ عدم اإللمام بمبادئ اإلدارة ٤ف ي يرجع إليهم المرؤوسون في كل تصر ـ رغبة الرؤساء في االستئثار والظهور بمظهر القوى ك ٥

.نتيجة لعدم تفويض الصالحيات : العوامل المتعلقة بالمرؤوسين : ثانياً

: و تعمل على إعاقتها بما يلي تتمثل المعوقات المتعلقة بالمرؤوسين وتؤثر في عملية التفويض أ ـ عدم توافر حوافز فعالة بعد إنهاء عملية التفويض تعمل على دعم السلوك الناجح الذي قـام بـه ١

. المرؤوس ، ونتيجة لذلك فإن المرؤوسين يحجمون عن قبول عملية التفويض . ـ عدم توافر أنظمة معلومات كاملة تشجع على إنجاح عملية التفويض٢دم توافر الخبرة الكافية في الشخص المفوض ليه ، وعدم استخدام المنهجية العلمية فيما يتعلـق ـ ع ٣

. بدرجة مالءمة الشخص المفوض إليه من حيث القدرات والمهارات وكذلك االختصاص ـ عدم ثقة واطمئنان المرؤوسين للرئيس األعلى حول ردود فعله في حالة ارتكاب بعض األخطاء ٤

. يام بعملية التفويض نتيجة للق . ـ ضعف الثقة بالنفس ألسباب صحية أو نفسية أو اجتماعية ٥

والشخص المفوض إليه الذي ال يثق بنفسه بقدرته على إنجاز ما فوض إليه ، ويظل متردداً ومتشككاً في معظم ليه قد يكون عـاجزاً يضاف إلى ذلك أن الشخص المفوض إ . أعماله مما يترتب عليه إعاقة العملية التفويضية

صحيحاً عن القيام باالختصاصات الجديدة المفوضة إليه خاصة إذا كانت هذه المواقف يحتاج في تنفيذها إلـى المزيد من الحركات والتنقل والجهد البدني ، أو قد يكون المفوض إليه عاجزاً نفسياً خاصة في المواقف التـي

. فس يحتاج تنفيذها إلى صبر وقوة احتمال وضبط نهذه هي المعوقات التي تواجه عملية التفويض من خالل قيام كل من الـرئيس والمـرؤوس بـدوره

ونتيجة . الوظيفي ، وقد تتفاوت أهميتها من موضوع إلى موضوع ومن بيئة تنظيمية إلى بيئة تنظيمية أخرى ة هذه المعوقات والوقـوف ألهمية الحديث عن المعوقات في هذا الجانب ، تصدي الكتاب والباحثون إلى دراس

فالمعوقات التي يكون مصدرها . على أسبابها ، ومن ثم محاولة إيجاد االستراتيجيات الرامية إلى التخلف منها :يمكن استخدام إحدى اإلستراتيجيات التالية للتخفيف منها دور الرئيس األعلى الوظيفي

ة أو اجتماعية بل يجب اعتماد األسس العلمية ـ عدم اختيار الرؤساء اإلداريين وفقاً لألسس عاطفي ١هـذه . في عملية االختيار ، وأن يتم تحديد المالمح والصفات الواجب توافرها في الـرئيس األعلـى

المالمح تتضمن الخبرة العلمية والعملية والقدرة على اتخاذ القرارات ، وضرورة توافر خاصية سـعة . ي والعاطفي والفكري األفق والرؤى الواسعة ، والنضوج الذهن

٧٥

ـ ضرورة العمل على تدريب الرؤساء لتنمية مهاراتهم في مختلف العلميـات اإلداريـة وخاصـة ٢عملية التفويض اإلداري ، والتأكد من توافر الفهم الكامل لدى الرؤساء لعملية التفويض وما يتصل بها

. األعمال من جوانب متعددة وما يمكن من سرعة وكفاءة وفعالية في إنجاز ـ العمل على توافر أنظمة اتصال ورقابة فعالة ، أي أن تكون العمليات التنظيمية على قدرة كبيـر ٣

. من الوضوح والفعالية بشكل يسهل عملية التفويض أما فيما يتعلق باإلستراتيجيات الواجب مراعاتها للتخفيف من معوقات التنظيم الناتجـة عـن الـدور

: فتتمثل في الوظيفي للمرؤوسين ـ العمل على تعليم وتدريب المرؤوسين في العمل اإلداري بهدف زيادة كفاءتهم وتنمية مهـاراتهم ١

. وذلك للحصول على الخبرة الجيدة الالزمة إلنجاز األعمال ـ العمل على احترام المرؤوسين ومشاركتهم في أنشطة اجتماعية وثقافية ، وتحـسين العالقـات ٢

. دف زيادة الثقة المتبادلة اإلنسانية به : العوامل المتعلقة بالتنظيم : ثالثاً

: تتحدد المعوقات المتعلقة بالجانب التنظيمي بما يلي : ـ تحديد االختصاصات الوظيفية ١وذلك بإستخدام الوصف والمواصفات الوظيفية لتحديد كل الوجبات والمهام المسئوليات المتعلقة بكـل

. الي يصبح من السهل على الموظف معرفة ما هو مطلوب منه القيام به وظيفة ، وبالت : ـ وضوح خطوط السلطة داخل التنظيم ٢يعتبر وضوح خطوط السلطة الرسمية ضرورياً لبيان درجة الترابط والمرجعيـة بـين المـستويات

يح خطوط االتصال ودعم اإلدارية ، وهذا يساعد الرئيس والمشرف بدرجة كبيرة في معرفة المرؤوسين وتوض . مبدأ وحدة األمر لتجنب االزدواجية والتضارب بين الرؤساء

: ـ وضوح األهداف ٣يجب أن تكون المنظمة واضحة األهداف كي يستطيع الرئيس والمرؤوس العمل بوضوح ومعرفـة ،

. خاصة فيما يتعلق بالتفويض : ـ ضرورة توافر أنظمة اتصال ورقابة إدارية جيدة ٤كلما كانت البيئة التنظيمية تتمتع بدرجة كبيرة من الجودة في أنظمة االتصال والرقابة ، كلمـا كـان

.باإلمكان تطبيق عملية التفويض الفعال بكفاءة عالية

٧٦

: ـ تحقيق االستقرار الوظيفي ٥التفـويض ، نتيجـة إن وجود اإلستقرار الوظيفي يزيد الثقة بين الرئيس والمرؤوس في القيام بعملية

االطمئنان لكفاءة المرؤوسين وكفاءة البيئة التنظيمية األمر الذي سيؤدي إلى زيـادة فـي اإلنجـاز والكفـاءة . والفعالية

: ـ العوامل المساعدة على إنجاح عملية التفويض : هناك الكثير من العوامل المساعدة على إنجاح عملية التفويض ، منها ما يلي

. يف والتحديد الواضح للسلطة والمسؤولية ـ التعر١ . ـ تطابق السلطة مع المسؤولية ٢ . ـ وحدة األمر ٣ . ـ عدم اإلساءة في استخدام أنظمة الرقابة ٤ . ـ التوزيع المناسب للموارد البشرية ٥ . ـ تطوير وتحديد أنظمة االتصاالت اإلدارية ٦ . ـ تطبيق أنظمة حوافز فعالة وناجحة ٧ . ـ المعاملة الحسنة للمرؤوسين ٨ . ـ مراعاة التخصص في األعمال ٩ . ـ تنمية الثقة ورفع الروح المعنوية ١٠ . ـ إعطاء الفرصة الكافية للمرؤوسين لتطوير أنفسهم ١١

٧٧

الباب السادس إدارة الوقت والتطوير التنظيمي

:المفهوم واألهمية رة في حياة األفراد والمنظمات بدءاً من المديرين في اإلدارة العليـا إلـى تزداد أهمية إدارة الوقت بسرعة كبي

المشرفين في المستوى األول ، فاإلدارة الجيدة للوقت تحقق فوائد كثيرة منها تـوفير التكـاليف للمـشروعات ه لن تـتم أي الوقت هو أندر الموارد فإذا لم تتم إدارت " Druckerدراكر "وهنا يقول . وإدارة الموارد البشرية

شيء آخر، ويعتبر الوقت مورداً ال يمكن إدخاره بل يجب استخدامه بحكمة فالوقت الماضي ذهب دون رجعة أسبوعاً فـي ٥٢ أيام و ٧ ساعة يومياً و ٢٤وال يعوض ن وهو سلعة موزعة على الكل بالتساوي ، فكلنا لديه

.السنة ة بين عامل الوقت كمورد غير متجدد ودرجة تقدم وتشير األدبيات في اإلدارة إلى وجود عالقة مباشر

المجتمعات ومستواها الحضاري ، وقد استمرت الجهود في دراسة الوقت وأهميتها في إنجاز األعمال ، وكان فريدريك تيلور رائد حركة اإلدارة العلمية أول من ساهم في دراسة الوقت في النظريات الحديثة مـن القـرن

استخدام عنصر الوقت إلنجاز األعمال بأقل التكاليف ، وذلك من خـالل محاوالتـه العشرين ، حيث دعا إلى زيادة اإلنتاجية واستخدام عوامل التحفيز المادية وتحسين ظروف وبيئة العمل والتدريب ن ودراسـة الوقـت

ى مع والزمن وتحليل العمل إلى جزيئات بسيطة وربط األجزاء ببعضها بأسرع بأفضل طريقة ، ويدل ذلك عل أخذه في االعتبار فترات التوقف عن العمل ، ويدل ذلك على إدراكه ألهمية الوقت ومساهمته فـي العمليـات

.والوظائف ، وقد اعتبرت محاوالته فعالة في حينها وإن لم تعبر عن المفهوم الحديث إلدارة الوقت فكرية التي ركزت على العالقات وقد تطرقت عدة نظريات أخرى إلى أهمية عنصر الوقت ، فهناك المدرسة ال

اإلنسانية وعالجت موضوع الوقت بكفاءة عالية من خالل دراستها ألوقات الراحة وأوقات العمل وتأثير ذلـك على رفع الروح المعنوية لألفراد العاملين ، كما أعطت نظرية اتخاذ القرارات أهمية لعنصر الوقت ودوره في

.اتخاذ القرار دارة ألهمية عنصر الوقت ، هذا المورد غير القابل للتخزين والذي ال يمكن شـراؤه ظهـر ونظراً إلدراك اإل

اهتمام واضح لدى األشخاص المهتمين بدراسته والتعرف على خصائصه ، وتم تبني مفهوم حـديث للوقـت عمل علـى ويستطيع الفرد من خالل هذا المفهوم أن يكيف نفسه بطريقة مناسبة وي "إدارة الوقت " أطلق عليه

جدولة وقته يومياً ويحدد وقتاً معيناً لكل نشاط في حياته وفي إدارته من خالل التخطيط وتنظيم الوقت لتحقيق .األهداف

إحدى العمليات التي تستطيع بها أن تنجز المهام واألهداف التي تمكنـك " بأنها ويمكن تعريف إدارة الوقت العملية على مراحل ضرورية تـستهدف تحديـد احتياجاتـك ، وتشتمل هذه " من أن تكون فعاالً في عملك

٧٨

وإدارة الوقت عنـد "ومتطلباتك الوظيفية حسب أهميتها ومطابقتها مع الوقت والمصادر المتاحة أو المحتملة ن جوهر إدارة الوقت هو وهو يقرر حقيقة مهمة وهي أ ، " القيام بعمل األشياء بشكل أفضل " بيتر دركر هي ". إلى فعالية ةتحويل الكفاي

عملية تحديد دقيقة لكيفية استخدام وقتنا في العمل لفترة زمنية محـددة " ويعرف إدارة الوقت بأنها في المستقبل قد تكون ليوم أو ألسبوع أو لشهر ، ويتم ذلك من خالل سجل مكتوب يـومي أو أسـبوعي أو

"شهري ليكون دليالً لنا أثناء قيامنا بالعمل وإدارة الوقت هـي التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة وأيضاً إدارة الوقت ية تتكون من مهام فالعملية اإلدار

في حد ذاتها عملية تستلزم وجود مهارة التخطيط والتنظيم الستخدامها بفعالية ، وكذلك مهارة القرابـة علـى تلك الفوائد التي نحصل عليها مـن والفوائد التي نجنيها من الفكر اإلداري إلدارة الوقت مشابهه ل . استخدامها

وسيلة لتنظيم الخبرات بحيث يتم تحسين الممارسات اإلداريـة مـن " نظرية اإلدارة ، أن نظرية اإلدارة هي "خالل البحث العلمي واالختبار التطبيقي للمباديء والتدريس المالئم للمباديء

بما يضمن للمنظمة الحصول على أفضل وتعني إدارة الوقت كذلك إدارة الذات وإدارة شؤون الوظيفة النتائج في وقت محدد ، ويالحظ هنا وجود عالقة ترابط بين مفهوم وهدف الوقت وبـين وظـائف اإلدارة ، فاإلدارة الواعية تعمل على استغالل هذا الوقت أحسن استغالل ، ودراسة أثره على كل وظيفة مـن وظـائف

عملية مستمرة تتطلب توافر الرغبة في التطوير والتحسين والتحليل اإلدارة ، ألن إدارة الوقت هي عبارة عن إن " وإدارة الوقت ضرورية للنجاح ، وهذا ما يؤكده بيتر دركـر بقولـه . والتخطيط والمتابعة وإعادة التحليل

، وأن المدير الذي يـسعى إلـى تحـسين "الشخص الذي ال يستطيع إدارة وقته ال يستطيع إدارة شيء آخر : للوقت ال بد أن تتوافر فيه الخصائص التاليةإدارته .االلتزام -١ .التحليل -٢

.التخطيط -٣

.المتابعة وإعادة التحليل -٤

وعلى اإلدارة أن تلتزم بإدارة الوقت التي تكون واضحة من خالل القيام برسم الجداول التحليليـة والفتـرات كل جدول يسجل فيه الفرد نشاطاته اليومية ، ويتم الزمنية التي يتطلبها إنجاز كل نشاط ، ويتخذ التحليل عادة ش

تقسيم أوقات المدير إلى فترات، فالتحليل الناجح يتطلب جدوالً يومياً للنشاطات بحيث يـتم تـسجيلها وتحديـد ويقضي التخطيط الفعال على مشكلة ضياع الوقت خاصة إذا تم اعتمـاد التخطـيط . الوقت الالزم كل نشاط .م األعمال والجداول الزمنية الالزمة إلنجازها اليومي المتضمن قوائ

ويعتبر الوقت من المفاهيم الالزمة والضرورية لعمل اإلدارات الناجحة ،وهو من المفاهيم الشاملة ،وإدارته ال تقتصر على إداري دون غيره أو مكان دون غيره ن بل هي من المتطلبات الالزمـة لالرتقـاء بالمـستويات

٧٩

وتتبع أهمية إدارة الوقت من المفاهيم الحضارية التي يمتاز بهـا . اص والمجتمع بشكل عام التنظيمية بشكل خ :الوقت ومنها

.الوقت سريع االنقضاء وعملية استرجاعه أمر مستحيل -١ .الوقت من الموارد النادرة ال يجمع وال يفوض -٢

.ال يمكن تخزينه كما في الموارد األخرى -٣

.موزع بالتساوي على كل األفراد -٤

ويتضح من هذه األمور مدى أهمية الوقت الذي يجب على األفراد واإلدارات المحافظة على استخدام إدارتـه : استخداماً جيداً لألسباب التالية

.ثار سلبية تعود على المنظمة واألفراد آإن االستخدام السييء للوقت يترتب عليه -١ .اإلدارية وكذلك األفرادضرورة إدراك أهمية إدارة الوقت في نجاح المنظمات -٢

.أي خلل في استخدام الوقت يؤدي إلى حدوث خلل شامل في كل العمليات التنظيمية -٣

.إن الرقي والحضارة ال يمكن تحقيقها دون االهتمام بإدارة الوقت -٤

مـن سواء أكانوا أفراداً تنفيذيين أم مديرين يعـانون –إن الكثيرين من األفراد كما تدل الدراسات واألبحاث مشكلة إدارة الوقت ، خاصة فيما يتعلق بالمهام المعقدة ، فاألفراد يميلون إلى تجنب القيـام بالمهـام المعقـدة والعمل ضمن المهام الواضحة غير المعقدة ، وحتى نستطيع استخدام إدارة الوقت ال بد من تصنيف األعمـال

األسلوب الجيد للتغلب على أي مشكلة تقـع فـي التي يقوم بها األفراد إلى أربع مجموعات حتى يسهل اختيار :إدارة الوقت ، وهذه المجموعات األربع حددها الري الكسندر وفقاً للبعدين التاليين

.البعد األول هو درجة الصعوبة والدقة -١ .البعد الثاني هو طول مدة الجهد المبذول -٢

مفهومة يمكن القيام بها بسهولة ، ومهام على مهام بسيطة وواضحة و : تقسم المهام إلى مجال البعد األول ففي .درجة من التعقيد والغموض وعدم الوضوح

وهو طول مدة الجهد الالزم إلنجاز المهام فنجد أن طول مدة الجهد تقسم إلى مهام قصيرة البعد الثاني أما في .األمد أي يحتاج إنجازها إلى فترة زمنية قصيرة ومهام طويلة األجل

مهام معقدة قصيرة األجل وقصيرة األجلمهام بسيطة

مهام معقدة طويلة األجل مهام بسيطة طويلة األجل

٨٠

امل مع هذه المـشكالت والظـروف وهناك عدة أساليب يفضل االستئناس بها الستخدام إدارة الوقت في التع :وهيليل الكلي والفرعـي لألنـشطة واالسـتمرار استخدام أسلوب التفكير اإلبداعي كمدخل للقيام بالتح -١

.بتفكيك األنشطة وتحليلها حتى الوقوف على أدق التفاصيل فيها .القيام بإنجاز األنشطة ذات األهمية الكبرى -٢

.إعطاء الوقت الكافي للقيام بتنفيذ المهام والواجبات -٣

.تركيز التفكير على األنشطة الصغيرة الفرعية -٤

ية التي تكون الروح المعنوية فيها عاليـة ، أي أن يكـون عنـد الفـرد العمل في الفترات الزمن -٥ .االستعداد الذهني والفكري وأن يكون في غاية نشاطاته

.البدء بالعمل بصورة تدريجية من السهل إلى األمور والمهام المعقدة -٦

.ات اليومية عملية التحكم في المعوقات أي األشياء التي تعيق الفرد عن القيام بالمهام والواجب -٧

:أنواع الوقت

:حددت أدبيات اإلدارية أنواعاً من الوقت أهمها :الوقت اإلبداعي :أوالً

وهو ذلك الوقت المخصص للدراسة والبحث واالستقصاء والتخطيط لفهم األمور وإدارتها والعمل على تحديـد بها لخلق الشعور بأهميـة اإلنجـاز مضيعات الوقت ووضع الحلول لها ، وتحديد األولويات التي يجب القيام

.والمتابعة :الوقت التحضيري : ثانياً

وهو مرحلة االستعداد لتنفيذ المرحلة األولى ، ويتم فيها جمع المعلومات وتجهيز بيئة العمـل وأدوات العمـل .وأساليبه وأفراده حت يتم تجنب الهدر في األموال والتقليل من التكاليف

:اجي الوقت اإلنت: ثالثاً ويقصد به اتباع ما يعرف بالوقت المبرمج ، والتعرف على جميع األمور المتعلقة بالحـصول علـى الوقـت

.المثالي في العمل :الوقت غير المباشر : رابعاً

.وهو الوقت المخصص للنشاطات الفرعية غير المتخصصة والتي لها تأثير على المعليات اإلنتاجية :ن إعطاء تقسيمات أخرى للوقت ، تضمنت ما يلي وهناك من حاول من المفكري

.الوقت الذي يمكن التحكم به -١ .الوقت غير القابل للتحكم -٢

٨١

:أسباب تطبيق إدارة الوقت وما هو السبب الذي يدفع المدير والعامل والمنظمة إلى ضرورة تطبيق إدارة الوقـت ؟ ...لماذا إدارة الوقت

عمال وإنجازها في وقت محدد وفترة زمنية محددة ، وبطريقة تؤدي إلى في منظماتنا في إدارة النشاطات واأل .تحقيق األهداف المهمة من خالل نظام األولويات

إن األساليب الذي نستخدمها إلدارة أوقاتنا ما هي إال انطباعات وتعابير عن المفاهيم والمواقف واألهداف التي القناع بأن إدارة الوقت الفعالة ليست فقط ما هو موجود ضمن نؤمن بها ونسعى إلى تحقيقها ، لذلك ال بد من ا

مفكراتنا اليومية ، بل هي القدرة على إحداث التغيير في االتجاهات والقيم والمفاهيم والـسلوك عـن كيفيـة . استخداماً يؤدي إلى تحقيق النتائج بصورة مرضية – كمورد نادر –استخدام الوقت

:ستخدام إدارة الوقت بصورة فعالةومن األسباب التي تدعو إلى ا .تشجيع االستفادة من إدارة الوقت في التطوير الوظيفي والسلوكي -١ .العمل على تقليل التكاليف المادية وغير المادية -٢

.إدارة الوقت تعمل على زيادة فعالية وكفاءة األجهزة والوسائل وزيادة اإلنتاجية -٣

.عمل على إيجاد الحلول المناسبةالوقوف على معرفة مسببات ضياع الوقت وال -٤

:متطلبات تطبيق إدارة الوقت

لتجنب اآلثار السلبية الناتجة عن االستخدام السيء إلدارة الوقت ، ال بد من توافر متطلبات أساسية تعمل على :إنجاح استخدامه ، وتتمثل هذه المتطلبات في

مية عنصر الوقـت ومراعـاة الدقـة والعنايـة ، وهذا يتطلب ضرورة معرفة أه التخطيط الفعال للوقت ) ١ .واالستغالل األمثل من خالل التخطيط فالتخطيط يعني وضع إطار مسبق للوقت ، ووضع حدود له

فالوقت من وجهة نظر اإلدارة الحديثة سلعة نادرة يجب استخدامها بدقة وعناية ، حيث ينظر للوقت على أنـه ل وما ال يعمل ، ونظراً لعدم وجود ساعات وقت كافية فـي اليـوم المحدد األساسي والعنصر الحرج لما يعم

فإن غياب الخطة الستخدام الوقت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سـلبية تعـود للقيام بعمل كل األشياء والنشاطات إن التخطيط الستخدام الوقت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سلبية تعود على المنظمـة . على المنظمة وعلى األفراد

مـاذا يجـب أن : أسئلة عديدة منها إن التخطيط الفعال للوقت يجب أن يتضمن اإلجابة على . ى األفراد وعل حيث أن أي عمل يجب أن يتضمن القيام بعدة أنشطة ، ولوال وجود الوقت ألصبح من الصعب يعمل المدير ؟ .جداً تحقيقها

عنصر التنظيم للنشاطات ، وأن يـتم تنفيـذ وهنا ال بد من إدخال ؟... متي يجب أن يعمل –والسؤال الثاني األنشطة وفقاً لترتيب معين يظهر أن الوقت الذي تم انفاقه على أي نشاط هو مناسب وفعال ، وأين يجـب أن

؟ ، وما الذي يجب أن يفعله ، وما هي األولويات ؟ وما هو الوقت المطلوب للقيـام بكـل نـشاط ؟ ...يعمل

٨٢

األفراد العاملين في النظيم أخذها في االعتبار لتكون من أساسـيات التخطـيط وغيرها من األسئلة التي على .الفعال إلدارة الوقت

:تنظيم الوقت ) ٢تكون هذه المرحلة بعد وضع الخطة ، حيث يجب على األفراد العـاملين فـي اإلدارة أن يقومـوا باسـتخدام

زود هذه السجالت الفرد ببيانـات ومعلومـات سجالت خاصة لبيان كمية ومقدار الوقت الفعلي لكل نشاط ، وت عن كيفية استخدام الوقت باإلضافة إلى زيادة مهارة الفرد في اإلطالع على األمور ، وتبين األعمـال غيـر الضرورية واألعمال التي يستطيع تفويضها واألوقات الالزمة لقيام اآلخرين بأعمالهم وقد حـدد كثيـر مـن

:مهمة تساعد على زيادة تنظيم العمل اليومي وتتضمن الباحثين والدارسين مقترحات .ضرورة تحديد التقارير الالزم االطالع عليها -١ .تحديد برامج واضحة للزيارات واستعمال الهاتف -٢

.تحديد فترات عقد االجتماعات -٣

.السرعة في اتخاذ القرار -٤

.المراقبة والمتابعة لخطة إدارة الوقت -٥

:تسجيل الوقت وتحليلهر عملية تسجيل الوقت من الركائز األساسية التي تساعد اإلدارة واألفراد على التحكم فـي إدارة الوقـت تعتب

فتسجيل الوقت هو األداة السليمة التي توضح كيف يقوم المـدير . بشكل يساعد في الوصول إلى أفضل النتائج ستواجه مشكالت كثيرة تنعكس على أو الفرد العامل بقضاء وقته، فاإلدارة غير الواعية ألهمية عنصر الوقت

إن عـدم . شكل استنزاف للموارد المادية والبشرية، وانكماش تدريجي للمنظمة اإلدارية خالل فترة قليلة قادمة :وعي اإلدارة والعاملين بها ألهمية تسجيل وتوزيع الوقت يعود إلى

قاتهم، فاالبتعاد عن المنهج جهل المديرين وعدم وعيهم لطبيعة المشكالت الناجمة عن عدم إدارة أو -١العلمي في إدارة الوقت خالل تأدية النشاطات من تسجيل إلى تحليل إلى رصد ستترتب عليه أنماط سلوكية تستنفد الكثير من وقت اإلدارة وأوقات العاملين، بها، خصوصاً إذا تـم االعتمـاد علـى

.أساليب عمل عشوائية بناء على التخمين والتجربة والخطأ غياب المعلومات والبيانات الالزمة إلدارة الوقت إلى عدم وعي اإلدارة واألفراد للتكـاليف يؤدي -٢

لذلك البد من دراسة وتحليل وتـسجيل الوقـت . المادية الناتجة عن استخدام الوقت استخداماً جيداً ـ ذي وترجمته إلى قيم مالية تبين حجم الخسائر المترتبة على عدم تطبيق إدارة الوقـت األمـر ال

يتطلب وضع جدول أو جداول توزيع دقيقة لعنصر الوقت على األنشطة وفق حاجتها وأهميتهـا، وبالتالي استخدام أدوات علمية مناسبة تعمل على تسجيل ما يستغرقه كل نشاط من األنشطة حتـى

٨٣

نستطيع معرفة كمية الوقت الالزمة وتجنب الهدر على أنشطة ال تعتبر على قدر كبير من األهمية .في تحقيق أهداف التنظيم

وفي عمليات تسجيل الوقت يتم استخدام سجالت مالئمة، متعددة، ومتنوعة وفقاً لألهداف واألنـشطة وطبيعـة :العمل، منها

.السجل اليومي -١ .السجل الملخص للوقت -٢

.سجالت الوقت الخاصة -٣

السجالت المذكورة يتم تحليل الوقت ومن خالل القيام بالتسجيل لألوقات الالزمة لتنفيذ األعمال باالعتماد على تحليالً علمياً حتى تتمكن اإلدارة من إدارته واستخدامه استخداماً جيداً من خالل معرفـة األنـشطة المنتجـة، واألنشطة غير المنتجة، واألنشطة التي تحتاج إلى وقت كبير دون أن يكون لها أهمية كبيرة في تحقيق أهداف

:يل الوقت وإدارته اإلدارة في التنظيم، وتساعد عملية تحل .التعرف على طبيعة كل نشاط من األنشطة -١ .معرفة المهام التي يمكن تفويضها -٢

.التعرف على أسباب إضاعة الوقت -٣

إن اإلدارة الناجحة هي تلك التي تلزم موظفيها بإعداد وتقديم و صف وظيفي واقعي يستند إلى أسـس علميـة يقوم بها الموظف من خالل ترتيبه الوظيفي في الهيكل التنظيمي، وأن يقوم تتضمن كل النشاطات والمهام التي

بتسجيل وتحليل الوقت الالزم والضروري، وأن يقدم اقتراحات جيدة تساهم في توفير الوقت بهدف تقديم هـذا مالءمة التصور إلى اإلدارة العليا مما يساعد في التعرف على العامل الماهر من حيث مهاراته وقدراته ومدى

إن تقديم هذه الصورة التحليلية يساعد اإلدارة على إعادة النظـر فـي طبيعـة . ذلك للتكلفة المالية المعطاة له .وتركيبة القوى العاملة، وتوزيع الموارد البشرية من جديد

م بدراسـة إن تحليل الوقت الوظيفي وتسجيله والوقوف على عالقته مع األداء واإلنتاجية ال تكتمل إال بعد القيا وتحليل الوقت الخاص ومعرفة عالقته بكفاءة وفعالية الوقت الرسمي، فالفترة الزمنية للعمل فـي التنظيمـات

أيام في األسبوع، وبذلك يتراوح الوقت الخاص يومياً ما ) ٦-٥( ساعات يومياً وعلى مدى ٨-٦الرسمية هي عية وبالتالي يشكل الوقت الخاص حوالي ثلثي ساعة، إضافة إلى أيام العطل واإلجازات األسبو ) ١٨-١٦(بين

. ساعة٢٤الساعات المتوافرة يومياً وبالغة إن دراسة وتحليل الوقت الخاص هو أمر ضروري لإلدارة ولألفراد للعمل على تجنب اآلثار السلبية الناتجـة

ياة األفـراد العـاملين عن سوء استغالل واستخدام هذا الوقت، وتتناول هذه اآلثار السلبية جوانب عديدة من ح :تتمثل بما يلي

٨٤

تتأثر كفاءة وجيدة وإخالص الفرد العامل لعمله بمقدار ما يخصص من وقته : خالل العمل الرسمي -١الخاص لتنمية نفسه وتطويرها، أو بمقدار ما يخصص من وقته الخـاص ألوقـات االنـسجام و

.الراحة النفسية والجسديةدام الفرد لوقته الخاص، ينعكس بآثار سلبية على جوانـب إن سوء استخ : على المستوى الشخصي -٢

.صحية وفكرية وذهنية

.ينعكس سوء استغالل الوقت الخاص على عالقات الفرد األسرية: على المستوى االجتماعي -٣

ينعكس سوء استغالل الوقت الخاص بظهور أنماط سلوكية سلبية لها آثار تدميرية علـى قـدرات -٤ .المجتمع

.لتالي كيفية توزيع الفرد لوقته الخاص على نشاطاته اليوميةويوضح الشكل ا

:مضيعات استخدام الوقت ومصادرهايعتبر الوقت من العناصر التي يتوقف عليها نجاح أو فشل المنظمات وكذلك األفراد، وبـالرغم ممـا

قـت وتـسجيله أو كتب في هذا الموضوع ودعا إليه الباحثون والعاملون من ضرورة العمل على تخطيط الو استخدام المعايير التي تساعد على حسن استغالله إال أن هناك أوقاتاً ضائعة أثناء العمل الرسمي تؤثر بـشكل

وهناك أسباب تحدد مقدار الوقت الضائع، وتتفاوت من بيئة إلـى بيئـة . أبو بآخر على سير العملية اإلنتاجية ومنها ما يتعلق بالفرد نفسه، ومنها ما يتعلق بعـدم قـدرة ومن شخص آلخر، ومنها ما يتعلق بطبيعة النشاط،

:تتضمن . الفرد على التحكم في الوقت أو التخطيط له نتيجة لوجود معوقات كثيرة .انتظار حضور اآلخرين ، وعدم التزام اآلخرين بالمواعيد المحددة .١ .الالزمعدم التنظيم في ترتيب األوراق وعدم القيام بالمتطلبات الضرورية إلجراء .٢

٨٥

.تأخير تنفيذ األعمال .٣

.فترات الراحة الطويلة .٤

.روتين العمل .٥

.استخدام أساليب العمل التقليدية .٦

.زيادة المكالمات الهاتفية .٧

.التركيز على بعض األمور الثانوية .٨

.توافر الوقت اإلضافي غير الالزم إلنجاز األعمال .٩

.كثرة التنقل والسفر من مكان آلخر .١٠

قيام الشخص بالعديد من األنشطة والعمليات والمهام التي تأخذ جزءاً كبيراً مـن وقتـه إن ضياع الوقت يعني

دون الحصول على نتائج إيجابية تساهم في تحقيق األهداف، ويتفاوت هذا الوقت التي تم استنفاذه دون جدوى ر بتغير الزمان من بيئة عمل إلى أخرى ومن فرد إلى آخر، فمفهوم مضيعات الوقت هو مفهوم ديناميكي يتغي

والمكان والموقف والشخص، لذلك على الفرد أن يتعرف من خال عمليات التحليل على األنشطة التي تـستنفذ أوقاتاً غير ضرورية أو تعطي عائداً ال يتناسب مع ما أعطى لها من وقت، واألنشطة التي تعتبـر ضـرورية

لمضيعات ومصادرها من إتاحة العمل على ترشيدها وتتبع أهمية التعرف على ا . لإلنجاز في فترة زمنية معينة في كتاباته العوامل التي تؤدي إلـى ضـياع الوقـت " دركر"وقد أوضح . وتبديلها بأنشطة ذات إنتاجية عالية

: وحددها بما يلي .سوء اإلدارة -١

.تضخم عدد العاملين في التنظيم -٢

.زيادة عدد االجتماعات -٣

.اعدم كفاية وفعالية المعلومات وأنظمته -٤

.الزيارات المفاجئة غير الناجحة -٥

.المكالمات الهاتفية غير المقبولة وقراءة الصحف -٦

.التنفيذ قبل التفكير -٧

٨٦

في كتاباته إلى العوامل والعمليات اإلدارية التي تتخللها مضيعات الوقت" ماكنزي"وقد أشار المضيعات العمليات اإلدارية

.عدم وجود األهداف - التخطيط-١ .مهام محددةعدم وجود -

.اختالل في األولويات - .الفوضى وعدم االنضباط - . التنظيم-٢

.كثرة األعمال الورقية -

.عدم االلتزام -

.عدم وجود هياكل تنظيمية واضحة - .عدم كفاءة العاملين - . التوظيف-٣

.عدم كفاءة التدريب -

.عدم وجود التوازن بين العرض والطلب - .القيادة المتسلطة - . التوجيه-٤

.تكاراالح -

.الروتين -

.ضعف التفويض -

.ضعف روح الفريق - .كثرة المكالمات - . الرقابة-٥

.كثرة الزوار -

.نقص المعلومات -

.انعدام أنظمة التقييم الفعالة -

.تدني األداء - .زيادة االجتماعات - . االتصال-٦

.عدم وجود نظام اتصاالت جيد -

.سوء التفاهم - .القرارات السريعة - اتخاذ القرارات-٧

.ويفالتس -

.الحرص الزائد -

.أسلوب اللجان المبالغ به -

٨٧

وعليه يمكن إجمال مضيعات الوقت بوضع تصورات عملية يتمثل معظمها في االجتماعـات، واالتـصاالت، .الخ.... والزوار، والروتين، واالنتظار، وتأخير العمل،

تنظيم واألفراد، لذلك على اإلدارة ويترتب على هذه العوالم المساعدة على ضياع الوقت آثار سلبية تعود على ال الناجحة أن تحاول ـ باستخدام المنهج العلمي ـ العمل للسيطرة على هذه العوامل من خـالل إتبـاع األدوات

:التالية .العمل على تحديد األهداف تحديداً دقيقاً -١ .العمل على تحديد النشاطات الالزمة لتحقيق األهداف -٢

.الزمة إلنجاز كل نشاطتسجيل خطوات العمل واألوقات ال -٣

.توعية األفراد وتدريبهم وتثقيفهم -٤

:مبادئ وأساليب توفير الوقت -

تطرق لمفهوم الوقت العديد من الكتابات واألبحاث التي حاولت بيان أهمية هذا العنصر والعمل على استغالله ضيعات الوقت، ومن هـذه استغالالً جيداً من خالل تقديم بعض األساليب و المبادئ التي تساعد على تجنب م

فكثير من األفراد يقومون بجدولـة أعمـالهم . األساليب ما يتم استخدامه من قبل اإلداريين لتنظيم إدارة الوقت ونشاطاتهم اليومية واألسبوعية ولكن دون تحديد دقيق أحياناً، وهناك من يعتمد على األساليب التقليدية الخاصة

ألساليب التقليدية هي األكثر استعماالً إال أن هناك أسـاليب علميـة حديثـة وبالرغم من أن ا . بجدولة األعمال تساعد في كيفية التحكم والسيطرة على مضيعات الوقت، ويجب في حالة استخدام هذه األساليب العلمية مراعاة

مها لتـوفير وتشتمل هذه القائمة على أربعة عشر مبدأ يمكن استخدا ساعدة في كيفية إدارة الوقت ، المبادئ الم :وقت المديرين واإلداريين

.اإلقالل من اللجان -١ .زيادة سرعة المراسالت -٢

.عدم تأجيل اتخاذ القرارات -٣

.تخصيص ملفات لمتابعة القرارات -٤

.التأكيد على أن المفوض له قادر على فهم الصالحيات المعطاة له -٥

.ترتيب المواعيد وتحديدها مع السكرتير -٦

.وسين لفهمها وإدراكهاتفيض قراءة المعلومات للمرؤ -٧

.تنظيم المؤتمرات -٨

. فعالارياستعمال نظام سكرتا -٩

.اعتماد نظام الرسائل والمذكرات القصيرة -١٠

٨٨

.استعمال سلة المهمالت إلتالف األوراق -١١

.تخطيط وتنظيم الوقت -١٢

.اللجوء للتدريب -١٣

. جيدتعيين سكرتير -١٤

:عالقة إدارة الوقت بالتطور التنظيمي

تم ذكرها باإلضافة إلى قواعد تطبيق إدارة الوقت على تحـسين األداء وتقليـل تعمل االقتراحات التي التكاليف وتطوير التنظيم بشقيه اإلنساني والتنظيمي، فالعالقة بين التطير التنظيمي وإدارة الوقت هـي عالقـة

:وثيقة تتضح من خاللكي، حيث تعتبر وسـائل إدارة الوقـت ارتكاز التطوير التنظيمي على جوانب مختلفة منها الجانب السلو : أوالً

واستراتيجياتها من األمثلة على التدريب السلوكي لألفراد الذي يتـضمن اإلدارة الذاتيـة واإلدارة باألهـداف .وتخيط الوقت وتنظيمه، وبالتركيز على هذه األبعاد نكون قد استخدمنا الجانب السلوكي في التطور التنظيمي

تحقيق الكفاءة والفعالية في كيفية اسـتخدام : ديدة التي يسعى إليها التطوير التنظيمي من بين األهداف الع : ثانياًويهدف التطوير التنظيمي كذلك إلـى دراسـة . الموارد االقتصادية بما فيها الوقت عن طريق تحليله وتسجيله

هي إحدى العمليـات وظائف اإلدارة مع التركيز على األسلوب األمثل في إدارة هذه الوظائف، وإدارة الوقت و الموجودة ضمن التخطيط والتنظيم والرقابة، فالتخطيط يترافق مع الزمن في كل عملياتـه، حيـث أن إعـداد الخطة اإلدارية يتطلب من المخطط مراعاة التسلسل الزمني في مراحل هذه الخطة، والقيام بتوزيـع الوقـت

لبداية في تطبيق إدارة الوقت بشكل فعـال بوضـع ومن هنا يمكن تحديد نقطة ا . توزيعاً يتناسب مع األنشطة خطة متكاملة متجانسة ذات أهداف محددة، كي يعرف الفرد العامل الطريق الصحيح للسير فيه وكذلك الهدف

تحديـد مهـام وواجبـات : الذي يسعى إلى تحقيقه، فإدارة الوقت ترتبط بالتنظيم فـي عـدة جوانـب منهـا ل، وتحديث وتبسيط اإلجراءات، وتطبيق التفويض الفعال بشكل يؤدي إلى واختصاصات العاملين، وتقسيم العم

وفي عملية اتخاذ القرارات يالحظ استخدام إدارة الوقت . توزيع الوقت بشكل سليم يساعد على إحداث التطوير .بشكل سليم وموضوعي يعتمد على الدراسة والتحليل واالختيار لتجنب ضياع الوقت وتقليل التكاليف

٨٩

الباب الثامن إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي

أصبحت التنظيمات الحكومية والخاصة في معظم دول العالم على معرفة بأهمية تطبيق نمـوذج إدارة من خـالل اسـتخدام أسـاليب ، وذلك لغاية رفع اإلنتاجية وتحقيق الجودة في السلع المنتجة ، الجودة الشاملة

تحافظ على استمرارية المنظمات وبقائها في وسط االزدحامات التنافـسية بـين المنظمـات حديثة في اإلدارة سواء علـى الـصعيد العـالمي أو ، لقد احتلت إدارة الجودة وتطبيقاتها أهمية خاصة . والحكومات في العالم

وصفها أحد الراغبين في وقد، إذا تعتبر أحد األنماط اإلدارية السائدة و المرغوبة في الفترة الحالية ، المحلي ويتصل مفهوم إدارة الجـودة . الموجة الثورية الثالثة بعد الثورة الصناعية وثورة الحواسيب " تطبيقاتها بأنها

:الشاملة كما أشار لها األدب اإلداري بأفكار رئيسية هي .اإلدارة اليابانية -١ .إدارة الموارد البشرية -٢

.التميز -٣ لتطبيق مفهوم إدارة الجودة من مداخل التطوير التنظيمي الهادف إلـى وقد أصبحت الحاجة ضرورية

.والمحافظة على استمرارية البناء التنظيمي ومواجهة التحديات ، تحسين اإلدارة

:مفهوم إدارة الجودة لمية وبدأت بتطبيقها العديد من التنظيمات العا ، يعتبر مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم اإلدارية الحديثة

وقد حققت . وكسب رضا الجمهور ، والمساعدة في التحديات الشديدة ، لتحين وتطوير نوعية خدمات إنتاجها المنظمات اإلدارية الحكومية والخاصة نجاحات كبيرة إثر تطبيق هذا المفهوم خاصة في الدول المتقدمة مثـل

وأصبح مفهوم إدارة الجودة مفهوما إداريـا . رنسا اليابان و الواليات المتحدة األمريكية و المملكة المتحدة و ف .مهما في مجال اإلدارات و المنظمات الحديثة من خالل ما حققه من النمط الجديد من نجاحات في اإلدارة

أزداد الباحثون والدارسون فـي مراكـز ، وكنتيجة ألهمية هذا المفهوم وانتشار تطبيقه في دول العالم وقد طرحت تعـاريف كثيـرة لهـذا . كثير من المساندات التي تساعد على تبنيه وتطبيقه وقدموا ال ، العلم به إال أن ذلك م يؤثر ولم يغير مفهوم ، وأصبح لكل تعريف مفهوم و معنى يعكس وجهة نظر الباحث ، المفهوم

بالعمل بشكل صـحيح ويقدم معهد الجودة الفيدرالي تعريفا للجودة الشاملة هو أنها القيام ، ومعنى إدارة الجودة .ومن أول خطوة مع ضرورة االعتماد على تقييم العمل في معرفة تحسين األداء

٩٠

تطوير والمحافظة على إمكانيات المنظمة من أجل تحسين الجودة " إدارة الجودة الشاملة بأنها تعرف تطبيقها في أي مظهـر وكذلك البحث عن الجودة و ، واإليفاء بمتطلبات المستفيد وجاوزها ، وبشكل مستمر

من مظاهر العمل بدًء من التعرف على احتياجات المستفيد وانتهاًء بمعرفة مدى رضا المستفيد عن الخدمات " .أو المنتجات المقدمة له

:عناصر إدارة الجودة قيـق يتضمن أسلوب إدارة الجودة الشاملة مجموعة من العناصر و المبادئ الواجب التقيد وااللتـزام بهـا لتح

واألهداف التي يسعى هذا األسلوب اإلداري إلى تحقيقها والمتمثلة في تحقيـق ، النجاح في تطبيق هذا المفهوم والعناصر األساسـية لـدى الجـودة .وتحقيق الرضا لدى الجمهور عن الخدمات و اإلنتاج ، األداء اإلداري

:الشاملة أي ضرورة اهتمام اإلدارة العليا بالعمـل علـى ،رة الجودة تعهد التزام اإلدارة العليا بمبدأ تحسين إدا :أوالً

وكذالك ضرورة اإلدارة العليا و العاملين بهـا لمـا ، تحسين نوعية وجودة الخدمات المقدمة أو السلع المنتجة سوف تحققه عملية تطبيق إدارة الجودة من حيث الترشيد وزيادة األرباح و توفير الدعم للمنظمة اإلدارية ومن

إن تبني اإلدارة العليا وحماسها لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ودعم تطبيق . دعم اإلدارة واستمرارية نجاحها ثمونجاح ، ونجاح األفراد ، هذا المبدأ وتحديث وتطوير متطلبات التطبيق يعتبر حجر األساس في نجاح المنظمة

.مفهوم إدارة الجودة

:تحسين مستوى الخدمة وضع الخطط بصورة مستمرة ل: ثانياً إذا يمثل التخطيط النـاجح بقـاء ، ال تقل أهمية التخطيط عن أهمية أي من وظائف اإلدارة األخرى

ووضع التقديرات و االحتماالت بناًء ، واستمرار التنظيمات من خالل عملية التنبؤ المدروس والمنظم للمستقبل . بما يتماشى مع قدرات التنظيم واتخاذ القرارات الرشـيدة وتحديد البرامج المراد إنجازها ، على أسس علمية

ومن ثم ال بد من التخطيط المستمر لتحسين جودة ونوعية الخدمات المقدمة بشكل يساعد اإلدارة على تطبيـق والعمل على وصول اإلدارة إلى أهداف وفقاً لألسس العلمية من خالل االستخدام ، مفهوم إدارة الجودة الشاملة

.وزيع األمثل للموارد المتوفرة و الت

:االهتمام بجمهور الخدمة : ثالثاً إن رضا الجمهور هو الهدف األساسي ألي منظمة سواء من حيث تقديم خدمات عامة كما في القطاع العام أم

وهذا دليل على أن نجاح التنظيمات اإلدارية يعتمد علـى مـدى قناعـة ، إنتاج سلع كما في القطاع الخاص .دراك تلك المنظمات ألهمية تقديم الخدمات بكفاءة وفعالية عالية وإ

٩١

فـإدارة ، وإدارة الجودة أسلوب إداري يؤكد فلسفة ضرورة متطلبات واحتياجات وتوقعات الجمهـور ومحاولـة معرفـة مـدى ، الجودة تركز بدرجة أولى على الجمهور من خالل االلتزام بمتطلباته واحتياجاته

وكذلك محاولة التعرف على احتياجاته المستقبلية ألن عدم تلبية هذه الحاجات من ، مة و المنتج رضاه عن الخد .قبل المنظمات يعني فشلها وعد نجاحها ومن ثم خسارتها وتالشيها

:تدريب العاملين على إدارة الجودة الشاملة : رابعاً العاملين بالمهـارات و القـدرات الالزمـة يتطلب نجاح إدارة الجودة الشاملة االهتمام بتزويد األفراد

وذلك من خالل العمل و تدريب هؤالء األفراد العاملين عن طريق توفير بـرامج تدريبيـة ، لتطبقها ونجاحها فعمليـة . مؤهلة قادرة على إيصال المعلومات و المهارات بصورة إيجابية تنعكس على أداء األفراد و قدرتهم

وللتدريب مكانـه . تند إلى أسس علمية قادرة على تحسين مستوى األداء لألفراد تدريب العاملين يجب أن تس :مهمة في إنجاح عملية تطبيق إدارة الجودة حيث يساعد على تحقيق األهداف التالية

.تزويد األفراد بمعلومات متجددة عن طبيعة األعمال واألساليب -١ . والمهارات إعطاء األفراد الفرص الكافية لتطبيق هذه المعلومات -٢

: مشاركة األفراد العاملين في عمليات اتخاذ القرارات : خامساً ينظر للمشاركة على أنها عملية تفاعل األفراد عقلياً ووجدانياً مع جماعات العمل في التنظيم وبطريقة

مشاركة مـن وتحظى عملية ال ، األهداف التنظيمية حتمكن هؤالء من تعبئة الجهود والطاقات الالزمة لتصحي قبل األفراد العاملين في عمليات اتخاذ القرار بأهمية كبيرة خاصة في الوقت الحالي نظراً لمساهمتها الكبيـرة

فهم األكثر دراية بمشكالت ، فاألفراد العاملون لهم تأثير كبير على سير العملية اإلنتاجية ، في تحقيق األهداف ، وقرار المشاركة هو األقرب لواقع الحل في المنظمات اإلداريـة .واألكثر معرفة في إيجاد الحلول ، العمل

ومن ثم تكون له القـدرة علـى إيجـاد ، ألنه قرار يتم تصنيعه بشكل جماعي ونتيجة للمناقشة وتبادل اآلراء .الحلول المثالية للمشكالت التنظيمية أو اإلدارية

من جميع األفراد العاملين بمختلف المستويات وتتطلب إدارة الجودة الشاملة مشاركة ذات مستوى عال ألن مشاركتهم تؤدي إلـى ، حيث يجب على اإلدارة االستجابة القتراحات و أراء العاملين اإليجابية ، اإلدارية

وقد دلت األدبيات اإلداريـة . رفع الروح المعنوية وتحسين االتجاهات والعالقات بشكل ينعكس على اإلنتاجية األفراد العاملين واإلدارة تؤدي إلى تحقيق الرضا الوظيفي ومن ثم زيادة مستوى االنتمـاء و على أن مشاركة

فاألفراد يتكون لديهم شعور من خالل مشاركتهم في صنع القرارات بأن لهم اعتباراً و أهميه فترتفـع ، الوالء والعمل بكل ما لديهم لتحقيـق ، ويبدون نتيجة ذلك استعدادا كبيرا لقبول وتحمل المسؤولية ، روحهم المعنوية

وهذا المفهوم هو ما ترغب إدارة الجودة الشاملة بتحقيقه بشكل يعطي اإلدارة العليا إشارة إلى . أهداف التنظيم

٩٢

ويولد عند العاملين إحساساً وشعوراً بأنهم جزأ مـن البنـاء ، أهمية مشاركة العاملين في العمليات التنظيمية .التنظيمي القائم

:تشكيل فرق العمل : دساً سايعتبر تشكيل فريق العمل داخل التنظيمات اإلدارية الحديثة أحد متطلبات تطبيق إدارة الجودة الراميـة

فإدارة الجودة الشاملة تتطلب مـن ، إلى حل المشكالت إليجاد الحلول وذلك باستخدام ما يعرف بفريق العمل ق عمل من األفراد التي تتوفر لديهم المهارات و القدرات الالزمة اإلدارة العليا ضرورة العمل على تكوين فري

.لمعالجة المشكالت وذلك بهدف تحسين نوعية و جودة الخدمات و السلع المنتجة

:تحديد معايير قياس الجودة : سابعاً ومات وهذه المعايير هي من أسس ومق ، هناك معايير يتم بموجبها قياس جودة ونوعية الخدمة المقدمة

ويجب على األفراد العاملين االلتزام بها حتى يتم ضمان أداء العاملين بـشكل أفـضل . نجاح اإلدارة الجودة وتتضمن بعض هذه المعـايير مراعـاة الدقـة . وبالتالي تقديم خدمات بجودة عالية ترضي رغبات الجمهور

المعلومات ومعالجة المشكالت اإلدارية والعمل على ضرورة توفير ، والتنظيم والوقت في حالة تقديم الخدمات ولكي يتم وضع معايير دقيقة في إدارة الجودة ، والصعوبات التي تواجه الجمهور أثناء الحصول على الخدمة

:يجب توافر شرطين أساسيين هما .ضرورة التمييز بين المهام القابلة للقياس والمهام غير القابلة للقياس -١ام التي تتطلب عمالً أكثر تعقيداً وذلك من خالل المؤثرات التي تنـتج مـن وضع معالجة مختلفة للمه -٢

.عملية تحليل المهام

: العاملين كافأةم: ثامناً ويتطلب تطبيق إدارة الجودة إعطاء األفراد حوافز تساعد على إشباع حاجاتهم وتدفعهم لبذل قـصارى

تبعها تعتبر وسائل فعالة لتطوير أداء العـاملين وزيـادة فأنظمة الحوافز وما ي ، جهدهم لتحقيق أهداف التنظيم أو العمـل ، وللحوافز صور متعددة مثل المكافئات المادية والترفيع و االعتـراف . إنتاجهم وتحسين نوعيتها

على تخصيص نسبه حصصيه من األسهم لبعض األفراد المتميزين في حالة تطبيق إدارة الجودة في الشركات ي القطاع العام فإن الحوافز المادية والمعنوية ومشاركة األفراد في اتخاذ القرار تعتبر جميعهـا أما ف ، الخاصة

وصندوق ، أضف إلى ذلك إن إعطاء العاملين بعض االمتيازات مثل الضمان االجتماعي . أدوات تحفيز فعالة وظيفية األمر الـذي يـدفعهم والتأمين الصحي وغير ذلك يؤثر على شخصية األفراد وسلوكياتهم ال ، التقاعد

.لالجتهاد وتحسين األداء وتحقيق أهداف التنظيم

٩٣

:متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة إال أن نجاح هذا التطبيـق يتطلـب ، بالرغم من أهمية تطبيق إدارة الجودة لتحقيق األهداف المطلوبة

:ضرورة توافر المتطلبات التالية وأن تعمـل المنظمـات ، علم ومعرفة بالعمالء والزبائن وأيضاً باحتياجاتهم أن تكون التنظيمات على -١

ـ يتماشـى مـع اعلى تعديل وتطوير السلوك واألساليب الالزمة والضرورية لتطوير مخرجاتهـا بموتستطيع المنظمة تطوير آليات تـساعد علـى تفهـم . احتياجات األفراد والتغيرات البيئية المحيطة

:وتساعد على دراسة التغيرات البيئية المحيطة منها احتياجات العاملين اللقاء المباشر مع العمالء و التعرف من خالل هذا اللقاء على معايير الجـودة كمـا يراهـا - أ

.العمالء استخدام الدراسات التقييمية واالستطالعية للوقوف على مدى رضا األفـراد عـن الـسلع و - ب

.الخدمات

.تصال المباشر مع العمالء قيام المديرين بعمليات اال-جوهـذا يعتمـد علـى قـدرة ، ضرورة تعرف المنظمات على منافسيها في السوق المحلي و العالمي -٢

المنظمة على تحليل األسواق للتعرف على الجهات المنافسة من حيث الحجم و المـوارد والمنـتج حتـى وإجراء مقارنة كلية مع هذه الجهات ، ق معينة تسير عليها في اإلنتاج والتسوي تتستطيع وضع استراتجيا

ويتطلب ذلك من المنظمـة أن تكـون علـى . والعمل على رفع مستوياتها إلى الحد المطلوب ، المنافسة .درجة كبيرة من الوعي لجميع المتغيرات البيئية واالستجابة للفرص والمحددات

إن عملية تحديد . المنتجات التي تقدمها أن تكون على معرفة بنتائج عدم تطبيق الجودة في الخدمات و -٣ المنظمة للقيام بتطبيـق ودراسة تكاليف ونتائج عدم تطبيق المنظمة إلدارة الجودة يشكل دافع كبير يحفز

مفهوم إدارة الجودة الشاملة خاصة إذا كانت على معرفة بنتائج تطبيق إدارة الجودة الـشاملة خاصـة إذا وبالرغم مـن مواجهـة . دارة الجودة والفوائد التي سوف تحصل عليها كانت على معرفة بنتائج تطبيق إ

إال أن ، قدرة المنظمة على حساب التكاليف في حالة عدم االلتزام بإدارة الجودة الشاملة لصعوبات كبيرة .ذلك ال يمنع من القيام بدراسة هذه التكاليف وفقاً لمنهجية علمية

إدارية فيما يتعلق بإشباع حاجات عمالئنا الخـارجين والـداخلين العمل على تحديد أهداف كل وحدة -٤ويساعد تحقيق هذه المطالب الوحدات اإلدارية على تحقيق أهدافها ضمن هدف محدد في ، على حد سواء

لذلك تلعب عملية تحديد األهداف للوحدات اإلدارية دوراً فـاعالً ، مجال تقديم الخدمات والسلع للجمهور ياجات الجمهور والعمل على إيجاد التكامل والتنسيق ما بين الوحدات اإلدارية لتحقيق الهـدف في تلبية احت

٩٤

ألن عدم تحديد األهداف لكل وحدة إدارية يترتب عليه تداخل واجبات واختصاصات هـذه ، العام للمنظمة .الوحدات بشكل يؤدي إلى وجود ما يسمى بالصراع التنظيمي

إذا يترتب على . فراد العاملين لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات تطبيقها تأكد من فهم ومعرفة األ -٥وهـذا مهـم نظـراً ألن مـشاركة ، هذا الفهم زيادة التزام األفراد بالمسؤوليات المطلوب منهم القيام بها

ه وتتطلـب هـذ . العاملين في تطبيق إدارة الجودة يؤدي إلى خلق مناخ تنظيمي جيد يساعد علـى ذلـك المشاركة تدريب األفراد العاملين على القيام بواجباتهم وربط ذلك بأنظمة حوافز تساعد وتشجع األفـراد

.على االلتزام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة

.عدم القبول بتقديم أي خدمات أو سلع ال تنطبق عليها مواصفات إدارة الجودة الشاملة -٦

، ائية وليس العالجية عند القيام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة الـشاملة اعتماد تطبيق مفهوم البوادر الوق -٧األمر الذي يساعد المنظمات على زيادة قدرتها في مواجهة المشكالت قبل حدوثها ومن ثم تقليل التكاليف

.وزيادة اإلنتاجية

:فوائد تطبيق إدارة الجودة يحظى باهتمام اإلدارة العليا إال ذا ترتب علـى تطبيـق إن استخدام مبادئ ومفاهيم إدارية معينة ال يمكن أن

:وتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة يؤدي إلى تحقيق الفوائد التالية، واستخدام هذه المبادئ تحقق فوائد معينة .تحسين نوعية الخدمات والسلع المنتجة -١ .رفع مستوى األداء -٢

.تخفيض تكاليف التشغيل -٣

.وير إجراءات و أساليب العمل العمل على تحسين وتط -٤

.زيادة والء العاملين -٥

.زيادة قدرة المنظمات على البقاء واالستمرار -٦

:أما التي يجنيها األفراد العاملين نتيجة اللتزامهم بتطبيق إدارة الجودة الشاملة فهي .إعطاء العاملين الوقت والفرصة الستخدام مهاراتهم وقدراتهم -١ .الل المشاركة في تطوير أساليب وإجراءات العمل تنمية مهاراتهم من خ -٢

.توفير التدريب الالزم -٣

.إعطائهم الحوافز المالئمة للجهود التي تبذلونها للقيام بأعمالهم -٤

٩٥

ويعتمد نجاح إدارة الجودة الشاملة على العنصر البشري من حيث تدريب األفراد العاملين وزيادة إيجاد ي هذا الخصوص يقدم بعض التوصيات الضرورية الواجب أخذها لنجـاح وف، المناخ التنظيمي المالئم

:وهذه التوصيات هي ، تطبيق إدارة الجودة الشاملة .تقييم الوضع الراهن للمنظمة بخصوص تطبيق إدارة الجودة الشاملة -١ضرورة معرفة أسباب المشكالت من خالل الدراسات التحليلية للمنظمة التـي تـدفعها إلـى -٢

.ارة الجودة الشاملة تطبيق إد

وضع برامج تدريبية للمستويات اإلدارية كافة بهدف تنمية مهارات العاملين حول مفهوم إدارة -٣ .الجودة

" .دليل الجودة " ضرورة توفر ما يعرف بــ -٤

.توفير قاعدة معلوماتية وبيانات ضرورية -٥

.تطبيق أنظمة حوافز مادية ومعنوية جيدة -٦

:شاملة خطوات تنفيذ الجودة ال :يتضمن تنفيذ خطط وبرامج إدارة الجودة الشاملة مراحل أساسية هي

:مرحلة اإلعداد : أوالً وفي هذه المرحلة يتم التأكد من فريق العمل وقدرته على تنفيذ المهام بخصوص تطبيق إدارة الجـودة وضع الخطوط المستقبلية لـسير كما يتم في هذه المرحلة . من حيث المهارات والكفاءات والتدريب ، الشاملة

.العمل واإلجراءات :مرحلة التحضير : ثانياً

.هذه المرحلة يتم التخطيط لتنفيذ برنامج الجودة الشاملة وفي :مرحلة التنفيذ والتطبيق : ثالثاً

وفي هذه المرحلة تتم مراجعة أعمال فريق العمل وتفعيل دورة ومناقشة تطوير العمـل مـن خـالل وهنا يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة هي جهد تعاوني إلنجاز األعمـال . اعات واللقاءات الدورية االجتم

لـذلك ، يعتمد على كفاءات وقدرات ومواهب العاملين والمديرين للعمل على تحقيق الجودة و اإلنتاجية العالية :يالحظ أن إدارة الجودة الشاملة تتضمن األفكار الرئيسية التالية

.ضرورة االهتمام بجودة السلعة أو الخدمة -١ .ضرورة التأكد على أهمية التغذية الرجعية -٢

.ضرورة التركيز على الرقابة -٣

.األخذ بالمبدأ التكلفة الشاملة في الجودة -٤

.التأكد من أهمية إشراك العاملين -٥

٩٦

.استخدام المنهجية العلمية -٦

.تطبيق مفهوم التعاون و التكامل -٧

:الجودة لحديثة في إدارة االتجاهات اوكتبـوا عنـه شـيء ، تصدى كثير من الكتاب و المفكرين ، نتيجة ألهمية هذا األسلوب في اإلدارة

والتـي أطلـق عليهـا ، الكثير مما أدى إلى ظهور كفكر جديد في اإلدارة من خالل المساهمات التي قدموها تعد مساهمات قدمت من أفراد متخصـصين فـي هـذا وهذه االتجاهات التي . االتجاهات الحديثة في اإلدارة

:وقد تمثلت بمحاوالت كل من ، أدت إلى أثراء وغنى هذا الموضوع ، المجال

: جوزيف جوران

:الذي ركز في مجال ما هو مطلوب من اإلدارة القيام به في موضوع الجودة على ما يلي .ت جودة ونوعية مرتفعةاعتبار دور المنظمة كالً متكامالً في تقديم خدمات ذا -١ .على كل مستوى إداري القيام بواجباته بصورة كاملة -٢

: على التاليوقد ركز جوزيف في مساهمته

.العمل على ضرورة تحسين الجودة - أ . ضرورة تحسين الجودة - ب

. وضع تقارير تبين مراحل العمل المنجز -ج : تشكيل وبناء تنظيم يعتمد على -د

o لجودة بأبعدها المختلفة تشكيل مجلس لدراسة ا.

o حفظ سجالت اإلنتاج.

o إدخال التحسين المستمر.

:ومن خالل مساهمته في هذا الفكر الجديد المتمثل في إدارة الجودة أشتهر جوزيف بـــ .تخطيط الجودة -١ .الرقابة على الجودة -٢

.تحسين الجودة -٣

٩٧

:فيليب كروسي :ين الجودة على المفهمين هما ترتكز األفكار األساسية لمساهمته في تحس

:أما األساسيات كما حددها كروسبي فهي . إدارة الجودة والعناصر األساسية للتطوير

.تعريف الجودة بأنها المطابقة للمواصفات -١ .العمل على منع حدوث األخطاء -٢

.على أن يكون منتجاً أو خدمة ممتاز ، األداء -٣

:ا كروسبي لتحسين الجودة فهيوأما العناصر األساسية التي شار إليه .اإلصرار من قبل اإلدارة العليا -١ .تعليم جميع األفراد العاملين والعمل على تدريبهم -٢

.التطبيق الفعلي لهذه األساسيات -٣

: ادواردو ديمنج

:وقد تطرق في مساهمته لتحسين إدارة الجودة الشاملة إلى المبادئ التالية .و الخدمات بصورة مستمرة ضرورة تحسين أنظمة العمل -١ . التركيز على أهمية القيادة -٢

. تقليل وتخفيف الحواجز بين األقسام والدوائر داخل التنظيم -٣

. استخدام التدريب لتنمية المهارات -٤

. استخدام المنهجية العلمية -٥

. ضرورة عدم التعارض بين األهداف -٦

. ضرورة إدخال التغيير -٧

.بار بقصد كشف األخطاء إيقاف االعتماد على االخت -٨

. إيجاد عالقة طويلة األمد مع األطراف -٩

. العمل على إزالة الخوف لدى فريق العمل -١٠

. التوقف عن تهديد العاملين - ١١ . وضع برامج تعليم -١٢ . إعطاء الفرص لرفع الروح المعنوية لفريق العمل -١٣ . والتطبيق لهذا المفهوم إشراك كل فرد داخل التنظيم في عملية التحويل -١٤

٩٨

:دور إدارة الجودة الشاملة في التطوير التنظيمي ويمكن مالحظة ، تساهم إدارة الجودة الشاملة في تحقيق أهداف التطوير التنظيمي من خالل عدة أبعاد

: الذي يتضمن التركيز على ثالثة محاور أساسية هي التاليهذه العالقة في الشكل . المالكين -١ . العمالء -٢ .الموظفين -٣

فتطبيق إدارة الجودة الشاملة من خالل االستفادة من اإلمكانية البيئيـة المتاحـة سـواء التكنولوجيـة األمر الذي يؤدي إلى التحقيق رضا ، يؤدي إلى تطوير مستوى الخدمة أو السلعة المنتجة ، والبشرية والمادية

، لخدمات معتدلة ومناسبة ألبعاد االجتماعية واالقتصادية و الوظيفية الجمهور خاصة إذا كانت أسعار السلع و ا ، وزيادة الكلب على الخدمة أو المنتج ، مما يترتب عليه زيادة في الوالء والرضا و االنتماء للمنظمة اإلدارية

.ومن ثم زيادة األرباح و المنافسة طوير التنظيمي من خالل النظر إلـى بعـدى ويمكن اعتبار إدارة الجودة الشاملة وسيلة من وسائل الت

، الرضا والوالء التنظيمي اللذين يهدفان إلى تغيير الثقافة التنظيمية القائمة واستبدال ثقافة تنظيمية جديدة بهـا حيث يمكن اعتبار الثقافة التنظيمية أحد أساليب التطوير من خالل نشر الوعي و المعرفـة الخاصـة بـإدارة

.وذلك من خالل التركيز على مشاركة العاملين من كل المستويات ، الجودة الشاملةويعني تركيز إدارة الجودة على االبتكار و اإلبداع بأن يتمتع العاملون بمهارات عالية وكفاءات لكـي تحـافظ

ـ ، على استمرار وجودهم في المنظمة تحقيـق ىوتدفع بهؤالء األفراد إلى بذل المزيد من الجهود الرامية إلاألهداف بشكل يؤدي إلى زيادة قدرات المنظمة اإلدارية على المنافسة من خالل إتباع أساليب عمـل جديـدة

، وتحسين العـاملين ، بهدف زيادة التسويق واألرباح والمبيعات ، ةلالرتقاء بمستوى الخدمة أو السلعة النتيج .وزيادة والئهم وانتمائهم لمنظماتهم

٩٩

)٩٠٠٠ايزو ( المنظمة الدولية للمواصفات و المقاييس International Standarization Organization

وكانت مهمتها ، وكان مقرها في سويسرا ، بعد الحرب العالمية الثانية ١٩٤٦تم تأسيس المنظمة عام

ناعي على المستوى العالمي حتـى وتوحيد المواصفات في المجال الص ، ) العالمية(إصدار المواصفات الدولية . تطوير التعاون بين دول العالم ومنظماتـه ’ تساعد على سهولة إجراء التبادل التجاري في السلع والخدمات

وتكون المشاركة بهذه المنظمة بمعدل عضو واحد لكل دولة مراعاة لمصالح جميع األطراف مـن منتجـين .وحتى يتم تحديد الحد األدنى من جودة الشاملة ، ومستخدمين وحكومات وجهات علمية وغير ذلك

و ارتباطات شهرتها بإعالن دول المجموعة ، وقد نالت هذه السلسة الكثير من الدعم واالهتمام العالمي األوروبية لشروط دخول بعض الخدمات والسلع إلى أسواقها بضرورة حـصولها علـى شـهادة المطابقـة

لنظـام إدارة الجـودة ٩٠٠٠ة عدم الخلط أو الدمج بين مواصفات أيـزو مع مراعا ٩٠٠٠لمواصفات أيزو فقد كان ال بد من إنتاج سـلع وخـدمات ذات مواصـفات ، الشاملة وبين المواصفات الفنية للسلعة أو الخدمة

هي مكملة وليست بـديالً للمواصـفات ٩٠٠٠لذا فإن مواصفات أيزو ، عالمية يتطابق مع مواصفات محددة .لسلع والخدمات المنتجة الفنية ل

وهـي ، فهي اختصار السم المنظمة الدولية للمواصفات والمقاييس ، إن كلمة أيزو لها دالالت ومعان إلى سلسلة المواصـفات التـي ٩٠٠٠ويشير الرقم . الهيئة صاحبة االختصاص بإصدار المواصفات العالمية

بهـدف ١٩٨٧ أصل هذه المواصفات البطانية عامة حيث يعود ، تهتم بإدارة الجدوى في الصناعة والخدمات .رفع مستوى الجودة في الصناعات البريطانية

ووضع المعايير و األسس ، وتهدف المنظمة الدولية للقياس و المواصفات إلى رفع المستويات القياسية يتضمن ٩٠٠٠ والرقم ،و االختبارات والشهادات المتعلقة بها من أجل تشجيع التجارة على المستوى العالمي

: وهي ٩٠٠٠سلسلة الموصفات والمقاييس التي تتكون من عدة مواصفات تحمل الرقم ١- ISO 9000 ، ISO 9004 ، وهي عبارة عن خطوط استرشادية لكيفية إدارة الجودة وعناصر نظام

.الجودة داخل المؤسسة ٢- ISO 9001 ، ISO 9002 ، ISO 9003 ، لمتطلبات لتأكيد الجودة في الحاالت التعاقدية وتحدد اوتعبر المواصـفة ذات ، ويمكن اختيار واحدة منها حسب طبيعة عمل المؤسسة والعقد المبرم في كل حالة ،

. من أكثر المواصفات شمولية لجميع جوانب نظام الجودة ISO 9001الرقم

١٠٠

:معايير الجودة العالمية عايير العالمية للجودة التي أصبحت ملزمة لكل التنظيمات الراغبة في المحافظة ال بد من البحث في الم

والرغبة في العيش واالستمرار وسط هذا التنافس الشديد بين التنظيمات العالمية ، على جودة خدماتها وسلعها يير العالميـة وترعى العديد من التنظيمات التي تقدم خدماتها وسلعها إلى دول أخرى ضرورة توافر المعـا ،

وكذلك فإن التنظيمات التي تستورد منتجاتها وترغب أيضاً فـي تـوفير ، الموجودة في تلك الخدمات و السلع .هذه المواصفات في السلع و الخدمات المستوردة

ويفترض االلتزام والتقيد بهذه المعايير و المقاييس على التنظيمات وضع وإتبـاع سياسـات وأنظمـة ، ية تؤمن بشكل متناسق إنتاج السلع والخدمات بما يتناسب مع متطلبات الجمهور واحتياجاتهم وإجراءات مكتو

وتـتخلص ، وكون هذه المعايير عامة وشاملة فإنه باإلمكان مطالبة جميع التنظيمات بضرورة العمل وفقاً لها :الجوانب المتعلقة بالجودة الشاملة بما يلي

والعمليات التي يـشغلها نظـام ، بالجودة العالمية ومعايرها في أعمالها كافه ضرورة التزام التنظيمات : أوالً :وتمثل بالنسبة لإلنتاج في المؤسسات الصناعية ، الجودة هي تلك التي تؤثر في النتائج النهائية للعمل

.شراء المواد من مصادرها -١ .مراجعة متطلبات العميل للتأكد من وضوحها -٢

.سبق تصميمه تصميم المنتج إذا لم ي -٣

.مراحل التصنيع -٤

.اختبار المنتج -٥

.الترتيب و خدمة البيع -٦

.أن تلتزم التنظيمات بشروط الجودة وتطبيقها على يد أشخاص مؤهلين وقادرون : ثانياً .ضرورة توافر برامج تدريب داخلية للعاملين : ثالثاً :على شكل أن يكون نظام الجودة ومواصفاتها العالمية موثقاً : رابعاً .دليل جودة -١ .دليل إجراءات العمل -٢

.دليل تعليمات العمل -٣ .ضرورة إثبات قدرة المنظمة على القيام بتنظيم أعمالها : خامساًضرورة ممارسة الرقابة اإلدارية للتأكد من خطوات تطبيق إدارة الجودة وإتباع سلسلة المواصـفات : سادساً

.العالمية في المنتج

١٠١

:٩٠٠٠يزو متطلبات األ : العناصر التــالية ISO 9000يجب أن تتضمن متطلبات تطبيق سلسلة المواصفات العالمية

وهنا يتم تحديد الجهات المسئولة عن سير العملية اإلدارية وإجـراءات المراجعـة : مسؤولية اإلدارة -١ .لشاملة ومواصفاتها للتأكد من حسن سير العمليات التشغيلية الرامية إلى تطبيق إدارة الجودة ا

يتضمن هذا النظام ضرورة دراسة ومعرفة أنواع النشاطات والمهام التي تؤثر علـى : نظام الجـودة -٢ .كذلك القيام بدراسة نظام الجودة وتقييمه من حيث كفاءة وفعالية ، جودة ونوعية المنتج

للتأكد أيضاً مـن وضـوح و، للتأكد من قدرة المنظمة على تلبية حاجات الجمهور : مراجعة القيود -٣ .متطلبات الجمهور ومدى واقعيتها

ومـن أن المواصـفات ، أي مواصلة العمل للتأكد من السيطرة على سير العمليات : ضبط التصميم -٤ .والمعايير المطلوبة قد تم تحقيقها والمحافظة عليها

واستخدام الوثائق بـشكل ، اعتماد التنظيم والدقة في تنفيذ األعمال وإجراءات العمل : ضبط الوثـائق -٥ .يحافظ على محتوياتها ومضمونها

وتوضـيح المـسؤوليات ، وتحديد آلية اختيار الموردين ، تحديد متطلبات وثائق المشتريات : الشراء -٦ .وأن تكون المعامالت بين المشتري و المورد على درجة كبيرة من الوضوح ، المترتبة عليهم

وأن ترعى الدقـة فـي ، لتأكد من نوعية هذه المواد وشروط استخدامها ا: المواد المشتراه للتصنيع -٧ .النظام في حالة استخدام أكثر من مادة مشتراه في عمليات التصنيع

ويتم ذلك من تاريخ البدء بالعملية اإلنتاجية بما في ذلك التخطـيط و : السيطرة على العملية اإلنتاجية -٨ . العملية التشغيلية وتوافر المواصفات في المنتج إتباع التعليمات الضرورية لكل من سير

وال بد من تحديـد ، وهنا ال بد من إتباع آلية معينة للتأكد من توفر متطلبات النجاح : التأكد والرقابة -٩ .األشخاص المسئولين عن هذه العمليات من تأكد ورقابة

. ضرورة توافر أجهزة الرقابة وأجراء االختبارات-١٠

.تائج االختبارات للمنتج أو الخدمةإظهار ن -١١أي ضرورة التأكيد على منع استخدام المنـتج : ضبط إحكام المنتج غير المتطابق لما هو مطلـوب -١٢

وأن يشمل الضبط و اإلحكام عمليات التمييز و التقييم و العزل والتصرف في المنتج غير ، غير المطابق :المطابق وتشمل هذه الخطوة ما يلي

.عادة التشغيل لتحقيق المتطلبات المحددة إ-١ . القبول بإصالح أو بدون إصالح -٢ . االستخدام في أغراض أخرى أقل مستوى -٣ . الرفض -٤

١٠٢

:ويتضمن هذا اإلجراء ضرورة القيام بالخطوات التالية : اإلجراء التصحيحي - ١٣ .لتكرار دراسة ومعرفة سبب عدم مطابقة المنتج لما هو مطلوب لمنع ا-١ . تحليل البيانات ودراستها ودراسة عمليات التشغيل لتحديد سبب عدم المطابقة -٢ . تطبيق ضوابط التأمين واتخاذ اإلجراءات الصحيحة -٣ . تنفيذ التعديالت في طرق العمل -٤

. التخزين والتعبئة-١٤ن وصـيانة سـجالت إنشاء وصيانة طرق لتمييز وجمع وفهرسة وحفظ وتخـزي : سجالت الجودة -١٥

.الجودة المطلوبة .للتأكد من أن أنشطة ومهام الجودة تعمل على تحقيق خطة الجودة المطلوبة : المراجعة الداخلية -١٦ .العمل على تحديد االحتياجات التدريبية : التدريب - ١٧ . الخدمات - ١٨مية بأسـاليبها اإلحـصائية وذلـك ضرورة تطبيق المنهجية العل : األساليب اإلحصائية المستخدمة – ١٩

.لغايات تطبيق المواصفات العالمية

:٩٠٠٠فوائد تطبيق االيزو فوائد كثيرة تعـود علـى التنظـيم ISO 9000يترتب على اعتماد المواصفات و المقاييس العالمية

:واألفـــــــــــراد بفوائـــــــــــد كثيـــــــــــرة منهـــــــــــا ل إتباع سياسات وإجراءات عمل على درجة كبيرة العمل على زيادة قدرة التنظيمات على التنافس من خال -١

مما يمكن هذه التنظيمات من تصدير خدماتها ومنتجاتها إلـى كـل دول ، من الدقة والوضوح والموضوعية .كما تشترط منظمة الجات ، العالم

علـى تطوير مجموعة متكاملة من الوثائق التي تسجل اإلجراءات و العمليات وطرق العمل بشكل يساعد -٢ .تحقيق المواصفات العالمية

. رفع مستوى األداء وتغيير ثقافة المنظمة إلى األفضل -٣ . بناء عالقات قوية و متينة مع العمالء -٤ . تعليم المسئولين في المنظمة أساليب المراجعة والتقييم الذاتي -٥ .ظمة على شهادة الجودة العالمية إعطاء العاملين شعوراً بالثقة ورفع الروح المعنوية بسبب حصول المن-٦ . تحسين عمليات االتصال الداخلي و الخارجي -٧ .فتح أسواق جديدة لتسويق الخدمات و السلع و . زيادة األرباح -٨ . استمرارية تحقيق الجودة العالية في المنتجات -٩ . تحقيق الرقابة على كل النشاطات الداخلية -١٠

١٠٣

الباب التاسع اريةالهندرة اإلد

والتطوير التنظيمي

أصبح البحث عن مفاهيم وأساليب إدارية جديدة متطورة للتعامل مع المتغيرات البيئية المعقـدة مـن المتطلبات واألهداف األساسية لكل تنظيم يبحث عن الكفاءة والفعالية والمحافظة على بقائه واستمراره ، وهذه

وتجدر اإلشـارة . ISO 9000ر الجودة الشاملة ومعايير الجودة األهداف تتطلب من المنظمات االلتزام بمعاييإلى أن المنظمات ليس بالضرورة أن تتمكن جميعها من تحقيق مستويات أداء عالية من خالل التزامها بهـذه

. المعايير ، فهناك لم تحقق معدالت عالية في األداء نتيجة لدرجة التنافس الشديدة انية األسواق العالمية في صناعة الـسيارات والحديـد واإللكترونيـات ، غزت المنتجات الياب وعندما

ووجدت الشركات األمريكية نفسها عاجزة عن تحدي المخزون واإلنتاج مما دفع الـشركات األمريكيـة إلـى ".من أجل تحقيق تحسينات جذرية في مقاييس األداء الحاسمة) الهندسة اإلدارية(استخدام الهندرة اإلدارية

: هوم الهندرة اإلدارية مفتناول الباحثون هذا الموضوع الجديد في اإلدارة بالدراسة والبحث والتحليل لحديد معنى واضـح لـه

الهندرة هامر وجيمس شامبي يسهل على التنظيمات اإلدارية معرفته وفهمه ومن ثم تطبيقه، وقد عرف مايكل ح وترميم الوضع القائم أو إجراء تغييرات تجميليـة البدء من جديد أي من نقطة الصفر وليس إصال " بأنها

تترك البنى األساسية كما كانت عليه ، كما ال يعني ترقيع الثقوب لكي تعمل بصورة أفضل بل يعني التخلـي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة ، والتكفير بصورة جديدة ومختلفة في كيفية تصنيع المنتجـات أو

".تحقيق رغبات العمالءتقديم الخدمات لبأنها إعادة التفكير المبدئي األساسـي ، " ، ويشير الباحثان في تعريف آخر لمفهوم الهندرة اإلدارية

وإعادة تصميم العمليات اإلدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة وليس هامشية تدريجية " . والخدمة والسرعة في معايير األداء الحاسمة مثل التكلفة والجودة

: عالقة إدارة الجودة بالهندرة اإلدارية يمكن اعتبار إدارة الجودة والهندرة اإلدارية وجهان لعملة واحدة ، حيث ال يمكن تطبيق مفهوم إدارة الجـودة

ين وحول درجة التطابق والتكامل بـين المفهـوم . بصورة ناجحة ، بمعزل عن تطبيق مفهوم الهندرة اإلدارية يقول مايكل هامر وجيمس شامبي، بأن إدارة الهندرة وإدارة الجودة الشاملة ال تعتبـران متناقـضين كمـا ال

. تعتبران متطابقين ، وإنما تكمالن بعضهما غير أن هناك بعض الفروق البسيطة التالية بين المفهومين

١٠٤

إدارة الجودة الشاملة إدارة الهندرة اإلداريةهندرة على تحقيق ما ترغب تعمل إدارة ال -١

المنظمات اإلدارية تحقيقه ولكـن فـي فتـرة . وجيزة

تعمل إدارة الجودة على تحقيق ما ترغب – ١ . المنظمات اإلدارية تحقيقه بصورة بطيئة

تهدف إدارة الهندرة إلى إحداث تغيـرات -٢ .جذرية ولكن بصورة تدريجية

تعمل إدارة الجودة على تحقيق تحـسينات -٢ . إضافية جديدة

يحتاج تطبيق إدارة الهندرة إلى المتابعـة – ٣ .والرقابة اإلدارية اليومية

مفهوم إدارة الجودة بعد تطبيقه واستخدامه -٣ساسية ال حاجة إلـى الرقابـة أبصورة شاملة

. اإلدارية الدائمة والمستمرة عليه

ويمكن اعتبار أن إدارة الجودة الشاملة هـي وبناء عليه يمكن مالحظة درجة التكامل بين المفهومين ، . متطلب أساسي وإجباري إلدارة الهندرة

: فوائد تطبيق إدارة الهندرة اإلدارية يحقق تطبيق الهندرة اإلدارية فوائد كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة وفعالية عالية ، وبشكل يحافظ علـى بقـاء

التحديات الجديدة ، ومن خالل ما ذكره كل من مايكل هامر وجيمس واستمرار التنظيمات اإلدارية في مواجهة مبادئ الهندرة التي قام بتطبيقها فريق عمل الهندرة وكل من مايكل هامر وجيمس شامبي ، يمكن شامبي في

: استخالص العديد من الفوائد والعوائد االيجابية التالية

واحدة والمتخصصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان ال بد من تجميع االعمال ذات التخصصات ال :أوالً واحد ، بشكل يؤدي إلى توفير الوقت المستغرق في تقديم األعمال ، وتوفير الوقت للجمهور ، وتوفير

وتتحول وحدات العمل في ظل هذا المفهـوم . التكاليف ، وتجنب اإلرباك والفوضى في تقديم األعمال . ى فرق عمليات من إدارات متخصصة وظيفية إل

تتحول الوظائف من مهام بسيطة إلى أعمال مركبة ، بعد تكوين فرق العمـل المتخصـصة فـي أداء :ثانياً األعمال في أماكن محددة وواضحة وسهلة الوصول وبسيطة اإلجراءات ، ويتم مالحظـة أن هنـاك

به اآلن ، فالمسؤولية عن نتائج اختالفات كبيرة بين ما كانت عليه عمليات تقديم األعمال وما تم القيام هذا المفهوم الناتج عن تطبيق . األعمال تكون مشتركة بين أعضاء الفريق بدالً من المسؤولية الفردية

أسلوب الهندرة يؤدي إلى ترسيخ قيم التعاون وتضافر الجهود ، ألن تقييم العمل وفقاً لهـذا المفهـوم وهذا المفهوم يـؤدي إلـى . داء تتم بشكل جماعي أيضاً يكون جماعياً ، ومحاسبة فريق العمل عن األ

١٠٥

زيادة تماسك الجماعة وترابطها وتعاونها نظراً لوجود هدف مشترك يتمثل في زيـادة مـستوى األداء .الجماعي الرامي إلى تقليل الصراعات التنظيمية بين أعضاء الفريق

ين استقاللية أكثر أثناء تأديتهم ألعمـالهم بـدالً مـن تساعد الهندرة اإلدارية على إعطاء األفراد العامل :ثالثاً الرقابة المستمرة ، حيث تساعد المنظمات اإلدارية على استقدام العاملين القادرين على تأسيس القواعد والتعليمات بأنفسهم، وأخذ المبادرات الشخصية المؤدية إلى اإلبتكار واإلبداع ، واالبتعاد عـن الـدور

. لذي يتبع التعليمات بصورة آلية فقط التقليدي للموظف ا

تساعد الهندرة على اعتماد التعليم لزيادة المهارات أكثر من اإلعتماد على التدريب كما هو متبع فـي :رابعاً التنظيمات التقليدية، ولكن يالحظ أن التنظيمات التي طبقت واستخدمت الهندرة في أسـاليبها اإلداريـة

لتعليم والتعلم باإلضافة إلى التدريب وتنمية مهارات األفراد وتوسيع مداركهم، تلجأ إلى االعتماد على ا حيث يساعد التعليم على إيجاد موظفين قادرين على اكتشاف متطلبات العمل بأنفسهم وترسـيخها فـي أذهان العاملين ، وزيادة قدرتهم على خلق مجاالت العمل المناسبة لهم ، واالستعداد المستمر لتنفيـذها

. وفقاً لمتطلبات العمل

فتعـويض المـوظفين فـي : يتحول التركيز في معايير األداء والمكافآت من األنشطة إلى النتـائج :خامساً المنظمات التقليدية يتم على أساس الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل، أي يتم تعويض المـوظفين

كن يالحظ هنا أن التنظيمات التي اسـتخدمت على اساس أدائهم لألنشطة دون التركيز على النتائج ول ومكافأتهم على أساس النـاتج النهـائي ) أعضاء الفريق (الهندرة اإلدارية تميل إلى تقييم اداء العاملين

. ألعمالهم وبشكل جماعي

: تتحول معايير الترقية من األداء إلى المقدرة : سادساً

ألعمالهم ومكافأتهم على قدراتهم الوظيفية بالترقيات ، فحتى يلتحق أي العمل على مكافأة العاملين مقابل أدائهم األفراد بفريق العمل ، عليهم االرتقاء إلى مستوى معين من األداء ، وبناء على هذا المعيار تتم مكافأة األفراد

رات التي يتمتعون أما األفراد ذوو القدرات العالية فتتم ترقيتهم إلى وظائف أفضل كمكافأة على هذه القد . مادياًوهذا المعايير تؤدي إلى خلق روح من المنافسة بين األفراد العاملين مما ينعكس علـى األداء بـصورة . بها

. مباشرة ، وعلى جودة ونوعية السلعة أو الخدمة المقدمة

: العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة :سابعاً

درة في التنظيمات ، هذا المفهوم اإلداري الجديد ، الذي يعمل بكل مـا وهذا ما يترتب على تطبيق مفهوم الهن يحمله من معاٍن على احداث تغيير في ثقافة المنظمة ، حيث يترسخ في ذهن األفراد العاملين بأن أهم ما فـي

ي يـتم التنظيم هو تقديم خدمات ذات جودة عالية لجمهور العمالء وليس للرؤساء كما هو المفهوم التقليدي ، أ

١٠٦

ادخال مفاهيم وأفكار واتجاهات جديدة تؤدي كلها إلى التركيز على نوعية الخدمة ورضا الجمهـور بالدرجـة . األولى

: يتحول التنظيم من هرمي إلى أفقي :ثامناً

عندما يتم تكوين فريق العمل أو فريق العمل للقيام بالمهمات والواجبات فإن عمليات اتخاذ القرار والمسؤوليات المترتبة على ذلك تنتقل إلى فريق العمل بدالً من اإلدارات التي تحتاج إلى عقد اجتماعات عديدة التخاذ مثـل هذه القرارات ، وهذا يعني إعطاء الصالحيات ، وفقاً لمفهوم الهندرة ، إلى األفراد ذوي االختصاص في أداء

إلدارية الهرمية ، واإلستعانة بما يعرف بالتنظيم األعمال ، األمر الذي يترتب عليه ضرورة إلغاء المستويات ا اإلداري المنبسط ، الذي يعمل على بقاء البناء التنظيمي ثابتاً وأفقياً ، ألن فرق العمل تمارس أعمالها بحريـة

.وبإستقاللية كاملة

: يتحول المسؤولون في ظل هذا المفهوم من مراقبيين إلى قياديين :تاسعاً

على ضرورة قيام األفراد التنفيذيين بالعمل كقياديين هدفهم األول هو التركيز علـى كيفيـة يركز هذا المفهوم . تصميم العمل وإنجازه بدالً من التركيز على أساليب القياد التقليدية وعلى األفراد العاملين في التنظيم

: يتحول المديرون من مشرفين إلى موجهين : عاشراً

س صالحيات مستقلة ، ويعطي التنظيم واألفراد العاملين درجة كبيرة من المرونـة إن تكوين فريق عمل تمار والبساطة بدالً من التعقيد ، ويترتب على ذلك نتيجة مهمة هي تحول دور المديرين من مشرفين إلـى أفـراد

. يعملون على مساعدة العاملين ، وتحسس المشكالت التنظيمية والعمل على وضع حلول لها

يمكن النظر إلى مفهوم الهندرة اإلدارية كعملية نظام مفتوح تتـضح مـن : تطبيق الهندرة اإلدارية متطلبات : خالل النموذج التالي لمايكل هامر وجيمس شامبي

١٠٧

ه العمليات التنظيمية ، أي أن ) هندسة(يشير هذا النموذج إلى ما تقوم به الهندرة من تركيز على هندرة بدالً من تنقل الفرد الراغب في الحصول على خدمة أو سلعة من مكان إلى مكـان والمـرور بسلـسلة مـن اإلجراءات اإلدارية المعقدة ، مما ينجم عنه ضياع الوقت وزيادة التكاليف وعدم رضى المراجع ، فإن مفهوم

مكان واحد يسهل علـى المراجـع الهندرة يتطلب تجميع كل العمليات الضرورية والالزمة إلنجاز الخدمة في الحصول عليها مما يؤدي إلى توفير الوقت وتقليل الجهد وتوفير التكاليف وتحقيق رضا المراجع ، وهذا هـو

. الهدف التي تسعى الهندرة اإلدارية إلى تحقيقه

، ففي ظـل وهذا األسلوب الجديد في تقديم الخدمات والسلع يتطلب بناًء تنظيمياً جديداً ووظائف جديدة هذا المفهوم تختفي الهياكل التنظيمية القائمة على أساس التدرج الوظيفي ويحل مكانها هياكل تنظيميـة أفقيـة توفر لألفراد وفرق العمل صالحيات أكثر، واستقاللية أكبر، ودرجة عالية من المرونة ، واالبتعاد قدر اإلمكان

دخال نظم قياس جديدة في األداء تقوم على أساس الناتج النهائي عن األساليب التقليدية في اإلدارة ، ويتم هنا إ .لفريق العمل

ويتطلب الوصول إلى هذه الفوائد من استخدام الهندرة اإلدارية توافر مجموعة من العناصـر التـي : تسهل عملية تطبيق هذا المفهوم اإلداري الحديث ، وهذه العناصر هي

ISO 9000قت مفهوم إدارة الجودة الشاملة وسلسلة المواصـفات العالميـة أن تكون التنظيمات قد طب:أوالً ).الهندسة(على السلع والخدمات التي تقوم بإنتاجها ، كمتطلب أساسي لتطبيق مفهوم الهندرة اإلدارية

ـ :ثانياً ة ، أن تكون هناك حاجة ملحة وقناعة تامة من قبل اإلدارة بالعمل على تطبيق إدارة الهنـدرة اإلداريوأن تتوافر درجة كبيرة من الوضوح في سياسات التطوير التي يرغب التنظيم باعتمادها ، فإذا كـان هدف التنظيم هو تحقيق طفرات عالية في األداء ولم يستطيع تحقيقها من خالل تبنـي إدارة الجـودة

لفجوة بين منتجات الشاملة ، فإن ذلك دليل على وجود حاجة ملحة لتطبيق الهندرة اإلدارية، وتقليص ا . التنظيم من سلع وخدمات ومنتجات التنظيمات األخرى المنافسة

ضرورة دعم اإلدارة العليا ، حيث يتم البدء في تطبيقها من اإلدارة العليا ومن ثم الوصول إلى اإلدارة : ثالثاً ى تطبيقه من خـالل الوسطى والدنيا كذلك ، فتبني اإلدارة العليا لهذا المفهوم أمر ضروري للعمل عل

إجبار العاملين على القيام بذلك من خالل عمليات التفكير اإلستنباطي، وتخصيص المـوارد، وتغييـر .بعض اإلجراءات الداخلية مثل سلم الرواتب وأنظمة الحوافز والترقيات

فتطبيـق ضرورة ابتكار أساليب عمل جديدة ، وكوادر بشرية جديدة ذات مهارات وقدرات عاليـة ، :رابعاً مفهوم الهندرة يتطلب التخلص من أساليب العمل القديمة واستبدال أساليب عمل جديـدة بهـا ، كمـا

. يتطلب قوة عمل فعلية

١٠٨

ضرورة التركيز في الهندرة على العمليات وليس اإلدارات ، أي ضرورة العمل على هندرة العمـل : خامساً ع الخدمة أو السلعة المقدمـة ولـيس اإلدارات أو لغايات إرضاء الجمهور ألن ما يهم الجمهور هو نو

. تغيرها

التركيز على نوعية وتركيبة فريق العمل التي تقوم بأداء العمل ، حيث تعتبر عملية هنـدرة فريـق :سادساً العمل من أساسيات نجاح الهندرة في نظم العمل والعمليات ، كون هذه الفرق تتمتع بدرجة عالية مـن

. رونةاإلستقاللية والم

التركيز على اإلبتكار واإلبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلى تقديم خدمات ذات مواصـفات : سابعاً . جيدة تعكس رضا الجمهور

ضرورة التخطيط العلمي إلنجاح تطبيق الهندرة اإلدارية ، والعمل على دراسة البيئة التنظيمية دراسـة :ثامناً . غيرات الالزمة لتسهيل إنجاح هذه العملية جيدة للتعرف على كل المت

محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير إلى مفهوم الهندرة ، وذلك من خالل توعيتهم بأهمية هـذا : تاسعاً . المفهوم ، والفوائد التي من الممكن أن تعود عليهم عند نجاحهم في تطبيقه

: عالقة الهندرة بالتطوير التنظيمي عمل على زيادة قدرات المنظمة اإلدارية في مواجهة حاالت التنافس الشديدة تخدام الهندرة اإلدارية ي اس

وأبرز مثـال علـى ذلـك نجـاح . ، ومن ثم زيادة قدرتها على تقديم سلع وخدمات ذات مواصفات عالمية إلدارية ، ولكـن وبـالرغم مـن الشركات اليابانية واألمريكية نتيجة تطبيقهما إدارة الجودة الشاملة والهندرة ا

وضوح هذه المعطيات فأننا ال نستطيع الجزم بأن كل التنظيمات تحقق نجاحات كبيرة في تطبيق مفهـوم إدارة . الجودة والهندرة ، األمر الذي قد يرتب عليه وجود فجوات كبيرة بين المنظمات اإلدارية

ــة ــات اإلداري ــد التنظيم ــة يم ــدرة اإلداري ــق الهن ــساعد إن تطبي ــددة ت ــا متع بمزاي : على تحقيق التطوير التنظيمي ، وهذه المزايا تتمثل في

إعطاء التنظيمات مرونة عالية من خالل تمتع فرق العمل بـصالحيات واسـعة، وممارسـة اتخـاذ -١ . القرارات بدرجة عالية من اإلستقاللية

الحوافز بناًء على المنتج النهـائي اعتماد معايير تقييم األداء الجماعي ، ومن ثم إعطاء التعويضات و -٢ . لفرق العمل

اعتماد فرق العمل على منهجية اإلبداع واإلبتكار لغايات المحافظة على التنظيمات في حالـة صـحية -٣ . جيدة ووضع تنافسي جيد ، ومن ثم زيادة قدرات التنظيميات على مواجهة التحديات

١٠٩

حيوي ، والتي يعتبر مـن التنظيمـات التـي يـتم طبيعة فرق العمل التي تقوم على أساس التنظيم ال -٤ . تصميمها من أجل مواجهة المتغيرات البيئية المعقدة

التالي توضيح العالقة بين الهندرة والتطوير التنظيمي كما في الشكل – بناءاً على ما سبق –ويمكن

١١٠

الباب العاشر الموارد البشرية وتطويرها

طوير التنظيمي كمدخل للت

: الموارد البشرية وبيئة التنظيمتعتبر الموارد البشرية الجزء األهم في بيئة التنظيم فهو يؤثر ويتأثر بها على جميع األبعاد الألدارية والهيكلية والفنية،ويقع على عاتق اإلدارية مسؤولية تطوير وتنمية الموارد البشرية الموجودة،خاصـة بعـد أن ازدادت

ويتطلب وذلك من التنظيمات اإلدارية السعي الـدائم . وتطلعات العنصر البشري إلى تحقيق حياة كريمة رغباتإلى العمل على تحقيق أهداف األفراد العاملين بها،لغايات تحقيق التعاون والتوازن بين مـصالحها ومـصالح

بالعنصر البـشري وجهـة النظـر ويعكس االهتمام . أفرادها،وزيادة ثقة العاملين فيها ورفع روحهم المعنوية بما يؤدي إلى رفع اإلنتاجية الكلية للتنظيم،علـى ياإلدارية التي تركز على العمل لرفع إنتاجية العنصر البشر

اعتبار أن الفرد هو جزء رئيسي من بيئة التنظيم،وسبل زيادة إنتاجيه متعددة ولن تتم إال عن طريـق تنميـة .عمل مالئمة لإلبداع البشريقدراته ومواهبه وخلق مناخ وبيئة

وتتضمن بيئة العمل التنظيمية الواجب توافرها لإليداع البشري جميع العوامل التي يؤدي التغير في خصائصها وبناء على ذلك نرى .إلى التأثير على النظام،كما أنها تمثل الخصائص والعوامل التي تتغير بتغير سلوك النظام

الذي يؤدي التغيير في خصائصه وقدراته ومهاراته وثقافته إلى التأثير على العنصر البشري هو أحد العناصر التنظيم بشكل عام،وأهم مايؤثر في كفاءته وإنتاجيته وفعاليته هو مدى توافر العديد مـن العوامـل كـالحوافز

رة سليمة للتنظـيم والسياسات اإلدارية الجيدة،والقيادة اإلدارية الفعالة،والمناخ التنظيمي القادر على تحقيق صو .في أذهان العاملين

:يإدارة شؤون األفراد والتطوير التنظيميتضمن الهيكل التنظيمي والبناء التنظيمي لكل تنظيم وحدة إداريـة يطلـق عليهـا إدارة شـؤون .١

األفراد،وتلك اإلدارة يتضمن عملها وضع السياسات المتعلقة باختيار وتعيين وتـدريب األفـراد مية مهاراتهم وزيادة ثقتهم بالتنظيم القائم،وتحقيق التعاون ورفـع الـروح المعنويـة العاملين وتن

للحصول على إنتاجية عالية ويترتب على اإلدارة وذات االختصاص،ضرورة العمل على تكـوين قوة عمل فعالة مستقرة في وقت واحد،وعليها أيضا تنسيق االستفادة من الكفاءات البشرية بـأعلى

ضمن نطاق العرض والطلب،وضمن احتياجات التنظيم،ومن خالل االستغالل األمثل كفاءة ممكنه في القيام بالواجبات اإلداريـة لفهي إدارة يقع على عاتقها مسؤولية إدارية تتمث .للعنصر البشري

مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والضبط والرقبة،مع ضرورة إدراكها أن التخطيط يجب أن يبـدأ مواصفاتها وتحديد أعدادها والتوجه لمصادرها ودعوتها لالسـتخدام ة العاملة لمعرف بتهيئة القوى

١١١

داخل التنظيم،كما يترتب عليها مسؤولية تطوير الموارد البشرية وزيادة كفاءتها وفعاليتها ثم مكافئة ـ .هذه القوى وتقييمها وضبطها والمحافظة عليها تحقيـق أهـدافها يويتطلب نجاح هذه اإلدارة ف

:فرمايليتوا

.التمتع بموقع جيد داخل الهيكل التنظيمي مما يساعدها على تحقيق أهدافها وواجباتها.١تحديد عالقاتها مع اإلدارات األخرى،من خالل وضع وصف ومواصـفات وظيفيـة لكـل وحـدة .٢

.إدارية،ووضع وصف واضح للواجبات المشتركة مع اإلدارات األخرى .ي تحقيق األهدافتوفير التكنولوجيا المساعدة ف.٣إعطائها السلطة والصالحيات التي تساعدها فعال على تنفيذ واجباتها اإلدارية والمتخصـصة لكـي .٤

تعمل على التركيز في المجال التطبيقي حسب متطلبات تنمية القوى العاملة،ومساعدتها فـي دراسـة ه النوعي في التعليم وتوفير الخبرات والتخصصات الالزمة للمنظمة لكي تسعى إلى التركيز في االتجا

.اإلبداع والكفاءة .تقديم كل الدعم لها من قبل اإلدارة العليا للعمل على بناء وتحضير قوة عمل فعالة.٥ربطها مع أجهزة تخطيط وتنمية القوى العاملة الخارجية لتحقيق التوازن بين المنظمة والبيئـة،وبين .٦

.ئة الداخليةتطوير القوى العاملة في الخارج وفي البي .تقديم الدعم المادي.٧ .توفير مناخ تنظيمي سليم يساعد على التعاون واالنتماء والرغبة في العمل.٨ .ربط إدارة األفراد بالهياكل المسؤولية عن التغيير والتطوير اإلداري.٩

:آليات تطوير الموارد البشرية :وارد البشرية،منهاهناك العديد من اآلليات التي يمكن اعتمادها لتطوير الم

:أنظمة التعليم المعتمدة في إعداد قوة العمل:أوالويبدأ االهتمام بتطوير هذا العنصر من االهتمام بأنظمة التعليم وسياسته،حيث تعتبـر هـذه العناصـر األساس في تقويم وتعديل األفراد وتعديله وتنميته،وكذلك يعكس االهتمـام بأنظمـة التعلـيم حاجـات

واستراتيجيات التعلـيم يجـب أن تـرتبط دائمـا .ن التخصصات والتنوع في المؤهالت المنظمات م باستراتيجيات العمل وحاجته من التخصصات، لذلك يجب أن تأخذ الدولة فـي اعتبارهـا المهمـات والترتيبات الالزمة ألنظمة التربية والتعليم المعتمدة،والتي يجب أن يتم ربطهـا بإعـداد قـوة عمـل

: يجب أن تتضمن األنظمة التعليمية األبعاد التاليةفعالة،ولذلك .توفير الحد األدنى من التعليم.١ .تنمية قدرات األفراد على التفكير واإلبداع.٢

١١٢

.تعزيز برامج التعليم بما يتالءم مع المتغيرات البيئية والمستجدات.٣ .توافر حرية التفكير والعمل األكاديمي.٤ .لتنموية وتصحيح العيوب الموجود في األنظمة والقيم الحاليةتعزيز القيم واالتجاهات ا.٥ .استخدام التكنولوجيا التعليمية.٦ .ربط برامج التعليم بمتطلبات التنمية الشاملة.٧ .ربط مساقات التعليم مع احتياجات السوق.٨ .التنسيق والربط بين أجهزة التعليم القائمة عليه.٩

:عملتطوير آليات تخطيط قوة ال:ثانياتعتبر مهمة التخطيط لقوة العمل إحدى المهمات الرئيسية إلدارة شؤون األفراد،ويهدف التخطيط إلـى القيام بعمليات التنبؤ وتحديد االحتياجـات مـن قـوة العمـل وكيفيـة الحـصول عليهـا وتحديـد

وى البـشرية من توافر الكمية والنوعية الجيدة من الق د،وينظر للتخطيط على أنه عملية التأك امصادرهفي المكان والزمان المالئم،والقيام بما هو مطلوب منها من أعمال تتناسب مـع احتياجـات المنظمـة

.وتؤدي إلى تحقيق رضا العاملينوتخطيط قوة العمل يتطلب وجود إستراتيجية جيدة واضحة المعالم ذات أبعاد شـمولية تـساعد علـى

كيفية العمل على تنميتها وتطويرها من خالل إتباع آليات معرفة تركيبة القوى العاملة الداخلية،وكذلك تدريبية معتمدة وذات كفاءة وفعالية تساعد في الحصول على قوة عمل فعلية حاليـة ومـستقبلية ذات

إن اعتماد هذه اإلستراتيجية يساعد المنظمة على استخدام المنهجية العلميـة لدراسـة .تكاليف معقولة كل يساعد المنظمة على تحديد النوعية المطلوبة من األفراد مـستقبال،وكذلك المنظمة وتحليال عمليا بش

إعادة توزيع الموارد البشرية الحالية للتخلص من األعداد الزائدة أو إعادة تأهيلها وتوزيعها من جديد، كما يساعد ذلك على قيام المنظمة بتقييم وضعها الحالي،والتعرف على نواحي القوة والـضعف فـي

الجوانب التنظيمية والبشرية،وتحديد ماإذاكانت هناك حاجة إلحـداث تغييـر تطـوير بـبعض جميع ولتبني إستراتيجية لتخطيط .الجوانب،وذلك لتجنب انعكاس ذلك على محتوى ونوعية العمل والعاملين

:قوة العمل يجب أخذ األمور التالية باعتبارلك على خطط المنظمـة فـي الجـانبين الموارد المالية للمنظمة ووضعها الحالي وتأثير ذ .١

.البشري والتنظيمي .ضرورة ربط أهداف المنظمة اإلدارية بتخطيط القوى العاملة.٢ . بالتنظيم والتشريعاتاسياسات التشغيل الخارجية،ألن تخطيط القوة العاملة يتأثر دائم.٣ .أوضاع سوق العمالة من حيث العجز والفائض في النوعية والمستويات.٤ ياسات الهجرومايترتب عليها من هجرة العمالة الجيدةس.٥

١١٣

:تطوير آليات االختيار والتعيين:ثالثا

إن عملية اختيار األفراد وتعيينهم التقل أهمية عن بقية متطلبات التخطيط الجيد للموارد البـشرية،ألن ،فكفـاءة وفعاليـة ىخرالبعد اإلنساني هو البعد القادر على تحقيق االستغالل األمثل لبقية العناصر األ

ويعتبر مفهـوم االسـتعداد .العناصر األخرى ليست ذات قيمة في حالة غياب العنصر البشري السليم والصالحية والجدارة في توزيع الموارد البشرية األساس السليم لبدء البناء التنظيمي السليم،ولذلك يجب

:أن تستعد عملية التعيين واالختيار لقوة العمل على .أ االستعداد والصالحيةمبد.١ .مبدأ الجدارة والكفاءة.٢ .مبدأ العمل المالئم للمؤهالت والميول والقدرات.٣

إن مهمة اختيار األفراد يجب أن تتم داخل التنظيم وفقا لنوعية المهارات المطلوبـة ومقارنتهـا مـع ريق اإلعـالن فـي إلى بعض األساليب للحصول على هذه القوة إما عن ط ةالموجود،ثم تلجأ المنظم

ولكن في حلة عدم توافر .الصحف المحلية أو اإلعالن الداخلي أو الترقيات أو اإلحالل لبعض العناصر الكفاءات المطلوبة من داخل التنظيم،فعلى المنظمة القيام بعملية االختيار والتعيين عليهـا أن تراعـي

:مايلي .ات الفعليةربط تخطيط القوى العاملة الداخلية فيها باالحتياج.١ .دراسة وتحليل األوضاع الداخلية للتنظيم من حيث تركيبة قوة العمل،وكذلك األبعاد المادية.٢ .العمل على استغالل المصادر الداخلية والخارجية بصورة أمثل.٣ .تتبع المنهجية العلمية في االختيار،واالبتعاد عن المعايير االجتماعية والسياسية.٤

: التدريبتطوير آليات:رابعايلعب التدريب دورا حيويا في تنمية مهارات وسلوكيات األفراد لغايات رفع األداء وتحسينه،لذلك على

وأهميته لما يتركه من أثر علـى األفـراد فـي تحقيـق الكفـاءة بالمنظمة أن تأخذ باالعتبار التدري ون من مجموعـة مـن األدوار إن عملية التدريب تؤثر في التنظيم اإلداري كون التنظيم يتك .والفعالية

المتداخلة والالزمة للوصول إلى الهدف،ويقوم بذلك األفراد العاملين ممن يجب أن يكونوا على مستوى عال من الكفاءة والقدرة والمعلومات والخبرات المتنوعة والمتطورة التي تتالءم مع التغيرات المتنوعة

الذي يقوم به هؤالء األفراد يعتبر مصدرا للخبرات فالدور الوظيفي .في المجال التنظيمي والتكنولوجي المتنوعة بما يتضمنه من توقعات وأفكر وقيم ومهارات ذات تأثير على األفـراد العـاملين، ويكـون تأثيرها على أفكار األفراد واتجاهاتهم وتطوير معلوماتهم وعلـى إعـادة تـشكيل دوافعهـم وتنميـة

ها األفراد بما يملكونه من صفات وقدرات وذكاء ودوافع،فالعالقـة وتتأثر األدوار التي يقوم ب .مهاراتهم

١١٤

المتبادلة بين األفراد واألعمال التي يقومون بها تحتاج إلى تجديد وتنشيط وتطوير،وهنـا يظهـر دور وأهمية التدريب الذي يقدم معرفة جديدة،ويعمل على زيادة مايحمله الفـرد مـن معلومـات جديـدة

األفراد،ويؤثر على اتجاهاتهم،ويعدل أفكارهم،ويعمل على تعديل سـلوكياتهم ومتنوعة،ويزيد مهارات فتحديـد االحتياجـات .داخل التنظيمات بشكل ينعكس على العمل بحب وإخالص،وزيـادة اإلنتاجيـة

تبدو بحاجة إلـى يالتدريبية يعتبر في غاية األهمية للتعرف على نقاط الضعف وتحديد المستويات الت لتعرف على األفراد وقدراتهم وتحديد من سيتم تدريبهم،بعد ذلك يتم تصميم البرنـامج تدريب،كما يتم ا

التدريبي وتحديد موضوعاته وأساليبه وأملكن عقده،كما يجب التركيز على عمليـة اختيـار المـدرب .والذي يجب أن يتمتع بقدرات عالية

،والذي يمتلك مهارات معينة فـي ويعتمد نجاح التدريب إلى حد كبير على قدرة المدرب الكفؤ الفعال :وحتى ينجح المدرب يجب أن يتمتع بالمهارات التدريبية التالية.أداء األدوار .ـ مهارة العمل مع المتدربين كجماعة ديناميكية١ .ـ مهارة قيادة جماعات المتدربين بشكل ديمقراطي مشارك٢ . بجماعة المتدربينيـ مهارة االتصال اإليجاب٣ .يم األداءـ مهارة تقي٤ .ـ مهارة التجريب وترجمة األهداف السلوكية للمادة التدريبية٥ .ـ مهارات التحليل والتقييم والمتابعة٦ .ـ مهارة المالحظة المنهجية للتعرف على مشاعر وأحاسيس المتدربين٧

:تطوير آليات األجور والحوافز:خامساليات ذات التـأثير المباشـر علـى سـلوك من أهم اآل تتعتبر سياسات األجور والحوافز والتعويضا

وإنتاجية األفراد العاملين،لذلك تعمل التنظيمات على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع مراعاة الظروف االقتصادية لألفراد العاملين ومحاولة الوصول إلى حالـة مـن التـوازن بـين األوضـاع

المنظمة المحافظة على الكفاءات البشرية الداخليـة االقتصادية والعوائد المادية للعاملين حتى تستطيع إن االهتمام بهذه األمور يلعب دورا كبيرا في بقاء التنظيم في حالة مـن .ن تسربها إلى الخارج .خوفا

ويعتبر انتهاج سياسة . في التطوير ةالقوة والفعالية،حيث تؤدي إلى صقل سلوك األفراد ودفعهم للمساهم وافز من أهم عوامل نجاح برنامج إدارة األفراد في المنظمة،بل تعتبر هـذه رشيد لألجور وأنظمة الح

.السياسات دوافع وحوافز للعمل،ومبدأ للعدالة والمساواةأن تحـدد الـشروط الواجـب _من خالل إدارة شؤون األفراد _وبناء على ذلك يجب على كل منظمة

تتوفر في هذه الخطة عهم للعمل،ويجب أن مراعاتها لنجاح خطة األجور الرامية إلى تحفيز األفراد ودف :التشجيعية لألجور الخصائص التالية

١١٥

.الوضوح والبساطة.١ .ضمان حد أدنى من األجر.٢ .مشاركة العاملين في وضع الخطة الجديدة.٣ .التوازن بين قيمة األجر وبين األداء.٤ .تحقيق فائدة ألكبر عدد من األفراد.٥ .تشجيعية ملموساأن يكون مقدار المكافأة ال.٦

إن هذه الخطة التشجيعية التعمل بصورة منفردة بل البد من إتباع أنظمة حوافز جيدة لتحريك األفراد لتطوير أنظمة الحوافز المعمول بهـا أن تتبـع الخطـوات ودفعهم للعمل،وعلى المنظمة التي تسعى

:التالية .تحديد األهداف الرئيسية والفرعية للحوافز.١ .سات شاملة لحوافزهاإعداد درا.٢ .الطلب من الجميع المشاركة في اقتراح وتبني أنظمة حوافز جيدة.٣

:األفراد والتفكير اإلبداعيتعتبر مهارات التفكير اإلبداعي من األمور الواجب مراعاتها وتنميتها لـدى األفـراد العـاملين فـي

جهة التحـديات،وذلك مـن خـالل التنظيمات حتى تتمكن هذه التنظيمات من مواكبة المستجدات وموا االعتماد على كفاءتها وقدرتها اإلبداعية في أفرادها للعمل عل التوفيق بين المثالية والواقعية بأسـلوب

إلخ ، إن دور المنظمة فـي هـذا ...علمي يعتمد على قدرات أفرادها في التفكير والتخطيط والتحليل ية قدرات األفراد ، ويدعم اإلبداع والتفكير اإلبداعي السياق هو العمل على توفير مناخ يعمل على تنم

لعلما بأن اإلبداع هو المجال األكثر أهمية في تعزيز التفاعل بين المنظمة وتحقيق أهدافها المستمدة من وذلك باإلضافة إلى العمل وبشكل إبداعي على إيجاد الحلول للمشكالت القائمة ، احتياجات هذه البيئة

منها أم الخارجية ، ومن خالل توفير القادة القادرين على التأثير في اآلخـرين بـشكل سواء الداخلية .ايجابي

ويرى البعض أن اإلبداع ظاهرة متشعبة ومتنوعة لذا تصدى لها الكثير من الباحثين لدراسة والبحث يقـة تعبيـر عـن الحق "بأنهوحاول كل منهم إعطاء تعريف يوضح مفهموم اإلبداع ، يعرف اإلبداع

: وتساعد علىاإلنسانية التي تمكن اإلنسان من التساؤل عن حقيقة الظواهر الكونية التي تحيط بهابتكار وتطوير األساليب واألدوات واألفكار التي تمكنه من كشفها أو تحليلهـا أو التوصـل إلـى .١

.قواعدها وقوانينها التي تحكم وجودهاكار التي تمكنه من التعامل مع هذه الظواهر واالستفادة منها ابتكار وتطوير األساليب واألدوات واألف .٢

.في تطوير حياته

١١٦

ابتكار وتطوير األساليب واألدوات واألفكار التي تمكنه من تطوير الظواهر نفـسها بمـا يـضمن .٣ .استمرار بقائه وسعادتهروف،وقـد يكـون بأنه العمل المتميز بشكل يفوق ماهو عادي أو مألوف أو مع "كما تم تعريف اإلبداع

.اإلبداع إبداع أداء أو إبداع خلق ".من الحقيقة غير المألوفة...بأنه قفزة من فوق المألوف نحو أرض جديدة وأفق جديد"وهناك من يعرفه

:مهارات التفكير اإلبداعي

تفاوتت وجهات النظر حول مفهوم التفكير اإلبداعي،فهناك من ينظـر إليـه علـى أنـه وراثـي أو حيـث . من ينظر إليه على أنه مكتسب أي باإلمكان تنميته وتطويره بالتعليم والتـدريب فطري،وهناك

يرى البعض أن هناك عالقة طردية بين الذكاء واالستعداد للتفكير اإلبداعي،ولكن االستعداد أو التهيـؤ اليتحول بالضرورة إلى سلوك إبداعي،فقد يظهر الشخص المبدع في الشرائح العليا للمجتمـع حيـث مستوى الذكاء عال،ولكن بالضرورة أن كل من يتمتع بمستوى عال من الذكاء هو مبدع،فهناك عـدد

. إلى سلوك إبداعييقليل ممن يستطيع مواصلة التفكير اإلبداعي أو القيام بتحويل التفكير اإلبداعلية اإلبداعيـة من األنماط التعليمية،وأن العم يويرى كل من جيلفورد ووليم جوردن أن التفكير اإلبداع

ليست أمرا غامضا بل يمكن تدريب الناس مباشرة على زيادة قدراتهم اإلبداعية لو تم تعليمهم عمـل ويرى يونج أن اإلبداع يعود للشعور الجمعي الذي يعتبر مصدر األعمال الفنية العظيمـة،وأن أي .ذلك

اج إلى خبرات عمليـة واطـالع كما تحت .إنسان لديه شعور بأهمية الجماعة وبتقديرها له وإلنتاجيته واسع واهتمام بخبرات اآلخرين وآرائهم،ويمكن تنميتها سواء أكان ذلك بوساطة جهـود شخـصية أو

:بمساعدة اآلخرين من خالل الجوانب التاليةوهذه المنهجيـة .تتبع المنهجية العلمية في التفكير التي ستحقق فوائد كثيرة للمبدع واإلبداع وللتنظيم .١

: طبيق خطوات البحث العلمي من حيثتتطلب ت . واألفكارتجمع المعلومات والبيانا-أ .القيام بعمليات التحليل لهذه المعلومات-ب .التوصل إلى فكر جديد ثم البدء بالبحث عن آليات تطبيقيه-جالثقة زيادة ثقة األفراد بأنفسهم من حيث التفكير والعمل،والبحث عن اآلليات المساعدة في تنمية هذه .٢

.من خالل التعليم واألصدقاء والتجارب والخبرات .ضرورة البحث والدراسة لمعرفة معوقات اإلبداع على إيجا الحلول المناسبة لها.٣

١١٧

:عوامل التفكير اإلبداعيهناك العديد من العوامل المساعدة على التفكير اإلبداعي،وتعتبر هذه العوامل من القـدرات األساسـية

: ياإلبداعية وهعوامل الطالقة،وهي القدرة على إنتاج عدد كبير من األفكار الجديدة وتتكون هذه العوامـل مـن :أوال

:العناصر التالية .الطالقة اللفظية،وهي القدرة على إنتاج أكبر عدد من الكلمات ذات المعاني والجمل المفيدة-أ .ذات الخصائص المميزة)كاراألف(طالقة التداعي،وهي إنتاج أكبر عدد من الوحدات األولية-بالطالقة الفكرية،وهي إنتاج أكبر عدد من األفكار التي تنتمي إلى نوع معين األفكـار فـي زمـن -ج

.محدد .الطالقة التعبيرية،وهي القدرة على التعبير والصياغة في عبارات مفيدة-د

ين في مجال القدرة على عوامل المرونة،وهي مايتميز به بعض األفراد المبدعين عن غير المبدع :ثانيا .رتغيير التفكي

اإلصالة،وهي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من االستجابات غير المباشرة واألفكـار :ثالثا .الطريفة غير الشائعة

وهي القدرة على مجابهة موقف معين ينطوي على مشكلة أوعده مشكالت :الحساسية للمشكالت :رابعا .موقف قد يكتنفه نقص ما أو يحتاج إلى تغييرتحتاج إلى حل،وأن هذا ال

عملية التقييم،تحتاج عمليات اإلبداع في إظهار األفكار إلى تقييم النشاط اإلبداعي وإفرازه وتبني :خامسا .األفضل

:معوقات التفكير اإلبداعي

وقـات فهنـاك المع :تتعدد معوقات التفكير اإلبداعي في التنظيمات اإلدارية وتأخذ شـكلين أساسـيين التنظيمية المتمثلة باللوائح والتعليمات،وهناك المعوقات البشرية وهي مايمثله العنصرالبـشري نتيجـة

وكلما استطاعت المنظمة تحديد المعوقات كلما كانـت .الخ...تللقصور في المهمات والتفكير والعالقا :ا يليهناك فرصة أكبر لإلبداع والتفكير اإلبداعي،ويمكن تحديد هذه المعوقات بم

أن النمط القيادي المتبع يشكل عقبة أمام التفكير اإلبـداعي،فالقيادة االسـتبدادية ال تـسمح :القيادة -١بظهور اإلبداع في النشاطات اإلدارية نتيجة لعدم إعطاء األفراد فرصة للمشاركة في صنع القرار

.أو لتبادل اآلراء والمقترحاتة،حيث تشكل هذه الضغوطات حاجزا أمام اإلبـداع الضغوط التي تمارسها الجماعات غير الرسمي -٢

.والتفكير اإلبدعي إذ تحول دون عدم إعطاء أي فرصة لتقديم حلول أو آراء أو مقترحات جديدة

١١٨

التنظيمي المناسب نتيجة الفتقاده العناصـر خضعف اإلمكانات المادية والبشرية وعدم توافر المنا -٣افز ذات تأثير على األفراد،أو عدم توافرمعايير عدالـة الجيدة مثل عدم توافر أنظمة حو ةالتنظيمي

.بين األفراد

.عدم توافر االستقرار الوظيفي يمنع األفراد من التفكير واإلبداع -٤

عليها من تدني الروح المعنوية وروح اإلبـداع،يعتبر بعدم وضوح األهداف التنظيمية،وما يترت -٥ .نشاطات اإلداريةعائقا يمنع قيام األفراد بممارسة اإلبداع في ال