ÄRIMUDELID

KALEV KAARNA

2

KAS MU IDEE ON ÄRIIDEE?

• äriidee elluviimine muudab maailma paremaks

• lahendab kellegi reaalse probleemi või täidab kellegi soovi

• lahenduse eest on keegi nõus maksma (NB!)

• tulu ületab tehtud kulud

3

KAS MU ÄRIIDEE VÕIKS OLLA EDUKAS?

Otsusta ära, mis on Sinu edu kriteerium:

• maailmakuulus firma

• olla “kuningas”

• ühe-mehe-firma

• hobiga taskuraha teenimine

• kogemuse võrra rikkamaks

4

Tarnija hind

Kulud

Hind

Maksevalmidus

A B C D

VÄÄRTUSE LOOMINE

5

VALU SUURUS = EDU TÕENÄOSUS

6

VALUVAIGISTI

TULU

KULU

PAREMINI TÖÖD TEHA

7

VITAMIIN

TORE OMADA

NÕRK SEOS

8

TUALETTPABER

TARBEKAUP

HIND

EI HUVITA

9

MEELELAHUTUS

AEG & KULTUUR

HITI ÄRI

10

KUIDAS VÄÄRTUSPAKKUMIST KOKKU PANNA?

Kes on su klient?

11

TAANI KASVUHOONETOOTJA KOLM KLIENTI

12

AINULT LOLL OSTAB BRÄNDI TOOTE

13

AINULT LOLL OSTAB ILMA BRÄNDITA TOOTE

14

MUL ON UNISTUS…

15

KOOSTA KLIENDI PROFIIL- nimi

- kes ta on (vanus, asukoht jms)?

- kes on ostja ja kes on kasutaja?

- mis tal on vaja ära teha?

- mis on tema probleem, mida sa lahendad?

- kuidas ta praegu seda probleemi lahendab?

- mis on sinu eelis võrreldes alternatiividega?

- kes on tema jaoks arvamusliidrid?

- kust ta infot saab uute lahenduste kohta?

16

ÄRIMUDELI RAAMISTIK

Alexander Osterwalder: business model canvas

• http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

• http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview.pdf

• Google Docs template gallery

© Kalev Kaarna 17

KULUDESTRUKTUUR

TULUDE STRUKTUUR

FINANTSID

PARTNERID

INFRA-STRUKTUUR

VÄÄRTUS-LOOME

TEGEVUSED

PEAMISED RESSURSID

KLIENDIDKLIENDISUHE

MÜÜGIKANAL

SIHTGRUPPPAKUTAV LISAND-

VÄÄRTUS

18

19

20

LEAN CANVAS

• lean canvas (Ash Maurya)

• Google Docs template gallery• product-market fit (Steve Blank)

21

KULUDESTRUKTUUR

TULUDE STRUKTUUR

FINANTSID

MÕÕDIKUD

TOODE

LAHENDUS

PROBLEEM

TURG

EBAAUS EELIS

KANALID

SIHTGRUPPUUDNE

PAKKUMINE

21

© Kalev Kaarna

22

23

PANIN ÄRIMUDELI KIRJA. MIS EDASI?

24

EELDUSED

• Kui puudub 20 aastane kogemus, siis on enamik kirja pandud asju eeldused

• Eelduste paikapidavust saab õppida teistelt firmadelt (analoogid, antiloogid)

• Eelduste testimiseks tuleb inimestelt küsida

• TEADUSLIK LÄHENEMINE: midagi ei ole võimalik 100% tõestada, on võimalik ainult ümber lükata

25

ANALOOGID JA ANTILOOGID

• Analoogid on ettevõtted, kellelt tahad üle võtta töötavad lahendused

• Antiloogid on ettevõtted, kelle vigu tahad vältida

• Neilt saad teada äri eeldused, mida järgida või murda

Loe juurde: James Mullins, Steve Blank

Sarnane: edukas firma, keda (osaliselt) tasub jäljendada

Apple’i muusikaäri:• Sony Walkman – mobiilse personaalse

muusikakuulamise eest ollakse nõus maksma. 25.a jooksul 330 miljonit SWd

• Napster – üksikud lood on sama väärtuslikud kui albumid; inimesed on valmis muusikat allalaadima. 26 miljonit kasutajat.

26

IPOD:ANALOOGID

Vastand: firma (kas edukas või ebaedukas), kellest püütakse oluliselt eristuda (teha asju teisiti)

Apple’i muusikaäri• MusicNet ja Pressplay – ostja ei omanud muusikat, vähe

lugusid. Vähe kasutajaid.• Rio (1998) – esimene mp3 mängija, väga kasutajavaenulik:

väike mälumaht, keeruline navigatsioon, aeglane faililaadimine. Müük väike.

27

IPOD:ANTILOOGID

Eeldused: kõhutunde pealt tehtud väited, mille tõestamiseks või ümberlükkamiseks pole tõendeid

Apple’i muusikaäri• Piisav hulk inimesi on valmis maksma tasu suurest

muusikakataloogist lugude tõmbamise eest• Muusikatööstus on valmis lubama oma muusika jagamist

Apple-i riist- ja tarkvara vahendusel• Suur hulk inimesi on nõus maksma kõrgemat hinda

kasutajasõbraliku ja suurt muusikakataloogi toetavate mp3 mängija eest (tagurpidine žilettide ärimudel)

28

IPOD:KINNITAMATA EELDUSED

29

LEAN STARTUP

• Eric Ries

• lean startup

• lean launchpad

• Steve Blank www.udacity.com (How to build a startup)

• http://steveblank.com/ ->Google: lean launchpad presentations

FINAL PRESENTATIONTEAM AUTONOMOW

ENGR-245

Confidential

For further information contact Heraud_Jorge@gsb.stanford.edu

Allikas: http://steveblank.com

31

BUSINESS PLAN #1 AUTONOMOUS VEHICLES FOR MOWING & WEEDING

We reduce operating cost- Labor reduction- Better utilization of assets (eg mow or weed at nights)- Improved performance (less rework, food safety)

Mowing- Owners of public or commercially used green spaces (e.g. golf courses)- Landscaping service provider

Weeding- Farmers with manual weeding operations

Dealers sell, installs and supports customer

Co. trains dealers, supports dealers

- Mowing Dealers- Ag Dealers

- Innovation- Customer Education- Dealer training

Dealer discount COGS seek a 50-60% Gross MarginHeavy R&D investment

- Dealers (Mowing and Ag)- Vehicle OEMs (John Deere, Toro, Jacobsen, etc)

- Research labs

Asset saleOur revenue stream derives from selling the equipment

Engineers on Autonomous vehicles, GPS, path-planning

Confidential

32

AUTONOMOUS WEEDING – FINAL BUSINESS PLAN (#5)

We reduce operating cost- Labor reduction (100 to 1)- Reduced risk of contamination- Mitigate labor availability concerns

- Low density vegetable growers- High density vegetable growers- Thinning operations- Conventional vegetables

Direct- Provide high quality service at competitive price

Direct - Alliance with service providers- Eventually sell through dealers

- Innovation- Customer Education- Dealer training

Costs for service provisionCOGS seek a 50-60% Gross MarginHeavy R&D investment

- Ag Service providers

- Research Institutes (eg UC Davis, Laser Zentrum Hannover)

- 3-4 key farms

Service provision- Charge by the acre with modifier according to weed density - Eventually move to asset sale

Engineers on Machine VisionTwo problems:- Identification- Elimination

Confidential

33

VALIDATION BOARD

• Lean Startup Machine

• http://www.youtube.com/watch?v=G8Rk0c3axtI

34

35

36

LOOVUS ÄRIMUDELIS

37

RESTORANI EELDUSED

1. Tehakse mulle süüa

2. Menüü

3. Maksan toidu eest

4. Tuntud asukoht

5. Kena sisekujundus

43

PASI MALINEN KOKKUVÕTE ÄRIMUDELITEST

44

• The open business model (Amazon; open innovation; OSS)

• The subscription business model (magazines, e-services, podcasts etc.)

• The razor and blades business model (bait & hook) (Nintendo wii etc.)

• The pyramid scheme business model (lower level participants add value for higher level participants)

• The multi-level marketing business model (recruiting sales people who recruit sales people who …)

• The network effects business model (Sparknet, mobile phone, fax)

• The monopolistic business model (ALKO, Systembolaget)

ÄRIMUDELI VARIANDID 1

45

• The cutting out the middleman model (Dell)• The auction business model (traditional) • The online auction business model (eBay, huuto.net)• The bricks and clicks business model (offline & on-

line; traditional retailers)• The loyalty business models (relationship marketing) • The Collective business models (co-operative, trade

association)• The industrialization of services business model

(McDonald’s) • The servitisation of products business model (cars

etc.)

ÄRIMUDELI VARIANDID 2

46

• The low-cost carrier business model (Ryanair; Blue1)• The online content business model (iPod, upgrades,

information etc.)• The freemium business model (Skype, Spotify Open

etc.) • The premium business model (Ferrari, black Dinner’s

card)• The direct sales model (selling through phone)• The professional open-source model (free software +

consulting)• Various distribution business models (through which

channel the product/service is distributed?)

ÄRIMUDELI VARIANDID 3