UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET Drugi ciklus studija - MenadžmentŠkolska 2012/13. godina

Seminarski rad iz nastavnog predmetaTEORIJA I PRAKSA LIDERSTVA

Savremeni stilovi liderstva

Predmetni nastavnik: Kandidat: Dr.sc. Adisa Delić, vanr.prof Mujezinović Džana II-C-IV-36/13

Tuzla, april 2013. godine

SADRŽAJ

UVOD..............................................................................................................................................1

1 LIDERSTVO............................................................................................................................2

1.1 Pojam i suština liderstva...................................................................................................2

1.2 Sličnosti i razlike između menadžmenta i liderstva..........................................................2

1.3 Stilovi liderstva.................................................................................................................4

2 SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA...................................................................................4

2.1 Transakcijski stil liderstva................................................................................................4

2.2 Transformacijski stil liderstva...........................................................................................4

2.3 Karizmatsko liderstvo.......................................................................................................4

2.4 Timsko liderstvo...............................................................................................................4

2.5 Interaktivno (tolerantno) liderstvo....................................................................................4

2.6 Uslužno liderstvo..............................................................................................................4

3 PRIMJENA VIŠEFAKTORSKOG LEADERSHIP UPITNIKA MLQ-6S ............................4

ZAKLJUČAK..................................................................................................................................4

LITERATURA................................................................................................................................4

UVOD

Život u uslovima turbulentnih promjena nam nameće potrebu kreiranja budućnosti, upravljanja idejama i talentima, a to jedino možemo postići sa sposobnim liderima. Uviđamo da su oni potrebni, kako organizacijama, tako i društvima u cjelini, te se stoga interesovanje za liderstvo povećava. Značaj liderstva koji proizlazi iz sposobnosti lidera da stvaraju viziju, okupljaju sljedbenike i pokreću i usmjeravaju njihovu energiju za ostvarivanje te vizije.

Želja da se razumije, definira i opiše liderstvo zainteresovala je mnoge istraživače i znanstvenike veći dio dvadesetog stoljeća. Većina objašnjenja i teorija objavljenih do sada usmjerena je na jednu osobu i njegove ili njezine osobine i sposobnosti. Nova paradigma liderstva fokusirana je na mnogo složeniji koncept koji obuhvata ne samo jednog vođu. U stvari, savremene definicije najčešće odbacuju ideju da se liderstvo vrti oko sposobnosti lidera, njegovog ponašanja, stila ili karizme. U današnjem društvu, ne postoji samo jedan vođa koji zna sve odgovore i ima moć da provodi opsežne promjene. Umjesto toga, danas živimo u svijetu u kojem mnogi ljudi sudjeluju u liderstvu, neki kao vođe, a drugi kao sljedbenici.

Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva organizacije, moraju se ciljevi organizacije uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima, tako da ispunjenje njihovih pojedinačnih ciljeva znači istovremeno i postizanje ciljeva organizacije. Nekome su važni, prvenstveno i uvek, materijalni stimulansi, nekome je važno šta radi, sigurnost posla, nekome su važna priznanja, a zadatak lidera je da otkrije, prepozna motive saradnika i da obezbedi uslove za njihovo zadovoljavanje, uz istovremeno ostvarivanje potreba i ciljeva organizacije. U ovom radu pokušat ću objasniti savremene stilove liderstva te ukazati na to kakav uticaj ima primjena ovih stilova na sljedbenike. U aplikativnom dijelu rada izvršeno je anketiranje rukovodioca deset preduzeća, te na osnovu anketnih upitnika analiziran njihov stil liderstva, odnosno utvrđeno je da li oni primjenjuju transformacijski, transakcijski ili laissez-faire stil liderstva.

1

1 LIDERSTVO

1.1 Pojam i suština liderstva Do sada je o liderstvu napisano mnogo tekstova, dato dosta definicija, pa je nephodno da prvi korak u ovoj analizi bude usmjeren na identifikovanje suštine liderstva. Često nije sasvim jasno i precizno razgraničeno korišćenje termina kao što su: liderstvo, vodstvo, menadžment, pa ih mnogi shvataju kao sinonime. Umjesto formalne pozicije u organizaciji kao odlike menadžera, kod liderstva se radi o ponašanju i odnosima, o karakteristikama i snagama ličnosti, o uticajima.

Liderstvo se definiše kao sposobnost jednog čoveka, lidera ili vođe, da vodi druge ljude, da utiče na njih da ga slijede u ostvarivanju postavljenog cilja, željenih i potrebnih promjena. Ono predstavlja sposobnost vođenja i usmjeravanja ljudi prema određenoj viziji preduzeća u budućnosti. Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama i bitno je kada sistem treba da se mijenja, da se suoči sa promjenama u eksternoj sredini i kada treba odlučno voditi proces promjena.

Za definisanje liderstva su bitni sljedeći elementi: 1

a) liderstvo je proces, b) liderstvom se ostvaruje uticaj, c) liderstvo se javlja u kontekstu grupe, d) u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih elemenata može se reći:

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Suština je, znači, u uticaju lidera na sljedbenike, pri čemu je ostvarivanje zajedničkog cilja smisao ili svrha tog uticaja. Lider nije to sam po sebi, nego u interakciji sa grupom, tako što ga grupa prihvata i sledi u ostvarivanju ciljeva. Lideri usmjeravaju grupe pojedinaca ka ostvarivanju određenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmjeravaju svoju energiju ka pojedincima koji pokušavaju nešto zajedno da postignu. Stoga se liderstvo javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka cilju.

1.2 Sličnosti i razlike između menadžmenta i liderstva

Liderstvo i menadžment nisu pojmovi istog značenja, uprkos činjenici da se često poistovjećuju. Organizacioni procesi su ispunjeni različitim aktivnostima, pa ćemo napraviti paralelu. Liderstvo se izučava još od Aristotela, a menadžment se kao nauka javlja početkom 20. stoljeća, kada je nastalo industrijsko društvo. Menadžment je nastao kao način da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji način. Menadžment se sastoji iz sljedećih aktivnosti: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole.

Preovladavajuća funkcija menadžmenta je da obezbjedi red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija liderstva da izazove promjene i pomjeranja. Menadžment se bavi

1 Northaus, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008., str.2.

2

uspostavljanjem reda i stabilnosti, a liderstvo traganjem za adaptivnim i konstruktivnim promjenama. Kao što se vidi iz Tabele br.1 glavne aktivnosti menadžmenta su drugačije predstavljene od aktivnosti liderstva.

MENADŽMENT

Stvara red i konzistentnost

Planiranje i budžetiranje

Sastavljanje agendi Utvrđivanje rasporeda Alociranje resursa

Organizacija i zapošljavanje

Stvaranje strukture Otvaranje radnih mjesta Uspostavljanje pravila i procedura

Kontrola i rješavanje problema

Stvaranje podsticaja Pronalaženje kreativnih rješenja Preduzimanje korektivnih akcija

LIDERSTVO

Stvara promjene i kretanja

Usmjeravanje

Kreiranje vizije Razjašnjavanje šire slike stvarnosti Utvrđivanje strategije

Raspoređivanje ljudi

Usmjeravanje ka ostvarivanju ciljeva Traženje posvećenosti Izgradnja timova i koalicija

Motiviranje i inspiracija

Širenje inspiracije i energije Davanje ovlašćenja podređenima Zadovoljavanje neispunjenih potreba

Tabela br. 1- Funkcije menadžmenta i liderstva2

Bennis i Nanus su utvrdili da postoje značajne razlike između menadžmenta i liderstva. Biti menadžer podrazumjeva realizaciju aktivnosti i ovladavanje rutinom, dok biti lider znači ostvarivati uticaj na druge i kreirati viziju promjena. Ti autori su napravili jasnu razliku u svojoj rečenici „menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari“. Menadžeri su skloni kritici, te zaposleni osjećaju da im se pretpostavljeni obraćaju samo kada pogriješe. Sklonost kritici je izraženija kod menadžera koji duže vreme ne pružaju podršku zaposlenima. Lider nema pravo na ovakav pristup, on mora da bude vješt u kritici, a osnova vješte kritike leži u empatiji i emocionalnoj inteligenciji.3

Lider je potreban organizacijama u vremenu promjena, onda kada moraju da prođu kroz promjene, a posebno kroz transformacione promjene. Menadžer je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. U današnje vreme turbulentnih uslova, nije čudno da preovlađuje stav da je liderstvo potrebno u svakoj organizaciji. Iako postoje jasne razlike između menadžmenta i liderstva, te dvije oblasti se ipak preklapaju. Kada menadžeri utiču na grupe da ostvare određene ciljeve, oni se bave liderstvom, a kada se lideri bave planiranjem, organizacijom, vođenjem i kontrolom, oni su zapravo uključeni u menadžment. Oba procesa podrazumjevaju uticaj na grupu pojedinaca radi ostvarivanja ciljeva. Dobre vođe dosljedno usklađuju svoje aktivnosti sa svojim verbalnim porukama. Oni gledaju svoje sljedbenike u pozitivnom svjetlu, te brinu o njihovoj dobrobiti o

2 Adaptirano prema A force for Change: How Leadershpi Differs From Management (str 3-8), by J.P.Koter. 1990, New York: Free Press3 http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm#_Toc80766638

3

njihovu dobrobit. Jaki lideri pravilno pomažu svojim sljedbenicima da prihvate nove izazove. Lideri pomožu drugima upronalaženju značenja u njihovom radu i životu.4

1.3 Stilovi liderstvaKada je postalo jasno da uspješni lideri nemaju posebne osobine, istraživači su pokušali da izoluju modele ponašanja uspješnih lidera. Pokušali su da odgovore, ne na pitanje ko su, nego šta rade uspješni lideri. Ponašanje se za razliku od osobina može naučiti, iz čega se izvukao zaključak da se može naučiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se određena obilježja. U mnoštvu tih obilježja, poseban značaj imaju ona po kojima se stilovi najviše razlikuju i najlakše prepoznaju.

Smatra se da ta obilježja opredjeljuju sljedeći faktori: Pristup lidera motivisanju podređenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj); Način na koji lider donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome učestvuju i

sljedbenici); Izvori moći koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podređene, (sljedbenike - moć

nagrađivanja, moć prisile, legitimna moć, referentna moć ili ekspertna moć); Sposobnost lidera da svoje ponašanje prilagodi različitim situacijama (kako bi

se prilagodio prilikama u organizaciji i zahtjevima okruženja).

Prema ovoj podjeli klasični modeli obuhvataju modele razvijene na temelju pristupa osobina (modeli osobina) i pristup ponašanja (Bihevioralni modeli), a savremeni stilovi obuvataju situacijsko-kontigencijske modele i savremene modele. Na osnovu prethodno iznijetih osnovnih obilježja razlikujemo sljedeće:

1. Model osobina,

Prema starijoj grupi pristupa karakteristike ličnosti određuju lidere. Te karakteristike mogu biti fizičke osobina kao što su: visina, izgled, energija, aktivnost i si., ili karakterne kao što su: pamet, inteligencija, lični integritet, otvorenost, energičnost, poštenje i sl. Ova grupa pristupa sastoji se u tome da kad se prepoznaju osobe koje imaju određene osobine mogu biti uspješni lideri

2. Bihevioralni model,

Bihevioristički (eng. behavior - ponašanje) pristup, za razliku od starijih shvatanja na ulogu ljudi (tzv. Teorija X), gdje se tvrdilo da liderstvo isključivo zavisi od karakteristika ličnosti lidera, odnosno da se uspješni lideri rađaju, a ne stvaraju, predstavlja novi pogled na ulogu ljudi (tzv. Teorija Y), gdje liderstvo isključivo zavisi od ponašanja ličnosti lidera kao što su: komuniciranje, kontrola, motiviranje itd. Budući da se ponašanje može naučiti znači da se i lideri mogu adekvatno školovati. Situacijski modeli,

Situacijski modeli uzimaju u obzir bitne situacione faktore, odnosno akcenat se stavlja na situaciju u kojoj lider radi. Prema ovoj teoriji odgovarajuće osobine i ponašanje lidera zavise od određene situacije. Dakle, da bi se obezbijedio uspjeh neophodno je stil liderstva usaglasiti sa odgovarajućom situacijom.

3. Savremeni stilovi liderstva

4 http://www.economist.com/media/globalexecutive/issues_in_leadership_e.pdf

4

Među najvažnije stilove savremenog liderstva spadaju transformaciono i karizmatsko liderstvo, mada se u ovu grupu ubrajaju i transakcijsko liderstvo, timsko liderstvo, interaktivno liderstvo i uslužno liderstvo o kojima ćemo više govoriti u narednom poglavlju rada – Savremeni stilovi liderstva.

5

2 SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA

Uvid u savremeno stanje teorije i istraživanja vođstva u organizacijama nesumnjivo ukazuje na preovladavanje teorija o transformacijskom i karzimatskom liderstvu. Posmatrajući liderstvo kao poseban oblik kvaliteta koji motivira i inspiriše ljude da ostvare performanse iznad normalnih očekivanja R.L.Daft razlikuje pet novih pristupa liderstvu5 :transakcijski, transformacijski, karizmatski, interaktivni, uslužni

Certo i Certo u svojoj knjizi Moderni menadžment takođe navode i supervođenje koje podrazumijeva vođenje drugih pokazivanjem kako da vode sami sebe. Oni ističu da uspješan supervođa oblikuje proizvodne, samostalne sljedbenike kojima nadređena osoba treba obratiti minimalnu pozornost. Oni zapravo uče sljedbenike kako razmišljati samostalno i postupati konstruktivno i neovisno. Važan aspekt supervođenja je i izgradnja samopouzdanja kod sljedbenika uvjeravajući ih da su sposobni, imaju znatni potencijal i mogu nositi se sa izazovima zahtjevnih radnih situacija. Oni takođe navode i poduzetničko vođenje koje se temelji na stavu da je vođa poduzetnik. Oni se ponašaju kao da igraju glavnu ulogu, a ne uglavnom nevažnu ulogu u organizaciji. Te se ponašaju kao da preuzimaju rizik gubitka novca, ali će ostvariti udio u odbiti ako je bude. Svakoj grešci pristupaju kao da je značajna, a ne neznatna te će je kao takvu neutralizirati normalno funkcioniranje organizacije. Pored toga postoje autori koji navode još neke savremene stilove liderstva. Tako npr. S. Robinson i M. Coulter govore o novom pristupu liderstvu u okviru kojih govore o transformacijskom i transakcijskom liderstvu, liderstvu harizmatskog vizionarstva i timskom liderstvu. Pored toga, u okviru razmatranja problema liderstva u dvadeset prvom vijeku, isti autori govore o moralnom liderstvu, online liderstvu, stilu liderstva zasnovanom na davanju ovlaštenja zaposlenima (empowerment), među kulturnom i herojskom liderstvu te liderstvu s obzirom na spol lidera. Pored ovih podjela neki autori govore i o podijeljenom, atributivnom, virtualnom i strateškom liderstvu.

Svaki od navedenih stilova liderstva, odnosno svaki vođa može imati više ili manje uspjeha u procesima svoga djelovanja, što u biti najviše ovisi o njemu samom, situaciji u kojoj djeluje i ljudima koje vodi. Prema tome, može se reći da efektivan i efikasan vođa osoba koja je svojim utjecajem animira druge da u određenoj situaciji i uvjetima djelovanja ostvare zadaće koje im je dodijelio i to na opće zadovoljstvo organizacije, vođe, sljedbenika i svih sudionika u organizaciji i vanjskih stejkholdera.

2.1 Transakcijski stil liderstva

Transakcijsko vođenje je dogovaranje između vođe i zaposlenih i materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uživa ako dobro radi, odnosno ako obavlja posao u skladu sa dogovorom. Transakcijski vođe posebno ne podstiče podređene, nego se ponaša po pravilima. On je posrednik događanja, jer sljedbenike motivira apelovanjem u njihovom sopstvenom interesu. Takođe uključuje neke vrijednosti, ali su to uglavnom, vrijednosti koje su značajne za proces razmjene poput poštenja, odgovornosti i uzajamnosti.

Transakcijsko vođenje je uvijek slično klasičnom načinu vođenja u kome je vođa nadređeni koji određuje stvari kako je propisano. Efikasno organizira rad podređenih, postavlja razumne ciljeve

5 Kurtic A., Kulović Dž. Poslovno vođenje, Jordan studio, Sarajevo, 2011

6

te pruža podređenima svu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Vođa definira ciljeve, određuje kako se oni moraju postići, prenosi ih podređenima, te nagrađuje podređene ako uspješno ostvare postavljene ciljeve.6 Vođa će biti uspješniji ako podređeni prihvate više odgovornosti i ako im se ciljevi jasno prezentiraju. U odnosu između vođe i podređenih vlada princip „nagrada za ostvareno“. Transakcijsko liderstvo može se prepoznati u dvije karakteristične forme7:

Uvjetovano nagrađivanje (Contingent Reward) Upravljanje po potrebi (Management by Exception)

Uvjetovano nagrađivanje podrazumijeva podsticanje željenih ponašanja odnosno obeshrabrivanje neprikladnih ponašanja, putem uvjetovanog nagrađivanja ili nagrađivanja po zasluzi. Dok je suština upravljanja po potrebi u tome da lider interveniše samo kada stvari počnu da se odigravaju na pogrešan način. Pri tome, pasivno upravljanje po potrebi uključuje korištenje kazni i drugih korektivnih akcija kao odgovor na odstupanja od prihvatljivih standarda u rezultatima. Aktivno upravljanje po potrebi se definiše kao traženje grešaka i nametanje pravila kako bi se izbjegle greške.

2.2 Transformacijski stil liderstvaTransformacijsko vođenje je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostima koje bi ih najviše nadahnule za prevazilaženje teškoća pri radu. Rana teorija transformacijskog vodstva razvijena je u najvećoj mjeri iz deskriptivnog istraživanja o političkim vođama. To su transformacijske vođe koji teže da dostignu nivo svijesti sljedbenika apelovanjem na „više“ ideale i moralne vrijednosti, kao što su: sloboda, pravda, jednakost,mir i sličnost, a ne na „niže“ emocije poput straha,pohlepe, ljubomore ili mržnje.

Za razliku od transakcionog, transformaciono liderstvo je proces tokom kojeg se osoba bavi drugima i stvara veze sa njima pomoću kojih se podiže nivo motivacije i morala i lidera i sljedbenika. Ovaj tip lidera je osjetljiv na potrebe i motive sljedbenika i pokušava da im pomogne da dostignu svoj pun potencijal. Mahatma Ghandi je tipičan primjer transformacionog liderstva. Ghandi je milionima ljudi ulio nadu, podstakao njihove zahtjeve i sam se izmijenio u ovom procesu. Bass i Riggio navode da je ovaj pristup popularan zahvaljujući tome što ističe unutrašnju motivaciju i razvoj sljedbenika. Transformaciono liderstvo odgovara potrebama savremenih radnih grupa, koje žele biti inspirisane i osnažene da bi uspjele u vremenu nesigurnosti.8 Prema Bassovoj interpretaciji transformacijskog liderstva, lider transformira i motiviše sljedbenike na način da ih čini svjesnijim važnosti rezultata zadataka koji obavljaju, podstiče da prevazilaze svoje vlastite interese za dobro time ili organizacije, te da aktivira njihove motive i potrebe višeg reda.

Transformacijsko vođenje sadrži nastojanje vođe da koristi sljedbenike na taj način kako bi razvio njihove prihvatljivosti za ciljeve i misiju grupe kako bi svoje interese podredili interesima organizacije. Transformacijski vođa, na osnovu karizme koju najčešće posjeduje, te vizije, razumijevanja i saosjećanja sa saradnicima i njihovim potrebama, mijenja osnovne stavove sljedbenika da bi povećao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluju. To je sposobnost

6 http://smallbusiness.chron.com/5-different-types-leadership-styles-17584.html7 Šehić Dž., Penava S. Leadership, Ekonomski Fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2007. Str. 1868 Northouse, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd, 2008., str.119.

7

menadžera da stvore takve uvjete u okruženju koji će postači radnike da ostvare performanse iznad normalnih očekivanja. Podređeni, zapravo ostvaruju mnogo više nego što očekuju.

Transformacijski vođa djeluje na osnovu: Karizme: predstavlja viziju i smisao misije, izaziva ponos, postiže poštovanje i povjerenje Inspiracije: podstiče visoka očekivanja, upotrebljava simbole za usmjeravanje ka

ambicijama, izražava značajne ciljeve na jednostavan način Intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost i sistematično rješavanje

problema Uvažava pojedinca: znači lično zanimanje za razvoj pojedinca, uvažava svakog

zaposlenog kao ličnost, usvaja, savjetuje.

Mnoga istraživanja upućuju na činjenicu da su transformacijske vođe uspješnije nego transakcijske. Ljudi koji rade sa transformacijskim vođama su zadovoljniji i dostižu više radne rezultate. Ipak, organizacije koje rade sa stabilnom tehnologijom, u stabilnom okruženju sa stabilnom radnom snagom i koje proizvode proizvode sa dugim životnim ciklusom su uspješne i sa transakcijskim vođenjem. Suprotno i preduzeća koja rade u nemirnom okruženju, s tehnologijom koja brzo zastarjeva, koja izrađuju proizvod sa kratkim životnim ciklusom i sl. Zahtijevaju za svoju uspješnost transformacijsko vođenje. To zaposlene priprema za to da su bolje spremni na promjene, da rade sa zadovoljstvom i većim ambicijama, i da dostižu veće rezultate.

Transakcijski stil liderstva Transformacijski stil liderstva

Kontigentno nagrađivanje: „Ugovara“ razmjenu nagrada za napor, obećava nagrade za dobar učinak, priznaje dostignuća

Upravljanje putem izuzetaka (aktivno): posmatra i traži odstupanja od pravila i standarda,preduzima korektivnu akciju

Upravljanje putem izuzetaka (pasivno):Interveniše jedino ako standardi nisu ispunjeni

Laissez-faire: odriče se odgovornosti izbjegava donošenje odluka

Karizme: predstavlja viziju i smisao misije,izaziva ponos, postiže poštovanje i povjerenje

Inspiracije: podstiče visoka očekivanja,upotrebljava simbole za usmjeravanje ka ambicijama, izražava značajne ciljeve na jednostavan način

Intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost i sistematično rješavanje problema

Uvažava pojedinca: znači lično zanimanje za razvoj pojedinca, uvažava svakog zaposlenog kao ličnost, usvaja, savjetuje.

Tabela br.2 - Karakteristike transakcijskih i transformacijskih lidera9

Istraživači N.M.Tichy i M.A. Devanna su utvrdili sedam zajedničkih karakteristika transformacijskih lidera po kojima se oni značajno razlikuju od transakcijskih lidera. Te karakteristike navedene su u tabeli br. 3.

Osobine transformacijskog Opis

9 Kurtić A., Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 2011.

8

lideraPrepoznaju sebe kao agenta promjene

Njihovi profesionalni i lični imidž je da naprave razliku i transformiraju organizaciju za koju su osjetili odgovornost

Hrabri individualci Njihova hrabrost nije glupost – oni obazrivo preuzimaju rizik i zauzimaju stav

Vjeruju u ljude Nisu diktatori – oni su moćni, ali i osjetljivi za druge ljude, i rade na osamostaljivanju ostalih

Vrijednosno su orijentisani U stanju su da artikuliše skup suštinskih vrijednosti i iskažu ponašanje koje je primjereno njihovim vrijednosnim pozicijama.

Doživotni „učesnici“ Sposobni su da govore o greškama koje su napravili –međutim, oni to ne shvataju kao neuspjehe, već kao prilike za učenje – pokazuju zavidnu spremnost na neprekidno učenje razvoj.

Sposobnost uočavanja sa složenošću, dvoznačnošću i nesigurnošću

U stanju su da se suoče da problemima i da ih sagledaju u složeno, promjenjivom svijetu.

Vizionari U stanju su da sanjaju, zatim da „prevedu“ te snove i prizore tako da mogu da ih dijele i drugi.

Tabela br. 3 - Osobine transformacijskog lidera

Transformacioni pristup podrazumjeva da lideri postanu kreatori socijalnog ambijenta. To znači da oni razjašanjavaju vrijednosti i norme koje nastaju u organizaciji. Oni se bave kulturom organizacije i oblikuju svrhu njenog postojanja. Ljudi moraju da znaju svoje uloge i da razumiju na koji način da doprinesu višim ciljevima organizacije. Transformacioni lideri istureni su naprijed i treba za svoje organizacije da protumače i oblikuju zajedničke stavove. Tokom ovog procesa, transformacioni lideri su efektivni u radu s ljudima. Oni izgrađuju povjerenje, podstiču saradnju sa drugima, odnosno podstiču druge i proslavljaju njihove uspjehe. Na kraju rezultat transformacionog liderstva je to što se ljudi osjećaju bolje lično i u vezi sa sopstvenim doprinosom opštem dobru.

U literaturi takođe se pominje i pojam pseudotransformacijskog liderstva. Taj pojam odnosi se na vođe koje skloni samouništavanju, iskorištavanju drugih, koji su usmjereni na moći imaju iskrivljene moralne vrijednosti. Ovaj oblik liderstva smatra se personaliziranim liderstvom usmjerenim na osobne interese vođa, a ne na interese drugih. Tipični primjeri pseudotransformacijskih lidera su Adolf Hitler i Saddam Hussein.

2.3 Karizmatsko liderstvo

Karizmatsko liderstvo zasniva se na sposobnosti vođe da motivira podređene za ostvarivanje performansi iznad normalnih očekivanja. Vođa posjeduje karizmu, koja se ogleda kroz: natprosječne sposobnosti, mogućnost izazivanja velike lojalnosti i entuzijazma unutar grupe podređenih, vještinu međusobno sposobnog komuniciranja i utjecaj na druge. Karizmatični pojedinci inspirišu ljude oko sebe ostavljajući dubok emocionalni utjecaj na njih tako da im oni postaju vjerni i predani.

9

Po M. Webberu karizmom treba nazvati osobinu neke ličnosti na osnovu koje ona važi za izuzetnu i zahvaljujući kojoj se smatra da je ta ličnost obdarena natprirodnim ili nadljudskim ili bar specifično izuzetnim, ne svakom dostupnim moćima ili osobinama; za njih se vjeruje da su bogom date ili da su uzorne, i stoga se takva ličnost tretira kao vođa. Iako je koncept karizme M. Webber uveo početkom 20-tih godina prošlog vijeka, njegova primjena u organizacijskom konceptu, odnosno u objašnjavanju fenomena vodstva, datira tek od 70-tih.

Svi modeli karizmatskog liderstva zasnivaju se na dvije teorije:

Teoriji o pripisanom karzimatskom liderstvu (karizma kao osobina koja je pripisana nekoj osobi – lideru, od strane ljudi koji su tu osobinu okružuju – sljedbenika

Teoriji baziranoj na konceptu o samom sebi (interpretacija karizmatskog leadershipa bazirana na konceptu koji ljudi imaju o samima sebi, a obuhvata snažnu potrebu za moći, visoki nivo samopouzdanja, čvrstu ubijeđenost u vlastita vjerovanja i ideale i sl).

Vodstvo je zapravo proizvod međusobnih odnosa članova grupe, koji tokom rada počinju da uviđaju da je njihov status u grupi ili status vođe ili status sljedbenika. Ovo uviđanje zasniva se na opažanjima procesa „vršenja“ utjecaja. Pojedinac koji ima maksimalan utjecaj na ostale članove opaža se kao vođa. Vodstvo se, zatim „označava“ kada članstvo prizna i prepozna vođu na osnovu interakcije sa tom osobom.

Karizmatični lideri pažljivo oblikuju svoje poruke i sebe predstavljaju kao uzore ponašanja svojim sljedbenicima. Liderova spremnost da se lično žrtvuje i da preuzima lične rizike je pozitivno povezana sa procesom pripisivanja karizmatskih osobina. Karizma će se pripisati onim liderima koji zaista rade ono što govore, bilo da je to kroz lično žrtvovanje koje traže i od svojih sljedbenika ili putem demonstriranja samokontrole u ponašanju. Jedna od karakteristika karizmatskih lidera je i njihovo samopouzdanje u vlastite sposobnosti i u ispravnost i moralnu pravednost njihovih vjerovanja i akcija, što je povezano s nedostatkom unutrašnjeg konflikta kod ovakvih osoba. Karizmatični lideri nikad ne sumnjaju sami u sebe. Oni su izuzetno vješti u tzv. impression managementu tj. načinu na koji se predstavljaju drugima i općenito u javnosti. Osnova procesa putem kojeg karizmatski lider utiče na svoje sljedbenike jeste lična identifikacija, nastala iz želje sljedbenika da udovolji i oponaša svoga lidera. Osim putem lične identifikacije, utjecaj na sljedbenike ostvaruje se i putem usvajanja novih vrijednosti i vjerovanja. Iz navedenog se može zaključiti da je jedna od zajedničkih osobina sljedbenika karizmatičkih lidera njihovo izrazito poštovanje prema liderima. Intenzivna emocionalna povezanost i privlačnost prema lideru stvaraju situaciju u kojoj će se sljedbenici pokoriti lideru bez pitanja. Oni imaju potpuno povjerenje u liderovu viziju i upute koje on daje. Mnogi autori sugerišu da je jedan od važnijih situacijskih faktora koji je pozitivno povezan s pripisivanjem karizmatskih osobina lideru, osjećaj razočarenja ili krize kod sljedbenika. Relevantnost ovog faktora vidi se u očigledno češćoj pojavi karizmatskih lidera u kriznim situacijama nego u onim koje se mogu nazvati svakodnevnim i u kojima sljedbenici nemaju poseban razlog da budu nezadovoljni postojećim stanjem. Naime, kriza dovodi do toga da sljedbenici počinju tragati za novim rješenjima i više nego obično spremni su za promjenu. Ako se u takvoj situaciji pojavi osoba koja je u stanju da shvati i na adekvatan način prezentira potrebe i želje grupe, tada će takvoj osobi s velikom vjerovatnoćom biti pripisane karizmatske osobine i njen potencijal za zauzimanje liderske pozicije je veliki.

10

R.J. House ističe da se karizmatični lideri ponašaju na jedinstven način koji ima specifične karizmatske efekte na njihove sljedbenike. Pri tome lične karakteristike podrazumjevaju: dominaciju, postojanje jake želje za utjecaj na druge, samopouzdanje i jak osjećaj za moralne vrijednosti pojedinca. Ovakave osobine karizmatskog lidera prouzrokuju i njihovo specifično ponašanje, što sve skupa postavlja visoka očekivanja pred sljedbenike, ali i iskazivanje visokog nivoa povjerenja u njih da će ta očekivanja i ispuniti.10 Harizmatsko liderstvo Roberta Hausa produkuje specifične efekte, gde je lider entuzijasta, ima samopouzdanja i čija ličnost i postupci utiču na ljude tako da se oni ponašaju na određen način, maksimalno ih angažuje na realizaciji zadataka ciljeva.

Vjerovatnoća da se pojavi ovaj stil liderstva je mnogo veća u situacijama kada se grupa ili organizacija nađu u ozbiljnim problemima, kada nije jasno što treba uraditi kako bi se osigurao opstanak i prosperitet te kada je prisutna značajna nervoza ili čak panika među članovima. Ovakvi uvjeti pogoduju pojavljivanju lidera koji su u stanju da interpretiraju krizu i da ponude uvjerljive strategije za njeno uspješno preovladavanje. Međutim i u običnim „mirnim“ situacijama, sljedbenici mogu postati nezadovoljni postojećim stanjem, te obećanje promjene i ustrajavanje na tome da se ona ostvari, od strane vođe, može uticati na to da mu sljedbenici pripišu karizmu.

Osobine ličnosti Ponašanje Uticaj na sljedbenikeDominantnostŽelja za ostvarivanjem utjecajaPouzdanostJake vrijednosti

Predstavlja snažan uzorPokazuje kompetentnostPostavlja ciljeveIma visoka očekivanjaPouzdan jeMotivira

Vjera u ideologiju lideraSličnost u vjerovanju lidera i sljedbenikaBespogovorno prihvatanjeNaklonost prema lideruPoslušnostIdentificiranje s lideromEmocionalno uključivanjeViši ciljeviPojačano povjerenje

Tabela br. 4 - Osobine ličnosti, ponašanja i njihovo djelovanje na sljedbenike karizmatskog liderstva

Rukovodioci treba da vode računa o tome šta govore pred zaposlenima: negativne interakcije sa šefovima ljudi pamte duže i sa više pojedinosti, i mnogo češće nego pozitivne. Zbog lakoće s kojom može izazvati opadanje motivacije, lider se utoliko više mora truditi da se ponaša tako da širi pozitivne emocije. Neosjetljiv lider ne samo što pojačava opasnost od gubitka dobrih radnika, već razara njihovu kognitivnu efikasnost. Socijalno inteligentan lider pomaže ljudima da se prikupe i oporave od emocionalnog uzbuđenja. S poslovne tačke gledano, barem liderima se isplati da postupaju empatično, a ne nezainteresovano – i da se tako i ponašaju.11

Osobine karizmatskog lidera Opis

10 Northouse, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd, 2008., str. 17811 Goleman D., Socijalna inteligencija, Nova nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd, 2008.

11

Samopouzdanje Oni imaju potpuno povjerenje u svoje procjene i sposobnosti

Vizija Ovo je idealizovani cilj koji predlaže „bolje sutra“ u odnosu na postojeće stanje. Što je veća razlika između ovog idealizovanog cilja i postojećeg stanja, veća je vjerovatnoća da će sljedbenici pripisati izvanrednu viziju vođi-

Sposobnost artikuliranja vizije Oni su u stanju da razjasne i izraze viziju riječima koje su razumljive ostalima.

Snažna uvjerenost u viziju Karizmatske vođe se smatraju veoma posvećenim i spremnim na preuzimanje visokog ličnog rizika. Oni preuzimaju na sebe visoke troškove i žrtvuju se da bi postigli svoju viziju.

Neuobičajeno ponašanje Osobe sa karizmom iskazuju ponašanje koje se smatra novim, nekonvencionalnim i suprotnim normama. Kada su uspješna, ovakva ponašanja izazivaju iznenađenje i divljenje kod sljedbenika.

Smatrani su za zastupnike promjene Karizmatske vođe se opažaju kao zastupnici radikalne promjene, prije nego kao čuvari postojećeg stanja

Osjetljivost na okruženje Ove vođe su u stanju da prave realistične procjene ograničenja iz okoline i sredstava potrebnih za sprovođenje promjena.

Tabela br.5 - Glave osobine karizmatskih vođa

2.4 Timsko liderstvo

Vodstvo u organizacijskim grupama ili radnim timovima postalo je jedno od najpopularnijih područja u teoriji i istraživanjima o vodstvu i brzo se razvija. Timovi su organizacijske grupe sastavljene od međusobno zavisnih članova, koji imaju zajedničke ciljeve i moraju da usklađuju svoje aktivnosti da bi postigli te ciljeve.

Organizacije su danas u stanju da brže odgovore na zahtjeve zahvaljujući plićoj organizacijskoj strukturi koja se oslanja na timove i nove tehnologije, da bi se omogućila komunikacija u vremenu i prostoru. Organizacijska struktura zasnovana na timovima postala je važan način da se ostane konkurentan tako što se brzo odgovara i prilagođava stalnim i ubrzanim promjenama. Upotreba timova postala je „rješenje“ devedesetih godina za mnoge „bolesti“ radnih sredina. Kros-funkcionalni timovi, timovi neprekidnog usavršavanja, timovi sastavljani samo od organizacionih članova, te timovi koji uključuju potrošače ili dobavljače – sve su to pokušaji približavanja potrošaču i povećavanja uključenosti zaposlenih. Timovi se javljaju kao prirodna i najvažnija komponenta podrške upravljanja totalnim kvalitetom.

Koncept tima se bazira na ponašanju zaposlenih, njihovim interakcijama kao i odnosima menadžmenta i zaposlenih. Za razliku od koncepta tradicionalne hijerarhije u kojem je autoritet

12

nametnut, a ponašanje kontrolisano, u konceptu timske organizacije insistira se na zasluženom autoritetu i povjerenju između menadžmenta i zaposlenih. Tim može da se odredi kao „grupa čiji članovi imaju komplementarne vještine i okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva, za čije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni“.

U novijim analizama istraživanja koja se bave timovima ukazano je na to da su istraživanja, počevši od 1996. godine, postala složenija i da su obuhvatila veći broj varijabli vezanih za tim, a ne više samo one koje se odnose na rezultate timskog rada. Aktualna istraživanja takođe ispituju su stvaranje povjerenja, povezivanje, planiranje, prilagođavanje, strukturiranje i učenje , takođe su izučavani u kontekstu performansi i razvojnih sposobnosti tima. Mnogi istraživači su se bavili problemima s kojim su se organizacijski radni timovi susretali i načinima na koje bi mogli da postanu efektivniji.

Istraživanja o efektivnosti timova ukazala su na to da uvođenje timova dovodi do veće produktivnosti, efektivnijeg korišćenja resursa, boljeg odlučivanja i rješavanja problema, većeg kvaliteta proizvoda i usluga i većeg stepena inovacija i kreativnosti. S druge strane, timovi su doživljavali i ogromne neuspjehe.

Rezultati istraživanja ukazuju i na to da je za postizanje uspjeha, odnosno izbjegavanje neuspjeha tima ključno da se razumije uloga vodstva unutar tima. Efektivan liderski proces predstavlja najvažniji faktor uspjeha organizacijskih timova. Suprotno tome, neefektivno vodstvo se često smatra osnovnim razlogom neuspjeha tima. Uloga vođe time drugačija je od tradicionalne uloge vodstva. Od vođe se očekuje da olakša posao članovima tima što podrazumjeva da nauči članove tima svemu što zna i da im potom omogući da donose odluke.

Mnoge vođe nisu pripremljeni da sprovode promjene u timovima zaposlenih. Čak i najsposobniji menadžeri imaju problema sa izvršenjem tranzicije zato što sve ono što se odnosi na komandovanje i kontrolu, a što su ranije radili nije više adekvatno. Izazov za mnoge menadžere je naučiti kako postati efektivni timski vođa. Oni moraju da nauče vještine kao što su: strpljenje da se prenesu informacija, da imaju povjerenje u druge, da se mogu odreći uloga autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenirati.

Efektivni timski vođa treba savladati težak zadatak balansiranja, naučiti kad treba ostaviti timove da sami rade, a kada se treba umiješati. Nove timske vođe će možda pokušati da zadrže prevelik stepen kontrole u trenutku kada je članovima tima potrebno više autonomije ili će se možda dogoditi da ostave članove tima u trenutcima kada je timu potrebna podrška i pomoć.

Dobri timski lideri znaju što im je potrebno u njihovom timu i saopštavaju ciljeve tima svim članovima tima u nedvosmislenom obliku. Veliki timski lideri također su efektivni motivatori i znaju kako motivirati svoju momčad da „obični“ članove tima postignu neuobičajene rezultate.12

Postoje zajedničke odgovornosti i aktivnosti svih vođa u okviru određene organizacije timova zaposlenih međutim ukupni posao vođe tima ima dva ključna prioriteta:

Upravljanje vanjskim ograničenjima koja utiču na tim Olakšavanje timskog procesa

12http://www.scitopics.com/Team_Management_Lessons_from_the_Leadership_Styles_of_Successful_Team_Managers.html

13

Model timskog vodstva zasniva se na postavci da je posao vođe da nadgleda tim i da zatim pokreće bilo koju akciju koja je neophodna da bi se osigurala timska efektivnosti. Efektivnim timski vođama, potreban je širok spektar komunikacijskih vještina da bi nadgledali i preduzimali potrebne korake. Model je dizajniran tako da pojednostavi i razjasni složena priroda timskog vodstva i da se osigura jednostavno sredstvo za pomoć u rješavanju problema vodstva. Vođe mogu da koriste model da donesu odluke o tome kakvo je trenutno stanje njihovog tima, koje specifične korake treba da poduzmu, ukoliko za to ima potrebe da bi poboljšali funkcioniranje tima. Model odslikava vodstvo u funkciji nadgledanja tima u kome je uloga vođe da čini sve što je potrebno da grupi pomogne u tome da postane efektivna. Ovim modelom vođi se pruža kognitivna mapa za identificiranje potreba grupe i daju sugestije o tome na koji način da pokrene odgovarajuće korektivne akcije.

Istraživanja pokazuju da timske vođe često precjenjuju ostvarenu efektivnost u datim dimenzijama i da često svoj rad ocjenjuju znatno više nego rad članova grupe. Poredeći svoje rezultate i rezultate članova vođe može da utvrdi koje dimenzije tima ili liderske efektivnosti treba poboljšati. Tim i vođa onda mogu da pripreme akcione planove za korekciju prioritetnih problema. Takav pristup ocjenjivanju tima je od velike pomoći za nadgledanje i utvrđivanje timskih problema i pomaže u određivanju složenih faktora koji utječu na kvalitet tima da sebe izgradi u takav tim koji će biti posvećen i uključen u planiranje aktivnosti.

2.5 Interaktivno (tolerantno) liderstvo

Interaktivno vodstvo postavlja većinom definirane ciljeve koje prepušta podređenim da ih ostvaruju na način koji smatraju najboljim, pri tome, učestalo komunicira i angažira ih da sudjeluju u odlučivanju.

Interaktivni vođa je sklon konsenzusu i participaciji. Njegov stav se zasniva na tome da sljedbenici ostvarujući zajedničke ciljeve preduzeća ostvaruju istovremeno i svoje slične ciljeve, želje i aspiracije. Istraživanja su pokazala da ovakav tip vodstva više primjenjuju menadžeri – vođe ženskog pola. Međutim, s obzirom na prednost ovog stila, u smislu mogućnosti postizanja veće efektivnosti i fleksibilnosti u turbulentnim uvjetima, mnogi muškarci su skloni interaktivnom ponašanju, odnosno vođenju sljedbenika.13

2.6 Uslužno liderstvo

Uslužno vodstvo je „bottom-up“ pristup vodstvu, koji polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko je zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Uslužni vođa (servant leader) djeluje na dva nivoa i to :

Na nivou ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih

Na nivou ostvarenja svrhe ili misije preduzeća

Cilj ovog stila vodstva je povećanje motivacije i približavanje ciljeva pojedinca ciljevima preduzeća. Posebnu primjenu ima u organizacijama koje uče, jer pokreće kreativnost zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za učenje. P. Senge smatra da je nova uloga vođe da stvara organizaciju koja uči. Vodstvo u organizacijama koje uče je usmjereno na suptilni i više značajan

13 Kurtic A. Osnove menadžmenta, Tuzla, 2009. Godine, str. 350

14

posao U tim organizacijama vodstvena uloga se dramatično razlikuje od one koju ima karizmatski donosilac odluka. Vođa je dizajner, učitelj i pomagač. Te uloge zahtijevaju novu stručnost sposobnost da se stvara zajednička vizija, da iznesu na vidjelo i dovedu u pitanje prevladavajući mentalni modeli, da unaprijeđuju više sistemski način razmišljanja. Konačno, vođe u organizacijama koje uče su odgovorni za stvaranje organizacije u kojoj ljudi kontinuelno proširuju svoje sposobnosti da oblikuju svoju budućnost- a to znači da su vođe odgovorni za učenje. P. Senge ističe da se u eri znanja napušta mit o vođi kao izolovanom heroju koji komanduje preduzećem s vrha.

Vođa koja želi biti pojedinačni akter i heroj te koji nastoji dobiti osobna priznanja i resurse, ne može graditi učeću organizaciju. Vođa se posvećuje drugima i organizacijskoj viziji, on dijeli moć, ideje, informacije, priznanja i nagrade za postignuće. Više je usmjeren na izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe. Stimulira ga participacija, zajednička moć, povećanje vrijednosti drugih ljudi, kontakt između članova štaba i drugo. On vlasnicima, odnosno višem nivou menadžmenta prilazi kao izaslanik koji zastupa svoju radnu cjelinu.

15

3 PRIMJENA VIŠEFAKTORSKOG LEADERSHIP UPITNIKA MLQ-6S U

Najčešće korištena mjera transformacijskog vodstva je višefaktorski leadership upitnik MLQ. Od kada je prvi put dizajniran 1985. godine, MLQ je prošao kroz mnoge izmjene koje se nastavljaju i danas s ciljem jačanja njegove pouzdanost i valjanost. Bass i Avolio su razvili skraćenu verziju Višefaktorskog leadership upitnika koja se zove MLQ 6S koji se sastoji od 21 opisne izjave. MLQ se sastoji od pitanja koja mjere percepciju ponašanja lidera za svaki od sedam faktora u Modelu transformacionog liderstva. Bryman, Bass i Avolio ističu da su idealizovani uticaj ili karizma i inspirativna motivacija se uglavnom odnose na pozitivne učinke na poslovanje. Individualizovana pažnja, intelektualna stimulacija, uvjetovano nagrađivanje su sljedeći najvažniji faktori. Za menadžment po potrebi (pasivni oblik) utvrđeno je da se donekle odnosi na ishode, a menadžment po potrebi (aktivni oblik) utvrđeno je da se negativno odnosi na ishode poslovanja. Uopšteno, za laissez-faire liderstvo utvrđeno je da je negativno povezano s ishodima, kao što su učinkovitost i zadovoljstvo u organizacijama.

Izvršeno je ispitivanje rukovodilaca u 10 kompanija. Do rezultata upitnika dolazi se sabiranjem triju specifičnih stavki u upitniku. Rezultati njihovih upitnika nalaze se u tabeli br. 6. Opseg rezultata: 0-4 nizak; 5-8 umjeren i 9-12 visok.

Idealizovani uticaj

Inspirativna

motivacija

Intelektualna stimulacija

Individualiz-ovana pažnja

Uvjetovano nagrađivanje

Menadžment po potrebi

Laissez-faire

liderstvo

Armensa- team

11 10 8 11 9 8 5

Dahmils 8 9 7 7 7 10 6

Genelec 9 9 7 7 7 11 4

Lamišped 7 10 9 9 10 6 1

NLB banka 9 9 5 10 10 11 4

Partner 6 10 8 9 9 8 7

PGM 12 11 10 10 10 10 6

Profine BH 11 9 9 7 10 9 5

Solana 9 8 8 10 9 8 7

Zada 10 9 7 6 7 10 8

Tabela br.6 – Rezultati ispitivanja rukovodioca putem Višefaktorskog leadership upitnika

Rezultati višefaktorskog leadership upitnika mogu se protumačiti i tako da se faktori podjele u tri grupe. Prva grupa obuhvata faktore od 1 do 4 koji procjenjuju do kojeg stepena je liderstvo

16

transformaciono. Veći rezultat na ovim faktorima ukazuje na češće pojavljivanje transformacionog liderstva. Druga grupa obuhvata faktore 5 i 6, koji predstavljaju transakcionu dimenziju liderstva. Viši rezultat na ova dva faktora ukazuje da lider češće koristi metode uvjetovanog nagrađivanja i menadžmenta po potrebi. Posljednji faktor, laissez-faire liderstvo, procjenjuje stepen do kojeg u preduzeću vlada neliderstvo odnosno odsustvo liderstva. Visok rezultat ukazuje na to da lider ima malu tendenciju da osigura bilo kakvu strukturu niti vodstvo podređenih. Radi lakše interpretacije rezultata navest ćemo pojašnjenje za svaki faktor.

Faktor 1 – Idealizovani utjecaj ukazuje na to da li lider ima povjerenje svojih sljedbenika, da li održava njihovu vjeru i poštovanje, da li pokazuje posvećenost prema njima, da li odgovara na njihove nade i da li djeluje kao njihov uzor.

Faktor 2 – Inspiracijska motivacija mjeri stepen u kojem lider pruža viziju svojim sljedbenicima, koristeći prikladne simbole i slike kako bi drugima pomogli da se fokusiraju na svoj rad te u kojoj mjeri nastoji da druge uvjeri u značaj njihovog rada.

Faktor 3 – Intelektualna stimulacija pokazuje u kojoj mjeri lider ohrabruje druge da budu kreativni u sagledavanju starih problema na novi način, u kojoj mjeri kreira okruženje koje je tolerantno na neke ekstremne pozicije i u kojoj mjeri odgaja ljude da preispituju vlastite vrijednosti vjerovanja, te vrijednosti i vjerovanja prisutna u organizaciji.

Faktor 4 – Individualizovana pažnja nam govori o tome u kojoj mjeri lider pokazuje interes za dobrobit drugih, u kojoj mjeri dodjeljuje zadatke po mjeri pojedinaca, te koliko pažnje posvećujemo onima koji se čine manje uključenim u grupu.

Faktor 5 - Uvjetovano nagrađivanje pokazuje stepen u kojem lider govori drugima šta da urade kako bi bili nagrađeni, te koliko naglašava ono što od njih očekuje i priznaje njihova postignuća.

Faktor 6 – Menadžment po potrebi ocjenjuje da li lider govori drugima koji su zahtjevi posla, da li je zadovoljan sa standardnim performansama, da li poštuje razmišljanje u stilu „ako nešto ne slomiš, nemoj ga popravljati“

Faktor 7 – Laissez- faire da li lider od drugih zahtjeva malo, da li se zadovoljava time da pusti stvari da se same odvijaju i da li druge ostavlja da obavljaju svoje vlastite poslove.

17

Armen

sa- te

am

Dahmils

Genele

c

Lamišp

ed

NLB ban

ka

Partner

PGM

Profine B

HSo

lana

Zada

0

2

4

6

8

10

12

14

Idealizovani uticajInspirativna motivacijaIntelektualna stimulacijaIndividualiz-ovana pažnjaUvjetovano nagrađivanjeMenadžment po potrebiLaissez-faire liderstvo

Slika br.1 – Grafički prikaz rezultata višefaktorskog leadership upitnika

Transformacijsko liderstvo Transakcijsko liderstvo

Laissez - faire liderstvo

Armensa- team d.o.o.

10 8,5 5

Dahmils do.o. 7,75 8,5 6Genelec 8 9 4Lamišped d.o.o. 8,75 8 1NLB banka 8,25 10,5 4Partner 9 8,5 7PGM 10,75 10 6Profine BH 9 9,5 5Solana 8,75 8,5 7Zada 8 8,5 8

Tabela br. 7- Interpretacija rezultat upitnika prema tipu liderstva

Podatke dobivene iz upitnika koji su navedeni u tabeli br. 6 smo podijelili na 3 grupe te za svaku od tih grupa izračunali prosječnu ocjenu. Tako dobiveni rezultati ukazali su na to da od 10 ispitanih rukovodioca pet njih preferira transakcioni stil liderstva. Odnosno ne bave se individualnim potrebama podređenih niti se fokusiraju na njihov lični razvoj. Transakcijske vođe razmjenjuju vrijednosti sa podređenima da bi unaprijedili sopstvenu agendu ili agende svojih sljedbenika. Transakcijske vođe su utjecajni jer je u najboljem interesu pojedinih da rade ono što vođa želi.

18

Pet ispitanika primjenjuju transformacijski stil liderstva. Transformacijsko vodstvo poboljšava performanse sljedbenika i omogućava im da se razvijaju do punog potencijala. Ljudi koji pokazuju transformacijsko liderstvo često imaju niz jakih unutrašnjih vrijednosti i ideale i efektivni su u tome da motiviraju sljedbenike da djeluje tako da podržavaju dobra koje je veće od njihovih ličnih interesa, tako da bi poželjnije bilo za sva preduzeća da u svojoj strukturi zaposlenih imaju više rukovodioca koji primjenjuju transformacijski stil liderstva.

Kao što se vidi iz tabele br. 6 nijedan ispitanik ne preferira laissez-faire stil vodstva. Laissez-faire vođa zauzima poziciju ne miješanja – „neka ide kako ide“. Odriče se odgovornosti, odgađa donošenje odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sljedbenika. Nema zamjene sa sljedbenicima niti pokušaja da im se pomogne da napreduju.

19

ZAKLJUČAK

U doba savremenih svjetskih trendova optimalna upravljačka snaga mora imati psihološka i društvena znanja. Od posebne je važnosti da liderstvo dobro poznaje nivo motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih na svakom radnom mestu, kao i koja su njihova očekivanja u pogledu radnog mesta, kako bi primjenom adekvatnih modela mogli uticati na poboljšanje radne angažovanosti, a time ujedno i ostvarenje ciljeva organizacije, što je i bio naš polazni stav.

Savremena organizacija zahtjeva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost, a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posjedovati niz sposobnosti, osobina ličnosti, vještina i motivaciju. Neophodno je da kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi organizacije i društvenom okruženju iz kojega dolaze podsticaji. Stoga je zadatak lidera da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeću i osigura uslove rada u kojima će njegove sposobnosti doći do izražaja i u kojima će on moći dalje razvijati svoju kreativnost.

Prikazano je da je stil vođenja veoma značajan za motivaciju zaposlenih, jer direktno utiče na njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a tim zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljenja. Prema savremenim tendencijama ponašanje usmjereno na zaposlene (nagrađivanje, stalno komuniciranje, itd.) postaje veoma važno, dok samo znanje i vještine vođenja po mišljenju mnogih lidera dolaze po važnosti na drugo mesto, odmah iza oblikovanja strategija,

Danas je osnovni zadatak lidera učiniti ljude sposobnima za zajednički život i uspješan rad, postići da njihova snaga bude djelotvorna, a njihove slabosti nevažne, znači, motivirati ih. To je zapravo bit organizacije, i to je razlog zašto je liderstvo onaj kritičan i odlučujući faktor. Gledano iz ugla liderstva, a što je i naš polazni stav, motivacioni faktori treba da obezbijede da se zaposleni ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju sopstvene potrebe. Efikasnu motivaciju pruža i dobar je onaj lider koji uspije da integracijom ciljeva i motiva navede zaposlene da se ponašaju na poželjan način u ostvarivanju ciljeva te organizacije i da kod njih razvije svest da će pri tom i njihovi lični i profesionalni ciljevi brže ostvariti.

20

LITERATURA

1. Certo S, Certo T., Moderni menadžment, 10 izdanje, Zagrebačka škola ekonomije i menadžmenta, Mate Zagreb, 2008.

2. Goleman D., Socijalna inteligencija, Nova nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd, 2008.

3. Kurtić A., Kulović Dž. Poslovno odlučivanje, Jordan studio, Sarajevo, 2011.

4. Kurtić A., Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 2011.

5. Kurtić A. Osnove menadžmenta, Off-Set, Tuzla, 2009.

6. Northaus, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008.,

7. Šehić Dž., Penava S. Leadership, Ekonomski Fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2007.

8. http://www.economist.com/media/globalexecutive/issues_in_leadership_e.pdf

9. http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm#_Toc80766638

10. http://smallbusiness.chron.com/5-different-types-leadership-styles-17584.html

21