1

www.abahe.co.uk

1

ــــل األولالفصــ مشكلة الدراســـة وأبعــــادها

العايل للتعليم الربيطانية العربية األكادميية © حمفوظة احلقوق مجيع

2

www.abahe.co.uk

2

:المقدمة: أوال

د وحياة يعترب موضوع اختاذ القرارات بشكل عام من أهم العناصر وأكثرها أثرا يف حياة األفرا

.املنظمات اإلدارية وحىت يف حياة الدول

وتنبع أمهية هذا املوضوع من ارتباطه بعمل اإلنسان اليومي أو حياته العائلية أو أي جمال من

بالنسبة للقيادات ءجماالت النشاط اإلنساين، فاألفراد هم حمور هذا املوضوع األساسي، سوا

ا، أو بالنسبة للمرؤوسني الذين يشاركون يف اإلدارية اليت تتخذ القرارات لتوجيه أعما هلا ونشاطا

صنع القرارات أو يف تنفيذها أو يكونون هدفا هلا، كما تنبع أمهية هذا املوضوع من ناحية أخري

من ارتباطه بتحقيق األهداف على اختالف أنواعها، إذ طاملا كان هناك جمال لالختيار بني أكثر

ان هناك اختاذ قرار وذلك باختيار البديل األفضل، وهكذا من بديل للوصول إىل هدف ما ك

.تستمر عملية اختاذ القرارات طاملا كان هناك عمل ونشاط لتحقيق أهداف مطلوبة

وتربز أمهية القرارات على مستوى حياة األفراد واجملموعات اإلنسانية، كما تربز على مستوى

يضاف إىل ذلك ما حيظي به هذا املوضوع من أمهية املنظمات اإلدارية احمللية واملنظمات الدولية،

:فعلى مستوى حياة األفراد خاصة من الناحيتني العلمية والعملية،

تربز أمهية القرارات يف احلياة اخلاصة بشكل واضح؛ إذ أن الفرد يعيش حياته بواسطة قرارات

قرارات كثرية حبيث يتخذها يوميا قد متسه وقد متس أسرته وقد متس عالقاته باآلخرين، وهي

طالب فيستحيل عليه حصرها بسبب تعدد املواقف واملشاكل اليت واجهته وتصدى حللها بقرار،

من حيث الذي يرغب االلتحاق بوظيفة متاحة أمامه ويوازن بني مزايا العملأو غريه الوظيفة

3

www.abahe.co.uk

3

سلوك مديره، كل هؤالء امتيازاته املادية وطبيعته وموقعه ومدي اتفاقه مع مؤهالته أو خرباته ومنط

وغريهم كثريون يفاضلون وخيتارون ويتخذون قرارات عديدة تتفاوت يف درجات أمهيتها واجملهود

ت قد حيتاجون إىل حبث ومعاناة قبل اختاذها، وقد ااملطلوب الختاذها، وهم خالل اختاذهم للقرار

حيانا أخرى، وذلك تبعا لدرجة قدام أيشعرون باخلوف والرتدد واإلحجام أحيانا أو االطمئنان واإل

.أمهية وصعوبة وخطورة املوقف أو املشكلة حمل القرار، وتبعا لدرجة أمهية القرار بالنسبة ملن يتخذه

م ومن هنا يصبح من الواجب تربية النشء يف البيت واملدرسة واجلامعة علـى حـسن اختيـار قـرارا

و مبعــىن آخــر التعــرف علــى نــواحي الــسلوك املمكنــة وتقــدير نتائجهــا وحتمــل مــسؤولية هــذه النتــائج، أ

ملواجهــة موقــف معــني، وتقيــيم كــل مــسلك منهــا، مث اختيــار املــسلك الــذي يرونــه األحــسن وبالتــايل

جتد : مستوي اجملموعات اإلنسانية الصغرية علىو، )1(حتمل آثارها باعتبارها آثارا الختيارهم احلر

اجلمــاعي لألفــراد الــذين يتجمعــون يف جمموعــات صــغرية، أن عمليــة اختــاذ القــرارات تــصاحب اجلهــد

ــدف إىل حتقيــق اآلمــال الــيت تنــشدها العافعلــى مــستوى األســرة الواحــدة تتخــذ القــرارات الــيت ة، ئلــ

لتحقيق هذه اآلمـال، وحتديـد األمـوال املطلـوب إتباعهاوذلك بعد حتديد األسس والقواعد الواجب

بس والتعلــيم، ومــا يرافــق ذلــك مــن حتديــد املــسئوليات عــن أجــزاء إنفاقهــا علــى املأكــل واملــشرب وامللــ

العمــل املختلفــة، وحتديــد ســلطات التــصرف واإلشــراف علــى احليــاة اليوميــة ومعرفــة املــشاكل وحلهــا

.)2(بغية حتقيق األهداف يف حدود اإلمكانيات املادية والعادية والتقاليد والقيم األخالقية السائدة

الــدورة , مــؤمتر القــادة اإلداريــني, اجلهــاز املركــزي للتنظــيم واإلدارة بالقــاهرة،"عمليــة اختــاذ القــرار", حممــد زكــيتنــاول الــدكتوران عبــده ســالم ورمــزي) 1(

.262 :ص, السابعة .507:هامش ص, دار املعارف مبصر، القاهرة" اإلدارة، األصول واألسس العلمية", سيد اهلواري) 2(

4

www.abahe.co.uk

4

ارات علـــى مـــستوى اجملموعـــات الـــصغرية هـــي الـــيت لفتـــت أنظـــار البـــاحثني ولعـــل أمهيـــة اختـــاذ القـــر

وكتــاب اإلدارة احملــدثني إىل حماولــة تطبيــق أســلوب اجملموعــات الــصغرية كأســاس الختــاذ القــرارات منــذ

مراحــل الدراســة املبكــرة، وممــا يؤكــد هــذا االهتمــام باختــاذ القــرارات علــى مــستوى اجملموعــات الــصغرية

: وعنوانـه) A Aubery Fisher(» فيـشر«ات حول هذا املوضـوع كمؤلـف ظهور بعض املؤلف

والــذي أشــار فيــه إىل أن هــذا املوضــوع يعتــرب مــن ، »رات مــن خــالل اجملموعــات الــصغريةاختــاذ القــرا«

ــــا البــــاحثون يف الواليــــات املتحــــدة األمريكيــــة، كمــــا أنــــه يعــــد مــــن املوضــــوعات اهلامــــة الــــيت يعــــىن

الرتبـوي واملهـين بالنـسبة للمجموعـات اإلنـسانية الـصغرية علـى اخـتالف األساليب الناجحـة للتوجيـه

ا تعتـــرب القـــرارات اإلداريـــة هـــي جـــوهر عمـــل القيـــادة : مـــستوي املنظمـــات اإلداريـــة علـــىو، نـــشاطا

بالنــسبة جلميــع النــشاطات والتــصرفات الــيت تــتم داخــل املنظمــة، بــل االنطــالقاإلداريــة، وهــي نقطــة

ا وتفاعلها مع بيئتها اخلارجية، كما أن توقف اختاذ القرارات مهما كان نوعها يؤدي إىل ويف عالقا

املنظمة وزواهلـا، ويظـل جمـال اضمحاللتعطيل العمل وتوقف النشاطات والتصرفات، مما يؤدي إىل

ممارسـة مهامهـا حـىت ولـو شـارفت املنظمـة اإلداريـة علـى االختيار موجـودا أمـام القيـادات اإلداريـة يف

إن جمــال االختيــار يبقــي موجــودا : قوهلمــابمــثال علــى ذلــك » كــونتز وادونيــل «اء، ويــضرب لنــااالنتهــ

إذ يوجــد يف الغالــب عــدة طــرق قانونيــة ا الــشركات إلشــهار إفالســهاحــدي يف حالــة اضــطرار حــىت

بديلــة ميكــن االختيــار مــن بينهــا لتحقيــق هــذه العمليــة غــري الــسارة، فهنــاك عــدة طــرق قانونيــة تطــرح

.موال التفليسة بعد إشهار اإلفالسى عملية اإلفالس، كما أن هناك عدة طرق لتصفية ألتفاد

5

www.abahe.co.uk

5

مـن بـني حيث ان مـن ) املنظمات الصحية(ومن بني املنظمات اليت تتأثر باختاذ القرارات االدارية

ابرز التحديات اليت تواجههـا املنظمـات الـصحية يف القـرن احلـادي والعـشرين هـي عمليـة املوازنـة بـني

خلدمــة اجملتمــع، مبعــىن آخــر املوازنــة بــني احلــصول عالــةأهــداف املنظمــات الــصحية وحتقيــق مــشاركة ف

على إيرادات ماليـة متكـن إدارة املستـشفى مـن تقـدمي خدمـة صـحية ذات نوعيـة عاليـة، وتقـدمي تلـك

اخلـدمات الــصحية لكـل شــرائح اجملتمـع بغــض النظــر عـن قــابليتهم للـدفع، علــى أن يـتم ذلــك ضــمن

ا أن تقود التحول من االكتفاء بعالج املرضـى علـى أسـاس احلاجـة الـسريرية فحـسب، رؤي ة من شأ

ن حتقيــق مثــل أوممــا ال شــك فيــه .إىل تبــين رؤيــة و قــيم شــاملة حنــو حتــسني صــحة أفــراد اجملتمــع ككــل

هذه املوازنة هو أمـر صـعب يتطلـب تـوفر مجلـة مـن العوامـل، فعلـى املنظمـات الـصحية املعاصـرة الـيت

ريد أن تبقى وتـستمر وتـنجح أن تتعـرف علـى أسـواقها، وتقـوم جبـذب املـوارد الكافيـة الالزمـة إلمتـام ت

ا اإلنتاجية بكفاءة وفاعليـة، ومـن مث حتويـل إيـصال تلـك تلـك املـوارد إىل خـدمات مناسـبة، وعمليا

.اخلدمات إىل أسواق مستهلكيها وجمتمعات املستفيدين منها وبشكل متاح

، اجملتمـع،باملرضـى(عوامل أخرى كثرية منها تفعيل التواصـل مـع اجلمهـور واملتمثـل هذا فضال عن

وجـوب ، و)اخل…طبـاء، املنظمـات اخلرييـةوزارة الصحة، النقابـات، اجلمعيـات، األالتأمني الصحي،

التثقيـف (االلتزام برسالة الرعاية الصحية والرتويج للخدمات الصحية بغرض اإلعالم واإلخبار عنهـا

ق تلــك املنظمــات الــصحية وبــشكل ، فــضال عــن إشــباع حاجــات ورغبــات أســوا)رشــاد الــصحيواإل

وجتــدر اإلشــارة إىل أن معظــم شــروط وعوامــل حتقيــق املوازنــة املــذكورة آنفــا تــصب يف فلــسفة . عــالف

. وخترج بكاملها من مجلة اختاذ القرارات االداريةومسؤولية وظيفة التسويق

6

www.abahe.co.uk

6

ألحباث اليت ركزت اهتمامها على موضوع القيادة اإلدارية من وهلذا يالحظ أن الدراسات وا

اهتمام مبوضوع اختاذ - أو الزمها،رافقها) 1(خالل دراسة ماهية القيادة وأساليبها وخصائصها

القرارات باعتباره وسيلة القيادة حلل املشكالت اإلدارية اليت تواجهها، واختاذ القرارات السليمة

اد أمهية وخطورة القرارات كلما كرب حجم املنظمة اإلدارية وتشعبت نواحي وتزد، والفعالة حللها

ا عندئذ أبعادا وأعماقا جديدة، ومن هنا ا، وكثر اتصاهلا باجلمهور؛ إذ تكتسب مشكال نشاطا

أن : تزداد أمهية وخطورة القرارات يف اإلدارة العامة عنها يف منظمات األعمال ألساليب عدة أمهها

ن آثارها وأ العام، الرأيإلدارة العامة تعكس يف الغالب اجتاهات السلطة التنفيذية لدي قرارات ا

، األخرىتكون أبعد مدى منها يف منظمات األعمال حيث متس آثارها عالقات الدولة بالدول

وأن نتائجها املالية أوسع أثرا، وأن الضغوط على متخذيها تتعدد مصادرها، وأنه يراعى احلرص

.)2(د يف اختاذها ضمانا لنجاحها، والتساع القطاع الذي متسه هذه القرارات الشدي

العوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات (ويف هذة الدراسة حاول الباحث القاء الضوء على موضوع

؟) دراسة تطبيقية على املؤسسات الصحية مبدينة الرياض–االدارية

. بتصرف50الطبعة الثانية، ص , دار العلوم للطباعة والنشر، الرياض , "القيادة اإلدارية"كنعان، نواف، : راجع) 1(ـا لرتشـيد عمليـة اختـاذ القـراراتعبده، علي عبـد اجمليـد، العوامـل ا:للتوسع يف ذلك راجع) 2( اجلهـاز , ملـساعدة الـيت ميكـن للقائـد اإلداري االسـتعانة

. 615-610: الدورة السادسة، ص, مؤمتر القادة اإلداريني, املركزي للتنظيم واإلدارة بالقاهرة .224: ص, املكتب املصري احلديث، اإلسكندرية, "اإلدارة العامة" عبد الفتاح، حممد سعيد

7

www.abahe.co.uk

7

:مشكلة الدراسة:ثانيا

إطار نظريـات ومـداخل ال يفاسات والبحوث على تناول موضوع اختاذ القرارات تركز أغلب الدر

تظهــر صــورة هــذا املوضــوع يف شــكل متكامــل، ويرجــع الــسبب يف ذلــك إىل أن للموضــوع جوانــب

وعناصر كثرية متـشابكة، بعـضها يـدخل يف اهتمامـات علمـاء القـانون اإلداري، حيـث يركـز ةمتعدد

شـــرعية القـــرارات وكيفيـــة تنفيـــذها ومـــدى جـــواز ســـحبها أو إلغائهـــا هـــؤالء العلمـــاء اهتمـــامهم علـــى

وكيفيـــة الـــتظلم منهـــا، أمـــا علمـــاء اإلدارة فغالبـــا مـــا يركـــزون اهتمـــامهم علـــى عمليـــة اختـــاذ القـــرارات،

األخـرىومراحل هذه العملية والعوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات مستعينني مبفاهيم وافرتاضات العلوم

مـن علمـاء علـم الـنفس، وعلـم (قرارات ناجحـة وفعالـة، كمـا يركـز الكتـاب الـسلوكيون لضمان اختاذ

اهتمـــامهم علـــى األبعـــاد والعوامـــل واملتغـــريات الـــسيكولوجية ) االجتمـــاع، وعلـــم الـــنفس االجتمـــاعي

واالجتماعيـــة والبيئيـــة ومـــدي تأثريهـــا علـــى عمليـــة اختـــاذ القـــرارات، ويركـــز أســـاتذة علـــوم الرياضـــيات

يــــة فواإلحــــصاء واحملاســــبة اإلداريــــة علــــى جوانــــب أخــــرى تتــــصل باألســــاليب الكميــــة وكيواالقتــــصاد

ا يركــز كــل فريــق اهتمامــه علــى كــذاريــة وزيــادة فعاليتهــا، وهداالســتفادة منهــا يف ترشــيد القــرارات اإل

إىل الباحـثجانب أو زاوية معينة مما يرتتب عليـه تعـدد مـداخل الدرايـة هلـذا املوضـوع، ولـذلك اجتـه

.والعوامل اليت تؤثر يف اختاذ القرارات اإلداريةلة اجلمع بني النظريات واألفكار واملفاهيم حماو

ويف هذة الدراسة حياول الباحث ايضاح دور العوامل املـؤثرة يف اختـاذ القـرار االداري يف املنظمـات

:الصحية من خالل النقاط التالية

8

www.abahe.co.uk

8

:التحديات التي تواجهها إدارات المنظمات الصحية -

تواجه إدارة املنظمات الصحية قائمة طويلة من التحديات، وان األمهية النسبية لكل من

حتديات املستشفى تتباين كثريا من مستشفى إىل أخر أو من وحدة داخل املستشفى إىل أخرى

وميكن تلخيص التحديات . تبعا لعوامل كثرية مثل حجم املستشفى وبيئتها وجمال ختصصها

)1( يت تواجها إدارات املستشفيات يف كل أحناء العامل مبا يأيتاملشرتكة ال

: التغير في البيئة-1

وتعين التغري يف البيئة املادية اليت يوجد فيها املستشفى، وتؤثر يف املستشفى بصورة مباشرة وغري

ارتفاع من جانب، كما أن.. مثالمباشرة، فمثال زيادة التلوث يسبب زيادة يف أمراض معينة كالربو

تكاليف إدارة البيئة تؤثر يف كلفة الرعاية الصحية، وهذا يعين أن املوارد اخلاصة بالرعاية املباشرة

.من جانب آخر..للمريض ستقل

فعلى سبيل املثال فان تنظيم التخلص من خملفات ونفايات املستشفى بصورة غري ضارة بالبيئة

.يتطلب كلفا إضافية

رى تتمثل بالتغري يف القوانني واللوائح الصحية، فضال عن الضغوط فضال عن عوامل بيئية أخ

.املالية املتنوعة وحمدودية املوارد

(1) Detels Roger, Holland Water W., MeEwen James and S.Omen Gilbert; Oxford

Textbook of Public Health, Oxford, Oxford University press, 3rd Edition, 1997.343.

9

www.abahe.co.uk

9

: التغير في التركيبة العمرية للسكان-2

ازدياد أعداد املعمرين نتيجة التطور واالستمرار بالبحوث الطبية اليت أدت إىل زيادة املعدل

للموت يولوجية، والسيطرة إىل حد ما على األسباب الفسواملدى لألمراض اليت ميكن معاجلتها

اخل واملتزامنة مع ..املبكر، مما أدى إىل ازدياد أشكال وحاالت األمراض املزمنة كالضغط والسكر

التغري يف الرتكيبة العمرية للمجتمع، مما دفع إىل أن يكون مراجع اخلدمة الصحية مستهلكا للخدمة

.ا يضيف حتديا آخر إلدارة املستشفى من كونه زبونا، ممأكثر

: التطورات التقنية والتكنولوجية-3

زيادة البحوث واالبتكارات والتقنيات أدت إىل ظهور مبتكرات تكنولوجية جديدة يف خدمات

ديدات نظار والليزر وغريهامعينة كجراحة امل ، وتكون مثل هذه املبتكرات التكنولوجية مبثابة

. معهااشقة عنها، وفرصا للمستشفيات اليت حتاول إن تتعللمستشفيات املبتعد

هذه البحوث والتطورات ال تقف عند حد معني مما يسبب حتديا كبريا للمستشفيات إذ أنكما

تتولد احلاجة إىل اختاذ القرارات حول تقليص أو إلغاء بعض اخلدمات احلالية، أو حول كيفية توزيع

وأكثر تدريبا أكثرمالك مدراء و احلالية واجلديدة، وكذلك احلاجة إىل املوارد املالية على اخلدمات

دافعية للعمل، فضال عن أن التطورات التكنولوجية واملصحوبة بدخول احلوسبة واحلاجة إىل بيانات

ومعلومات مواكبة للتطور، برزت أمهية إجياد نظام لالتصاالت داخل وخارج املستشفى وبكفاءة

. السابق منأكثروفاعلية

10

www.abahe.co.uk

10

: زيادة وتباين توقعات المرضى والجمهور-4

زيادة الوعي واتساع مدارك اجلمهور بطبيعة عمل املستشفيات ومنتسبيها نتيجة لزيادة املعرفة

والثقافة العامة للمجتمع، فضال عن تعدد مصادر املعرفة مثل اجملالت الطبية والصحف وبرامج

دى إىل زيادة يف توقعات األفراد مصحوبة برغبة يف الشكوى، اخل، كل ذلك أ..التلفزيون واالنرتنت

فهم يريدون املشاركة يف القرارات املتعلقة بكيفية عالجهم ومعرفة اخليارات والبدائل املتاحة

خلطوات العالج، ويرغبون يف املشاركة يف وضع وتشذيب اللوائح الصحية، مما قوى احلاجة لالنتباه

. تكون عليها املستشفى للصورة اليت تريد أنأكثر

زيادة التوقعات لدى املرضى واجلمهور يتطلب تقدمي خدمة صحية ذات نوعية أعلى أنكما

ملالقاة تلك التوقعات، هذا فضال عن زيادة اخليارات املتاحة لدى املرضى والتغري يف الرتكيبة

والبحث عن تلك رأكثاملكانية للسوق الصحي، برزت احلاجة لتبين فلسفة ذات رؤية تنافسية

.امليزات التنافسية اليت متيز املستشفى من غريها

ألمراض Incidence & Prevalence زيادة معدالت اإلصابة واالنتشار -5

:معينة

املتزامنة مع التغري يف الرتكيبة العمرية Chronic diseasesزيادة أشكال األمراض املزمنة

احتساء الكحول وأ وازدياد عادات صحية سيئة كالتدخني آنفا،) 2(للسكان واملذكورة يف الفقرة

. كأمراض القلب والشراينيAcute casesأدى إىل زيادة يف األشكال احلادة لألمراض

11

www.abahe.co.uk

11

ن كل ذلك يتطلب العمل بكفاءة أكثر ملواجهة هذه الزيادة يف الطلب على اخلدمة الصحية، أو

لف ك األشياء اخلاطئة والعمل ضمن مفهوم الفضال عن احلاجة لتقليل الكلف املتأتية عن تصحيح

الصفري، مما يشكل حتديا قويا خرا إلدارة املستشفى، فضال عن انتشار أمراض مل تكن موجودة آ

من قبل كاإليدز، مما يشكل حتديا مضافا يتمثل يف فحص كل الدم وقبل إعطائها كميات

، أو التأكد من أن Human Immune Virusللمرضى للتحري عن فريوس العوز املناعي

قد مت فحصها خمتربيا، فضال عن اختاذ سلسلة من اإلجراءات الوقائية كالتعقيم كمياتتلك ال

عند إجراء التداخالت Double gloves techniqueوالكفوف اجلراحية املزدوجة

.اجلراحية

:مفهوم التسويق الصحي -

بل مديري املنظمات الصحية وكان ينظر إليه تعرض معىن التسويق الصحي لسوء فهم كبري من ق

كصورة موسعة أو معظمة للعالقات العامة، وهلذا السبب فان العالقات العامة يف بعض املنظمات

،الصحية يف أمريكا قبل منتصف الثمانينات قد محلت وبصورة غري صحيحة مسؤولية التسويق

وهذا ما كان معموال به عندما كان يعرف التسويق الص حي على انه البيع واإلعالن والرتويج

)1(.للخدمات الصحية

)1( Kotler Philip and N.Clarke Roberta; Marketing for Health Care Organizations, New

Jersey, Prentice Hall, 1987.4.

12

www.abahe.co.uk

12

، وبالرغم من أن األنشطة )التخطيط( والبعض اآلخر كان ينظر إىل التسويق الصحي على انه

ة إىل حد ما التخطيطية تتضمن مجع البيانات عن جمتمع املستشفيات وحتليلها، وبصورة مشا

اجليد، إال أن التخطيط هنا مقتصر على البيئة الداخلية ألحد األنشطة الضرورية للتسويق الصحي

ميكن أن يطابق الرتكيب احلقيقي للتسويق الصحي ألنه يشمل التخطيط للمستشفى فقط وال

.خارج وداخل املنظمة الصحية معا

جزء مرئي من التسويق ظاهر هو أكثر هذه النظرة للتسويق غري مثرية للدهشة إىل حد ما، ألن

، ففي أمريكا فوجئ كثري من مديري املنظمات الصحية ملا كانوا يعتقدونه يف السابق عندما الرتويج

اخربوا بان التسويق الصحي ال يعين البيع، وما البيع سوى قمة صغرية جلبل التسويق الكبري، وان

اون فيما التسويق يعتمد أساسا على تقدمي القيم و تبادهلا مع األطراف املختلفة لتسهيل عملية التع

بينهم، أي مبعىن االعتماد على اآللية التبادلية لتحقيق أهداف طريف التبادل، فرجل التسويق

املتخصص هو ذلك الرجل املاهر يف فهم وختطيط و إدارة عمليات التبادل، ورجال التسويق

يعرفون كيف يبحثون ويفهمون حاجات الطرف اآلخر لتصميم قيمة ملالقاة هذه احلاجات

.صال لتقدميها بفاعلية ويف الوقت واملكان املناسبنيواالت

سوء الفهم هذا ال يزال موجودا حول ماهية التسويق الصحي، وحول ماذا أن على أية حال

يتضمن التسويق الصحي وكيف ميكنه يف اجلانب العملي من املسامهة يف مواجهة حتديات اإلدارة

من ناحية، وعلى مستوى احلاجة للتطوير البعيد على مستوى جانب الكفاءة التشغيلية اليومية

.األمد من ناحية أخرى

13

www.abahe.co.uk

13

:ومن خالل ما سبق ميكن صياغة مشكلة الدراسة يف التساؤل الرئيس التايل

؟في المنظمات الصحيةما العوامل التي تؤثر في اتخاذ القرارات اإلدارية *

:دراسةأهمية ال: ثالثا

، بل تبدو أمهيها واضحة فقطنظمات اإلدارية يف الدول املتقدمةال تقتصر أمهية القرارات على امل

يف املنظمات اإلدارية احلديثة يف الدول املتقدمة والنامية على السواء، وذلك بسبب التطورات

ا وتعقد املشكالت الكبرية اليت تشهدها هذه املنظمات واليت أدت إىل تعقد وتشعب نشاطا

قتضي تطوير وحتسني وترشيد أساليب اختاذ القرارات ملواجهة هذه تواجهها، مما االيتاإلدارية

.املشكالت وإجياد احللول السليمة والفعالة هلا

يلقي موضوع اختاذ القرارات يف الفكر اإلداري اهتماما متزايدا على : املستوي العاملي واحمللي علىو

.الصعيدين العاملي واحمللي على حد سواء

املتخصصة التابعة هلا واهليئاتتتمثل يف ما تصدره منظمة األمم املتحدة : مليوآية االهتمام العا

كما تتمثل يف املعاهد ، )*( من قرارات وما تنشره من دراسات وأحباث وآراء حول هذا املوضوع

تم بعلوم اختاذ القرارات واملنظمات الدولية اليت ظهرت يف عقد السبعينيات من هذا القرن واليت

لى تطوير وترشيد أساليب اختاذ القرارات من خالل االستعانة ببحوث العمليات وتعمل ع

يربز االهتمام مبوضوع اختاذ القرارات على املستوى الدويل من خالل القرارات اليت تتخذها منظمة األمم املتحـدة حلـل مـشاكل دوليـة معينـة، ومـا (*)

.يرتتب على اختاذه من ردود فعل من قبل الرأي العام العاملي حول اآلثار اليت ترتتب على تنفيذه

14

www.abahe.co.uk

14

املعهد األمريكي لعلوم اختاذ القرارات «واإلحصاء واحلاسبات اإللكرتونية، ومن أهم هذه املعاهد

).1(» وعلوم السياسات

يلقى موضوع اختاذ القرارات اهتماما بالغا سواء: وعلى املستوي احمللي تاب اإلدارة أو لدى ك

لدي املعاهد واملنظمات املتخصصة يف جمال اإلدارة، ويتضح هذا االهتمام من خالل اجلهود

ا معاهد اإلدارة يف العامل العريب، واملنظمة العربية للعلوم اإلدارية من خالل ما العلمية اليت تقوم

ل عام واختاذ القرارات تنشره من أحباث ودراسات وما تعقده من ندوات يف جمال اإلدارة بشك

بشكل خاص، كما يتضح االهتمام باملوضوع من خالل كتابات بعض كتاب اإلدارة يف العامل

م من تناول هذا املوضوع بالدراسة والتحليل وحماولة طرح العريب الذين ال ختلو أحباثهم وكتابا

دارية العربية، وحماولة بعض املفاهيم واملداخل لتطوير وترشيد اختاذ القرارات يف األجهزة اإل

تشخيص املشاكل واملعوقات اليت حتول دون فعالية القرارات اليت تتخذها هذه األجهزة متهيدا

من إنشاء مجعية )2( بعض كتاب اإلدارة العرب -لعالجها، ومتثل هذا االهتمام مبا دعا إليه

د املشاركات العلمية والعملية عربية لعلوم اختاذ القرارات حتت إشراف علماء اإلدارة العرب لتحدي

.»يمدخل الفكر القرار«لعلوم اختاذ القرارات من خالل ما أمساه

حيظى موضوع اختاذ القرارات بأمهية خاصة من الناحيتني : والعملييوعلى املستوى العلم

. والعمليةيةالعلم

.95:ص, وكالة املطبوعات بالكويت, "النظم والعمليات اإلدارية والتنظيمية"ار، فريد النج) 1( .نفس املرجع السابق, فريد النجار) 2(

15

www.abahe.co.uk

15

ال القانون اإلداري نرى أن القرارات اإلدارية حتظى بأمهية خاصة لدى رج: في الناحية العلميةف

.باعتبارها من أهم موضوعات القانون اإلداري وأكثرها دقة

ا وسيلة هامة ملباشرة الوظيفة اإلدارية، ومظهرها من وتنبع أمهيتها يف القانون اإلداري من كو

ا اإلدارة .أخطر مظاهر السلطات واالمتيازات القانونية اليت تتمتع

ونظريات القانون اإلداري، نظرا مبادئورا تدور حوله معظم يضاف إىل ذلك كون القرارات حم

ملا تتميز به من طابع خاص خيتلف عن الطابع الذي تتسم به أوجه نشاط األفراد ووسائلهم

م القانونية )1( وتصرفا

ويف علم اإلدارة يشغل موضوع اختاذ القرارات حيزا هاما، إذ ال يكاد خيلو منه أي مؤلف من

العملية اإلدارية من ختطيط وتنظيم وقيادة ء الرتباط هذا املوضوع بأجزاوذلكاإلدارة، مؤلفات

.األخرىواتصاالت وغريها من النشاطات اإلدارية

حيظي املوضوع بأمهية خاصة على املستوي التطبيقي، وذلك من خالل : ومن الناحية العلمية

دف توضيح وتطوير عملية والنظريات من الزاوية النظرية اجملردة املبادئنقل إىل الناحية التطبيقية

جهزة اإلدارية اختاذ القرارات، وتربز هذه األمهية من خالل اجلهود اليت تبذهلا املعاهد العلمية واأل

م لتدريب القادة اإلداريني على اختاذ القرارات اإلدارية من خالل تطوير وتغيري سلوكهم واجتاها

م م ومهارا . اليت هلا تأثري يف عملية اختاذ القراراتوتنمية قدرا

.7 – 6: ص, دار النهضة العربية، القاهرة, اجلزء األول, القرار اإلداري، دراسة مقارنة: " حممود حافظ) 1(

16

www.abahe.co.uk

16

كما أن ملوضوع اختاذ القرارات أمهيته العملية بالنسبة لألفراد العاملني يف املنظمات اإلدارية أو

املتعاملني معها، فبعض القرارات يتعلق مبجموعة من العاملني، وبعضها يؤثر على مجيع العاملني،

تعاملون مع املنظمة اإلدارية أو مع موظفيها كمنتفعني أو ها يؤثر على املواطنني الذين يضوبع

واالجتماعي واالقتصاديمستفيدين أو متضررين أو متظلمني، وبعضها يؤثر على الوضع السياسي

.للمجتمع الذي تعمل املنظمة يف إطاره

:أهداف الدراسة: رابعا

:تسعى الدراسة لتحقيق األهداف التالية

.الصحيةاملؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمات العوامل التعرف على -1

. الصحيةأفضل الطرق الختاذ القرارات اإلدارية يف املنظماتالتعرف على -2

.رات اإلدارية يف املنظمات الصحية املشكالت اليت تؤثر يف اختاذ القراالتعرف على -3

العوامل املؤثرة أفراد عينة الدراسة جتاه التعرف على الفروق ذات الداللة اإلحصائية بني آراء-4

م الدميوغرافيةيف اختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمات الصحية . واليت تعزو ملتغريا

التعرف على واقع العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار االداري يف املنظمات الصحية يف اململكة -5

.العربية السعودية

:تساؤالت الدراسة: خامسا

:سعى الدراسة لإلجابة عن التساؤالت التاليةت

؟الصحية يف املنظمات ؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية ما العوامل امل-1

17

www.abahe.co.uk

17

؟ الصحيةيف املنظمات الطرق الختاذ القرارات اإلدارية ما أفضل-2

ل وما هي احللو الصحيةيف املنظمات ما املشكالت اليت تؤثر يف اختاذ القرارات اإلدارية-3

؟تاملقرتحة هلذة املشكال

العوامل املؤثرة يف هل يوجد فروق ذات داللة إحصائية بني آراء أفراد عينة الدراسة جتاه -4

م الدميوغرافية؟اختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمات الصحية تعزو ملتغريا

اململكة العربية ما واقع العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار االداري يف املنظمات الصحية يف-5

السعودية؟

:مصطلحات الدراسة: سادسا

: اإلدارة-1

إن اإلدارة كلمة ليس هلا معىن واحد له صفة القبول العام إذ ميكن تعريفها بعبارات خمتلفة،

:ولكن املفهوم الشامل لإلدارة ميكن صياغته بأنه

لفعال للموارد، وذلك لغرض جمموعة من األنشطة املتميزة املوجهة حنو االستخدام الكفء وا

.وهذا املفهوم الشاملق هدف ما، أو جمموعة من األهداف، حتقي

: العمل اإلداري-2

يتضمن االستخدام الكفء والفعال للموارد اليت تتعامل معها املنظمة وهي : العمل اإلداري

.موارد بشرية، مادية، مالية، معلوماتية

.قيق هدف حمدد أو جمموعة من األهدافهو عمل هادف يسعى لتح: العمل اإلداري

18

www.abahe.co.uk

18

: الوظائف اإلدارية-3

هي األنشطة الرئيسية اليت تتم يف كل املنظمات وتشمل هذة األنشطة اإلدارية كل من التخطيط

والتنظيم وصنع واختاذ القرار والقيادة والتوجيه ومن مث الرقابة وهذا هو مبدأ عمومية وظائف

.اإلدارة

اإلداري خيتلف عن العمل التنفيذي حيث ينطوي على ممارسة جمموعة من ونشري إىل أن العمل

.التخطيط، التنظيم، التوجيه والرقابة: األنشطة يطلق عليها الوظائف وهي

: التخطيط-

التنبؤ به واالستعداد هلذا املستقبل، والتخطيط ط على حماولة استشراف املستقبل وينطوي التخطي

مد على التفكري اخلالق من خالل بلورة احلقائق واملعلومات عن موقف عملية ذهنية بطبيعتها وتعت

معني، ومن مث يقرر املدير من خالله ماذا يريد أن يعمل؟، وما هو الواجب عمله؟، ومىت؟، وما

هي املواد الالزمة إلجنازه؟ ويرتكز التخطيط على دعامة أساسية، تتضمن حتديد األهداف، ووضع

لسياسات، حتديد اإلجراءات والقواعد، مث إعداد الربامج الزمنية لوضع االسرتاتيجيات، ورسم ا

.األهداف موضع التنفيذ

: التنظيم-

األهداف السابق تنطوي هذه الوظيفة على حتديد األنشطة واملهام املطلوب إجنازها لتحقيق

وتتضمن هذه .محتديدها يف وظيفة التخطيط، مث تقسم وجتزأ يف األداء الفعال هلذه األنشطة واملها

19

www.abahe.co.uk

19

الوظيفة أيضا حتديد طبيعة العالقات التنظيمية وبناء اهليكل التنظيمي الذي يعكس طبيعة األنشطة

ا املتنوعة .والعالقات التنظيمية بأشكاهلا املختلفة ومبستويا

: التوجيه-

دف هذه الوظيفة إىل توجيه وإرشاد وحتفيز العاملني على حنو يساهم يف ضمان حتقيق أفضل

النتائج من خالل العمل اليومي املتشابك بني كل من الرؤساء واملرؤوسني يف خمتلف املستويات

.اإلدارية، ولذلك فهي ترتبط مبهارات االتصال والقيادة والدافعية

: الرقابة-

دف هذه الوظيفة إىل التأكد بأن األداء الفعلي يسري حسب اخلطط املوضوعة على حنو يؤكد

و اهلدف، ومن مث يكمن تصحيح املسار عن طريق اكتشاف االحنرافات وحتديد مدى االجتاه حن

ا باختاذ إجراءات التصحيح املناسبة ومواجهتها باألسلوب مواطن اخللل والعمل على تاليف أسبا

.املالئم

: المدير-4

لك هو فرد يف املنظمة مسئول عن أداء جمموعة من املرؤوسني بغرض حتقيق أهداف املنظمة وذ

قيادة وتنظيم صنع واختاذ القرار ومن خالل ما يقوم به من وظائف العملية اإلدارية من ختطيط

.وتوجيه األفراد ومن مث الرقابة مع االستخدام األمثل للموارد التنظيمية املتاحة

:و يوجد مخسة أنواع من املديرين

.)توى األول املس– الوسطى –مديرو اإلدارة العليا ( حسب املستوى اإلداري -

20

www.abahe.co.uk

20

.) مدير إداري– مبيعات – مالية – أنتاج –مدير تسويق ( حسب جماالت اإلدارة -

.) مدير عام–مدير وظيفي ( األشراف حسب نطاق -

.) مدير استشاري–مدير تنفيذي ( حسب نوع املسئولية -

). مدير إداري رئيس إداري–مدير ( حسب املسمى الوظيفي -

: المهارات اإلدارية-5

مهارات فنية وتعين (التصنيف األول لـ كاتز ويقول أن املهارات األساسية للمديرين ثالثة وهي

احملاسبون وهم من حيصلون على املهارة الفنية بقدر كبري واحملامون واإلملام بالعمل مثل املهندسون

.من خالل التعليم الرمسي

املستوى اإلشرايف األول غري أن املهارة ومن املهم اإلشارة بأن املهارة الفنية تزيد لدى مديرو

.الفكرية تزيد لدى اإلدارة العليا مع عموم أمهية املهارة السلوكية اإلنسانية لدى مجيع املستويات

الفكرية املهارات والفنية ووالتصنيف الثاين لـ جريفني حيث أضاف على املهارات السلوكية

ين قدرة املدير على تشخيص املشاكل داخل املنظمة التحليلية فاملهارة التشخيصية تع والتشخيصية

وليس بالضروري هنا أن تكون عملية التشخيص للمشكالت فقط بل من املمكن أن تكون ذات

جانب إجيايب وعن املهارة التحليلية مبعىن حتديد املتغريات اليت تطرأ، ومن هنا جند أن املهارة

رة التحليلية تساعد يف حتديد التصرف املالئم هلذا التشخيصية تساعد على فهم املوقف بينما املها

.املوقف

21

www.abahe.co.uk

21

)EFFICIENCY: ( الكفاءة-6

.حتقق اهلدف خفض تكلفة املوارد املستخدمة واالستخدام األمثل للموارد املتاحة بدون إسراف

) EFFECTIVENESS: ( الفعالية-7

.واقعية قابلة للقياس والتحقيقأداء العمل أو اهلدف املطلوب يف الوقت احملدد وصنع أهدافا

:منهج الدراسة: سابعا

تندرج هذه الدراسة يف جانبها النظري ضمن املنهج الوثائقي الذي يتضمن بصفة أساسية وضع

األدلة املأخوذة من الوثائق والسجالت مع بعضها بطريقة منطقية واالعتماد على هذه األدلة يف

أو تقدم تعميمات سليمة من األحداث املاضية أو تكوين النتائج اليت تؤسس حقائق جديدة

اليت تتعلق بالعوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات )1(احلاضرة عن الدوافع والصفات واألفكار اإلنسانية

.اإلدارية يف املنظمات الصحية

وانطالقا من هذا اهلدف الذي يسعى إىل حتقيقه هذا البحث فإن الدراسات الوصفية هي

دف إىل مجع املنا سبة للجانب التطبيقي من الدراسة لطبيعة البحث، والبحوث الوصفية

.)2(املعلومات الالزمة إلعطاء وصف إلبعاد متغريات الظاهرة املدروسة

ضمن الدراسات املسحية اليت تتبع املنهج الكمي وهي : ويندرج اجلانب التحليلي وامليداين

ومات وبيانات عن ظاهرة ما أو حادث ما أو شيء ما أسلوب يف البحث يتم من خالل مجع معل

أو واقع ما ، وذلك بقصد التعرف على الظاهرة اليت تدرسها وحتديد الوضع احلايل هلا والتعرف

.35: م، ص1979، )الكويت( ، وكالة املطبوعات 5ر، ط أصول البحث العلمي ومناهجه ، أمحد بد: انظر) 1( .15م ، 1998البحوث اإلعالمية ، حممد اجليزان، الرياض ط ، : انظر) 2(

22

www.abahe.co.uk

22

على جوانب القوة والضعف فيها من أجل معرفة مدى صالحية هذا الوضع ومدى احلاجة

إلحداث تغيريات جزئية أو أساسية فيه وسي)3( وظف هذا املنهج يف اجلانب التحليلي وامليداين كل

.حسب طبيعة املوقف الذي نتعامل مع جمتمع الدراسة وعينة اجلمهور

: ونظرا ألمهية هذا النوع من املسح يهمنا أن نشري إىل خطوات أمهها

.اإلعداد والتخطيط: أوال

.مجع البيانات واملعلومات: ثانيا

. وترتيبها وتنظيمهاحتليل املعلومات : ثالثا

.تفسري املعلومات: رابعا

.)1( تقرير النتائج وعرضها :خامسا

ويتم من خالل هذا املنهج اإلجابة عن تساؤالت الدراسة، والتعرف على العوامل املؤثرة يف اختاذ

.القرار اإلداري يف املنظمات الصحية

ل على احلقائق واملعلومات فحسب، وتطبيق الباحث هلذه املناهج يف هذه الدراسة ليس للحصو

ولكن للخروج أيضا ببعض النتائج والتصورات واملقرتحات يف جمال اختاذ القرارات اإلدارية يف

املنظمات الصحية بعد دراستها كاملة على عينة من مديري املنظمات الصحية مبنطقة الرياض

.باململكة العربية السعودية

.201م ، 1978البحث العلمي ، ذوقان عبيدات، ومعه آخروان، دار الفكر ، عمان : انظر) 3( .120 ل، ص فاخر عاقأسس البحث العلمي يف العلوم السلوكية ،: انظر) 1(

23

www.abahe.co.uk

23

: مجتمع الدراسة:ثامنا

ل جمتمع الدراسة يف مديري مجيع املنظمات الصحية مبنطقة الرياض باململكة العربية يتمث

.السعودية

:عينة الدراسة:تاسعا

سيقوم الباحث باختيار العينة العشوائية البسيطة من جمتمع الدراسة إلجراء الدراسة التطبيقية

.وذلك بإتباعه للخطوات العلمية يف اختيار العينة

: الدراسةأدوات :عاشرا

الستبانة كأداة جلمع البيانات واملعلومات قوم الباحث باستخدام ايلتحقيق أهداف الدراسة س

ا .اليت حتقق أهداف الدراسة وجتيب على تساؤال

:المعالجة اإلحصائية :حادي عشر

لتحقيق أهداف الدراسة وحتليل البيانات اليت سيتم جتميعها، فسيقوم الباحث باستخدام العديد

Statisticalمن األساليب اإلحصائية املناسبة باستخدام احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية

Package for Social Sciences واليت يرمز هلا اختصارا بالرمز)SPSS( ،) ،فهمي

:، وفيما يلي جمموعة األساليب اإلحصائية اليت ستقوم الباحثة باستخدامها)م2005

البيانات إىل احلاسب اآليل، ولتحديد طول خاليا مقياس ليكرت سيتم ترميز وإدخال-1

-5( املستخدم يف حماور الدراسة اخلمس، سيتم حساب املدى ) احلدود الدنيا والعليا (اخلماسي

= 4/5( املقياس للحصول على طول اخللية الصحيح أي ، مث تقسيمه على عدد خاليا)4=1

24

www.abahe.co.uk

24

أو بداية املقياس وهي الواحد ( إىل اقل قيمة يف املقياس بعد ذلك سيتم إضافة هذه القيمة )0.80

):322م، ص 2002العمر، ( وذلك لتحديد احلد األعلى هلذه اخللية) الصحيح

سيتم حساب التكرارات والنسب املئوية، للتعرف على الصفات الشخصية ملفردات -2

ت احملاور الرئيسية اليت تتضمنها أفرادها جتاه عبارا) آراء أو استجابات(الدراسة، ولتحديد اجتاهات

.أداة الدراسة

Pearson Correlation" (ر" سيتم استخدام معامل ارتباط بريسون -3

Coefficient ( يف حساب االرتباط بني درجة كل عبارة والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي

).الصدق البنائي( ألداة الدراسة يإليه، وذلك لتقدير االتساق الداخل

؛ لقياس ثبات " Alpha Cronbachألفا كرونباخ " سيتم استخدام معامل ارتباط -4

.أداة الدراسة

، وذلك ملعرفة مدى ارتفاع أو اخنفاض Mean سيتم استخدام املتوسط احلسايب -5

اجتاهات أفراد الدراسة عن كل عبارة من عبارات متغريات الدراسة األساسية إىل جانب األبعاد

العلم بأنه يفيد يف ترتيب العبارات من حيث املوافقة حسب أعلى متوسط حسايب الرئيسية، مع

). 89:م1996كشك،(

للتعرف على مدى (Standard Deviation) سيتم استخدام االحنراف املعياري -6

لكل عبارة من عبارات متغريات الدراسة ولكل بعد أفراد الدراسة) استجابات(احنراف اجتاهات

ويالحظ أن االحنراف املعياري يوضح التشتت يف . لرئيسية عن متوسطها احلسايبمن األبعاد ا

25

www.abahe.co.uk

25

اجتاهات أفراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغريات الدراسة إىل جانب األبعاد الرئيسية، فكلما

إذا كان االحنراف (اقرتبت قيمته من الصفر كلما تركزت االجتاهات واخنفض تشتتها بني املقياس

ي أقل من الواحد الصحيح فيعين تركز االجتاهات وعدم تشتتها، أما إذا كان االحنراف املعيار

، علما بأنه يفيد يف ترتيب )املعياري واحد صحيح أو أعلى فيعين عدم تركز االجتاهات وتشتتها

حسن وآخرون، (العبارات حسب املتوسط املرجح لصاحل أقل تشتت عند تساوي املتوسط املرجح

).115: م2002

:حدود الدراسة: ثاني عشر

:تتحدد هذة الدراسة بعدد من احلدود التالية

: الحدود الزمانية*

).هـ1432 -هـ 1431 (–) 2011 – م2010(: العام اجلامعي

:الحدود المكانية*

.جترى هذة الدراسة داخل حدود اململكة العربية السعودية

: الحدود اإلجرائية*

. الصحية فقط يف املنظماتة العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار اإلداريختتص هذة الدراسة بدراس

:الدراسات السابقة: ثالث عشر

ا أحد قدميا أو إن موضوع العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار اإلداري من املوضوعات اليت مل يعنت

واملكتبات العامة حديثا بشكل كبري وقد مت البحث يف العديد من مكتبات اجلامعات السعودية

26

www.abahe.co.uk

26

وقام الباحث . أساليبها وغريه، وعن هذا املوضوع وكانت مجيع املراجع تتحدث عن جناح اإلدارة

مبراجعة العديد من املكتبات العامة واجلامعات العربية للحصول على دراسات سابقة تتعلق

:مبوضوع الدراسة احلالية حيث قام الباحث مبراجعة اجلهات التالية

.الرسائل العلمية جبامعة امللك سعود بالرياض قوائم -1

. مكتبة جامعة امللك سعود بالرياض-2

. قوائم الرسائل العلمية جبامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية بالرياض-3

. املكتبة املركزية جبامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية بالرياض-4

. للبحوث والدراسات اإلسالمية- رمحه اهللا- قوائم الرسائل العلمية مبركز امللك فيصل-5

. مكتبة اجلامعة اإلسالمية باملدينة املنورة-6

. الوطنية بالرياض- رمحه اهللا- مكتبة امللك فهد-7

. العامة بالرياض- طيب اهللا ثراه– مكتبة امللك عبد العزيز -8

.ة املكرمة قوائم الرسائل العلمية ملركز البحث العلمي جبامعة أم القرى مبك-9

قوائم عناوين الرسائل العلمية جبامعات اململكة العربية السعودية طبعة مركز امللك فيصل -10

.للبحوث والدراسات اإلسالمية بالرياض

. قوائم عناوين الرسائل العلمية جبامعة القاهرة جبمهورية مصر العربية- 11

.سكندرية جبمهورية مصر العربية قوائم عناوين الدراسات والرسائل العلمية جبامعة اإل-12

27

www.abahe.co.uk

27

قوائم عناوين الدراسات والرسائل العلمية جبامعات دول جملس التعاون لدول اخلليج -13

.العربية

ومن خالل املراجعة واملراسلة للجهات سابقة الذكر توصل الباحث إىل عدد من الدراسات

:رض الدراسات كما يليالسابقة اليت ميكن االستفادة منها يف الدراسة احلالية ومت ع

)1(.ر العالقات اإلنسانية في اإلدارةبعنوان دو) م 1989( دراسة المؤنس -1

وهدفت الدراسة إىل التعرف على دور العالقات اإلنسانية يف جلب مناخ العمل اإلجيايب وبيئة *

.العمل املثالية

نسانية وأثرها على العمل استخدم الباحث املنهج التارخيي لدراسة مراحل تطور العالقات اإل*

. اإلداري، واملنهج الوصفي بطريقة املسح االجتماعي الذي اعتمد على االستبانة كأداة للدراسة

: توصلت الدراسة إىل نتائج من أمهها

. تسود العالقات الرمسية بدرجة أكرب من العالقات اإلنسانية- أ

ا عالقات شخصية العالقات بني العاملني يف عالقات عمل أكثر من ك-ب .و

. للعالقات اإلنسانية دور مهم يف مجيع العمليات اإلدارية-ج

و تتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث يف تناوهلا دور العالقات اإلنسانية، مما سيفيد الباحث

.يف اإلطار النظري وبصفة خاصة يف معرفة انعكاسات العالقات اإلنسانية على األداء

عــة نــايف العربيــة للعلــوم دور العالقــات اإلنــسانية يف األجهــزة األمنيــة، رســالة ماجــستري غــري منــشورة، الريــاض، جام) م1989(املــؤنس، حممــد )1(

.األمنية

28

www.abahe.co.uk

28

المعوقات التنظيمية والسلوكية التي تؤثر على أداء ":بعنوان) م1999(خ دراسة الشي-2

)1(" العاملين في المنظمات

وهدفت إىل حتديد أهم املعوقات التنظيمية والسلوكية اليت تؤثر سلبا يف أداء العاملني يف *

.املنظمة، ومعرفة مدى تأثري هذه املعوقات يف أداء العاملني

دراسته املنهج الوصفي التحليلي الذي اعتمد على االستبانة واملقابلة استخدم الباحث يف *

.كأدوات للدراسة

: توصلت الدراسة إىل نتائج من أمهها

م العملية- أ م العلمية وخربا ا معظم العاملني مع مؤهال . تتوافق األعمال اليت يقوم

. الدرجة الوظيفية للعاملني توجد عالقة بني املستوى التعليمي واألداء الوظيفي وبني-ب

. أسلوب املركزية هو األسلوب اإلداري السائد يف معظم اإلدارات-ج

. تزداد درجة تفويض السلطات والصالحيات كلما ارتفعت الدرجة الوظيفية-د

. توجد اختالفات يف تقدير تأثري الرتقية على األداء الوظيفي- ه

.داء العاملني ال تؤثر العادات والتقاليد على أ- و

توجد عالقة طردية بني تأثري االرتباطات االجتماعية على أداء العاملني، وختتلف تلك -ز

.العالقة باختالف املؤهل الوظيفية

ظمـــات األمنيـــة، رســـالة ، املعوقـــات التنظيميـــة والـــسلوكية الـــيت تـــؤثر علـــى أداء العـــاملني يف املن)م1999(آل شـــيخ، عبـــد امللـــك عبـــد اهللا حـــسن )1(

.ماجستري غري منشورة، الرياض، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية

29

www.abahe.co.uk

29

توجد عالقة عكسية بني سنوات خربة أفراد عينة الدراسة وتعقد إجراءات املعامالت، - ح

.وبني تأثري اإلجراءات اإلدارية على األداء

شابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث يف تناوهلا للمعوقات التنظيمية اليت تؤثر على بيئة و تت

.العمل ومن مث كفاءة أداء العاملني، مما سيفيد الباحث يف اإلطار النظري

)1(" قات اإلنسانية وتأثيرها على أداءالعال: "بعنوان) م1997( دراسة القناص -3

عالقات اإلنسانية على أداء العاملني بإمارة منطقة الرياض، وهدفت إىل التعرف على أثر ال*

لطرح األساليب اإلجرائية لرعاية أنشطة العالقات اإلنسانية واالستفادة من دورها يف رفع

.مستويات األداء

استخدم الباحث املنهج الوصفي بطريقة املسح االجتماعي الذي اعتمد على االستبانة كأداة *

.للدراسة

: الدراسة إىل نتائج من أمههاو توصلت

هناك عالقة إجيابية بني درجة معاينة الفرد لبيئة عمله واملتغريات اليت تشكل العالقات -أ

اإلنسانية وتنعكس إجيابيا على ارتفاع مستوى األداء واتساقه مع املستهدفات املنطقية والطبيعية

.لألداء اجليد

. ه املادية واملعنوية يف حتسني مستويات أدائهم أسهم رضا املوظفني عن عملهم وبيئت-ب

، العالقات اإلنسانية وتأثريهـا علـى أداء العـاملني بـاألجهزة األمنيـة، رسـالة ماجـستري غـري منـشورة، الريـاض، جامعـة )م1997(القناص، إبراهيم )1(

.نايف العربية للعلوم األمنية

30

www.abahe.co.uk

30

ا بينهم وبني -ج تزداد قوة العالقات اإلنسانية بني املوظفني بعضهم البعض، وتقل قو

.رؤسائهم

و تتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث يف تناوهلا أثر العالقات اإلنسانية على األداء، مما

.راسةسيفيد الباحث يف اإلطار النظري للد

)1(" ة العمل وعالقتها بالرضا الوظيفيبيئ"بعنوان ) م 1997( دراسة الزيد -4

وهدفت إىل حتديد واقع العالقة بني بيئة العمل والرضا الوظيفي من خالل فحص طبيعة *

العالقة بني خصائص البيئة وتأثريها بالرضا الوظيفي للعاملني، وعوامل زيادة الرضا الوظيفي،

. جتماعية لبيئة العملواخلصائص اال

استخدم الباحث املنهج الوصفي بطريقة املسح االجتماعي الذي اعتمد على االستبانة كأداة *

.للدراسة

:توصلت الدراسة إىل نتائج من أمهها

. تقدير الرؤساء للمرؤوسني من أهم أسباب ارتفاع الرضا الوظيفي للعاملني- أ

ركزية وال يتيح املشاركة، ويؤثر بصورة سلبية على رضاء النمط القيادي السائد يتسم بامل- ب

.وأداء العاملني

. ترجع أسباب عدم الرضا إىل عوامل اجتماعية خاصة باألفراد ال عالقة هلا ببيئة العمل-ج

.، بيئة العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي، رسالة ماجستري غري منشورة، الرياض، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية)م1997(د، عبد اهللا الزاي )1(

31

www.abahe.co.uk

31

و تتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث يف تناوهلا بيئة العمل والرضا الوظيفي، مما سيفيد

.لنظريالباحث يف اإلطار ا

)1(" اإلداري وعالقته باألداء الوظيفياإلبداع "بعنوان ) م 2000( دراسة رضا -5

وهدفت إىل التعرف على مستوى اإلبداع اإلداري وتأثريه على األداء الوظيفي للعاملني مبطار *

.امللك عبدالعزيز الدويل جبدة

اعتمد على االستبانة كأداة استخدم الباحث املنهج الوصفي بطريقة املسح االجتماعي الذي *

.للدراسة

: توصلت الدراسة إىل نتائج من أمهها

م التحليلية واملعلومات - أ يعتمد غالبية العاملني مبطار امللك عبدالعزيز الدويل جبدة على قدرا

.يف الكشف عن املخالفات املسيئة لألمن

. يعتمد العاملني على األسلوب املتجدد يف إجناز أعماهلم-ب

. يستفيد العاملون من االنتقادات املوجهة إليهم ويرغبون يف إتباع التعليمات-ج

و تتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث يف تناوهلا األداء الوظيفي، مما سيفيد الباحث يف

.اإلطار النظري

، اإلبـداع اإلداري وعالقتـه بـاألداء الـوظيفي، رسـالة ماجـستري غـري منـشورة، الريـاض، جامعـة نـايف العربيـة للعلـوم )م2000(رضا، علي حـسني )1( .ألمنيةا

32

www.abahe.co.uk

32

: التعقيب على الدراسات السابقة: رابع عشر

: ث خيلص إىل ما يليبعد استعراض الدراسات السابقة فان الباح

مل تتطرق مجيع الدراسات السابقة إىل العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار اإلداري، ولكنها ركزت -1

على أثر العالقات اإلنسانية على األداء، وأسباب تدين مستويات العالقات اإلنسانية، وعالقة

في، فلم حتاول الدراسات السابقة معوقات االتصال باألداء، وتأثريات بيئة العمل على الرضا الوظي

.وضع احلل املناسب ملشكلة التعرف على العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار اإلداري

اختلف اجملال الزمين للدراسات السابقة عن اجملال الزمين للدراسة احلالية، فالدراسات -2

لدراسة احلالية خالل ، بينما سيتم إجراء ا)م2004م وحىت 1989(السابقة أجريت يف الفرتة من

.م2011العام

اختلفت األهداف اليت سعت إليها كل دراسة من الدراسات السابقة عن أهداف الدراسة -3

احلالية، بسبب اختالف املوضوعات اليت تناولتها الدراسات السابقة عن املوضوع الذي ينصب

.عليه حمور اهتمام الدراسة احلالية

33

www.abahe.co.uk

33

الفصـــل الثاني

القرارات يف الفكر اإلداريختاذ ا

34

www.abahe.co.uk

34

األولملبحث ا

ديمـــر اإلداري القـــرارات يف الفكـــاذ القـــاخت

35

www.abahe.co.uk

35

الفصـــل الثاني

ر اإلداريــرارات يف الفكــاختاذ الق : تمهيد

عرفــت البــشرية فنــون اإلدارة وممارســتها عمليــا منــذ أقــدم العــصور؛ إذ بــدأ ظهــور النــشاط اإلداري

مبكــرا يف تــاريخ احلــضارة اإلنــسانية، فهــو قــدمي جــدا إن مل نقــل قــدم اإلنــسان نفــسه، ذلــك أنــه إذا

ت حنـــو حتقيـــق كانـــت العمليـــة اإلداريـــة هـــي أساســـا عمليـــة تنـــسيق وتوجيـــه جهـــود األفـــراد واجلماعـــا

ـــــق هـــــذه ـــــة، وأن القـــــرارات هـــــي مـــــن أهـــــم وســـــائل اإلدارة لتحقي ـــــة أو مجاعي ـــــة ، فردي أهـــــداف معين

األهداف، فإن الكثري من املفاهيم املرتبطة بالقرارات هلا جذور متتد يف تارخيها إىل الوقت الذي بـدأ

.)1(االجتماعية التنظيمات فيه التفاعل االجتماعي وتوزيع العمل بني األفراد واجلماعات يف

ومـــن مث فـــإن الكثـــري مـــن املفـــاهيم اإلداريـــة احلديثـــة، واملرتبطـــة مبوضـــوع القـــرارات اإلداريـــة، كانـــت

.نتيجة لتطور تارخيي يف اإلدارة القدمية

وســـنعرض يف هـــذا الفـــصل مراحـــل الفكـــر اإلداري، ونتتبـــع أهـــم املفـــاهيم الـــيت هلـــا دور مباشـــر يف

.وحتسني أساليب اختاذهااإلدارية تطوير مفهوم القرارات

اختــاذ القــرارات يف الفكــر اإلداري القــدمي، : وســنتناول ذلــك يف مبحثــني نعــرض يف املبحــث األول

.اختاذ القرارات يف الفكر اإلداري احلديث: ويف املبحث الثاين

.86 – 85: ص, يوليو, العدد األول, جملة اإلدارة, "سلوك املدير يف نظريات اإلدارة احلديثة"حممد إمساعيل يوسف، ) 1(

36

www.abahe.co.uk

36

املبحث األول

القرارات يف الفكر القديماختاذميــــة كثــــريا مــــن املبــــادئ اإلداريــــة، فعرفــــت عرفــــت اإلدارات الــــيت ســــادت يف ظــــل احلــــضارات القد

حكومة الفراعنـة مـشكالت األفـراد، ومتكنـت اإلدارة الـصينية مـن وضـع احللـول ملـشكالت املـديرين،

.)1(واهتمت اإلدارتان اليونانية والرومانية بدميقراطية اإلدارة واملشاركة يف اختاذ القرارات

الرتكيــز علــى املفــاهيم املرتبطــة باختــاذ القــرارات وســنحاول مــن خــالل عرضــنا ألهــم هــذه اإلدارات،

.اإلدارية

تــدل تــراجم أوراق الــربدي واآلثــار املــصرية القدميــة، والــيت تعــود يف تارخيهــا إىل القــرن الثالــث عــشر

ن القــدماء، علــى أمهيــة التنظــيم واإلدارة يف ظــل الدولــة البريوقراطيــة الــيت عرفهــا ملــصريو-قبــل املــيالد

تنظيمـــا وتنـــسيقا ) م. ق5742 - 0092(فقـــد شـــهدت اإلدارة املـــصرية يف الفـــرتة مـــا بـــني عـــامي

للجهاز احلكومي على درجة عالية من الكفاءة يدل على مدي تقدم اإلدارة آنذاك، فكـان التنظـيم

ل احلكــومي يــضم حكومــة مركزيــة علــى رأســها امللــك امللقــب بفرعــون، والــذي ترتكــز يف شخــصه كــ

السلطات، ويليه يف النفوذ وزيره األول الذي يستعني به امللك باعتباره املنظم جلهاز احلكومة

.

Marshl Dimock, Gladys Dinock. And lous kcenig. "public administration". )1(

.6:ص, القاهرة–مؤسسة احلليب , للدكتور إبراهيم الربلسي" اإلدارة العامة: "ترمجة عربية بعنوان

37

www.abahe.co.uk

37

وخيضع إلشراف الـوزير عـدد مـن املـصاحل احلكوميـة الكبـرية كاخلزانـة، وخمـازن التمـوين، والزراعـة،

لــك، ويــتم شــغل واألشـغال العامــة، أمــا حكــام الواليــات أو املقاطعــات فقــد كـانوا يعينــون مــن قبــل امل

.املناصب اإلدارية العليا من أبناء امللك وأعضاء أسرته، ومن اإلقطاعيني طبقا لرغبة امللك

وكـــان كبـــار املـــوظفني ممـــن يعيـــنهم امللـــك يف مركـــز قياديـــة يـــدربون علـــى يـــد مـــدربني متخصـــصني،

ــم، وإمنــ ا تــشتمل كــذلك وكانــت الــربامج التدريبيــة ال تقتــصر علــى تعريــف املرشــحني بأعمــال إدارا

م لتمكيـنهم مـن م وقـدرا على إطالعهم على اجملاالت األخرى لتوسيع مـداركهم وتنميـة اسـتعدادا

.مواجهة املشاكل اليت تعرتضهم وحلها

علــى أن ســلطات - الــيت عثــر عليهــا مدونــة علــى مقــابر الفراعنــة -وقــد دلــت النــصوص اهلريوغليفيــة

كانت سلطات مقيدة ) م.ق5652 -م . ق2692(رتة ملوك الفراعنة الذين حكموا مصر يف الف

عـن سـلطات -م . ق95 الـذي زار مـصر عـام -» ديـودور«نوعا ما، ويؤكد ذلـك مـا أورده املـؤرخ

أنه مل يكن يـستطع أن يقـوم بـأي عمـل عـام «: أحد ملوك الفراعنة يف هذه الفرتة واصفا إياها بقوله

ة أو بقـــصد التـــشفي واالنتقـــام، أو ألي دافـــع أو يـــدين شخـــصا أو يعاقـــب آخـــر جملـــرد نزعـــة شخـــصي

آخر ال يتفق وروح العدالة ولكنه كان مقيد التـصرف يف كـل حالـة وفـق مـا تـنص عليـه األنظمـة ومـا

وهـــذا يـــدلنا علـــى أن قـــرارات احلكـــام يف اإلدارة املـــصرية القدميـــة كانـــت .. )1(» ..تفرضـــه األعـــراف

اف الــيت كانــت مراعيــة آنــذاك، كمــا تــضمنت النقــوش تتخــذ يف إطــار مــن املــشروعية والتقاليــد واألعــر

اهليئـــة املـــصرية , حـــسن حممـــد جـــوهر وعبـــد املـــنعم عبـــد احللـــيم: ترمجـــة عربيـــة, "احليـــاة االجتماعيـــة يف مـــصر القدميـــة: " فلنفـــدرزيرتي. م. ســـربوم) 1(

.94: ص, للكتاب، القاهرة

38

www.abahe.co.uk

38

7851( أحد وزراء ملوك الفراعنـة يف الفـرتة )*(» رمخريع«اليت عثر عليها مدونة على جدران مقربة

اإلدارة العامـــــة، تعيـــــني أربعـــــة مقـــــررين «: بيانـــــا مبهـــــام الـــــوزير وواجباتـــــه وهـــــي) م.ق0231 -م .ق

ات الواقعة ضمن اختصاص كل منهم ثالث مرات يف السنة، ومفتشني ملوافاة الوزير بأحوال املقاطع

تـــسلم التقـــارير الـــواردة مـــن مفتـــشي األقـــاليم، النظـــر يف الـــشئون اخلاصـــة حبـــدود املقاطعـــات وحتديـــد

األراضي والرتع، والنظر يف املظامل واملنازعـات املختلفـة، والنيابـة عـن امللـك يف إذاعـة الرسـائل امللكيـة

وهــذا يكــشف عــن مــدي اتــساع .. )2(» ..امــر امللكيــة إىل اجلهــات املختلفــةوإرســال البالغــات واألو

اختــصاصات ومهــام وزراء ملــوك الفراعنــة، وعــن عظــم الــدور الــذي كــانوا يقومــون بــه، كمــا يكــشف

أيــــضا عــــن أن اإلدارة املــــصرية يف هــــذه الفــــرتة عرفــــت الكثــــري مــــن املفــــاهيم اإلداريــــة املرتبطــــة باختــــاذ

.صدار األحكام يف املظاملواألوامر والنيابة، والتعيني، والتفتيش، وإالقرارات كالتقارير،

عرفـت اإلدارة املـصرية جمـالس املـدن الـيت ) م. ق046 -م . ق323(ويف عصر ما بعـد البطاملـة

كانت تتكون من أعيان املدن، وكان من اختصاص هذه اجملالس تعيني العاملني احملليـني يف املدينـة،

م وحـــل املـــشاكل الـــيت تثـــور داخـــل املدينـــة، حـــىت أن هـــذه اجملـــالس كانـــت واإلشـــراف علـــى نـــشاطا

ــذا عرفــت اإلدارة )3(تــشهد مناقــشات حــادة بــني أعــضائها قبــل حــسم املــسائل املعروضــة عليهــا ، و

).. م. ق1320 –م . ق1587( عونيـة الثامنـة عـشرة يف الفـرتة أشـهر ملـوك األسـرة الفر" حتـتمس الثالـث"وزير مشهور عاصـر امللـك " رمخريع(*) "

وقـد ألقـت نقـوش ونـصوص هـذه املقـربة ضـوءا علـى كثـري مـن الـنظم .. وقد ذاعت شهرة هذا الوزير بسبب أمهية مقربته املوجودة بـالرب الغـريب باألقـصر .97: ص, نفس املرجع السابق, فلندرزيرتي: عراج.. وعلى مهام الوزير وأعماله آنذاك, السياسية واإلدارية يف مصر القدمية

.98: ص, نفس املرجع) 2( .118 – 110: ص, نفس املرجع) 3(

39

www.abahe.co.uk

39

املــصرية القدميــة يف هــذه الفــرتة اجلهــود اجلماعيــة أســلوبا ملواجهــة املــشاكل وحلهــا، وهــذا قريــب الــشبه

.ل املشاركة يف اختاذ القرارات الذي عرفته اإلدارة احلديثةببعض صور وأشكا

أمناطـا وأسـاليب متقدمـة مـن اإلدارة - علـى اخـتالف مراحلهـا -وعرفت اإلدارة املصرية القدميـة

ترتبط باختاذ القرارات اإلدارية، ومتثلت هذه األساليب يف استعماهلا للتخطيط من أجـل الـتحكم يف

- جزيـرة أسـوان مبجـرى النيـل -شفت النحوت باهلريوغليفية اليت عثر عليها يف املوارد املالية، فقد ك

عن وجود مقياس يوضح منسوب مياه النيل الذي كان املصريون القدماء يقـدرون بواسـطته مـستوى

الفيضان، وكمية املياه، ومن مث يقدرون مساحة األراضي اليت سـرتوى ريـا دائمـا، وتلـك الـيت سـرتوى

ا يف كل أرض منها، وبعملية حسابية كـانوا ري احلياض، مث يقررون نوع احملاصيل اليت سوف يزرعو

يقدرون كمية حصاد العام، ومنهـا يعلمـون مقـدما اإليـرادات ويقومـون املوقـف، وهـل سـيكون هنـاك

فائض غالل يدخل املخازن، أم قحط ومن مث تفتح املخازن ليقـدم الغـالل املخـزون للـشعب، أم أن

مبــا تتــضمنه مــن وضــع معــايري أوليــة لقيــاس -، وهــذه العمليــة )1(بقى علــى مــا هــو عليــه احلــال ســي

املياه، وما يرتتب عليها من التنبؤ للمستقبل مبـساحات األراضـي الـيت سـرتوى واحملاصـيل الـيت سـتزرع

تقـول أن كـل ذلـك يتفـق-واإليرادات الـيت سـتجىن وصـوال إىل اهلـدف ومقارنتـه باملعـايري املوضـوعية

.إىل حد بعيد مع األسس واخلطوات اليت توصلت إليها اإلدارة احلديثة يف اختاذ قرارات التخطيط

وهكــــذا يتــــضح أن اإلدارة املــــصرية القدميــــة عرفــــت الكثــــري مــــن املفــــاهيم اإلداريــــة املرتبطــــة باختــــاذ

م لتمكيـن هم مـن القرارات، وعملت على تدريب كبار موظفي الدولة وتوسيع مداركهم وتنمية قدرا

.79:ص, القاهرة–دار املعارف مبصر "أصول اإلدارة العامة"عبد الكرمي درويش وليلى تكال ) 1(

40

www.abahe.co.uk

40

ــــسليمة حنوهــــا، كمــــا عرفــــت الكثــــري مــــن املعــــايري ــــواجههم واختــــاذ القــــرارات ال حــــل املــــشاكل الــــيت ت

املوضوعية اليت تضمن عقالنية القرارات متثلت يف اجلهـود اجلماعيـة ملواجهـة املـشاكل، كمـا ابتـدعت

رتبطــة باختــاذ أســاليب دقيقــة الختــاذ قــرارات التخطــيط، هــذا فــضال عــن املفــاهيم اإلداريــة األخــرى امل

القـــرارات والـــيت متثلـــت يف املهـــام الرئيـــسية لـــوزراء ملـــوك الفراعنـــة كـــالتعيني والنيابـــة والتفتـــيش واألوامـــر

والتقـارير والفـصل يف النزاعــات، ويـضاف إىل كـل ذلــك تنظـيم وتنـسيق اجلهــاز احلكـومي الـذي يــدل

.صر شواهد ناطقة عليهاعلى املهارة اإلدارية لدي املصريني القدماء، واليت تعترب أهرام م

اليت سـادت -يدل التاريخ الصيين على أن اإلدارة حظيت مبكانة هامة يف ظل احلضارة الصينية

فعرفــت الــصني يف هــذه الفــرتة أول حــاكم -م . ق7532يف الفــرتة الــيت ترجــع يف تارخيهــا إىل عــام

ينية قبل ذلك تضم جمموعة دويالت متنافرة ومتنابـذة حيث كانت الدولة الص» ياو«هو اإلمرباطور )1(.

الـذي يرجـع تارخيـه إىل عـام -) The Great shun(» شـن الكبـري«ويف عهـد اإلمرباطـور

كانــت اإلدارة علــى مــستوى عــال مــن التنظــيم، فقــد كــان اجلهــاز احلكــومي يتكــون -م . ق2200

ارات تتــويل تنفيــذ خطــة عامــة مرســومة مــن احلــاكم يــساعده تــسعة مستــشارين يــشرفون علــى تــسع إد

.تستهدف توفري الغذاء والعلم للمواطنني

E.N. Gladden "The essentials of public administration". Third ed. (Staplesراجـع يف هـذا الـشأن) 1(

press limited – London , p:54. 20:ص,)مكتبة الدراسات الفلسفية بالقاهرة(, اجلزء األول" حكمة الصني"فؤاد شبل.

41

www.abahe.co.uk

41

ومــن الطريــف أنــه كــان مــن بــني املناصــب اإلداريــة التــسع، منــصب خــاص باالتــصاالت اإلداريــة

ـــة، وهـــذا يكـــشف عـــن أن اإلدارة الـــصينية عرفـــت االتـــصاالت يتـــواله مستـــشار لالتـــصاالت اإلداري

رهـــا يف اإلدارة العامـــة ويف عمليـــة اختـــاذ القـــرارات بـــشكل خـــاص، ومـــن اإلداريـــة، وأدركـــت أمهيـــة دو

والــــيت تــــرتبط باختــــاذ -املفــــاهيم اإلداريــــة األخــــرى الــــيت عرفتهــــا اإلدارة الــــصينية خــــالل هــــذه الفــــرتة

نظام االمتحـان الـذي اختذتـه معيـارا لـشغل املناسـب اإلداريـة، وكانـت هـذه االمتحانـات -القرارات

ــ ذاكرة، والكــشف عــن ملكــة االبتكــار واإلبــداع لــدي طالــب الوظيفــة، إذ كــان تــستهدف اختبــار ال

الكتابة عن موضوع يف مبادئ األخالق واملشاكل اجلاريـة - طالب الوظيفة -يطلب إىل الشخص

وتـــصوره هلـــا، وهـــذا يـــدل علـــى اهتمـــام اإلدارة الـــصينية بـــضرورة تـــوافر املهـــارة واملقـــدرة علـــى مواجهـــة

.لها، وخاصة لدى كبار املوظفني ممن يشغلون مناصب قياديةاملشاكل اإلدارية وح

كمـــا عرفـــت اإلدارة الـــصينية نظـــام الرقابـــة املـــستمرة علـــى األداة اإلداريـــة، الـــذي كـــان قوامـــه جلنـــة

مكونــة مــن ثالثــة أعــضاء يتولــون التفتــيش الــدوري علــى اإلدارتــني املركزيــة واحملليــة، ويرفعــون تقــاريرهم

ا كانت هذه اللجنة جهة اعرتاض على ما يكون هنـاك مـن رشـوة أو ضـعف مباشرة إىل احلاكم، كم

ــذا يف الكفــاءة، وجهــة تقــومي النــشاط اإلداري تقــرتح األســاليب الالزمــة لتحقيــق النزاهــة والكفــاءة و

م ممــا لفتــت اإلدارة الــصينية االنتبــاه إىل أمهيــة تــوخي اإلداريــني للمــسئولية والنزاهــة عنــد اختــاذ قــرارا

.مة هذه القرارات ويساعد على حسن تنفيذهايكفل سال

ا ظهور فالسـفة الـصني العظـام و -ويف فرتة ما بعد القرن السابع قبل امليالد واليت ممن أبرز مسا

شـهدت اإلدارة الـصينية اسـتقرارا نتيجـة لتطبيـق القـوانني الـيت شـنت -» كونفوشيوس«على رأسهم

42

www.abahe.co.uk

42

-متحانــات يف شــغل الوظــائف اإلداريــة، وتــدلنا كنايــات يف هــذه الغــرض، ونتيجــة لتطبيــق نظــم اال

كـان يقـوم علـى ) م . ق002 - 155( علـى أن النظـام اإلداري يف الفـرتة -علماء اإلدارة الصينية

الـــيت متثـــل جمموعـــة هامـــة مـــن العقائـــد االجتماعيـــة، » كونفوشـــيوس«مبـــادئ مـــستوحاة مـــن تعـــاليم

وقانونــا شــامال ومرشــدا للــسلوك اإلداري الــ سليم، وأدركــت اإلدارة الــصينية يف هــذه الفــرتة أمهيــة تــأثري

الـذي » بـاملنهج البيئـي«الظروف االجتماعية واالقتصادية والتارخيية على اإلدارة، وهـذا قريـب الـشبه

عرفتـــه اإلدارة احلديثـــة وأدركـــت أمهيـــة تـــأثريه علـــى اإلدارة بـــشكل عـــام وعلـــى عمليـــة اختـــاذ القـــرارات

، علــى اإلداري أن يــتفهم ظــروف بلــده «: »كونفوشــيوس«مــن قــول بــشكل خــاص، ويتــضح ذلــك

وجمتمعــه، وأن يعــاجل برباعــة كــل مــا يتعــرض لــه اجملتمــع مــن نكبــات طبيعيــة أو اجتماعيــة، وأن يراعــي

.»..العوامل الطبيعية واألحوال االجتماعية عند ممارسة مسئولياته

: قوله- القرارات يف جمال اختاذ-» كونفوشيوس«ومن التوجيهات اليت قدمها

.)*(إن على اإلداري أن يؤثر املصلحة العامة على مصلحته الشخصية «

وأن يتجنــب بــل ويــشجب كــل مظــاهر التحيــز واملــواالة، وأن يكــون هدفــه األمســى حتقيــق الرفاهيــة

.»..لكل أفراد اجملتمع

واجهـه آراء أن علـى القائـد أن يـضع يف اعتبـاره عنـد حلـه للمـشاكل الـيت ت» كونفوشيوس«ويري

نابعة وأن يتـيح الفرصـة هلـم إلبـداء اآلراء املتباينـة، ويـدرس بعمـق كـل احلقـائق املقدمـة إليـه بـروح مـن

النزاهة وعدم األنانية، وأن يكون حله للمشاكل واقعيا، و على هدي من التفكري املتزن، وكل ذلـك

" هنــري فــايول"نــادى بــه عــامل اإلدارة الفرنــسي , لرتشــيد الــسلوك اإلداري " كونفوشــيوس"لعــل ممــا جيــدر ذكــره هنــا أن هــذا التوجيــه الــذي قدمــه (*) )Henri Fayol (ا, يف القرن التاسع عشر ا هامة لضمان جناح القيادة اإلدارية ورشد قرارا ..ضمن املبادئ اليت رأى أ

43

www.abahe.co.uk

43

ومنهـــا اختـــاذ -ارســـة مهامهـــا يف إطـــار مـــن القواعـــد األخالقيـــة، ويف حتديـــده ألســـاليب القيـــادة يف مم

رجــــل اإلدارة بإتبــــاع األســــلوب القــــائم علــــى احلكمــــة والقــــدوة » كونفوشــــيوس« ينــــصح -القــــرارات

احلــــسنة واإلدراك الــــواعي لعــــادات وتقاليــــد وأعــــراف التــــابعني واألخــــذ بــــآرائهم، وحيــــذر مــــن خمــــاطر

أنـه يف : ق العقاب، ويـضيفاألسلوب القائم على إجبار التابعني على إطاعة ما يؤمرون به عن طري

الوقـــت الـــذي يـــؤدي فيـــه األســـلوب الثـــاين إىل نتـــائج عقيمـــة، فـــإن األســـلوب األول يـــؤدي إىل رفـــع

ذا لفت )1(املعنويات - من خالل التوجيهات والنصائح الـسابقة -االهتمام » كونفوشيوس«، و

ا يرتتــب علــى ذلــك مــن آثــار إىل أمهيــة إشــراك التــابعني وقبــوهلم للقــرارات الــيت يتخــذها قائــدهم، ومــ

ا مــن ناحيــة وضــمان عــدم معارضــة التــابعني لتنفيــذها مــن تــنعكس علــى القــرارات وتــؤدي إىل صــوا

.ناحية أخرى

ويتــضح مــن العــرض الــسابق أن نظــم اإلدارة شــهدت وضــعا متطــورا يف اإلدارة الــصينية القدميــة،

ا أسهمت يف تقدمي بعض املفاهيم يف جمال نظام االمت حانات الذي طبقته على مدي أكثـر مـن وأ

م ألفـــي عـــام، إدراكـــا منهـــا ألمهيتـــه يف الكـــشف عـــن مهـــارة ومقـــدرة كبـــار املـــوظفني واختبـــار ذاكـــر

والكــشف عــن ملكــة االبتكــار لــديهم، وهــي مهــارات وقــدرات هامــة لرتشــيد عمليــة اختــاذ القــرارات،

بـــة وتأثريهـــا علـــى نـــشاطات اإلدارة، هـــذا كمــا لفتـــت االنتبـــاه ألمهيـــة دور االتـــصاالت اإلداريــة والرقا

واملتمثلـة يف لفـت االنتبـاه إىل » كونفوشـيوس«باإلضافة إىل أمهية التوجيهـات املـستوحاة مـن فلـسفة

أمهيــة تــأثري الظــروف واملتغــريات االجتماعيــة واالقتــصادية والتــاريخ علــى اإلدارة، وتأكيــده علــى أمهيــة

.22 – 21: ص, مرجع سبق ذكره, فؤاد شبل) 1(

44

www.abahe.co.uk

44

ــــابعيهم يف اختــــاذهم للقــــرارات، وهلــــذا تــــوخي احلكــــام للمــــصلحة العامــــة واألخــــذ يف االعتبــــار آراء ت

.أسهمت هذة املفاهيم إىل حد كبري يف تطوير وحتسني مفهوم القرارات وأساليب اختاذها

45

www.abahe.co.uk

45

ا، فـإن جمـرد وجـود بالرغم من أن الكتابات اليونانية ال تدلنا بوضوح على ماهية اإلدارة وتطبيقا

يكشف - مبجالسه وحماكمه الشعبية وموظفيه -يمات اإلدارية مثل الكومنولث األثيين بعض التنظ

.عن مدي ما حظيت به النشاطات اإلدارية لدي قدماء اليونان

مل تعــــرف الوظيفــــة كخدمــــة مهنيــــة؛ مبعــــين أن - يف مــــا قبــــل املــــيالد -ومــــع أن اإلدارة اليونانيــــة

صرف هلا املوظف منذ بدايـة حياتـه الوظيفيـة وحلـني إحالتـه الوظيفة اإلدارية مل تكن معروفة كمهنة يت

ــا عرفــت بعــض املبــادئ اإلداريــة يف )التقاعــد( علــى املعــاش ، وإمنــا كانــت عمــال مقابــل أجــر، إال أ

.جمال القيادة واختاذ القرارات

م، وأمجعوا على أن حكـم الطغـاة هـو أ سـوأ فد أشاد الفالسفة اإلغريق بدميقراطية اإلدارة يف مد

نظــم احلكــم ألنــه يعــين القــوة الغامشــة غــري املــشروعة، وأن مثــل هــذا احلكــم يظــل بغيــضا ولــو حــسنت

» بريكلـــيس«أهدافـــه وطابـــت نتائجـــه، ملـــا فيـــه مـــن قـــضاء علـــى حكـــم الـــشعب نفـــسه بنفـــسه، فنـــري

إن .. «: يــــــصف اجلهــــــاز اإلداري يف عهــــــده بأنــــــه دميقراطــــــي فيقــــــول) م. ق024 -م . ق094(

.. «: ويـشيد باحلكومـة الدميقراطيـة ذاكـرا» ..قراطية ألن اإلدارة بيد الكثرة ال بيـد القلـةحكومتنا دمي

ــا ترتكــز علــى العــدل واملــساواة، وأن احلــاكم يف احلكومــة الدميقراطيــة يقــوم علــى أكتــاف الــشعب، أ

م، ويعمل علـى حتقيـق أمـانيهم، وأنـه لكـ ل ذلـك ال ومدين ألفراده مبركزه، ويعتقد أنه يعرب عن رغبا

ـــم، وال يظلمهـــم، ألن مـــصريه بأيـــديهم وحيـــذر مـــن خمـــاطر تركيـــز الـــسلطة يف يـــد .. )1(» ..يـــستبد

.94: ص, جملة اإلدارة" إبداعات املنطق اإلداري عند فالسفة اليونان القدامى"عبد الفتاح رءوف اجلاليل ) 1(

46

www.abahe.co.uk

46

إنه من اخلطر تركيز السلطة يف يد واحدة، ألن الفرد الواحد البد أن يقـع أسـريا .. «: احلاكم فيقول

لشهوة السلطات، فيمتلئ غـرورا وصـلفا، ويتنكـب طريـق العـدل واإلنـصاف، وقـد يـ سوم رعيتـه سـوء

.)1(»..العذاب

والـــيت تـــرتبط باختـــاذ -ومـــن اإلســـهامات األخـــرى الـــيت قـــدمها فالســـفة اليونـــان يف جمـــال اإلدارة

لـــــإلدارة، ومالحظـــــات الـــــسقراطيني عليهـــــا، ) 994 - 964) (ســـــقراط« تعريفـــــات -القـــــرارات

وهـذا التعريـف يـوحي بـأن ، »مهارة منفصلة عـن املعرفـة الفنيـة واخلـربة«تعين » سقراط«فاإلدارة عند

اإلدارة اليونانية أدركت أمهية املواهب واملهارات الذهنية للمـدير، وهـذا قريـب الـشبه لفهمنـا احلـديث

للمهــارات القياديــة وأثرهــا يف ترشــيد عمليــة اختــاذ القــرارات، كمــا أن هــذا التعريــف يــوحي مــن ناحيــة

ية للقـــادة ودورهـــا يف جنـــاحهم، وهـــو مـــا أخـــرى أن اإلدارة اليونانيـــة أدركـــت أمهيـــة القـــدرات الشخـــص

غــري (عرفتــه اإلدارة بعــد قــرون وأقامــت علــى أساســه مــا مســي يف اإلدارة احلديثــة باألســاليب التقليديــة

إن الرجــل يكــون : الختــاذ القــرارات اإلداريــة، أمــا مالحظــات الــسقراطيني فتتمثــل يف قــوهلم) الكميــة

رئيـــسا كفـــؤا إذا عـــرف مـــا حيتـــاج إليـــه يف عملـــه ، وكانـــت لديـــه القـــدرة واملهـــارة علـــى النهـــوض جبميـــع

.األعباء يف سبيل حتقيق ما يريد

وهــــذا القــــول يــــشري إىل أن اإلدارة اليونانيــــة أدركــــت أمهيــــة حتديــــد األهــــداف، واختيــــار الوســــائل

.املالئمة لتحقيقها، وهذا هو حمور عملية اختاذ القرارات

.94: ص, .نفس املرجع السابق) 1(

47

www.abahe.co.uk

47

واليت ترتبط باختـاذ القـرارات فأمههـا؛ ) م. ق743 - 724(» أفالطون«أما األفكار اليت قدمها

وهــذه تعتــرب مــن اجلوانــب التنظيميــة - )1(مناداتــه مببــدأ تقــسيم العمــل والتخــصص يف القيــام باملهــام

الـــيت تـــؤثر يف عمليـــة اختـــاذ القـــرارات، وحتديـــده للـــسمات املطلوبـــة للحـــاكم الـــسياسي، والـــيت ميكـــن

تـــاج إىل رجـــال أرهـــف املـــران العقلـــي إدراكهـــم، وقـــوى إن الـــسياسة حت.. «: استخالصـــها مـــن قولـــه

ملكتهم حىت تفهم احلياة الطبية، وجعلهم قـادرين علـى التمييـز بـني الغـث والـسمني، واملفاضـلة بـني

، وهـذه كلهـا مسـات قياديـة تـساعد مـن يتـصف )2(» ..الوسائل املناسبة وغـري املناسـبة لتحقيـق اخلـري

.ا على اختاذ قرارات سليمة

من خالل آرائه وأقواله يف توضيح وتطوير بعـض املفـاهيم اإلداريـة املرتبطـة » أرسطو«أسهم كما

تـاريخ «يف كتابـه » فردريـك بولـوك« وهو السري -باختاذ القرارات، وقد وصف أحد علماء السياسة

ــا» أرســطو« آراء -» العلــوم الــسياسية تعتــرب مرشــدا وهاديــا لرجــا«: يف جمــال احلكــم والــسياسة بأ ل

السياسة واحلكم يف حل املـشاكل واملعـضالت الـيت تـواجههم، وأنـه ال زال يوجـد مـن النـاس العقـالء

- عنــدما تــصادفهم مــشكلة سياســية يعجــزون عــن حلهــا -يف كراســي احلكــم واإلدارة مــن ينــادون

إدراك » أرســطو«، كمــا يستــشف مــن أقــوال )3(» ..وتــتلمس رأيــه يف مثيلتهــا» أرســطو«فلنعــد إىل

لــيس مــن الــسهل علــى .. «: ارة اليونانيــة يف عهــده ألمهيــة اجلهــود اجلماعيــة يف اإلدارة، إذ يقــولاإلد

.62: ص, مرجع سبق ذكره, جورج ماباين) 1( .83: ص, نفس املرجع السابق) 2( .100: ص, مرجع سبق ذكره, عبد الفتاح اجلاليل: مشار إليه يف مرجع) 3(

48

www.abahe.co.uk

48

أي حـــــال أن يقـــــوم رجـــــل واحـــــد باإلشـــــراف علـــــى أشـــــياء كثـــــرية، وأنـــــه البـــــد أن يعـــــني عـــــددا مـــــن

.)1(» ..املساعدين

عليهــا آراء وأقــوال فــاإلدارة اليونانيــة عرفــت بعــض املفــاهيم اإلداريــة املرتبطــة باختــاذ القــرارات دلــت

الفالســفة اليونــان علــى النحــو الــذي مت بيانــه، بــل لقــد ذهــب معظــم الفالســفة اليونــان إىل البحــث

دائما عن أهم عنصر له أكرب أثر حمـسوس يف حيـاة اجملتمـع؛ فقـال بعـضهم الـشمس، وقـال بعـضهم

كمـا يقـول -ات، وذلـك اهلواء، وهذا هو أساس وجوهر الفلسفة اليت تقوم عليها عملية اختـاذ القـرار

أن أســاتذة اإلدارة وفالســفتها يــرون أن حمــور عمليــة اختــاذ القــرارات هــو - )2(بعــض كتــاب اإلدارة

.معرفة أهم عنصر أو عامل له أكرب أثر حمسوس يف عمل وحياة املنظمات اإلدارية

.3: ص, مرجع سبق ذكره, دميوك وزمياله) 1( .437: مرجع سبق ذكره، ص, عبد الكرمي درويش وليلى تكال) 2(

49

www.abahe.co.uk

49

مدينة غنية مزدهرة، و على ) م.ق 005م وحىت عام . ق357(كانت روما من يوم تأسيسها

.)1(رأسها ملك يتويل عنه بعض الكهنة مهامه الدينية

شــــهدت اإلدارة كثــــريا مــــن ) م 41 -م . ق005(ويف عهــــد اجلمهوريــــة يف الفــــرتة مــــا بــــني عــــام

التطــورات كــان هلــا أثــر كبــري يف تطــوير اجلهــاز احلكــومي، وقــد عرفــت اإلدارة الرومانيــة يف هــذه الفــرتة

ملفاهيم اإلدارية املرتبطة باختاذ القرارات، كهيئات املشورة اليت كانت تعاون احلاكم يف ممارسـة بعض ا

مهامـــه، حيـــث كـــان احلـــاكم يف هـــذه الفـــرتة ميـــارس ســـلطاته بعـــدم مـــن رؤســـاء األســـر األرســـتقراطية،

لـــيت ويعاونـــه جملـــس يـــضم مائـــة مـــن االرســـتقراطيني يقومـــون بإســـداء النـــصح واملـــشورة حلـــل املـــشاكل ا

.)2(.. تواجهه

منـصب الرقيـب ) م. ق083 -م . ق344(كما عرفـت اإلدارة الرومانيـة يف الفـرتة مـا بـني عـام

)cernsor(ـــا اإلدارات : ، ويتمتـــع شـــاغله بـــسلطات أمههـــا مراقبـــة ومتابعـــة الطـــرق الـــيت تتعامـــل

م، والرقابـــة ع لـــى األخـــالق احلكوميـــة مـــع املـــواطنني، واإلشـــراف علـــى ســـجالت املـــواطنني وممتلكـــا

واآلداب العامــــة، وللرقيــــب أيــــضا ســــلطة إيقــــاف أو إلغــــاء القــــرار اخلــــاطئ أو التعــــسفي، واســــتدعاء

.)3(الرؤساء أو املوظفني الذين يشاركون يف اختاذه وتوجيه االستفسارات إليهم

)1(Donald R. Dudly "The civilization of Rome".) جلميـل يـواقيم الـذهيب وفـاروق , "حـضارة رومـا"ترمجـة عربيـة بعنـوان

ضة مصر للطبع والنشر , فريد .6 – 5: ص, سلسلة األلف كتاب, القاهرة –دار .51 – 46: ص, نفس املرجع) 2( .73: ص, السنة الرابعة, لة اإلدارة الصادرة عن معهد اإلدارة العامة بالرياضجم" الرقيب اإلداري"راجع مقال عامر اهلوشان ) 3(

50

www.abahe.co.uk

50

مــن يف الفــرتة املمتــدة -أمــا يف عهــد اإلمرباطوريــة وحــىت ســقوط اإلمرباطوريــة الرومانيــة يف الغــرب

فقد شهدت اإلدارة الرومانية الشيء الكثري من املبتكـرات اإلداريـة ابتـداء -) م603 -م . ق78(

، حيث أصبح شـغل الوظـائف »قسطنطني«و» دقلديانوس«إىل تنظيمات » أغسطس«من أعمال

العليــا قاصــرا علــى الرجــال ذوي القــدرات الذهنيــة والعمليــة يف خدمــة الدولــة، وكــان اإلمرباطــور يقــوم

انتقـــاد حكـــام الواليـــات اخلاضـــعة لإلمرباطوريـــة، ويـــسمح هلـــم بتـــويل مناصـــبهم لفـــرتات طويلـــة حـــىت ب

يتلمــسوا مــشاكل هــذه الواليــات، كمــا عرفــت اإلدارة يف بدايــة هــذه الفــرتة اللجــان الــيت كانــت تــسند

والطــرق، إليهــا املهــام اخلطــرية، وكانــت مكونــة مــن كبــار املــوظفني، ومــسئولة عــن مرافــق امليــاه واملعابــد

.وهذه كلها مظاهر لالهتمام مبفاهيم إدارية ترتبط باختاذ القرارات

-) م603-م 582(» دقلـديانوس« ويف عهد -وطبقت اإلدارة الرومانية يف أواخر هذه الفرتة

يف ممارســـة الـــسلطة العليـــا ثالثـــة مـــن زمالئـــه، » دقلـــديانوس«أســـلوب اإلدارة باملـــشاركة، فقـــد أشـــرك

.)1(ات الفرد الواحد أيا كان ال تكفي لالضطالع بالسلطة القتناعه بأن قدر

وأصــبح اجلهــاز احلكــومي يف أواخــر عهــد اإلمرباطوريــة يقــوم علــى مبــدأ التسلــسل اإلداري، حيــث

يقـــوم علـــى رأس اإلدارات احلكوميـــة وزراء يلـــيهم رؤســــاء اإلدارات، وهـــؤالء يـــشرفون بـــدورهم علــــى

شغل الوظائف اإلدارية العليا ال خيـضع ملـشيئة اإلمرباطـور، مساعدين أو مشرفني أقل مرتبة، وأصبح

)1 (Edward Gibbon, "Decline and fall of the Roman Empire".) اضـمحالل اإلمرباطوريـة " ترمجـة عربيـة بعنـوان

.127 – 124: القاهرة، ص–والنشر دار الكاتب العريب للطباعة , اجلزء األول, لألستاذ حممد أبو درة" الرومانية وسقوطها

51

www.abahe.co.uk

51

، وهــذا )1(وال يقــوم علــى معــايري ارســتقراطية، وإمنــا يقــوم علــى تــوافر اخلــربة الطويلــة والثقافــة القانونيــة

يكــشف عــن أن اإلدارة الرومانيـــة أدركــت أمهيـــة تــوافر املعرفــة القانونيـــة لــدى مـــن يــشغلون الوظـــائف

هــذه املعرفــة تنمــي اجتاهــات وعــادات ذهنيــة لــدى مــن يتولــون مثــل هــذه املراكــز القياديــة، ألن مثــل

كالتعود علـى التفكـري املنطقـي اجملـرد، والقـدرة علـى التخـصيص والتعمـيم، واحـرتام القواعـد، والتمـرن

وقــد تــأثرت اإلدارات األوروبيــة بــذلك فيمــا .. )2(علــى ربــط القواعــد باحلقــائق عنــد اختــاذ القــرارات

شرتطت الثقافة والتدريب القانونيني ملن يشغلون الوظائف القياديـة والزالـت اإلدارة الفرنـسية بعد، فا

ذا االجتاه يف إعداد كوادرها القيادية، إدراكا منها ألمهية هذه املعرفة يف متكني القيادات مـن متأثرة

.اختاذ القرارات اإلدارية الرشيدة والفعالة

دت اإلدارة العربيــــة يف عهودهــــا األوىل تنظيمــــا متقــــدما مشــــل مجيــــع أجهــــزة الدولــــة، وعرفــــت شــــه

والـيت تعكـس جبـالء - يف جمال اختاذ القرارات اإلداريـة -الكثري من املمارسات والتطبيقات اإلدارية

.روح املبادأة واخللق واإلبداع لدى القادة يف مواجهة املشاكل اليت تعرض هلم وحلها

كــان التنظــيم اإلداري يقــوم يف ظــل حكومــة مركزيــة قويــة ومنظمــة، : ففـي عهــد الرســول- أوال

هــو الرســول واملــشرع يف إطــار التــشريع اإلهلــي والقائــد ورئــيس اإلدارة كلهــا، ويف جمــال وكــان النــيب

األســـلوب االستـــشاري يف قيادتـــه لـــشئون الدولـــة، فكـــان اختـــاذ القـــرارات اإلداريـــة، طبـــق الرســـول

حيـث تنـاول املؤلـف حتليـل وضـع اإلدارة يف أواخـر عهـد اإلمرباطوريـة الرومانيـة ladden, op. pp: 135 – 139:راجـع يف تفـصيل ذلـك) 1(

."administration of the later empire":حتت عنوان .54 – 52: دار الفكر العريب، القاهرة، ص, ريف عبودترمجة عربية للش" دراسة اإلدارة العامة" , داويت والدو ) 2(

52

www.abahe.co.uk

52

والــسنة النبويــة مليئــة بالــشواهد .. )1(شري أهــل الــرأي والبــصرية ومــن شــهد هلــم بالعقــل والفــضل يستــ

كـان دائـم التـشاور مـع أصـحابه، يكـره االسـتبداد بـالرأي، وكثـريا مـا ينـزل اليت تدل على أن النيب

قــد عنــد حكمهــم، فقــد كــان عليــه الــسالم ال يتخــذ قــرارا دون استــشارة أصــحاب الــرأي واخلــربة، ف

. استـــشارهم يف اختيـــار املكـــان الـــذي ينـــزل فيـــه املـــسلمون يـــوم بـــدر، وأخـــذ بـــرأي احلبـــان بـــن منـــذر

واستـــشارهم فيمـــا يعمـــل بـــشأن مـــن أســـروا يف تلـــك املوقعـــة، فوافـــق علـــى رأي أيب بكـــر الـــذي أشـــار

ابــن معــاذ : بالفــداء، وقبولــه لــرأي الكثــرة حــني أشــارت بــاخلروج يــوم أحــد، وعملــه مبــشورة الــسعدين

ابن عبادة، إذا أشارا يـوم األحـزاب بعـدم مـصاحلة رؤسـاء غطفـان، واستـشارهم يـوم غـزوة األحـزاب و

ـا قـراره التنفيـذي، ومـا قبـل عليـه وعمله مبشورة سلمان الفارسي حبفر خندق حـول املدينـة وأصـدر

ا وثقته برجاحـة رأي صـاحبها وخربتـه اإلدارة ، وهكـذا عرفـت )2(السالم هذه املشورة إال القتناعه

مبـدأ التـشاور يف الوصـول إىل خـري احللـول، وهـو مـا عرفتـه ) صلى اهللا عليه وسـلم (يف عهد الرسول

.اإلدارة اليوم باإلدارة باملشاركة كأسلوب دميقراطي يف اختاذ القرارات اإلدارية

مثال من مكة إىل املدينة منوذجا رائعا ملدى التهيؤ واال كما تعكس لنا هجرة الرسول ستعداد

الختــاذ القــرارات بــدال مــن ارجتاهلــا، والقــدرة علــى مواجهــة املواقــف الطارئــة والتكيــف لظروفهــا، فلــوال

حيـث ذكـر . 98 – 96: ص, مطبعة جلنـة التـأليف والنـشر، القـاهرة, الطبعة الثالثة, اجلزء األول, "اإلسالم واحلضارة العربية ", حممد كرد علي) 1(

, سبعة من املهـاجرين, ر من أمور كانت تتكون من أربعة عشر عضوا يستشريها يف شئون اإلدارة اليومية وفيما يقرأن هيئة املشورة اليت كان النيب .محزة وجعفر وأبو بكر وعمر وعلي وابن مسعود وسليمان وعمار وحذيفة وأبو ذر واملقداد: منهم, وسبعة من األنصار

.293: ص, القاهرةالطبعة اخلامسة، دار املعارف،, "النظريات السياسية اإلسالمية"حممد ضياء الدين الريس : انظر) 2(

53

www.abahe.co.uk

53

ـا ليومنـا هـذا منطقية ومعقولية هذا القرار لفشلت الـدعوة، وملـا بقـي علـى وجـه البـسيطة مـن يـؤمن

)1(.

سن تنفيــــذ عمالــــه يتــــابع حــــوعلــــى صــــعيد متابعــــة تنفيــــذ األعمــــال والقــــرارات، كــــان الرســــول

عامله علـى البحـرين، » العالء بن احلضرمي«ألعماهلم ويسمع ما ينقل إليه من أخبارهم، فقد عزل

اســـتوص بعبـــد القـــيس خـــربا وأكــــرم «: وقـــال لـــه» ابـــن ســـعد«ألن وفـــد عبـــد القـــيس شـــكاه، ووىل

م القـــــرارات أيـــــضا فكـــــرة املـــــسئولية اإلداريـــــة يف، وعرفـــــت اإلدارة يف عهـــــد الرســـــول)2(» ..ســـــرا

.»..كلكم راع وكلكم مسئول عن رعيته«: وظيفته، يقول عليه السالم

كان اخلليفة هو الرئيس األعلى للدولة، وكانت أوامـره ملزمـة : ويف عهد اخللفاء الراشدين-ثانيا

.طاملا كانت ال تتعارض مع أحكام القرآن والسنة

مــن املبــادئ اإلداريــة املرتبطــة باختــاذ القــرارات وقــد عرفــت اإلدارة يف عهــد اخللفــاء الراشــدين كثــريا

اإلداريـــة، فقـــد كـــان مبـــدأ الـــشورى هـــو األســـاس الـــذي يعتمـــد عليـــه يف اختـــاذ القـــرارات ويف إقرارهـــا

.وتنفيذها

فقــد كــان اخلليفــة عمــر يــشاور أفاضــل الرجــال قبــل اختــاذ القــرارات اخلاصــة بتعيــني كبــار موظفيــه،

: ودلوين على رجل أستعمله يف أمر قد دمهـين، فقـالوا مـا عنـدكم، فقـالواأشريوا علي : فقال هلم يوما

نرى هلذه الصفة الربيع بن زيـاد احلـارثي، فأحـضره وواله فوفـق يف عملـه وقـام فيـه مبـا أرىب علـى رجـاء

.71: ص, الطبعة الثانية و دار احلرية، بغداد, و اجلزء األول"اإلدارة العامة بني النظرية والتطبيق "عامر الكبيسي ) 1( .96: ص, مرجع سبق ذكره, حممد كرد علي) 2(

54

www.abahe.co.uk

54

وكــان إذا عــني واليــا يعطيــه عهــد .. )1(عمــر وزاد عليــه، فــشكر عمــر ملــن أشــاروا عليــه بواليــة الربيــع

وي علــى أمــر تعيينــه وحتديــد مــا خيولــه لــه مــن ســلطات ومــا يكلــف بــه مــن واجبــات، وكــان تعيــني حيتــ

م ، )2(يعلن هذا العهد يف املسجد حىت يعرف كل مواطن حقيقة سلطات الوالة واملوظفني وواجبا

وكانت عبقرية عمر تكمن يف ختربه ألفضل احللول وأكثرها مناسـبة ومالئمـة للمواقـف الـيت واجهتـه،

ـذا عرفـت اإلدارة العربيـة اإلسـالمية )3(د إحاطته التامة جبميع الظروف اخلاصة بالقرار وذلك بع ، و

ــا، كمــا عرفــت مبــدأ متابعــة يف عهــد عمــر أمهيــة وضــوح القــرارات ودقتهــا وضــرورة إعــالم اجلمهــور

وأوضـح تنفيذ القرارات وتقوميها من خالل تفسري وتربير أهداف القرار إلقناع الرأي العام مبـضمونه،

).*(مثال لذلك موقفه من القرار الذي اختذه بعزل خالد بن الوليد من مجيع مناصبه

ــا واهــتم اخللفــاء الراشــدون بتنميــة املعرفــة لــدى عمــاهلم وتــدريبهم علــى األعمــال الــيت ســيقومون

م يف مواجهة املشاكل واختاذ القرارات الصائبة حللها، كان كعب بن سوار جالسا لزيادة مقدر عنـد

عمر، فجاءته امرأة تشتكي زوجها، فقال لكعـب اقـض بينهمـا، فلمـا قـضى مبـا عجبـه ومـا مل خيطـر

.98 – 97: ص, نفس املرجع السابق) 1(, 1949عــام , ترمجــة إبـراهيم العــدوي , األلــف كتـاب’ سلـسلة, القــاهرة –داب ومطبعتهـا دار اآل’ مكتــب, " اإلدارة العربيـة"مولـوي، حــسيين ) 2(

.209 – 204: ص .132:ص, مكتبة عني مشس، القاهرة, "عمر بن اخلطاب وأصول اإلدارة احلديثة"سليمان الطماوي) 3(

, مل يـسرتحيوا لقـرار عزلـه– ممن عملـوا مـع خالـد –من املسلمني عندما أحس اخلليفة عمر أن كثريا : "... ويعلق الطماوي على هذا القرار بقوله(*) إين مل أعــزل خالــدا عــن ســخطة وال : "... فــأذاع يف األمــصار, بــادر التخفيــف مــن واقــع القــرار علــى الــرأي العــام العــريب واإلســالمي املعجــب خبالــد

ويـــضيف !!".. وأال يكـــون بعـــرض فتنـــة, ن يعلمـــوا أن اهللا هـــو الـــصانع فأحببـــت أ, فخفـــت أن يوكلـــوا إليـــه ويتبلـــوا بـــه, ولكـــن النـــاس فتنـــوا بـــه, خيانـــةفهـو يعلـم متامـا أن أحـدا لـن يعـصي قـراره وال .. أن هذا التفسري والتربير الذي طرحه للقرار يكشف عن موهبة فذة وفن أصـيل يف القيـادة.. الطماوي

, وأنــه البـد مـن تفـسري للقـرارات الكـربى الـيت قـد تـصادم الـرأي العـام يف شــعوره,ولكنـه يـدرك بفطرتـه احلاجـة إىل إقنـاع الـرأي العـام, حـىت خالـد نفـسهوفيــه شـــرح لكثـــري مـــن .. 138 – 1387: ص, املرجـــع الـــسابق, وهــو أمـــي مل يتنبـــه إىل أمهيتــه علمـــاء اإلدارة إال يف تـــاريخ حـــديث،راجع الطمــاوي

.مواقف اخلليفة عمر بن اخلطاب وفراسته يف اختاذ القرارات

55

www.abahe.co.uk

55

، وهـذا األسـلوب التـدرييب الـذي أتبعـه اخلليفـة )1(اذهـب قاضـيا علـى البـصرة : له ببـال؛ قـال لكعـب

دوار بتمثيــل األ«عمــر مــع كعــب قريــب الــشبه بوســائل التــدريب احلديثــة الختــاذ القــرارات واملــسمي

، حيث يفاجئ املسئول عن التدريب املتقدم لوظيفة معينة متثيل الدور املتقدم له يف الواقع »املفاجئ

.العملي

مبــدأ تقــسيم العمــل والتخــصيص يف القيــام - يف عهــد اخللفــاء الراشــدين -كمــا عرفــت اإلدارة

ة أيب بكـر يـسند إىل عمـر بـن باملهام أو تقدمي املشورة ضمانا لرشد القرارات وفعاليتها، فنجـد اخلليفـ

م، ويـسند إىل اخلطاب مهمـة القـضاء، ويـسند إىل اإلمـام علـى اإلشـراف علـى أسـري احلـرب وشـئو

أيهـا النـاس «: أيب عبيدة بن اجلراح أمانـة بيـت املـال، كمـا جنـد اخلليفـة عمـر خياطـب املـسلمني قـائال

يسأل عن الفـرائض فليـأت زيـد بـن من أراد أن يسأل عن القرآن فليأت أيب بن كعب، ومن أراد أن

ثابــت، ومــن أراد أن يــسأل عــن الفقــه فليــأت معــاذ بــن جبــل، ومــن أراد أن يــسأل عــن املــال فليــأتين

فإن اهللا جعلين له خازنا وقامسا )2(«.

كمـــا أن مـــن بـــدائع اإلدارة احلـــسنة يف عهـــد اخلليفـــة عمـــر أنـــه كـــان يعلـــم النـــاس أال يكثـــروا مـــن

م، ليـصرف وقتـه يف التفكـري يف أمـورهم اخلطـرية، وأن الرجوع إىل احلاكم ل لفصل بيـنهم يف خـصوما

، وهـذا مـا أدركتـه اإلدارة احلديثـة وعملـت علـى )3(يعتمدوا على أنفـسهم ال علـى صـاحب الـسلطان

.133: ص, مرجع سبق ذكره, لوي، حسيينمو) 1( .129 – 128: ص, مرجع سابق, حممد كرد علي) 2( .721: ص, نفس املرجع السابق ) 3(

56

www.abahe.co.uk

56

تطبيقه للحد من ضياع وقت املديرين يف اإلجراءات الروتينية، وتاليف تبديد جهـودهم الـيت جيـب أن

.از املهام الرئيسية وحل املشاكل اهلامة واخلطريةتكون موجهة إلجن

- يف جمــال اختــاذ القــرارات -أمــا املبــادئ الــيت طبقهــا رابــع اخللفــاء الراشــدين علــى بــن أيب طالــب

.. «: )1( هــ وفيـه يقـول 93فقد تضمنها عهده الذي كتبه إىل النخعي حني واله أعمـال مـصر عـام

ريهم، مث ال يكــن اختيــارك إيــاهم علــى فراســتك، ولكــن مث انظــر حــال كتابــك، قــول علــى أمــورهم خــ

اختـربهم فيمــا ولــو للـصاحلني مــن قبلــك، فاعمـد ألحــسنهم يف العامــة أثـرا، وأعــرفهم باألمانــة وجهــا،

فـــإن ذلـــك دليــــل علـــى نـــصيحتك هللا، وملــــن وليـــت أمـــره، ولــــيكن كاتبـــك غـــري مقتــــصر عـــن عــــرض

والنيابـة عنـك فيمـا حيـتج بـه لـك علـيهم مـن مكتوبات عمالك عليك واإلجابة عنها، حسن الوكالـة

م، وما يصدر عنك إليهم من األجوبة ، ويتضح من مضمون هـذا العهـد بعـض املبـادئ »..مكتوبا

ا، وإىل تـــوخي الثقـــة اإلداريـــة اخلاصـــة بتوجيـــه الـــوالة إىل ســـرعة البـــت بـــاألمور واختـــاذ القـــرارات بـــشأ

م وصال م الختاذ القرارات نيابة عنهموالكفاءة فيمن يفوضون إليهم بعض سلطا .حيا

اقتـــضى اتـــساع رقعـــة الدولـــة وصـــعوبة االتـــصاالت، تفـــويض اخللفـــاء : ويف عهـــد األمـــويني-ثالثـــا

م وإعطــائهم شــبه ســلطة مطلقــة يف - بعــد التثبيــت مــن حــسن ســلوكهم -الــوالة يف مباشــرة ســلطا

م يف مجيع املسائل املتعلقة بإدارة الواليـة واختـاذ ا، فمـثال تـرك للـوالة أمـر تعيـني واليا القـرارات بـشأ

، )رؤســــاء دواويــــن الواليــــة(، والكتــــاب )متــــويل مجــــع الــــضرائب(املــــوظفني احملليــــني كــــصاحب اخلــــراج

:راجع يف تفصيل ذلك) 1(

وك ومــا تــضمنه مــن إرشــادات لتوجيــه ســل, حيــث يتــضمن هــذا املؤلــف شــرحا هلــذا العهــد, بغــداد–مكتبــة املعــارف " الراعــي والرعيــة"توفيــق الفكيكــي .الوالة

57

www.abahe.co.uk

57

، كمــا كــان كــل قائــد مــن قــادة اجليــوش يتمتــع بــالتفويض )رئــيس شــرطة الواليــة(وصــاحب األحــداث

ات الــيت تتطلبهــا ظــروف املعركــة دون الرجــوع يف الكامــل يف إدارة شــئون جيــشه مجيعهــا، يتخــذ القــرار

.)1(ذلك للخليفة

وأدركـــت اإلدارة يف عهـــد األمـــويني أمهيـــة اســـتقرار القيـــادات يف وظائفهـــا ممـــا يـــنعكس أثـــره علـــى

ا، فقد ذهب الـرأي إىل أن املـوظفني الـذين يعيـنهم اخلليفـة ال يعزلـون مبوتـه، ألن تقليـد اخلليفـة قرارا

ظائف العامة يف الدولة هو دائما نيابة عن املسلمني، وضمانا هلذا االسـتقرار كـان لكل من يتوىل الو

الـــرأي يـــذهب إىل خطـــر عـــزل القـــضاة وأمثـــاهلم ممـــن يتقلـــدون وظـــائف عامـــة بـــدون عـــذر، بـــل قـــال

الــبعض أن العــذل غــري املــسبب ال ينفــذ، وإن كــان هــذا مــسلم بــه يف بعــض الوظــائف دون الــبعض ــذا لفتــت اإل)2( دارة األمويــة االهتمــام إىل أثــر اســتقرار القيــادات يف وظائفهــا يف إبعــاد وظــائف ، و

الدولة عن عبث األهواء الـسياسية والشخـصية يف اختـاذ القـرارات اخلاصـة بالفـصل مـن الوظيفـة دون

ســـند قـــانوين، ويف ذلـــك حتقيـــق لعدالـــة القـــرارات، فـــضال عـــن أن تـــسبب القـــرارات اإلداريـــة اخلاصـــة

.لوظيفة فيه ضمان لعدم اختاذ القرارات االرجتالية دون حتري العدالة واملوضوعيةبالفصل من ا

ـا لفتـت االنتبـاه إىل أمهيـة تـاليف بعـض ومما قدمته اإلدارة األموية أيـضا يف جمـال اختـاذ القـرارات أ

املعوقــات الــيت قــد حتــول دون ســرعة البــت بــاألمور، وقــد متثــل ذلــك يف دعــوة اخلليفــة عمــر بــن عبــد

العزيــز كبــار املـــوظفني إىل تبــسيط اإلجـــراءات أثنــاء ممارســة مهـــامهم، وعــدم اإلكثـــار مــن املكاتبـــات

إن خييـــل إيل أين لـــو .. «: واالستفـــسارات، والبـــت الـــسريع يف األمـــور، كتـــب إىل عاملـــه يف الكوفـــة

.209 – 204: ص, مرجع سبق ذكره, حسيين. مولوي) 1( .202: ص, مرجع سبق ذكره, حممد ضياء الدين الريس ) 2(

58

www.abahe.co.uk

58

كتبـــت إليـــك أن تعطـــي رجـــال شـــاة، لكتبـــت إيل أضـــان أم مـــاعز، فـــإن كتبـــت بأحـــدها، كتبـــت إيل

أصغري أم كبري، فإن كتبت إليك كتبت إيل أذكر أم أنثي، فإذا أتاك كتايب هذا يف مظلمة فاعمل به

.)1(» ..وال تراجعين

شهدت الدولة نظاما إداريـا حمكمـا يـضم أحـد عـشر ديوانـا بعـد أن : ويف عهد العباسيني-رابعا

التــــصاالت، إىل مــــنح الــــوالة حــــق كــــان يف عهــــد اإلدارة األمويــــة مخــــسة دواويــــن، وأدت صــــعوبة ا

م .اإلشراف التام على واليا

تلــك الــيت تــضمنها - يف جمــال اختــاذ القــرارات -ومــن أهــم املبــادئ الــيت عرفتهــا اإلدارة العباســية

، ومتثـل رسـالة طـاهر بـن )2(رسـائل اخللفـاء والـوالة، والـيت عرفـت اإلدارة احلديثـة صـورا هلـا بعـد قـرون

والــــيت كتبهــــا إىل ابنــــه عبــــد اهللا بــــن طــــاهر، جمموعــــة مــــن -اخلليفــــة املــــأمون أحــــد قــــواد -احلــــسني

تنبيــه :.. التوجيهــات لرتشــيد الــسلوك اإلداري بــشكل عــام واختــاذ القــرارات بــشكل خــاص متثلــت يف

وإن أردت أن تأمر بأمر، فأنظر يف عواقب مـا أردت مـن .. «: البنه إىل كيفية إصدار قراراته فيقول

الــسالمة فيــه والعافيــة، ورجــوت فيــه حــسن الــدفاع والنــصح والــصفح فأمــضه، وإال ذلــك، فــإذا رأيــت

، ويطلب منه تفهـم األمـور واملـشاكل »..فتوقف عنه وراجع أهل البصر والعلم به، مث خذ فيه عظته

الــيت تعــرض عليــه تفهمــا عميقــا قبــل البــت فيهــا، وتوقيــت عملــه اليــومي حــىت ال يــضيع وقتــه وجهــده

نظر عمالك اللذين حبضرتك وكتابك، فوقت لكل يوم وقتا يدخل عليـك بكتبـه ومـا وا.. «: فيقول

عنــده مــن حــوائج عمالــك وأمــور كــورك ورعيتــك، مث فــرغ ملــا يــورده عليــك مــن ذلــك مسعــك وبــصرك

185: ص, مرجع سبق ذكره, حممد كرد علي) 1( .334 - 332 – 293: ص, مرجع سبق ذكره, حسيين. مولوي) 2(

59

www.abahe.co.uk

59

وفهمك وعقلك، وكرر النظر فيه والتدبر له، فما كان موافقا للحزم واحلـق فأمـضه واسـتخر اهللا فيـه،

ـام .. ».. لـذلك فاصـرفه إىل التثبيـت فيـه واملـساءلة عنـهوما كـان خمالفـا وينـصحه بعـدم املبـادرة إىل ا

وال تــتهمن أحــدا مــن النــاس فيمــا توليــه مــن عملــك أمينــا خيــربك .. «: املــوظفني دون حتقيــق فيقــول

م وأعمــاهلم، حــىت كأنــك مــع العامــل يف عملــه معــاين ألمــره أخبــار عمالــك، ويكتــب إليــك مبــسري

وأكثـر مـشاورة الفقهـاء واسـتعمل .. «: وبوجهه إىل استشارة أهل العلم واخلربة فيما يقرر..»..كله

.»..نفسك باحللم، وخذ عن أهل التجارب وذوى العقل والرأي واخلربة

-وال أظـن أن مثـل هـذا الكـالم .. «: يف تعليقـه علـى هـذا الكتـاب» حممد كردي على«ويقول

ميكــن أن يــصدر اليــوم -ابنــه قبــل مخــسني ومائــة وألــف عــام الــذي يكتــب بــه طــاهر بــن احلــسني إىل

.)1(» ..أحسن منه من أكرب عامل إداري عارف بطبائع الناس وما يصلحهم

ـدف رفـع الظلـم الـذي قـد يـصيب أي فـرد، وعرفت اإلدارة العباسية أيضا مبـدأ املتابعـة وظيفتـه

فأقامــت للمظــامل ديوانــا مــستقال يــديره نــاظر حــذق خيتــار مــ ن عليــة الرجــال يف العلــم واملهابــة وقــوة

الشخصية، ليتمكن من الوقوف أمام الـوالة عنـد ظلمهـم، وكـان مـن أهـم اختـصاصات نـاظر ديـوان

املظـــامل متابعـــة قـــرارات الـــوالة والوقـــوف علـــى مقـــدار مـــا عنـــدهم مـــن العـــدل أو الظلـــم، وكـــان مـــن

ظفي الدولة والعاملني فيهـا مـن قبـل مسئوليات ديوان املظامل رفع الظلم واحليف الذي قد يصيب مو

.228 - 225 – 223: ص, مرجع سبق ذكره, حممد كرد علي) 1(

60

www.abahe.co.uk

60

ــم، وهــو الــذي يــرد هلــم حقــوقهم إذا مــا صــدرت قــرارات بتخفيفهــا أو تــأخري دفعهــا رؤســائهم ووال

.)1(عن مواعيدها

ـــذا قـــدمت لنـــا اإلدارة العربيـــة اإلســـالمية فهمـــا منظـــورا للقـــرارات اإلداريـــة وأســـاليب اختاذهـــا، و

القـرارات وفاعليتهـا، فعرفـت مبـدأ التـشاور يف الوصـول إىل أقامتـه علـى أسـس ومفـاهيم تـضمن رشـد

خري احللـول وأكثرهـا مالئمـة للمواقـف الـيت تواجـه كبـار مـوظفي الدولـة، وأدركـت أمهيـة وضـوح ودقـة

القرارات ومتابعة تنفيذها وتقوميها من خالل تفسري وتربير مضمون القرارات وأهدافها القتناع الـرأي

ا، وعملت على زي ادة معرفة القادة وتفويـضهم الـسلطات الـيت متكـنهم مـن مواجهـة املـشاكل العام

واختاذ القرارات الصائبة حللها، وهكـذا جنـد أن اإلدارة العربيـة اإلسـالمية قـد طبقـت منـذ أربعـة عـشر

.قرنا الكثري مما جاءت به اإلدارة احلديثة من مفاهيم وأصول إدارية يف جمال اختاذ القرارات

رض الـسابق أن اإلدارات القدميـة عرفـت وطبقـت كثـريا مـن املبـادئ الـيت أسـهمت ويتضح مـن العـ

ـا أثـرت يف الفكـر اإلداري مبـا قدمتـه مـن أسـاليب متقدمـة يف إلقاء الضوء على مفهوم القرارات، وأ

وناجحــة حلــل املعــضالت الــيت تواجــه القــادة اإلداريــني، وزن الكثــري مــن املبــادئ الــيت يطبقهــا املــدير

كانـت نتيجـة لتطـور تـارخيي يف اإلدارات القدميـة، كمـا أن الكثـري - يف جمـال اختـاذ القـرارات -اليوم

ا لتلـك الـيت عـاين منهـا أسـالفه يف إدارات من املشكالت اليت تواجه املـدير اليـوم يكـاد يكـون مـشا

يـــادات كمـــا يستـــشف مـــن الـــرتاث اإلداري العـــاملي الـــذي خلفتـــه اإلدارات القدميـــة أن الق. املاضـــي

اإلداريــة فيمــا أثبتــت جناحــا يف اختــاذ القــرارات اإلداريــة الــيت تتــسم بالرشــد والعقالنيــة إذا مــا قيــست

.63 – 58: ص, مكتبة ومطبعة مصطفى البايب احلليب، القاهرة, ، الطبعة الثانية"األحكام السلطانية "أبو احلسن املاوردي ) 1(

61

www.abahe.co.uk

61

ا وبـالرغم مــن أن احملـاوالت الـيت بـذلتها القيـادات يف اإلدارات القدميــة ، بظـروف العـصور الـيت شـهد

األفــضل حلــل هــذه ملواجهــة الــصعوبات واملــشاكل وحلهــا مــن خــالل الرتكيــز علــى اكتــشاف الطريــق

املـــشكالت، وزن هـــذه احملـــاوالت اعتمـــدت بـــشكل أساســـي علـــى ذاكـــرة وجتربـــة مـــراقبني وممارســـني

لإلدارة، دون أن تكـون مثـرة حبـث وحتقيـق علميـني، نقـول بـالرغم مـن كـل ذلـك فـإن املـسامهات الـيت

فـاإلدارة ، إنكارهـاقدمتها اإلدارات القدمية يف جمال اختاذ القرارات كانـت مـسامهات هامـة وال ميكـن

م متكيــــنهم مــــن اختــــاذ القــــرارات املــــصرية أدركــــت أمهيــــة تــــدريب كبــــار مــــوظفي الدولــــة وتنميــــة قــــدرا

-وقـــــدمت اإلدارة الـــــصينية ، الـــــسليمة، وابتـــــدعت األســـــاليب الدقيقـــــة الختـــــاذ قـــــرارات التخطـــــيط

القــادة يف ممارســة كثــريا مــن التوجيهــات القدميــة لرتشــيد ســلوك -املــستوحاة مــن تعــاليم كونفوشــيوس

م متثلـت يف تأكيـدها علـى أمهيـة التـزام القائـد باملـصلحة العامـة، وإشـراك تابعيـه مهامهم واختاذ قـرارا

يف حــل املــشاكل الــيت تواجهــه واختاذهــا مــن معرفــة القائــد وكفاءتــه ومقدرتــه علــى مواجهــة املــشاكل

ماعيـة والتارخييـة واالقتـصادية علـى اإلدارة معيارا الختيار القادة، وإبرازها ألمهيـة تـأثري الظـروف االجت

بـــشكل عـــام واختـــاذ القـــرارات بـــشكل خاص،وأضـــافت اإلدارتـــني اليونانيـــة والرومانيـــة مفـــاهيم أخـــري

كدميقراطيـــة اإلدارة، ومببـــدأ تقـــسيم العمـــل والتخـــصص يف القيـــام باملهـــام، وتفـــويض الـــسلطة، وأمهيـــة

إلدارة العربيــة اإلســالمية الكثــري مــن املفــاهيم اهلامــة يف تــوافر املعرفــة القانونيــة لــدي القــادة، وقــدمت ا

.هذا اجملال على النحو الذي سبق بيانه

62

www.abahe.co.uk

62

املبحث الثاني القرارات يف الفكر احلديثاختاذ

63

www.abahe.co.uk

63

املبحث الثاني

القرارات يف الفكر احلديثاختاذ :متهيد

ا،واختاذ القـرارات باعتبـاره متثل النظم اإلدارية اإلطار الذي تتم يف نطاقـه عمليـات اإلدا رة ونـشاطا

جانبا هاما يف العملية اإلدارية، البد من دراسته يف إطار النظريات املختلفة للتنظـيم الـيت سـادت يف

مطلـــع هـــذا القـــرن لنقـــف علـــى اجلهـــود الـــيت قـــدمها أنـــصار هـــذه النظريـــات والـــيت ســـامهت يف تطـــوير

اســــات التجريبيـــــة الـــــيت متــــت للوصـــــول إىل أفـــــضل وترشــــيد عمليـــــة اختـــــاذ القــــرارات مـــــن خـــــالل الدر

.األساليب اليت تكفل حتقيق أهداف التنظيم

وقـــــد ظهـــــرت النظريـــــات الكالســـــيكية أو التقليديـــــة للتنظـــــيم اإلداري يف أوائـــــل القـــــرن العـــــشرين

.وسادت حىت أواخر الثالثينات

: الفـرتة متثلـت يفوتعترب هذه النظريات نتاج التفاعل بني عـدة تيـارات كانـت سـائدة خـالل هـذه

سيطرة اآللة على اإلنسان، والثورة الصناعية، واجلو غري الـدميقراطي الـذي كـان سـائدا حينئـذ، وكـان

.)1(حمور تفكري روادها يدور حول تقسيم العمل للتحقق من الكفاءة اإلنتاجية

فرانــك «، »هنــري بــول«، »فردريــك تــايلور«: وقــد أرســي أفكــار هــذه النظريــات روادهــا األوائــل

.»ليندول أيرويك«و » جلربت

.وجنمل فيما يلي جهود وإسهامات رواد النظريات التقليدية يف جمال اختاذ القرارات اإلدارية

.39: ص, دار املعارف مبصر، القاهرة, الطبعة األوىل , "التنظيم", سيد اهلواري) 1(

64

www.abahe.co.uk

64

رائـدها األول ) 6191 - 6581»فردريـك تـايلور«( والذي يعتـرب -تقيم نظرية اإلدارة العلمية

س فنيـــة يف طبيعتهـــا، وتـــرى أن اإلدارة علـــم حقيقـــي يقـــوم علـــى قواعـــد فهمهـــا لـــإلدارة علـــى أســـ-

ومبـــادئ، حمـــددة، ولـــذلك فـــإن هـــذه النظريـــة اتبعـــت األســـلوب العلمـــي يف حتليلهـــا وفهمهـــا للعمليـــة

اإلداريــة، وذلــك باحلــصول علــى احلقــائق مــن خــالل تقــدمي افــرتاض معــني مث اختبــار هــذا االفــرتاض

.)1(اليت يكشف عنها هذا االختبار وحتقيقه وتعديله وفق النتائج

.كما ترى أن العاملني يشاركون يف العملية اإلدارية بطريقة آلية لتحقيق أهداف التنظيم

ومــن . ويقتــصر دور املــدير علــى حتديــد مــا جيــب أداؤه وأن علــى املرؤوســني أداء مــا حيــدده املــدير

األفكـار والتوجيهـات الـيت - اإلداريـة يف جمـال اختـاذ القـرارات» تايلور«أهم اإلسهامات اليت قدمها

استخلصها من خالل دراسته وأحباثه امليدانية وجتاربه الدقيقة، ومالحظاته أثناء إشرافه علـى العمـال

وهم يطرقون الصلب ويستخدمون طرقا خمتلفة يف أداء هذه العملية، ومن أهم هذه األفكار الفكـرة

رق قطع الـصلب الشخـصية والتجريبيـة الـيت كانـت متبعـة اليت تقوم على القول بأنه ميكن استبدال ط

من قبل بطريقة واحدة مثلى، تفضل هذه الطرق مجيعا وتأيت بأحسن النتائج، وقد توصل » تـايلور«

إىل هـــذه النتيجـــة مـــن خـــالل دراســـته لعنـــصري الوقـــت واحلركـــة، والـــيت أدت بـــه إىل معرفـــة احلركـــات

.لة إليه، وحتديد الوقت الالزم ألداء احلركةالالزمة للعامل إلمتام العملية املوكو

.7: ص, مرجع سبق ذكره, دميوك وزمياله) 1(

65

www.abahe.co.uk

65

وأنه ميكن على ضوء ذلك معرفة ما جيب أن ينتجه كل عامل يوميا، كما ميكن تفـادي احلركـات

.غري الضرورية اليت تستهلك بعض الوقت واجلهد

يف جمال اختاذ القرارات دعوتـه إىل تطبيـق األسـاليب العلميـة » لتايلور«ومن اإلسهامات األخرى

يف اإلدارة بـــدال مـــن األســـاليب التقليديـــة القائمـــة علـــى التقـــدير الشخـــصي، واالنـــسجام بـــدال مـــن

.التفرقة، والتعاون بدال من سيادة روح الفردية

.وهذه كلها مفاهيم تساهم يف ترشيد عملية اختاذ القرارات اإلدارية

استخلــــصها مــــن الــــيت» تــــايلور« أن أفكــــار ومالحظــــات - )1( بعــــض علمــــاء اإلدارة -ويــــري

دراساته وأحباثه متثل دفعة لألمام حنو آفـاق أكثـر معقوليـة وأكثـر فاعليـة يف أسـاليب اختـاذ القـرارات،

وزن هــذه األفكــار واملالحظــات كانــت منطلقــا لألســاليب العلميــة يف اختــاذ القــرارات الــيت تقــوم علــى

ــدف التوصــل إىل احلــل األمثــل للمــشكل ة موضــوع القــرار، ذلــك أن إتبــاع مراحــل وخطــوات معينــة

حمل الطرق الشخصية واملرجتلة يف أداء العمـل وجـه أنظـار » الطريقة املثلى«بإحالل » تايلور«مناداة

علمـــاء اإلدارة إىل حماولـــة إجيـــاد الطـــرق والوســـائل املوضـــوعية والعلميـــة الـــيت تـــستهدف الوصـــول إىل

ا، كمـــا أن توصـــل البـــديل املالئـــم حلـــل املـــشكلة اإلداريـــة واختـــاذ القـــرار الـــس إىل » تـــايلور«ليم بـــشأ

احلركات الضرورية الالزمة ألداء العمل يف أقصر وقت وبأقل جهد ممكـن وجهـت األنظـار إىل معرفـة

البــدائل الــضرورية وغــري الــضرورية يف عمليــة اختــاذ القــرارات، ومــا يرتتــب علــى ذلــك مــن الرتكيــز علــى

Ernest Dale "Management: Theory and practice", (mc Graw-hill book co. New:راجـع يف ذلـك) 1(

York), pp: 150 15257: ص, مرجع سبق ذكره, دراسة اإلدارة العامة, والدو.

66

www.abahe.co.uk

66

املطلـوب للمـشكلة، وسـرد البـدائل غـري الـضرورية الـيت البدائل الضرورية الـيت حتقـق الوصـول إىل احلـل

.تؤدي إىل ضياع وقت وجهد املدير متخذ القرار

و على الرغم مما يؤخذ على نظرية اإلدارة العلميـة مـن إغفاهلـا لـبعض العوامـل واجلوانـب الـسلوكية

ـــــا إىل العـــــام لني كـــــآالت واالجتماعيـــــة كأبعـــــاد وجوانـــــب هامـــــة ومـــــؤثرة يف العمليـــــة اإلداريـــــة، ونظر

.يستخدمها املدير ويؤثر فيها كما يشاء

الـيت استخلـصها » تـايلور«على الرغم من ذلك، فقد كان ألفكار ومالحظات : يقول الباحث

مــن أحباثــه وجتاربــه الدقيقــة أثــر يف توجيــه األنظــار فيمــا بعــد إىل أمهيــة إجيــاد الطــرق والوســائل العلميــة

ملموسـة يف الدراسـات اإلداريـة احلديثـة، بعـد أن » تـايلور«أفكـار الختاذ القرارات اإلداريـة، وال تـزال

.نالت التأييد والتقدير على النطاق احمللي والعاملي

ــــع ــــة توزي ــــداخلي للتنظــــيم، و علــــى كيفي ــــة علــــى التكــــوين ال ــــصار هــــذه النظري ينــــصب اهتمــــام أن

تكامل بينها، وذلك بتحديد أهـداف التنظـيم وحتديـد النشاطات بني أقسامه بالشكل الذي حيقق ال

.األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق هذه األهداف، وكل ذلك ابتغاء الوصول إىل الكفاءة اإلدارية

.»ايرويك«، »جلربت«، »فايول«ومن أبرز أنصار هذه النظرية

67

www.abahe.co.uk

67

كـــري مـــن مف) 1925 - 1841( » هـــري فـــايول«يعـــد ): H. Fayol(هنـــري فـــايول : أوال

.)1(اإلدارة وخربائها الذين مارسوها عمليا، كما يعترب الرائد األول لعلم إدارة األعمال

أمهية ال - سواء يف فرنسا أو غريها -وقد كان ألفكاره وما تركته من أثر مميز يف الفكر اإلداري

وتقــوم أفكـــار ، )2(يف الفكــر اإلداري األمريكــي » تـــايلور«تقــل عــن أمهيــة األثـــر الــذي تركتــه أفكــار

وظــائف فنيــة، وجتاريــة، : علــى تــصنيف وظــائف التنظــيم اإلداري إىل ســت جمموعــات هــي» فــايول«

ويــري أن الوظــائف اإلداريــة ميكــن إمجاهلــا يف . وماليــة، وصــيانة، وحماســبة، وأخــريا الوظــائف اإلداريــة

رقابـــة، وهـــي وضـــع اخلطـــة، والتنظـــيم، والتنـــسيق، وإصـــدار األوامـــر، وال: مخـــسة عناصـــر أساســـية هـــي

.)3(املهام الرئيسية اليت تناط باملدير

يف جمــال اختــاذ القــرارات اقرتاحــه لعــدد مــن التوجيهــات » هلنــري فــايول«ومــن اإلســهامات الرائــدة

لرتشيد سلوك املدير لضمان حسن أدائه لدوره القيادي، وتقريره لعدد من املبادئ اليت رآهـا ضـرورية

ا يف أد .ائه ملهامهوالزمة للمدير يلتزم

لرتشيد سلوك املدير، فأمجلها يف سـتة عـشر توجيهـا، وهـي » فايول«أما التوجيهات اليت اقرتحها

ا .توجيهات ليست جامدة بل ميكن أن تطبق حبسب الظروف ووفقا ملقتضيا

)1 (Ernest Dale. "The Great Organizers".) دار الكرنـك، , للـدكتور حـسني عمـر" رواد اإلدارة والتنظـيم"ترمجـة عربيـة بعنـوان

).18: ص, رةالقاهخالل حياته بإجراء عدد من الدراسات والبحوث يف الفرتة اليت سبقت احلرب ا لعاملية األوىل مجيعها يف مؤلفـه باللغـة الفرنـسية " فايول"لقد قام ) 2(

H. Fayo, "General and industrial: حتـــت عنـــوان1929والـــذي تـــرجم إىل اإلجنليزيـــة عـــام , 1916الـــصادر عـــام management ", Translated from the French edition by: (constance pitman pape backs).

)3(Ibid, pp: 19 – 42 . وأبـدى كثـريا مـن املالحظـات الـيت , هذه الصفحات من مؤلفه لشرح وحتليـل الوظـائف اإلداريـة" فايول"لقد خصص .استخلصه من نتائج تتفق مع أسس الفكر اإلداري املعاصروما , وال زالت مالحظاته هذه.. تكشف عن سعة خربته يف جمال اإلدارة

68

www.abahe.co.uk

68

ـــا أســـهمت يف تطـــوير وترشـــيد عمليـــة اختـــاذ القـــرارات - نـــرى -ومـــن أهـــم التوجيهـــات الـــيت أ

:تاليةالتوجيهات ال

التأكيد على أن املصلحة العامة تسمو على املصاحل الشخصية، ومراعاة املديرين لذلك

م، ويري أن بعض السمات املتمثلة يف األنانية والكسل والضعف والطموح » فايول«يف اختاذ قرارا

واجلهـــل وغريهـــا مـــن الـــسمات هلـــا آثـــار ســـلبية تـــنعكس علـــى ســـلوك املـــدير متخـــذ القـــرار يف حتقيـــق

.الصاحل العام

ـا أن على املديرين أن يتأكـدوا دائمـا مـن أن خطـة العمـل قـد أعـدت حبكمـة ورويـة، وأ

ــا جــوهر اإلدارة» قــوة التنبــؤ قبــل حــدوث األشــياء «- فــايول -ســتنفذ بدقــة، ولقــد اعتــرب وأن . بأ

ت الالزمـــة تـــوافر هـــذه الـــصفة لـــدي املـــدير متكنـــه مـــن اجلمـــع بـــني تقـــدير املـــستقبل واختـــاذ االحتياطـــا

ـــا بعـــض » بعـــد النظـــر«لـــصفة » فـــايول«بـــشأنه، وهـــذا يعكـــس األمهيـــة الـــيت يعطيهـــا الـــيت يتحلـــي

املـــديرين والـــيت يعتربهـــا موهبـــة نـــادرة، وأن مـــن يكتـــسبها مـــنهم إمنـــا يكتـــسبها نتيجـــة جتاربـــه الطويلـــة

.وتعوده على بعد النظر يف اختاذ القرارات

دأة لدي املديرين لتمكيـنهم مـن ابتكـار وخلـق احللـول التأكيد على أمهية توافر صفة املبا

املالئمــــــة للمــــــشاكل الــــــصعبة، ودعــــــوة املــــــديرين إىل تــــــشجيع روح املبــــــادأة وحتمــــــل املــــــسئولية عنــــــد

.مرؤوسيهم، وذلك يف حدود االحرتام الالزم للسلطة ويف حدود النظام

69

www.abahe.co.uk

69

يء يـــسري وفقـــا التأكيـــد علـــى أن الرقابـــة الـــشاملة تقـــوم علـــى التحـــق ممـــا إذا كـــان كـــل شـــ

للخطـــة املوضـــوعة وللتعليمـــات الـــصادرة والقواعـــد املنـــشأة، وأن موضـــوعها هـــو بيـــان نقـــاط الـــضعف

واألخطاء من أجل تقوميها ومنع تكرارها، وأن جماهلا يشمل األشياء والناس والتصرفات،

التأكيــد علــى أن اختيــار املــدير للوســيلة الــيت حتقــق أهــداف املنظمــة وأهــداف العــاملني

ب أن يقوم على أسس ومعايري نابعة من شخصيته وجتاربه واعتماده على مرؤوسيه، و على ضوء جي

.هذه األسس واملعايري ميكن للمدير معرفة ما إذا كانت الوسيلة املختارة حتقق اهلدف املطلوب

التأكيد على جمموعة من الـسمات الفـذة )exceptional qualities ( الـيت رأى

صفات جسيمة، وذهنيـة، وسـعة إطـالع : ملدير القائد الختاذ القرارات الصائبة وهيلزوم توافرها يف ا

.املدير وثقافته العامة ومعرفته املتخصصة يف العمل، وخربته

التأكيد على املديرين بأن يعملوا بكل جهد ممكن ملقاومة اإلفراط يف استعمال اللـوائح

ـــ دات البريوقراطيـــة أو الـــروتني احلكـــومي والرقابـــة واألنظمـــة يف التطبيـــق العملـــي أو مـــا يـــسمي بالتعقي

.الدقيقة والوثيقة على كل املعامالت الدائرة بني إدارات التنظيم

ــا » فــايول«الــيت يــري ) *(أمــا املبــادئ اإلداريــة ــا تــضمن حلــسن أداء املــدير لــدوره إذا مــا التــزم أ

ـا أسـهمت يف ترشـيد عمليـة - نـري -ومـن أهـم هـذه املبـادئ الـيت . فقد أمجلها يف عشرة مبادئ أ

:اختاذ القرارات املبادئ التالية

( وغــريه مــن رواد النظريــات الكالســيكية مبــادئ " أن مــا مســاه فــايول(H.Simon)" هربــرت ســيمون"يــرى الكتــاب الــسلوكيون وعــى رأســهم (*)

principls ( ـــا أمثـــاال ـــا القـــادة اإل) provrgs(أو توجيهـــات ) guides(ال تعـــدو كو ويعلـــل .. داريـــون يف ممارســـة دورهـــم القيـــادييـــسرتشد ويتفـــاوت تطبيقهـــا حبـــسب األوضـــاع .. تـــرتبط أصـــال بالـــسلوك اإلنـــساين اجلمـــاعي, وزمـــالؤه مبـــادئ" فـــايول"إن مـــا يـــسميه : ذلـــك بقولـــه" ســـيمون"

70

www.abahe.co.uk

70

مبــدأ التــدرج الرئاســي؛ الــذي يعــين التــزام الوحــدات اإلداريــة الــدنيا مبــا يتخــذ مــن قــرارات

عن الوحدات اإلدارية العليا منها، ويرتتب على تطبيق هذا املبدأ حتديد مسئولية اختاذ القرارات تبعا

اتـــسعت دائـــرة القـــرار وتعقـــدت موضـــوعاته وزادت أمهيتـــه، ازداد احتمـــال حتويلـــه ألمهيتهـــا، إذ كلمـــا

عــن -ألعلــى املــستويات اإلداريــة وبــالعكس، كمــا يرتتــب علــى تطبيقــه أيــضا متكــني القيــادة اإلداريــة

مــن احملافظــة علــى التماســك حــىت يف أكــرب التنظيمــات -طريــق عالقــة الــرتابط بــني الــرئيس واملــرؤوس

ما، وجيعلها تعمل كجـسد واحـد مـرتابط، كمـا أن مـسئولية القيـادة يف التوجيـه ال تتـوزع اإلدارية حج

.، وهذا كله يساعد يف ترشيد عملية اختاذ القرارات)3(بل حترك اجلهود باجتاه أهداف حمددة

،ـــدأ اســـتقرار املوظـــف يف مركـــزه الـــوظيفي؛ الـــذي يعكـــس صـــفة اســـتمراره يف وظيفتـــه مب

ــــا تــــضع األســــاس لتكــــوين جمموعــــة مــــن املــــوظفني ويــــؤدي إىل فاعليــــة الق يــــادة يف أداء مهامهــــا، أل

املدربني الذين خيدمون يف الوظيفـة باعتبارهـا عملهـم املـستدمي، وهـذا يـساعد القيـادة ويطمئنهـا علـى

.إشراكهم يف اختاذ القرارات و على سالمة تنفيذها

حيات ومنهــــا اختــــاذ مبــــدأ الالمركزيــــة اإلداريــــة؛ الــــذي يعــــين نقــــل كــــل أو بعــــض الــــصال

ملفهـوم املركزيـة » فايول«القرارات إىل املستويات اإلدارية األخرى داخل املنظمة، و على ضوء حتليل

م يف إطـار حمـددات معينـة والالمركزية جنده ينصح مديري املنظمـات اإلداريـة بتفـويض بعـض سـلطا

ــا املبــادئ العلميـة, املختلفـة H.Simon, "administrative behavior" A: راجــع.. هــذا جيردهـا مــن صــفات الثبـات الــيت تتـسم

study of decision making process in admintstrative organization", (The Macmillan co. New York), p: 20.

F.M. Marx "administrative state" )3 ( مكتبـة األجنلــو , ترمجـة عربيـة للـدكتور إبـراهيم الربلـسي" دولــة اإلدارة"ترمجـة عربيـة بعنـوان .44 – 39: ص, رة القاه–املصرية

71

www.abahe.co.uk

71

م، ومـــــدي ثقـــــتهم بأنفـــــسهم، ومـــــدي عمـــــق الـــــ م ومهـــــارا شعور بالطاعـــــة لـــــدي تتمثـــــل يف قـــــدرا

.مرؤوسيهم، وأجواء العمل وظروفه

م » فــايول«مبــدأ االتــصال األفقــي؛ الــذي ينــصح املــديرين بــاللجوء إليــه يف اختــاذ قــرارا

ــــرئيس األعلــــى املــــشرتك، مــــع إخطــــاره بنتيجتهــــا، وقــــد بــــني ــــدال مــــن الــــصعود إىل ال أن » فــــايول«ب

ــا تــضمن الوصــول إىل القــرارات الواقعيــة املناســبة، االتــصاالت األفقيــة املباشــرة تــوفر الوقــت، كمــا أ

ألن الرئيس قد يكون بعيدا عن موقع العمل وغريبا عليه .

مبـــدأ روح التعـــاون بـــني املـــدير وموظفيـــه، وبـــني موظفيـــه بعـــضهم الـــبعض مبـــا يكفـــل أداء

ائبة، ، وتطبيق هذا املبدأ يساعد على اختاذ القرارات الص)sprit de corps(العمل بروح الفريق

.ويضمن سالمة تنفيذها

مبدأ ترتيب العمـل الـذي يعـين تنـسيق اجلهـود وحتقيـق االنـسجام بـني نـشاطات األقـسام املختلفـة

.يف املنظمة

يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات اإلداريـــة، مـــا يؤخـــذ علـــى » فـــايول«ومـــن أبـــرز املآخـــذ علـــى إســـهامات

ـــة ـــة اإلداري لتنظـــيم، والتنـــسيق، وإصـــدار األوامـــر، التخطـــيط، ا( تقـــسيمه اخلماســـي ملكونـــات العملي

كالقيـــادة -مـــن عـــدم تعرضـــه إلدارة األفـــراد، وعـــدم تركيـــزه علـــى بعـــض العمليـــات األخـــرى ) والرقابـــة

بالشكل الذي يتناسب مع أمهية هذه اجلوانـب وتأثريهـا يف -واختاذ القرارات والدوافع واالتصاالت

ة لكــل النــشاطات الــيت تنــاط بــاإلدارة العليــا، حتقيــق أهــداف اإلدارة، ممــا جعــل إســهاماته غــري شــامل

إذا مل يــشر إىل مــا ! اخلماســي أيــضا أنــه ذا صــيغة وصــفية جمــردة » فــايول«كمــا يؤخــذ علــى تقــسيم

72

www.abahe.co.uk

72

ـذه الـصفة - )1( كمـا يقـول بعـض كتبـا اإلدارة -جيب أن يكون وكيف يكون، مما جعل تقسيمه

.ارات القدمية على النحو الذي سبق بيانهقريب الشبه باملفاهيم اإلدارية اليت عرفتها اإلد

يف » فــايول« ال تقلــل مــن أمهيــة اإلســهامات الــيت قــدمها - يف تــصورنا -إال أن املآخــذ الــسابقة

جمـــال اختـــاذ القـــرارات؛ إذ ال ميكـــن إنكـــار أثـــر التوجيهـــات واملبـــادئ الـــيت اقرتحهـــا يف تطـــوير وترشـــيد

.عملية اختاذ القرارات

) م4291 - م8681(» جلـربت«لقد أسهم ): Frank Gilbert ( فرانك جلربت-ثانيا

يف تطــوير وترشــيد عمليــة اختــاذ القــرارات مــن خــالل االفرتاضــات الــيت قــدمها والــيت استخلــصها مــن

.دراساته وأحباثه الدقيقة يف جمال عمله

ومن أهم هذه االفرتاضات االفرتاض الذي يقول بأن هناك طريقة واحـدة مثلـى ألداء أي عمـل،

إىل هـــذا االفـــرتاض نتيجـــة » جلـــربت«وهـــذه الطريقـــة املثلـــى هـــي الـــيت جيـــب اكتـــشافها، وقـــد توصـــل

عــن - وهــي مهنــة البنــاء حيــث كــان يعمــل بنــاء -دراســته الــيت قامــت علــى ســؤال زمالئــه يف املهنــة

طريقة كل منهم يف وضع أحجار البناء، فتلقي منهم أجوبـة خمتلفـة، والحـظ أن كـال مـنهم ال يطبـق

ا عندما يقوم هو شخصيا بالعمل، فأخذ يفكر يف أفضل الطرق لوضـع احلجـر، الط ريقة اليت يقوم

ـا هـذه العمليـة يف «: مقتنعا بـأن هنـاك طريقـة واحـدة فقـط هـي األحـسن وهـي الطريقـة الـيت تـؤدى

.»..أكثر األوضاع راحة، وبأقل عدد ممكن من احلركات، ويف النطاق املكاين املتيسر

.79: ص, مرجع سبق ذكره, "النظم والعمليات اإلدارية والتنظيمية" فريد راغب النجار ) 1(

73

www.abahe.co.uk

73

تعتـــرب أساســـا لفكـــرة اختيـــار البـــديل » جلـــربت«ا أن هـــذه النتيجـــة الـــيت توصـــل إليهـــا ويف تـــصورن

املناســــب مــــن بــــني البــــدائل املتعــــددة واملتاحــــة حلــــل املــــشكلة اإلداريــــة، والــــيت تعتــــرب مــــن املراحــــل أو

لفــت االنتبــاه إىل املعــايري واألســس » جلــربت«اخلطــوات األساســية لعمليــة اختــاذ القــرارات، كمــا أن

الوقــــــت، والتكلفــــــة، واجلهــــــد، : يــــــتم مبوجبهــــــا حتديــــــد البــــــديل األنــــــسب، واملتمثلــــــة يف معــــــايريالـــــيت

.واإلمكانيات املادية املتاحة

يف جمــال اختــاذ القــرارات » أرويــك«متثلــت إســهامات ): L.Urwick( لينــدول أرويــك -ثالثــا

.ختاذ القراراتاإلدارية من خالل إبرازه ألمهية تأثري بعض اجلوانب التنظيمية يف عملية ا

من خالل دراسته وأحباثه على أمهية دور التفويض يف فاعلية القيادة اإلداريـة » أرويك«فقد أكد

ــا، وهــو يــرى أن جنــاح املــدير يف تفــويض بعــض ســلطاته هــو أحــد يف ممارســة مهامهــا وترشــيد قرارا

التفـــويض النـــاجح يف األســـباب الرئيـــسية الـــيت تـــؤدي إىل جناحـــه يف اختـــاذ قراراتـــه، وأن مـــن مقومـــات

شـجاعة املـدير وتـوفر الثقـة لديـه، وثبـات العمـل بالنـسبة للموظـف، وحتديـد واجباتـه : اختاذ القـرارات

جبـــالء ألن عـــدم حتديـــد الواجبـــات يـــؤدي إىل الغمـــوض الـــذي لـــه تـــأثريه الـــسيئ علـــى الـــروح املعنويـــة

أمســـاه مببـــدأ نطـــاق للعـــاملني، يـــضاف إىل ذلـــك عامـــل هـــام وهـــو مـــدي جنـــاح املـــدير يف تطبيـــق مـــا

.)1(أساسا لتقدير فاعلية تأثري املدير يف مرؤوسيه » أرويك«اإلشراف، الذي يعتربه

على أمهية التفويض وتأثريه يف فاعلية القيادة ويف ترشـيد عمليـة » أرويك«ويف اعتقادنا أن تأكيد

القـــرارات؛ ذلـــك أن اختـــاذ القـــرارات يتفـــق يف مـــضمونه مـــع االجتـــاه حنـــو أســـلوب املـــشاركة يف اختـــاذ

)1(L. Urwick. " The Elements of administration". " إعــداد علــي حامــد بكــر , "ترمجــة عربيــد بعنــوان عناصــر اإلدارة .84 – 80: ص, القاهرة –دار الفكر العريب , وإشراف كمال الدسوقي

74

www.abahe.co.uk

74

تفويض املدير بعض سلطاته ملرؤوسيه جيعله يتفـرغ للمـسائل اهلامـة واجلوهريـة، وحيـول دون تركيـز كـل

.السلطات يف يده، مما يساعده على مزيد من التفكري البتكار احللول املالئمة للمشاكل املعقدة

يـــات الكالســـيكية، ويتـــضح مـــن العـــرض الـــسابق أن معظـــم الدراســـات الـــيت متـــت يف إطـــار النظر

واالفرتاضات اليت طرحتها يف جمال اختاذ القرارات، قد ركزت اهتمامهـا علـى اجلوانـب املاديـة، ويبـدو

ذلك واضحا من خالل إتباع نظرية اإلدارة العلمية للمنهج العلمي يف حتليل وفهم العملية اإلداريـة،

ا أنصار نظرية ا لتقسيم اإلداري لرتشيد سلوك املـديرين ومن خالل التوجيهات واملبادئ اليت نادى

.وضمان حسن أدائهم ملهامهم

ويرجع بعض الكتاب السبب يف تركيز رواد النظريات الكالسيكية اهتمامهم على تطبيق مبـادئ

ثابتـــة حلــــل مــــشاكل اإلدارة وإغفــــاهلم للجوانــــب النفـــسية واالجتماعيــــة وألمهيــــة تأثريهــــا علــــى اإلدارة

ذ القــرارات بــشكل خــاص، إال أن هــؤالء العلمــاء قــد وقعــوا حتــت التــأثري بــشكل عــام، وعمليــة اختــا

العميق حلركة الرتشيد اليت كانت من أبرز مسات الفكـر اإلداري يف القـرن الثـامن عـشر ومطلـع القـرن

التاســع عــشر، هــذه احلركــة الــيت تــرى أن التنظــيم اإلداري يتــصف بالرشــد مــا دام خيــضع جملموعــة مــن

الرشــــيدة كالتخــــصص، والتسلــــسل اإلداري، ووحــــدة الرئاســــة، واإلشــــراف احملكــــم القواعــــد واملبــــادئ

وأن هــذه احلركــة ركــزت اهتمامهــا علــى البنــاء الرمســي للتنظــيم اإلداري متجاهلــة التجمعــات . وغريهــا

ــا -غــري الرمسيــة الــيت تنمــو داخــل التنظيمــات الرمسيــة، والــيت أكــدت الدراســات التجريبيــة احلديثــة أ

.آخر للسلطة ميكن أن يدعم السلطة الرمسية للمدير إذا ما أحسن استخدامهاتشكل منطا

75

www.abahe.co.uk

75

وقـــد تعرضـــت االفرتاضـــات الـــيت قـــدمتها النظريـــات الكالســـيكية يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات لـــبعض

مبالغتها يف الرتكيز على األنشطة اليت ميارسها املدير دون أن تعطي اهتماما كافيا : االنتقادات أمهها

كمـا أغفلـت أمهيـة . لقرارات اإلدارية وأساليب اختاذها باعتبارها من املهام األساسية للمـديرملفهوم ا

.العوامل واملتغريات السيكولوجية والبيئية وتأثريها على عملية اختاذ القرارات

وأمـام قـصور االفرتاضـات واملفــاهيم الـيت طرحتهـا النظريـات الكالســيكية عـن تـصوير عمليـة اختــاذ

ما جيري تطبيقها عمليا، ظهـرت اجتاهـات جديـدة يف الفكـر اإلداري حاولـت تـاليف هـذا القرارات ك

القصور من خالل ما طرحته من مفاهيم وافرتاضات جديدة متثلت يف اإلسهامات الـيت قـدمها رواد

.الفكر السلوكي

76

www.abahe.co.uk

76

إلداري يف الثالثينــــــات مــــــن هــــــذا القــــــرن وســــــادت حــــــىت ظهــــــرت املــــــدارس الــــــسلوكية للتنظــــــيم ا

اخلمــسينات، وحاولــت مبــا قدمتــه مــن أفكــار تــاليف العيــوب واالنتقــادات الــيت وجهــت لالفرتاضــات

.واملفاهيم اليت طرحتها النظريات الكالسيكية يف جمال اختاذ القرارات

ل واملتغريات املختلفة الـيت وقد ساعدت املفاهيم اليت قدمتها هذه املدارس يف التعرف على العوام

تتفاعل وتؤثر على اختاذ القرارات، فركـزت اهتمامهـا علـى دراسـة العنـصر البـشري الـذي يعتـرب عمـاد

العمليـــة اإلداريـــة ونقطـــة انطالقهـــا، واحملـــور األساســـي للـــسلوك التنظيمـــي، والنظـــر للتنظـــيم اإلداري

باعتباره نظاما مفتوحا حيث ينـشأ بينـه وبـني البيئـة احمل يطـة بـه عالقـات تبادليـة يـنعكس تأثريهـا علـى

.السلوك التنظيمي

ا أصحاب هذه املدارس على القيادة واالتصاالت واختـاذ كما ركزت بعض الدراسات اليت قام

ــا عــن القــرارات، وأدت نتــائج هــذه الدراســات إىل فــتح آفــاق جديــدة للدراســات اإلداريــة خرجــت

إىل طــرق النــواحي احلركيــة يف -ا صــورته النظريــات الكالســيكية كمــ-نطــاق التنظــيم اآليل احملــدود

اإلدارة كالقيــــادة واختــــاذ القــــرارات، مــــستعينة يف ذلــــك بدراســــات العلــــوم النفــــسية واالجتماعيــــة الــــيت

أسهمت إىل حد كبري يف دراسة وحتليل عملية اختاذ القـرارات وأبعادهـا الـسيكولوجية وتـأثري العوامـل

.)1(ة على هذه العملية االجتماعية واحلضاري

.315-311، مكتبة األجنلو املصرية، القاهرة، ص "سيكولوجية اإلدارة العامة"كمال دسوقي ) 1(

77

www.abahe.co.uk

77

وسنعرض فيما يلي أهـم اإلسـهامات الـيت قـدمها رواد املـدارس الـسلوكية يف جمـال تطـوير املفـاهيم

.اإلدارية املرتبطة باختاذ القرارات

) 1928 - 1865(» مـــاري فوليـــت«لقـــد أســـهمت ): M.Follett( مـــاري فوليـــت -أوال

.. )*(»بقـــانون املوقـــف«خـــالل حتليلهـــا ملـــا أمستـــه يف توضـــيح وتطـــوير مفهـــوم القـــرارات اإلداريـــة مـــن

وتوصــلها إىل نتــائج مؤداهــا أن قــرارات املــدير تــستمد مــن ظــروف املوقــف الــذي يواجهــه ولــيس مــن

- من خالل معرفته لظـروف ومتغـريات املوقـف -شخصه، وزنه إذا ما مت ذلك فإن املرؤوس يسعى

. يتخذ القرارلتنفيذ ما حيقق املطلوب، بالرغم من أنه نفسه ال

كمــا ســامهت يف توضــيح األســس الــيت تقــوم عليهــا ســلطة القائــد يف اختــاذ القــرارات، وذلــك مــن

علـى -خالل تصورها الذي طرحته لكيفية استخدام القائد هلذه السلطة، وذلـك بتـصنيفها القيـادة

وظيفـة، فهـي تـرى قيادة املركـز، وقيـادة الشخـصية، وقيـادة ال: إىل ثالثة أنواع-أساس معيار السلطة

أن النــــوعني األولــــني يركــــزان علــــى اجلانــــب الرمســــي واجلانــــب الشخــــصي للقيــــادة، يف حــــني أن النــــوع

جيمـــع بـــني اجلـــانبني، ولـــذلك تـــرى أن قيـــادة الوظيفـــة هـــي األكثـــر - وهـــو قيـــادة الوظيفـــة -الثالـــث

ا تعرب عن فن اإلدارة وألن جناح القيادة فيها يعتمـد علـى الـشخص ا ألكثـر تفهمـا لطبيعـة جناحا أل

ا أكثر من االعتماد على الـشخص الـذي ال ميتـاز إال مبركـزه أو وظيفته وعناصرها وظروفها ومتطلبا

يتفـــق مـــع أساســـيات الفكـــر اإلداري » فوليـــت«بشخـــصيته املـــسيطرة، وهـــذا التـــصور الـــذي قدمتـــه

وذلـك عنـدما .. أول مـن نـادي بـضرورة أن يكـون الـسلوك مـستمدا مـن املوقـف، وكـان ذلـك شـفي الثالثينـات) ماري فوليـت(لقد كانت الباحثة (*)

ـم أصـحاب الـسلطةقالت أنه جيـب علـى الرؤسـاء االبتعـاد عـ ولكـن جيـب أن يكـون األمـر صـادرا عـن . ن النزعـة إىل الـسيطرة وإصـدار األوامـر علـى أ، الـذي يتطلـب خـصائص (tbe law of situation)) قـانون املوقـف(وقد أطلقت على ذلك مفهومها املشهور .. مقتضيات املوقف ومتطلباته .79: ، مكتبة عني مشس، القاهرة، ص)دير الفعال، دراسة حتليلية ألمناط املديرينامل(سيد اهلواري . د: راجع. حمدودة لكل موقف معني

78

www.abahe.co.uk

78

شخــصية املــدير ومــن احلــديث الــيت تقــيم فهمهــا لــسلطة املــدير متخــذ القــرار علــى عوامــل نابعــة مــن

ذا املركز من متطلبات .مركزه الوظيفي وما يرتبط

االنتبــاه إىل أمهيــة حتديــد األهــداف عنــد اختــاذ القــرارات، وكيفيــة املالئمــة » فوليــت«كمــا لفتــت

وقــد توصــلت مــن خــالل . والتوفيــق بــني األهــداف املتعارضــة حــىت تــأيت احللــول واقعيــة وممكنــة التنفيــذ

ا إىل أنه قد تتعارض أهداف املدير متخذ القرار وأهداف اجملموعة العاملة وأهداف أفرادهـا، دراسا

ويف مثــل هــذا الوضــع تبــدو الــصعوبة واضــحة أمــام املــدير يف كيفيــة معاجلــة هــذا التعــارض بالــشكل

الــذي يــضمن إرضــاء مجيــع األطــراف وصــوال إىل األهــداف املرغوبــة الــيت يــستهدفها القــرار، وقــدمت

ثـــالث طـــرق رأت أنـــه ميكـــن للمـــدير مـــن » مبـــدأ التعـــارض البنـــاء«الل مـــا أمستـــه مـــن خـــ» فوليـــت«

أن تطغـي : األوىل: خالهلا معاجلة التعارض بني أهدافه وأهداف مرؤوسـيه، وهـذه الطـرق الثالثـة هـي

أهداف جانـب علـى أهـداف اجلنـب اآلخـر، وهـذا ال تعتـربه حـال للمـشكلة، ألن اجلانـب الـضعيف

.. تقـــوم علـــى اســـتخدام املـــدير ألســـلوب املـــساومة يف حتقيـــق األهـــداف: نيـــةوالثا.. يبقـــى غـــري راض

تقـوم علـى حتليـل املـدير للخالفـات ومظـاهر التعـارض يف كـل جنـب إىل عناصـرها، وترتيبهـا : والثالثة

أن التعـــارض الـــذي حيـــل » فوليـــت«وتـــضيف .. مـــن جديـــد بـــشكل جيـــد فيـــه كـــل طـــرف مـــا يرضـــيه

ناء أكثر مما لو حل بـالطريقتني الـسابقتني، ألن كـل طـرف حيـصل مـن بالطريقة األخرية يعترب عمال ب ـة مـشكلة التعـارض بـني األهـداف، ويـضمن خالله علـى مـا يرضـيه، وبـذلك يـتمكن املـدير مـن جما

79

www.abahe.co.uk

79

يف نفـــس الوقـــت احلـــصول علـــى تعـــاون اجملموعـــة العاملـــة معـــه وفيمـــا بينهـــا يف تنفيـــذ القـــرارات الـــيت

.)1(هداف املرغوبة يتخذها، وتتحقق بالتايل األ

الــيت تــضمنها » بارنــارد«لقــد كانــت دراســات وأحبــاث ): C Barnard( تــشنر بارنــارد : ثانيــا

بدايـة حتـول يف الفكـر اإلداري حنـو االهتمـام مبوضـوع 8391الـصادر عـام » وظـائف املنفـذ«كتابه

ا أساسيا وجانبا هاما يف اختاذ القرارات اإلدارية، حيث لفت األنظار إىل أن اختاذ القرارات يعترب ركن

العمــــل اإلداري؛ وذهــــب إىل حــــد القــــول بــــأن العمــــل واألداء يف التنظــــيم اإلداري ميكــــن حتليلــــه إىل

.جمموعة من القرارات املتداخلة واملتشابكة

االهتمام إىل مفهوم قبول السلطة من املرؤوسني من خالل طرحه مع بعـض » بارنارد«وقد لفت

، لتفسري مصدر سلطة املدير »لنظرية السلطة املقبولة» «تاتنياوم«و » تيد«ل الكتاب السلوكيني مث

متخذ القرار؛ واليت تقول أن املصدر احلقيقي لسلطة املدير يف اختاذ القرار ال تنبع مـن شخـصه وإمنـا

ـا، فالنظريـة تنبع من قبول املرؤوسـني هلـذه الـسلطة، وزنـه ال سـلطة ملـدير مـا مل يعـرتف لـه مرؤوسـوه

ال تعلق أمهية على من يصدر القرارات بل على من تصدر إليهم القرارات وهم املرؤوسـون الـذين مـا

.أن يتلقوها حىت تصبح السلطة عندهم نافذة وفعالة

يف حتليلــــه ملفهــــوم قبــــول الــــسلطة مــــن املرؤوســــني قولــــه؛ إن مــــن املتفــــق عليــــه » بارنــــارد«ويــــضيف

ر أو قـــرار مـــا هـــو إال نكـــران لـــسلطة مـــن أصـــدره؛ كأســـاس للعمـــل بـــأن عـــدم إطاعـــة املرؤوســـني ألمـــ

ولذلك فإن احلكـم علـى وجـود الـسلطة أو عدمـه يكمـن يف الـشخص املوجـه إليـه األمـر أو القـرار ال

.522: ص, مرجع سبق ذكره, دميوك وزمياله: مشار إليه يف) 1(

80

www.abahe.co.uk

80

أن املوظـــف عنـــدما » بارنـــارد«يف أولئـــك الـــذين يـــصدرون األوامـــر أو القـــرارات، وتفـــسري ذلـــك عنـــد

يـرفض أمــرا أو قــرارا صــادرا إليــه مــن مــديره فــإن األمــر أو القــراد يفقــد فاعليتــه بالنــسبة إليــه، وأنــه حــىت

عنــدما يتقبــل املوظــف مثــل هــذا األمــر ال يكــون تقبلــه هــذا األمــر أو القــرار عــن طواعيــة واختيــار يف

وغالبـــا مـــا يكـــون , وإمنـــا قـــد يـــستقبل األمـــر دون إدراك ملـــضمونه أو اعـــرتاض عليـــه , مجيـــع األحـــوال

" بارنـارد"اقف نابعا من عـدم وجـود أي خيـار أمامـه، وهكـذا أبـرز خضوعه للسلطة يف مثل هذه املو

وذلـك علـى , وتأثريهم من خالل قبوهلم للقرار أو رفضهم له, أمهية دور املرؤوسني يف اختاذ القرارات

ــا ــم لألمــور واملوازنــة بــني املكاســب الــيت جينو ماديــا ونفــسيا واجتماعيــا –ضــوء وز عنــد قبــوهلم –

.ضار اليت ميكن أن يتعرضوا هلا يف حالة عدم قوهلم هلاوامل, القرار

يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات تأكيـــده علـــى أمهيـــة حتديـــد " لربنـــارد"ومـــن اإلســـهامات األخـــرى اهلامـــة

وهـو بـصدد –وأن على املدير متخذ القـرار أن يفـرق , العامل االسرتاتيجي يف عملية اختاذ القرارات

العوامل اإلسرتاتيجية والعوامـل غـري اإلسـرتاتيجية الـيت ال تـؤثر كثـريا بني–حتديد املشكلة حمل القرار

يف اختاذ القرار، ولفت االنتباه إىل أن حتديد العامل االسرتاتيجي اهلام هو يف حقيقته اختاذ قرار ألن

.حتديده يؤدي إىل تضييق جمال البحث والتفكري للوصول إىل اهلدف

: قـرارات إجيابيـة: إذ صـنف القـرارات اإلداريـة إىل نـوعني, لقـراراتتـصنيفا ألنـواع ا" بارنـارد"وقدم

أو االمتنـاع عـن عمـل أو وقـف عمـل معـني، , نعين عمل شـيء و وأن هـذا العمـل قـد يكـون مباشـرا

.وقرارات سلبية؛ وهي قرارات تعين عدم التصميم أو التحديد لشيء معني

81

www.abahe.co.uk

81

ات مؤداهــا؛ أن القــرار الــذي يتخــذه املــدير كمــا لفــت االهتمــام إىل حقيقــة هامــة يف عمليــة القــرار

وعـدم القيـام بـأي عمـل حمـرر؛ ويرتتـب علـى , قد يكـون رفـض كـل البـدائل املطروحـة أمامـه لالختيـار

ذلــك أن يكــون الــرأي املتخــذ هــو

إن إدراك املــدير : " عــن ذلــك بقولــه" بارنــارد"وقــد عــرب " ال قــرار"

.ها من صفات املدير الكفءللمواقف اليت جيدر به عدم اختاذ قرار معني في

مبوضـوع اختـاذ القـرارات " سـيمون"لقـد كـان اهتمـام ): H. Simon( هربـرت سـيمون –ثالثـا

ا كتابـة الـذي " الـسلوك اإلداري"اإلدارية واضـحا مـن خـالل كتاباتـه يف هـذا اجملـال والـيت كـان بـدايا

الــذي اختــار لــه عنوانــا فرعيــا هــو1945كتبــه عــام ــ: " ات اختــاذ القــرارات يف التنظــيم دراســة لعملي

واختـــذ مـــن عمليـــة اختـــاذ , يف كتابـــه هـــذا أمهيـــة القـــرارات يف اإلدارة" ســـيمون"وقـــد أوضـــح " اإلداري

مظهـــرا للـــسلوك اإلنـــساين يف – يف نظـــره –لكـــون هـــذه العمليـــة , القـــرارات مـــدخال لدراســـة اإلدارة

.اإلدارة

عنـصر التكلفـة : تحلـل إىل عنـصرين أساسـيني مهـاأنـه ي" سـيمون"يرى , ويف حتليله للقرار اإلداري

ويتمثــل فيمــا يتطلبــه اختــاذ القــرار وتنفيــذه مــن املــال والوقــت واجلهــد خــالل مرحلــة اإلعــداد وجتميــع

, وهو اخلاص بنتـائج القـرار: البيانات واملعلومات وتصنيفها واقرتاح البدائل وتقييمها، والعنصر الثاين

ا الرتباطــــه باألهــــداف الــــيت يتوخاهــــا القــــرار ســــواء اختــــذت هــــذه وهــــذا العنــــصر يتــــسم بالتعقيــــد نظــــر

األهــداف صــورة حتقيــق الــربح أو صــورة خــدمات كتحــسني الــصحة أو نــشر الثقافــة، إخل، وانــسجام

.القرار مع السياسة العامة واخلطوط العريضة للمنظمة

82

www.abahe.co.uk

82

ي ال يكـون رشـيدا بالتحليل صفة الرشـد يف القـرارات، فأوضـح أن القـرار اإلدار" سيمون"وتناول

ألنه ليس من املمكـن أن تتـوافر لـدى املـدير متخـذ القـرار كـل مقومـات الرشـد الـيت تتألـب % 100

والتقيـيم الـسليم لكـل البـدائل واحللـول، ومـن هنـا , توافر معرفته بكل احللول املمكنة ونتائج كل حـل

املرضــية"أن علــى املــدير أن يكتفــي بــاحللول " ســيمون"يــرى

أو احللــول الــيت ال " يــة النــسبيةاملثال"أو "

ا .)1(بدال من احللول املثالية " بأس

الرائـــدة يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات اقرتاحـــه لـــبعض املعـــايري الـــيت تـــساعد " ســـيمون"ومـــن إســـهامات

املدير متخذ القرار على اختيار البديل املناسب من بني البـدائل املتاحـة، وذلـك مـن خـالل بيانـه أن

ئل الــيت تتطلــب نفــس النفقــة خيتــار دائمــا البــديل األكثــر حتقيقــا ألهــداف اإلدارةمــن بــني البــدا وأنــه ,

بعـد ذلـك " سـيمون"من بني هذه البدائل اليت تؤدي إىل نفس النتيجة خيتار أقلها نفقة، مث يتـساءل

عــــن القيــــود الــــيت ميكــــن أن حتــــد مــــن قــــدرة املــــدير يف اختــــاذ قــــرارات ســــليمة، وكيــــف ميكــــن للمــــدير

ا متثل حدود الرشد الـيت ينبغـي معاجلتهـا للوصـول إىل استب عادها أو احلد من هذه القيود اليت يرى أ

إن اختــاذ قــرار ســليم يتطلــب دائمــا : " إىل نتيجــة هامــة مؤداهــا" ســيمون"القــرارات الرشــيدة، وينتهــي

أن بلـوغ أقـصى وهـذا يعـين , املقارنة بني البدائل يف حدود األهداف املعيشية اليت سوف يؤدي إليها

..".املوجه للقرار اإلداري) أو الضابط(قيمة بوسائل حمددة ينبغي أن يكون املعيار

ــا معــه " ســيمون"لقــد عــرب ) 1( وذلــك 1978مبناســبة منحــه جــائزة نوبــل يف االقتــصاد عــام " جملــة اإلدارة األمريكيــة"عــن آرائــه هــذه يف مقابلــة أجر

for its pioneering research into the …"..تقديرا ألحباثه الرائدة يف جمال عمليـات اختـاذ القـرارات اإلداريـة يف منظمـات األعمـالdecision – making processes within economic organizations.."أنظــر :H.Simon, "decision-

making is a"satisficin" experience", management review, Janaury, p 8.

83

www.abahe.co.uk

83

فكـرة – يف حتليلـه لعمليـة اختـاذ القـرارات –" سـيمون"كما أن من األفكار األساسية اليت أبرزها

لـــسلوك والـــيت اســـتخدمها كنقطـــة ارتكـــاز يف حتليلـــه ل, الـــيت تـــسبق كـــل تـــصرف إنـــساين " االختيـــار"

علــــى أســــاس أن حمــــور الــــسلوك اإلداري هــــو اإلنــــسان القــــادر علــــى االختيــــار وعلــــى حــــل , اإلداري

ائيـــة وإمنـــا هـــي قـــدرة حمـــددة ال , املـــشاكل واختـــاذ القـــرارات، إال أن قـــدرة اإلنـــسان ليـــست قـــدرة ال

قليل من ألن اإلنسان ال يستطيع التعامل إال مع جزء, تستطيع إال أداء أشياء قليلة يف وقت واحد

.املعلومات املختزنة يف ذاكرته أو موجودة بيته

االهتمــام إىل أمهيــة إتبــاع املــديرين املــنهج العلمــي يف اختــاذ القــرارات، ويــدل علــى " ســيمون"ووجــه

أنه إذا كـان هنـاك شخـصان لـديهما نفـس القـيم واملعـارف واملعلومـات : أمهية إتباع هذا املنهج بقوله

ما من الناحية املنطقية سوف يصالن يف النهايـة إىل اختـاذ , والظروفوحتكمهما نفس املتغريات فإ

نفس القـرار، إال أنـه أوضـح يف نفـس الوقـت أن هنـاك عوامـل تتعلـق متخـذ القـرار كـالقيم الـيت يـؤمن

قد تؤدي به إىل اختاذ قرارات غري منطقية، وتوصل إىل أن الـشخص يكـون , ومعارفه, واجتاهاته, ا

داف التنظيم الذي يعمل به بالقدر الصحيح من املعلومات اليت تكون لديه عـن هـذا منطقيا مع أه

.التنظيم وأهدافه وظروفه احمليطة

يف توضيح وتطوير " تانباوم"قد ساهم ): R. Tannenbaum" ( روبرت تانتباوم–رابعا

رات مـــن خـــالل حتليلـــه مفهـــوم القـــرارات اإلداريـــة وإبـــراز دور املرؤوســـني يف ترشـــيد عمليـــة اختـــاذ القـــرا

.وبيان األسس اليت تقوم عليها سلطة املدير يف اختاذ قراراته, لنظرية السلطة املقبولة

84

www.abahe.co.uk

84

ــا تــسيطر علــى " تانبــاوم"وقــد توصــل مــن خــالل دراســاته يف هــذا اجملــال إىل قاعــدة هامــة يــرى أ

طة املــــدير أن املوظــــف يتقبــــل ســــل: فكــــر املوظــــف عنــــد قبولــــه لــــسلطة املــــدير متخــــذ القــــرار مؤداهــــا

والقرارات اليت يتخذها بناء على هذه السلطة عندما تكون الفوائـد الـيت جينيهـا مـن قبولـه هلـا مـضافة

تفــوق الــيت جينيهــا مــن عــدم القبــول مــضافة إىل , إىل املــضار الــيت تلحــق بــه مــن جــراء عــدم قبولــه هلــا

.املضار اليت تصيبه من القبول، أما العكس فال جيعله يقبل السلطة

أن من الفوائد اليت يرى أن املوظف يضعها يف اعتباره عنـد قبـول القـرار وقبـول " تانباوم"ف ويضي

, إســـهامه يف حتقيـــق أهـــداف التنظـــيم؛ ألنـــه يـــرى أن حتقيقهـــا ميكـــن أن يفيـــده: ســـلطة مـــن يتخـــذه

مما يلقاه من ثـواب نتيجـة قبولـه أوامـر وقـرارات مـديره سـواء , واستحسان وتقدير زمالئه يف العمل له

كان الثواب ماديا أو معنويا وجتنبه مسئولية عدم قبـول سـلطة املـدير متخـذ القـرار ومـا يرتتـب علـى ,

وارتياحــــه نفــــسيا يف العمــــل ورضــــاه عنــــه ممــــا حيقــــق لــــه الطمأنينــــة , ذلــــك مــــن مــــدار ماديــــة ومعنويــــة

.واالستقرار يف الوظيفة

ـا ميكـن أن تلحـق بـه مـن أن املوظـف يـضعها يف اعتبـاره" تاتنيـاوم"أما املضار اليت يـرى ويقـدر أ

وعــدم ارتيــاح , خــسارته لكــل الفوائــد الــسابقة: جــراء عــدم قبولــه للقــرار ولــسلطة مــن أصــدره فأمههــا

واختـاذ اإلجـراءات التأديبيـة يف حقـه ومـا , زمالئه له عند رفضه للسلطة مما يرتتب عليه انعزاله عنهم

يرتتـب عليهـا مــن جـزاءات تـسبب لــه ضـررا ماديـا أو معنويــا أو اجتماعيـا وقـد يهــدد حياتـه الوظيفيــة

أي عنــد –وعنــدما تــنعكس اآليــة " تانبــاوم"إىل غــري ذلــك مــن املــضار األخــرى، ويــضيف , والعامــة

.تتضح أمامنا الصورة عن فوائد القبول ومضار الرفض_ قبول السلطة من قبل املوظف

85

www.abahe.co.uk

85

ملوضـــوع اختـــاذ " ونمثبـــس"لقـــد تعــرض ): J. Thompson ( جـــيمس مثبـــسون –خامــسا

وركــز علــى حتليــل أســاليب اختــاذ القــرارات الــيت يــرى " دراســات مقارنــة يف اإلدارة" القــرارات يف كتابــه

االتفاق واالختالف حـول األسـباب الدافعـة الختـاذ : أن حتديدها يتوقف على متغريين أساسيني مها

ىل أربعـــة أســـاليب الختـــاذ القـــرارات إ" مثبـــسون"والنتـــائج املرتتبـــة علـــى اختـــاذ القـــرار، وتوصـــل , القـــرار

:أمجلها فيما يلي

اختاذ القرارات عن طريق انفراد املدير باختاذها، وهذا األسلوب يفرتض أن يكـون املـدير

من الطراز الذي يتمتع بصفات شخصية خارقة ونفوذ قوية، ويعتمد املدير من هـذا الطـراز يف اختـاذ

وغالبا ما يطبق هذا األسـلوب عنـدما يكـون هنـاك (inspiration)القرار على اإلهلام أو اإلحياء

وعنــدما يكــون املوقــف حرجــا إىل , اختالفــات حــادة حــول األســباب وحــول النتــائج اخلاصــة بــالقرار

.درجة ال حيتمل االنتظار ويتطلب اختاذ املدير القرار احلاسم الذي يتقبله اجلميع دون مناقشة

ومثــل هــذا .. حلكــم الشخـصي للمــدير متخــذ القــراراختـاذ القــرارات عــن طريــق التقــدير وا

احلــل يتطلــب تــوافر قـــدرات معينــة لــدى متخــذ القـــرار كبعــد النظــر وســعة أفـــق التفكــري، وقــد أطلـــق

ذا األسلوب القرارات اجلماعية " مثبسون" ؛ ألن مثـل (Colle ctive)على القرارات اليت تتخذ

كة يف اختاذهــا مــن قبــل األشــخاص الــذين ميــسهم هــذه القــرارات يف اعتقــاده تتطلــب التعــاون واملــشار

القرار ضمانا للوصول إىل أصوب اآلراء الـيت يتفـق عليهـا املـشاركون يف اختاذهـا، وأن هـذا األسـلوب

يطبــق يف الغالــب عنــدما يكــون هنــاك اخــتالف يف حتديــد األســباب الدافعــة الختــاذ القــرار واتفــاق يف

.تقدير النتائج اليت ترتب على اختاذه

86

www.abahe.co.uk

86

بــني ممثلــي األطــراف أو اهليئــات ) احلــل الوســط(ختــاذ القــرارات عــن طريــق التــسويات أو ا

من ذوي االختصاص واخلـربة ذات الـصلة مبوضـوع القـرار، وتكـون القـرارات الـيت يتخـذها ممثلـو هـذه

اهليئــات يف الغالــب حلــوال وســط ترضــي األطــراف املتعارضــة، وأن هــذا األســلوب يطبــق يف الغالــب

هناك اتفاق يف حتديد األسباب الدافعـة الختـاذ القـرار واخـتالف يف تقـدير النتـائج الـيت عندما يكون

.ترتتب على اختاذه

اختــاذ القــرارات عــن طريــق التقــديرات الكميــة الــيت جتريهــا اإلدارات املختــصة علــى ضــوء

ا وجتربتها وما يتوفر لديها من معلومات مما جيعلهـا أقـدر علـى اختـاذ هـذه القـرارا ت مـن غريهـا، خرب

ــــذا األســــلوب القــــرارات البريوقراطيــــة، وأن هــــذا " مثبــــسون"وقــــد أطلــــق علــــى القــــرارات الــــيت تتخــــذ

األســلوب يطبــق يف الغالــب عنــدما يكــون هنــاك اخــتالف يف حتديــد األســباب الدافعــة الختــاذ القــرار

.واختالف أيضا يف تقدير النتائج اليت ترتتب على اختاذه

املفـــــاهيم , ســـــبق مـــــن إســـــهامات قـــــدمها أنـــــصار املـــــدارس الـــــسلوكية يـــــضاف إىل مـــــا–سادســـــا

والـــيت ال ميكـــن إنكـــار أمهيتهـــا , واالفرتاضـــات الـــيت قـــدمها علمـــاء آخـــرون مـــن أنـــصار هـــذه املـــدارس

" ليفـــني"وتأثريهـــا يف تطـــوير وترشـــيد عمليـــة اختـــاذ القـــرارات، ومتثلـــت هـــذه اإلســـهامات فيمـــا قدمـــه

(Lgwin) جــور" و"(Gore) م مــن مفــاهيم ســاعدت علــى توضــيح وتطــوير مــن خــالل دراســا

, عمليـة اختـاذ القـرارات وبيـان أثـر األبعـاد واملتغـريات النفـسية واالجتماعيـة والبيئيـة علـى هـذه العمليـة

والعوامــل احلــضارية والثقافيــة . شخــصية متخــذ القــرار وخلفيتــه النفــسية واالجتماعيــة: والــيت تتمثــل يف

ا من عادات وتقا .ليد وقيم حتكم تصرفات األفراد واجلماعاتوما يرتبط

87

www.abahe.co.uk

87

األفكــار , وهكــذا يتــضح لنــا مــن العــرض الــسابق لإلســهامات الــيت قــدمها رواد املــدارس الــسلوكية

واملفــاهيم والتـــصورات الـــيت قـــدمها هـــؤالء الـــرواد يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات والـــيت كـــان هلـــا أثـــر كبـــري يف

ملتغـــريات الــــسيكولوجية والبيئيـــة مبـــا تتـــضمنه مـــن ظــــروف توجيـــه علمـــاء اإلدارة إىل أمهيـــة العوامـــل وا

.وأثرها على القرارات اإلدارية وأساليب اختاذها, سياسية واجتماعية واقتصادية

88

www.abahe.co.uk

88

الفصل الثالث أنواع القرارات اإلدارية

89

www.abahe.co.uk

89

الفصل الثالث أنواع القرارات اإلدارية

:تمهيدلقد أوضـحت الدراسـات مراحـل وخطـوات عمليـة اختـاذ القـرارات وأسـاليب اختاذهـا، مـدى تعـدد

ــدف الوصــول إىل احلــل الــصائب وتنــوع هــذه املراحــل واألســاليب الــيت يتبعهــا املــدير متخــذ القــرار

الـيت تواجهـه، وقـد عكـس التعـدد والتبـاين يف أسـاليب اختـاذ القـرارات تعـددا وتباينـا يف أنـواع ملـشكلة

القــرارات اإلداريــة، ذلــك ألن نوعيــة القــرارات ختتلــف تبعــا الخــتالف طبيعــة املــشكلة الــيت يعاجلهــا،

ملركــز الــوظيفي واملركــز الــوظيفي ملتخــذ القــرار خنتلــف تبعــا الخــتالف طبيعــة املــشكلة الــيت يعاجلهــا، وا

ملتخــذ القــرار، واألفــراد الــذين يتعامــل معهــم، وطريقــة اختــاذ القــرار، والظــروف احمليطــة بــالقرار، واملتــاح

.الختاذه

وتكتسب دراسة أنواع القرارات اإلدارية أمهيـة خاصـة نظـرا ملـا يرتتـب عليهـا مـن حتديـد لألسـاليب

وســائل تنفيــذها ومعرفــة اآلثــار الــيت ترتتــب واألطــر الــيت تعتمــد الختــاذ كــل نــوع منهــا، وكــذلك حتديــد

علـــى كـــل نـــوع، فـــضال عـــن أن لتقـــسيم وتـــصنيف أنـــواع القـــرارات أمهيـــة نظريـــة وأخـــرى عمليـــة، نظـــرا

.لآلثار اليت ترتتب على وضع القرار يف مكانه الصحيح

معيـار كما أن عملية التصنيف ألنـواع القـرارات ال ختـضع ملعـايري واعتبـارات ثابتـة، إذ لـيس هنـاك

ثابت وحمدد ميكن على أساسه تقسيم القرارات وتصنيف أنواعها، كمـا أن عمليـة التـصنيف نفـسها

ختــضع العتبــارات وعوامــل متعــددة نابعــة مــن طبيعــة عمليــة اختــاذ القــرارات وتعــدد جوانبهــا، ونابعــة

90

www.abahe.co.uk

90

مـن أجـل أيضا مـن اخـتالف اجلوانـب الـيت تبحـث منهـا هـذه العمليـة واملعيـار الـذي يعتنقـه الباحـث

.تصنيف أنواع القرارات

ــا علمــاء القــانون اإلداري وعلمــاء اإلدارة إىل عــدة تــصنيفات وقــد توصــلت الدراســات الــيت قــام

ألنــوع القــرارات اإلداريــة تقــوم علــى معــايري متعــددة ومتباينــة، إال أن هــذه التــصنيفات ال متثــل مجيــع

تــصنيفات جديــدة ختتلــف الخــتالف أنــواع القــرارات اإلداريــة، فقــد مت كــشف دراســات أخــرى عــن

ــــيت ــــصنيفات ال ــــضاف إىل ذلــــك أن الت ــــة اختــــاذ القــــرارات، ي ــــارات أو العوامــــل املــــؤثرة يف عملي االعتب

توصلت إليها الدراسات اليت متت يف هذا اجملال متثل تقسيمات نسبية وشكلية وضـمت علـى ضـوء

دما تــداخل هــذه التــصنيفات تــصورات أو حــاالت مفرتضــة ملعــايري التــصنيف، ولــذا فإننــا نفــرتض مقــ

.فيما بينها، وصعوبة وضع حدود فاصلة بني تصنيف وآخر

وبــالرغم مــن تعــدد التــصنيفات ألنــواع القــرارات اإلداريــة، فإننــا ســنركز يف هــذا الفــصل علــى أهــم

.املعايري وأكثرها شيوعا يف الفكر اإلداري لتصنيف أنواع القرارات اإلدارية

تــصنيف القــرارات مــن وجهــة : نعــرض يف املبحــث األول: يف مبحثــنيوســنتناول هــذه التــصنيفات

تــصنيف القــرارات مــن وجهــة نظــر علمــاء : نظــر علمــاء القــانون اإلداري، ونعــرض يف املبحــث الثــاين

.اإلدارة

91

www.abahe.co.uk

91

املبحث األول تصنيف القرارات من وجهة نظر علماء القانون اإلداري

92

www.abahe.co.uk

92

املبحث األول ر علماء القانون اإلداريتصنيف القرارات من وجهة نظ

تكـــوين القـــرارات، : يقـــسم علمـــاء القـــانون اإلداري القـــرارات اإلداريـــة طبقـــا ملعـــايري متعـــددة أمههـــا

ا ومدى خضوعها إلعادة النظـر، شـكلها واإلجـراءات مداها أو عموميتها، أثار املرتتبة عليها، وقو

.املتبعة الختاذها

:)1( تكوين القرار -1

.قرارات بسيطة وقرارات مركبة: ات طبقا هلذا املعيار إىل نوعنيوتنقسم القرار

هــي تلــك الــيت هلــا كيــان مــستقل وأثــر قــانوين ســريع، وبــساطة هــذا النــوع مــن : فــالقرارات البــسيطة

ا، أو غــري مرتبطــة بعمــل قــانوين آخــر، كــالقرار الــصادر ــا قــرارات قائمــة بــذا القــرارات نابعــة مــن كو

إحـــدى الوظـــائف العامـــة، أو القـــرار الـــصادر بتوقيـــع عقوبـــة علـــى موظـــف بتعيـــني موظـــف واحـــد يف

.بذاته، ومعظم القرارات اإلدارية من هذا القبيل

فهـي تلـك الـيت تـدخل يف تركيبهـا أو تكوينهـا جوانـب قانونيـة متعـددة، ومثـل : أما القرارات املركبة

كـون سـابقة أو معاصـرة أو هذه القرارات ال تـصدر مـستقلة بـل تـصاحب أعمـاال إداريـة أخـرى قـد ت

الحقــة علــى عمــل إداري آخــر مــع وجــود صــلة االرتبــاط بينهــا مجيعــا، وغالبــا مــا تــتم هــذه القــرارات

علــى مراحــل، مثــل القــرار الــصادر مبــنح امتيــاز ألحــد األفــراد أو الــشركات واملــصاحب لعقــد أشــغال

.عامة مربم مع هذا الفرد أو تلك الشركة

.74: ص, مرجع سبق ذكره, القرار اإلداري، دراسة مقارنة, حممود حافظ) 1(

93

www.abahe.co.uk

93

: القرار وعموميته-2

نف القــرارات وفقــا هلــذا املعيــار الــذي يــستند إىل اآلثــار القانونيــة الــيت ترتتــب علــى القــرار، إىل وتــص

.وقرارات فردية.قرارات تنظيمية: نوعني

هي تلـك الـيت تتـضمن قواعـد عـامي ملزمـة تطبـق علـى عـدد غـري حمـدود مـن : فالقرارات التنظيمية

وا يف التنظـــيم ولـــيس بـــصفته الشخـــصية، ولـــذا األفـــراد، والقـــرار التنظيمـــي يتخـــذه املـــدير بـــصفته عـــض

ا .تنعكس آثاره على املنظمة وعلى نشاطا

ومهمــة هــذا النــوع مــن القــرارات إنــشاء أو إلغــاء أو تعــديل املراكــز التنظيميــة، ومــن أمثلــة القــرارات

.)1(التنظيمية القرارات الالئحية أو ما يطلق عليه اللوائح

ا ال تسرى على فرد أو فرد أفراد معينني بـل تـسرى علـى ) ائحاللو(وتتميز القرارات الالئحية يف أ

ــا تتــسم بالثبــات كــل فــرد تــوافر فيــه شــروط القواعــد القانونيــة الــيت تتــضمنها هــذه القــرارات، كمــا أ

النـــسيب؛ فهـــي ال تـــستنفذ غرضـــها بتطبيقهـــا علـــى حالـــة واحـــدة، بـــل تظـــل باقيـــة لتطبيقهـــا علـــى مـــا

ا وقـد ال تكـون ذلـك بـل يستجد مـن حـاالت، هـذا فـضال ـا قـد تكـون صـاحلة للتطبيـق بـذا عـن أ

يلزمهـــا قـــرارات أخـــرى لنقلهـــا مـــن دائـــرة التجـــرد إىل دائـــرة الواقـــع، فمـــثال القـــرارات الـــيت تـــنظم قبـــول

ــا ال تــسقط بانتهــاء الطــالب يف إحــدى الكليــات اجلامعيــة هــي قــرارات الئحيــة تتــسم بالثبــات أل

الدراسية اليت صدرت فيها، بل تبقى لـتحكم القبـول يف الـسنوات املقبلـة، إجراءات القبول يف السنة

.450: ص, مرجع سبق ذكره, النظرية العامة للقرارات اإلدارية, سليمان الطحاوي) 1(

94

www.abahe.co.uk

94

ا بــل يلــزم صــدور قــرارات أخــرى كــصدور ــا تتــسم بالعموميــة وهــي غــري قابلــة للتطبيــق بــذا كمــا أ

.)1(قرارات بقبول طالب إحدى الكليات بناء على القرارات الالئحية اخلاصة بالبقول

لــك الــيت ختاطــب فــردا بذاتــه أو جمموعــة مــن األفــراد، كــالقرار الــصادر فهــي ت: أمــا القــرارات الفرديــة

ال –بتعيـــني موظـــف أو ترقيتـــه أو فـــصله، فـــالقرارات الفرديـــة إذن، علـــى عكـــس القـــرارات التنظيميـــة

تضع قواعد قانونية بل ختاطب فردا حمددا أو حالة حمددة، حىت ولو كان من ختاطبهم أكثر من فـرد

ا ختاطب مما دام أ .هم بذوا

ويرتتـــب علـــى التمييـــز بـــني القـــرارات التنظيميـــة والقـــرارات الفرديـــة نتـــائج عمليـــة وقـــضائية متعـــددة

أن القــرارات التنظيميـــة ميكــن لــإلدارة تـــأخري آثارهــا إىل تــاريخ الحـــق، ألن ذلــك ال يتـــضمن : أمههــا

ء آثارهــــا إىل تــــاريخ اعتــــداء علــــى ســــلطة اإلدارة، أمــــا القــــرارات الفرديــــة فــــال تــــستطيع اإلدارة إرجــــا

مستقبل، فمثال جيـوز إلحـدى الـشركات أن ترفـع سـعر سـلعة معينـة تنتجهـا وترجـئ تطبيـق ذلـك إىل

السنة املالية القادمة، بينما ال تستطيع تعيني شخص وحتديد تاريخ مباشـرته يف الـسنة املاليـة القادمـة )2(.

: آثار القرار على األفراد– 3

قرارات ملزمة وواجبـة ونافـذة يف حـق األفـراد وحيـتج : ا هلذا املعيار إىلوميكن تصنيف القرارات وفق

ا عليهم؛ ومعظم القرارات اليت تصدرها اإلدارة من هذا النوع، وقـرارات غـري ملزمـة لألفـراد؛ أي ال

ا ومثاهلا التعليمات واألوامر والنشرات اليت يصدرها الرؤسـاء يف املـصاحل واإلدارات املختلفـة: حيتج

.92 – 90: ص, مرجع سبق ذكره, مذكرات مطبوعة على اآللة الكاتبة, عبد الفتاح حسن) 1( .654: ص, املرجع السابق, لطحاويا) 2(

95

www.abahe.co.uk

95

للمرؤوســني لتوضــيح أو تفــسري القــوانني أو إرشــاد املــوظفني إىل كيفيــة تنفيــذها، أو لتوضــيح إجــرآت

ا .)1(العمل، وهي متثل نصائح أو إرشادات للعاملني، وقد ال يسألون إذا مل يلتزموا

:)2( قوة القرار ومدى خضوعه إلعادة النظر – 4

هي تلك : ات أولية، وقرارات قطعية،فالقرارات األوليةقرار: وتصنف القرارات وفقا هلذا املعيار إىل

اليت جيوز لألفراد واهليئات املعنوية الطعن فيها أمام جهة خمتصة خالل فرتة زمنية من صدورها، ويـتم

ذلــك بــإجراءات نظاميــة معينــة يتبعهــا صــاحب العالقــة مبوضــوع القــرار تــستهدف أو إلغــاء القــرار أو

. نتيجة صدورهالتعويض عما أصابه من أضرار

ــا صــادرة مــن : أمــا القــرارات القطعيــة فهــي القــرارات النهائيــة الــيت ال جيــوز االعــرتاض عليهــا لكو

ـــذا املعـــىن تقبـــل الطعـــن القـــضائي إال يف حـــاالت جهـــة عليـــا ذات اختـــصاص، والقـــرارات القطعيـــة

ا ذات طابع قومي أو سياسي أو خاص، وغالبا ما تنص القوانني على عـدم خـضوع استثنائية لكو

.مثل هذه القرارات للرقابة أو الطعن

:)3( شكل القرار وإجراءات اختاذه – 5

وتـــصنف القـــرارات وفقـــا لـــشكل إصـــدارها واإلجـــراءات الـــيت تـــسبق اختاذهـــا إىل قـــرارات مكتوبـــة

.وقرارات شفوية وإىل قرارات صرحية وقرارات ضمنية

.160، 159: ص, مرجع سبق ذكره, حممود حافظ) 1( .30,39:ص, مرجع سبق ذكره, اإلدارة العامة بني النظرية والتطبيق, عامر الكبيسي) 2( .150: ص, مرجع سبق ذكره, مبادئ اإلدارة العامة, عبد الفتاح حسن) 3(

96

www.abahe.co.uk

96

ـا بـص: القرارات املكتوبة والشفوية الئحـة، تعليمـات و أوامـر مكتوبـة، أمـا : يغة مكتوبـةوتتميـز بأ

.الثانية فتصدر بصيغة الكلمة املنطوقة وليس الكلمة املكتوبة

فــالقرار الــصريح هــو الــذي يعــرب عنــه بــصراحة، أمــا القــرار : القــرارات الــصرحية والقــرارات الــضمنية

القـرارات الـضمنية غالبـا مـا تـتم الضمين فال يتم التعبري عنه صراحة وإمنا تستفاد مـن سـلوك املـدير، و

علـــى أســــاس االختيــــار املــــدرك واملقــــصود وإن مل يعــــرب عنهــــا صــــراحة، ولكنهــــا تــــستفاد مــــن مظــــاهر

كطلب موظـف إذن مـن رئيـسه باالنـصراف أثنـاء سـاعات العمـل الرمسـي . ومؤشرات معينة ملتخذها

ف يـوحى بــأن الــرئيس قــرر فـال يــرد عليــه أو يغـري جمــرى احلــديث إىل موضــوع آخـر، فمثــل هــذا التــصر

قـد يـستفاد مـن سـكوت ) بـالقبول أو الـرفض(رفض إعطاء اإلذن للموظف، كما أن القـرار الـضمين

اإلدارة مدة معينة، فمثال عدم الرد على التظلم خالل مدة معينـة يعتـرب قـرارا ضـمنيا بـالرفض، وعـدم

الرد على طلب االستقالة خالل مدة معينة يعترب قرارا ضمنيا .بالقبول

97

www.abahe.co.uk

97

املبحث الثاني تصنيف القرارات من وجهة نظر علماء اإلدارة

98

www.abahe.co.uk

98

املبحث الثاني تصنيف القرارات من وجهة نظر علماء اإلدارة

يــصنف علمــاء اإلدارة القــرارات اإلداريــة طبقــا ملعــايري متعــددة وأكثــر اتــساعا مــن معــايري التــصنيف

تـــساع يف معـــايري التـــصنيف يف اإلدارة أن نظـــرة علمـــاء لـــدى علمـــاء القـــانون اإلداري، ومـــرد هـــذا اال

اإلدارة لعمليــة اختــاذ القــرارات أكثــر مشــوال واتــساعا مــن نظــرة علمــاء القــانون اإلداري، وهــذا يــنعكس

.على املعايري اليت تستخدم لتصنيف أنواع القرارات

علمــاء اإلدارة والــيت ونعــرض فيمــا يلــي ألهــم معــايري تــصنيف القــرارات اإلداريــة الــيت توصــل إليهــا

تـــــصنيف القـــــرارات وفقـــــا للوظـــــائف األساســـــية باملنظمـــــة، ووفقـــــا ألمهيـــــة : تتمثـــــل يف املعـــــايري التاليـــــة

القــرارات، ووفقــا إلمكانيــة برجمتهــا أو جــدولتها، ووفقــا ألســاليب اختاذهــا ووفقــا لظــروف اختاذهــا، .

.ووفقا للنمط القيادي ملتخذها

:)1(للوظائف األساسية باملنظمة تصنيف القرارات وفقا – 1

:وميكن تصنيف القرارات وفقا هلذا املعيار إىل األنواع التالية

وتتــضمن القــرارات الــيت تتنــاول مــصادر احلــصول علــى : قــرارات تتعلــق بالعنــصر البــشرى

وطــرق االختيــار والتعيــني، وكيفيــة تــدريب العــاملني، وأســس حتليــل وتوصــيف الوظــائف، . املــوظفني

دفــع األجــور واحلــوافز، وطــرق الرتقيــة، وكيفيــة معاجلــة الــشكاوى والتــأخري والغيــاب ودوران وألســس

– I. H. ansoff, "corporate srrategy", (Megraw .503-499: ص, ق ذكـرهمرجـع سـب, سـيد اهلـواري: راجع يف ذلـك) 1(

Hill Book Co. New York), pp: 5-6.

99

www.abahe.co.uk

99

العمل، وعالقة املنظمـة بالنقابـات واالحتـادات العماليـة واملؤسـسات ذات العالقـة بالعنـصر البـشرى،

.وغري ذلك

قهــا، كــالقرارات اخلاصــة باألهــداف املــراد حتقي: قــرارات تتعلــق بالوظــائف اإلداريــة ذاتهــا

واإلجــــراءات الواجــــب إتباعهــــا، والــــسياسات، وبــــرامج العمــــل، وقواعــــد اختيــــار املــــديرين وتــــدريبهم

وترقيتهم وفصلهم، وأساليب التحفز، وأساليب االتصال، واملعايري الرقابية، والنمط القيادي املالئم،

.اخل...واملركزية والالمركزية، وتقارير املتابعة

ضمن القــرارات اخلاصــة باختيــار موقــع املــصنع، وأنــواع اآلالت وتتــ: قــرارات تتعلــق باإلنتــاج

املـستخدمة، وكيفيـة احلــصول عليهـا، وتــصميم املـصنع الــداخلي، وطريقـة اإلنتــاج، ومـصادر احلــصول

.اخل... على املواد اخلام، والتخزين وحجمه، وطرق دفع أجور العمال

ـــل ل الـــالزم والـــسيولة، وطـــرق كـــالقرارات اخلاصـــة حبجـــم رأس املـــا: قـــرارات تتعلـــق بالتموي

.إخل... التمويل، ومعدالت األرباح املطلوب حتقيقها وكيفية توزيعها

: تصنيف القرارات وفقا ألمهيتها– 2

وقد صنفت القرارات وفقا هلذا املعيار إىل ثالثة أنواع هـي الـيت تتخـذها ( القـرارات اإلسـرتاتيجية :

الــيت ( ، والقــرارات التنفيذيــة )لــيت تتخــذها اإلدارات الوســطىا(، والقــرارات التكتيكيــة )اإلدارة العليــا

.)*() تتخذها التنفيذية املباشرة

, القـرارات اإلسـرتاتيجية: فقـد مساهـا بعـض كتـاب اإلدارة علـى التـوايل. ختتلف التسميات اليت أطلقها كتـاب اإلدارة علـى األنـواع الثالثـة للقـرارات(*)

والقـرارات الـيت , القـرارات احليويـة: ومساهـا بعـض الكتـاب علـى التـوايل.Ansoff,op c, p: 6: راجـع... ( والقرارات التـشغيلية,والقرارات اإلدارية

100

www.abahe.co.uk

100

وهــــي القــــرارات الــــيت تتعلــــق بكيــــان التنظــــيم اإلداري ):الحيويــــة(القــــرارات اإلســــتراتيجية

خامة ومستقبله والبيئة احمليطة به، وتتميز القرارات اإلسرتاتيجية بالثيبات النسيب طويـل األجـل، وبـض

االستثمارات أو االعتمادات املالية الالزمة لتنفيذها، وبأمهية اآلثار والنتائج اليت حتـدثها يف مـستقبل

.التنظيم، ومبا يتطلبه اختاذها من عناية خاصة وحتليالت ألبعاد اقتصادية ومالية واجتماعية

داريــة ومــستقبلها، فــإن ونظــرا ألمهيــة آثــار ونتــائج القــرارات اإلســرتاتيجية علــى حاضــر املنظمــة اإل

ـــة وأمهيتهـــا ـــا، ذلـــك ألن قيمـــة القـــرارات اإلداري ـــاإلدارة العلي االختـــصاص يف اختاذهـــا يكـــون منوطـــا ب

ختتلــف حبــسب املــستويات اإلداريــة الــيت تــصدر عنهــا؛ ففــي حــني تــصدر املــستويات اإلداريــة العليــا

ة العليـا، وتتطلـب قـدرا كبـريا والوسطى قرارات رئيسية وهامة؛ قـرارات مـن نـوع معقـد تتـصل بالـسياس

مــــن اجلهــــد والــــوعي ومــــستوى عاليــــا مــــن الفهــــم، نظــــرا ألمهيــــة آثارهــــا ونتائجهــــا يف حيــــاة املنظمــــة،

وجلــسامة املــسئوليات الــيت ترتتــب علــى مــصدرها فــإن املــستويات املباشــرة تتخــذ قــرارات ثانويــة قليلــة

مثـــل لـــذلك أحـــد علمـــاء اإلدارة، وهـــو تتطلبهـــا حالـــة العمـــل الروتينيـــة، ولقـــد ) minor(األمهيـــة

".ليونارد هوايت"

ــــا تــــصدر قــــرارات خطــــرية وهامــــة مثــــل: عنــــدما قــــال صــــنع القنبلــــة : أن املــــستويات القياديــــة العلي

حتديـــد موقـــع أكادمييـــة طـــريان : اهليدروجينيـــة، واملـــستويات الـــيت تليهـــا تـــصدر قـــرارات أقـــل أمهيـــة مثـــل

تـــسوية ضـــريبة : يت تليهـــا تـــصدر قـــرارات أقـــل أمهيـــة مثـــليكـــون مـــن املزمـــع إنـــشاؤها، واملـــستويات الـــ

حتديد عدد املاشية اليت حيـق هلـا : مستحقة على أحد املمولني، واملستويات تليها تصدر قرارات مثل

Danial katz and Robert kahn,:The social psychology of :راجــع...والقــرارات الروتينيــة, تــضع سياســاتorganization". 2nd ed. Jhon Willey and Sons, N.Y., p: 24

101

www.abahe.co.uk

101

رتبـــــاط القـــــرارات اإلســـــرتاتيجية مبـــــشكالت حيويـــــة وخطـــــرية يتطلـــــب مـــــن يـــــضاف إىل ذلـــــك أن ا

متخــذيها االســتعانة بــآراء ومقرتحــات وخــربات املستــشارين واملــساعدين واملتخصــصني، و االســتعانة

بدراســـات علمـــاء االجتمـــاع ا، االقتـــصاد أو الـــنفس وبـــاملخططني ورجـــال الـــسياسة وغـــريهم، ملعرفـــة

نبهـــا املتعـــددة، كمـــا يتطلـــب إشـــراك مجيـــع األطـــراف املعنيـــة باملـــشكلة أبعـــاد املـــشكلة حمـــل القـــرار جوا

لـــضمان ســـالمة تنفيـــذ القـــرارات الـــيت تتخـــذ حللهـــا، ومـــن أبـــرز األمثلـــة هلـــذه القـــرارات تلـــك اخلاصـــة

.لتحديد األهداف، وختطيط السياسة العامة للدولة، وبالتنمية االجتماعية أو االقتصادية، وغريها

وهـــذه القـــرارات يتخـــذها يف الغالـــب رؤســـاء األقـــسام أو اإلدارات، أو مـــا :القـــرارات التكتيكيـــة

ــــدف هــــذه القــــرارات إىل تقريــــر الوســــائل املناســــبة لتحقيــــق يــــسمى بــــاإلدارة الوســــطى، وغالبــــا مــــا

األهــداف وترمجــة اخلطــط، أو بنــاء اهليكــل التنظيمــي، أو حتديــد مــسار العالقــات بــني العــاملني، أو

تقــسيم العمــل، أو تفــويض الــصالحيات، وقنــوات االتــصال، كمــا أن مثــل بيــان حــدود الــسلطة أو

هذه القرارات تتعلق بكيفية استغالل املوارد الالزمة لالستمرار يف العمل سواء كان مـصادر ماليـة أو

.بشرية مبا حيقق أعلى معدل من األداء

وتنفيـــذه والنـــشاط وهـــي القـــرارات الـــيت تتعلـــق مبـــشكالت العمـــل اليـــومي : القـــرارات التنفيذيـــة

اجلــــاري يف املنظمــــة، وتعتــــرب هــــذه القــــرارات مــــن اختــــصاص اإلدارة املباشــــرة أو التنفيذيــــة يف معظــــم

ا ال حتتاج إىل املزيد من اجلهد من قبل متخذها، بـل يـتم . األحيان كما أن هذه القرارات تتميز بأ

102

www.abahe.co.uk

102

هــا يــتم بطريقــة فوريــة تلقائيــة، اختاذهــا يف ضــوء اخلــربات والتجــارب الــسابقة ملتخــذها، كمــا أن اختاذ

ــا تتعلــق أساســا بأســلوب العمــل الــروتيين هــذا فــضال عــن أن مثــل هــذه القــرارات قــصرية املــدى أل

وتتقـرر باســتمرار، ومــن أمثلــة هــذه القــرارات تلــك الــيت تتعلــق باألســعار والتــسويق والتخــزين وبــصرف

.ال املكتبيةالعالوات الدورية وبتوزيع األعباء على العاملني وباألعم

ويتــــضح مــــن العــــرض الــــسابق ألنــــواع القــــرارات اإلداريــــة الثالثــــة أمهيــــة وفائــــدة التفرقــــة بينهمــــا يف

اختالف أسلوب معاجلة اإلدارة لكل منها، ففي حني تتطلب القرارات اإلسرتاتيجية دراستها بعمـق

أن للقــــرارات ومتعــــن وإشــــراك مــــن يــــساعد يف حلهــــا بــــسبب تأثريهــــا علــــى اســــتمرارية املنظمــــة، جتــــد

التكتيكيـــة والتنفيذيـــة أســـاليب وإجـــراءات معينـــة الختاذهـــا ال يتطلـــب جهـــدا ذهنيـــا كبـــريا، كمـــا أن

تأثريهــا علـــى أعمـــال املنظمـــة يكـــون بـــسيطا إذا مــا قـــورن بتـــأثري القـــرارات اإلســـرتاتيجية، يـــضاف إىل

اذ القــرارات اإلســرتاتيجية ذلــك أن موقــع اختــاذ القــرار خيتلــف مــن األنــواع الثالثــة؛ ففــي حــني يــتم اختــ

علـــى مـــستوى اإلدارة العليــــا، فـــإن القــــرارات التكتيكيـــة واملباشــــرة علـــى مــــستوى اإلدارتـــني الوســــطى

.)1(والتنفيذية

قــرارات إســرتاتيجية وتكتيكيــة : وممــا جيــدر مالحظتــه هنــا أن تــصنيف القــرارات حبــسب أمهيتهــا إىل

ية، إال أن تطبيقه يف الواقع العملي يبدو صـعبا؛ ألن وتنفيذية وإن كان يبدو سهال من الناحية النظر

ذلـــــك يتطلـــــب وجــــــود وســـــائل دقيقــــــة تـــــستخدمها اإلدارة للتمييـــــز بــــــني املـــــشكالت اإلســــــرتاتيجية

واملشكالت الروتينية اليومية، ومن هنا تبدو صعوبة وضع حدود فاصلة بني األنواع الثالثـة للقـرارات

.140: ص, مرجع سبق ذكره, غنامي و الشرقاوي) 1(

103

www.abahe.co.uk

103

تـــداخل وتـــشابك ونعقـــد املـــشكالت اإلداريـــة وبالتـــايل بـــسبب تـــداخل هـــذه األنـــواع الـــذي يقتـــضيه

.تداخل وتشابك اإلدارات اليت تتخذ حللها

: تصنيف القرارات وفقا إلمكانية برمجتها وجدولتها– 3

، وقــرارات غــري )أو جبدولــة معــدة(قــرارات مربجمــة : وتــصنف القــرارات وفقــا هلــذا املعيــار إىل نــوعني

).معدةأو غري جمدولة أو غري ( مربجمة

ومثـــل هـــذه القـــرارات تتخـــذ ملواجهـــة ):أو المجدولـــة أو المعـــدة( القـــرارات المبرمجـــة

املــــشكالت اليوميــــة الــــيت ال حيتــــاج اختــــاذ القــــرار فيهــــا إىل تفكــــري طويــــل أو جهــــد ذهــــين كبــــري مثــــل

ـا عمليـة العمليات الكتابيـة وغـري الفنيـة، وغالبـا مـا تعـد مقـدما اإلجـراءات الـشكلية الـيت متـر اختـاذ

أو مـنح . القرارات الصادرة بالرتقيـة باألقدميـة: مثل هذه القرارات البسيطة، ومن أمثلة هذه القرارات

أو التــصريح بــاخلروج قبــل مواعيــد العمــل الرمســي، وتوزيــع املكاتــب، أو صــرف مبلــغ . إجــازة اعتياديــة

خل ضـــمن القـــرارات معـــني، أو اإلعـــالن عـــن مناقـــصة، وهـــذه كلهـــا وغريهـــا أمثلـــة للقـــرارات الـــيت تـــد

.املربجمة

ــة أو غيــر المعــدة( القــرارات غيــر المبرمجــة وهــي القــرارات الــيت ال ):أو غيــر المجدول

تتقــرر؛ مبعــىن أن املــشكالت واملواقــف الــيت تقتــضى اختاذهــا ال تتقــرر باســتمرار، أو إذا تكــررت فــإن

. ذلك يكون خالل فرتات متباعدة

ـــتم ـــا باملـــشكالت املعقـــدة الـــيت حتتـــاج إىل تفكـــري طويـــل، كمـــا وتتميـــز مثـــل هـــذه القـــرارات بأ

تتطلــــب مــــن متخــــذها مجــــع البيانــــات واملعلومــــات الوافيــــة والدقيقــــة، باإلضــــافة إىل إجــــراء البحــــوث

104

www.abahe.co.uk

104

" جــور"والدراســات واســتطالع اآلراء متهيــدا الختاذهــا، ومــن هنــا وصــف بعــض كتــاب اإلدارة، مثــل

)Gore (ــــا قــــرارات إ ــــدف إىل مثــــل هــــذه القــــرارات بأ ــــا بداعيــــة، وأن صــــعوبتها تبعــــد مــــن كو

ــا تعــرب عــن االســتجابة لظــروف البيئــة الداخليــة واخلارجيــة يف مواجهــة مــشاكل ومواقــف جديــدة، وأ

القــرار الــصادر بإنــشاء فــرع جديــد إلحــدى : إجــراءات وسياســات العمــل، ومــن أمثلــة هــذه القــرارات

حـــدى اجلامعـــات، أو تـــأميم إحـــدى املؤســـسات املؤســـسات احلكوميـــة، أو افتتـــاح كليـــة جديـــدة يف إ

.اخل... األجنبية، أو حتديد سياسة األجور أو التوزيع، أو توزيع ساعات العمل

وتربز أمهية التفرقة بني القرارات املربجمة يف إتاحة الفرصة أمام املديرين يف اإلدارات العليا تفويض،

اذ القرارات املربجمة ومما ميكنهم مـن اسـتغالل صالحيات اخت–املستويات اإلدارية الوسطى واملباشرة

جهـــدهم الـــذهين ووقـــتهم الختـــاذ القـــرارات غـــري املربجمـــة الـــيت حتتـــاج إىل الكثـــري مـــن اجلهـــد الفكـــري

.والبحث على حنو ما بينا آنفا

: تصنيف القرارات وفقا ألساليب اتخاذها– 4

قــرارات : إىل نــوعني–ســلوب اختاذهــا وفقــا أل–ويــصنف بعــض علمــاء اإلدارة القــرارات اإلداريــة

).معيارية(، وقرارات كمية )وصفية(كيفية

وهــذا النـــوع مـــن القــرارات مت اختـــاذه لالعتمــاد علـــى األســـاليب ):الوصـــفية(القــرارات الكيفيـــة *

التقليديــة القائمــة علــى التقــدير الشخــصي للمــدير متخــذ القــرارات وخرباتــه وجتــاره ودراســاته لــآلراء

رتبطة باملشكلة، ومن هنا فإن مثل هذه القرارات تتأثر باالعتبارات التقديريـة الذاتيـة مثـل واحلقائق امل

.أحاسيس وأدراك واجتاهات وخلفية املدير الذي يتخذها

105

www.abahe.co.uk

105

ـــذه التـــصنيف عـــدم تـــوافر املعلومـــات املطلوبـــة واملالئمـــة الـــيت متكـــن متخـــذي ويفـــرتض القـــائلون

يــار البــديل األنــسب مــن بينهمــا، وأن عمليــة البحــث عــن القــرارات الوصــفية مــن وضــع البــدائل واخت

إال أن اعتماد متخذ مثل هذه القرارات . البديل املناسب تتم من خالل االختيارات املتتالية للبدائل

نابعـــــة مـــــن مـــــشاعر املـــــدير واجتاهاتـــــه –علـــــى التقـــــديرات الذاتيـــــة الـــــيت حتكمهـــــا عوامـــــل شخـــــصية

.اختاذ احلل الرضائي بدال من احلل املثايل أو الرشدي تؤدى به يف الغالب إىل –واحتياجاته

وهــــذه القــــرارات يــــتم اختاذهــــا باالعتمــــاد علــــى الرشــــد والعقالنيــــة ): املعياريــــة(القــــرارات الكميــــة

ملتخــذها، واالعتمــاد كــذلك علــى القواعــد واألســس العلميــة الــيت تــساعده علــى اختيــار القــرار الــذي

رباح املنظمة من بني جمموعة من البـدائل املتاحـة، ويفـرتض يف يؤدى إىل زيادة ومضاعفة عائدات وأ

اختـــاذ مثـــل هـــذه القـــرارات وضـــوح األهـــداف ومعقوليتهـــا، وموضـــوعية متخـــذيها، وكفايـــة املعلومـــات

املطلوبة ودقتها، وتوفر اخلـربات واالختـصاصات، وتفهـم العوامـل واملتغـريات املـؤثرة يف عمليـة اختيـار

.البديل املناسب

فـــرتض يف اختـــاذ القـــرارات الكميـــة اتـــصاف متخـــذيها بالعقالنيـــة والرشـــد واعتمـــادهم علـــى كمـــا ي

األســـلوب العلمـــي الـــذي ميكـــنهم مـــن حتديـــد املـــشكلة وتوضـــيح األهـــداف وإجيـــاد البـــدائل وحتليلهـــا

وتقييمها وترتيبها ترتيبا منطقيا، وكل ذلك ميكنهم من اختاذ قرارات صائبة ورشيدة .

:)1(لقرارات وفقا لظروف اتخاذها تصنيف ا– 5

.289,288 , 57: ص, مرجع سبق ذكره, النظم والعمليات اإلدارية والتنظيمية, فريد النجار: راجع يف ذلك) 1(

106

www.abahe.co.uk

106

قــرارات تتخــذ حتــت : ويــصنف بعــض كتــاب اإلدارة القــرارات اإلداريــة وفقــا هلــذا املعيــار إىل نــوعني

.ظروف التأكد وقرارات تتخذ حتت ظروف عدم التأكد

وهـــي قـــرارات تتخـــذ بعـــد تـــوفر املعلومـــات : القـــرارات التـــي تتخـــذ تحـــت ظـــروف التأكـــد

حمل القرار، وغالبا ما يكون املوقف الذي يوجد فيـه متخـذ مثـل هـذه القـرارات املطلوبة عن املشكلة

واضــحا؛ إذ يكــون أمامــه عــدد مــن البــدائل املتاحــة، ويــتم اختيــار البــدائل الــذي حيقــق أعلــى عائــد،

.وتتميز مثل هذه القرارات بسهولة اختاذها واالطمئنان إىل نتائجها

ومثـل هـذه القـرارات ال تتـوافر ملتخـذها : تأكـدالقرارات التـي تتخـذ تحـت ظـروف عـدم ال

كل املعلومات املطلوبة عن املشكلة حمل القرار، أو حىت ال تتوافر له أية معلومات عن املشكلة، ممـا

جيعــل االحتمــاالت املرتبطــة باألحــداث املتوقعــة عــن هــذه املــشكلة غــري معروفــة، فيتخــذ املــدير قــرارا

مـــا تفـــرض ظـــروف عـــدم التأكـــد علـــى متخـــذ القـــرار إتبـــاع بعـــض حللهـــا، وغالبـــا ) مـــشوشا(غامـــضا

األســاليب الرياضــية واإلحــصائية لتحديــد نــسبة االحتمــاالت املتوقعــة مــن نتــائج القــرارات، والوصــول

.إىل البدائل املتاحة

: تصنيف القرارات وفقا للنمط القيادي ملتخذها– 6

، وقـــرارات )انفراديـــة(قـــرارات اوتوقراطيـــة : وميكـــن تـــصنيف القـــرارات وفقـــا هلـــذا املعيـــار إىل نـــوعني

).قرارات باملشاركة(دميقراطية

وهـــذه القـــرارات يـــتم اختاذهـــا مـــن قبـــل املـــدير بـــشكل ):االنفراديـــة(القـــرارات االوتقراطيـــة

انفــرادي ويعلنهــا علــى موظفيــه دون إعطــائهم أيــة فرصــة للمــشاركة يف اختاذهــا، فاملــدير وحــده الــذي

107

www.abahe.co.uk

107

ا احللـول مث خيتـار أحـد احللـول الـذي يـراه مناسـبا، وبعـد ذلـك يعلـم مرؤوسـيه حيدد املشكلة ويضع هلـ

ـذا ال يعطـى مرؤوسـيه أيـة فرصـة ملناقـشته فيمـا يقـرر، وال يـضع يف اعتبـاره ذا القرار لتنفيذه، وهو

ا سـتانفورد "رد فعل املر، وسني حنو القرار املتخذ من قبله، وقد كشفت بعض الدراسات اليت قام

يف هذا اجملال عن أن املديرين الـذين ينفـردون باختـاذ مثـل هـذه القـرارات كـان ينقـصهم " ولفنجستون

يف الغالب بعد النظر واحلكم الصائب على األمور، كما تنقصهم القـدرة علـى التكيـف مـع املواقـف

ــم يركــزون اهتمــامهم علــى حتــسني مركــزهم الــوظيفي دون ا هتمــامهم اإلداريــة ومواجهتهــا بفعاليــة، وأ

م تكــون ســلبية ويــنعكس تأثريهــا م، وأن اآلثــار الــيت ترتتــب علــى قــرارا بوضــع مرؤوســيهم وحاجــا

.السليب على التنظيم والعاملني فيه

وهي القرارات اليت يتم اختاذها من طريـق ):أو القرارات بالمشاركة(القرارات الديمقراطية

لعـاملني يف التنظـيم، وكـل مـن يعنـيهم أمـر القـرار املشاركة من خالل إشراك املستويات املختلفـة مـن ا

ــا ورشــدها؛ ذلــك ألن مــشاركة املرؤوســني يف مــن خــارج التنظــيم، وتتميــز مثــل هــذه القــرارات بفعاليا

.صنعها يساعد على قبوهلم هلا وعدم معارضتهم هلا بعد إصدارها

: تصنيفات أخرى ألنواع القرارات– 7

:تعددة اليت ذكرناها، تصنيفات أخرى ألنواع القرارات أمههاوهناك باإلضافة إىل التصنيفات امل

تصنيف القرارات بحسب مناسب اتخاذها إلى ثالثة أنواع:

وهـي قـرارات ينبغـي ): وهذا النوع من القرارات يشبه يف طبيعتـه الرجـل الوسـيط( قرارات وسيطة،

.على من يتلقاها أن ينفذها وفقا للتعليمات الصادرة إليه

108

www.abahe.co.uk

108

ات االســتئنافية؛ وهــي القــرارات املناســبة الــيت يتخــذها املــديرون يف ضــوء املعلومــات اجلديــدة والقــرار

وغالبـا مـا يعكـس عـدد القـرارات االسـتئنافية الـيت يتخـذها املـدير درجـة احلالـة . اليت يستفسرون عنها

ســـيه، الـــصحية للتنظـــيم ووجـــود كفـــاءات جيـــدة فيـــه وانـــسجام العالقـــات اإلنـــسانية بـــني املـــدير ومرؤو

والنــوع الثالــث هــو القــرارات االبتكاريــة، وهــي القــرارات الــيت يتخــذها املــدير الــذي تتــوفر لديــه القــدرة

.العلمية واملعرفة جبميع الظروف احمليطة به

تصنيف القرارات بحسب مجالها إلى:

ائل قــرارات سياســية؛ وهــي الــيت تــرتبط بالــسياسة العامــة للدولــة، وقــرارات اقتــصادية؛ تــرتبط باملــس

.)1(املالية والضرائب وغريها، وقرارات اجتماعية، ترتبط باألفراد ورفاهيتهم ومعيشتهم

تصنيف القرارات من حيث طبيعة ومستوى متخذيها إىل:

قرارات قومية على مستوى الدولة، وقرارات دولية على مستوى الدول، وقرارات عاملية على

لدولية كمنظمة األمم املتحدة واملنظمات املنبثقة عنها مستوى العامل كتلك اليت تتخذها املنظمات ا)2(.

هــاز املركــزي للتنظــيم واإلدارة الــدورة اجل, مــؤمتر القــادة اإلداريــني, "الوســائل العلميــة احلديثــة الــيت تــساعد علــى اختــاذ القــرار", عبــد اخلــالق ذكــرى) 1(

.549: السادسة، ص .248,283: ص, مرجع سبق ذكره, فريد النجار) 2(

109

www.abahe.co.uk

109

الفصل الرابع العوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية

110

www.abahe.co.uk

110

الفصل الرابع

العوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية :متهيد

لقــد اتــضح لنــا ممــا ســبق أن رواد املــدارس التقليديــة مل يعطــوا أمهيــة كبــرية لــدور العوامــل الــسلوكية

ديـة وأن واالجتماعية والبيئية وتأثريها يف عملية اختاذ القرارات، وإمنا ركزوا االهتمام علـى اجلوانـب املا

رواد املـــدارس الـــسلوكية باملقابـــل ركـــزوا علـــى أمهيـــة العوامـــل واملتغـــريات االجتماعيـــة والنفـــسية والبيئيـــة

ــا يف م العلميــة والنفــسية والبيئيــة وتأثريا وتأثريهــا يف هــذه العمليــة، ولــذلك تركــزت دراســتهم وحتلــيال

م لعملية اختاذ م وحتليال القرارات حبيث مشلت دراسة النواحي هذه العملية، ولذلك تركزت دراسا

ــا مــن النفــسية واالجتماعيــة للقــرارات ومــن يتخــذه، والظــروف البيئيــة احمليطــة باملنظمــة ومــا يــرتبط

عــادات وتقاليــد وقــيم اجتماعيــة ونظــم سياســية واقتــصادية وقــد بــرز هــذا االهتمــام يف دراســات رواد

وغريمهـــا، ممـــا أكـــدوا علـــى أن هنـــاك قيـــودا " نســـيمو"و " برنـــارد"هـــذه املـــدارس الـــسلوكية مـــن أمثـــال

ومعوقات حتد أو تقلل من درجة الرشد يف اختاذ القرارات اإلدارية وأن هذه القيود واملعوقات ليست

ــا تنبــع مــن البيئــة الــيت يتخــذ فيهــا القــرار وقــد عكــست املفــاهيم الــيت ســاكنة، وإمنــا تتميــز باحلركيــة أل

و " بالنظـام املغلـق: " والسلوكية مدخلني أو نظامني مسيا فيمـا بعـدطرحتها كل من املدارس التقليدية

.يف اختاذ القرارات" النظام املفتوح"

يقوم على افرتاض مؤداه أن املدير متخذ القرار يتصف بالرشد، وأن هناك عدد ": فالنظام املغلق"

د أنـــه حيقـــق النتـــائج مـــن البـــدائل املتاحـــة أمامـــه يف موقـــف معـــني خيتـــار مـــن بينهـــا البـــديل الـــذي يعتقـــ

املطلوبة وهكذا يعطى هذا النظام أمهية لالختيـار الرشـيد املبـىن علـى أسـس ومعـايري موضـوعية قائمـة

111

www.abahe.co.uk

111

علـــى التحليـــل والتقيـــيم واملقارنـــة بـــني البـــدائل وصـــوال إىل البـــديل املناســـب، دون إعطـــاء أمهيـــة كبـــرية

لتأثري العنصر اإلنساين يف عملية اختاذ القرارات

فهـــو يقــوم علـــى نظـــرة واقعيـــة لعمليـــة اختــاذ القـــرارات مـــن حيـــث األخـــذ يف ": نظـــام املفتـــوحال"أمــا

االعتبــار مجيــع العوامــل واملتغــريات الــسيكولوجية النابعــة مــن شخــصية متخــذ القــرار والــيت تتمثــل يف

وتقـديره عقليته وقيمه ودوافعه واجتاهاته وقدرته على التحليل واملقارنة واالستنتاج، ومهارته وتصوراته

لألمور وهذه كلها عوامل تؤثر يف عملية االختيار

وســـنعرض يف هـــذا الفـــصل للعوامـــل الـــيت تـــؤثر يف عمليـــة اختـــاذ القـــرارات وســـيكون ذلـــك يف أربعـــة

: العوامـــل التنظيميـــة واملبحـــث الثالـــث: العوامـــل اإلنـــسانية واملبحـــث الثـــاين: مباحـــث املبحـــث األول

.الضغوط الداخلية واخلارجية:حث الرابعالعوامل البيئية واحلضارية واملب

112

www.abahe.co.uk

112

املبحث األول ــانيةل اإلنسالعوام

113

www.abahe.co.uk

113

األولبحثامل

العوامل اإلنسانيةتنبـــع العوامـــل اإلنـــسانية املـــؤثرة يف عمليـــة اختـــاذ القـــرارات مـــن كـــون عمليـــة االختيـــار بـــني البـــدائل

عوامـــل منطقيـــة وغـــري منطقيـــة، املتاحـــة أمـــام متخـــذ القـــرار نتـــاج تفاعـــل إنـــساين تتفاعـــل فيـــه عـــدة

موضـــوعية وشخـــصية، وهـــي ختتلـــف بـــذلك عـــن بـــاقي التـــصرفات اإلنـــسانية فـــإىل جانـــب العوامــــل

املوضوعية اليت تؤثر يف التحليل والتقييم واالختيـار، يوجـد عوامـل غـري موضـوعية أو إنـسانية تـؤثر يف

لقرار وسالمته عملية االختيار بني البدائل ويرتتب عليها نتائج تنعكس على رشد ا

ونتناول يف املباحث التالية العوامل اإلنـسانية الـيت تـساعد علـى ترشـيد سـلوك املـدير وتوجيهـه حنـو

اختيــار البــديل األفــضل، وهــي عوامــل قــد تكــون نابعــة ممــن شــخص املــدير أو مــن ســلوك مــساعديه

دون واملستــشارون املــساع: ومستــشاريه أو مــن املرؤوســني وغــريهم ممــن ميــسهم القــرار املبحــث الثــاين

م املدير املبحث الثالث .املرؤوسون وغريهم ممن ميسهم القرار: الذين يستعني

:املدير متخذ القرار: أوال

يعتـــرب املـــدير متخـــذ القـــرار مـــن العوامـــل اإلنـــسانية اهلامـــة املـــؤثرة يف رشـــد وفعاليـــة القـــرار اإلداري

ع األعمـــال الـــيت ســـبق أن مارســـها، ومركـــزه فشخـــصية املـــدير وعواطفـــه وقيمـــه وتارخيـــه يف العمـــل ونـــو

االجتماعي واملـايل خـارج املنظمـة واجتاهاتـه وخلفيتـه النفـسية واالجتماعيـة، بـل وحالتـه النفـسية عنـد

اختــاذ القــرار كلهــا عوامــل تــؤثر يف فاعليــة القــرار الــذي يتخــذه فقــد تعطــى املعلومــات وتوضــع البــدائل

أمام مدير فيختار بديال معينا، وإذا أعطيـت إىل آخـر اختـار بـديال غـريه، وكـل منهمـا يكـون مقتنعـا

بسالمة اختياره فاملدير متخذ القرار إنسان قبل كل شيء، وهـو عـضو يف جمتمـع معـني يتـأثر مبـا فيـه

114

www.abahe.co.uk

114

وقد أكدت بعض الدراسات التطبيقيـة )1(من عادات وتقاليد وأعراف، وكلها تنعكس على سلوكه

م وأن أهــم هــذه أن منــاهج وأســاليب متخــذ القــرا رات تتــأثر بعوامــل شخــصية نابعــة مــن شخــصيا

م : العوامــــــل م الــــــسابقة ومنــــــط ســــــلوكهم وخلفيــــــا م وقــــــيمهم ومــــــستواهم العلمــــــي وخــــــربا اجتاهــــــا

. االجتماعية وأن مثل هذه العوامل ختتلف من شخص آلخر

دى تأثريهـا علـى ونعرض فيما يلي ألهم العوامل النابعة من شخصية املدير متخـذ القـرار ونبـني مـ

عملية اختاذ القرارات

: فهم المدير العميق والشامل لألمور– 1

وهــذه الــصفة تعــىن إملــام املــدير متخــذ القــرار باملعــارف اإلنــسانية ألن دوره يتطلــب أن يكــون لديــه

عــن هــذه الــصفة ) Dimock ()2" (دميــوك"معرفــة شــاملة مبــا حولــه وأن يكــون غنيــا بثقافتــه ويعــرب

ه لكي يكـون الـشخص إداريـا يف أعلـى املـستوى القيـادي يف التنظـيم، فإنـه حباجـة إىل نزعـة أن: بقوله

وقــدر مــن حــب املغــامرة الــذي يعــىن . متعــودة علــى التعمــيم ورغبــة يف االســتفادة باألفكــار اجلديــدة

.الشجاعة ملواجهة املواقف الصعبة

تخصـــصا يف كــــل العلــــوم كــــاإلدارة إال أن اإلحاطـــة الــــشاملة ال تعــــىن أن يكـــون املــــدير خبــــريا أو م

والتنظـــيم واإلحـــصاء والعلـــوم الـــسياسية والقـــانون ولكـــن أن يعـــرف شـــيئا مـــن هـــذه العلـــوم وفوائـــدها؛

ذلــك ألنــه مــن الــصعب تــوفر اإلحاطــة الــشاملة يف شــخص واحــد، وحــىت إذا تــوافرت يف عــدد مــن

فإن عددهم سيكون قليال . األفراد

.578: ص, مرجع سبق ذكره, "اختاذ القرارات كعملية أساسية من عمليات القائد", فؤاد دياب) 1( .117: ص, همرجع سبق ذكر, " هدفها واجنازها–اإلدارة " , أوردوى تيد : مشار إليه يف) 2(

115

www.abahe.co.uk

115

ذ القـــرار متكنــــه مـــن اإلملـــام خبطـــوات اختـــاذ القـــرار وتسلــــسلها وتـــوفر هـــذه الـــصفة يف املـــدير متخـــ

" دركـــــــر"يقـــــــول عـــــــامل اإلدارة . والعالقـــــــة بينهـــــــا وهـــــــذه القـــــــدرة خاضـــــــعة لعمليـــــــة التعلـــــــيم والتطـــــــور

)Darucker ( أن الفاعليــــة اإلداريــــة واختــــاذ القــــرارات جــــزء منهــــا ليــــست قــــدرة فطريــــة، ولكنهــــا

ا ــــدليل علــــى ذلــــك أن هنــــاك مــــديرين مكتــــسبة؛ مبعــــىن أنــــه ميكــــن للمــــدير اكتــــسا وتنميتهــــا وأن ال

م، ولكــنهم يتفقــون يف الفاعليــة وهــو م واجتاهــا م واهتمامــا نــاجحني كثــريين خيتلفــون يف شخــصيا

ا وتعلمها .لذلك يعترب الفاعلية عادة، والعادة ميكن اكتسا

: قدرة المدير على التوقع–2

لـدى املـدير واضـحة يف جمـال اختـاذ القـرارات أكثـر مـن تبدو أمهية هذه الـصفة القـدرة علـى التوقـع

غريها من النشاطات اإلدارية األخرى ذلك أن أفضل القرارات هي اليت ال تضع يف اعتبارها املوقف

ا مباشرة، بل تتجاوز ذلك إىل ظروف املستقبل وتوفر القدرة على التوقع لدى املـدير الذي يتصل

مستقبل وفحص احتماالته ممـا يـصل بـه إىل تقـدير سـليم للموقـف، متخذ القرار متكنه من التطلع لل

آخذا يف االعتبـار كـل العوامـل الـسياسية واالقتـصادية واالجتماعيـة الـيت ميكـن أن يكـون هلـا تـأثري يف

املوقف الذي يتصل بالقرار

رها، وتــزداد قــدرة متخــذ القــرار علــى التوقــع كلمــا اتــسعت معرفتــه مباضــي وحاضــر املنظمــة الــيت يــدي

ألن تفهــــم املــــدير ملاضــــي وحاضــــر املنظمــــة جيعلــــه قــــادرا علــــى التنبــــؤ مبــــستقبلها ومواجهــــة األزمــــات

واملــشاكل الــيت قــد تعــرتض املنظمــة يف املــستقبل، ووضــع احللــول الــسليمة هلــا كمــا تــزداد قــدرة املــدير

116

www.abahe.co.uk

116

لـــك إدراكـــه علـــى التوقـــع كلمـــا كـــان أكثـــر تفهمـــا ملتطلبـــات املوقـــف الكلـــى الـــذي يواجهـــه، مبـــا يف ذ

. لعادات واجتاهات وعالقات ونشاطات مرؤوسيه

: مؤهل المدير وتخصصه في مجال اإلدارة–3

إن االجتــــاه الــــذي أصــــبح غالبــــا يف اإلدارة احلديثــــة وخاصــــة يف الــــدول الــــصناعية املتقدمــــة هــــو أن

إلداريـــة اإلدارة جيـــب أن يتوالهـــا أشـــخاص اختـــذوا مـــن اإلدارة مهنـــة، ولـــديهم القـــدرات واملهـــارات ا

واإلنــسانية الــيت متكــنهم مــن قيــادة املنظمــات بنجــاح ويقــوم هــذا االجتــاه أساســا علــى االعتقــاد الــذي

أصـــبح ثابتـــا يف الفكـــر اإلداري مـــن أن العمليـــة اإلداريـــة واختـــاذ القـــرارات جـــزء منهـــا عمليـــة متـــشعبة

كــون لــدى املــدير اجلوانــب وتــضم جوانــب إداريــة وإنــسانية واجتماعيــة وسياســية وهــذا يتطلــب أن ي

املؤهــل العـــايل والتخــصص يف جمـــال اإلدارة، ممـــا جيعلــه ذا معرفـــة واســـعة بــالتنظيم وأهدافـــه ونـــشاطاته

ـــة لـــإلدارة، وميـــده بنظـــرة أوســـع وأســـلوب أكثـــر علميـــة وخصائـــصه، وأكثـــر إملامـــا باألســـاليب العلمي

وواقعية يف تفهم املشاكل اإلدارية ومعاجلته بأساليب علمية

ور الــذي تــشهده املنظمــات اإلداريــة مــن حيــث زيــادة حجمهــا وتعقــد وتنــوع وتــشابك ولعــل التطــ

أعماهلــا فــرض علــى مــن يتولــون قيــادة هــذه التنظيمــات توســيع معــارفهم اإلداريــة علــى أســس وقواعــد

الــذي علــم نفــسه فــن اإلدارة عــن طريــق التجربــة واخلطــأ " املوهــوب"علميــة وعلــى هــذا مل يعــد املــدير

دير الـذي حتتـاج إليـه املنظمـات اإلداريـة اليـوم، وإمنـا حتتـاج إىل املـدير املؤهـل علميـا، واملمارسة هو امل

117

www.abahe.co.uk

117

أي الــذي درس تعــاليم اإلدارة وتلقــى أصــوهلا وفهــم أساســها وتعــرف علــى مفاهيمهــا والــذي ميكــن

)1(إعداده وتطويره بعد ذلك بالتدريب املستمر، وإمداده باحلديث يف جمال اإلدارة

:ير على المبادأة واالبتكار قدرة المد–4

تعتــرب هــذه القــدرة مــن القــدرات اهلامــة الالزمــة للمــدير يف جمــال اختــاذ القــرارات؛ ذلــك ألن املــدير

مـديرا متـسلطا يـضجر مـن النقـد والنقـاش، سـريع " تيـد " الذي ال يتـصف باملبـادأة يكـن كمـا يقـول

ـا، يستـسلم إل غـراء اسـتخدامه للقمـع أكثـر مـن تنميـة االمتعاض، غري خملص يف أفكـاره الـيت جيهـر

أفكار موظفيه كمـا أن تـوفر هـذه القـدرة لـدى املـدير متكنـه مـن اختـاذ قـرارات صـائبة دون تـردد، وأن

)2(توافرها لدي املدير متخذ القرار يعىن قدرته على تنفيذ قراراته

ذه القدرة قدرات أخرى هي ار الوسـائل الكفيلـة الشجاعة واإلقدام، والقدرة على ابتكـ: ويرتبط

مبواجهة املشكلة حمل القرار وحلها، والقدرة على احلسم وسرعة التصرف

ـا ال تعـىن مـن الناحيـة األخـرى : فالشجاعة متكـن املـدير مـن مواجهـة املواقـف الـصعبة بعـزم، إال أ

ىل التهــور واالنــدفاع والتطبيقــات العلميــة تظهــر أن عــدم تــوفر صــفة الــشجاعة لــدى املــدير، يــؤدى إ

خوفه من اإلقدام على مواجهة املواقف الصعبة، وبالتايل عدم جناحه يف إجياد احللول للمشاكل الـيت

تواجهـــه ومـــن أهـــم األســـباب الـــيت حتـــول يف أغلـــب األحيـــان دون شـــجاعة املـــدير؛ شـــعوره بأنـــه غـــري

كفء، وغالبا ما يكون ذلك نابعا من إحساسه بأنه ليس يف مـستوى زمالئـه ممـن يتولـون مثـ ل هـذا

حماضر املؤمتر العلمي األول للتنمية اإلدارية يف الوطن العريب الذي عقـد يف الريـاض , "انتقال التكنولوجيا اإلدارية للدول النامية" , إبراهيم املنيف) 1(

.37: ص, 1979ديسمرب , حمرم 19 – 16يف الفرتة من .77: ص, مرجع سبق ذكره, تيد) 2(

118

www.abahe.co.uk

118

املركز سواء من الناحية العملية أو املادية أو من حيث الوضع االجتماعي أو املظهر الشخـصي كمـا

أن بعض املديرين خيافون من فقد مراكزهم إن هم أقدموا على البت يف موضوع معني، أو فشلوا يف

ــــم )رؤســــائهم(التوفيــــق بــــني مطالــــب مــــن هــــم أعلــــى مــــنهم )مرؤوســــيهم(، ومطالــــب مــــن هــــم دو

فهواجس اخلوف هذه ميكن أن تعطل صفة الشجاعة لدى املدير

تــساعد املــدير علــى ابتكــار وخلــق األفكــار اجلديــدة الــيت تــساعد علــى إجيــاد : والقــدرة االبتكاريــة

احللــول املناســبة للمــشاكل الــصعبة وهــي تتميــز عــن القــدرة علــى التقيــيم والتحليــل الــيت تعتــرب مرحلــة

ن تنميــة القــدرات االبتكاريــة لــدى املــدير مــن خــالل تنــشيط مــستوى الحقــة ملرحلــة االبتكــار وميكــ

" االنطــالق الفكــري"أو " التطــوير العقلــي"الــذكاء والقــدرات الذاتيــة عــن طريــق مــا يــسمى بعمليــات

الـــيت تقـــوم علـــى إتاحـــة الفرصـــة للمـــديرين القـــرتاح أفكـــار جديـــدة يف مواقـــف معينـــة مث تقيـــيم هـــذه

يئــة امل نــاخ املناســب الــذي يــساعد املــديرين علــى اخللــق واالبتكــار والتجديــد األفكــار أو عــن طريــق

ــدف التوصــل إىل أفكــار حمــددة والتطــوير مــن خــالل إشــراكهم يف جلــسات نقــاش أو حــوار كــرى

)1(ودقيقة من خالل عرض املشكلة وحتليل أبعادها باستخدام فروع املعرفة املختلفة

ها قدرة املدير على االبتكار وإبـداع الوسـائل الكفيلـة وهناك بعض العناصر اليت البد أن تقوم علي

:)2(مبواجهة املشاكل اإلدارية واختاذ القرارات حللها أمهها

.411,410, مرجع سبق ذكره, م واملعلومات اإلدارية والتنظيميةالنظ, فريد النجار) 1(: ص, مـــن مطبوعـــات معهـــد اإلدارة بالريـــاض" مقدمـــة يف اإلدارة: " مـــشار إليـــه يف مؤلفـــه" القـــدرات اإلبداعيـــة للعـــاملني" , علـــى عبـــد الوهـــاب) 2(

50,49.

119

www.abahe.co.uk

119

تهــــا والتــــصدي واإلحــــساس بأبعادهــــا تعريــــف املــــشكلة والنظــــر إليهــــا يف ضــــوء واقعــــي وجما

ا وآثارها .وحجمها وأسبا

عدد من األفكارغزارة األفكار؛ الذي يتطلب تفكري املدير يف أكرب .

املرونــة الــيت تقتــضى النظــر لألشــياء يف ضــوء جديــد ومــن زوايــا متعــددة واخلــروج عــن األمنــاط

.التقليدية اليت حتتمل اخلطأ والصواب

اجلــدة واألصــالة؛ الــيت تعــىن أن يكــون يف الفكــرة نــوع مــن التجديــد إمــا يف أجزائهــا أو طريقــة

تطبيقها

عليهـا كفــاءة املـدير يف املواقــف االســتثنائية الـيت تقــضى ســرعة والقـدرة علــى حـسم األمــور؛ تعتمــد

.اختيار البدائل وسرعة التصرف

: قدرة المدير على تحمل المسئولية–5

شـــعور املـــدير بعـــدم الرضـــا عـــن الفـــشل يف حتقيـــق مـــا عـــزم علـــى " بارنـــارد"وهـــي تعـــىن كمـــا يقـــول

حتقيقــه، ومــا يــرى نفــسه ملتزمــا أدبيــا بتحقيقــه، أو عــدم الر ضــا عنــد القيــام بعمــل يــرى نفــسه ملتزمــا

. أدبيا بعدم القيام به

ثقتــه يف نفــسه، ويف قدراتــه علــى : ويــرتبط بقــدرة املــدير علــى حتمــل املــسئولية قــدرات أخــرى أمههــا

تنفيـــذ مـــا يقـــرره، ورغبتـــه يف أداء واجبـــات وظيفتـــه وحتمـــل أعباءهـــا، وحتمـــل مـــسئولية القـــرارات الـــيت

رب مـــن اختاذهـــا أو إلقـــاء مـــسئولية اختاذهـــا علـــى اآلخـــرين وتـــوفر مـــستوى يتخـــذها دون حماولـــة التهـــ

.معني من الطموح يدفعه لتحمل املسئولية

120

www.abahe.co.uk

120

سـعيه : وتظهر قدرة املدير علـى حتمـل املـسئولية وثقتـه يف نفـسه مـن خـالل بعـض املؤشـرات أمههـا

الرؤساء واملرؤوسـني، وراء أفكار جديدة، والقدرة على تنفيذ ما يتخذه من قرارات، وتقبل النقد من

وعــــدم الــــرتدد أو اإلحجــــام عنــــد مواجهــــة املواقــــف الــــصعبة، وااللتــــزام , واإلصــــرار وعــــدم اإلحبــــاط

بالعموميــات وعــدم االنغمــاس بالتفاصــيل، والقــدرة علــى اختــاذ اإلجــراءات الــيت قــد تكــون غــري حمببــة

ن أعلــى ومــن أســفل، ومقاومــة الــضغوط مــ, لآلخــرين" بيــع أفكــاره"ولكنهــا ضــرورية، والقــدرة علــى

. واالعتماد على النفس

: أهداف المدير وأغراضه الشخصية–6

فاألهداف تلعب دورا أساسيا يف توجيه سـلوك املـدير يف عمليـة اختـاذ القـرارات وقـد تبـدو الـصورة

سهلة عندما يكون اختاذ القرار لتحقيق هدف معني وحمدد بذاته، ولكنها تبدو أكثـر تعقيـدا عنـدما

أو تتنــاقض األهــداف الــيت يــسعى متخــذ القــرار إىل حتقيقهــا ومــن هنــا البــد مــن التفرقــة بــني تتعــدد

األهــداف العامــة للتنظــيم واألهــداف الشخــصية اخلاصــة باملــدير متخــذ القــرار فأهــداف التنظــيم قــد

تكـون حتقيــق الرحبيـة العاليــة أو تقـدمي اخلــدمات أو تـوفري فــرص العمـل ألكــرب عـدد ممكــن مـن األفــراد

ـا متخـذ القـرار يف اختيـار بـديل دون وه ذه األهداف العامة تعترب مـن العوامـل اهلامـة الـيت يـسرتشد

وهــي يف –آخــر مــن البــدائل املتاحــة حلــل املــشكلة أمــا األهــداف الشخــصية للمــدير متخــذ القــرار

ا تؤثر بطريقة مباشـرة يف أسـلوب اختـاذه للقـرار ويف –الغالب ختتلف عن أهداف التنظيم نوعيـة فإ

. )1(القرارات اليت يتخذها

.543: ص, مرجع سبق ذكره, القرارالوسائل العلمية احلديثة اليت تساعد على اختاذ, عبد اخلالق ذكرى) 1(

121

www.abahe.co.uk

121

وتبدو مهمـة املـدير متخـذ القـرار أكثـر صـعوبة يف حتديـد األهـداف العامـة والشخـصية يف املواقـف

اليت ال تكـون فيهـا أهـداف التنظـيم وأهـداف املـدير واحـدة فقـد دلـت نتـائج التقـارب واخلـربات كمـا

ــ" ليــرتر" يقــول ا أهــداف املــدير وأهــداف التنظــيم الــذي علــى أن احلــاالت أو املواقــف الــيت تكــون

يقــوده متطابقــة تكــون اســتثنائية، وأن القاعــدة هــي أن يكــون هنــاك عــدم توافــق بــني هــذه األهــداف

وأن الــصعوبة يف حتقيــق األهــداف املرغوبــة يف اختــاذ القــرار تــربز إذا مــا تعارضــت أهــداف املــدير مــع

ـــة معاجلـــة هـــذا التعـــارض أهـــداف التنظـــيم، وأن الـــصعوبة يف حتقيـــق هـــذه األهـــداف تكمـــن يف كيفي

بالــشكل الــذي يتــضمن حتقيــق اهلــدف مــن القــرار وصــوال إىل حتقيــق أهــداف التنظــيم وإرضــاء مجيــع

. األطراف مبا فيهم املدير متخذ القرار والعاملني الذين هلم دور كبري يف تنفيذ القرار

املعلومـات والبيانـات املتاحـة لديـه إال أنه من األمهية مبكان أن نوضـح هنـا أن املـدير قـد يـستخدم

حلل املشكلة، استخداما يؤدى إىل حتقيق أغراضه الشخصية على حساب حتقيق األهداف اإلداريـة

املتوخـاة مــن اختـاذ القــرار وقـد كــشفت بعــض الدراسـات التطبيقيــة عـن وجــود مثـل هــؤالء املــديرين يف

ـــم يف الغالـــب يلجـــأون إىل مثـــل هـــذا ا الســـتخدام للمعلومـــات لتحقيـــق أهـــداف الواقـــع العملـــي وأ

م مهتمون حبل املشكلة يف حني يتخذون من ذلك وسيلة : شخصية معينة منها إيهام املرؤوسني بأ

لكــــسب الوقــــت إلجيــــاد حلــــول تتفــــق مــــع أغراضــــهم الشخــــصية، أو لكــــي يظهــــروا مبظهــــر املــــديرين

نـــافس معـــني ميـــسه املتفهمـــني للمـــشكلة وأصـــول وأســـاليب حلهـــا، أو إلضـــعاف موقـــف خـــصم أو م

القرار املزمع اختاذه، أو لدفع مسئولية اختاذ القرار عنهم إىل شخص أو جهة أخرى، مما يرتتب عليـه

. تفادى مسئولية اختاذ القرار

122

www.abahe.co.uk

122

: اتجاهات المدير وقيمه وأخالقياته–7

واملـــــدير متخـــــذ القـــــرار قـــــد يكـــــون يف الغالـــــب حمـــــدود باجتاهاتـــــه وقيمـــــه الفلـــــسفية واالجتماعيـــــة

خالقيــة فنجــد بعــض متخــذي القــرارات يركــزون اهتمــامهم علــى االعتبــارات االقتــصادية واملاليــة واأل

ويعتقدون أن اجلوانب املالية جيب أن تكون هلا األولوية بينما مييـل الـبعض إىل الرتكيـز علـى اجلوانـب

ى القــرارات وهــذا يــنعكس علــ)1(اإلنــسانية ومييــل الــبعض اآلخــر بطبيعتــه إىل القــيم الروحــة والدينيــة

. اليت يتخذها كل واحد من األمناط الثالثة

وقــد أكــدت الدراســات التطبيقيــة أن اجتاهــات املــديرين وقــيمهم تتــأثر بقــيم اجتماعيــة نابعــة مــن

م حنــو التــسلط واالنفــراد يف اختــاذ البيئــات الــيت تربــوا وترعرعــوا فيهــا وأن الــدافع وراء احنــراف اجتاهــا

أثرهم بقيم اجتماعية خاصة جتعل سـلوكهم حنـو اآلخـرين متـسما بإعطـاء القرارات قد يكون نتيجة ت

م للعوامل اإلنسانية وهذا ما توصلت إليـه إحـدى الدراسـات الـيت األوامر وتوقع طاعتها دون مراعا

إذ أكدت نتائج هذه الدراسة أن أغلبية املديرين يتأثرون بقـيم اجتماعيـة " كرييس أرجريس" أجراها

ــم فأغلــب األحيــان مييلــون إىل اخلــضوع هلــذه القــيم إىل أبعــد احلــدود حتكــم ســلوكهم و م وأ تــصرفا

م الرغبـة الشخـصية يف فقد ثبت من خالل الدراسة أن املديرين ذوى امليول التسلطية حتكم تـصرفا

م، لذلك كان اهتمامهم يرتكز يف الغالب علـى محايـة أنفـسهم ممـا إبقاء موظفيهم خاضعني لسيطر

م بشكل انفرادي وتكون معظم القرارات يتصورونه ومها أنه مؤامرات حتاك ضدهم، ويتخذون قرارا

.312,311: ص, القاهرة –دار املعارف مبصر , "التنظيم", سيد اهلوارى) 1(

123

www.abahe.co.uk

123

ـدف واخلطط الـيت يتخـذها أو يـضعها مثـل هـؤالء املـديرين يف نطـاق العمـل قـرارات وخططـا فرديـة

. إىل إشباع رغبتهم يف السيطرة والتحكم

كمـــا تلعـــب أخالقيـــات املـــدير دورا هامـــا يف عمليـــة االخت يـــار بـــني البـــدائل املطروحـــة إذا مـــا كـــان

مــن خــالل " بيلــى"االختيــار قائمــا علــى معيــار خلقــي وهــذا مــا أكــد عليــه بعــض كتــاب اإلدارة مثــل

الـــدعوة إىل وضـــع ميثـــاق خلقـــي حيكـــم ســـلوك متخـــذي القـــرارات والرتكيـــز علـــى العناصـــر واجلوانـــب

: اخللقـــي للمـــدير متخـــذ القـــرار وهـــياخللقيـــة يف هـــذه العمليـــة والـــيت اعتربهـــا مـــن حمـــددات الـــسلوك

الــشجاعة، والعدالــة، واملــساواة، واألمانــة، والثقــة، ويقظــة الــضمري وهــذه كلهــا عوامــل أخالقيــة تــؤثر

.على سلوك املدير يف اختاذه لقراراته

: قدرة المدير على ضبط النفس في المواقف الحرجة–8

نفعــــال، ومنعمــــا مــــن تعويــــق قدراتــــه وهــــذا معنــــاه قــــدرة املــــدير علــــى ضــــبط احلــــساسية وقابليــــة اال

. األخرى

ــدوء والــسيطرة علــى وتــوفر هــذه القــدرة لــدى متخــذ القــرار ميكنــه مقابلــة األزمــات مــىت ظهــرت

أعــصابه يف أوقــات اخلطــر، وجتنبــه بالتــايل اختــاذ قــرارات ســطحية مبتــسرة كمــا أن تــوفر هــذه القــدرة

وعـدم الـسماح للهـوى والتكـرب األعمـى بـأن يـؤثر لدى املدير جينبه فقد اتزانه العاطفي أو شـجاعته،

. يف قرار يزمع اختاذه

وقد كشف التطبيق العملي عن أن عدم صحة بعض القرارات أو عـدم دقتهـا كثـريا مـا يـنجم عـن

عــدم ضـــبط االنفعـــاالت النفـــسية أو كبــت مجـــاح األهـــواء والنزعـــات الذاتيــة والشخـــصية إذ كثـــريا مـــا

124

www.abahe.co.uk

124

نفعال ويتم تنفيذها قبل أن يعود متخذها إىل رشده ويف حاالت أخرى تتخذ القرارات يف فرتات اال

يــصعب علــى متخــذ القــرار نفــسه حتديــد األســباب الالشــعورية الــيت دفعتــه إىل اختــاذ بعــض القــرارات

الـــيت ال يقتنـــع بوجاهتهـــا ويف ظـــروف أخـــرى خيـــضع فيهـــا متخـــذ القـــرار لتـــأثريات عاطفيـــة أو غريزيـــة

لقـــرارات مستـــسلما هلـــذه التـــأثريات زد علـــى ذلـــك أن بعـــض الـــصفات تفقـــده صـــوابه فيتخـــذ بعـــض ا

الالأخالقية اليت قد يكتسبها متخذ القرار من خالل جتاربه غري السوية وتفاعله مع أمناط معينـة مـن

الناس كاألنانية وازدواج الشخصية، والتملق والكراهية واحلقد وحب الذات وهي كلهـا صـفات تـؤثر

م وتنعكس آثارها السلبية على من متسهم هذه القرارات بشكل أو بآخر على قرا . )1(را

: خبرة المدير السابقة ومدى قدرته على االستفادة من المعلومات المتوفرة لديه-9

وقدرته على وزن اجلوانب اإلجيابيـة والـسلبية للبـدائل املتاحـة والتنبـؤ بآثارهـا كلهـا عوامـل شخـصية

. وتساعد املدير على اختاذ القرار الفعالتؤثر يف عملية اختاذ القرارات،

: يضاف إلى ما سبق عوامل أخرى نابعة من شخصية المدير متخذ القرار مثل–10

عــدم اســتقرار املــدير وعــدم إحــساسه بالثقــة يف حالــة وقــوع اخلطــأ غــري املقــصود وقــد يكــون لعــدم

علــى العمــل بكفـــاءة االســتقرار هــذا أســباب متعـــددة فــبعض املــديرين يــساعدهم تكـــوينهم النفــسي

حتت أي ظـرف مـن الظـروف وبالـسرعة الـيت يتطلبهـا اختـاذ القـرار، بينمـا يفـضل الـبعض اآلخـر عـدم

.املخاطرة أو اختاذ القرار إال بعد التأكد القاطع من العوامل واملؤثرات احمليطة

.19: ص, مرجع سبق ذكره, عامر الكبيسي) 1(

125

www.abahe.co.uk

125

نقابـــات وعالقـــات املـــدير االجتماعيـــة خـــارج التنظـــيم وعـــضويته يف اجلمعيـــات أو االحتـــادات أو ال

املهنية أو االجتماعية ومكانتـه االجتماعيـة الـيت تكـون يف الغالـب مبنيـة علـى أسـس نابعـة مـن الثـروة

. والنفوذ والوضع االجتماعي لعائلته

.وهذه كلها عوامل تؤثر يف سلوك املدير داخل التنظيم، وتنعكس بالتايل على اختاذه للقرارات

:م المديرالمساعدون والمستشارون الذين يستعين به

وتتــأثر قــرارات املــدير أيــضا مبــدى العالقــة بينــه وبــني مــساعديه ومعاونيــه مــن جهــة وبعالقتــه أيــضا

م وختصـــصهم يف بعـــض اجلوانـــب الفنيـــة مبستـــشاريه أو بـــاخلرباء واملتخصـــصني الـــذين يـــستعني خبـــربا

.للقرار املزمع اختاذه

: مساعدو المدير ومعاونوه-أ

م منـه ميكـن أن يـؤثروا يف توجيـه قراراتـه كمـا أن فمساعدو املدير متخذ الق رار ومعاونوه حبكـم قـر

.أسلوب تفكريهم، بل وطريقة عرضهم للموضوعات تؤثر أيضا يف فعالية القرار

فاملــدير الــذي حيــسن اختيــاره معاونيــه، ميكنــه أن يــتحكم يف نوعيــة القــرارات الــيت يــصدرها، وهلــذا

ملتباينـة حـىت خيلـق جـوا مواتيـا لألفكـار املبدعـة إال أن املالحـظ مـع عليه أن خيتارهم من ذوى امليول ا

األســف أن أول مــا يــشرتطه املــديرون وخاصــة يف الــدول الناميــة فــيمن يعملــون معهــم، هــو اتفــاقهم

م تفاديـا لالحتكـاك فيمـا بيـنهم، أو بيـنهم وبـني مـديريهم، مـع أن ذلـك معهم يف أفكارهم واجتاهـا

126

www.abahe.co.uk

126

بعيــة، أو حيــرمهم مــن ميــزة احلــوار احلــر املفتــوح الــذي يــساعد علــى جعــل القــرار يــصبهم باخلــضوع والت

.)1(املزمع اختاذه أكثر نضوجا وفاعلية

وتتــأثر قــرارات املــدير أيــضا مبــدى ســالمة العالقــات بينــه وبــني مــساعديه إذ أن عــدم ســالمة هــذه

لعالقـة بـني املـدير ومــساعديه، العالقـة تـنعكس آثـاره الـسلبية علـى قراراتـه ومــن مظـاهر عـدم سـالمة ا

إحاطـــة املـــدير نفـــسه مبجموعـــة كبـــرية مـــن املـــساعدين والـــسكرتريين الـــذين يعملـــون علـــى عزلـــه عـــن

العـــاملني، ممـــا جيعـــل االتـــصال متعـــذرا إال ضـــمن حـــدود ضـــيقة وضـــمن قنـــوات يتحكمـــون هـــم فيهـــا

املعلومــات الــيت يبــىن حبجــة احملافظــة علــى وقــت املــدير وجهــده ممــا يرتتــب عليــه عــدم كفايــة وســالمة

.عليها قراراته وتكون النتيجة اختاذ قرارات بناء على معلومات مبتسرة ومشوهة

يـــضاف إىل ذلـــك أن بعـــض املعـــاونني أو املـــساعدين للمـــدير يـــستغلون ميلـــه لالســـتجابة لألخبـــار

عة نقــل الــسارة عــن العــاملني أو عــن األداء يف التنظــيم دون األخبــار غــري الــسارة، فيعملــون علــى ســر

األخبار السارة دون الـسيئة ويبـدو ذلـك واضـحا يف زيـادة عـدد التقـارير الـشفوية واملكتوبـة الـيت ترفـع

للمــدير مــن معاونيــه والــيت حتمــل أخبــار النجــاح حــول جــودة اإلنتــاج والتحــسينات الــواردة عليــه، وال

راعات فيمــا بيــنهم، ممــا حتمــل األخبــار عــن املــشاكل الــيت تواجــه التنظــيم واملــوظفني واخلالفــات والــص

جيعــل االتــصال ناقــصا ويــؤدى بالتــايل إىل تــشويه املعلومــات املرفوعــة للمــدير عــن ســري العمــل واألداء

.واملشاكل اإلدارية األخرى

.543: ، مرجع سبق ذكره، ص"الوسائل التعليمية احلديثة اليت تساعد على اختاذ القرار"عبداخلالق ذكرى ) 1(

127

www.abahe.co.uk

127

ويرتتب على كل ذلك عدم حل املشاكل املتزايدة أوال بأول، فتضيع فرص حلها أو يصبح حلهـا

مستعــصيا ويرجــع بعــض الدارســني لــسبب يف جلــوء بعــض مــساعدي أو معــاوين املــدير إىل عــدم ا)1(

إيصال األخبار املتعلقـة باملـشاكل الـيت تتطلـب حـال إىل خـوفهم مـن رد فعـل املـدير الـذي قـد يـؤدى

.إىل آثار سلبية تنعكس على عملهم ومركزهم

قتـه بـسكرتريه وكما تتأثر قرارات املدير مبدى عالقتـه مبـساعديه ومعاونيـه ميكـن أن تتـأثر أيـضا بعال

اخلــاص الــذي ميكــن أن يقــوم بــدور خطــري يف توجيــه بعــض قراراتــه ذلــك أن عمــل الــسكرتري اخلــاص

وقربــه مــن املــدير واطالعــه علــى أخبــاره اليوميــة والعمــل معــه وكأنــه الظــل املتحــرك لــه، جيعلــه يــؤثر يف

عـضاء التنظـيم، وتكـون قراراته وقد يصل به األمر إىل فرض توجيهاته غري الرمسية على العاملني من أ

.مقبولة على أساس االعتقاد اخلاطئ أن هذه التوجيهات تعكس رغبة املدير

: المستشارون والخبراء المتخصصون-ب

إن الدور الذي يقوم بـه املستـشارون واخلـرباء يف اختـاذ القـرارات دور هـام ومـؤثر ذلـك أن املفـرتض

ــائي أن يــستأنس بــرأي أهــل اخلــربة حــىت يكــون اختــاذه للقــرار مبنيــا أن املــدير يرغــب قبــل اختــاذ قــرار

علــى دراســة وافيــة للمــشكلة حمــل القــرار، وإلقــاء الــضوء علــى جوانبهــا ممــا يــساعد علــى اختــاذ القــرار

السليم وآية ذلك أنـه إذا كانـت وجهـات النظـر املختلفـة تتـيح الفرصـة خللـق بـدائل خمتلفـة للمـشكلة

ير متخـــــذ القـــــرار أن يـــــسرتشد بـــــآراء املستـــــشارين واخلـــــرباء موضـــــوع القـــــرار، فإنـــــه مـــــن املفيـــــد للمـــــد

املتخصــصني والــيت ميكــن أن توضــح لــه الرؤيــا وتلقــى الــضوء علــى بــدائل احللــول املتعــددة، وتــساعده

، اجلهاز املركزي للتنظيم واإلدارة، مؤمتر القـادة اإلداريـني، الـدورة "االتصاالت داخل املنظمة كأداة للكفاءة اإلدارية"يد أبو النجا، فؤاد دياب وس) 1( .241: السابعة، ص

128

www.abahe.co.uk

128

أن مثــل هــذا )1(بالتــايل علــى اختيــار البــديل الفعــال الــذي حيقــق اهلــدف ويــرى بعــض كتــاب اإلدارة

االسرتشـــاد يعتـــرب عـــامال أساســـيا لـــض مان فاعليـــة القـــرارات املتـــصلة بنـــواح فنيـــة أو ختصـــصية، والـــيت

يقتضى اختاذها االستعانة بآراء وخربات خـرباء متخصـصني وأنـه بـالرغم مـن أن االسـتعانة مبثـل هـذه

ــا اآلراء واخلــربات قــد تــؤدى إىل الكثــري مــن اجلــدل النظــري وضــياع الكثــري مــن اجلهــد والوقــت، إال أ

علــى أســس علميــة وفنيــة، وهــذا كلــه يوضــح املــدير متخــذ القــرار الــسبيل ضــرورية الختــاذ قــرار مبــىن

.لتحديد البديل األمثل

وتربز أمهية الدور الذي يقوم بـه املستـشارون واخلـرباء يف عالقـتهم باملـدير متخـذ القـرار مـن خـالل

ا يف جمــــاالت القــــانون واملاليــــة والبحــــوث والتخطــــيط واألفــــراد، وهــــم بــــ ذلك اخلــــدمات الــــيت يقــــدمو

يـــساعدون املـــدير مبـــا يقدمونـــه مـــن اقرتاحـــات وتوصـــيات واستـــشارات علـــى اختـــاذ القـــرارات الـــصائبة

ــــم حيفظــــون للمــــدير وقتــــه وجهــــده مــــن الــــضياع يف املــــسائل الروتينيــــة املبنيــــة علــــى احلقــــائق، كمــــا أ

.والفرعية

ة بـني املـدير وخـرباء أن بناد عالقة سليم)2(" بارنارد"و" تيد"ويرى كثري من علماء اإلدارة ومنهم

الوحــــدات االستــــشارية تتطلــــب تعــــاون خــــرباء هــــذه الوحــــدات معــــه، وعملهــــم مــــن خــــالل خطــــوط

االتــصال الرمسيــة، وعــدم الــسعي الكتــساب الــسلطة ؛ فــال يطلبــوا ألنفــسهم مــن الــسلطة غــري ســلطة

م وفــاعليتهم يف اكتــساب القبــول آلرائهــم، وأن يعملــوا وســائ ل اتــصال الفكــر الــيت تــستند إىل خــرب

فعالة تسهل على املدير أداء مهامه، وأن يستعينوا يف أدائهم لعملهـم بـالتزود باملعرفـة وسـالمة الـنهج

.434، 443: عبد الكرمي درويش وليلى تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 1( .193: دميوك وزمياله، مرجع سبق ذكره، ص) 2(

129

www.abahe.co.uk

129

واحلكمـة وحــسن تقـدير األمــور كمـا يتطلــب أيـضا أن يتــصفوا بالعدالـة وباملوضــوعية وإنكـار الــذات،

كالت وحتقيـق النتـائج وأن يركزوا اهتمامهم على إجناز العمل على أحسن وجه وصوال إىل حل املـش

أن حيــدد كيــف وأيــن وحتــت أي ظــرف )1(" تيــد " وهلــذا فإنــه مــن األمــور اهلامــة للمــدير كمــا يقــول

يـــدخل االستـــشاريون يف عالقـــات تـــستهدف إجنـــاز العمـــل مـــع رؤســـاء الوحـــدات التنفيذيـــة، ليـــضعوا

م اخلاصــة حتــت تــصرف الرؤســاء التنفيــذيني، دون اســتخدام للــسلطة ولكــن بــدافع التــسهيل معلومــا

.وبوسيلة اإلقناع

وإذا كــان االعتقــاد الــسائد هــو أن ســلطة املستـــشارين واخلــرباء ودورهــم يف عمليــة اختــاذ القـــرارات

.ليس هلا صفة اإللزام

ــــا كمــــا يقــــول ن عوامــــل " ديــــل" فــــإن ذلــــك ال يعــــىن أنــــه لــــيس هلــــم ســــلطة أو دور تكتــــسب قو

ـــارات متعـــددة أمههـــا ـــه املستـــ: واعتب ـــآرائهم ومـــا مـــا يتمتـــع ب شارون مـــن قـــدرة علـــى إقنـــاع اآلخـــرين ب

يتمتعون به من مهارات فنيـة ومعرفـة يف جمـال ختصـصهم ؛ إذ أن املستـشار القـانوين مـثال علـى درايـة

كبــــرية مبــــواد ونــــصوص القــــوانني واألنظمــــة وروحهــــا وتطبيقهــــا، ومستــــشار التنظــــيم يفهــــم األصــــول

إىل ذلــك مــا حيظــون بــه مــن عالقــات جديــدة مــع واألســس التنظيميــة واملــشكالت اإلداريــة يــضاف

املديرين مما جيعل مركزهم قويا أمام الغري، ال سـيما إذا كـانوا متفهمـني لعملهـم ولطبيعـة النـاس الـذين

يتعاملون معهم

.75: اإلدارة، هدفها واجنازها، مرجع سبق ذكره، صتيد، ) 1(

130

www.abahe.co.uk

130

إال أن من أهم العقبات اليت قد حتول دون أداء املستشارين لدورهم يف تقدمي النـصح واملـشورة يف

ات ؛ اخلالفات اليت قد تنشأ بينهم وبـني املـدير متخـذ القـرار، والـيت تـنعكس آثارهـا جمال اختاذ القرار

الــسلبية علــى اختــاذ القــرارات وقــد كــشفت بعــض التطبيقــات العمليــة يف عــدد مــن املنظمــات اإلداريــة

األمريكية عن اآلثار السلبية اليت ترتتب على هذا اخلالف بالنسبة لقـرارات املـديرين واتـضح أن مثـل

ذا اخلـــالف بـــني الطـــرفني يرجـــع إىل أن مـــوظفي املـــشورة هـــم أكثـــر مـــيال إلتبـــاع األســـاليب النظريـــة هـــ

املثالية يف حل املشكالت اإلدارية بينما مييل املديرون إىل األخذ باحللول العلميـة وإغفـال األسـاليب

.النظرية

االتـــزان يف ســـلوكهم كمـــا يرجـــع مـــن ناحيـــة أخـــرى إىل أن مـــوظفي املـــشورة مييلـــون إىل النقـــد وإىل

والدماثـة يف التعامـل مــع اآلخـرين ممــا جيعلهـم يكونــون عالقـات اجتماعيــة جيـدة مــع رؤسـاء األقــسام

ـم أكثـر طموحـا، وأن فـارق داخل التنظـيم، واملتعـاملني مـع التنظـيم مـن خارجـه يـضاف إىل ذلـك أ

السن أحيانـا بـني املـدير ومستـشاره جيعـل املـدير يتحـرج يف رفـض توصـيات ه أو آراء ومـشورة املستـشار

األكــرب منــه ســنا يالحــظ أخــريا أن دور املستــشار أو اخلبــري يقتــصر علــى النــصح واملــشورة الــيت يكــون

ــــسياسة العامــــة، ويتفــــق مــــع ــــا واســــتعماهلا مبــــا يــــتالءم مــــع ال للمــــدير متخــــذ القــــرار حريــــة اآلخــــذ

م بـه خـرباء املـشورة يف اختـاذ القـرارات االجتاهات والصاحل العام إال أن زيادة ونقـص الـدور الـذي يقـو

اإلدارية خيتلف باختالف طبيعة املشكلة حمـل القـرار ففـي املـشاكل الـسياسية الـيت تواجـه املـدير مـثال

يقل االعتماد على املستـشار أو اخلبـري يف حلهـا واختـاذ القـرار بـصددها، ويزيـد االعتمـاد علـى املـدير

أو العلمية يقل دور املدير ويزداد االعتماد على رأى املستـشار بينما يف املشاكل ذات الصيغة الفنية

131

www.abahe.co.uk

131

أو اخلبري يف حلها واختاذ القرار بصددها مـا أن زيـادة ونقـص دور وحـدات املـشورة يـرتبط مـن ناحيـة

أخـــرى باملـــستويات اإلداريـــة إذ ميكـــن القـــول أن أمهيـــة دور وحـــدات املـــشورة يف اختـــاذ القـــرارات تقـــل

املـستويات اإلداريـة العليـا إىل املـستويات الـيت تليهـا يف الـسلم اإلداري حيـال إىل نسبيا كلمـا نـزل مـن

ذلك أن طبيعـة النـشاط الـذي متارسـه املنظمـة يعتـرب عـامال هامـا يف حتديـد مـدى إسـهام املستـشارين

اتــه واخلـرباء يف اختـاذ القــرارات؛ فمـدير مؤسـسة للطاقــة الذريـة ختتلــف طبيعـة عملـه وبالتــايل نوعيـة قرار

عـــن مـــدير مؤســـسة للتأمينـــات االجتماعيـــة حيـــث تـــصطبغ قـــرارات األول بالـــصيغة العلميـــة زد علـــى

ذلــك طبيعــة املرحلــة الــيت جيتازهــا اجملتمــع، وبالتــايل التنظــيم الــذي يعمــل يف إطــاره إذ أن مراحــل عــدم

الــيت االســتقرار ومراحــل التخلــف ختتلــف عــن مراحــل االســتقرار والتنميــة مــن حيــث طبيعــة املــشاكل

تثـور يف كــل مرحلــة فاملـشاكل الــيت تثــور خــالل مراحـل التغيــري وعــدم االسـتقرار يتعــني حلهــا بقــرارات

سياسـية يتخـذها القـادة الـسياسيون وال يكـون هنـاك جمـال لـسماع آراء اخلـرباء؛ إذ يهـدف القـادة يف

ساب مثـــل هـــذه الظـــروف إىل اختـــاذ قـــرارات عاجلـــة تـــستهدف حتقيـــق إجنـــازات ســـريعة ولـــو علـــى حـــ

.)1(املستوى الفين والعلمي للقرار

.204: عبد الكرمي درويش وليل تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 1(

132

www.abahe.co.uk

132

: المرؤوسون وغيرهم ممن يمسهم القرار-ج

ال ميكن النظر إليهم كـأدوات ميكانيكيـة، بـل كـأفراد لكـل مـنهم " ساميون"فاملرؤوسون كما يقول

م ليسوا جمردين من كل معرفة وقـدرة علـى الـتعلم وعلـى حـل املـشكالت، بـل رغبات ودوافع كما أ

ن أن يــسهموا مــن خــالل آرائهــم ووجهــات نظــرهم يف إجيــاد احللــول الــيت خيتــار املــدير مــن مــن املمكــ

.بينها البديل األفضل

وقد أكد الكثري من علماء اإلدارة على أمهية دور املرؤوسني كعامل مؤثر يف جنـاح املـدير أو فـشله

نـــذ ســـنوات عنـــدما م" مـــارى فوليـــت"يف اختـــاذ القـــرارات فـــد أكـــدت علـــى أمهيـــة هـــذا الـــدور الباحثـــة

إن دور األتبـــاع يف عمليـــة اختــاذ القـــرارات يبـــدو يف غايــة األمهيـــة؛ ذلـــك أن دورهــم يـــربز ممـــن : قالــت

.خالل معاونتهم وتأييدهم للمدير ليظل دائم التحكم يف املواقف اليت تواجهه

ــا، وتفــسري ذلــك عنــدها أن القــرارات الــيت يتخــذها املــدير وكــذلك األعمــال التنفيذيــة الــيت يقــوم

ـــا املـــدير يف قمـــة التنظـــيم كمـــا أن هـــي أصـــال اقرتاحـــات تنبـــع مـــن أســـفل مـــن املرؤوســـني ويرضـــى

املرؤوسني يعاونون املدير من خالل إعادة النظر من قبلهم يف القرارات الـيت يـصدرها، ويلفتـون نظـره

إىل خطــــأ بعــــضها وضــــرورة تــــصحيحها وكــــذلك مــــن خــــالل إحاطــــة مــــديرهم مبــــشاكلهم، وإخبــــاره

.األساليب غري الفعالة، وتلك اليت حتقق اجنازات عاليةب

النتبـاه إىل أمهيـة دور املرؤوسـني وتـأثريهم يف عملـة اختـاذ القـرارات " داركـر"كما لفت عامل اإلدارة

مـــن خـــالل تأكيـــده علـــى تـــأثري اخـــتالف اآلراء يف هـــذه العمليـــة ذلـــك أن اخـــتالف اآلراء إذا كـــان

منظما وبناء يساعد على طرح حلول وبدائل متعددة ومتنوعة، كما يـساعد علـى االبتكـار واإلبـداع

133

www.abahe.co.uk

133

من خالل شحذ األفكار إلجياد احللول ملواجهة املواقـف الـصعبة هـذا فـضال عـن أن اخـتالف اآلراء

.حول املشكلة حمل القرار يبعد املدير متخذ القرار عن بعض التصورات والتحيزات املسبقة حللها

وتــــأثريهم يف قــــرارات املــــدير يف املراحــــل األوىل لعمليــــة اختــــاذ القــــرارات، ويــــستطيع دور املرؤوســــني

ـا، إذ يكـون القرتاحـات املرؤوسـني واخلاصة بتحديد املشكلة ومجع املعلومات الوافية وإمـداد املـدير

ـــا تـــأثري يف اختيـــار البـــديل م حـــول املـــشكلة واحللـــول البديلـــة واسرتشــاد املـــدير م واجتاهـــا وتــصورا

م واقتناعهم باحلـل أثـر األ فضل يضاف إىل ذلك دورهم اهلام يف مرحلة تنفيذ القرار، إذ يكون لتعو

فعال على تنفيذه، وخاصة يف القرارات اليت يتطلـب تنفيـذها التعـاون وااللتـزام مـن جانـب املرؤوسـني

قـد " اتنيـاومت"و " سـاميون"و " تيـد"و " بارتـارد"من هنا جنـد أن الكثـري مـن الكتـاب الـسلوكيني مثـل

أكدوا على أن املصدر احلقيقي لسلطة املـدير يف اختـاذ قراراتـه هـو قبـول املرؤوسـني هلـذه الـسلطة وأن

القرار مهما كان منطقيا وعلميا، فإنه ال يكون فعاال ما دام ال حيظى بقبول املرؤوسني واقتناعهم بـه

.والتزامهم بتنفيذه

ك بعـــض العوامـــل الـــيت تـــؤثر يف دور املرؤوســـني يف وقـــد كـــشفت التطبيقـــات العلميـــة عـــن أن هنـــا

م مع املدير ومشاركتهم له يف اختاذ القرارات وتنفيذها أمهها :تعاو

والذي تبـدو مظـاهره يف اخلـوف مـن : عدم إحساس املرؤوسني باألمن واالستقرار يف عملهم

علــى عــدم إحـــساس النقــل، أو فقــدان الوظيفــة، أو عــدم الرتقيــة أو غــري ذلـــك مــن املظــاهر ويرتتــب

املرؤوسني باالستقرار يف عملهم انتقال أصحاب الكفاءات منهم إىل إدارات أخرى، فيفقد التنظـيم

134

www.abahe.co.uk

134

بذلك الكفاءات القادرة علـى اإلبـداع ممـا يـنعكس أثـره علـى عمليـة اختـاذ القـرارات الـيت تعتمـد علـى

مثل هذه الكفاءات

إذ كلمــا كــان هــذا املنــاخ مرحيــا : عاملــةاملنــاخ االجتمــاعي الــذي تعمــل يف إطــاره اجملموعــة ال

خاليا من مظاهر التوتر والقلق، كلما ساعد ذلك على تعاون أفراد اجملموعة يف وحدة واحدة، وهذا

هو جو العمل املنتج فقد ثبت أن املدير يكون أكثر ثقة يف أن قراراتـه سـتنال قبـول مرؤوسـيه عنـدما

ومرحية ويبـدو تأييـد املرؤوسـني لقـرارات املـدير واضـحا تكون عضويتهم يف التنظيم الذي يقوده سارة

من خالل قبول معظم أفراد اجملموعة للقرار وتأييده وإذا عارض بعض األفراد القرار صراحة أو سرا،

.إال أن الغالب أن عالقات العمل السارة بني أعضاء اجملموعة جتعل القرارات مقبولة لدى األغلبية

ملرحيــة بــني املــدير ومرؤوســيه والــيت تــنعكس آثارهــا اإلجيابيــة علــى قراراتــه وتعتمــد عالقــات العمــل ا

ــا أمههــا مــدى اســتعداد املرؤوســني لتحمــل : علــى عوامــل نابعــة مــن وضــع اجملموعــة العاملــة واجتاها

م علــــى فهــــم التوجيهــــات أو مــــسئولية اختــــاذ القــــرارات وعــــدم دفــــع املــــسئولية إىل اآلخــــرين، وقــــدر

إليهم، ومدى إحـساسهم بأمهيـة املـشكلة الـيت تواجـه املـدير ومـشاركته يف حلهـا، التعليمات الصادرة

ودرجة ارتباطهم بأهـداف املنظمـة وفهمهـم هلـذه األهـداف، وأخـريا مـدى قـدرة اجملموعـة علـى جعـل

أعـــضائها يـــشعرون بـــالوالء هلـــا وبـــالوالء حنـــو بعـــضهم الـــبعض وحنـــو مـــديرهم، وهـــذا مـــا يـــسمى قـــدرة

.طاب أفرادهااجملموعة على استق

درجــة األلفــة بــني أفــراد اجملموعــة العاملــة؛ ومــدى تــوافر القــدرات واخلــربات واملهــارات العاليــة

لــديهم، ودرجــة اعتمــادهم علــى بعــضهم الــبعض، ومــدى تقــدير كــل مــنهم لوجهــة نظــر زميلــه وهــذه

135

www.abahe.co.uk

135

ة الـيت إذ أن اجملموعـة العاملـ. كلها خصائص تربز واضحة أثناء مناقشة موضوعات ومشاكل العمـل

تتوافر يف أفرادها هذه الصفات يكون لكـل فـرد فيهـا حـق املناقـشة يف كـل مـا يتـصل بعمـل اجملموعـة

دون خــشية مــن إبــداء رأيــه ولــو كــان متطرفــا وهــذه اخلــصائص مجيعــا حتــدد إىل أي مــدى يكــون دور

.رارالعضو العامل يف نشاطات اجملموعة إجيابيا، مما ينعكس تأثريه على عملية اختاذ الق

مـــدى االخـــتالف يف وجهـــات النظـــر بـــني أفـــراد اجملموعـــة العاملـــة، والـــيت يظهـــر غابـــا نتيجـــة

إن كانـــت عالمـــة صـــحة، إال أنـــه البـــد مـــن " مـــاكجرجيور"إلبـــداء آراء خمتلـــة وهـــذه امليـــزة كمـــا يقـــول

الوصــول إىل نتيجــة مقبولــة بعــد اخــتالف وجهــات النظــر بــني أفــراد اجملموعــة، ألن بقــاء االختالفــات

فيما بينهم يعىن أن إمكانيـة تنـسيق جهـودهم صـعبة، وأن اسـتخدام هـذه اجلهـود لتحقيـق األهـداف

ــــضمنه مــــن ــــة مبــــا تت ــــيت يبــــديها أعــــضاء اجملموعــــة العمالي ال يكــــون فعــــاال كمــــا أن اآلراء املختلفــــة ال

ــدف إىل معاونــة املــدير علــى اختــ اذ اقرتاحــات وتعليقــات وتوصــيات ومعلومــات وانتقــادات البــد أن

القرار املطلوب حلل املشكلة اليت تواجهه ويضاف إىل دور املرؤوسني وتأثريهم يف عملية اختـاذ القـرار

أيضا دور األشخاص الذين قد ميسهم القرار أو الـذين هلـم مـصلحة يف اختـاذه أو كـل مـن يعنيـه أمـر

ملــدير متخــذ القــرار القـرار مــن خــارج التنظــيم أفــرادا أو مجاعــات وهــؤالء قــد يكونــون مفروضــني علــى ا

والبــد لــه يف اختيــارهم وتكــون مــشكلته يف كيفيــة التعامــل معهــم، والتوفيــق بــني مــصاحلهم عنــد اختــاذ

.القرار الذي ميسهم

وهكذا يتضح من العرض السابق ماهية العوامل اإلنسانية اليت تؤثر يف عمليـة اختـاذ القـرارات وأن

قـــرار؛ ومـــا لديـــه مـــن قـــدرات تـــرتبط بعمليـــة اختـــاذ املـــدير متخـــذ ال: هـــذه العوامـــل اإلنـــسانية تـــشمل

136

www.abahe.co.uk

136

القـــرارات ومعـــاونو املـــدير ومـــساعدوه الـــذين يتولـــون حتديـــد املـــشكلة وأبعادهـــا وجوانبهـــا ويقرتحـــون

احللول املالئمة هلا ومستشارو املدير أو اخلرباء املتخصصون الذين يتولون البحـث والتحليـل واملقارنـة

مانـة للمـدير واملرؤوسـني وغـريهم ممـن سـينفذون القـرار أو ينفــذ ويعرضـون وجهـات نظـرهم املختلفـة بأ

أو كــل مــن يعنيــه أمــر القــرار أو مــن يتــأثر بــه أو مــن سيمــسه القــرار كمــا يتــضح أيــضا . علــيهم القــرار

كيــف أن عملــة االختيــار بــني بــدائل احلــل املتاحــة للمــشكلة حمــل القــرار ليــست عمليــة منطقيــة أو

ب اجلوانــب اإلجيابيــة والــسلبية للبــدائل املختلفــة، بــل هــي عمليــة حــسابية خالــصة، تقــوم علــى حــسا

إنـــسانية أيـــضا هلـــا جوانبهـــا املنطقيـــة وغـــري املنطقيـــة وبـــدون إدراك املـــدير متخـــذ القـــرار هلـــذه اجلوانـــب

.مجيعا وتقديره ألبعادها، ال ميكنه أن يضمن فاعلية ورشد القرار

137

www.abahe.co.uk

137

املبحث الثاني العوامل التنظيمية

138

www.abahe.co.uk

138

الثانيبحث امل

العوامل التنظيميةإىل جانب العوامل اإلنسانية اليت سبق عرضها يوجد أيضا بعض العوامل واجلوانب التنظيمية اليت

القــوى الكامنــة يف املوقــف اإلداري الــذي : تــؤثر يف عمليــة اختــاذ القــرارات تتمثــل يف العوامــل التاليــة

" نطـاق الـتمكن"التفـويض والالمركزيـة اإلداريـة، وخلق املشكلة حمـل القـرار، واالتـصاالت اإلداريـة، و

الذي يكون للمدير على مرؤوسيه

:وتتمثل هذه القوى فيما يلي

نمط التنظيم اإلداري وتعدد المستويات اإلدارية فيه:

ــــة، ــــنعكس تأثريهــــا علــــى ســــلوك املــــدير فــــالتنظيم اإلداري حتكمــــه فلــــسفة معين وقــــيم ومــــصاحل ي

والعــاملني فيــه، وتــؤثر بالتــايل علــى اختــاذ القــرارات وعلــى تنفيــذها وميكــن معرفــة فلــسفة التنظــيم مــن

خالل البيانات املعلنة لسياسته، والقواعد والتعليمـات الـيت تـصدرها الـسلطة التنفيذيـة العليـا كمـا أن

حجم وحدات العمل وتوزيعها اجلغرايف، ودرجة إحساس : فة التنظيممن أهم العوامل املؤثرة يف فلس

.موظفيه بالطمأنينة، والضغوط الداخلية واخلارجية اليت يتعرضون هلا

كما أن تعدد املستويات اإلدارية يف التنظيم يعترب مـن العوامـل املـؤثرة يف عمليـة اختـاذ القـرارات إذ

هلرمــي للمنظمــة كلمــا كانــت قراراتــه أكثــر أمهيــة ومشــوال كلمــا ارتفــع املــستوى اإلداري يف التسلــسل ا

وأبلــغ أثــرا يف حيــاة وعمــل املنظمــة فقــرارات الــوزير مــثال أكثــر مشــوال وأمهيــة مــن قــرارات وكيــل الــوزارة،

139

www.abahe.co.uk

139

يـضاف إىل ذلـك أن )1(وقرارات هذا األخري أكثر مشوال وأمهية من قرارات املدير الذي يليه وهكذا

اخلــط الــذي متــر عــن طريقــه رمسيــا مجيــع االتــصاالت مــن وإىل املــدير يرتتــب طــول خــط الــسلطة وهــو

عليــه زيــادة املــسافة بــني املــدير واملرؤوســني، وزيــادة صــعوبة إيــصال املعلومــات الــصاعدة واهلابطــة عــن

املشكلة حمل القرار، أو إذا وصلت قـد تـصل حرفـة أو متـأخرة وبعـد فـوات األوان وهـذا كلـه يـؤثر يف

ذ القرارات عملية اختا

طبيعة المشكلة محل القرار ودرجة تعقده والوقت المتاح لحلها:

فبقـــدر مـــا تكـــون املـــشكلة الـــيت تواجـــه املـــدير معقـــدة، بقـــدر مـــا يـــزداد قلقـــه إلجيـــاد احلـــل املالئـــم

ملواجهتها فاخلطوات املطلوبة والوقت الالزم الختاذ قـرارات يف مـشاكل عاجلـة وطارئـة يتطلـب حلهـا

لــسريعة ال تكــون طويلــة، إذ ال يوجــد وقــت إلخــضاعها ملزيــد مــن الدراســة والتحليــل وهــذه املعاجلــة ا

اخلطوات ختتلف بدورها عن اخلطوات املطلوبة الختذا قرارات ملواجهة املشاكل واملواقف احلرجـة الـيت

ال قـد تــؤثر علـى بقــاء واســتمرار التنظـيم كمــا أن ضـيق الوقــت املتــاح ملـدير الختــاذ قـرار حلــل املــشكلة

ميكنه من إجراء الدراسة والتحليـل الالزمـني ألبعـاد املـشكلة، كمـا ال يتـيح لـه فرصـة إشـراك مرؤوسـيه

.حللها

نوع القرار وأهميته:

فاخلطوات واملراحل الالزمة الختاذ القرارات اإلسرتاتيجية أو الرئيسية ذات التأثري الطويل األجـل؛

ا وقتا أطول ودراسة أك ثر ومعلومات أدق وأمشـل ختتلـف عـن اخلطـوات الالزمـة واليت تتطلب خطوا

.445: عبد الكرمي درويش وليل تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 1(

140

www.abahe.co.uk

140

الختاذ القرارات التكتيكية القصرية األجـل كمـا ختتلـف خطـوات هـذه األخـرية عـن اخلطـوات الالزمـة

الختـــذا القـــرارات اليوميـــة املعتـــادة والـــيت غالبـــا مـــا يغلـــب عليهـــا صـــفة الروتينيـــة كـــالقرار اخلـــاص مبـــنح

ض األدوات الالزمة لقسم من األقسام مكافأة ملوظف كفء، أو بشراء بع

وخاصــة الظــروف البيئيــة اخلارجيــة، ومــا يرتتــب عليهــا مــن : مــدى مالئمــة الظــروف البيئــة

ضـــغوط علـــى متخـــذ القـــرار وتتمثـــل هـــذه الظـــروف البيئيـــة يف الظـــروف الـــسياسية أو االقتـــصادية أو

ني الـــذين يـــشاركون يف اختـــاذه االجتماعيـــة أو الـــسيكولوجية ســـواء بالنـــسبة ملتخـــذ القـــرار أو املرؤوســـ

وتنفيذه ومثـل هـذه الظـروف تـؤثر يف اخلطـوات املطلوبـة لعمليـة اختـاذ القـرارات كمـا تـؤثر يف تنفيـذها )1(.

تعترب االتصاالت اإلدارية من الوسائل اهلامة اليت ميكن للمدير متخذ القـرار عـن طريقهـا احلـصول

البيانــات املطلوبــة الختــاذ القــرار ومــن هنــا فــإن ســالمة القــرارات اإلداريــة ورصــدها علــى املعلومــات و

تعتمد بدرجة كبرية على سالمة وفاعليـة االتـصاالت الـيت جيريهـا املـدير متخـذ القـرار للحـصول علـى

.هذه املعلومات

تــصبح وتتحــدد فاعليــة االتــصاالت مبــدى قــدرة املــدير علــى تنميــة الفهــم بينــه وبــني موظفيــه حــىت

األهــداف مفهومــة لــدى كــل واحــد مــنهم كمــا تعتمــد علــى طريقــة املــدير يف االتــصال، والــيت تــسهل

مهمـــة حـــصوله علـــى املعلومـــات املطلوبـــة وهلـــذا يتوجـــب علـــى املـــدير أن يـــشجع مرؤوســـيه علـــى أن

.47: لرياض، صمنشورات معهد اإلدارة با" اختاذ القرارات يف اململكة العربية السعودية"على عبد الوهاب :راجع يف ذلك) 1( .46: عامر الكبيسي، اإلدارة العامة بني النظرية والتطبيق، مرجع سبق ذكره، ص

141

www.abahe.co.uk

141

يقدموا ما عندهم من معلومات وذلك بأن حيسن اإلصغاء إليهم، ويعطـيهم الفرصـة للتعبـري الكامـل

يف نفوســـهم ويـــشعرهم بـــأن حـــديثهم يلقـــى عنـــده مـــا يـــستحقه مـــن تقـــدير وفهـــم واســـتيعاب، عمـــا

م ووجهــات نظــرهم وإذا مــا أحــسن املــدير اإلصــغاء م ومــشكال وبــذلك يطلــع املــدير علــى اقرتاحــا

ــا قــد تبــىن علــى معلومــات تنقــل إليــه مــن ملرؤوســيه فإنــه يــضمن فاعليــة القــرارات الــيت يتخــذها، أل

. الشفويخالل احلديث

وتتأثر قرارات املدير مبدى قدرته على الوقوف علـى رد فعـل رسـالته مـن جانـب مـستقبلها؛ وردود

الفعل اليت يظهرها موظفوه جتـاه املعلومـات الـيت يرسـلها والـيت تكـون يف صـورة أسـئلة أو استفـسارات

دالء بــه إذ اقتــضى أو انتقــادات أو مقرتحــات وهــذه كلهــا تفيــد يف تعــديل مــا قالــه أو تغــري كيفيــة اإل

املوقف ذلك ما تتأثر قرارات املدير من ناحية أخرى مبـدى اسـتجابته ملتطلبـات املوقـف يف اتـصاالته

فتوقيــت االتــصاالت مــثال لــه أمهيــة كبــرية، وهــذا يتطلــب مــن متخــذ القــرار أن يغتــنم الفرصــة عنــدما

وأن يراعــــى العوائــــق تلــــوح لنقــــل كــــل مــــا هــــو مفيــــد أو ذو قيمــــة أو يــــساعد علــــى فهــــم املعلومــــات،

التنظيمية والنفسية اليت قد تعطل االتصاالت، وأن يتفهم كل الظـروف احمليطـة بـاملوقف مبـا يف ذلـك

م ومدى فهمهم لكالمه م واجتاها .شخصيات من يتصل

ومــن الطــرق األخــرى حلــصول املــدير متخــذ القــرار علــى املعلومــات املطلوبــة الختــاذ القــرار، طــرق

رمســـي إذ ميكـــن أن تكـــون قنـــوات االتـــصال غـــري الرمســـي الـــيت تنـــشأ نتيجـــة العالقـــات االتـــصال غـــري ال

الشخـــصية واالجتماعيـــة الـــيت تقـــوم بـــني أفـــراد اجملموعـــة غـــري الرمسيـــة فعالـــة يف حـــصول املـــدير علـــى

معلومات بسرعة أكـرب مـن االتـصال الرمسـي بـل قـد متكـن املـدير مـن احلـصول علـى معلومـات قـد ال

142

www.abahe.co.uk

142

هــا مــن خــالل قنــوات االتــصال الرمســي؛ وذلــك لكــون هــذه املعلومــات ليــست يف ميكنــه الوصــول إلي

ـــا معلومـــات ســـرية أو ألن خطـــوط متنـــاول أيـــدي كـــل العـــاملني يف التنظـــيم وبـــصورة علنيـــة إمـــا أل

االتـــصال الرمسيـــة ال تكـــون كافيـــة لنـــشر هـــذه املعلومـــات أو ألن املعلومـــات حمـــل اإلشـــاعة مـــن بـــاب

.ها رمسياالفضائح اليت لن يكشف عن

ومن الوسائل اليت تساعد املدير متخذ القرار على توجيه االتصاالت غري الرمسية واالستفادة منهـا

إملامــه بطريقــة عمــل االتــصاالت غــري الرمسيــة ومــسالكها والــدور الــذي تلعبــه هــذه : يف ترشــيد قراراتــه

يت تنقلهـا وفهـم املعـاين الـيت االتصاالت، واملوضوعات اليت تتناوهلا، واحلـذر عنـد تفـسري املعلومـات الـ

تكمن وراد األلفـاظ الـيت تـستخدم يف هـذه االتـصاالت والعمـل علـى تغذيـة االتـصاالت غـري الرمسيـة

باحلقــــائق والبيانــــات الــــصحيحة بــــدل مــــن الــــشائعات، حــــىت تتــــوفر هلــــذه االتــــصاالت وســــائل نقــــل

ـــــة اإل ـــــة والعمـــــل علـــــى تغذي ـــــار الكاذب ـــــة األخب ـــــصحيحة وحمارب ـــــيت تطلقهـــــا املعلومـــــات ال شـــــاعات ال

.اجملموعات غري الرمسية تغذية عكسية مقيدة

ويــرى بعــض كتــاب اإلدارة أن هنــاك بعــض املخــاطر قــد ترتتــب علــى اســتخدام االتــصاالت غــري

الرمسية من قبل املدير يف احلصول على املعلومات الالزمـة الختـاذ القـرار، وأن ضـرر هـذه االتـصاالت

لقــرارات وحجــتهم يف ذلــك أن هــذه االتــصاالت تعمــل يف الغالــب أكثــر مــن نفعهــا يف جمــال اختــاذ ا

علـــى نقـــل الـــشائعات واملعلومـــات غـــري الـــصحيحة، وأن الوســـائل الـــيت تـــستخدمها ال تكـــون دقيقـــة

كاالتصاالت الرمسية

143

www.abahe.co.uk

143

إال أن فريقـا آخـر مـن كتــاب اإلدارة وهـو الغالبيـة يـرى أصــحاب الـرأي األول يبـالغون يف التحــذير

صاالت غـــري الرمسيـــة ويؤكـــد هـــذا الفريـــق أن شـــبكة االتـــصاالت غـــري الرمسيـــة داخـــل مـــن خمـــاطر االتـــ

التنظــيم هلــا مزايــا عديــدة ميكــن االســتفادة منهــا إذا أحــسن املــدير اســتخدامها حبكمــه حلــل مــشاكل

التنظــيم فقــد أثبتــت بعــض الدراســات الــيت متــت يف هــذا اجملــال أن االتــصاالت غــري الرمسيــة ميكــن أن

" دافـز"واملعلومات الصحيحة واحلقائق جبانب ترويج اإلشاعات وهـذا مـا توصـل إليـه حتمل األخبار

)Davis ( مــن املعلومــات واألخبــار الــيت تنقــل ملراكــز اختــاذ % 90نتيجــة إحــدى دراســاته مــن أن

القــرارات عــرب قنــوات االتــصاالت غــري الرمسيــة صــحيحة والحــظ مــن خــالل الدراســة أن االتــصاالت

ـم غري الرمسية تنقل ا ألخبار قبل وصوهلا بالطريق الرمسي إىل املديرين بـسرعة أكثـر مـن خماطرهـا إال أ

يـــرون أنـــه جيـــب علـــى املـــديرين مراعـــاة احلـــذر عنـــد اســـتخدام شـــبكة االتـــصاالت غـــري الرمســـي خـــشية

احلــصول علــى معلومــات زائفــة أو حمرفــة، وخــشية ختريــب شــبكة االتــصال الرمســي، وحــىت يتــسىن هلــم

ت غــري الرمسيــة خلدمــة املنظمــة واالســتفادة مــن اخلــدمات الــيت ميكــن أن تقــدمها يف توجيــه االتــصاال

.اختاذ القرارات

ولعل ممـا يؤكـد أمهيـة االتـصاالت غـري الرمسيـة وتأثريهـا يف نقـل املعلومـات واحلقـائق املطلوبـة الختـاذ

داريـني مـن تأكيـد القرارات، ما أسفرت عنه نتائج االستقصاء الذي أجرى لتقومي مـؤمترات القـادة اإل

الــــدور اإلجيــــايب لالتــــصاالت غــــري الرمسيــــة يف الوصــــول إىل نتــــائج إجيابيــــة وفوريــــة يف أمــــور عجــــزت

االتصاالت الرمسية عن أن تصل فيها إىل نتيجة فقـد كانـت مـؤمترات القـادة اإلداريـني وسـيلة اتـصال

هم، وساعدت على حل كثري غري رمسية بني القادة أتاحت الفرصة لتنمية االتصاالت غري الرمسية بين

144

www.abahe.co.uk

144

مــن املــشاكل واملوضــوعات املعلقــة بيــنهم واختــاذ القــرارات الــصائبة حنوهــا أو إجنازهــا، حيــث ال تتــيح

.)1(ضغوط العمل يف املكتب الفرصة أمام القادة حللها

ذلــك أن . ء امللقــاة علــى كاهــل املــديرلقــد أدى تطــور األعمــال اإلداريــة وتعقــدها إىل تزايــد األعبــا

ا أدى إىل تزايـد مـسئوليات زيادة حجم التنظيمات اإلدارية احلديثة وتعقد أعماهلا وتـشعب نـشاطا

املديرين، وأصبح من أهم األعباء اليت تواجههم العمل على سحب الواجبات واملشاكل اليومية غري

كــري يف العمليــات واملــسائل اإلســرتاتيجية واهلامــة يف اهلامــة عــن كاهــل املــدير، ليتــسىن لــه التفــرغ والتف

.التنظيم، وليتاح له الوقت الكايف لإلطالع على نشاطات مرؤوسيه ومعاجلة مشاكلهم

ويـــؤثر التفـــويض علـــى عمليـــة اختـــاذ القـــرارات ملـــا يرتتـــب علـــى تفـــويض املـــدير بعـــض اختـــصاصاته

علـى اختـاذ القـرارات فـالتفويض يـساعد مـن وسلطاته إىل مرؤوسيه من مزايا تـنعكس آثارهـا اإلجيابيـة

ناحيـــــة علـــــى تنميـــــة قـــــدرات املرؤوســـــني يف جمـــــال اختـــــاذ القـــــرارات، وخاصـــــة بالنـــــسبة للقيـــــادات يف

املستويات الوسطى واملباشرة ذلك ألنه من الثابت عمليا صعوبة تدريب املرؤوسني على املخاطر يف

إال أن . كـــون ذلـــك إال بتفويـــضهم الـــسلطةاختـــاذ القـــرارات وحـــدهم معتمـــدين علـــى أنفـــسهم، وال ي

ذلـــك ال يتحقـــق إال يف ظـــل الـــنمط اإلداري الـــدميقراطي الـــذي يقـــوم علـــى اإلشـــراف العـــام، حيـــث

يكــون لــدى املــدير الــذي يتبــع هــذا الــنمط اإلداري االســتعداد لتحمــل مــسئولية بعــض األخطــاء الــيت

.463 ,464: عبد الكرمي درويش وليل تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 1(

145

www.abahe.co.uk

145

لطة لكــي يــتعلم حــىت لــو ارتكــب ترتتــب علــى التفــويض وإعطــاء الفرصــة للموظــف املفــوض إليــه الــس

.بعض األخطاء

وتتــأثر عمليــة اختــاذ القــرارات أيــضا بدرجــة الالمركزيــة اإلداريــة يف املنظمــة وقــد حــدد أحــد كتــاب

العالقــة بــني درجــة الالمركزيــة اإلداريــة واختــاذ القــرارات ) E. Dale" (ارنــست ديــل"اإلدارة وهــو

:ات تزداد يف احلاالت التاليةإن درجة الالمركزية يف اختاذ القرار: بقوله

كلما ازداد عدد القرارات اليت تتخذها املستويات اإلدارية الدنيا يف املنظمة*

كلمــا ازدادت أمهيــة القــرارات الــيت تتخــذها املــستويات اإلداريــة الــدنيا يف املنظمــة فزيــادة حريــة *

لرجوع إىل أحد يعـىن زيـادة درجـة أحد رؤساء األقسام اإلدارية يف التصرف يف أمور مالية مثال دون ا

.الالمركزية يف هذا اجملال

كلما اتسعت دائرة تأثري الوحدات اإلدارية بالقرارات اليت تتخذها املستويات اإلدارية الدنيا يف *

املنظمـة فـاإلدارات الـيت تـسمح لفروعهـا بإصـدار قـرارات إجرائيـة فقـط تكـون أقـل المركزيـة مـن تلـك

.صدار قرارات مالية وشخصيةاليت تسمح لفروعها بإ

كلما قلت عمليات الفحص والدقيق واملراجعة اليت حيتاج إليها القرار فالالمركزية تكـون واسـعة *

عنــدما تكــون درجــة تــدخل اإلدارة العليــا يف الفحــص والتــدقيق أقــل وكــذلك كلمــا كــان عــدد األفــراد

م يف اختاذ القرار قليال، وكانت مراكز .هم يف املستويات اإلدارية الدنياالذين يلزم استشار

حتقيـق الـسرعة يف : ومن أهم املزايا اليت ترتتب على الالمركزية اإلداريـة فيمـا يتعلـق باختـاذ القـرارات

ـــا يف املنظمـــة نتيجـــة لتمرســـهم علـــى اختـــاذ القـــرارات، وتـــوفري كـــوادر قياديـــة جديـــدة للمناصـــب العلي

146

www.abahe.co.uk

146

للتفرغ لألعمال اإلسرتاتيجية اهلامة، ومتكني املـديرين األعمال املختلفة، وتوفري وقت وجهد املديرين

من إعمال الرقابة على مرؤوسيهم بـصورة سـليمة يـضاف إىل ذلـك أن الالمركزيـة تتـيح الفرصـة ألداء

العمل عن طريق األفراد األكثـر معرفـة وإملامـا بتفاصـيل العلـم واألكثـر إدراكـا بظـروف وطـرق معاجلـة

هــذا فــضال عــن أن الالمركزيــة يف اختــاذ القــرارات تــوفر زيــادة مــدى قبــول املــشكالت املرتبطــة بالعمــل

.)1(القرارات من قبل املرؤوسني وتنفيذها عن رضا وطواعية، وتقلل من مظاهر املعارضة للقرار

: الذي يكون للمدير على مرؤوسيه)*(" نطاق التمكن "-4

يــة اإلدارة العامــة وفاعليــة القــرارات اإلداريــة يعتــرب هــذا النطــاق مــن املبــادئ اهلامــة الــيت تــؤثر يف فاعل

اليت يتخذها املدير بشكل خاص وهذا النطاق يعىن عـدد املرؤوسـني الـذين ميكـن إدخـاهلم يف نطـاق

اإلدارة اخلــاص بكــل مــدير، حبيــث يــستطيع أن يعطــيهم وقتــه ويــوجههم لتحقيــق األهــداف املطلوبــة

م بفعالية ويؤثر هذا النطاق على قـدرات دون أن يتجاوز عددهم إىل احلد الذي ال ميكنه من قياد

املــدير متخــذ القــرار مــن حيــث أن زيــادة عــدد املرؤوســني الــذين يــدخلهم يف نطــاق إدارتــه يــؤدى إىل

زيادة أعبائه، مما يؤثر على قدرتـه يف اختـاذ القـرار الرشـيد يف وقتـه املناسـب، ألن نطـاق إدارتـه الرمسـي

سيكون واسعا يزيد كثريا عن .قدراته الفعلية

ارة العامـة بالريـاض، عـدد رقـم ، مقـال منـشور يف جملـة اإلدارة العامـة الـيت تـصدر عـن معهـد اإلد"الالمركزيـة يف اختـاذ القـرارات"على العبيد أمحـد، ) 1(

.177، 175: ، ص1982، فرباير عام 32) span of supervision(ونطـاق اإلشـراف ) span of control(نطاق الرقابة : هناك تسميات متعددة أطلقت على هذا النطاق منها*

د هلــذا النطــاق يف التطبيــق العملــي يــرقم علــى ، ألن املعــىن احلقيقــي املعتمــ)Span of management(« بنطــاق الــتمكن»وقــد آثرنــا تــسميته أساس عدد املرؤوسني الـذين يـستطيع املـدير أن يعطـيهم وقتـه دون أن يتجـاوز عـدد االنتبـاه الفعـال وستقتـصر دراسـتنا هنـا علـى تـأثري هـذا النطـاق يف

عملية اختاذ القرارات .232-229: رجع سبق ذكره، ص، م"القيادة اإلدارية"كنعان : للتوسع حول مفهوم هذا النطاق راجع

147

www.abahe.co.uk

147

" نطـــاق الـــتمكن"ويـــرى الكثـــري مـــن علمـــاء اإلدارة أن هنـــاك بعـــض العوامـــل الـــيت تـــؤثر يف حتديـــد

ونطاقات عمله , للمدير متخذ القرار، وتتحكم يف اتساع وضيق هذا النطاق مثل قدراته الشخصية

:األخرى اليت تؤثر يف فعالية قراراته ومن أهم هذه النطاقات ما يأيت

أي الوقــت املتــاح للمــدير الختــاذ القــرار ذلــك ألن وقــت املــدير : قــت املتــاح للمــديرنطــاق الو

.بالضرورة حمدود، وعليه أن ينظمه بالشكل الذي حيسن االستفادة منه

ويتمثــل ذلــك يف قــدرات املــدير اجلــسيمة والذهنيــة ومهاراتــه : نطــاق شخــصية وطاقــة املــدير

.فيهم وكسب والئهم واحرتامهم لهاإلنسانية يف التعامل مع مرؤوسيه والتأثري

هــــذا يتمثــــل يف مــــدى إحاطتــــه بنوعيــــة العمــــل الــــذي يغــــريه : نطــــاق معرفــــة املــــدير وانتبــــاه

وخبصائــصه ؛ إال أن هــذا ال يعــىن أن يكــون خبــريا بكــل شــيء ونطــاق انتبــاه املــدير يتمثــل يف قدرتــه

مدى الوقـت الـذي يـستغرقه يف الذهنية اليت متكنه من الرتكيز على جمموعة عناصر يف وقت واحد، و

.الرتكيز على كل عنصر من هذه العناصر

مــن العوامــل املــؤثرة يف اختــاذ القــرارات ذلــك أن اتــساع هــذا النطــاق يقلــل " نطــاق الــتمكن"ويعتــرب

مــن تعــدد املــستويات اإلداريــة، ممــا يزيــد يف ســرعة التفــاهم بــني املــدير ومرؤوســيه، ويــؤدى بالتــايل إىل

ارات إال أن اتساع هذا النطاق من ناحية أخرى جيعل املدير متخـذ القـرار غـري قـادر سرعة اختاذ القر

على ختصيص الكثري من الوقت واجلهد للمسائل اهلامة، وال يتيح الفرصـة للمرؤوسـني حلـل املـشاكل

ا دون الرجوع للمدير .اليت تواجههم بأنفسهم واختاذ القرارات املالئمة بشأ

148

www.abahe.co.uk

148

لبية الــيت قـد ترتتـب علـى اتـساع نطــاق الـتمكن والـيت تـنعكس علـى عمليــة وبـالرغم مـن اآلثـار الـس

اختــاذ القــرارات، إال أن هلــذا االتــساع مــن ناحيــة أخــرى آثــار إجيابيــة كــشفت عنهــا بعــض التطبيقــات

مـــن خـــالل حتليلـــه للعالقـــة بـــني نطـــاق الـــتمكن والنـــشاطات اإلداريـــة " ارويـــك"العمليـــة فقـــد وصـــل

رات، إىل أن احلــل الفعــال للمــشاكل اإلداريــة الــيت تواجــه املــدير يكمــن يف األخــرى ومنهــا اختــاذ القــرا

توسيع نطـاق الـتمكن ملـديرين عـن طريـق ختفيـف املـدير مـن مهامـه املتزايـدة بتفويـضها إىل مرؤوسـيه،

ا وبذلك يكون أمامه الوقت الكايف حلل املشاكل اإلدارية اهلامة، ووضع احللـول وتلك اليت خيتص

.تكون لديه فرصا أكثر لالطالع على أنشطة املرؤوسني وحل مشاكلهماملالئمة، و

149

www.abahe.co.uk

149

الثالثاملبحث

واحلضاريةالعوامل البيئية

150

www.abahe.co.uk

150

الثالثاملبحث

)*(العوامل البيئية واحلضارية : ". يف دراساته التحليلية وحبوثـه املبنيـة علـى التفكـري العميـق) أرنولد تويىن(يقول املؤرخ اإلجنليزي

تقدم اجلنس البشرى تناسبا طرديا مـع قدرتـه علـى مواجهـة البيئـة احمليطـة بـه والتغلـب عليهـا يتناسب

."

ــا وهنــاك جمموعــة مــن العوامــل أو القيــود الــيت وهــذا القــول ال يبعــد كثــريا عــن ظــروف اإلدارة وقرارا

طبيعــة النظــام : لتــؤثر يف فاعليــة القــرارات تنبــع مــن الظــروف البيئــة احمليطــة بــالقرار وأهــم هــذه العوامــ

الـــسياسي واالقتـــصادي يف الدولـــة، ومـــدى انــــسجام القـــرار ع الـــصاحل العـــام، والقـــوانني واألنظمــــة،

.والتقدم التكنولوجي ونعرض فيما يلي هلذه العوامل لبيان مدى تأثريها يف عملية اختاذ القرارات

:طبيعة النظام السياسي واالقتصادي في الدولة: أوال

السياسي وفلسفته وتركيبه تؤثر بـشكل مباشـر يف عمليـة اختـاذ القـرارات ذلـك ألن فطبيعة النظام

هذه العملية تتأثر مبدى القيود اليت يفرضها النظام السياسي علـى حريـة القيـادات صـانعة القـرار، أو

ا لتأتى منسجمة مع فلسفة النظام )2(توجيه قرارا

الـذين يؤمنـون بـأن األمنـاط اإلداريـة يف بلـد ) األيكولوجى(يرجع االهتمام بالعوامل البيئية وتأثريها يف عملية اختاذ القرارات إىل رواد املدخل البيئي (*)

ا لتخـرج نظامـا معينـا مـن اإلدارة وكانـت بدايـة ظهـور املـنهج ما تتأثر بالعوامل السياسية واالقتصادية واالجتماعية واحلضارية السائدة اليت تتفاعل مجيعـ "جـون جـاوس"البيئي بشكل واضح بعد احلرب العاملية الثانية نتيجة لزيادة االتصاالت بني الدول وتبادل املعونات فيما بينها ومـن رواد هـذا املـدخل

تــأمالت يف : " حقيقـي للـسمات املميـزة للـنمط اإلداري فيـه، وذلـك يف كتابـهالـذي نـادى بـضرورة دراسـة العوامـل البيئيـة يف كـل بلـد للوصـول إىل فهـم ".اإلدارة العامة

: عبــد الكــرمي درويــش وليلــى تكــال، مرجــع ســبق ذكــره، ص: راجــع(ومــن هنــا تبــدو أمهيــة دراســة العوامــل البيئيــة الــيت تــؤثر يف عمليــة اختــاذ القــرارات 115,114.(

.102: صعامر الكبيسي، مرجع سبق ذكره، ) 2(

151

www.abahe.co.uk

151

فاعليـــة القـــرار؛ أي يفـــرتض أن تـــأتى قـــرارات كمـــا يـــؤثر النظـــام االقتـــصادي مـــن ناحيـــة أخـــرى يف

القيــادات اإلداريــة منــسجمة مــع االجتــاه االقتــصادي املعتمــد يف الدولــة كمــا تــؤثر املتغــريات والقــوى

تفــاوت املــستويات االقتــصادية : ومــن أهــم هــذه القــوى. االقتــصادية علــى فاعليــة القــرارات اإلداريــة

.الية الالزمة لتنفيذ القرار، وغري ذلكالسائدة يف اجملتمع، وتوفر االعتمادات امل

:انسجام القرار مع الصالح العام: ثانيا

ومتخذ القرار البـد أن يراعـى مـدى حتقيـق القـرار ألهـداف جممـوع املـواطنني ولـيس أهـداف فئـات

حمــددة مــنهم قــد تكــون صــاحبة مــصلحة خاصــة يف اختــاذ القــرار ومــن هنــا جيــب علــى املــدير متخــذ

عدالـة موضـوعية القـرار حـىت يـضمن انـسجامه مـع الـصاحل العـام إذ أن عدالـة القـرار القرار أن يراعـى

معناهــا إتاحــة الفرصــة جلميــع فئــات الــشعب إلبــداء رأيهــا ووجهــات نظرهــا حــول القــرار وموضــوعية

القرار تعىن إتباع متخذ القـرار للمعـاير واألسـاليب العلميـة الـيت تكفـل اختيـار البـديل األنـسب بعيـدا

ؤثرات والنزاعات الشخصية والالموضوعية اليت تؤثر يف سالمة القرار وجتعلـه غـري منـسجم مـع عن امل

.الصاحل العام

إال أن مــن الــصعوبات الــيت يواجههــا متخــذ القــرار يف حتقيــق ذلــك هــي كيفيــة إجــراء التــوازن بــني

ة إحـــدى مطالـــب الفئـــات املختلفـــة مـــن املـــواطنني عنـــد اختـــاذ القـــرار فقـــد يـــصعب مـــثال علـــى رئاســـ

اجلامعات اختـاذ القـرار األقـرب للمـصلحة العامـة عنـدما حتـاول أن تفاضـل بـني افتتـاح دراسـات عليـا

ـــة كـــوادر متخصـــصة للعمـــل يف اجلامعـــة للتخـــصص يف فـــرع معـــني مـــن فـــروع التخـــصص فيهـــا كتهيئ

يف لزيــــادة عــــدد املقبــــولني ) اجلامعيــــة(وخارجهــــا، وبــــني التوســــع يف افتتــــاح فــــروع للدراســــات األوليــــة

152

www.abahe.co.uk

152

ـــدف ختـــريج عـــدد أكـــرب مـــن اجلـــامعيني يف اجملـــاالت املختلفـــة وخاصـــة إذا كانـــت اجلامعـــة اجلامعـــة

مرغمة على اختيار أحد البـديلني بـسبب قلـة اإلمكانيـات املاديـة والبـشرية يـضاف إىل ذلـك صـعوبة

املتغـريات أخرى نابعة من كون معيار املـصلحة العامـة غالبـا مـا يتـأثر بـالظروف الـسياسية واألحـوال و

االجتماعيـــــة مـــــن ناحيـــــة، وبالعوامـــــل النفـــــسية وبـــــالقيم اخلاصـــــة بـــــاألفراد الـــــذين يـــــستخدمون هـــــذا

:التقاليد االجتماعية والقيم الدينية: ثالثا)1(املعيار

وتتــأثر قــرارات اإلدارة بالتقاليــد االجتماعيــة والعــادات املوروثــة والقــيم الدينيــة ويبــدو تــأثري التقاليــد

ى القرارات اليت يتخذها املديرين واضحا وملموسا من خالل سلوكهم واجتاهاتـه عنـد االجتماعية عل

اختــاذ القــرارات فقــد ثبــت مــن خــالل املمارســة العمليــة أن الكثــري مــن العــادات والتقاليــد االجتماعيــة

ـا ـا اليت متارس يف جمتمع القرية وال سيما يف الدول النامية متتـد إىل األجهـزة احلكوميـة وتتـأثر قيادا

فـــالتزام كبـــار املـــوظفني يف هـــذه األجهـــزة يف مـــساعدة أهـــل قـــريتهم وتفـــضيلهم علـــى غـــريهم وقـــضاء

م وإجناز مصاحلهم، هو امتداد لتقاليد القرية اليت تفرض عليهم هذه االلتزامات كمـا أن )2(حاجا

رتاث باملواعيـد وقلـة الشكوى من عدم شعور املديرين واملوظفني باملسئولية وأمهية الوقت، وعدم االكـ

املثــابرة، واخنفــاض مــستوى الدقــة يف األداء مــع الــبطء الــشديد كــل هــذه الــصفات مــا هــي إال امتــداد

.)3(لعادات وتقاليد اجملتمع الريفي يف حياة أكثر تعقيدا هي حياة املدينة

.147: عامر الكبيسي، مرجع سبق ذكره، ص) 1( .145، 135: إبراهيم درويش و ليلى تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 2(، املنظمة العاملية حلرية الثقافة، املشكالت اإلداريـة، القـاهرة، دار املعـارف، "اإلدارة التنفيذية وأثرها يف أداء اخلدمات التنفيذية"عبد املنعم شوقي ) 3(

.57: ص

153

www.abahe.co.uk

153

وتعتــرب القــيم الدينيــة عــامال مــؤثرا يف اإلدارة بــشكل عــام والقــرارات اإلداريــة بــشك ل خــاص ويبــدو

تـأثري هـذا العامـل يف عمليـة اختـاذ القـرارات واضـحا يف األجهـزة اإلداريـة يف الـدول اإلســالمية، إذ أن

الــدين يف كثــري مــن هــذه الــدول يعتــرب عــامال فعــاال يف إقنــاع اجلمــاهري بكثــري مــن القــرارات كتمهيــد

.إلصدارها وتنفيذها

ا األجهزة اإلدارية يف هـذه الـدول يف بعـض املواسـم ويتضح تأثري الدين على القرارات اليت تصدره

.الدينية كشهر رمضان وموسم احلج

فـــالقرارات الـــيت تـــصدرها اإلدارات يف شـــهر رمـــضان الـــذي لـــه طـــابع خـــاص يف الـــبالد اإلســـالمية

تأخــذ يف اعتبارهــا متطلبــات هــذا الــشهر الكــرمي مثــل القــرارات اخلاصــة مبواعيــد العمــل احلكــومي الــيت

اعتبارهــا مقتــضيات الــشعائر اإلســالمية مــن صــوم وصــالة والقــرارات اخلاصــة بتــوفري الــسلع تأخــذ يف

التموينية اليومية اليت حيتاجها اجلمهور خالل هذا الشهر واليت تأخذ يف اعتبارها إعطـاء هـذه الـسلع

.)1(األولوية ورصد االعتمادات املالية لتحقيق توفر هذه السلع

جهزة اإلدارية املختلفة يف اململكة العربيـة الـسعودية خـالل موسـم احلـج والقرارات اليت تصدرها األ

ـذا تتأثر إىل حد كبري مبتطلبات هذا املوسم ة إذ أن القرارات الـيت تـصدرها اإلدارات ذات العالقـة

املوســم تأخــذ يف اعتبارهــا تــوفري اخلــدمات والتــسهيالت للحجــاج لتمكيــنهم مــن أداء فريــضة احلــج

مــــن أمثلــــة هــــذه القــــرارات تلــــك الــــيت تــــصدرها وزارات الداخليــــة واحلــــج واألوقــــاف بيــــسر وســــهولة و

والـــصحة وإمـــاريت مكـــة واملدينـــة واخلاصـــة بـــدخول احلجـــاج للمملكـــة وإقـــامتهم وتـــوفري الـــسكن هلـــم

.151-147: درويش وتكال، املرجع السابق، ص) 1(

154

www.abahe.co.uk

154

م وعالجهم وتوفري السلع الالزمـة هلـم أثنـاء أداء الفريـضة و لـك هـذه القـرارات تتعلـق وتأمني تنقال

ذه املتطلباتمبتطلبات موس .م احلج وتتأثر

:النصوص التشريعية: رابعا

فاألنظمــة واللــوائح والتعليمــات كلهــا تــشكل قيــودا رمسيــة مفروضــة علــى املــدير متخــذ القــرار حبكــم

منــصبه الرمســي وتتـــضح هــذه القيـــود بــصورة أكثــر يف جمـــال اختــاذ القـــرارات يف اإلدارة العامــة؛ حيـــث

مــن الــسياسة العامــة للدولــة، ويكــون املــدير مــضطرا حــىت يــضمن فاعليــة يعتــرب القــرار اإلداري جــزءا

االلتــــزام بــــالقوانني، وامليزانيــــة االعتمــــادات املاليــــة : القــــرار أن يأخــــذ يف اعتبــــاره عوامــــل معينــــة أمههــــا

املخصصة له، وأثـر القـرار علـى اخلطـة املرسـومة، ومـدى وقـع القـرار علـى الـسلطات العليـا الـيت جيـب

ليـــــه واللجـــــان الربملانيــــة الـــــيت ســـــتقره، والــــرأي العـــــام الـــــذي ميكــــن أن يقبلـــــه أو يهامجـــــه، أن توافــــق ع

.واالسرتشاد مبا سبق له اختاذه من قرارات

وتتــأثر عمليــة اختــاذ القــرارات أيــضا بــاملتغريات الــسريعة واملفاجئــة يف الــنظم والقــوانني واللــوائح الــيت

.تعمل املنظمة يف إطارها واليت تصدرها الدولة

يــضاف إىل مــا ســبق التــزام متخــذ القــرار بقواعــد الــشكل واإلجــراءات الــيت تــضعها القــوانني الختــاذ

القـرارات، والـيت أثبتـت التجــارب العمليـة مـدى جـدواها يف محايــة مـصلحة األفـراد واملـصلحة العامــة،

املختلفــة وجتنـب متخـذ القــرار مـواطن الزلــل والتـسرع، ومتنحــه الفرصـة للــرتوي ودراسـة وجهــات النظـر

ممـــا جينبـــه اختـــاذ قـــرارات طائـــشة ومبتـــسرة ون هنـــا اهتمـــت بعـــض الـــنظم األجنلـــو سكـــسونية وخاصـــة

القـــانون األمريكـــي يف تنظـــيم اإلجـــراءات الـــيت حتكـــم تـــصرفات اإلدارة ومنهـــا اختـــاذ القـــرارات ووضـــع

155

www.abahe.co.uk

155

ذ القرار، صيغة وشروط معينة لإلجراءات املطلوب من متخذ القرار إتباعها يف مراحل وخطوات اختا

.)1(وذلك يف إطار القانون

:التقدم التكنولوجي: خامسا

إن الثــورة التكنولوجيــة احلديثــة الــيت بــدأت يف مطلــع الــستينيات مــن هــذا القــرن، ومــا رافقهــا مــن

اخرتاعات كاألجهزة اإللكرتونية أحدثت تغيريات جوهرية يف بعض جوانب العملية اإلدارية كإعـداد

.ختاذ القراراتاخلطط واالتصاالت وا

وكــان مــن أبــرز التطــورات الفنيــة ى جمــال اختــاذ القــرارات اخــرتاع احلاســب اإللكــرتوين الــذي لعــب

دورا هاما يف جتميع البيانات وختزينها وحتليلها وحفظها بشكل دقيق ومنظم، مما يساعد يف التوصـل

دارة حـــول دور احلاســـبات إىل احللـــول املالئمـــة للمـــشاكل اإلداريـــة وقـــد ثـــار اجلـــدل بـــني علمـــاء اإل

.)2(اإللكرتونية يف عملية اختاذ القرارات، ومدى تأثريها يف هذه املعلية

فــــذهب فريــــق مــــنهم إىل القــــول بأنــــه مــــن الــــصعب إنكــــار الــــدور اهلــــام الــــذي يقــــوم بــــه احلاســــب

اإللكـــرتوين يف جمـــال اختـــاذ القـــرارات؛ وذلـــك مـــن خـــالل االســـتعانة بـــه لتطبيـــق األســـاليب الرياضـــية

احلديثة يف اختاذ القرارات وأن التجارب العملية أثبتت أن احلاسب اإللكرتوين قـد عمـل علـى تطـوير

وحتسني األساليب العلمية الختـاذ القـرارات مـن خـالل اسـتخدام قدرتـه علـى تـوفري البيانـات املالئمـة

عملية مـستحيلة الختاذ القرار بعد أن كان احلصول على مثل هذه البيانات بالسرعة واجلهد املعقول

.244: الطماوي، النظرية العامة للقرارات، مرجع سبق ذكره، ص) 1( .264: عبد الكرمي درويش وليل تكال، مرجع سبق ذكره، ص) 2(

156

www.abahe.co.uk

156

وذات تكلفة عالية وأن احلاسـبات اإللكرتونيـة يف النهايـة تعتـرب مـن األسـاليب والوسـائل الفعالـة الـيت

.ميكن استخدامها يف جمال اختاذ القرارات

إىل التوقــــع بــــأن يــــؤدى اســــتخدام احلاســــبات " ســــاميون"حــــىت ذهــــب بعــــض علمــــاء اإلدارة مثــــل

املديرين من اختاذ العديد مـن القـرارات العاديـة واملتكـررة ممـا حيفـظ اإللكرتونية يف املستقبل إىل إعفاء

هلــم جهــدهم ووقــتهم الــذي ميكــن اســتخدامه يف اختــاذ القــرارات األكثــر أمهيــة كمــا توقــع أن يكــون

م يف تنظيمـــات مـــا بعـــد عـــام 1985اعتمـــاد املـــديرين علـــى احلاســـبات اإللكرتونيـــة يف اختـــاذ قـــرارا

. واسعا

إىل القـــول بـــأن أصـــحاب الـــرأي األول يبـــالغون يف تقـــدير الـــدور الـــذي تؤديـــه وذهـــب فريـــق آخـــر

احلاسـبات اإللكرتونيـة يف هـذا اجملـال مــستقبال ومـع تقـدير أنـصار هــذا الفريـق للـدور الـذي ميكــن أن

ــا يف مجــع البيانــات تقــوم بــه احلاســبات اإللكرتونيــة يف جمــال اختــاذ القــرارات مــن خــالل ســرعة عمليا

ا اهلائلــــة علــــى ختــــزين هــــذه املعلومــــات وتقــــدميها عنــــد الطلــــب إال أن نظــــريتهم واملعلومــــا ت، وقــــدر

:وتقديرهم لدور هذه احلاسبات يف جمال اختاذ القرارات يتوقف على عدة اعتبارات أمهها

أن دور احلاســــب اإللكــــرتوين يف اختــــاذ القــــرارات خيتلــــف بــــاختالف نوعيــــة القــــرارات املــــراد - 1

دوره جمديا يف القرارات اليت تتكرر مواقفها، مثـل القـرارات اخلاصـة بـالتعرف علـى اختاذها فقد يكون

.األرصدة املالية أو أرصدة املواد واليت ميكن إخضاعها للحاسب اإللكرتوين

أمــا يف القــرارات الــيت تتعلــق مبواقــف ومــشاكل طارئــة غــري متكــررة وهــي يف الغالــب مواقــف ختــضع

حمليطة بالقرار، ومن الـسلوك اإلنـساين للمـدير ومرؤوسـيه فـإن دور احلاسـب ملتغريات نابعة من البيئة ا

157

www.abahe.co.uk

157

اإللكـــرتوين يكـــون حمـــددا لـــصعوبة حتديـــد وترمجـــة هـــذه املتغـــريات وأمنـــاط الـــسلوك البـــشرى إىل صـــورة

رقمية أو كمية وقـد دلـت بعـض التطبيقـات العمليـة الـيت متـت يف هـذا اجملـال علـى أن تـأثري احلاسـب

حمـــددا يف قـــرارات اإلدارات العليـــا؛ إذ يقتـــصر علـــى تقـــدمي العـــون هلـــذه اإلدارات اإللكـــرتوين يكـــون

بــشكل جزئــي يف قــرارات كبــرية بينمــا يكــون دوره أكثــر اتــساعا يف القــرارات الــيت تتخــذها اإلدارات

.الوسطى واليت يغلب عليها الطابع الروتيين املتكرر

ين املعلومـات الـيت متكـنهم مـن اختـاذ القـرارات أن القول بأن احلاسب اإللكرتوين يـوفر للمـدير-2

م، وأنـه يتـيح هلـم فرصـة أكـرب الرشيدة وأنه يقلل من األعمـال الروتينيـة الـيت تـستنفذ وقـتهم وجمهـودا

للتفرغ للمسائل واملواقف اهلامة اليت تتطلب احلكمة والتـدبر والتمييـز هـذا القـول يـصعب قبولـه علـى

يــاة العمليــة أن مــن يــتحكم يف نظــام البيانــات واملعلومــات يــستطيع إطالقــه؛ ذلــك ألن الثابــت يف احل

إىل حــد كبــري أن يــؤثر يف القــرارات الــيت تتخــذ عــن طريــق اســتخدام نــوع وحجــم البيانــات الــيت تــدعم

وجهـــة نظـــر معينـــة أو أخـــرى والوضـــع هنـــا ال خيتلـــف يف آلـــة اســـتخدام احلاســـب اإللكـــرتوين عنـــه يف

ظم العاديـــة حلفـــظ البيانـــات وتنظيمهـــا، رغـــم أن النتـــائج يف احلالـــة احلـــاالت الـــيت تـــستخدم فيهـــا الـــن

األوىل قد تكون أكثر وقعا وتأثريا على متخذ القرار )1(.

أن احلاســب اإللكــرتوين لــيس ســوى جمموعــة مــن األجهــزة اآلليــة الــيت تقــوم بتنفيــذ عمليــات -3

مها العنــصر البــشرى وإذا كــان معينــة، وأن تنفيــذ هــذه العلميــات يــتم مبوجــب تعليمــات وبيانــات يقــد

بالعقـل اإللكـرتوين مـن حيـث دقتـه "احلاسب اإللكرتوين أشبه بالعقل البـشرى حيـث يـسميه الـبعض

.103 - 97: ثالث، ص، جملة اإلدارة، العدد ال"الظواهر التنظيمية الستخدام احلاسب اإللكرتوين"حممد سعيد أمحد، ) 1(

158

www.abahe.co.uk

158

وقدرته اهلائلـة علـى تيـسري حـل العمليـات الكبـرية واملعقـدة علـى اإلنـسان إال أنـه مـن الناحيـة الفعليـة

اإلبداع واليت تعتـرب مـن القـدرات املميـزة خيتلف عن العقل البشرى من حيث افتقاره إىل القدرة على

للعقل البشرى ومن هذا املنطلق فإن اإلنسان تبقى له السيادة والتحكم يف احلاسبات اإللكرتونيـة ؛

فهو الذي ميدها بالبيانات واملعلومات ويصدر إليها األوامر وحيدد طرق التنفيذ، وتكـون ترمجـة هـذه

.يجة ملا لقنها اإلنسان من بيانات ومعلوماتالبيانات واملعلومات إىل أرقام هي نت

أن العنصر البشرى ممثال باملدير متخذ القرار واملرؤوسني ال يزال يلعـب دورا هامـا ورئيـسيا يف -4

عمليـة اختـذا القـرارات فقـد أكـدت بعـض الدراسـات يف هـذا اجملـال أن الكثـري مـن املـديرين ال يزالــون

القائمـة علـى احلكـم والتقـدير الشخـصي واحلـسي واخلـربة الـسابق يعتمدون على األساليب التقليديـة

الـــيت تعتــــرب احلاســــبات ) الكميــــة(يف اختـــاذ القــــرارات أكثــــر مـــن اعتمــــادهم علــــى األســـاليب العلميــــة

.اإللكرتونية إحدى وسائلها اهلامة

ديــة وإذا كــان هــذا هــو الوضــع بالنــسبة للــدول املتقدمــة، فــإن اســتخدام مثــل هــذه األســاليب التقلي

هو أكثر وجودا وانتشارا لدى املديرين يف الدول النامية حيث ال زالت تطبيقـات األسـاليب الكميـة

حمدودة جدا، وخاصة يف األجهزة واملؤسسات احلكومية

إن معظــم التوقيعــات الــيت طرحهــا بعــض أنــصار هــذا الفريــق مــن كتــاب اإلدارة تــشري إىل أن -5

لكرتونيـــــة يف املـــــستقبل ســـــيؤثر علـــــى دور العنـــــصر البـــــشرى يف الـــــدور الـــــذي ســـــتلعبه احلاســـــبات اإل

النـــشاطات اإلداريـــة بـــشكل عـــام واختـــاذ القـــرارات اإلداريـــة بـــشكل خـــاص وأن اســـتخدام احلاســـبات

159

www.abahe.co.uk

159

اإللكرتونية سيقلل إىل حد كبـري مـن أعـداد العـاملني يف اإلدارة الوسـطى، وحيـد مـن دور القيـادات يف

.إذ يقتصر دورها على اختاذ القرارات اليومية والروتينية املتكررةهذه اإلدارة يف اختاذ القرارات،

وما عدا ذلك فإنه من غري املتوقع أن يؤدى استخدام احلسابات اإللكرتونية إىل تغيريات جذريـة

يف دور القــوى العاملــة األخــرى يف التنظــيم وأن هــذه احلاســبات ســيكون دورهــا حمــدودا يف مــساعدة

بينمـــا ســـيكون دور العنـــصر البـــشرى . التفكـــري، والتقـــدير يف عقـــد الثمانينـــاتاإلدارات العليـــا علـــى

مديرين ومرؤوسني وما يرتبط به من متغريات وعوامل سلوكية وبيئية دورا هاما ومؤثرا يف عملية اختـاذ

.القرارات

160

www.abahe.co.uk

160

الرابعبحثامل الضغوط الداخلية واخلارجية

161

www.abahe.co.uk

161

الرابعبحثامل

رجيةالضغوط الداخلية واخلااتــضح لنــا يف العــرض الــسابق للعوامــل املــؤثرة يف عمليــة اختــاذ القــرارات كيــف أن املــدير يتــأثر عنــد

اختـــاذ القـــرار بعوامـــل ومتغـــريات نابعـــة مـــن البيئـــة الداخليـــة واخلارجيـــة للمنظمـــة الـــيت يقودهـــا وأنـــه قـــد

لـتحكم بتـأثري البيئـة يكون من املمكن التحكم بتأثري البيئـة الداخليـة، يف حـني يـصعب علـى املـدير ا

.اخلارجية مبا فيها من متغريات سياسية واجتماعية واقتصادية

وقــــد أثبتــــت بعــــض الدراســــات التطبيقيــــة أن املــــديرين وخاصــــة يف الــــدول الناميــــة علــــى اخــــتالف

م يف املنظمات اإلدارية املختلفة أيا كان نوعها أو نشاطها أو حجمهـا، يتعرضـون لـضغوط مستويا

هذه الضغوط أصبحت مسة مميزة للعصر الذي نعيشه، وأصبحت البيئـة سـواء الداخليـة عديدة، وأن

أو اخلارجيـــة هـــي مـــصدر هـــذه الـــضغوط كمـــا أثبتـــت هـــذه الدراســـات أن مقـــدار الـــسلطة املمنوحـــة

ـم والـضغوط الـيت تـواجههم والـيت يـنعكس أثرهـا علـى للمديرين ال تتناسب مـع املـسئوليات املناطـة

ا نوعية وفاعلية ال .)1(قرارات اليت يتخذو

األول الــــضغوط : وميكــــن تقــــسيم الــــضغوط الــــيت يتعــــرض هلــــا املــــدير وتــــؤثر يف قراراتــــه إىل نــــوعني

.الضغوط اخلارجية: الداخلية والثاين

:الضغوط الداخلية: أوال

وتتمثــل الــضغوط الداخليــة يف ضــغوط الرؤســاء، وضــغوط التنظيمــات غــري الرمسيــة ومراكــز القــوى

.لقها، وقصور نظم املعلومات والبيانات، ونقص اإلمكانيات املادية والبشرية الالزمةاليت خت

.عمرو، غنامي، ضغوط املديرين يف اجملتمع املصري، دراسة ميدانية، املعهد القومي للتنمية اإلدارية، القاهرة) 1(

162

www.abahe.co.uk

162

فاملدير الذي ال يعرف حدود سلطاته أو الذي ال خيول السلطة الكافية مـن : ضغوط الرؤساء-أ

.رؤسائه إلجناز واجباته وخيشى لومهم، غالبا ما حيجم عن اختاذ القرارات القاطعة

أن املـدير : املدير متخذ القرار لاللتزام بسلطة رئيسه عند اختاذه للقـرار أمههـاوهناك أسباب تدعو

يريد أن يضمن دائما احلصول على موافقـة رئيـسه علـى قـراره، وأن الـرئيس حيكـم سـلطته الواسـعة يف

التنظيم وفهمه الشامل والعميق لألمور ميكنـه مـن اقـرتاح وابتكـار بـدائل جديـدة متعـددة يـضاف إىل

م ملرؤوســيهم، كمــا أن بعــضهم يفــضلون ذلــك أن بعــض الرؤســاء ال مييلــون كثــريا إىل تفــويض ســلطا

.عرض القرارات عليهم من قبل املديرين قبل اختاذها أو وضعها موضع التنفيذ

فقـد توجـد يف املنظمـات جتمعـات غـري رمسيـة تـشكل مراكـز : ضغوط التنظيمات غري الرمسيـة-ب

وجيـه القـوى الرمسيـة تـشكل ضـغوطا علـى املـدير متخـذ القـرار، وتـؤثر يف تقوى فعلية مميزة عن مراكـز

فقد كشفت بعـض الدراسـات الـيت أجراهـا مركـز البحـوث التـابع جلامعـة ، قراراته أو حتد من فاعليتها

ميتــشيجان األمريكيــة يف جمموعــة مــن الــشركات أن اجملموعــات غــري الرمسيــة الــيت تتكــون داخــل هــذه

فيها قيادات غري رمسيـة تتـوىل مهمـة متثيـل أعـضاء هـذه اجملموعـات والتحـدث الشركات كانت تظهر

ولوحظ خالل الدراسة أن القيادات غري الرمسيـة يف هـذه اإلدارات . بامسهم فيما خيصهم ويرغبون به

كانـــت توجــــه أعـــضاء اجملموعــــات غــــري الرمسيـــة إىل معارضــــة قــــرارات املـــديرين أو عــــدم تنفيــــذها وأن

وعــات كــانوا يتعــاونون فيمــا بيــنهم للتغطيــة علــى أخطــائهم، وكــانوا يعلنــون أحيانــا أعــضاء هــذه اجملم

امـات العلنيـة ضـد املـشرف علـيهم، كمـا كـانوا يـستخدمون االتـصاالت صيحات االحتجاج أو اال

غري الرمسية عن طريق اإلشاعات لتوجيه نظر املشرف إىل مطالبهم وأثبتت نتائج هذه الدراسات أن

163

www.abahe.co.uk

163

املــديرين علــى اختــاذ قــرارات جمعــات غــري الرمسيــة يــشكل عامــل ضــغط حيــد مــن قــدرة وجــود هــذه الت

وجيب على املدير متخذ القرار أن يأخذ مطالب هذه التجمعات غري الرمسية يف اعتباره حـىت ، فعالة

يـضمن تنفيـذ القـرار الـذي يتخـذه بالـشكل الـذي حيقـق األهـداف املطلوبـة ويكـون ذلـك مـن خــالل

ـا توفري الفرصة للم ا للمشاركة يف اختـاذ القـرارات ؛ ذلـك ألن مناقـشة اجملموعـة وقياد جموعة وقياد

للمــشاكل ميكــن أن تــؤدى إىل احلــصول علــى قبوهلــا للقــرار املزمــع اختــاذه وموافقتهــا عليــه وكــل ذلــك

جيــب أن يــتم احلــصول علــى قبوهلــا للقــرار املزمــع اختــاذه وموافقتهــا عليــه وكــل ذلــك جيــب أن يــتم بعــد

ا يف نوايا عدوانية أو غري ودية حنو أو حنو معرف ة املدير ما إذا كانت اجملموعة املراد إشراكها أو قياد

التنظــيم، وإذا وجــد مــا يــشري إىل وجــود مثــل هــذه النوايــا فمــن املخــاطرة أن يــرتك اجملــال مفتوحــا أمــام

ه التجمعــات قــد ويــضاف إىل مــا ســبق أن هــذ، وعــات للمــشاركة يف اختــاذ القــراراتمثــل هــذه اجملم

تشكل عامل ضغط على املـدير مـن خـالل اسـتغالل مـشاركة أعـضائها يف اللجـان الـيت تكلـف حبـل

بعض املشاكل اليت تواجـه ذلـك أن هـذه اللجـان قـد تـضم يف عـضويتها واحـدا أو أكثـر مـن أعـضاء

ــــداء اآلراء ــــة، وأن هــــؤالء األعــــضاء يــــشاركون األعــــضاء اآلخــــرين يف إب وتقــــدمي اجملموعــــة غــــري الرمسي

االقرتاحات اليت تكون فيهـا مـصلحة جملمـوعتهم، وقـد يواجهـون األعـضاء اآلخـرين بـآراء واقرتاحـات

تـــستهدف الوصـــول باملـــشكلة إىل حـــدود معقـــدة، وقـــد ميـــدون تقـــارير تتـــضمن مـــا يكـــون فيـــه دعـــم

جملموعتهم ورمـا جيـد مثـل هـؤالء األعـضاء أنفـسهم مـضطرين حتـت ضـغوط معينـة يف بعـض األحيـان

عمل مع األعضاء اآلخرين إلضعاف جمموعتهم اليت ينتسبون إليها لتحقيق بعض املـصاحل اخلاصـة لل

164

www.abahe.co.uk

164

وكـــل هـــذه االعتبـــارات قـــد تـــؤدى إىل اختـــاذ قـــرارات وســـط أو . أو لتحقيـــق مـــا يهـــدف إليـــه املـــدير

ا املدير متخذ القرار .تصاحلية رغم اتساع نطاق السلطة اليت يتمتع

ضــيق الوقــت لــدى املــدير، واضــطراره إىل اختــاذ القــرار : لداخليــة كــذلك يعتــرب مــن الــضغوط ا-ج

حتـــت ضـــغط ظـــروف معينـــة، حيـــث ال تكـــون الفرصـــة كافيـــة للحـــصول علـــى املعلومـــات الوافيـــة عـــن

البـدائل ودراســتها وكـذلك مــدى تعــدد احللـول البديلــة ؛ إذ كلمـا تعــددت احللــول كلمـا تطلــب ذلــك

جهدا ووقتا لدراستها الـضغوط الداخليـة تلـك اخلاصـة بإمكانيـات املنظمـة املاليـة، كما يعترب من)1(

ـا اجلاريـة، وتـوفري عناصـر اإلنتـاج الالزمـة سـواء كانـت عناصـر وتوفري السيولة الالزمة ملواجهـة عمليا

بـــشرية متميـــزة أو مـــستلزمات إنتـــاج غـــري متـــوفرة يف األســـواق أو قطـــع غيـــار توقـــف إنتاجهـــا زد علـــى

قــصور نظــم البيانــات واملعلومــات الالزمــة للمــديرين والــيت ال متكــنهم مــن ذلــك الــضغوط الناجتــة عــن

اختـــاذ القـــرارات الرشـــيدة الـــيت تـــساعدهم علـــى حـــل املـــشاكل ومواجهـــة املواقـــف الـــصعبة أو حتقيـــق

.)2(األهداف

:الضغوط الخارجية: ثانيا

ابعــــة مــــن وتتمثــــل هــــذه الــــضغوط يف ضــــغوط الــــرأي العــــام، والــــضغوط االقتــــصادية، والــــضغوط الن

. العالقــات االجتماعيــة للمــدير خــارج نطــاق العمــل، وضــغوط األجهــزة اإلعالميــة واألجهــزة الرقابيــة

.وكلها عوامل تؤثر يف توجيه قرارات املدير أو حتد من فعاليتها

.20: على السلمي، اختاذ القرارات، مرجع سبق ذكره، ص) 1( .122، 120: عمرو غنامي و، على الشرقاوي، تنظيم وإدارة األعمال، مرجع سبق ذكره، ص) 2(

165

www.abahe.co.uk

165

: ضغوط الرأي العام-أ

مع وعليـه وتتمثل هذه الضغوط يف ضغوط الرأي العام اليت يفرضها على املدير كونه عضوا يف جمت

أن يتعامل معـه ولـذلك فـالقرار الـذي يكـون فعـاال يف وقـت أو يف منطقـة معينـة، قـد ال يكـون فعـاال

وقــد تعــارض مــثال بعــض فئــات الــرأي العــام قــرارات قــد تعــود عليهــا ، يف وقــت أو يف منطقــة أخــرى

أســعار بعــض باألضــرار ولــو كانــت هــذه األضــرار بــسيطة أو غــري مباشــرة مثــل القــرارات اخلاصــة برفــع

السلع أو اخلدمات، واليت قد جتد معارضـة مـن الـرأي العـام، وهـي تـشكل بـذلك نوعـا مـن الـضغوط

.على متخذي القرارات

: الضغوط االقتصادية-ب

وتتمثــل هــذه الــضغوط يف حــاالت التــضخم واالنكمــاش، وفوائــد األمــوال، والتذبــذب يف أســعار

مباشرا على قدرة املنظمة يف حتقيق أهـدافها، وتـنعكس العمالت، والعرض والطب، واليت تؤثر تأثريا

آثارهــا علــى القــرارات فتحــد مــن فاعليتهــا يــضاف إىل ذلــك اهتمامــات خمتلــف فئــات الــشعب الــيت

كـذلك يعتـرب مـن )1(يتعامل معها املـدير مثـل املـستثمرون والـدائنون واملـستهلكون واملـوردون وغـريهم

توى اخلــــدمات املنافــــسة، ونــــدرة املــــواد، ومــــس: ية املتمثلــــة يفالــــضغوط االقتــــصادية القــــوى االقتــــصاد

.اخلارجية، واألسعار

.11: ، مكتبة عني مشس، القاهرة، ص"املدير الفعال"سيد اهلواري، ) 1(

166

www.abahe.co.uk

166

الــضغوط النابعــة مــن عالقــات المــدير الشخــصية واالجتماعيــة واإلقليميــة خــارج نطــاق -ج

:العمل

وقد أوضحت التطبيقات العملية أن العالقات الشخصية للمدير خارج نطـاق العمـل تلعـب دورا

قراراتـــه، وخاصـــة يف الـــدول الناميـــة إذ أن املـــدير يف هـــذه الـــدول يـــرتبط مبجموعـــات بـــارزا يف توجيـــه

متــشعبة مــن الــصالت والعالقــات األســرية والــروابط اإلقليميــة، بــل وروابــط أبنــاء البلــد أو احلــي وهــذه

كلها متارس ضغوطا على املدير لتشكيل قراراته وفقا للمصاحل الشخـصية ألصـحاب هـذه الـصالت

ه الضغوط بشكل واضح عند اإلعالن عـن وظـائف شـاغرة، وعنـد إجـراء حركـة ترقيـات أو وتربز هذ

إذ حيــــاول أصــــحاب املــــصلحة اســــتخدام ، عاقــــد علــــى اإلنــــشاءات أو التوريــــداتتــــنقالت، وعنــــد الت

م باملـدير خلدمــة مـصاحلهم بـصرف النظــر عـن القواعــد والـنظم املوضـوعة وقــد تكـون هــذه .)1(صـال

دير يف املنظمــات األخــرى، أو مــن أشــخاص يــستمدون احلــق يف الــضغط مــن الــضغوط مــن زمــالء املــ

مراكزهم الرمسية، أو مـن هيئـات هلـا طـابع خـاص كالنقابـات العماليـة أو املهنيـة، أو هيئـات دينيـة أو

ــدف إىل حتقيــق مــصاحل خاصــة هلــم تكــون علــى حــساب صــواب تنظيمــات حزبيــة وكلهــا ضــغوط

. )2(القرار وفاعليته

إىل مــا ســبق الـضغوط النابعــة مــن أجهــزة الرقابـة املركزيــة مبــا يتطلبـه عملهــا مــن بيانــات يـضاف -د

ا مما يـستغرق بعـض وقتـه وطاقتـه ومعلومات قد يضطر املدير متخذ القرار إىل إمداد هذه األجهزة

فيــنعكس ذلــك علــى قراراتــه زد علــى ذلــك الــضغوط الــيت تــسببها أجهــزة األعــالم علــى املــديرين مــن

.70-66: دار النهضة العربية، بريوت، ص" أصول التنظيم واإلدارة"مصطفي زهري وعادل يونس وعاطف عبيد، ) 1( .54 - 43 :حممود عادل اهلواري، مؤسسة سجل العرب القاهرة، ص" اإلدارة العامة"ترمجة عربية بعنوان ) 2(

167

www.abahe.co.uk

167

ما تنشره هذه األجهزة مـن انتقـادات أو تقيـيم لقـرارات املـديرين وإبـراز وجهـات النظـر واآلراء خالل

لـبعض فئــات الــرأي العــام حوهلــا ولكـل ذلــك يــشكل ضــغطا علــى املـدير ســواء بالنــسبة ملــا اختــذه مــن

.قرارات أو ملا يزمع اختاذه من قرارات يف املستقبل

168

www.abahe.co.uk

168

ســـــــالفصل اخلام ة التطبيقيةـــــــاسالدر

169

www.abahe.co.uk

169

الفصل اخلامس ة التطبيقيةـــــالدراس

يتناول هذا الفصل إيضاحا ملـنهج البحـث العلمـي املـستخدم يف الدراسـة، وحتديـد جمتمـع الدراسـة،

.اختيارهاووصفا لعينة الدراسة وطريقة

ـا، ويبـني أيـضا كما يتطرق لبناء أداة الدراسة واإلجراءات اليت مت إتباعهـا للتحقـق مـن صـدقها وثبا

كيفيــة تطبيــق الدراســة ميــدانيا، وأســاليب املعاجلــة اإلحــصائية الــيت مت اســتخدامها يف معاجلــة بيانــات

. االدراسة واإلجابة على تساؤال

: منهج الدراسة-

تنــدرج هــذه الدراســة يف جانبهــا النظــري ضــمن املــنهج الوثــائقي الــذي يتــضمن بــصفة أساســية

ذة من الوثائق والسجالت مع بعضها بطريقة منطقية واالعتماد على هـذه األدلـة وضع األدلة املأخو

يف تكـوين النتــائج الــيت تؤسـس حقــائق جديــدة أو تقـدم تعميمــات ســليمة مـن األحــداث املاضــية أو

الـيت تتعلـق بالعوامـل املـؤثرة يف اختـاذ القـرارات )1(احلاضرة عن الدوافع والصفات واألفكار اإلنـسانية

.دارية يف املنظمات الصحيةاإل

وانطالقــا مــن هــذا اهلــدف الــذي يــسعى إىل حتقيقــه هــذا البحــث فــإن الدراســات الوصــفية هــي

ـــــدف إىل مجـــــع املناســـــبة للجانـــــب التطبيقـــــي مـــــن الدراســـــة لطبيعـــــة البحـــــث، والبحـــــوث الوصـــــفية

.35: م، ص1979، )الكويت( ، وكالة املطبوعات 5أصول البحث العلمي ومناهجه ، أمحد بدر، ط : انظر) 1(

170

www.abahe.co.uk

170

.)2(املعلومات الالزمة إلعطاء وصف إلبعاد متغريات الظاهرة املدروسة

ضــمن الدراســات املــسحية الــيت تتبــع املــنهج الكمــي وهــي : اجلانــب التحليلــي وامليــداينوينــدرج

أسلوب يف البحث يتم من خالل مجع معلومات وبيانات عن ظاهرة مـا أو حـادث مـا أو شـيء مـا

أو واقــع مــا ، وذلــك بقــصد التعــرف علــى الظــاهرة الــيت تدرســها وحتديــد الوضــع احلــايل هلــا والتعــرف

قـــوة والـــضعف فيهـــا مـــن أجـــل معرفـــة مـــدى صـــالحية هـــذا الوضـــع ومـــدى احلاجـــة علـــى جوانـــب ال

إلحداث تغيريات جزئية أو أساسية فيه وسيوظف هـذا املـنهج يف اجلانـب التحليلـي وامليـداين كـل )3(

.يعة املوقف الذي نتعامل مع جمتمعحسب طب

: اونظرا ألمهية هذا النوع من املسح يهمنا أن نشري إىل خطوات أمهه

.اإلعداد والتخطيط: أوال

.مجع البيانات واملعلومات: ثانيا

. حتليل املعلومات وترتيبها وتنظيمها: ثالثا

.تفسري املعلومات: رابعا

.)1( تقرير النتائج وعرضها :خامسا

ويــتم مــن خــالل هــذا املــنهج اإلجابــة عــن تــساؤالت الدراســة، والتعــرف علــى العوامــل املــؤثرة يف

. القرار اإلداري يف املنظمات الصحيةاختاذ

.15م ، 1998البحوث اإلعالمية ، حممد اجليزان، الرياض ط ، : انظر) 2( .201م ، 1978البحث العلمي ، ذوقان عبيدات، ومعه آخروان، دار الفكر ، عمان : انظر) 3( .120أسس البحث العلمي يف العلوم السلوكية ، فاخر عاقل، ص : انظر) 1(

171

www.abahe.co.uk

171

وتطبيــــق الباحــــث هلــــذه املنــــاهج يف هــــذه الدراســــة لــــيس للحــــصول علــــى احلقــــائق واملعلومــــات

فحــــسب، ولكــــن للخــــروج أيــــضا بــــبعض النتــــائج والتــــصورات واملقرتحــــات يف جمــــال اختــــاذ القــــرارات

املنظمـات الـصحية مبنطقـة اإلدارية يف املنظمات الصحية بعد دراسـتها كاملـة علـى عينـة مـن مـديري

.الرياض باململكة العربية السعودية

: مجتمع الدراسة-

ـــة يتمثـــل جمتمـــع الدراســـة يف مـــديري مجيـــع املنظمـــات الـــصحية مبنطقـــة الريـــاض باململكـــة العربي

.السعودية

:عينة الدراسة -

راسـة التطبيقيـة سيقوم الباحث باختيار العينة العشوائية البـسيطة مـن جمتمـع الدراسـة إلجـراء الد

.وذلك بإتباعه للخطوات العلمية يف اختيار العينة

االستبانة من عدد من المحاور وتكونت

:وشمل البيانات األولية ألفراد الدراسة: ء األولالجز -

، ومشلـــت علـــى "أمســـى أو رتـــيب أو نـــسيب"وهـــي متغـــريات مـــستقلة مت وضـــعها يف مـــستوى قيـــاس

.ألفراد عينة الدراسة املختارة) الدميوغرافية(البيانات األولية

واليت مـن خالهلـا ) حماور الدراسة الرئيسة (:وشمل متغيرات الدراسة األساسية: الجزء الثاني

.العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار االدارييتم التعرف

: على النحو التايلثالث حماور وقد تكون هذا اجلزء من

172

www.abahe.co.uk

172

تخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحيةالعوامل المؤثرة في ا: المحور األول*

العوامل املـؤثرة يف اختـاذ القـرارات اإلداريـة وقد مت إدراج هذا احملور يف أداة الدراسة للتعرف على

لإلجابـــة علـــى التـــساؤل األول مـــن تـــساؤالت (يف املنظمـــات الـــصحية يف اململكـــة العربيـــة الـــسعودية

يف هـــذا احملـــور علـــى مقيـــاس ليكـــرت اخلماســـي املتـــدرج، وقـــد اعتمـــد الباحـــث يف إعـــداد)الدراســـة

.االستجابة على عبارات االستبيان

أفضل الطرق التخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحية: المحور الثاني*

أفضل الطرق الختاذ القرارات اإلداريـة يف وقد مت إدراج هذا احملور يف أداة الدراسة للتعرف على

ــــصحية ــــسعودية املنظمــــات ال ــــة ال ــــاين مــــن(يف اململكــــة العربي ــــة علــــى التــــساؤل الث تــــساؤالت لإلجاب

.، وقد اعتمد الباحث يف إعداد هذا احملور على مقياس ليكرت اخلماسي)الدراسة

المــشكالت التــي تــؤثر فــي اتخــاذ القــرارات اإلداريــة فــي المنظمــات : المحــور الثالــث*

املـــشكالت الــــيت تــــؤثر يف اختــــاذ دراســـة للتعــــرف علــــى يف أداة الوقــــد مت إدراج هــــذا احملــــور الـــصحية

لإلجابـة علـى التـساؤل الثالـث( يف اململكة العربيـة الـسعودية القرارات اإلدارية يف املنظمات الصحية

.، وقد اعتمد الباحث يف إعداد هذا احملور على مقياس ليكرت)من تساؤالت الدراسة

: أدوات الدراسة-

م الباحث باستخدام االستبانة كأداة جلمـع البيانـات واملعلومـات لتحقيق أهداف الدراسة سيقو

ا .اليت حتقق أهداف الدراسة وجتيب على تساؤال

173

www.abahe.co.uk

173

: المعالجة اإلحصائية-

لتحقيـــق أهـــداف الدراســـة وحتليـــل البيانـــات الـــيت ســـيتم جتميعهـــا، فـــسيقوم الباحـــث باســـتخدام

زم اإلحــــــصائية للعلــــــوم االجتماعيــــــة العديــــــد مــــــن األســــــاليب اإلحــــــصائية املناســــــبة باســــــتخدام احلــــــ

Statistical Package for Social Sciences والـــيت يرمـــز هلـــا اختـــصارا بـــالرمز

)SPSS( ،) ،ليب اإلحـــصائية الـــيت ســـتقوم الباحـــث، وفيمـــا يلـــي جمموعـــة األســـا)م2005فهمـــي

:باستخدامها

ا مقيــاس ليكــرت ســيتم ترميــز وإدخــال البيانــات إىل احلاســب اآليل، ولتحديــد طــول خاليــ-1

-5( املستخدم يف حماور الدراسة اخلمس، سـيتم حـساب املـدى ) احلدود الدنيا والعليا (اخلماسي

= 4/5( املقيــاس للحــصول علــى طــول اخلليــة الــصحيح أي ، مث تقــسيمه علــى عــدد خاليــا)4=1

هي الواحد أو بداية املقياس و(بعد ذلك سيتم إضافة هذه القيمة إىل اقل قيمة يف املقياس )0.80

):322م، ص 2002العمر، ( وذلك لتحديد احلد األعلى هلذه اخللية) الصحيح

ســـيتم حـــساب التكـــرارات والنـــسب املئويـــة، للتعـــرف علـــى الـــصفات الشخـــصية ملفـــردات -2

أفرادها جتاه عبارات احملاور الرئيسية اليت تتضمنها ) آراء أو استجابات(الدراسة، ولتحديد اجتاهات

.أداة الدراسة

؛ لقياس ثبات " Alpha Cronbachألفا كرونباخ " سيتم استخدام معامل ارتباط -3

.أداة الدراسة

174

www.abahe.co.uk

174

، وذلــــك ملعرفــــة مــــدى ارتفــــاع أو اخنفــــاض Mean ســــيتم اســــتخدام املتوســــط احلــــسايب -4

اجتاهــات أفــراد الدراســة عــن كــل عبــارة مــن عبــارات متغــريات الدراســة األساســية إىل جانــب األبعــاد

، مــع العلــم بأنـه يفيــد يف ترتيــب العبــارات مـن حيــث املوافقــة حـسب أعلــى متوســط حــسايب الرئيـسية

). 89:م1996كشك،(

للتعـرف علـى مـدى (Standard Deviation) سـيتم اسـتخدام االحنـراف املعيـاري -5

لكــل عبــارة مــن عبــارات متغــريات الدراســة ولكــل بعــد أفــراد الدراســة) اســتجابات(احنــراف اجتاهــات

ويالحـــظ أن االحنـــراف املعيـــاري يوضـــح التـــشتت يف . اد الرئيـــسية عـــن متوســـطها احلـــسايبمـــن األبعـــ

اجتاهات أفراد الدراسة لكل عبارة من عبارات متغريات الدراسة إىل جانب األبعاد الرئيـسية، فكلمـا

إذا كــان االحنــراف (اقرتبــت قيمتــه مــن الــصفر كلمــا تركــزت االجتاهــات واخنفــض تــشتتها بــني املقيــاس

عيـــاري أقـــل مـــن الواحـــد الـــصحيح فيعـــين تركـــز االجتاهـــات وعـــدم تـــشتتها، أمـــا إذا كـــان االحنـــراف امل

، علمــا بأنــه يفيــد يف ترتيــب )املعيــاري واحــد صــحيح أو أعلــى فيعــين عــدم تركــز االجتاهــات وتــشتتها

حـسن وآخـرون، (العبارات حسب املتوسط املرجح لصاحل أقل تشتت عند تساوي املتوسـط املـرجح

).115 :م2002

:حدود الدراسة -

:تتحدد هذة الدراسة بعدد من احلدود التالية

: الحدود الزمانية -

).هـ1433 -هـ 1432 (–) 2012 –م 2011: (العام اجلامعي

175

www.abahe.co.uk

175

:الحدود المكانية -

. فقطاململكة العربية السعوديةمنطقة الرياض بجترى هذة الدراسة داخل حدود

: الحدود اإلجرائية -

. الدراسة بدراسة العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار اإلداري يف املنظمات الصحية فقطختتص هذة

176

www.abahe.co.uk

176

ضمبدينة الرياهلية موضوع الدراسة املستشفيات األ مستشفى دله -1 ضبالريا مستشفى الوطين -2 ستشفى عبيد م-3 مستشفى الغوري -4 راألخض مستشفى اهلالل -5 مستشفى اجلزيرة-6 ةملكمستشفى امل -7 مستشفى سليمان احلبيب-8 مستشفى األزهار-9

مستشفى آل مرتك-10 فئات الدراسة) 1(جدول

مستشفى دله

مستشفى الوطني ضبالريا

ستشفى م عبيد

مستشفى الغوري

مستشفى راألخض الهالل

مستشفى الجزيرة

مستشفى ةالمملك

مستشفى سليمان الحبيب

مستشفى األزهار

مستشفى آل مترك

5 4 6 5 6 4 6 6 4 4

177

www.abahe.co.uk

177

0

1

2

3

4

5

6

7

مستشفى الوطنيمستشفى دلهبالرياض

مستشفىمستشفى عبيد الغوري

مستشفى الھاللاألخضر

مستشفى سليمانمستشفى المملكةمستشفى الجزيرةالحبيب

مستشفى آلمستشفى األزھارمترك

متسلسلة2

)2( جدول رقم توزيع أفراد عينة الدراسة حسب الجهات

تحليل

ت %

م العبارات

1 دلهمستشفى 5 10% 2 ضبالريا مستشفى الوطني 4 8%

3 ستشفى عبيدم 6 12% 4 مستشفى الغوري 5 10% 5 راألخض مستشفى الهالل 6 12% 6 مستشفى الجزيرة 4 8%

7 ةملكمستشفى الم 6 12% 8 مستشفى سليمان الحبيب 6 12% 9 مستشفى األزهار 4 8% 10 مستشفى آل مترك 4 8%

مجموع 50 100%

178

www.abahe.co.uk

178

0

5

10

15

20

25

30

12345

متسلسلة1

متسلسلة2

متسلسلة3

)3( جدول رقم

توزيع أفراد عينة الدراسة حسب العمر تحليل

ت %

م العبارات

1 عام40 إىل اقل من 30من 30 60%

2 عام 50 إىل اقل من 40من 10 20%

3 عام 60 إىل اقل من 50من 7 14%

4 عام فأكثر 60من 3 6%

مجموع 50 100.0

2الشكل رقم أن أكثــر الفئــة العمريــة شــيوعا بــني ) 1(والــشكل البيــاين رقــم ) 1(يتــضح مــن اجلــدول الــسابق رقــم

50 أقـل مـن – 40يليهـا الفئـة مـن % 60 عامـا بنـسبة 40 أقل من-30من عينة الدراسة الفئة

وجـاءت الفئـة العمريـة % 14 عامـا بنـسبة 60 أثل من -50يليها الفئة العمرية من % 20بنسبة

، ومن خالل العرض السابق يتضح أن أكرب نسبة %6 عام فأكثر بأقل نسبة مئوية قدرها 60من

وهــي الفئـــة األكثـــر نـــضجا مـــن 40 إىل أقـــل مـــن 30مــن عينـــة الدراســـة تقـــع يف الفئــة العمريـــة مـــن

. واختاذ القرار بشكل سليمة الفكرية والقدرة على التحليلالناحي

179

www.abahe.co.uk

179

) 4(جدول رقم

مدة الخدمة في العمل اإلداري

تحليل

ت %

م العبارات

1 سنة15 إىل أقل من 10من 30 60%

2 سنة20 إىل أقل من 15من 10 20%

3 سنة25اىل اقل من 20من 7 14%

4 سنة25أكثر من 3 6%

مجموعال 50 100.0

إىل 10( أن مــدة اخلدمــة يف العمــل اإلداري كانــت املــدة مــن )2( رقــم يتــضح مــن اجلــدول الــسابق

%.60متثل أعلى نسبة من عينة الدراسة بنسبة وصلت إىل ) سنة15أقل من

، وجـاءت املـدة مـن %20سنةيف الرتتيب التـايل بنـسبة 20 إىل أقل من 15بينما جاءت املدة من

ســنة 25بينمــا احتلــت املــدة أكثــر مــن % 14يف الرتتيــب التــايل بنــسبة ســنة25اقــل مــن اىل 20

%.6الرتتيب األخري بنسبة

180

www.abahe.co.uk

180

)5( جدول رقم

تخصص اإلداريتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب ال تحليل

ت %

م العبارات

1 رئيس جملس إدارة 10 20%

2 إدارة أو نائب رئيس جملس مدير تنفيذي 20 40%

3 مدير مايل 10 20%

4 مدير عام 10 20%

مجموع 50 100.0

اإلداري األعلــى وجــودا صأن التخــص) 2(والــشكل البيــاين رقــم ) 3(يتــضح مــن اجلــدول رقــم

، بينمـا جـاءت بقيـة %40 أو نائـب رئـيس جملـس إدارة، بنـسبة يمدير تنفيذبني عينة الدراسة هو

. بني عينة الدراسة% 20التخصصات بنسب متساوية

181

www.abahe.co.uk

181

: اختبار الصدق-

ــــا ســــوف تقــــيس مــــا أعــــدت لقياســــه العــــساف، (صــــدق أداة الدراســــة يعــــين التأكــــد مــــن أ

تــدخل مشــول االســتمارة لكــل العناصــر الــيت جيــب أن"كمــا يقــصد بالــصدق ،)429م، ص 1995

ــا مــن ناحيــة ثانيــة، حبيــث تكــون مفهومــة لكــل مــن ــا ومفردا يف التحليــل مــن ناحيــة، ووضــوح فقرا

ومــن أجــل التحقــق مــن صــدق أداة الدراســة احلاليــة، ). 280م، ص 2006عبيــدات "(يــستخدمها

:أجرى الباحث اختبارات الصدق التالية

):الصدق الظاهري وصدق المحتوى(صدق المحكمين ) 1

ا األوليـــة علـــى ) صـــدق احملكمـــني( مـــن الـــصدق الظـــاهري لـــألداة للتأكـــد مت عرضـــها يف صـــور

عدد كبري من احملكمني، وقد طالـب الباحـث مـن احملكمـني إبـداء آرائهـم يف مـدى مالئمـة العبـارات

مــن قبــل احملكمــني وبالتــايل مت % 80، وقــد أرتــضى الباحــث نــسبة اتفــاق هلقيــاس مــا وضــعت ألجلــ

.عبارات، وحذف البعض اآلخر منهاتعديل صياغة بعض ال

: الصدق البنائي) 2

هناك طرقا عدة ميكن أن تستخدم للوصول إىل هذا النوع مـن "إىل أن) 2005فهمي، (يشري

الــــصدق منهــــا حــــساب درجــــة ارتبــــاط الفقــــرات بالدرجــــة الكليــــة، ودرجــــة االرتبــــاط ســــتكون احملــــك

فهمـي، "(ى الدرجـة الكليـة إىل قياسـهاللحكم على مدى صدق كل فقرة يف قياس السمة الـيت تـسع

، وملزيـــد مـــن االطمئنـــان علـــى ســـالمة أداة الدراســـة وصـــدقها البنـــائي قـــام الباحـــث )160: 2005

ا النهائية على عينة عشوائية استطالعية قوامها ) بعد إدخال تعديالت احملكمني(بتطبيقها يف صور

182

www.abahe.co.uk

182

ا مت حــساب مــن أفــراد الدراســة، وطلــب مــنهم اإلجابــة علــى حمتــوى) 30( األســئلة، وبعــد اســتعاد

بالدرجـــة الكليـــة جلميـــع عبـــارات هـــذا احملـــور الـــذي تنتمـــي إليـــة تلـــك معامـــل ارتبـــاط عبـــارات احملـــور

:اجلدول التايلكما هو موضح يف العبارة، وذلك لكل حمور من حماور الدراسة

معامل ارتباط المحاور بالدرجة الكلية) 6(جدول معامال االرتباط المحور **0.997 األول **0.971 الثاين **0.969 الثالث

أن العبـــارات تـــرتبط باحملـــاور الـــيت تنتمـــي إليهـــا ارتباطـــا يـــرتاوح مـــا بـــني ق الـــسابولويتـــضح مـــن اجلـــد

ويف الدراسات الـسلوكية يعـد االرتبـاط متوسـطا إذا زاد عـن ) 0.997، 0.969( ، ويعـد )0.30(

مجيـع معـامالت االرتبــاط الـواردة يف اجلـدول دالــة إحـصائيا عنــد ، كمــا أن)0.50(قويـا إذا زاد عـن

.، مما يشري إىل الصدق البنائي ألداة الدراسة وبالتايل االطمئنان إىل النتائج)0.05(مستوى داللة

183

www.abahe.co.uk

183

)7(جدول

ولإجابة التساؤل األ العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحيةما

العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات األولالمتوسطات واالنحرافات المعيارية للمحور وت والنسب المئوية التكرارا الصحية

22كاكا ترتيبترتيب انحرافانحراف متوسطمتوسط أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبارةالعبارة مم1143.10 1 0.49 4.77 %0.0 %17.9 %1.3 %0.7 %80.0 اخلربة اإلدارية 11227.58 2 0.55 4.66 %0.1 %27.8 %1.9 %0.4 %69.7 التخصص الطيب 2 755.01 4 0.61 4.61 %0.0 %28.4 %3.7 %1.0 %66.9 اجلنسية 3 768.22 3 0.59 4.62 %0.0 %29.0 %3.0 %1.0 %67.0 العمر 4 974.42 6 0.67 4.54 %0.4 %33.4 %3.6 %1.3 %61.2 املستوى التعليمي 5 656.52 5 0.66 4.55 %0.0 %31.5 %4.0 %1.9 %62.6 وظيفيالرضا ال 6 840.13 9 0.77 4.45 %0.3 %31.4 %6.7 %3.0 %58.7 حتقيق العائد والربح للمنظمة الطبية 7 864.16 8 0.71 4.48 %0.1 %33.7 %5.9 %2.1 %58.1 التأمني الصحي 8 909.41 7 0.74 4.49 %0.4 %30.6 %5.8 %2.2 %60.9 األنظمة والقوانني 9 803.98 10 0.81 4.42 %0.4 %30.2 %7.7 %3.4 %58.3 العوامل البيئية10

0.00الداللة 0.47 4.45

التكرارات والنسب املئوية املتوسطات واالحنرافات املعيارية كما يتضح من اجلدول السابق-

أنه من املمكن ترتيب ت الصحية العوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمااألولللمحور

ترتيبا تنازليا( .حسب ما ورد يف اجلدول السابق حتت خانة الرتتيب)

ما العوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات من تساؤالت الدراسةولبوضوح على التساؤل األاحملور وجييب

التعـــرف علـــى مـــن أهـــداف الدراســـةول وكـــذلك حيقـــق اهلـــدف األ؟الـــصحيةاإلداريـــة يف املنظمـــات

.الدراسات السابقة وتتفق مع نتائج الصحيةالعوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمات

184

www.abahe.co.uk

184

)8( جدول

ثانيإجابة التساؤل ال ما أفضل الطرق التخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحية

أفضل الطرق التخاذ القرارات في المنظمات الصحية ثانيال للمحور المتوسطات واالنحرافات المعياريةوالتكرارات والنسب المئوية

22كاكا ترتيبترتيب انحرافانحراف متوسطمتوسط أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبارةالعبارة مم 598.98 1 0.90 4.28 51.0% 31.7% 12.1% 4.1% 1.0% االعتماد على اخلربة الشخصية 1 515.27 3 0.90 4.15 %40.4 %41.6 %11.8 %4.9 %1.3 مشورة أصحاب اخلربات السابقة يف اإلدارة 2 693.88 2 1.3 4.20 %47.2 %29.4 %16.0 %4.7 %2.5 عقد اجتماع الختاذ القرار 3 503.98 4 1.01 4.17 %47.5 %32.2 %13.0 %4.1 %3.1 مراعاة األنظمة والقوانني 4 626.07 7 0.92 4.29 %52.5 %30.3 %12.9 %2.2 %2.1 حتقيق الربح يف املقام األول 5 237.50 5 1.1 3.80 %32.1 %34.3 %19.8 %8.7 %5.0 مراعاة جانب التسويق والدعاية 6 442.40 6 1.04 4.10 %45.0 %32.5 %13.6 %5.6 %3.3 العوامل الشخصية والنفسية 7 326.23 9 1.02 3.96 %37.1 %33.1 %21.0 %6.5 %2.2 البعد عن املخاطرة أو حتمل املسؤولية 8 441.02 8 0.94 4.12 %42.5 %34.9 %15.8 %5.6 %1.2 افظة على العالقات اإلنسانية يف املنظمة احمل 9

455.84 10 0.94 4.13 %43.0 %34.6 %16.7 %3.8 %1.8 التعسف وممارسة الضغوط 10

0.00الداللة 0.49 4.45

الحنرافات املعيارية التكرارات والنسب املئوية املتوسطات وا كما يتضح من اجلدول السابق-

ترتيبا (أنه من املمكن ترتيب أفضل الطرق الختاذ القرارات يف املنظمات الصحية الثاينللمحور

.حسب ما ورد يف اجلدول السابق حتت خانة الرتتيب) تنازليا

مـا أفـضل الطـرق الختـاذ القـرارات مـن تـساؤالت الدراسـةثـاينبوضـوح علـى التـساؤل الاحملـور وجييب

التعرف على أفضل من أهداف الدراسةثاين وكذلك حيقق اهلدف الارية يف املنظمات الصحية؟اإلد

.الدراسات السابقة وتتفق مع نتائج الطرق الختاذ القرارات اإلدارية يف املنظمات الصحية

185

www.abahe.co.uk

185

)9(جدول

ثالثإجابة التساؤل ال ي المنظمات الصحيةما المشكالت التي تؤثر في اتخاذ القرارات اإلدارية ف

المشكالت التي تؤثر في اتخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحية لثالثا للمحور المتوسطات واالنحرافاتوالتكرارات والنسب 22كاكا ترتيبترتيب انحرافانحراف متوسطمتوسط أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبارةالعبارة مم1143.10 1 0.49 4.77 %0.0 %0.7 %1.3 %17.9 %80.0 عدم الرضا الوظيفي 11227.58 2 0.55 4.66 %0.1 %0.4 %1.9 %27.8 %69.7 العالقات اإلنسانية يف املنظمة الصحية 2 755.01 4 0.61 4.61 %0.0 %1.0 %3.7 %28.4 %66.9 عدم توفر اخلدمات املناسبة 3 768.22 3 0.59 4.62 %0.0 %1.0 %3.0 %29.0 %67.0 التأمني الصحي 4 974.42 6 0.67 4.54 %0.4 %1.3 %3.6 %33.4 %61.2 ضغوط العمل 5 656.52 5 0.66 4.55 %0.0 %1.9 %4.0 %31.5 %62.6 العوامل البيئية 6 840.13 9 0.77 4.45 %0.3 %3.0 %6.7 %31.4 %58.7 انعدام الرقابة والتفتيش 7 864.16 8 0.71 4.48 %0.1 %2.1 %5.9 %33.7 %58.1 ضعف اخلربة اإلدارية 8 909.41 7 0.74 4.49 %0.4 %2.2 %5.8 %30.6 %60.9 اختالف التخصص 9 803.98 10 0.81 4.42 %0.4 %3.4 %7.7 %30.2 %58.3 األنظمة والقوانني 10

0.00الداللة 0.47 4.45

التكــــرارات والنــــسب املئويــــة املتوســــطات واالحنرافــــات املعياريــــة كمــــا يتــــضح مــــن اجلــــدول الــــسابق-

أنـــه مـــن و شكالت الـــيت تـــؤثر يف اختـــاذ القـــرارات اإلداريـــة يف املنظمـــات الـــصحيةاملـــ الثالـــثللمحـــور

ترتيبا تنازليا(املمكن ترتيب .حسب ما ورد يف اجلدول السابق حتت خانة الرتتيب)

مـا أفـضل الطـرق الختـاذ القـرارات من تـساؤالت الدراسـةثالثبوضوح على التساؤل الاحملور وجييب

التعـــرف علـــى مـــن أهـــداف الدراســـةثـــاين وكـــذلك حيقـــق اهلـــدف ال الـــصحية؟اإلداريـــة يف املنظمـــات

الدراســات وتتفــق مــع نتــائج املــشكالت الــيت تــؤثر يف اختــاذ القــرارات اإلداريــة يف املنظمــات الــصحية

.السابقة

186

www.abahe.co.uk

186

الفصل السادس اخلامتة والنتائج والتوصيات

187

www.abahe.co.uk

187

اخلامتة

ـذه الـصورة الـيت أسـأله تعـاىل أن أمحد اهللا سبحانه وتعاىل واشكره على مـا امـنت بـه علـي مـن إمتـام هـذا البحـث

:جيعلها موفقة ومن خالل استعراض ما ورد أنفا تتضح لنا النتائج التالية

: تنقسم اىلالعوامل املؤثرة يف اختاذ القرارات اإلدارية

.ق والشامل لألمور فهم املدير العمي-1

. قدرة املدير على التوقع–2

. مؤهل املدير وختصصه يف جمال اإلدارة–3

. قدرة املدير على املبادأة واالبتكار–4

. قدرة املدير على حتمل املسئولية–5

. أهداف املدير وأغراضه الشخصية–6

. اجتاهات املدير وقيمه وأخالقياته–7

.يف املواقف احلرجة قدرة املدير على ضبط النفس –8

. خربة املدير السابقة ومدى قدرته على االستفادة من املعلومات املتوفرة لديه-9

م املدير -10 .املساعدون واملستشارون الذين يستعني

188

www.abahe.co.uk

188

.القوى الكامنة يف املوقف اإلداري الذي خلق املشكلة حمل القرار -1

. اإلداريةاالتصاالت -2

.التفويض والالمركزية اإلدارية -3

. يف الدولةواالقتصادي السياسيطبيعة النظام -1

.انسجام القرار مع الصاحل العام -2

.التقاليد االجتماعية والقيم الدينية -3

.النصوص التشريعية -4

.التكنولوجيالتقدم -5

: الضغوط الداخلية-أ

.ضغوط الرؤساء -1

.ضغوط التنظيمات غري الرمسية -2

. اختاذ القرار حتت ضغط ظروف معينةإىل واضطراره ديرضيق الوقت لدى امل -3

: الضغوط الخارجية-ب

. العامي ضغوط الرأ-1

189

www.abahe.co.uk

189

. الضغوط االقتصادية-2

.ت املدير الشخصية واالجتماعية واإلقليمية خارج نطاق العملابعة من عالقان الضغوط ال-3

الــضغوط النابعــة مــن أجهــزة الرقابــة املركزيــة مبــا يتطلبــه عملهــا مــن بيانــات ومعلومــات قــد يــضطر -4

ـا ممـا يـستغرق بعـض وقتـه وطاقتـه فيـنعكس ذلـك علـى املدير متخذ القرار إىل إمداد هـذه األجهـزة

.قراراته

190

www.abahe.co.uk

190

. ضرورة فهم املدير العميق لألمور وقدرته على التوقع-1

جيــــب مراعــــاة مؤهــــل املــــدير وختصــــصه يف جمــــال اإلدارة حيــــث يــــؤثر ذلــــك علــــى اختــــاذه للقــــرار -2

. اإلداري

. جيب الفصل التام بني عمل املدير وقيامه باإلدارة وبني أغراضه وأهدافه الشخصية-3

ناحيــة أخالقياتــه واجتاهاتــه الشخــصية حيــث يــؤثر ذلــك بــشكل جيــب مراعــاة اختيــار املــدير مــن-4

.كبري على عملية اختاذ القرار اإلداري

جيــب وضــع املــدير صــاحب اخلــربات الطويلــة واملتنوعــة والــذي لديــه القــدرة علــى االســتفادة مــن -5

.خرباته السابقة

.اختاذ القرار ضرورة انتقاء املستشارين واملساعدين املتخصصني ملعاونة املدير يف -6

. جيب مراعاة اجلوانب السياسية والنظامية واالقتصادية للدولة يف عملية اختاذ القرار اإلداري-7

. ضرورة مراعاة الضغوط الداخلية واخلارجية مبا ال يؤثر سلبا على عملية اختاذ القرار اإلداري-8

.ى اختاذ القرار اإلداري مراعاة العالقات اخلارجية للمدير خارج نطاق العمل وأثرها عل-9

الــــضغوط النابعــــة مــــن أجهــــزة الرقابــــة املركزيــــة مبــــا يتطلبــــه عملهــــا مــــن بيانــــات ضــــرورة مراعــــاة -10

ا مما يـستغرق بعـض وقتـه وطاقتـه ومعلومات قد يضطر املدير متخذ القرار إىل إمداد هذه األجهزة

.فينعكس ذلك على قراراته

191

www.abahe.co.uk

191

*************

ايــة اخلامتــة أ قــول حبمــد اهللا وتوفيقــه قــد بــذلت جهــدي وطــاقيت يف ســبيل الوصــول إىل احلقيقــة فــإن وفقــت ويف

فمــن فــضل اهللا فاحلمــد اهللا أوال وآخــرا، وإن أخطــأت فمــن نفــسي والــشيطان وأســتغفر اهللا تعــاىل، وأســأل املــوىل

.الرحيم أن جيعل هذا العمل خالصا لوجهه الكرمي

ال تـؤاخذنا إن ربـنا نسينا أو أخطأنا ربـنا وال تحمل عليـنا إصرا كما حملته على

الذين من قـبلنا ربـنا وال تحملنا ما ال طاقة لنا به واعف عنا واغفر لنا وارحمنا أنت موالنا

فانصرنا على الق وم الكافرين )1( .

واحلمد اهللا الذي بنعمته تتم الصاحلات وسالم على املرسلني واحلمد اهللا رب العاملني وصلى اهللا على نبينا حممد

جه واتبع سنته إىل يوم الدين .وعلى آهل وصحبه ومن سار على

).286(سورة البقرة،اآلية رقم ) 1(

192

www.abahe.co.uk

192

فهرس املصادر واملراجع

:المراجع العربية: أوال

:الكتب - أ

النظريـــة واملمارســـة، الطبعـــة الثانيـــة، مطـــابع اهليئـــة املـــصرية م درويـــش اإلدارة العامـــة يف إبـــراهي -1

.م1997للكتاب، القاهرة،

.م1995إبراهيم درويش، التنمية اإلدارية، دار النهضة العربية، القاهرة، -2

أبـــو احلــــسن املـــاوردي األحكــــام الـــسلطانية، الطبعــــة الثانيـــة، مكتبــــة ومطبعـــة مــــصطفي ألبــــايب -3

.م1986حلليب، القاهرة ا

.م1989 الفكيكي، الراعي والراعية، مكتبة املعارف، بغداد، توفيق -4

جريفـث، نظريـة اإلدارة، ترمجــة عربيـة للــدكتور منـري مرســي وآخـرين، عــامل الكتـب القــاهرة، .أ.د -5

. م1996

قـاهرة، والـدو، دراسـة اإلدارة العامـة، ترمجـة عربيـة للـشريف عبـود، دار الفكـر العـريب، الدوايت -6

.م1993

.م1998سليمان الطماوي، النظرية العامة للقرارات اإلدارية، مكتبة عني مشس، القاهرة، -7

ســليمان الطمــاوي، عمــر بــن اخلطــاب وأصــول اإلدارة احلديثــة، مكتبــة عــني مشــس، القــاهرة، -8

.م1999

.م1999سيد اهلواري، اإلدارة،األصول واألسس العلمية، دار املعارف مبصر، القاهرة، -9

193

www.abahe.co.uk

193

.1998سيد اهلواري، التنظيم، الطبعة األويل، دار املعارف مبصر، القاهرة، -10

دراســـة حتليليـــة ألمنـــاط املـــدرين، مكتبـــة عـــني مشـــس، القـــاهرة، ،ســـيد اهلـــواري، املـــدير الفعـــال -11

.م1989

.1988عبد الفتاح حسن، مبادئ اإلدارة العامة، دار النهضة العربية، القاهرة، -12

ــــد الكــــرمي درويــــش -13 صر، القــــاهرة، ليلــــي تكــــال، أصــــول اإلدارة العامــــة، دار املعــــارف مبــــ و،عب

.م1990

.م2000صر، القاهرة، علي السلمي، اإلدارة العلمية، دار املعارف مب -14

علـــي عبـــد الوهـــاب، اختـــاذ القـــرارات اإلداريـــة يف اململكـــة العربيـــة الـــسعودية، منـــشورات معهـــد -15

.1979اإلدارة بالرياض،

.م2000رقاوي، تنظيم وإدارة األعمال، دار النهضة العربية، بريوت، عمرو غنامي وعلي الش -16

فريـــد راغـــب النجــــار، الـــنظم والعمليــــات اإلداريـــة والتنظيميـــة، وكالــــة املطبوعـــات، الكويــــت، -17

.م1988

األجنلـــو مورشـــتاين مـــاركس، دولـــة اإلدارة ترمجـــة عربيـــة للـــدكتور إبـــراهيم الربلـــسي، مكتبـــة فريتـــز -18

.1999املصرية، القاهرة،

. م2001كمال أبو اخلري، اإلدارة بني النظرية والتطبيق، مكتبة عني مشس، القاهرة، -19

.م1999كمال دسوقي، سيكولوجية اإلدارة العامة، مكتبة األجنلو املصرية، القاهرة، -20

194

www.abahe.co.uk

194

كمال دسوقي، دار الفكـر أرويك، عناصر اإلدارة، ترمجة وإعداد حامد بكر وأشرافليندول -21

.م1998رة، العريب، القاه

دميــــوك وزمــــياله، اإلدارة العامــــة، ترمجــــة إبــــراهيم الربلــــسي، مؤســــسة احللــــيب، القــــاهرة، مارشــــال -22

.م1999

. م2000، اإلسكندريةحممد سعيد عبد الفتاح، اإلدارة العامة، الكتب املصري احلديث، -23

شورات اجلوانـــب الـــسلوكية واإلداريـــة، منـــ، عبـــد املـــنعم خطـــاب، عمليـــة اختـــاذ القـــراراتحممـــد -24

.1981ة بالرياض، معهد اإلدار

كــرد علــي، اإلســالم واحلــضارة العربيــة، اجلــزء األول، الطبعــة الثالثــة، مطبعــة جلنــة التــأليف حممــد -25

.1989والنشر، القاهرة،

ة املــــصرية للكتــــاب، املــــشكلة اإلداريــــة وصــــناعة القــــرار، اهليئــــ، حممــــد يــــسن وإبــــراهيم درويــــش -26

.1975القاهرة،

ربية، القاهرة، بدون دراسة مقارنة، اجلزء األول، دار النهضة الع،ار اإلداريحممود حافظ، القر -27

.تاريخ للنشر

حسيين، اإلدارة العربية، ترمجة إبراهيم العدوى، سلسلة األلف كتـاب، مكتبـة دار . أ . مولوي -28

.1949اآلداب ومطبعتها، القاهرة،

1982لنـشر، الريـاض، الطبعـة الثانيـة، نواف كنعان، القيادة اإلدارية، دار العلـوم للطباعـة وا -29

.

195

www.abahe.co.uk

195

احليــاة االجتماعيــة يف مــصر القدميــة، ترمجــة حــسن حممــد جــوهر وعبــد , فلتــدرز بــرتي. م . و -30

.1975املنعم عبد احلليم، اهليئة املصرية للكتاب، القاهرة،

: األبحاث والمقاالت-ب

.1988و، ، يولي1إبراهيم الربلسي، املدارس الفكرية يف اإلدارة، عدد رقم -31

أمحد رشيد، العملية اإلدارية من خالل حتليل النظم، حبـث مقـدم إيل حلقـة الوسـائل والطـرف -32

.1999املتبعة يف اختاذ القرارات واملنعقد مبعهد اإلدارة بالرياض،

ريــة، عــامر الكبيــسي، املعوقــات اإلداريــة يف الــدول الناميــة والطــرق إيل حلهــا، جملــة العلــوم اإلدا -33

.1972، ديسمرب، العدد الثالث

اهلوشــــان، الرقيــــب اإلداري، جملــــة اإلدارة الــــصادرة عــــن معهــــد اإلدارة بالريــــاض، الــــسنة عــــامر -34

.1968الرابعة،

مــؤمتر القــادة , "الوســائل العلميــة احلديثــة الــيت تــساعد علــى اختــاذ القــرار", عبــد اخلــالق ذكــرى -35

اجلهاز املركزي للتنظيم واإلدارة الدورة السادسة, اإلداريني

نـــان القـــدامى، جملـــة اجلـــاليل، ابـــداءات املنطـــق اإلداري عنـــد فالســـفة اليورءوف الفتـــاح عبـــد -36

.1974اإلدارة،

ـــ -37 ـــة، دوريـــة املنظمـــة العربي ـــة، عـــدد علـــي الـــسلمي، اختـــاذ القـــرارات اإلداري ، 31ة للعلـــوم اإلداري

1970.

196

www.abahe.co.uk

196

مــة العربيــة للعلــوم علــي الــسلمي، املتابعــة وتقــيم األداء يف الوحــدات االقتــصادية، دوريــة املنظ -38

. 1970أغسطس، ،78اإلدارية، عدد رقم

.1970 للعلوم اإلدارية، القاهرة، علي السلمي، التدريب اإلداري دورية املنظمة العربية -39

العبيـد أمحــد الالمركزيـة يف اختـاذ القــرارات، جملـة اإلدارة العامـة الــصادرة عـن معهــد اإلدارة علـي -40

. 1982فرباير، ،32بالرياض، عدد رقم

ــــة للعلــــوم -41 ــــة املنظمــــة العربي ــــة، دوري ــــده، اللجــــان يف التنظيمــــات اإلداري ــــد عب ــــد احلمي علــــي عب

.19،1970اإلدارية، عدد رقم

للتنميـــة دراســـة ميدانيـــة، املعهـــد القـــومي �عمـــرو غنـــامي، ضـــغوط املـــدرين يف اجملتمـــع املـــصري -42

.1978اإلدارية، القاهرة،

لقـرارات يف الـدول العربيـة، جملـة اإلدارة العامـة الـصادرة فؤاد القاضي، نظم املعلومـات واختـاذ ا -43

.1980، يوليو، )26(ياض، عدد رقم عن معهد اإلدارة بالر

حممــد إمساعيــل يوســف، ســلوك املــدير يف نظريــات اإلدارة احلديثــة، جملــة اإلدارة العــدد األول، -44

.1971يوليو،

.1972ة اإلدارة، حممد فهمي أمحد، األسلوب العلمي يف اختاذ القرارات،جمل -45

ة حممد فهـي حـسني، حبـوث العمليـات ودورهـا يف اختـاذ القـرارات، جملـة اإلدارة العامـة الـصادر -46

.1981عن معهد اإلدارة بالرياض،

197

www.abahe.co.uk

197

حممود البكري، أثر البحوث يف رسـم الـسياسات وضـع القـرارات الرتبويـة، جملـة اإلدارة العامـة -47

.1981الصادرة عن معهد اإلدارة بالرياض، مارس،

حلقـة الدراسـات املقارنـة خمتار محزة، احلاجة املتزايـدة للقيـادة اإلداريـة، دوريـة املـشاكل اإلداريـة -48

.1959د اإلدارة العامة بالقاهرة، حتت إشراف معه

198

www.abahe.co.uk

198

املالحق

199

www.abahe.co.uk

199

بسم اهللا الرحمن الرحيم

حفظه اهللا : سعادة الدكتور :السالم عليكم ورمحة اهللا وبركاته وبعد

كون أداة الدراسة امليدانية يف إطار إعداد رسالةت سوف الدراسة الذي) استبانة( أن أضع بني يديكم يسعدين من سعادتكم التكرم مكانة علمية وخربة يف هذا اجملال فإين آمل، وملا لكم من املاجستري يف اإلدارة الصحية

يف احلقل املناسب ) (قراءة أسئلة االستبانة بتمعن واإلجابة على ما يوافق رأيك بوضع عالمة ببعد االطالع على االختيارات املوجودة لكل إجابة، وتأكد أن املعلومات الواردة يف هذه االستبانة

. ولن تستخدم إال لألغراض العلمية فقطستعامل بسرية تامة،

حسن تفهمكم وتعاونكم معناشاكرا لكم ،،،ويرعاكمواهللا حيفظكم

مع خالص التحية والتقدير

الباحث

أحمد سليمان

200

www.abahe.co.uk

200

:العمر -1 سنة50 إىل أقل من 40 من - بسنة 40 إىل أقل من 30 من -أ سنة فأكثر55 - سنة د55 إىل أقل من 50 من - ج : مدة الخدمة في العمل األداري-2 سنة20 إىل أقل من 15 من - سنة ب15 إىل أقل من 10 من -أ سنة25 أكثر من - د سنة 25اىل اقل من 20 من - ج التخصص اإلداري-3 أو نائب رئيس جملس إدارة مدير تنفيذي- ب رئيس جملس إدارة -أ مدير عام - مدير مايل د- ج

201

www.abahe.co.uk

201

المحور األول

رات اإلدارية في المنظمات الصحيةالعوامل المؤثرة في اتخاذ القرا أمام الخيار الذي تراه مناسبا للعبارة المقابلة في الجدول التالي) (برجاء وضع عالمة

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبــــــــــارة م

اخلربة اإلدارية 1 التخصص الطيب 2 اجلنسية 3 العمر 4 ى التعليمياملستو 5 الرضا الوظيفي 6 حتقيق العائد والربح للمنظمة الطبية 7 التأمني الصحي 8 األنظمة والقوانني 9

العوامل البيئية 10

202

www.abahe.co.uk

202

المحور الثاني

أفضل الطرق التخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحية ار الذي تراه مناسبا للعبارة المقابلة في الجدول التاليأمام الخي) (برجاء وضع عالمة

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبــــــــــارة م

االعتماد على اخلربة الشخصية 1 مشورة أصحاب اخلربات السابقة يف اإلدارة 2 عقد اجتماع الختاذ القرار 3 مراعاة األنظمة والقوانني 4 حتقيق الربح يف املقام األول 5 مراعاة جانب التسويق والدعاية 6 العوامل الشخصية والنفسية 7 ةالبعد عن املخاطرة أو حتمل املسؤولي 8 احملافظة على العالقات اإلنسانية يف املنظمة يف املقام األول 9

التعسف وممارسة الضغوط 10

www.abahe.co.uk

203

203

المحور الثالث المشكالت التي تؤثر في اتخاذ القرارات اإلدارية في المنظمات الصحية

أمام الخيار الذي تراه مناسبا للعبارة المقابلة في الجدول التالي) (برجاء وضع عالمة أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما العبــــــــــارة م

عدم الرضا الوظيفي 1 ت اإلنسانية يف املنظمة الصحيةالعالقا 2 عدم توفر اخلدمات املناسبة 3 التأمني الصحي 4 ضغوط العمل 5 العوامل البيئية 6 انعدام الرقابة والتفتيش 7 ضعف اخلربة اإلدارية 8 اختالف التخصص 9

األنظمة والقوانني 10

العايل للتعليم الربيطانية العربية األكادميية © حمفوظة وقاحلق مجيع