ĐẠI HỌC QU I H C KINH T - repository.vnu.edu.vnrepository.vnu.edu.vn/bitstream/VNU_123/22476/1/00050008101.pdf · văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

VŨ THỊ PHƯƠNG THẢO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

CỦACÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ MẠNH CHIẾN

Hà Nội – 2016

MỤC LỤC

MỤC LỤC .........................................................................................................................

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................. i

DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................ii

DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................ v

LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 1

1.Tính cấp thiết của đề tài:

.......................................................................................................................... 1

2.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

.......................................................................................................................... 3

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

.......................................................................................................................... 4

4.Câu hỏi nghiên cứu:

.......................................................................................................................... 4

5.Phương pháp nghiên cứu

.......................................................................................................................... 4

6.Đóng góp khoa học của đề tài

.......................................................................................................................... 5

7.Kết cấu luận văn

.......................................................................................................................... 5

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN

CỨU........................................................................................................................ 7

1.1.Văn hóa doanh nghiệp

.......................................................................................................................... 7

1.1.1.Định nghĩa

.......................................................................................................................... 7

1.1.2.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

.......................................................................................................................... 8

1.1.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

.......................................................................................................................... 9

1.2.Sự cam kết gắn bó của nhân viên

........................................................................................................................ 11

1.2.1.Khái niệm

........................................................................................................................ 11

1.2.2.Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức

........................................................................................................................ 12

1.2.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên

........................................................................................................................ 13

1.3.Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân

viên ................................................................................................................. 14

1.4.Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên ................................................................................ 21

CHƯƠNG II : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......... Error!

Bookmark not defined.

2.1.Phương pháp nghiên cứu định tính

.......................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.Phương pháp nghiên cứu định lượng


2.3.Quy trình nghiên cứu


2.4.Mô hình nghiên cứu và đề xuất


2.5.Giả thuyết nghiên cứu


2.6.Bảng hỏi khảo sát


CHƯƠNG III : TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC FPT VÀ KẾT QUẢ

NGHIÊN CỨU ........................................................ Error! Bookmark not defined.

3.1.Tổng quan về trường Đại học FPT


3.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển


3.1.2.Quy trình đào tạo


3.1.3.Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp tại Đại học FPT


3.1.4.Thực trạng về sự cam kết gắn bó với tổ chức của Cán bộ giảng viên

trường Đại học FPT ......................................... Error! Bookmark not defined.

3.2.Kết quả nghiên cứu


3.2.1.Làm sạch dữ liệu và mã hóa dữ liệu


3.2.2.Mô tả mẫu điều tra


3.2.3.Kiểm định sự ảnh hưởng của các nhóm đặc điểm tới sự cam kết gắn bó


3.2.4.Phân tích và đánh giá độ tin cậy của công cụ đo lường bằng hệ số

Cronbach’s Alpha ............................................ Error! Bookmark not defined.

3.2.5.Phân tích nhân tố khám phá EFA


3.2.6.Phân tích tương quan


3.2.7.Phân tích hồi quy.


3.2.8.Phỏng vấn sâu


CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ TRAO ĐỔI NHẰM PHÁT

TRIỂN MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

FPT ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

4.1.Kết luận


4.2.Các vấn đề trao đổi


4.3.Hạn chế và hướng phát triển của nghiên cứu trong giai đoạn sau


Tài liệu tham khảo .......................................................................................... 24

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

2 TPCT Thành phố Cần Thơ

ii

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Các yếu tố được lựa chọn để đưa vào mô hình

nghiên cứu

35

2 Bảng 3.1 Số liệu nhân sự trường đại học FPT trong vài năm

trở lại đây

46

3 Bảng 3.2 Bảng mã hóa các biến định lượng 47

4 Bảng 3.3 Bảng mã hóa các biến định tính 50

5 Bảng 3.4 Mô tả mẫu điều tra 51

6 Bảng 3.5 Ảnh hưởng của độ tuổi tới sự cam kết gắn bó với

tổ chức

55

7 Bảng 3.6 Ảnh hưởng của giới tính tới sự cam kết gắn bó với

tổ chức

56

8

Bảng 3.7

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Giao tiếp

trong tổ chức

57

9

Bảng 3.8

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Đào tạo và

phát triển

57

10

Bảng 3.9

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Phần thưởng

và sự công nhận

58

11

Bảng 3.10

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Hiệu quả

của việc ra quyết định

58

12 Bảng 3.11 Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Sự đổi mới 59

iii

và chấp nhận rủi ro

13

Bảng 3.12

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến sự công

bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

59

14

Bảng 3.13

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Định hướng

và kế hoạch tương lai

60

15

Bảng 3.14

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến định hướng

con người

61

16

Bảng 3.15

Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến Định hướng

tập thể

61

17 Bảng 3.16 Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 62

18

Bảng 3.17

Kiểm định KMO và Bartlett – Thang đo các khía

cạnh văn hóa doanh nghiệp

63

19 Bảng 3.18 Ma trận xoay các nhân tố 65

20 Bảng 3.19

Kiểm định KMO và Bartlett – Thang đo các sự

cam kết gắn bó với tổ chức

69

21 Bảng 3.20 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 69

22 Bảng 3.21 Trung bình các biến tạo ra các nhân tố mới 70

23

Bảng 3.22

Ma trận tương quan giữa các biến

71

24 Bảng 3.23 Bảng rút gọn ma trận tương quan giữa các biến 72

25 Bảng 3.24 Tương quan hồi quy 73

iv

v

DANH MỤC HÌNH

Stt Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Mô hình của nghiên cứu về tám yếu tố của văn hóa

doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997) 24

2 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của Syed

Muneer Ahmed Shah và cộng sự (2012)

26

3 Hình 1.3

Mô hình nghiên cứu Mối quan hệ giữa các cấp độ của

văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của

nhân viên của Muhammad Suleman Sabir và cộng sự

(2010)

27

4 Hình 1.4 Mô hình mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và

sự cam kết gắn bó trong tổ chức của Mandan Momeni

và cộng sự (2012)

28

5 Hình 1.5

Mô hình mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và

những ảnh hưởng tâm lý của sự cam kết gắn bó của

người lao động của nhóm tác giả Syed Zahid Raza

Rizvi và cộng sự (2011)

30

6 Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 34

7 Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị của tác giả 36

1

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của

mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch

vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh

nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.

Trong nhiều năm gần đây, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề

luôn được các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm. Tình trạng nhân viên rời bỏ

công ty để chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn

hơn, môi trường làm việc thân thiện hơn ngày càng trở nên phổ biến. Theo khảo sát

của JobStreet.com- mạngquảng cáo việc làm hiện đang có mặt tại Malaysia,

Singapore, Philippines, Indonesia, Nhật Bản và Việt Nam vào đầu năm 2016 đối

với 350 doanh nghiệp, trên 75% trong số đó đánh giá quý 1 và quý 2 là giai đoạn

thường xuyên có biến động về mặt nhân sự. Hơn ai hết, các nhà quản trị hiểu được

rằng tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty gia tăng gây nên những ảnh hưởng rất to lớn

cho doanh nghiệp. Đó là việc tăng chi phí tuyển dụng, và chi phí đào tạo tính trên

đầu người. Ảnh hưởng gián tiếp là làm tăng áp lực và khối lượng công việc cho

những người ở lại, đặc biệt là những phản ứng dây chuyền khiến nhân viên thôi

việc hàng loạt, gây mất cân đối nhân lực trong từng bộ phận dẫn đến giảm năng

suất lao động, sản xuất bị đình trệ ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của doanh nghiệp

trên thị trường.

Chính vì thế, doanh nghiệp cần có những hoạt động cải thiện và làm gia tăng

sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Các nghiên cứu trong nước và trên

thế giới đã chỉ ra rằng chính văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính giữa nhân

viên và tổ chức. Trong nhiều năm qua, văn hóa doanh nghiệp đã được đề cập trong

các nghiên cứu về quản trị kinh doanh do sự ảnh hưởng của nó đến một loạt các kết

quả mong muốn của cá nhân và tổ chức như sự cam kết, lòng trung thành, doanh

thu, và sự hài lòng (Chow và cộng sự, 2001). Ngoài ra các nghiên cứu còn cho rằng

2

văn hóa doanh nghiệp là một triết lý quản lý và cách tổ chức quản lý để cải thiện

tổng thể của hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp (Kotter và Heskett, 1992).

Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc, tương

tác, và hiệu năng tổ chức (Yusof và Ali, 2000; Saeed và Hassan, 2000).

Trường đại học FPT được thành lập vào năm 2006, theo Quyết định số

208/2006/QĐ-TTg của Chính phủ, do Tập đoàn FPT đầu tư 100% vốn, trở thành

trường đại học đầu tiên do một doanh nghiệp thành lập tại Việt Nam. Trong suốt

chặng đường mười thành lập và phát triển, trường Đại học FPT luôn chú trọng thu

hút nhân tài, phát triển tiềm năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên.

Đối với một trường đại học tư thục như trường đại học FPT, đội ngũ cán bộ

giảng viên được coi là nhân tố cốt lõi trong cơ cấu, bộ máy tổ chức của nhà trường.

Trường đại học FPT- với việc kế thừa văn hóa doanh nghiệp rất đậm nét, giàu bản

sắc của tập đoàn FPT cũng đã xây dựng một môi trường làm việc với nét văn hóa

riêng, tạo ra một văn hóa doanh nghiệp trong đại học FPT, qua đó khích lệ và tạo

tác động thúc đẩy lòng trung thành của cán bộ giảng viên đối với nhà trường, thúc

đẩy mỗi cá nhân thêm nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của

Nhà trường nói riêng và Tập đoàn FPT nói chung.

Trong ba năm gần đây, tình hình nhân sự của nhà trường có nhiều biến

động, một số cán bộ giảng viênđã công tác lâu năm tại trường xin nghỉ thôi việc

hoặc thuyên chuyển công tác. Thực trạng đó xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân cả

chủ quan và khách quan, trong đó phải kể đến sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa

doanh nghiệp.Cụ thể, là vào năm 2014, bộ máy lãnh đạo của nhà trường có sự thay

đổi mang tính bước ngoặt lịch sử. Chỉ trong vòng một năm, trường đại học FPT

thay đổi tới ba trên tổng số sáu thành viên ban giám hiệu, bao gồm Hiệu trưởng và

hai Phó hiệu trưởng. Ba thành viên cũ của Ban Giám hiệu vốn là những vị lãnh đạo

chủ chốt và gạo cội, gắn bó với trường đại học FPT ngay từ những ngày đầu thành

lập trường, có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo, nhất là trong tổ chức,

quản lý đào tạo tại một trường Đại học tư thục. Với sự thay đổi này, hiện nay, bộ

máy nhân sự của nhà trường vẫn đang trong giai đoạn cơ cấu lại và chưa hoàn

http://vi.wikipedia.org/wiki/FPT

3

toàn ổn định. Thực tế này đã gây ra sự xáo trộn không nhỏ trong tâm lý cán bộ

giảng viên của trường đại học FPT, làm giảm hiệu quả công việc của các cá nhân,

bộ phận cũng như tác động tiêu cực tới sự phát triển bền vững của nhà trường.

Theo số liệu tổng kết của phòng nhân sự, năm 2015 là năm có tỷ nhân viên thôi việc

cao nhất, cá biệt có phòng ban có tỷ lệ cán bộ thôi việc và luân chuyển công tác lên

đến 50%.

Từ những thực tế nêu trên, câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là: Những yếu tố

văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó của cán bộ giảng viên

trường đại học FPT? Và làm thế nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của cán bộ

giảng viên trường đại học FPT? Để trả lời cho những câu hỏi nêu trên, đồng thời

cũng là để có cơ sở giúp ban lãnh đạo Nhà trường hoạch định chiến lược nhân sự,

tổ chức sắp xếp bộ máy quản lý, xây dựng được cơ cấu tổ chức đồng bộ, có chuyên

môn giỏi, làm việc hiệu quả; đồng thời xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp

trong nhà trường, tạo được môi trường làm việc thuận lợi để mỗi cán bộ giảng viên

và các Phòng, Khoa, Tổ bộ môn thực hiện nhiệm vụ, tăng cường sự gắn bó, cần có

sự nghiên cứu cơ sở lý luận và đánh giá thực tiễn tác động của các các yếu tố văn

hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trong

nhà trường.

Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động của văn hóa doanh nghiệp

đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường đại học FPT”.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích:Đưa ra các trao đổi nhằm giúp Ban lãnh đạo trường đại học FPT

xây dựng và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó

với tổ chức của cán bộ giảng viên trong nhà trường.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và mức độ

cam kết gắn bó của cán bộ giảng viên trường đại học FPT.

4

- Xây dựng mô hình những yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam

kết gắn bó của cán bộ giảng viên trường đại học FPT.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của Cán bộ giảng viên trường Đại học FPT.

- Khách thể nghiên cứu : Cán bộ giảng viên hiện đang công tác và ký hợp

đồng lao động chính thức tại trường đại học FPT. Trong đó, tác giả tập trung chủ

yếu vào điều tra khảo sát nhóm cán bộ nhà trường. Bởi lẽ, nhóm đối tượng này có

xu hướng chịu tác động của văn hóa doanh nghiệp lớn hơn so với nhóm giảng viên.

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu: Tại trường đại học FPT.

Thời gian nghiên cứu: Các số liệu về nhân sự là các số liệu được tổng hợp từ

năm 2013 đến năm 2015. Thời gian phát phiếu khảo sát và thu thập kết quả khảo sát

dự kiến trong tháng 9/2016.

4. Câu hỏi nghiên cứu:

Đề tài luận văn được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi sau:

- Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó

của cán bộ giảng viên trường đại học FPT?

- Làm thế nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của cán bộ giảng viên trường

đại học FPT?

5. Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đầu tiên, tác giả tiến hành thu thập, phân

tích và tổng hợp các tài liệu, văn bản, tư liệu trong và ngoài nước, để từ đó xây

dựng cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu cho đề tài.

5

Phương pháp nghiên cứu thông qua điều tra khảo sát:Tác giả xây dựng bảng

hỏi dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm thu thập thông tin. Khi đã có

đầy đủ thông tin, tác giả tiến hành phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

Phương pháp phỏng vấn sâu:Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số

cán bộ giảng viên trong trường nhằm đánh giá lại về bảng khảo hỏi, từ đó hoàn

thiện bảng hỏi để đưa vào khảo sát chính thức.

Sau khi thực hiện phần nghiên cứu định lượng, tác giả tiếp tục sử dụng

phương pháp phỏng vấn sâu đối với các cán bộ giảng viên nhằm kiểm chứng lại

xem kết quả phần nghiên cứu định lượng có chính xác không.

Phương pháp thống kê toán học:Xử lý số liệu thu được bằng phần mềm

SPSS phiên bản 20.0.

Mẫu nghiên cứu: Kích thước mẫu dự tính : 210.

Để đảm bảo tính đồng nhất của mẫu, bảng hỏi được gửi tới toàn bộ cán bộ

giảng viên tại trường đại học FPT.

6. Đóng góp khoa học của đề tài

Đề tài đã góp phần bổ sung thêm một mô hình nghiên cứu về các yếu tố của

văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

đối với tổ chức.

Đề tài đã đưa ra những trao đổi giúp trường đại học FPT hoàn thiện hơn

nữa mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân

viên.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các chữ viết, danh mục

bảng, biểu đồ, tài liệu tham khảo, dự kiến luận văn sẽ kết cấu thành 4 chương.

Chương 1. Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3. Tổng quan về trường Đại hoc FPT và kết quả nghiên cứu.

6

Chương 4. Kết luận và một số trao đổi nhằm phát triển mô hình văn hóa

doanh nghiệp tại trường đại học FPT.

7

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Văn hóa doanh nghiệp

1.1.1. Định nghĩa

Văn hóa doanh nghiệp hay còn được biết đến cái tên văn hóa tổ chức, là một khái

niệm được nghiên cứu phổ biến trong vài chục năm trở lại đây. Hiện nay, tồn tại rất nhiều

khái niệm, định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp.

Tác giả Schein (1990), vốn là một học giả có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa

doanh nghiệp, cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một hình thức của các giả thiết cơ bản,

được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm người khi họ học cách đối phó với

các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong, đã phát

huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên

mới noi theo.

Kottler và Heskett (1992) đã phát biểu trong cuốn Corporate Culture and

Performance rằng văn hóa tổ chức được quan niệm như niềm tin và chia sẻ các giá trị

trong các tổ chức, giúp định hình mô hình hành vi của người lao động .

Cùng quan điểm này, Ricardo và Jolly (1997) cũng khẳng định khi nói đến văn

hóa doanh nghiệp, người ta thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu

và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng

cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức khác. Văn hóa của một

tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức

đó.

Tương tự, Syed Z.và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một hệ

thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức

hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ,

tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các

khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân

trong tổ chức.

8

Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh

vực này, bởi thế mà thật sự khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là đúng đắn nhất

(Katarzyna S. 2014). Sở dĩ có điều này là mỗi nhà nghiên cứu lại có một cách tiếp cận,

cách nhìn khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian, phạm vi khái niệm văn

hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn. Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu

đều đồng ý rằng Văn hóa doanh nghiệp có thể được gọi là một tập hợp các mô hình giá

trị, niềm tin và hành vi đã hình thành nên bản sắc chủ chốt của một doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp trong việc xác định hành vi của nhân viên (Ooi K. B. và Veeri A. 2006).

1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Sở dĩ càng ngày càng có nhiều học giả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp bởi lẽ

theo thời gian, người ta càng nhận thấy vai trò to lớn của văn hóa doanh nghiệp trong

công tác quản trị tổ chức. Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp là điều rất cần thiết vì nó có

thể ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm xúc, hiệu quả tương tác trong một tổ chức

(Saeed và Hassan, 2000) .

Nguyễn Mạnh Quân (2012) cho rằng văn hóa doanh nghiệp có hai vai trò quan

trọng sau: Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược cho nhà quản

lý. Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và

sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.

Katarzyna S. (2014) cũng khẳng định văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò quan

trọng trong tổ chức, giúp điều tiết hành vi của từng thành viên trong tổ chức, thậm chí là

hành vi của cả tổng thể tổ chức đó. Văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên “sự lý

tưởng hóa những kinh nghiệm phổ biến”. Nếu văn hóa tổ chức được xây dựng và phát

triển lành mạnh sẽ làm gia tăng sự cam kết, lòng trung thành của nhân viên. Đồng thời

điều đó cũng thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra một tình cảm

gắn kết trong doanh nghiệp.

Nhìn chung, văn hóa tổ chức giúp tạo nên hình ảnh thương hiệu của tổ chức, làm

cho một tổ chức có thêm bản sắc. Nói một cách khác, một tổ chức được mọi người biết

đến nhờ nền văn hóa của chính tổ chức đó. Theo Ezekiel S. N. và Darius N. I. (2012) thì

9

văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đến nỗi có thể tạo ra sự khuyến khích hoặc cũng có thể

sự cản trở trong tổ chức. Đối với người lao động, văn hóa doanh nghiệp có thể coi là

“chất keo kết dính”, hoặc ngược lại, cũng có thể coi là một “cơn gió thổi bay nhân viên”

ra khỏi tổ chức.

1.1.3. Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện vào những năm 1930 như một

phần trong trào lưu nghiên cứu về các mối quan hệ của con người (Robyn R.M và cộng

sự 2004). Tuy nhiên khi đó, khái niệm văn hóa doanh nghiệp mới chỉ ở dạng “sơ khai”,

người ta chỉ hiểu đơn thuần là một dạng văn hóa tồn tại trong doanh nghiệp. Các nhà

nghiên cứu đã nỗ lực nghiên cứu về vấn đề này trong nhiều thập kỷ. Phải đến những năm

1980 và đặc biệt là những năm 1990, khái niệm này mới được phổ biến rộng rãi

(Muhammad S. và cộng sự 2010). Sở dĩ có điều đó là bởi các nhà nghiên cứu cho rằng có

một mối liên hệ mật thiết giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp (Xiaoming

C. và cộng sự 2012). Đồng thời các học giả cũng coi đây văn hóa yếu tố quan trọng quyết

định sự thành công của một tổ chức (Muhammad S. và cộng sự 2010).

Khi đó, song song với quá trình hình thành khái niệm văn hóa trong tổ chức còn có

khái niệm bầu không khí trong tổ chức. Trước đây, người ta thường nhầm lẫn hai khái

niệm này với nhau, tuy nhiên, trên thực tế, hai khái niệm này là hoàn toàn khác biệt. Bầu

không khí trong tổ chức chỉ nói đến thái độ, cảm xúc, nhận thức của các cá nhân trong tổ

chức trong khoảng thời gian tạm thời, còn văn hóa là trong cả một quá trình dài, chậm

thay đổi, và là một đặc điểm cốt lõi của tổ chức. Bầu không khí trong tổ chức dựa trên

thái độ của mỗi cá nhân, nên nó có thể thay đổi một cách nhanh chóng và đáng kể. Yếu tố

này cũng dễ dàng quan sát được trong tổ chức trong khi văn hóa thường đề cập đến các

khía cạnh tiềm ẩn, không thể nhận rõ của các tổ chức (Kim Cameron 2008).

Katarzyna S.W. (2014) cho rằng nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của giai đoạn

những năm 1980 cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để xác định văn hóa doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận thứ nhất thì văn hóa chỉ được coi là một yếu tố phụ trong nội bộ của

tổ chức, cho phép các cá nhân thích ứng với môi trường. Nói cách khác, mỗi công ty có

10

một nền văn hóa của riêng mình. Cách tiếp cận này mang đặc tính mô tả và đủ để liệt kê

ra một vài đặc tính nổi bật của công ty. Ở cách tiếp cận thứ hai thì công ty chính là một

nền văn hóa, hay được coi là một hệ thống tri thức tác động vào mỗi cá nhân trong tổ

chức. Cách tiếp cận này mang tính sâu rộng và phức tạp hơn, đồng thời cũng cho ta góc

nhìn đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp.

Thêm vào đó, Cameron và Ettington (1988) nhấn mạnh việc văn hóa doanh nghiệp

chính là một “chất keo kết dính” giúp ràng buộc các cá nhân trong tổ chức lại với nhau.

Văn hóa đại diện cho sự việc hiện hữu xung quanh, hay ý thức hiện hành trong đầu mỗi

người, do đó, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới suy nghĩ, cảm nhận và cách hành xử

của mỗi thành viên trong tổ chức.

Theo thời gian, các cấp độ của tổ chức cũng dần thay đổi mạnh mẽ do sự thay đổi

của tiến bộ kỹ thuật, vốn là yếu tố chịu ảnh hưởng của sự phát triển nguồn nhân lực. Văn

hóa tổ chức cũng theo đó mà thay đổi nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của tổ chức,

giúp tổ chức có thêm lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động của mình (Osibanjo O. A. và

Adeniji A. A. 2013). Theo các nghiên cứu sau này, văn hóa doanh nghiệp được dùng để

mô tả các đặc tính của một công ty, không chỉ thông qua niềm tin và hành vi tổng quát,

mà còn thông qua hệ thống giá trị của toàn công ty, chiến lược quản lý, giao tiếp của

nhân viên và các mối quan hệ, môi trường làm việc, thái độ, phong cách lãnh đạo của

CEO, cũng như các biểu tượng trực quan như logo và thương hiệu.

Trong các nghiên cứu hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi

những người sáng lập, quản lý và nhân viên của một công ty, mà còn chịu ảnh hưởng của

nền văn hóa của dân tộc, xu hướng kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và các

sản phẩm sản xuất. Chẳng hạn, các học giả thường đưa ra ví dụ điển hình về sự khác

nhau giữa văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản và văn hóa doanh nghiệp của

một công ty của Mỹ, sự khác biệt đó đến từ chính nền văn hóa khác biệt giữa hai đất

nước, cũng như những tư duy khác nhau giữa hai dân tộc (Martina B. 2013).

11

1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.2.1. Khái niệm

Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiêu cách khác nhau . Mowday

và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niêm tin m ạnh mẽ, chấp nhận những

mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là

một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức. Cho đến nay, đây là định nghĩa

đây đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu.

Charles O.R. và Jennifer C. (1986) đã chỉ ra rằng sự cam kết là thái độ của người

lao động. Đồng thời, hai tác giả đã tìm ra việc tiếp cận sự cam kết trong tổ chức được

phân chia thành ba yếu tố: Sự tuân thủ, sự nhận dạng và sự tiếp thu. Trong đó, sự tuân thủ

xuất hiện khi thái độ và hành vi được chấp nhận không phải bởi niềm tin được chia sẻ mà

chỉ đơn giản là nhằm đạt một phần thưởng cụ thể. Sự nhận dạng xuất hiện khi một cá

nhân cảm thấy tự hào khi được là thành viên của một tổ chức, tôn trọng giá trị và thành

tựu của tổ chức đó mà không cần coi đó là thành tựu của riêng mình. Sự chấp nhận xuất

hiện khi có sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân và của tổ chức

Còn Allen và Meyer (1990) khẳng định cam kết gắn bó với tổ chức thường được

coi là trạng thái tâm lý của người lao động đối với tổ chức. Hai tác giả đã đưa ra mô hình

ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là: Cam kết tình cảm, Cam kết tiếp

tục và Cam kết nghĩa vụ . Trong đó Cam kết tình cảm được định nghĩa là: nhân viên có

thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Tình cảm này thật sự tự

nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. Cam kết tiếp tục được hiểu là nhân viên sẽ

ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Một nhân

viên có mức cam kết tiếp tục được xác định là sẵn sàng ở lại trong một tổ chức bởi những

lợi ích cho chính bản thân họ như mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các khoản đầu tư

hưu trí và đầu tư nghề nghiệp, kỹ năng làm việc họ đã tích lũy được trong thời gian làm

việc tại đây, …Trong trường hợp họ rời khỏi tổ chức, họ sẽ cảm thấy bản thân mất đi

những lợi ích này. Cuối cùng, cam kết nghĩa vụ tức là họ có thể trung thành với tổ chức

chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ

12

chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (Varsha Dixit và Monika Bhati

2012). Cho đến nay, mô hình ba thành phần này vẫn được coi là mô hình kinh điển chủ

đạo, được nhiều học giả khác sử dụng trong các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó trong

doanh nghiệp.

Ngoài những cách tiếp cận trên, Quijano và cộng sự (2000) khẳng định rằng chỉ có

duy nhất bản chất thái độ của sự cam kết liên kết với bốn giá trị khác của tổ chức, đó là

nhu cầu, sự trao đổi, tình cảm và sự cam kết dựa trên giá trị. Các tác giả phân chia sự cam

kết thành hai loại chính, bao gồm cam kết là công cụ, phương tiện và cam kết ở mức độ

cá nhân. Hay như tác giả Mowday cho rằng sự cam kết trong tổ chức gồm có ba thành

phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá trị của tổ chức, hai là sự mong muốn

thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Ranya N.

2009). Muthuvelo và Rose (2005) lại khẳng định sự cam kết gắn bó với tổ chức được mô

tả như sự sẵn sàng của nhân viên để chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và làm

việc nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu này.

Từ những quan điểm nêu trên ta có thể hiểu sự cam kết gắn bó chính là là trạng

thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp.

1.2.2. Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức

Ranya N. (2009) cho rằng sự cam kết có một giá trị rất to lớn trong tổ chức. Trong

nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động mạnh mẽ đến

hiệu suất và thành công của một tổ chức. Bởi lẽ các nhân viên có sự cam kết cao sẽ xác

định được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được gắn

bó với tổ chức và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên. Nếu nguồn

nhân lực được coi là tài sản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó được

coi như lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó.

Những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa

trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền

vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt

13

chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế

mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar 2007). Mặt khác,

Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, trong một doanh nghiệp,

đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn tốt và gắn bó lâu dài với đơn vị có thể giúp

doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh.

Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên ổn định và chuyên nghiệp sẽ luôn thu hút được

nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng thêm.

Ngoài những yếu tố kể trên, Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò

quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ

chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu

nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội

trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên

đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần

vào sự phát triển của doanh nghiệp,....

Có thể thấy sự cam kết gắn bó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của

một tổ chức. Rõ ràng không có một công ty, tổ chức nào có thể đạt được thành công, mục

tiêu trong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và

hiểu rõ làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. Chính vì vậy, tổ chức nên chú trọng xây

dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích ứng nhanh với những

thay đổi. Nhân viên khi đã có niềm tin và cam kết với tổ chức thì sẽ có sự trung thành tin

tưởng vào tổ chức, những thay đổi tổ chức tiến hành đều được nhìn nhận cần thiết và họ

sẽ có thái độ tích cực hơn.

1.2.3. Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên

Hiện nay trên thế giới, đã có rất nhiều học giả thực hiện nghiên cứu về khái niệm

sự cam kết gắn bó chẳng hạn như: Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1990);

Charles O.và Jennifer C.(1986). Đây thực sự là một khái niệm đầy thách thức và được

nghiên cứu trong hầu hết các lĩnh vực như quản lý, hành vi tổ chức,... (Varsha D. và

Monika B. 2012) . Khái niệm về sự cam kết với tổ chức được bắt nguồn từ một bài viết

14

có tên “The organization Man” của tác giả Whyte vào năm 1956 (Varsha D.và Monika B.

2012). Cho đến năm 1970 trở đi, đề tài này trở nên phổ biến và được nhiều học giả

nghiên cứu (Bozlagan và cộng sự 2010).

Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên cứu có nhiều cách khác nhau

để tiếp cận đến khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho rằng có

một sự liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự cam kết của nhân viên trong tổ chức.

Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên cứu cũng không thể thống nhất

được hai khái niệm này. Trong quá trình nghiên cứu, các học giả luôn cố gắng tìm ra mối

liên kết giữa sự cam kết gắn bó với việc giữ chân nhân viên bởi lẽ điều này vô cùng ý

nghĩa đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực (J. Anitha và Farida B. 2016).

Có hai phương pháp tiếp cận lý thuyết xuất hiện trong các nghiên cứu về sự cam

kết đối với doanh nghiệp. Cách tiếp cận thứ nhất nhấn mạnh sự ảnh hưởng của thái độ

cam kết đối với các hành vi, còn cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh sự ảnh hưởng của hành

vi cam kết lên thái độ. Mặc dù hai cách tiếp cận này xuất hiện từ những định hướng lý

thuyết khác nhau, và tạo ra những sự khác biệt trong nghiên cứu, nhưng hai cách tiếp cận

này đều có sự liên quan mật thiết với nhau. Thay vì cho rằng mối quan hệ giữa thái độ

cam kết và hành vi cam kết là mối quan hệ nhân quả, thì nên xem đây là mối quan hệ

tương hỗ, qua lại (Rajendran M. và Raduan C.R. 2005).

Ngày nay, thế giới ngày càng năng động phát triển, kèm theo đó là sự bất ổn về an

ninh, dường như không còn tồn tại khái niệm “công việc làm cả đời”. Mọi người không

ngừng lo sợ về công việc và mất đi động lực làm việc (Ranya N.2009). Tuy nhiên, việc

nghiên cứu về sự cam kết gắn bó vẫn vô cùng quan trọng bởi nó đóng vai trò không thể

thiếu trong sự thành công của một tổ chức.

1.3. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của

nhân viên

Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối

tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của

nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những

15

nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu

lâu dài.

Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực

tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô

hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát

triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp

nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm

việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Chính vì vậy, để

gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố

này.Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu

biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình. Có thể kể đến một số

nghiên cứu sau :

Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu “Ảnh

hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công

ty hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định

sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động

mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên. Bằng việc sử dụng mô

hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố (1) Giao tiếp trong tổ chức ; (2)

Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra

quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Định hướng phát triển nghề nghiệp

tương lai ; (7) Làm việc nhóm ; (8) Công bằng trong chính sách quản trị, tác giả đã đưa ra

32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường sự cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu

đã tiến hành khảo sát 456 nhân viên của công ty hệ thống thông tin FPT thông qua bảng

khảo sát gửi đến từng nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có bảy nhân tố, ảnh hưởng

tích cực và có liên quan mật thiết đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Các nhân tố đó

bao gồm : (1) Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự

công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6)

Làm việc nhóm ; (7) Công bằng trong chính sách quản trị. Đây chính là cơ sở giúp lãnh

16

đạo công ty hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, từ đó đưa ra định

hướng phát triển, duy trì văn hóa công ty phù hợp với từng giai đoạn, qua đó làm gia tăng

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Tương tự, tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) với nghiên cứu “Sự

gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa”. Các tác giả đặt ra vấn đề khi

lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm mạnh, và đặt ra câu hỏi nghiên cứu :

Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào? Đồng thời

tiến hành nghiên cứu để trả lời câu hỏi trên. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương

pháp định lượng và và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng và gắn kết

của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật chất và tinh thần ; (2) Sự phù hợp

mục tiêu ; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn ; (5) Văn hóa tổ

chức ; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức ; (7) Thương hiệu tổ chức. Nhóm tác giả đã lấy mẫu khảo

sát từ chín đơn vị của công ty du lịch Khánh Hòa gồm 131 nhân viên nam (39,7%) và

199 nhân viên nữ (60,3%). Làm việc ở khối ăn uống 97 nhân viên (29,4%), khối tiền sảnh

84 nhân viên (25,5%), khối buồng, giặt là 64 nhân viên (19,4%), khối văn phòng 45 nhân

viên (13,6%), và các bộ phận khác 19 nhân viên (5,8%). Trong đó nhân viên đã qua đào

tạo có trình độ trung cấp là 234 nhân viên (70,9%), và trình độ cao đẳng, đại học là 96

nhân viên (29,1%). Về thu nhập hàng tháng, có 121 nhân viên (36,7%) thu nhập dưới 2

triệu đồng, 137 nhân viên (41.5%) có mức thu nhập 2-4 triệu đồng , còn lại là dưới 9

triệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy 81,7% sự hài lòng và gắn bó với tổ chức của nhân

viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố : Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, Sự hỗ trợ của tổ

chức , Sự trao quyền, Khuyến thưởng vật chất và tinh thần và văn hóa công ty. Từ kết

quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm làm gia tăng sự hài lòng

và mức độ cam kết của nhân viên công ty, bao gồm : Tăng cường công tác huấn luyện

nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên để giúp nhân viên hòa nhập với tổ chức, Hoàn thiện

hơn chính sách khen thưởng về vật chất và tinh thần, Đầu tư hơn nữa vào công tác quảng

bá thương hiệu và truyền cho nhân viên niềm tin và sứ mệnh để cùng gắn bó thực hiện.

17

Tại nước ngoài, có tác giả Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động

của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó : Nghiên cứu trường hợp tại một khoa

thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan”. Nhóm học giả đã khẳng định rằng

việc nâng cao văn hóa của tổ chức là điều cần thiết để làm gia tăng sự cam kết của các

cán bộ giảng viên. Họ cho rằng cán bộ giảng viên là xương sống của một trường đại học,

đó là lý do vì sao các trường đại học thường đưa ra những chương trình nhằm phát triển

đội ngũ cán bộ giảng viên nhằm mục đích nâng cao uy tín và danh tiếng của mình.

Trong nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu bằng mô hình với năm

yếu tố, gồm (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Sự chú ý tới các chi tiết, (3) Định

hướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng tập thể. Sự cam kết với tổ

chức được đánh giá bằng ba yếu tố, gồm (1) Cam kết về mặt tình cảm; (2) Cam kết tiếp

tục; (3) Cam kết quy chuẩn. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát các cán bộ giảng viên tại

hai trường đại học tư thục là Đại học Iqra và Hamdard tại tỉnh Sindh ở Pakistan thông

qua phiếu khảo sát. Kết quả thu được tại cả hai trường đại học cho thấy mối quan hệ tích

cực và đáng kể giữa tất cả các yếu tố trong mô hình văn hóa doanh nghiệp, tức là Sự đổi

mới và chấp nhận rủi ro, Sự chú ý đến chi tiết, Định hướng kết quả, Định hướng con

người và Định hướng tập thể với tất cả các yếu tố của Sự cam kết với tổ chức. Nghiên

cứu đã đi đến kết luận rằng Văn hóa doanh nghiệp có mối tương quan tích cực đối với sự

cam kết với tổ chức của các cán bộ giảng viên các trường đại học tư thục ở Pakistan.

Thông qua đó, nghiên cứu đã kiến nghị cần cải thiện hơn nữa Văn hóa doanh nghiệp tại

các trường đại học tư thục để nâng cao sự cam kết gắn bó của các cán bộ giảng viên.

Ngoài việc sử dụng mô hình nêu trên, các học giả cũng tiến hành sử dụng các mô

hình khác để nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó

trong tổ chức, chẳng hạn như :

Ooi K. B. và Veeri A. (2006) với nghiên cứu : Ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp và sự cam kết gắn bó, trường hợp của các công ty bán dẫn tại Malaysia. Trong

nghiên cứu này, tác giả tiến hành khảo sát ảnh hưởng của bốn khía cạnh của văn hóa

doanh nghiệp (làm việc theo nhóm, thông tin liên lạc, khen thưởng và công nhận, đào tạo

18

và phát triển) đối với sự cam kết của nhân nhân viên thuộc sáu công ty đóng gói bán dẫn

lớn của Malaysia. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích hồi quy phân cấp để kiểm

tra các giả thuyết nghiên cứu. Tổng cộng đã có 377 nhân viên thuộc các công ty này tham

gia khảo sát. Trong đó, có 212 (56,23%) nhân viên nữ và 165 (43,77%) nhân viên nam.

Số người ở độ tuổi dưới 30 chiếm 54% tổng số mẫu. Ngoài ra, 55% số người được hỏi đã

kết hôn, và trên 24% nhân viên đã đạt được ít nhất một văn bằng trình độ chuyên môn.

Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng truyền thông, đào tạo và phát triển, khen

thưởng và công nhận, và làm việc theo nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết

gắn bó của nhân viên.

Hoặc có thể kể đến tác giả Ezekiel S. N.và Darius N.I. (2012) với nghiên cứu về

mối quan hệ này tại Nigieria, nơi mà trước đây vẫn còn khá ít những nghiên cứu về sự

cam kết của người lao động trong tổ chức. Đồng thời các nghiên cứu trước đây cũng

thiếu sự quan tâm thích đáng đối với mối tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp và sự

cam kết với tổ chức của người lao động. Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu

định lượng để tiến hành nghiên cứu này, với việc áp dụng mô hình nghiên cứu về văn hóa

doanh nghiệp của Denison (1990), gồm 4 yếu tố: (1) Sự tham gia; (2) Tính nhất quán;

(3) Khả năng thích ứng ; (4) Nhiệm vụ. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 134 người lao

động thuộc 18 doanh nghiệp tại khu đô thị Makurdi, Nigieria. Với tỷ lệ 50,8% là nam

giới, trong khi 49,2% là nữ. 53% tỷ lệ những người được hỏi có trình độ trung cấp. 69,4%

có kinh nghiệm làm việc từ 1-5 năm, 58,2% số người được hỏi chưa kết hôn và 37,3% ở

độ tuổi từ 18-25. Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại một mối quan hệ có ý nghĩa và tích

cực giữa sự tham gia và cam kết. Điều này có nghĩa rằng các nhân viên sẽ gia tăng sự

cam kết với các tổ chức của họ khi họ được tham gia vào việc ra quyết định. Các yếu tố

thành công chính cho các tổ chức ngày nay là trao quyền cho nhân viên, làm việc theo

nhóm, và phát triển nhân viên. Không có mối liên quan giữa tính nhất quán và cam kết,

nhiều tổ chức cố gắng duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ tính nhất quán cao, phối hợp

tốt, điều này không ảnh hưởng đáng kể về mức độ cam kết của nhân viên. Hơn nữa, mối

quan hệ tích cực giữa khả năng thích ứng và sự cam kết của nhân viên cũng đã được tìm

19

ra nghiên cứu này. Tuy nhiên nghiên cứu không tìm thấy mối liên quan giữa nhiệm vụ và

sự cam kết. Điều này có nghĩa rằng việc nhân viên nắm được mục đích, nhiệm vụ và mục

tiêu của tổ chức không gợi ra những cam kết với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ

ra sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học về các biến nghiên cứu cần được thảo luận.

Bởi lẽ việc các nhân viên kết hôn ngày càng gắn bó với tổ chức không hẳn vì họ trân

trọng tổ chức mà bởi vì họ cần phải kiếm tiền để phục vụ cho gia đình của mình. Thông

qua kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề xuất một vài kiến nghị như : đề nghị các nhà

quản lý, lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở Nigeria nên cho phép

nhân viên được tích cực tham gia vào việc ra quyết định trong tổ chức, xác định nhiệm

vụ của tổ chức của họ rõ ràng và trao đổi với nhân viên mọi lúc mọi nơi, khuyến khích sự

đổi mới và làm việc theo nhóm của nhân viên, tăng cường việc khích lệ tính linh hoạt

trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Đồng thời, nhóm tác giả cũng đưa ra lời

khuyên với các nhân viên làm việc tại các DNNVV ở Nigeria nên xem tổ chức của họ

như là của riêng của mình và gắn kết nhiều hơn để đóng góp sự thành công của tổ chức

của mình, coi đó là thành công của mỗi cá nhân.

Cùng đề tài này, Wolfgang M.(2013) đã thực hiện nghiên cứu được thực hiện

trong bối cảnh các khách hàng của các công ty chuyên cung cấp dịch vụ gia công phần

mềm tại Ấn Độ thường xuyên phàn nàn về việc chảy máu chất xám do bị hao hụt dần

nguồn nhân công tại các tổ chức này. Bằng việc đặt ra các câu hỏi nghiên cứu: Nhưng

nhân tô trong sư cam kêt cua nhân viên có liên quan v ới nhau như thế nào? Văn hoa quôc

gia co thê tao nên anh hương như thê nao ? Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với sự

cam kết của nhân viên là gì? Tác giả đã đưa ra mô hình giả định là thừa nhận sự cam kết

của nhân viên trong ngành dịch vụ gia công phần mềm tại Ấn Độ chịu sự ảnh hưởng của

văn hóa doanh nghiệp và thực hiện nghiên cứu để chứng minh giả định đó. Nghiên cứu

thực hiện khảo sát 291 giám đốc điều hành và nhà quản lý tại các công ty trong ngành

dịch vụ gia công phần mềm, làm việc tại Bangalore và Pune, Ấn độ. Tuổi trung bình của

những người được khảo sát là 30, 25% trong số đó là nữ giới. Số năm kinh nghiệm trung

bình của họ là 7,4 năm, trong đó thời gian làm việc trung bình tại doanh nghiệp hiện tại là

20

3,2 năm. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, văn hóa quốc gia có ảnh hưởng nhất định tới

những mối quan hệ, và mối tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của

nhân viên trở thành một xu hướng ở Ấn Độ. Đồng thời chỉ ra sự tồn tại của mối tương

quan giữa văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó của nhân viên trong ngành

dịch vụ gia công phần mềm tại Ấn Độ.

Ngoài ra, còn có tác giả Mandan M. và cộng sự (2012) với nghiên cứu tại văn

phòng công chức Tehran. Nhóm tác giả khẳng định, văn hóa doanh nghiệp được coi là vô

cùng quan trọng trong việc tác động tới hiệu suất công việc và sự hài lòng cũng như lòng

trung thành của nhân viên. Nghiên cứu đã dựa trên mô hình lý thuyết về Văn hóa doanh

nghiệp của Denison (2000) và mô hình về Sự cam kết trong tổ chức của Allen cùng

Mayer (1991). Theo đó, Văn hóa doanh nghiệp được phân chia thành bốn yếu tố: (1) Sự

tham gia; (2) Tính nhất quán; (3) Khả năng thích nghi; (4) Nhiệm vụ. Và Sự cam kết

trong tổ chức được phân chia thành ba yếu tố: (1) Cam kết về mặt tình cảm; (2) Cam kết

tiếp tục; (3) Cam kết nghĩa vụ. Bằng việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng,

nhóm tác giả đã tiến hành khảo sát 264 nhân viên của phòng Công tố viên tại Tehran.

Việc lấy mẫu là hoàn toàn ngẫu nhiên. Các kết quả từ nghiên cứu này cho thấy tồn tại

mối quan hệ có ý nghĩa giữa tất cả các thành phần của văn hóa doanh nghiệp bao gồm

Khả năng thích ứng, Sự tham gia, Tính nhất quán, Nhiệm vụ và Sự cam kết gắn bó đối

với tổ chức.

Gần đây, tại Việt Nam, tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)

đã thực hiện nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình

độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”. Tác giả đã tiến hành

phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Cần Thơ (TPCT).

Nghiên cứu này sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao

động. Các biến dùng đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm 8 thành

phần: Đặc điểm công việc (7 biến), Sự tuyển dụng nhân sự (4 biến), Môi trường làm việc

(7 biến), Lương, thưởng, phúc lợi (5 biến), Huấn luyện, đào tạo (4 biến), Thăng tiến (4

biến), Phong cách lãnh đạo (7 biến) và Các yếu tố kích thích khác (3 biến). Các biến đo

21

lường sự gắn bó của nhân viên bao gồm 3 thành phần: Sự thay đổi công việc và giới thiệu

nhân viên mới đến làm việc (4 biến), Hãnh diện vì đơn vị (4 biến) và Đảm bảo hiệu quả

làm việc (4 biến). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sự gắn bó của nhân viên có trình độ

từ đại học trở trên trong các doanh nghiệp ở TPCT chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố,

trong đó có năm yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là (1) lương, phúc lợi và thăng tiến, (2)

môi trường làm việc, (3) đặc diểm công việc, (4) phong cách lãnh đạo, và (5) hứng thú

trong công việc. Thông qua kết quả nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

(1) Xây dựng các chính sách phúc lợi có tính cạnh tranh, quan tâm đến chế độ khen

thưởng, hình thức khen thưởng. Xây dựng các quy định trong việc thăng tiến một cách

công bằng. (2) Xây dựng các giá trị văn hóa của doanh nghiệp qua đó tạo ra môi trường

làm việc năng động, sáng tạo, chia sẻ giữa các nhân viên. (3) Tập trung xây dựng các

chương trình đào tạo, huấn luyện cho các cấp quản lý để nâng cao các kỹ năng quản lý

nhân sự. Các nhà quản lý cần thể hiện nhiều hơn sự chia sẻ, động viên với cấp dưới. (4)

Đầu tư thiết kế công việc có tính thách thức nhưng không quá áp lực để nhân viên luôn

cảm thấy hứng thú với công việc. (5) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có

trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, có chính sách thu

hút nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cũng như chính sách thu hút sinh viên giỏi

mới ra trường để tạo ra đội ngũ nhân viên kế thừa.

1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên

1.4.1. Mô hình của nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997)

Ricardo và Jolly (1997) đã xác định được tám khía cạnh của văn hóa doanh

nghiệp, bao gồm (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng

và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo

và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng

và nhất quán trong các chính sách quản trị. Trong đó:

- Giao tiếp trong tổ chức: Giao tiếp trong tổ chức có thể hiểu là sự giao tiếp giữa

cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp trong cùng công ty với nhau. Có thể hiểu đây là

22

một quá trình trong đó con người tương tác theo những cách khác nhau và trong các lĩnh

vực khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc truyền đạt các mục tiêu của tổ

chức đến nhân viên sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc

hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự cam kết gắn bó. Ở đây chúng ta quan tâm tới số

lượng và các loại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Những thông tin trong tổ chức

được truyền đạt và như thế nào, các chiều hướng của giao tiếp ra sao: Từ trên xuống

dưới, từ dưới lên trên...). Hệ thống giao tiếp này có được mở hay không,…

- Đào tạo và phát triển: Thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học

hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới. Chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này là cam kết của

ban lãnh đạo tổ chức về việc cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là cách

mà tổ chức áp dụng các kỹ năng, cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp dụng

vào công việc. Ngoài ra, còn một chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc các nhà

lãnh đạo của tổ chức có tập trung vào giáo dục hay không. Cụ thể, là cách mà nhà lãnh

đạo tập trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp nhân viên

trong tổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết cho bản thân.

- Phần thưởng và sự công nhận: Ở đây chúng ta xem xét những hành vi được

thưởng và các loại phần thưởng sử dụng. Mọi người được thưởng theo hình thức cá nhân

hay theo nhóm , và các tiêu chí để thăng chức là gì? Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác bao

gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc phát triển các

tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất

hay mức độ hoàn thành công việc.

- Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp tốt

nhất cho vấn đề đã đặt ra. Ra quyết định hiệu quả là một trong những cách để dẫn tới

thành công của một doanh nghiệp. Ở đây, người ra quyết định có thể là lãnh đạo hoặc

nhân viên, tuy nhiên phần lớn quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo. Ra quyết định hiệu

quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát

được hoạt động công việc trong tổ chức. Yếu tố này đề cập đến việc các quyết định được

thực hiện như thế nào và các cuộc xung đột trong tổ chức được giải quyết ra sao? Các

23

quyết định được thực hiện nhanh hay chậm? Trong một tổ chức, các quyết định được

thực hiện một cách phân quyền hay tập trung?

- Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương thức

nhằm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nói cách khác, đổi mới chính là biểu hiện

của sự phát triển. Một tổ chức có nhiều đổi mới không chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của

lãnh đạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong tổ chức. Yếu tố này thể hiện việc các nhà

quản trị có khuyến khích nhân viên của mình thực hiện công việc bằng nhiều phương

pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi người hay thương làm hay không? Bởi

lẽ điều này sẽ giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức cần coi sự sáng tạo

này là tài sản của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo nào cũng có thể mang

lại thành công. Sáng tạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách thức. Và để khuyến khích sự

đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay

trừng phạt nhân viên?

- Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là

công cụ giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Để định hướng được, các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Và mọi hoạt

động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định

hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng

của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn công

ty để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Yếu tố này thể hiện việc

các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân viên như

thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam kết và quyết

tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược của tổ chức.

- Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó các

thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề thể nhằm hướng

đến một mục tiêu chung. Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu

quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm sự hiệu quả của sự hợp tác giữa các

24

phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác

nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.

- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một doanh nghiệp,

sự công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị. Cụ thể, sự

công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính nhất quán tạo

ra một hướng phát triển đồn bộ, xuyên suốt cho doanh nghiệp. Yếu tố này đo lường sự

công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách

quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an

toàn.

Nghiên cứu được mô hình hóa dưới dạngTài liệu tham khảo

1. Nguyễn Mạnh Quân, 2012.Chuyên đề văn hóa doanh nghiệp, Cục phát

triển doanh nghiệp

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Thống kê ứng dụng. Hà

Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

3. Đỗ Thụy Lan Hương, 2008. Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam

kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước

tại TP.HCM. Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh TếTP.HCM.

4. Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh, 2012. Ảnh hưởng của văn hóa

công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin

FPT.Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 185, trang 119-127.

5. Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015. Nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở

thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 38,trang 1-9.

6. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012. Sự gắn bó của nhân viên đối với

công ty du lịch Khánh Hòa.Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 264, trang 56-63.

25

7. Huỳnh Thị Thu Thanh, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân

viên và xu hướng rời bỏ khi tổ chức có sự thay đổi.Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 278,

trang 13-25.

8. Joseph F. H. et al, 2010.Multivariate Data Analysis. Seventh Edition.

9. Schein E. H., 2004.Organizational Culture and Leadership.Jossey-Bass.

10. Aaron C., 2007. Commitment before and after: An evaluation and

reconceptualization of organizational commitment, Human Resource Management

Review, 17: 336- 354.

11. AnithaJ. and Farida B. N., 2016. Role of Organisational Culture and

Employee Commitment in Employee Retention. International Journal of Asian School of

Business Management, 10: 17-28.

12. Bozlaganet. Al, 2010. Organizatinal commitment and case study on the

union of municipalities of Marmara, Regional and Sectoral Economic Studies, 57: 10-

29.

13. Cameron S.K. and Deborah R. E., 1988.The conceptual foundations of

organizational culture. The University of Michigan.

14. Charles O. R. and Jennifer C., 1986. Organizational Commitment and

Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification, and Internalization

on Prosocial Behavior.Journal of Applied Psychology, 71: 492-499.

15. Ezekiel S. N. and Darius N. I., 2012. The Influence of Corporate Cultureon

Employee Commitment to the Organization. International Journal of Business and

Management, 7: 22-31.

16. Jyotsna B., 2007. Talent management strategy of employee engagement in

Indian ITES employees: key to retention, Employee Relations,29: 640-663.

17. Katarzyna S., 2014. The importance of Oganizational culture for inovation

in the company. Forum Scientiae Oeconomia, 2: 27-39.

18. Martina B. and James C, 2013. American vs. Japanese Management Style:

Which One Yields Success?, 1-17.

26

19. Mandan M. et al, 2012. The Relationship between Organizational Culture

and Organizational Commitment in Staff Department of General Prosecutors of Tehran.

International Journal of Business and Social Science, 3: 217-221.

20. Meyer J.P. et al, 2010. Person–organization (culture) fit and employee

commitment under conditions of organizational change: A longitudinal study. Journal of

Vocational Behavior, 76: 458-473.

21. Ooi K.B and Veeri A, 2006, The influence of corporate culture on

organizational commitment: Case study of Semiconductor organizations in Malaysia,

Sunway Academic Journal,3: 99–115.

22. OsibanjoO.A. and Adeniji A., 2013. Impact of Organizational Culture on

Human Resource Practices: A Study of Selected Nigerian Private Universities. Journal of

Competitiveness, 5: 115-133.

23. Ranya N., 2009. What is Organizational commitment, why should

managers want it in their workforce and is there any cost effective way to secure it?.SMC

University Working Paper.

24. Recardo R.and Jolly J., 1997, Organizational culture and teams.SAM

Advanced Management Journal. 62.

25. Robyn R.M. et al, 2004, Measurement of Organizational Culture and

Climate in Healthcare, JONA, 34: 33-40.

26. Rajendran M.and Raduan C. R., 2005. Typology of Organisational

Commitment, American Journal of Applied Science,2: 1078- 1081.

27. Santiago D. Q. et al, 2000. An intergrated model of Organisational

Commitment and Identification: Analysis of the ASH-ICI questionaire.Revista de

psicología social aplicada, 10: 27-60.

28. Stephen J.,2007. Meyer and Allen Model of Organizational Commitment:

Measurement Issues.The Icfai Journal of Organizational Behavior, 6: 7-25.

29. ScheinE. H., 1990. Organizational Culture.American Psychologist,

45:109-119.

https://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=1209



27

30. Syed M. A. et al, 2012. The Impact of Organizational Culture on the

Organizational Commitment: A Study of Faculty Members of Private Sector Universities

of Pakistan. Interdiscliplinary Journal of contemporary research in business, 5: 92-101.

31. Syed Z.R.et al, 2011. Effects of Organizational Culture on Psychology of

Employee Commitment, IEEE, 2049-2053.

32. Varsha D.and Monika B., 2012. A Study about Employee Commitment and

its impact on Sustained Productivity in Indian Auto-Component Industry.European

Journal of Business and Social Sciences, 1: 34 – 51.

33. Wolfgang M., 2013. Effect of organizational culture on employee

commitment in the Indian IT services sourcing industry.Journal of Indian Business

Research, 5: 76-100.

34. Xiaoming C., 2012, A Literature Review on Organization Culture and

Corporate Performance. International Journal of Business Administration, 2- 28:37.

http

Documents

ĐẠI HỌC QU I H C KINH T - repository.vnu.edu.vnrepository.vnu.edu.vn/bitstream/VNU_123/22476/1/00050008101.pdf · văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó