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Il futuro oggi
I CEO ITALIANI
DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0
COME CONOSCERLA E GUIDARLA
Marzo 2017
In collaborazione con:
Rapporto realizzato da The European House - Ambrosetti in collaborazione con SAP Italia.
I contenuti del presente rapporto sono di esclusiva responsabilità di The European House - Ambrosetti.
© 2017 SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il
presente documento è di proprietà di SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A.
Nessuna parte di esso può essere in alcun modo riprodotta senza l’autorizzazione scritta di SAP Italia
S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A.
I CEO ITALIANI DI FRONTE
ALLA RIVOLUZIONE 4.0
Come conoscerla e guidarla
2
La presente Ricerca è stata realizzata da The European House - Ambrosetti
per SAP Italia.
Hanno contribuito alla Ricerca per conto di SAP Italia:
― Carla Masperi (Chief Operating Officer)
― Matteo Pozzuoli (Direttore Marketing)
― Livio Iannizzi (Head of Industry Value Engineering Team – Financial Services)
― Enrico Molinari (Industry Value Engineering – Energy)
― Claudio Coradeschi (Industry Value Engineering – Discrete Manufacturing)
― Cristina Spagarino (Industry Value Engineering – Consumer Industries)
― Marco Vatteroni (Industry Value Engineering – Services)
― Sandro Marcotto (Industry Value Engineering – Natural Resources)
― Anita Greco (Marketing & Communications Manager)
― Grazia Bruschi (Managing Partner, Imageware)
Il Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti che ha curato la Ricerca è formato
da:
― Paolo Borzatta (Senior Partner)
― Lorenzo Tavazzi (Direttore dell’Area Scenari e Intelligence; Project Leader)
― Pio Parma (Senior Consultant e Project Coordinator)
― Andrea Brugora (Analyst)
― Niccolò Seidita (Analyst)
― Ines Lundra (Staff)
Per la realizzazione di questa Ricerca, abbiamo sviluppato una approfondita mappatura
di casi di studio d’interesse e di soluzioni innovative adottate in Italia e all’estero e
ascoltato in qualità di opinion leader alcuni Capi Azienda di riferimento del sistema
produttivo del Paese.
Desideriamo ringraziare per i contributi, gli stimoli e i suggerimenti offerti nel corso del
progetto:
― Gianni Vittorio Armani (Presidente e Amministratore Delegato, Anas) con
Carmela Tagliarini (Direttore Amministrazione e Bilancio, Anas)
― Eugenio Aringhieri (Amministratore Delegato, Gruppo Dompé)
― Aldo Bisio (Chief Executive Officer, Vodafone Italia)
― Alberto Bombassei (Presidente, Brembo)
3
― Sonia Bonfiglioli (Presidente, Bonfiglioli Group)
― Luca Valerio Camerano (Amministratore Delegato, A2A)
― Giacomo Campora (Direttore Generale, Allianz)
― Andrea Ferrero (Amministratore Delegato, Miroglio Textile)
― Aldo Fumagalli (Presidente, Candy Hoover Group) con Maurizio Previtali
(Direttore Industriale Washing Appliances Business Sector, Candy Hoover Group)
― Luca Ghidotti (Direttore Generale, Coop Consorzio Nord Ovest)
― Pietro Gorlier (Chief Executive Officer, Magneti Marelli; President and CEO
MOPAR Brand Service, FCA Group) con Dario Castello (CIO, Magneti Marelli)
― Alberto Irace (Amministratore Delegato, Acea)
― Claudio Marani (Direttore Generale, Gruppo SACMI)
― Emma Marcegaglia (Presidente, ENI; Vice Presidente e Amministratore Delegato,
Gruppo Marcegaglia)
― Barbara Morgante (Amministratore Delegato, Trenitalia) con Federica Santini
(Chief Strategy Officer, Trenitalia)
― Francesco Starace (Amministratore Delegato e Direttore Generale, Enel).
Un sentito ringraziamento va anche ai Chief Executive Officer e ai Vertici delle grandi
imprese italiane e multinazionali operanti in Italia del network dei servizi Ambrosetti
Club e Aggiornamento Permanente di The European House – Ambrosetti che hanno
partecipato alla rilevazione empirica realizzata per questa Ricerca e dato un importante
contributo al progetto.
I contenuti del presente rapporto di Ricerca sono riferibili esclusivamente al lavoro di analisi e di ricerca di The European House - Ambrosetti e possono non coincidere con le opinioni e i punti di vista delle persone intervistate. Si precisa inoltre che la casistica analizzata è stata sviluppata sulla base di dati e informazioni di pubblico dominio (siti web aziendali, presentazioni pubbliche, bilanci e altra documentazione pubblica) disponibili al momento della redazione del Rapporto con l’obiettivo di informare su temi di rilievo ai fini dello Studio, senza la pretesa di esaustività e senza voler dare indicazioni sulle strategie dei singoli operatori. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto dell’incarico.
© SAP Italia e The European House - Ambrosetti – 2017
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INDICE
PREFAZIONE 6
I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO 8
CAPITOLO 1
LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO COGLIERE PER
TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE 4.0 … 11
1.1. Come abbiamo misurato il sentiment dei decisori aziendali sulla
rivoluzione 4.0 11
1.2. Come i business leader del Paese vedono la nuova rivoluzione 13
1.3. Quale sarà l’impatto della rivoluzione 4.0 a livello aziendale secondo i
Chief Executive del Paese 18
CAPITOLO 2
…PERCHÉ LA RIVOLUZIONE 4.0 STA CAMBIANDO IL MODELLO DI BUSINESS E DI
SERVIZIO DELLE IMPRESE… 26
2.1. Servizi finanziari 27
2.2. Beni di largo consumo 38
2.3. Industria di trasformazione e di assemblaggio 48
2.4. Grande distribuzione organizzata e retail 56
2.5. Energia e utility 65
CAPITOLO 3
...E QUESTO RENDE IL CAMBIAMENTO UNA NECESSITÀ PER L’INDUSTRIA E
I SERVIZI 72
3.1. Oggi le economie avanzate devono adottare un nuovo paradigma di
crescita e di produzione 72
3.2. Alcune tecnologie abilitano la “rivoluzione 4.0” a 360 gradi… 77
3.3. … attraversando trasversalmente tutti i settori economici 83
PRINCIPALI FONTI DI RIFERIMENTO 86
6
PREFAZIONE
I periodi di grande crescita economica sono stati sempre accompagnati da profonde
trasformazioni produttive. In “rivoluzioni industriali” le innovazioni tecnologiche hanno
determinato sensibili miglioramenti. Oggi sta accadendo di nuovo, uno straordinario
balzo tecnologico: la rivoluzione 4.0 promette catene di montaggio progressivamente
“autonome”, dotate di sensori interconnessi e dispositivi IoT, robot sempre più efficienti,
un’intelligenza artificiale e cognitive service sempre più sviluppati, per tassi di crescita a
due cifre. Non si tratta soltanto di produrre di più a costi inferiori, ma anche e soprattutto
di arrivare ad una produzione intelligente, flessibile, nella direzione della
personalizzazione di massa fino a ieri impensabile.
La rivoluzione 4.0 investirà tutti i settori di mercato e le diverse aree aziendali, offrendo
grandi opportunità. Le nostre organizzazioni dovranno trasformarsi per diventare parte
attiva del cambiamento. Dovranno acquisire una visione “live” dei flussi di business per
poter prendere decisioni in tempo reale. E non sarà sufficiente disporre delle migliori
tecnologie. Ciò che serve è visione, capacità di immaginare nuovi scenari e nuovi modi di
fare impresa. Serviranno leader responsabili, capaci di gestire gli impatti che questo
cambiamento è destinato a generare a livello di processi, organizzazione e gestione delle
risorse, finanziarie e soprattutto umane.
Voglio ringraziare tutti i business leader che hanno collaborato alla realizzazione di
questo Rapporto di The European House - Ambrosetti, condividendo la loro visione della
rivoluzione 4.0 e le sfide che sono chiamati ad affrontare ogni giorno. Il loro punto di
vista ci aiuta a conoscere meglio il fenomeno e a individuare i percorsi che possono dare
nuovo slancio al mercato e all’economia di questo Paese.
Le testimonianze e i casi citati rappresentano uno strumento di riflessione a favore di
una trasformazione culturale necessaria per cogliere tutte le opportunità della
rivoluzione 4.0
Luisa Arienti Amministratore Delegato, SAP Italia
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Oggi ci troviamo alle soglie di un cambiamento di portata epocale e sistemica, perché la
rivoluzione che stiamo vivendo subirà una accelerazione esponenziale (gli oggetti
connessi passeranno da 6,3 a 25 miliardi entro il 2020) e avrà un impatto profondo e
trasversale su industria, servizi, mercati, modelli di business e perfino sul nostro modo
di lavorare e vivere. Come Colombo quando varcò le “Colonne d’Ercole”, il nostro occhio
non vede in modo nitido tutte le implicazioni di questa “rivoluzione 4.0”, ma la nostra
mente intuisce che c’è un grande spazio di opportunità che si dispiega di fronte a noi.
Queste opportunità sono particolarmente rilevanti per le economie avanzate, la cui
crescita era rallentata già prima della lunga crisi, un fenomeno che ha portato a temere
il profilarsi all’orizzonte di una “stagnazione secolare”. La rivoluzione 4.0 può essere
l’occasione decisiva per il nostro Paese, bisognoso di tornare a crescere e di colmare il
gap di competitività e di produttività verso le altre principali economie del pianeta. Nel
2015 la produttività del lavoro in Germania era superiore del 23,7% rispetto all’Italia, del
27,5% in Francia e del 31,9% negli USA. Già oggi alcune imprese hanno riportato le
produzioni in Italia per aumentare innovazione e qualità. L’accelerazione impressa dalle
tecnologie 4.0 può essere il tassello più importante di una exit strategy dalla stagnazione.
Le rivoluzioni tecnologiche aumentano in velocità: ad esempio, alla radio per
raggiungere i 50 milioni di utenti sono serviti 38 anni, alla TV 13 anni, a Internet ne sono
bastati 3, a Facebook 1 e ad Angry Birds è stato sufficiente solo un mese. Questa velocità
e accelerazione del cambiamento rende la sfida innanzitutto culturale: per avere una
organizzazione 4.0 occorre che anche le persone abbiano una “testa 4.0”. Il lavoro si
sposterà dalle mansioni ripetitive (affidate all’intelligenza artificiale), a quelle a valore
aggiunto per cui l’uomo è indispensabile. Ma anche il Chief Executive ha un ruolo-chiave:
quando una trasformazione è di tipo culturale serve tempo, e se questo è limitato, il
cambiamento deve essere guidato da un leader con grande capacità di visione.
La rivoluzione 4.0 significa maggiore competitività, velocità di gestione del business e
capacità di essere in presa diretta con il Cliente, solo per citare i maggiori benefici che
possono scaturire lungo tutta la catena del valore. Quello che non è scontato è cosa pensa
chi sta ai “posti di comando” e si trova a dover guidare la trasformazione dell’azienda.
In questo Rapporto, che abbiamo realizzato per conto di SAP Italia, desideriamo offrire
un contributo sviluppato dai nostri consulenti anche attraverso una mappatura del punto
di vista dei Capi Azienda sulle sfide da affrontare. Dall’indagine che abbiamo condotto
presso la business community del Paese, sembra emergere uno scarto tra la
consapevolezza dei Chief Executive dell’importanza della rivoluzione 4.0 (riconosciuta
dall’86% dei rispondenti) e del fatto di doverne essere i protagonisti assoluti (solo poco
più della metà attribuisce un ruolo-chiave al CEO, mentre l’87% lo attribuisce ai CIO).
Una consapevolezza che auspichiamo venga riequilibrata, viste la pervasività e la
trasversalità dell’innovazione che richiedono un impegno in prima persona dei Vertici
aziendali.
Un ringraziamento particolare va all’Amministratore Delegato di SAP Italia, Luisa
Arienti, per la fiducia che ci ha dimostrato e all’Ing. Paolo Borzatta, Senior Partner e
Project Leader, al Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti e SAP Italia,
nonché ai Capi Azienda delle grandi realtà italiane e multinazionali operanti in Italia che,
con il loro punto di vista, ci hanno permesso di fare chiarezza su un tema prioritario per
la competitività delle nostre aziende e del sistema-Paese.
Valerio De Molli Managing Partner & CEO, The European House - Ambrosetti
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I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO
1._____________________________ Il “4.0” è una rivoluzione di forte discontinuità tecnologica che determina impatti
strutturali sull’organizzazione dell’azienda, sui modelli di business e di servizio e sulle
modalità di relazione con il Cliente finale. Questo nuovo paradigma risponde all’esigenza
di una domanda che cambia (personalizzazione di prodotti e servizi, nuove customer
experience, ecc.), alla necessità di rafforzare la relazione diretta con il Cliente (“Cliente
al centro”) e di reagire alle dinamiche competitive (ingresso di nuovi player non
tradizionali, pressioni sui costi, riduzione del time-to-market, ecc.).
2.____________________________ I benefici della rivoluzione 4.0 tagliano trasversalmente il sistema-Azienda con impatti
sull’efficacia strategica (migliore pianificazione delle attività, maggiore velocità del
business, offerta di soluzioni integrate, creazione di nuovi revenue stream, investimenti
4.0 di minore dimensione e con ritorni in tempi più rapidi, ecc.), sull’efficacia, efficienza
e qualità dei processi operativi (produzione, supply chain, R&S, ecc.) e sull’efficacia
commerciale (maggior capacità di essere vicini al Cliente e di analizzarne i feebdback,
offerta di prodotti/servizi a maggior valore aggiunto, guadagni sulla reputation, ecc.).
3.____________________________ A livello aggregato di sistema-Paese, i benefici sono altrettanto apprezzabili: maggiore
produttività e competitività delle produzioni nazionali, possibilità di reshoring,
accumulazione di know-how innovativo, anche da “esportare”, qualificazione del
profilo di competenze della forza lavoro. In uno scenario di basso dinamismo per le
economie avanzate, il 4.0 offre la possibilità di agganciare una nuova curva di crescita
sostenibile.
4.____________________________ Alcuni settori sono particolarmente beneficiati dalla rivoluzione 4.0: servizi finanziari,
beni di largo consumo, industria di trasformazione e di assemblaggio, grande
distribuzione organizzata e retail, energia e utility. Ciascuna di queste industry si trova
oggi a fronteggiare specifiche esigenze strategiche e trend di cambiamento e i casi di chi
sta già applicando le tecnologie 4.0 confermano le ampie opportunità e potenzialità
associate alla business transformation in questa direzione.
5.____________________________ I business leader italiani giudicano la rivoluzione 4.0 una priorità immediata per lo
sviluppo delle proprie Aziende. In accordo con la survey realizzata da The European
House - Ambrosetti, l’86% dei Chief Executive la ritiene il fenomeno di massima
portata strategica, associandola ad un nuovo paradigma nella gestione manageriale e
nelle logiche di competizione e dell’operatività day-by-day.
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6.____________________________ Il 4.0 è un processo organico di evoluzione dell’Azienda, alimentato da feedback
continui “a ritroso” e guidati dalla prospettiva del Cliente finale, pianificato nell’obiettivo
e nei tempi secondo una visione di medio periodo. Tale trasformazione è abilitata da
alcune tecnologie-chiave di digitalizzazione, automazione e connettività: Internet of
Things (IoT), Big Data analytics, cybersecurity, cloud computing, additive
manufacturing (stampa 3D), robotica avanzata, realtà aumentata, integrazione
orizzontale/verticale delle informazioni e cognitive computing.
7.____________________________ Il CEO ha il ruolo guida nella trasformazione. Occorre una forte presa di
consapevolezza della sfida, la volontà di “mettersi in gioco” e di dotarsi degli strumenti
concettuali, manageriali e di conoscenza specifica del nuovo contesto 4.0. Tale ruolo non
può essere delegato ad altri. Il CEO deve coltivare un “senso di inadeguatezza” per poter
essere più reattivo, riformando l’organizzazione dell’Azienda e creando la flessibilità e
l’apertura necessarie per rispondere con efficacia all’innovazione.
8.____________________________ Il cambiamento 4.0 interessa tutte le funzioni aziendali e i ruoli di chi li presidia. È
necessario individuare le aree di resistenza al cambiamento e gestire la naturale
“reazione immunitaria” dell’organizzazione. Alcune aree sono prioritariamente
impattate: Marketing e servizi post-vendita, Logistica, Produzione e Qualità, attività
amministrative. In questo quadro, le Risorse Umane hanno una sfida estremamente
delicata, anche se questa consapevolezza non è ancora pienamente percepita.
9.____________________________ I tempi e l’entità della trasformazione 4.0 sono una variabile critica da pianificare alla
luce dei mercati e delle catene del valore che si stanno frammentando. Questo impatta
sui modelli di investimento e sui relativi orizzonti temporali, che si accorciano, e sulle
attività di R&S, sempre più integrate con le operation e con obiettivi di breve o
brevissimo termine (1-3 anni), così da favorire la massima flessibilità e reattività
dell’Azienda e rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena
del valore.
10.___________________________ Le principali barriere ad oggi riconosciute dai business leader italiani rispetto alla
transizione 4.0 – e che rappresentano specifici cantieri di lavoro per il management
aziendale – sono: mancanza di competenze digitali, limiti delle infrastrutture
tecnologiche esistenti e legacy delle architetture IT, percezione circa tempi e costi del
cambiamento, difficoltà di implementazione pratica dei nuovi modelli 4.0, problemi di
riconversione e assorbimento della forza lavoro, timore per la sicurezza dei dati. Più in
generale, si tratta di un grande cambiamento della cultura aziendale: non si può
avere un prodotto 4.0 senza un’azienda anch’essa 4.0.
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CAPITOLO 1
LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO
COGLIERE PER TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE 4.0…
1.1. COME ABBIAMO MISURATO IL SENTIMENT DEI DECISORI AZIENDALI SULLA
RIVOLUZIONE 4.0
1. La quarta rivoluzione industriale, da cui è scaturito il paradigma dell’“Industria
4.0”, sta cambiando – e continuerà a cambiare – il contesto in cui viviamo e lavoriamo,
così come l’ambiente competitivo in cui le imprese operano. L’era delle macchine
interconnesse e collegate con Internet e della digitalizzazione diffusa porta con sé un
profondo mutamento delle modalità con cui le imprese progettano, producono e
immettono sul mercato beni e servizi.
Questa trasformazione strutturale innesca un processo socio-economico che interviene
tanto sulle dinamiche organizzativo-manageriali, quanto sui processi di produzione e
approvvigionamento, nonché sulle relazioni con i clienti finali, generando nuove
opportunità e sfide e chiamando all’azione chi in azienda ha la responsabilità di gestire
la transizione verso i nuovi assetti 4.0, a partire dai Chief Executive.
2. Con questo Studio abbiamo voluto indagare il punto di vista dei business
leader del Paese sul cambiamento in corso, al fine di:
delineare un quadro di alta sintesi strategica sulle opportunità offerte dalle nuove
tecnologie (hardware e software) in Italia, a partire da alcuni settori dell’industria e
dei servizi1;
comprendere la prospettiva dei Chief Executive del Paese sulle conseguenze di questa
trasformazione sul sistema produttivo nazionale e sui rispettivi settori di
appartenenza;
investigare quali saranno, secondo la visione dei business leader, gli impatti della
rivoluzione 4.0 all’interno dell’azienda (funzioni, ruoli, processi);
individuare i fattori abilitanti su cui intervenire e le barriere da abbattere affinché le
aziende italiane siano in grado di gestire al meglio il cambiamento e trarre vantaggio
dalla rivoluzione 4.0.
3. Con l’obiettivo di aprire questa finestra di osservazione e riflessione, abbiamo
ascoltato i Capi Azienda di alcuni tra i gruppi di riferimento dell’industria e dei servizi in
Italia che stanno già declinando in realtà le nuove logiche 4.0. Le aziende coinvolte sono
attive su scala nazionale ed internazionale nei settori dell’energia, automotive,
meccanica e automazione, servizi e reti di trasporto, finanza, moda, farmaceutica e
grande distribuzione organizzata.
1 Nel dettaglio: servizi finanziari (banche e assicurazioni), beni di largo consumo, industria di trasformazione e di assemblaggio, grande distribuzione organizzata e retail, energia e utility (si veda il successivo capitolo 2).
12
In aggiunta, abbiamo realizzato un’indagine strutturata rivolta ai business leader
appartenenti ad Ambrosetti Club e finalizzata a rilevarne il punto di vista2.
La survey, pur non avendo finalità statistiche, presenta un alto valore qualitativo, in
quanto ha coinvolto un campione molto qualificato e rappresentativo della classe
dirigente italiana.
4. Il panel degli intervistati, formato da alcuni Capi Azienda tra i più innovativi nel
panorama nazionale, e il campione dei rispondenti all’indagine del progetto compongono
un segmento rappresentativo dei decisori aziendali che, nei prossimi anni, dovranno
guidare l’implementazione della rivoluzione 4.0 nel nostro Paese.
L’analisi ha permesso di delineare la percezione dei Chief Executive – comune su alcuni
aspetti e più variegata su altri punti – toccando i principali ambiti legati all’affermazione
delle tecnologie 4.0: i benefici attesi, gli ostacoli al cambiamento, l’impatto su funzioni e
ruoli aziendali, le politiche di investimento e le modalità con cui le aziende preparano
l’innovazione.
È stato così possibile avere un osservatorio di alto livello sui punti di forza e le
criticità (e, talvolta, i preconcetti) che i business leader del Paese attribuiscono a quella
che sarà la maggiore trasformazione dell’industria e dei servizi nei prossimi anni.
2 L’indagine è stata condotta, attraverso una piattaforma online dedicata, tra febbraio e marzo 2017.
Focus – Il campione dell’indagine sulla rivoluzione 4.0 presso i business leader delle community
di The European House - Ambrosetti
L’indagine ha beneficiato del network delle aziende appartenenti ai servizi di The European House - Ambrosetti
riservati alle Alte Direzioni, Ambrosetti Club e Aggiornamento Permanente. In particolare, il servizio Ambrosetti
Club, nato nel 1999 e riservato ai massimi responsabili di gruppi e imprese nazionali e multinazionali operanti in
Italia (oggi riunisce più di 350 Capi Azienda), persegue diversi scopi, tra cui contribuire al progresso civile ed
economico dell’Italia in un’epoca di competizione globale.
Le risposte ottenute hanno interessato per il 78% Amministratori Delegati e Presidenti, e per il restante 22%
Direttori Generali e Consiglieri di Amministrazione di grandi imprese italiane e multinazionali operanti in Italia.
Con riferimento a dimensioni aziendali e tipologia di business, il 30% circa dei rispondenti appartiene a imprese
grandi o medio-grandi (fatturato superiore a 250 milioni di Euro), mentre le realtà con ricavi inferiori ai 50 milioni di
Euro rappresentano circa un terzo del campione dell’indagine.
Hanno preso parte all’indagine i diversi settori dell’economia italiana: attività manifatturiere, con una prevalenza
dei settori dell’automotive, meccanica ed automazione, seguiti dai comparti della chimica-plastica, dell’industria
alimentare, della siderurgia e metallurgia e del sistema moda e arredo; le realtà della finanza (banche,
assicurazioni e servizi finanziari); energia e utility; telecomunicazioni e ICT; trasporti e logistica; Pubblica
Amministrazione e agricoltura.
Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
13
1.2. COME I BUSINESS LEADER DEL PAESE VEDONO LA NUOVA RIVOLUZIONE
I CHIEF EXECUTIVE RICONOSCONO L’IMPORTANZA PRIORITARIA DEL 4.0
5. Grazie alla interconnessione tra dimensione fisica e digitale, la rivoluzione 4.0
permette alle aziende di ragionare, pianificare e interagire in modo nuovo, innestando
soluzioni creative e funzionalità alternative nei prodotti e servizi esistenti (core o affini)
e ripensando sistemi, processi produttivi, canali distributivi e relazioni con il Cliente.
6. In una fase, come quella attuale, caratterizzata da un significativo salto tecnologico,
per molte realtà imprenditoriali la differenza fra avere la capacità di sfruttare queste
opportunità e non averla si tradurrà in un bivio molto pesante sul piano delle
conseguenze: lasciare la propria “confort-zone” e ridefinire il proprio business attraverso
le nuove potenzialità della tecnologia digitale, o vedersi spinti progressivamente verso la
marginalizzazione da competitor più reattivi. Non stupisce quindi che tra i business
leader italiani vi sia una grande consapevolezza rispetto alla portata strategica
della rivoluzione 4.0 come fattore determinante che le imprese devono presidiare per
aumentare (o difendere) la loro competitività. Ad esempio, l’86% dei Capi Azienda reputa
la digitalizzazione 4.0 del business “importante” (35%) o “molto importante” (51%), a
fronte di nessun rispondente che lo dichiara “poco importante” e meno di 1 su 10 che non
ne riconosce la rilevanza (“molto poco importante” al 6%).
Figura 1. Risposte alla domanda “Quanto giudica importante, per la crescita e la competitività della sua Azienda, la
digitalizzazione dei processi produttivi e dei servizi?” (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
7. Il riconoscimento della centralità di questa trasformazione è diffuso
trasversalmente tra tutti i settori, sebbene alcuni più di altri (come telecomunicazioni,
servizi finanziari e industria dell’automotive) stiano già subendo un impatto immediato
e rilevante del nuovo paradigma. Segmentando il campione, si osserva un diverso
orientamento in funzione delle dimensioni aziendali: la consapevolezza circa
l’importanza della rivoluzione 4.0 appare più accentuata nelle realtà di piccole
dimensioni (92,5% delle risposte “importante” e “molto importante”) rispetto ai grandi
gruppi (sopra i 500 milioni di Euro di fatturato, con il 75% delle risposte).
86%
Molto importante
51%Importante35%
Mediamente importante
8%
Molto poco importante
6%
14
LA RIVOLUZIONE 4.0 SIGNIFICA MAGGIORE COMPETITIVITÀ, VELOCITÀ DI
GESTIONE DEL BUSINESS E CAPACITÀ DI ESSERE IN PRESA DIRETTA CON IL
CLIENTE
8. Nell’opinione comune, l’applicazione delle tecnologie 4.0 viene associata
prevalentemente ai risultati ottenibili in termini di maggiore efficienza: quasi 4
rispondenti su 5 (78% del campione) individuano nella nuova rivoluzione la leva
strategica per ridurre i costi operativi e massimizzare l’efficienza dei processi. Se si
considerano le cariche dei rispondenti alla survey, emerge che l’intero cluster dei CEO si
è espresso uniformemente sul vantaggio ottenibile in termini di efficienza dell’azienda
(100% delle risposte “rilevante” e “molto rilevante”).
9. La trasformazione secondo logiche 4.0 sposta il focus delle aziende verso un
approccio Cliente-centrico: al crescere della digitalizzazione della società e dei processi
produttivi, le aziende devono rendersi conto dell’importanza di “connettersi” con il
Cliente finale e di tener conto dei cambiamenti delle aspettative di quest’ultimo nella
definizione delle proprie policy. Infatti, l’indagine mostra che i Capi Azienda riconoscono
anche la possibilità di incidere positivamente sul fronte dell’efficacia commerciale e
di relazione Azienda-Cliente:
Più del 73% pone l’accento sulla possibilità di avvicinarsi maggiormente alle esigenze
del Cliente. In tal caso, il 100% dei rispondenti appartenenti al settore bancario-
assicurativo riconosce l’importanza di questo aspetto.
Per il 69% rileva l’opportunità di offrire soluzioni integrate, creando così nuovi flussi
di ricavi.
10. È proprio negli ambiti che esulano dall’impatto sulla riduzione dei costi operativi e
sui processi che si manifesta il più alto potenziale della digitalizzazione 4.0, in quanto
l’azienda può sviluppare e offrire nuovi prodotti e soluzioni, estendendo il perimetro di
attività e ripensando il proprio “DNA”.
Tuttavia, tra i business leader italiani non si riscontra ancora piena consapevolezza su
questo punto: in media solo 3 rispondenti su 5 indicano l’opportunità di ripensare il
proprio modello di business/servizio alla luce delle potenzialità offerte dal digitale.
Nel segmento dell’energia, la quota di queste risposte è sensibilmente più alta (90%)
rispetto al campione complessivo (61%): ciò si spiega alla luce della possibilità per gli
operatori energetici di aprirsi all’integrazione e all’ibridazione con altre industrie di rete
– come telecomunicazioni, ICT e trasporti – grazie alle applicazioni del digitale e della
connettività.
15
Figura 2. Cosa significa la rivoluzione 4.0 per i Chief Executive italiani (scala crescente da 1 a 6; somma delle
percentuali di risposta 5 = “rilevante” e 6 = “molto rilevante”). Fonte: risultati della survey di The European House -
Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
11. La trasformazione modifica anche le logiche di competizione e
collaborazione tra imprese attraverso lo scambio di dati e informazioni, ma una
percentuale ridotta di Chief Executive (poco più della metà del campione) attribuisce
rilevanza a questa possibilità.
12. È d’interesse notare anche che meno di 1 rispondente su 5 esprime preoccupazione
per i rischi associati al mantenimento dei livelli occupazionali attuali a seguito
dell’automazione e digitalizzazione di determinate attività o mansioni. Pur con valori
relativamente bassi, questo elemento rappresenta però un punto di attenzione e, in
potenza, un elemento molto delicato nella gestione della transizione 4.0. Come verrà
rappresentato più avanti, soprattutto per alcuni settori, la ristrutturazione della forza
lavoro – anche in termini di nuove mansioni – e l’aggiornamento delle skill costituiscono
un aspetto critico per poter realizzare con successo la rivoluzione tecnologica in corso.
DALLA NUOVA RIVOLUZIONE POSSONO SCATURIRE BENEFICI LUNGO TUTTA LA
CATENA DEL VALORE PER L’AZIENDA
13. L’applicazione delle tecnologie 4.0 può dispiegarsi su molteplici fronti (si veda
anche il capitolo 2), attraversando trasversalmente l’azienda e generando miglioramenti
sul lato dell’efficienza e dell’efficacia. In coerenza con la visione espressa al quesito
precedente, l’attenzione dei business leader italiani è posta soprattutto sui vantaggi
associati al recupero di produttività a 360°. In particolare, i benefici cui oltre 4 Chief
Executive intervistati su 5 attribuiscono maggiore importanza sono:
la flessibilizzazione dei processi produttivi, declinabile in maggiore scalabilità e
velocità e riduzione del time-to-market (85%);
77,6%
73,5%
69,4%
61,2%
53,1%
14,6%
Una leva strategica per ridurre i costi operativi e massimizzare l’efficienza dei processi
Un nuovo paradigma per essere più vicini alleesigenze del Cliente
Una modalità per offrire soluzioni integrate ecreare nuovi revenue stream
Una opportunità per ripensare il proprio modello dibusiness/servizio
Una trasformazione radicale delle logiche dicompetizione e collaborazione tra le imprese
Un rischio per il mantenimento degli attuali livellioccupazionali
16
la pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi (ad esempio, controllo
della qualità, manutenzione predittiva degli impianti, ecc.), che ottiene in media l’83%
delle risposte con i punteggi più alti.
Seguono, in terza e quarta posizione, la semplificazione e la razionalizzazione dei flussi
informativi (come la riduzione di sovrapposizioni e lo snellimento delle verifiche interne
a livello amministrativo) e l’efficientamento dei costi operativi dovuto all’utilizzo di
minori input produttivi e a minori scarti di lavorazione ed emissioni.
Figura 3. Risposte alla domanda “Secondo Lei, quali saranno i principali benefici associati alla trasformazione delle
aziende secondo logiche 4.0?” (scala crescente da 1 a 6; somma delle percentuali di risposta 5 = “rilevante” e 6 =
“molto rilevante”). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del
Paese, 2017
14. I benefici che si possono ottenere grazie alla miglior conoscenza del Cliente, alla
personalizzazione dell’offerta, allo sviluppo di diverse dinamiche competitive e
collaborative e all’evoluzione della forza lavoro, sono ancora percepiti come
determinanti-chiave da una quota inferiore di Capi Azienda. È interessante notare alcune
polarizzazioni delle risposte per settore di attività all’interno del campione:
La totalità dei rispondenti (100%) proveniente dal settore bancario-assicurativo
esprime ampio apprezzamento per la possibilità di ridurre i costi operativi, potenziare
le attività di business intelligence e di pianificazione strategica – grazie alla maggior
disponibilità di informazioni – e semplificare i processi amministrativi. Questo
orientamento del top management appare in linea con le policy di razionalizzazione
e contenimento dei costi attuate dalle banche negli ultimi anni (si veda il sotto-
capitolo 2.1), anche per effetto dell’inasprimento del contesto regolamentare. Per
contro, si nota una certa “chiusura” dell’industry finanziaria a logiche di co-opetition:
solo il 33% del cluster bancario-assicurativo attribuisce importanza alla maggiore
collaborazione e integrazione tra gli attori lungo la filiera.
Le aziende energetiche e le utility puntano l’attenzione non solo sulle attività di
business intelligence abilitata dai Big Data analytics (si veda il sotto-capitolo 2.5), ma
anche sull’elevato livello di personalizzazione dell’offerta permessa dalle tecnologie
4.0 (89% delle risposte 5 = “rilevante” e 6 = “molto rilevante”).
84,8%
82,6%
76,6%
74,5%
72,3%
71,7%
67,4%
59,6%
Flessibilizzazione dei processi produttivi
Pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi
Semplificazione/razionalizzazione dei flussi informativi nei processiamministrativi
Efficientamento dei costi operativi
Migliore capacità di business intelligence e pianificazione strategica graziealla maggiore disponibilità di informazioni
Maggiore collaborazione/integrazione tra gli attori lungo la filiera del valore
Elevato grado di personalizzazione dell’offerta di prodotti/servizi
Ottimizzazione della capacità di lavoro delle risorse umane
17
Focus – I first mover nell’automazione e nel digitale sono i settori cui i Chief Executive italiani
guardano con maggiore interesse
Nella transizione dell’organizzazione verso il cambiamento digitale, alcune industry, svolgendo il ruolo di capofila
e first mover, possono esercitare un’azione di traino e stimolo anche a livello di sistema-Paese nell’innovazione
dei processi e nella produzione e offerta di beni e servizi secondo logiche 4.0.
In media, un Capo Azienda italiano su 5 (19,8%) considera il mondo dell’automotive e della meccanica un
benchmark da cui trarre ispirazione e nuovi stimoli sulla applicazione delle tecnologie 4.0. Questa tendenza si
rileva in particolare nel manifatturiero (31,9% del sottocampione) ed è imputabile al fatto che il settore della
meccanica è stato tra i primi a recepire le nuove soluzioni abilitate dalla digitalizzazione (filiere produttive
automatizzate, sensoristica di controllo, ecc.) e, grazie a cospicui investimenti in R&S, è in grado di immettere sul
mercato soluzioni all’avanguardia.
Tra i settori di maggiore stimolo per i business leader sono indicati anche l’e-Commerce (12,9% del campione
complessivo), in considerazione della capacità di essere vicini al Cliente finale e di esplorare nuovi ambiti di
business, così come il comparto bancario-assicurativo (12,1%), che negli ultimi anni sta sperimentando
approcci innovativi per ripensare prodotti/servizi, canali e processi (si veda anche il sotto-capitolo 2.1).
Figura 4. Risposte alla domanda “A quale industry la Sua organizzazione guarda con maggiore interesse come esempio di
modello innovativo e di successo in ambito digitale?” (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European
House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
19,8
%
12,9
%
12,1
%
10,3
%
9,5%
7,8%
6,9%
20,7
%
Aut
omot
ive
/ Mec
cani
ca
e-C
omm
erce
Ban
che
/ Ass
icur
azio
ni
Logi
stic
a
ICT
Tel
ecom
unic
azio
ni
Ene
rgia
/ U
tiliti
es
Altr
i set
tori
18
1.3. QUALE SARÀ L’IMPATTO DELLA RIVOLUZIONE 4.0 A LIVELLO AZIENDALE
SECONDO I CHIEF EXECUTIVE DEL PAESE
IL CHIEF EXECUTIVE HA IL RUOLO GUIDA NELLA BUSINESS TRANSFORMATION
4.0
15. La consapevolezza circa la necessità di adeguare priorità, ruoli e responsabilità di
fronte alle sfide della rivoluzione 4.0 è un elemento di successo per governare il processo
di trasformazione di ogni azienda. Poiché gli impatti si eserciteranno trasversalmente su
tutte le funzioni aziendali, l’organizzazione è chiamata a giocare un ruolo attivo, ma il
cambiamento nelle imprese deve partire dall’alto, con un ruolo guida del CEO.
L’intera organizzazione, dal top management al personale amministrativo, deve
interiorizzare l’importanza della digitalizzazione e della connettività per applicarla
nell’azienda. In questo momento di grande trasformazione connotata, più che in passato,
da aspetti molto “tecnici”, i Chief Executive devono rendersi conto di eventuali
inadeguatezze in ambito digitale e provvedere a colmare questo gap per dotarsi di una
“testa 4.0”, anziché delegare la gestione della trasformazione digitale agli “addetti ai
lavori”:
L’integrazione del digitale nella strategia aziendale deve essere una prerogativa del
Vertice. Ciò è centrale per garantire la sostenibilità e la competitività del
business nel medio-lungo termine, attraverso il ripensamento del modello di
business o di servizio e l’ampliamento della base Clienti.
Il CEO, quale attore e stimolatore del cambiamento, è la figura deputata a
capire in prima persona la rivoluzione 4.0 e a far capire, all’interno dell’azienda, la
portata della sfida e dell’opportunità che si presenta.
16. Ad oggi, non sembra esserci ancora una piena consapevolezza del profondo
cambiamento che il 4.0 comporterà direttamente sulle figure apicali. Infatti, secondo la
maggioranza dei business leader intervistati, la rivoluzione 4.0 determinerà un
ripensamento di priorità, compiti e responsabilità innanzitutto a partire dal
responsabile dell’area innovazione tecnologico-digitale – il Chief Innovation
Officer (CIO), il Chief Technology Officer (CTO) o il Chief Digital Officer (CDO). Nel
campione complessivo tale percezione interessa l’88% delle risposte attribuite ai
punteggi più elevati, raggiungendo il 100% nel settore finanziario, nell’energia, nei
trasporti e nelle telecomunicazioni. L’importanza attribuita al responsabile IT
aumenta al crescere delle dimensioni aziendali: nelle realtà più piccole (con
ricavi inferiori ai 50 milioni di Euro) tale figura ottiene l’85% delle risposte prioritarie,
mentre sale al 92% tra le aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato.
17. Le figure dei CIO, CTO e CDO generalmente si focalizzano sulla gestione day-by-
day (fondamentale per la business continuity) e non sono direttamente responsabili
della business transformation, ma possono agire da facilitatori per una maggiore
sensibilizzazione nell’azienda sulle nuove tecnologie. L’istituzione di un Chief
Transformation Officer, in presa diretta con il CEO, può supportare e favorire il
cambiamento nelle varie funzioni, secondo un approccio olistico, in termini di diffusione
di nuove idee e condivisione di standard di natura tecnologica e innovativa, sfruttando
al meglio gli sviluppi delle tecnologie digitali per ridefinire processi e risultati.
19
18. La figura del CEO e di altri ruoli apicali si pone solo in quarta posizione (54%),
dietro al Responsabile Produzione e al Responsabile Marketing (più di 7 risposte su 10
relative ai punteggi 5 e 6). In particolare, le aziende del settore bancario-assicurativo e
finanziario si presentano compatte (100%) nel riconoscere la rilevanza della sfida 4.0 per
il ruolo di Responsabile Marketing, a conferma della crescente peso delle attività di
relazione e ingaggio del Cliente nel nuovo scenario digitale.
Figura 5. Risposte alla domanda “Pensando alla Sua organizzazione, quanto la rivoluzione 4.0 comporterà un
ripensamento di priorità, compiti e responsabilità per i principali ruoli aziendali?” (scala crescente da 1 = “minore
impatto” a 6 = “maggiore impatto”; somma delle risposte 5 e 6, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
19. Una punto d’attenzione è legato alla percezione dell’impatto della nuova
rivoluzione sul Responsabile delle Risorse Umane, che appare sottostimato dai
Capi Azienda partecipanti alla survey: solo il 45% reputa che il cambiamento 4.0 avrà
conseguenze “rilevanti” o “molto rilevanti” per questa figura.
Come è stato messo in evidenza anche nel corso delle interviste con i CEO, al contrario,
l’evoluzione delle competenze (da meccaniche/manuali a digitali) e la necessità per
l’azienda di dotarsi di profili dotati di competenze più “rotonde” e nuovi skill, rafforzano
le responsabilità dell’HR Manager in virtù della sua capacità di:
Ripensare le policy di selezione del personale, per cercare e assumere profili con
competenze nuove.
Formare e valorizzare le risorse già presenti nell’organizzazione, nell’ottica di un
upgrade professionale (competenze più elevate e maggiore responsabilità e
autonomia nel proprio ruolo).
Ingaggiare e sensibilizzare le persone su temi di leadership condivisa e di
comprensione dei trend indotti dal 4.0.
La consapevolezza su questi aspetti aumenta al crescere del grado di complessità
gestita dalle imprese: mentre solo il 39% delle aziende sotto i 50 miliardi di Euro di
fatturato riconosce l’importanza della sfida per il Responsabile HR, tale valore raggiunge
il 67% tra i Capi Azienda alla guida delle aziende di maggiori dimensioni.
87,8%
75,0%
74,5%
54,2%
45,8%
Chief Innovation/Technology/Digital Officer
Responsabile Produzione
Responsabile Marketing
CEO e ruoli apicali
Responsabile Risorse Umane
20
TUTTE LE AREE FUNZIONALI DELL’AZIENDA SARANNO COINVOLTE NEL
CAMBIAMENTO
20. La rivoluzione 4.0 richiederà alle imprese grande capacità di adattamento, in
un contesto ricco di opportunità e di sfide: tutte le funzioni aziendali sono coinvolte,
secondo livelli diversi di intensità e complessità gestionale e tecnologica. Alcuni degli
impatti attesi sono connaturati all’applicazione delle nuove soluzioni digitali, tra cui:
flessibilizzazione ed efficientamento della produzione, con l’evoluzione verso la
personalizzazione delle linee produttive in customizzazione di massa e la possibilità
di rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena del valore,
eliminando i colli di bottiglia e il capitale circolante collegato;
velocizzazione dei tempi di R&S di prodotti e servizi;
efficientamento della manutenzione di impianti e macchinari;
maggiore rapidità nella gestione del magazzino e della logistica;
migliore presidio delle funzioni legate a Vendite e Customer Care, grazie alla capacità
di saper rispondere con tempestività ai bisogni del Cliente e contestualizzarli
adeguatamente (proporre un’offerta commerciale di un nuovo prodotto/servizio al
momento giusto in cui serve al Cliente).
21. L’indagine presso i Capi Azienda italiani conferma l’allineamento sulla percezione
delle opportunità offerte dalle logiche 4.0 per il Marketing (71% delle risposte con i
punteggi più alti) e i Servizi post-Vendita (69%). Inoltre, quasi 7 Chief Executive su
10 indicano come prioritari gli effetti della digitalizzazione su Magazzino e Logistica e
sulla filiera produttiva. Le aree funzionali che, nell’opinione del campione, saranno meno
impattate dalla trasformazione digitale sono i Servizi Amministrativi (52%) e
l’Approvvigionamento di Materie Prime (33%).
Figura 6. Risposte alla domanda “Quali aree funzionali lungo la catena del valore aziendale saranno più interessate,
a Suo parere, dai benefici dall’applicazione delle nuove soluzioni digitali?” (scala crescente da 1 = “minimo beneficio”
a 6 = “massimo beneficio”; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The European
House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
33,3%
52,1%
60,4%
67,3%
68,8%
69,5%
70,8%
Approvvigionamento materie prime
Servizi amministrativi
Ricerca & Sviluppo
Produzione (beni/servizi)
Magazzino e Logistica
Servizi post-vendita
Marketing e Vendite
21
22. L’analisi per settore mostra che:
Le aziende manifatturiere e le realtà di grandi dimensioni – anche in considerazione
dell’attività di business e delle economie di scala ottenibili – attribuiscono un
maggior rilievo all’impatto sulla Produzione di beni e servizi (88% e 83% delle
risposte “beneficio elevato” e “massimo beneficio” rispetto al 67% del campione di
riferimento).
Le stesse aziende della manifattura valutano la funzione Magazzino e Logistica
mediamente più sensibile ai benefici del digitale rispetto al campione (84% delle
risposte con i punteggi più alti rispetto al 69% del campione).
Il comparto finanziario nel suo complesso e l’industria energetica puntano
invece con decisione sulla rilevanza di Marketing e Vendite (100% delle risposte
con punteggio più alto rispetto al 71% medio del campione). Anche con riferimento
ai Servizi post-Vendita, le risposte sui valori di maggiore rilevanza si attestano al
100% nella Finanza e all’89% nell’Energia (69% nel campione).
LE AZIENDE DEVONO SUPERARE VINCOLI CULTURALI E ORGANIZZATIVI
23. La rivoluzione 4.0 impatta su alcuni fattori che, se non gestiti tempestivamente ed
efficacemente, possono rappresentare delle barriere alla trasformazione di processi,
sistemi e persone.
Per cogliere i benefici della rivoluzione 4.0, occorre realizzare un cambiamento –
non solo culturale – in tutta l’azienda, superando le resistenze insite
nell’organizzazione. Le risposte ottenute dai Capi Azienda nella survey confermano la
necessità di intervenire su due fronti prioritari: il primo di tipo “soft” (le persone), il
secondo di tipo “hard” (l’infrastruttura e i sistemi).
24. Il 67% delle risposte di priorità (5 e 6 su una scala da 1 a 6) individua nella
mancanza di competenze digitali adeguate il principale freno all’adozione delle
innovazioni digitali nei processi e all’interno dell’azienda, con un valore che sale al 92%
nelle aziende di maggiori dimensioni e al 100% nel segmento bancario-assicurativo.
Come detto, la rivoluzione in corso rimette in discussione le competenze di tutti (dal
manager all’operaio), con riferimento non solo alla capacità di interfacciarsi con i diversi
device tecnologici, ma soprattutto alla reattività necessaria per cogliere gli spunti che
arrivano dall’esterno e alla capacità analitica e interpretativa delle grandi masse di
informazioni e dati (strutturati e non) generati dalla maggior connettività. Cambieranno
di conseguenza le competenze e le abilità ricercate: in futuro, il “problem solving”
rimarrà la soft skill più ricercata e, parallelamente, diventeranno più importanti il
pensiero critico e la creatività.
22
Figura 7. Risposte alla domanda “Secondo Lei, quali sono le principali barriere che possono frenare l’adozione delle
innovazioni digitali nei processi e all’interno dell’azienda nel Suo settore di attività?” (scala crescente da 1 = “minore
rilevanza” a 6 = “maggiore rilevanza”; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
67,3%
61,2%
55,3%
52,1%
50,0%
30,6%
Mancanza di competenze digitali adeguate
Limiti della infrastruttura esistente (es. legacy dell’architettura digitale, problemi di integrazione tra sistemi)
Percezione di elevati tempi e costi per realizzare il cambiamento
Difficoltà di implementare nella pratica i nuovi modelli 4.0
Difficoltà nella riconversione / riassorbimento della forza lavoro
Timore per la sicurezza nel trattamento/archiviazione dei datigestiti
Case study – Come favorire la transizione 4.0: soluzioni innovative per promuovere l’innovazione
dal basso e il cambiamento digitale dentro l’organizzazione
Un numero crescente di aziende sta adottando meccanismi organizzativi per promuovere la creatività e
l’adeguamento delle competenze digitali ai diversi livelli della scala gerarchica. La creazione di una cultura
aziendale “pro-digital” aiuta la struttura a sensibilizzare e ingaggiare i dipendenti e a farli sentire parte di una
sfida comune, mettendo in gioco le persone e attirando risorse talentuose e innovative.
Per esempio, nella GDO, Coop ha lanciato un progetto cui partecipano persone provenienti dal mondo
cooperativistico, con l’obiettivo di fare emergere nuove idee e declinarle in modo vicino alle esigenze del settore
retail. L’attività si struttura in gruppi di lavoro interfunzionali e interdirezionali, finalizzati a discutere sui nuovi
bisogni del settore in un ambiente libero da pregiudizi e rigidi vincoli gerarchici*.
Simili meccanismi sono stati adottati anche in Acea per contribuire ad accelerare il percorso di cambiamento
digitale del Gruppo, attraverso l’integrazione del modello gerarchico funzionale con quello tipico delle “start-up”,
con una struttura agile di tipo reticolare che mette al centro l’idea e sfrutta la passione delle persone (si veda il
sotto-capitolo 3.3).
Vodafone ha avviato un programma (l’iniziativa “Digital Ninja”) volto a cambiare la cultura delle persone sul tema
digitale: sono stati selezionati 200 top manager del Gruppo nel mondo, ognuno dei quali ha a disposizione un
digital native con cui portare avanti un programma personalizzato di aggiornamento digitale con sessioni di
lavoro periodiche. Si crea così un percorso positivo di continuo scambio di esperienze e costruzione della
cultura aziendale: i più giovani istruiscono i manager più senior sulla continua evoluzione dell’ecosistema digitale,
facendo luce sulle nuove app e sugli aggiornamenti dei software, mentre questi ultimi illustrano ai digital native le
logiche di funzionamento di una grande multinazionale.
________________________
* Da questo approccio “dal basso” basato sul confronto tra professionalità diverse sono emerse, ad esempio, le idee per l’allestimento del punto vendita (il distretto del cibo del futuro) e la strategia di comunicazione di Coop ad EXPO 2015 e per il concept store FiorFood aperto a Torino.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Coop (www.e-coop.it), Acea (www.acea.it) e Vodafone
(www.vodafone.it), 2017
23
25. Un secondo fattore critico, per oltre il 61% dei rispondenti, è rappresentato dai
limiti della infrastruttura esistente (in particolare, legacy dell’architettura digitale
e problemi di integrazione tra sistemi). A riprova degli importanti investimenti in
tecnologia effettuati in passato – e dei limiti legati alla relativa stratificazione – nelle
aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato questo aspetto ottiene la totalità delle
risposte.
26. Tempi, costi e modalità di implementazione operativa dell’innovazione sono
percepiti come tendenzialmente più complessi rispetto a quanto lo siano effettivamente,
nonostante la tecnologia sia sempre più avvicinabile ormai da aziende grandi e piccole.
Il 55% delle risposte alla survey indica una barriera nei possibili tempi e costi elevati per
realizzare il cambiamento, mentre in un caso su 2 preoccupa la difficoltà di implementare
nella pratica i nuovi modelli 4.0 (per esempio, nel settore dell’energia, tale valore
aumenta al 78% rispetto al 52% medio del campione complessivo).
27. Infine, i business leader non sembrano individuare un fattore ostativo nella
necessità di riconversione o riassorbimento della forza lavoro dovuta alla progressiva
automazione e digitalizzazione dei processi (in media 1 su 2) o di garantire adeguati livelli
di sicurezza al trattamento e all’archiviazione dei dati gestiti (media del 31% delle
risposte), in un mondo sempre più interconnesso e con scambi di flussi informativi
continui, su più fronti e in tempo reale. Con riferimento alla sfida della cybersecurity
(gestione di temi quali Data security, privacy, IP-security, ecc.) si nota tuttavia una
polarizzazione in funzione delle dimensioni delle aziende rispondenti (14% nelle PMI e
42% nelle aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato), principalmente dovuta alla
mole di dati posseduti e archiviati nei database delle aziende più grandi e strutturate.
ANCHE IL MODELLO D’INVESTIMENTO DELLE AZIENDE DEVE CAMBIARE
28. Per sfruttare le potenzialità della digitalizzazione e della connettività, le aziende
devono ripensare l’allocazione delle risorse, orientando gli investimenti sulle aree da cui
possono sprigionarsi i maggiori benefici per l’efficienza operativa e l’efficacia
commerciale. Abbiamo chiesto ai business leader italiani di indicare gli ambiti su cui
stanno realizzando (o intendono effettuare) investimenti con tecnologie 4.0. I risultati
evidenziano una preferenza per i processi produttivi (31,7% delle prime scelte) e per
l’offerta di nuovi servizi (26,8%), seguiti da investimenti volti a migliorare i processi
organizzativi.
29. Diventa fondamentale definire la tempistica della realizzazione di questi
interventi e scegliere se l’azienda intende porsi come early adopter, first mover o
follower, in funzione della maturità del mercato. Questo impatta sui modelli di
investimento e determina un orizzonte d’azione più ristretto, che obbliga gli operatori ad
essere più reattivi e seguire le logiche del “live business”.
Ad esempio, nella Ricerca e Sviluppo, riduzione del time-to-market e integrazione con le
operations diventano sempre più un aspetto cruciale, in quanto l’orizzonte degli
investimenti per nuovi progetti si sta riducendo drasticamente (in media, da 5-10 anni a
1-3 anni) e cambia anche l’entità degli stessi.
24
Figura 8. Ambiti prioritari in cui le aziende italiane intendono effettuare investimenti con tecnologie 4.0 (distribuzione
delle risposte sull’area di investimento indicata come prioritaria, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
30. La declinazione degli interventi di rinnovamento dell’azienda può seguire diverse
strade: più di 1 Capo Azienda su 2 preferisce affidare questi interventi a partner
esterni, a fronte di circa un terzo del campione che invece dichiara di voler sviluppare
le nuove soluzioni internamente (31,1%). Meno di un Capo Azienda su 10 è disponibile
ad avviare processi di acquisizione (per esempio, start-up innovative) per soddisfare
questa esigenza.
Figura 9. Risposte alla domanda “Nei prossimi 2-3 anni, la Sua azienda ha in previsione di effettuare
progetti/investimenti relativi a tecnologie 4.0?” (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European
House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
31. Come si vedrà in maggior dettaglio nel capitolo 3, la rivoluzione 4.0 è abilitata da
alcune tecnologie. Abbiamo quindi chiesto alla business community del Paese su quali
nuove frontiere tecnologiche vogliono “scommettere” per garantire il successo della loro
azienda. Quasi un quinto dei Capi Azienda guarda con interesse agli investimenti in
robotica avanzata (22%), seguita da Internet of Things (14%), cloud computing e
additive manufacturing (12%). Il quadro delineato dalle risposte alla survey sembra
indicare una concezione della “Innovazione 4.0” ancora legata alle tecnologie hardware
per la smart production (nuove tecnologie produttive che creano collaborazione tra tutti
gli elementi presenti nella produzione, ovvero collaborazione tra operatore, macchine e
31,7%
26,8%
17,1%
12,2%
12,2%
Processi produttivi
Nuovi servizi
Processi organizzativi
Canali distributivi
Nuovi prodotti
Sì, in outsourcing
54,1%
Sì, con sviluppo in-
house31,1%
Sì, attraverso processi di
acquisizione9,8%
No, li ha già effettuati
3,3%
No, non ha in previsione di realizzarne
1,6%
25
strumenti). Si apre così spazio all’opportunità di realizzare futuri investimenti in aree
strettamente tipiche del mondo digitale (come Big Data analytics, cybersecurity e
cognitive computing).
Figura 10. Tecnologie 4.0 su cui le aziende italiane intervistate intendono investire maggiormente (distribuzione delle
risposte sulla scelta di investimento indicata come prioritaria, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The
European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017
32. In sintesi, l’indagine condotta presso la business community italiana offre
numerose conferme, ma solleva anche alcuni punti d’attenzione. Se da un lato i Capi
Azienda del Paese concordano (86% dei rispondenti) nel giudicare la rivoluzione 4.0 una
priorità immediata per lo sviluppo delle proprie Aziende, dall’altro permangono aspetti
su cui si auspica una maggiore consapevolezza da parte dei decisori aziendali:
Il CEO deve svolgere un ruolo guida nella business transformation e non può
delegare ad altri tale compito. Coltivare (e saper gestire) un “senso di inadeguatezza”
può portare ad una maggiore reattività, che aiuta il CEO a riformare l’organizzazione
dell’Azienda (snellimento e “appiattimento” dell’attuale gerarchia e organigramma,
con superamento dei silos verticali e maggiore responsabilizzazione/delega dei ruoli)
e a generare la flessibilità e l’apertura necessarie per rispondere con efficacia
all’innovazione.
La funzione Risorse Umane è centrale nell’accompagnamento del percorso di
ripensamento dell’Azienda in chiave 4.0 (ricerca e selezione dei talenti,
aggiornamento delle competenze tecniche e professionali, ecc.), ma tale aspetto non
sembra essere ancora pienamente percepito.
La survey evidenzia una tendenziale focalizzazione dei rispondenti sui benefici
ottenibili dalle tecnologie 4.0 nei processi interni: efficienza e produttività sono
senz’altro ambiti in cui l’Azienda può migliorare la propria performance, ma ampie
potenzialità possono emergere in termini di relazione più diretta con il Cliente
e di maggiore reattività dell’organizzazione al cambiamento.
I rispondenti all’indagine, infine, non sembrano valutare rilevante la dimensione
collaborativa della rivoluzione 4.0: si tratta di una importante opportunità per le
imprese, che richiede tuttavia un profondo cambiamento di mentalità rispetto al
passato, per poter accedere a nuovi eco-sistemi dell’innovazione (con clienti,
fornitori, istituti di ricerca, partner commerciali e tecnologici, ecc.).
22,0%
14,0%
12,0%
12,0%
10,0%
10,0%
8,0%
8,0%
4,0%
Robotica avanzata
Internet of Things (IoT)
Cloud computing
Additive manufacturing (stampa 3D)
Realtà aumentata
Integrazione orizzontale/verticale delle informazioni
Big Data analytics
Cybersecurity
Cognitive computing
26
CAPITOLO 2
…PERCHÉ LA RIVOLUZIONE 4.0 STA CAMBIANDO IL MODELLO DI
BUSINESS E DI SERVIZIO DELLE IMPRESE…
33. Gli impatti della rivoluzione 4.0 attraversano trasversalmente tutti i comparti
dell’industria e dei servizi (si veda il sotto-capitolo 3.3).
L’ingresso della digitalizzazione e della automazione in azienda spinge verso un profondo
ripensamento dei modelli di business e di servizio tradizionali, oltre che delle logiche
organizzative e dei modelli di lavoro.
34. All’interno di questo quadro generale, grande potenziale – per effetto
dell’applicazione a impianti, prodotti e servizi, sistemi e processi – si risconta in cinque
macro-settori, dettagliati in questo capitolo:
a. I servizi finanziari (banche e assicurazioni).
b. I beni di largo consumo.
c. L’industria di trasformazione e di assemblaggio, con un focus particolare sulla
siderurgia e metallurgia, meccanica, automotive e mezzi di trasporto.
d. La grande distribuzione organizzata (GDO) e il settore retail.
e. L’energia e le utility.
Per ciascuno di questi ambiti, secondo una vista di carotaggio “verticale”, verranno di
seguito approfondite:
le principali esigenze strategiche e i trend di cambiamento cha stanno
interessando il settore;
le opportunità abilitate dalle diverse declinazioni della rivoluzione 4.0.
Per dimostrare i benefici legati al processo di cambiamento dell’azienda, saranno inoltre
illustrati alcuni casi di studio, a livello nazionale ed internazionale, che sono d’interesse
per alcune specifiche modalità di applicazione delle nuove tecnologie abilitanti 4.0 (si
veda il sotto-capitolo 3.2) e per i risultati ottenuti.
L’illustrazione non vuole avere un carattere esaustivo di tutte le possibilità ottenibili,
bensì offrire una panoramica delle principali linee di tendenza e di alcuni aspetti
caratterizzanti di particolare interesse.
In generale, le soluzioni presentate forniscono una risposta ad esigenze comuni che vanno
dalla necessità di rispondere in maniera efficace ed efficiente alla pressione sui costi (e sui
margini), alla crescente competizione e “commoditizzazione” di prodotti e servizi e alla
domanda di progressiva personalizzazione e centralità della relazione con il Cliente finale.
Alcuni degli aspetti che verranno toccati, possono poi impattare ed essere rilevanti anche
e non solo per il particolare settore dove sono trattati, ma avere una valenza più ampia e
trasversale.
27
Figura 11. Come la rivoluzione 4.0 cambia il sistema produttivo: i cinque macro-settori che abbiamo analizzato. Fonte:
elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
2.1. SERVIZI FINANZIARI
LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL
SETTORE
35. Nell’ultimo decennio il settore finanziario sta assistendo all’intensificarsi della
concorrenza da parte di attori non tradizionali (come le fintech, le società di
telecomunicazioni, i player dell’e-commerce, le piattaforme peer-to-peer, ecc.) che
disintermediano la filiera.
Servizi finanziari
Beni di largo consumo
GDO e Retail
Energia e Utility
Rivoluzione
4.0
Industria di
trasformazione e
di assemblaggio
Focus – I nuovi attori che mettono sotto pressione l’industry finanziaria
Nuovi player stanno sempre più intercettando quote di mercato, margini di intermediazione e liquidità in ambiti in
precedenza di esclusiva competenza degli istituti tradizionali. In particolare per le banche questo attiene non solo
alle attività di deposito, pagamento e transazione, ma anche alla concessione di credito e i servizi d’investimento.
Gli attori emergenti afferiscono a categorie differenti:
operatori “digital native” che possono fare leva su network estesi di clientela (attuale e potenziale), spesso su
scala globale (come Google, Yahoo, Amazon, ecc.);
operatori tecnologici che presidiano il mercato dei dispositivi mobili, al quale possono affiancare l’offerta di
servizi e soluzioni integrate (come Apple, Samsung, ecc.);
società di telecomunicazioni (telco), che possono utilizzare le infrastrutture e le piattaforme di rete già in loro
possesso per avviare partnership con altri operatori finanziari (interni o esterni al settore);
player finanziari alternativi, generalmente specializzati in ambiti specifici – come, ad esempio, le fintech che
offrono soluzioni tecnologiche per specifici servizi o che si sono sviluppati “per adiacenza” su prodotti o servizi
simili a quelli bancari (come nel caso di poste e assicurazioni); le insurtech nel comparto assicurativo, che
stanno conoscendo una rapida crescita nel settore corporate venture);
imprese finanziarie di tipo corporate, dotate di una rete fisica estesa (provenienti da settori come l’industria
manifatturiera o la GDO).
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
28
36. Pur in uno scenario di progressiva riduzione del numero di operatori3,
accompagnata da politiche di razionalizzazione della rete (per esigenze di contenimento
dei costi di struttura), il settore finanziario italiano resta connotato da una forte
frammentazione, a causa della presenza di molte imprese di medie e piccole
dimensioni che faticano a realizzare economie di scala, essere redditizie e affrontare con
efficienza e velocità le criticità che si presentano a livello macro-economico (bassi tassi
d’interesse) o interno (difficoltà dovute alla gestione dei crediti deteriorati e
all’inasprimento dei requisiti di patrimonializzazione e di governo dei rischi imposti da
Basilea II per le banche; adeguamento del sistema di gestione dei rischi richiesto dal
regime regolamentare Solvency II per le imprese di assicurazioni e, più in generale,
investimenti in capitale umano, tecnologico ed organizzativo). Allo stesso tempo, il
sistema bancario e assicurativo è dominato dai gruppi di maggiori dimensioni. L’analisi
dei dati a fine 2015 evidenzia che:
Le prime 10 banche rappresentano l’84% del totale attivo tangibile e controllano circa
il 75% del mercato in termini di crediti verso clienti e sportelli4.
Nel settore assicurativo, su 114 imprese con sede legale in Italia, i primi 10 gruppi
controllano il 77% del mercato nel ramo vita e l’86% del mercato nel ramo danni5.
Figura 12. Numero di banche e di imprese di assicurazione stabilita in Italia (valori assoluti), 2006-2015. Fonte:
elaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABI e ANIA, 2017
3 La riduzione del numero di banche in Italia è stata pari a -17,3% tra 2006 e 2015, e a -8,3% nel settore assicurativo; la contrazione ammonta però -33,3% se si considerano solo le compagnie assicurative aventi sede legale in Italia (passate da 171 nel 2006 a 114 nel 2015). Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti su dati ANIA, 2017. 4 Analisi effettuata da The European House - Ambrosetti sulle 488 principali banche italiane sulla base dei dati R&S Mediobanca, “Le principali società italiane”, ottobre 2016. 5 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati IVASS e ANIA, 2017.
No banche No filiali bancarie
793804 806 805 799
754
710
685670
656
650
670
690
710
730
750
770
790
810
830
850
30.000
30.500
31.000
31.500
32.000
32.500
33.000
33.500
34.000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Settore bancario Settore assicurativo
171
166
167
156
151
142
135
131
122
114
69 76 79 85 91 97 100
102
100
106
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Rappresentanze di imprese estere
Imprese nazionali
240
242
246
241
242
239
235
233
222
220
29
37. Nel settore bancario, si riduce la marginalità: tornata su valori positivi – dopo
anni consecutivi di perdite – solo dal 2014, è però ancora lontana rispetto a quella degli
intermediari europei6. Nei primi nove mesi del 2016, il ROE per i maggiori gruppi bancari
italiani è sceso dal 3,4% all’1,4%, mentre sono aumentati i costi operativi (+6,1%)7.
La situazione nel comparto assicurativo, mostra un andamento che anche in questo caso
ha sofferto la crisi. Attualmente i valori sono in recupero e su livelli superiori rispetto alla
performance delle banche (nel 2015, il ROE delle imprese assicurative italiane si è
attestato in media sull’11% nel ramo vita e sull’8% nel ramo danni8), anche se rimangono
spazi di ulteriore recupero e miglioramento, in particolare per il ramo vita.
Figura 13. Redditività (ROE) del sistema bancario (2006-2018e) e assicurativo (2006-I semestre 2016). Fonte:
elaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Federation, Banca d’Italia, ABI e ANIA,
2017
38. Aumentare, o perlomeno non vedere ridotti, i margini – anche attraverso nuovi
revenue stream – rappresenta una priorità per gli intermediari finanziari italiani,
soprattutto alla luce della persistenza nel tempo di tassi d’interesse bassi, o addirittura
negativi sulle scadenze più brevi, che contribuisce a mettere sotto ulteriore pressione il
modello di attività di banche, fondi pensione ed assicurazioni.
39. In aggiunta ai problemi di natura strutturale che il settore deve fronteggiare, le
imprese finanziarie italiane – come le omologhe a livello internazionale – devono
confrontarsi con un Cliente che sta cambiando le abitudini di consumo e di fruizione dei
servizi e, al contempo, sta modificando le modalità di dialogo con la propria banca o
compagnia di assicurazione all’evolvere delle nuove soluzioni rese possibili dalla
tecnologia.
Rispetto al passato, anche recente, oggi il Cliente non solo è più consapevole ed esigente
sugli standard ricercati e sulla possibilità di essere sempre “connesso”, ma diventa
6 Rendimento medio del capitale e delle riserve (al netto delle componenti di reddito straordinarie) del 3,0% nel periodo 2005-2015 rispetto al 7,5% dei principali 50 gruppi bancari europei e svizzeri. Tale gap può essere spiegato dal peggiore andamento del ciclo economico e da un modello di attività ancora fortemente orientato all’intermediazione tradizionale. Si veda: Banca d’Italia, “Rapporto sulla stabilità finanziaria 2/2016”, novembre 2016. 7 Fonte: Banca d’Italia, 2017. 8 Fonte: IVASS, 2016.
12,0%9,6%
4,3%
2,9% 3,8%
-6,4%
-1,0%
-6,1%
2,2%0,9% 1,4% 1,7% 2,6%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
e
2017
e
2018
e
ROE del sistema bancario italiano
11,3%10,6%
-7,8%
15,2%
1,1%
-8,8%
17,3%
9,8%
10,1%
10,9%
5,9%
11,6%
14,6%
-0,9%
0,3%
-4,6%-4,7%
3,1%9,7%
10,2%
7,9%
4,7%20
06
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
I sem
201
6
ROE del sistema assicurativo italiano
Ramo vita Ramo danni
30
sempre più mobile e si riduce la sua fidelizzazione verso gli istituti bancari e
assicurativi, anche per effetto dell’offerta disponibile su numerosi fronti di scelta. Recenti
indagini condotte a livello globale9 evidenziano infatti che:
Il 63% dei clienti bancari già utilizza prodotti o servizi fintech e per il 55% sarebbe
propenso a consigliare a parenti e amici il proprio provider fintech rispetto alla
propria banca (38%).
Il 23,4% dei millennial (il 14,1% in Europa) si dichiara disponibile a valutare l’acquisto
di polizze da provider tecnologici concorrenti sullo stesso segmento delle
assicurazioni tradizionali10.
40. La presenza del Cliente, attuale o potenziale, su più canali di vendita e punti di
contatto, spinge gli intermediari verso il lancio di strategie multi- o omni-channel
per rinnovare l’offerta e raggiungere nuove tipologie di clientela interagendo in modo
semplice, funzionale e personalizzato. Pur restando lo sportello o l’agenzia il canale
privilegiato dove acquistare i servizi bancari ed assicurativi, Internet e le applicazioni
su dispositivi mobili diventano un’opzione sempre più interessante per gli italiani: non
a caso, tra il 2008 e il 2015, nel nostro Paese la frequenza delle visite mensili presso lo
sportello si è ridotta da 1,5 a 1,1 volte al mese, mentre l’utilizzo del canale online per le
operazioni bancarie è cresciuto da 1,1 a 1,9 volte al mese11.
Figura 14. Preferenze per canale di fruizione dei servizi bancari ed assicurativi espresse dai clienti in Italia (valori
percentuali, possibilità di risposta multipla), 2016. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati
EFMA, 2016
9 Si vedano: EFMA, “World Retail Banking Report 2016” e “World Insurance Report 2016”. 10 Riferita al campione della popolazione nazionale, tale quota è del 34,6% in Italia rispetto al 32,9% in Spagna, al 24,9% nel Regno Unito, al 15,9% in Germania e al 9,8% in Francia. Fonte: EFMA, “World Insurance Report 2016”. 11 Nel 2015 è avvenuto il sorpasso delle connessioni in mobilità degli italiani rispetto a quelle con personal computer, a conferma del fatto che, con la rapida diffusione di smartphone e tablet, gli italiani stanno utilizzando ormai i dispositivi mobili per lo svolgimento delle operazioni più comuni della vita quotidiana. Fonte: ABI, 2016.
40,0
%
22,1
%
44,9
%
29,6
%
47,2
%
20,7
%
31,9
%
22,6
%
Sportello / agenzia Telefono Internet Applicazioni mobile
Servizi bancari Servizi assicurativi
31
QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE 4.0
41. La trasformazione delle imprese bancarie e assicurative secondo logiche 4.0 può
determinare significativi impatti sull’operatività gestionale e, in particolare, in tre aree:
Efficacia strategica.
Efficacia commerciale.
Efficienza dei processi.
42. Con riferimento all’efficacia strategica, la digitalizzazione permette di
ottimizzare le procedure di “Know Your Customer” (KYC), intese come le attività
di due diligence finanziaria connessa alla raccolta di informazioni circa l’identità
anagrafica, professionale e lavorativa del Cliente12, che consentono di inquadrare il
rapporto Cliente-operatore in termini di maggiore o minore rischiosità, anche per
soddisfare le crescenti richieste in ambito regolamentare nel settore bancario e
assicurativo.
Allo stesso tempo, contribuisce a rafforzare la capacità di intelligence, con una
migliore comprensione e analisi del cambiamento dello scenario e del contesto
competitivo.
43. È nell’ambito della relazione con il Cliente – prima, durante e dopo la vendita –
che le tecnologie 4.0 possono dispiegare il loro maggiore potenziale per il settore
finanziario, grazie alla possibilità di ripensare e migliorare il customer journey,
ossia il percorso cognitivo e decisionale che l’utente compie durante la fruizione di un
servizio o l’acquisto di un prodotto, dal momento in cui ne viene a conoscenza fino al
termine del suo utilizzo. Infatti, se il customer journey resta immutato in alcune fasi
“strutturali” (come la ricerca delle informazioni desiderate sui canali off- e on-line, il
contatto con il venditore, l’elaborazione della decisione di acquistare un certo
prodotto/servizio e la sua fruizione), cambiano invece le modalità con cui il Cliente
12 Ad esempio, situazione finanziaria, attività, eventuali situazioni di rischio, sofferenze, movimenti di denaro, portafoglio di investimenti, apertura/chiusura di società, ecc..
Focus – Il settore assicurativo italiano ruota ancora attorno al canale fisico
Nell’assicurazione vita (vita umana, fondi d’investimento, malattia, capitalizzazione, fondi pensione, ecc.), gli
sportelli bancari e postali sono il principale canale distributivo (63,4% del mercato nel 2015), seguiti dalla rete di
promotori finanziari (15,9%) e di agenti (12,8%).
Al contrario, nel ramo danni (auto, casa, infortuni, ecc.), gli agenti si confermano il principale canale di raccolta
premi con il 78,6% del comparto, nonostante la progressiva contrazione del volume degli affari intermediati (nel
2011, la quota di mercato ammontava all’81,8%). Per tale ragione, le vendite effettuate esclusivamente tramite
Internet e telefono detengono oggi una quota di mercato del 4,7% nell’assicurazione danni. Ad esclusione del
comparto polizze auto/moto, dove circa 1 assicurato su 5 ricorre al canale online (18%, in crescita rispetto al 15%
del 2013), sembra che, rispetto al settore bancario, Internet non rappresenti per il Cliente italiano, perlomeno nel
breve termine, un canale di vendita “antagonista” a quello tradizionale fisico (5% nelle polizze mediche e infortunio,
2% nelle polizze per casa e famiglia).
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ANIA, “L’assicurazione italiana 2015-2016”, 2016
32
affronta i singoli passaggi di questo processo e l’impresa bancaria o assicurativa può
incidere in ciascuno di questi momenti.
44. La digitalizzazione del rapporto banca/assicurazione-Cliente si può esprimere,
nello specifico, su diversi fronti:
La capacità di raggiungere il Cliente su molteplici punti di contatto, dall’agenzia fisica
“digitalmente evoluta” – ad esempio, con touchscreen e soluzioni di videoconferenza,
personale “mobile-friendly”, layout consulenziali virtuali, accesso Wi-Fi sicuro per la
clientela, ecc. – fino ai canali di contatto a distanza (Internet, mobile banking e banca
telefonica).
La possibilità di ampliare l’offerta di prodotti e servizi, rendendoli maggiormente
rispondenti alle esigenze dell’utente.
L’evoluzione del portafoglio di prodotti e servizi verso le componenti a maggior valore
aggiunto (come i servizi di consulenza su investimenti), per effetto della
personalizzazione dell’offerta e del miglioramento della customer experience.
La diminuzione del rischio della progressiva “commoditizzazione” dei prodotti/servizi
(con bassi margini per singola transazione e basso prezzo unitario per i prodotti “mass
market”) e lo sviluppo di nuovi business “per adiacenza”, grazie all’opportunità di
generare nuovi flussi di reddito tramite l’estensione in segmenti contigui, per
soddisfare una gamma più ampia di bisogni del Cliente, anche non necessariamente
finanziari (si pensi ai servizi di consulenza immobiliare, attraverso specifiche
applicazioni per dispositivi mobile che danno all’utente la possibilità di analizzare
l’offerta del mercato e calcolare, in tempo reale, le migliori condizioni di
finanziamento).
45. Tra le tecnologie 4.0, i sistemi di Big Data analytics aiutano gli istituti di credito
e le compagnie assicurative a migliorare la conoscenza del Cliente e a definire le migliori
strategie da seguire (ad esempio, ridisegnare il proprio portfolio prodotti, offrire servizi
personalizzati, ecc.), aumentando la rapidità nel time-to-market e massimizzando
l’efficacia dell’azione/soluzione meglio rispondente all’opportunità da proporre o al
problema da risolvere, grazie alle caratteristiche di velocità, volume e ampiezza
dell’analisi.
In ambito B2B, la banca può così esprimere al meglio il ruolo di “orchestratore”
nell’ecosistema dei propri Clienti corporate, mettendo a loro disposizione servizi
aggiuntivi e a maggior valore aggiunto, senza esserne il diretto fornitore (ad esempio,
raccolta e rielaborazione delle informazioni sulle transazioni effettuate presso la rete di
esercenti convenzionati con la banca, affinché i commercianti possano inviare ai
Consumatori sms o email di alert su promozioni in corso via smartphone, attraverso
sistemi di geolocalizzazione).
33
Case study – La trasformazione digitale di Commonwealth Bank of Australia: una piattaforma 4.0
per migliorare il contatto con il Cliente e aumentare l’efficienza (Australia)
Commonwealth Bank of Australia – il principale operatore del settore finanziario in Australia, con asset per 971,7
miliardi di Dollari a fine 2016, 1.100 filiali bancarie e 3.700 sportelli postali nel Paese – ha identificato
nell’innovazione tecnologica uno dei pilastri per guidare la sua strategia di crescita.
Il Top Management di CommBank ha infatti avviato un processo di reingegnerizzazione della banca e dei
servizi core durato 5 anni e terminato nel 2012, a fronte di un investimento complessivo pari a oltre un miliardo di
Dollari.
Il progetto ha portato alla creazione di una piattaforma IT flessibile, scalabile ed efficiente, che ha permesso
una maggior flessibilità sulle operazioni bancarie secondo le esigenze del Cliente 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, il
lancio di un minor numero di prodotti, più semplici e con maggiori opzioni di personalizzazione. Nel dettaglio, la
trasformazione digitale della banca – che ha comportato la migrazione di oltre 12 milioni di conti correnti sulla
nuova piattaforma – ha generato significativi risultati sul fronte gestionale e commerciale:
l’ottimizzazione del time-to-market (riduzione del 75% del tempo necessario per immettere nuovi prodotti sul
mercato);
il rafforzamento del canale digitale e la differenziazione dei canali per tipologia di utente (ad esempio, il lancio di servizi bancari via Facebook, la creazione del primo digital wallet in Australia, lo sviluppo di nuove funzionalità per NetBank, la banca online del gruppo CBA, ecc.);
la razionalizzazione del portafoglio prodotti, passati da 610 varianti a soli 18 prodotti finanziari core;
l’incremento del 36% di cross-selling dei prodotti (aumento da 2,2 a 3,0 prodotti venduti per Cliente);
il miglioramento della soddisfazione dei clienti (CommBank è passata dalla 4° alla 1° posizione tra le principali
banche australiane);
la riduzione del 30% negli errori tra le filiali della rete causate dalla precedente architettura legacy*, per
effetto di processi più semplici e standardizzati e l’eliminazione di 26 processi interni.
In aggiunta, l’evoluzione della banca a livello tecnologico ha modificato anche il modo di interfacciarsi con i clienti
e le abitudini di questi ultimi: se all’inizio del 2011, appena il 14% degli accessi ai servizi di online banking avveniva
tramite un dispositivo mobile, alla fine del 2012 tale cifra arrivava già al 50%.
Oggi circa 5,8 milioni di clienti di CommBank utilizzano il canale digitale per eseguire attività bancarie, con in media
27 milioni di accessi settimanali sulla app della banca.
Negli ultimi anni, CommBank ha lanciato ulteriori soluzioni innovative, tra cui Albert (tablet per i commercianti),
l’autenticazione via Touch ID per il mobile banking, applicazioni per smart-watch e tablet, sistemi di alert in tempo
reale via sms, e-mail e notifiche sulle app.
________________________
* Parte dei mainframe della banca risaliva all’ammodernamento informatico realizzato negli anni Sessanta del secolo scorso.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Commonwealth Bank of Australia, 2017
(www.commbank.com.au)
34
46. Anche nel settore assicurativo, la digitalizzazione consente di ripensare il modello
di business e di servizio attraverso:
un dialogo più diretto i clienti, facilitando così il processo di vendita;
la definizione di politiche mirate di pricing dei prodotti;
l’offerta di coperture più interessanti per determinate tipologie di assicurati;
una valutazione e gestione più precisa dei rischi nei rami assicurazione vita e danni;
la possibilità di monitorare in tempo reale gli indicatori-chiave di produttività.
Si spazia dai sistemi, già ampiamente diffusi, di relazione online con la clientela ai
dispositivi portabili che, grazie alle applicazioni della telematica, raccolgono e rielaborano
le informazioni sugli stili di comportamento degli assicurati – come, ad esempio, i
rilevatori di attività fisica o, nel ramo RC Auto, i sensori installati a bordo delle automobili
per controllare il comportamento alla guida dei clienti (si veda il caso seguente).
Le sinergie tra Big Data e Predictive analytics potranno supportare l’evoluzione in corso
nel settore assicurativo, con il passaggio da un modello basato sul risarcimento danni a
un modello impostato sulla prevenzione degli stessi.
47. In particolare, l’ingresso dell’Internet of Things (come smart car e smart home),
con nuovi dispositivi che sono assicurati e vengono automatizzati, modificherà
sostanzialmente il modo di lavorare nel settore, generando un “ecosistema” esterno che
cambia e abilita nuove opportunità di business.
Case study – mBank e la personalizzazione dell’offerta grazie all’analisi predittiva (Polonia)
mBank, istituita nel 1986 con l’acronimo BRE (Export Development Bank) e parte al gruppo Commerzbank, è la
quarta banca per asset posseduti e la prima banca online in Polonia: oggi serve circa 5 milioni di clienti retail e
quasi 20.000 clienti corporate nell’Europa Centrale (Polonia, Repubblica Ceca e Slovacchia).
Per sostenere il proprio successo e restare all’avanguardia nell’innovazione della propria offerta, mBank ha
avvertito la necessità di conoscere in anticipo le esigenze dei clienti, interpretarle accuratamente e fornire una
customer experience personalizzata. Grazie all’adozione di un sistema di analisi predittiva per la
modellizzazione dei dati transazionali e demografici, la banca è in grado di:
orientare efficacemente e rapidamente le campagne di marketing multicanale;
indirizzare offerte mirate alle categorie target di clienti (in buona parte appartenenti alla fascia dei millennial)*
alla luce della profilazione degli utenti.
A seguito dell’introduzione dell’analisi predittiva dei dati, il tasso di successo è aumentato del:
400% per i prodotti creditizi;
200% per i prodotti assicurativi;
250% per i prodotti di risparmio.
________________________
* In Polonia, la clientela retail di mBank è formata per il 32% da popolazione tra i 18 e i 30 anni e per il 34% tra i 30 e 40 anni.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati mBank, 2017 (www.mbank.pl)
35
48. Il terzo ambito di maggiore impatto dalla rivoluzione 4.0 nel settore finanziario
riguarda l’efficienza dei processi, comportando una riduzione dei costi operativi e di
back-office, con benefici in termini di sicurezza, flessibilità e scalabilità. Nello specifico,
banche e compagnie di assicurazione possono applicare le nuove tecnologie per:
Automatizzare e/o dematerializzare delle attività di back-office. Tra le
applicazioni possibili: accesso in tempo reale ai dati, riduzione degli spazi fisici
necessari per archiviare la documentazione e/o minor personale coinvolto per
operazioni time consuming.
Case study – L’applicazione della telematica nel settore assicurativo: l’esperienza di Discovery
Insure (Sudafrica)
Il gruppo assicurativo sudafricano Discovery Insure* ha sviluppato un modello di analisi comportamentale
(basato su una applicazione mobile, sensoristica installata nelle autovetture e sistemi di Big Data analytics)** che
prevede:
meccanismi premiali in funzione del comportamento di guida “virtuoso” del Cliente (ad esempio, rimborso fino
al 50% del costo per rifornimenti di benzina o del biglietto dei treni ad alta velocità);
la personalizzazione e disponibilità in tempo reale del servizio offerto, tra cui l’utilizzo dei dati per assistenza
immediata in caso di incidente o furto dell’automobile, la verifica di divergenze ed anomalie rispetto al profilo
di guida standard dell’assicurato.
L’avvio del programma Vitalitydrive ha comportato dei benefici anche in termini di minore incidentalità degli
assicurati. La compagnia assicurativa ha riscontrato infatti:
la riduzione del 15% nella frequenza di incidenti entro il primo mese dall’adesione al programma (la frequenza
di incidenti è diminuita dal 97,15% al 87,79% tra il primo semestre 2014 e il primo semestre 2016).
la riduzione del 35%-40% di sinistri per i conducenti più esperti e la promozione di una condotta alla guida
più sicura e prudente (i frequent user del programma hanno ridotto le corse notturne del 15%);
una minore frequenza delle richieste di risarcimento all’aumentare della durata del programma: -61%
tra i clienti di lungo termine rispetto ai nuovi entranti o non ancora coinvolti nel programma Vitalitydrive;
il mantenimento degli assicurati RC auto di più lunga data nel portafoglio clienti dell’azienda: il loss ratio
passa dal 100% per i clienti di 1 anno all’80,2% per i clienti di 3 anni o più.
A seguito del processo di concessione della licenza e delle approvazioni regolamentari da parte della South African
Reserve Bank ed altri enti nazionali, Discovery sta inoltre per entrare nel mercato bancario retail, facendo leva
sulla divisione carte di credito, con oltre 250.000 clienti.
________________________
* Discovery è nata come assicurazione sanitaria privata nel 1992 per poi espandere progressivamente la propria offerta nel campo degli investimenti, delle carte di credito, assicurazioni nel ramo vita, danni e copertura infortuni. Oggi conta oltre 5,1 milioni di clienti.
** Tecnologia sviluppata con la start-up statunitense Cambridge Mobile Telematics (CMT) che fornisce tecnologie per convertire i dati grezzi raccolti dai sensori presenti su smartphone, autovetture e altri dispositivi mobili in accurate deduzioni su quello che questi apparati stanno facendo.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Discovery, 2017 (www.discovery.co.za)
36
Presidiare efficacemente la sicurezza digitale delle informazioni e dei dati
sensibili (gestiti, archiviati e scambiati, ecc.) e prevenire il rischio di attacchi
informatici, a livello interno ed esterno, in considerazione del fatto che con il crescente
utilizzo della tecnologia digitale negli scambi, aumentano anche i cyber-attacchi.
Focus – Le frontiere dell’offerta nei servizi finanziari: la consulenza finanziaria automatizzata
I cosiddetti servizi di robot-advisory, attraverso specifiche elaborazioni software, permettono di individuare il profilo
di rischio e gli obiettivi del risparmiatore, per poi costruire il portafoglio ottimale per l’investitore. Tramite le proprie
piattaforme, i robot-advisor riescono a capire il profilo di investitore del Cliente, definire i propri obiettivi attraverso
l’uso di algoritmi e successivamente creare dei piani di investimento con una asset allocation personalizzata e
guidare il risparmiatore nel tempo, ribilanciando i portafogli laddove necessario.
Oltre a consentire uno scale-up nel livello di innovazione della propria offerta di servizi, l’introduzione di servizi di
consulenza finanziaria automatizzata può portare a significativi benefici in termini di efficienza operativa: secondo
alcune stime*, i robot-advisor hanno consentito al 26% delle banche utilizzatrici una riduzione dei costi operativi
del 15% nell’ultimo anno e le previsioni sono del 55% per i prossimi 3-5 anni.
Altri potenziali benefici sono:
la riduzione del rischio di errore;
una più attenta e veloce gestione delle attività;
una più efficace e precisa standardizzazione del flusso di lavoro;
la possibilità di fornire ed elaborare un quantitativo di dati significativamente superiore.
________________________
* Fonte: Cognizant, “The robot and I: how new digital technologies are making smart people and businesses smarter by automating rote work”,
2015
Focus – La convergenza tra finanza e rischio e il contributo offerto dalle tecnologie 4.0
In vista dell’applicazione, a partire dal 2021, degli International Financial Reporting Standard (IFRS) nel settore
finanziario, occorrerà sviluppare dei modelli integrati capaci di orientare il management aziendale, affinché possa
reagire in modo ottimale alle sfide dettate dalle nuove normative.
La crescente complessità dei processi amministrativi, dovuta a maggiori oneri legati agli adeguamenti richiesti a
livello regolamentare, comporterà un aumento dei costi operativi. Con Solvency II, le compagnie bancario-
assicurative dovranno quindi elaborare e fornire ai clienti un maggior numero di dati e informazioni (anche in termini
di crescente dettaglio analitico).
In tal senso, le nuove tecnologie offrono un valido supporto nella direzione di una maggiore efficienza dei processi
per accompagnare la convergenza di finanza e rischio comune a banche e assicurazioni.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
37
La dotazione di sistemi di cybersecurity, da un lato, risponde al timore da parte del
Cliente di vedere sottratte informazioni personali (password, ecc.) o subire frodi/furti
nell’eseguire operazioni di online banking o di acquisto online13 e, dall’altro,
garantisce a istituti di credito e assicurativi un elevato livello di protezione ai dati
aziendali nelle operazioni front-end e back-office.
Ottimizzare le politiche per il
personale, attraverso l’aggiornamento
delle competenze digitali secondo logiche
di apprendimento nel continuo, il
presidio dei ruoli digitali chiave con
responsabilità end-to-end e la
redistribuzione delle risorse umane a
livello organizzativo (ad esempio,
customer center, banca virtuale, ecc.). Un
elemento centrale, per un settore come
quello dei servizi finanziari, riguarda la
capacità delle persone di gestire e
processare le grandi masse di dati
(Big Data) oggi disponibili, secondo
un approccio quantitativo e strutturato.
Razionalizzare e modernizzare la rete distributiva tradizionale (gli sportelli
per le banche, gli sportelli bancari e postali e le agenzie per le compagnie assicurative).
Già oggi gli intermediari finanziari stanno ripensando l’assetto e le funzioni delle filiali
fisiche secondo un modello “Hub & Spoke” caratterizzato dalla presenza di agenzie
“principali” e di agenzie “satellite”. L’integrazione del digitale permette quindi di
comunicare e interagire con il Cliente senza soluzione di continuità secondo
l’approccio omni-canale ispirato al principio “anytime, anywhere” (applicazioni
mobile, Internet banking, CRM multichannel, filiali di nuova generazione, ecc.).
13 Il 17,3% degli italiani dichiara di temere per la violazione delle password per i servizi di pagamento online, mentre il 23,8% esprime preoccupazione per il furto dei dati associati alla propria carta di pagamento. Fonte: indagine Paysafecard, 2015.
Focus – Le banche italiane e le misure di sicurezza per il mobile banking
Alla luce del crescente utilizzo di smartphone e tablet da parte dei clienti, nel sistema bancario italiano si stanno
introducendo – come già avvenuto nel canale di Internet banking – strumenti capaci di monitorare eventuali
anomalie rispetto alle transazioni condotte via app o altre piattaforme mobili (61% delle banche), di effettuare
un’analisi di semplice accesso al sito mobile (54,5%) e alla app (43%) o di rilevare malware* nei dispositivi mobili
dell’utente (25,1%).
Sono state inoltre implementate da alcune banche soluzioni di monitoraggio in rete della presenza di “app clone”
finalizzate sottrarre informazioni sensibili o denaro dai conti delle vittime.
________________________
* Codice che può permettere al truffatore l’accesso ad informazioni riservate.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABI, 2016
Focus – Le nuove expertise ICT ricercate
dal settore bancario e assicurativo
Le aziende italiane faticano a reperire e sviluppare
talenti con competenze adeguate nelle aree
digitali. Nel settore bancario e assicurativo, cresce
la domanda di “nuove” figure specializzate nel
mondo ICT per accompagnare la trasformazione
digitale dell’impresa, tra cui: ICT Security
Specialist, Enterprise Architect, Business Analyst,
Data Scientist, Social Media Manager e Digital
Marketing Manager.
Fonte: interviste effettuate da The European House -
Ambrosetti con business leader del settore, 2016
38
2.2. BENI DI LARGO CONSUMO
LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL
SETTORE
49. La crescente diffusione di dispositivi tecnologici e piattaforme digitali ha permesso
al consumatore di guadagnare “peso specifico” nei confronti delle aziende: rispetto al
passato oggi il Cliente è più evoluto, esigente, competente e in grado di controllare – e,
quindi, in parte guidare – il processo di
acquisto. Di conseguenza, non fa più parte di
un gruppo ben delineato e definito, ma è un
soggetto in grado di differenziarsi e alla
ricerca di prodotti e servizi che siano in grado
di soddisfare esattamente i suoi
bisogni.
50. Gli acquisti effettuati sul canale
digitale continuano a crescere in Italia,
anche se si attestano su valori
significativamente lontani da quelli degli altri
principali Paesi europei: solo il 29% della
popolazione italiana ha acquistato beni o
servizi online nell’ultimo anno, contro il 44%
in Spagna, il 66% in Francia, il 74% in
Germania e l’83% nel Regno Unito. Nel 2015,
il valore del commercio elettronico B2B è
stato pari a 20 miliardi di Euro e a 18 miliardi
di Euro del B2C14: tuttavia, le imprese italiane che vendono online in Italia sono solo il 7%
del totale rispetto al 17% medio europeo.
Figura 15. Individui che hanno acquistato beni o servizi online negli ultimi 12 mesi in Italia (percentuale della
popolazione), 2006-2016. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2017
14 Fonte: Osservatorio Cribis-Netcomm, 2016. Nel 2015, il numero di siti italiani di eCommerce B2B è aumentato del 46%, passando da 7.660 a 11.200.
9% 10% 11
% 12% 15
%
15% 17
% 20% 22
%
26% 29
%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Focus – La digitalizzazione della società
italiana in pillole
65 miliardi di Euro: è il valore del mercato
digitale in Italia.
Ci sono 40,4 milioni di smartphone attivi nel
nostro Paese: nel solo 2016 ne sono stati
venduti 15 milioni (+16% rispetto all’anno
precedente).
Le app scaricate nel 2016 ammontano a 1,7
miliardi.
150 minuti: è il tempo di permanenza media
degli italiani sui social network (1 italiano su 2
utilizza i canali social via rete mobile).
Sono 37,7 milioni gli utenti Internet in Italia
(pari al 62% dell’intera popolazione).
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti
su dati Istat e “Rapporto Coop 2016”
39
51. Le strategie digitali per i beni di largo consumo – dai beni alimentari
all’abbigliamento, dai prodotti per la casa a quelli farmaceutici e per la cura personale –
rispondono a queste nuove necessità e sono a stretto contatto con l’evoluzione del mercato
globale, secondo alcuni macro-trend, tra cui:
L’abbattimento delle tradizionali barriere politiche, economiche e informative, che
porta i consumatori a ritagliarsi un ruolo da protagonisti nell’arena digitale.
La diminuzione dei costi legati alla comunicazione e ai trasporti superando, di fatto, i
limiti geografici che hanno impedito a molte realtà corporate di espandersi secondo
logiche di mercato.
La crescente necessità di soddisfare i bisogni di una nuova “classe media” che si sta
affermando nelle economie in via di sviluppo, alcune delle quali vantano un enorme
potenziale in termini di bacino di utenza (si pensi solo ai mercati di Cina e India, ma
anche del Sud-Est asiatico e dell’Africa Sub-Sahariana).
52. Il consumatore è sempre più attento a tre aspetti che sono enfatizzati dall’era
digitale (le cosiddette “3 Digital-T”):
Transparency: grazie alla massiva circolazione delle informazioni sui canali web, il
Cliente del Ventunesimo secolo è sempre più attento a conoscere gli aspetti di
responsabilità (sociale, ambientale, ecc.) dell’azienda che commercializza un
determinato prodotto.
Traceability: il Cliente è interessato a conoscere dove sono avvenute le diverse fasi
produttive e qual è la qualità delle materie prime o delle componenti utilizzate nel
processo di trasformazione (ad esempio, provenienza dei prodotti alimentari o Paese
di lavorazione di un capo di abbigliamento).
Tailor-made: il consumatore esige che il prodotto che intende acquistare soddisfi
pienamente i suoi bisogni e aspettative, secondo specifici livelli di
personalizzazione.
Figura 16. Le “3 Digital-T” abilitate dalla rivoluzione 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
TRACEABILITY
TAILOR-MADETRANSPARENCY
40
53. In sintesi, il “consumatore 4.0” dei beni di largo consumo presenta alcune
caratteristiche specifiche:
È sempre meno segmentabile ed inquadrabile all’interno di perimetri definiti: questo
induce le aziende a creare customer experience personalizzate e a produrre beni
secondo le esigenze specifiche dei Clienti.
Utilizza il canale online e i social media come strumento di ricerca di informazioni,
acquisto di prodotti e servizi, espressione e condivisione della propria opinione ed
esperienza di consumo. Il digitale può quindi essere declinato come leva strategica per
raggiungere realtà territoriali poco servite da negozi fisici, ma che desiderano sentirsi
parte di un mercato globale. L’azienda dovrà comprendere su quale cluster focalizzarsi
o decidere se accorpare territori vicini, ma differenti in termini culturali.
Desidera semplificare il processo di acquisto, risparmiare tempo e ricevere maggiori
informazioni. Avendo a disposizione maggiori servizi, app e prodotti, il consumatore
può:
o confrontare i prezzi di un prodotto con maggiore facilità rispetto al passato;
o rendere disponibile, in tempo reale, la propria opinione riguardo a un servizio
utilizzato, alimentando il “feedback loop”, un meccanismo in grado di fornire
informazioni preziose per l’azienda;
o condividere – prima, durante e dopo l’acquisto – la propria esperienza tramite i
canali social.
Vuole essere parte attiva nel processo di
ideazione, creazione e personalizzazione
del prodotto. È infatti in atto una
disintermediazione globale nell’area
digitale, che tende ad azzerare le distanze
tra consumatore e produttore.
Una di queste tendenze in corso è quella
della co-creazione, intesa come
processo, promosso dalle aziende, per
generare nuove idee (e trasformarle,
eventualmente, in progetti) collaborando
con il Cliente. In questo modo, il concetto
di mercato muta, diventando un “punto di
incontro” per lo sviluppo condiviso di un
prodotto. Con la co-creation si è in grado
di combinare risorse, skill e conoscenze
appartenenti a realtà differenti, con
l’obiettivo di coinvolgere maggiormente i
consumatori nella realizzazione di prodotti che saranno a loro destinati e di creare
valore aggiunto per il progetto che si andrà a definire. Questo percorso può rendere
più efficiente, grazie ai minori costi, l’attività di Ricerca e Sviluppo di un prodotto.
Case study – LEGO Ideas: più spazio alla
creatività del Cliente finale (Danimarca)
Attraverso la piattaforma digitale creata da
LEGO, la multinazionale danese di giocattoli,
l’utente può disegnare e proporre una ipotesi di
costruzione in mattoncini LEGO.
Una volta caricata in rete, i progetti che sono stati
maggiormente apprezzati dal web, superando la
soglia di 10.000 like, sono selezionati e valutati dal
team di LEGO.
Attraverso questo processo, la miglior creazione
di LEGO Ideas diventa un playset LEGO a
livello globale e una percentuale delle vendite
relative al prodotto verrà destinata all’“ideatore
digitale”.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti
su dati LEGO, 2017 (https://ideas.lego.com/)
41
Figura 17. Le caratteristiche del “consumatore 4.0”. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
54. Per poter sostenere e accogliere le sfide connesse alla digitalizzazione, le aziende
produttrici di beni di largo consumo sono quindi chiamate a:
Fare evolvere il proprio modello di business, trasformando uno schema tradizionale
in un modello digitale operativo.
Partendo da un’ottica prodotto-centrica, riposizionare la propria visione di
sviluppo sul Cliente, mettendo l’utilizzatore finale al centro del processo di studio
di un bene/servizio sviluppato ad hoc.
Focalizzarsi sulla qualità del prodotto, che è – e rimane – un elemento-chiave per
il Cliente.
55. L’importanza della qualità,
all’interno del processo di decisione di
acquisto da parte del consumatore,
costituisce un punto d’attenzione soprattutto
per la competitività delle imprese italiane, sul
mercato domestico ed estero. Si sta
assistendo, infatti, al reshoring delle
produzioni manifatturiere (si veda
anche il sotto-capitolo 3.3): molte aziende –
121 a metà 2016, che hanno reso l’Italia la
capofila in Europa su questo fronte – hanno
deciso di rilocalizzare, in toto o parzialmente,
gli stabilimenti produttivi in Italia per
sfruttare la maggiori competenze qualitative
offerte nel territorio di origine. In particolare,
l’utilizzo crescente di robot e di soluzioni di
integrazione delle tecnologie digitali per le
produzioni nei Paesi sviluppati sta
Vuole tutto.
E subito.
E’ connesso.
Sempre.
Ha una mente social.
Social-mente utile?
Co-crea.
Con-vincendo.
E’ protagonista.
Prima, durante e
dopo l’acquisto.
IL "CONSUMATORE 4.0"
Focus – La Moda “made in Italy” e il
reshoring 4.0
Dopo anni di delocalizzazione spinta verso Paesi
dell’Est Europa, del Nord Africa e dell’Asia sulla
base dei vantaggi di costo della manodopera e
delle materie prime, diversi produttori italiani di
abbigliamento e pelletteria hanno avviato un
processo di ri-localizzazione degli hub produttivi
verso i distretti della moda nel Centro e Nord Italia.
Le principali motivazioni del rimpatrio sono
riconducibili all’eccellenza delle lavorazioni
artigiane nazionali e la possibilità di avere, in ottica
futura, un maggior controllo della linea produttiva
che, a tendere, andrà a delinearsi secondo logiche
4.0.
42
progressivamente abbattendo il vantaggio competitivo delle economie in via di sviluppo,
tradizionalmente basato sul minore costo del lavoro: ci si può dunque attendere che
alcune produzioni possano rientrare nei Paesi di origine, grazie alla maggiore produttività
del fattore capitale15.
QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE 4.0
56. Sul fronte commerciale, poiché – come si è detto – il consumatore utilizza i canali
digitali (ad esempio, i social network) come strumento per esprimere il proprio
“sentiment” nei confronti del brand, l’integrazione tra Big Data analytics, Internet of
Things e dispositivi portabili permette una più chiara comprensione dei comportamenti
del Cliente, con la possibilità di implementare strategie di marketing mirate.
57. Il nuovo paradigma per il settore dei beni di largo consumo è, quindi, l’offerta di
prodotti personalizzati e brand experience di successo, attraverso i diversi canali
di marketing disponibili. Per poter avvicinarsi correttamente al consumatore 4.0, le
aziende devono identificare i punti di contatto su cui intervenire durante il processo di
avvicinamento: per fare questo in modo efficace, risulta necessario individuare le tecniche
migliori da utilizzare e le nuove skill richieste in azienda.
58. Si delinea così un nuovo approccio di marketing 4.0 che si caratterizza per:
Un nuovo paradigma digitale che renda la struttura aziendale più flessibile, rapida ai
mutamenti, scalabile ed efficiente nell’approcciare un mercato frammentato.
Un approccio olistico, in grado di fare adottare all’azienda strategie digitali “adattive”
al comportamento dei consumatori, sempre più imprevedibile e rapido nel cambiare
il proprio parere e rinnovare le proprie esigenze.
L’elaborazione di un piano di Digital Asset Management integrato, volto ad aiutare i
marketer a lavorare sinergicamente su diversi canali su cui si esprime la consumer
experience.
In particolare, l’estensione dei canali di comunicazione/pubblicità attraverso il canale
digitale – non solo comunicazione face to face, ma anche mass media communication
(one-to-many) e screen-to-face (one-to-one, many-to-many e one-to-many) – diventa
circolare ed amplia esponenzialmente il numero di destinatari potenziali, a fronte di
ridotti costi infrastrutturali aggiuntivi.
15 Si veda: UNCTAD, “Robot and industrialization in developing countries”, Policy Brief n.50, 2016.
43
Figura 18. Le caratteristiche del Marketing 4.0. Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
59. La presenza delle aziende nella vita del consumatore diventa più continua,
accompagnandolo lungo tutte le fasi della consumer journey: dalla scoperta del prodotto,
alla scelta e alla consegna dell’acquisto effettuato, fino al primo utilizzo e alle successive
recensioni. La gestione dell’intera filiera produttiva, da monte a valle, diventa quindi più
complessa, in quanto declinata per ottenere l’attenzione e la soddisfazione del Cliente.
Figura 19. La consumer journey 4.0 per i beni di largo consumo: esemplificazione delle principali fasi e delle esigenze
del Cliente finale. Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
60. L’attivazione di un più stretto dialogo tra produttore e consumatore lungo il ciclo
della customer experience consente di superare la tradizionale distanza tra azienda e
Cliente finale. Si crea infatti una relazione più profonda tra i due attori, non limitata
esclusivamente alla vendita del prodotto, ma declinata anche come reciproco aiuto: dal
lato del consumatore, nell’informarlo in tempo reale delle offerte disponibili che possono
interessarlo, dal lato del produttore, nel saper interpretare e comprendere quali sono le
problemi o i punti di forza associati ai prodotti introdotti sul mercato, creando di fatto
una “strategia win-win” per entrambe le parti.
61. Tra diverse opportunità abilitate dalla tecnologia 4.0, le frontiere più interessanti
per il marketing riguardano:
Analisi predittive realizzate con il supporto dei Big Data analytics, finalizzate ad
anticipare e seguire i trend di mercato in tempo reale, differenziando così l’esperienza
del consumatore in linea con le sue esigenze.
Flessibilità di
approccio
Competenze
trasversali e globali
Digital Asset Management integrato
Marketing
4.0
CIC
LOD
EL
CU
STO
MER
JOU
RN
EY
Acquisizione di consapevolezza
sul prodotto
Raccolta di informazioni
Raccolta diconsigli
sull’acquisto
Acquisto del prodotto
Consegna del prodotto
Consumo / utilizzo del prodotto
PRESENZA PERSONALIZZAZIONE INTERAZIONE SEMPLICITÀ UBIQUITÀ FEEDBACK
Condivisione dell’esperienza
RAPIDITÀ
44
L’integrazione multi- e omini-canale (negozio fisico, piattaforma web, app per
dispositivi mobili, social network, ecc.).
Supply chain personalizzate, per essere più vicini al Cliente finale, sfruttando le
tecnologie di geo-localizzazione e di studio dei dati esperienziali.
CRM (Customer Relationship Management) digitale: integrando con il CRM in modo
automatizzato i diversi strumenti disponibili (sito web corporate, campagne online,
blog, social network, ecc.) e le informazioni da questi raccolte, si evitano processi
manuali ex post di import dei dati nel database aziendale, creando nuove opportunità
di vendita e migliorando la relazione con i clienti esistenti.
Social commerce per aumentare la reputazione/notorietà del brand, fidelizzare i
clienti ed offrire loro un servizio-clienti efficace (ad esempio, tramite e-mail e live
chat, direttamente sul sito web o sulle pagine social aziendali).
62. Anche con riferimento ai processi organizzativi, l’utilizzo in linea di sistemi ciber-
fisici di produzione determina un profondo cambiamento nelle logiche operative (così
come nella supply chain e nelle attività di back-office), agevolando lo scambio di
informazioni end-to-end, nell’ottica di ridurre i costi legati alla integrazione tra le diverse
fasi e alla produzione di singoli prodotti, con la possibilità di realizzare una
“personalizzazione di massa” dell’offerta, anche in lotti unitari di produzione e
soddisfare nicchie di mercato non ancora presidiate.
Case study – La trasformazione digitale di Kering Eyewear per una maggiore reattività sul
mercato (Italia/Francia)
Nell’ambito della creazione ex novo di una piattaforma cloud per il ciclo di business della nuova realtà aziendale
(divisione del gruppo francese del fashion Kering e dedicata allo sviluppo, design, produzione e
commercializzazione delle collezioni di occhiali in ambito high-end), la tecnologia 4.0 ha reso più efficienti i
processi tipici del settore in tempi rapidi: ordini/acquisti, logistica, qualità, finance, controlli, pianificazione
finanziaria, vendita e post-vendita. La trasformazione dell’azienda ha permesso maggiore velocità e la possibilità
di avere un’unica interfaccia per le diverse attività (come il licensing e la gestione delle infrastrutture
tecnologiche).
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Kering Eyewear, 2017 (www.kering.com)
45
63. Alcuni nuovi modelli di business sostenuti dalle tecnologie 4.0 si stanno
materializzando nella società dei consumi:
Integrazione dell’esperienza fisica e digitale (si veda anche il successivo sotto-
capitolo 2.4 dedicato alla GDO e al retail). Il mercato digitale emergente porta a
ridimensionare il ruolo dei negozi, che devono quindi adattarsi al nuovo paradigma
4.0 adottando strategie ibride attraverso l’introduzione di soluzioni digitali nel punto
fisico di vendita.
Le aziende iniziano a vendere direttamente ad un target specifico di
consumatori (approccio “direct business-to-customer” – dB2C): i Clienti sono
selezionati in funzione del numero di acquisti ripetuti nel tempo, sfruttando le
potenzialità dei Big Data analytics.
La combinazione tecnologica con piattaforme terze si focalizza
sull’integrazione di sistemi cloud, mobile computing, social network e Big Data
analytics, all’interno di un ambiente a tecnologia cloud con cui interagiscono
dispositivi fisici come smartphone, sensori e macchinari.
L’adozione di tecnologie finalizzate a semplificare (ad esempio, e-wallet e altri sistemi
di pagamento elettronico) o a rendere unica e personalizzata l’esperienza-Cliente (ad
esempio, soluzioni di realtà aumentata).
Case study – Coca-Cola e il miglioramento della supply chain per rendere più semplice ed
efficiente il processo di ordine (USA)
L’introduzione di un sistema di raccolta e gestione degli ordini basato su tecnologia VoIP ha permesso a Coca-
Cola di rendere più efficiente e semplice il processo di distribuzione dei beni per 3.000 dipendenti in oltre
100 strutture che gestiscono più di 7,5 milioni di ordini all'anno. Coca-Cola ha sostituito gran parte dei processi
precedentemente svolti manualmente o pilotati su tastiera, introducendo funzionalità di riconoscimento vocale per
le operazioni di gestione del magazzino, trasporto e servizio di assistenza. L’operazione ha consentito alla
multinazionale statunitense, leader globale nel settore del beverage, di ottenere:
risparmi netti per 2 milioni di Dollari sui costi del capitale (spese in hardware per nuovi pc);
un incremento del 10% nella produttività della forza lavoro;
un tasso di accuratezza dell'ordine in uscita pari al 99,8%, molto al di sopra del valore storico del 90%.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati The Coca Cola Company, 2017 (http://www.coca-
colacompany.com)
Case study – Swarovski e la gestione integrata del supporto IT per i processi aziendali (Austria)
Nel settore dei beni di lusso, Swarovski – noto brand di prodotti di cristallo di alta qualità (gioielli, accessori, oggetti
decorativi per la casa, ornamenti e sculture) – ha implementato una soluzione integrata per la gestione del supporto
IT nei processi aziendali (sistema di monitoraggio continuo delle operazioni aziendali) con benefici in termini di:
riduzione del 10% dei problemi riscontrati nell’attività di supporto IT, a un anno dall’implementazione del
nuovo sistema;
diminuzione delle operazioni di acquisto bloccate per errore, passate da 15.000 a 69.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Swarovski, 2017 (www.swarovski.com)
46
Figura 20. Nuovi modelli di business emergenti per i beni di largo consumo nell’era 4.0. Fonte: elaborazione The
European House – Ambrosetti, 2017
64. Si genera quindi, attraverso le nuove tecnologie 4.0, un sistema integrato che porta
alla creazione di un ecosistema digitale in cui convergono aziende produttrici,
fornitori, distributori e consumatori.
È possibile osservare questa tendenza in numerosi ambiti: si riportano di seguito alcune
esperienze internazionali di successo tratte dal comparto farmaceutico16 e dei dispositivi
medicali e dell’abbigliamento sportivo.
16 Ad esempio, nella farmaceutica le opportunità del 4.0 sono collegate alla possibilità di: incrementare il livello di compliance e di qualità nel processo produttivo, rendendolo più controllato ed abbattendo le possibilità di errore (con maggiore sicurezza per il paziente che utilizza il farmaco); ottimizzare i processi di produzione secondo una maggior flessibilità e velocità dei cicli; introdurre e interconnettere tecnologie già utilizzate per distribuire e condividere le informazioni generate dai processi produttivi in cloud e attraverso Big Data analytics; coinvolgere più attivamente il paziente lungo la catena del valore del settore della salute.
Nuovi strumenti di
pagamento elettronico
Modelli commerciali ibridi
(canale fisico+digitale)
Soluzioni di realtà
aumentata
Direct Business-to-
Consumer (dB2C)
Piattaforme terze
(es. Cloud)
Case study – Roche Diagnostics e l’applicazione di Big Data e IoT per il monitoraggio e
trattamento del diabete (Svizzera)
Nel settore healthcare, le sinergie tra la capacità di elaborare dati personali e serie statistiche (Big Data analytics)
e lo sviluppo di dispositivi mobile e wearable (Internet of Things) per monitorare e mantenere il benessere dei
pazienti – attuali o potenziali – rappresentano per l’industry e i sistemi sanitari nazionali una fonte di maggiore
efficacia con costi operativi sensibilmente ridotti. In particolare, medicina personalizzata, telemedicina e
coinvolgimento attivo del paziente nella terapia sono in grado di accelerare i cicli di sviluppo anche nel settore
farmaceutico, facendo leva sulle nuove tecnologie 4.0.
La multinazionale svizzera Roche, specializzata nelle aree strategiche di farmaceutica e diagnostica, ha cercato
di esplorare modalità innovative di prevenzione, diagnosi e trattamento delle patologie croniche. Ha infatti
sviluppato una applicazione di autodiagnostica (Accu-Chek) per la gestione del diabete e la prevenzione di
complicazioni future: grazie alla combinazione tra un apparecchio di monitoraggio glicemico, un dispositivo
portatile di “fitness tracking” e una app sviluppata per integrare il tutto, il medico ricevere in tempo reale i dati dei
pazienti. Tra i risultati più rilevanti resi possibili da questa innovazione in campo healthcare, si è registrato un
miglioramento del rapporto medico-paziente, un aumento della probabilità di adozione delle terapie suggerite da
parte dei pazienti e la possibilità di sviluppare piani terapeutici personalizzati e, quindi, di curare le malattie in modo
più accurato.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Roche Diagnostics, 2017 (http://www.roche.com/)
47
65. Per fare questo, l’azienda deve costruire una cultura corporate votata al
digitale, con un management attento agli approcci innovativi e legati ai canali digitali e
un nuovo ruolo attribuito alla funzione di Information Technology, “ponte” necessario
per guidare nel day-by-day i dipartimenti aziendali verso la completa integrazione nelle
azioni digitali. Per poter arrivare a digitalizzare l’intera filiera, si presentano nuove sfide:
Comprendere quali sono i dati rilevanti per lo sviluppo della strategia digitale,
identificando la dimensione delle attività social/digital, gli investimenti da dover
effettuare e le tecniche di raccolta ed elaborazione dei dati.
Determinare chi analizzerà i dati e quali competenze debba avere per rendere
l’operazione efficiente e flessibile, sviluppando una architettura digitale in grado di
entrare in contatto con i mercati target.
Sviluppare le sinergie tra le diverse funzioni aziendali, con l’obiettivo di sviluppare
approcci analitico-quantitativi trasversali e condivisi.
66. In sintesi, tra i principali vantaggi associati alla rivoluzione 4.0 per le aziende
operanti nel settore dei consumer good vi sono:
La capacità di ingaggiare i Clienti, incentivandoli ad interagire con l’azienda
produttrice in tutte le fasi di “avvicinamento” al momento dell’acquisto.
La migliore conoscenza del comportamento dei consumatori e la costruzione di una
consumer experience in grado di ridefinire il concetto di brand relevance e valore
aziendale.
Lo sviluppo e lancio di campagne pubblicitarie personalizzate a basso costo, per
raggiungere anche nicchie di mercato specifiche.
La riduzione dei costi della funzione del marketing, grazie a strutture in cloud e alla
implementazione di tecnologie integrate di supporto per l’IT aziendale.
Case study – Under Armour: dalla vendita di abbigliamento sportivo alla creazione di una digital
health platform (USA)
Under Armour è un’azienda statunitense fondata nel 1996 e specializzata nell’abbigliamento e accessori tecnici
per lo sport (in particolare, per football americano, basket e corsa). La società sta puntando a crescere sul mercato
e a raggiungere un nuovo pubblico, proponendo capi di elevata qualità dei materiali e pensati per migliorare le
prestazioni sportive (performance apparel), nonché facendo leva sulle campagne di marketing.
Under Armour ha creato un sistema integrato che combina dati, utenti e applicazioni legate alla salute e al fitness,
in un’unica applicazione che – connettendo 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 ogni dispositivo portatile – monitora e
gestisce i vari momenti della giornata (ad esempio, alimentazione, esercizi di fitness, sonno, attività cardiaca,
peso, ecc.). La piattaforma di digital health (che commette oltre 38 milioni di persone) ha portato a questi risultati:
la possibilità per il Cliente di condividere le proprie informazioni con altri utenti, di confrontare la propria
performance con i dati e le medie statistiche di riferimento;
la possibilità per l’azienda di offrire servizi innovativi anche in ottica predittiva (ad esempio, il
monitoraggio dell’aumento del rischio di infortunio legato all’usura dei modelli di scarpe sportive dall’analisi
dei chilometri percorsi correndo ed invio di sms di alert ai clienti al superamento di tale soglia) e di fidelizzare
maggiormente i clienti.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Under Armour, 2017 (http://investor.underarmour.com)
48
2.3. INDUSTRIA DI TRASFORMAZIONE E DI ASSEMBLAGGIO
LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL
SETTORE
67. L’industria di trasformazione e di assemblaggio – inclusi i settori tradizionali
dell’industria pesante per la produzione e lavorazione di materiali ad uso industriale
(come siderurgia e metallurgia) e quelli rientranti nel cosiddetto discrete
manufacturing (intesa come produzione industriale specializzata in componentistica,
macchinari e utensili destinati a più ambiti, tra cui automotive e mezzi di trasporto,
meccanica/automazione ed elettronica) – ha da tempo visto una intensificazione delle
pressioni competitive e un progressivo cambiamento dello scenario di riferimento, con
diverse dinamiche in corso: una aumentata efficienza nei processi produttivi, un
allargamento della concorrenza in particolare dalle economie emergenti (favorite dal
basso costo del lavoro), un “accorciamento” delle distanze tra i consumatori di un Paese e
i produttori di un altro.
68. Buona parte degli aumenti di efficienza derivano dall’automazione dei processi
produttivi e dall’introduzione dei robot che hanno permesso di ridurre l’apporto umano,
con una tendenziale riduzione di tempi e di costi. Questo ha permesso di esplorare le
potenzialità della lean production, che mira alla sincronizzazione di tutte le fasi della
produzione con la domanda di mercato in una logica pull in sostituzione della tradizionale
logica push e parallelamente alla riduzione delle scorte di magazzino. Una concezione
dell’organizzazione produttiva di questo tipo è stata di per sé rivoluzionaria, ma alcuni
cambiamenti non sarebbero stati possibili senza una digitalizzazione dei processi.
In quest’ottica, se l’automazione ha già rimodulato le logiche adottate nei processi
produttivi e distributivi, in parte deve ancora esprimersi soprattutto con riferimento alla
potenzialità legate alla connessione, grazie alle tecnologie 4.0, tra linee di produzione e le
attività aziendali a valle, per venire incontro alle esigenze di customizzazione
dell’utilizzatore intermedio o finale. Inoltre, è continuo il miglioramento delle prestazioni
dei computer, specialmente con l’adozione di capacità di calcolo “in-memory”17, a
supporto del miglioramento dell’efficienza e delle performance di business.
69. Accanto a questi miglioramenti delle linee di produzione, si assiste da tempo ad una
progressiva riduzione dei costi e soprattutto dei tempi di sviluppo dei nuovi prodotti,
grazie alla modellizzazione digitale che ha affiancato (e in alcune produzioni quasi
sostituito) la realizzazione di prototipi. In questo modo è stato possibile velocizzare
notevolmente i tempi di collaudo e di trasferimento dei nuovi prodotti dalla R&S alla linea
di produzione.
70. Tra i trend che caratterizzano il comparto industriale figura già, almeno in parte, la
“quarta rivoluzione” che è appunto prima di tutto una rivoluzione industriale. A differenza
di altri settori, l’industria – tradizionalmente alla testa di Ricerca e Innovazione nel
sistema economico – ha già cominciato al applicare i vantaggi della digitalizzazione e della
rivoluzione 4.0. Se alcune potenzialità che quest’ultima trasformazione apre sono tipiche
17 La tecnologia “in-memory” è una logica di high performance computing e distributed computing utilizzata dai database di nuova generazione che garantisce il supporto necessario per rispondere a requisiti di velocità richiesti dai processi di gestione dei Big Data.
49
dell’industria manifatturiera e di trasformazione/assemblaggio industriale, come le
innovazioni che riguardano la linea di produzione, altre che sono condivise con altri
settori talvolta si declinano in modo specifico e comportano implicazioni esclusive per il
mondo industriale. Per esempio, la possibilità di una “connessione” con il Cliente è
condivisa da tutti i settori, ma nel caso dell’industria ha precisi impatti sulle possibilità di
modificare il percorso di un prodotto sulla base delle richieste del Cliente stesso e di
ottimizzarlo sulla base di quelle dell’utilizzatore recependole direttamente sulla linea
produttiva.
71. Anche per i processi collaterali alla produzione – come ricerca, sviluppo,
manutenzione e controllo della qualità – esiste un impatto specifico della rivoluzione 4.0.
La possibilità di introdurre telediagnostica e manutenzione in tempo reale
modifica radicalmente la concezione di tale funzione e ha impatti positivi sui tempi di
fermo dei macchinari, sui costi di scarto, sulla flessibilità della produzione e quindi sulla
possibilità di ritardare il tempo ultimo di modifica degli ordini che può essere spinto al
limite fino a zero.
72. Alcune delle innovazioni già iniziate e ancora in corso modificano sostanzialmente
prodotti e servizi, ma buona parte di queste parlano del passato più che del futuro. Oggi
difficilmente può esistere una azienda che opera sui mercati internazionali senza aver già
digitalizzato, almeno in parte, i propri processi produttivi. Sebbene vi sia ancora un
potenziale innovativo legato alla realizzazione di prodotti e servizi – ad esempio, quello
introdotto dalle applicazioni dell’intelligenza artificiale – la parte più consistente delle
potenzialità dispiegate dalla trasformazione dell’industria in 4.0 potrebbe invece
riguardare soprattutto i modelli di business, sempre più orientati a spostarsi verso la
cosiddetta “servitizzazione” dell’industria, in cui il prodotto non viene più venduto da
solo, ma in combinazione con un servizio erogato.
Ad esempio, l’additive manufacturing (stampa 3D) sposterà parte della produzione fuori
dalle grandi fabbriche, rivoluzionando di conseguenza i metodi produttivi nella direzione
di modelli di produzione diffusa, mentre in altri casi consentirà di internalizzare alcune
attività, come l’ingegnerizzazione e prototipazione dei modelli.
Focus – L’additive manufacturing per la creazione di un ecosistema digitale collaborativo
La comparsa delle stampanti 3D ha introdotto la possibilità di realizzare prodotti di qualunque tipo aggregando
materiale (che varia sulla base del tipo di stampante) a partire da un qualsiasi modello tridimensionale digitale.
Questo implica non solo il nuovo modello di business di imprese che mettono a disposizione stampanti 3D per
permettere agli utenti di stampare prodotti da realizzare a richiesta in esemplari unici o in piccole quantità (ad
esempio, abbattendo i costi per la sostituzione di componenti meccaniche non più in produzione per motivi di
scala).
La nuova tecnologia può quindi non solo abilitare una più stretta collaborazione, in ottica di open innovation, tra
grandi aziende lungo la catena del valore, ma aprire il sistema produttivo anche a PMI e start-up, fino raggiungere
gli utenti stessi, che possono diventare a loro volta produttori. La capacità delle produzioni autonome potrà essere
rivenduta sul mercato a “distributori di capacità produttiva”, con il potenziale avvio di nuove attività imprenditoriali
focalizzate sulla facilitazione dell’incontro tra domanda e offerta, in un’ottica di sharing economy dal lato dell’offerta.
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
50
73. Per alcuni settori industriali – come la produzione di automobili e mezzi di
trasporto, elettrodomestici (white goods), dispositivi per la domotica, ecc. – la
connettività determina un cambiamento più forte del modello di business e del prodotto
(ad esempio, nella componentistica per il settore automotive trasforma quella che prima
era una semplice autoradio in un portale integrato e multi-funzione di comunicazione del
Cliente). In una fase di grande discontinuità in cui si affacciano numerosi modelli di
business innovativi, occorre saper scegliere quali opportunità potranno generare valore
duraturo per il Cliente. Le opportunità emergeranno soprattutto per le aziende che
offriranno non solo prodotti, ma anche “soluzioni”, rendendo così più labili i confini tra
manifattura e servizi.
Infatti, se oggi un prodotto industriale può essere monitorato in tempo reale dall’azienda
attraverso una connessione mobile, numerose attività lungo la catena del valore non
saranno più concentrate solo sulle tradizionali fasi di R&S e produzione, ma tenderanno
a spostarsi progressivamente verso i servizi correlati all’uso del bene stesso. È dall’offerta
di bundle di prodotti e servizi a maggior valore aggiunto che le aziende manifatturiere
possono, quindi, aumentare la propria marginalità e rafforzare la relazione con il Cliente.
Un esempio è offerto, nel caso dell’industria dell’automotive, dalla vendita – abbinata
all’autovettura – di soluzioni accessorie come: polizze assicurative, servizi di assistenza in
caso di incidente stradale o guasto meccanico, servizi di manutenzione periodica del
veicolo e sistemi di aggiornamento dei software di navigazione.
74. L’aumento della connettività delle imprese e dei processi produttivi spiega un’altra
esigenza che ha acquisito, in tempi recenti, una crescente importanza: quella della
cybersecurity. Si tratta di un ambito “sotto osservazione” da parte di tutte le aziende
manifatturiere e di servizi e sul quale anche le aziende di trasformazione e assemblaggio
industriale stanno effettuando significativi investimenti, perché – in uno scenario sempre
più “open” e interconnesso – diventa una necessità impellente assicurare un adeguato
livello di protezione di dati e informazioni nelle diverse attività (R&S, produzione, back-
office, ecc.).
QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE 4.0
75. Nel settore della trasformazione e assemblaggio industriale, gli ambiti
maggiormente impattati dalla rivoluzione 4.0 in termini di cambiamento e di opportunità,
tagliano trasversalmente divere funzioni-chiave, dalla Ricerca e Sviluppo, alla
produzione, dalla Supply Chain e Logistica alle Risorse Umane.
76. In tema di R&S, uno degli effetti più importanti è il cambiamento
dell’ingegnerizzazione del prodotto, modificando così il concetto stesso di R&S, che
diventa più ricco e non solo legato al prodotto, ma a nuovi elementi fisico-meccanici e di
connettività.
Nell’industria automotive – quella che prima e più di altri settori ha esplorato ed applicato
le soluzioni della rivoluzione 4.0 – cresce anche l’integrazione tra l’elettronica di bordo e
le componenti tradizionali della macchina, un processo che a tendere porterà alle
automobili a guida autonoma dove la comunicazione con l’ambiente circostante
diventerà assoluta. Di conseguenza, il modo di operare della divisione dedicata allo
Sviluppo sarà meno standard rispetto ad oggi e avrà bisogno di competenze specifiche e
di risorse e modalità organizzative più flessibili.
51
77. Anche l’ideazione di nuovi prodotti può risultare potenziata dall’apporto della
connettività. Ad esempio, alcuni produttori di ciclomotori e motoveicoli hanno introdotto
elementi di connettività e di raccolta di informazione nei propri punti vendita: questi dati
vengono poi utilizzati e rielaborati per tenere conto delle inclinazioni del Cliente nella
messa a punto dei nuovi prodotti. Sia il prodotto che i punti vendita diventano quindi una
preziosa fonte di informazioni per le funzioni di Ricerca e Sviluppo.
78. Nella produzione, le applicazioni della rivoluzione 4.0 alla linea produttiva sono
quelle tradizionalmente associate alla quarta rivoluzione industriale e sono in parte
comuni ad altri settori. In primo luogo, l’utilizzo di sensori, attuatori e oggetti
intelligenti e la connessione degli impianti produttivi nell’ambito dell’Internet of Things
(IoT) consente una integrazione della supply chain sempre maggiore, da monte a valle.
Robot e automazione permettono l’ottimizzazione costante delle fasi di produzione e
logistica, con notevoli riduzioni di stock e di tempi di fermo nei magazzini, e una
conseguente riduzione dei costi.
79. L’integrazione digitale di Produzione e Logistica (si veda il caso seguente)
garantisce al sistema produttivo una maggiore flessibilità, anche con la possibilità di
produrre in lotti piccoli e crescenti livelli di personalizzazione dei prodotti
(potenzialmente totale e funzionale all’ordine del Cliente). Infatti, i prodotti saranno
realizzati sempre più su richiesta del Cliente, e la “customizzazione tardiva” dell’ordine
potrà essere spinta al limite.
Case study – Piaggio e la nuova concezione in direzione IoT della mobilità su due ruote (Italia)
Per soddisfare le crescenti esigenze di mobilità del Cliente “digitalizzato”, oggi interessato non solo alla possibilità
di spostarsi su due ruote, ma anche di vivere e condividere esperienze e informazioni attraverso le più moderne
forme della rete e interazione col proprio mezzo, Piaggio ha sviluppato una bicicletta elettrica (Wi-Bike) che sfrutta
le potenzialità delle tecnologie 4.0 con un sistema “powertrain”.
Attraverso l’interfaccia tra uomo e mezzo meccanico (integrazione di un motore elettrico, una batteria, un modulo
GPS/GSM che agisce da antifurto satellitare e mezzo di trasmissione e ricezione di dati e un display “contactless”
di controllo che si alimenta via NFC), Wi-Bike garantisce la condivisione continua di dati col mondo e l’interazione
da qualunque luogo e con qualunque ambiente nella sua dimensione fisica e sociale.
Questo prodotto (interamente progettato, sviluppato e fabbricato negli stabilimenti del Gruppo Piaggio in Italia) si
basa sul sistema “Piaggio Multimedia Platform” (PMP), che permette al Cliente – attraverso l’integrazione wireless
via Bluetooth del proprio smartphone con il veicolo, il comando vocale o i tasti sul manubrio – di programmare gli
itinerari e il piano di navigazione, lo sforzo richiesto per la pedalata, consultare mappe e meteo, gestire il livello di
assistenza del motore elettrico: lo scooter o la bicicletta elettrica si arricchiscono così di un sofisticato
“computer di bordo” multifunzione connesso alla rete.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Piaggio (www.it.piaggio.com)
52
80. L’automazione dei processi produttivi faciliterà l’aggiornamento degli stessi, con un
più rapido recepimento degli avanzamenti della ricerca e dell’innovazione negli impianti.
I tempi di trasferimento dallo sviluppo del nuovo prodotto concepito alla produzione
verranno potenzialmente azzerati.
81. L’installazione di sensori e telecamere di sorveglianza consentirà un
monitoraggio costante di macchine, processi produttivi, con impatti in termini di
riduzione di sprechi, migliore qualità delle produzioni, minori costi di manutenzione
(come la verifica dello stato di usura degli impianti in tempo reale) e incremento della
sicurezza per il personale.
Questo aspetto appare di particolare importanza per i settori dell’industria pesante,
connotati da impianti di grandi dimensioni e da linee produttive molto estese
(tipicamente siderurgia e metallurgia – si veda il box seguente).
Case study – Harley Davidson l’automazione end-to-end della produzione per personalizzare
l’offerta e ridurre il lead time (USA)
Per aumentare marginalità, flessibilità e velocità di risposta alle esigenze dei clienti, lo storico brand statunitense
di motociclette Harley Davidson ha trasformato ed automatizzato il processo produttivo* attraverso:
l’implementazione di una supply chain digitale unica (spostamento delle moto con veicoli automatizzati,
pronti a modificare il prodotto in qualsiasi momento);
il collegamento dei dispositivi con una rete informatica unica; i principali interventi hanno riguardato: il
monitoraggio delle singole fasi in tempo reale, la creazione di unico sistema gestionale, flussi diretti fra
funzione Commerciale e Produzione e la condivisione delle informazioni su grandi schermi digitali installati
nello stabilimento per prendere decisioni in tempo reale.
Non solo la digitalizzazione della filiera ha consentito un aumento dell’efficienza (-7% di costi e +2,4% della
produttività dei dipendenti) e conseguentemente della marginalità (+19%), ma anche il ciclo di pianificazione della
produzione delle motociclette si è ridotto da 21 giorni a 6 ore, con impatti positivi sulla rotazione più veloce del
magazzino vendite (tempi di permanenza dei prodotti diminuiti da 8-10 giorni a 3 ore in media).
Figura 21. Impatti della digitalizzazione del processo produttivo in Harley Davidson (variazione percentuale). Fonte:
elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Harley Davidson, 2017
________________________
* Progetto pilota avviato nello stabilimento di York (Pennsylvania, USA).
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Harley Davidson, 2017 (www.harley-davidson.com)
-7,0%
2,4%
19,0%
Costi Produttivitàdipendenti
Margine netto
53
82. Alle innovazioni aperte dalle applicazioni dell’Internet of Things, si affiancano
quelle relative ai Big Data analytics, attraverso cui acquisire informazioni dai dati
raccolti da diverse fonti, come i motori di ricerca e altri siti Internet e i social network.
Un esempio concreto di combinazione di innovazione relativa a entrambi gli ambiti è
offerto non solo dal comparto manifatturiero della fabbricazione di mezzi di trasporto, ma
anche dai settori “destinatari” di tali produzioni, come quello dei servizi di trasporto
ferroviario, in cui si sta applicando l’IoT per la manutenzione predittiva del materiale
rotabile e per consentire una alta visibilità ed informazioni in real-time sulle attività negli
stabilimenti, ma anche il monitoraggio in tempo reale della customer satisfaction.
Case study – La sensoristica e i Big Data per una produzione tailor-made: il caso di ABS Acciai
(Italia)
ABS Acciai, azienda siderurgica del Gruppo Danieli e attiva nella produzione di acciai speciali*, ha trasformato i
processi di lavorazione sfruttando le potenzialità offerte dalle tecnologie 4.0.
L’installazione di sensori e telecamere lungo le linee di produzione e il ricorso ai Big Data analytics consentono di
monitorare le diverse fasi di lavorazione, con benefici operativi come la previsione di difetti dei prodotti, di
eventi ad alto rischio e di malfunzionamenti nei macchinari. In tal modo, la tracciabilità dei prodotti promuove
l’adozione di logiche di just in time, con l’ottimizzazione del magazzino e la riduzione delle scorte. ABS Acciai ha
anche introdotto dispositivi indossati dai dipendenti, per garantire una maggiore sicurezza nello svolgimento del
lavoro**.
A livello aziendale, è stata effettuata una revisione organizzativa, con l’identificazione di tre aree di innovazione
(innovazione di processo, innovazione di prodotto e tecnologie “non core”), ciascuna con un responsabile con
ruolo di coordinamento centrale, e la creazione di un board dedicato all’Innovazione.
Queste iniziative hanno spostato il focus dell’azienda, tradizionalmente capital-intensive, verso un approccio più
attento alle esigenze del Cliente. Le tecnologie 4.0 abilitano infatti:
la capacità di personalizzare la produzione (tendenzialmente destinata a nicchie di mercato***) per mezzo
dell’interfaccia in tempo reale con il Cliente durante le fasi di produzione e di immagazzinaggio/spedizione;
una maggior efficienza operativa e presidio della qualità (ad esempio, sono diminuiti i costi di scarto e di
riallocazione delle colate, sono richiesti minori test di ingegnerizzazione dei nuovi prodotti ed è migliorata
l’allocazione delle risorse umane).
________________________
* Nata nel 1988 dalla fusione delle acciaierie “Officine Bertoli” e “Safau”, ABS è oggi presente in 42 mercati. Nel 2015 ha realizzato un fatturato di 621 milioni di Euro ed occupa oltre 1.200 dipendenti.
** Invio di una segnalazione di allarme in caso di incidente o di danni o anomalie di macchinari e impianti.
*** Un esempio è offerto dallo sviluppo e produzione di acciai speciali con contenuto di additivi e caratteristiche diversi a seconda della tipologia di utilizzo o di destinazione.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABS Accciai, 2017 (http://www.absacciai.it)
54
Case study – L’esperienza di Trenitalia: ascolto del Cliente e telediagnostica per una maggior
vicinanza all’utente finale (Italia)
Trenitalia, leader nel trasporto passeggeri su ferro in Italia, è stata tra le prime realtà ad adottare un approccio di
smart transport: non a caso la Digital & Customer Centricity è uno dei pilastri strategici del Piano Industriale 2017-
2026 del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane* per trasformare FS nel “punto di accesso” della mobilità integrata.
Per migliorare l’esperienza di viaggio del Cliente, Trenitalia sta intervenendo sui vari touch point ed investendo sul
materiale rotabile. In particolare, ha varato un progetto di rilevazione della customer satisfaction, con l’avvio e il
continuo aggiornamento di una piattaforma di Big Data Gathering per il social monitoring in tempo reale*. I
dati dalla piattaforma gestionale sono raccolti e storicizzati su un database dedicato, calcolando i KPI di interesse
e visualizzandoli in analitiche (grafici e/o tabelle). La dashboard gestionale è quindi la base dati abilitante le
scelte strategiche sulla “Voce del Cliente”, secondo un timing molto più snello e veloce, con una capacità di
risposta molto rapida alle esigenze del Cliente. Questa iniziativa contribuisce a diffondere la cultura di
monitoraggio, gestione e sfruttamento dei canali social per la valorizzazione della reputation e dell’offerta
di Trenitalia, agendo tempestivamente rispetto agli input ricevuti, con una analisi sistematica di grandi volumi di
dati.
Figura 22. Dal processo di social monitoring al nuovo modello di lettura della “Voce del Cliente”: i benefici raggiunti da
Trenitalia. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Trenitalia, 2017
Dall’applicazione di IoT e Big Data analytics, Trenitalia sta anche implementando soluzioni di telediagnostica e
di analisi predittiva (smart equipment) per la manutenzione dinamica dei convogli ferroviari e il monitoraggio da
remoto dei parametri in tempo reale. Il progetto in corso – finalizzato all’intervento sulle componenti di locomotori
e carrozze quando i dati raccolti (5.000 segnali al secondo da centinaia di sensori installati su ogni treno) e
analizzati, anticipano che sta per verificarsi un problema – ha evidenziato la possibilità di:
risparmiare circa l’8% dei costi manutentivi (la manutenzione è la seconda voce di costo per l’azienda,
pari a circa 1,3 miliardi di Euro all’anno) e ridurre di circa 10-20 milioni di Euro i costi di disservizio;
ottimizzare il ciclo di vita dei mezzi e migliorare il livello di disponibilità degli asset rotabili (stimato in media a
+6,5%), attraverso l’analisi dei dati delle diverse componenti in relazione a indicatori di utilizzo e performance.
Il miglioramento del servizio permesso dall’applicazione delle nuove tecnologie, determina quindi ricadute positive
sull’esperienza dei clienti e sul modo di organizzare il lavoro delle equipe di manutenzione.
________________________
* Il Gruppo FS Italiane conta 8.000 treni al giorno, 600 milioni di passeggeri e 50 milioni di tonnellate di merci all’anno. La flotta di Trenitalia comprende circa 30.000 locomotive, treni elettrici e leggeri, veicoli per trasporto passeggeri e merci.
** 7 canali web 2.0 attivi, 8 macro ambiti di raccolta e analisi dei dati (insight), 6 lingue di conversazione classificate in automatico, 17 indicatori sui diversi canali.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Trenitalia, 2017 (http://www.fsitaliane.it)
AR
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TI/ A
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Monitoraggio operativo
continuo dei canali social(Youtube, Twitter, Facebook,
Google+, Instagram, Apple
Store, ecc.) e altri canali di
Trenitalia
Social Analysis
Possibili indagini on-line
sui canali social
Azioni di engagement del
Cliente in tempo reale:
Proactive selling/cross-
selling
Outbound
Social caring
Analisi mirate per interpretare i
fenomeni emergenti sui diversi segmenti (Trenitalia, mercato Le
Frecce, servizio universale, servizio
regionale, vendita e assistenza,
ecc.) e valutare azioni tempestive
di miglioramento
Mappatura dei principali dati di
sintesi, highlight e fenomeni
rilevati su base
settimanale/mensile
Management reporting
Sistema di alert
Governo del
Big Data setGestione degli insight
Miglioramento della customer
experience
Ingaggio del Cliente in ottica
multicanale
Capacità di ascolto del Cliente
Integrazione dei dati (strutturati e destrutturati) per cogliere la
Voice of the Customer
Comprensione dell’esperienza del Cliente e maggiore customer
intimacy con analisi del linguaggio naturale e funzionalità
avanzate di data/text miningDas
hboa
rd
dire
zion
ale
55
83. Importanti benefici possono derivare, per specifiche produzioni (come la
componentistica per i settori automotive ed aerospaziale e per l’elettronica), anche
dall’additive manufacturing, con benefici legati alla diminuzione degli stock, alla
riduzione degli sprechi di lavorazione e all’eliminazione di alcune fasi di lavorazione (con
conseguente contrazione dei tempi). Come detto in precedenza, una parte di questa può
essere delegata alle stampanti 3D all’interno o all’esterno dell’azienda, con nuovi assetti
di business e risparmi sui costi di realizzazione di macchinari di produzione capital-
intensive, oltre ad un aumento consistente della flessibilità degli impianti stessi dal
momento che le stampanti 3D possono essere teoricamente applicate alla produzione di
output tra loro eterogenei. Anche questo permetterà un migliore adeguamento alle
richieste del Cliente, con possibilità di elevata customizzazione.
84. I processi produttivi dovranno anche adeguarsi alla maggiore velocità indotta dalla
trasformazione 4.0: componenti e device avranno una vita utile molto più breve, perché
saranno superati più velocemente dai cicli dell’innovazione continua e dovranno
confrontarsi con nuove esigenze, attribuendo così rinnovata attenzione alla gestione delle
attività di manutenzione e di assistenza post-vendita.
L’industria dell’automotive è forse quella più esposta a questa dinamica: non a caso, è
frequentemente indicata come punto di riferimento in tema di innovazione 4.0, essendo
stata l’automobile uno tra i primi prodotti industriali assemblati a recepire le innovazioni
abilitate dalle nuove tecnologie digitali. Come il settore automobilistico e dei mezzi di
trasporto, altre industry e imprese che operano in business tipicamente diretti al Cliente
finale dovranno fronteggiare un’accelerazione esponenziale in funzione della
velocità con cui raccolgono e rielaborano le informazioni quasi in tempo reale. Il
marketing avrà la possibilità di promuovere un prodotto “evoluto” che soddisfa nuove
Case study – La stampa 3D per l’automazione industriale seriale: alcuni casi di successo
Volvo Construction Equipment (VCE), la divisione specializzata nella produzione di macchine movimento terra
del Gruppo svedese Volvo, sta realizzando una sperimentazione per l’integrazione della stampa 3D nel processo
di produzione della componentistica per motori.
Grazie all’additive manufacturing per la fabbricazione di un alloggiamento per una pompa ad acqua, l’azienda ha
potuto ottenere:
un risparmio di 18 settimane di lavoro (da 20 a 2 settimane);
il taglio del 92% dei costi rispetto alla prototipazione tradizionale (da 10.000 a 770 Dollari).
Anche in Italia, diverse realtà manifatturiere – di dimensioni grandi o medio-piccole – stanno esplorando le
opportunità offerte dalla stampa 3D. Ad esempio, il gruppo meccanico veronese Pedrollo, attivo nel settore della
produzione di elettropompe*, realizza internamente all’azienda prototipi per elettropompe con stampa 3D. In
questo caso, benefici ottenuti sono confermati dai minori tempi di realizzazione dei prototipi (compressi da 2/3
giorni a 24 ore), oltre che dalla migliore capacità di contrastare la contraffazione (fonte di un danno annuo del
30%-40% del fatturato aziendale) e tutelare i brevetti in modo più efficace, grazie allo sviluppo in-house della
prototipazione.
________________________
* Pedrollo produce ogni anno 2,5 milioni di elettropompe per acqua (sommerse, sommergibili e di superficie) dal contenuto innovativo e tecnologico all’avanguardia, con un fatturato consolidato di 210 milioni di Euro nel 2015, per circa il 90% esportato in 160 Paesi.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Volvo Construction Equipment (VCE) e Pedrollo S.p.A., 2017
(www.volvoce.com; www.pedrollo.com)
56
funzioni d’uso e risponde ai nuovi bisogni dell’utente (si pensi, ad esempio, alla
segnalazione del cambio-olio attraverso l’installazione di sensori di bordo nel settore
automotive).
85. Anche il campo della logistica e della supply chain potrà godere di molti dei
benefici descritti in relazione alla produzione: l’esigenza di spostare prodotti semilavorati
e finiti prenderà forme nuove con applicazioni di IoT e intelligenza artificiale, con
l’introduzione di nuovi metodi volti a ridurre al minimo l’utilizzo dei magazzini e le scorte
di merci. Attraverso impianti di sensoristica installati nelle strutture aziendali e sui mezzi
di trasporto (sistemi di geolocalizzazione a bordo, ecc.), sarà possibile avere informazioni
in tempo reale sulla disponibilità/posizione delle merci ed ottimizzare le operazioni
logistiche sulla base di queste flussi informativi.
86. Un ultimo aspetto di rilievo, con riferimento all’impatto della rivoluzione 4.0 sulle
produzioni industriali, è quello legato alla riconversione delle risorse umane: la
sfida dell’upgrade delle competenze e degli skill della forza lavoro riguarda da vicino
l’industria, dove il contributo umano verrà progressivamente sostituito dall’automazione
dei processi e da strumentazioni di robotica evoluta, a partire dalle operazioni pesanti,
pericolose e ripetitive.
Questo mega-trend globale impatta in modo particolare sull’industria di lavorazione e
assemblaggio e spinge le aziende a rimettere in discussione le competenze necessarie del
personale, a tutti i livelli (dal top management agli operai). Sarà quindi necessaria una
riqualificazione e adeguamento delle competenze, con la formazione di figure adatte a
ricoprire ruoli e mansioni “a tutto tondo”. Quella che nella struttura aziendale è una
opportunità per “liberare” i dipendenti da occupazioni poco stimolanti e routinarie,
rappresenta per le imprese e per il sistema dell’istruzione secondaria e terziaria del Paese
una sfida di rilancio della competitività del sistema manifatturiero nazionale.
Tutto questo non implica necessariamente una riduzione dei posti di lavoro, ma piuttosto
uno spostamento verso occupazioni a maggiore valore aggiunto, traendo il
massimo beneficio dalla quarta rivoluzione industriale.
2.4. GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA E RETAIL
LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL
SETTORE
87. Negli ultimi decenni, la grande distribuzione organizzata è stata esposta ad alcune
tendenze, in corso a livello globale, che ne stanno influenzando, in maniera profonda, le
direttrici di sviluppo attuale e futuro:
La crescente competizione da parte di player non convenzionali, che generano
maggiore pressione sui costi e sul mantenimento delle quote di mercato.
La graduale migrazione delle catene di distribuzione e retail alle nuove tecnologie
digitali (dall’adozione di soluzioni mobile fino allo sfruttamento delle potenzialità
offerte dai Big Data analytics), con impatti sulla concezione stessa dei tradizionali
punti vendita fisici.
L’avvento di nuove modalità di acquisto e vendita sui canali offline e online.
57
88. Come detto, similmente ad altri settori, anche la GDO e il retail si trovano a dover
fronteggiare la concorrenza di operatori non tradizionali, anche provenienti dal
mondo digitale, che rispondono all’esigenza manifestata dal Cliente di velocità di
consegna e/o convenienza dei prodotti18, spingendo così l’intero comparto verso
l’implementazione di logiche di vendita multi-channel e omni-channel.
89. I segnali di una crescente apertura della distribuzione moderna alla digitalizzazione
non mancano: tra il 2011 e il 2016, il numero di italiani che comprano online è più che
raddoppiato (passando da 9 a quasi 19 milioni), con il 21% degli acquisti effettuato tramite
smartphone. Dal 2010, il valore degli acquisti online è cresciuto fino a raggiungere un
valore di 20,9 miliardi di Euro, all’interno di un mercato digitale che, in Italia, vale circa
65 miliardi di Euro19.
18 Ne è un recente esempio il lancio della piattaforma Amazon Prime, che – secondo alcune stime – ha raggiunto a livello globale circa 65 milioni di sottoscrittori a fine 2016. 19 Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e ANCC – Coop, “Rapporto Coop 2016”.
Focus – I Facts & Figures della GDO in Italia
Una famiglia italiana effettua una spesa media mensile di 2.500 Euro.
Nel nostro Paese vi sono più di 945.000 esercizi commerciali (per oltre il 55% appartenenti alla GDO).
Dopo una prolungata riduzione delle vendite al dettaglio in Italia, meno marcata nel segmento food, dal 2014
si assiste ad una ripresa dei consumi.
Il sistema distributivo italiano resta frammentato e poco internazionalizzato: nella distribuzione alimentare, i primi 5 gruppi della GDO rappresentano circa il 52% del mercato (rispetto al 68% in Germania e al 73% in Francia).
L’offerta complessiva nel segmento food è elevata: in media, vi sono 289 m2 di area di vendita della GDO ogni 1.000 abitanti.
Nel periodo 2011-2015, il fatturato dei maggiori gruppi della GDO alimentare è cresciuto del 4,5% (+1,9% nel
2015).
Nel 2015, l’area di vendita della GDO è aumentata del 33% rispetto ad una contrazione nelle superfici della
vendita al dettaglio (-100.000 m2).
Figura 23. Vendite del commercio al dettaglio in Italia per categoria merceologica (numero indice, 2010=100), 2010-2016e.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Federdistribuzione, 2017
100,0
102,0 101,8
100,7
99,1
100,0
101,3
99,7
96,3
92,6
91,2
92,5
93,9
100,999,2
96,8
95,2
96,3
97,7
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016e
Alimentare Non alimentare Totale
58
Nel nostro Paese, tuttavia, anche per motivi di natura culturale, lo scenario appare
diversificato a livello territoriale, con un ruolo-chiave detenuto ancora dai punti vendita
fisici nei centri medio-piccoli e con la clientela più propensa all’acquisto tramite il canale
digitale soprattutto nei centri urbani di maggiori dimensioni.
90. In un mondo dominato dalla circolazione di grandi masse di dati, la capacità di
tracciare, analizzare e trarre valore dalle informazioni sulle abitudini di acquisto e sui
gusti dei Clienti assume un ruolo sempre più strategico nelle campagne di marketing e
nell’innovazione dell’offerta nella GDO e può fare leva sulle molteplici fonti di generazione
di tali informazioni (si pensi alle transazioni registrate su carte fedeltà o ai pagamenti con
carta di credito, alle visite ed ordini sui siti web delle catene di supermercati, ai commenti
nei forum di discussione sui social network, ecc.).
91. Si assiste, in parallelo, ad un processo di progressiva digitalizzazione e
dematerializzazione dei punti vendita, a partire da supermercati e dalle catene di
retail della moda, con l’installazione di macchinari (ad esempio, casse self-service,
schermi touchscreen per ottenere informazioni aumentate sui prodotti, camerini virtuali,
ecc.) che, da un lato, creano un nuovo tipo di esperienza di acquisto per il Cliente e,
dall’altro, implicano nuove competenze (anche digitali) alla forza lavoro del settore.
92. Al mutare delle esigenze della domanda, nella distribuzione moderna si affermano,
a fianco degli store tradizionali “Brick & Mortar”20, nuovi business model che
rivoluzionano il modo di relazionarsi con il Cliente finale e richiedono un ripensamento
dei processi interni e delle strutture distributive.
93. Un esempio è offerto dalla modalità “Click & Collect”, intesa come il processo che
porta il consumatore ad acquistare prodotti sul sito web (o sulla app del
distributore/rivenditore) e a ritirarli di persona presso il negozio fisico, che li tiene in
deposito in un’area logistica dedicata21. Questo spinge quindi verso una crescente
ibridazione tra e-commerce e negozio fisico.
Il vantaggio, per il Cliente, è poter acquistare un prodotto online e decidere di ritirarlo
quando è per lui più comodo, senza dovere attendere la consegna a domicilio22. Si crea
così una sinergia tra i distributori online e i negozi radicati sul territorio,
rendendoli di fatto piccoli hub logistici funzionali alla consegna della merce. Questa
modalità richiede investimenti nelle opzioni di consegna e nell’espansione delle strutture
di distribuzione, al fine di rendere più veloce il servizio di consegna.
Rispetto ai mercati dell’Europa centro-settentrionale, il servizio “Click & Collect” non è
ancora sviluppato in Italia: solo nel 9% dei 30.000 punti vendita fisici è possibile ritirare
un prodotto acquistato online (nel 2% dei casi, questi si affidano ai locker), mentre poco
più di un terzo dei siti di shopping online offrono questa opzione.
20 Si tratta dei punti vendita fisici tradizionali, in cui i clienti possono recarsi di persona per vedere ed acquistare i prodotti. 21 Normalmente il prodotto spedito viene conservato in locker centralizzati, presenti nei negozi e controllati da software gestionali in cloud collegati ai sistemi online dello spedizioniere. 22 Un modello alternativo è l’opzione “click & drive”, in base alla quale, dopo aver effettuato l’ordine online, il Cliente passa a ritirare gli acquisti in automobile in un luogo specifico (“drive-trough”).
59
Figura 24. Quota di store online che offrono il servizio di ritiro degli ordini presso una sede fisica nei principali Paesi
europei (valori percentuali), 2016. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Idealo, 2017
QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE 4.0
94. La trasformazione in chiave 4.0 delle imprese operanti nella GDO e nel retail può
incidere sull’operatività aziendale in molteplici ambiti; tra i principali:
L’ottimizzazione e razionalizzazione dei processi organizzativi, come supply
chain, logistica e attività di back-office.
L’efficacia delle strategia commerciale e di marketing.
La digitalizzazione e dematerializzazione dei punti vendita.
95. In ambito logistico, la tecnologia digitale contribuisce a migliorare i passaggi lungo
la filiera, rendendo più veloce ed efficiente lo svolgimento delle diverse attività. Per le
realtà della GDO, la gestione del magazzino deve adattarsi ai nuovi e rapidi cambiamenti
del mercato, per renderlo un comparto estremamente flessibile ed efficiente. Le aziende
devono quindi comprendere quale livello di automazione implementare, che tipo di unità
di movimentazione utilizzare e quale strategia di evasione degli ordini attuare. Ad
esempio, il contributo offerto dai sistemi di analisi predittiva si concretizza nella
possibilità di stimare i tempi medi di giacenza futura dei prodotti in magazzino.
75%
68%
60%
34%
27%
Germania
Regno Unito
Francia
Italia
Spagna
Case study – The Hillshire Brands e l’automazione della supply chain (USA)
L’azienda statunitense di distribuzione di prodotti alimentari The Hillshire Brands (incorporata dal 2014 in Tyson
Foods per creare un gruppo da 40 miliardi di Dollari di fatturato) ha deciso di integrare nella sua supply chain, un
sistema in grado di velocizzare i tempi di coordinamento con 50 fornitori strategici attraverso ordini automatici
e cooperazione in tempo reale.
L’implementazione della nuova piattaforma ha richiesto 14 settimane di lavoro e l’intervento sulla filiera logistica
di 13 differenti impianti produttivi. Tra i risultati più interessanti, si segnalano:
una sostanziale riduzione dei costi operativi, con un risparmio immediato stimato di 1,5 milioni di Dollari relativi
all’attività di magazzino;
risparmi annui fino a 500.000 Dollari per minori spese dirette in materiali e minore obsolescenza dei prodotti
in magazzino.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Tyson Foods, 2017 (http://www.tysonfoods.com)
60
96. Tra le aree di attività maggiormente impattate dalle tecnologie 4.0, vi è il
marketing, declinabile in “digital marketing”. Grazie agli strumenti di analisi dei dati
raccolti da più fonti (Big Data analytics, sistemi predittivi, cognitive computing, ecc.), è
possibile comprendere ed anticipare il comportamento dei consumatori: questo si rivela
una leva strategica per poter impostare la shopping experience in modo più accurato e
personalizzato.
97. Con riferimento al Customer Relationship Management (CRM), la gestione delle
interazioni dell’azienda con il Cliente (attuale e potenziale) e l’analisi dei dati storici
possono essere potenziate:
raccogliendo i pareri del Cliente sui social network;
lanciando iniziative promozionali che mettono il Cliente “al centro”;
creando innovativi programmi di fidelizzazione;
implementando piattaforme di social shopping e meccanismi di coupon digitali.
Case study – La digitalizzazione del sistema dei pagamenti in American Eagle Outfitters (USA)
Il retailer di abbigliamento American Eagle Outfitters* ha investito in un piano di digitalizzazione totale del
sistema dei pagamenti aziendale. Questo ha permesso di verificare e monitorare rapidamente i processi di
acquisto e vendita effettuati, anche con l’utilizzo di strumenti analitici di misurazione dell’impatto dei costi sui
comparti aziendali, le marginalità e i trend degli acquisti dei clienti.
L’adozione di un approccio comune ha determinato maggiore semplificazione ed efficienza: in precedenza,
infatti, il sistema di fatturazione per i pagamenti prevedeva fino a 18 passaggi, in un sistema largamente basato
su documentazione cartacea e che coinvolgeva più processi e sistemi tra loro separati. Dopo l’intervento, i
passaggi per la fatturazione sono stati ridotti del 66%. L’operazione ha determinato, in termini economici, un
risparmio sui costi amministrativi e di reportistica compreso tra i 4 e gli 8 milioni di Dollari all’anno.
________________________
* American Eagle Outfitters conta oltre 1.000 punti vendita negli USA, Canada, Messico, Cina, Hong Kong e Regno Unito ed opera attraverso licenziatari in 22 mercati esteri.
Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati American Eagle Outfitters, 2017 (https://www.ae.com)
Case study – L’automazione del processo di attività promozionale: il caso di Metro Inc. (Canada)
Metro è uno dei maggiori operatori della grande distribuzione alimentare in Canada. Forte di una rete di più di 600
store nelle province del Quebec e Ontario, conta 65.000 dipendenti e un fatturato di oltre 12 miliardi di Dollari.
Metro ha realizzato un sistema integrato, in grado di gestire automaticamente le tempistiche delle offerte
disponibili sul sito e il pricing di tutti i prodotti, così da accelerare i processi decisionali per l’attuazione delle
strategie di marketing. Tra i risultati ottenuti, si è registrata la riduzione dei tempi di lancio degli sconti promozionali
(con un risparmio di 24 ore lavorative alla settimana) e di etichettatura dei prezzi (-8 ore). Sul fronte della gestione
dei prodotti commerciali, l’azienda è stata in grado di incrementare il numero di prodotti messi in commercio,
raggiungendo la quota record di 10.000 prodotti.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Metro Inc., 2017 (www.metro.ca)
61
98. Un ulteriore aspetto che può essere
sfruttato ai fini commerciali facendo leva
sulle nuove tecnologie è il fenomeno della
“gamification”, ossia un’esperienza di
gioco creata attorno alla shopping
experience.
Attraverso tecniche ludiche, ma applicate ad
un contesto “non gaming”, questo strumento
sta diventando sempre più un utile strumento
per coinvolgere i Clienti, influenzandone i
comportamenti e le abitudini di acquisto.
L’adozione di soluzioni cloud-based e la
dotazione di dispositivi mobile (come
touchscreen e tablet) nei punti vendita ha
permesso di offrire soluzioni (ed esperienze)
di gioco completamente integrate nei sistemi
aziendali.
99. L’ingresso di forme di digitalizzazione, più o meno evoluta, tra le corsie dei
supermercati e la progressiva dematerializzazione del punto vendita sono due
fenomeni che gli operatori dovranno saper affrontare negli anni a venire.
100. Già oggi l’adozione di soluzioni basate sul cloud e la dotazione agli addetti dei punti
vendita di device mobili (smartphone e tablet) consente la riduzione dei tempi e l’ottimale
presidio delle funzioni operative tradizionali (come la richiesta di ordini dal banco, la
gestione delle etichette, la movimentazione dei prodotti direttamente a scaffale, la verifica
dei prezzi e l’inventario) o evolute (come l’accesso diretto in mobilità ai sistemi di back-
office).
I nuovi dashboard intelligenti, a disposizione dei dipendenti, permettono di accedere
a nuovi contenuti formativi come, ad esempio, video-pillole su tecniche di vendite,
planogrammi in 3D per la disposizione dei prodotti sui ripiani degli scaffali e sugli
espositori e live-coaching, in modo da poter soddisfare le richieste del Cliente in tempo
reale.
101. L’integrazione delle soluzioni mobile nei negozi fisici risponde all’esigenza dei
clienti di cercare informazioni, consultare pareri e recensioni, confrontare prezzi, ricevere
offerte in tempo reale, abbattendo così la distanza tra esperienza di acquisto online e
Case study – L’uso dei social network per indirizzare le campagne di marketing di Seiyu
(Giappone)
La catena di supermercati Seiyu, l’insegna del gruppo statunitense Walmart in Giappone, dove detiene 341 punti
vendita, ha lanciato una campagna promozionale via Twitter per ricevere input dalla clientela e sviluppare una
efficace strategia di marketing.
È stato chiesto ai follower di votare quale fosse il prodotto presente in catalogo che meritasse uno sconto. Dopo
due settimane di votazioni, la catena ha deciso di abbassare per un mese i prezzi dei 100 prodotti più votati dagli
utenti, su un totale di 10.000 prodotti disponibili nel catalogo online.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Seiyu, 2017 (www.seiyu.co.jp)
Case study – Rue La La: la gamification per
aumentare la base-clienti (USA)
Rue La La, retailer statunitense di abbigliamento
attivo sul canale online, ha creato una semplice
applicazione che prevede che con l’inserimento del
proprio indirizzo email (a fronte della sola
registrazione sul sito web), i Clienti possono
tentare la fortuna una volta al giorno, cercando di
indovinare in quale delle tre “scatole virtuali” si
nasconda uno dei numerosi premi in palio. La
pubblicazione continua (e il monitoraggio)
dell’andamento del gioco su Facebook ne ha
amplificato il successo, garantito dalla facilità di
accesso e dal non dover acquistare nessun
prodotto.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti
su dati Rue La La, 2017 (www.ruelala.com)
62
offline. Diverse innovazioni tecnologiche sono in fase di sperimentazione nella GDO e nel
settore retail, tra cui:
Le casse automatizzate23, le app mobile per gli acquisti (attraverso le funzionalità della
videocamera integrata negli smartphone) e i sistemi evoluti di check-out, che –
attraverso la combinazione di Internet of Things e digital wallet – minimizzano i
tempi della spesa per il Cliente e riducono i costi operativi degli store.
I “camerini virtuali” introdotti sul canale online (web e mobile) e offline (negozi fisici
delle catene di abbigliamento) per offrire al Cliente una esperienza-utente innovativa
e completa.
I sistemi di audience recognition, che permettono alle aziende di raccogliere
informazioni sui clienti all’interno e all’esterno dei punti vendita, tracciandone i
comportamenti.
Figura 25. I nuovi strumenti a disposizione della GDO e del retail nell’era 4.0. Fonte: elaborazione The European
House - Ambrosetti, 2017
23 L’accesso alle casse automatizzate, attraverso un piccolo terminale portatile sincronizzato con i codici a barre di prodotti depositati nel carrello reale, consente al Cliente di ridurre i tempi di attesa per eseguire il pagamento della propria spesa.
Prezzi
dinamici
Scaffali
Smart
Sistemi evoluti di
self-check out
Dashboard
intelligenti
Soluzioni di
gamification
GDO e Retail 4.0
Audience
recognition
63
Case study – La virtualizzazione delle catene della grande distribuzione: i casi di Home plus
(Corea del Sud) e Amazon GO (USA)
In considerazione dello scarso tempo a disposizione della popolazione sudcoreana, dal 2011, la catena britannica
della GDO Tesco e Samsung (attraverso la joint-venture Home plus) hanno creato degli store “virtuali” all’interno
di spazi pubblici. Con una app mobile i clienti possono inviare l’ordine di acquisto dei prodotti desiderati (e ricevere
i prodotti a domicilio) semplicemente fotografando con il proprio smartphone i codici QR abbinati alle immagini
delle merci riprodotte su pannelli retroilluminati o manifesti affissi alle pareti delle stazioni della metropolitana o sui
mezzi pubblici. Il successo dell’intuizione è stato confermato dai 900.000 download della app realizzati in meno di
un anno, con un incremento del 130% delle vendite sul canale digitale della società e del 76% del numero
di clienti registrati online.
Anche l’operatore globale dell’eCommerce Amazon sta sperimentando – a partire dal test-pilota in corso a Seattle
– modalità innovative di customer experience attraverso la dematerializzazione e digitalizzazione degli spazi fisici:
con la app Amazon GO, l’azienda intende creare il primo store completamente automatizzato, senza l’impiego
di personale (ad esclusione degli addetti per il rifornimento degli scaffali in corsia).
All’ingresso del negozio sarà sufficiente “strisciare” il proprio smartphone dotato di app Amazon GO, per poi
effettuare la spesa ed uscire senza fare code alla cassa o estrarre il proprio portafoglio. Infatti, l’integrazione tra
sistemi di riconoscimento facciale, algoritmi di intelligenza artificiale (deep learning), sensori di posizione e
tecnologia “Just Walk Out” consente di monitorare e tracciare automaticamente se i prodotti presi dal consumatore
ritornino o meno al loro posto (con un sistema smart di scaffali nei negozi) e di addebitare sull’account personale
del Cliente il costo dei prodotti effettivamente prelevati. Questo inoltre offrirà ad Amazon il vantaggio competitivo
di acquisire dati su abitudini, modalità di consumo e preferenze di acquisto dei suoi clienti, da utilizzare anche sugli
altri segmenti di mercato dell’azienda.
Figura 26. Gli acquisti via smartphone in una stazione della metropolitana in Corea del Sud (immagine di sinistra) e il primo
store-pilota di Amazon GO a Seattle dove sarà possibile vivere l’esperienza di un acquisto cash-free senza code alla cassa
(immagine di destra)
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Home plus e Amazon, 2017
64
Case study – La realtà aumentata entra nelle catene di negozi di abbigliamento
Alcuni dei maggiori retailer della moda, tra cui H&M (Svezia), GAP (USA) e Zara (Spagna), stanno realizzando
sperimentazioni su varie declinazioni tecnologiche del virtual dressing room rese possibili dalla realtà aumentata:
si spazia dalle applicazioni per smartphone alle simulazioni sui siti web delle aziende fino all’installazione di veri e
propri camerini virtuali all’interno dei punti vendita. Queste soluzioni implicano:
da un lato, il miglioramento della shopping experience, con la possibilità per il Cliente di provare vestiti che il
negozio non ha in magazzino, prendendo le misure del proprio corpo in tempo reale e ordinando il vestito
online;
dall’altro lato, risparmi per le aziende in termini di minori costi per resi dei capi, minor tempo dedicato al
Cliente e riduzione del numero di personale di vendita.
Alle frontiere della innovazione 4.0 nel settore retail si colloca anche la tecnologia per la cosiddetta audience
recognition: si tratta di sistemi di video-analisi di lettura dei parametri biometrici dei clienti attraverso telecamere
installate nei negozi e/o nei manichini che abilitano il riconoscimento in tempo reale di sesso, età e conformazione
fisica dei clienti e analizzano le abitudini di comportamento (ad esempio, il tempo speso davanti alla vetrina
osservando un determinato abito esposto), inviando le informazioni raccolte al database del negoziante/punto
vendita per una successiva rielaborazione ad uso delle strategie di marketing.
La diffusione di sistemi di audience recognition consentirà anche di aggiornare ed allestire le vetrine dei negozi
secondo i gusti prevalenti della clientela, lanciare promozioni/offerta speciale ai potenziali acquirenti “profilati” (ad
esempio, riconoscimento facciale) e prevenire possibili furti della merce esposta nei punti vendita.
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su fonti varie, 2017
Focus – L’elaborazione dei dati in tempo reale per elaborare politiche di prezzo dinamico
Un fenomeno oggi diffuso nel settore retail è il cosiddetto showrooming: il Cliente si reca nel negozio fisico per
visionare o provare un determinato prodotto e, successivamente, per ottenere un risparmio sul prezzo di vendita,
ordina online la merce desiderata dal distributore più conveniente.
Una strategia di risposta, già attuata da diverse catene distributive e nel settore Ho.re.ca., è il ricorso ai prezzi
dinamici: grazie all’utilizzo di Electronic Shelf Labeling (targhette digitali), i retailer sono in grado di fornire prezzi
in tempo reale, elaborati attraverso software capaci di analizzare e prevedere l’andamento dei prezzi per un
determinato prodotto (esattamente come in un mercato borsistico). Un’ulteriore possibilità è quella di generare i
prezzi in base all’andamento delle vendite durante l’arco della giornata (ad esempio, riduzione dei prezzi per
incrementare le vendite nei momenti di scarsa affluenza nel punto vendita, oppure il loro aumento negli orari di
punta).
________________________
* Questo trend è stato avviato indirettamente da Amazon quando ha iniziato a vendere prodotti a prezzi più bassi rispetto ai negozi fisici che, sostenendo costi più elevati rispetto alla concorrenza digitale, si sono trovati obbligati a vendere lo stesso prodotto ad un prezzo superiore.
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su fonti varie, 2017
65
2.5. ENERGIA E UTILITY
LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL
SETTORE
102. Lo scenario del mercato energetico è dominato da alcune tendenze, tra loro
interrelate e abilitate da cambiamenti e nuovi cicli tecnologici, che si stanno consolidando
a livello globale:
La crescita globale delle energie rinnovabili, sotto la spinta del progressivo
spostamento della generazione elettrica da fonti fossili a fonti alternative e la
crescente attenzione verso modalità di efficienza energetica, seguendo
l’orientamento delle policy nazionali ispirate ad obiettivi di decarbonizzazione e
maggiore sostenibilità economico-ambientale;
La trasformazione delle reti elettriche di ieri nelle reti energetiche “intelligenti”
(smart) del futuro, un’evoluzione che è favorita della convergenza del settore verso
altri comparti industriali o dei servizi (tra cui ICT e mobilità).
La crescente domanda di soluzioni innovative da parte dei Clienti, che aspirano a
rivestire – grazie alle nuove opzioni tecnologiche – un ruolo più attivo e consapevole
nel mercato. In aggiunta, il Cliente si aspetta non solo soluzioni più appropriate, ma
anche una relazione sempre più digitale e in tempo reale.
Il processo di liberalizzazione del mercato dell’energia24 porterà le aziende
energetiche, nell’ottica di differenziare l’offerta con beni e servizi a maggior valore
aggiunto, a creare business network tra aziende di vendita e partner tecnologici,
in ottica di bundle di prodotti.
L’effetto combinato di questi fenomeni determina una profonda ristrutturazione delle
catene del valore e dei business model tanto dei grandi attori energetici quanto delle
utility operanti a livello locale e/o regionale.
103. In una situazione di consumi di energia elettrica tendenzialmente stagnanti (in
Italia, dopo 3 anni di domanda in calo, nel 2015 si è registrata una crescita del 2%), il
sistema energetico italiano ha assistito nell’ultimo decennio alla crescita sostenuta della
generazione di elettricità da fonti alternative alle fonti fossili, che ha determinato impatti
nel funzionamento dell’intero mercato elettrico nazionale:
La produzione lorda di energia elettrica da fonte rinnovabile ha registrato un tasso
medio annuo composto di crescita (CAGR) del 9% tra 2010 e 2015, passando da 77 a
107 TWh (per oltre il 40% da fonte idroelettrica)25.
La quota del consumo lordo di elettricità generata da impianti ad energia rinnovabile
è aumentata, tra 2004 e 2014, dal 16,1% al 33,4%, ponendosi insieme ad altri Stati
Membri (come Spagna, Portogallo e i Paesi scandinavi) al di sopra della media
europea (27,5%).
24 In Italia, a partire dal 2018, è prevista la fine del mercato di maggior tutela e il passaggio al libero mercato per elettricità e gas naturale. 25 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e GSE, 2017.
66
La disponibilità di grandi quantità di energia richiede lo sviluppo di sistemi di
accumulo dell’elettricità per la rete (pari, in Italia, a 7 GW di capacità installata), come
batterie elettro-chimiche e sistemi meccanici di pompaggio idroelettrico. Questi
strumenti consentono di sopperire alla intermittenza della produzione energetica da
rinnovabili e riducono così i problemi di bilanciamento dei carichi e regolazione della
frequenza nel corso della giornata.
Figura 27. Elettricità generata da fonti rinnovabili in Italia ed UE-28 (incidenza percentuale del consumo elettrico lordo),
2004-2014. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2017
104. Digitalizzazione e iper-connettività sono i due fattori tecnologici che stanno
inducendo l’industry dell’energia a cambiare il proprio DNA: il sistema si sta spostando
da una struttura della supply chain da verticale a orizzontale, con il passaggio da un
modello centralizzato, basato sull’offerta e su infrastrutture di rete gerarchizzate, ad un
modello sempre più decentralizzato, costruito attorno al Cliente e secondo meccanismi
partecipativi. In un contesto di crescente digitalizzazione di asset, relazioni con il Cliente
e processi, è richiesto un adeguamento delle competenze digitali anche alle risorse umane
(tecnici sul campo, personale amministrativo, ecc.).
105. In questo contesto, il consumatore assume un ruolo nuovo lungo la filiera, aspetto
testimoniato dal fenomeno della cosiddetta auto-produzione di elettricità, noto anche
come prosumerism).
QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE 4.0
106. Nel settore energetico, la catena del valore è molto lunga e su di essa insistono
numerose tecnologie (hardware e software), tra loro eterogenee, che impattano in modo
diverso sull’operatività aziendale a seconda del posizionamento lungo la filiera
(generazione, trasmissione, distribuzione, ecc.) e delle attività core svolte (elettricità, gas
naturale, gestione dei servizi idrici e ambientali, ecc.): si crea così un Digital Energy
Network dalla produzione all’utente finale.
16,1
%
16,3
%
15,9
%
16,0
%
16,6
%
18,8
%
20,1
% 23,5
% 27,4
% 31,3
%
33,4
%
14,4
%
14,9
%
15,4
%
16,1
%
17,0
%
19,0
%
19,7
%
21,7
%
23,5
%
25,4
%
27,5
%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Italia UE-28
67
107. I driver legati allo sviluppo tecnologico che sono di maggior rilievo per l’industry
si possono suddividere in due tipologie:
innovazioni strettamente connesse alle attività del mercato dell’energia (IoT,
intelligenza artificiale, Internet mobile, sistemi per l’efficienza e l’accumulo di
energia);
evoluzioni tecnologiche in settori adiacenti che portano a ibridazioni e generano
impatti indiretti sul comparto energetico (come, ad esempio, i veicoli elettrici e/o a
guida autonoma).
Questi cambiamenti tecnologici comportano un profondo ripensamento della catena del
valore dell’energia, a livello sia interno agli impianti (asset management) che esterno
(manutenzione delle reti infrastrutturali di trasmissione e distribuzione, ruolo e relazioni
con il Cliente finale, crescente attenzione alla sostenibilità ambientale, ecc.).
108. Nella Produzione, svolgono un ruolo di primo piano i Big Data analytics, che
consentono, ad esempio, alle aziende attive nella generazione elettrica di affrontare
efficacemente la flessibilizzazione del parco centrali, senza intervenire – su base
incrementale – sulle performance di singoli asset (come caldaie, turbine a gas e a vapore,
ecc.), ma sfruttando in chiave sistemica l’analisi dei dati relativi al funzionamento degli
impianti, con benefici diretti anche in termini di recupero di competitività di mercato di
alcuni impianti (si veda il caso seguente). Anche la Distribuzione (e, in generale, ogni
fase/attività in cui vi siano asset digitali) può sfruttare queste possibilità offerte dalla
rivoluzione 4.o.
109. Il potenziamento della capacità di analisi può essere anche utilizzato per rendere
più efficienti i processi amministrativi e di reportistica grazie alla combinazione e analisi
dei Big Data.
Case study – Il digitale e la flessibilizzazione degli impianti di generazione elettrica: l’esperienza
di A2A (Italia)
Il Gruppo A2A* ha applicato, con logiche di avanguardia innovativa, a partire dalla centrale di Chivasso, in
Piemonte, il processo di analisi dei Big Data allo scopo di potenziare la performance degli impianti e rendere
le scelte gestionali più efficienti ed efficaci grazie alla maggiore visibilità operativa, flessibilità ed affidabilità
dello stabilimento.
Dopo 3 anni di fermo forzato a causa dall’incapacità della struttura di rispondere abbastanza velocemente alle
variazioni nelle esigenze della rete, la centrale di Chivasso (un impianto turbogas con due moduli a ciclo
combinato, costruito nel 1950 e soggetto a successivi interventi di ammodernamento) è stata riavviata nel
novembre 2015, riuscendo ad adattarsi più rapidamente alle condizioni del mercato elettrico nazionale, a fronte di
minori costi di gestione e migliori prestazioni tecniche ed ambientali**.
Alla luce dei risultati positivi ottenuti dalla trasformazione digitale industriale realizzata nel test-pilota, l’uso delle
nuove tecnologie digitali sarà esteso ad altre centrali del Gruppo A2A in Italia.
________________________
* Il Gruppo A2A è attivo su 5 aree di business (energia elettrica, gas naturale, teleriscaldamento, gestione dei rifiuti e ciclo idrico integrato) e ha conseguito nel 2015 ricavi consolidati per oltre 4,9 miliardi di Euro.
** La centrale di Chivasso ha raggiunto un livello minimo di carico pari a 65 MW per singola turbina a gas, con un incremento massimo di 50 MW al minuto (una velocità pari a 2,5 volte quella standard). L’intervento ha permesso anche una riduzione del tempo di inattività e delle interruzioni nella produzione della centrale.
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati A2A, 2017 (www.a2a.eu)
68
110. Un ulteriore sviluppo derivante dalla crescente connettività del mercato energetico,
legato in parte all’accessibilità di sistemi di produzione da fonti rinnovabili e di sistemi di
accumulo dell’energia, riguarda la Generazione Distribuita e le “Energy
Community”, che già oggi sono presenti in Paesi come Regno Unito, Germania e
Danimarca e si stanno affermando progressivamente anche in Italia.
111. Nella gestione e manutenzione delle reti di distribuzione, l’applicazione
dell’Internet of Things evidenzia un ampio spettro di opportunità applicative, in
particolare nell’ambito delle reti elettriche intelligenti (smart grid) che sono l’elemento-
chiave per lo sviluppo della loro estensione a livello extra-aziendale: le città del futuro, le
smart city. Queste reti evolute affiancano infatti al sistema distributivo una rete di
comunicazione e controllo con cui monitorare in tempo reale, gestire ed ottimizzare i
flussi bidirezionali di energia tra utility e clienti finali, minimizzando gli sprechi ed
accumulando eventuali surplus di energia prodotta.
Le smart grid saranno uno strumento chiave per guidare la trasformazione digitale del
sistema elettrico. Tali iniziative sono anche un volano di investimenti significativi per
Case study – E.ON: processi decisionali e verifiche analitiche più veloci grazie ai Big Data
analytics (Germania)
L’operatore energetico tedesco E.ON* ha creato un’unica piattaforma di data warehouse per consentire processi
decisionali più rapidi e la riconciliazione delle informazioni su consumi e vendite raccolte da una base di 6 milioni
di clienti.
L’operazione ha permesso al gruppo di potenziare la capacità di analisi dei dati, anche su base individuale, con
una riduzione del 62% del tempo necessario per caricare i dati statistici sulle vendite e nell’ordine dell’89%-99%
dei tempi di interrogazione del sistema. Allo stesso tempo, si è abilitata maggiore rapidità nella verifica su fatture
scadute e mancati ricavi: attività che, in precedenza, potevano essere evase in ore o addirittura giornate di lavoro,
oggi sono svolte in 5 minuti.
Automatizzare la raccolta dati più rapida, solida e accurata e produrre stime in tempo reale su domanda e margini
per tipologia di singolo prodotto/consumatore ha avuto impatti concreti sulla gestione operativa, in particolare sul
fronte commerciale e della reportistica.
________________________
* Il Gruppo E.ON, on oltre 56.000 dipendenti e ricavi per circa 116 miliardi di Euro nel 2015, si concentra su tre aree: fonti rinnovabili, reti di distribuzione e soluzioni per i clienti.
Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati E.ON Energie Deutschland GmbH, 2017 (www.eon.com)
Focus – Lo sviluppo delle Energy Community in Italia per un ecosistema “intelligente”
Un possibile strumento per raggiungere una crescente autonomia, sostenibilità ed efficienza rispetto alle necessità
energetiche è offerto dalle Energy Community: si tratta di comunità di utenze (private, pubbliche, o miste)
localizzate in una determinata area di riferimento in cui gli utilizzatori finali (cittadini, imprese, Pubblica
Amministrazione, ecc.), gli operatori del mercato, i progettisti, gli addetti alla pianificazione e i politici cooperano
attivamente per sviluppare livelli elevati di fornitura “intelligente” di energia, favorendo l’ottimizzazione
dell’utilizzo delle fonti rinnovabili e dell’innovazione tecnologica nella generazione distribuita e abilitando
l’applicazione di misure di efficienza energetica.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
69
costruire e/o riprogettare reti elettriche molto estese che spesso risalgono a 40-50 anni
fa.
112. Il contributo di digitalizzazione e connettività per migliorare la distribuzione di
energia si sostanzia in numerose soluzioni, tra cui:
L’adozione di metodi di trasmissione e distribuzione più flessibili finalizzati a
bilanciare le fluttuazioni dell’approvvigionamento.
L’impiego di tecnologie di stoccaggio per la mitigazione o la riduzione dei picchi di
domanda e per l’integrazione dell’energia prodotta da fonti rinnovabili nella rete di
trasmissione.
La trasmissione e analisi di dati sulla domanda e sui consumi del Cliente, attraverso i
contatori intelligenti, con la possibilità di modulare in tempo reale l’erogazione di
elettricità in ambito domestico nel corso della giornata.
L’integrazione di sistemi di monitoraggio e controllo per la prevenzione di interruzioni
di elettricità.
L’ottimizzazione delle prestazioni energetiche nei siti industriali e dell’efficienza
energetica a livello residenziale (ad esempio, sensori di rilevazione automatica della
temperatura negli spazi, con conseguente azioni mirate di riscaldamento o
raffrescamento).
La diffusione, in contesti urbani, di sistemi di mobilità elettrica per la riduzione
dell’impatto ambientale e/o con funzionalità IoT integrate nei comandi dei veicoli, per
una maggiore sicurezza alla guida.
Case study – L’analisi predittiva: l’esperienza di CenterPoint Energy (USA)
Negli Stati Uniti d’America, CenterPoint Energy, multiutility presente in 32 Stati attiva nella trasmissione e
distribuzione di elettricità (2,4 milioni di clienti) e nella distribuzione di gas naturale (3,4 milioni di clienti), ha
effettuato la completa trasformazione della propria rete di distribuzione, da analogica a digitale, attraverso
l’installazione di dispositivi di smart metering e l’applicazione di predictive analytics per migliorare l’assistenza al
cliente, con la combinazione di oltre 14 milioni di data point raccolti da dati storici e rielaborati in 1 secondo per
stimare il probabile motivo delle chiamate in entrata.
Grazie a questi interventi, l’azienda ha potuto razionalizzare e rendere più efficiente il servizio di manutenzione:
Incremento da 88.000 a oltre 220 milioni di letture di contatori al giorno.
Capacità di soddisfare circa 14 milioni di richieste con controlli da remoto (con un risparmio di 12.000
tonnellate di emissioni di CO2 nell’atmosfera per i minori spostamenti dei manutentori).
Possibilità di effettuare interventi, in tempo reale e in remoto, in caso di guasti o interruzioni della fornitura e
di inviare ai Clienti messaggi di alert per in caso di disastri naturali.
Sono anche migliorate la capacità di analisi delle modalità di consumo – con l’offerta di prodotti innovativi per la
vendita al dettaglio – e la gestione dei call center, in termini di capacità di risolvere i problemi dei Clienti (+15%
delle chiamate gestite e +200% della produttività).
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CenterPoint Energy, 2017 (www.centerpointenergy.com)
70
113. La crescente ibridazione e convergenza industriale tra il settore energetico e altre
industrie (è il caso della e-mobility o della domotica, ecc.), può potenziare il sistema
produttivo del Paese a livello nazionale e sovranazionale, grazie alla generazione di
spillover positivi che abilitano nuovi prodotti e servizi ed innovazioni applicabili
all’industria automobilistica ed aerospaziale, al trasporto passeggeri e merci su strada e
su ferro, ai comparti della meccanica e dell’automazione.
Un esempio è offerto dalla evoluzione del modello di business offerto dalla
“smartizzazione” delle reti elettriche per il trasporto di elettricità e connessione
voce-dati a banda larga e ultra-larga26: pur non essendo operatori di
telecomunicazioni, gli attori del mercato energetico potranno fare l’ingresso nel settore
dei network della banda larga, sfruttando la capillarità della rete elettrica di
distribuzione (cavidotti, cabine e contatori). Le stesse smart city abilitano la raccolta di
input che serviranno alle aziende e alla P.A. per pianificare i servizi di trasporto pubblico
locale, impostare l’erogazione dei servizi amministrativi sul territorio, ecc.: come detto, si
tratta di implicazioni di larga scala che derivano da soluzioni di sistema a cui il settore
energetico, da un lato, contribuisce e, dall’altro ne beneficia in un circolo virtuoso.
114. Se le fasi a monte della filiera industriale dell’energia – essendo legate alla
generazione e quindi più capital-intensive – si focalizzano principalmente sull’asset
management, le attività a valle (marketing e assistenza clienti) possono beneficiare
dall’apporto di Internet mobile, IoT e sensori nella ridefinizione i processi di interazione
con i Clienti. In particolare, la relazione digitale con il Cliente è resa più efficiente
dall’adozione di soluzioni di machine learning e di intelligenza artificiale, che può
diventare person-to-machine, ad esempio con l’introduzione di chabot27, nei servizi di
customer care.
Questo vale soprattutto per le multiutility, che devono garantire contemporaneamente
l’efficienza operativa e la soddisfazione del Cliente su più aree di business. In questi casi,
una trasformazione digitale dell’azienda a 360° può favorire la diffusione
nell’organizzazione di una “cultura 4.0” a tutti i livelli.
26 Le connessioni veloci e ultra-veloci a Internet rappresentano una condizione necessaria per offrire una serie di servizi, dai più semplici (come videochiamate o teleconferenze) a quelli più evoluti (telelavoro, telemedicina, ecc.) e per attuare la completa informatizzazione dei rapporti fra cittadini e P.A. (Istruzione, Sanità, Fisco, ecc.). 27 Un chabot è un programma interattivo di intelligenza artificiale (regolato da schemi e comandi precisi) che permette di automatizzare attività di comunicazione, senza l’intervento umano.
71
Case study – Un’azienda 4.0 al servizio del Cliente: la business transformation di Acea (Italia)
Il Gruppo Acea ha avviato una trasformazione digitale con l’ambizione di innovarsi nel profondo, abilitando nel
Gruppo una nuova strategia di business volta ad incrementare radicalmente le performance operative ed
economiche e condividere il valore generato verso tutti gli stakeholder (clienti, azionisti, ambiente, dipendenti).
Il percorso di trasformazione è stato caratterizzato da un nuovo modello operativo per la gestione dei business a
rete, dal ridisegno dei processi in ottica end-to-end in grado di realizzare una nuova customer experience, da
modelli organizzativi snelli che semplificano la governance dei processi di Gruppo, da nuove competenze tecniche
e manageriali. La trasformazione digitale ha utilizzato in pieno le leve ICT e sviluppato una visione tecnologica per
il continuo miglioramento delle performance basandosi su tre pilastri fondamentali: integrazione, strumenti mobile
e real time.
Significativi investimenti nell’innovazione tecnologica, hanno consentito ad Acea di concretizzare importanti
risultati che la stanno portando ad essere riconosciuta tra le utility più avanzate d’Europa. Nel 2016 l’aumento
dell’EBITDA consolidato (+22,4%) e degli investimenti (+23,6%) sono stati conseguiti anche grazie alle efficienze
generate dall’innovazione dei processi operativi e dalle misure di razionalizzazione societaria, senza costi sociali
connessi. La business transformation di Acea è stata caratterizzata nello specifico da:
L’ottimizzazione della gestione del lavoro: oggi circa 3.000 tecnici adottano una nuova tecnologia e nuovi
processi con performance fino a 3 volte superiori, (ad esempio, nel servizio idrico, tempi ridotti da 30 a 10
giornate lavorative per la preventivazione, da 20 a 6 giornate lavorative per la sostituzione del misuratore, da
9 a 3 giornate lavorative per l’attivazione della fornitura). Le nuove tecnologie hanno consentito una
programmazione degli interventi sul territorio più efficiente e al tempo stesso un miglioramento della work life
balance delle persone in campo. I processi sono gestiti in tempo reale e il servizio offerto diventa sempre più
personalizzato.
Il miglioramento della interazione con il cliente e della qualità del servizio: attraverso il potenziamento
dei canali digitali, migliora la customer experience e la reputazione aziendale. I nuovi canali hanno consentito
un minor afflusso allo sportello e al call center, permettendo ai dipendenti di dedicarsi maggiormente alla cura
del cliente e ad attività a maggior valore aggiunto.
Il rafforzamento della People Strategy: accanto alla gerarchia è stato promosso un “network”, una struttura
agile di tipo reticolare, in cui le persone hanno la possibilità di promuovere direttamente e senza filtri della
gerarchia, soluzioni innovative e contribuire spontaneamente al cambiamento. Il “sistema duale” è
un'organizzazione fondata sulla partecipazione volontaria dei dipendenti dedicata all'accelerazione del
cambiamento, in cui il network (circa 4.500 volontari disponibili al cambiamento e circa 2.000 persone
attivamente ingaggiate) affianca la gerarchia condividendone l’urgenza del cambiamento e realizzando un
modello di leadership diffuso. Questo approccio ha modificato il modo in cui le persone del Gruppo pensano
al proprio lavoro e lo realizzano, rendendo possibile il cambiamento come forma mentis aziendale e ha
consentito ad Acea di pensare e agire in modo “snello” (lean thinking) e “digitale” (digital thinking) per
ripensare, rafforzare e rivoluzionare le logiche di business, così da cogliere le opportunità del 4.0.
________________________
* Acea è una delle principali multiutility italiane, attiva nella gestione e nello sviluppo di reti e servizi nei business dell’acqua, dell’energia e dell’ambiente. È il primo operatore nazionale nel settore idrico (8,5 milioni di abitanti serviti nel Lazio e Centro Italia), tra i principali player italiani nella distribuzione e vendita di energia, e il sesto operatore in Italia nel settore del waste to energy (770.000 tonnellate di rifiuti trattati).
Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Acea, 2017 (www.acea.it)
72
CAPITOLO 3
…E QUESTO RENDE IL CAMBIAMENTO UNA NECESSITÀ PER
L’INDUSTRIA E I SERVIZI
3.1. OGGI LE ECONOMIE AVANZATE DEVONO ADOTTARE UN NUOVO PARADIGMA
DI CRESCITA E DI PRODUZIONE
115. L’introduzione delle tecnologie 4.0 nelle aziende industriali e di servizi è in grado
di innescare importanti ricadute anche a livello di sistema, su un orizzonte di
medio-lungo termine. La globalizzazione, che ha caratterizzato lo scenario economico a
partire dagli ultimi decenni, ha comportato significativi cambiamenti per effetto di
fenomeni come l’integrazione delle catene globali del valore28, la delocalizzazione dei siti
produttivi e l’inasprimento della competizione tra economie mature ed emergenti sulla
base del costo della forza lavoro.
In tale quadro, l’evoluzione tecnologica realizzata attraverso l’automazione delle fasi
produttive e la digitalizzazione di processi, prodotti e servizi, rendono i mercati più
“fluidi” e fanno sì che la concorrenza sia dettata da tempi di azione-reazione sempre
più rapidi.
116. Nelle economie avanzate, il rallentamento della crescita è iniziato già prima della
crisi economica globale del 2008: infatti, tra il 1995 e il 2000, le economie dei Paesi OCSE
sono cresciute ad un tasso composto medio annuo del 3,4% rispetto al +2,3% del periodo
2000-200529. Questo ha indotto esperti ed economisti ad interrogarsi se – in assenza di
un rinnovamento complessivo dei modelli produttivi – il Ventunesimo secolo possa
portare le economie mature, nel medio-lungo termine, verso una pericolosa situazione
di stagnazione.
117. La situazione di rallentamento o di impasse dell’economia dei Paesi industrializzati
può essere spiegata dal minor “traino” esercitato da alcuni fattori-chiave quali, da un
lato, lo sviluppo dei flussi globali del commercio e, dall’altro, le “ondate” successive di
innovazione tecnologica, che hanno svolto un ruolo fondamentale nella crescita degli
ultimi secoli.
118. Se si considera l’orizzonte di breve termine, variabili come la spesa pubblica, i tassi
di interesse e gli investimenti in capitale fisso lordo (che, per quanto rilevanti, spostano
solo temporaneamente il percorso di crescita di un’economia), rivestono una importanza
relativa rispetto a quelli di natura strutturale – come i fattori della produzione e la
loro produttività – che incidono con effetti di lungo periodo e trasversali a più
settori e mercati.
Se infatti i primi sono frutto principalmente delle scelte di politica economica nazionale,
l’innovazione tecnologica si diffonde superando i confini geografici e aumentando la
produttività, anche se spesso con un certo ritardo temporale.
28 L’accesso a una catena globale del valore (CGV) offre alle aziende la possibilità di eseguire le fasi del processo produttivo in cui si detengono le migliori competenze, senza dover quindi sviluppare l’insieme delle attività, e di esternalizzare le altre lungo la filiera, con vantaggi di costo e differenziazione. 29 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE, 2017.
73
119. L’impatto di alcune innovazioni si genera prevalentemente in settori specifici,
mentre altre innovazioni sono di portata “epocale”, poiché entrano in modo pervasivo
nel tessuto economico-sociale, stravolgendone le logiche di funzionamento30. Lo stesso
vale per innovazioni organizzative o di processo (come, ad esempio, la catena di
montaggio o la lean production), che hanno anch’esse un impatto sulla produttività,
anche se in minor misura confinato a livello settoriale. La globalizzazione ha reso i tempi
di propagazione di queste innovazioni più veloci, con la conseguenza che i cambiamenti
che agiscono sulla produttività acquisiscono sempre più una dimensione transnazionale.
120. Queste trasformazioni seguono normalmente la dinamica della “curva
logistica” (o “curva della crescita”)31: il suo andamento assume una forma
sigmoidale, in cui si succedono gradualmente una prima fase di accelerazione e
una seconda fase di decelerazione. La curva logistica descrive bene quei processi
che iniziano lentamente, accelerano fino a una velocità massima e poi esauriscono il loro
effetto.
Nel caso dell’impatto delle innovazioni, questo incrementa lentamente nella fase iniziale
di prima implementazione quando è appena stata messa a punto, accelera con la sua
diffusione e con il moltiplicarsi delle sue applicazioni, fino ad un punto di progressivo
stallo in cui – essendosi ormai diffusa e avendo già dispiegato gran parte delle sue
potenzialità in tutti i campi – diventa difficile trovare nuove applicazioni originali. Da lì
in avanti, la crescita procede rallentando e i suoi effetti degradano finché si esaurisce
tutto il potenziale innovativo.
30 È stato il caso dell’introduzione del telaio meccanico e della macchina a vapore alla fine del Diciottesimo secolo o, in tempi più recenti, dell’avvento di Internet alla fine del Ventesimo secolo. 31 Tale nome è ispirato dai fenomeni di crescita biologica, comune anche a gran parte dei processi sociali.
Focus – La portata disruptive dell’innovazione secondo cicli successivi
Già nel 1966 Simon Kuznets, Premio Nobel per l’Economia nel 1971, parlava di “innovazioni epocali” e del loro
impatto: secondo l’economista statunitense, le epoche economiche non sono altro che il risultato delle applicazioni
e delle ramificazioni delle più importanti innovazioni*.
La stessa denominazione di “rivoluzione 4.0” allude alla classificazione delle tre precedenti rivoluzioni industriali
avvenute grazie a innovazioni tecnologico-organizzative che hanno ridefinito radicalmente il sistema produttivo ed
economico: l’energia meccanica da vapore alla fine del Diciottesimo secolo, la catena di montaggio all’inizio del
Novecento e l’elettronica negli anni Settanta del secolo scorso. Se si analizza la storia dell’economia globale, è
possibile osservare che le epoche di espansione economica corrispondono a quelle di crescita demografica e di
fioritura della creatività intellettuale ed artistica, inaugurate da grandi innovazioni che hanno permesso di
elevare il limite superiore della capacità produttiva dato dai fattori della produzione e dalla loro produttività**.
________________________
* Fonte: Simon Kuznets, “Modern economic growth: rate, structure and spread”, Yale University Press, 1966.
** Si veda, tra gli altri: Rondo E. Cameron, “Storia economica del mondo”, Ed. Il Mulino, 1993.
74
Figura 28. L’andamento della “curva logistica” o “curva della crescita”. Fonte: elaborazione The European House -
Ambrosetti, 2017
121. Una medesima dinamica si riscontra con riferimento all’impatto delle grandi
innovazioni e di quelle di minor portata, con la differenza che queste ultime generano un
“balzo” economico più ridotto. Infatti, poiché le invenzioni si presentano in modo
inaspettato e imprevedibile, gli effetti di queste innovazioni si sovrappongono nel tempo,
mescolandosi nei dati economici. Tuttavia, le innovazioni più importanti hanno un
impatto così significativo da poter essere rintracciate nei dati economici: ad esempio, se
si considera l’andamento del Prodotto Interno Lordo nell’Europa occidentale tra il 1600
e il 1950, si può identificare in modo abbastanza definito l’andamento sigmoidale delle
prime due rivoluzioni industriali, con la seconda che si innesta sul finire della prima.
Figura 29. Andamento del Prodotto Interno Lordo dell’Europa occidentale (milioni di 1990 International Geary-Khamis
Dollar) e approssimazione con curve logistiche in corrispondenza con la prima e con la seconda rivoluzione industriale,
1600-1950. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Groningen Growth and Development
Centre, 2010
122. Poiché le innovazioni nascono e si propagano dai Paesi avanzati a quelli in via di
sviluppo, il loro impatto si sviluppa nei loro sistemi economici e produttivi in tempi
diversi. I Paesi che sono alla frontiera dell’innovazione beneficiano prima degli
Tempo0 N
Pro
dotto
Inte
rno
Lord
o
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1600 1700 1820 1870 1900 1913 1940 1950
Mln
199
0 In
tnlG
K $
Seconda rivoluzione
industriale
Prima rivoluzione
industriale
75
effetti positivi delle innovazioni tecnologiche, ma arrivano anche prima ad esaurire il loro
potenziale innovativo. Quando questo accade, le prospettive di crescita si affievoliscono
fino a quando l’introduzione di nuova innovazione determina la partenza di una nuova
curva.
Figura 30. Andamento del Prodotto Interno Lordo reale di Asia e dei Paesi avanzati (milioni di 1990 International
Geary-Khamis Dollar) e approssimazione con curve logistiche, 1989-2008. Fonte: rielaborazione The European House
- Ambrosetti su dati Groningen Growth and Development Centre, 2010
123. La rivoluzione 4.0 può consentire di ridurre il rischio di stagnazione/decrescita
dell’economia. Oggi tutte le economie mature – tra cui anche l’Italia – si collocano
lungo la seconda fase della curva (ossia quella del rallentamento), poiché si stanno
esaurendo i potenziali delle innovazioni realizzate e immesse sul mercato nei decenni
precedenti, legate a Internet e alla digital economy. La digitalizzazione nei Paesi avanzati
è in gran parte già avvenuta tra la fine degli anni Novanta e gli anni Duemila: per
continuare a crescere a tassi elevati (e ritardare così la stagnazione), le economie
avanzate devono imboccare una nuova curva, “agganciandosi” ad una nuova rivoluzione
tecnologica. Se si guarda all’orizzonte, la prossima rivoluzione ad impatto globale sarà la
trasformazione verso l’industria e i servizi 4.0.
124. Per l’Italia, la rivoluzione 4.0 può rivelarsi un fattore critico di rilancio
dell’economia nazionale e di rafforzamento del comparto produttivo. Il
nostro Paese, infatti, soffre – più di altri competitor – dell’assenza di crescita:
Tra il 2010 e il 2015, il PIL dell’Italia si è contratto del 4,7%, mentre in Germania e
negli USA è cresciuto del 15,0% e in Francia dell’8,9%32.
32 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE, 2017.
Curva logistica dei Paesi avanzati
Curva logistica dell’Asia
76
La scarsa crescita ha un impatto significativo sull’occupazione (il tasso di
disoccupazione in Italia si attesta intorno al 12%, mentre nell’UE è pari all’8,5% e in
Germania è inferiore al 5%), così come sui consumi attraverso i redditi e sugli
investimenti a causa della diminuita fiducia nel sistema economico.
L’economia italiana è cresciuta meno di altri Paesi avanzati già prima della crisi,
anche a causa della scarsa produttività del lavoro, su cui a partire dall’inizio
degli anni Novanta del secolo scorso si è ampliato il divario rispetto alle maggiori
economie industrializzate: nel 2015 la produttività per ora lavorata risultava più
elevata del 23,7% in Germania, del 27,5% in Francia e del 31,9% negli USA rispetto
all’Italia).
Figura 31. Produttività del lavoro per ora lavorata in alcune economie industrializzate (Prodotto Interno Lordo espresso
in Dollari PPP), 1990-2015. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE, 2017
125. In sintesi, la rivoluzione 4.0 offre all’economia italiana la possibilità di
riguadagnare competitività, non solo attraverso un aumento della produttività, ma
anche grazie alla specializzazione delle imprese in una gamma di nuovi prodotti e servizi
ad alto contenuto di tecnologia e di lavoro ad elevata qualifica e all’upgrade di prodotti e
servizi esistenti secondo l’evoluzione 4.0.
In tal modo, l’Italia può creare prodotti sempre più personalizzati e di elevata qualità in
chiave industriale: ad esempio, negli ultimi anni la produzione manifatturiera a
tecnologia alta e medio-alta ha conosciuto una ripresa rispetto agli altri segmenti.
Essere capaci di preparare un nuovo “balzo tecnologico”, agganciando una nuova curva
innovativa, può risultare determinante per dare al Paese la possibilità di tornare a
crescere a tassi sostenuti.
60,859,0
47,7
47,1
47,7
62,9
30
35
40
45
50
55
60
65
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Francia Germania Italia Spagna Regno Unito USA
US
Dol
lar,
PP
P
Germania =
+23,7% vs. Italia
77
Figura 32. Indice del volume della produzione nel settore manifatturiero in Italia per intensità di tecnologia (numero
indice 2010=100), 2000-2016. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2017
3.2. ALCUNE TECNOLOGIE ABILITANO LA “RIVOLUZIONE 4.0” A 360 GRADI…
126. La rivoluzione 4.0 aprirà un nuovo gap, dopo quello prodotto dalla
digitalizzazione, tra le imprese (e i rispettivi territori) che riusciranno a realizzare una
sua rapida implementazione e quelle che, al contrario, resteranno al margine.
127. Affinché il potenziale della rivoluzione 4.0 possa dispiegarsi pienamente e
determinare gli effetti di ripresa attesi sia a livello produttivo che di sistema-Paese,
occorre – come per tutte trasformazioni innovative – sviluppare una tecnologia
abilitante. Nel caso di questa nuova rivoluzione, non vi è una sola tecnologia abilitante,
ma un aggregato di più tecnologie (hardware e software) tra loro
interconnesse:
a. Internet of Things (IoT);
b. Big Data analytics;
c. Cybersecurity;
d. Cloud computing;
e. Additive manufacturing (stampa 3D);
f. Robotica avanzata;
g. Realtà aumentata;
h. Integrazione orizzontale/verticale delle informazioni;
i. Cognitive computing.
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
200
0
200
1
200
2
200
3
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
201
1
201
2
201
3
201
4
201
5
201
6
Manifattura totale
Manifattura ad altatecnologia
Manifattura a tecnologiamedio-alta
Manifattura a bassatecnologia
Manifattura a tecnologiamedio-bassa
78
Figura 33. Le tecnologie che abilitano la rivoluzione 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2017
128. La connessione, non mediata da persone, di oggetti e macchine a Internet
(Internet of Things - IoT) è una delle maggiori evoluzioni tecnologiche che si sta
preparando per i prossimi anni, e segnerà un notevole miglioramento nella capacità di
raccogliere, analizzare, mettere in relazione e distribuire dati trasformandoli in
informazioni e conoscenza. Tra il 2008 e il 2009 il numero degli oggetti connessi a
Internet ha superato quello delle persone connesse e si prevede che nel 2020 il numero
totale di dispositivi connessi sarà pari a circa 50 miliardi.
Internet of Things(IoT)
Big Data analytics
Cyber security
Cloudcomputing
Robotica avanzata
Realtà aumentata
Cognitive computing
Le tecnologie
abilitanti della
rivoluzione 4.0
Additive
manufacturing
Integrazione
orizz./vert.
informazioni
Focus – Il Piano Nazionale “Industria 4.0” del Governo italiano
Queste tecnologie sono incluse nei cluster abilitanti individuati nel Piano Nazionale “Industria 4.0 2017-2020”,
frutto del lavoro di una Cabina di Regia a livello governativo e con il coinvolgimento di attori pubblici e privati,
presentato nel settembre 2016. La strategia identifica una serie di linee strategiche di intervento, suddivise tra
direttrici chiave (focalizzate su investimenti innovativi, competenze, governance e awareness) e direttrici di
accompagnamento (focalizzate su infrastrutture abilitanti e strumenti pubblici di supporto). Per ciascun ambito il
Governo delinea obiettivi e misure di incentivazione agli investimenti, come misure di iperammortamento e di
superammortamento, credito d’imposta sulla ricerca e detrazioni fiscali a favore di Industria 4.0, venture capital e
start-up.
Il documento riconosce i seguenti benefici per il sistema industriale italiano derivanti dall’Industria 4.0:
Maggiore flessibilità attraverso la produzione di piccoli lotti ai costi della grande scala.
Maggiore velocità dal prototipo alla produzione in serie attraverso tecnologie innovative.
Maggiore produttività attraverso minori tempi di set-up, riduzione errori e fermi macchina.
Migliore qualità (e minori scarti) grazie ai sensori che monitorano la produzione in tempo reale.
Maggiore competitività del prodotto grazie alle maggiori funzionalità derivanti dall'IoT.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti su dati Governo italiano, settembre 2016
79
La vera trasformazione riguarda i cosiddetti oggetti intelligenti: escludendo PC, tablet
e smartphone (che si interfacciano con esseri umani), si stima che gli oggetti intelligenti
collegati alla rete nel 2020 saranno 25 miliardi. Le reti di comunicazione che dovranno
connettere gli oggetti intelligenti sono molto diverse tra di loro e, mentre alcune trovano
applicazione in modo trasversale in diversi ambiti, altre hanno caratteristiche tali da
renderle utilizzabili solamente in ambiti specifici. Per esempio, non tutte le tecnologie di
rete consentono di comunicare con oggetti in movimento su grandi distanze, come quelli
installati sulle autovetture.
Figura 34. Alcuni esempi di tecnologie di rete e dei relativi ambiti di applicazione. Fonte: rielaborazione The European
House - Ambrosetti su dati IoT Lab - Politecnico di Milano, 2016
129. Anche a causa del previsto impatto sul sistema economico della rivoluzione IoT, le
tecnologie di rete sono in rapidissima evoluzione per soddisfare le necessità specifiche
poste da questa nuova tecnologia. Alcuni risultati sono già disponibili: le reti più
innovative, come le Low Power-Wide Area (anche dette cellular-like), consentono di
combinare i vantaggi di tecnologie diverse. Nello specifico, permettono di associare un
basso consumo energetico, simile a quello delle reti wireless, ad un ampio raggio di
azione, analogo a quello delle reti per telefoni cellulari.
130. I dispositivi IoT saranno solo una delle nuove fonti di dati con cui le banche dati
dovranno interfacciarsi: oltre ai dati registrati intenzionalmente da persone e aziende, ci
saranno quelli generati automaticamente già oggi da oggetti come i telefoni cellulari, e
quelli generati dagli utenti stessi, ad esempio sui social network. Questo genera i Big
Data (ossia grandi archivi di dati, strutturati o non strutturati, eterogenei tra loro e
provenienti da un grande numero di sorgenti) e apre enormi possibilità associate alla
loro analisi ed interpretazione (Big Data analytics).
Smart
metering e
smart grid
Smart city e
smart
environment
Smart asset
management
Smart
logisticsSmart factory
Smart
agricultureE-Health
Smart home
& buildingSmart car
Reti dei cellulari
RFId passivo
RFId attivo
RFId passivo
RFId attivo
PLC
W-Bus W-Bus W-Bus
Reti Mesh Low-Power
WiFi WiFi
Personal communicationPersonal
comm.
80
Figura 35. Come si generano i Big Data: tipologie di informazioni che confluiscono nelle banche dati per provenienza.
Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2017
131. In vista di questa evoluzione, occorre progettare fin da subito banche dati adatte
ad interfacciarsi con più sistemi, tenendo ben presente che la mole di dati che verrà
prodotta sarà tale da creare complessità nella gestione e organizzazione degli
stessi. Si stima infatti che i dati informatici creati a livello mondiale nel 2020 saranno
pari a 50 volte quelli esistenti nel 2010.
Per evitare i rischi di un sovraccarico di dati e trarre beneficio dai nuovi dati resi
disponibili, è decisivo, ad esempio, mettere in campo una strategia finalizzata a
frazionare il dato, conservando solamente le informazioni utili e non i dati in quanto tali.
Questo approccio, oltre a rendere più gestibile la gestione dei dati, va incontro
all’esigenza di sicurezza che è intrinseca nella gestione dei dati sensibili degli utenti.
132. La nuova mole di connessioni e trasmissione di dati richiederà tecnologie, processi,
prodotti e standard per proteggere dispositivi, collegamenti e dati (ad esempio, proprietà
intellettuale, dati personali relativi a dipendenti e/o clienti, accordi di riservatezza con
clienti e fornitori, password di conti correnti e carte di credito, ecc.) e tutelare la privacy
di privati e aziende: si entra così nel campo della cybersecurity.
Si tratta di un ambito che, in virtù della sua rilevanza strategica, attraversa
trasversalmente anche le altre tecnologie della rivoluzione 4.o e diventa parte
integrante di qualsiasi scelta, sistema o soluzione. Man mano che si sviluppano
nuove tecnologie, verranno anche introdotte nuove regole che stimoleranno il mercato
della cybersecurity. Per minimizzare i rischi occorre, dunque, individuare i requisiti di
architettura di sistema e tecnologici che consentono di massimizzare la cybersecurity e
le logiche da seguire per regolare la materia della proprietà del dato e del suo successivo
utilizzo.
133. I dati non verranno solo immagazzinati ma anche condivisi tra utenti e sistemi. Il
cloud computing (l’insieme di tecnologie che permettono di elaborare, archiviare,
memorizzare e trasmettere dati tramite l’uso di risorse hardware e software distribuite
nella rete) renderà possibili nuovi servizi, processi digitali e forme di interazione tra
aziende, cittadini e Pubblica Amministrazione.
Banche
dati
Dispositivi IoT
(dati registrati
intenzionalmente)
Dati generati da
utenti (social
network, ecc.)
Dati generati
automaticamente
(smartphone, ecc.)
81
134. Sul fronte produttivo, la diffusione e l’evoluzione delle stampanti 3D (il
cosiddetto additive manufacturing) consentirà la produzione di oggetti fisici
tridimensionali da parte di chiunque e con una forte riduzione degli sprechi. I
consumatori potranno decidere di diventare anche produttori, dando vita a nuovi
modelli di business legati alla produzione diffusa, e consentendo l’ottimizzazione di tutta
la supply chain. È possibile che in molti settori, la nuova tecnologia faccia sì che, a
tendere, non si vendano più prodotti, ma modelli digitali.
135. Nell’era 4.0, anche le macchine continueranno a migliorare in automazione e
flessibilità, procedendo verso l’autonomia e la collaborazione, sia tra loro sia tra esseri
umani. Già oggi, la robotica italiana è all’avanguardia e, con un valore di quasi 4,7
miliardi di Euro nel 2014, è applicata in molti casi nella manifattura per migliorare la
produttività, la qualità dei prodotti e la sicurezza dei lavoratori.
136. Le frontiere dell’innovazione si estendono anche alle tecnologie di realtà
aumentata: gli esseri umani potranno utilizzare strumenti che permettono di gestire
informazioni che vanno oltre i cinque sensi naturali. Questo muterà la concezione di tutti
gli ambiti in cui è possibile avvalersi di questi sistemi, dallo sviluppo e design dei
prototipi alla scelta dei prodotti nei negozi, dalla fruizione di servizi culturali e di
intrattenimento alla pubblicità. Si stima che nel 2020 il giro d’affari legato alla realtà
aumentata ammonterà, a livello globale, a 120 miliardi di Dollari.
137. L’integrazione orizzontale e verticale delle informazioni lungo la catena
del valore, dal fornitore al consumatore, rende i confini aziendali sempre più “liquidi” e
permette di disporre di una visione d’insieme di tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto:
con l’integrazione orizzontale di informazioni e processi, la catena del valore viene
ridefinita da reti di collaborazione con aziende partner e fornitrici;
con l’integrazione verticale, si modifica la relazione tra gli strumenti di produzione
delle aziende, grazie alla comunicazione machine-to-machine (M2M) e
all’integrazione con i servizi della “factory digitale”.
Conseguenze di uguale natura si generano nelle aziende che forniscono servizi, ad
esempio, nel campo delle utility e dei servizi finanziari.
138. Il Ventunesimo secolo sta assistendo anche allo sviluppo dei sistemi di calcolo e dei
software di analisi che consentono di interpretare ed estrarre valore da quanto
oggi è “invisibile” alle aziende33. I sistemi di cognitive computing potenziano,
estendono e accelerano la scala della conoscenza umana e la disponibilità di servizi
digitali, rendendo più veloci ed efficaci i processi decisionali in azienda. Con i sistemi di
intelligenza artificiale sarà possibile automatizzare attività d’ufficio routinarie, il
controllo dei robot avanzati, l’interazione con i Clienti attraverso le chatbot e l’analisi dei
dati, anche fotografici, con significativi aumenti di produttività, offrendo alle persone la
possibilità di specializzarsi su lavori più creativi e meno ripetitivi.
33 Si stima che oggi l’80% delle informazioni sia disponibile in forma destrutturata: le tecnologie cognitive, per effetto di una capacità di calcolo avanzata e potenzialmente infinita, sono in grado di decodificare, analizzare in tempo reale e correlare enormi quantità di dati, restituire le informazioni in forma organizzata e schematizzata in aree tematiche e semantiche, fornire risposte a domande complesse sulla base di ipotesi, considerazioni, argomentazioni e raccomandazioni, basandosi sull’autoapprendimento continuo.
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139. Le tecnologie abilitanti sopra illustrate possono essere declinate da ogni azienda su
tre ambiti principali:
a. macchinari e impianti;
b. processi e sistemi;
c. le persone.
L’implementazione e la gestione della transizione 4.0 in ciascun ambito determina nuove
sfide e solleva anche alcune criticità che devono essere affrontate secondo un approccio
parcellizzato e specifico in funzione della singola area.
140. La digitalizzazione di macchinari e impianti (ad esempio, sensori, macchine
intelligenti, scambio di dati, ecc.) consente di intervenire su oggetti che non sono “digital
native” al fine di sfruttarli al meglio, aumentandone la produttività, o di abilitare
operazioni in precedenza non possibili grazie a nuove funzionalità. Allo stesso tempo,
come si è detto, la crescente interconnessione tra le macchine e lo scambio continuo di
informazioni in tempo reale richiedono investimenti per garantire la sicurezza del
trattamento e la protezione dei dati sensibili.
141. Con riferimento a processi e sistemi, la digitalizzazione offre alle aziende
(soprattutto a quelle di maggiori dimensioni) la possibilità di risolvere il problema della
stratificazione di tecnologie interne e di intervenire sulle infrastrutture legacy in
chiave di maggiore razionalizzazione e semplificazione.
La completa revisione in ottica 4.0 della infrastruttura di gestione dei processi ai vari
livelli – come attività di back-office, servizi di contatto con fornitori e clienti, ecc. –
permette di intervenire sull’interfaccia adeguandola al variare delle regole (interne ed
esterne) e senza intaccare il sistema core dei processi aziendali. Questo consente anche di
generare una piattaforma comune ed omogenea anche per le entità estere appartenenti
allo stesso gruppo.
142. La digitalizzazione determina un impatto anche (e soprattutto) sulle persone che
lavorano nell’azienda. Si riscontra infatti una tendenziale correlazione inversa tra
l’aumentare dell’età anagrafica e del livello del ruolo ricoperto nell’organizzazione e
l’apertura alla digitalizzazione.
Per superare le resistenze al cambiamento occorre promuovere iniziative di
sensibilizzazione e percorsi formativi rivolti tanto alla forza lavoro, quanto alla classe
dirigente. A valle del processo di creazione di una cultura aziendale digital-driven, grazie
all’adozione di un “linguaggio” comune, una organizzazione “digitalizzata” anche nelle
risorse umane è in grado di comprendere meglio e anticipare le esigenze dei
propri clienti e fornitori.
83
3.3. … ATTRAVERSANDO TRASVERSALMENTE TUTTI I SETTORI ECONOMICI
143. La rivoluzione 4.0 è un fenomeno di portata strutturale e di sistema che tocca
trasversalmente l’industria e i servizi: cambia gli assetti di business, le modalità
organizzative e strategiche dell’azienda, i modelli di collaborazione. Pertanto vi saranno,
sia nell’industria che nei servizi, fattori di impatto e benefici trasversali non
collegati a singoli settori (si veda il capitolo 2), tanto a livello aziendale quanto di sistema-
Paese.
144. A livello aziendale, l’impatto e i benefici possono riguardare due ambiti
principali:
Sul fronte interno, viene coinvolto tutto quello che attiene ai processi,
all’organizzazione e ai metodi manageriali (si veda quanto scritto nel sotto-capitolo
3.2). In questo ambito, l’impatto delle logiche 4.0 non è necessariamente disruptive,
ma piuttosto una forma di modernizzazione che genera benefici diffusi. In altre parole,
le attività core dell’azienda, nella loro essenza, restano sempre le stesse (produzione,
risorse umane, marketing, finanza, supply chain, ecc.), ma grazie alla digitalizzazione
possono diventare molto più efficienti ed efficaci.
Nelle relazioni con l’esterno, cioè nelle attività che sono più a contatto diretto con il
Cliente finale, la portata è potenzialmente disruptive, in quanto offre la possibilità di
fare qualcosa di radicalmente nuovo. Il Cliente – che è la chiave di volta del successo
di ogni azienda – può essere messo realmente “al centro” e, dal feedback che si ottiene
dal contatto diretto e dalla raccolta di dati in tempo reale, si possono derivare
informazioni essenziali per migliorare l’offerta di prodotti e servizi.
145. I benefici che riguardano tutte le imprese, senza distinzione di settore, sono
molteplici, e tra questi ne figurano molti di cui si è trattato nei capitoli precedenti:
la sempre maggiore integrazione della produzione con la ricerca con una
compressione del time-to-market e la conseguente possibilità di lavorare quasi in real
time;
l’introduzione di ambiti di flessibilità, sfruttando un’intelligenza “live” che permette
di individuare prontamente nuove opportunità di business e di ideare più velocemente
nuovi prodotti e servizi;
la customizzazione di prodotti e servizi;
il recupero di produttività anche su prodotti a minor valore aggiunto;
il miglioramento della reputazione per effetto della maggiore qualità della
produzione e al migliore trattamento dei dipendenti.
146. Una dimensione che, più di tutte le altre, viene esaltata dalla rivoluzione 4.0 è la
capacità di prendere decisioni più che tempestive, in tempo reale: il concetto
di “live business” è reso possibile dall’accesso istantaneo (e con un grado di dettaglio
prima inimmaginabile) alle informazioni e dalla interconnessione tra persone, partner,
oggetti e ambiente esterno che estende i processi aziendali in tempo reale e migliora
l’efficienza operativa dell’azienda.
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147. Anche a livello di sistema-Paese – a condizione che si realizzi la trasformazione
4.0 nel tessuto produttivo e nel settore dei servizi (inclusa la P.A.) – ci sarà un impatto
importante, in primo luogo in termini di attrazione di eccellenze e investimenti sul
territorio.
Un ambiente innovativo è infatti più attrattivo per le imprese che vogliono insediare i
propri siti produttivi, di ricerca e i propri quartieri generali e per i detentori del capitale
finanziario che sono alla ricerca di opportunità di investimento. Non sarà sufficiente che
la singola impresa investa in innovazione: è necessario un substrato fertile in cui tutti gli
attori – pubblici e privati – del mondo della ricerca e della società civile contribuiscono
insieme al progresso verso modelli di business e tecnologie più evolute.
148. La rivoluzione 4.0 è sì una operazione dell’azienda, ma anche di “ecosistemi” di
aziende che stimolano un circolo virtuoso di innovazione e di messa a sistema di risorse,
creando vantaggio competitivo.
149. Un effetto collaterale importante dell’aumentata attrattività è quello legato al
fenomeno del re-shoring, ossia la tendenza a riportare indietro la produzione
precedentemente dislocata in altri Paesi in virtù di inferiori costi di produzione, e in
particolare del lavoro. Sono numerosi i casi di reshoring registrati tra le imprese italiane,
per ragioni di mantenimento e controllo di standard di qualità elevati che altrove non
possono essere raggiunti: i casi spaziano dall’elettronica e automotive alla moda. La
rivoluzione 4.0 favorirà fortemente questo processo, permettendo aumenti di produttività
sufficienti a bilanciare il maggior costo del lavoro, ma anche creando importanti
occasioni di innovazione tecnologica e ambientale.
150. Con un rapido sguardo alle tecnologie abilitanti di cui si è trattato nel sotto-capitolo
3.2, è evidente che la rivoluzione 4.0 implica un forte impatto anche sull’occupazione,
e in particolare sulla sua qualità. Le operazioni manuali saranno via via sostituite da quelle
automatizzate grazie ai robot, e l’intelligenza artificiale apre la strada anche
all’automatizzazione delle operazioni intellettuali ripetitive.
Focus – Il reshoring per rendere l’innovazione tecnologica esportabile nel mondo
Alcuni importanti gruppi hanno già scelto di riportare le produzioni in Italia. Per esempio, L’Oreal ha reso lo
stabilimento di Settimo Torinese il primo al mondo per milioni di unità prodotte tra i 44 del Gruppo. Oltre ad essere
totalmente carbon neutral, il sito produttivo è diventato fonte di una innovazione rivoluzionaria che può essere
trasferita nelle fabbriche di altri Paesi dove questa rivoluzione non potrebbe avvenire: la tecnologia che L’Oreal ha
potuto sviluppare in Italia viene replicata altrove con grande beneficio per il Gruppo in tutto il mondo. L’azienda è
riuscita a mantenere la propria competitività su scala internazionale, con forti investimenti in tecnologia realizzati
con il supporto dei fornitori italiani, leader mondiali della meccanica avanzata e dell’automazione industriale.
In Germania, da sempre BMW mantiene attivo il suo sito produttivo a pochi passi dal quartier generale di Monaco
di Baviera per gli spillover positivi che genera la vicinanza degli uffici alla fabbrica, e soprattutto perché, pur nello
spazio a ridosso della città e con costi del lavoro elevati, quella fabbrica rappresenta un continuo stimolo
all’innovazione e all’automazione dei processi, aprendo la strada agli altri siti produttivi nei cinque continenti.
85
151. La tecnologia gioca quindi il ruolo fondamentale di facilitatore e di supporto, ma
non di ultimo decisore: sarà sempre l’uomo a prendere la decisione, e dovrà essere
pertanto più preparato, con uno spostamento deciso verso l’occupazione qualificata.
I dipendenti passeranno dall’essere meri esecutori di funzioni amministrative a gestori di
servizi e linee di produzione, con la necessità di sviluppare skill di alto livello, sia di tipo
tecnico che “soft”. Alcune professioni saranno destinate a scomparire, mentre ne
nasceranno di nuove, per cui sicuramente si renderà necessaria una preparazione media
superiore a quella attuale. Questa è una grande sfida per le imprese, per il settore pubblico
e per il sistema educativo-universitario, ma anche una immensa opportunità per
“liberare” le persone da lavori ripetitivi verso ruoli di maggiore responsabilità e creatività.
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Associazione Nazionale fra le Imprese Assicuratrici (ANIA), “L’assicurazione italiana in cifre”,
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Consiglio, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato delle Regioni - Iniziativa
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conoscenza in Europa”, COM(2016) 178 final, 19 aprile 2016
Commissione Europea, “Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al
Consiglio, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato delle Regioni - Piano
d'azione dell’UE per l’eGovernment 2016-2020. Accelerare la trasformazione digitale della
Pubblica Amministrazione”, COM(2016) 179 final, 19 aprile 2016
Commissione Europea, “Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al
Consiglio, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato delle Regioni -
Digitalizzazione dell’industria europea. Cogliere appieno i vantaggi di un mercato unico
digitale”, COM(2016) 180 final, 19 aprile 2016
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