وزارة التعلیم العالي والبحث العلمي سكیكدة 55أوت 20جامعة

كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتماعية قسم علم االجتماع والديموغرافيا

سيير الموارد البشرية تنمية وت: دراسات عليا ............الرقم التسلسلي ...........الرقم االستداللي

أثـر تفویـض السلطـة علـى فعالیــة القــرار . مصنع ایتار الجزائر للخزف بقالمة نموذجا

مذكرة مكملة لنیل درجة الماجستیر في تنمیة وتسییر الموارد البشریة

:إشـراف : دادــإع ـرةقیـ لـإسماعیـ د /أ ف ـفوزیة بوقط

لجنة المناقشة . وري قسنطینة رئیسـا ـامعة منتأستاذ التعلیم العالي ج ي ــعلـي غرب د/أ *

. سكیكدة مشرفا ومقررا 55اوت 20أستاذ التعلیم العالي جامعة رة ــاسماعیل قید /أ* . ـواـیم العالي جامعة منتوري قسنطینة عضد الحمید دلیمي أستاذ التعلعبد /أ*

2009 -2008: السنـة الجامعیـة

أ أ

الصفحة ................................................................: ع والموضــ ......................................... .:ةـويات الدراسـرس محتـفه ........................................................:دولـرس الجـفه ..........................................................:رس اإلشكالـفه

...............................................................:مقدمـــة :ها ـة وتساؤالتـة البحثيـالمشكل: ل األولـالفص

..............................................................:تمهيــد ................................................ات اختيار الموضــوعمبرر: أوال .......................................................أهــداف الدراســة: ثانيا ...................................................................:اإلشكاليـة: ثالثا

...........................................................اإلطار المفاهيمي : رابعا ......................................................................األثـر -1 .........................................................تفويض السلطــة -2

....................................................................فعاليــةال -3

...................................................................القــرار -4

.....................................................فروض الدراســة : خامسـا ......................................لمتبـع في الدراسةااألسلـوب الفني : سادسـا

:ة القراروفعالية ل نظرية لدراسة تفويض السلطخامد :الفصل الثاني ................................................................:تمهيــد

...........ارالقـرالدعائـم الرئيسية لنظريـة تفويـض السلطـة وفعاليـة : أوال ........................................:النظريـات الكالسيكيـة - 1

........................................................البيروقراطيـة -أ .....................................................اإلدارة العلميـة -ب ...................................................التقسيـم اإلداري -ج

أ

ھـ

ز

ح

02

02

03

04

08

08

09

15

22

28

31

34

35

35

35

36

36

ب ب

........................................: النيوكالسكية النظريـات - 2 ...................................................عالقات اإلنسانيـةال -أ ...............................................تفويــض السلطـة -ب .............................ل وتحمـل المسؤوليـةدافعيـة للعمـال -ج ................................. .اإلطار المساعـد لبلـوغ األهـداف - د

....................................................قانـون الموقـف - ه ........................................: حديثــة النظريـات ال - 3

.............................................قبـول السلطـةنظريـة -أ

.........................................................القـرار اتخاذ -ب .........)(Zئة األمريكية يالنظرية اليابانية في اإلدارة مطوعة للب -ج

........................................................... المباريـات - د

..............................:النظرية السابقة تلالتجاهاالعناصر التحليلية : ثانـيا ..............................................................كل نظرية ركائز -1

............................العوامل الرئيسية لتفويض السلطة وفعالية القرار -2

.................................ؤشرات تفويض السلطة وفعالية القرارأهم م -3

...........................التأثيرات الرئيسية لتفويض السلطة وفعالية القرار -4 .......................... المشكالت الحيوية لتفويض السلطة وفعالية القرار -5

............................ظرية السابقةالن االتجاهاتبعض المالحظات عن : ثالثـا ..............السابقةالنظرية الرؤى عناصر االتفاق ومجاالت االختالف بين : رابعا

...........................................إطار تصويري للدراسة صياغة: خامسا : عالية القراروف البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة: الفصل الثالث

...............................................................: دــتمهي ............................................................المسؤولية والتكوين: أوال ...............................................المسؤولية ودورها في التكوين -1 .....................................................اء تفويض السلطة واألد -2 ................................................المشاركة واختيار الحل األنسب :ثانيا

37

37

37

38

39

39

40

40

41

41

42

42

42

49

53 55

58

59

61

63

67

67

67

68

71

ج ج

.................................................القرارات اتخاذالمشاركة في -1

...............................ة ـالمطلوبج ـق النتائـات وتحقيـالصالحي :اـثالث ........................................راراتـفي اتخاذ الق هادورالمعلومـات و -1

:ةـي للدراسـاإلطار المنهج: عـل الرابـالفص ..................................................................:دـتمهي

..........................................................ار العام للدراسةاإلط: أوال ........................................................اإلطار الخاص للدراسة: ثانيا ..............................................................المجال الجغرافي -1 ...............................................................المجال البشري -2

.................................................................المجال الزمني -3

............................................................نموذج الدراسـة: ثالثـا .......................................................المنهـج المستخـدم: اـرابع

.......................................................األدوات المستخدمـة : خامسا .................................................العينـة وكيفيـة اختيـارها: سادسا .........................................................خصائـص العينـة : سابعا

:المسؤوليـة والتكويـن: سالخامـ الفصل .............................................................................:تمهيــد

................................األفراد مهـارات زيادة وبالمسؤولية االلتـزام: أوال ............................في اتخاذ القرارات القـدراتزيادة المساءلـة و: ثانيـا :الحـل األنسـب واختيارالمشاركـة :ـادسالفصل الس ..........................................................................: دـتمهيـ ..........................ة المشاركـة الفعليـة ودراسـة جوانـب المشكلـ: أوال

...................................طلـب الرأي وطـرح الحـل األنسـب : ا ثانيـ

71

77

78

84

84

86

86

90

91

92

93 94

97

99

105

105

113

123

123

141

د د

:تحقيق النتائج المطلوبةالصالحيات و: الفصل السابـع .............................................................................: ـدـتمهي

.............................................علـومات وحـل المشكـالت الم: أوال .........................................الرقابـة والتقليـل من األخطـاء: ثانيـا

:تحليـل ومناقشـة نتائـج الدراسـة :ثامـنلفصـل الا ..................................................................:تمهيـد

.....................................نتائـج الدراسـة في ضـوء فروضـها : أوال .........................نتائـج الدراسـة في ضـوء الدراسـات المشابهـة: ثانيا

..........................الدراسـة من نظريـة الموارد البشريـة ع موقـ :ثالثـا ....................................... القضايـا التـي تثيـرها الدراسـة: رابعـا

.... ........................................................:خاتمــة ................................................:المراجــع المعتمـدة

: المالحـق ....................................................................االستمـارة : أوال ........................................الهيكل التنظيمي لمؤسسة ايتار الجزائر: ثانيا ...............................جـداول حسابـات معامـل االرتباط سيبرمـان : ثالثا ...........................................................2جداول حسابات كا: رابعا

:ة ـملخـص الدراسـ ............................................................باللغـة العربيـة -1 ............................................................باللغـة الفرنسيـة -2

.......................................................... االنجليزيةباللغـة -3

148

148

158

164

164

173

179

183

184

187

197

204

205

209

214

217

220

ه

الصفحـة العنــوان الرقـم

14 الخصائـص البنائيـة لمفهـوم تفويـض السلطـة أ 21 الخصائـص البنائيـة لمفهـوم الفعاليـة ب 27 الخصائـص البنائيـة لمفهـوم القـرار ج Z.J.A( 48( وفقا لنظريات المؤسساتخصائـص د 88 الجزائـر ايتاروصف الهيـكل التنظيمـي لمصنـع ـه 90 جدول توزيع العمال حسب المصالح و 98 عينـة الدراسـة ز 99 الجنـس 1 100 السـن 2 101 المستـوى التعليمـي 3 101 الحالـة المدنيـة 4 102 الوضعيـة الوظيفيـة 5 103 األقدميـة 6 105 عمـل تحمـل المسؤوليـة ال 7 107 العالقـة بين الحالـة المدنيـة وتحمـل المسؤوليـة 8 108 تحمـل الرئيـس لمسؤوليـة العمـل مع المرؤوس 9

109 أثـر تحمـل المسؤوليـة علـى التكويـن 10 110 االلتـزام بالعمـل وزيادة المهـارات في اتخاذ القرارات 11 112 زيادة مهـام العمـل وإتقانـه 12 113 تدخـل الرئيـس المباشـر في العمـل 13 115 متابعـة الرئيـس لعمـل المرؤوس 14 116 التي يتخذها المرؤوس ترد فعل الرئيـس على انخفاض مستوى القرارا 15 117 تحمـل المساءلـة وزيـادة القـدرات 16 118 ترك المسؤولية المباشر حرية التصرف عند غيابه 17 119 ة الرضى في العملدرج 18

و

120 العالقة بين األقدمية والرضى 19 124 القرارات التي تتخذ بشكل فردي 20 125 اتخاذ القرارات في جميع المستويات 21 126 من المفروض أن يتخذها الرئيس اتخاذ قرارات 22 127 تشجيع اإلدارة على المشاركة في اتخاذ القرارات 23 128 شاركة في عملية اتخاذ القرارالشعور عند الم 24 129 المشاركة في حل المشاكل داخل القسم أو اإلدارة 25 131 العالقة بين المشاركة في حل المشكالت وطبيعة المشاركة 26 133 مراحل اتخاذ التي يشارك فيها 27 134 طبيعة المشاركة في اتخاذ القرارات 28 136 اركةالعالقة بين الجنس وطبيعة المش 29 137 القرارات التي تشارك فيها 30 138 في حالة عدم المشاركة في اتخاذ القرارات 31 139 أسلوب اتخاذ القرارات في المؤسسة 32 140 العالقة بين أسلوب اتخاذ القرار والوظيفة 33 142 في مشاركة العاملين في اتخاذ القرار كرأي 34 143 رارات في المؤسسةنوع المشاركة في اتخاذ الق 35 144 طلب الرأي والمشورة من العاملين 36 145 المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسب 37 149 امتالك الصالحيات واتخاذ قرارات جيدة 38 150 الرغبة في زيادة الصالحيات العمل 39 151 توفير المعلومات وحل المشكالت 40 153 ها المعلومات وكفايت 41 154 توافق المعلومات مع احتياجات العمل 42 155 وصول المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت 43 156 المعلومات ودرجة دقتها 44 157 العالقة بين وصول المعلومات في الوقت المناسب ودقتها 45 159 الرقابة والتقليل من األخطاء 46 160 ية القرارتفويض السلطة وزيادة فعال 47

ز

ةلصفحا العنــوان مالرق

07 نموذج اإلشكالية 1 28 متغيرات الفرضية األولى 2 29 متغيرات الفرضية الثانية 3 30 ةلثمتغيرات الفرضية الثا 4 65 نموذج النظريات 5 93 نموذج الدراسة 6 106 دائرة نسبية توضح تحمل الموظف لمسؤولية عمله 7 110 ية توضح تأثير تحمل المسؤولية على التكوينأعمدة بيان 8

9 دائرة نسبية توضح شعور العاملين عند المشاركة في عملية اتخاذ

129 .القرارات

10 القسم أعمدة بيانية توضح مشاركة العاملين في حل المشاكل داخل

131 .أو اإلدارة

135 راراتدائرة نسبية توضح طبيعة مشاركة العاملين في اتخاذ الق 11 140 في المؤسسة تبيانية توضح أسلوب اتخاذ القرارا أعمدة 12

واختيار الحل عملية المشاركة في اتخاذ القراردائرة نسبية توضح 13 األنسب

146

152 دائرة نسبية توضح دور توفير المعلومات في حل المشكالت 14

15 ـ ب لحـل دائرة نسبية توضح وصول المعلومات في الوقت المناس

156 المشكالت

162 بيانية توضح اثر تفويض السلطة في زيادة فعلية القرار أعمدة 16

ح

:مقـدمــــةإن تفويض السلطة يعد أمرا ضروريا لما يحققه من مزايا، فهو يعتبر حجر الزاوية في أي

لمحافظة علـى تحقق توازن واستقرار التنظيم وكذا ا التيتنظيم إداري، ذلك انه من العوامل التوحد في الجهود واألهداف، ومن هذا المنطلق فان لتفويض السلطة دورا هاما فـي تنميـة المهارات اإلدارية لدى المرؤوسين خاصة في ظل تنامي الدور الذي أصـبح يلعبـه المـورد

. البشرياعتبار ليه فان تفويض السلطة هو التجسيد العملي للمشاركة في اتخاذ القرارات، على عو

أن جوهر اإلدارة هو عملية اتخاذ القرارات، حيث تمثل هذا األخيرة القاسم المشترك األعظـم .بين وظائف اإلدارة من تخطيط وتنظيم وإشراف ومتابعة وتقييم

وبالنظر إلى أهمية متغير تفويض السلطة، وخاصة المشاركة في اتخاذ القرارات التي تساهم مرؤوسين على اتخاذ القرارات وتحمل المسؤوليات، فقد عـولج في تنمية قدرات ومهارات ال

وفق منظورات نظرية متباينة وكلها حاولت ربطه بمتغيرات أخرى، نظـرا ألهميتـه داخـل .التنظيم

ونظرا لتباين الطروحات حول نقل السلطة وتحمل المسـؤولية والمشـاركة فـي اتخـاذ ، فان دراستنا الراهنة حاولـت تقصـي العالقـة القرارات إلى المستويات التنظيمية المختلفة

القائمة بين طبيعة تفويض السلطة السائدة في مصنع ايتار الجزائر للخـزف بقالمـة محـل الدراسة، كمتغير مستقل وفعالية القرار كمتغير تابع، هذا األخير الذي يعد من أهم المتغيـرات

تغيرين فـي سـياقهما النظـري في دراسة فعالية المؤسسة، وذلك بمحاولة وضع هذين الموالميداني في ضوء اتجاه اإلدارة نحو تحميل الموظفين مسـؤولية العمـل، والتوجـه نحـو المشاركة في اتخاذ القرارات الذي يتجسد في االلتزام بالعمل وتحمل المساءلة، ولتحقيق هذا

-:السعي، قمنا بتقسيم الدراسة الراهنة إلى ثمانية فصول وهي كاآلتي

:صل األولالفوالمعنون بالمشكلة البحثية وتساؤالتها، والذي تمت اإلشارة فيه إلى مبـررات اختيارنـا

الدراسة الراهنة، حيث يندرج هذا الموضوع ضمن اهتماماتنا ورغبتنا الذاتية فـي علموضوالتي تهدف إلى محاولة التعرف على العالقـة القائمـة، بـين ةتقصيه وكذا األهداف المتوخا

ويض السلطة وفعالية القرار، هذا فضال عن اإلشكالية البحثية المطروحة بعدها قمنا بتحديد تف

ط

مفاهيم الدراسة واستخالص المفاهيم اإلجرائية لها، والتي تم االعتماد عليهـا فـي صـياغة .الفرضيات الجزئية للدراسة، وفي آخر الفصل قمنا بتوضيح األسلوب الفني المتبع في البحث

:لثانيالفصل ا تناولنا فيه جملة المداخل النظرية التي تناولت موضوع تفويض السلطة وفعالية القـرار

وهي النظريات الكالسيكية، والتي أكدت على العقالنية والرشد في مركزة القرارات، كأسـاس لتحقيق الكفاية اإلنتاجية، أما النظريات النيوكالسكية فقد ركـزت علـى تفـويض السـلطة

ركة في اتخاذ القرارات كأساس لتحفيز األفراد على العمل، وهذا ما أكدت عليه نظرية والمشاتفويض السلطة التي ترى أن تفويض السلطة يساهم في تحقيق الرقابة، كما أكدت مدرسـة العالقات اإلنسانية أن مشاركة جماعات العمل في اتخاذ القرارات الخاصة بالعمل تشـعرهم

.احتماالت زيادة اإلنتاجية وبالتالي تحقيق األهداف المتوخاةباالنتماء وتزيد من كما أكدت النظريات الحديثة على دور المشاركة في اتخاذ القرارات وعلى اعتبار أنها جوهر

ومن خالل النظريات التي تم عرضها فـي . اإلدارة، هذا ما تؤكد عليه نظرية اتخاذ القرارات، مفاده أن تفويض السلطة تساهم فـي تـرك المجـال هذا الفصل، خلصنا إلى إطار تصوري

.لتحمل المسؤولية والمشاركة في اتخاذ القرارات

:الفصل الثالثتم التطرق فيه إلى مختلف الدراسات السابقة التي عالجت موضوع الدراسة وصنفناها على

ـ وين ضوء فروض الدراسة الراهنة، وذلك في ثالث محاور أساسية هـي المسـؤولية والتكالمشاركة واختيار الحل األنسب، الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة، وخلصـنا إلـى أهـم

.النقاط التي وظفناها في هذا البحث معرفيا ومنهجيا

: الفصل الرابعالمعنون باإلطار المنهجي للدراسة، فقد تم فيه التعرض إلى أهـم اإلجـراءات المنهجيـة

مثلة في اإلطار العام للدراسة، والذي حاولنا فيه تبيـان مالمـح المعتمدة في دراستنا والمتتفويض السلطة عبر المراحل التي مرت بها المؤسسة الجزائرية، ثم مجاالت الدراسة بداية

، إضافة إلـى ETER –ALEGERIEبالمجال الجغرافي المتمثل في مصنع ايتار الجزائر لتحكم في المصنع، وكذلك المجال الزمني كمـا المجال البشري، المتمثل في إطارات وأعوان ا

ي

قمنا بالتذكير بمتغيرات الفروض في نموذج الدراسة، وتم تبيان المنهج المستخدم والمتمثـل في طريقة المسح الشامل وهو إحدى طرائق المنهج الوصفي باعتماد وسيلة االستمارة كأداة

إلى محور البيانـات الشخصـية رئيسية والتي قسمت محاورها بناء على الفروض باإلضافة .والتي تبين المتغيرات الديمغرافية للعينة

:الفصل الخامس المعنون بالمسؤولية والتكوين والذي تم فيه عرض وتحليل بيانات المحـور الثـاني مـن

االستمارة في جداول بسيطة مزدوجة التي تربط بين مؤشرات الفرضيات وحساب معـامالت . 2وكـااالرتباط سبيرمان

:الفصل السادس الذي يتضمن عرض وتحليل بيانات المحور الثالث من االستمارة والمتمثـل فـي المشـاركة

والتي حاولنا فيه البحث عن أهم االرتباطات بين مؤشرات الفرضية من .واختيار الحل األنسب .وسبيرمان 2خالل معامالت االرتباط كا

: الفصل السابع يل البيانات المتعلقة بالصالحيات وتحقيق النتـائج المطلوبـة الخاصـة والذي تم فيه تحل

. 2بالمحور الرابع من االستمارة وحساب معامل االرتباط سبيرمان وكـا

:وأخير الفصل الثامنوالذي تضمن تحليل ومناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها، وكذلك في ضوء نتـائج

.الفرضية العامة ةإيجابي الدراسات السابقة حيث تأكد صدقإضافة إلى توضيح موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية والتي أولت أهمية إلى ضرورة مشاركة الفرد في القرارات واعتباره كفاءة قادرة على تحمـل المسـؤولية، وهـذا

.يتماشى وتفويض السلطة التي تشجع المشاركة وتحمل المسؤوليةالفصل تبيان أهم القضايا التي تثيرها الدراسة وخلصنا بخاتمة أثرنا فيها بعض كما تم في هذا

.النتائج العامة المتضمنة في الدراسة

:تمهيد

.مبررات اختيار الموضوع: أوال

أهداف الدراســـة : ثانيا

اإلشكاليـة : ثالثا

:اإلطار المفاهيمي : رابعا األثـر - 1 . ةـسلطض الـتفوي - 2 . الفعالية - 3 .القرار - 4

.فروض الدراسة: خامسا

.األسلوب الفني المتبع في الدراسة: سادسا

تساؤالتهاالمشكلة البحثية و:الفصل األول

. األهـــداف النظريــة -1 .األهـــداف الميدانيـة - 2

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

2

ا ـة وتساؤالتهـة البحثيـالمشكل: الفصل األول :تمهيــد

ية التي حظيت باهتمام الدارسين نتناول في هذه الدراسة واحدا من الموضوعات األساس ت العديـد مـن فعالية القرار، وفي هذا السياق فقـد ظهـر ض السلطة وتفويالباحثين، هو و

اإلمبريقية التي حاولت تقديم تفسيرات متعددة ومتباينة لهذه العالقة بهذا المحاوالت النظرية وفي سياق تنظيمـي يتميـز بـالتحول تمثالنها الواقعيةاول تقصى أبعاد الظاهرة البحثية ونح .عطي لفعالية القرار أهمية كبرى الستمرار المؤسساتالتغير نحو أنماط تيسيريه تو

ا إلى اختيـار له حول األهمية والمبررات التي دفعتنجموعلى هذا فإن هذا الفصل يدور في م الموضوع، األهداف واإلشكالية البحثية المتبناة فضال عن اإلطار المفاهيمي، فروض الدراسة

سة التي لعناصر في مجملها تشكل منطلق هذه الدرااألسلوب الفني المتبع في الدراسة، هذه او .فروضها إلى التحقق اإلمبريقينحاول إخضاع تساؤالتها و

:وعـار الموضـررات اختيـمب: أواليشكل موضوع تفويض السلطة واحدا من المواضيع الهامة التـي تسـتدعي البحـث

سسـة فـي إتخـاذ والتنقيب، فتفويض السلطة يهدف في األساس إلى إشراك مـوظفي المؤ القرارات وتحمل المسؤولية في العملية التنظيمية لتحقيق أهـداف المؤسسـة فـي أجالهـا

وتيرة الدراسات التي تطرقت لتفويض السلطة في بيئات مغايرة والمحددة، كما أن ازدياد حجم ا فـي المؤسسـة هالتتمثسوسيولوجي لظاهرة تفويض السلطة ويستدعي منا رصد الواقع ال

أن تفويض السلطة مرتب ضمن أساليب اإلدارة الحديثـة لهـذا نحـاول ية، خاصة والجزائرالوقوف على مدى التقدم في تطبيق إجراءات التفويض ودوره في تحقيق التطور من خـالل

التوسع في جوانب هذه الظاهرة القرارات التي يتخذها الموظفون، هذا ما دفعنا إلى محاولة .توى الفكري والواقعيبلورتها على المسوتحديدها و

القابلة فعالية القرار يعتبران من الظواهر االجتماعيةناحية أخرى، فإن تفويض السلطة و ومنفـي انية تطبيق اإلجراءات المنهجية وإخضاعها لالختبار العلمي وللتحقق الميداني بمعنى إمك

سـباب الذاتيـة افر مجموعة مـن األ هذا الصدد فإن اختيارنا لهذا الموضوع هو نتيجة تضكذلك محاولة منا . الموضوعية منها أن الدراسة ذات قيمة علمية وعملية هامة ألي مؤسسةو

التعرف أكثر على ظاهرة تفويض السلطة وأثرها في تحقيق فعالية القـرار فـي المؤسسـة

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

3

الجزائرية، كذلك إطالعنا على بعض الدراسات أثارت فينا الرغبة لدراسة هذا الموضوع وهذا جعلنا نحاول معرفة التجسدات الفعلية لظاهرة تفويض السلطة وتأثيرها في فعالية القرارما

تدعيمها بمعطيـات من أجل توسيع المعارف المكتسبة والمعلومات النظرية و وكذلك سعيا منا .ميدانية حقيقية حول الموضوع

.أهداف الدراســة: ثانيـالتي تناولت مسألة تناولت موضوع الدراسة وافي ضوء المبررات السابقة واألدبيات التي

القرار في المؤسسة المعاصرة، تسعى الدراسة الراهنة إلى تحقيق نمطـين تفويض السلطة و :هما أساسين من األهداف

:النظريةاألهداف -01 .التعرف على مكونات وعناصر تفويض السلطة في المؤسسة محل الدراسة -أ

.صر فعالية القرارالتعرف على مكونات وعنا -ب .ترتيب التراث المتوفر حول تفويض السلطة وفعالية القرار -ج

.األهداف الميدانيـة -02 عالقة ذلك بزيادة تكوينهم فـي ع تحمل األفراد لمسؤولية العمل ومحاولة الكشف عن واق -أ

.اتخاذ القرارات ذلـك باختيـار الحـل محاولة معرفة مدى مشاركة األفراد في اتخاذ القرارات وعالقة -ب

.المناسب .محاولة التأكد من دور الصالحيات الممنوحة في تحقيق النتائج المطلوبة -ج

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

4

:اإلشكاليـة: ثـالثا

أصبحت ظاهرة تفويض السلطة تحظى باهتمام مختلف العلوم االجتماعية نظرا لما لها من المستويات التنظيمية المختلفـة أهمية في اإلدارة الحديثة في تنمية وتطوير مهارات وقدرات

وكذا السرعة في اتخاذ القرارات، وعلى هذا فإن تزايد المهام والمسؤوليات على عاتق الجهاز اإلداري، جعل المهتمين في الحقل العلمي عامة وحقل علم االجتماع خاصة يبحثون في كيفية

تنظيميـة، وفـي هـذا توزيع صالحيات التصرف واتخاذ القرارات بين مختلف المستويات الالسياق برزت العديد من النظريات والدراسات الميدانية التي حاولت تقصي طبيعة العالقة بين

.تفويض السلطة وفعالية القرار منذ بداية القرن الماضيحيث ظهرت التصورات الكالسيكية التي كان جل اهتمامها منصبا على العمـل وكيفيـة

ودراسـة ،قلنة وكذا الرقابة المغلقة ومركزية الضبط واإلشرافتحليله وفقا لمبدأ الرشد والعفقد اعتمدت الفيبريـة علـى مركـزة . المؤسسة كنسق مغلق، وأن اإلنسان يحفز ماديا فقط

السلطة في المستويات اإلدارية العليا في التنظيم وجعلت عملية اتخاذ القرارات حكـرا علـى لتايلورية أيضا على مركزية اتخاذ القرارات واقتسام المسؤولين الكبار للتنظيمات، فيما أكدت اطاقة العامل الجسدية فقـط، تايلورستهدف ا حيثالمسؤوليات في المستويات العليا لإلدارة

عمل على تقسيم السلطة رأسيا وتحديد المسـؤوليات للوحـدات ولـري فايـهنكما أن .م هبوطا إلى قاعدتهالتنظيمية بحيث تتدرج السلطة والمسؤولية من قمة التنظي

وتطورت أعمال الباحثين في الموضوع في نظريات الكالسيكيين الجدد الذين تعرضـوا إلى النماذج الكالسيكية بالنقد والتشريح وأكدوا على ضرورة مراعاة رغبة األفراد التنظيم في

فـي إلتون مـايو استشارتهم ومشاركتهم في وضع السياسات والخطط حيث أن دراسات من بين الدراسات التي أكدت على أن تفويض السلطة يؤدي إلى مزيد ورن ـهاوثنع مصا

المسؤولية، كما أكدت كذلك على ضرورة مشـاركة لمن تدريب وتكوين األشخاص على تحممستويات الدنيا ضرورة تفويض السلطة إلى ال سلزنيك العمال في اتخاذ القرارات، فيما يؤكد

رقابة على العمل ومنح األفراد حريـة اتخـاذ القـرارات وإنهـا حكام المن التنظيم من اجل إمن خالل تركيزه على المشاركة في ك كجروجـرماضرورة ملحة للتنظيم، وهذا ما أكده

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

5

ـ ـودفي ليـتفو اري باركـماتخاذ القرارات وتتفق معه كل مـن فـي ريـد إم .تأكيدهما على عنصر المشاركة في اتخاذ القرارات

سعى دوما إلـى إمـتالك حريـة ي ات الحديثة فقد رأت بأن أي فرد في التنظيمأما التصور التصرف وأنه باستطاعته خلق الظروف التي تمكنه من اتخاذ القرارات المناسبة باسـتقاللية

يؤكد هو اآلخر على ضرورة المشاركة في اتخاذ القرارات من رتـليكوفي هذا اإلطار فإن تشاركية التي تعطي فرصة للمرؤوسين للمشاركة وإبداء الرأي في خالل نمطه الرابع اإلدارة ال

التـي (Z)اليابانية المطوعة للبيئة األمريكية أمور المؤسسة، وهذا ما يتطابق مع نظريةيـرى أن القـرار ونـرت سيمـهرب، كما أن ى المشاركة في تسيير المؤسسةأكدت عل

م ال محالة في عقلنه وترشيد المؤسسـة يزداد عقالنية كلما فوض للفرد المناسب وهذا يساهتبين دور تفويض السـلطة للمؤسسـة الرؤى والبدائل النظرية يفي خضم هذه الدراسات ووتفويض بدأكذا سرعة إصدار القرارات، حيث يعتبر موالمجتمع من خالل تسهيل المعامالت و

ـ لتنظيم فهي تنمي والسلطة من المبادئ األساسية لبناء ا درات المسـتويات تطور مهارات وق .مناصب إدارية عليا مما يساهم في إعداد قيادات جديدةوتعدهم ل ،اإلدارية المختلفة

فتفويض السلطة ألفراد تابعين في التنظيم وجعـل عمليـة اتخـاذ القـرارات وتحمـل المسؤولية غير ممركزة في يد فرد واحد في التنظيم يعتبر عامال أساسيا في تكوين الفرد وكذا

تكوينه هذا ما قد يبعث لديـه روح في زيادة خبرته و شاركته في اتخاذ القرارات قد تساعدهماالرتياح الذي يؤدي إلى حالة من االنسجام بين أعضاء التنظيم يؤدي بدوره إلى زيـادة فـي

.فعالية القرارات المتخذة والذي يساهم في تحقيق أهداف المؤسسةحقـق علـه وجودهـا تي مؤسسة حتى تفرض كيانها وسعي أ كما أن فعالية القرار هي تضمن بقاءها وإستمراريتها من خالل تحقيق أهدافها، فعملية اتخاذ القـرارات هـي أحـد و

المظاهر السلوكية في المؤسسات اإلدارية وهي ترتبط بجوانب العملية اإلدارية المختلفة مـن ذ أنـه أصـبح نجـاح أي تنسيق وسياسات واتصاالت وتفويض للسلطة، إخطيط وتنظيم وت

المناسـبة وحـل بير على قدرة وكفاءة قيادتها على اتخاذ القراراتك مؤسسة يتوقف إلى حدتشمل من الناحية العملية كافة جوانـب المشكالت التى تطرأ، ذلك أن عملية اتخاذ القرارات

ب اتخـاذ يأسـال ة اإلدارية هو التركيز على أسس وي تفكير في العمليأالتنظيم اإلداري وأن مما والفعالية في اتخاذ القرارات تعني مشاركة باقي إفراد التنظيم في اتخاذ القرارات تالقرارا

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

6

اختيار الحـل األنسـب للمشـكلة التـي دة تكوينهم على المواقف الصعبة ويساعدهم في زيا .تواجههم وبذلك يحققون النتائج المطلوبة من خالل القرارات التي يتخذونها

أكثـر فـي الواقـع غوصمنطلق تحاول الدراسة الراهنة معالجة هذا الموضوع للومن هذا اللمؤسسة الجزائريـة الفعلي لعملية تفويض السلطة وأثرها على فعالية القرار ومدى تطبيق ا

صـي بقالمة لتق ETER ALGERIEالجزائر ايتارقد تم تحديد مصنع لهذه العملية، و .طبيعة تفويض السلطة وفعالية القرار

في عالقته بفعاليـة حيث تحاول هذه الدراسة تشخيص الواقع الفعلي لمتغير تفويض السلطةالمشـاركة، الصـالحيات ،المسؤولية: القرار وذلك من خالل تناول متغيرات تفويض السلطة

.التكوين، اختيار الحل األنسب، تحقيق النتائج المطلوبة: ومتغيرات فعالية القرارالجوهريـة ول الدراسة الراهنة الكشف على االرتباطـات العامـة و وبناء على ما سبق تحا

.الضرورية التي تحكم هاته المتغيراتواهنة في التساؤالت التي تدور حول سؤال محـوري ويمكن تحديد معالم اإلشكالية البحثية الر

:مؤداه ؟ هل هناك عالقة بين طبيعة تفويض السلطة وفعالية القرار

:لة فرعيةالذي يتفرع إلى أسئوهل أن تحمل المسؤولية يساهم في زيادة تكوين األفـراد علـى اتخـاذ -1

القرارات؟ الحل األنسب؟ هل هناك عالقة بين المشاركة في اتخاذ القرارات واختيار-2هل هناك عالقة بين معدل الصالحيات الممنوحة للفـرد وبـين تحقيـق -3

خالل القرارات ؟ النتائج من

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

7

ةـة البحثيـمعالـم اإلشكالي) 1(الشكل رقم

على فعالية القرار أثر تفويض السلطة

الجانب اإلستقراري للمشكلة البحثية

الجانب الدينامي للمشكلة البحثية

المجال المكاني مصنع إتيار الجزائر

.للخزف بقالمة المجال الزمني

الفترة الراهنة 2007 -2008 .

المشاركة الفعلية المشاركة

طلب الرأي

الرقابة الذاتية

االلتزام ولية المسؤ المساءلة

المعلومات الصالحيات

المتغير المستقل

تفاعل وتداخل هذه المتغيرات تحدد معالم اإلشكالية الراهنة

ماذا نريد أن ندرس ؟ عالقة تفويض السلطة بفعالية

.القرار

عن أي شيء نبحث؟ تحديد االرتباطات الموجودة بين متغيرات تفويض السلطة .وفعالية القرار بمصنع إيتار الجزائر للخزف بقالمة

المهارات التكويـن

القدرات

اختيار الحل المناسب

دراسة جوانب المشكلة

طرح الحل األنسب

حل المشكالت

التقليل من الخطاء

تحقيق النتائج المطلوبة

المتغير التابع

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

8

:لمفاهيمـياار ـاإلط: رابعا هـي السكة التي يسـير وفقهـا البحـث، و «يعد تحديد المفاهيم في البحث العلمي بمثابة

والمفهوم بهـذا )1(»من خالل ظواهر تتحقق في الواقع ال تصورات مجردة ال تكسب معناها إقة وصل بين النظري والميداني وعلى هذا األساس سنتعرض لتحديد المفاهيم المعنى يمثل حل

:المتضمنة في العنوان والتي تعد مفاهيم رئيسة في البحث وهي .رارـة، الفعاليـة، القـض السلطـاألثـر، تفوي

:األثـر -1ا اختلفت حول وصف جوهر األثر، فقد عولج هذينت التصورات الفكرية للباحثين ولقد تبا

.المفهوم وفق منظورات متباينة تعكس خلفية كل اتجاه فكريتعرف األثر على أنه ارتباط طرفين حيث يتغير الطرف الثاني بتغير الطرف : فالبنائية الوظيفية

األول وتزيد شدة هذا التغير بزيادة شدة تغير الطرف األول وهذا يعني أن األثر يـرتبط علـى .نحو ال ينفصم بالمؤثر

" أ"يتوقف على وجود الظاهرة "ب"فهذا يعني أن حدوث الظاهرة" ب"على "أ " ندرس أثر فعندما توقف على وجـود المتغيـر وهذا ما يعرف بالتأثير المتبادل أي أن وجود المتغير المستقل م

بالوقت نفسه يتوقف المتغير المعتمد على وجود المتغير المستقل أي أن هناك اعتماد المعتمد و .دل بين المتغيرات الدراسةوتأثير متبا

يستند التحليل الوظيفي إلى تفسير الظواهر العامة الشاملة ويهتم بارتباط مكونات البناء وهذا االجتماعي إال إنه ال يركز بشكل جوهري على سبب تشكيل البناء بقدر اهتمامه بحاجة البناء

.االجتماعي ووظيفتهخيص الوحدات االجتماعية الصـغرى وتهـتم ومع ذلك فإن الوضعية المحدثة تركز على تش

اهتمام الكثير من الدراسات المنطلقة مـن وبأثر ظاهرة على ظاهرة أخرى، ولعلى باألسباب .بالناحية االستقرائية لمفهوم األثر والسبب لهو خير تعبير عن اهتمام البنائية البنائية

س المنهجيـة فـي العلـوم أس: وآخرون، فضيل دليو »المحددات الواقعية طر النظرية وأهمية المفاهيم في البحث االجتماعي بين األ «:ي غربيعل)1(

. 96ص ، 1999منشورات جامعة قسنطينة ، ،االجتماعية

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

9

مفهوم األثر كدافع قوي للتغير فمن هذا ويذهب الكثير من المهتمين بالمنهج الجدلي إلى تبيان تتحول تفاعلها الداخلي تتغير وصراعها وك وترابط الظواهر وكذا تناقضها وتشابتداخل وخالل

.من شكل إلى أخر أو من حالة على أخرىويتجلى هذا من خالل قوانين الجدل المتمثلة في التحوالت الكمية والكيفية، نفي النفي، وحدة

.متناقضاتوصراع األضداد والوإلى جانب ذلك يحاول المهتمين بالدراسات السببية الوصول إلى تشخيص االرتباطات بـين

تغير أخـر، إن مالمتغيرات أين يحاولون تباين ما يحدثه متغير من أثر أو تحول أو تغير على هـذا إذا كانت مباشرة أو غير مباشرة وتشخيص السبب والنتيجة يتطلب تحديد العالقة فيما

ي مثل التوقف بلسباير إلى أن مفهوم األثر مرتبط بأنواع العالقات التي يستخدمها التحليل يشاحتواء الظاهرة على عدة متغيرات دون االعتماد عليها (على االعتماد المتبادل، االشتمال على

أي اتصـال ( العالقـة ). ال تتغير بتغيرهاتغيرات الظاهرة ال تسبب حدوثها وبمعنى أخر أن مـ ـواتص ة،ـر السبب بمتغير النتيجتغيم رات سـببية ـال متغير السبب المحدث للتأثير بمتغي

:ىــتأسيسا على ما سبق، فإن الدراسة الراهنة تستخدم مفهوم األثر لإلشارة إلو )1(»أخرى

ار مـن حيـث ما يحدثه متغير تفويض السلطة من تحوالت على متغير القر .حالوضوالمشاركة والفعالية والخصائص و

:تفويض السلطــة -2السلطة باعتباره أليه التنظيم باستخدام مفهوم تفويض تزخر نظريات علم اجتماع العمل و

تحقيق األهداف من هنا حاول المتخصصون والدارسون لهذه الظاهرة تبيان أهمية للمشاركة ولمسؤوليات مته، وكذلك في توزيع اتفويض السلطة في التقريب بين قاعدة الهرم التنظيمي وق

تحملها والتحول التدريجي نحو جماعية القرارات والمشاركة في القضايا األساسية للمؤسسة ولتفويض السلطة التي تختلف في كثير من عناصـرها إال من هنا وردت العديد من التعاريف و

.أنها تشترك في الكثير من الخصائص، فلقد خلف البحث في هذا الموضوع تراثا معرفيا كبيرا

. 123 - 121ص -ص ، 2006القاهرة ، ،دار المعرفة إجراءات المنهجية في البحث االجتماعي ،: د حسن يمحمد سع )1(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

10

أسلوب إداري إلنجاز األعمال والنشاطات «تفويض السلطة على أنها وطـبلعرف ثحي -عن طريق اآلخرين، إذ يشمل تزويد اآلخرين بالمهارات والصالحيات الالزمة وإعطـاء حـق

المسؤولية من مستوى إداري رات فالتفويض ينقل سلطة القرار واتخاذ القرارات وأخذ المبادفعملية التفويض هي إذا منح للصالحيات والمهـارات )1(»أخر أدنى عال إلى مستوى إداري

بأخذ المبادرة في شـؤون المؤسسـة مما يسمح للعاملين ،لألفراد مرفقة بحرية اتخاذ القرارالمسؤولية من المستويات العليا إلـى المسـتويات ا فإن التفويض هو توزيع للسلطة وبهذو

.الدنياقوة أو حق يتم تفويضه من رئيس أوجهـه أعلـى «أنها على األزهـري فيما يعرفها -

سـة أيخول لصاحبه إعطاء تعليمات أو أوامر إدارية أو اتخاذ قـرارات واجبـه التنفيـذ بر )2(»مرؤوسيه وذلك دون الرجوع إلى جهة أعلى

إلـى المسـتويات فالتفويض إذا قوة يتم منحها للمرؤوسين التخاذ القـرارات دون العـودة بالتالي تمنح للمرؤوسين حرية أكثر في إعطاء التعليمات واكتساب خبرة في عليا والرئاسية ال

.الميدانإسـناد السـلطة « يعرفها على أنهـا د الرحيمـد اهللا عبـد بن عبـمحمكما أن -

المحاسبة أو المساءلة عن أنشطة محدودة إلى شخص أخـر، ويعتبـر تفـويض الرسمية ون أمرا ضروريا لقيام المنظمات بوظائفها بكفاءة حيـث ال السلطة من الرؤساء إلى المرؤوسي

فقد ركـز )3(»يستطيع أي رئيس أن ينجز شخصيا أو يشرف كليه على جميع مهام المنظمة هذا التعريف على مسألة المحاسبة والمساءلة عن األنشطة التي يتم تفويضها للمرؤوسـين

.ساء وكذا أهمية تفويض السلطة في التقليل من أعباء الرؤيبدي نفس الرأي من خالل تعريفه لتفويض السلطة ي ـار حنفـد الغفـعبعلى أن -

عملية بمقتضاها يقوم المدير بإسناد مسـؤوليات محـددة والسـلطات المنـاظرة «على أنهاكما ركز هذا التعريـف علـى ضـرورة تقبـل )4(»المسؤولياتالذين قبلوا هذه للمرؤوسين

. 325، ص 2005بيروت، دار النهضة العربية، ،1المبادئ واالتجاهات الحديثة في إدارة المؤسسات، ط : حسن إبراهيم بلوط )1( .150، ص 1993، دار الفكر العربي، القاهرة ، 1ط )أساسيات وسلوكيات (اإلدارة ودور المديرين: محي الدين األزهري )2( . 226، ص 1993أساسيات اإلدارة والتنظيم، الشركة العربية للنشر والتوزيع، القاهرة، : محمد عبد اهللا عبد الرحيم )3( . 239، ص 2006الدار الجامعية، اإلسكندرية، )الممارسات اإلداريةالوظائف و( إدارة منظمات األعمالأساسيات : عبد الغفار حنفي )4(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

11

أن العمل على تحقيـق أهـداف المؤسسـة، إذا ي منحت لهم والمرؤوسين المسؤوليات الت .التفويض يشترط فيه قبول السلطة وإال فإنه سوف يكون فاشال

لين تفويض السلطة على أنها ضرورة أن يقـوم أحـد العـام « رىـي فيـالسلمأما -عض مسؤولياته إلى بليات كبيرة نقل جانب من أعبائه ومسؤوبالتنظيم ممن يتحملون أعباء و

سؤولين لتفـرغ ألداء مهـام أخـرى مما يؤكد أن التفويض يقلل من أعباء الم)1(»معاونيهبالتالي يسمح للمرؤوسين بالتكوين الجيد في ميدان األعمال واكتساب خبـرة مـن خـالل و

.ذلك بفضل الصالحيات الممنوحة لهمالقرارات و المشاركة في اتخاذعهد بمقتضاها القائد إلى بعض مرؤوسيه بواجبات عملية ي «أنها ىعل انـكنعكما يعرفها -

)2(» ...النتائج المطلوب منهم تحقيقهاهذه الواجبات وأو مهام معينة مبينا لهم حدود يس كامـل واجباتـه إلـى فالتفويض إذا هو جزئي إذا أنه من غير الممكن أن ينقـل الـرئ

المهـام المحـددة الموكلـة ا التعريف قد ركز على الواجبـات و بالتالي فإن هذالمرؤوسين و .للمرؤوسين

عملية تنظيمية تسمح بنقل السلطة من الرئيس إلـى «يرى بأنها اويـالشرقعلى أن -المرؤوس وتتكون عملية التفويض من ثالث عناصر رئيسية هي إسناد المسؤولية، تفـويض

ثـل فـي يض السلطة التـي تتم هذا التعريف تعرض إلى مكونات تفو)3(»السلطة، المساءلة .تحمل المسؤوليةالمساءلة و

عملية يتم بمقتضاها نقل السلطة من المدير إلـى المـرؤوس «على أنها بربر فيما يعرفها - )4(»ألداء عمل معين

إذا السلطة عندما تفوض فهي ألداء أعمال محددة ومعينة مسبقا تساهم بقدر كبير في مـنح .المرؤوسين فرصة لتكوين خبرة حول أمور العمل

. 76، ص 1980 ،، وكالة المطبوعات، الكويت 2تطور الفكر التنظيمي، ط : على السلمي )1( . 230، ص 2002األردن ، ،، مكتبه دار الثقافة للنشر والتوزيع1القيادة اإلدارية ، ط : نواف كنعان )2( . 336ص ،د س ن ،الدار الجامعية للطباعة والنشر، اإلسكندرية التنظيم ،: على الشرقاوي )3( . 37ص ،2000، بيروت،التوزيع، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر و1، طإدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي: كامل بربر )4(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

12

ي اتخاذ القـرارات نقل حق التصرف ف«يرون أنها رونـد وآخـر سعيـعمكما أن -ذلك من خالل منح المدير بعـض اختصاصـاته للقيام بالعمل و مبالقدر الالزفي نطاق محدد و

ذلك من لكن في إطار محدد وفقد ركز هذا التعريف على عملية اتخاذ القرارات )1(»ديهلمساع .لمرؤوسين خالل السلطة المفوضة ل

ويل أو تسليم لسـلطات معينـة مـن المسـتويات خعن ت«فيرى أنها عبارة يـمون أما -ب عموديـا وفـق افالتفويض إذا ينس )2(»اإلدارية العليا إلى المستويات اإلدارية التي تتلوها

.خطوط السلطة إذ أن المستويات اإلدارية العليا هي التي تفوض السلطة للمستويات األدنىه فـي التسلسـل نقل رئيس لحق التصرف إلى مرؤوس تحت «اك تعريف أخر يرى أنهاوهن -

ام التي فوضها إياه دون الرجوع إليه الذي يخول له صالحية اتخاذ القرارات في المهاإلداري وفالمفوض الذي تفوض إليه السـلطة )3(»تحمل المسؤولية الناتجة عن امتالك تلك السلطة و

.سه عن القيام بالعمل كما يتمتع بحق التصرف في اتخاذ القراراتيصبح مسؤوال أمام رئيبواسطته تعيـين السـلطة الرسـمية اإلجراء الذي يتم«على أنها مـحريفحين يعرفها - )4( »المسؤولية للمرؤوسين إلنجاز أعمال محددة و مـنح السـلطة الرسـمية إعطاء المسؤولية و«تفويض السلطة هي وزيـاللكذلك يرى -ستغالل طاقاته في مصلحة المنظمة وهو كذلك عبارة عن نقل بعض اختصاصـات وظف الللم

)5(»الرئيس إلى المرؤوسين للقيام ببعض المهام مع إبقاء المسؤولية قائمة بـين الطـرفين يركز هذا التعريف على ضرورة أن تبقى المسؤولية بين الطرفين أي المرؤوس والـرئيس و

.سةحتى يضمن تحقيق أهداف المؤس

. 81، ص 2002، مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع ، عمان ، 1مبادئ اإلدارة الحديثة ، ط: عمر سعيد وآخرون )1( . 185ص ،1999، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، عمان، 1ط ،أصول التنظيم واألساليب : محمد شاكر عصفور )2(تسيير المـوارد في تنمية و) رسالة ماجستير غير منشورة ( أداء الموظف محطة توليد الكهرباء بالطاهير نموذجا ض السلطة وتفوي: واشعك رؤوف )3(

.0 7، ص 2004 – 2003البشرية، جامعة قسنطينة، .163، ص 2006مان، ، دار الحامد للنشر والتوزيع، ع 1ط )الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل (تصميم المنظمة: حسن محمود حريم )4( . 38، ص 2002 ، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان،1ط التنظيم وإجراءات العمل،: موسى اللوزي )5(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

13

يسمى المفوض ببعض أن يعهد الرئيس اإلداري و «يعرفها على أنها ذوبـالمجكما أن -ستمدها من القانون إلى أحد مرؤوسيه ويسمى المفوض ويترتب على ذلك ياختصاصاتها التي

أن يكون للمفوض صالحية إصدار القرارات في الشؤون التي فوضت إليـه دونمـا حاجـة تعريف على أطـراف عمليـة التفـويض حيث ركز هذا ال)1( »وضللرجوع إلى الرئيس المف

.مراحل التفويض وكذلك ركز على مسالة القرارات وكيف تتخذ في ظل السلطة الممنوحة والسماح للمرؤوس باسـتخدام مـن «على أنها ةـير غنـدى طاهـالمهكما عرفها -

)2(»ارات المناسبة بشـأنها سلطات رئيسه في التعامل مع األنشطة التي يمارسها واتخاذ القرومن ما سبق يظهر تباين كبير في تحديد مفهوم تفويض السلطة وذلك بالنظر إلـى اخـتالف

التنـوع والتبـاين هذا طر التصورية والنظرية التي تنتمي إليها هذه التعريفات وفي ضوءألاأنظر (نفة الذكرال أن هناك خصائص بنائية تشترك فيها مختلف التعريفات األإالذي أشرنا إليه

).أ( )الجدولمن التعاريف تؤكد على أن تفـويض 18%نالحظ أن )أ(فمن خالل تحليل معطيات جدول -

إعطاء حق منها تؤكد على أنها 17%السلطة هو نقل السلطة من الرئيس إلى المرؤوس و 11%إلى إسناد المسؤولية للمرؤوسين باإلضافة على أنها % 13اتخاذ القرارات، فيما أكدت

أقرت على أنها نقل 8%و ،أشارت إلى أنها أسلوب إداري إلنجاز األعمال عن طريق اآلخرينعلى تزويد اآلخـرين بالمهـارات 02%بعض اختصاصات الرئيس للمرؤوس فيما توزعت .أو هي قوة تمنح ،والصالحيات وعلى اعتبارها أوامر وتعليمات إدارية

الذي يبين الخصائص التركيبية لمفهـوم )أ(في الجدول ويمكن تجسيد هذا المنحنى إحصائيا .تفويض السلطة

.319ص ،2005 بيروت،، منشورات الجلبي الحقوقية ،1ط ،) اإلصالح اإلداريلية اإلدارية والوظيفة العامة والعم( العامة اإلدارة:طارق المجذوب )1( . 173ص ، 2003 طرابلس،، ، الجامعة المفتوحة 1ط) المفاهيم واألسس والوظائف (األعمال ةمبادئ إدار: طاهر غنية المهدي )2(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

14

:الخصائص البنائية لمفهوم تفويض السلطة )أ(دول ــج

%النسبة التكرار تفويض السلطة %02 01 نقل أعباء للمعاونين

%11 04 أسلوب إداري النجاز األعمال عن طريق اآلخرين %02 01 رات والصالحيات تزويد اآلخرين بالمها

%17 06 إعطاء حق اتخاذ القرارات %02 01 أوامر وتعليمات إدارية

%02 01 قوة تمنح %13 05 إسناد المسؤولية

%18 07 نقل السلطة من الرئيس للمرؤوس 0 %8 03 نقل بعض اختصاصات

%02 01 عملية تنظيمية %06 02 المساءلة

%17 06 أخرى تذكـر %100 38 المجمــوع

ليها آنفا وفـي ضـوء التكمـيم إناد إلى الواقع المعاش ومختلف األدبيات التي أشرنا تباالسلى الخصائص المشتركة الواردة إاإلحصائي ألهم التحديدات المرتبطة بأطر معرفيه، وباالستناد

-:تستخدم الدراسة الراهنة التعريف اإلجرائي التالي )أ(في الجدول

:تفويض السلطة هي نقل السلطة من الرئيس للمرؤوس مع تخويله صالحية اتخاذ القرارات

.في المهام التي فوضها إياه وتحمل المسؤولية الناتجة عن امتالك السلطة

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

15

:ة ـالفعالي -3يمكن الحديث عن مؤسسـة متطـورة ألنه ال، ن الفعالية من المواضيع البالغة األهميةإ

وتعد الفعاليـة ،س والقواعد التي بنيت عليهاون أن تتحدد بدقة درجة فعالية األسمستمرة دووعلى الرغم من ذلك لم يحقق إجماع حول ،مؤشرا هاما لنجاح النظام المطبق في المؤسسة

الدراسات حول الفعالية قد بدأت منذ أزيد مـن للفعالية، رغم أن بداية األعمال وتعريف واحد ر أن ذلك لم يؤدي إلى بناء تعريف واحد موحد بين الدارسـين وذلـك أربعين سنة مضت غي

الختالف االتجاهات الفكرية التي انطلق منها الباحثين لذا فإن إيجاد تعريـف محـدد ودقيـق . ومتفق عليه يعد أمرا صعبا في الوقت الحالي

لموكلة إليه القائد المهام ا به المدى الذي ينجز «على أنها Reddin نـردي فقد عرفها -من خالل الجماعة التي يقودها حيث ال يقتصر األمر على إنجاز أهداف المنظمة فحسب بـل

ألفرادها فـي المـدى القريـب والبعيـد والحاجـات يمتد ليشمل إشباع الحاجات المشروعةفقد ركز هذا التعريف علـى )1(»للمجتمع المحلي الذي تعمل الجماعة في إطاره المشروعة مني الذي تحقق فيه المؤسسة أهدافها وذلك من خالل البيئة المحيطة بالمؤسسـة المدى الز

.وكذا إشباع متطلبات األفراد قدرة المنظمة علـى تحقيـق أهـدافها «على أنها ETZIONI يـإتزونكما يعرفها -

وتعتمد هذه القدرة والمعايير المستخدمة في قياسها على النموذج المسـتخدم فـي دراسـة وغالبا ما يستخدم هذا المتغير بوصفه متغيرا تابعا لمتغيرات مستقلة أخـرى مثـل المنظمات

على أن هذا)2( »بناء السلطة وأنماط االتصال، وأساليب اإلشراف والروح المعنوية واإلنتاجية الفعالية المتمثلة في بلوغ األهداف ونوعية اإلشراف والـروح المعنويـة ربط بين التعريف

معايير للفعاليةعتبر كمؤشرات وللمرؤوسين التي تالعملية التي تتضـافر فيهـا «على أنها وكـل وودكـس مايكـفرانسيكما يعرفها -

)3(»جهود العاملين في المنظمة لتحقيق كامل أهدافها بأسرع وقت ممكن وأقل تكلفة

. 175ص ،1999 القاهرة، دار الفكر العربي، علم النفس االجتماعي أسسه وتطبيقاته،: زين العابدين درويش )1( . 305، ص 2003اإلسكندرية، ،دار المعرفة الجامعية )راث والمشكالت، الموضوع والمنهجمدخل للت( علم اجتماع التنظيم: محمد على محمد )2(

) رسالة ماجستير( www.nauss.edu.sa ، لمهني للمعوقينتقويم فعالية برامج التأهيل ا :الشمري كبن هندال الودي خومش )3( 11:29، 12/2007/ 29، 15، ص 2003 ة، جامعة نائف للعلوم األمنية،عيفي العلوم االجتما

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

16

قق أهداف المؤسسـة هذا التعريف يؤكد على ضرورة تضافر جهود أعضاء التنظيم حتى تتح . لتالي تحقيق الفعالية باوالتأكد من استخدام الموارد المتاحة قد أدى «على أنها Roblinsو Cenzoفيما يعرفها -

حيث ركز هذا التعريف على استخدام الموارد )1(»إلى تحقيق الغايات واألهداف المرجوة منها .البشرية والمادية بشكل يحقق أهداف المؤسسة

الحكم اإلنساني عن مـدى ممارسـة «يعرفانها على أنها Narayonو Natch كما أن -المنظمة لعملها بشكل مرض وتشكل هذه األحكام للمديرين األساس للتغيـر التنظيمـي األول وعندما ال تكون الفاعلية مقنعة تكون التغيرات ضرورية ويؤكد هذا المفهـوم ثـالث نقـاط

أنها تمثل حكمـا شخصـيا )2(يرين وارتباط الفاعلية بالمنظمة وليس بالمد )1( أساسية هي )2( »هي تعكس أراء مجموعات مختلفة من األفراد عن المنظمة )3(لمدى أداء المنظمة و

أن الفعاليـة تعنـي Hosenzwieg حـروزنقيو kast تـكاسكما يرى الباحثان -رد تحقيق رضا العمالء والعاملين بهـا وتنميـة المـوا درة المنظمة على تحقيق أهدافها وق«

)3( »الربحية البشرية باإلضافة إلى النمو وفينظرون إلى الفعالية على أنها Steers يرزوست Mahonezماهوني أما الباحثان -المنظمة على التكيف مع البيئة فضال عن القـدرة علـى وقدرة اإلنتاجية المرتفعة والمرونة «

إلنتاجية وعلى دور البيئة في تحقيق كذلك يركز هذا التعريف على ا )4(»االستقرار واالبتكار .كيفية تحقيقهانتاجية واالستقرار وبالتالي فإن الفعالية من أحد مؤشراتها اإل

قـدرة «يعرفانها على أنها Seashores وسيشور Yachtmanياشتمان كما أن -الـذي تعبر األهداف التشغيلية عن الناتج النهـائي ة على تحقيق أهدافها التشغيلية والمنظم

على و يرتبط بالسياسات التي تتبعها المنظمة أي ما تحاول المنظمة تحقيقه في الواقع العملي

"فعالية نظم المعلومات اإلدارية وأثرها في إدارة األزمات دراسة ميدانية في الشركات الصـناعية األردنيـة ":ي وآخرون لشاكر جاد اهللا الخشا )1(

. 27، ص 2007كانون الثاني االردن، ، 1، العدد 3، مجلد الالمجلة األردنية لإلدارة األعم .320، ص 2004، دار وائل للنشر، عمان، 1ط )العولمة والمنافسة (ية اإلدارة اإلستراتيج: كاظم نزار الركابي )2( . 73ص ،2003 الجزائر، دار هومة، فعالية النظام الضريبي بين النظرية والتطبيق، :ناصر مراد )3( . 73المرجع السابق؛ ص )4(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

17

، كما أن استخدام األهداف التشـغيلية ة المحيطة بهاضوء متغيرات البيئة الداخلية والخارجي )1(»في قياس الفعالية يحقق المرونة بما يتالءم مع الهيكل التنظيمي والبيئة

عريف يركز على األهداف التشغيلية وكيفية تحقيقها مع التركيز أكثر على دور البيئة فهذا الت . دور في تحقيق الفعالية المحيطة بالمؤسسة ومالها من

أعطى معنيين للفعالية األول يشير إلى المقدرة على «le petit robert كما أن قاموس -لنتائج والثاني يشير إلى المقدرة على إنتـاج نتاج الفعل الذي ينتظره وهو يرتبط باألهداف واإ

.الموارد المسخرة لذلكونتائج الأعلى النتائج ألدنى المجهودات وهو ما يرتبط بالعالقة بين لتنظيميـة فـي احدد ومختلفة للفعالية النواع األفقد فرق بين Dimitri Weiss أما -

pertinence «La )2( تائج المرجوة من الفعالية وهو تركيز آخر على األهداف والن. على أنهـا Barry R.Armendi edgar w. Mills باري وميلسفحين عرفها -

ويريان أن اإلطار ،ؤسسة مقارنة مع مجموعة مداخالتمجموعة المخرجات التي حققتها الم«الذي تمارس فيه تلك المؤسسات أعمالها يحكمه معيارين هما تحقيق األهداف وانجاز األهداف

وبالتالي فإن هذا التعريف يركز على األهـداف مـن خـالل )3(»خالل الموارد المحدودة من .مجموعة المخرجات و مقارنتها بالمدخالت

قدرة المنظمة على تأمين الموارد المتاحة واسـتخدامها «قد عرفها على أنها حريم كما أن درة المؤسسة على تـوفير حيث ركز هذا التعريف على ق)4(»بكفاءة لتحقيق أهداف المنظمة

.موارد البشرية والمادية حتى تحقق أهدافها الإنجاز ما ينبغي إنجازه بنجاح والمثابرة إذ بمقدار ما تسـتمر «على أنها بلوطفيما يعرفها -

المؤسسة في إنجاز أعمالها وبمقدار ما تحقق أهدافها تعد فاعلة وهذه الفعالية هـي الصـفة في الخروج بقرارات صائبة نية كون تعريفها مرتبط برغبة المؤسسة المالزمة لألهداف العمال

)5(»نجاح هذه القرارات باستمرارو

.199، ص2006االجتماع االتصال للبحث والترجمة، قسنطينة، فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية، مخبر علم: صالح بن نوار )1(

)2( Dimitri Weiss : roussources humaines, 2eme édition ,édition d'organisation, Paris, 2003, p-p 242-243 . . 133، ص 2004ديسمبر جامعة قسنطينة ،، 22عدد ، مجلة العلوم اإلنسانية" لفعالية التنظيمية في ضوء بعض الدراساتامقاربة نظرية لمفهوم : " ايبرابح الع )3( . 344، ص2006 عمان،، والتوزيع دار الحامد للنشر، 1ط) وظائف المنظمة عمليات اإلدارية ال نظرياتال(مبادئ اإلدارة الحديثة : ن حريم يحس )4( . 155ص مرجع سابق،: حسن إبراهيم بلوط )5(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

18

المؤسسة في انجاز األعمال التي تكون كما أن الفعالية ترتبط أيضا بمدى النجاح الذي تحققه .نتيجة لقرارات صائبة تحقق أهداف المؤسسة

ة المنظمة على تحقيق األهداف التي أنشـأت مـن قدر«أن الفعالية هي مـمسلكما يرى - .فهذا التعريف يركز أكثر على تحقيق األهداف التي تأسست من أجلها المؤسسة )1(»أجلها

ـ «على أنها دـدوي أحمـب هاكما يعرف - ر ـالقدرة على تحقيـق النتيجـة طبقـا لمعاييمحددة مسبقا وهذا تركيـز مما يعني أن الفعالية تتحقق من خالل معايير )2(»ددة مسبقا ـمح

.على معايير الفعاليةالسبل الكفيلة باستخدام الموارد البشرية والمادية والماليـة «يرى أنهااع ـالشمفيما أن -

فقد )3(»استخداما قادرا على تحقيق األهداف والتكييف والنمو والتطور ،المتاحة ةوالمعلوماتيفعاليـة والتـي الالمؤسسة وبالتالي تحقـق ركز هذا التعريف على السبل التي تحقق أهداف

حددها في الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية حيث أن تضافر هذه العناصر هـو .كفيل بتحقيق الفعالية في المؤسسة

سائل التـي عـن جميع الو«قد حددها في حـد صالـم محمـرار قاسـضكما أن -فعن طريـق تنميـة )4( »تنمية مهارات القوى العاملة تنفيذ العمليات وطريقها يتم تصميم و

فعالية في المؤسسة وال يتأتى ذلك إال مـن الل إلى تحقيق نصمهارات وقدرات القوى العاملة خالل عدة وسائل هي التي بدورها تساعد في تنفيذ وتصميم عمليات المؤسسـة ويشـار

كذلك هناك تأكيـد )5( »ا األهداف مسبقاللفعالية عادة على أنها الدرجة التي تتحقق به «أيضا .ى تحقيق األهداف في هذا التعريفعل

.169ص ،2002 - 2001 السكندرية، ة،يدار الجامعال تحليل وتصميم المنظمة،: عبد الهادي مسلم )1(

)2( www.nauss.edu.sa: فعالية شعب االتصال بوزارات الداخلية العربية وسبل تطويرها :لزعبي محمد مرسي ا

. 11: 30، 30/01/2008، 126، ص 2006، جامعة نائف للعلوم األمنية في العلوم اإلدارية، . 328-327ص -ص ،2000 عمان، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة،، 1ط نظرية المنظمة ،: خليل محمد حسن الشماع وآخرون )3(

( )4 www.nauss.edu.sa : والتعليم والسالمة المهنية في وزارة التربية مدى فعالية تعليمات األمن :سعد بن عبيد الدوسري

. 11: 30 ،30/01/2008 ،5ص ،2005منية، جامعة نائف للعلوم األ في العلوم اإلدارية، . 31، ص1995جامعة قسنطينة، ) رسالة دكتوراه دولة(تنظيم القوى العاملة بالمؤسسة العامة الصناعية الجزائرية : سعد بشاينية )5(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

19

مدى قدرة المؤسسات على تحقيق أهـدافها فـي ظـل «كما أن هناك من عرفها على أنها -إلطار الذي تمارس فيه تلك المؤسسات أعمالهـا يحكمـه اأي أن ،دودة المتاحةحالموارد الم

)1( »از األهداف من خالل الموارد المحدودةمعيارين هما تحقيق األهداف وإنجالمخرجات الخاصة بالنظام وهي السبب «هي عبارة عن دـل السيـإسماعيكما يعرفها -

وكون التنظيم أو النشاط فعاال يعنى انه يؤدى الشيء المناسب أو يؤدى إلى في وجود النظام، )2(»النتائج المرجوة

عمل األشياء الصحيحة في الزمن المناسـب «ايعرفها على أنه فـي شريـعلكما أن -معنى ذلك ضرورة األخذ بعامل الزمن وكذلك إتباع طرق صحيحة حتى )3( »والطريقة المالئمة

.تتحقق األهداف المؤسسة قدرة المنظمة على البقاء والتكيف والنمو بغـض النظـر عـن «كما أن الفعالية أيضا هي -

التـي ةلتعريف على قدرة المؤسسة على البقاء في البيئويركز هذا ا)4(»األهداف التي تحققها .تتواجد فيها بغض النظر عن تحقيق األهداف

مدى النجاح في تحقيق األهداف المنشودة «على أنها رونـرة وآخـمخامكما يعرفها -فإذا نجح المديرون في تحقيق أهداف المنشأة فإنهم يوصفون بأنهم فعالون وهكذا فإن الفعالية

وبالتالي هناك تركيز على دور المديرين في تحقيق )5(»ق بالحصول على النتائج المتوخاة تتعل .المطلوبة الفعالية و كذلك على النتائج

القدرة على تحقيق األهـداف مهمـا كانـت «على أنها khemakhem كما عرفها -تهدف فقـط إلـى اإلمكانيات المستخدمة في ذلك هذا ما نسميه نحن الفعالية معيار أي التي

)6(»قياس مدى تحقيق األهداف بغض النظر عن اإلمكانيات التي اسـتخدمت فـي تحقيقهـا

. 24ص ،1990السلوك اإلنساني في التنظيم، دار الفكر العربي للنشر والتوزيع، القاهرة، : محمد علي شهيب )1( .203ن ، ص . س. نظم المعلومات التخاذ القرارات اإلداریة ، المكتب العربي ، اإلسكندریة ، د: إسماعیل السید )2( . 29، ص1994 ،إلسكندريةا ر الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع،االد) مدخل األنظمة في التحليل العملية اإلدارية (مبادئ اإلدارة: علي شريف )3( . 327ص مرجع سابق، : واخرون خليل محمد حسن الشماع )4(ى في المؤسسات الصحفية األردنية سعالقتها باألداء المؤسراتيجية إدارة الموارد البشرية وفعالية إستمعايير قياس كفاءة و": خالد محمد الحياصات )5(

. 564، ص 2006، االردن، تشرين األول 4لعدد ، ا 2، المجلد المجلة األردنية في إدارة األعمال "من وجهه نظرا الموظفين . 126، ص 2002كنون، الجزائر، عبن ، اقتصاد وتسيير المؤسسة، ديوان المطبوعات الجامعية : عبد الرزاق بن حبيب )6(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

20

ذلك ـــهي كو ،بالتالي يركز هذا التعريف على تحقيق األهداف بغض النظر عن اإلمكانياتو )1(»درجة تحقيق األهداف بمعنى أخر أن تحقيق األهداف هي انعكاس للفعالية «القدرة على البقاء واالستثمار يعلى أنها تعن Kahn كاهنو Katzزـتكا وقد عرفها -

)2(»والتحكم في البيئة ومـن .التكيف مع البيئة والبقاء فيها رغم المنافسة ىكما أن الفعالية هي قدرة المؤسسة عل

كثيرة في تحديد مفهوم الفعالية وذلك بالنظر إلى اخـتالف االتجاهـات تاينما سبق تظهر تباكرية التي تنتمي إليها ورغم وضوح االختالفات بينها إال أنهـا تلتقـي فـي كثيـر مـن الف

) ب(تظهر أكثر في الجدول اإلحصائيص البنائية تجمع هذه التعريفات والخصائمن التعاريف تؤكد على أن الفعالية هي %32نالحظ أن ) ب(فمن خالل تحليل معطيات جدول

د توزعت نسـبة ـقة على التكيف والنمو، وى أنها القدرمنها تؤكد عل %9ف وتحقيق األهدا .تحقيق نتيجةالسبل الكفيلة باستخدام الموارد و بين كل من 5%على كل من المدى الذي تنجز فيه المهـام اإلنتاجيـة، المرونـة %4فيما توزعت نسبة -األفـراد فتوزعت بين تحقيق إشباع الحاجات %2أما ،خرجات المحققة مقارنة بالمدخالتالم

تضافر فيها جهود العاملين، تأمين الموارد، عمل األشياء الصحيحة في الزمن المناسب تحقيق .الكفاءة ،القدرة على االستقرار واالبتكار ،ضا العمالء والعاملينرالذي يبين الخصائص التركيبية لمفهوم ) ب(يمكن تجسيد هذا المنحنى إحصائيا في الجدول و

.الفعالية

. 276، ص 2000اإلسكندرية، ،تخطيط ومراقبة اإلنتاج، الدار الجامعية: سونيا محمد البكري )1( . 73مرجع سابق ، ص : ر مراد ناص )2(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

21

:الخصائص البنائية لمفهوم الفعالية ) ب(جدول

%النسبة التكرار الفعالية %32 17 تحقيق األهداف

% 09 05 القدرة على التكيف والنمو % 02 01 تحقيق إشباع الحاجات األفراد % 05 03 السبل الكفيلة باستخدام الموارد

%02 01 تتضافر فيها جهود العاملين % 02 01 موارد تأمين ال

% 05 03 تحقيق نتيجة % 02 01 عمل األشياء الصحيحة في الزمن المناسب

% 04 02 المدى الذي تنجز فيه المهام % 02 01 تحقيق رضا العمالء والعاملين

% 04 02 اإلنتاجية % 02 01 القدرة على االستقرار واالبتكار

% 04 02 المرونة % 04 02 مقارنة بالمدخالت المخرجات المحققة

% 02 01 الكفاءة % 04 02 تنمية مهارات القوى العاملة

% 15 08 أخرى تذكر %100 53 المجمــــوع

بناء على مختلف األدبيات التي أشرنا إليها آنفا وباالستناد إلى الخصائص البنائية والوظيفية

اإلحصائي ألهم هذه التحديدات المرتبطة بـأطر وفي ضوء التكميم ،للتحديدات السالفة الذكرمعرفية محددة وكذلك واقع المؤسسة الجزائرية صاغت الدراسة الراهنة التعريف اإلجرائـي

-:التالي

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

22

: الفعالية هي قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها من خالل تنمية مهارات العاملين علـى

.النمو المستمرتكيف وما يضمن لهم القدرة على الاتخاذ القرارات م

: القرار -4فاإلدارة عبارة ،ددة لكثرة الكتابات حولهالمتعوم القرار من الموضوعات الصعبة وإن مفه

سـكري رتبط هـذا األخيـر بـالمفهوم الع اعن شبكة متحركة التخاذ القرارات باستمرار فقد م علـى اعتبـار أن العامـل ومن خالل التصميم التقليدي للقيادة القائ ،وبالسيطرة التنظيمية

موجود للتنفيذ فقط وليس له الكلمة وال القدرة على اتخاذ القرارات وعليه االكتفاء بما يطلب إلى لكن مع الزمن تحول في الوقت الراهن ،منه من خالل االهتمام بعمله الذي يحد من حريته

ان تنفيـذها تعبؤها مـن أجـل ضـم يات وفي مختلف المستوسيرورة تقحم جميع األطراف والتشاركية ومن خالل هـذه السـيرورة دارةوتجسيدها على أرض الواقع ضمن ما يسمى باإل

ذلك التصورات التي درست القرارات و التاريخية لمفهوم القرار فقد تعددت التعاريف واختلفت .باختالف المدارس الفكرية الموجودة

الني الـذي يتـأتى ذلك التصرف العق« بأنـه BARNARD اردـبارن عرفهفقد -معنى هذا أن القرار يأتي نتيجة تفكير عقلي ولـيس )1( »الحساب والتفكيرنتيجة التدابير و .وليد الصدفة فقط

القرار هو مرحلة فـي «حينما قال بأن HARRISONون ـهاريس وهذا ما أكد عليه -أن القرار هو مما يعني )2(»وبنظرة مماثلة معينهدف عملية مستمرة لتقييم البدائل من أجل

نتيجة مراحل معينة ومتسلسلة تحاول الوصول إلى هدف معين من خالل سلوك الفـرد فـي .إختيار البديل األفضل

. 15ص ،2004، دار المناھج للنشر والتوزیع، عمان ، 1ط) مدخل كمي (نظریة اتخاذ القرار :مؤید عبد الحسین الفضل )1( . 225، ص 2004عمان ، دار الحامد للنشر والتوزیع ، ) سلوك األفراد و الجماعة في منظمات األعمال ( السلوك التنظیمي: ن حریم یحس )2(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

23

تكامـل بدونـه حلقة رئيسية في العمليـة اإلداريـة ال ت « على أنه تـجريف فهرفيما ع -ال إحيز التنفيذ الفعلـي التوجيه وعمليات المتابعة والرقابة لن تخرج إلى فالتخطيط والتنظيم و

مما يعني أن القرار هو مركز العملية اإلدارية الذي يتحكم في كـل )1(»إذا تم اتخاذ قرار فيها عمليات التنظيم من تخطيط وتوجيه ورقابة ومتابعة فال يمكن لإلدارة أن تقوم بأي عمل إال إذا

.أتخذ القرار ار يندرج حدوثه بين البدائل على وجـه القرار حكم وإختي....« رـبيتر دريك كما عرفه -

لى أفضل االختيارات بين الصح على وجه التقريب إالخطأ حيث يشير الدقة من حيث الصح وواحتماالت الخطأ وقد يمتد في معظم األحيان إلى االختيار بين مجمـوعتين مـن التصـرفات

التعريف على ضـرورة ويركز هذا)2(»البديلة ال يزيد اقتراب إحداها من الصحة عن األخرى .اختيار الحل األمثل من دون الوقوع في الخطأ

تصرف أو مجموعة من التصرفات يتم «بقوله أن القرار هو محمد علي محمدكما عرفه -بمضـي رفات واضحة إنما يمضي وقت عليها واختيارها من عدد من البدائل قد ال تكون التص )3(»تعليماتي شكل قواعد وأوامر ولموسة فـالوقت يترتب على القرار بعض التصرفات الم

ـ على أن القرار هو اختيار الحل من بين عدد البدائـل متضمنــا قوا أوامـر قيــد د وـع .التنفيـذ

اختيار بديل من البدائل المتاحة إليجاد الحـل «بأنه simonسايمون كما يعرفه أيضا - )4(»ر النشاط التنفيذي في األعمـال المناسب لمشكلة جدية ناتجة عن عالم متغير، وتمثل جوه

.حيث يركز هذا التعريف على إيجاد الحل المناسب من بين عدد من البدائل مديرون إلى اتخاذه بعـد تحلـيلهم الخيار الذي يبادر ال «فيعرف القرار على أنه بلوطأما - .)5(»ضمن موقف أو مواقف معينةييمهم للبدائل المتاحة أمامهم وتقو

. 635مرجع سابق ، ص : طارق المجذوب )1( .329ص ،2000لالستشارات والتطوير اإلداري، القاهرة، س، مركز وايد سيرفي 2االتصاالت اإلدارية والمدخل السلوكي لها ، ط: سعيد يس عامر )2( . 325، ص2002التنظيم وعالقات العمل، دار مدني، الجزائر، : فاروق مداس )3( . 15مرجع سابق، ص: مؤيد عبد الحسين الفضل )4( . 166مرجع سابق، ص: حسن إبراهيم بلوط )5(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

24

بمثابة حسم االختيار بعد تحليل جميع البدائل الممكنة لمواجهة موقف طارئ يعنـي فا لقرار . أن القرار هو نتيجة مراحل منظمة

حل المشكالت التي تواجههـا اإلدارة أو نشاط لمواجهة و «على أنه األزهري فيما يعرفه -صـادف اإلدارة فعـن فالقرار يمثل حال صائبا للمشكالت التـي ت )1(»يواجهها المدير أو الفرد

.طريق إختيار القرار المناسب تحسم كل المشاكل عملية إنسانية تتمثل في أن كل فرد يهمه أمر من األمور «يعرفه على أنه رشوان كما أن -

ينبغي أن يكون بحسب مستوى خبرته وثقافته رأي في تقرير هذا األمر ولكل رأيه عند حدود ن اتخاذ القرار عملية تستند إلى العلم والخبرة المتضمن في المستوى الذي يعمل فيه وكذلك فإ

أنه من الضـروري أن في عملية القرار و يركز هذا التعريف على الجانب اإلنسانيو)2(»القرار .الخبرة أثناء القيام باختيار أفضل البدائل العلم و يستند القرار إلى

ار أسلوب فعل للتعامل مع مشكلة عملية اختي «أن القرار هوترى ماجدة العطية كما أن -مما يعني أن القرار يأتي كنتيجة لحل مشكلة أو الختيار أسلوب للتعامـل مـع )3( »أو فرصة

.الظروف المفاجئة االختيار الذي يتم ‹‹على دور الجماعة حيث يعرف القرار على أنه عوابديفيما يؤكد عمار -

فقد ركز هذا التعريف )4(»ات المتاحة لهاعن طريق أعضاء الجماعة من بين عدد من المقترح .على دور الجماعة في اختيار القرار من بين عدة بدائل

الطريقة المنظمة لمواجهة المشكالت والمواقف أثناء العمل «على أنه العديلي كما يعرفه - فضـل عن طريق توفير المعلومات الدقيقة والجيدة وإيجاد البدائل المناسبة واختيار البديل األ

وب من بينها في سبيل الهدف المرغوب حسب الموقف وظروفه وبمعنى مختص هـو األسـل فالقرار إذا يأتي وفق قواعد محددة تتطلب توفر المعلومات )5( »العلمي لحل المشكالت اإلدارية

دقيقة من أجل تحليل البدائل وإيجاد الحل للمشكالت بما يتناسب مع المواقف الطارئة وذلك من .حقيق األهداف المرجوة أجل ت

. 119مرجع سابق، ص: محي الدين األزهري )1( .26ص 1997العالقات اإلنسانية في مجاالت علم النفس، علم االجتماع، علم اإلدارة، المكتب الجامعي الحديث، اإلسكندرية،: حسين عبد الحميد رشوان )2( . 191ص ، 2003عمان، دار الشرق للنشر والتوزيع، ،1ط سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة،: لعطية اماجدة )3( .17ص ن،. س .د الجزائر، المؤسسة الجزائرية للطباعة والنشر، اذ القرارات بين اإلدارة العامة والقانون اإلداري،ختانظرية : عمار عوابدي )4( . 435، ص 1993 ،الرياض ، 1إدارة السلوك التنظيمي، ط: محمد العديلي ناصر )5(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

25

ذو طابع اجتماعي ويمثـل سلوك أو تصرف واع منطقي و «على أنه حريم فيما يعرفه - حلـول الحل أو التصرف أو البديل الذي تم اختياره على أساس المفاضلة بين عدة بـدائل و

المتاحـة متاحة لحل المشكلة ويعد هذا البديل األكثر كفاية وفعالية بين تلك البـدائل ممكنة وفهو نتيجة إدارة واعية مدركة تختار الحل المناسب من بين عدد من الحلول )1( »لمتخذ القرار

.يكون حال فعاال المسلك الـذي يعتقـد اختيار عملية إنسانية وهو«يؤكد أن القرار هو الشكرنجي كما أن -

الوصول إلى حـل عة من أجل هو نتيجة تضافر جهود الجمابمعنى أن القرار )2(»بأنه األحسنذلك االختيار الذي يتم عن طريـق «الذي يرى القرار كشكهذا ما يتفق مع تعريف مناسب و

علـى وهو تأكيد آخـر )3(»لهم ةأعضاء الجماعة من بين عدد من المقترحات البديلة المتاح الجماعة في اختيار البديل المناسب وعلى ضرورة مشاركة أفراد التنظيم في القرار وعلىدور

:بالتالية كبرى لدور الجماعة في القرار وهذا فإن هذا التعريف يعطي أهميتلـك «ليس نتيجة إرادة فردية كما يعرف أيضا على أنهحصيلة تضافر جهود الجميع و«فهو

المجهودات الذهنية المبذولة والنوايا من طرف شخص أو مجموعة من األشخاص متخصصين من السلم اإلداري من أجل دراسة سلسلة من المشاكل ومسؤولين في إطار صالحيات معينة ض

4(» ....والقضايا والعمليات في مختلف المجاالت اختيار إرادة منفردة لبديل مناسب في ضوء بعـض «يؤكد أن القرار هو حجازيعلى أن -

ي الشخص دحيث ركز هذا التعريف على دور االجتها )5( ››المتغيرات ليترتب آثار قانونية معينة .في حل المشكالت

إصدار حكم معين عما يجب أن يفعله الفرد في موقف «رف القرار أيضا على أنه عكما -أو هو لحظة اختيـار بـديل ما وذلك بعد الفحص الدقيق للبدائل المختلفة التي يمكن إتباعها،

)6( ››معين بعد تقييم بدائل مختلفة وفقا لتوقعات معينة لمتخذ القرار

. 23، ص 2006 التوزيع، عمان،، دار الحامد للنشر و1دارية، طاألساليب الكمية في اتخاذ القرارات اإل: كاسر نصر منصور )1( . 78ص ،مرجع سابق: صالح بن نوار )2( . 172ص ،2003اإلسكندرية، المكتب الجامعي الحديث، ،1ط ،سس إدارتهاالمنظمات وأ: اهللا كشك محمد بهجت جاد )3( . 27ص ،2003جامعة قسنطينة، في علم اجتماع التنمية، )دولة اهرسالة دكتور(التقنوقراطيون واتخاذ القرارات في اإلدارة العمومية بالجزائر: أحمد زردومي )4( . 106ص، 2006 ،اإلسكندرية ،دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر، 1ط ، دعم القرارات في المنظمات: حجازي محمد حافظ )5( .144ص،1992، اإلسكندرية العملية اإلدارية، مؤسسة شباب الجامعة،: على الشرقاوي )6(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

26

تبدأ بالفحص الدقيق للبدائل ثم يلعملية القرار الت ةذا التعريف على الخطوات الرئيسيويركز ه .فضل للمشكلةاأليمها واختيار الحل يتقاالستجابة الفعالة التي توفر النتائج المرغوبة لحالة «على أنه Yong جـيونكما يعرفه -

أن القرار يتوقف على النتـائج مما يعنى )1(››مجموعة حاالت محتملة في المنظمة معينة أو .التي سوف يحققها والتي بدورها يتوقف مستقبل المؤسسة

االختيار من بين مجموعة من البدائل وتتضمن عملية اتخاذ « على أنهالباينز كما يعرفه -قرارات داخل النسق التنظيمي يقوم به هؤالء المسؤولون عن األنشطة نعالقرارات اإلدارية ص

)2( ››المشاركة في العمل ويتضمن االختيار البدائل واألهدافظائف األطراف، لو المكونة

. األهدافالبدائل و ختياري العمل واكما يؤكد هذا التعريف على دور المشاركة ف

عملية اختيار بين بدائل للتوصل إلى اختيار البديل المناسب بشأن « كما عرف أيضا على أنه - . )3(›› ما موضوع معين أو مشكلة

اجتماعيـة بالتالي فإن القرار هو عملية معقدة تتداخل فيها عدة عوامل نفسـية وديـد من هنا نصل إلى حقيقة مؤداها أنه من الصـعب تح . اقتصادية سياسية تقنية

التشابك هاته العناصر ومن الصعب الحسم في تعريف مفهوم القرار نظرا للتداخل وريف هو نتيجة تصور فكري معين وعليه ورغم ر فكل تعـمن التعريفات األنفة الذك

التباين الذي أشرنا إليه آنفا إال أن هناك خصائص بنائية تجمع هـذه التعريفـات ) ج(وتظهر أكثر في الجدول اإلحصائي

من التعاريف تؤكد على أن %23نالحظ أن )ج(من خالل تحليل معطيات جدول -حـل ها تؤكد على أنه نشاط لمواجهة ونم %12القرار هو اختيار البديل األفضل و

أشارت إلى أنه تصرف من التصرفات يـتم اختيارهـا %7المشكالت باإلضافة إلىالبحث والفعل واختيار يـتم عـن طريـق أعضـاء ووهو كذلك مزيج من التفكير

من هذه التعاريف يبين أن القرار هو تحليل وتقيـيم البـدائل %5الجماعة وهناك

.15ص, مرجع سابق: مؤيد عبد الحسين الفضل )1( . 145 -144ص -ص مرجع سابق ،: على الشرقاوي )2( . 149ص، 2001،القاهرة التوزيع،دار قباء للطباعة والنشر و، العشرونإدارة األعمال وتحديات القرن الحادى و: حسن بد العزيزأمين ع )3(

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

27

االختيـار (المتبقية فتتـوزع بـين المتغيـرات انية أما النسب وهو أيضا عملية إنسأو تعليمات الخيار الذي وأوامر قواعد المدرك للغايات، مرحله في عملية مستمرة،

حلقـة ، عملية تستند إلى العلم والخبرة، طريقـة منظمـة يبادر المديرين التخاذه،تصـرف واع ،الخطـأ و الصحرئيسية في العملية اإلدارية، أفضل االختيارات بين

).قيـمنطالذي يبين الخصائص التركيبية ) ج(ويمكن تجسيد هذا المنحنى إحصائيا في الجدول

.لمفهوم القرار

:رارـوم القـة لمفهـص البنائيـالخصائ) ج(دول ـج

النسبة التكرار القـــــرار % 02 01 االختيار المدرك للغايات

% 02 01 مرحلة في عملية مستمرة % 07 03 تصرف من التصرفات يتم اختيارها

% 02 01 قواعد وأوامر أو تعليمات

% 02 01 الخيار الذي يبادر المديرين التخاذه

% 05 02 تحليل وتقييم البدائل

% 12 05 نشاط لمواجهة وحل المشكالت

% 23 10 اختيار البديل األفضل

% 05 02 عملية إنسانية

% 02 01 إلى العلم و الخبرة عملية تستند

% 02 01 طريقة منظمة

% 02 01 حلقة رئيسية في العملية اإلدارية

% 02 01 أفضل االختيارات بين الصح والخطأ

% 02 01 تصرف واع منطقي

% 07 03 مزيج من التفكير والبحث والفعل

% 07 03 اختيار يتم عن طريق أعضاء الجماعة

%16 07 أخرى تذكر

%100 44المجمــــوع

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

28

والواقع المعاش وكذلك مختلـف ) ج(بناء على هذه الخصائص المشتركة الواردة في الجدول -:لإلشارة إلى األدبيات التي أشرنا إليها آنفا تستخدم الدراسة الراهنة مفهوم القرار

اختيار البديل األفضل من بين البدائل لمواجهة مشكالت المؤسسـة، ذلـك .من مختلف الجوانب لدراستها

: فروض الدراسة : خامساإذا كانت اإلشكالية تمثل في البحث االجتماعي الحقل النظري الذي يدور فيه فهم الباحث

ذا الفهم في موضوع محـدد داخل حدوده فإن الفرضية تمثل الممارسة العملية والتطبيقية لهفمن خالل األدبيات المتوفرة حول تفويض السلطة وفعالية القـرار، وفـي ضـوء الحقـائق

:الواقعية صاغت الدراسة الراهنة فرضية عامة، وثالث فرضيات جزئية : الفرضية العامة

.هناك عالقة دالة بين طبيعة تفويض السلطة وفعالية القرار : ى الفرضية الجزئية األول

.يؤدي تحمل المسؤولية إلى زيادة تكوين األفراد على اتخاذ القرارات * :ة األولى ـمتغيرات الفرضي) 2(الشكل

تابعالالمتغير المتغير المستقل

المتغيرات الديمغرافيةهل يساهم االلتزام بالمسؤولية في زيادة مهارات الموظفين ومن ثم

؟المساهمة في تحقيق أهداف المؤسسة ؟هل ترتبط المساءلة بزيادة قدرات الموظفين

المسؤولية

االلتزام

التجاذب المساءلة

الترابط

التكوين

المهارات

القدرات

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

29

: الفرضية الجزئية الثانية .اختيار الحل األنسب بين المشاركة في اتخاذ القرار و هناك عالقة*

:ة ـة الثانيـمتغيرات الفرضي) 3(الشكل

التابع المتغير متغير ال

المتغيرات الديمغرافية كلما زادت المشاركة الفعلية في إتخاذ القرار كلما أمكن دراسة هل

جوانب المشكلة وتحديدها واتخاذ القرار المناسب ؟ يساهم طلب الرأي في طرح الحل المناسب ؟هل

المشاركـــة

المشاركة الفعلیة

التجاذب ي طلب الرأ

الترابط

اختیار البدیل األنسب

دراسة جوانب المشكلة

طرح الحل المناسب

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

30

: الفرضية الجزئية الثالثةهناك عالقة ارتباط بين معدل الصالحيات الممنوحة للفرد وبين تحقيـق النتـائج *

.المطلوبة من خالل القرارات

:ة ـة الثالثـمتغيرات الفرضي) 4(الشكل

التابع المتغير المستقل المتغير

المتغيرات الديمغرافيةيساهم توفير المعلومات المطلوبة التخاذ القرار في زيادة حل هل

المشكالت ؟ ؟ليل من األخطاء تؤدي الرقابة الذاتية على التق هل

الصالحیــات

المعلومات

التجاذب الرقابة الذاتیة

الترابط

المطلوبالناتج تحقیق

تالمشكالحل

من األخطاء التقلیل

البحثية وتساؤالتها المشكلة الفصل األول

31

: األسلوب الفني المتبع في الدراسة : سادسا المشكلة البحثية وحددنا أهداف الدراسة وقمنـا بتحديـد اإلطـار بعدما عرضنا

نحاول تحديد األسلوب الفني المتبـع فـي هـذه ، المفاهيمي وكذا فروض الدراسةالقائمـة بـين حيث تعتمد الدراسة الراهنة في تناولها لطبيعـة العالقـة ، الدراسة

بوجود عالقة تأثير التصور النظري القاضياإلطار التابع على المتغيرين المستقل وهذا ما دفعنا إلى بين مختلف مكونات عملية تفويض السلطة واتخاذ القرار ووتأثر

تشهدها المؤسسة الجزائرية حاليا دراسة تفويض السلطة من خالل التحوالت التي حيث تدرج عملنا باستشارة األدبيات المكتوبة حول الموضوع سواء كانت نظرية -

لقد تطلب ذلـك االعتمـاد علـى مدنا على معطيات المؤسسة وما اعتأو ميدانية كمن حيث المنهج فقد اعتمدت الدراسة علـى طريقـة ف مجموعة من تقنيات البحث

تعتبر المسوح الشـاملة إحـدى طرائـق سح وذلك عن طريق المسح الشامل والمالمنهج الوصفي بذلك فقد انحصرت العينة في إطارات وأعوان الـتحكم التـي تـم

.ارها عن طريق الحصر الشاملاختيمن حيث تقنيات البحث الميداني استخدمت الدراسة االستمارة كأداة رئيسـة إلـى جانب المالحظة المباشرة وكذلك المقابلة الموجهة مع مفردات العينة أثنـاء مـالء

كذلك استعنا ببعض الوثائق حول المجال البشري والجغرافي لمجتمع و االستمارات، .الدراسة

أما من حيث تحليل البيانات، فقد جمعت الدراسة الراهنة بين األسلوبين الكمـي - .إلى جانب تحليل البيانات واستخالص النتائج، والكيفي

الية البحثية فـي سـياق إن هذا التدرج في طرح الموضوع سمح لنا بطرح اإلشكاعدنا على الدراسات السابقة وصوال إلى اإلجراءات المنهجية وهذا ما سالنظريات و

نـبية ـة طبيعة العالقـربط عناصر وأجزاء هذه الدراسة بشكل يسمح لنا معرف.تفويض السلطة وفعالية القرار

:تمهيد .الدعائم الرئيسية لدراسة تفويض السلطة وفعالية القرار : أوال

: النظريات الكالسيكية - 1 .البيروقراطية -أ

. اإلدارة العلمية -ب . التقسيم اإلداري -ج

: النظريات النيوكالسكية - 2 . العالقات اإلنسانية -أ

.تفويض السلطة -ب .الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية -ج . اإلطار المساعد لبلوغ األهداف -د . قانون الموقف -ه

:النظريات الحديثة - 3 . نظرية قبول السلطة -أ

.اتخاذ القرار -ب )Z(ليابانية في اإلدارة مطوعة للبيئة األمريكيةالنظرية ا -ج

. المباريات -د

مداخل نظرية لدراسة تفويض :الفصل الثاني .السلطة وفعالية القرار

.العناصـر التحليلية لالتجاهات النظرية : ثانيا .ركائز النظريات -1 . العوامل الرئيسة لتفويض السلطة وفعالية القرار - 2 .أهم مؤشرات تفويض السلطة وفعالية القرار - 3 .ة وفعالية القرار التأثيرات الرئيسة لتفويض السلط - 4 . المشكالت الحيوية لتفويض السلطة وفعالية القرار - 5 .بعض المالحظات عن االتجاهات النظرية السابقة : ثالثا

.بين الرؤى النظرية السابقة فعناصر االتفاق ومجاالت االختال: رابعا

.صياغة إطار تصوري للدراسة : خامسا

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

34

.فعالية القرارل نظرية لدراسة تفويض السلطة ومداخ :الفصل الثاني

:تمهيد أهم المفاهيم اإلرتكازيـة إلى أهداف الدراسة واإلشكالية وبعد تعرضنا في الفصل السابق

في الدراسة، نحاول في هذا الفصل عرض مختلف النظريات التي تناولت موضوع تفـويض الدارسينثة التي تحظى بإهتمام الباحثين والحديالسلطة الذي يعتبر من أهم المبادئ اإلدارية

ظرية التي تناولت المداخل النف المؤسسة وقد تعددت التصورات ولك من أجل تحقيق أهداذو .فعالية القرارتفويض السلطة و

لهذا نحاول في هذا الفصل التعرض إلى مضمون هذه النظريـات ثـم ربطهـا بموضـوع بـدا ن كل نظرية تعالج جوانب محددة من البنـاء التنظيمـي، الراهنة على اعتبار أ ةالدراس

، حيث تمثـل التقسيم اإلداريالبيروقراطية، اإلدارة العلمية والتي تضم ةبالنظريات الكالسيكيمرورا إلى النظريات النيوكالسكية التي تضم نظريـة ،التنظيم المغلق وتهتم بزيادة اإلنتاجية

االجتماعية وتأثيرها على ، التي اهتمت بالعوامل النفسية وطةالعالقات اإلنسانية، تفويض السلت، المباريـات اتخاذ القـرارا نظرية قبول السلطة،: ودية وصوال إلى النظريات الحديثةالمرد

ين تفويض السلطة معتمدين بذلك على مجموعة من المتغيرات التي تمكننا من تحديد العالقة ب .ر تابع فعالية القرار كمتغيكمتغير مستقل و

ضافة إلى العناصر التحليليـة إ ،سية لكل نظريةيتتمحور هذه المتغيرات حول الدعائم الرئو هرة في عالقتها بفعالية القرار التي اعتمدت عليها كل نظرية وكيف فسرت النظريات هاته الظا

ةتـأثيرات الرئيسـي كما نحاول معرفـة ال ، كذلك أهم المؤشرات الميدانية لتفويض السلطةومع التطـرق إلـى أهـم أهم المشكالت الحيوية التي أثارتها هذه الظاهرةلتفويض السلطة و

بـين االخـتالف مجاالتها عناصر االتفاق والمالحظات على هذه النظريات وبعداالنتقادات ولمعالجة تفـويض السـلطة مختلف هذه التصورات وصوال إلى محاولة صياغة تصور نظري

) .5الشكل أنظر( فعالية القرار و

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

35

.لنظريات تفويض السلطة وفعالية القرار ةالدعائم الرئيسي: أوال ـ فعاليـة القـرار باعتباره السلطة ولقد تعددت المداخل النظرية التي تناولت تفويض ا م

يمين مترابطين ومتكاملين لهذا تحاول الدراسة الراهنة اعتماد تصـنيف يسـتند متغيرين تنظحيث تقوم هذه النظريـات ،، وذلك في عالقتها بفعالية القرارجهاتهاتوعلى جوهر النظرية و

على عدد من الدعائم يمكن تقصيها من خالل تقسيم هذه النظريات إلى نظريـات كالسـيكية تناولت متغيرات الدراسة خاصة العالقات اإلنسانية، نظريـة تفـويض نيوكالسيكية وحديثةو

، بالقرار كعنصر مهم من عناصر اإلدارة الحديثة من كما اهتمت نظرية اتخاذ القرار ،السلطة . هاأجل تحقيق أهداف

: النظريات الكالسيكية -1إن الروح العامة للنظريات الكالسيكية هي تحقيق الزيادة في اإلنتاجية حيـث اسـتمدت

ضـرورة خضـوع تسم بالتركيز على سلطة الرؤسـاء و مفاهيمها الرئيسية من مؤسسات تفرضيات تركـز علـى ا النموذج الكالسيكي وضع مبادئ ود حاول أنصار هذوق المرؤوسين،

كيفية تحقيق الكفاية اإلنتاجية معتمدين على مبدأ العقلنة والرشد فـي تحليـل العمـل حيـث اعتمدت على نماذج تنظيم تركز على مركزة السلطة وعمليات اتخاذ القرارات على مسـتوى

ة وھ «م على أنه نسق مغلق يعتمـد علـى حيث درست التنظي قمة الهرم التنظيمي، و العقالنی

ة ،عبارة عن آلة وأن موضوع تفويض السلطة لم توليه )1( »االھتمام بتحقیق الكفایة اإلنتاجی .يكون محدد بفئات وأعمال معينة فقط اعتبار أنه النظريات الكالسيكية اهتمام كبير على

ـ بوينط نظريـة " ى ثالثـة نمـاذج أو نظريـات ق تعبير النظريات الكالسـيكية للتنظـيم عل " .م اإلداري يقستالبيروقراطية، نظرية اإلدارة العلمية، نظرية ال

: نظرية البيروقراطية -أ Max Weber 1864- 1920 ماكس فيبـر تعتبر نظرية البيروقراطية كما وصفها

روقراطية إلى وصف ر من نظريته عن البيفيبوقد هدف ،البداية لنظرية التنظيم العلمي هي « . )2( »التنظيمي السلوكللتنظيمات وكيف يؤثر على األداء والجهاز اإلداري

. 192، ص مرجع سابق : صالح بن نوار )1( . 28ص ، مرجع سابق:على السلمي )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

36

مركز اإلشراف وأن توزيع السلطة هو ية السلطة وتوحيد مصدر السلطة وفقد أكد على مركزل من «توزيعا هرميا متسلسال طبقا لقواعد محددة رارات ھو من شأن عدد قلی اذ الق وأن اتخ

ة أعضاء ال ة عالی جعـل عمليـة اتخـاذ يهذا ما )1( »تنظیم الذین یشغلون مراكز إداریة و فنیباقي أفراد التنظيم في عدم مشاركةوالقرارات تستحوذ من طرف المسؤولين الكبار للتنظيمات

ر «أهـداف المؤسســة و سياسات و ة مقنناأن تفویض السلطة ألف ة یكون بطریق ةد المنظمد واضو ا لقواع ددة وفق ھ االلتزامح دد فی راف و یح اق اإلش د نط ا تحدی تم خاللھ ات حة ی م

. )2(»المھام والمسؤولیات و

: ة ـة اإلدارة العلميـنظري –ب ـ تقوم علـى افتراضـات علـى Frederick Taylor 1856-1915ورـتايل

ة وضرورة اعتماد األسس ال« ت والحرك ي دراسة الوق ة ف ةعلمی اءة إنتاجی ق كف ك لتحقی )3( »ذلنظريته على أسـاس نىالعقلنة في العمل وبعطى أولوية للنواحي االقتصادية والرشد وأحيث

العمال م التخطيط والتنظيم والرقابة وإصدار القرارات وتقسيم األعمال حيث تتولى اإلدارة مهااإلدارة أن «وهو تأكيد أيضا على مركزية القرارات في المستويات العليا علـى ،مهام التنفيذ

از العمل الضطالع بالمسؤولیة في اتخاذوحدھا ا ة إنج ب ،القرارات حول كیفی ا للعامل واج تارك . )4(»الطاعة العمیاء لألوامر كما ھي دون أدنى تدخل منھ

: نظرية التقسيم اإلداري -جدأ «هو اآلخر علـى Henri Fayol 1841 – 1925هنري فايول كما أكد مب

د المس یا وتحدی لطة رأس یم الس دات التنظیمتقس لطة ؤولیات للوح درج الس ث تت ة بحی ة المختلف یھ و وهو تأكيد آخر على وحدة السلطة اآلمرة )5( »المسؤولیة من قمة التنظیم ھبوطا إلى قاعدت

سياسـات ة العماليـة فـي أهـداف و ومركزية اتخاذ القرارات وبذلك تضاءل حجم المشارك .المؤسسة

. 89ص ،مرجع سابق: محمد علي محمد )1( . 35، ص رجع سابق م: ماع وآخرون شخليل محمد حسن ال )2( . 47المرجع السابق ، ص )3( . 102، ص 2006علم اجتماع التنظيم ، مخبر علم اجتماع االتصال ، جامعة قسنطينة ، الجزائر ، : رابح كعباش )4( . 74مرجع سابق، ص : على السلمي )5(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

37

: النظريات النيوكالسكية -2كان تركيز النظريات النيوكالسكية على أهمية العنصر البشري في التنظيم كما ركزت فيما

ترغيبهم فـي العمـل مـن خـالل و دأحاسيس األفراعلى أهمية وضرورة مراعاة مشاعر و .المشاركة في صنع القرار

: نظرية العالقات اإلنسانية -أي األصل من خـالل األسترالElton Mayo ) (1949-1880وـإلتون مايحيث أكد

ائية فـي إحـدى ضـواحي مدينـة تجاربه التي أجراها وزمالئه في وسترن إلكتريك الكهربشـراف بـدال مـن القيـادة اإلافر أسلوب ديمقراطي في القيادة وعلى ضرورة تو ،شيكاغو

ضرورة وجود مناخ يسمح بمشاركة الجماعات في القرارات الخاصة بالعمل داخل التسلطية وظيمي مما يعني ضرورة تفويض السلطة للمستويات اإلدارية الدنيا كي تساهم فـي البناء التن

.اتخاذ القرارات

وإذن يتعين أن يتبين التنظيم سياسة جديدة فيما يتعلق بتفويض السلطة ونطـاق المراقبـة « وأن الحـافز ،قوية بـين الجماعـات المختلفـة حيث تسمح هذه السياسة بوجود اتصاالتب

بالتالي ركزت علـى ضـرورة و )1(»يس الدافع الوحيد الذي يستجيب له العامل االقتصادي لـ التنظيم ذات الطابع الغيـر رسـمي و االعتراف بالجماعات الصغيرة داخل راك ضـرورة إش

أوضحت أن للعـاملين " هم كما أنها بأن يشعروهم باالهتمام العاملين في مشاكل المؤسسة و، لذلك فإنه يصبح لزاما على المنظمة وقد تتعارض معها قد تختلف عن أهدافأهدافا وتطلعات

ذلك إشراكهم في اتخاذ القرارات التي تهمهم عندهذه السلطة إلى العاملين واإلدارة أن تناقش د منها على ضـرورة تفـويض السـلطة وهو تأكي )2(»كرامتهميشعر العاملون بإنسانيتهم و

.مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات و

: ظرية تفويض السلطة ن -بعلى ضرورة تفويض السلطة في التنظيم P.SELZNICK سلزنيك كما أكد أيضا

التحكم مما يجعـل التنظيم تتطلب ضرورة في الضبط و ذلك أن المستويات الرئاسية العليا في

. 155-154ص -مرجع سابق ، ص: علي محمد محمد )1( . 45، ص 2005، دار وائل للنشر، عمان ، 3السلوك التنظیمي في منظمات األعمال ، ط: محمد سلمان العمیان )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

38

على أنه ينجم على التفويض جملة مـن النتـائج «الحاجة إلى عملية تفويض السلطة تتزايد . )1( »كالزيادة في فرص التدريب المباشرة

حل المشكالت الطارئة فنتيجة لتعقد األنشـطة اد يتدربون على اتخاذ القرارات وحيث أن األفرفالمؤسسة تحتاج إلـى ميكـانيزم حجمها والضبط الصارم التي تمارسه، بر في المؤسسة وك

الذي تمارسه أعلى تفويض السلطة حتى تمارس عملية الرقابة على مختلف األنشطة فا لضبطأنه أي التفـويض بالضرورة تفويضا دائما للسلطة والمستويات الرئاسية في التنظيم يفرض

رة إلـى لضـرو ما يؤدي باوهذا )2(»معالجتهاضو التنظيم من مواجهة المشكالت ويمكن ع«ن النقصا الزيادة أو «يؤكد سلزنيك على أنسرعة في اتخاذ القرارات وعدم تعطيل المصالح و

. )3(»في تحقيق أهداف التنظيم يؤدي إلى زيادة في التفويض

: نظرية الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية -جللجهود التي قامت بهـا حركـة متدادإتعد هذه النظرية واحدة من النظريات التي جاءت ك

دوجـالس العالقات اإلنسانية حيث تمثل هذه النظرية وجهتي نظـر مختلفتـين طرحهـا Xاألولى نظرية ،بشأن العامل Douglas MC.GREGORS رـروجماكج

المديرين إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته كسول ال يود العمـل وال يعمـل إال «حيث ينظريكره المسؤولية وأنه إنسان منغلق داخليـا أي أنـه التهمـه أهـداف ال طموح له وقليال، وبالتالي ال يستطيع المشـاركة فـي و ةالمسؤوليل بمعنى أنه غير قادر على تحم )4(»المنظمة

الذي ينظر فيه المـديرين إلـى Yاتخاذ القرارات كما طرح إلى جانبه أيضا النموذج الثاني أنهم يتمتـع و ةدرة والرغبة في تحمل المسؤوليتتوفر لدى العمال الق «الفرد العادي على أنه

الرقابة والضـبط الـذاتي ويلتزمـون معظم العمال بقدرات إبداعية ويحب العاملون ممارسة . )5(»بتحقيق األهـداف

أكد علـى ضـرورة النظـر لألفـراد و Yحيث كانت وجهة نظره مساندة الفتراضات نظرية أنهـم يحسـون ملتزمين ومسؤولين ومبتكرين ولديهم طاقـات ذاتيـة للعمـل و باعتبارهم وما على المديرين إال ى تحملها، إلاتجاه ما يوكل إليهم من أعمال بل إنهم يسعون ةبالمسؤولي

.182مرجع سابق ، ص: رابح كعباش )1( . 86، ص 1994علم اجتماع التنظیم ، دار التضامن للطباعة ، القاھرة ، : السید الحسیني )2( . 167مرجع سابق ، ص: صالح بن نوار )3( . 105سابق ، ص مرجع: كامل بربر )4( . 88، ص 2006، دار وائل للنشر ، عمان ، 2نظریة المنظمة والتنظیم ، ط: محمد قاسم القریوتي )5(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

39

حرية أكثـر فـي سلطات وتفويض الل إشراكهم في اتخاذ القرارات وإعطائهم الفرصة من خ .اختيار البدائل لحل المشاكل

: نظرية اإلطار المساعد على بلوغ األهداف -دعلى ضـرورة أن تـولى المؤسسـات David Emeryدافيد إمريفيها ركز و

أنها يمكـن «كذلك المشاركة في ظل القيادة الديمقراطية بقوله اذ القرارات وأهمية لعنصر اتخالموقف المالئم الذي يحفز العاملين على بذل أقصى جهدهم لتحقيـق أن تخلق الجو النفسي و

فـي أن األفراد سيبذلون أقصى جهدهم «فقد صاغ تصورا مؤداه )1( »أعلى مستوى لإلنتاج ككل بغض النظر عن مستوى نموذج العمل فيـه إذا اعتبـروا يساهمون في التنظيمالعمل، و

هم بمثابة وسيلة لتحقيق وإشباع قيم عملهم الخاصة في أي ماإلسهام في األهداف العلمية لقسوهو تأكيـد منـه )2(»أعلى مستوى من اإلنتاجية وقت ومن ثم يحتمل أن يندفعوا نحو تحقيق

.اتخاذ القرارات على ضرورة إعطاء فرصة للعاملين للمشاركة في

:نظرية قانون الموقف -ههي أيضـا مـن و Mary Parker Folletماري باركر فوليت وهي نظرية قدمتها

علـى المهتمين بالعالقات اإلنسانية في المؤسسة فقد ركزت على الجماعة أكثر من تركيزها يعتبر ألفراد بالسلطة والتالي مشاركة ا االتصال والتنسيقالفرد واهتمت بالمشاركة والتعاون و

ماعات فقد اهتمت بكيفية تكوين الج «خروجا واضحا عن مبادئ األساسية للمدرسة الكالسيكيةفـي نجـاح تسـاهم يمكـن أن نالمرؤوسـي مشاركة أن وكيف تعمل هذه الجماعات وكيف

سـيكية فـي فكـرة التـدرج الرئاسـي وهي تختلف مع أصحاب النظرية الكال )3(»المنظمةأن الرؤساء ال يفوضون السلطة بل أن مدى التفويض واتجاهه مسألة ضـمنية « رتـاعتبو

توجد ويعبر عنها عندما توضع بنية التنظيم وترى أن الجماعة هي الحجر األساسي في بناء تحقيقـه الجماعة يستطيع أن يحدد هويته و آلخرين فيمات إذا أنه خالل عالقة الفرد باالمنظ

سياسة إدارية غيـر متسـلطة يفرضوا رى أنه على المديرين أنوت )4(» المصالح المشتركة

. 83، ص2007اإلشراف والتنظیم الصناعي في الجزائر، مخبر علم اجتماع االتصال، جامعة قسنطینة ، : یوسف عنصر )1( . 153 - 152ص -، ص 1999، دار المعرفة الجامعیة ،اإلسكندریة، عبد الرزاق الجلبي ، علم اجتماع الصناعة )2( .27، ص2003، دار الحامد للنشر والتوزیع ، عمان، 1إدارة المنظمات منظور كلي ، ط: حسین حریم )3( .45مرجع سابق ، ص : خلیل محمد حسن الشماع واخرون )4(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

40

اهـات األفـراد الـذين اتجيتفهمون حاجات ورغبـات و يراعون جانب العالقات اإلنسانية وتنميـة الشـعور بالقـدرة علـى في امتالك كل السلطة واالبتعاد عن الرغبة يخضعون لهم و

.ممارسة السلطة لدى المرؤوسين وتحمل المسؤولية

: ة ـات الحديثـالنظري -3علـى د وقدراتهم في تحمل المسـؤولية و فيما ركزت النظريات الحديثة على كفاءة األفرا

.في اتخاذ القرارات ضرورة ترك المبادرة للعاملين للمشاركة

: نظرية قبول السلطة -أمن الكتاب الذين تـأثروا بتيـار حركـة Rensis Likart رنسيس ليكرتيعد النسـق األول « اإلنسانية فقد ارتكزت نظريته على أربعة أنساق للتسيير واألشـراف العالقات

وهو نسق استغاللي تسلطي تتم في إطاره عملية اتخاذ القرارات بطريقة مركزية شديدة دون إتاحة أي فرصة للمرؤوسين للمشاركة في عملية اتخاذ القرارات أما النسق الثاني وهو نسق

ألول إال في اإلحساس الطيب الذي يوجد عند الرؤساء نحو حاجـات تسلطي ال يختلف عن امرؤوسيهم ويتضاءل معدل التحكم قليال وزيادة طفيفة في معدل المشاركة لكن االستشـارات والنصح واألمور الجوهرية من اختصاص الرئيس أما النسق الثالث فهو استشاري يسمح فيه

لية اتخاذ القرارات لكنها مشاركة شكلية فقط بممارسة الشورى ومشاركة المرؤوسين في عمأما النسق الرابع فهو نسق المشاركة الكلية حيث يشجع األتباع و المرؤوسون على المشاركة

. )1(»الفعلية في عملية اتخاذ القراراتوركز أكثر على النسق الرابع مؤكد أنه أفضل النماذج ألنه يحقق الكفاية اإلنتاجية حيث يولد

مرؤوسين شعورا بالمسؤولية تجاه العمل المنجز والتي تكون مشتركة بـين أعضـاء لدى الفريق العمل وبالتالي فتح مجال لهم إلعطاء اقتراحاتهم والمساهمة في اتخاذ القرارات وإيجاد

لتحقيق الفعالية في عملية اتخاذ القرارات إلى حل ليكرتالحلول للمشاركة المطلوبة ويقترح تشكيل ما سماه بالجماعات المتناسقة حيث يكون كل مشـرف عضـو فـي المشاكل بواسطة

.جماعته لتسهم هذه الجماعة في حل المشاكل

. 163-162ص -، ص 1992لمؤسسة الوطنیة للكتاب ، الجزائر ، أسس علم النفس الصناعي التنظیمي ، ا: مصطفى عشوي )1

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

41

: نظرية اتخاذ القرار -بفي المقابل عالجت هذه النظرية مسالة القرارات التنظيميـة وكيفيـة اتخاذهـا طبقـا

مالئمـة ومناسـبة لألفـراد لألساليب الكمية والكيفية، والغرض من ذلك هو جعل القرارات – H بـرت سـيمون رهوالوظائف واألنشطة المشكلة للبناء التنظيمـي فقـد اتخـذ

SIMON أن التنظيمات هي «من عملية اتخاذ القرارات مدخال لدراسة اإلدارة حيث يرىوهو ينظر لألفراد باعتبارهم قادرين علـى صـنع القـرار وحـل )1( »التخاذ القرارات أبنية

التنظيمية وقد ربطوا الجوانب الرشيدة بالجوانب الغير رشيدة في التنظيم وباإلضافة المشكالتإلى ما تقدم فإن نظرية اتخاذ القرار هي من النظريات التي أعارت أهميـة كبيـرة لمسـألة

أن مهمة المدير المسؤول عن التنظيم تتمثل «القرارات المتعلقة بتفويض السلطة ومعنى ذلك ر األساليب فعالية لتحقيق األهداف العامة ويعتمد في ذلك على تفويض السلطة في اكتشاف أكث

والمسؤولية إلى المستويات الرئاسية األدنى، التي تقوم بدورها بتفويض مسؤوليات جديـدة . )2(»إلى مستويات وأقسام فرعية، وهكذا إلى أدنى السلم الهرمي للتنظيم

أربعة «في عملية اتخاذ القرار حيث يرى سيمون على دور االتصال وأثره سيمونكما يؤكد تقسيم العمل والسـلطة واالتصـال :عوامل تؤثر على صنع القرار وتحدد طبيعته ومداه هي

. )3(»والتدريب على أن هذه العوامل ال تحرم الفرد من فرص المبادأةالتنظيم وفهـم وعليه فإن السلوك التنظيمي هو نتيجة لعمليات اتخاذ القرارات التي تجري في

.السلوك التنظيمي والتنبؤ به يقتضيان دراسة كيف تتخذ القرارات التنظيمية

(Z) :اليابانية في اإلدارة مطوعة للبيئة األمريكية نظريةال -جنتيجة التطور الكبير في الصناعة في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية، سلط الضـوء

بإعداد دراسة قارن فيها بين W. Ouchiوليام أوشيام على دراسة تجربتها اإلدارية فقاألمريكيـة Aاليابانيـة و Jاألساليب اإلدارية اليابانية واألمريكية التي تمثلت في نظريتـي

وهي تعتبر تطويعا للنمـوذج اليابـاني فـي اإلدارة للبيئـة Zوأستخلص نظرية ثالثة هي وراء نجاح المؤسسات اليابانية وأهم شـيء األمريكية ويفسر هذا النموذج األسباب الكامنة

. 143رابح كعباش ، مرجع سابق ، ص )1( . 76مرجع سابق ،ص : فاروق مداس )2( . 140مرجع سابق ، ص : السید الحسني )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

42

تؤكد المدرسة اليابانية انطالقـا «هو المشاركة في اتخاذ القرارات حيث Zتدعو له نظرية من مفهوم العمل الجماعي على أن تكون عملية اتخاذ القرارات مسـتندة علـى المشـاركة

وبالتالي تتيح )1( »لقرارالجماعية من خالل إبداء كل رأيه بشكل موضوعي في األمر موضوع ا .للمستويات الدنيا أخذ المبادرة وإعطاء الرأي في أهداف ومشاكل المؤسسة

بمعنى أنه كلما زادت الثقة بالعامل زادت إنتاجيته، وتنمو هذه الثقة من خـالل المصـارحة « . )2(»والمشاركة والتعاون بين العاملين على كافة المستويات اإلدارية

: اريات نظرية المب -دجـون عندما تم عرضها في كتاب بواسـطة 1944إلى عام المبارياتتعود نظرية

تحت اسم نظرية المباريات والسلوك االقتصادي وقـد وأوسكار فورجينستون نيوماناستخدمت فيما بعد في وضع إستراتيجيات الحرب العالميـة وأهم ما تدعـو إليه نظريـة هو

وهي مـن )3(»ليل مشكالت القرارات المتنافسة المتعارضة عرضها إطار كمي سلوكي لتح «الوسائل التي يمكن بواسطتها تحليل القرارات التي تتخذ في موقف تنافسي بمعنى أنـه لكـل طرف خطة يواجه بها الطرف األخر وهي تعتبر كمعالجة للمشكالت الكالسيكية المتعلقة بتحديد

.السلوك اإلنساني وفهمه

: التحليلية لالتجاهات النظرية السابقة العناصر: نيـاثا :ركائز كل نظرية -1

الذكر على عدد من الركائز التنظيمية لتناول تفويض السلطة لقد اعتمدت النظريات األنفةفلقد ركز االتجاه الكالسيكي على الجوانب المادية في التعامل مـع اإلنسـان . وفعالية القرار

ء متطلبات المؤسسة وكان هدفها األساسي الذي تسعى إلى وأعتبر ذلك أساسا حاسما في بناتحقيقه وتركز عليه بشدة هو تحقيق الكفاية اإلنتاجية وذلك من خالل تركيز السلطة فـي يـد

.الرؤساء وضرورة خضوع المرؤوسين من خالل مركزة السلطة واتخاذ القرارات

. 43ص ، 2004، دار وائل للنشر، 1ط) المفاھیم والوظائف ( منظمات األعمال: محفوظ جودة وآخرون )1( . 58مرجع سابق ، ص : محمود سلیمان العمیان )2( . 279، ص 1998مؤسسة شباب الجامعة ، اإلسكندریة ،) مفاتیح التنافسیة والتنمیة المتواصلة( إدارة األعمال االقتصادیة والعالمیة : فرید النجار )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

43

توظيف موظف يحدد لـه قد ركزت على مفهوم السلطة حيث وضحت أنه عند فالفيبرية -مركز معين وسوف يكون هناك رئيس مباشر فوقه أو يعلو هذا الموظف وأن هذا الرئيس له حق إصدار األوامر والتعليمات وأن على الموظف قبولها وتنفيذها ومن ثم هناك مـا يسـمى

عليه بوحدة السلطة اآلمرة في كافة مستويات التنظيم الهرمي أي مركزية القرار وهذا ما أكد :فيبر عندما ميز بين أنواع السلطة حيث قسمها فيبر على ثالث أنواع

L'autorité à caractère)الروحيـة ،الشخصـية :(السلطة الكارزماتية /1Charismatique والتي تستند على اإللهام ويستمد القائد شـرعيته مـن الخصـائص

الحظ في بعض القادة العسكريين الجسيمة، والقدرات التي يتميز بها، ونموذج هذه السلطة م .والشخصيات الدينية والمصلحين االجتماعيين

: L'autorité à caractère traditionnel: السلطة التقليدية /2يستمد الفرد أو القائد، سلطته من توارث السلطة ويؤمن األفراد بالتقاليد وقداسة السلطة

.ألرض، وهو ما يدفعهم إلى طاعة أوامره ألنهم يرون أن الحاكم هو اإلله المفوض في ا : L'autorité à caractère rationnel –légalالسلطة القانونية /3

بسلطة وسيادة القانون وهـذه السـلطة تخـص دفي هذا النوع من السلطة يؤمن األفراة المجتمعات الحديثة، التي تتميز بالنظام الحكومي وتقوم على أساس التنظيم العقلـي لـإلدار

وهو النوع الذي ركز عليه فيبر في تحليالته حيث يؤكد على مبدأ العقلنة والرشد )1( »والتسييروركز على مركزية القرارات وأن تنسيق مختلف النشاطات في المؤسسة يستدعي مركزيـة

توزيـع «السلطة وتوحيد مصدر السلطة ومركز اإلشراف وبهذا فإن نموذج فيبر يركز علـى ميا متسلسال طبقا لقواعد محددة، توجد على قمة الهرم طبقة اإلدارة التـي السلطة توزيعا هر

وبالتالي هنا سلطه اتخاذ )2( » رفيع من الخبرة والتدريب تتكون من متخصصين على مستوى .القرارات هي من شأن من هم في المستويات العليا

بعنوان مبـادئ اإلدارة فردريك تايلور أما فلسفة اإلدارة العلمية فقد تبلورت في كتاب -العملية حيث تقوم على أن عمل كل فرد تخططه اإلدارة ومع العامل إال التنفيذ من دون اتخاذ تعديالت أو تحسينات وان على اإلدارة القيام بعملية التخطيط واإلشراف بينما يقـوم العامـل

)1( ClAudette LAFAYE : Sociologie des organisations , Editions Armand colin , Paris , 2007 ,.P-P -12-13 .

. 116مرجع سابق ، ص : صالح بن نوار )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

44

مال اإلنتاجية فوفقا لمبدأ بالتنفيذ ومن هنا فإنه يبدو واضحا الفصل بين األعمال اإلدارية واألعتقسيم العمل تضطلع اإلدارة باتخاذ القرارات المتعلقة بالمؤسسـة والعمـال ينفـذون هـذه

إن على اإلدارة وحدها االضطالع بالمسؤولية في اتخاذ القرارات حول كيفية إنجاز «القراراتيتم اتخاذها بواسـطة وأن هذه القرارات ...العمل تاركا للعامل واجب الطاعة العمياء لألوامر

مجموعة صغيرة من األفراد اإلداريين الذين يتلقون تدريبا خاصا في فـن اتخـاذ القـرارات وهذا يؤكد أنها كانت تحقق أعلى معدل لإلنتاجية من خالل التركيز على )1(»ومتابعة تنفيذها

كته فـي استغالل العامل ودحض إرادته ومسؤوليته في العمل ونفي مشـار «الجانب المادي و . )2( »عملية اتخاذ القرارات

أما نظرية التكوين اإلداري فقد انطلقت من نفس المسلمات األساسية التي انطلقـت منهـا -النظرية العلمية حيث ركزت على العمليات الداخلية للمؤسسة من إنتـاج وتوزيـع السـلطة

للوحدات التنظيمية والتخصص وقد أكدت على مبدأ تقسيم السلطة رأسيا وتحديد المسؤولياتالمختلفة وكذلك أكدت على المركزية ، حيث يجب تركيز السلطة بصورة مركزية حتـى يـتم تنفيذ األفعال واألوامر وتتحقق األهداف العامة وكذلك مبـدأ تـدرج السـلطة خاصـة مـن

حيد حيث ينفرد الرؤساء لوحدهم بالسلطة اإلدارية من أجل تو)3( »المستويات العليا إلى الدنيا فتحديد مسؤولية العمال بسيطة للغاية إذا « إصدار األوامر وتجنب االختالف عند إنجاز العمل

)4(»ما قورنت بتلك التي تتصل برؤساء العمال والمشرفين ورجـال اإلدارة والمـدير العـام ومحدودية دور تفويض السلطة مقنن ومحدد بما يخدم فقـط تبالتالي مركزية اتخاذ القرارا

.الي إبعاد الطبقة العامة عن المشاركة في اتخاذ القرارات وبالتعلى أهمية العنصر البشري في التنظيم وعلـى النيوكالسكيةفيما كان تركيز النظريات -

ضرورة مراعاة مشاعر وأحاسيس باقي أفراد التنظيم وفسح المجال لهم للمشاركة بآرائهم في علـى التنظـيم الغيـر رسـمي ون مايوإلتوضع أهداف وسياسات المؤسسات حيث ركز

والمشاركة في إتخاذ القرارات وجاءت دراساته إلبراز أهمية عنصر التفويض وأن الكفاءة في األداء التوظيفي تتحقق من خالل عملية التفويض وأن غياب التفويض يعني عجز الموظـف

زات هذه النظرية هو لذلك فإن من بين مرتك )5( »عن أداء عمله كما هو مطلوب منه القيام به

.102مرجع سابق ، ص : رابح كعباش )1( .141، ص 2002 -2003منشورات جامعة منتوري ، قسنطینة ، ) األسس والنظریات والتجارب (علم اجتماع العمل : سعد بشاینیة )2( .99، ص 1999، دار النھضة العربیة للطباعة والنشر ، بیروت ، 1علم االجتماع الصناعي ، ط: عبد الرحمن عبد هللا محمد )3( . 279، ص 1997نظریات التنظیم واإلدارة ، المكتب العربي الحدیث، اإلسكندریة ، : عبد الغفار یونس )4( . 65مرجع سابق ، ص : موسى اللوزي )5(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

45

خلق التوازن بين السلطة والمسؤولية عبر عملية التفويض، كما أنها ركزت علـى التنظـيم الغير رسمي وماله من دور في تحقيق كفاءة اإلنتاج وذلك من خـالل حـث العمـال علـى المشاركة في صنع القرار وأن العمال يكونون أكثر التزاما بالمهام المرتبطة بهم لـم تكـون

ديهم كلما تهم في كيفية انجاز العمل عن طريق دمج أعمال الجماعات غير الرسـمية فـي لوبالتالي هناك تأكيد على ضرورة مشاركة العمال في إتخاذ القرارات وأنه عـن )1(»التنظيم

طريق إشراك العمال في جميع المستويات في عملية اإلدارة وتحميلهم مسؤولية العمل تتحقق . )2( »أهداف التنظيم

على ضرورة تفويض السلطة في التنظيم، و تطرق سلزنيك إلى مبدأ كـسلزنيكما ركز -تفويض السلطة إلى المستويات األدنى من التنظيم من أجل إحكام الرقابة على العمل، ذلك أن التفويض سوف يجعل من يتحمل تلك السلطة يحس باهتمام اإلدارة مما يـؤدي إلـى زيـادة

ولية الوظيفية وهكذا فإنه يزيد من فرصة تدريبه حول عملية اتخاذ القـرارات شعوره بالمسؤالتفويض يساهم في «مما يكسبه الخبرة في ممارسة مهامه وإنجازها بسرعة وعلى هذا فإن

تخفيض الفروق بين أهداف التنظيم و بين االنجازات الفعلية األمر الذي يشجع على مزيد من قد اهتم بالتفويض كأدائه لتحقيق )3(»المزيد من الكفاءة والعمل التفويض للسلطة سعيا وراء

.الرقابة فقد حاول هو األخر وضع فلسفة تعتمد على ضرورة مشاركة جر دوجالس ماكجروأما -

وخرج بنظرية أخـرى xو yأفراد التنظيم في اتخاذ القرارات من خالل المقارنة بين نظريته همية ومكانة الفرد في التنظيم حيث يركز علـى أن لألفـراد تجاه دور أ ةأكثر حداثة وإيجابي

طاقات ذاتية للعمل وأنهم يقبلون عليه بدافعية ويلتزمـون بتحقيـق األداء المطلـوب مـنهم ويحسون بالمسؤولية اتجاه ما يوكل لهم من أعمال وأنهم يمارسون رقابة ذاتية على أنفسهم

يركـز علـى «جرمـاكجرو رات ومن هنا فإن وبالتالي بإمكانهم المشاركة في اتخاذ القرا .)4( » الجوانب المتعلقة بدور المشاركة الفاعلة لألفراد في تحقيق األهداف العامة للمنظمة

.127سابق، ص مرجع: رابح كعباش )1( .41، ص2002تنمیة الموارد البشریة ، دار الھدى للطباعة والنشر والتوزیع، عین ملیلة ،: علي غربي و أخرون )2( . 42مرجع سابق ، ص : على السلمي )3( . 73مرجع سابق ، ص : خلیل محمد حسن الشماع واخرون )4(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

46

هو أيضا على المشاركة ومالها من أثر في نفوس األفراد في ريـد إمـدفيفيما ركز -اذ القرارات داخل التنظيمات اهتمامه بمسألة عملية اتخ «تحقيق رغباتهم وتطلعاتهم من حيث

وفتح فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات تساهم في تحفيز العاملين على الشـعور بـاألمن وبالتالي المشـاركة )1(»واالنتماء إلى التنظيم من العوامل التي تدفع العاملين إلى بذل الجهد

.هي أساس تحقيق أهداف المؤسسة

ى الجماعة واهتمت أكثر بعنصر المشاركة فـي عل ماري باركر فوليتفيما ركزت -السلطة على المرؤوسين وطرحت بديال لها وهي ممارسة السلطة مع المرؤوسـين والتـي

وأنه «تعكس فكرة المشاركة في السلطة وتوسيع دائرة األفراد الذين يقومون باتخاذ القراراتطة بالمشاركة مـع العـاملين على اإلدارة أن تعيد النظر في مفهوم السلطة بحيث تكون السل

وليست قوة ضغط عليهم وكذلك أنه على المؤسسة أن تبنى نظرة شـموليه لتشـجع العمـل ي يبدو أن هنـاك تفـويض ضـمن و)2(»الجماعي وذلك لمواجهة كافة المشكالت التي تقابلها

.للسلطة هذا ما يسمح بالمشاركة في اتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية ريات الحديثة على ترك حرية التصرف واتخاذ القرارات للموظف ليحقـق فيما ركزت النظ -

. ذاته وأهداف المؤسسة وأنه كفاءة تبحث عن تحقيق االعتبار وأحسن النتائجالمؤسسة فـي السياسـة هو األخر على ضرورة مشاركة أعضاء ليكرتوفي هذا فقد ركز

أربعة أنماط تـزداد فيـه درجـة وذلك من خالل وضعه نموذجا للتسيير قسمه إلىالتنظيمية المشاركة كلما انتقلنا من اإلدارة االستغاللية إلى اإلدارة التشاركية حيث شـجع فيـه علـى

أن تكون اإلدارة مشاركة واستشارية وكذلك ضرورة إشـراك «المشاركة وأكد على ضرورةاألفـراد وكـذا األفراد في اتخاذ القرارات بحيث تكون قرارات جماعية وكذلك وضع الثقة في

وبالتـالي )3(»وضع أنظمة لتفويض السلطات وتنمية المهارات في ممارسة السلطة المفوضةهو يركز على المشاركة من خالل تفويض السلطة وإعطاء الثقة لألفراد ليبتكروا ويواجهـوا

.المشاكل التنظيمـي فيما ركزت نظرية اتخاذ القرار على الجوانب الفكرية والعقالنية فـي السـلوك -

وربطت الجوانب الرشيدة بالجوانب الغير رشيدة في التنظيم وأن السلوك التنظيمي هو نتيجة

. 191مرجع سابق ، ص : صالح بن نوار )1( . 89، ص 2006، عمان، ، دار المناھج للنشر والتوزیع 1مبادئ التنظیم واإلدارة ، ط: محمد عبد الفتاح الصیرفي )2( . 135مرجع سابق ، ص :محمد سلمان العمیان )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

47

لعمليات اتخاذ القرارات التي تجري في التنظيم وبالتالي فإن فهم السلوك التنظيمي والتنبؤ به مـن ضرورة ممارسة العمال لنوع «يقتضي دراسة كيف تتخذ القرارات التنظيمية حيث ترى

أهداف التنظيم وقراراته وهذا أمر ال يتحقق إال بتشـجيع العمـال علـى تحمـل ىالتأثير علالمسؤولية وإشراكهم في صنع القرارات وإتاحة الفرصة لكي يندمجوا فـي جماعـات عمـل

. )1(»متماسكةوبالتالي فإن القرار يمثل فعال منعزال حرا وعقالنيا، وإن تطور المؤسسة وممارسة تفـويض

وعليه فإن عملية اتخاذ القرار هـي )2(»سلطة يتطلب نقل القرار الذي يوكل لجماعة معينةالخـالل تفـويض السـلطة « ذلـك إال مـن أكثر األساليب فعالية لتحقيق األهداف وال يكون

والمسؤولية إلى المستويات التنظيمية الدنيا ومن خالل عملية تفويض السـلطة هـذه يحـدد هداف واالرتباط بين تفويض السلطة وتوفير المعلومات هـو الـذي الرؤساء لمرؤوسيهم األ

وعليه فإن تركيزها على تفـويض السـلطة وتوفــر )3(» يسمح للفرد باتخاذ القرار الرشيد .المعلومات ليكون القرار سديدا

لتؤكد على مجموعة من القيم اليابانية المطوعة للبيئة االمريكية وتأتي نظرية Zوالتي نتج عنها نموذج معدل وهو Aاليابانية والنظرية األمريكية J يةالمستمدة من نظر

.ويمكن تلخيص أهم مرتكزتها وقيمها في الجدول التالي

. 131مرجع سابق ، ص: السید الحسیني )1( . 166، ص 2008، دار الفجر للنشر والتوزیع ، القاھرة ،1م ، طالتنظیم الحدیث للمؤسسة التصور المفھو: بلقاسم سالطنیة وآخرون )2( . 180مرجع سابق ، ص : محمد علي محمد )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

48

Z . J .Aاتـفقا لنظريو المؤسساتيوضـح خصائـص ) د(دول رقم ـج

فالنظرية اليابانية تركز أكثر على المشاركة في اتخاذ القرارات، إذ أن مشاركة العاملين في حيث أن المشاركة تحسن وتعزز الدافعية )1( » اإلدارة هو األساس في االرتقاء لمستوى اإلنتاج

صبح األفراد من خاللها للعمل وتشجعهم على تقبل المسؤولية، بالتالي هي عملية اجتماعية يمن منغمسين ذاتيا في المؤسسة، ذلك أن عملية اتخاذ القرارات مستندة على المشاركة

اإلرادة اليابانية ترى مسؤولية القرار كتحصيل حاصل « الجماعية وكل يبدي رأيه وعليه فإنعلى هي مسؤولية جماعية تقع على عاتق جميع من ساهموا في اتخاذه مما يحفز الجميع

األمریكیة على األسلوب Aبینما ترتكز نظریة )2( »بذل قصارى جهدهم في إنجاح تنفيذ القرار

وبالتالي فهي )3( »والدقة في تقسيم العمل وتحديد مجاالت التخصصالفردي في اتخاذ القرارات للعمل ءال تعطي مجاال للمشاركة في اتخاذ القرارات، وعمليا فإن فرصة تنمية االلتزام واالنتما

. 140مرجع سابق ، ص : محمد عبد الفتاح الصیرفي )1( . 43مرجع سابق ، ص : محفوظ جودة وآخرون )2( . 185مرجع سابق ، ص : صالح بن نوار )3(

)اإلدارة اليابانية (J نظرية ) اإلدارة األمريكية(A نظريةظرية اليابانية الن( Z نظرية

)مطوعة للبيئة األمريكية توظيف لمدة قصيرة - مسار وظيفي متخصص - فردية في اتخاذ القرارات - المسؤولية فردية - تقييم رسمي متكرر - ترقيات سريعة - اهتمام جزئي بالموظفين -

توظيف مدى الحياة - مسار وظيفي عام - اتخاذ القرارات باإلجماع - المسؤولية جماعية - تقييم غير رسمي غير -

متكرر ترقيات بطيئة - اهتمام شامل بالموظفين -

توظيف لمدة طويلة - مسارات وظيفية فيها درجة -

متوسطة من التخصصقرارات يتم اتخاذها -

باإلجماع المسؤولية فردية - عمليات التقييم وفق -

مقاييس ترقيات بطيئة - . امل بالموظفين اهتمام ش -

. 298 – 296ص - مرجع سابق، ص: محمد قاسم القريوتي: المصدر

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

49

بين مزايا األسلوبين، حيث Zوتكوين صداقات في العمل تكون قليلة، فيما جمعت نظرية المشاركة والثقة بين أفراد التنظيم وانه كلما زادت الثقة بالعامل زادت إنتاجيته «تركز على

ت وتنمو هذه الثقة من خالل المصارحة والمشاركة والتعاون بين العاملين على كافة المستوياوعليه فهي ترى أن أساس تحقيق اإلنتاجية العالية هي المشاركة والتعاون والثقة )1(»اإلدارية

التي تمنحها اإلدارة لألفراد التي تبعث لديهم روح االنتماء وتجعلهم يخافون على مصالح .المؤسسة

اني فقد اعتمدت على مجموعة من االفتراضات هي أن الهدف اإلنس المبارياتأما نظرية - )2(»هو تحقيق أقصى عائد أو أدنى خسارة وأن اإلنسان يتصرف من واقع المنطق والمعقولية

فهي تهيئ الحل األمثل في ظل ظروف معينة وهي واحدة من النظريات التي تعتمد على .األساليب الكمية في اتخاذ القرارات

:فعالية القرار لتفويض السلطة و ةالعوامل الرئيسي - 2لف النظريات على عدد من العوامل المفسرة لتفويض السلطة وفعالية القرار، فلقد ركزت مخت

تحديد السلطة وتوزيع المسؤولية وتعيين نطاق اإلشراف «إلى ةأشارت النظريات الكالسيكي .باعتبارها عوامل تحقق الكفاءة اإلنتاجية )3(» والرقابة

يبر من دراسته على تقسيم العمل عوامل أهمها ما خلص إليه ف الفيبرية فقد أبرزت - باعتبارها عوامل تحقق الرشد والعقالنية في )4(»وتحديد المسؤوليات والتدرج الهرمي للسلطة

التنظيم وأن ندرس التنظيم كنسق مغلق مركزة على الرقابة ومركزية اتخاذ القرارات دون أية .اءة اإلنتاجية مساهمة للعاملين في اتخاذ القرارات وهذا ما يضمن تحقيق الكف

مع هذه النظرية حيث أنه خلص إلى أن العوامل التي تحدد اإلنتاجية من تايلور ويتفق - مركزية اتخاذ القرارات وتوحيد إجراءات العمل والتركيز على الجوانب «خالل التركيز على

اإلدارة وعليه فقد عملت على الفصل بين أعمال )5(» الفيزيولوجية واعتبار العامل تابع لآللةوالعامل وتركت مسؤولية اتخاذ القرارات والمسؤوليات في قمة التنظيم حتى تضمن تحقيق

.أهداف التنظيم فقد استهدفت تطوير طاقة العامل الجسدية وليس الفكرية

. 58مرجع سابق ،ص : ن محمود سلمان العمیا )1( . 86، ص 2003اإلدارة وعملیة اتخاذ القرار، دار ھومة للطباعة والنشر والتوزیع ، الجزائر ،: جمال الدین العویسات )2( . 30مرجع سابق ، ص : على السلمي )3( . 114مرجع سابق ، ص : رابح كعباش )4( . 114مرجع سابق ، ص : بلقاسم سالطنیة وآخرون )5(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

50

أكد أيضا على نفس العوامل واعتماده هو اآلخر على مبدأ الرشد والعقالنية فايولكما أن - صص حيث أنه قام بدراسة للجهاز اإلداري وتوصل إلى عدة مبادئ من وتقسيم العمل والتخ

أهمها تقسيم العمل والتخصص والمركزية في اتخاذ القرارات، وتركيزه على كيفية توزيع يعتقد أن المديرين ينبغي أن يتحملوا المسؤولية « فيولالسلطة بين المستويات اإلدارية وكان

ت ينبغي أن يفوضوا إلى مرؤوسيهم قدرا كافيا من السلطة النهائية والكاملة، وفي نفس الوقتمكنهم من إنجاز أعمالهم إال أن هذا التفويض هو محدود ومقصور على بعض القطاعات

مما يعني أن المركزية تطغى أكثر على الالمركزية في اتخاذ القرارات وبالتالي احتكار )1(»فقط .ولين فقط المشاركة في اتخاذ القرارات على بعض المسئ

.فإن هذا هو الذي يوفر الرقابة ويحقق أهداف المؤسسة فايول وحسب رأي - إلتون مايوفقد أبرزت عوامل أهمها ما خلص إليه العالقات اإلنسانيةفيما يخص -

رأت أن أهم عامل هو المشاركة في اتخاذ الهاوتورنمن خالل تجاربه في مصانع لين في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم ضرورة مشاركة العام «القـرارات حيث أن

وهذا ما جعلها تحث العمال على المشاركة في صناعة القرار )2(»الزمة لإلنتاجية المرتفعة وأن يأخذوا بالمبادرة في شؤون العمل فهي تعتمد على فكرة أن العمال يكونون أكثر التزاما

لماتهم في كيفية إنجاز العمل ومن هنا سوف يحققون بالمهام المرتبطة بهم لم تكون لديهم كإشعار العامل بأهميته والمجموعة «ما يطلب منهم إضافة إلى تأكيد هذا النموذج على أن

أمر ضروري لرفع الروح المعنوية للعاملين والتي تؤثر يالتي ينتمي إليها بدورها اإليجابدور الجماعات الغير رسمية وأهميتها في وهذا تأكيد منها على )3(»على اإلنتاجية اإيجابي

إشباع الرغبات اإلنسانية لإلفراد وذلك كوسيلة لتحسين «التنظيم كما أنها حرصت علىوهو تأكيد أخر على ضرورة تفويض السلطة لباقي أعضاء التنظيم فالمشاركة في )4(»اإلنتاجية

.اتخاذ القرارات ال تأتي إال من خالل تفويض السلطة التنس ةأكد على هذه النظرة من خالل الدراسات التي قام بها في منظم سلزنيككما أن -

فالي وهي إحدى المنظمات األمريكية، حيث أكد أن من بين العوامل الرئيسية لتحقيق الرقابة

. 134 مرجع سابق ، ص: صالح بن نوار )1( . 84مرجع سابق ، ص : محمد عبد الفتاح الصیرفي )2( . 87ص : المرجع السابق )3( . 96مرجع سابق ، ص : على السلمي )4(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

51

وعلى هذا«على مختلف المستويات التنظيمية هو تفويض السلطة فهو يحقق الكفاءة اإلنتاجيةسلطة يساعد على تخفيض الفروق بين أهداف التنظيم وبين االنجازات األساس فإن تفويض ال

الفعلية األمر الذي يشجع على مزيد من التفويض للسلطة سعيا وراء المزيد من الكفاءة في فعملية التفويض تزيد من فرصة التدريب على الوظائف المتخصصة واكتساب )1(»العمل

.تنظيم من مواجهة المشكالت ومعالجتهاالخبرة في ميادين محددة مما يمكن عضو الفيما تركز نظرية الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية على أنه على المديرين إعطاء الفرصة -

للعاملين، فهم قادرين على تحمل المسؤولية حيث يعد المرؤوسين قادرين على تعلم كيفية .ممارسة التحكم الفعال في الذات

فعندما يخلق الرئيس )2(»ؤشرات الهامة على النضوج كذلكوهذا التحكم يعتبر أحد المالظروف المناسبة للمرؤوسين إلشباع رغباتهم الخاصة فذلك سوف يدفعهم إلى تحقيق أهداف

.التنظيم

نفس الرؤية حيث يؤكد على توسيع دور المرؤوسين عن طريق أمري ددافيويشاطره - ولية حيث نظر لها على أنها ضرورية وبناء المشاركة في اتخاذ القرارات واإلحساس بالمسؤ

وهذا )3(»على هذه المشاركة تزداد فرص الوصول إلى الفهم التام والعمل الجماعي الفعال .تأكيد على أن للمشاركة أهمية كبرى في تحقيق الكفاية اإلنتاجية

مفهوم المشاركة وذلك من خالل قضية السلطة وأنه يتماري بارك فولكذلك ناقشت - من الضروري أن تبتعد عن القوانين الجامدة والهياكل الرسمية واستعمال وسائل اإلكراه والرغبة في امتالك السلطة، وإنما من الضروري أن ينمي شعور االنتماء والقدرة على تحمل المسؤولية لدى المرؤوسين من خالل عملية المشاركة في اتخاذ القرارات وقد كانت تنادي أن

)4(» لسلطة ليست فردية، بل إنها جماعية، ألنها تتعلق بأفراد كثيرينالقيادة وا .فيما أكدت النظريات الحديثة على كفاءة وقدرات األفراد كعوامل لتحقيق اإلنتاجية العالية - التي أثارتها نظرية قبول السلطة هي قضية المشاركة في اتخاذ اكما أن من أهم القضاي -

ويات بالمنظمة من خالل طرق الجماعة وكذلك تشجيع على القرارات على كافة المست

. 42ص : المرجع السابق )1( . 151مرجع سابق ، ص : عبد الرزاق جلبي )2( . 153ص : المرجع السابق )3( . 112، ص 1993أصول علم اإلدارة العامة ، الدار الجامعیة للطباعة والنشر، اإلسكندریة ، : عبد الغني بسیوني عبد هللا )4(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

52

أي أنها تشجع على المشاركة من خالل الجماعة في اتخاذ )1(»المشاركة في وضع األهداف .القرارات

على مسألة القرارات المتعلقة بتفويض السلطة وأنه لتحقيق هربرت سيمونفيما ركز - . ا المؤسسة يتطلب ذلك تفويضا متدرجا ودائما للسلطةالرقابة التنظيمية والفعالية التي تتطلبه

بقوله أن التنظيم يحدد سيمونوأن صنع القرار هو حجر الزاوية ألي تنظيم حيث يعبر عنه لكل شخص يعمل في القرارات التي يتعين عليه اتخاذها والتأثير الذي يخضع له في صنع

)2( »القراراتهي األخرى على المشاركة في اتخاذ القرارات، فصنع فقد ركزت المطوعة ) Z(أما نظرية -

وأن المشاركة )3( »القرارات باإلجماع يؤدي إلى قرارات أكثر إبداعا وفعالية في التنفيذالجماعية تحقق الفعالية اإلدارية فقد أثبت الدراسات أن القرارات الجماعية أكثر موضوعية

المفروضة بحكم المركز أو السلطة ذلك أن عند وفعالية من القرارات االنفرادية أو القرارات .المشاركة يتقبلها المرؤوسين بسهولة ويطبقونها دون معارضة

على عملية اتخاذ القرار التي تتم عن طريق القيام بعمليات المبارياتفيما ركزت نظرية - ختيار حسابية للتوقعات العقالنية للمشاركين في المباريات والتي يقيمونها بناء على ا

المشاركين اآلخرين في اتخاذ القرارات ويعتمد القرار الالحق على القرارات السابقة، معنى ذلك أن القرارات التي تصدر عن الالعبين هي قرارات تبعية ويعتمد القرار الالحق على القرار السابق حيث ال يمكن ألي طرف من أطراف المباراة أن يتخذ قرار بمفرده لكسبها معنى هذاأن لكل طرف سلطة في اتخاذ القرار، ويتحمل المسؤولية بكاملها لوحده عن أيه نتيجة يصل إليها بعد عمل اختياراته الشخصية بمعنى مبدأ المشاركة في اتخاذ القرارات حيث يتم في هذه

التعبير عن تطلعات كل العب من خالل عالقة رياضية معينة، ويتم دعم هذه «النظرية )4( »يانات الالزمة والمتأتية من تقاطع رغبات وتطلعات الالعبينالعالقات بالب

. 268مرجع سابق ، ص: سعید یسن عامر )1( . 144مرجع سابق ، ص : رابح كعباش )2( . 390، ص 2000صفاء للطباعة و النشر و التوزیع ، عمان ،، دار 1إدارة الموارد البشریة ، ط: نادر أحمد أبو شیخة )3( . 317مرجع سابق ، ص : مؤید عبد الحسین الفضل )4(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

53

:فعالية القرارأهم مؤشرات تفويض السلطة و - 3نستطيع إبراز تجسدات تفويض السلطة ةمن خالل تحليل مختلف التصورات الكالسيكي

لية كذلك وفعالية القرار من خالل بعض المؤشرات التي تناولتها، تقسيم العمل، تحديد المسؤو .عدم المشاركة في اتخاذ القرارات والرشد والعقالنية في العمليات اإلدارية

أولى أهمية إلى مسألة مركزية السلطة وتوحيد مصدرها وأن القرارات تتخذ فيبر حيث أنفقط في المستويات اإلدارية العليا والهدف من ذلك إحكام الرقابة والضبط على العاملين

.ة العالية وأن السلطة هي حكر على المستويات العليالتحقيق اإلنتاجي

على أن سلطة اتخاذ القرار أو تعديله يجب أن تبقى في يد اإلدارة العليا ركز فيبر «حيث وأنه ال مانع من خالل المشاورات أو اللجان المتخصصة المساهمة في عملية صنع القرار أما

)1( »السلطة العليا في المنظمةأو تعديله فيجب أن يبقى من اختصاص هاتخاذعلى نفس الرأي من خالل فصله بين األعمال اإلدارية وأعمال اإلنتاج تايلوركما أكد -

وتركيزه فقط على زيادة اإلنتاجية من خالل االهتمام بالجانب الجسدي للعامل وإبعاده من داري ورأى أن إلى دراسة الجهاز اإل فايول كذلك هدف. مراكز السلطة واتخاذ القرارات

السلطة هي حكر على المستويات اإلدارية العليا وذلك من خالل دراساته التي قام بها واستنتج إلى ضرورة تركیز السلطة «فايول منها مبادئ التنظيم كان أهمها مركزية السلطة حيث دعا

رية القرارات في اإلدارة العليا وتفويضها دونما إفراط في المستويات اإلدافي اتخاذ المتخصصة حسب ضرورات العمل وعدم إفساح الالمركزية للمرؤوسين خشية سوء استخدام

)2( » السلطةوهذا بهدف تحقيق معدالت عالية من الربحية، اإلنتاجية وحتى وإن فوضت السلطة فهي وفق

بالتنظيم العمودي أو العسكري للصلح بحيث «على ما يسمى فيولشروط معينة اعتمد فيها أين تكون )3(» من أعلى قمة الهرم التنظيمي في المنظمة إلى أدنى مستويات ذلك الهرم تتدرج

أي أن االتجاه الكالسيكي تجاهل دور . كل وحدة محددة بأعمال ومسؤولية أمام اإلدارة العليا

. 25-24ص -، ص2005، دار الحامد للنشر والتوزیع ، عمان ، 1تطور الفكر واألسالیب في اإلدارة ، ط: صبحي جبر العتیبي )1( . 28ص : مرجع السابقال )2( . 28ص : جع السابقالمر )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

54

األفراد وقدراتهم في اإلبداع والمبادرة في تحمل المسؤولية وتفويض السلطة حتى وإن .مقنن ومحدود بقطاعات متخصصة أشاروا له فهو

الجوانب اإلنسانية أهمية كبرى وجعلتها مرتكزاتها النيوكالسكيةفحين فقد أولت النظريات التي تريد االنطالق منها فقد أشارت إلى مسألة المشاركة في اتخاذ القرارات واعتباره عامل

فويض لسلطة ليحقق أساسي في تحقيق الكفاية اإلنتاجية، كما أكدت على ضرورة وجود تالفعالية في اتخاذ القرارات وهو ما يصب في محتوى دراستنا الراهنة التي تركز على

.مؤشرات تدعيم تفويض السلطة وعلى فعالية القرار إشعار العامل بأهميته والمجموعة التي «من خالل تجاربه دعي إلى إلتون مايوكما أن -

روح المعنوية للعاملين التي تؤثر إيجابا في زيادة لرفع ال يينتمي إليها وبدورها اإليجابوهي دعوى إلشراك العامل في سياسات وأهداف المؤسسة وكذلك إعطاء أهمية )1(» اإلنتاجية

.للجماعات الغير رسمية ودورها في التنظيم والتركيز على دراسة الجماعة بدل الفردألحداث الرقابة على المستويات إلى ميكانيزم تفويض السلطة كأداة سلزنيكفيما أشار -

اإلدارية المختلفة وأن تفويض السلطة يساهم في تدريب األفراد على حل المشكالت الطارئة وسرعة اتخاذ القرارات كما أشار أيضا للجوانب الغير مقصودة من عملية التفويض كزيادة

. التفرعات في التنظيم التي تؤدي إلى تفويض السلطة فقد أشار إلى ضرورة إعطاء الفرصة للمرؤوسين لتحمل المسؤولية جرجروكماما أ -

وال داعي لرقابته أو إجباره «والمشاركة في اتخاذ القرارات فهم قادرين على اإلبداع والمبادرة على العمل وهو يتقبل في الظروف العادية المسؤولية ويبذل قصارى جهده في اإلنجاز ويمكن

. )2(» إشراكه في صنع واتخاذ القرارات التي تخص عملهاالعتماد عليه وركز على ضرورة منح فرصة للعاملين للمشاركة في اتخاذ القرارات دفيد إمريكما أن -

وفي تحديد األهداف إذا شاركوا في وضعها وتحديدها ودعى المديرين إلى تقاسم السلطة معهم ل تركيزها على السلطة والمشاركة على نفس الرأي من خال وليتفماري فيما أكدت -

واالتصال والتنسيق ودعوة السلطة اإلدارية إلى حفز المرؤوسين لتحمل المسؤولية وممارسة .السلطة وليس قهرهم وجعل السلطة مع العاملين وليس عليهم

. 38ص : المرجع السابق )1( . 39ص : المرجع السابق )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

55

كذلك أشارت النظريات الحديثة إلى ضرورة المشاركة في اتخاذ القرارات ومنح المبادرة أشار إلى ضرورة وجود عالقات مساندة ومؤيدة للمدراء لتحقيق ليكرتحيث أن . لإلفراد

اعتبر المشاركة والتعاون هما ليكرت نجاحهم وهي المجموعات المشاركة في العمل حيث أنفقد أشار إلى أن السلوك التنظيمي هو نتيجة هربت سيمونمحور النجاح في أي عمل أما جري في التنظيم كما أن فعالية اتخاذ القرارات تتعلق بعملية لعمليات اتخاذ القرارات التي ت

.تفويض السلطة من خالل تأكيد اإلدارة اليابانية على Zأما مفهوم المشاركة فقد برز أيضا في نظرية -

المشاركة في اتخاذ القرارات واعتباره مبدأ أساسيا وكذلك المسؤولية الجماعية وتأكيد نظرية Z مشاركة أفراد التنظيم في عملية اتخاذ القرار تجعلهم أكثر تقبال له عند على ذلك أيضا ف

.األمريكية التي تركز على مركزية اتخاذ القرارات Aالتنفيذ عكس ما هو جاري في نظرية قد أولت أهمية إلى دور المنافسة بين طرفين أو أكثر يقومون المباريات حيث أن نظرية -

إن عملية المباريات تعد من األساليب الحيوية في تكوين بعملية اتخاذ القرار لذا ف المباريات ةاإلستراتجيات في ظل المنافسة والصراع بين األطراف وعليه تعتبر نظري

. (1) » مفيدا في المشاكل التي تتعلق بالمنافسين والمنافسةأسلوبا فريدا و «

: فعالية القرار تأثيرات الرئيسة لتفويض السلطة وال -4تركت أثرها التي أدخلت إلى مجال الدراسات و تضح تأثيراتها من خالل المفاهيم الجديدةت

من الكثير من أثرت التراث النظري حيث استفادتي والميداني وعلى الصعيد المعرفي األخير إلى تدعيم اإلستراتيجية وفي األول فه النظريات كانت تهدف ،هذالمؤسسات

تحقيق أهدافها حيث طبقت هذه النظريات في مختلف نتاجية ولية من خالل زيادة اإلالرأسماالعمل التي كانت تعاني نالقضاء على دورافع معدالت اإلنتاج واإلنتاجية والمؤسسات بهدف ر

.منها أغلب المؤسسات آنذاك حديدها قي المستويات التنظيمية كيفية تركزت على مفهوم السلطة و فالبيروقراطية - القانونية مع تفضيل النوع ،، التقليديةسيمها إلى ثالثة أنماط الكارزميهذلك من خالل تقو

. 377، ص 1998األسالیب الكمیة في اإلدارة ، مركز التنمیة اإلداریة ، جامعة اإلسكندریة ، : إسماعیل السید (1)

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

56

إذا فقد ،اقتصار اتخاذ القرارات على فئات معينةصر السلطة قي المستويات العليا وحوالثالث .تارومركزية اتخاذ القرا ناقشت مفهوم مركزة السلطة وتحديدها

تنميط دراسات الحركة والزمن و «ت علىية فقد ركزأو اإلدارة العلمالتايلورية أما - )1(»قياس اإلنتاجيةاإلجراءات وتوحيدها وأساليب وطرق تحقيق الكفاءة قي العمل والعمليات و

العمال بحيث تتولى اإلدارة مسؤولية التخطيط ويقوم ك على تقسيم العمل بين اإلدارة وكذل .النية في اتخاذ القراراتالعقاإلدارة وركزت على مبدأ الرشد والعمال بالتنفيذ خطط

تحديد السلطة اتخاذ القرارات وتقسيم العمل و فيما كان تركيز التقسيم اإلداري على مركزية - وتأثير هذه النظريات لم يبقى حبيس المؤسسات ،التايلوريةفس رأى البيروقراطية ووهي ن

ي فنقلة نوعية التي أجريت فيها هذه الدراسات بل انتقل من مجتمع إلى آخر حقق خاللهاما لبثت أن تعرضت الحقا أساس تحقيق اإلنتاجية العالية، أساليب اإلدارة اعتبرت في وقت ما

.المجتمعات وي المؤسسات فتنقيحات لتتماشى مع التغيرات الحاصلة إضافات وإلى تعديالت ومنحى وظريات الكالسيكية فقد أخذت بعد التي جاءت كأثر للن النيوكالسكيةأما النظريات

القضاء على ور في تحقيق الكفاية اإلنتاجية وماله من دركز على الجانب اإلنساني وتأثيري . العمل نمشكلة دورا

أن مشاركة األفراد في التنظيم يعد من أهم العوامل التي خرجت بها إلتون مايوفحسب - لية من ومسؤكذاك دعوته إلى ضرورة خلق توازن بين السلطة والرن ووثدراساته في الهاو

يترك في نفوس األفراد إحساس باالنتماء إلى المؤسسة فسو خالل تفويض السلطة هذا ما . وكذلك تركيزها على مفهوم التنظيم الغير رسمي وتأثيره على التنظيم الرسمي

لمفهوم تفويض السلطة واعتباره نتيجة حتمية للرقابة سلزنيك إضافة إلى تحليل - وكذلك قضية اتخاذ القرارات والمشاركة ،لمستويات اإلدارية العلياالصارمة التي تفرضها ا

لي على حال المجتمع المجلتفادي الهجوم الذي قد يشنه ر «فيها فوفقا للدراسة التي أجراها أنهمسؤولية مشتركة بين القرارات سياسة المنظمة ونشاطاتها لجأت إلى جعل مسؤولية اتخاذ

سة ديناميات التنظيم ووصل إلى اتفويض السلطة مكانيزم لدروقد اعتبر )2(»أعضاء التنظيم

. 69مرجع سابق ، ص : محمد عبد الفتاح الصيرفي )1( . 115، ص1993لم اجتماع التنظيم، دار غريب للنشر والتوزيع، القاهرة، ع: طلعت إبراهيم لطفي )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

57

ذلك ألن زیادة تعقد النشاطات «أنه لتحقيق الرقابة يتطلب ذلك تفويضا دائما للسلطات . )1(»تفویضھا لمستویات وسیطة أمرا محتما ات والسلط عیالتنظیمیة تجعل من مسألة توز

وأكد yو xمن خالل تحليله لنظريتي أشار إلى مفهوم المشاركة ماكجروجركما أن - من الراى نفسه ديفيد إمرىفيما شاركه ،على ضرورة إعطاء المبادرة لألفراد العاملين

خالل حث القيادة اإلدارية على إعطاء دور للمشاركة العمالية في برنامج المديرين ليحققوا اركة أي جعل إلى مفهوم السلطة بالمش ماري فوليتكذلك أشارت .أهداف المؤسسة

التنسيق مما يضمن تحقيق العمال من خالل عملية االتصال وبين المديرين و يهالسلطة تشارك . أهـداف التنظيـم

ئة المؤسسة أما النظريات الحديثة هي األخرى كانت لها مؤشرات ساعدت على فهم بي - .سلوك األفراد فيها وتحليله لألنماط األربعة للتسيير لأيضا عالج مفهوم المشاركة من خال ليكرتحيث أن - تأكيده على أنه متى دخلت المجتمعات في النمط الرابع أي اإلدارة التشاركية فإن أهداف و

. التنظيم سوف تتحققالقرار ھو وسیلة «كيفية اتخاذه حيث يرى أنهوم القرار ومف هربرت سيمونكما ناقش -

وعليه فهو يؤكد على ضرورة المشاركة شيدالر جاء بفكرة القرارو )2(»لتحقیق أھداف التنظیم .في اتخاذ القرارات أيضا

أيضا هي من النظريات التي أحدثت تأثير كبير على المجتمع اليابانية النظريةكما أن - األمريكي بمحاولتها تطويع النظام الياباني في اإلدارة على البيئة األمريكية التي تمتاز

بدأ المسؤولية الجماعية تقوم على مبانية هي إدارة تشاركيه جماعية وفاإلدارة اليا ةبالفردانيوهي أن هذا وقد أثارت نظرية المباريات جملة من الفرضيات.في المرؤوسين ةقومبدأ الث

إلى الحصول على أكبر عائد صانعي القرارات عقالنيين تماما يهدفون دوما من خالل قراراتهم سيكون على حساب األطراف األخرى ي مكسب ألي طرف التفرق على الخصوم ألن أممكن و

معنى ذاك أن الحكم على مدى نجاح أو فشل االختيارات التي يتم تبنيها يكون من خالل و .معرفة النتائج المترتبة على القرارات

. 85مرجع سابق، ص: السيد الحسيني )1( . 111مرجع سابق ، ص: طلعت إبراهيم لطفي )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

58

:المشكالت الحيوية لتفويض السلطة وفعالية القرار -5ثناء دراستها لمختلف التنظيمات بقة أيمكن تبيان عدة مشكالت أثارتها النظريات السا

تجددها باستمرار ساهم في تراكم وتطور المعرفة و المؤسسات التي تركت أثرا واضحاو .لتواكب تطورات العصر

خضوعهم لهذه السلطة التي األفراد و ثار مشكلة السلطة وما ينتج عنها من التزامأ ربفي -لسلطة على أنها احتمال أن تطيع جماعة اط ذكرنها سابقا وقد عرف امحددها في ثالث أن

مما يؤكد خضوع األفراد لها .معينة من الناس األوامر المحددة التي تصدر من مصدر معينفقد ناقش تايلورا مأ، وعدم أخذ المبادرة أو الحرية في التصرف وركز على كيفية توزيعها

.ومركزة السلطة التخصصومعتمد على تقسيم العمل وكيف يحققها مشكلة اإلنتاجيةقد ركز على دراسة مبادئ التنظيم وكيفية توزيع السلطات بين المستويات فايول كما أن -

تركيز إذن االتجاه الكالسيكي كان جل اهتمامه هو حل مشكلة اإلنتاجية بال .اإلدارية المختلفة محل دراسةلى عدة مشكالت كانت فيما بعد إبالتالي فقد أشار على العمل وكيفية تحليله و

.الضبط الصارم الممارس بسبب بحث منها مشكلة دوران العمل وتذبذب اإلنتاجوبالعالقات التي تنشا بين الجماعات الصغيرة وأشارت النيوكالسكيةكما اهتمت النظريات -

ركز على الجماعات الصغيرة إلتون مايوإلى مشكلة التنظيم الغير رسمي حيث أن .تنظيم الرسمي ومراعاة أحاسيس ومشاعر أفراد التنظيم ضرورة مشاركتها في الوج مشكلة تفويض السلطة التي نتجت عن الرقابة الصارمة والنتائ«إلى سلزنيكفيما أشار -

الفرعية تالتي تقتضي التفويض الدائم وطغيان التنظيماالغير متوقعة التي تصدر عنها ون يؤدي إلى تجزئة أئج غير متوقعة كوأن تفويض السلطة يخلق نتا ،نتيجة تفويض السلطة

المصلحة المباشرة غىحيث تط تبالتالي يزيد من إقليمية االهتماماوالتنظيم إلى أجزاء وأقسام .(1) »للوحدات الفرعية

ملتزمون ويتقبلون المسؤولية على إمكانيات وقدرات األفراد وبأنهم«ماكجروجرفيما أكد - ين ومصالح التنظيم ال لأن رغبات العام مريإ دفيدايه هذا ما ذهب إلو (2)»بأنهم مبدعونو

. 42مرجع سابق، ص: على السلمي (1) . 89، ص مرجع سابق ،)المنظمة النظريات العمليات اإلدارية وظائف (مبادئ اإلدارة الحديثة : حسين حريم (2)

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

59

غير المدير وأن وم به المرؤوسون وهو ما سماه دور الذي يق أتي إال من خالل توسيع الدورت إال عن طريق المشاركة التي تتمثل بالتوصيات واالقتراحات ىإمكانية تحقيق ذلك ال يأت

إلى مفهوم تماري فوليفيما أشارت (1)»الفردية والجماعية التي يبذلها المرؤوسونليست قوة الضغط سلطة المشاركة مع العاملين و أن تكون «ركزت على ضرورة السلطة و

. (2) »عليهم شكلة مناقش ليكرت حاولت النظريات الحديثة اإلشارة إلى مشكالت عدة حيث أن كما -

خلق الدافعية عند األفراد وركز على ضرورة يلتشاركاالمشاركة بدأ من النمط التسلطي إلى .من خالل المشاركة

ل تقديم ركز على القرار الرشيد وآليات اتخاذه من خالقد هبرت سيمونكما أن - حيث حاولت هذه النظرية . نطاق عقالنية أوال عقالنية القرارإسهاماته في توضيح شروط و

من نقطة أساسية تمثلت في أن تغطية كل الجوانب التي أغفلتها االتجاهات السابقة وانطالقها .التنظيمات هي أبنية لصنع القرار فبالتالي ركزت على كيفية صنع القرار والمشاركة فيه

نظرية اليابانية الوA نظرية األمريكية الإلى الفروق الجوهرية بين Zفيما أشارت نظرية - J المشاركة متبادلة وركز على الثقة ال حاولت أن تجد نموذج مطوع يجمع بين النظريتينو

في اتخاذ القرارات وتثير نظرية المباريات مشكلة الخسارة والربح وأن العبرة بالنتائج .المحققة فهي تقوم على المنافسة بين طرفين أو أكثر

مكاسب معينة من خالل أو االستحواذ على منافع أو يحاول كل واحد منهم السيطرة «حيث حة لكل واحد منهم ضمن فرص متساوية يتم التعبير فيها عن اعتماد استراتيجيات معينة متا

. )3(»تطلعات كل العب من خالل عالقة رياضية

:بعض المالحظات عن االتجاهات النظرية السابقة : ثالثا لذكر التراث الفكري بأفكار ومبادئ وفرضيات ذات أهمية لقد أثرت نظريات التنظيم األنفة ا

لوك التنظيمي حيث ركزت كل نظرية على جانب من الجوانب رأت تفسير السبالغة في فهم وتفسيرات هؤالء و هذا فقد ساهم ذلك في اختالف وتباين تحليالتالتنظيم وب أنه يحقق أهداف

. 83مرجع سابق ، ص : یوسف عنصر (1) . 89مرجع سابق ، ص : محمد عبد الفتاح الصیرفي (2)

. 318مرجع سابق ، ص : مؤید عبد الحسین الفضل )3(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

60

تنوعه مما أدى إلى تعرضه إلى النقد ايد التراث النظري والمنظرين الذي أدى بدوره إلى تزمن ذلك فإنه يمكن إجمال أهم بيئة التنظيمية ومع تطورات ال تالءميبصفة مستمرة حتى

-:االنتقادات فيما يلي ما أضافته للتراث ن أفكار هزت بها معالم اإلدارة ورغم ما جاءت به النظريات الكالسيكية م

النظري ومحاولتها تطبيق المنطق العلمي في جميع مراحل العملية اإلنتاجية بحثا وراء تحقيق اإلنتاجية إال أنها تعرضت إلى انتقادات كان أهمها دراسة التنظيم رفعيه عالي ومعدل ربح

.ير مع محيطه الخارجي الذي يقف فيهثمغلق ال يتناول التأ نسقكما انتقدت على هذا ثيرتنظيم مثالي لم يطبق على أرض الواقع حيث ك البيروقراطية أن -

ر أساسية في عملية اإلنتاج عناصالعالقات االجتماعية كأهملت العامل البشري و«األساس . )1(»اهتمت أساسا بتحليل العمل والتنظيم وملين فيها إذا كانت اإلدارة االعقد يسئ إلى المنظمة و«القرارات اإلنفراد باتخاذ كما أن -

كما أن القيادة التي طبقها المسؤولون قيادة أوتوقراطية )2(»العليا صاحبة السلطة غير مؤهلة

العمل بالتعليمات التي يقرها مام ممارستها سوى طاعة األوامر وسون أال يملك المرؤو . الرئيس

إلى آلة )اإلنسان(قد عملت على تحويل آلة متعددة األغراض التايلورية كما أن - نية للفرد العامل متخصصة على درجة عالية من التخصص فقد أهملت الجوانب اإلنسا

. )3(»لماديةاعتباره كأداة من أدوات اإلنتاج اووبذلك فقد ،رارات في التنظيم فهي تركز على التنظيم الداخليقإغفالها لعمليات اتخاذ ال -

، حيث أن تايلور في احد كتبه يقول بان العمال ليسوا موجودين قضت على الحرية الفردية .لتفكير وإنما هناك من يتقاضون أجرا ليفعلوا ذلك

»vous n'êtes pas ici pour penser, d'autres sont payés pour le faire«)4( ومن هنا يتأكد أن األفراد ال يشاركون في اتخاذ القرارات وإنما هم موجدين للتنفيذ األوامر

.فقط

.76مرجع سابق ، ص : مصطفى عشوي )1( . 35مرجع سابق ، ص : صبحي جبر العتبي )2( .38تنمیة الموارد البشریة ، مرجع سابق ، ص : ربي وآخرون علي غ )3(

)4( Michel de coster et d'autre: sociologie du travail et gestion des ressources humaines , 3e édition , de boeche université, Belgique, 1999, p56

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

61

بالتالي فإن هذا االتجاه قد أهمل عدة وجه إلى نظرية التكوين اإلداري و نفس االنتقادو .الالمركزية ،لقرارات الجماعات الغير رسميةاذ اخمؤشرات كتفويض السلطة المشاركة في ات

التي كانت تدعم قيض للنظريات الكالسيكية نفقد جاءت ك النيوكالسكيةأما النظريات - مشاعر ةعلى ضرورة مراعات على العالقات اإلنسانية وتهمل الجماعة فقد ركزالفرد و

المبادئ من غيرهالطة واتخاذ القرارات وتفويض السمبدأ المشاركة في و األفراد أحاسيسو رغم هذه الخصائص التيقديم حلول لمشكالت التنظيم، لكن وساهمت في ت، التي دعت إليها

-:تمثلت أساسا فيما يلي تميزت بها إال أنها لم تفلت من االنتقادات التيشكالت التنظيم بل متركيزها على عناصر جزئية للتنظيم ولم تقدم تفسيرات وتحليالت ل - بصورة مستمرة ولم يركز على أنساق الالتكامل التوازن بدراسة أنساق التكامل و« تفأكت

عيش فيه فركزت على تحليل قضايا تكما أنها أهملت المجتمع الخارجي الذي والالتوازن ينقصها التحليل تفسير فدراستها الوصف دون تحليل وكذلك أكتفت ب، (1)»داخلية فقط

ترفكن ما يحسب لها هو اعتمادها على تجارب تضال. تائجالمنهجي للنوالتفسير العلمي والتجربة كما حدث في تجارب فيها على المالحظة والمقابلة وفيها جهود الباحثين اعتمدت

التي حاول من كذلك دراسة سلزنيك في التنس فالي ،التي قام بها إلتون مايو 14ورن الهاوث .صاءات ممنوعة عن التنظيم عمال طرق علمية ساعدت في إعطاء إحتخاللها اس

ر جديدة كالقرار الرشيد المشاركة، الثقة أفكابمتغيرات و الحديثةهرت النظريات كما ظ - إال أن ما يبدوا ةساهمت بقدر كبير في تطوير البيئة التنظيمي ةتغيرات التنظيميمالمن غيرها و

لح في أخر فمثال ال تصنة قد تصلح في مجتمع ومعات معيتسة مجيعليها أنها دراسات حب . األمريكي معا هي وليدة مجتمع الياباني و Zنظرية

تدرج السلطة ونطاق اإلشراف وشبكة ةعلى المتغيرات التنظيمي سيمونكذلك تركيز - . )2(»ير متغير من هذه المتغيراتثجعله يغفل تأ ،رها على صنع القرار الرشيدثتأاالتصال و

:الختالف بين النظريات السابقةمجاالت اعناصر االتفاق و: رابعا توصلنا تناع دراسومن خالل عرض وتحليل أهم االتجاهات النظرية في عالقتها بموض

-:نبينها فيما يلي التي يمكن أن بعض نقاط االختالف وإلى

. 133مرجع سابق ، ص : عبد هللا محمد عبد هللا (1) . 151مرجع سابق ،ص : رابح كعباش )2(

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

62

:نقاط االتفاق - 1توصلنا إلى نتيجة مؤداها أن هذه ةالكالسيكيمن خالل تصفحنا ألهم مبادئ النظريات

ذلك خدمة لمصالح النظام ى تحقيق أكبر قدر من اإلنتاجية وظريات تهدف في األساس إلالنفي توزيع السلطات ةنالعقلعلى مبدأ الرشد والبيروقراطية ز ركيتذلك من ،الرأسمالي

تأكيدها على الخصائص في دراستها لنظام الحركة والزمن و التايلوريةما أكدته والقرارات وركيزه على مبادئ التنظيم اإلداري، كلها تو فايول فاية اإلنتاجية كذلك،ة لتحقيق الكالجسدي

.نظريات تخدم المصلحة وهي اإلنتاجية

ويظهر االتفاق بينها أيضا من خالل تأكيدها على الجوانب المادية كأساس في تحفيز األفراد - لألفراد، تحقيق مشاركة في اتخاذ القرار وتفويض السلطة متناسين دور الحوافز المعنوية كال

.مغلق بعيد عن كل مؤثرات البيئة الخارجية نسقلمؤسسة كل همدراستذاتهم، و

ات اإلنسانية محاولة سد ثغرات التي تركتها األولى حيث حاولت قوجاءت بعدها العال - أحاسيس األفراد إضافة إلى التطرق إلى التنظيم الغير و قات اإلنسانيةالالتركيز أكثر على الع

هي األخرى مشاركة األفراد في القرارات كما ركزتوالتركيز على تفويض السلطة ومي الرسهذا أيضا ما حاولت النظريات التأكيد عليه من خالل أعمالها على الحوافز المادية والمعنوية و

أهمية مبادرة أفراد ض السلطة وعلى تفويلى المشاركة في إتخاذ القرارات ويث أكدت عح .التنظيم

ة والقضاء على لرفع من اإلنتاجيايبدوا أن هذه االتجاهات حاولت بصفة عامة إذن مما المشاركة ،برزت كالتفويض السلطةي هذا السياق تطورت مفاهيم عدة وفمشكالت اإلنتاج و

.تدريب األفراد القرارات، تكوين و في اتخاذ :مجاالت االختالف -2

رية إال أنه ال يمنع وجود نظجاهات الرغم نقاط االتفاق التي ذكرناها سابقا بين االت .مجاالت اختالف بينها

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

63

فيما ركزت العالقات أن االتجاه الكالسيكي ركز على الجانب المادي الجسدي لإلنسان :أوالأكدت على أن .التنظيمات الغير رسميةو النظريات الحديثة على الجانب اإلنسانياإلنسانية و

.بعيد على كل المؤثرات المؤسسة هي نسق مغلق و يجب دراستهتأثيرها بالغ في الحديثة أن للبيئة أهمية كبرى و النظرياتنسانية وفيما ترى العالقات اإل -

.المؤسسةقات الاعتمدت النظرية الكالسيكية على الفرد في تحليلها للعملية اإلنتاجية بينما ركزت الع - .من خالل التنظيم الغير رسمي نتاجيةدورها في تحقيق اإلنسانية والحديثة على الجماعة واإلفقط بالحوافز المادية بينما العالقات اإلنسانية فزأن الفرد يح الكالسيكيةكما رأت النظرية -

تفويض السلطة له هو من بين درجة مشاركته في اتخاذ القرار و ريات الحديثة ترى أنظوالن :إلى المؤسسة ءاتمالعوامل التي تحسسه باالن

النظريات الحديثة في ظهور مفاهيم جديدة تأكد على إنسانية و قات اإلنسانيةاللعساهمت ا - .كالتعاون، المشاركة، تفويض السلطة، المبادأة اإلدارة

لصارمة ومغلقة، مركزة السلطة، وكذا اتخاذ فيما كانت تسود في االتجاه الكالسيكي الرقابة ا - .أن اإلنتاجية هي مقياس الفعالية القرارات و

السياقات االجتماعية التي بنت عليها هاته ا من األطر التصورية المتباينة وانطالقو - من الجهة التي تناسبه وأهمل باقي كزاتها فقد درس كل اتجاه التنظيم اإلداري تالتصورات مر

جمع بين جميع يس هناك تصور نظري شامل ليمن هنا نصل إلى حقيقة مؤداها أنه الجوانب، .يمية الجوانب التنظ

:صياغة إطار تصوري للدراسة: خامسامن خالل تخاذ القرار، وايات المكتوبة حول تفويض السلطة وترتيبنا لألدبخالل عرضنا ومن

وكذا أهم سية والعناصر التحليلية يتوظيفنا ألدوات التحليلية التي تمحورت حول الدعائم الرئواالختالف تمكننا من صياغة إطار فاقاستنتاج عناصر االتالمؤشرات والمالحظات النقدية و

فعالية القرار على أنها في و بين المتغيرين تفويض السلطة للعالقة ظروري للدراسة ينتصالتبادلية بين القات التأثيرية وهذه العناصر ومكونات البناء التنظيمي، حالة تأثير وتأثر بع

المستقل اسة وتحديد المتغير تقصى متغيرات الدريرين، دفعتنا إلى محاولة تفحص والمتغ

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

64

بالتالي النسق و بها رالمتغير التابع في ظل خصائصهما الوظيفية والحالة التوازنية التي يمويقوم المشتركة محاولة منا كشف طبيعة الظاهرة في ظل مناخ تعاونيا غاياته تحقيق األهداف

اإلستراتيجية طة هو مؤشر على طبيعة السياسات وهذا التصور على أن تفويض السلخاصة رة تنظيمه من أجل تحقيق الفعالية، وضرو، والمنتهجة من طرف المؤسسة من ناحية

فضال عن متغيرات الثقة والتعاون ،توفير المعلومات األزمةالية القرار المرتبط بالمشاركة وفعإلى ، تنظر والتكوين وحل المشكالت وتحقيق النتائج المطلوبة وعليه فإن الدراسة الراهنة

تلك المتعلقة بقضايا التفويض سواء من خاصة ،تأثيراتهفعالية القرار في ضوء مصادره و .السعي لتحقيق أهداف المؤسسة والمجال أم من حيث االلتزامات و حيث النطاق

فعالية القرارمداخل نظرية لدراسة تفويض السلطة و: الثانـي الفصل

65

النظرية ) الرؤية(مخطط يوضح المعالجة ) :5(شكل

نظريـة اليابانية المطوعة للبيئة

(Z)األمريكية

. بعض المالحظات لالتجاهات النظرية : ثالثا

.عناصر االتفاق ومجاالت االختالف بين النظريات : رابعا

.صياغة إطار تصوري للدراسات : خامسا

قبول السلطة

تخاذ القرار ا

النظريات الكالسيكية

الدعائم الرئيسية لدراسة تفويض السلطة وفعالية القرار: أوال

ريات االمب

.العناصر التحليلية لالتجاهات النظرية : ثانيا

ية ككالسنيوالنظريات ال النظريات الحديثة

ت اإلنسانيةقاالعال

تفويض السلطة

الدافعية للعمل وتحمل المسؤولية

البيروقراطية

اإلدارة العلمية

التكوين أو التقسيم اإلداري

اف عد على بلوغ األهدااإلطار المس

وقف المقانون

. ركائز النظريات/ 1

. تفويض السلطةالعوامل الرئيسية ل/ 2 .وفعالية القرار تفويض السلطةأهم مؤشرات / 3

. تفويض السلطةشكالت الحيوية لالم/ 5

.التأثيرات الرئيسية لتفويض السلطة / 4

:د ـتمهي .المسؤولية والتكوين : أوال

.المسؤولية ودورها في التكوين - 1 . تفويض السلطة واألداء - 2 .المشاركة واختيار الحل األنسب : ثانيا

.المشاركة في اتخاذ القرارات - 1

.الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة : ا ثالث

.دور المعلومات في اتخاذ القرارات -1

بعد اإلمبريقي لتفويض السلطة ال:لث الفصل الثا رار ـة القـوفعالي

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

67

.تفويض السلطة وفعالية القرارمبريقي لإلالبعد ا: الفصل الثالث : تمهيــد

إن الدراسات األمبريقية تزود الباحث برؤية واقعية حول موضوع دراسته، األمر الـذي في عالقتها بالتراث السابق فهي تعتبر عامال أساسيا . يتيح له فرصة معالجة الظاهرة البحثية

.لمعرفة الجوانب المختلفة لموضوع الدراسةتفويض السلطة وفعالية القرار يشكالن نقطة نقاش نظري أثرناها في الفصـل وعلى هذا فإن

السابق من خالل تعرضنا لمختلف النظريات التي تناولت هذا الموضوع، حيث يعد مـن أهـم المواضيع التي حظيت باهتمام العديد من الباحثين األمر الـذي أدى إلـى تنـوع الدراسـات

في الواقع علـى اعتبـار أنهمـا همختلف أبعاده وتجسداتالميدانية التي تناولت الموضوع ب .متغيرين تنظيمين يرتبطان بالعامل وبالبناء التنظيمي

وبالنظر إلى أهمية الدراسات السابقة في إثراء مضمون الدراسة فقد حاولت الدراسة الراهنة حاولنـا عرض تلك الدراسات التي لها عالقة بالمشكلة البحثية ومختلف متغيراتهـا ومنـه

-:تصنيفها على نحو يعكس متغيرات الفروض التي نحاول تقصيها ميدانيا كما يلي . المسؤولية والتكوين - . المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسب - .الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة -

:التكوينالمسؤولية و: أوالة في تراث الفكر االجتماعي أين عولجت يعتبر تفويض السلطة من الموضوعات األساسي

هذه الظاهرة وفق منظورات متعددة األمر الذي قادها إلى طرح جملة من المتغيـرات تشـكل :العناصر األساسية لتفويض السلطة تعد المسؤولية من أهمها

: ودورها في التكوين المسؤولية -1

سات حيث اعتمدت الدراسة الدرا باهتمام العديد من لقد عني هذا الموضوع منذ القدموالراهنة على مجموع من الدراسات التي تصب في هذا المحور وحاولت اسـتخالص بعـض

.التساؤالت التي تخدم مسار البحث

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

68

خالد عبد الرحمان بن عبددراسة : ومن بين الدراسات التي تناولت موضوع المسؤوليات الخاص السـعودي المسؤولية األمنية لمنشآت القطاع عـن يالرحمان السدير

: والتي استعمل فيها المنهج الوصفي التحليلي حيث جاءت لإلجابة على التساؤالت التاليةما حدود المسؤولية األمنية لمنشآت القطاع الخاص السعودي؟ وما العوامل التي تزيد من -

ـ فاعلية القطاع الخاص السعودي هي تحمل المسؤوليات األمنية اك ودلت النتائج على أن هنـ القطـاع الخـاص تآتطابق كبير جدا في رؤية المبحوثين لحدود المسؤولية األمنية لمنش

السعودي السعودي وكذا أظهرت النتائج أن أهم العوامل التي تزيد من فعالية القطاع الخاص . )1(» هي تحمل المسؤوليات األمنية

وهـي .تنظيمـي عالقته بـااللتزام ال المناخ التنظيمي وباإلضافة إلى دراسة حول دراسة مسحية على الضباط العاملين باإلدارة العامة للتدريب والحراسات وقد كانـت تهـدف للتعرف على طبيعة المناخ التنظيمي ومستوى االلتزام التنظيمي في اإلدارة العامة للتـدريب

-:والحراسات وقد توصلت إلى النتائج التاليةمتغير طبيعة المناخ التنظيمـي ككـل وااللتـزام وجود عالقة إرتباطية دالة إحصائيا بين -

التنظيمي مما يشير إلى وجود عالقة طردية بين محـاور المنـاخ التنظيمـي وااللتـزام .التنظيمي

أن مستوى االلتزام التنظيمي عال لدى الضباط الذين يرون أن طبيعة المناخ التنظيمي في -ف في طبيعة المناخ ومستوى االلتزام، مما اإلدارة التي يعملون بها مالئم رغم وجود اختال

. )2(»يؤكد على أن تحسين المناخ التنظيمي يؤدي إلى زيادة الوالء وااللتزام التنظيمي

:األداءتفويض السلطة و/ 2حيث أكدت أغلب الدراسات على أهمية تفويض السلطة من حيث تأثيرها على السـلوك

ك تفويضا للسلطة كلما ساهم ذلك في تكوين األفراد التنظيمي وتوجيهه، حيث أنه كلما كان هناومن بين الدراسات التي تدور حول تفويض السلطة هنـاك دراسـة . على تحمل المسؤولية

)1( www.nauss.edu.sa في ) جستيرة ماسالر (سعودي الالمسؤولية األمنية لمنشآت القطاع الخاص : خالد بن عبد الرحمان بن عبد الرحمن السديري

. 10: 25 ، 01/03/2008، 2003جامعة نائف للعلوم األمنية ، العلوم اإلدارية ، )2( www.nauss.edu.sa في العلوم اإلدارية، جامعة نائف ) رسالة ماجستير (المناخ التنظيمي وعالقته بااللتزام التنظيمي : خالد محمد أحمد الوزان

.10:25، 03/2008/ 01، 2006 -2005للعلوم األمنية،

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

69

مفردة مسـتعمال 40التي طبقها على األداءتفويض السلطة وحول وفؤكعواش رواقع منح حرية ما هو:المسح الشامل، حيث كانت تهدف لإلجابة على عدة تساؤالت من بينها

اتخاذ القرارات إلى الموظف؟ ماهو واقع تحمل الموظف لمسؤولية عمله في المؤسسة ؟ومن بين النتائج المتوصل إليها أنه بإمكان الموظفين امتالك سـلطة اتخـاذ القـرارات

الناجمة عن امتالك تلك السلطة التي تدفعهم إلى االنضباط أكثر فـي توتحمل كافة المسؤوليا . )1( »م وااللتزام بمنصب العمل وتحمل نواتج أعمالهم وأن يشاركوا في خطط المؤسسةعمله

ـ على ك اتفويض السلطة وأثرهإضافة إلى دراسة حول والتـي هـدفت األداء ءةافللتعرف على الفوائد التي يمكن أن يحققها تفويض السلطة في تطوير ومرونة العمـل لـدى

. شرطة منطقة الرياض رف على مدى تأثير تفويض السلطة على كفاءة األداء لدى شرطة منطقة الرياض وكذا التع -

حيث اعتمدت على المنهج الوصفي باستخدام االستمارة وطبقت العينة العشوائية مكونة مـن :مفردة ومن أهم النتائج المتوصل إليها 382

مية روح االبتكار أن هناك فوائد لتفويض السلطة في تطوير ومرونة العمل الشرطي وكذا تن - .والمبادرة لدى المرؤوسين وعدم تعطل األعمال بسبب غياب القائد اإلداري

كما أظهرت نتائج الدراسة تأثير تفويض السلطة على كفـاءة األداء ومنهـا أن تفـويض - )2( »السلطة يزيد من تقبل المرؤوسين لألعمال اإلضافية ويعمل على زيادة كمية العمل المنجز

محددات تفويض القرار لدى المديرين في قطـاع البتـرول اسة بعنوان وكذا درحيث هدفت هذه الدراسة إلى التعرف علـى . مفردة 134والتي أجريت على عينة مكونة من

األداء التفويضي ومحدداته لدى اإلدارة العليا في قطاع البترول وذلـك عـن طريـق تحديـد -:ء حيث توصلت إلى النتاج التاليةمستوى المعرفة والمهارة بالتفويض لدى مدرا

وجود معوقات تحد من فعالية تفويض سلطة اتخاذ القرار منها ما يعود إلى عوامل مرتبطة -مهارتهم ومعرفتها بهذه العملية والمفاهيم باتجاهات الرؤساء نحو عملية التفويض ومستوى

. )3(» المرتبطة بها ومنها ما يعود إلى عوامل تنظيمية

.112مرجع سابق، ص : واش رؤوف كع )1(

(2)www.nauss.edu.sa محمد بن عبد اهللا العثمان : تفويض السلطة وأثره على كفاءة األداء (رسالة ماجستير) في العلوم اإلدارية ، جامعة نائف :. 11:30، 15/05/2007، 2003نية ،للعلوم األم

. 68، ص 1994، القاهرة، يوليو 01، العدد 27، المجلد،مجلة اإلدارة " محددات تفويض القرار لدى المديرين في قطاع البترول ": صقرهدى )3(

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

70

حيـث أثره في تطوير الخدمة المدنيةتفويض السلطة وفة إلى دراسة حول باإلضاتناولت هذه الدراسة مفهوم تفويض السلطة وأثره في تطوير الخدمة المدنية وأشارت إلى أن

.التفويض في العصر الحاضر أصبح ضرورة ملحة تقتضيها ظروف العمل ة الواردة في قانون الخدمة المدنية إلى أن األحكام والنصوص التشريعي ةوخلصت هذه الدراس

والئحته التنفيذية في سلطنة عمان قد حرصت أن يكون هناك تفويض في اعتماد القرارات . )1(» والمستندات الصادرة بشأن الموظفين

حيث توصل من TVA سلزنيك في سلطة وادي تنسيكما أن الدراسة التي أجراها مستويات الرئاسية في التنظيم يفرض بالضرورة خالل بحثه إلى أن الضبط الممارس على ال

تفويضا دائما للسلطة وأنه يترتب على التفويض نتائج مباشرة فهو يزيد من فرص التدريب على الوظائف المتخصصة واكتساب الخبرة في ميادين محددة مما يمكن عضو التنظيم من

)2( ».مواجهة المشكالت ومعالجتهاعالقتها في اتخاذ القرارات و ةالالمركزية والمركزيوفي دراسة أخرى حول

استخدمت المسح الشامل لجميع الضباط وجاءت لإلجابة على التساؤالت باألداء الوظيفي :التالية

ما مدى عالقة كل من المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات باألداء الوظيفي للعاملين - بالمؤسسات اإلصالحية بمدينة الرياض؟

قة تطبيق المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات باألداء الوظيفي للعاملين ؟ما عال - وكانت النتائج المتوصل إليها تشجع العاملين بالمؤسسات اإلصالحية على االتصال بالرؤساء بشكل مباشر ويتم ذلك بتوفير جو من الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين، أن يترك أمر اتخاذ

ين على أن يتم إقراره من قبل الرئيس بعد االتفاق عليه، وكذا إتاحة القرارات للمرؤوسالفرصة للمرؤوسين للمشاركة في وضع الخطط الخاصة بالقسم الذي يعملون فيه،عقد دورات

(3)» تدريبية في كيفية اتخاذ القرارات للعاملين بالمؤسسات اإلصالحية لزيادة الثقة لديهم

)1( www.nauss.edu.sa جامعة نائف في العلوم اإلدارية،) اجستير رسالة م(تفويض السلطة وأثرها في تطوير الخدمة المدنية :ساجدة عبد الحميد

. 11:30، 15/05/2007، 1994للعلوم األمنية،

. 85ص مرجع سابق ، : السيد الحسيني ) 2(

(3) www.nauss.edu.sa في العلوم ) رسالة ماجستير(باألداء الوظيفي المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات وعالقتها : خالد بن فيحان المنديل .10:25: 03/2008/ 2003،01جامعة نائف للعلوم األمنية، ، اإلدارية

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

71

تفويض الصالحيات ودورها في تنمية تدور حول ومن بين الدراسات تلك التي .مفردة بجمرك مطار الملك خالد بالرياض 96أنجزت على القيادية المهارات

وقد هدفت لمعرفة العالقة بين إدراك القيادات اإلدارية لمفهوم تفويض الصالحيات وممارستهم ية المهارات القيادية لألسلوب العلمي لتفويض وكذلك معرفة دور تفويض الصالحيات في تنم

:ومن بين النتائج المتوصل نللمرؤوسيوجود عالقة طردية متوسطة دالة إحصائيا بين إدراك القيادات لمفهوم تفويض الصالحيات -

.وتوافق ممارستها اإلدارية مع األسلوب العلمي لتفويض الصالحيات ة بين تفويض الصـالحيات كذلك أن الخاضعون للدراسة موافقون بشدة على أن هناك عالق -

)1(»وتنمية مهارات المرؤوسين .

:األنسب المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل :ثانيا

:المشاركة في اتخاذ القرارات -1. تعد المشاركة من أهم الحوافز لحث الفرد على زيادة اإلنتاج وتحقيق أهداف المؤسسـة

مال فإنه عن طريق القـرارات بالمشـاركة يمكـن ونظرا ألهمية الفرد ودوره في إنجاح األعتبرز مشاركة العمال فـي التسـيير «ولكر walkerتحقيق أهداف التنظيم وفي هذا يقول

فعندما يساهم أولئك الذين يوجدون في أسفل السلم الهرمي للمؤسسة في السـلطة ووظـائ هم فـي المبـادات يتمكانإذا تتاح لهم فرصة تفجير طاقتهم وإ )2(»التسيير الخاصة بالمنشأة

تشجيعهم على تقبل المسؤولية عن نشاطات الجماعة فعن طريق المشاركة يصـبح و اإلبداعوولقد عنى هذا الموضوع منذ القدم باهتمام العديد مـن .األفراد منغمسين ذاتيا في المؤسسة

ها تمنح الدراسات باعتبار المشاركة من أهم العناصر التي تعبر عن تفويض السلطة خاصة أن .األفراد روح االنتماء إلى المؤسسة

)1( www.nauss.edu.sa في العلوم اإلدارية، ) يررسالة ماجست(تفويض الصالحيات ودوره في تنمية المهارات القيادية : يعبد العزيز إبراهيم التويجر

. 11:30، 15/05/2007، 2006-2005 جامعة نائف للعلوم األمنية،

، ديوان المطبوعات الجامعية ، قسنطينة والت الكبرى في المجتمع الجزائريقتراح نموذج تنظيمي مفتوح، مخبر التنمية والتحا: بوبكر بوخريسة ) 2( . 102ص ، 2007

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

72

إن المشاركة بصورة عامة تعزز الشعور باالنتماء للمنظمة وحياة « وفي هذا يقول أحد الكتابعمل إيجابية، وصحة عقلية أفضل من خالل تحقيق حاجات االستقاللية والمسؤولية والجوانب

تاجية أعلى وتقلـيص الـدوران الـوظيفي المادية للفرد، وقد ثبت أن المشاركة تؤدي إلى إن . )1( »ومزيد من الرضا الوظيفي

دراسات التي تصب فـي هـذا المحـور لقد اعتمدت الدراسة الراهنة على مجموعة من الو : ومن بين هذه البحوثحاولت استخالص بعض التساؤالت التي تخدم مسار البحث و

حيث جـاءت هـذه قراراتفؤاد القاضي حول المشاركة في اتخاذ الهناك دراسة هـل القـرارات و هل يشارك العاملون في اتخاذ، الدراسة لالجابةعلى بعض التساؤالت منها

صنع القرارات من رضى العـاملين ؟ هل تزيد المشاركة في من سلطات المديرينينقص ذلك ءة وزيادة زيادة اإلجراءات اإلدارية وعدم الكفاوشعورهم بالتقدير واالحترام والوالء للمنظمة و

؟التكاليفأن سلطات المديرين تزيد وال تنقص نتيجة إشـباع حاجـات -:وتوصلت إلى النتائج التالية

اتخاذ القرارات، وأن نظام المشاركة يؤدي إلى الرضـا عـن ةالعاملين بمشاركتهم في وساط العمل خاصة مع أولئك الذين يهتمون بتوزيع السلطات والذين تتاح لهم فرصـة المشـاركة وبالتالي إتاحة فرص المشاركة في سلطات اتخاذ القرارات يحقق مصالح العاملين ومصـلحة

. )2(المؤسسة ككل شاركة في عمليـة اتخـاذ القـرارات ة حول الميسعد بشاينإضافة إلى دراسة

الزيت بعنابه والتـي عامل في تكرير 200التي أجريت على عينة من و اتجاهات العمالوعرف على درجة المشاركة في اتخذت القرار في حقل الصناعة في مسائل كانت تهدف إلى الت

هل القرار يتخذ من : وقد حاولت اإلجابة على عدة تساؤالت من بينها. التسيير في المؤسساتطرف كبار اإلداريين من فوق؟ أم يتخذ من قبل مجموع العمال أم أنه عملية يشـترك فيهـا

.الجميع بحسب قواعد معينةأنه ال مشاركة للعمال في التسيير وأن المشاركة التي يؤديها : الدراسة لنتائج التاليةوتوصلت

. )3( »العمال درجات وبالتالي فإن المشاركة ضعيفة أو تأكد تكون منعدمة

. 236مرجع سابق، ص ) سلوك األفراد والجماعات ومنظمات األعمال ( لتنظيمي السلوك ا: ن حريم يحس )1( . 91- 90ص -ص ، 1989القاهرة، أكتوبر ، 3، العدد 22المجلد ، مجلة اإلدارة" المشاركة في اتخاذ القرارات ": فؤاد القاضي )2( . 244، ص 1985جامعة قسنطينة،) غير منشورة رسالة ماجستير( العمالواتجاهات المشاركة في عملية اتخاذ القرارات: سعد بشانية )3(

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

73

هدفت لمعرفة أثر المشاركة فـي Arad و Erezد ايريز وأراأما الدراسة التي أجراها . مديرا يعملون في مجال اختيار األفراد الجـدد 96ة من وضع األهداف وذلك على عينة مكون

وتوصلت إلى أن المشاركة في وضع األهداف تؤثر تـأثير ذا داللـة علـى كـل مـن األداء واتجاهات األفراد، وأن درجة االلتزام الجمـاعي وقبـول األفـراد أو اقتنـاعهم باألهـداف

عية، كما أظهـرت الدراسـة أن الموضوعة كلما زادت درجة المشاركة في المناقشات الجما . )1( » عملية المشاركة تؤثر بصورة مختلفة على األداء من حيث الكم والجودة

حول عالقة المركـز الـوظيفي عبد السالم أبو قحفأما الدراسة التي قام بها بالمشاركة في عملية اتخاذ القرارات وحل المشكالت والرضى عـن العمـل

فقد كانت تهدف إلى التعرف على عالقة المركز الـوظيفي في بعض األجهزة الحكوميةبعملية المشاركة في اتخاذ القرارات والرضى الوظيفي واستطالع االتجاهات السـائدة نحـو المشاركة في عملية القرارات كخطوة مبدئية لمعرفة إمكانيات تبين نظام اإلدارة باإلجماع في

170ينة العشوائية البسيطة على عينـة مـن األجهزة والمنظمات المصرية وقد استخدم العمفردة وقد دلت النتائج على ارتفاع مستوى أو درجة المشاركة في جميع مراحل عملية اتخاذ

.القرارات باستثناء مرحلة اإلصدار التي تظل دائما مسؤولية شخص واحد فقطمن حجم %66.5أن مستوى ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية أعلى بـ -

.العينة من نظيرتها في القرارات الروتينية ىأن ارتفاع درجة المشاركة في اتخاذ القرارات وحل المشكالت لها عالقة بالمستو -

.التنظيمي للفردأن المشاركة في اتخاذ القرارات تساهم في تحقيق درجة عالية من الفهم المتبادل ألسباب -

.ودوافع اتخاذ قرار معين ن القطاعات اإلنتاجية ال ينخفض فيها درجة المشاركة في عملية اتخاذ القرارات تواجه إ -

. )2( »عدة مشكالت ترتبط بكل من إدارة الموارد والتعامل مع البيئة

.125ص ،2001اإلسكندرية، محاضرات في السلوك التنظيمي، الدار الجامعية للطباعة والنشر،: عبد السالم أبو قحف )1( . 129ص : المرجع السابق )2(

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

74

المشاركة الديمقراطية فيفي دراسة حول آخرونويا كالهاشمي لو هذا ويضيفعشوائيا وذلك لإلجابة على مفردة اختيرت 120أجراها على الجامعة الجزائرية

- :التساؤالت التالية ما مدى مشاركة القاعدة البشرية في الهياكل التسييرية واإلدارية للجامعية ؟ - ما هي أنسب طرق المشاركة لتحقيق أهدافها؟ -

وتبين من المعطيات اإلحصائية للدراسة التي جرت بجامعة قسنطينة بأن المشاركة ر أن الهياكل بأساليبها الحالية في التسيير غير كافية لتحقيق هذا الديمقراطية مطلوبة غي

وأثر ذلك دور القيادة الوسطى في اتخاذ القراراتوفي دراسة حول )1( »المطلبوالتي هدفت إلى معرفة آثار مشاركة القيادات الوسطى في اتخاذ كفاءة األجهزة في رفع

توصلت إلى أن تفويض القيادات الوسطى بالقدر القرارات األمنية على كفاءة الجهاز األمني والكافي من السلطة تنعكس على كفاءة أدائها من حيث اإلحساس بالمسؤولية واالبتكار

العليا في المنظمة األمنية تسمح إلى حد توالسرعة في االنجاز، كما أظهرت النتائج أن القيادا .ما للقيادات الوسطى بالمشاركة في اتخاذ القرار

ك أن إتاحة الفرصة للقيادات الوسطى بالمشاركة في اتخاذ القرار تنعكس إيجابياته على كذل من يالقرارات التي تصدرها المؤسسة األمنية، أن تفويض القيادات الوسطى بالقدر الكاف

السلطة بما يساوي مسؤولياتها تنعكس آثاره على كفاءة أدائها من حيث اإلحساس . )2(» تحديث في العمل والسرعة في االنجازبالمسؤولية واالبتكار والبالمسؤولية دور االتصال في رفع فعالية اتخاذ القراراتإضافة إلى دراسة حول

االقتصادية بمركب تكرير البترول بسكيكدة مستخدمة المنهج الوصفي التحليلي وقد جاءت - : لإلجابة على التساؤالت التالية

لية اتخاذ القرارات ؟ ما هو دور االتصال في رفع فعا - هل يعمل االتصال على تدفق المعلومات بالمواصفات الكمية والنوعية المطلوبة والالزمة -

التخاذ القرارات ؟ هل مشاركة العمال في اتخاذ القرارات تزيد من فعاليتها ؟

.197، ص 2001قسنطينة، منشورات جامعة منتوري ، امعة الجزائرية ،إشكالية المشاركة الديمقراطية في الج: الهاشمي لوكيا وآخرون )1()2( www.nauss.edu.sa فاءة األداء األجهزة األمنية كأثر ذلك في رفع ادات الوسطى في اتخاذ القرارات ودور القي :الردادي محمد عودة) رسالة

. 12:30، 15/03/2008، 1997جامعة نائف للعلوم األمنية ، ،إلداريةفي العلوم ا) ماجستير

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

75

- :وتوصلت إلى النتائج التاليةذ القرارات بالمواصفات الكمية والنوعية أن االتصال يعمل على توفير المعلومات الالزمة التخا

المطلوبة وفي الوقت المطلوب وأن مسألة مشاركة العمال في اتخاذ القرارات مازال غير مهتم بها داخل المركب حيث سجلت غياب تشجيع اإلدارة العليا للعاملين على تقديم آرائهم

المعنيين بتطبيقها فمشاركة واقتراحاتهم، مشاكلهم فالقرارات تتحدد دون مشاركة واستشارة . )1( » العمال في اتخاذ القرارات تشعرهم بالرضا

الرضا عن العملاإلنسانية و تالعالقابعنوان طلعت إبراهيم لطفيكذلك دراسة والتي أجراها في مصنع النسيج في مدينة بني يوسف ومن بين فروضها أن مشاركة العمال

.إلى شعورهم بالرضا في اتخاذ القرارات داخل المصنع يؤديوتوصلت الدراسة إلى إن الرضا عن العمل يرتبط ببعض العوامل االجتماعية كالمشاركة في

. )2(»اتخاذ القراراتأجريت على عالقتها بالرضي الوظيفيصنع القرارات ووفي دراسة حول عملية

- :مفردة مستعملة المنهج الوصفي لإلجابة على التساؤالت التالية 246ما هي المراحل التي تتم من خاللها عملية صنع القرارات؟ ما عالقة طبيعة عملية صنع -

-:القرارات بمجلس الشورى بمستوى الرضا الوظيفي؟ و توصلت إلى النتائج التالية أن أفراد عينه الدراسة موافقون إلى حد ما على مشاركتهم في عملية صنع القرارات -

ع القرارات بالمجلس تتسم بالالمركزية في بعض جوانبها بالمجلس، كذلك أن عملية صن . )3( » بالمركزية في البعض األخر

الديمقراطية الصناعية دراسة بعنوان لطلعت إبراهيم لطفيوفي دراسة أخرى من أهم فرضياتها أنه كلما زاد ارتباط القرارات لمدى فعالية الممارسات الديمقراطية

روف عمل داخل الورشة وارتفعت مكانة مهنته داخل التنظيم التي يشارك فيها بمهنته وظالصناعي وخارجه في المجتمع المحلي والمحيط بالتنظيم، وزاد شعوره بالرضا وزيادة

ات في اقتصاد وتسيير المؤسس )رسالة ماجستير غير منشورة(دور االتصال في رفع فعالية اتخاذ القرارات بالمؤسسة االقتصادية : بوغليطة إلهام )1(

. 169- 168ص -، ص2007 - 2006جامعة سكيكدة ، . 146 -130ص -ص ،مرجع سابق :يم لطفي طلعت إبراه )2(

(3)www.nauss.edu.sa عبد العزيز بن محمد الحميضي: عملية صنع القرارات وعالقتها بالرضى الوظيفي (رسالة ماجستير ) في العلوم اإلدارية. 12:30، 15/03/2008، 2007جامعة نائف للعلوم األمنية،

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

76

المسؤوليات التي يتحملها في هذا العمل، وأنه كلما توافرت بعض العوامل االجتماعية في ويض السلطة في نطاق العمل وزيادة محيط العمل مثل وجود نمط إشرافي يأخذ بمبدأ التف

. )1( »اهتمامه بمشكالت اإلنتاج القرارات في المؤسسات التربوية مشكلة اتخاذبينما توصلت دراسة تمحورت حول

أن أسلوب اتخاذ القرارات في هذه المؤسسات هو أسلوب ديمقراطي إال . إلى عدة نتائج منها . )2( »تامةأن المشاركة المتواجدة غير كافية لمشاركة

دور المعلومات واالتصاالت في عملية اتخاذ القراراتباإلضافة إلى دراسة حول وهي دراسة تطبيقية على إدارة الدفاع المدني بالرياض وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على الطرق المستخدمة للحصول على المعلومات واالتصاالت في اتخاذ القرارات واألساليب العلمية

:ة حيث توصلت الدراسة إلىالمتبعأن هناك تفاوت في المشاركة في اتخاذ القرارات حيث تقل المشاركة في القرارات -

اإلستراتيجية وترتفع في مستوى القرارات التكتيكية وتتخذ هذه المشاركة أشكاال مختلفة .حسب نوع القرار

عينة الدراسة هو طرح أن األسلوب الشائع من أساليب المشاركة في اتخاذ القرار لدى - المشكلة في البحث ودراستها ووضع البدائل ثم اختيار القرار المناسب ومناقشته مع

. )3( »المرؤوسينعامال كعينة تضم خمسة أقسام إنتاجية، وقد اختار أحد 500وفي دراسة أخرى أجريت على

جريبية، أما القسمان ثم قسمين آخرين للمعالجة الت ،األقسام التجريبية بواسطة فريق البحثالباقيان فقد استخدما كمجموعة ضابطة، وكان الهدف من الدراسة هو إحداث تغيير على

.بعض األبنية التنظيمية وتدريب المشرفين والعمال ونظام االتصال واتخاذ القرارات ر حيث كانت هذه التغيرات تهدف إلى مزيد من اشتراك العاملين في اتخاذ القرارات وقد استم

برنامج التغيير حوالي ثالث سنوات وتمثلت النتائج في أن كل تغيير أدخل على المتغيرات . )4( »األربعة كان مرتبطا بزيادة رضا العمال وارتفاع مستوى اإلنتاجية

. 67ص ن ، . س.نشر والتوزيع ، القاهرة، د دار غريب للطباعة لل علم االجتماع الصناعي،: طلعت إبراهيم لطفي )1(، ص 2002 - 2001جامعة قسنطينة، في علم اجتماع التنمية ،) غير منشورة رسالة ماجستير(اتخاذ القرارات في المؤسسات التربوية :فتاش نورة )2(

130 . )3( www.nauss.edu.sa في العلوم اإلدارية جامعة نائف ) رسالة ماجستير(دور المعلومات واالتصاالت في عملية اتخاذ القرارات : عوض القحطاني

. 12:30 ، 15/02/2008 ، 1996للعلوم األمنية،

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

77

أثر التنظيم غير الرسمي على باإلضافة إلى دراسة أجريت في جهاز األمن العام حول ي كانت تهدف إلى التعرف على تأثير التنظيم غير الرسمي ، والتاتخاذ القرارات اإلدارية

- :في اتخاذ القرارات اإلدارية، حيث توصلت الدراسة إلى النتائج التالية أن مستوى عملية اتخاذ القرارات اإلدارية في جهاز األمن بمدينة الرياض مستوى مرتفع - ر اإلداري بالمنظمات األمنية أن تأثير المشاركة والعالقات غير الرسمية على صنع القرا -

مستواه مرتفع بينما تأثير أساليب اتخاذ القرار والمهارات القيادية على عملية اتخاذ .القرارات اإلدارية باألجهزة األمنية متوسط

يوجد تأثير دال إحصائيا للتنظيم غير الرسمي في اتخاذ القرار اإلداري بالمنظمات - . )1(»األمنية

:صالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة ال: ثالثا

أن األساس في العمل اإلداري هو وضع األهداف المحددة والسعي لتحقيقها إال أن المشكلة تنشأ عندما ندرك وجود فجوة بين الهدف المراد تحقيقه والوضع الراهن ولغرض سد هذه

هر العملية اإلدارية ولقد الفجوة نلجأ التخاذ القرارات المناسبة، حيث يعتبر القرار هو جوتناولت العديد من الدراسات هذا الموضوع وحاولت التوسع من كل الجهات وربطته بعدة متغيرات ومن بين هذه الدراسات، دراسة أجريت في اإلدارة العمومية بالجزائر بعنوان

- :والتي كانت تهدف لإلجابة على التساؤالت التالية اتخاذ القراراتالتقنوقراطيون وهل الصالحيات التي تمنح للتقنوقراطيين يمكن تجسيدها عمليا أما هناك حدودا لمهامهم -

داخل الهيكل الرسمي؟ كيف يمارسون تحليل المشكالت أثناء عملية اتخاذ القرارات ؟ ما هي الكيفية التي يتم بها فعال اتخاذ القرارات؟ وقد حددت الدراسة بعض المالمح األساسية لفعالية

:قرار منهاالاإللمام بالعناصر الملموسة وغير الملموسة والتي تساعد القرار والتحليل المنطقي -

.للمشاكل

. 295 -294ص -ص ،مرجع سابق : محمد على محمد )4(

(1)www.nauss.edu.sa محمد سليم سعيد العتيبي : أثر التنظيم غير الرسمي على اتخاذ القرارات بالمنظمات األمنية (رسالة ماجستير) في العلوم . 11:50 ، 28/02/2008، 2003 ،ف للعلوم األمنيةـجامعة نائاإلدارية ،

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

78

عدم التسرع من أجل جمع اآلراء المختلفة لمعالجة الموقف المدروس، تنظيم األدلة - .والحجج والبراهين بشكل مترابط ومقنعة حتى يكون القرار مقنع

.م أقل نسبة من تكاليف اتخاذ القرار الذي يقد - .تحقيق النتائج من خالل القرارات - . )1( »أن يكون القرار المتخذ صالح للتنفيذ واالستعمال -

:المعلومات ودورها في اتخاذ القرارات - 1إن المعلومات عبارة عن مصدر رئيسي للمؤسسة النجاز أعمالها حيث يطلق البعض

لمؤسسة التي تحافظ على استمرارية حياتها، حيث يجب أن على المعلومات الدورة الدموية ليكون نظام المعلومات اإلدارية شامال حتى يوفر المعلومات الضرورية وفي الوقت المناسب والمكان المناسب التخاذ القرارات الجيدة وقد أكدت الكثير من الدراسات على دور المعلومات

: في اتخاذ القرارات ومن بين هاته الدراساتالتي هدفت إلى دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات اإلداريةدراسة حول

إبراز دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات بالمديرية العامة للجوازات، وكذا التعرف على . الخطوات التي يمكن إتباعها لتفعيل دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات

- :اليةوتوصلت إلى النتائج التأن المعلومات لها دور فعال في عملية اتخاذ القرارات اإلدارية، وإن الخطوات التي يمكن -

إتباعها لتفعيل دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات هي التحديث المستمر للمعلومات . )2(»في الوقت المناسب اوالعمل على إيصالهواقع استخدام األساليب الكمية عالء الدين عبد الرحيم عن فحين كانت دراسة

تهدف إلى التعرف على أساليب اتخاذ القرارات في المؤسسات محل في اتخاذ القرارات .الدراسة

. 194ص ،مرجع سابق :مي أحمد زردو )1(

)2( www.nauss.edu.sa جامعة في العلوم اإلدارية) رسالة ماجستير (دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات اإلدارية : تيبيمحيا علوش المحيا الع. 12:23 ،28/02/2008 ،2004نائف للعلوم األمنية،

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

79

كذلك بيان تطبيق األساليب والطرق الكمية في تحليل المشكالت، واتخاذ القرارات توصلت إلى - :التالية النتائج

دورا مهما في تنمية المؤسسة وزيادة كفاءتها إن استخدام األساليب الكمية المختلفة - اإلدارية واإلنتاجية األمر الذي يخفض تكاليفها ويزيد من أرباحها، وجود الرغبة لتبني

)1( »واستخدام األساليب الكمية للمساعدة في اتخاذ القراراتأثر كفاءة نظم المعلومات في فاعلية عملية اتخاذ وفي دراسة أخرى بعنوان

تهدف هذه الدراسة لتحليل أثر كفاءة نظم المعلومات اإلدارية على فاعلية اتخاذ ت القراراولتحقيق أهداف هذه الدراسة قام الباحث بتطوير وتقييم استمارة . القرارات في دائرة الجمارك

مفردة حيث سعت الدراسة لإلجابة على 250وزعت على عينة عشوائية بسيطة مكونة من - :التالية تالتساؤال

ما تصورات العاملين لمستوى فاعلية عملية اتخاذ القرارات ؟ - المستلزمات (ما العالقة االرتباطية ذات الداللة اإلحصائية بين متغيرات الدراسة المستقلة -

تحديد المشكلة، تطوير البدائل، المقارنة بين ( والتابعة) المادية، والفنية، والبشرية واإلدارية ).دائل، تنفيذ البدائل، الرقابة والمتابعةالبدائل، تقييم الب

إلى أن تصورات المبحوثين لفعالية عملية اتخاذ القرارات - :حيث توصلت إلى النتائج التاليةوأنه يوجد أثر هام ذو داللة إحصائية لكفاءة نظم المعلومات ) 3.29(مرتفعة بمتوسط حسابي

. )2( »اإلدارية في فاعلية عملية اتخاذ القراراتعالقة وسائل اإلعالم بعملية اتخاذ القرارات أثناء باإلضافة إلى دراسة حول

هدفت هذه الدراسة إلى معرفة عالقة وسائل اإلعالم بعملية دراسة البدائل من قد والكوارث قبل متخذي القرارات بمدريات الدفاع المدني أثناء الكوارث، وحجم الضغوط التي تواجه

.الدفاع المدني أثناء الكوارث ؟ متخذي القرارات بمدريات

. 578 ص ، 1998أكتوبر ،،القاهرة 03عدد ال، 38،المجلد مجلة اإلدارة العامة "واقع استخدام األساليب الكمية في اتخاذ القرارات ":الء الدين عبد الرحيم أحمد ع )1(المجلة ، "دائرة الجمارك األردنية دراسة ميدانية في أثر كفاءة نظام المعلومات في فعالية عملية اتخاذ القرارات،": محمد عبد الرحيم المحاسنه )2(

. 78ص ، 2005، ، األردن 1، العدد1المجلد ،األردنية في إدارة األعمال

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

80

:وقد توصلت هذه الدراسة إلى بعض النتائج من أهمها أن هناك ضغوط تواجه متخذي القرارات في مدريات الدفاع المدني أثناء الكوارث نتيجة ما -

.تقدمه وسائل اإلعالم عنهااء الكوارث وذلك من كما أنه يمكن أن تكون وسائل اإلعالم أداة مساعدة لمتخذي القرار أثن . )1( »خالل إبراز الجوانب التي يمكن أن تقوم بها وسائل اإلعالم بهذا الصدد

فعالية على كفاءة و تأثر استخدام نظم مساندة القراراوفي دراسة أخرى بعنوان وقد كانت تهدف إلى التعرف على أثر استخدام هذه النظم على فعالية اتخاذ القرار القرارات

يتوقع أن تختلف فاعلية القرارات : ومن بين الفروض التي ركزت عليها الدراسة التنافسيالتي يتخذها الذين يستخدمون نظم مساندة اتخاذ القرارات جوهريا عن أولئك الذين ال

.يستخدمون هذه النظم حيث برهنت الدراسة على وجود تأثير جوهري لكفاءة وفعالية استخدام نظم مساندة القرارات

األداء التنافسي لمتخذي القرارات سواء من حيث نجاح اإلدارة الكلي أو نجاحها على :التسويقي أو المالي وقد حددت الدراسة عوامل فعالية القرار في

.جودة التحليل المستخدم في اتخاذ القرار - . عدد البدائل التي جرى بحثها - .مدى الثقة في القرار المتخذ - )2( »قه اتخاذ القرارالوقت الذي استغر -

قد عالقة التطوير التنظيمي بفاعلية القرارات اإلداريةوفي دراسة أخرى بعنوان -:جاءت لإلجابة على التساؤالت التالية

ما مدى تفعيل أسس التطوير التنظيمي بجهاز جوازات منطقة الرياض لكي تؤدي إلى - اإلدارية التخاذ تتوجيه متخذي القرارا فعالة؟ ما دور التطوير التنظيمي في ةقرارات إداري

اإلدارية الفعالة؟ ما مدى تأثير المقترحات التي تؤدي إلى تفعيل دور التطوير تالقرارا التنظيمي في اتخاذ القرارات اإلدارية الفعالة؟

)1( www.nauss.edu.sa في العلوم )ماجستيررسالة (عالقة وسائل اإلعالم بعملية اتخاذ القرارات أثناء الكوارث : عبد اهللا بن موسى الكعيلي

.12:15، 25/03/2008، 2007 جامعة ناف للعلوم األمنية ، ،اإلدارية 35، المجلد مجلة اإلدارة العامة" مساندة القرارات على كفاءة وفاعلية القرارات دراسة تجريبية نظمأثر استخدام " :كامل السيد غراب وآخرون )2(

. 25، ص1995، القاھرة، یونیھ 01العدد

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

81

وتوصلت هذه الدراسة إلى أن أهم المقترحات التي تفعل دور التطوير التنظيمي في اتخاذ إلدارية الفعالية في الجهاز هي تكوين اتجاهات ايجابية لدى العاملين نحو العمل القرارات ا

. )1( »وتطوير نظم المعلومات الحاليةالتي ودور التقنيات الحديثة في صنع القرار حول تركي بن صالحكذلك دراسة

هذا كانت تهدف إلى التعرف على حجم الفوائد التي يمكن أن تحققها اإلدارة من جراء نهجواستخدامها في تحسين وتطوير صناعة القرار، كذلك تحديد اإلمكانيات الفنية، باألسلو

)2( »والبشرية الالزمة لتطبيق التقنيات الحديثة في مجال صنع القرارباإلضافة إلى دراسة مسحية أجريت على القيادات اإلدارية في عدد من األجهزة األمنية في

- : لى اإلجابة على التساؤالت التالية مدينة الرياض والتي تهدف إ؟ وما أثر ضغوط العمل على تما مدى أتباع القيادات اإلدارية لخطوات عملية اتخاذ القرارا -

-:خطوات عملية اتخاذ القرارات؟ حيث توصلت إلى النتائج التالية كلما زادت إلى أن تأثير ضغوط العمل على خطوات عملية اتخاذ القرارات سلبيا مما يعني أنه

ضغوط العمل لدى القيادات اإلدارية كلما انخفضت مستوى إتباعهم لخطوات عملية اتخاذ القرارات، وكلما قل مستوى الضغوط لدى القيادات اإلدارية كلما زاد مستوى إتباعهم لخطوات

.)3(»عملية اتخاذ القراراترها على أثالضغوط االجتماعية وضغوط العمل ووهي تتوافق مع دراسة حول والتي كانت تهدف إلى التعرف على الضغوط االجتماعية اتخاذ القرارات اإلدارية

وضغوط العمل عند اتخاذ القرارات حيث توصلت إلى أن هناك ضغوط اجتماعية تواجه ضباط .)4(»الجوازات بدرجة متوسطة عند اتخاذ القرارات اإلدارية

)1( www.nauss.edu.sa دارية جامعةاإلفي العلوم ) رسالة الماجستير (عالقة التطوير التنظيمي بفعالية القرارات اإلدارية : فهد بن ناصر الصفيان

. 10:30، 15/03/2008 ، 2006 -2005نائف للعلوم األمنية، )2( www.nauss.edu.sa دور التقنیات الحدیثة في صنع القرار: عبد الرحمن ابراھیم الشاعر)في العلوم اإلدارية جامعة نائف للعلوم) رسالة ماجستير

.12.23، 28/02/2008، 2003، االمنية)3( ( www.nauss.edu.sa في العلوم اإلدارية ) رسالة ماجستير(ضغوط العمل وأثرها على عملية اتخاذ القرارات : على بن حمد سليمان النوشان

. 11: 45، 28/02/2008، 2003، االمنيةجامعة نائف للعلوم )4( www.nauss.edu.sa الضغوط االجتماعية وضغوط العمل وأثرها على اتخاذ القرارات اإلدارية :ي نحطاصالح بن ناصر شغرود الق

. 11:50، 28/02/2008، 2007جامعة نائف للعلوم األمنية، في العلوم اإلدارية ،) رسالة ماجستير(

عالية القرار البعد اإلمبريقي لتفويض السلطة وف: الثالث الفصل

82

، يمكننا توضيح أهم الجوانب التي وبعد سرد أهم الدراسات التي تصب في الموضوع -:اعتمدنها في الدراسة الراهنة في النقاط التالية

: تعتبر فروض ونتائج هذه الدراسات بمثابة األساس لصياغة فروض هذه الدراسة ومن بينها .واقع تحمل الموظف لمسؤولية عملة في المؤسسة - .منح حرية اتخاذ القرارات إلى الموظف - .فويض السلطة في األداء تأثير ت - .تفويض السلطة يزيد من فرص التدريب - .في اتخاذ القرارات ةما مدى عالقة الالمركزي - .المشاركة في اتخاذ القرارات - .تفويض الصالحيات ودورها في تنمية المهارات - .الخطوات العلمية التخاذ القرارات -

:قرار و هي إضافة إلى استخالص بعض خصائص فعالية ال .اتخاذ القرار الذي يقدم أقل نسبة من التكاليف - .تحقيق النتائج الجيدة من خالل القرارات - .جودة التحليل المستخدم في اتخاذ القرار - .عدد البدائل التي جرى بحثها - .الوقت الذي استغرقه اتخاذ القرار -

عتمد عليها في صياغة تساؤالت اإلشـكالية هذه الخصائص كانت بمثابة أبعاد لفعالية القرار اوفروض البحث وصوال إلى محاور االستمارة، فضال عن أن هذه الدراسات تشـكل المعنـى .المالئم لتقصي الظـاهرة البحثيـة الراهنـة فـي سـياق اجتمـاعي وتنظيمـي مختلـف

:د ـتمهي

.اإلطار العام للدراسة: أوال

. راسةاإلطار الخاص للد: ثانيا

. المجال الجغرافي -1 .المجال البشري - 2 .المجال الزمني - 3 . نموذج الدراســة: ثالثا

.المنهج المستخدم : رابعا

.األدوات المستخدمــة :خامسا

.العينة وكيفيــة اختيارها : سادسا

. خصائـص العينــة : سابعا

للدراسةالمنهجـي اإلطار :الفصل الرابـع

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

84

:اإلطار المنهجــي للدراســة: الفصل الرابـع : تمهيــد

وتجسيدا لما تم اإلشارة إليه مـن امتدادا لما عرضناه من نظريات ودراسات ميدانية،أهداف وما أثارته اإلشكالية البحثية من قضايا تحتاج إلى اختبارها إمبريقيا والتحقق من مدى صدقها لهذا نشرع في هذا الفصل في تناول مجاالت الدراسة التي تضـم كـل مـن المجـال

افي، المجال البشري، المجال الزمني، نموذج الدراسة والطريقة التي اتبعتها الدراسـة الجغرفي معالجة الموضوع مجسدة في أربعة عناصر هي المنهج، األدوات البحثيـة المسـتخدمة والعينة وكيفية اختيارها، خصائص العينة، وذلك في محاولة لتحديد العالقات بـين متغيـرات

.ة القرار تفويض السلطة وفعالي

:ة ـام للدراسـار العـاإلط: أوال يشكل اإلطار العام للدراسة المنطلق الذي يقودنا إلى محاولة فهم المؤسسة الجزائرية بكل متغيراتها، ويتمثل هذا اإلطار العام للدراسة في طبيعة تفويض السلطة في المؤسسة ومـدى

الستقالل امتزجت إدارة المؤسسة الجزائرية ففي المراحل األولى ل. تأثيرها على فعالية القرارأحيانا بالمركزية وأحيانا أخرى بالالمركزية وذلك نتيجة ظروف عدم االستقرار التي عرفتهـا البالد بعد االستقالل إثرى رحيل الفرنسيين عن أغلب المؤسسات، واهم ما ميز هذه المرحلة

از إداري واتخاذ القرارات لنفسه، وقد استقاللية كل جهغياب رقابة الدولة مما أدى إلى : هوساهم هذا في اتخاذ قرارات إدارية ذات حلول جزئية لمجموع المشاكل الواردة في المؤسسات حيث كانت المؤسسات الصناعية تدار بواسطة جهازين مجلس اإلدارة وجهاز التداول، وذلـك

وريا فقط ولم يقم بدوره ، لكن جهاز التداول كان وجوده ص1966إلى 1962في الفترة مابين وبالتـالي أبعـد . كما ينبغي وترك المجال للجهاز التنفيذي ليصبح شيئا فشيئا سيد المؤسسة

العمال عن ميدان المشاركة في تسيير المؤسسة وقد أرجع السـبب لعـدم الكفايـة الكميـة ا في هذه والنوعية لإلطارات المؤهلة للمشاركة في التسيير ولهذا كان من الصعب أن يشاركو

وعليه 1966المجالس بفعالية، لكن التطور السريع والحاجة للعمال المؤهلين برزت بعد سنة واستبدلته بجهاز استشاري سمي مجلس ) مجلس اإلدارة(قامت السلطات بإلغاء جهاز التداول

.التوجيه والمراقبة في المؤسسة

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

85

1966إلى 1962ن الفترة وهذا يعني االنتقال من شكل إداري مركز كان مطبق فيما بي إلى شكل إداري أكثر تركيزا للسلطات والقرارات وأقل أنسنة ومشاركة للعمال، حيـث أبعـد التآزر االجتماعي في المؤسسات الصناعية وهو بذلك يقترب من المؤسسة الرأسمالية الحديثة

.اإلدارة العامة لها سلطة اتخاذ القرارات : حيث تتكون بنية المؤسسة منالبنية التقنية لها دور استشاري في اتخاذ القرارات وفئة العمال التي تتلقى القرارات وتنفذها و

وبذلك حرموا من المشاركة االجتماعية وبقي تركيز الدولة مسلط علـى التصـنيع المكثـف والسريع دون غيره، دونما اهتمام برغبات وأراء العاملين هذا ما خلق إختالالت واضطرابات

.المؤسسات من حيث التنظيم واإلنتاج في صفوف 16مـؤرخ فـي 71/74لكن بعد تطبيق ميثاق التسيير االشتراكي للمؤسسات بأمر رقـم -

، ظهر نمط تيسيري أساسه المشاركة في اتخاذ القرارات، والمركزية السلطة 1971نوفمبرمباشـر ومنح بعض الصالحيات لباقي أفراد التنظيم، حيث أن مفهوم المشاركة له تـأثير

انه ليس في نيتنا وضع حدود «وفعال على اتجاهات العمال وفي هذا يقول هواري بومدينفمفهوم المشاركة سوف يبعد المؤسسات .... فاصلة بين كل من اإلدارة والحركة العمالية

عن الوقوع في التناقضات المحتملة، بل إن هذا المفهوم سيضـع العامـل فـي طريقـه .)1(»الصحيح

اشتراك العاملين في التسيير والمراقبة عبر هياكل تمثيله، والممارسة هرتكزاتومن أهم م - الفعلية في التسيير الجماعي للمؤسسات، وأن اشتراك العاملين في التسيير يساعد علـى التخلص من السيطرة البيروقراطية والتقنوقراطية، وبذلك أنتقل هذا النظام مـن تسـيير

ر وإبعاد مشاركة العاملين إلى نظام مبني على المشـاركة منغلق ومتمركز حول دور المديفي التسيير وهذا بدوره كان يهدف إلى ترقية اإلنسان فـي كـل الميـادين االقتصـادية واالجتماعية والثقافية وأن بلوغ معدالت إنتاج عالية يكمن في تحمل كل عامل مسـؤولية

سسـات أن تكـون المشـاركة عمله، ومن هذا المنظور يفترض التسيير االشتراكي للمؤالعمالية إلى جانب اإلدارة في التسيير أداة من أجل النهوض وازدهار العامـل وبالتـالي توسيع االنسجام ما بين العمال واإلدارة، كذلك مشاركة العامل تؤدي إلى اسـتفادته مـن

وما يمكن استخالصـه مـن ميثـاق التسـيير )2(حيث تطوير قدراته ومهاراته في العمل

)1( Mahfoud Ghezali : La Participation des travailleurs a la Gestion socialiste des Entreprise, édition .P.O.U, ALGER,

1981, P15 . . 12-11،ص ص 1975حزب جبھة التحریر الوطني ،: میثاق التسییر االشتراكي للمؤسسات )2(

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

86

الشتراكي هو قيامه على المبدأ السياسي الممارسة الفعلية لمسؤوليات التسيير من قبـل ا .العمال أنفسهم

ومع التطوير السائد في العالم عرفت المؤسسة الجزائرية في السنوات األخيرة تحوالت كبيرة ة إلى انتقلت من خاللها إلى نمط إنتاجي آخر تمثل في الخوصصة وتحول المؤسسة الجزائري

.مؤسسات رأسمالية تعتمد على العقالنية والرشد والفرادنية في التسيير وفي ظل الظروف الراهنة فإن نظامها خليط بين الرأسمالية واالشتراكية لكن النظام اآلخذ في

وهذا مـا نحـاول . الظهور أكثر هو النظام الرأسمالي المبني على اقتصاد السوق والمنافسة . سة واقع مؤسسة ايتار الجزائر بقالمةتلمسه من خالل درا

: اإلطار الخاص للدراسة: ثانياويشتمل في الغالب على المجال الجغرافي الذي يعبر على النطاق المكاني الذي تـم فيـه إجراء الدراسة، زيادة على المجال البشري الذي يشير إلى جمهور البحـث الـذين تشـملهم

الوقت الذي استغرقته الدراسة، حيـث تمثـل مجـاالت الدراسة والمجال الزمني الذي يمثل .الدراسة محورا هاما في البحث نظرا لما تكسبه من أهمية أثناء الدراسة الميدانية

:المجال الجغرافي/ 1مصنع ETER ALGERIEيتمثل المجال الجغرافي للدراسة في مصنع ايتار الجزائر

حده شماال مؤسسة خاصة إلنتاج المشـروبات الخزف بقالمة الذي يقع جنوب مقر الوالية، يجنوبا أرض زراعيـة ومحطـة وقود، وشـرقا أرض زراعيـة، غربا الطريـق الوطنــي

.بمقابل حـي األميـر عبـد القادر 20رقم ، وقد جاء نتيجة 28/10/1963وقد أنشئ هذا المصنع بموجب اتفاقية الدولة مع الصين في

. 1964سنة ACEECو SNERIاندماج مؤسستي ، حيث أشرفت الشـركة الصـينية 02/08/1967وقد كان التوقيع النهائي على االتفاقية في

COMPLANT – CHINE POPULAIA على إنشائه وقد بدأت األشغال فيـه فـيوتم تسليمه 05/1971إلى 04/1971، وكانت التجربة التكنولوجية للمصنع في 1968أفريل

. 1972في جوان

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

87

-:المصنع بمراحل تاريخية تمثلت هذه المراحل فيما يليولقد مر .المؤسسة الوطنية لصناعة الزجاج SNIVإلى SNERIتحول من 1971جوان - .المؤسسة الوطنية للصناعات الكيماوية SNICإلى SNIVتحول من 1973جويلية - .مؤسسة الخزف لشرق البالد ECVEإلى SNICتحول من 1982ديسمبر - .مؤسسة ذات أسهم SPAإلى ECVEتحولت من 1990سبتمبر -

ETERدخلت المؤسسة مجال الخوصصة وأصبحت ايتار إيطاليا 2007سبتمبر 19في -

ITALIE من خالل التنازل في مجلس مساهمة الدولةCPE 04/73طبقا لقانون رقـم . 19/12/2006وذلك في

.بدأت نشاطها كإيتار الجزائر 22/10/2007 -تشغل األبنية المقامة فيها مـا 2م 76604وهو مصنع يتربع على مساحة إجمالية تقدر ب

.دج 145704224.00ويقدر رأسمالها ب 2م 32840.4مساحته .نشاطها الرئيسي يتمثل في إنتاج الخزف المنزلي - .الخزف الصحي -يث تقدر إنتاجيـة المؤسسـة وكذلك إنتاج المواد المقاومة للحرارة منها األجور األحمر ح -

التي ) PÂTE(ومن أهم المواد المستعملة في اإلنتاج بالنسبة للعجينة . طن سنويا 3000ب : فهي تستعمل المواد التالية نتصنع منها الفناجين والصحوا

. ةتجلب من جبل الدباغ بقالم KAOLIN III، الكاوالن FELDESPATHالفلدسيات -أما بالنسبة لباقي أواني المائدة فتستخدم ARGILE de TAMAZERTطين الملية -

ماء + PÂTEوتتكون من عجين PÂTE Liquide ( BARBOTINE)العجين السائل GAMMEمـادة نباتيـة + SELICATEسـليكات + CARBONATEكربونـات

ARABIQUE كما تستعمل لتلميع األواني وإعطائها اللون اللماع ميناEMAIL .الفلدسيات+ Iالكاوالن + TALCن من الطالك وهي تتكو

و فيما يخص الهيكل التنظيمي للمصنع فإنه مصمم على أساس الوظيفة و يمكـن إجمـال - -:مختلف الدوائر المركب ووظائفها األساسية في الجدول التالي

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

88

:وصف الهيكل التنظيمي لمصنع ايتار الجزائر) د(الجدول فــــة الوظي الفـــروع الدوائـر

المديرية -1 المدير -1 )األمانة(كاتبة -2 ملحق إداري -3

.إصدار القرارات و التعليمات -ضبط العمل ما بين جميع المصالح الموجودة في -

. المؤسسة

دائرة -2الموارد البشرية

مصلحة المستخدمين -1 قسم األجور -2 قسم المستخدمين -3

مل من حيث الحضور والغياب االهتمام بكل ما يتعلق بالعا - . وإعداد كشف األجور والتعويضات والمكافآت

.الضبط النهائي لعدد العمال حسب درجاتهم وتوزيعهم -االهتمام بكل ما يتعلق بأمور التنظيم وترتيب المسؤوليات -

.وعملية تكوين وتقييم األفراد بالمصنعصال كذلك تهتم بتوفير الوسائل التي تسهل عملية االت -

.الخارجي والداخلي

دائرة - 3 المحاسبة والمالية

مصلحة المحاسبة العامة -1مصلحة المحاسبة -2

التحليلية أمين الصندوق -3

.تتولى إعداد الميزانية المالية لتحديد االحتياجات الخدماتية - .التخطيط المالي والمراقبة - . التحويالت المالية للرواتب - .ريبة والفواتيردفع إعالن الض -

دائرة -4 اإلمدادات

المصلحة التجارية -1 مسير المخزن -2 نقطة البائع والشاري -3

.البيع و استقبال الطالبات - الموافقة على الطالبات وإعدادها و تسليمها - .شراء الموارد األولية الخاصة باإلنتاج -

الدائرة -5 مدير اإلنتاج -1 التقنية

. لمعطيات المتعلقة المنتوج، النوعية والكميةجمع ا - تحديد الكميات المستعملة في اإلنتاج من المشتريات -إحصاء المنتجات ما أنتج منها وما بيع باإلضافة إلى -

.المنتجات الفاسدة .المعاينة للمواد المستعملة في اإلنتاج - رئيسة المخبر -1 المخبر -6

دائرة -7األمن فةوالنظا

مصلحة األمن -1الحفاظ على سالمة العمال وممتلكات المصنع -

.مراقبة جميع المدخالت والمخرجات .تحديد هوية األجانب والزوار والحفاظ على األمن -

ورشة -8 رئيس الورشة -1 التحضير

تحضير المادة األولية لإلنتاج التي توزعها على باقي - .نظام المناوبة وهي تسير ب تالورشا

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

89

ورشة -9 .تعد القوالب الخاصة لكل منتوج - رئيس ورشة -1 القوالب

ورشة -10المواد

المقاومة للحرارة

رئيس ورشة -1

تنتج موارد األغلفة المقاومة للحرارة التي تدخل في حفظ -المنتوج من الحرارة الزائدة الذي يتم كيه في الفرن

.عالي الدرجة .د التي تدخل في عجينة اإلنتاجتنتج الموار -

ورشة -11الصحون والفناجين

رئيس الورشة -1 رؤساء األفواج -2

تنتج الصحون بالقوالب المعدة سلفا و بالكميات المطلوبة - .من العجينة التي تزودها بها ورشة التحضير

ورشة -12الفرز

والزخرفة

رئيسة ورشة -1 رئيس فوج -2

المنتوج من خالل نزع المنتجات تقوم بانتقاء وفرز - .المكسرة والفاسدة

.ثم القيام بزخرفة المنتوج وتزيينه -

ورشة -13 الصب

رئيس ورشة -1 رئيس فوج -2

فيها يقومون بصب العجينة في القوالب ليحصلوا على - .المنتوج بشكله المطلوب

فرن -14 االكتواء

رئيس الورشة -1 .ي المنتجات على درجة عالية من الحرارةفيه يقومون بك - رئيس فوج -2

ورشة -15التغليف وفرن

الزخرفة

رئيس فوج -1يقومون فيها بفرز المنتجات ثم تغليفها وإخراجها إلى -

.المخزن

دائرة -16 الصيانة

رئيس الورشة -1تقوم بصيانة كل تجهيزات المصنع ولها عالقة بالورشات -

كهرباء وهي تقوم من إصالح لآلالت والحنفيات وال بالصيانة الدورية للتجهيزات

2008سجالت المصنع أفريل : المصدر

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

90

:المجال البشري /2 : عامال ناشطا موزعين كما يلي 224عامال مسجال و 235تضم مؤسسة ايتار الجزائر

ـ 203عامل تحكم، و 16إطارا، 16 ب عامل تنفيذ، وهم موزعين على اإلدارات واألقسام حس -:كما يلي ) ه ( الجدول رقم

:توزيع العمال حسب المصالح ): ه(الجدول

الفئات المصالح

المجموع عمال التنفيذ عمال التحكم اإلطارات

02 01 / 01 المديرية 04 01 02 01 دائرة الموارد البشرية

04 01 01 02 دائرة المحاسبة والمالية 07 04 02 01 دائرة اإلمدادات

03 02 / 01 المخبر 28 22 05 01 األمن و النظافة

02 01 / 01 إدارة تقنية 37 35 01 01 ورشة الصحون 20 19 01 / ورشة الفناجين

16 14 01 01 ورشة الصب 27 25 01 01 فرن االكتواء

16 14 01 01 ورشة الفرز والزخرفة 13 12 01 / ورشة التغليف وفرن الزخرفة

12 11 / 01 ة التحضيرورش 07 06 / 01 ورشة المواد المقاومة للحرارة

06 05 / 01 ورشة القوالب 20 19 / 01 ورشة الصيانة

11 11 / / حاالت تعليق العمل 235 203 16 16 المجمـــوع

2008سجالت المصنع أفريل : المصدر

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

91

:مرت الدراسة بالمراحل التالية :ال الزمني ـالمج / 3 : المرحلة األولى -ا

حيث تم االستقرار فيها على موضوع الدراسة، أين بـدأنا بجمـع 2007يبداية من شهر ما .المعلومات المتعلقة بالموضوع من خالل الكتب واالنترانت والمجالت

: المرحلة الثانية -بأين تم تقديم العمل كمشروع بحث وتم قبوله من طرف اللجنة العلميـة 2007أكتوبر 15في

.التوسع في المعلومات حول الموضوعللكلية، و بذلك بدأنا في البحث و

:المرحلة الثالثة -جتم االستقرار على مكان إجراء الجانب الميداني من الدراسة والذي كان 2008أفريل 19في

بوالية قالمة، فقمنا بزيـارة اسـتطالعية إلـى ETER ALGERIEمصنع ايتار الجزائر ة الذي قدم لنا لمحة موجزة عن المصـنع المصنع أين توجهنا إلى مدير دائرة الموارد البشري

انتقلنا إلى المصـنع 2008أفريل 22وأخذنا الموافقة على إجراء التربص في المصنع، وفي لجمع البيانات الخاصة باإلطار الجغرافي والبشري للمصنع وإثر إطالعنا على بعض المصالح

.وإجراءات التفويض في المصنع قمنا بصياغة االستمارة : ة الرابعةالمرح-د

عمال من بعض المصالح اإلنتاج ومـوظفي 10ماي تم توزيع االستمارة التجريبية على10في وقد كانت استمارة موجهة وذلك لشرح األسئلة غير المفهومة لديهم بغرض تعـديل . اإلدارة

االستمارة النهائية، مما سمح لنا من مالحظة الجو السائد داخل المصنع وأخذنا فكـرة عـن ركة في اتخاذ القرارات وتفويض السلطة داخل المصنع ووفقا لما الحظناه ولمسناه في المشا

الواقع ومدى تقبل العاملين لنوعية األسئلة كما وكيفا تم تعديل االستمارة بما يضمن الحصول . على أهم المعلومات وأكثرها إفادة لنا في هذه الدراسة

:المرحلة الخامسة -هعلى معايشة زيع االستمارة في شكلها النهائي الشيء الذي ساعدناتم تو 2008ماي 14في

الدوائر والورشات بجميع طموحاتهم ومشاكلهم اليومية خاصة كثافة العمل إثر التسريح الكبير الذي حدث في المصنع بعد دخوله مجال الخوصصة، لكن أهم ما شدنا هـو تلـك العالقـات

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

92

ملين وموظفي اإلدارة التي تجعلهم كعائلة واحـدة رغـم اإلنسانية والمعامالت الطيبة بين العا .نتقال ملكية المصنع إلى أطراف أجنبيةابعض التخوف الذي عبروا عنه إثر

أيام، قمنا بتوزيع االستمارات بين موجهة لبعض الفئات العمالية 5وقد استغرقت هذه العملية تعليم فرنسي فحاولنا تقريب الفهـم الذين احتاجوا إلى تفسير لبعض األسئلة ألن أغلبهم ذوي

لهم خاصة السؤال األخير المتعلق بتفويض السلطة وفعالية القرار وبعض األسـئلة األخـرى التي اضطررنا إلى توضيحها للعاملين خاصة اللذين هم منشغلين بالعمل، رؤساء الورشـات

وكيفيـة اإلنتـاج وأعوان األمن وإثر ذلك فقد استفدنا منهم معلومات وحقائق حول المصنع .والمراحل التي مر بها

أما بقية االستمارات فقد وزعت بطريقة غير موجهة خاصة بالنسبة للعمال الـذين يعملـون .بالتناوب مصلحة األمن، ولقد تم استرجاع جميع االستمارات التي وزعت

:المرحلة األخيرة -ويانات وحساب التكرارات والنسب جوان والتي كانت فترة تفريغ الب 10ماي إلى 30تمتد من

.المئوية إضافة إلى تحليل بعض الجداول

:نموذج الدراسة : ثالثا يتضمن نموذج الدراسة الراهنة متغيرين أساسين هما تفويض السلطة وفعالية القرار،وبغرض توضيح اإلطار التصوري حاولنا تحديد أهم مؤشرات هذين المتغيرين اللذين يشكالن أسـاس

ضية العامة والتي سوف نتحقق منها في الميدان والغرض من طرح هذا النموذج ، هـو الفرإعطاء صورة واضحة ودقيقة قدر اإلمكان عن طرفي الفرضية العامـة، تفـويض السـلطة وفعالية القرار، وذلك حتى نتمكن من الربط بين الفروض التي طرحنها في الفصل األول وبين

مدى صحتها ميدانيا، وحتى نوضح الصـورة جيـدا حـددنا التي نستخدمها في التحقق من، حيث يعكـس هـذا الشـكل اإلطـار )6(مؤشرات هذين المتغيرين كما يبدو في الشكل رقم

التصوري للدراسة الذي يقضي بوجود عالقات تبادلية بين تفويض السلطة واتخـاذ القـرار .وترتبط هذه العالقات بطبيعة البناء التنظيمي السائد

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

93

: نموذج الدراسـة ) 6(الشكل

تمثل هذه التساؤالت فرضيات الدراسة وتحدد النموذج الذي يحكم مسارها في جانبها التطبيقي حيث يتجلى واضحا في التداخل والتفاعل بين مؤشرات التفويض وفعالية القرار، دون إغفال

ة الخارجية، هذه النظرة المتعددة الجوانـب ارتباطها بمكونات البناء التنظيمي وتأثيرات البيئ .تسمح لنا بالبحث عن األسباب الضرورية والكافية لفعالية القرار

:المنهج المستخدم: بعارامن أجل التحقق من مدى الصدق اإلمبريقي لفرضيات الدراسة وأهدافها اعتمدنا علـى

الشامل، وتعتبر المسـوح الطريقة الوصفية التي تعتمد على المسح وذلك عن طريق الحصرالشاملة إحدى طرائق المنهج الوصفي، وقد تم استخدام هذه الطريقة في دراسـتنا الراهنـة لجمع البيانات من الموظفين ورؤساء الورشات العاملين في مصنع ايتار الجزائر بقالمة ولقد

الخطوة احتوتلقد التخطيط للمسح، تنفيذ المسح، عرض النتائج، و: شمل تطبيق هذه الطريقة

. يؤدي تحمل المسؤولية إلى زيادة تكوين األفراد على اتخاذ القرارات . هناك عالقة بين المشاركة في اتخاذ القرارات واختيار الحل األنسب

تحقيق هناك عالقة إرتباطية بين معدل الصالحيات الممنوحة للفرد وبين . النتائج المطلوبة من خالل القرارات

التابع المتغير لالمستق المتغير

المتغيرات الديمغرافية

تفویض السلطة

المشاركة

رابـطالت الصالحیـات

جاذب الت

فعالیة القرار

اختيار الحل األنسب

تحقیق النتائج المطلوبة

تكويــن ال المسؤولیة

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

94

األولى تحديد األهداف، تحديد المفاهيم، األدوات المستخدمة، مجاالت الدراسة طريقة تحليـل واستخالص النتائج، أما المرحلة الثانية فقد تضمنت جمع البيانات وتفريغها وإجراء التحليالت

.اإلحصائية، هذا وقد تمحورت المرحلة الثالثة حول كتابة تقرير البحث ظروف البيئة التي ( ر بالذكر أن تطبيق طريقة المسح شملت البيانات الديمغرافية البيئيوالجدي

البيانـات ) تصرفات، عالقات، ممارسات، الخ( السلوكية) الخ...يعمل في إطارها أفراد العينة .المتعلقة بدوافع السلوك في مواقف العمل

موعة مـن البيانـات إلـى أدوار وبطبيعة الحال تحتاج طريقة المسح الوصول إلى هذه المج .محددة نعرضها في النقطة الموالية

إلى جانب االعتماد المركز على االستمارة في جمع البيانات والمعلومات حيث تمحورت فـي أساسها على تحديد سمات وخصائص مجتمع الدراسة من خالل البيانات المتعلقة بالمسؤولية

نسـب، وكــذا الصالحيــات وتحقيـق النتـائج والتكوين والمشاركة واختيـار الحل األالمطلوبة وفضال عن ما سبق فقد مكنتنا هذه الطريقة من تحليل الدراسة في ضوء فروضـها ومقارنتها بالدراسات السابقـة وكذا جمـع البيانات وتفريغــها، عـالوة عـن تحديــد

يل الكمـي والكيفـي موضوعات الدراسة ومصادر البيانات وذلك باالعتماد على أسلوب التحلفاألول استخدم لتكميم البيانات وحساب النسب المئوية ومعامالت االرتباط واستخالص نتائج -

.الدراسةأما الثاني فيتجلى استخدامه في تحليل هذه المعلومات الكمية، عالوة على ربطهـا باإلطـار

.النظري واإلجابة عن العالقات التي تحكم فرضيات الدراسة

:األدوات المستخدمة: خامسااعتمدت الدراسة في جمع البيانات المرتبطة بالموضوع المتمحور حـول أثـر تفـويض السلطة على فعالية القرار على تقنية أساسية هي االستمارة مع االسـتفادة مـن المالحظـة المباشرة التي تحاول معاينة الظواهر كما تحدث تلقائيا، وهذا مـن خـالل مالحظـة سـلوك

اء أثناء استدعائهم لمرؤوسيهم وطريقة إعطاء األوامر وإسناد المهمات وغيرها مـن الرؤس، كذلك المقابلة استعنا بها أثناء مالء االستمارات الن أغلبهـا كانـت اسـتمارات تالسلوكيا

.موجهة تضمنت شرح مضمون االستمارة

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

95

ت أدوات مساعدة وسجالت المؤسسة التي ساعدتنا في المجال الجغرافي والبشري ولكنها كانذلك أنه تم صياغة االستمارة بشكل يوضح اإلشكاالت المطروحة فـي اإلشـكالية وفـروض

41حيث تم تجريبها ومراجعتها وتعديلها ثم طرحت في شكلها النهائي أين تضمنت . الدراسة : سؤاال موزعة على أربعة محاور أساسية هي

:المحور األول -1 .06إلى السؤال رقم 01لمبحوث وهي تبدأ من السؤال رقم عبارة عن البيانات الشخصية ل :المحور الثاني -2 .17إلى السؤال رقم 07بيانات تتعلق بالمسؤولية والتكوين وهي تمتد من السؤال رقم

:المحور الثالث-3إلى السؤال رقم 18بيانات تتعلق بالمشاركة واختيار الحل األنسب وهي تمتد من السؤال رقم

32 . :المحور الرابع-4إلـى 33بيانات تتعلق بالصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة وهي تمتد من السـؤال رقـم

. 41السؤال رقم وإثر مراجعة مدى تقبل المبحوثين ألسئلة االسـتمارة التجريبيـة وباالسـتفادة مـن أهـل

: االختصاص تم تعديل بعض األسئلة وإضافة وتغيير البعض اآلخر كما يلي : البيانات الشخصية -االمتعلق بمكان اإلقامة ألنه وبعد التجريب إرأتينا أنـه ال يفيـد 5قمنا بحذف السؤال رقم -

.دراستنا وال يخدم موضوعنا كذلك كانت الفئات الوظيفية تتضمن على اإلطارات، أعوان التحكم وعمـال التنفيـذ وبعـد -

.توفرون على سلطة اتخاذ القراراتالتجريب حذفنا فئة عمال التنفيذ ألنهم ال ي .إضافة إلى إلغاء فئتي المستوى التعليمي، أمي وابتدائي

:التكوينالبيانات المتعلقة بالمسؤولية و -بالمتضمن االلتزام بالعمل وزيادة المهـارات 10قمنا بحذف عبارة ال تزيد من السؤال رقم -

.في اتخاذ القرارات

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

96

حول زيادة مهام العمل وإتقانه فهي لم تكـن 11ن السؤال رقم كذلك حذفنا عبارة سيئة م - .متماشية مع السؤال

غيرنا الصيغة من قرارات تتعلق بأمور المؤسسة إلى القرارات الهامة في 18السؤال رقم - توكذلك عبارة العمال بالعاملين حتى نجمع بين موظفي اإلدارة ورؤساء الورشا. المؤسسة

.ورؤساء األفواج

فيها غيرنا الصيغة البدائل ةالخاص بمراحل اتخاذ القرار والمشارك 24كذلك السؤال رقم - .بالحلول حتى نقرب الفهم أكثر من المبحوثين

حول طلب الرأي والمشورة من العاملين غيرنا عبارة استيعاب العـاملين 31السؤال رقم - .لقرارإلى مراحل اتخاذ القرار بفهم العاملين لمراحل اتخاذ ا

:ه تعديالت كبيرةسأما المحور األخير لم تلممن هل توفير المعلومات للعاملين يسـاهم فـي حـل 35غيرنا الصياغة في السؤال رقم -

:المشكالت الطارئة؟ إلى

هل توفير المعلومات ألداء العمل يساهم في حل المشكالت الطارئة؟ وبعد هـذه التعـديالت -ا النهائي والتي طبقت على عينة الدراسة بمختلف أسئلتها التـي خلصنا إلى االستمارة بشكله

تنوعت بين أسئلة مغلقة وأخرى مفتوحة، واألسئلة ذات االحتماالت الترتيب وأخير األسـئلة :فيما يلي للفرضية الجزئية األولىالتأكيدية أي الضابطة بالنسبة

. 11يضبطه السؤال رقم 09السؤال - . 15ابله السؤال رقم والذي يق 10السؤال -

: أما فيما يخص الفرضية الثانية فاألسئلة تتمثل فيما يلي . 22يؤكده السؤال 21السؤال رقم - . 25يضبطه السؤال رقم 23السؤال رقم - . 30يضبطه السؤال رقم 28السؤال رقم - . 32يضبطه السؤال رقم 31السؤال رقم -

: فيما يلياألسئلة تتمثل : الفرضية الثالثة . 34يؤكده السؤال 33السؤال رقم - . 37يضبطه السؤال رقم 36السؤال رقم -

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

97

وتجدر اإلشارة أنه تم توزيع كل استمارات العينة بطريقة موجهة ماعدا أربعة منها خاصـة .بعمال المناوبة وتم استرجاعها، وقد أجاب المبحوثين على األسئلة المطروحة في االستمارة

:ينمحتكام إلى محكاال/ 1حيث قمنا باالحتكام إلى ثالثة محكمين محاولين بذلك االستفادة من ذوي االختصـاص العلمي والمنهجي وحتى الميداني، فكانت االستفادة كبيرة من طرف األستاذ بومهرة نور الدين من خالل بعض المالحظات التي استفدنا منها في تصحيح بعض المفاهيم وتعـديل األخـرى

نها مع اإلشارة إلى إضافة وحذف وتعديل بعض األسئلة والجدير بالذكر هو مناقشة الفروض م .واإلشكالية كركائز لبناء االستمارة

:العينة وكيفية اختيارها: سادساناول الدراسة الراهنة العالقة بين تفويض السلطة وفعالية القرار بمصنع ايتار الجزائر تت

وبما أن ،هذه الدراسة تتكون من إطارات وأعوان التحكم في المصنعبقالمة، وبما أن مفردات سمي في الدراسة الوصـفية بالحصـر يموظفا فقد اتبعت الدراسة الراهنة ما 32عددهم هو

الشامل لهؤالء العاملين بغية التوصل إلى مجموعة من الحقائق حول هذا المجتمع من حيـث ، المشاركة في اتخاذ القرارات من أجل اختيار الحل الديمغرافية،المسؤولية والتكوين هخصائص، الصالحيات الممنوحة ودورها في تحقيق النتائج المطلوبـة، والجـدير بالـذكر أن المناسب

ب على تناول كل أعضاء مجتمع الدراسة من اجل دراسة جانب محـدود صالحصر الشامل ينقرار، وقد حصـرنا العينـة فـي وهو في دراستنا الراهنة أثر تفويض السلطة على فعالية ال

ن عمال التنفيذ ال يتوفرون على صالحية اتخـاذ القـرارات فهـم ألاإلطارات وأعوان التحكم يعملون وفق التعليمات الواردة وكذلك ال يتوفرون على درجة عالية مـن المعرفـة التخـاذ

سة في اإلطـارات لذلك كان علينا حصر الدرا، القرارات ولقد الحظنا أثناء تجريبنا لالستمارة . وأعوان التحكم

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

98

:عينة الدراسة ) و(الجدول

العينــــة المجمــوع أعوان التحكـم اإلطارات الطبقات

01 / 01 المديريـة 03 02 01 دائرة الموارد البشريـة

03 01 02 دائرة المحاسبـة 03 02 01 دائـرة اإلمدادات

01 / 01 المخبـر 06 05 01 دائرة األمن والنظافـة

01 / 01 اإلدارة التقنيـة 02 01 01 ورشة الصحون 01 01 / ورشة الفناجين

02 01 01 ورشة الصب 01 / 01 ورشة القوالب 02 01 01 فرن االكتواء

02 01 01 ورشة الزخرفة والفرز 01 01 / ورشة التغليف وفرن الزخرفة

01 / 01 ير ورشة التحض 01 / 01 ورشة الموارد المقاومة للحرارة

01 / 01 ورشة الصيانة 32 16 16 المجمــوع

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

99

:خصائص العينة : سابعا تشكل البيانات الشخصية تلك الخلفية العملية التي ننطلق منها لتفسير العالقات القائمـة

سة تعطينا نظرة شاملة عـن بين متغيرات الدراسة، ذلك أن خصائص وسمات مجتمع الدرامدى ارتباطه باألسئلة والقضايا المدروسة، وبناء على تحليل البيانات الواردة في المحـور األول من االستمارة والمتمثلة في البيانات الشخصية يمكن إجمال خصائص عينة الدراسة في

.الخطوات المواليةإلى وجود فرق ) 1(ي الجدول رقم فيما يتعلق بالجنس تبين الشواهد الكمية المتواجدة ف

:كبير بين جنس المبحوثين، حيث بين التحليل اإلحصائي المتعلق بالجنس أن من مجموع عينة الدراسة أقروا انتمائهم إلى فئة الـذكور وهـي % 75فردا بنسبة 24 -

.نسبة مرتفعة .من إجمالي العينة يندرجون ضمن فئة األناث % 25أفراد بنسبة 08 -مكن تفسير هذه النتائج بالرجوع إلى طبيعة العمل في المصنع كمؤسسة إنتـاج الخـزف وي

والمواد المقاومة للحرارة لذلك نجد نسبة الرجال أكبر من النساء ألن طبيعة العمل تقتضـي ذلك حيث انحصرت فئة اإلناث في ورشات الزخرفة والمخبر وذلك تبعا لتخصصاتهم وكذا عدم

.لعمل في التخصصات األخرى مما فتح المجال أمام فئة الذكور تقدم اإلناث لطلب ا

: الجنس) : 1(الجدول العينـــة

الجنــس النسبــة العــدد

% 75 24 ذكـر % 25 08 أنثـى

% 100 32 المجمـــــوع فـراد العينـة من أ % 56.2أن ) 02(كما بينت الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم -

46وقوعهم في الفئة من % 25سنة فحين أقر 45-36يندرجون ضمن الفئة العمرية من .سنة 35اندراجهم في فئة أقل من % 18.8سنة هذا وقد أوضح 55إلى

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

100

سنة إلى استقرار العمال القـدامى فـي 45-36يمكن تفسير ارتفاع نسبة الفئة العمرية -ارة ذوي األقدمية العالية ورؤساء الورشات اللذين اكتسبوا مناصب عملهم، خاصة عمال اإلد

فهوا راجـع أن معظـم 55-46نسبة الفئة العمرية ضالخبرة الميدانية من عملهم أما انخفاالعاملين قد وصلوا سن التقاعد والبعض األخر ترك العمل إثر عملية التسريح وتقليص عـدد

.العمالسنة تدل على بداية اعتماد المؤسسة على إطارات 35من أما فيما يخص الفئة العمرية أقل

.جدد مؤهلين علميا مع التطور الحاصل في السوق

: الســـن) 2(الجدول العينـــة

النسبــة العـدد الفئــات

% 18.8 06 سنة 35أقل من 36-45 18 56.2 % 46 -55 08 25 %

% 100 32 المجمـــــــوع

:وفيما يخص المستوى التعليمي ألفراد العينـة مـن ذوي % 31من المبحوثين هم من ذوي المستويات التعليميـة الجامعيـة و %56فإن

.منهم ذوي المستويات التعليمية الثانوية % 13مستوى متوسط، أما لـى تزويـد يمكن تفسير ارتفاع نسبة الجامعيين إنه قد يعود ذلك إلى حـرص اإلدارة ع -

المصنع بكفاءات جامعية مؤهله علميا وقادرة على تحمل مسؤوليات عملها، وكون العمل في هذه المصالح يقتضي مستوى عالي، كذلك نتيجة سياسة التوظيف في المؤسسة في السنوات األخيرة نحو استقطاب حاملي الشهادات الجامعية، وفيما يخص ذوي المستوى المتوسط والتي

ك نسبة عالية خاصة في وحدات اإلنتاج فهم ذوي أقدميه واللذين تعلموا المهنة إثر تسجل كذلببناء المصنع وكذلك ندرة اإلطارات إثـر االسـتقالل االذين قامو ناختالطهم بالعمال الصينيي

.فاضطروا إلى االعتماد على ذوي الشهادات المتوسطة لتغطية الفراغ الذي تركه الفرنسيين

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

101

: المستوى التعليمي ) 3(الجدول العينــــة

النسبــة العــدد البدائـل

% 31 10 متوسـط % 13 4 ثانـوي % 56 18 جامعـي

% 100 32 المجمــــــوع

:وفيما يخص الحالة المدنية هـم مـن % 84أن نسـبة ) 4(فالتحليل الكمي للبيانات األولية الواردة في الجدول رقم -

.من أفراد العينة هم من العزاب % 16المتزوجين وويمكن إرجاع نسبة المتزوجين مقارنة مع الفئات العمرية الكبيرة الواعية بالمسؤولية الملقاة على عاتقها مما يؤدي بها إلى العمل لتحقيق أهداف المؤسسة على أكمل وجه وما ينتج عنه

نسبة العزاب وهي نسـبة تعبـر عـن األفـراد في زيادة وتحسين اإلنتاج، فمقابل انخفاض .الملتحقين حديث بالعمل ولم يستقروا بعد في حياتهم

: الحالة المدنية ) 4(الجدول العينــــة

البدائـل النسبــة العـدد

% 16 05 )ة (أعزب

% 84 27 ) ة(متزوج

% 100 32 المجمــــوع

تبين الشواهد الكمية الواردة ) 05(لوظيفية الممثلة في الجدول رقمأما فيما يخص الوضعية ا

:فيه

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

102

هم أعوان تحكم، وهذا راجع إلى طبيعة نشاط المؤسسـة %50هم إطارات و %50أن -والمتمثل في اإلنتاج والتي تقتضي أعوان تحكم إلى جانب اإلطارات لتسهيل العمل والقيام به

.إلى الرؤساء بسرعة وعدم إضاعة الوقت بالرجوع

.الوضعية الوظيفية): 5(جدول رقم

العينــة االحتماالت

النسبـــة العــدد

% 50 16 اإلطارات

% 50 16 أعوان التحكم

% 100 32 المجمـوع

:أن ) 6(أما فيما يخص األقدمية تبين الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم

.سنة 20لى الفئة أكثر من ينتمون إ % 44- 4ينتمون إلى الفئة اقـل مـن % 19سنوات أقدميه و 9-5هم ينتمون إلى مابين % 25-

أنهـا ذات % 3سنة كما أقرت نسـبة 19-15تنتمي إلى الفئة مل بين % 9سنوات أما .سنة 14إلى 10أقدميه من

20لعمل تساوي أو تزيـد عـن يمكن إرجاع ارتفاع عدد العاملين اللذين لديهم أقدميه في اسنة إلى كون فترة بداية الثمانينيات هي بداية تشغيل الفعلي للمؤسسة ومرحلة أولـى علـى سبيل زيادة قدرتها اإلنتاجية لذلك فإن نسبة هذه الفئة مرتفعة والمالحظ أن النسبة انخفضت

صد بها الخوصصة في السنوات األخيرة نتيجة ظروف المصنع وانتقاله من حالة إلى أخرى نققلصت من عدد العمال إثرى خروجهم في عملية التسريح وتقليص عدد العاملين، كذلك نسبة

.تفسر محاولة االعتماد على بعض اإلطارات من خالل توظيفهم في السنوات األخيرة 25%

اإلطار المنهجــي للدراســة : الرابـع الفصل

103

:األقدميــة ) 06(جدول رقم

العينــة االحتماالت

السنــة العــدد

% 19 6 سنوات 4قل من أ05 – 09 8 25 % 10 14 1 03% 15 – 19 3 09 % % 44 14 سنة فأكثر 20

% 100 32 المجمـــوع

:د ـتمهي

.االلتزام بالمسؤوليـة وزيادة مهارات األفـراد: أوال

.المساءلـة وزيادة قدرات األفراد : ثانيا

المسؤوليـة والتكويـن :الفصل الخامـس

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

105

ة والتكويـن ـلمسؤوليا: الفصل الخامس :تمهيـد

يدور هذا الفصل في مجمله حول درجة تحمل المسؤولية وأثر ذلك على تكوين األفراد في اتخاذ القرارات وجعلها من صالحيات المستويات التنظيمية المختلفة، إضافة إلى مدى

والمهام احتفاظ إدارة المؤسسة بمسؤوليات النتائج المترتبة عن ممارسة كافة األنشطةتحمل بالمسؤولية موعالقة ذلك بتكوين األفراد، من خالل تحليل البيانات المتعلقة بااللتزا

المساءلة، زيادة المهام، حرية التصرف، زيادة المهارات والقدرات في اتخاذ القرارات وذلك .بغرض البرهنة على مدى ارتباط تحمل المسؤولية بتكوين األفراد على اتخاذ القرارات

بالمسؤولية وزيادة المهارات، إضافة إلى مويستند هذا التحليل إلى محاولة الربط بين االلتزا .المساءلة وزيادة القدرات

: ام بالمسؤولية وزيادة مهارات األفراد زااللت: أوال حيث يعد االلتزام بالمسؤولية من أهم مبادئ التنظيم لما يتبعها من مساءلة والتزام

افة إلى االمتيازات التي تتبعها لذلك، فقد تعددت الدراسات التي أكدت على أهميتها ورقابة إضلذا نحاول في هذه الفقرة تقصي العالقات القائمة بين االلتزام . ودورها في تكوين األفراد

بالمسؤولية وزيادة المهارات، وذالك من خالل تحليل المعطيات الميدانية التي جمعناها من :ي هذا اإلطار نشير انهوف. الميدان

: تحمل مسؤولية العمل )07(رقم جدول العينــة

البدائــل النسبــة العــدد

% 6.25 02 أحيانا % 18.75 06 غالبا % 75 24 دائما

% 100 32 المجمـــوع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

106

اولة تكميم هذه من خالل تفريغ استجابات أفراد العينة حول تحملهم لمسؤولية عملهم ومح : البيانات تبين لنا أن

وا أنهم أقر % 18.75من إجمالي أفراد العينة أكدوا أنهم يتحملون المسؤولية دائما، % 75 - .يتحملون المسؤولية غالبا

.منهم أكدوا أنهم يتحملون مسؤولية عملهم أحيانا % 6.25أما -مكن تفسير هذه النسب كون الموظفين الذين ومما يبدو أن هناك تفاوتا في تحمل المسؤولية وي

يتحملون دوما مسؤولية عملهم هم ممن يمتلكون سلطات تنفيذية واسعة ومستويات تعليمية عالية، وأغلبهم رؤساء المصالح والورشات الذي يقتضي عملهم الحرص الدائم على أدائه بصفة

التي تجعلهم يعملون بحماس من أجل جيدة وبالتالي فهم يشعرون بالمسؤولية الملقاة على عاتقهم رفع مكانتهم في المؤسسة، وهم يؤكدون على أن امتالكهم للمسؤولية سيزيد من خبرتهم وفعاليتهم في العمل من أجل تحقيق النتائج المطلوبة خاصة في الوقت الراهن وبعد تقليص حجم

دراتهم ومهارتهم في العمال وتحول المؤسسة إلى ملكية خاصة هذا ما يجعلهم يؤكدون على قتحمل المسؤولية، وهو ما عبروا عنه صراحة عند مقابلتنا لهم أثناء مالء االستمارات وهذا ما

لمكجروجر التي ترى أن األفراد قادرين على تحمل المسؤولية وبالتالي Yتؤكد عليه نظرية ة ولتأكد من يجب فتح المجال أمامهم خاصة أنهم ذوي خبرات جيدة ومستويات تعليمية مختلف

ذلك فقد قمنا بحساب معامل االرتباط سبيرمان بين الوضعية التعليمية وتحمل المسؤولية، حيث يؤكد العالقة بين موجب كما هو موضح في المالحق، وهذا ما طوهو ارتبا 0.50وجدناه

مل الوضعية التعليمية وتحمل المسؤولية، وعليه نستنتج أن الوضعية التعليمية لها دور في تحالمسؤولية فكلما كانت عالية كلما زاد تحمل المسؤولية ألنها تساهم في االرتقاء في المناصب

. بالتالي زيادة حجم المسؤولية . )7(والشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

دائـرة نسبیة توضح تحمل الموظف لمسؤولیة عملھ

أحیانا6,25%

غالبا 18,75%

دائما 75,00%

أحیانا

غالبا

دائما

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

107

فإن هناك .وتحمل المسؤولية هي عالقة ايجابية ةوإذا كانت العالقة بين الوضعية التعليمي وهذا ما تؤكد عليه الشواهد الكمية الواردة في ةعالقة بين الحالة العائلية وتحمل المسؤولي

).8(الجدول رقم

: يوضح العالقة بين الحالة المدنية وتحمل المسؤولية ) 08(جدول الحالة المدنية

تحمل المسؤولية المجموع متــزوج أعــزب

02 / / % 40 2 أحيانا 06 %11.11 3 % 60 3 غالبا 24 %88.89 24 / / دائما

32 % 100 27 %100 5 المجمــوع

:فالبيانات الواردة فيه تفيد أن .أكدوا أنهم يتحملون غالبا المسؤولية % 88.89من المتزوجين بنسبة 27/ 24 - . اقروا تحملهم للمسلية غالبا %60من العزاب بنسبة 3/5 - .أكدوا تحملهم للمسؤولية أحيانا %40من العزاب بنسية 2/5 - .من المتزوجين أوضحوا أنهم يتحملون المسؤولية غالبا % 11.11بنسبة 3/5أما -

.ويبدو جليا أن هناك عالقة بين الحالة المدنية وتحمل المسؤولية هم أكثر المتمسكين بالعمل فالمتزوجين هم أكثر ارتباطا بالعمل ألن لديهم عوائل، ولذلك ف

وبالتالي مطلوب منهم تحمل المسؤولية ألن لديهم مسؤوليات تجاه عائالتهم وقد تعودوا على .تحمل المسؤولية وأن العمل مهم بالنسبة لهم

بينما فئة العزاب فهم لم يتحملوا بعد مسؤولية عائلة وبالتالي فهم في مرحلة لم يستقروا فيها وبالنظر إلى تحمل الرؤساء . للمسؤولية قد يكون أقل من المتزوجينوعليه فإن تحملهم

تحاول ) 9(المباشرين لمسؤولية العمل مع المرؤوسين فان البيانات الواردة في الجدول رقم .أن تعطينا نظرة عن مدى تحمل الرؤساء للمسؤولية مع مرؤوسيهم

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

108

: تحمل الرئيس مسؤولية العمل مع المرؤوس) 9(جدول العينــة

النسبـــة العــدد البدائــل

% 31.25 10 دائـما % 15.63 05 غالبـا

% 34.37 11 أحيانـا % 18.75 06 ال يتحمـل

%100 32 المجمــوع

:حيث تبين الشواهد الكمية الواردة فيه على أن .معهم المسؤولية أحيانامن إجمالي أفراد العينة قد أكدوا بأن رؤسائهم يتحملون 34.37% - أن % 18.75أقروا أن رؤسائهم يتحملون المسؤولية معهم دائما كما أكد % 31.25 -

.رؤسائهم ال يتحملون المسؤولية معهمالمتبقية من إجمالي أفراد العينة فقد أوضحوا أن رؤسائهم يتحملون % 15.63أما -

اء هم من ترجع لهم المسؤولية النهائية ويمكن تفسير ذلك أن الرؤس. المسؤولية معهم غالباعن العمل المنجز والقرارات المتخذة في المؤسسة، التي يقوم بها العاملين، فهم من يتم مساءلتهم عن سير العمل في القسم الذي يشرفون عليه أمام مدير المؤسسة، وعليه فإن

.نسب تحملهم للمسؤولية تختلف حسب أهمية العمل والقرارات المتخذة فأما اكبر نسبة تحمل للمسؤولية تمثل رؤساء الورشات والمصالح المهمة في المؤسسة وبالتالي فهم مطالبين بتحمل المسؤولية مع مرؤوسيهم ألن أي خطأ سيتحملون نتائجه وعليه فإن درجة تحملهم للمسؤولية تراوحت بين أحيانا ودائما وغالبا وذلك تبعا ألهمية األعمال

ين الذين عبروا عن عدم تحمل رؤسائهم للمسؤولية معهم بصفة غالبة بينما المبحوثتنطوي أعمالهم على صالحيات واسعة التخاذ القرارات، وعدد المهام الموظفين الذين ال

المكونة لعملهم قليلة وأن القرارات التي يقومون باتخاذها ال تنطوي على أهمية كبيرة في مع مرؤوسيهم يشعرهم هذا باالرتياح في ةمسؤوليالمؤسسة، فمن خالل تحمل الرؤساء لل

عليه البيانات الكمية دالعمل ويدفعهم إلى زيادة مهارتهم وقدراتهم في العمل وهذا ما تؤك ) .10(الواردة في الجدول

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

109

: اثر تحمل المسؤولية على التكوين ) 10(جدول العينــة

النسبـة العـدد البدائــل

% 84.38 27 اإيجاب % 9.37 03 سلبا

%6.25 02 ال يؤثر 100 32 المجمــوع

:فقد أظهرت لنا النتائج الجدول المتعلق بأثر تحمل المسؤولية على التكوين أن

من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن تحمل المسؤولية يؤثر على % 84.38بنسبة 27/32 - .تكوينهم إيجابا

أن تحمل المسؤولية يؤثر على % 9.37لي أفراد العينة بنسبة من إجما 3/32فيما أكد .تكوينهم سلبا

من إجمالي أفراد العينة فقد أقروا أن تحمل المسؤولية يؤثر % 6.25بنسبة 2/32أما - .على تكوينهم سلبا

ويمكن تفسير هذه النسب إلى أن تحمل المسؤولية العمل سوف يؤدي إلى االلتزام بطريقة - وهذا بدوره سيزيد من خبراتهم وقدراتهم على مواجهة وحل المشكالت الطارئة العمل

وبالتالي تزيد مهاراتهم وهذا ما يؤثر بدوره على تكوينهم إيجابا، وهو ما أكد عليه صراحة أفراد العينة خاصة منهم رؤساء الورشات وأعوان التحكم ممن يطمحون إلى زيادة

حول ) 07(وهي إجابات متقاربة مع إجابات جدول رقم مسؤولياتهم إلظهار قدراتهم أكثر .تحمل مسؤولية العمل

في ضوء تحليل هذه النسب يتضح جليا أن هناك عالقة طردية بين المسؤولية والتكوين فكلما زاد تحمل المسؤولية زاد تكوين األفراد على اتخاذ القرارات ويمكن التأكد من هذه العالقة

كما هو 40.2حيث وجدناها تساوي ات حسب العالق 2كا بحسابومستوى ثقة 2عند درجة حرية 5.99موضح في المالحق، أما قيمتها الجدولية فتقدر ب

ك

كك/

/2

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

110

المحسوبة اكبر من كا الجدولية وعليه فإننا نرفض فرضية العدم ونقبل 2كاإن % 95 .والتكوين ةمسؤوليالفرضية البديلة والتي تقر بوجود عالقة بين تحمل ال ) 10(والشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

وعليه فان األفراد عندما يتحملون المسؤولية فان ذالك يساعدهم علي االلتزام بعملهم وهذا بدوره )11(مسيزيد من قدراتهم في اتخاذ القرارات وهذا ما تؤكد عليه البيانات الواردة في الجدول رق

:في اتخاذ القرارات تااللتزام بالعمل وزيادة المهارا) 11(جدول العينــة

النسبة العدد النسبـة العـدد البدائــل

نعـم

% 60.61 20 تزيــد كثيرا

27 84.38 % % 24.24 08 تزيـد بعض الشيء

%15.15 5 غيـر متأكـد % 100 33 المجمـوع الجزئي

%15.62 05 ال %100 32 المجمــوع

إیجابا سلبا ال یؤثر0%

20%

40%

60%

80%

100%

أعمدة بیانیة توضح أثر تحمل المسؤولیة على التكوین

إیجابا سلبا ال یؤثر

6.25%

84.38 %

9.37 %

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

111

:والمتعلق بااللتزام بالعمل وزيادة المهارات في اتخاذ القرارات فإنمن إجمالي أفراد العينة أقروا أن التزامهم بعملهم يزيـد مـن % 84.38بنسبة 27/32 -

: مهاراتهم في اتخاذ القرارات تتوزع بين .تزيد كثيرا في اتخاذ القرارات أقروا أن مهاراتهم % 60.61 - .أكدوا أن مهاراتهم تزيد بعض الشيء عند االلتزام بالعمل % 24.24 - .فقد أوضحوا أنهم غير متأكدين إذا كانت مهاراتهم زادت أم لم تزيد % 15.15أما - المتبقية من أفراد العينة فقد أشاروا إلي عدم زيادة مهاراتهم في% 15.62بنسبة 5/32-

.اتخاذ القرارات عند التزامهم بعملهم من خالل هذه اإلحصائيات يتضح لنا أن العاملين قادرين على انجاز المهـام الموكلـة لهـم

هو رفع لمكانتهم قي المؤسسة التي يعملون بها وهو ما ةباإلضافة إلي أن امتالكهم للمسؤوليجابات ما توصلنا إليه في الجـدول يدفعهم أيضا للعمل من أجل المحافظة عليها وتدعم هذه اإل

في العمل إذا أنهم عبروا عن ذلـك بـأنهم كلمـا زادت ةالمتعلق بتحمل المسؤولي )07(رقم مسؤولياتهم فإن ذلك يؤهلهم إلي زيادة مهاراتهم تدريجيا في اتخاذ القرارات حول المشـاكل

ا المبحـوثين يتـابعون أين الحظن تالتي تصادفهم وهذا ما الحظناه عند تجولنا داخل الورشا .عملهم بجدية وإتقان

يحبون تحمل المسؤولية تزيد فقد يكونون ممن ال أما األفراد اللذين يرون أن مهاراتهم الويبدو جليا وجود عالقة . يطمحون في تحسين مهاراتهم في ضوء هذه النسب وعليه فهم ال

2كاوللتأكد من ذلك قمنا بحساب بين االلتزام بالعمل وزيادة المهارات في اتخاذ القرارات بمستوى ثقة 2عند درجة حرية 5.99الجدولية فوجدناها كا أما 11.45فوجدناها تساوي

ة أكبر من الجدولية وعليه فإننا نرفض الفرضية الصفرية بالمحسو 2كا ، نالحظ أن% 95ة المهارات في اتخاذ ونقبل الفرضية البديلة التي تقر بوجود عالقة بين االلتزام بالعمل وزياد

في اتخاذ القرارات حتى بعد زيادة مهام العمل فان توللتأكد من زيادة المهارا. القرارات ) . 12(الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

112

: زيادة مهـام العمـل وإتقانـه ) 12(جدول

بينت أن هناك عالقة بين زيادة المهام وإتقان العمل وبحساب النسب المئوية المتعلقة بإتقان :العمل تبين أن

من إجمالي أفراد العينة أن زيادة مهام عملهم يؤدي إلى إتقانه % 50بنسبة 16/32 - . فة جيدة بص

.أقروا أنهم قادرين على إتقان العمل بصفة حسنة إذا زادت مهامهم - 40.62ويبدو جليا من هذه النتائج . أشاروا إلى إمكانية إتقان عملهم بصفة مقبولة % 9.38أما -

أن أفراد العينة يتوفرون على قدرات ومهارات تؤهلهم إلى زيادة وإتقان عملهم بصفة جيدة .تيحت لهم الفرصة إذا ما أ

ويمكن تفسير هذا التفاوت في إتقان العمل، أن أفراد العينة ممن تعودوا على المسؤوليات أكدوا إتقانهم لعملهم أما باقي الفئات التي أكدت إتقانه بصفة حسنة فهي تمثل فئات العمال

ولية الملقاة الجدد وذوي الخبرة المحدودة التي تطمح إلى إتقان العمل بدرجة مساوية للمسؤفي طريق اعلى عاتقهم، لذلك فهم أدرجوا أنفسهم تحت درجة حسنة ألنهم كما قالوا الزالو

يكتسبون خبرات جديدة من خالل المهام التي التكوين والتدريب على المهام الموكلة لهم وأنهمن في يقومون بها وذلك راجع لتقليص حجم العمال فأصبح الفرد الواحد يقوم بعدة أعمال لك

مجال تخصصه مما يؤهله إلى اكتساب خبرات جديدة باستمرار في كثير من المجاالت وتجعله .يتحكم في عمله أكثر

وبالنظر إلى ما ورد في الجداول السابقة ولمحاولة التأكد من العالقة بين زيادة مهام العمل عند درجة 5.99ها االجدولية فقد وجدن كا ماأ 9.4 ةلمساويا 2كا وإتقانه فقد قمنا بحساب

العينــة البدائــل

النسبـة العـدد

% 50 16 جيـد % 40.62 13 حســن % 9.38 03 مقبولـة

% 100 32 المجمـــوع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

113

المحسوبة أكبر من الجدولية وعليه 2كامن هنا نالحظ أن . % 95 ةـبمستوى ثق 2 حريةعلى فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل البديلة التي تقر بوجود عالقة بين حصول األفراد

.للعمل عند زيادة مهارتهم يةإتقان مهاراتف عن العالقة بين زيادة المهارات وترك وبحساب معامل ارتباط سبيرمان وذلك للكش

كما هو موضح 0.50المسؤول المباشر حرية التصرف للمرؤوس عند غيابه وجدناه يساوي وهو ارتباط موجب يؤكد على العالقة بين زيادة مهام العمل وكذا إعطائه حرية . في المالحق

.الحيات للموظف التصرف عند غياب المسؤول وهو ما يؤكد مبدأ تفويض السلطة ومنح ص .ومن هذا نستنتج أن المبحوثين ذوي مهارات تؤهلهم لتحمل المسؤولية

تعكس العالقة بين الجزء األول من ) 12، 11، 10، 8(وتأسيسا على ما سبق فإن الجداول الفرضية األولى، كذلك معامل االرتباط سبيرمان أثبت أن هناك ارتباط بين جزئي الفرضية

.أن األفراد قادرين على تحمل المسؤولية ومن هذا نستنتج

:المساءلة وزيادة القدرات في اتخاذ القرارات : ثانيا تعتبر المساءلة من أهم مؤشرات تحمل المسؤولية، ذلك أنها تخلق نوعا من الرقابة وااللتزام بالعمل، وهذا ما يساهم في زيادة القدرات في اتخاذ القرارات، وبتحليل العالقة بين

ل من المساءلة وزيادة القدرات في اتخاذ القرارات، يتضح إلى أي مدى يلعب الرئيس كالمباشر ومتابعته للعمل دورا فاعال في تحديد نمط العالقة الموجودة بين المساءلة وزيادة

.القدرات :تدخـل الرئيس المباشر في العمل ) 13(جدول

العينــة ـةالنسب العــدد البدائــل

% 28.13 09 نادرا % 40.62 13 أحيانـا % 25 08 غالبـا % 6.25 02 دائمـا

% 100 32 المجمـــوع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

114

المباشر في العمل فإن الشواهد اإلحصائية الواردة في الجدول رقم وفيما يخص تدخل الرئيس : تبين أن ) 13( .المباشر يتدخل في عملهم أحيانا من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن رئيسهم % 40.62 - أفادوا أن % 25أوضحوا أن رئيسهم المباشر يتدخل في عملهم نادرا أما % 28.13 -

.رئيسهم يتدخل غالبا في عملهم .المتبقية من أفراد العينة أكدوا أن رئيسهم المباشر يتدخل دائما في عملهم % 6.25 -

في عمل المرؤوسين، غير أن هذا التدخل يتم مما يبدو أن الرؤساء المباشرين يتدخلون بدرجات متفاوتة، فبالنسبة للفئة التي أكدت أن رؤسائهم يتدخلون في عملهم أحيانا يرجع ذلك إلى طبيعة األعمال التي يقومون بها والتى لها ارتباطات مباشرة بتنفيذ عمليات اإلنتاج والتي تكتسي أهمية كبيرة في اإلنتاج فبالتالي من الضروري أن يتدخل الرئيس لتعديل بعض خطط اإلنتاج من حين ألخر تبعا لطبيعة العمل لكن تبقى لهم االستقاللية التامة في طريقة أداء

لهم، فحين المبحوثين الذين أكدوا أن رؤسائهم يتدخلون نادرا فهم رؤساء المصالح الذين أعمايقومون بعملهم باستقاللية نسبية ويمتلكون صالحيات أكبر وبالتالي فرؤسائهم يثقون في

فحين يأتي في المرتبة الثالثة . قدراتهم ومهارتهم وكذلك هم من ذوي الخبرة واألقدمية الكبيرةالذين يتدخل رؤسائهم غالبا في أعمالهم وهم رؤساء األفواج في الورشات اللذين األفراد

يرجعون في أعمالهم إلى رؤسائهم باستمرار وبالتالي هناك تدخل في أعمالهم بصفة دائمة وهذا ما يؤكد حرص المؤسسة على سير العمل بصورة منظمة ومستمرة وقد قمنا بحساب

دخل الرئيس المباشر في العمل والمشاركة في حل المشكالت معامل االرتباط سبيرمان بين توهو ارتباط موجب يؤكد على أن هناك عالقة بين تدخل الرئيس في 0.60فوجدناه يساوي

على تأكيد قدراتهم في حل المشكالت التي تطرأ في القسم نعمل العاملين مما يجعلهم حريصيتعرضهم للمساءلة من طرف رؤسائهم هذا أو اإلدارة التي يعملون بها وبالتالي فهم عند

من خالل . يجعلهم قادرين على حل المشاكل وهذا ما نحاول تأكيده في دراستنا الراهنةالتى تؤكد على أن الرؤساء يتابعون مرؤوسيهم ) 14(البيانات الكمية الواردة في الجدول رقم

.عن بعد وذلك نتيجة الثقة المتبادلة بينهم ولفسح المجال لهم

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

115

: نمتابعة الرئيس لعمل المرؤوسي) 14(جدول العينـــة

النسبــة العــدد البدائـــل

% 25.58 11 التدخل أثناء انجاز العمل % 27.91 12 رفع تقارير العمل إلى مكتبه

% 46.51 20 متابعة عملك عن بعد % 100 43 المجمــــوع

:واهد الكمية المتعلقة بمتابعة الرئيس لعمل المرؤوس أن وعليه فقد بينت الش . من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن رؤسائهم يتابعون عملهم عن بعد % 46.51 - .أن رؤسائهم يتابعون عملهم برفع التقارير على مكتبهم اأوضحو % 27.91 - ثناء إنجاز العمل ويرجع أفادوا أن رؤسائهم يتابعون عملهم من خالل التدخل أ % 25.58 -

هذا التفاوت في النسب أيضا إلى طبيعة العمل اإلداري الذي يستدعي مدة طويلة نسبيا لتقييمه والحكم عليه وبالتالي فإن نسبة تدخل الرؤساء تختلف، إذن فهذه النتائج تبين أن غالبية أفراد

ذلك لفسح المجال لهم للعمل العينة يتابعهم رؤسائهم عن بعد وذلك للثقة المتبادلة بينهم وك .وإخراج طاقاتهم وهم في غالبيتهم رؤساء المصالح

أما الفئة التي يتابعها رؤسائها عن طريق رفع التقارير إلى مكاتبهم فهم تلك الفئة التي تعمل تحت رؤساء المصالح والورشات فتقوم برفع تقارير يومية بما قاموا به إلى الرئيس بينما

خل رؤسائها مباشرة في عملهم فهم في الغالب عمال الورشات التي تقتضي الفئة التي يتدالذى يؤكد أن إجابات )12(تدخل مباشر في العمل وهذا ما يؤكد ما جاء في الجدول رقم

ذلك أن فسح المجال . نالمبحوثين متقاربة من حيث تدخل الرؤساء في عمل المرؤوسيا بمدى تقبل الرؤساء لألخطاء التى قد يقع فيها للعاملين إلظهار قدراتهم مرتبط إلى حد م

يحاول تبيان رد فعل الرؤساء على أخطاء ) 15(وعليه فان الجدول رقم نالمرؤوسي . نالمرؤوسي

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

116

رد فعل الرئيس على انخفاض مستوى القرارات التي يتخذها )15(جدول :نالمرؤوسي

العينــــة البدائــل

النسبــة د العــد

% 18.75 06 يعاقبك على عملـك % 78.12 25 يحفزك لبذل مجهود أكبـر

%3.13 01 ال يبالــي % 100 32 المجمــوع

: حيث أكدت الشواهد الكمية الواردة فيه على أن

من إجمالي أفراد العينة أقروا أن رؤسائهم يحفزونهم لبذل % 78.12بنسبة 25/32 - .ر عند انخفاض مستوى قراراتهم عن المستوى المطلوب مجهود أكب

عن مأنهم يتعرضون للعقاب عند انخفاض مستوى قراراته % 18.75بنسبة 6/32فيما عبر- .المطلوب

المتبقية من أفراد العينة أقروا أن رؤسائهم ال يبالون بهم عند % 3.13بنسبة 1/32أما- .وب عن المستوى المطل مانخفاض مستوى قراراته

ويمكن تفسير هذه النتائج إلى أنهم خبرات قادرة على تحمل المسؤولية وترك المجال لهم ليطوروا قدراتهم هو من أهم سياسات المؤسسة ويلجأ الرؤساء عادة إلى تحفيز مرؤوسيهم لبذل مجهودات اكبر في حال تراجع معدل القرارات التي يتخذونها عن المعدل الذي حددته

النسب المبسطة تعكس إستراتيجية المؤسسة في كيفية التعامل مع الموظفين المؤسسة، هذهإذا تسعى إلى تعليمهم ومساعدتهم على أداء عملهم بطريقة إيجابية بدل التدخل من خالل التطبيق الصارم للقانون والتوبيخ عند أي إخفاق، األمر الذي يحبب للموظف العمل كما عبروا

التي تشجع ترك ماري باركر فوليتالتي تدعوا إليها رألفكاعنه وهذا ما يتطابق مع االمجال للموظفين ليمارسوا مع اإلدارة األعمال وليس العكس إذا كلما أحس األفراد بمشاركتهم

.وتحملهم للمسؤولية كلما ساعدهم ذلك على معرفة كيفية اتخاذ القرارات مثلت في مالحظات شفوية التي تؤكد أما الفئة التي عبرت على أنها تخضع للعقاب فقد ت-

.على ضرورة عدم الوقوع في الخطأ خاصة في المجاالت ال تحتمل الوقوع في الخطأ

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

117

وهذا ما يؤكد أن هناك نوعا من حرية التصرف التى تسمح للعاملين بتحمل المسؤولية وهذا ) . 16(ما يبينه الجدول رقم

:درات جدول تحمل المساءلة وزيادة الق) 16(جدول

:حيث تشير الشواهد الكمية الواردة فيه والمتعلقة بتحمل المساءلة وزيادة القدرات أن

من أفراد العينة يرون أن تحمل المساءلة يساهم في زيادة % 84.38بنسبة 27/32 - .رات قدراتهم في اتخاذ القرا

يرون أن تحمل المساءلة ال يساهم في زيادة القدرات في اتخاذ %15.62بنسبة 5/32أما - .القرارات

:وبتكميم إجابات المبحوثين الذين أجابوا بنعم توزعت بين .من أفراد العينة أكدوا على اكتساب خبرة ميدانية في مجال اتخاذ القرارات % 56.41 - يعودهم على حل المشكالت الطارئة دون الرجوع إلى الرؤساء أقروا أن ذلك % 23.08 -

.حتى ال تتعطل حركة العمل أكدوا أن تحمل المساءلة يساعدهم على اكتساب خبرة ميدانية في مجال اتخاذ % 20.51 -

.القرارات

العينــة النسبة العدد النسبـة العـدد البدائــل

نعم

% 20.51 08 تعويدك على تحديد المشاكل الطارئة

27 84.38 % % 23.08 09 حل المشكالت دون الرجوع على الرؤساء

56.41 22 اكتساب خبرات ميدانية في مجال اتخاذ القرار

% % 100 39 المجمـوع الجزئي

%15.62 05 ال

%100 32 المجمـــــوع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

118

من خالل هذه اإلحصائيات يتضح أن تحمل المساءلة يساهم في زيادة قدرات الموظف في ارات، ألن تحمله للمسؤولية يجعله تحت موضع مساءلة دائما وبالتالي هذا يجعله اتخاذ القر

يعمل بجد حتى يصل إلى مستوى المسؤولية الملقاة على عاتقه وفي هذا اإلطار فإنه يتعود على حل المشكالت الطارئة بسرعة دون تعطيل لمصالح العمل وذلك دون أن يعود باستمرار

لديه نوع من التجربة الميدانية في اتخاذ القرارات وما يالحظ إن إلى رئيسه، وهذا ما يخلقالمتضمن االلتزام بالعمل وزيادة )10(إجابات المبحوثين متقاربة مع إجابتهم في الجدول رقم

والتي تؤكد أن سلزنيكالمهارات في اتخاذ القرارات وهذا ما تؤكده نظرية تفويض السلطة .ة تكوين األفراد وزيادة قدراتهم تحمل المساءلة يساهم في زياد

ويبدو جليا من هذه النسب وجود عالقة طردية بين تحمل المساءلة وزيادة قدرات األفراد حيث كلما زاد تحمل المساءلة زادت قدرات األفراد على اتخاذ القرارات الجيدة وللتأكد من

لمالحق فوجدناها تساوي لإلجابات المبحوثين بنعم كما هو مبين في ا 2كا ذلك قمنا بحساب 2كاوعليه فإن %95بمستوى ثقة 2عند درجة حرية 5.99الجدولية فوجدناها كا أما 9.38

الفرضية البديلة التي تقر بوجود عالقة بين تحمل نقبلالمحسوبة اكبر من الجدولية، ومن هنا .القرارات المساءلة وزيادة قدرات األفراد على اتخاذ

:مسؤول المباشرة حرية التصرف عند غيابه ترك ال) 17(ول دج

:يتبين أن )17(وبالنظر إلى البيانات الرقمية الواردة في الجدول رقم

العينــة النسبة العدد النسبـة العـدد البدائــل

نعـم

% 36.84 21 خروجه في مهمة رسمية

27 84.38%

% 29.83 17 عطلة مرضية % 33.33 19 عطلة سنوية

% 100 57 المجمـوع الجزئى %15.62 05 ال

%100 32 المجمـــوع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

119

أكدوا أن رؤسائهم المباشرين يتركون لهم حرية % 84.38من أفراد العينة بنسبة 27/32 - .التصرف عند غيابهم

يابهم وبتكميم منهم أقروا أن رؤسائهم ال يتركون لهم حرية التصرف عند غ % 15.62- أقروا أنه يترك لهم حرية % 36.84إجابات المبحوثين الذين أجابوا بنعم توزعت بين

.التصرف عند خروجه في مهمة رسمية .أوضحوا أنه يترك لهم حرية التصرف في العطلة السنوية % 33.33أما - يؤكد الثقة أقروا أنه يترك لهم حرية التصرف في العطل المرضية وهذا ما % 28.57 -

المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين وعدم تعطيل المصالح وقد الحظنا ذلك فعليا عند مالء االستمارات خاصة في مصلحة المحاسبة عند غياب المدير ترك تفويضا لرئيس مصلحة المحاسبة لينوب عنه عند ذهابه في مهمة رسمية، وقد تمكنا من االطالع على الوثيقة التي

ك وهذا ما يؤكد اعتماد المؤسسة على مبدأ تفويض السلطة باستمرار والمركزية تثبت ذلبالتكوين الجيد على اتخاذ القرارات واإلحساس نوبهذا يسمح للمرؤوسي. اتخاذ القرارات

هذا بدوره . بدورهم ومكانتهم داخل المؤسسة وهذا ما تؤكد عليه نظرية العالقات اإلنسانيةقد تختلف درجاته وذلك تبعا لظروف العمل وهذا ما يوضحه يؤدى إلى نوع من الرضي

).18(الجدول رقم

: عملفي ال ىضردرجة ال )18(جدول العينـــة

البدائــل النسبــة العـدد

% 68.75 22 راضــي % 21.88 07 راضــي بعـض الشيء

% 9.37 03 غير راضـي % 100 32 المجمـــوع

:حيث تظهر لنا القراءة اإلحصائية لنتائج الجدول المتعلقة بالرضي عن العمل أن .من إجمالي أفراد العينة راضيين في عملهم % 68.75بنسبة 22/32 -

.أقروا أنهم راضين بعض الشيء % 21.88بنسبة 7/32 -

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

120

.م في العمل المتبقية من أفراد العينة أوضحوا عدم رضاه % 9.37بنسبة 3/32أما - وقد بينت لنا المقابالت التي أجريناها مع أفراد العينة أن األسباب الرضي تنحصر في مجملها

: حول .العمل في ميدان التخصص - حب المهنة، كذلك أنها تسمح لهم باكتساب خبرات مهنية جديدة، أيضا العالقات الطيبة مع -

وأن هناك أفاق مستقبلية تنبأ بتحسن أجواء المسؤولين، كذلك قدرتهم على تحمل المسؤولية .المؤسسة

أما أسباب عدم الرضي فقد انحصرت في كثرة المهام نتيجة التسريح الهائل للعمال أثناء - . عملية الخوصصة، وكذلك األجر

وقد كانت النسب األكبر ألسباب الرضي هي ميدان التخصص بصفة خاصة بالنسبة لكل الفئات من قدراتهم اما يجعلهم يرغبون أكثر في تحمل مسؤوليات أخرى حتى يطورو هذا. الوظيفية

ومهاراتهم خاصة وان المؤسسة تحاول تجديد وتحديث إنتاج المصنع من حيث الموارد ومن حيث التخصص في اإلنتاج خاصة في إنتاج المواد المقاومة للحرارة بعد دراسة أجرتها

فإن العاملين يحاولون أن يكونوا مع هذه التطورات للسوق وبالتالي تحديث المصنع وعليه الحاصلة للمؤسسة وقد حاولنا ربط األقدمية بالرضي انطالقا من أن هناك عالقة بين االقدمية

) . 19(ودرجة الرضى يوضحه الجدول رقم

:يوضح العالقة بين األقدمية والرضي ) 19(جدول االقدمية

الرضى

4أقل من سنوات

سنة فأكثر 20 19-15 14- 10 9 -5

وعجم

الم %ن ع %ن ع %ن ع %ن ع %ن ع

22 %100 14 %66.67 2 / / %25 2 %66.67 4 راضـي راضي بعض

07 / / %33.33 1 / / % 50 4 %33.33 2 الشيء

03 / / / / %100 1 %25 2 / / غير راضي 32 %100 14 %100 3 %100 1 %100 8 %100 6 المجموع

المسؤوليـــة والتكويــــن : الخامس الفصل

121

:القة بين األقدمية والرضي تعكس االستنتاج التالي فالع راضين سنة فأكثر أقروا أنهم 20من المبحوثين من ذوي األقدمية % 100بنسبة 14/14 -

.في عملهم أقروا أنهم )سنة 14- 10(من إجمالي أفراد العينة من ذوي األقدمية % 100بنسبة 1/1 -

.غير راضين .سنة أقدميه ) 19- 15(من فئة في عملهم ضينأوضحوا أنهم را % 66.67 - .سنوات أقدميه 4مل من فئة أقل من من المبحوثين أقروا رضاهم في الع % 66.67كذلك - أوضح بينماسنوات رضاهم في العمل بعض الشيء 4من فئة أقل من %33.33كما أكد - .يء في العمل سنة أقدميه راضهم بعض الش) 19/ 15(من فئة % 33.33بنسبة 1/3 - يه فقد أكدوا عدم رضاهم عن العملسنوات أقدم 9- 5من فئة % 25بنسبة 2/8كما أقر -

في ضوء هذه النتائج يتبين أنه يسود المصنع جو من حرية التصرف وأن هناك ثقة متبادلة فقد أكد أغلبية أفراد ي، من الرئيس والمرؤوس ويظهر أكثر أن لألقدمية عالقة بدرجة الرض

.هم تقريبا عن العمل في المؤسسة اعينة رضالذلك يرجع ،سنة فأكثر 20هي تلك الفئة ذات األقدمية يونالحظ أن الفئة األكثر رض

وكذلك ألنهم ذوي خبرات شتغالهم في مجال تخصصهم،الالستقرارهم في مكان عملهم وكذا والرضي في العمل كما واسعة تؤهلهم لتحمل المسؤولية وعليه فإن هناك عالقة بين األقدمية

أنهم عبروا صراحة أنهم يعملون في مجال تخصصهم مما يجعلهم أكثر رضي عن األعمال وهذا ما الحظناه من خالل حضورهم في الوقت المحدد، وكذا حرصهم على .التي يقومون بها

نهم قد أداء األعمال في الوقت المناسب وكذلك تأكيدهم لنا أثناء مقابلتهم لهم أنهم راضين ألتعودوا علي األعمال التي يقومون بها ألنها في مجال تخصصهم وهذا ما يجعلهم أكثر رضى

.وهو ما يؤكد العالقة بين االقدمية والرضى في العمل ة وزيادة ـؤكد العالقة بين تحمل المساءلت) 16،19(ول رقم اوتأسيسا على ما سبق فإن الجد

للجزء األخير من الفرضية يتالي يتأكد الصدق اإلمبريققدرات األفراد في اتخاذ القرارات وبال.مساءلة وزيادة القدرات األفراد ال: األولى

: تـمهيـد

.المشاركة ودراسة جوانب المشكلة: أوال

.طلب الراى واختيار الحل المناسب: ثانيا

الحل ختياراو المشاركة:السادس الفصل .األنسب

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

123

األنسب المشاركة واختيار الحل :الفصل السادس :تمهيـــد

هذا الفصل المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسب حيث أن استخدام يعالج المشاركة كأسلوب في عملية اتخاذ القرار يعتبر من العناصر الهامة داخل المؤسسة فاإلدارة الحديثة ترى أن هناك ضرورة لألخذ بأسلوب المشاركة في اتخاذ القرار وعدم

ه تؤكد البيانات التي جمعناها من الميدان حول تركيز القرار في يد فرد واحد، وعليالمشاركة واختيار الحل األنسب، أن هناك العديد من العوامل التي تحكم مستوى عالقة هذين المتغيرين، لهذا حاولنا تحديد هذه العالقة من خالل جمع المعطيات المتعلقة بمتغيرات

.طلب الرأي و طرح الحل المناسبالمشاركة الفعلية ودراسة جوانب المشكلة، :محددة وهيومن المؤكد أن هذه البيانات تعكس جانب من حياة المؤسسة مجال الدراسة، وفي هذا اإلطار ومن أجل تدقيق طبيعة العالقة التي تحكم المشاركة واختيار الحل األنسب فقد

.اعتمدنا الشواهد اإلحصائية التي توضح العالقة بينهما

: دراسة جوانب المشكلة علية وشاركة الفالم: أوال تعد المشاركة في اتخاذ القرارات من أهم العوامل التي تساعد على تحقيق أهداف المؤسسة ولقد حظيت باهتمام الباحثين باعتبارها تساهم في تحقيق نتائج فعلية، كما تساعد في حل

نة لتحديد نوع ودراسة المشكالت التي تعاني منها المؤسسة، وقد اعتمدت الدراسة الراهالعالقة بين المشاركة واختيار الحل األنسب على مؤشرات المشاركة الفعلية ودراسة جوانب المشكلة باعتبارهما مظهرين من مظاهر المشاركة التي تساهم في تطوير وتنمية قدرات ومهارات العاملين، مما يساهم في تحديد وحل المشكالت وبالتالي اختيار الحل

اول في هذه الفقرة تبيان دور المشاركة في اتخاذ القرارات وما لها من المناسب، ونحتبيان ) 20(حيث يحاول الجدول رقم . أهمية في حل المشكالت التى تنشا داخل محيط العمل

. القرارات التي تتخذ بشكل فردي دون مشاركة حسب رأي المبحوثين

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

124

:شكل فردي ب القرارات التي تتخذ) 20(جدول رقم العينـــة

النسبـة العـدد البدائـل

% 83.33 35 القرارات المستعجلة % 9.53 04 قرارات تخص العاملين % 7.14 03 قرارات تخص اإلنتاج

% 100 42 المجمــوع دي حيث تفيد البيانات الرقمية الواردة في الجدول المتعلق بالقرارات التي تتخذ بشكل فر

: أنمن إجمالي أفراد العينة أقروا أن القرارات التي تتخذ بشكل % 83.33بنسبة 35/42 -

.فردي هي القرارات المستعجلة بينوا أن القرارات التي تتخذ بشكل فردي هي القرارات التي % 9.53بنسبة 4/42 -

.تخص العاملين .إلنتاج أكدوا أنها القرارات التي تخص ا % 7.14بنسبة 3/42 -

ويمكن تفسير ذلك أن إدارة المؤسسة تعتمد على المناقشة والمشاورة حول األمور الهامة في المؤسسة خاصة في مجال اإلنتاج أو العمال وكذلك األفاق المستقبلية للمؤسسة وعليه فإن تمركز أراء المبحوثين حول القرارات المستعجلة يرجع ذلك أنها قرارات سريعة

همية كبرى ويمكن أن تعطل اإلنتاج إذا لم تتخذ في الوقت المناسب، وبالتالي وليست بذات أفبإمكان الفرد أن يتخذها بمفرده وهذا ما عبروا عنه صراحة وأكدوا على أنهم يناقشون األمور الهامة في المؤسسة وبالتالي فهي ال تتخذ فرديا وعليه فإنهم يؤكدون مرة أخرى

القرارات وطرح القضايا الهامة في المؤسسة على بساط على مبدأ المشاركة في اتخاذوللتأكد أكثر من وجود عملية المشاركة في اتخاذ القرارات فان الشواهد الكمية . المناقشة

.المتعلق باتخاذ القرارات في جميع المستويات ) 21(الواردة في الجدول

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

125

:اتخاذ القرارات في جميع المستويات ) 21(جدول رقم العينـة

النسبـة العـدد البدائـل

% 25 08 دائــما % 59.37 19 أحيانا

% 15.63 05 ال يتم أصال % 100 32 المجمــوع

:فإن البيانات الواردة فيه تظهر لناجميع المستويات من إجمالي أفراد العينة بينوا لنا أن القرارات تتخذ في % 59.37 -

.أحيانا %15.63حوا أن القرارات تتخذ بشكل دائم في جميع المستويات أما صر 25% -

.المتبقية من أفراد العينة أقروا أن القرارات ال يتم اتخاذها أصال في جميع المستويات

ويرجع ذلك أن القرارات المهمة والخاصة بالعاملين واإلنتاج وإستراتجيات المؤسسة هي ح واإلدارات التي لها صالحية اتخـاذ القرارات التى يتم اتخاذها على مستوى المصـال

فإن القرارات تتخذ أحيانا وتكون في العادة إستعجالية أو روتينية خاصة تبينما في الورشابأمور العمل اليومي وعليه فإن المؤسسة تكرس مبدأ المشاورة في اتخاذ القرارات وبالتالي

ن الذين يرون أن القرارات ال تتخذ أصال نالحظ تفاوت في إجابات المبحوثين، أما المبحوثيفقد يكون ذلك نابع من عدم اكتراثهم لما يحصل داخل المؤسسة أو لعدم تحملهم المسؤولية

.الناتج عن عدم قدرتهم على تفهم أن للمشاركة دور في المؤسسة وإثر ذلك فان المؤسسة تسمح باتخاذ القرارات في مستويات مختلفة لكن بدرجات متفاوتةوذلك تبعا ألهمية وحدة المشكلة المطروحة، ومن هذا المنطلق فان العاملين يتمتعون

) 22(نوعاما باتخاذ قرارات من المفروض أن يتخذها رؤسائهم وهذا ما يحاول الجدول رقم توضيحه

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

126

: اتخاذ قرارات من المفروض أن يتخذها الرئيس) 22(جدول النسبـة العـدد النسبـة لعــددا البدائل العينـة

نعم

% 57.5 23 قرارات مستعجلة

27 84.38% %40 16 قرارات روتينية

%2.5 01 قرارات إستراتيجية

100 40 المجمـوع الجزئــي %15.62 05 ال

%100 32 المجمـــوع

:حيث تفيد الشواهد الكمية الواردة فيه أن

من إجمالي أفراد العينة أنهم يتخذون قرارات من المفروض % 84.38بنسبة 27/32 - :أن يتخذها الرئيس و قد توزعت بين

.يتخذون قرارات مستعجلة % 57.5 - .يتخذون قرارات روتينية % 40 - .يتخذون قرارات إستراتيجية 2.5% - تخذ قرارات من من أفراد العينة المتبقية فقد أكدت أنها ال ت % 15.62بنسبة 5/32أما

.المفروض أن يتخذها الرؤساء وقد أكد أفراد العينة اتخاذهم لقرارات المستعجلة والروتينية بشكل دائم نيابة عن الرئيس لكن القرارات اإلستراتيجية أكدوا أنهم ال يستطيعون اتخاذها بدال عن الرئيس ألنها تحتاج

برى في المؤسسة ومن هذا يتأكد مبدأ إلى نقاش ومشاورة حولها وكذلك ألنها ذات أهمية كالمشاركة في اتخاذ القرارات وكذا مبدأ تفويض السلطة حتى ال تتعطل المصالح في األمور

.اليومية أما المبحوثين الذين أفادوا بعدم اتخاذهم قرارات بدال عن رؤسائهم فقد يكونون من الذين ال

م وال يطمحون في زيادة مهاراتهم يريدون تحمل المسؤولية أو حتى زيادة أعباء عملهوقدراتهم العملية ويبدوا من هذه النتائج أن هناك عالقة بين اتخاذ القرارات ومبدأ تفويض

.السلطة التي تكرسه المؤسسة في العمل

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

127

والمشاركة فيها مما يعني وعليه فان اإلدارة تشجع مشاركة العاملين علي اتخاذ القرارات ) .23(لدور المشاركة وهذا ما تؤكده نتائج الجدول أن المؤسسة تولي أهمية

: تشجيع اإلدارة على المشاركة في اتخاذ القرارات ) 23(جدول

:المتعلقة بتشجيع اإلدارة للعاملين على المشاركة في اتخاذ القرارات أنالعينة أكدوا أن اإلدارة تشجعهم على من إجمالي أفراد % 84.38بنسبة 27/32 -

:اتخاذ القرارات توزعت بين المشاركة في .سيتخذ أكدت أن هناك وقت كافي للمناقشة والحوار حول القرار الذي % 70.58 - فقد أقرت أن اإلدارة تشجع العاملين على المشاركة وذلك لكفاءتهم في العمل 14.71% - . لى الثقة المتبادلة بين المدير والعاملينإأوضحت أنه يرجع % 14.71 - المتبقية من أفراد العينة فقد أقرت أن المؤسسة ال تشجع % 15.62 بنسبة 5/32 أما

على المشاركة في اتخاذ القرارات ومن خالل المقابالت التي أجريناها مع أفراد العينة وأن اإلدارة تسمح لهم ،راتيتضح أن أغلب العاملين يؤكدون مبدأ المشاركة في اتخاذ القرا

يشجع على بناء المؤسسة وأن هناك جو ديمقراطي داخل المؤسسة،بإبداء الرأي في أمور عالقات إنسانية متماسكة مع بعضهم وهذا ما يؤكد أن المؤسسة واعية لألهمية الكبرى

كدت لمشاركة الفرد في اتخاذ القرارات وهذا ما تدعوا إليه نظرية قبول السلطة حيث أعلى أن اإلدارة التشاركية لها دور في تحقيق األهداف وأنها من أفضل اإلدارات ومما سبق

) .20(يبدوا أن إجابات أفراد العينة متقاربة مع إجابات جدول رقم

العينــة النسبة العدد النسبـة العـدد البدائــل

نعم

% 14.71 05 كفاءة العاملين

27 84.38%

%14.71 05 ن المدير والموظفين وجود ثقة متبادلة بي

% 70.58 24 وجود الوقت الكافي للمناقشة والحوار

% 100 34 المجمـوع الجزئي

%15.62 05 ال

% 100 32 المجمــوع

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

128

أما كا الجدولية 21.9: والذي قدر ب 2كا ومن أجل التأكد أكثر من هذه النتائج قمنا بحسابأكبر من كا 2، نالحظ أن كا%95بمستوى ثقة 2رية عند درجة ح 5.99فوجدناها

أن هناك عالقة بين مشاركة المبحوثين في اتخاذ القرارات وتشجيع يؤكد الجدولية وهذانوعا من الرضى واإلقبال نفهذه األخيرة تخلق لدى المرؤوسي.اإلدارة على المشاركة

ة في اتخاذ القرارات فان بحماس للعمل فإذا كانت اإلدارة تشجع العاملين على المشارك ) .24(شعورهم يختلف وذلك تبعا لما تؤكده البيانات الواردة في الجدول رقم

:الشعور عند المشاركة في عملية اتخاذ القرار) 24(جدول

العينـــة البدائـــل

النسبــة العــدد

% 45 18 اإلقبال والمحبة للعملات الصادرة الرضى عن القرار

بالمؤسسة11 27.5 %

% 27.5 11 أن لك مكانة داخل المؤسسة % 100 40 المجمـــــوع

:المتعلق بشعورھم عند المشاركة في عملیة اتخاذ القرار بینت أن

من إجمالي أفراد العينة أنهم يشعرون باالقبال والمحبة للعمل عند % 45بنسبة 18/40 - .القرار مشاركتهم في اتخاذ

.أقروا رضاهم عن القرارات الصادرة بالمؤسسة % 27.5بنسبة 11/40 -يعني تأوضحوا أنهم عندما يشاركون في عملية اتخاذ القرارا 27.5بنسبة 11/40 -

.ذلك انه لهم مكانة في المؤسسة خاصة من خالل هذه اإلحصائيات يتضح ما للمشاركة من دور في تحقيق أهداف المؤسسة،

معارضتهم من ذلك يعني عدالمشاركة في أمور تخصهم وكذلك تخص ظروف العمل، ألللقرارات الصادرة وتقبلها وهذا بدوره يولد لديهم المحبة واإلقبال للعمل ويشجعهم على البحث عن أساليب جديدة لتطوير نظم العمل، وهذا ما يجعلهم على إطالع واسع بأساليب

العينة هم من ذوي المستوى الجامعي فهم يتمتعون بسلطات العمل وبما أن غالبية أفراد

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

129

تنفيذية مهمة في المؤسسة وإن مشاركتهم تكون عن دراية ومعرفة بالمجال الذي يشاركون هذا ما يساعدهم في حل . فيه وبالتالي فهم يؤكدون على المشاركة في اتخاذ القرارات

.المشكالت التى قد تنشا في مجال عملهم ) .24(تالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم والشكل ال

إذا أن عملية المشاركة في اتخاذ القرارات تساهم بقدر كبير في حل المشكالت التي قد تنشا .ذلك ) 25(في مجال العمل حيث بينت الشواهد الكمية الواردة في الجدول

:اإلدارة المشاركة في حل المشاكل داخل القسم أو ) 25(جدول

العینـــــــــة

النسبة العدد البدائل

% 43.76 14 دائـــما % 28.12 09 غالبـــا

% 12.5 04 أحیانا % 15.62 05 أبـــــدا

% 100 32 المجمــــــــــــوع

:انوبالنظر للبيانات المتعلقة بالمشاركة في حل المشكالت داخل مجال العمل فمن إجمالي أفراد العينة يشاركون في حل مشاكل العمل داخل % 43.76بنسبة 14/32 -

.اإلدارة التي يعملون بها دائما

دائرة نسبیة توضح شعور العاملین عند المشاركة في عملیة اتخاذ القرار

الرضى عن القرارات الصادرة

بالمؤسسة 27,5%

أن لك مكانة داخل المؤسسة

27,5% اإلقبال والمحبة للعمل 45%

اإلقبال والمحبة للعمل

الرضى عن القراراتالصادرة بالمؤسسة

أن لك مكانة داخلالمؤسسة

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

130

.أقروا مشاركتهم في حل المشاكل غالبا % 28.12بنسبة 9/32 - .أشاروا إلى مشاركتهم أحيانا في حل المشكالت % 12.5بنسبة 4/32 - المتبقية من أفراد العينة أقروا عدم مشاركتهم في حل % 15.62بنسبة 5/32أما -

. المشكالت التي تطرأ في مكان عملهم ويبدو جليا من هذه النتائج أن هناك مشاركة في حل المشكالت قد تكون متفاوتة وذلك

.حسب مناصب أفراد العينة في حل المشاكل وهذا يعني أن إدارة المؤسسة تترك حيزا من الحرية للمبحوثين للمشاركة

.التي تواجه العمل وهو دليل آخر على اعتماد المؤسسة على مبدأ تفويض السلطة فمن خالل مقابلتنا ألفراد العينة أوضحوا أن ذلك يسمح لهم بالتكوين أكثر كلما سمحت لهم الفرصة على مواجهة وحل المشكالت التي تطرأ، لكن مشاركتهم متفاوتة في الدرجة حسب

دة المشكلة التي يشاركون فيها وأنهم يتعاونون فيما بينهم من أجل حل هاته أهمية وحالمشكالت وطبعا في إطار االختصاص ويمكن أن نوضح أكثر أن نسبة األفراد اللذين يشاركون دائما في حل المشكالت تعود إلى رؤساء الدوائر والورشات ألنهم على دراية

م التي يعملون بها وبالتالي فهم يشاركون دوما في كافية بحل المشاكل التي تواجه األقسا .حل المشكالت وتدرج نسبة المشاركة حسب طبيعة العمل واالختصاص

أما أفراد العينة الذين ال يشاركون في حل المشاكل فقد عبروا عن ذلك صراحة أنهم ال - .يريدون الدخول في مشاكل هم في غنى عنها وأنهم يكتفون بعملهم فقط

كما هي 2ضوء هذه النتائج يتضح أن هناك عالقة وللتأكد من ذلك قمنا بحساب كاوفي عند درجة حرية 3.84أما كا الجدولية فوجدناها 7.76موضحة في المالحق وقدرت قيمتها

المحسوبة أكبر من الجدولية، وعليه فإننا نرفض 2بالتالي فإن كا %95بمستوى ثقة 1ة البديلة، التي تقر بوجود عالقة بين المشاركة وحل الفرضية الصفرية ونقبل الفرضي

.المشكالت، ومن هنا نستنتج وجود عالقة بين المتغيرين

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

131

ـ قوالشكل التالي يوضح دور المشاركة في حل المشكالت وما لها من تأثير كبير فـي تحقي ).25(أهداف المؤسسة وهذا كما هو مبين في الجدول رقم

م في حل المشاكل التي تطرأ في المؤسسة فان البيانات الواردة في الجدول وللتأكد من دوره . تبحث في العالقة بين المشاركة في حل المشكالت وطبيعة المشاركة) 26(رقم

يوضح العالقة بين المشاركة في حـل المشـكالت وطبيعـة ):26(جدول :المشاركة

المشاركة في حل

المشكالت اركة طبيعة المش

وع أبدا أحيانا غالبا دائماجم

الم

%ن ع %ن ع %ن ع %ن ع

6 / / %25 1 %11.11 1 %28.57 4 كبيرة جدا 11 / / %25 1 %22.22 2 %57.14 8 كبيرة 10 / / %50 2 %66.67 6 %14.29 2 محددة

5 %100 5 / / / / / / ال تشارك 32 %100 5 %100 4 %100 9 %100 14 المجمـــوع

:حيث تعكس الشواهد الكمية الواردة فيه االستنتاجات التالية

.أنهم ال يشاركون أبد في حل المشكالت %100من المبحوثين بنسبة 5/5أكد -من المبحوثين أنهم يشاركون دائما في حل المشكالت مشـاركة تتـراوح % 85.67أقر -

.مابين كبيرة وكبيرة جدا .م يشاركون في حل المشكالت غالبا مشاركة محدودة أنه % 66.67كما بين -

دائما غالبا أحیانا %0أبدا10%20%30%40%50%

اعمدة بیانیة توضح المشاركة في حل المشكالت داخل القسم او اإلدارة

دائما غالباأحیاناأبدا

43.76 %

28.12 %

12.5 % 15.62 %

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

132

.من المبحوثين أنهم يشاركون في حل المشكالت أحيانا مشاركة محدودة% 50وأوضح -من المبحوثين أنهم يشاركون في حل المشكالت أحيانا، مشاركة تتراوح % 50أقر كما -

. مابين كبيرة جدا وكبيرةمشاركتهم غالبا في حل المشكالت بصفة كبيرة جدا من المبحوثين % 33.33 كما أكد -

. وكبيرةمن خالل هذه النتائج نالحظ وجود عالقة بين هذين المتغيرين وهذا مـا تؤكـده النسـب

على أن األفراد الذين يشاركون في حل المشكالت هـم نفسـهم الـذين التى تؤكد ةويئالم .يشاركون مشاركة كبيرة دائما

لمشاركة مما يعني أن المؤسسة تكرس مبدأ المشاركة الفعلية ألفـراد فيما تقل نسبة عدم اوعليه فـإن المؤسسـة تشـجع ،وكذا تعويدهم على تحمل المسؤوليات واتخاذ القرارات

، وذلك من خالل المشاركة وترك المجال أمام المبحوثين إلبداء الرأي في مشاكل المؤسسةمحاولة بذلك تكريس . ة حول أمور العملعقد مجالس دورية تستشير العاملين في المؤسس

مبدأ المشاركة وإعطاء حرية اتخاذ القرارات، وقد الحظنا ذلك أثنـاء زيارتنـا المتكـررة للمؤسسة أين يقوم مدير المؤسسة باستدعاء جميع رؤساء الدوائر ورؤسـاء الوراشـات

اتخـاذ لنقاش حول أمور المؤسسة ومشاكلها، ولكن المشاركة قد تختلف حسب مراحـل يبين أهمية المشاركة ) 27(القرارات التى يشارك فيها أفراد العينة، وعليه فان الجدول رقم

. في مراحل اتخاذ القرار

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

133

: فیھا مراحل اتخاذ القرار التي یشارك) 27(جدول

العينــة النسبـة العـدد البدائــل

% 43.11 25 مشكلة مرحلة تحديد وتشخيص ال % 31.03 18 مرحلة تحديد الحلول % 15.52 09 مرحلة تقييم الحلول

% 5.17 03 مرحلة اختيار الحل األنسب % 5.17 03 مرحلة إصدار القرار

% 100 58 المجمــــــــوع

:حيث بينت الشواهد الكمية المتعلقة بالمشاركة في مراحل اتخاذ القرار انأنهم يشتركون في مرحلة تحديد % 43.11من أجمالي أفراد العينة بنسبة 25/58 -

.وتشخيص المشكالت .أقروا مشاركتهم في مرحلة تحديد الحلول % 31.03بنسبة 18/58 - .أوضحوا أنهم يشاركون في مرحلة تقييم الحلول % 15.52بنسبة 9/52 - .ختيار الحل األنسب أكدوا مشاركتهم في مرحلة ا % 5.17بنسبة 3/52 - المتبقية من أفراد العينة أقروا مشاركتهم في مرحلة إصدار % 5.17بنسبة 3/52 -

.القرارويبدوا أن هناك تفاوت في المشاركة في مراحل اتخاذ القرار، تقل كلما اتجهنا إلى األعلى

كانت بنسب إال أن المالحظ أن أفراد العينة يشاركون في مراحل اتخاذ القرارات حتى ولومتفاوتة ويرجع السبب في ذلك إلى الخبرة والمستوى التعليمي ألفراد العينة وكذا المناصب التي يشغلونها وهذه المؤهالت هي التي تساعدهم على طرح الحلول المناسبة، إال أن ما يبدو هو أنهم يشاركون حتى ولو كانت المشاركة في المراحل األولى التخاذ القرار ذلك أن

لمؤسسة تمنح الحق في المشاركة وإبداء الرأي حول أمور المؤسسة، لكن ذلك يكون ابنسب متفاوتة حسب المستوى التعليمي والمركز الوظيفي وكذا الخبرة وعليه فان البيانات

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

134

تحاول تبيان طبيعة أو درجة مشاركة أفراد العينة في ) 28(الواردة في الجدول رقم . ة القرارات المتخذة في المؤسس

:طبیعة المشاركة في اتخاذ القرارات )28(جدول

العینــــــــة

النسبــــــــة العـــــدد البدائـــــل

% 18.75 06 كبیــرة جدا % 34.38 11 كبیـــــــرة

% 31.25 10 محدودة % 15.62 05 ال تشارك

% 100 32 المجمــــــــــوع محاولة لمعرفة طبيعة المشاركة في اتخاذ القرارات لدى عمال المصنع فإن البياناتوك

: تفيد أن الواردة في الجدولمن إجمالي أفراد العينة أكدوا أن مشاركتهم في اتخاذ % 34.38بنسبة 11/32 -

.ارات بنسبة كبيرة القر .دة وات بصورة محدأكدوا أنهم يشاركون في اتخاذ القرار % 31.25 بنسبة 10/32 - . أقروا مشاركتهم في اتخاذ القرارات بصفة كبيرة جدا % 18.75 بنسبة 6/32 أما - المتبقية من أفراد العينة أقروا عدم مشاركتهم في اتخاذ % 15.62بنسبة 5/32 -

.القرارات ي ويمكن تفسير هذه النتائج أن نسبة مشاركة العاملين تختلف تبعا لنوعية القرارات الت

الهامـة فإنهم يشاركون في المراحل األولى التخاذ القرارات تتخذ خاصة بالنسبة للقرارات يشاركون في اتخاذ القرارات بشكل كبير وذلك تبعا تفرؤساء الوراشا، بشكل كبير

للقرارات التي تخص ميدان عملهم وقد الحظنا ذلك عند زيارتنا المتكررة للمصنع أن .ل للمناقشة حول أمور العمل المؤسسة تفتح لهم المجا

وكذلك المساعدين تأما الفئة التي تشارك بصفة محدودة هم رؤساء األفواج في الوراشاما في المصالح فتكون مشاركتهم محدودة وذلك تبعا لألمور المتعلقة بعملهم وغالبا

يشاركون

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

135

جدا هم رؤساء في المراحل األولى التخاذ القرار، تبقى الفئة التي تشارك بصفة كبيرة الدوائر الذين يمتلكون خبرات ميدانية واسعة وأقدمية في المجال وبالتالي تكتسي مشاركتهم طابعا مهما في اتخاذ القرارات، وعليه يتبين من خالل طبيعة المشاركة أنها تحكمها الخبرة

.واألقدمية في الميدان والمستوى التعليمي في اتخاذ القرارات فهي تلك التي ال تريد تحمل المسؤولية أما الفئة التي أكدت أنها ال تشارك

وال الدخول في أمور هي في غنى عنها وهذا ما عبروا عنه صراحة خاصة اإلناث منهم الذين أكدوا أنهم ال يرون فائدة في المشاركة، ما يعني أن طبيعة المشاركة لها دور في اتخاذ

. قرارات ذات شان في المؤسسة

) .28(الي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم والشكل الت )29(كة وذلك من خالل الجدول رقم وللتأكد أكثر فقد حاولنا ربط الجنس بطبيعة المشار

.حتى نتأكد من دور الجنس في درجة المشاركة

دائرة نسبیة توضـح طبیعة المشاركة في إتخاذ القرارات

ال تشارك 15,62 %

محدودة 31,25%

كبیرة جدا 18,75%

كبیرة 34,38%

كبیرة جداكبیرةمحدودةال تشارك

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

136

:یوضح العالقة بین الجنس وطبیعة المشاركة ) 29(جدول

الجنـــــس

طبیعة المشاركة

أنثــــى ذكـــــر %ن ع %ن ع المجمـوع

06 % 12.5 01 % 20.83 05 كبیــرة جدا 11 % 12.5 01 % 41.67 10 كبیرة

10 % 37.5 03 % 29.17 07 محددة 05 % 37.5 03 % 08.33 02 ال تشارك

32 % 100 08 % 100 24 المجمـــــوع

:لكمية الواردة فيه إلى أنحيث تشير البيانات ا .من الذكور قد أكدوا أن مشاركتهم تنحصر بين كبيرة جدا وكبيرة % 62.5 - .من اإلناث قد أقروا أن مشاركتهم محدودة في اتخاذ القرارات % 37.5 - .من اإلناث أكدوا أنهم ال يشاركون في اتخاذ القرارات % 37.5 - .كتهم محدودة في اتخاذ القرارات من الذكور أقروا أن مشار % 29.17 - .من اإلناث أكدوا أن مشاركتهم في اتخاذ القرار هي بين كبيرة جدا وكبيرة % 25 - .من الذكور أكدوا عدم مشاركتهم في اتخاذ القرارات % 08.33 -

نالحظ من هذه البيانات أن هناك عالقة طردية بين الجنس وطبيعة المشاركة في اتخاذ ك أن الذكور أكدوا على مشاركتهم في اتخاذ القرارات وعلى تحمسهم لذلك القرارات ذل

أنهم ال يرغبون في المشاركة وأن ليس اورغبتهم في تأكيد ذاتهم بينما اإلناث فقد أكدولديهم طموح للمشاركة ما يهمهم فقط هو إتمام المهام دون التدخل في الشؤون األخرى

.ألنهم يرون أنها ال فائدة منها وعليه نؤكد أن للجنس دور في المشاركة في اتخاذ القرارات التي اقتصرت على جنس

.الذكور أكثر من اإلناث

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

137

:القرارات التي تشارك فیھا ) 30(جدول

العینــــــــــة

النسبــــــة العــــــدد البدائــــــــل

% 50 21 ةالقرارات الروتینی

% 38.10 16 رارات المستعجلة الق

% 11.90 05 القرارات اإلستراتیجیة

% 100 42 المجمــــــــــــوع

:نجد أن ) 30(بالنظر إلى البيانات اإلحصائية الواردة في الجدول

من إجمالي أفراد العينة يشاركون في القرارات الروتينية % 50 .المستعجلة م يشاركون في القرارات أقروا أنه %38.10

.اركتهم في القرارات اإلستراتيجية أكدوا مش % 11.90مشاركتهم في القرارات و لقد بين لنا المبحوثين من خالل المقابالت التي أجريناها معهم أن

.هو من قبيل العمل اليومي وأنهم يشاركون فيها باستمرار الروتينيةأمـا ت التي يشاركون فيها باستمرار،اراللقرارات المستعجلة فهي من القر ةكذلك بالنسب

القرارات اإلستراتيجية فهي من القرارات الهامة ولذلك فإن المشاركة فيها محدودة فهـي ةــالسلطات الواسعوي الخبرات الكبيرة في الميـدان وتقتصر على رؤساء الدوائر من ذ

ةــشكلة المطروحي ابدأ أرائهم حول المـيمتلكون الخبرة فوالمستوى التعليمي العالي ونوع من االستشـارة ، إال أنه هناكر القرار يبقى خاص بالجهة اآلمرةبالطبع فإن إصداو

مشاركة في عملية اتخاذ القرارات ولكنها وطلب الرأي من ذوي االختصاص، وعليه فهناكفهي تتنـاقص حسـب أهميـة ذـتندرج حسب أهمية وطبيعة القرارات التي سوف تتخ

. )27(دول ـد ما جاء في الجـظ أنها إجابات تؤكـيالح ماو القرارات رمان لقياس االرتباط بين المشاركة وحريـة بيوللتأكد أكثر قمنا بحساب معامل االرتباط س

وهو ارتباط موجـب 0.50 اوي ـق، فوجدناه يسـح في المالحـالتصرف كما هو موضوحرية التصرف، فعندما يترك يؤكد على أن هناك عالقة بين المشاركة في اتخاذ القرارات

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

138

للمرؤوس حرية التصرف عند غياب الرئيس فإن هذا يسمح له بالمشـاركة فـي اتخـاذ القرارات التي تتخذ في المؤسسة التي يعمل بها وعليه فإن هناك ارتباط بين المشاركة في

.ات وحرية التصرف اتخاذ القراررارات قد يكون ذلك نتيجـة اقتنـاع إال أن هناك من يرفض المشاركة في عملية اتخاذ الق

شخصي بعدم الدخول في أمور ال تهمه وهذا ما تبينه الشواهد الكمية الواردة في الجـدول .التي توضح أسباب عدم المشاركة ) 31(

:في حالة عدم المشاركة في اتخاذ القرارات) 31(جدول

العينـــة النسبـة العـدد البدائـــل

%60 03 أسباب ترجع إلى ظروف العمل

%40 02 أسباب شخصية

100 05 المجمـــوع

:تظهر لنا القراءة اإلحصائية لنتائج الجدول المتعلق بعدم المشاركة أن حيث من إجمالي أفراد العينة ال يشاركون في اتخاذ القرارات ألسباب ترجع %60سبة ن 3/5 -

قـد عدم مشاركتهم إلى أسباب شخصية و أرجعوا %40بنسبة 2/5عمل أما إلى ظروف الرغبتهم تحمل المسـؤولية أو عـدم اقتنـاعهم عدم يرجع السبب في عدم مشاركتهم إلى

شغالهم بالعمل الـذي قـد ال يسـمح لهـم ن، كذلك الجدوى المشاركة في اتخاذ القراراتب يأنها نسبة قليله التي ال تشارك وهذا يعنمما يبدوا ،بالمشاركة في عملية اتخاذ القرارات

التي ) 32(الجدول رقم هأن هناك مشاركة في اتخاذ القرارات في المؤسسة وهذا ما يؤكد .يوضح أسلوب اتخاذ القرارات في المؤسسة

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

139

:أسلوب اتخاذ القرارات في المؤسسة) 32(الجدول

العينــة ــل البدائ

النسبــة العــدد

أسلوب جماعي يشـجع المشـاركة الفعليـة %84.38 27 للعاملين

15.62% 05 أسلوب فردي القرار يصدر عن الرؤساء

%100 32 المجمـــوع

:فقد بينت النتائج أن الكمية الواردة فيهفمن خالل الشواهد يشـجع من إجمالي أفراد العينة أكدوا أنه أسلوب جمـاعي % 84.38بنسبة 27/32 -

.المشاركة الفعلية للعاملين القرار يصـدر عـن ،المتبقية فقد أقروا أنه أسلوب فردي %15.62 بنسبة 5/32 أما -

كة في اتخاذ القرارات في المؤسسـة من خالل هذه النتائج نالحظ أن هناك مشار ،الرؤساءفي اختيار الحلول المناسبة حتى لو كانت مشاركة بنسـب متفاوتـة وأن المشاركة تساهم

.لى إبداء الرأي في مسائل المؤسسة م وتشجيع من اإلدارة عـوإنما هناك تفهوقد الحظنا ذلك عدة مرات ونحن بصدد إجراء هذه الدراسة أين يتم استدعاء جميع رؤساء

رارات حولها مما يؤكد أن المؤسسة لمناقشة أمور المؤسسة والتخاذ الق تالدوائر والورشا .تبني قراراتها على مبدأ المشاركة الفعلية في اتخاذ القرارات

كما هو موضح في 2كا وللتأكد أكثر من أسلوب اتخاذ القرارات في المؤسسة قمنا بحسابوذلك 3 عند درجة حرية 7.81فقدرت بـ ةالجدولي كاأما قيمة 15.12المالحق فوجدناها

. %95ثقة بمستوى الصـفرية النظرية فإننا نرفض الفرضـية 2كاالمحسوبة أكبر من قيمة 2كا وبما أن قيمة

الفرضية البديلة أي هناك مشاركة في عملية اتخاذ القرارات وعليه فان الجزء األول ونقبل

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

140

من الفرضية الثانية قد تحقق حيث أن أغلب أفراد العينة يشاركون في عملية اتخاذ القرارات .وكذلك في حل المشكالت التى تحدث في المؤسسة

).32(والشكل التالي يوضح أسلوب المشاركة المبين في الجدول رقم ويبدو واضحا أن هناك عالقة بين أسلوب اتخاذ القرار والوظيفة، حيث بينـت التمثـيالت

. )33(اإلحصائية للجدول

:تخاذ القرار والوظيفة يوضح العالقة بين أسلوب ا )33(الجدول أسلوب اتخاذ القرارات

الوظيفــــة

أسلوب جماعي يشجع المشاركة الفعلية للعاملين

أسلوب فردي القراروع يصدر عن الرؤساء

جمالم

%ن ع %ن ع

16 %20 01 % 55.56 15 إطـار 16 %80 04 % 44.44 12 عون تحكم 32 %100 05 %100 27 المجموع

:علقة بأسلوب اتخاذ القرار والوظيفة أنالمتأكدوا أن أسلوب اتخاذ القرار فـي المؤسسـة %80من إجمالي أفراد العينة بنسبة 4/5 -

.أسلوب فردي يصدر عن الرؤساء هم أعوان التحكم أقروا أن أسلوب اتخاذ القرار في مؤسستهم هـو %55.56من اإلطارات بنسبة 15/27 -

.شاركة الفعلية للعاملين في اتخاذ القرارات أسلوب جماعي يشجع الم

أسلوب جماعي یشجع المشاركة الفعلیة للعاملین

أسلوب جماعي یشجع المشاركة الفعلیة للعاملین

0%

20%

40%

60%

80%

100%

أعمدة بیانیة توضح أسلوب اتخاذ القرارات

أسلوب فردي القرار یصدرعن الرؤساء

أسلوب جماعي یشجعالمشاركة الفعلیة للعاملین

%15.62

84.38 %

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

141

لقـرار فـي أوضحوا أن أسـلوب اتخـاذ ا %44.44من أعوان التحكم بنسبة 12/27 -

.المؤسسة هو أسلوب جماعي ة هـو أقروا أن أسلوب اتخاذ القرار في المؤسس %20اإلطارات بنسبة من 1/5مقابل -

.أسلوب فردي يصدر عن الرؤساء ل هذه النتائج يبدوا أن هناك عالقة بـين الوظيفـة أو المركـز الـوظيفي ومن خالل تحلي

السائد في المؤسسة حيث نالحظ أن أغلب اإلطارات أكدوا على أنه اتخاذ القرار سلوب وأن مشـاركتهم أسلوب جماعي ذلك أنهم يشاركون في حل المشكالت وفي اتخاذ القرارات وأ

ن المركز الوظيفي له دور في المشاركة في اتخاذ ومن هنا يتضح أأكثر من أعوان التحكم، .القرار

تؤكد على وجود العالقة ) 33-32-29-26-25-23(وتأسيسا على ما سبق فان الجداول .2بين الجزء األول من الفرضية الثانية كذلك معامل االرتباط سبيرمان وكاألول مـن ا ءالجـز ومن هذا نستنتج أن هناك فعال مشاركة في اتخاذ القرارات ومنه فإن

.الفرضية الثانية قد تحقق

:طلب الرأي واختيار الحل المناسب: اـثانييساهم طلب الرأي والمشورة من العاملين في إيجاد الحلول المناسبة للمشكالت التي تواجه العمل، هذا ما يخلق جو من التفاهم بين العاملين علـى كيفيـة تطبيـق هـذه القـرارات

المشاكل المطروحة يساعد على استقرار واسـتمرار المؤسسـة فـي فمساهمتهم في حلالمتعلق برأي أفراد العينة في المشاركة ) 34(، وعليه فان نتائج الجدول رقمتحقيق أهدافها

.في اتخاذ القرار

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

142

:في مشاركة العاملين في اتخاذ القرار كرأي) 34(الجدول العينــة

النسبــة العــدد البدائل

%31.25 10 صائبــة %53.13 17 فعالــة

%15.62 05 غير مجدية %100 32 المجمــوع

:تبين لنا أن الواردة فيهفمن خالل الشواهد الكمية -من إجمالي أفراد العينة أقروا أن مشاركة العاملين في اتخـاذ %53.13بنسبة 17/32 -

. القرارات فعالة . أقروا أن مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات صائبة % 31.25بنسبة 10/32 - .لين في اتخاذ القرارات غير مجدية أوضحوا أن مشاركة العام %15.62بنسبة 5/32 -

التي تؤكد علـى المشـاركة فـي اتخـاذ . ) 28(وهي إجابات متقاربة مع إجابات جدول القرارات

ة يحبذون فكرة المشاركة في اتخـاذ القـرارات وتحمـل جليا أن أفراد العين ومن هنا يبدووضح لـديهم الرؤيـة حـول تتالمسؤولية ويرونها فكرة فعالة ذلك أنهم عندما يشاركون

يساهم في خلق وكذلك أن طلب الرأي منهم في أمور تخص المؤسسة .مراحل اتخاذ القرارلمناسب والذي سوف يحقـق يؤدي بدوره إلى اختيار الحل او ،جو من التفاهم والثقة بينهم

األهداف المرجوة منه، أما المبحوثين الذين أكدوا أنه ال جدوى من المشاركة فقد يرجع ذلك ـ األ الأنهم ال يرغبون في المشاركة و ة عـدم قـدرتهم علـى تحمـل عمال إضافية نتيج

.المسؤولية نها صـائبة كمـا ويرو د العينة يحبذون فكرة المشاركة في اتخاذ القراراتاافروعليه فان

لمعرفـة وفي محاولة، العاملين في حل المشكالت الطارئة رأى صرح بعضهم علي أهمية ) .35(البيانات الكمية الواردة في الجدول فان المؤسسة نوع المشاركة في

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

143

: نوع المشاركة في اتخاذ القرارات في المؤسسة) 35(جدول العينـة

النسبــة ـددالعـ البدائـل

% 18.75 06 مشاركة فعليـة

% 65.63 21 مشاركـة استشارية % 15.62 05 مشاركـة سلبيـة

% 100 32 المجمــوع

:أن بينت والمتعلقة بنوع المشاركة في اتخاذ القرارات .أكدوا أن هناك مشاركة استشارية في اتخاذ القرارات % 65.63فردا بنسبة 21/32 - .أوضحوا أن هناك مشاركة فعلية في اتخاذ القرارات % 18.75بنسبة 6/32 -أقروا أن هناك مشاركة سلبية في اتخاذ القرارات إذن نالحـظ % 15.62بنسبة 5/32 -

أن هناك مشاركة لكن تختلف من فئة إلى أخرى ومما يبدوا أن المؤسسة تعتمد على أراء المبحوثين في تحديـد نوعيـة المشـاركة فـي األفراد في كل قراراتها وقد اختلفت أراء

المؤسسة إال أنهم حدودها حسب طبيعة مشاركتهم في القرارات فالمبحوثين الذين أكـدوا أنها مشاركة استشارية هم في الغالب الذين يشاركون في المراحل األولى التخاذ القرارات

الذين وأما المبحوثينفهم يعطون آرائهم على المشكالت ويقترحون حلول وبدائل للمشاكل أكدوا أنها مشاركة فعلية فهم في الغالب رؤساء المصالح فهم يشاركون في اختيار الحلول

عـن ) 28(والبدائل وتكون نسبة مشاركتهم أكبر وهو ما يتفق مع ما جاء في جدول رقم .طبيعة المشاركة في اتخاذ القرارات فإجابات المبحوثين متقاربة

الذين أكدوا أنها مشاركة سلبية فهم في الغالب لم يجربوا المشاركة أو قد أفراد العينةأما .بعدم جدوى المشاركة شخصي يكون ناتج عن اقتناع

كما أن طلب الراى من العاملين في أمور العمل قد تساهم في تقبل القـرار وتنفيـذه دون ).36(معارضة حيث تبين الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

144

:طلب الرأي والمشورة من العاملين) 36(دول ج النسبـة العـدد النسبــة العـدد البدائل العينة

نعم

%60.61 20 فهم العاملين لمراحل اتخاذ القرار

27

84.38%

% 15.15 05 تقبل القرار دون معارضة % 24.24 08 سهولة تنفيذ القرار

% 100 33 جزئيالمجموع ال %15.62 05 ال

%100 32 المجمــــــــوع

:المشورة من العاملين أنوطلب الرأي ب المتعلق

من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن طلب الرأي والمشورة مـن %84.38بنسبة 27/32 -منهم أكدوا أن هـذا 60.61: العاملين يساهم في طرح الحل األنسب وتوزعت النسب بين

.لمراحل اتخاذ القرار م في فهم العاملين يساه . صرحوا أنه يساهم في سهولة تنفيذ القرار 24.24% - . أقروا أن ذلك يجعلهم يتقبلون القرار دون معارضة 15.15% -المتبقية من أفراد العينة أكدوا أن طلب الرأي والمشورة مـن 15.62بنسبة 5/32 أما -

.األنسب في طرح الحلالعاملين ال يساهم يمكن تفسير ذلك على أن أفراد العينة يرون أن القرار الذي يأتي بعد مشورة من أحسن -

. القرارات ألنه يأتي بعد مناقشة لكل جوانبه وكيفية تنفيذه وكذلك تفهم لمراحل اتخاذهبالتالي هذا يوضـح رغبـة العـاملين فـي وهذا ما يساعدهم على تقبله دون معارضة و

جميع القرارات ليكونوا على دراية بكل ما يحصل داخل المؤسسة، كما أكدوا المشاركة في .أن طلب الرأي منهم يجعلهم يبذلون أقصى ما يمكن إلنجاح هذه القرارات

لذين أكدوا العكس فيرون أنه مضيعة للوقت فقط وأنه ال يمكن أن يساهم في طـرح بينما ا .يل المناسب ذلك الختالف اآلراء البد

كـا أمـا %11.44مسـاوية امتهيقفوجدنا 2كا كد من هذه النتائج قمنا بحسابوللتأويتضح من %95وذلك بنسبة ثقة 2عند درجة حرية 5.99فقيمتها تقدر بـ ةوليالجد

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

145

قة بين طلب الرأي مـن العـاملين وهذا ما يؤكد وجود العال ةأكبر من الجدولي 2ذلك أن كاملين ومشورتهم يسـاعدهم علـى طـرح الحلـول الن طلب رأى العا.طرح الحل األنسبو

المناسبة للمشاكل المطروحة وهذا ما أكده اغلب أفراد العينة ممن يحبذون فكرة المشاركة ) .37(وللتأكد من ذلك فان الجدول رقم

: المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسب) 37(جدول العيـــنة االحتمــاالت

النسبــة ـددالعـ

%21.88 07 موافـق تماما %62.5 20 موافـق

%3.12 01 غيـر موافـق %12.5 04 غير موافق إطالقا

%100 32 المجمـــوع

:يتضح لنا أن المتعلق بالمشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسبتماما على أن من إجمالي أفراد العينة هم بين موافق وموافق %84.38بنسبة 27/32 -

.اركة تساهم في اختيار الحل األنسب المشأفراد العينة أكدوا أنهم بين غير موافقين وغير نالمتبقية م %15.62بنسبة 5/32 أما -

.موافقين إطالقا على أن المشاركة تساهم في طرح الحل األنسب :ر في أن وفيما يخص المبحوثين الذين أكدوا على المشاركة فقد كانت أسبابهم تنحص

.القرارات التي تأتي عن طريق المشاركة تكون متماسكة وتحل كل المشاكل - .أن المشاركة تعود العمال على اتخاذ القرارات - .أن التشاور وتعدد اآلراء يسمح بالوصول إلى حلول سليمة -ن إ أنها تعطي فهم أعمق للمشكلة ووفرة في الحلول مما يساهم في اختيار األفضل منها -

أما مجموعة مـن ،الرأي االنفرادي ال يؤدي دائما إلى الوصول إلى الحل الفعلي والصحيحبة وهذا ما يولد اإلحساس بكيفية العمل ويؤدي إلى توافـق ئاآلراء ينتج عنها قرارات صا

.تماطل اآلراء و هذا بدوره يؤدي إلى سرعة إنجاز العمل دون

المشاركــة واختيار الحل األنسب :س الفصل الساد

146

ملين وتجعلهم يحسون بأهميتهم وأنهم جزء من الكل كما أن المشاركة تساهم في تحضير العاألنهم على دراية بأمور العمل، أما المبحوثين الذين اكدو عدم جدوى المشاركة فـي اختيـار

:الحل األنسب فقد انحصرت أسبابهم في . أن المشاركة هي رمزية تؤدي إلى اختالف اآلراء وبالتالي مضيعة للوقت والمال -

. لغالب هو الموافقة على أن المشاركة تساهم في اختيار الحل األنسبإال أن االتجاه اإذن من خالل ما سبق يبدو جليا انه توجد عالقة بين المشاركة واختيار الحل األنسب ولقـد

عنـد درجـة 3.84أما القيمة الجدولية فتقدر بـ 22.6فوجدناها تساوي 2قمنا بحساب كاالجدولية كا المحسوبة أكبر بكثير من 2كان هذا أن ويتضح م % 95ومستوى ثقة 1حرية

وهذا ما يؤكد وجود العالقة أي أننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة التـي .تصرح بوجود عالقة بين المتغيرين

)37(والشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

تعكس العالقة بين الجـزء الثـاني مـن ) 36-35-34(ل وتأسيسا على ما سبق فان الجداو .2الفرضية الثانية ومعامالت االرتباط سبيرمان وكا

وبالتالي فإن هناك عالقة بين المشاركة في اتخاذ القرارات واختيار الحل األنسب، وعليه . فإن الجزء األخير من الفرضية الثانية قد تحقق

دائرة نسبیة توضح عملیة المشاركة في اتخاذ القرار وأختیار الحل األنسب

موافق تماما 21,88%

موافق 62,50%

غیر موافق 3,12%

غیر موافق إطالقا

12,50% موافق تماما

موافق

غیر موافق

غیر موافقإطالقا

:دــتمهي

.المعلومات وحل المشكالت :أوال

.الرقابة والتقليل من األخطاء: ثانيا

الصالحيات وتحقيق النتائج :الفصل السابع .المطلوبة

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

148

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة : الفصل السابع

:تمهيــــد يعتبر منح صالحيات زائدة للموظفين عامل أساسيا في تحقيق النتائج المطلوبة وبالتالي

تي جمعناها من الميدان حول الصالحيات تحقيق أهداف المؤسسة، وعليه تؤكد البيانات الوتحقيق النتائج المطلوبة أن هناك العديد من العوامل التي تحكم مستوى عالقة هذين

المتغيرين لهذا حاولنا تحديد هذه العالقة من خالل جمع المعطيات المتعلقة بمتغيرات محددة .األخطاء، الرقابة الذاتية والتقليل من المعلومات وحل المشكالت: وهي

: المعلومات وحل المشكالت : أوال

لم يعد التفكير بالمعلومات كضرورة أساسية لديمومة المؤسسة ونموها إال في السنوات األخيرة من القرن العشرون حيث نبهت العديد من الدراسات واألبحاث إلى أهمية المعلومات

.تالقرارابالنسبة لإلدارة خاصة التخطيط والتنظيم والرقابة واتخاذ ةوقد اعتمدت الدراسة الراهنة لتحديد نوع العالقة بين الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوب

على مؤشري المعلومات وحل المشكالت باعتبارهما مظهرين من مظاهر الصالحيات، التي تساعد في زيادة قدرات ومهارات العاملين مما يزيد في حل المشكالت وبالتالي القرار الجيد

.يتضح ذلك من خالل عرض وتحليل البيانات المتعلقة بهذه المؤشرات وضمن هذا اإلطارو

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

149

: امتالك الصالحيات واتخاذ قرارات جيدة) 38(جدول العينــة

النسبـة العـدد النسبـة العـدد البدائـل

نعم

%67.64 23 االلتزام بمواقيت العمل

27 84.38% %17.65 06 االلتزام بمنصب العمل

%14.71 05 عدم التغيب عن العمل

%100 34 المجمــوع الجزئــي

%15.62 05 ال

%100 32 المجمــــوع

المتعلق بامتالك صالحيات واتخاذ قرارات ) 38(تفيد البيانات الرقمية الواردة في الجدول

:جيدة أن يسمح لهم تمن إجمالي أفراد العينة أقروا أن امتالك صالحيا %84.38بنسبة 27/32 -

:باتخاذ قرارات جيدة موزعة بين .قروا أن امتالك صالحيات يجعلهم يلتزمون بمنصب العمل % 67.64 - .أكدوا أن امتالك صالحيات يجعلهم يلتزمون بمواقيت العمل 17.65% - .عمل أوضحوا أنهم لن يتغيبوا عن ال 14.71% - المتبقية من أفراد العينة فقد أكدت أن زيادة الصالحيات ال %15.62بنسبة 5/32أما -

.يسمح لهم باتخاذ قرارات جيدة ولقد أرجع المبحوثين سبب اتخاذ قرارات جيدة بعد زيادة الصالحيات أن ذلك يسمح لهم

جيدة من خالل ما بمجال حرية أفضل وسلطات أكبر يتعودون من خاللها على اتخاذ قراراتيمتلكونه من مسؤوليات، وهذا ما يؤكد طموحهم الكبير لتحسين مكانتهم وتحقيق نتائج

.جيدة في العمل وأنهم بذلك يؤكدون على قدرتهم على تحمل المسؤولية أما المبحوثين الذين يرون أنها ال تحقق قرارات جيدة فذلك ألنها ال تطمح في زيادة

.بما يطلب منهم صالحيتها وتكتفي فقط في ضوء تحليل هذه النسب يبدو أن هناك عالقة بين كل من الصالحيات واتخاذ قرارات

حيث وجدناها 2جيدة و لتأكد إحصائيا من ارتباط المتغيرين السابقين قمنا بحساب كا

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

150

عند درجة 5.99كما هو موضح في المالحق، أما كا الجدولية فتساوي 18.63مساوية لـ المحسوبة أكبر من كا الجدولية ولذلك فإننا نرفض 2، إذن كا%95توى ثقة ومس 2حرية

الفرضية الصفرية التي تؤكد عدم وجود عالقة بين كل من امتالك صالحيات واتخاذ قرارات .جيدة وبالتالي نستنتج أنه توجد عالقة بين المتغيرين

رتباط بين امتالك الصالحيات و للتأكد أكثر قمنا بحساب معامل االرتباط سبيرمان لقياس االوهو ارتباط موجب يؤكد على أن هناك 0.50ورقابة العامل على نفسه، فقد وجدناه يساوي

عالقة بين امتالك الموظف لصالحيات زائدة تجعله دائما يفرض رقابة ذاتية على نفسه ؤدي تجنبه الوقوع في األخطاء، وبالتالي فإن زيادة الصالحيات لدى موظفي المؤسسة ي

وهذا ما . إلى زيادة الرقابة على أنفسهم وهذا بدوره يؤدي إلى تحقيق النتائج المطلوبةيترجم رغبة اغلب أفراد العينة في زيادة صالحياتهم في العمل ألنهم يطمحون في تأكيد

.ذاتهم

:الرغبة في زيادة صالحيات العمل) 39(جدول العينـة

النسبـة العـدد النسبـة العـدد البدائـل

ال

%44.44 04 عدم قدرتك على تحمل المسؤولية05

%55.56 05 ال ترغب في أعمال إضافية 15.62%

%100 09 المجموع الجزئي

%84.38 27 نعم

%100 32 المجموع

ستقصاء رغبة المبحوثين في زيادة صالحيتهم في العمل فإن البيانات الرقمية وكمحاولة لال :بينت أن) 39(المبينة في الجدول

.مالي أفراد العينة أكدوا رغبتهم في زيادة صالحيتهم من إج %84.38بنسبة 27/32 - فقد أوضحوا أنهم ال يرغبون في زيادة صالحيتهم وتوزعت %15.62بنسبة 5/32أما -

منهم ال يرغبون في زيادة صالحياتهم ألنهم ال يرغبون في أعمال %55.56إجاباتهم بين .إضافية

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

151

أقرت أنها ال ترغب في تحمل المسؤولية وذلك لعدم قدرتها على تحمل %44.44أما - .أعمال زائدة عن مهامهم

ة ألنهم يرون وفي ضوء هذه النتائج يبدو جليا ان أفراد العينة قادرين على تحمل المسؤوليفي ذلك منفذ إلبراز قدراتهم ومهارتهم وتحقيق ذاتهم وأن هذا يسمح لهم في أن يكونوا في

.موقع إصدار القرار بينما المبحوثين الذين ال يرغبون في زيادة صالحيتهم فهم ممن ال يرغبـون فـي أعمـال

صراحة بعـدم إضافية وكذلك ال يتوفرون على قدرة تحمل المسؤولية وهو ما عبروا عنهدخولهم في متاهات ومسؤوليات ال يستعطون تحملها وبالتـالي فهـم يرغبـون فـي أداء

وهناك يتضح جليـا رغبـة . أعمالهم المطلوبة منهم فقط دون التدخل في األعمال األخرىاغلب أفراد العينة في زيادة طموحاتهم الن هذا يسمح لهم بان يكونوا في موقـع سـلطة

حل المشاكل التى تطرأ عن طريق المعلومات المتوفرة لديهم وهـذا مـا وبالتالي بإمكانهم .تبيانه) 40(يحاول الجدول

:توفير المعلومات و حل المشكالت) 40(جدول

العينــة النسبــة العــدد البدائــل

%75 24 نعم

%15.62 05 ال

%9.38 03 نوعاما

%100 32 المجمــوع

:أن تبين المتعلق بتوفير المعلومات وحل المشكالتالبيانات الرقمية وبالنظر إلى من إجمالي أفراد العينة أقروا أن توفير المعلومات يساهم فـي % 75بنسبة 24/32 -

.حل المشكالت .أكدوا أن توفير المعلومات ال يساهم في حل المشكالت %15.62بنسبة 5/32 -

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

152

فير المعلومات يساهم في حل المشكالت نوعاما ومن أوضحوا أن تو %9.38بنسبة 3/32 -خالل تحليل هذه النتائج يبدو وجود عالقة بين توفير المعلومات وحل المشكالت التى تطراء

. حيث أكد المبحوثين على دور المعلومات وأهميتها في حل المشكالتت تدور في وفيما يخص األسباب التي تجعل المعلومات مهمة لحل المشكالت فقد كان -

مجملها حول أهمية المعلومات في حل المشكالت في الوقت المناسب، كذلك عدم تعطيل المصالح، كما أنها تسهل عملية وضع الحلول وبالتالي اتخاذ القرارات الجيدة، كذلك وضوح الرؤية والتشخيص الجيد للمشاكل وتسهل عملية طرحها للمناقشة وذلك بالنظر إلى توفر

عليه فهم يؤكدون دور المعلومات وأنها من الركائز التي تقوم عليها مسؤولياتهم المعلومات وإذا عدم توفر المعلومات ال يسمح لهم ذلك بالتحكم في األمور وال حتى حل المشاكل

وعليه فهم يوضحون دور المعلومات وأنهم ال يستطيعون اتخاذ قرارات دون توفر . البسيطةذه النتائج يبدو أنه توجد عالقة قوية بين توفر المعلومات المعلومات ومن خالل تحليل ه

أما كا 27فوجدناها تساوي 2وحل المشكالت وللتأكد من هذه التحليالت فقد قمنا بحساب كايتضح من ذلك %95، وذلك بنسبة ثقة 2عند درجة حرية 5.99الجدولية فقيمتها تقدر بـ

.وهذا ما يؤكد وجود العالقة المحسوبة أكبر من قيمتها الجدولية 2أن كا ).40(و الشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

يعكس العالقة بين الجزء األول من الفرضية الثالثة ) 40(وتأسيسا على ما سبق فإن الجدول المعلومات قد يساهم في حل المشكالت التى تطرأ والمعلومات تكون والتى ترى بان توفر

.افعة إذا كانت كافيةن

دائرة نسبیة توضح دور توفیر المعلومات في حل المشكالت

ال15,62%

نعم 75,00%

نوع ما9,38%

نعم

ال

نوع ما

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

153

:المعلومات وكفايتها) 41(جدول العينــة

النسبــة العــدد البدائــل

%56.25 18 كافية

%3.13 01 كافية جدا

%25 08 كافية قليال

%15.62 05 غير كافية

%100 32 المجمــوع

:وكفايتها نالحظ أن تحول المعلوما )41(وبالنظر إلى البيانات الواردة في الجدول رقم

من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن المعلومات كافية 56.25% - .أقروا أن المعلومات كافية قليال 25% - .فقد صرحوا بأن المعلومات المتحصل عليها غير كافية %15.62أما - .بينوا أن المعلومات المتحصل عليها كافية جدا 3.13% -

تحليل هذه النتائج يبدوا جليا أن المبحوثين الذين أكدوا أن المعلومات كافية هم و في ضوء رؤساء المصالح والورشات ذلك أنهم ال يستعطون القيـام بعملهـم جيـدا إال إذا تـوفرت المعلومات وبشكل كافي، ألن ميدان عملهم يتطلب كفاية المعلومات، وكلما نزلنا تحت تبدأ

.نقص وذلك حسب ميدان العمل درجة كافية المعلومات تأما المبحوثين الذين يرون عدم كفاية المعلومات المتحصل عليها ذلك أنهم ال يتوفرون على مناصب هامة وكذلك ال يتحملون المسؤوليات بالتالي فإنهم ال يحصلون علـى المعلومـات

.الكافية وبالتالي فهم يرون المعلومات التي يحصلون عليها غير كافية كبير بقدر وتساهم تياجات العملحفالمعلومات لها دور كبير إذا كانت متوافقة مع ا يهوعل

. في حل مشاكل العمل واتخاذ القرارات الصائبة

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

154

:توافق المعلومات مع احتياجات العمل) 42(جدول العينــة

النسبــة العــدد البدائــل

%18.75 06 دائما

%34.38 11 غالبا

%31.25 10 أحيانا

%15.62 05 ال تتوافق

%100 32 المجمــوع

المتعلـق بتوافـق المعلومـات مـع ) 42(حيث تبين الشواهد الكمية الواردة في الجدول

:احتياجات العمل أن .من إجمالي أفراد العينة أن المعلومات متوافقة مع احتياجات العمل غالبا 34.38% - . أن المعلومات تكون متوافقة مع احتياجات العمل أحياناأقروا 31.25% - . أوضحوا أن المعلومات تتوافق مع احتياجات العمل دائما 18.75% -من إجمالي أفراد العينة أن المعلومات ال تتوافق مـع احتياجـات %15.62بينما أكدت -

.العملينحصر في رؤساء المصالح وبالتالي فإن مستوى التوافق المعلومات مع احتياجات العمل

والورشات أين تتطلب أعمالهم توافق المعلومات مع متطلبات العمـل، فـإن كانـت غيـر متوافقة فإن كل القرارات قد تكون خاطئة وبما أنهم يعتمدون على المشاركة فـي اتخـاذ القرارات فإن التوافق في المعلومات مطلوب حتى يستعطون مناقشة الحلول وإيجاد البدائل

.المناسبة لكل مشكلة أما عن تفاوت درجة توافق المعلومات فهي تختلف حسب طبيعة العمل، فبعض المصالح -

تقتضي أن تكون المعلومات متوافقة وإال فإنها لن تستطيع القيام بالعمل وفي البعض األخر فالمعلومات تكون على درجـة . فإنهم يتحرون دقة المعلومات عن طريق التأكد من صحتها

من اإلفادة إذا وصلت في الوقت المناسب لحل المشكالت وعليه فان هنـاك عالقـة بـين .وصول المعلومات في الوقت المناسب وحل المشكالت

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

155

:وصول المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت) 43(جدول العينــة النسبــة العــدد البدائــل

%34.38 11 دائما

%25 08 غالبا

%25 08 أحيانا

%15.62 05 التصل في الوقت المناسب

%100 32 المجمــوع

المتعلق بوصول المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت ) 43(وهو ما يوضحه جدول :أن من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن المعلومات تصل دائما فـي %34.38بنسبة 11/32 -

.المناسب لحل المشكالت الوقت .صرحوا أن المعلومات تصل في الوقت المناسب غالبا %25بنسبة 8/32 - .أقروا أن المعلومات تصل في الوقت المناسب أحيانا %25بنسبة 8/32كذلك -المتبقية من أفراد العينة أكدوا أن المعلومات ال تصل في الوقت 15.62بنسبة 5/32أما -

.المناسب ضح من خالل هذه النتائج أن المبحوثين الذين أقروا وصول المعلومـات فـي الوقـت ويت

المناسب دائما هم رؤساء المصالح التي تقتضي أعمالهم أن تصل المعلومات فـي الوقـت المناسب حتى ال تتعطل األعمال وأن عملهم مرتبط بوصول المعلومات فـي وقتهـا، أمـا

البا وأحيانا في الوقت المناسب هم أعوان التحكم حيث المبحوثين الذين تصلهم المعلومات غتصلهم المعلومات على درجات وكذلك حسب طبيعة عملهم، وعليه يتضح ما للمعلومات من دور في حل المشكالت وتأخرها أو عدم وصولها في الوقت المناسب قد يؤثر على طبيعـة

. ات العمل وعليه فإن المعلومات من أهم مؤشرات امتالك الصالحيكما هو يرمان سبالتأكد من العالقة بين المتغيرين وذلك بحساب معامل االرتباط ولقد حاولنا

وهو ارتباط موجب يوضـح دور وصـول 0.40موضح في المالحق حيث وجدناه يساوي

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

156

المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت وهذا ما يؤكد على العالقة بين المتغيرات فكلما .ات التي تصل كافية كلما ساهم ذلك في حل المشكالت في الوقت المناسبكانت المعلوم

).43(والشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

وهذا ما تؤكد عليه أغلب الدراسات التي ترى المعلومات ضرورة ملحة في أي إدارة التخاذ فبعض أفراد العينة أكدوا . أهداف المؤسسةالقرارات الصائبة وتحقيق النتائج المطلوبة وكذا

ذلك عند مقابلتنا لهم أثناء مالء االستمارات بان المعلومات إذا لم تصل في الوقت المناسب .فان ذلك ال يسمح لهم بحل المشكالت الطارئة واتخاذ القرارات الالزمة

:المعلومات ودرجة دقتها) 44(جدول

العينــة ــلالبدائ

النسبــة العــدد

%65.63 21 دقيقة %18.75 06 متوسطة الدقة

%15.62 05 غير دقيقة %100 32 المجموعة

دائرة نسبیة توضح وصول المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت

ال تصل في الوقت

المناسب 15,62% دائما

34,38%

غالبا 25,00%

أحیانا 25,00%

دائما

غالبا

أحیانا

ال تصل فيالوقتالمناسب

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

157

:أن) 44(إضافة إلى ذلك تظهر لنا القراءة اإلحصائية لنتائج الجدول . من إجمالي أفراد العينة أكدوا أن المعلومات دقيقة 65.63% - .متوسطة الدقة بينوا أن المعلومات 18.75% - .فقد أكدوا أن المعلومات غير دقيقة %15.62أما -

وفي ضوء تحليل هذه النسب يبدو أن هناك عالقة بين دقة المعلومات وحل المشكالت فكلما كانت دقيقة كلما توصلنا إلى حل أفضل للمشكلة وعليه فإن أفراد العينة الذين أجابوا أن

أنهم يعملون بمصالح حساسة في المؤسسة خاصة المعلومات التي تصلهم دقيقة ذلك المحاسبة، الموارد البشرية، اإلمدادات وعليه فإن المعلومات التي تصلهم على درجة من الدقة خاصة وأن المؤسسة دخلت في إطار الخوصصة حيث يحرصون على دقة المعلومات

.وتوافقها مع ميدان العمل يقة قد يرجع ذلك إلى عدم امتالكهم للسلطات أو حتى أما أفراد العينة الذين يرونها غير دق

. كيفية اتخاذ القرارات وحل المشكالتتحملهم للمسؤوليات تسمح لهم بمعرفة عالقة بين المعلومات وحل المشكالت التؤكد ) 35.33(وتأسيسا على ما سبق فإن الجداول

.ق ألول من الفرضية الثالثة قد تحقوإثر هذه النتائج فإن الجزء اوكمحاولة لمعرفة العالقة التي تربط وصول المعلومات في الوقت المناسب ودقتها فان

.تؤكد وجود عالقة ) 45(الشواهد الكمية الواردة في الجدول رقم

وصول المعلومات في الوقت المناسب يوضح العالقة بين ):45(جدول :ودقتها

وصول المعلومات

دقة المعلومات

ال تصل في أحيانا غالبا ئمادا الوقت المناسب

وعجم

الم %ن ع %ن ع %ن ع %ن ع

21 / / %75 06 % 62.5 05 % 90.91 10 دقيقة

06 / / %25 02 % 37.5 03 % 9.09 01 متوسطة الدقة

05 %100 5 / / / / / / غير دقيقة

32 %100 5 %100 08 %100 8 % 100 11 المجمـــوع

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

158

: ل الجدول الذي يعكس العالقة بين وصول المعلومات ودقتها أن حيث يتضح من خال .أقروا عدم وصول المعلومات في الوقت المناسب وهي غير دقيقة ) 5/5( % 100 - .أوضحوا أن المعلومات التى تصل دائما دقيقة ) 10/11( % 90.91 - .أكدوا أن المعلومات التي تصل أحيانا دقيقة ) 6/8( % 75 - .أقروا أن المعلومات التي تصل غالبا هي دقيقة ) 5/8( % 62.5 - .أن المعلومات التي تصل هي متوسطة الدقة غالبا ) 3/8( % 37.5فيما أكد - أقروا أن المعلومات التي تصل أحيانا هي متوسطة الدقة) 2/8( % 25 - .آن المعلومات التي تصل دائما هي متوسطة الدقة ) 1/11( % 9.09 -

من هذه النسب المئوية أن هناك عالقة بين كل من وصول المعلومات في الوقت ويبدوا المناسب ودقتها فكلما وصلت المعلومات في الوقت المناسب وكانت دقيقة أمكن حل المشكالت دون تعطيل للمصالح وما يالحظ أن هناك اختالف في درجة دقتها فالمصالح

حتى يتم العمل، وبالتالي فإن المبحوثين الحساسة تقتضي في المؤسسة أن تكون دقيقة الذين أقروا أن المعلومات التي تصل دقيقة على التوالي دائما هم رؤساء المصالح والورشات التي تصلهم المعلومات بشكل دقيق، حيث أكد احد المبحوثين أن المعلومات التي

.تأتي من الجانب اإليطالي هي دائما دقيقة أكدوا أنها متوسطة الدقة فهم اقروا أنها تحتاج إلى التدقيق فيها وأما المبحوثين الذين

.والتأكد منها، وبالتالي فإن لدقة المعلومات أهمية في حل المشكالت في وقتها وزمانها تؤكد على أن هناك عالقة بين المعلومات ) 45، 43، 40(وبناء على ما سبق فإن الجداول

.اإلمبريقي للجزء األول من الفرضية الثالثة وحل المشكالت ومن هنا يتأكد الصدق

:ة والتقليل من األخطاء بارقال: ثانيا تعد الرقابة عملية تنظيمية لقياس وتقييم األداء وهي تدخل في جميع العمليات التنظيمية من تخطيط وتنظيم ولها ارتباط وثيق بعملية اتخاذ القرارات، لذا فقد تعددت الدراسات التي

.أهميتها ودورها في تحقيق أهداف المؤسسة أكدت على

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

159

: الرقابة والتقليل من األخطاء) 46(جدول

: أن) 46(حیث تفید البیانات الرقمیة الواردة في الجدول من إجمالي أفراد العينة يؤكدون أن الرقابة التي يفرضونها % 93.75بنسبة 30/32 - : لى أنفسهم تقلل من أخطائهم في اتخاذ القرار وقد توزعت بين ع .أقرت قدرتها على السيطرة على العمل % 58.14 - .بينت قدرتها على تجسيد القرارات ميدانيا % 25.58 - .أنها تستفيد من عوائد القيام بالعمل % 16.28 -

روا أن الرقابة التي يفرضونها المتبقية من أفراد العينة فقد أق % 6.25بنسبة 2/32أما .على أنفسهم تقلل نوعا ما من األخطاء المرتكبة

وبالتالي الرقابة تتركهم دائما يقضين ويحاولون دائما أن يتخذوا قرارات تحقق النجاح ولذلك فقد أكد أغلب المبحوثين على دور الرقابة في التقليل من أخطائهم، إضافة إلى ذلك

.لحل المشاكل الطارئة فإنهم مستعدين دائمايتضح من هذه النسب المئوية أن هناك عالقة طردية بين كل من الرقابة والتقليل من

أما قيمتها 12.78ووجدناها تساوي 2كااألخطاء وللتأكد من وجودها قمنا بحساب %95وذلك بنسبة ثقة 2عند درجة حرية 5.99الجدولية فتقدر بـ

بر من كا الجدولية وبالتالي فإن فرضية العدم مرفوضة المحسوبة أك 2وعليه فان كا .والفرضية البديلة مقبولة والتي تقدر بوجود عالقة بين المتغيرين

العينــة النسبة العدد النسبـة العـدد البدائــل

نعم

%58.14 25 قدرتك على السيطرة على عملك

30 93.75% %16.28 07 استفادتك من عوائد القيام بالعمل

%25.58 11 قدرتك على تجسيد القرارات ميدانيا

%100 43 المجموع الجزئي

%6.25 02 نوعا ما

%100 32 المجمــوع

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

160

ونستنتج من ذلك وجود عالقة بين الرقابة والتقليل من األخطاء وتأسيسا على ما سبق فإن .يعكس العالقة بين الجزء األخير من الفرضية الثالثة ) 46(الجدول

وكمحاولة لمعرفة رأي أفراد العينة حول العالقة بين تفويض السلطة وزيادة فعالية القرار ) .47(فان البيانات الواردة في الجدول رقم

:تفويض السلطة وزيادة فعالية القرار) 47(جدول العينــة

االحتمــاالت

العــدد

النسبــة %21.88 07 موافق تماما

%62.5 20 قمواف

%9.37 03 غير موافق % 6.25 02 غير موافق تماما

%100 32 المجمــوع

:المتعلق بتفويض السلطة وزيادة فعالية القرار تبين أنمن إجمالي أفراد العينة أوضحوا أنهم بين موافقين وموافقين %84.38بنسبة 27/32 -

.القرار تماما على أن تفويض السلطة يساهم في زيادة فعاليةالمتبقية من أفراد العينة فهم بين غير موافقين وغير %15.62بنسبة 5/32أما -

موافقين تماما على أن تفويض السلطة يساهم في زيادة فعالية القرار ويمكن تفسير هذه النتائج بالرجوع إلى إفادات المبحوثين، والمقابالت التي أجريناها معهم، حيث أوضح غير

هم ال يريدون تحمل المسؤولية ألن ورائها مساءلة وعقاب وبالتالي فهم الموافقين أن .يؤكدون أن تفويض السلطة ال يؤدي إلى فعالية في اتخاذ القرارات

فحين ذكر الذين أبدوا موافقتهم على تفويض السلطة عدة مبررات تجعل تفويض السلطة - :ت فيما يلييساهم في تحقيق الفعالية في اتخاذ القرارات وقد انحصر

.اتخاذ القرار في الوقت المناسب وربح الوقت - .زيادة الخبرات والقدرات في اتخاذ القرارات الجيدة - .عدم تعطل المصالح -

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

161

.التعود على تحمل المسؤولية وأداء األعمال بكفاءة عالية - .تساعد على فهم أعمق لطبيعة عمل الرئيس وبالتالي سهولة التعامل معه - .عدد وجهات النظر يساهم في حل المشكالتت - .اإلدراك التام لما يجري بالمؤسسة -

وعليه فإن المبحوثين يؤكدون على مبدأ تفويض السلطة ويرونه من أهم عوامل فعالية بذلك أثناء مقابلتنا لهم يرون في تفويض السلطة منفذا في تحقيق األنه كما صرحو. القرار

اء للقيام بأعمال أخرى، وذلك ما الحظناه من خالل زيارتنا ذاتهم والتطلع إلى االرتقالمتكررة للمؤسسة أين تم تفويض بعض العاملين بأعمال في غياب الرؤساء سمحت بتنفيذ األعمال دون تعطيل المصالح وقد اطلعنا على بعض الوثائق التى تثبت عملية التفويض أين

من صالحياتهم وبالتالي فقد ساهم هذا في كان الموظفين أمام قرارات مستعجلة اتخذوها ض .تحقيق أهداف المؤسسة

ومن خالل هذه النتائج يبدوا أنه توجد عالقة بين تفويض السلطة وفعالية القرار، وللتأكد 3.84أما كا الجدولية فقيمتها 25.76فوجدناها تساوي 2من هذه التحليالت قمنا بحساب كا

المحسوبة أكبر من قيمتها 2و يتضح أن كا %95وذلك بنسبة ثقة 1عند درجة حرية وبالتالي فهناك ارتباط بين تفويض السلطة . الجدولية وهذا ما يؤكد على وجود عالقة

.وفعالية القراروللتأكد أكثر قمنا بحساب معامل االرتباط سبيرمان لقياس االرتباط بين تفويض السلطة

وهو ارتباط قوي موجب 0.80وجدناه يساوي ف. وفعالية القرار والمشاركة في اتخاذ القراريؤكد على أن تفويض السلطة يؤدي بدوره إلى مشاركة العاملين في حل المشكالت وبالتالي

.اتخاذ قرارات فعالة

الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبـة :السابـع الفصل

162

).47(والشكل التالي يوضح العالقة المبينة في الجدول رقم

سبق فإن الجزء األخير من الفرضية على ما اوتأسيسي) 46(وعليه ومن خالل الجدول .الثالثة قد تحققومن مجمل ما سبق . يؤكد الصدق اإلمبريقي لصحة الفرضية الثالثة) 38(كذلك الجدول

يساهم ستأكد الصدق اإلمبريقي للفرضية الثالثة التى تؤكد على أن منح صالحيات للمرؤو.تخذة لتحقيق النتائج المطلوبةالمفي تحقيق النتائج المطلوبة وذلك من خالل القرارات

ماماق ت

وافم

وافقم

وافقر م

غی

ماماق ت

وافر م

غی0%

20%

40%

60%

80%

أعمدة بیانیة توضح أثر تفویض السلطة في زیادة فعالیة القرار

موافق تماما

موافق

غیر موافق

غیر موافقتماما

21.88%

6.25 %

62.5%

9.37%

:د ـتمهي

.نتائـج الدراسة في ضوء فروضها: أوال

. نتائج الدراسة في ضوء الدراسات المشابهة: ثانيا

.موقع الدراسة من نظريـة الموارد البشريـة: ثالثا

.القضايا التي تثيرها الدراسة: رابعا

.ــةـخاتمـ

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الفصل الثامـن

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

164

:تحليل ومناقشة الدراسة : الفصـل الثامن

:تمهيد بعد تعرضنا في القسم النظري إلى طرح اإلشكالية البحثية في ضوء مراجعتنا لمختلف

التصورات واألطر النظرية التي تناولت موضوع تفويض السلطة واتخاذ القرار، انتقلنا إلى اعية مختلفة حول محاولة التعرف على ما توصلت إليه الدراسات األخرى في بيئات اجتم

.الموضوع الذي نعالجه في هذه الدراسةاألمر الذي سمح لنا بطرح اإلطار المنهجي المالئم الذي ساعدنا على اختيار فرضيات

الدراسة، وفي هذا اإلطار فان التحليل اإلحصائي للبيانات المتعلقة بتفويض السلطة وفعالية ن عدد من االستنتاجات من أهمها وجود القرار في مصنع ايتار الجزائر للخزف كشف ع

عدد من العالقات بين المتغيرات التي ضمتها فروض الدراسة، كما كشفت الشواهد الكمية المشار إليها سابقا عن أهمية العالقة بين تفويض السلطة وفعالية القرار، ويتجلى ذلك

بيانات المشاركة واختيار واضحا من خالل تحليلنا للبيانات المتعلقة بالمسؤولية والتكوين، والحل األنسب، وكذا بيانات الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة وعلى هذا األساس نحاول

: اإلجابة عن مدى صحة أو خطأ فروض الدراسة وذلك في ضوء النقاط التالية .مناقشة نتائج الدراسة في ضوء فروضها : أوال .لدراسات السابقة مناقشة نتائج الدراسة في ضوء ا: ثانيا .موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية : ثالثا

.القضايا التي تثيرها الدراسة : رابعا

:نتائج الدراسة في ضوء فروضها : أوال من خالل طريقة المسح الشامل ألفراد مجتمع الدراسة والمعالجات اإلحصائية للبيانات التي

فروض الدراسة خرجنا بمجموعة من االستنتاجات التي تشير جمعت واستخدمت في اختيار :إلى أن

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

165

:الفرضية الجزئية األولى /1من خالل تحليلنا لبيانات الفصل الخامس والذي يتمحور حول المسؤولية والتكوين، إن

:الفرضية األولى والتي مفادهاوالتي عكست . راراتيؤدي تحمل المسؤولية إلى زيادة تكوين األفراد على اتخاذ الق -

مجموعة من النتائج، التي توضح االرتباطات القائمة بين متغيرات هذه الفرضية، حيث من إجمالي أفراد العينة أكدوا أنهم يتحملون مسؤولية %75تؤكد التحليالت اإلحصائية أن

.أقروا أنهم يتحملون المسؤولية غالبا % 18.75عملهم دائما باإلضافة إلى فقد ربطنا المستوى التعليمي بتحمل المسؤولية من خالل جدول يوضح العالقة وللتأكد

وهو ارتباط 0.50بينهما، فقد أظهرت الشواهد الكمية أن معامل االرتباط سبيرمان هو .موجب يؤكد على العالقة بين الوضعية التعليمية وتحمل المسؤولية

ود عالقة بين الحالة المدنية وتحمل وفيما يتعلق بنتائج الجدول المزدوج فقد أثبت وج - من إجمالي أفراد العينة من المتزوجين % 88.89، ومما يؤكد ذلك هو نسبة ةالمسؤولي

.يتحملون المسؤولية وهو دليل آخر على قدرة األفراد على تحمل المسؤولية من إجمالي أفراد العينة أن الرئيس المباشر يتحمل معهم % 34.37كما أوضح -

ؤولية أحيانا مما يعني أن هناك مجال من الحرية والثقة المتبادلة بين الرؤساء المس .والمرؤوسين

أن تحملهم لمسؤولية عملهم يساهم في زيادة تكوينهم على اتخاذ % 84.38كما بين - وبمقارنتها بـ كا 40.2تأكدنا من وجود العالقة حيث قدرت بـ 2كاالقرارات وبحساب

.اتضح وجود العالقة بين المتغيرين المسؤولية والتكوين 5.99درت بـ الجدولية والتي قبينوا أنهم بالتزامهم بالعمل يزيد هذا من مهاراتهم في اتخاذ % 84.38إضافة إلى -

تأكد لنا وجود 2كامن المبحوثين أنها تزيد كثيرا، وبحساب % 60.61القرارات حيث أكد وهي أكبر من قيمتها 11.53، 2كات، حيث بلغت قيمة عالقة بين االلتزام وزيادة المهارا

. % 95ومستوى ثقة 2عند درجة 5.99الجدولية التى قدرت ب أما نتائج الجدول الذي يبين العالقة بين زيادة المهارات العمل وإتقانه، فقد أظهرت -

زيادة بينوا أنهم قادرين على إتقان العمل بصفة جيدة حتى بعد %50الشواهد الكمية أن أقروا إتقانهم للعمل بصفة حسنة عندما تزيد مهام عملهم عن % 40.62مهام العمل و

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

166

وهي أكبر من قيمتها الجدولية 9.4التي قدرت ب 2كاالمعتاد ولتأكيد العالقة قمنا بحساب ، إضافة إلى حساب معامل ارتباط سبيرمان بين زيادة المهام وترك 5.99التي قدرت

وهو ارتباط موجب يؤكد 0.50رية التصرف للمرؤوس حيث قدر بـ المسؤول المباشر ح .على العالقة بين زيادة المهام وحرية التصرف للمرؤوس

ومن خالل النتائج السابقة يتضح مدى الصدق اإلمبريقي للجزء األول من الفرضية - ات التي األولى والذي يقر بوجود عالقة بين االلتزام وزيادة المهارات في اتخاذ القرار

. يرمانبومعامل االرتباط س 2كاتؤكدها النسب المئوية وقيمة وفيما يخص النتائج المتعلقة بالجزء الثاني من الفرضية األولى فقد دلت الشواهد الكمية -

:أن .أكدوا أن رئيسهم المباشر يتدخل في عملهم أحيانا % 40.62 - معملهم نادرا وأن مسؤوليهأوضحوا أن رئيسهم المباشر يتدخل في % 28.13 -

أن رؤسائهم يتابعون عملهم عن بعد باإلضافة % 46.51يعاملونهم بكل ثقة، وقد أوضح يتابعونهم برفع التقارير إلى مكاتبهم مما يؤكد تحمل األفراد للمسؤولية % 27.91إلى

.وحرية التصرف في العمل أقروا أن % 78.12ن الفرضية أن كما تفيد البيانات الرقمية الخاصة بالجزء الثاني م -

رؤسائهم يحفزونهم لبذل مجهودا أكبر عند انخفاض مستوى قراراتهم عن المستوى .المطلوب

ان هناك عالقة بين تحمل المساءلة ) 16(وقد أكدت لنا اإلحصائيات الواردة في الجدول للمساءلة يساهم أن تحملهم % 84.38وزيادة قدرات األفراد في اتخاذ القرارات حيث أقر

أكدوا أن ذلك يكسبهم خبرات ميدانية في مجال اتخاذ % 56.41في زيادة القدرات، منهم كا وبمقارنته بـ 9.38الذي قدرت قيمته بـ 2كاالقرار، ومما يؤكد وجود هذه العالقة هو

اتضح من خاللها وجود عالقة بين المتغيرين السابقين إضافة إلى ذلك فإن 5.99الجدولية أكدوا أن %84.38تدعم هذه النتائج حيث أن هناك ) 17(البيانات الواردة في الجدول

أقروا أنه يتركها % 36.84مسؤولهم المباشر يترك لهم حرية التصرف عند غيابه، منهم % 29.83أن ذلك يتم في العطل السنوية % 33.33لهم عند خروجه في مهمة رسمية

.المرضية مما يؤكد أن هناك تفويض للسلطة في المؤسسة أكدوا أنه يتركها لهم في العطل

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

167

رضاهم عن األعمال التي يقومون بها وهذا ما يوضحه الجدول % 68,75كما أكد - المزدوج الذي يبين العالقة بين األقدمية والرضى، حيث بينت الشواهد الكمية أن نسبة

.سنة فأكثر األقدمية هم راضين عن عملهم 20من فئة % 100من هنا نستنتج ثبوت الجزء الثاني من الفرضية األولى والتي تقر بوجود عالقة بين و

.تحمل المساءلة وزيادة القدراتومن خالل نتائج هذه الجداول اتضح وجود عالقة بين مؤشرات المسؤولية ومؤشرات

وبالتالي فهي فرضية صادقة على اعتبار أن معظم المبحوثين وبنسب عالية قد . التكوين .أكدوا أن تحمل المسؤولية تساهم في تكوينهم على اتخاذ القرارات

ومن مجمل ما سبق تأكد الصدق اإلمبريقي للفرضية األولى أي أن تحمل المسؤولية يساهم .في زيادة تكوين األفراد على اتخاذ القرارات

:لفرضية الجزئية الثانيةا/ 2ة بين كل من المشاركة واختيار الحل األنسب وفيما يتعلق بالنتائج التي جمعناها حول العالق

والتي تترجم تساؤالت المحور الثالث من االستمارة، وبغرض التأكد من الصدق اإلمبريقي تهناك عالقة بين المشاركة في اتخاذ القراراللفرضية الثانية والتي مفادها

:فقد أكدت لنا البيانات الرقمية أنلحل األنسب واختيار اأقروا أن القرارات التي تتخذ بشكل فردي من وجهة نظرهم هي القرارات % 83,33 -

.المستعجلةيتم في جميع المستويات أحيانا باإلضافة إلى أن تأن اتخاذ القرارا % 59,37ما بين ك - د أكدوا أنهم يتخذون قرارات من المفروض أن يتخذها رؤسائهم منهــم ق % 84,38 -

يتخذون % 40رارات المستعجلة عند غياب الرؤساء، وأقروا اتخاذهم للق % 57,5 . القرارات الروتينية

المتعلقة بتشجيع اإلدارة لمشاركة العاملين، حيث ) 23(إضافة إلى البيانات جدول رقم م ـمنهعلى المشاركة في اتخاذ القـرارات، مـأن اإلدارة تشجعه % 84,38أوضح لمناقشة والحوار بشأن القرار الذي يتخذ وهذا أكدوا على وجود الوقت الكافي ل % 70,58

التي 2كا هاعالقة بين تشجيع اإلدارة والمشاركة في اتخاذ القرارات تؤكدالما يؤكد على

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

168

ومستوى ثقة 2عند درجة حرية 5.99وهي أكبر من قيمتها الجدولية 21.9قدرت ب 95 % . شاركون في عملية اتخاذ من إجمالي أفراد العينة أنهم عندما ي %45كما أوضح -

.القرارات فإنهم يشعرون باإلقبال والمحبة للعمل أكدوا شعورهم بالرضى عن القرارات الصادرة في المؤسسة باإلضافة إلى ذلك 27.5% -

أنهم يشاركون في حل مشكالت العمل داخل اإلدارة أو القسم الذي %43.76فقد أكد .هم غالبا في حل المشكالت أقروا مشاركت %28.12يعملون فيه دائما و

الذي 2ومن هنا يتضح وجود عالقة بين المشاركة وحل المشكالت وما يؤكد ذلك حساب كاومستوى 1عند درجة حرية 3.84وهي أكبر من كا الجدولية التى تقدر بـ 7.76قدر بـ

. %95ثقة وطبيعة المشاركة الذي يوضح العالقة بين المشاركة ) 26(كما أكد الجدول المزدوج رقم -

من إجمالي أفراد العينة أكدوا أنهم يشاركون دائما %85.71من خالل النسب المئوية أن .رة جدا وكبيرة في حل المشكالت بدرجة كبي

.من إجمالي أفراد العينة مشاركتهم في المرحلة األولى التخاذ القرار % 43.11كما أكد - باإلضافة إلى ذلك فقد أكد ،د الحلولأقروا مشاركتهم في مرحلة تحدي 31.03% -

.أن طبيعة مشاركتهم في اتخاذ القرارات تتراوح مابين كبيرة جدا وكبيرة 53.13%على العالقة بين الجنس وطبيعة المشاركة من خالل )29(ول المزدوج رقم كما أكد الجد -

.النسب المئوية التالية ت بصفة كبيرة وكبيرة جدا، فمقابل من الذكور يشاركون في اتخاذ القرارا 62.5% - أنهم يشاركون في %50ن اإلناث يشاركون في اتخاذ القرارات وقد بين م 25% -

أقروا مشاركتهم في القرارات المستعجلة فيما قلت نسبة %38.10القرارات الروتينية و .المشاركة في القرارات اإلستراتيجية

رمان بين العالقة بين المشاركة في اتخاذ القرارات وللتأكد أكثر فإن معامل االرتباط سبيوهو ارتباط موجب يؤكد على العالقة بين المشاركة 0.50وحرية التصرف حيث قدر بـ

.وحرية التصرف أنهم ال يشاركون في اتخاذ القرارات ألسباب ترجع إلى %60بنسبة 3/32كما بين -

.ظروف العمل

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

169

د في مؤسستهم هو األسلوب الجماعي الذي يقر أن أسلوب السائ %84.38فيما أكد .مناقشة القرارات قبل اتخاذها

عند 7.81ـوهي أكبر من كا الجدولية التي تقدر ب 15.12المقدرة بـ 2وما يؤكد ذلك كاالذي يؤكد على ) 33(كذلك نتائج الجدول المزدوج %95ومستوى ثقة 3درجة حرية

:وظيفة حيث أكدت النسب المئوية أن العالقة بين أسلوب اتخاذ القرار وال .من اإلطارات أن أسلوب اتخاذ القرار هو جماعي % 55.56 - .من أعوان التحكم أنه أسلوب جماعي % 44.44 -

للجزء األول من الفرضية الثانية يومن خالل الدالالت اإلحصائية يتضح الصدق اإلمبريقمشكلة والتي أكدتها النسب المئوية وقيمة والمتمثل في المشاركة الفعلية ودراسة جوانب ال

.رمان بيومعامل ارتباط س 2كاوفيما يخص النتائج المتعلقة بالجزء الثاني من الفرضية الثانية فقد دلت الشواهد -

:اإلحصائية أن أقروا أن مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات هي صائبة وفعالة فمقابل % 84.38 -

.غير مجدية أكدوا أنها % 15.62أن نوع المشاركة في المؤسسة هو مشاركة استشارية فمقابل % 65.63كما أوضح -

.بينوا أنها مشاركة فعلية % 18.75أكدوا أن طلب الرأي والمشورة من العاملين يساهم في طرح % 84.38باإلضافة إلى -

مراحل اتخاذ يؤكدون أن ذلك يساهم في فهم العاملين ل % 60.61الحل األنسب منهم .القرار

والتي 11.44والمقدرة ب 2وما يؤكد وجود العالقة بين المتغيرين السابقين هو قيمة كا - %95ومستوى ثقة 2عند درجة حرية 5.99كانت أكبر من قيمتها الجدولية

:والتي تبين أن ) 37(باإلضافة على البيانات الواردة في جدول كدون على أن المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل من أفراد العينة يؤ % 84.38 -

ه ذغير موافقين ومن خالل ه % 15.62األنسب هم بين موافقين تماما وموافقين فمقابل وهي أكبر من قيمتها 22.6المقدرة بـ 2الدالالت اإلحصائية يتأكد وجود عالقة تؤكدها كا

. 3.84الجدولية

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

170

لجزء الثاني من الفرضية الثانية والمتمثل في طلب وبالتالي يتضح الصدق اإلمبريقي لالرأي وطرح البديل المناسب وقد تبين من خالل ذلك وجود عالقة بين المشاركة واختيار الحل األنسب وبناء على ما سبق يتبين لنا الصدق اإلمبريقي لفرضية الثانية المتمثلة في

ذلك من خالل ثبوت صدق العالقات أن هناك عالقة بين المشاركة واختيار الحل األنسب وبين مؤشرات كل من المشاركة ومؤشرات اختيار الحل األنسب وعليه هناك عالقة بين

.المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل األنسب

:الفرضية الجزئية الثالثة / 3 يتضح من خالل تحليلنا لبيانات الفصل السابع والذي يتمحور حول الصـالحيات وتحقيـق النتائج المطلوبة والتي مفادها أن هناك عالقة إرتباطية بين الصالحيات الممنوحة وتحقيق

التي عكست مجموعة مـن النتـائج التـي توضـح . النتائج المطلوبة من خالل القرارات :االرتباطات القائمة بين متغيرات هذه الفرضية حيث تؤكد التحليالت اإلحصائية أن

راد العينة أوضحوا أن امتالك الصالحيات زائدة يـؤدي إلـى من إجمالي أف % 84.38 -أقروا أن امتالكهم للصـالحيات يجعلهـم يلتزمـون % 67.64اتخاذ قرارات جيدة، منهم

أنهم يلتزمون بمنصب العمل % 14.71و % 17.65بمواقيت العمل فيما أكد على التوالي .وكذلك يجعلهم ال يتغيبون عن العمل

ل ذلك وجود عالقة طردية بين امتالك الصالحيات واتخاذ قرارات جيدة وقد تبين من خال -وهي 18.63قدرة بـ 2حيث تأكد وجود العالقة بين المتغيرين السابقين من خالل حساب كا

. % 95ومستوى ثقة 2وذلك عند درجة حرية 5.99أكبر من قيمتها الجدولية %15.62ائدة في العمل فمقابل عبررغبتهم في امتالك صالحيات ز % 84.38كما بين -

أقروا عدم قـدرتهم علـى % 44.44عن عدم رغبتهم في امتالك صالحيات زائدة منهم .تحمل المسؤولية

من % 75إضافة إلى ذلك أوضح .أقروا أنهم ال يرغبون في أعمال إضافية 55.56% - .لطارئةإجمالي أفراد العينة أن توفير المعلومات يساهم في حل المشكالت ا

ذلك هـو وهنا اتضح وجود عالقة طردية بين متغير المعلومات وحل المشكالت وما يؤكد 2عند درجة حريـة 5.99الجدولية اوالتي كانت أكبر من قيمته 27ـالذي قدر ب 2كاقيمة

.وهذا ما يؤكد وجود عالقة بين المتغيرين السابقين % 95ثقة ومستوى

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

171

فقد أقروا % 15.62ات التي تصل كافية وكافية جدا أما أن المعلوم % 59.38كما بين - أكدوا أن المعلومات متوافقة مع احتياجات العمل % 53.13باإلضافة إلى .أنها غير كافية

.بصفة تتراوح بين دائما وغالبا من إجمالي أفراد العينة أن المعلومات التي تصل دائما وغالبا في % 59.38كما بين -

.دقيقة التى تصل أن المعلومات % 65.63 ، كما أوضحلحل المشكالت الوقت المناسبيرمان لوصول المعلومات في الوقت المناسب بتأكد أكثر قمنا بحساب معامل ارتباط سلو

.وهو ارتباط موجب 0.40فقدر ب كما أن الجدول المزدوج الذي يوضح العالقة بين وصول المعلومات في الوقت المناسب

.من المعلومات التي تصل دائما هي دقيقة % 90.91دت النسب المئوية أن أك ،ودقتهاريقي للجزء األول من الفرضية الثالثة والمتمثل في بمن هذه النتائج يتضح الصدق اإلم

.توفير المعلومات وزيادة حل المشكالت د دلت الثالثة فق الجزئية وفيما يخص النتائج المتعلقة بالجزء الثاني من الفرضية

ها نمن إجمالي أفراد العينة قد أكدوا أن الرقابة التي يفرضو % 93.75الشواهد الكمية أن اقروا أن ذلك راجع إلى % 58.14منهم .على أنفسهم تساهم في التقليل من األخطاء

12.78 ـالتي قدرت قيمته ب 2كاقدرتهم على السيطرة على عملهم وقد ثبت ذلك من خالل ومستوى دقته 2 حرية عند درجة 5.99 ـالجدولية والتي قدرت ب كاـ بوبمقارنته

.من األخطاء ليلوهذا ما يؤكد على وجود العالقة بين متغيري الرقابة والتق 95%من خالل النتائج السابقة يتضح الصدق اإلمبريقي للجزء الثاني من الفرضية الثالثة والذي و

.من األخطاء يقر بوجود عالقة بين الرقابة والتقليل من إجمالي أفراد العينة أوضحوا أنهم بين موافقين % 84.38إضافة إلى ذلك فإن -

.وموافقين تماما على أن تفويض السلطة يساهم في زيادة فعالية القرار هم بين غير موافقين وغير موافقين تماما على أن تفويض السلطة % 15.62مقابل -

.يؤدي إلى فعالية القرار ثبت من خالل هذه البيانات اإلحصائية وجود عالقة طردية بين تفويض السلطة وفعالية وقد

25.76ب قيمتها رتالتي قد 2كا القرار ومما يؤكد وجود هذه العالقة هو حساب ومستوى ثقة 1عند درجة حرية 3.84 ـالجدولية والتي قدرت ب كا ـب اهتوبمقارن

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

172

.ري تفويض السلطة وفعالية القرار أتضح وجود العالقة بين متغي % 95المشكالت وجدناه حل بين تفويض السلطة والمشاركة في سبيرمان بحساب معامل االرتباط

وهو ارتباط قوي موجب يؤكد على أن تفويض السلطة يؤدي بدوره إلى 0.80يساوي بين لنا ومن خالل ما سبق يت .مشاركة العاملين في المشكالت وبالتالي اتخاذ قرارات جيدة

صدق الفرضية الثالثة المتمثلة في أن هناك عالقة بين الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة وذلك من خالل ثبوت صدق العالقات بين مؤشرات كل من الصالحيات

.حل المشكالت ،التقليل من األخطاء :الرقابة ومؤشرات تحقيق نتائج المطلوبة المعلومات،ريقي للفرضيات الجزئية الثالثة السابقة على بدى الصدق اإلممن هذه النتائج نالحظ م

الرغم من بعض الدالالت اإلحصائية البسيطة التي تخل بوجود هذه العالقات خاصة في نوع المشاركة التي أكدوا أغلبهم أنها مشاركة استشارية في ضوء هذه المعطيات يتضح أن

تقر بالعالقات القائمة بين طبيعة تفويض الفرضية العامة قد تحققت بدرجة إيجابية والتي السلطة كمتغير مستقل بمختلف أبعادها وفعالية القرار كمتغير تابع بمختلف تجلياته وذلك بتحقيق الفرضيات الجزئية الثالثة المتمثلة في ارتباط تحمل مسؤولية العمل بزيادة معدالت

الحل األنسب، وكذا عالقة وعالقة المشاركة باختيار ،التكوين على اتخاذ القراراتالصالحيات الممنوحة بتحقيق النتائج المطلوبة حيث أن النسب الواردة في الجداول والتي

والتي 2كاتربط بين مؤشرات الفروض قد أثبتت العالقة الدالة بينهما وما أكدها هو قيمة قبول كانت كبيرة مقارنة بقيمتها الجدولية حيث تم رفض كل الفرضيات الصفرية و

.الفرضيات البديلة التي أقرت بوجود هذه العالقات المتعلق بتفويض السلطة وفعالية القرار أن نسبة )47(ولقد أكدت لنا نتائج الجدول

هم بين موافقين وموافقين تماما على أن تفويض السلطة يساهم في فعالية 84.38%حتى ولو ،في اتخاذ القراراتبامتالك صالحيات وكذا المشاركة لهم القرار ذلك أنه يسمح

كانت مشاركة استشارية لبعض الفئات إال أن أغلب أفراد العينة يؤكدون على قدرتهم في وأن مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات هي من أهم الحوافز التي ،تحمل المسؤولية

م في تساعد على العمل وبالتالي هذا سوف يؤثر على نوعية القرارات المتخذة مما يساه .تحقيق أهداف المؤسسة

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

173

:نتائج الدراسة في ضوء الدراسات المشابهة : ثانيا لى العديد من النتائج التي تتشابه في جوانب منها وتختلف في إ تنا الراهنةتوصلت دراس

.أخرى مع ما توصلت إليه الدراسات في أزمنة وبيئات مختلفة :لى أنإفي هذا اإلطار فقد توصلت دراستنا

ويض السلطة التي تقوم على تحمل المسؤولية تساهم في زيادة تكوين األفراد على تف ها على االلتزام في العمل، من أجل زيادة مهارات األفراد داموذلك باعت .اتخاذ القرارات

إضافة إلى تحمل .وتعوديهم على اتخاذ القرارات وهذا ما يساهم في زيادة تكوين األفرادها من زيادة في قدرات األفراد فقد أوضحت لنا نتائج دراستنا عن رالمساءلة وما ينج

فراد قادرين األالراهنة أن هناك عالقة بين كل من المسؤولية والتكوين، حيث تبين لنا أن دراسة على تحمل المسؤولية وهم يرغبون في تحسين قدراتهم وهذا ما يتفق مع

صلت إلى أن العوامل التي والتي تو بمنشات القطاع الخاص المسؤولية األمنية .تزيد من فاعلية القطاع الخاص هي تحمل المسؤوليات

وعالقته بااللتزام التنظيمي إلى أن المناخ يالتنظيم خكما توصلت دراسة حول المنايؤدي إلى زيادة االلتزام التنظيمي وهو ما يتوافق مع نتائج دراستنا الحالية حيث التنظيمي

.وزيادة قدرات األفراد ن االلتزام بالعملأدركنا وجود عالقة بيإذا توصلت في إحدى نتائجها أنه ءادواأل حول تفويض السلطةإضافة إلى دراسة -

ة عن امتالك جمبإمكان الموظفين امتالك سلطة اتخاذ القرارات وتحمل كافة المسؤوليات الناالخاص ) 17(جدول رقم تلك السلطة، وهذا ما تبين لنا من دراستنا الراهنة من نتائج ال

.بمنصب العمل زام بتحمل مسؤولية العمل باإلضافة إلى دفعهم لاللتوالتي تفويض السلطة وأثره على كفاءة األداءأيضا ما أوضحته دراسة حول *

تبين فيها أن تفويض السلطة يزيد من تقبل المرؤوسين لألعمال اإلضافية ويعمل على .زيادة كمية العمل المنجزة

كما تعد العالقة بين المساءلة وزيادة المهارات من بين النتائج التي توصلنا إليها في *القرار محددات تفويضحول هدى صقرحيث اختلفت دراستنا مع دراسة .البحث

.لى أن هناك معوقات تحد من فعالية تفويض سلطة اتخاذ القرار إوالتي خلصت

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

174

حول تفويض السلطة وأثره في راسة ليها دإإضافة إلى النتيجة التي خلصت * والتي خلصت أن هناك تفويض في اعتماد القرارات والمستندات الخدمة المدنية تطوير .شأن الموظفين وهو ما يتفق مع دراستنا في بعض جوانبها ب الصادرة

لى أن التفويض إوالتي خلصت سلزنيكدراستنا مع الدراسة التي أجراها تفقتكما ا *وأن من بين نتائجه أنه يزيد من فرص التدريب على الوظائف المتخصصة ضرورة ملحة

واكتساب الخبرة في ميادين محددة ويساعد في مواجهة المشكالت ومعالجتها وهو ما يتفق ) .10(مع ما جاء في دراستنا خاصة في الجدول رقم

المركزية والالمركزية في اتخاذ لى ذلك ما جاء في دراسة بعنوان إضف * لى ضرورة إوالتي توصلت في إحدى نتائجها وعالقتها باألداء الوظيفي لقراراتا

عقد دوريات تدريبية لألفراد في كيفية اتخاذ القرارات وذلك عن طريق تحميلهم المسؤولية ) .7(خاصة في جدول تنا،وهذا كذلك ما تبينا لنا من دراس

دراسة تفويضرات والقدرات مع كما تتفق دراستنا في الجانب المتعلق بزيادة المها *والتي توصلت إلى أن هناك الصالحيات ودورها في تنمية المهارات القيادية

عالقة بين تفويض الصالحيات وتنمية مهارات وقدرات المرؤوسين وهذا يتفق مع ما جاء ) .15(وجدول رقم ) 10(في دراستنا خاصة في الجدول رقم

اهنة جملة من النتائج حول االرتباطات القائمة بين إلى جانب هذا طرحت الدراسة الر *انه كلما زادت نسبة مشاركة األفراد : نسب وفي هذا اإلطار تبين المشاركة واختيار الحل األ

.في اتخاذ القرارات كلما أدى ذلك إلى اختيار الحل األنسب المشاركة حولفوائد القاضي وهذه النتائج أكدتها العديد من الدراسات مثل دراسة *

والتي توصلت إلى أن المشاركة تؤدي إلى الرضا عن العمل وهو في اتخاذ القراراتإتاحة فرصة ان وكذلك توصلت إلى ،)22(ما يتفق مع دراستنا خاصة في الجدول رقم

.المشاركة في سلطات اتخاذ القرارات يحقق مصالح العاملين ومصلحة المؤسسة ككل حول سعد بشاينيةالنتيجة التي توصلت إليها دراسة وقد اختلفت دراستنا مع *

والتي توصلت إلى انه في عملية اتخاذ القرارات واتجاهات العماللمشاركة ا

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

175

ليس هناك مشاركة للعمال في التسيير وان المشاركة ضعيفة أو تكون منعدمة بينما ) .23(توصلت دراستنا إلى أن هناك مشاركة وهذا ما يثبته جدول رقم

والتي توصلت إلى أن Erezو Arad ما اتفقت دراستنا مع الدراسة التي أجراهاك * .المشاركة في وضع األهداف تؤثر تأثير ذا داللة على كل من األداء واتجاهات األفراد

.على األداء من حيث الكم والجودة ةن المشاركة تؤثر بصورة مختلفأ عالقة المركز الوظيفيحول و قحفبعبد السالم أف إلى ذلك دراسة ظ *

حيث توصلت إلى ارتفاع مستوى بالمشاركة في اتخاذ القرارات وحل المشكالتأو درجة المشاركة في جميع مراحل اتخاذ القرارات باستثناء مرحلة اإلصدار التي تظل

الحالية من خالل الجدول رقم نادائما مسؤولية شخص واحد فقط وهو ما يتفق مع دراست)24.( ها أن مستوى ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات الف معها في النتيجة التي مؤدوتخت -

.ةمن حجم العينة من نظريتها في القرارات الروتيني %66.5اإلستراتيجية أعلى بـ كذلك توصلت إلى أن المشاركة في اتخاذ القرارات تساهم في تحقيق درجة عالية من -

اذ قرار معين وهذا ما يتفق مع دراستنا خاصة في الفهم المتبادل ألسباب ودوافع اتخأن مشاركة العاملين في اتخاذ إلى وتوصلنا فيه) 31(النتائج التي توصل إليها الجدول رقم

.لمراحل اتخاذ القرارات همساهم في فهمتالقرارات المشاركةحول الهاشمي لوكياافة إلى النتيجة التي توصلت إليها دراسة إض*

والتي توصلت إلى أن المشاركة الديمقراطية ية في الجامعة الجزائريةالديمقراطكافية لتحقيق هذا المطلب وهذا رمطلوبة غير أن الهياكل بأساليبها الحالية في التسيير غي

.ما تحاول دراستنا التأكيد عليهرات مع مشاركة القيادات الوسطى في اتخاذ القراب المتعلق ما اتفقت دراستنا في الجانبك*

إلى والتي توصلت نتيجة دور القيادات الوسطى في اتخاذ القراراتدراسة حول أن القيادات العليا في المنظمة األمنية تسمح إلى حد ما للقيادات الوسطى: مفادها

.بالمشاركة في اتخاذ القرار

على هإن إتاحة الفرصة للقيادات الوسطى بالمشاركة في اتخاذ القرار تنعكس إيجابيات - القرارات التي تصدرها المؤسسة وهذا بالضبط ما تحاول دراستنا الراهنة التركيز عليه

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

176

وهي تتفق مع دراستنا في كونها دراسة على القيادات الوسطى ومشاركتها في اتخاذ .القرار

دور االتصال في حول ةوقد اختلفت دراستنا مع النتيجة التي توصلت إليها دراس* والتي توصلت إلى أن مسألة مشاركة العمال في اتخاذ ذ القراراترفع فعالية اتخا

زال غير مهتم بها، كذلك غياب تشجيع اإلدارة العليا للعاملين على تقديم أرائهم االقرارات مواقتراحاتهم فالقرارات تتخذ دون مشاركة واستشارة المعنيين بتطبيقها بينما توصلت

العاملين على المشاركة في اتخاذ القرار وهذا ما دراستنا إلى أن إدارة المؤسسة تشجع إلى تؤكد على أن هناك الوقت الكافي للمناقشة حول القرار ) 21(تجسده نتائج الجدول رقم

.الذي سيتخذالعالقات اإلنسانية حول طلعت إبراهيم لطفيكما تتفق دراستنا مع دراسة *

مل يرتبط ببعض العوامل عن العمل والتي توصلت إلى أن الرضا عن الع والرضااالجتماعية كالمشاركة في اتخاذ القرارات وهي تتفق مع دراستنا الحالية في تأكيدها على

.دور المشاركة في اتخاذ القراراتصنع القرارات وعالقتها بالرضى دراسة حول جداإلضافة إلى ما سبق نب*

تارة وبالمركزية ةالمركزيوالتي توصلت إلى أن عملية صنع القرارات تتسم بال الوظيفيتارة أخرى وأن أغلب أفراد العينة موافقون على مشاركتهم في عملية صنع القرارات وهذا

الذي يؤكد على رأي المبحوثين ) 2(توصلت إليه دراستنا خاصة في الجدول ما ما يتفق مع .الذي يحبذون فكرة المشاركة ودورها في اتخاذ القرارات

الديمقراطية حول طلعت إبراهيم لطفيقام بها التى ثانيةأما عن الدراسة ال* مشاركة العمال في اتخاذ القرارات داخل المصنع والتي توصل فيها إلى أن الصناعية

تؤدي إلى شعورهم بالرضا عن العمل وهو ما يتفق مع دراستنا وما وضحه جدول رقم .اذ القرارشعور العاملين عند مشاركتهم في عملية اتخ يبينالذي ) 22(

والتي حول اتخاذ القرارات في المؤسسات التربوية إضافة إلى دراسة * توصلت في إحدى نتائجها إلى أن أسلوب اتخاذ القرارات في هذه المؤسسات هو أسلوب

.ديمقراطي إال أن المشاركة المتواجدة غير كافية لمشاركة تامة وهو ما يتفق مع دراستنا

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

177

دور المعلومات واالتصاالت في عملية اتخاذ ة حول هذا باإلضافة إلى دراس* والتي توصلت في إحدى نتائجها إلى أن هناك تفاوت في المشاركة في اتخاذ القرارات

القرارات حيث تقل المشاركة في القرارات اإلستراتيجية وترتفع في مستوى القرارات حيث توصلت إلى ) 26( التكتيكية وهذا ما توصلت الدراسة الحالية من خالل جدول رقم

.نسبة المشاركة في القرارات اإلستراتيجية تقل حسب الخبرة والمعرفة والمستوى

وكذلك توصلت هذه الدراسة إلى أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار هو طرح المشكلة * ه مع المرؤوسين وهذا ما يتفق تودراستها ووضع البدائل واختيار القرار المناسب ومناقش

أن نوع األسلوب في يوكد الذي) 28(نا الراهنة خاصة ما يوضحه الجدول رقم مع دراست . اتخاذ القرارات هو أسلوب جماعي يقوم على استشارة العاملين في أمور المؤسسة

وفي دراسة أخرى هدفت لتغيير األبنية التنظيمية توصلت إلى أن اشتراك العاملين في * ت التي تؤدي إلى زيادة رضا العاملين وارتفاع مستوى تخاذ القرارات هو من بين المتغيراا

.اإلنتاجية وهذا ما نحاول إثباته في دراستنا الراهنة

على اتخاذ القرارات اإلدارية أثر التنظيم غير الرسميوفي دراسة حول * والتي توصلت إلى أن تأثير المشاركة والعالقات غير الرسمية على صنع القرار اإلداري

تحاول دراستنا الراهنة تأكيده ما مع يتفق األمنية مستواه مرتفع وهذا أيضا بالمؤسسات .من النتائج المتواصل إليها

إلى جانب هذا طرحت الدراسة الراهنة جملة من النتائج حول االرتباطات القائمة بين *الصالحيات وتحقيق النتائج المطلوبة وفي هذا اإلطار تبين أن دور المعلومات في حل

.لمشكالت كبيرا

يؤديحل المشكالت ومؤشرات الرقابة والتقليل من األخطاء لفمن خالل توفير المعلومات *أهداف النتائج المطلوبة من خالل القرارات المتخذة وبالتالي تحقيق ذلك إلى تحقيق

:المؤسسة وهذه النتائج أكدتها العديد من الدراسات مثل

والتي توصلت راطيون واتخاذ القرارات التقنوقحول دراسة أحمد زردومي * اتخاذ القرار ، إلى أهم مؤشرات فعالية القرار منها تحقيق النتائج الجيدة من خالل القرارات

وأن يكون القرار المتخذ صالح للتنفيذ واالستعمال وهذا ما ،الذي يقدم أقل نسبة من تكاليف .تحاول أن تصل إليه دراستنا

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

178

بتوفير المعلومات ودورها في حل الجانب الخاص كما اتفقت دراستنا في * مع دراسة حول دور المعلومات في عملية اتخاذ القرارات اإلدارية والتي المشكالت

توصلت إلى أن المعلومات لها دور فعال في عملية اتخاذ القرارات والعمل المستمر على المتعلق ) 38(ول رقم إيصالها في الوقت المناسب وهذا ما يتفق مع دراستنا خاصة في جد

.بوصول المعلومات في الوقت المناسب

واقع استخدام حول عالء الدين عبد الرحيم كما تتفق دراستنا مع دراسة * والتي هدفت لتحليل المشكالت واتخاذ القرارات األساليب الكمية في اتخاذ القرارات

.بناء على معطيات الكمية أثر كفاءة نظم المعلومات في فاعلية عملية اتخاذ حول ةدراسكما نالحظ في *

المعلومات نه يوجد أثر هام ذو داللة إحصائية لكفاءة نظماوالتي توصلت إلى القراراتأهمية تعطيمع دراستنا التي يتفقاإلدارية في فعالية عملية اتخاذ القرارات وهذا ما

الذي أكد على دور المعلومات )35( صة في الجدول رقمللمعلومات في اتخاذ القرارات خا .في حل المشكالت الطارئة

عالقة وسائل األعالم بعملية اتخاذ إلى ذلك ما جاءت به دراسة حول ضف* والتي توصلت إلى أن هناك ضغوط تواجه متخذي القرارات .القرارات أثناء الكوارث

إعطاء التوصل إليه من خالل دراسة الراهنةفي المديريات أثناء الكوارث وهذا ما تحاول ال .صالحيات لمتخذ القرار دون ضغوط

أثر استخدام نظم مساندة القرارات على كفاءة و فعالية كذلك دراسة بعنوان * عدد البدائل التي جرى : أهم عوامل فعالية القرار هي إلى ان والتي توصلت القرارات

وقت الذي استغرقه اتخاذ القرار وهذا ما توصلت بحثها ومدى الثقة في القرار المتخذ وال .أهمية المعلومات على التي تؤكد دراستناإليه بفاعلية القرارات اإلدارية التطوير التنظيميعالقة كما بينت دراسة بعنوان *

لدى العاملين نحو العمل ةوالتي توصلت التخاذ قرارات إدارية فعالة تكون اتجاهات إيجابي

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

179

لمعلومات الحالية وهو ما يتفق مع ما تحاول الدراسة الراهنة إثباته في دور وتطوير نظم ا .المعلومات في فعالية القرارات

التقنيات الحديثة في صنع القراراتحول دور تركي بن صالحوفي دراسة * والتي توصلت إلى أن تأثير ضغوط العمل على خطوات عملية اتخاذ القرارات سلبيا مما

ا زادت ضغوط العمل لدى القيادات اإلدارية كلما انخفضت مستوى إتباعهم أنه كلم ييعنمنح هو تحاول دراستنا الوصول إليهما لخطوات عملية اتخاذ القرارات والعكس صحيح و

صالحيات إلى القيادات الوسطى لتخفيف الضغط على القيادات العليا حتى تتخذ القرارات .وفق مراحل اتخاذ القرار

ضغوط االجتماعية وضغوط العمل وأثرها على اتخاذ ى دراسة إضافة إل* .القرارات اإلدارية

بدرجة متوسط عند تحيث توصلت إلى أن هناك ضغوط اجتماعية تواجه ضباط الجوازامنح صالحيات يساهم في رفع تؤكد على ان اتخاذ القرارات اإلدارية وبالتالي فان دراستنا

دراستنا التي وبالتالي فهي تختلف عن نتائجيه الدراسة الضغوط العمل، وهذا ما توصلت إل .تؤكد على أن الصالحيات الممنوحة تساهم في تحقيق النتائج المطلوبة

:موقع الدراسة الراهنة من نظرية الموارد البشرية: ثالثا

ه بفعالية القرار، في مصنع تتتناول الدراسة الراهنة كل من متغير تفويض السلطة في عالقار الجزائر للخزف بقالمة، وذلك من خالل محاولة معرفة دور تحمل المسؤولية العمل ايت

في زيادة تكوين األفراد على اتخاذ القرارات، من خالل الربط بين كل من مؤشرات االلتزام، المساءلة ومؤشرات التكوين المتمثلة في المهارات، القدرات، إضافة : المسؤولية

اسة تبيان العالقة بين المشاركة في اتخاذ القرار واختيار الحل إلى ذلك فقد حاولت الدراألنسب لتحقيق األهداف ويتجسد ذلك من خالل عالقة المشاركة الفعلية، طلب الرأي على

.التوالي بكل من دراسة جوانب المشكلة وطرح الحل األنسب وبين تحقيق النتائج كما أن الدراسة حاولت تبيان العالقة بين الصالحيات الممنوحة للفرد

المعلومات، الرقابة الذاتية : المطلوبة من خالل محاولة الربط بين مؤشرات الصالحيات حل المشكالت، التقليل من األخطاء وفي هذا اإلطار فقد : مؤشرات تحقيق النتائج المطلوبةو

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

180

قة القائمة بينت مختلف التصورات النظرية واألدبيات باإلضافة إلى الدراسات السابقة، العالالمحيطة ةبين هذه المتغيرات باإلضافة إلى عالقتها ببقية متغيرات البناء التنظيمي والبيئي

.بالمؤسسةعليه من تحمل للمسؤولية ومشاركة في اتخاذ ينطوي حيث أن تفويض السلطة بما

ائدة تعمل على تكوين األفراد علىزالقرارات والحرية في التصرف وكذا تمتع بصالحيات القرارات من خالل مشاركتهم في كل مراحل اتخاذ القرارات الذي يؤدي بدوره إلى اتخاذ

نسب مما يساهم في تحقيق النتائج المطلوبة وبالتالي تحقيق أهداف اختيار الحل األ .المؤسسة

وعليه فان الدراسة الراهنة تندرج ضمن المحاوالت التنظيرية التي سعت إلى تفسير ظاهرة .اتخاذ القرارارتباطها بعملية طة في المؤسسة، فيتفويض السل

حيث أن النظريات الكالسيكية ركزت اهتمامها على مركزة السلطة في المستويات العلياوتقسيم العمل والتخصص الوظيفي واقتصار تفويض السلطة على أعمال محددة فقط كذلك

تايلوروهذا ما نجده عند جية،اعتمادها على الجانب المادي كأساس لتحقيق الكفاية اإلنتا .الذي كان يقصد الطاقة الجسدية للفرد وليس قدراته ومهاراته الفكرية

اهتماما كبيرا بأحاسيس الفرد وقدراته وأكدت على قيم العالقات اإلنسانية بينما أولت هويدفع الفرد إلى العمل وااللتزام به و هذا المشاركة من خالل عملية تفويض السلطة وأن

حيث اعتبر تفويض السلطة ضروريا وأنه يساهم في زيادة خبرات لزنيك سما أكد عليه على قدرة األفراد على تحمل المسؤولية، كما y األفراد ومهاراتهم، كذلك أكدت نظرية

.على دور المشاركة في اتخاذ القراراتأمري دديفيوماري بارك فوليت دعت دور المشاركة ذلك من خالل نظرية على ألخرىكما أن النظريات الحديثة ركزت هي ا

نظرية للمشاركة، وكذا ةالتي تعطي أهمي Zاليابانية المطوعة للبيئة األمريكية . ، التي تعتبر عملية اتخاذ القرار هي قلب اإلدارةاتخاذ القرار

هنة قدمت تفسيرات لظاهرة تفويض السلطة في راوعلى هذا األساس فان الدراسة ال .أهمهالجزائرية وقد توصلت إلى عدد من النتائج المؤسسة ا

أن أفراد الدراسة قادرين على تحمل المسؤولية ويرغبون فيها إضافة إلى تأكيدهم على أن وجود ثقة متبادلة ومجال من ىخلون في عملهم إال عند الضرورة مما يعندالرؤساء ال يت

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

181

حمل المسؤولية يساهم في زيارة الحرية لممارسة العمل، كما بين أغلبية المبحوثين أن تقدراتهم وتكوينهم وأنهم بذلك يحققون ذاتهم، هذا باإلضافة إلى تأكيد أغلبهم على أن التزامهم بعملهم يساعدهم على زيارة مهارتهم في اتخاذ القرارات، وأنهم قادرين على

.إتقان عملهم بصفة جيدة حتى بعد أن تزيد مهامهم حفزونهم لبذل مجهود أكبر عند الوقوع في خطأ ما وهذا كما أوضحوا أن رؤسائهم ي

.حمسهم للعملييشجعهم وذلك أنهم يتعودون ،أن تحملهم للمسألة يساهم في زيادة قدراتهم في اتخاذ القرارات كما

على حل المشكالت دون الرجوع إلى الرؤساء وبالتالي يكتسبون خبرة ميدانية نتيجة أن عن أعمالهم نوبالتالي فهم راضي رية التصرف عند غيابهم،أغلب رؤسائهم يتركون لهم ح

هم وهم يطمحون في االرتقاء أكثر واكتساب مهارات خصصألنهم يعملون في ميدان ت .جديدة

في ضوء هذه النتائج التي توصلت إليها الدراسة اتضح مدى الصدق اإلمبريقي للفرضية .وتكوين األفراد على اتخاذ القراراتاألولى التي تقر بوجود عالقة بين تحمل المسؤولية

أما النتائج المتعلقة بالفرضية الثانية والتي تقر بوجود عالقة قائمة بين المشاركة في فقد دلت البيانات االحصائيه أن غالبية أفراد العينة قد الحل األنسب، راتخاذ القرارات واختيا

لقرارات، إضافة إلى ذلك فان معظمهم أكدوا أن اإلدارة تشجعهم على المشاركة في اتخاذ ايشاركون في حل المشاكل التى تواجه انجاز العمل داخل القسم أو اإلدارة التى يعملون فيها، كما أكدوا أن طبيعة مشاركتهم في اتخاذ القرارات تتراوح ما بين كبيرة جدا وكبيرة

ل مشاركتهم في القرارات والمستعجلة بينما تق ةوان اغلبهم يشاركون في القرارات الروتينياإلستراتيجية، كما أن اغلب أفراد العينة قد أكدوا على أن أسلوب اتخاذ القرارات السائد في المؤسسة هو األسلوب الجماعي الذي يشجع المشاركة الفعلية للعاملين وقد أوضح

أفراد المبحوثين أن مشاركة العاملين في اتخاذ القرار هي صائبة وفعالة، إال أن اغلب العينة اكدو أن نوع المشاركة هي مشاركة استشارية ، إضافة إلى أن تأكيدهم على أن طلب

.الرأي والمشورة من العاملين يساهم في طرح الحل األنسبى ف هم على أن المشاركة فى اتخاذ القرارات تساهم افقتعبر اغلب المبحوثين عن مو وقد

.اختيار الحل األنسب

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

182

للفرضية الثانية التى تقر بوجود يقيربتائج اتضح مدى الصدق اإلموفى ضوء هذه الن - .عالقة بين المشاركة واختيار الحل األنسب

تقر بوجود عالقة بين الصالحيات الممنوحة أما النتائج المتعلقة بالفرضية الثالثة والتى - لى أن امتالك فقد أكد اغلب أفراد العينة ع ،وتحقيق النتائج المطلوبة من خالل القرارات

صالحيات زائدة يؤدى بهم إلى اتخاذ قرارات جيدة وهذا يؤدى بهم إلى التزام بمواقيت .كما أن اغلب المبحوثين عبروا عن رغبتيهم في زيادة صالحيتهم في العمل ،العمل

أكدت الدراسة على دور المعلومات ومساهمتها في حل المشكالت الطارئة إضافة إلى اكم - على أنفسهم تساهم في التقليل من أخطائهم وهذا ما عبر عنه يفرضونها التي أن الرقابة

.اغلب أفراد العينة كما أن نتائج الدراسة أكدت على أن تفويض السلطة فى المؤسسة يساهم بدوره فى زيادة

.فعالية القرار 2اومن خالل ذلك يتضح الصدق اإلمبريقي للفرضية الثالثة وذلك من خالل استخدام ك

.يرمان والجداول المزدوجة بمعامالت االرتباط سون لنا صدق الفرضية العامة التي مفادها يو بالتحقق من صدق الفرضيات الجزئية الثالثة تب

.أنه هناك عالقة دالة بين تفويض السلطة وفعالية القراري أكدت على ما يبرز قيمة الدراسة الراهنة هو موقعها من نظرية الموارد البشرية الت إن -

وذلك من خالل فتح المجال أمامها اعتبار المورد البشري كفاءة تحتاج إلى االعتناء بها،لتحقيق الجودة والفعالية في اتخاذ القرارات، حيث أكد مدخل الموارد البشرية على كفاءة

وأنهم قادرين على إتقان األعمال حتى بعد زيادة األفراد وقدراتهم على تحمل المسؤولية،المهام، كما يؤكد أيضا على ضرورة ترك المجال للموارد البشرية للمشاركة في اتخاذ القرارات، ذلك أنهم يرغبون في المشاركة وتحمل المسؤوليات ، كما أنه مدخل يقوم على

إعطائه حرية التصرف كذا تشجيع المورد البشري على إبداء رأيه في القضايا التي تهمه ووأن عطائه المورد البشري ال يرغب في الرقابة الدقيقة واللصيقة، وأن دون الضغط عليه،

.يزيد كلما كلف بأعمال وتحمل مسؤوليات يحس من خاللها بمكانتهلما سبق فإن مدخل الموارد البشرية قد اعتمد على تحمل المسؤولية، تشجيع اوتأسيسي

ؤشرات لتفويض زائدة، منح حرية التصرف كأهم خصائص وم تالمشاركة، منح صالحيا .السلطة والتي تعمل على زيادة فعالية القرارات

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

183

:القضايا التي تثيرها الدراسة: رابعاالسلطة في عالقتها بفعالية القرار في القسم النظري والميداني دراسة تفويض لقد حاولنا

بذلك تحديد الرؤية التصورية حول هذه الدراسة وإيجاد أهم االرتباطات بين محاولينوويض السلطة وفعالية القرار، إال أن هذه االرتباطات تبقى موضعا للبحث والنقاش حولها تف

التنظيمي والبيئة الخارجية ءطالما أن ظاهرة تفويض السلطة وفعالية القرار مرتبطين بالبناالدراسات واألبحاث تحديد العالقة القائمة بينهما، وذلك في بوعليه فقد حاولت أغل -

أن الظاهرة المدروسة متغيرة يعنيوهذا ي معين وإطار منهجي محدد،ضوء تصور نظر .ولهذا فقد حاولنا طرح التساؤالت التي نعتقد أنها ستكون موضوعات بحثية في المستقبل

فما هي محددات تفويض القرار ،ةبما أن مسألة اتخاذ القرار مهمة جدا في المؤسس

ليحقق الفعالية؟ .تفويض السلطة في تحقيق الرضا الوظيفي ما مدى مساهمة - كيف يمكن دراسة ظاهرة تفويض السلطة في ظل االنفتاح على اقتصاد السوق؟ -

ما مدى استعمال نظم المعلومات الحديثة في اتخاذ القرارات في المؤسسة؟ -

جية؟هل يؤدي نظام المشاركة في القرارات إلى زيادة مستويات اإلنتا -

هل يريد األفراد المشاركة في اتخاذ القرارات وما هي أهم خصائصهم؟ -

هل تؤدي مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات إلى إنقاص سلطات المديرين؟ -

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

184

:ـةـخاتمــمن خالل النتائج التي توصلت إليها الدراسة الراهنة والتي أفصحت عن جملة من

كشف عن واقع تفويض السلطة وعالقته بفعالية القرار في مصنع تضامين والنتائج، المفقد بينت الدراسة اعتماد المؤسسة . ايتار الجزائر للخزف بقالمة والتجسدات الواقعية لها

.على مبدأ تفويض السلطة في أعمالهاحول الدراسة لقد تعرضنا في الفصول النظرية إلى إثارة جملة من التساؤالت والقضاياف

الراهنة، دعمناها بإجرائها دراسة ميدانية للتحقق من مدى الصدق اإلمبريقي للفروض ففي اإلطار النظري أثرنا مختلف التصورات النظرية واألدبيات التي ،ومختلف التساؤالت

درست تفويض السلطة واتخاذ القرار وتوصلنا من خاللها إلى صياغة إطار تصوري محور حول دراسة العالقات الثنائية بين مختلف مكونات البناء التنظيمي للدراسة الذي يت

.كما ركزنا على أهم الدراسات التي تلتقي مع موضوعنا في بعض النقاطثم حاولنا بعد ذلك وضع اإلطار المنهجي الذي مكننا من اإلجابة على القضايا المطروحة

.رةمن أجل جمع البيانات وتحليلها حسب محاور االستماولقد استخدمت الدراسة الراهنة تقنيه المسح الشامل لجمع البيانات، حيث قمنا بتبويبها

.وتحليلها، وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج ومن أهمهاتحديد سمات وخصائص المجتمع المدروس، كذلك التوصل إلى وجود عالقة إيجابية بين

ارات، وذلك من خالل التحليل اإلحصائي تحمل المسؤولية وتكوين األفراد على اتخاذ القرأفرزت النتائج أن األفراد قادرين على تحمل كمالمتغيرات المحور الثاني من االستمارة

المسؤولية وأن تحملهم للمسؤولية هو فعلي وهو ما يترجم سعي عامة المبحوثين إلى من القدرات تزيد ،ذه المسؤولية من شأنها أن ترفع من معدل التكوين، هامتالكها

والمهارات في اتخاذ القرارات، حيث أصبح تقسيم المسؤولية مصدر انسجام وتوافق في التي تمكنهم من والعملية والقدرات العلمية تالعمل، إذا يمتلك موظفو المؤسسة اإلمكانيا

القيام باألعمال أكثر عمقا وتحمل مسؤوليات أكبر، هذه الحالة هي التي تجعلهم في رضا والتفاني فيه بشكل أكبر إلى جانب هذا أكدت الدراسة قانهملهم وتبعثهم على إتعن ع

االرتباط الموجب بين المشاركة في اتخاذ القرارات واختيار الحل األنسب ولقد حللنا هذه الرابطة في ضوء متغيرات المحور الثالث من االستمارة حيت بينت النتائج تشجيع اإلدارة

ذ القرارات وأكدت على مشاركة األفراد في حل المشاكل التي تنشأ على المشاركة في اتخا

تحليل ومناقشة نتائج الدراسة :الثامـن الفصل

185

إذا أن المشاركة في اتخاذ القرارات تساعد األفراد على تقبل التغيرات التي تحدث في مجال .العمل وأن مشاركتهم تؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة

ق النتائج المطلوبة كما أن الدراسة أكدت على االرتباطات الموجودة بين الصالحيات وتحقيوقد حللنا هذه النتائج في ضوء متغيرات المحور الرابع من االستمارة والتي أفصحت

.النتائج عن رغبة العاملين في امتالك الصالحيات وأنها تحقق النتائج المطلوبة وقد تبين لنا الصدق اإلمبريقي لنتائج الدراسة وذلك من خالل مقارنتها بالفرضيات الجزئية

يرمان والنسب المؤوية في الجداول بومعامل االرتباط س 2ثالثة حيث بينت لنا قيم كاال .المزدوجة وجود عالقة بين تفويض السلطة وفعالية القرار

كما توضح لنا صدق هذه النتائج من خالل مقارنتها بالدراسات السابقة في الفصل الثالث .اختالفها في بعضها األخر والتي بينت لنا اتفاقها مع أغلب نتائج الدراسة و

ورغم أهمية هذه الدراسة التي تهدف إلى تحديد نوع االرتباط بين تفويض السلطة - واألبحاث وذلك توفعالية القرار إال أن هذا الموضوع يبقى دائما محل كثير من الدراسا

. تمعتغيره وفق تغير المؤسسة والمجلالرتباطه بباقى متغيرات البناء التنظيمي وكذلك

دةــع المعتمـاجرمال

187

:قائـمـة المـراجـع :باللغة العربية: أوال

الكتــــب -1محاضرات في السلوك التنظيمـي، الـدار الجامعيـة للطباعـة : أبو قحف، عبد السالم -1

.2001والنشـر، اإلسكندرية،ء للطباعة والنشر والتوزيع ، دار الصفا1إدارة الموارد البشرية، ط: أبو شيخه، نادر أحمد -2

.2000عمان،اقتصاد وتسيير المؤسسة، ديوان المطبوعـات الجامعيـة، بـن : ابن حبيب، عبد الرزاق -3

.2002عكنون، الجزائر،فعالية التنظيم في المؤسسات االقتصادية، مخبر علم االجتماع االتصال : ابن نوار، صالح -4

.2006للبحث والترجمة، قسنطينة، ، دار الفكـر 1ط) أساسيات وسـلوكيات ( اإلدارة ودور المديرين: زهري، محي الديناأل -5

.1993العربي، القاهرة، .2000تخطيط ومراقبة اإلنتاج، الدار الجامعية ،اإلسكندرية، : البكري، سونيا محمد -6 .1999علم اجتماع الصناعة، دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية،: الجلبي، عبد الرزاق -7 .1994علم اجتماع التنظيم، دار التضامن للطباعة، القاهرة، : الحسيني، السيد -8 . 2002، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان،1التنظيم وإجراءات العمل، ط: اللوزي، موسى -9

) العملية اإلدارية والوظيفة العامة واإلصالح اإلداري( اإلدارة العامة: المجذوب، طارق -10 . 2005ت الجلبي الحقوقية ، بيروت، ، منشورا1ط

) مفتاح التنافسية والتنمية المتواصلة( إدارة األعمال االقتصادية والعالمية: النجار، فريد -11 .1998مؤسسة شباب الجامعة، اإلسكندرية،

.1980، وكالة المطبوعات، الكويت، 2تطور الفكر التنظيمي، ط: السلمي، علي -12نظم المعلومات التخاذ القرارات اإلدارية، المكتب العربي، اإلسكندرية : السيد، إسماعيل -13

.ن.س.داألساليب الكمية في اإلدارة ، مركز التنميـة اإلداريـة، اإلسـكندرية : -14

1998.

188

اإلدارة وعملية اتخاذ القرار، دار هومـة للطباعـة والنشـر : العوسيات، جمال الدين -15 .2003زائر،والتوزيع، الج

.1993، الرياض، 1إدارة السلوك التنظيمي، ط: العديلي، ناصر محمد -16، دار الشـروق للنشـر 1ط) سلوك األفراد والجماعة( سلوك المنظمة : العطية، ماجدة -17

. 2003والتوزيع، عمان، ، دار وائل للنشـر 3في منظمات األعمال، ط يالسلوك التنظيم: العميان، محمد سلمان -18

. 2005عمان، ، دار الحامـد للنشـر 1تطور الفكر واألسـاليب فـي اإلدارة، ط : العتيبي، صبحي جبر-19

.2005والتوزيع، عمان، ، دار المناهج للنشـر 1ط) مدخل كمي( نظرية اتخاذ القرار: الفضل، مؤيد عبد الحسين -20

. 2004والتوزيع، عمان،، دار المناهج للنشر والتوزيع 1م واإلدارة، طمبادئ التنظي: الصيرفي، محمد عبد الفتاح -21

. 2006عمان، نظرية المنظمة والتنظيم، دار التضامن للطباعـة، القاهــرة : القريوتي، محمد قاسم -22

1994. ، دار وائل للنشـر 1ط) العولمة والمنافسة( اإلدارة اإلستراتيجية: الركابي، كاظم نزار -23

.2004عمان، ، دار المسـيرة للنشـر 1نظريـة المنظمـة، ط : حمد حسن وآخرونالشماع، خليل م -24

.2000والتوزيع والطباعة، عمان، .ن.س.التنظيم، الدار الجامعية للطباعة والنشر، اإلسكندرية، د: الشرقاوي، علي-25 . 1992العملية اإلدارية، مؤسسة شباب الجامعة، اإلسكندرية، : -26اقتراح نموذج تنظيمي مفتوح، مخبر التنمية والتحوالت الكبرى في : ةبوبكر، بوخريس -27

. 2007المجتمع الجزائري، ديوان المطبوعات الجامعية، قسنطينة،، دار 1الحديثـة فـي إدارة المؤسسـات ،ط تالمبادئ واالتجاها: بلوط، حسن إبراهيم -28

. 2005النهضة العربية، بيروت، ، المؤسسة الجامعيـة 1رد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي، طإدارة الموا: بربر، كامل -29

.2000للدراسات والنشر والتوزيع، بيروت،

189

علم اجتماع العمل واألسس والنظريات والتجارب، منشورات جامعـة : بشاينية، سعد -30 . 2003منتوري، قسنطينة،

، دار وائل للنشـر 1ط) المفاهيم والوظائف( منظمات األعمال: جودة، محفوظ وآخرون -31 .2004عمان،

أسس المنهجية في العلوم االجتماعية، منشورات جامعة قسنطينة : دليو، فضيل واخرون -321999 .

دار الفكـر العربـي ) أسسه وتطبيقاته( علم النفس االجتماعي: درويش، زين العابدين -33 . 1999القاهرة،

، دار الوفـاء لـدنيا الطباعـة 1ت، طدعم القرارات في المنظما: حافظ، حجازي محمد -34 . 2006والنشر، اإلسكندرية ،

) الوظائف والممارسات اإلداريـة ( أساسيات إدارة منظمات األعمال: حنفي، عبد الغفار -36 .2006الدار الجامعية، اإلسكندرية،

إدارة األعمال وتحديات القرن الحادي والعشـرون، دار قبـاء : حسن، أمين عبد العزيز -37 . 2001لطباعة والنشر والتوزيع ، القاهرة،ل

إجراءات المنهجية في البحث االجتماعي، دار المعرفـة القـاهرة : حسن، محمد سعيد -382006 .

، دار 1ط) الهيكل التنظيمي وإجـراءات العمـل ( تصميم المنظمة: حريم، حسن محمود -39 . 2006الحامد للنشر والتوزيع، عمان،

) النظريات العمليات اإلدارية، وظائـف المنظمـة (اإلدارة الحديثة مبادئ: حريم، حسين -40 . 2006، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، 1ط

دار ) سلوك األفراد والجماعة في منظمـات األعمـال (السلوك التنظيمي: -41 . 2004الحامد لنشر والتوزيع، عمان،

، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمـان 1ط) منظور كلي( إدارة المنظمات: -422003 .

نظريات التنظيم واإلدارة، المكتب العربـي الحـديث، اإلسـكندرية : يونس، عبد الغفار -431997.

.2002، مكتبه دار الثقافة للنشر والتوزيع، األردن،1القيادة اإلدارية، ط: كنعان، نواف -44

190

لتنظيم، مخبر علم اجتمـاع االتصـال، جامعـة قسـنطينة علم اجتماع ا:كعباش، رابح -45 . 2006الجزائر،

، المكتب الجامعي الحـديث 1المنظمات وأسس إدارتها، ط: كشك، محمد بهجت جاد اهللا -46 .2003اإلسكندرية،

إشكالية المشاركة الديمقراطيـة فـي الجامعـة الجزائريـة : لوكيا، الهاشمي وآخرون -47 .2001قسنطينة ،منشورات جامعة منتوري،

.1993علم اجتماع التنظيم، دار غريب للنشر والتوزيع، القاهرة،: لطفي، طلعت إبراهيم -48علم اجتماع الصناعي، دار غريب للطباعة والنشـر والتوزيـع : -49

.ن .س.القاهرة، د . 2000التنظيم وعالقات العمل، دار مدني، الجزائر،: مداس، فاروق -50) مدخل للتراث والمشكالت الموضوع والمنهج( علم اجتماع التنظيم: محمد، على محمد -51

. 2003دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، تحليـل وتصميـم المنظمــة، الـدار الجامعيـة، اإلسكندريــة : مسلم، عبد الهادي -52

2001-2002. ، دار الحامـد 1القرارات اإلداريـة، ط األساليب الكمية في اتخاذ : منصور، كاسر نصر -53

.2006للنشر والتوزيع، عمان، .2003فعالية النظام الضريبي بين النظرية والتطبيق، دار هومة، الجزائر،: مراد، ناصر -54، دار الفجر 1التنظيم الحديث للمؤسسة التصور، المفهوم، ط: سالطنية، بلقاسم وآخرون -55

.2008للنشر والتوزيع، القاهرة،

، مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيـع 1مبادئ اإلدارة الحديثة، ط: سعيد، عمر وآخرون -56 . 2002عمان،

أساسيات اإلدارة والتنظيم، الشركة العربية للنشر والتوزيع : عبد الرحيم، محمد عبد اهللا -57 . 1993القاهرة ،

امـة، الـدار الجامعيـة للطباعـة أصول علم اإلدارة الع: عبد اهللا، عبد الغنى بسيونى -58 .1993والنشر، اإلسكندرية،

، دار النهضـة العربيـة 1علم االجتمـاع الصـناعي، ط : عبد الرحمن، عبد اهللا محمد -59 .1999للطباعة والنشر، بيروت،

191

نظريـة اتخاذ القـرارات بـين اإلدارة العامـة والقـانون اإلداري : عوابـدي، عمار -60 .ن.س.طباعة والنشر، الجزائر، دالمؤسسة الجزائرية لل

، مركز وأيد سرفيس 2االتصاالت اإلدارية والمدخل السلوكي لها، ط: عامر، سعيد يسن -61 .2000االستشارات والتطور اإلداري، القاهرة ،

تنمية الموارد البشرية، دار الهدى للطباعة والنشـر والتوزيـع : علي، غربي وآخرون -62 .2002عين مليلة،

اإلشراف والتنظيم الصناعي في الجزائر، مخبر علم االجتماع، جامعـة : صر، يوسفعن -63 .2007قسنطينة ،

، دار المسيرة للنشـر والتوزيـع 1أصول التنظيم واألساليب، ط: عصفور، محمد شاكر -64 .1999والطباعة، عمان،

ب أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، المؤسسة الوطنيـة للكتـا : عشوي، مصطفى -65 .1992الجزائر،

العالقات اإلنسانية في مجاالت علم النفس، علم االجتمـاع : رشوان، حسين عبد الحميد -66 . 1997علم اإلدارة، المكتب الجامعي الحديث، اإلسكندرية،

السلوك اإلنساني في التنظيم، دار الفكر العربي للنشـر والتوزيـع : شهيب، محمد علي -67 . 1990القاهرة،

الدار الجامعية ) مدخل األنظمة في التحليل العملية اإلدارية(مبادئ اإلدارة : ، عليشريف -68 .1994للطباعة والنشر والتوزيع، اإلسكندرية،

،الجامعة 1ط) المفاهيم واألسس والوظائف(مبادئ إدارة األعمال : غنية، المهدي الطاهر -69 .2003المفتوحة، طرابلس،

:المجالت والدوريات* 2 مجلة" واقع استخدام األساليب الكمية في اتخاذ القرارات :" مد، عالء الدين عبد الرحيمأح -1

.1998، الرياض، أكتوبر03، العدد 38، المجلداإلدارة العامةمعايير قياس كفاءة وفعالية إستراتيجية إدارة الموارد البشـرية : "الحياصات، خالد محمد -2

"ات الصحفية األردنية من وجه نظر المـوظفين في المؤسس يوعالقتها باألداء المؤسس .2006، األردن، تشرين األول، 4، العدد 2، المجلد األردنية في إدارة األعمال المجلة

192

أثر كفاءة نظام المعلومات في فعاليـة عمليـة اتخـاذ : " ، محمد عبد الرحيم ةالمحاسن -3 ة األردنية في إدارة األعمـال المجل" القرارات دراسة ميدانية في دائرة الجمارك األردنية

. 2005، األردن ، 01، العدد01المجلـد "مقاربة نظرية لمفهوم الفعالية التنظيمية في ضوء بعـض الدراسـات : " العايب، رابح -4

. 2004، جامعة قسنطينة، ديسمبر22، عدد العلوم اإلنسانية مجلة مجلـة اإلدارة ، " ع البترول محددات تفويض القرار لدى المديرين في قطا:" صقر، هدى -5

.1994، القاهرة، يوليو 01، العدد27المجلد 03، العـدد 22، المجلـد مجلة اإلدارة، " المشاركة في اتخاذ القرارات: "القاضي، فؤاد -6

. 1989القاهرة، أكتوبرفعالية نظم المعلومات اإلدارية وأثرها فــي إدارة : " الخشالي، شاكر جاد اهللا وآخرون -7

المجلة األردنية لإلدارة األعمال" ألزمات دراسة ميدانية في الشركات الصناعية األردنية ا .2007،األردن، كانون الثاني 01العدد 03مجلـد

أثر استخدام نظم مساندة القرارات على كفاءة وفعاليـة : " غراب، كامل السيد وآخرون -8، الريـاض، يونيـة 01، العدد35لمجلد ، امجلة اإلدارة العامة" القرارات دراسة تجريبية

1995. : مواثيق الثورة الجزائرية * 3 . 1975حزب جبهة التحرير الوطني، : للمؤسسات يميثاق التسيير االشتراك -1 : الرسائل الجامعية* 4دور االتصال في رفع فعاليـة اتخـاذ القـرارات بالمؤسسـة وتسـيير : بوغليطة، إلهام -1

في اقتصاد وتسـيير المؤسسـات، جامعـة ) اجستير غير منشورةرسالة م(المؤسسات .2006سكيكدة ،

رسالة ماجسـتير ( المشاركة في عملية اتخاذ القرارات واتجاهات العمال : بشاينية، سعد -2 .1985جامعة قسنطينة، ) غير منشورة

رسـالة ( تنظيم القوى العامة بالمؤسسة العامة الصـناعية الجزائريـة : -3 .1995جامعة قسنطينة، ) دكتوارة غير منشورة

193

رسـالة ( التقنوقراطيون واتخاذ القرارات في اإلدارة العمومية بالجزائر: زردومي، أحمد -4 .2003في علم اجتماع التنمية، جامعة قسنطينة،) دكتوارة غير منشورة

بالطاهير نموذجا تفويض السلطة وأداء الموظف محطة توليد الكهرباء: كعواش، رؤوف -5فـي تنمية المـوارد البشريــة، جامعــة قسـنطينة ) رسالة ماجستير غير منشورة(

2003-2004 . في ) رسالة ماجستير غير منشورة( اتخاذ القرارات في المؤسسات التربوية: فتاش، نورة -6

. 2001-2002علم اجتماع التنمية، جامعة قسنطينة، : مواقع االنترنيت*5

1- www.nauss.edu.sa : مدى فعالية تعليمات األمن والسالمـة : الدوسري، سعد بن عبيدفي العلوم اإلدارية، جامعة نائف ) رسالة ماجستير(المهنية في وزارة التربية والتعليم

. 11:30، 30/01/2008، 2005للعلوم األمنية،

2 - www.nauss.edu.sa : المناخ التنظيمي وعالقته بااللتـزام : الوزان، خالد محمد أحمد في العلوم اإلدارية، جامعـة نائـف للعلوم األمنيـة ) رسالة ماجستيـر(التنظيمي

2006-2005 ،01/03/2008 ،10:25 .

3 - www.nauss.edu.sa : عملية صنع القرارات وعالقتهـا : الحميضي، عبد العزيز بن محمد في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية ) رسالة ماجستير (بالرضى الوظيفي

2007 ،15/02/2008 ،12:30 .

4 - www.nauss.edu.sa : عالقة وسائل اإلعالم بعملية اتخـاذ : ، عبد اهللا بن موسىالكعيليفي العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية ) رسالة ماجستير(القرارات أثناء الكوارث

2007 ،25/03/2008 ،12:15 .

5 - www.nauss.edu.sa : المركزية والالمركزية في اتخاذ القرارات: المنديل، خالد بن فيحان في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم ) رسالة ماجستير( وعالقتها باألداء الوظيفي

. 09:30، 01/02/2008، 2003األمنية،

6 - www.nauss.edu.sa : وأثرها على عمليـةضغوط العمل : النوشان، علي بن حمد سليمان 2003في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية، ) رسالة ماجستير(اتخاذ القرارات

28/02/2008 ،11:45 .

194

7 - www.nauss.edu.sa : المسؤوليـة : ، خالد بن عبد الرحمن بن عبد الرحمان يالسديرفي العلوم اإلدارية، جامعة ) رسالة ماجستير( لمنشآت القطاع الخاص السعودي األمنية

. 10:25، 01/03/2008، 2003نائف للعلوم األمنية،

8- www.nauss.edu.sa : العتيبي، محمد سليم سعيد: أثر التنظيم غير الرسمي على اتخـاذفي العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم ) رسالة ماجستير( ظمات األمنيةالقرارات بالمن

.11:50، 28/02/2008، 2003األمنية، 9 -www.nauss.edu.sa محيا علوش المحيا، دورالمعلومات في عملية اتخـاذ العتيبي ،:

األمنية في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم) رسالة ماجستير(القرارات، إلدارية 2004 ،28/02/2008 ،12:23 .

10-www.nauss.edu.sa : تفويض السلطة وأثره على كفاءة : العثمان، محمد بن عبد اهللا 2003في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية،) رسالة ماجستير ( األداء

15/05/2007 ،11:30 . -11 www.nauss.edu.sa عالقة التنظيمي بفعالية القرارات: الصفيان، فهد بن ناصر :

-2005في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية، ) رسالة ماجستير(اإلدارية، 2006 ،15/03/2008 ،10:30.

12- www.nauss.edu.sa : دور المعلومات واالتصاالت في عملية اتخاذ : ني، عوضالقحطا 1996في العلوم اإلدارية جامعة نائف للعلوم األمنية، ) رسالة ماجستير(القرارات

15/02/2008 12:30.

13- www.nauss.edu.sa : ـة الضغوط االجتماعي: القحطاني، صالح بن ناصر شغرود في العلوم اإلدارية ) رسالة ماجستير(وضغوط العمل وأثرها على اتخاذ القرارات اإلدارية

. 11:50، 28/02/2008، 2007جامعة نائف للعلوم األمنية،

14- www.nauss.edu.sa : في دور التقنيات الحديثة : الشاعر، عبد الرحمن بن إبراهيم 2003في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية، ) رسالة ماجستير(صنع القرار

28/02/2008 ،12:23 .

15- www.nauss.edu.sa : تقويم فعالية برامج التأهيـل : الشمري، مشوخ بن هندالفي العلوم االجتماعية، جامعة نائف للعلوم األمنية ) ستيررسالة ماج( المهني للمعوقين

2003 29/12/2007 ،11:29 .

195

16 -www.nauss.edu.sa : تفويض الصالحيات ودورها في :التويجري، عبد العزيز إبراهيم رية، جامعة نائف للعلوم األمنية في العلوم اإلدا) رسالة ماجستير( تنمية المهارات القيادية

1426- 1427 ،15/05/2007 ،11:30.

17- www.nauss.edu.sa : فعالية شعب االتصال بوزارات الداخلية : مرسي، الزعبي محمدوم األمنية في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعل) رسالة ماجستير(العربية وسبل تطويرها

2006 ،30/01/2008 ،11:30. 18 - www.nauss.edu.sa : تفويض السلطة وأثره في تطوير الخدمة : عبد الحميد، ساجدة

1994في العلوم اإلدارية، جامعة نائف للعلوم األمنية، ) رسالة ماجستير(المدنية 15/05/2007 ،11:30.

19 - www.nauss.edu.sa : دور القيادات الوسطي في اتخاذ القرارات: عودة، الردادي محمد في العلوم اإلدارية،جامعة )رسالة ماجستير(وأثر ذلك في رفع كفاءة األداء األجهزة األمنية

. 12:30، 15/03/2008، 1997نائف للعلوم األمنية،

:باللغة الفرنسية: اثاني

:الكـــتب -11- DE COSTER, MICHEL ET D'AUTRES: Sociologie du travail et

gestion des ressources humaines, 3e édition, Belgique , 1999 .

2- GHEZALI, MAHFOUD: la participation des travailleurs a la

Gestion Socialiste des entreprises, édition .O.P.U , Alger, 1981.

3- LAFAYE,CLAUDETTE :sociologie des organisations, éditions

Armand colin, paris, 2007 .

4- WEISS , DIMITRI : roussources humaines, 2eme édition , édition

D’organisation, Paris, 2003 .

.االستمارة: أوال

.الهيكل التنظيمي لمصنع ايتار الجزائر:ثانيا

.جداول حسابات معامل ارتباط سبيرمان: ثالثا

.2جداول حسابات كا:رابعا

الحــــقـــــالم

197

االستمارة: أوال وزارة التعلیـم العالـي والبحث العلمـي

سكیكدة 1955أوت 20جامعة

كلیة العلوم اإلنسانیة والعلوم االجتماعیة

قسم علم االجتماع والدیموغرافیا

تنمیة وتسییر الموارد البشریة : دراسات علیا

: استمارة بحـث

مكملة لنیل درجة الماجستیر في تنمیة وتسییر الموارد البشریة مذكرة

:راف ـإشـ: دادـإع إسماعیـل قیـرة د/أفوزیة بوقطف

في ھذه االستمارة ال تستخدم إال ألغراض البحث العلمي البیانات الواردة*

2009-2008: السنـة الجامعیـة

:البیانات الشخصیة : أوال

أثـر تفویـض السلطـة علـى فعالیــة القــرار . بقالمـة نموذجـاللخزف مصنـع ایتار الجزائــر

198

( ) أنثى ( ) ذكر : الجنـس -1 ( ) سنة 35أقل من : الســن -2

36 - 45 ( ) 46 - 55 ( )

( ) فأكثـر 56 :الوضعیة التعلیمیة -3

( )جامعـي ( ) ثانـوي ( ) متوسـط : الحالة المدنیـة - 4

( ) )ة(متزوج( ) ) ة(أعزب :الوظیفة التي تشغلھا ماھي -5

( ) عون تحكم( ) إطار :كم عدد سنوات أقدمیتك -6

( ) سنوات 04أقل من 05 - 09 ( ) 10 - 14 ( ) 15 - 19 ( ) ) ( سنة فأكثر 20

: بیانات تتعلق بالمسؤولیة والتكوین : ثانیا

ھل تتحمل مسؤولیة عملك ؟ - 7 ( ) دائما ( ) غالبا ( ) أحیانا ( ) نادرا

ھل یتحمل رئیسك المباشر مسؤولیة عملك ؟ - 8 ( )ال یتحمل ( ) أحیانا ( ) غالبا ( ) دائما

ف یؤثر تحملك للمسؤولیة على تكوینك ؟ كی - 9 ( ) ال یؤثر ( ) سلبا ( ) إیجابا ھل یؤدي التزامك بعملك إلى زیادة مھارتك في اتخاذ القرارات ؟ -10

( )ال ( ) نعم إذا كانت اإلجابة بنعم ھل -

( ) غیر متأكد ( )تزید بعض الشيء ( ) تزید كثیرا : ھل یؤدي زیادة مھام عملك إلى إتقانھ بصفة -11

( ) مقبولة ( ) حسنة ( ) جیدة

199

ھل یتدخل رئیسك المباشر في عملك ؟ -12 ( ) دائما ( ) غالبا ( ) أحیانا ( ) نادرا

؟ كیف یقوم رئیسك بمتابعة عملك -13 ( ) التدخل أثناء إنجاز العمل - ( ) رفع تقاریر العمل إلى مكتبھ - ( ) متابعة عملك عن بعد - .................................................................أخرى تذكر - ؟ فعلفي حالة مالحظة رئیسك النخفاض مستوى القرارات التي تتخذھا ماذا ی -14 ( ) یعاقبك على عملك - ( ) یحفزك لبذل مجھود أكبر - ( ) ال یبالي - ................................................................أخرى تذكر - ھل أن تحملك للمساءلة یساھم في زیادة قدراتك في اتخاذ القرارات ؟ -15 ( ) ال ( )نعم -ذا كانت اإلجابة بنعم یرجع ذلك إلى - :إ ( ) تعویدك على تحدید المشاكل الطارئة - ( ) حل المشكالت دون الرجوع إلى الرؤساء - ( ) اكتساب خبرة میدانیة في مجال اتخاذ القرار - .................................................................أخرى تذكر - ھل یترك لك مسؤولك المباشر حریة التصرف عند غیابھ ؟ -16

( ) ال ( ) نعم :إذا كانت اإلجابة بنعم متى یكون ذلك

( )خروجھ في مھمة رسمیة - ( ) عطلة مرضیة - ( ) عطلة سنویة - ................................................................رى تذكر أخ - ھل أنت راضي في عملك ؟ -17

( ) غیر راضي ( ) راضي بعض الشيء ( ) راضي في كل الحاالت ماھي أسباب ذلك؟

………………………..……………… …………………………………...…………………..…………

…….

:عالقة المشاركة باختیار الحل األنسب : ا ثالث

200

التي تتخذ بشكل فردي من وجھة نظرك ؟ ھي القرارات ما -18 ( ) قرارات الھامة فـي المؤسسة - ( )قرارات مستعجلة - ( ) قرارات تخص العاملین - ( ) قرارات تخص اإلنتاج - ................................................................أخرى تذكر - ھل یتم اتخاذ القرارات في جمیع المستویات ؟ -19

( ) ال یتم أصال ( ) أحیانا ( ) دائما ھل تتخذ قرارات من المفروض أن یتخذھا رئیسك ؟ -20

( ) ال ( ) نعم إذا كانت اإلجابة بنعم فما ھي ؟ - ( ) قرارات مستعجلة - ( ) قرارات روتینیة - ( )قرارات إستراتیجیة - .................................................................أخرى تذكر -ركة في اتخاذ القرارات بجمیع ھل تشجع اإلدارة العاملین على المشا -21

أنواعھا ؟ ( ) ال ( ) نعم :في حالة اإلجابة بنعم فھل یرجع ذلك إلى - ( )كفاءة العاملین - ) (وجود ثقة متبادلة بین المدیر والموظفین - ( ) وجود الوقت الكافي للمناقشة والحوار بشأن القرار الذي سیتخذ - .................................................................أخرى تذكر - إذا شاركت في عملیة اتخاذ القرار فما ھو شعورك ؟ -22 ( ) اإلقبال والمحبة للعمل - ( )عن القرارات الصادرة بالمؤسسة الرضا - ( ) أن لك مكانة داخل المؤسسة -

...................................................................أخرى تذكر

ھل تشارك في حل المشاكل التي تواجھ إنجاز العمل داخل اإلدارة أو -23 ؟ القسم الذي تعمل فیھ

( ) أبدا ( ) أحیانا ( ) غالبا) ( دائما ھي مراحل اتخاذ القرار التي تشارك فیھا ؟ ما -24 ( ) مرحلة تحلیل وتشخیص المشكلة -

201

( )مرحلة تحدید الحلول - ( )مرحلة تقییم الحلول - ( ) حلة اختیار الحل األنسب مر - ( ) مرحلة إصدار القرار -

ھي طبیعة مشاركتك في اتخاذ القرارات ؟ ما -25 ( )ال تشارك ( ) محدودة ( ) كبیرة ( ) كبیرة جدا

ھي القرارات التي تشارك فیھا ؟ ما -26 ( ) ت الروتینیة القرارا - ( )القرارات المستعجلة - ( ) القرارات اإلستراتیجیة - ................................................................أخرى تذكر - ھي األسباب التي تحول في حالة عدم مشاركتك في اتخاذ القرارات فما -27

لمشاركة ؟ا دون ھذه ( ) أسباب ترجع إلى ظروف العمل - ( ) أسباب شخصیة - ................................................................أخرى تذكر - :رأیك في أسلوب اتخاذ القرارات في مؤسستكم ھل ھو ما -28

( ) أسلوب جماعي یشجع المشاركة الفعلیة للعاملین - ( ) سلوب فردي القرار یصدر عن الرؤساء أ - .................................................................أخرى تذكر - :ما رأیك في مشاركة العاملین في اتخاذ القرار ھل ھي -29

( ) غیر مجدیة ( ) فعالة ( ) صائبة : في اتخاذ القرار في مؤسستكم ھل ھي ما نوع المشاركة -30 ( ) مشاركة فعلیة - ( ) مشاركة استشاریة - ( ) مشاركة سلبیة - ................................................................أخرى تذكر -

األنسب؟ طرح الحلھل طلب الرأي والمشورة من العاملین یساھم في -31 ( ) ال ( ) نعم

إذا كانت اإلجابة بنعم یرجع ذلك إلى ( ) فھـم العاملین لمراحل اتخاذ القرار -

202

( ) تقبل القرار دون معارضة - ( )سھولة تنفیذ القرار - .................................................................أخرى تذكر - تعتقد أن المشاركة في اتخاذ القرار تساھم في اختیار الحل األنسب ؟ -32غیر () غیر موافق ( ) غیر متأكد ( ) موافق ( ) موافق تماما -

( ) موافق إطالقا في كل األحوال

.……………………………………………………كیف؟…………………………………………………………………

……… :الصالحیات و تحقیق النتائج المطلوبة : رابعا

ھل یدفعك امتالك صالحیات زائدة إلى اتخاذ قرارات جیدة ؟ -33 ( ) ال( ) نعم :في حالة اإلجابة بنعم یتم ذلك من خالل - ( ) االلتزام بمواقیت العمل - ( )االلتزام بمنصب العمل - ( ) عدم التغیب عن العمل - ................................................................أخرى تذكر - ھل ترغب في زیادة صالحیاتك في العمل ؟ -34

( ) ال( ) نعم :إذا كانت اإلجابة ب ال ھل یرجع ذلك إلى

( ) عدم قدرتك على تحمل المسؤولیة- ( )ال ترغب في أعمال إضافیة - ................................................................أخرى تذكر - عمل یساھم في حل المشكالت الطارئة ؟ألداء الھل توفیر المعلومات -35

( ) نوعا ما ( ) ال ( ) نعم ........................................................؟ف حوال كیفي كل األ

............................................................................... ھل المعلومات المتحصل علیھا في میدان العمل كافیة لحل المشكالت ؟ -36

( ) غیر كافیة ( ) كافیة قلیال ( ) كافیة جدا( ) كافیة

ھل تتوافق المعلومات المتحصل علیھا مع احتیاجات العمل ؟ -37 ( ) ال تتوافق ( ) أحیانا ( ) غالبا( ) دائما

ھل تصلك المعلومات في الوقت المناسب لحل المشكالت ؟ -38

203

( ) ال تصل في الوقت المناسب ( ) أحیانا) ( غالبا( ) ائما د :ھل المعلومات التي تصلك دقیقة -39

( ) غیر دقیقة ( ) متوسطة الدقة ( ) دقیقة ھل الرقابة التي تفرضھا على نفسك تساھم في التقلیل من أخطائك في -40

القرار ؟ اتخاذ ( ) نوع ما ) ( ال( ) نعم

: إذا كانت اإلجابة بنعم ھل یرجع ذلك إلى ( ) قدرتك على السیطرة على عملك - ( ) استفادتك من عوائد القیام بالعمل - ( ) قدرتك على تجسید القرارات میدانیا - ................................................................أخرى تذكر - ـةھل تعتقد أن تفویض السلطة في مؤسستكم یساھم في زیادة فعالی -41 ؟القرار

غیر ( ) غیر موافق ( ) غیر متأكد ( ) موافق ( ) موافق تماما ( ) موافق إطالقا

.........................................................في كل الحاالت لماذ؟...............................................................................

204

الھیكل التنظیمي: ثانیا

الھیكل التنظیمي لمصنع إیتار الجزائر للخزف بقالمة

السكرتاریا المدیریة العامة األمن الداخلي للمصنع

المخبر

دائرة اإلنتاج

رئیس الدائرة

ورشة الصحون والفناجین

ورشة الصب

دائرة االمدادات دائرة الصیانة والتجارة

دائرة الموارد البشریة

رئیس الدائرة

مصلحة المستخدمین واألجور

المراسل االجتماعي

یس الدائرةرئ

قسم الشراء

قسم محاسبة المواد قسم تسییر المخزون

رئیس الدائرة

قسم الصیانة المیكانیكیة

قسم الصیانة الكھربائیة

قسم المحاسبة العامة

رئیس الدائرة

دائرة المحاسبة والمالیة

الصندوق قسم الصیانة

ورشة القوالب

ورشة فرن االكتواء

ورشة الزخرفة

رشة التغلیف والتعبئةو

ورشة التحضیر

ورشة المواد المقاومة للحرارة

205

:رمان بيجدول حسابات معامل ارتباط س:ثالثا : يوضح العالقة بين المستوى التعليمي وتحمل المسؤولية ) 1(جدول

.هو معامل ارتباط سبيرمان) rs(حيث . الفرق بين رتب القيم D)(ف .عدد القيم ) N(ف

:يوضح العالقة بين زيادة المهام وترك حرية التصرف ) 2(جدول

المستوى التعليمي " س"

2ف ف " ع"رتب "س"رتب " ع"تحمل المسؤولية

10 02 02 03 -01 01 4 06 03 02 01 01

18 24 01 01 0 0 2=2مج ف 0=مج ف

يادة مهام العمل ز "س"

حرية التصرف "ع"

2ف ف "ع"رتب "س"رتب

16 21 01 01 0 0 13 17 02 03 -01 01 03 19 03 02 01 01 2=2مج ف 0=مج ف

2مج ف 6 . -1=ر

) 1-2ن(ن 126

1 2

NNRs D

ر

13)91(

621241250.0

206

:يوضح العالقة بين تدخل الرئيس في العمل والمشاركة في حل المشكالت) 3(جدول

:يوضح العالقة بين المشاركة وحرية التصرف ) 4(جدول

تدخل الرئيس "س"

المشاركة في حل 2ف ف "ع"رتب "س"ب رت "ع"المشكالت

09 14 02 01 01 01 13 09 01 02 01 01 08 04 03 04 -01 01 02 05 04 03 01 01 4= 2مج ف 3=مج ف

المشاركة في حل "س"المشكالت

حرية التصرف "ع"

2ف ف "ع"رتب "س"رتب

21 21 01 01 0 0 16 17 02 03 -01 01 05 19 03 02 01 01 2= 2ج فم 0=مج ف

ر

14)161(

6460.0

ر

13)91(

6250.0

207

:المعلومات وكفايتها يوضح العالقة بين توفر ) 5(جدول

:يوضح العالقة بين امتالك الصالحيات والرقابة على نفسه ) 6(جدول

كفاية المعلومات "س"

وصولها في الوقت 2ف ف "ع"رتب "س"رتب "ع"

18 11 01 01 0 0 01 08 04 02 02 04 08 08 02 03 -01 01 05 05 03 04 -01 01 6= 2مج ف 0=مج ف

امتالك صالحيات "س"

الرقابة على 2ف ف "ع"رتب "س"رتب "ع"نفسه

23 25 01 01 0 0 06 07 02 03 -01 01 05 11 03 02 01 01 2= 2مج ف 0= مج ف

ر

14)161(

6640.0

ر

13)91(

6250.0

208

:يض السلطة والمشاركة في حل المشكالت يوضح تفو) 7(جدول

المشاركة في "س"تفويض السلطة "ع"اتخاذ القرار

رتب 2ف ف "ع"رتب "س"

07 07 02 02 0 0 20 20 01 01 0 0 03 01 03 04 -01 01 02 04 04 03 01 01 2= 2مج ف 0=مج ف

ر

14)161(

6280.0

209

2ـادول حسابات كـج :ـارابع : تأثير تحمل المسؤوليـة علـى التكويـن) 10(جـدول

:داللة الفروق : الفرض الصفري

2= )3- 5(درجة الحرية %95مستوى الثقة

. 5.99تقدر كا الجدولية :االلتزام بالعمل وزيادة المهارات في اتخاذ القرارات) 11(جـدول

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـل 28.9 289 17 10 27 إيجابا 4.9 49 07- 10 03 سلبا

6.4 64 08- 10 02 ال يؤثر 40.2 402 02 10 32 المجمـوع

2)ك-ك( ك - ك ك النظـري ك التجريبـي البدائـل 7.36 81 09 11 20 تزيد كثيرا

0.82 09 03- 11 08 تزيد بعض الشيء 3.27 36 06- 11 05 ال أدري

11.45 126 0 11 33 مجمـوعال

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

32 3 = 10

210

:يوضح زيادة مهام العمل وإتقانــه ): 12(جدول

اءلة وزيادة القدرات يوضح تحمل المس): 16(جدول

:ة على المشاركة في اتخاذ القرارات تشجيع اإلدار): 23(جدول

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـل

3.6 36 06 10 16 جيــدة 0.9 09 03 10 13 حسنــة 4.9 49 07- 10 03 مقبولــة 9.4 94 02 10 32 المجمـوع

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـلتعويدك على تحديد

المشكالت 08 13 -05 25 1.92

حل المشكالت دون 1.23 16 04- 13 09 الرجوع للرؤساء

6.23 81 09 13 22 أكتساب خبرة ميدانية 9.38 122 00 13 39 المجمـوع

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـل 3.27 36 06- 11 05 كفاءة العاملين

وجود ثقة متبادلة بين المدير والعاملين

05 11 -06 36 3.27

وجود الوقت الكافي 15.36 169 13 11 24 للمناقشة

21.9 241 01 11 34 المجمـوع

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

211

:المشاركة في حل المشكالت داخل القسم أو اإلدارة التي تعمل بها )25(جدول

: اتخاذ القرارات في المؤسسة يوضح أسلوب: )32(جدول 2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـل

أسلوب جماعي يشجع 7.56 121 11 16 27 المشاركة الفعلية للعاملين

أسلوب فردي القرار يصدر عن 7.56 121 11- 16 05 الرؤساء

15.12 242 00 16 32 المجمـوع

:مشورة من العاملين وطرح الحل األنسبيوضح طلب الرأي وال): 36(جدول 2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائـل

فهم العاملين لمراحل اتخاذ 7.36 81 09 11 20 القرار

3.27 36 06- 11 05 تقبل القرار دون معارضة 0.82 09 03- 11 08 سهولة تنفيذ القرار

11.45 126 00 11 33 المجمـوع

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائل 4.5 36 06 08 14 دائما 0.13 01 01 08 09 غالبا 02 16 04- 08 04 أحيانا

1.13 09 03- 08 05 أبدا 7.76 62 00 08 32 المجمـوع

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

212

:يوضح المشاركة في اتخاذ القرار وإختيار الحل األنسب ) : 37(جدول 2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائل

0.9 09 03- 10 07 موافق تماما 10 100 10 10 20 موافـق

8.1 81 09- 10 01 غير موافـق 3.6 36 06- 10 04 غير موافق إطالقا

22.6 226 08- 10 32 المجمـوع

:امتالك صالحيات وإتخاذ قرارات ) : 38(جدول

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائل 13.09 144 12 11 23 االلتزام بمواقيت العمل 2.27 25 05- 11 06 األلتزام بمنصب العمل 3.27 36 06- 11 05 عدم التغيب عن العمل

18.63 205 01 11 34 المجمـــوع

: توفير المعلومات وحل المشكالت ) 40(جدول

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائل 19.6 196 14 10 24 نعــم

2.5 25 05- 10 05 ال 4.9 49 07- 10 03 نوعا ما

27 270 02 10 32 المجمـوع

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

213

: الرقابة والتقليل من الخطأ)46(جدول 2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي البدائل

8.64 121 11 14 25 قدرتك على السيطرة على عملك 3.5 49 07- 14 07 استفادتك من عوائد القيام بالعمل

قدرتك على تجسيد القرارات 0.64 09 03- 14 11 ميدانيا

12.78 179 01 14 43 المجمـوع

: تفويض السلطة ومساهمته في زيادة فعالية القرار ) 47(جدول

2)ك-ك( ك- ك ك النظري ك التجريبي لالبدائ

0.13 01 01- 08 07 موافق تماما 18 144 12 08 20 موافـق

3.13 25 05- 08 03 غير موافـق 4.5 36 06- 08 02 غير موافق إطالقا

25.75 206 00 08 32 المجمـوع

2)ك -ك( ك

2)ك -ك( ك

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

214

ملخـص الدراســة :باللغـة العربيـة - 1

سلطـة على فعاليـة القـرارأثـر تفـويض ال .بقالمة نموذجا فمصنع ايتار الجزائر للخز

تحاول الدراسة الراهنة تقصي موضوع أثر تفويض السلطة على فعالية القرار، في المؤسسـة الجزائرية، وذلك في سياق تنظيمي تميز منذ االستقالل بالتغير من نمط تسييري إلى آخر حيـث

أحيانا أخرى مرورا بمرحلة التسيير ةلى المركزية أحيانا والالمركزيانتقلت فيه من نمط يعتمد عاالشتراكي الذي سمح نوعا ما للعاملين بالمشاركة في اتخاذ القـرارات، وصـوال إلـى نمـط الخوصصة واالنفتاح على اقتصاد السوق وما يتبعه من منافسة شرسة، هذا ما أدى إلى تحـول

محـاولين . الية تستند إلى الرشد والعقالنية في التسييرالمؤسسة الجزائرية إلى مؤسسة رأسمبذلك تقصى طبيعة تفويض السلطة وعالقتها بفاعلية القرار بمصنع ايتار الجزائر بقالمة كنموذج

:للمؤسسة الجزائرية وتدور معالم المشكلة البحثية حول سؤال محوري مؤداه ار؟هل هناك عالقة بين طبيعة تفويض السلطة وفعالية القر - وقد جاءت الدراسة في ثمانية فصول، سعت منذ البداية إلى محاولـة إيجـاد العالقـة بـين -

.تفويض السلطة وفعالية القرار

حيث تدرج عملنا بدءا بإستشارت األدبيات المكتوبة حول الموضوع، سواء كانت نظريـة أو - .ميدانية، كما اعتمدنا على معطيات المؤسسة الجزائرية

الفصول الثالثة األولى منها اإلطار التصوري للدراسة والذي يحوي األهداف، فقد تناولنا في - .المشكلة البحثية وتساؤالتها وكذا المداخل النظرية لدراسة تفويض السلطة وفعالية القرار

كما تم االعتماد على مجموعة من تقنيات البحث بغية التحقق من الصدق اإلمبريقي لفروض - .ؤالت اإلشكالية واألهداف التى تم توضيحها في الفصل األولالدراسة التى تجسد تسا

وقد اعتمدنا على إستراتيجية منهجية متكاملة عرضناها في الفصل الرابع الذي يعتبر حلقـة -

الوصل بين الجانبين النظري والميداني، أين تناولنا مختلف اإلجراءات المنهجية المسـتعملة

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

215

الدراسة الراهنة على المسـح الشـامل ألعـوان ومن حيث المنهج اعتمدت. في الدراسة .مفردة كما هو موضح في الفصل الرابع 32وإطارات المصنع وقد كان عدد العينة

ومن حيث تقنيات البحث الميداني استخدمت أداة االستمارة كأداة رئيسية إلى جانب المقابلة - الدراسـة الراهنـة بـين الموجهة مع مفردات العينة ، أما من حيث تحليل البيانات، جمعت

األسلوبين الكم والكيف وعلى ذلك فقد قسمنا الجانب الميداني إلى أربعة فصـول خصصـنا .الخامس والسادس والسابع منها لمعالجة البيانات المتعلقة بفروض الدراسة

فحين خصصنا الفصل الثامن لمناقشة وتحليل النتائج في ضـوء فروضـها، وفـي ضـوء -

ب اإلشارة إلى بعض القضايا التي تثيرها الدراسة وموقعها فـي نظريـة الدراسات إلى جان .الموارد البشرية

وقد كشفت التحليالت اإلحصائية ثبوت وصدق الفرضيات الجزئية، وبالتالي صدق الفرضـية - العامة، وذلك من خالل مناقشة هذه النتائج في ضوء فروضها، حيث ثبت وجود عالقة بـين

قد تجلى ذلك بثبوت االرتباطات القائمة بين مؤشرات طرفي الفرضـية المسؤولية والتكوين ووالقدرات وقد اتضـح تاألولى، من خالل ارتباط كل من االلتزام والمساءلة بكل من المهارا

وسيبرمان 2ذلك من خالل النسب المئوية المبينة في الجداول ومعامالت االرتباط كمعامل كا .الذي يربط المتغيرات الكيفية

كما أثارت الدراسة الراهنة قضية ارتباط المشاركة في اتخـاذ القـرارات بتحقيـق النتـائج -

المطلوبة والتي تعكس الفرضية الجزئية الثانية، التي تأكد صدقها كذلك مـن خـالل ثبـوت العالقة القائمة بين كل من المشاركة الفعلية وطلب الرأي على الترتيـب بدراسـة جوانـب

.األنسب المشكلة وطرح الحل كما بينت الدراسة وجود عالقة بين الصالحيات الممنوحة وتحقيق النتائج المطلوبة من خالل -

ارتباط كل من المعلومات والرقابة الذاتية بحل المشكالت والتقليل من األخطاء على التوالي، .وهي تمثل مؤشرات الفرضية الثالثة

راسات المعتمدة فـي الدراسـة الراهنـة إضافة إلى اتفاق الفرضيات الجزئية مع أغلب الد - .الموضحة في الفصل الثالث

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

216

ولكن تبقى مسألة تفويض السلطة وفعالية القرار محل جدال ونقاش كبير بالنظر إلى الظروف - المتغيرة المحيطة بالمؤسسة والمجتمع، كذلك لتداخل متغيرات البنـاء التنظيمـي المحكـوم

سياسية متباينـة تحكـم مسـار تطـور المؤسسـة بأطراف وأنظمة اجتماعية واقتصادية و .الجزائرية

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

217

RESUME DE L'ETUDE 2- Dans La Langue Française

L'impact de la délégation du pouvoir sur l'efficacité de la décision L’Usine de poterie et céramique ETER ALGERIE à Guelma comme modèle L'étude actuelle tente de discerner la question de l'impact de la délégation du pouvoir sur l'efficacité de la décision dans l’entreprise algérienne ,et ceux dans un processus organisationnel caractérisé depuis l’indépendance de changement d’un système de gestion à un autre où elle s’est transférée d’un système qui se base sur la centralisation parfois et d’autres sur la décentralisation en passant par une phase de gestion socialiste qui a permit en quelque sorte aux travailleurs de participer dans la prise de décisions, en arrivant à un système de privatisation et d'ouverture à l'économie de marché et ce qui en découle de rude concurrence, ce qui a conduit l’entreprise algérienne à devenir capitaliste et adopter une gestion calculée raisonnée en essayant par ça de discerner la nature de la délégation du pouvoir et sa relation avec l’efficacité de la décision dans l’usine d’ETER ALGERIE à Guelma comme modèle de l’entreprise algérienne et les éléments de la problématique de la recherche tourne autours d’une question centrale qui est la suivante : Existe-t-il une relation entre la nature de la délégation du pouvoir et l'efficacité de la décision? Cette étude est présentée en huit chapitres, elle a essaye dès le début de trouver le rapport entre la délégation du pouvoir et l’efficacité de la décision. Notre travail s’est hiérarchisé en commençant par la consultation de la littérature sur le sujet, que se soit théorique ou pratique, aussi, on s’est basé sur les données fournies par l’entreprise algérienne. Dans les trois premiers chapitres, on a abordé le cadre conceptuel de l’étude qui contient les buts, la problématique de la recherche et ses interrogations ainsi que les chapitres théoriques pour l’étude de la délégation du pouvoir et l’efficacité de la décision. Où il s’était basé sur un ensemble de techniques de recherches dans le but de vérifier le fondement empirique des hypothèses de l’étude qui représentent les questionnements de la problématique et les buts expliqués dans ma première partie. On s’est basé dans cette recherche sur une stratégie méthodologique intégrée qu’on a exposée dans le quatrième chapitre qui est considéré comme le point de jonction entre les deux cotés théorique et pratique, où on a traité les

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

218

différentes décisions méthodologiques dans la recherches. En ce qui concerne ma méthode, cette étude a opté pour une analyse générale des agents et des cadres de l’usine, l’échantillon regroupait 32 personnes comme il est expliqué dans le quatrième chapitre. En ce qui concerne les techniques de recherches sur le terrain, on a utilisé le questionnaire comme outil principal ainsi que l’entretien dirigé avec les membres de l’échantillon. Quant à l’analyse des données, l’étude a regroupé les deux modes, qualitatif et quantitatif. Pour ça, on a divisé la partie pratique en quatre chapitres et on a réservé le cinquième, sixième et septième chapitre au traitement des données relatives aux hypothèses de l’étude. Cependant, nous avons réservé le huitième chapitre à la discussion et à l’analyse des résultats à la lumière de leurs hypothèses et des études relatives, ainsi, on s’est attardé sur quelques questions que développe l’étude et leur position dans la théorie des ressources humaines. En fait, les analyses statistiques ont prouvé la justesse des hypothèses partielles, et en conséquence la justesse de l’hypothèse générale, et ça après la discussion des résultats à la lumière de leurs hypothèses, montrant l’existence d’une relation entre le pouvoir et la formation visibles dans les connections établies entre les indices des deux partie de la première hypothèse, par le fait du rapport entre, d’une part, l’engagement et le questionnement, et d’autre part, les compétences et les performances, et ça était montré dans les pourcentages dans les tableaux comme le coefficient K2 et Spirmane qui relient les variables qualitatives. La présente étude a aussi traité la relation de la participation dans la prise de décision sur les résultats attendus, qui reflète la deuxième l’hypothèse partielle et qui prouve sa convenance aussi par la relation établie entre la participation effective et la collecte d’avis dans l’analyse des aspects du problème et dans la proposition de la meilleure solution. Cette recherche a montré aussi l’existence d’une relation entre les fonctions du pouvoir et les résultats souhaités par le biais de l'association des informations et de l'autocensure dans la résolution de problèmes et dans la réduction des erreurs répétées, et elle représente les indices de la troisième hypothèse. S’ajoute à cela la concordance des hypothèses partielles avec la majorité des études effectuées dans la présente recherche explicitées dans le troisième chapitre. Toutefois, la question de la délégation du pouvoir et l’efficacité de la décision demeure sujet de débat et de discussion en vue de l'évolution des circonstances entourant l'établissement et de la communauté, aussi, pour le chevauchement des variables de la construction organisationnelle conduite

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

219

par des parties et des systèmes sociaux, économique et une politique disparate qui détermine le chemin de développement de l’entreprise algérienne.

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

220

SUMMARY Of L' STUDY

3- In the English language

L' impact of the delegation of the capacity on l' effectiveness of the decision

The Factory of pottery and ceramic ETER ALGERIA in Guelma like model

L' current study tries to distinguish the question of l' impact of the delegation of the capacity on l' effectiveness of the decision in the Algerian company, and those in an organisational process characterized since independence of change of a management system with another where it was transferred from a system which is based on centralization sometimes and others on decentralization while passing by a phase of socialist management which has made it possible to some extent to the workers to take part in decision making, while arriving at a system of privatization and d' opening to l' market economy and what results from this from hard competition, which led the Algerian company to become capitalist and to adopt a calculated management reasoned while trying by that to distinguish the nature of the delegation of the capacity and its relationship to the effectiveness of the decision in the factory of ETER ALGERIA in Guelma like model of the Algerian company and the elements of the problems of research turns goshawks of a key question which is the following one: Exist there a relation between the nature of the delegation of the capacity and l' effectiveness of the decision? This study is presented in eight chapters, it has tries at the beginning to find the relationship between the delegation of the capacity and the effectiveness of the decision. Our work is arranged hierarchically while starting with the consultation of the literature on the subject, that is theoretical or practical, also, one was based on the abundant data by the Algerian company. In the first three chapters, one approached the conceptual framework of the study which contains the goals, the problems of research and its interrogations as well as the theoretical chapters for the study of the delegation of the capacity and the effectiveness of the decision. Where it had been based on a whole of techniques of research with an aim of checking the empirical base of the assumptions of the study which represent the questionings of the problems and the goals explained in

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

221

my first part. One based oneself in this research on an integrated methodological strategy which one exposed in the fourth chapter which is regarded as the junction point between two with dimensions theoretical and practical one, where one treated the various methodological decisions in research. With regard to my method, this study chose a general analysis of the agents and executives of the factory, the sample gathered 32 people as he is explained in the fourth chapter. With regard to the techniques of research on the ground, one used the questionnaire like principal tool as well as the maintenance directed with the members of the sample. As for the data analysis, the study gathered the two modes, qualitative and quantitative. For that, one divided the practical part into four chapters and one held the fifth, sixth and seventh chapter with the data processing relating to the assumptions of the study. However, we reserved the eighth chapter with the discussion and with the analysis of the results in the light of their assumptions and the relative studies, thus, one was delayed on some questions which develops the study and their position in the theory of human resources. In fact, the statistical analyses proved the accuracy of the partial assumptions, and consequently the accuracy of the general assumption, and that after the discussion of the results in the light of their assumptions, showing the existence of a relation between the visible capacity and the formation in the connections established between the indices of both part of the first assumption, by the fact of the report/ratio enters, on the one hand, engagement and questioning, and on the other hand, competences and performances, and that was shown in the percentages in the tables like the coefficient K2 and Spirmane which connect the qualitative variables. The present study also treated the relation of the participation in the decision making on the awaited results, which reflects the second the partial assumption and which also proves its suitability by the relation established between the effective participation and the collection of opinion in the analysis of the aspects of the problem and in the proposal of the best solution. This research also showed the existence of a relation between the functions of the capacity and the results desired by the means of l'association of information and l' self-censorship in the solution to problem and the reduction of the repeated errors, and it represents the indices of the third assumption. Is added to that the agreement of the assumptions

ملخص الدراسة باللغة االنجلیزیة

222

partial with the majority of the studies carried out in present research clarified in the third chapter. However, the question of the delegation of the capacity and the effectiveness of the decision remain prone of debate and discussion for l'evolution of the circumstances surrounding l'establishment and of the community, also, for the overlapping of the variables of the organisational construction led by parts and social systems, economic and a disparate policy which determines the way of development of the Algerian company.