Hvad kan vi lære af det offentlige?

SKAT høje mål - engagerede medarbejdere

Hvordan udvikles produktive sygeplejersker?

Lille Danmark - hvad nu?

Adventsgaven - fire blogs om kundeorientering

Hvad kan vi lære af det offentlige?

december 2012 nr. 04

”Bunden er gået ud af markedet”

Sådan kan man lejlighedsvis høre børsana-lytikere udtale sig, når der opstår dramatiske kursfald. det har vi jo oplevet – sidst omkring 2008, for siden hen at se kurserne snige sig opad igen.

der er imidlertid også et andet marked, som har fået fjernet bunden, men ikke er begyndt at stige igen. det er markedet for ”almindelige” fuldpris lean kurser. nuvel, der trænes og kompetenceudvikles stadig inden for lean. nu sker det ofte internt i virksomhe-der i eget regi eller det er i åbne kurser med tilskud fra det offentlige. Samtidig oplever vi i effektivitet.dk, at netværk inden for bl.a. lean er et stigende marked.

er der sket det, at markedet for lean kurser er overtaget af markedet for lean net-værk og markedet for støttede kurser? Som markedet for Cd-afspillere overtog markedet fra pladespillere? er det ikke godt nok?

Jeg kan være bekymret! Jeg kan se en fare i, at man går glip af ny inspiration og nye metoder, værktøjer og tænkninger om lean. toyota-huset vises typisk med to søjler: en just-in-time søjle, som vi alle arbejder med, og en Jidoka søjle. Ud over det kursus, som jeg selv har været med til at udvikle hos im-plement tilbage i 2005, har jeg ikke set kurser med Jidoka som tema. Hvorfor nu ikke? Jeg tror desværre, at vi ikke i danske lean imple-menteringer modenhedsmæssigt er nået så langt – vi er stadig begyndere efter alle disse år. Jeg tror, at gode kurser til fuld pris med det rette indhold stadig har en endog stor berettigelse – rigtigt designet af underviserne og rigtigt anvendt af deltagerne.

Så jeg vil slutte året 2012 af med et nytårs-ønske om, at vi alle i 2013 får taget os sam-men til at deltage på mindst ét lean kursus med et tema, som vi endnu ikke har arbejdet med i vores egen virksomhed. Med den pro-duktivitetsdebat som kører, så tror jeg ikke, vi har råd til, at undlade at tage ny viden ind.

godt nYtÅr

thomas Bøhm Christiansen, redaktør

leder BeStYrelSe

formand SCd Manager, logfi tine Bjørn-andersen, duPont apS

næstformand Partner Jan lythcke-Jørgensen, implement Consulting group

kassererUddannelseschef rickart lindquist,via University College

Program Manager elisa andreasen,dong energy

afdelingsdirektør, operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/S

Corporate Supply Chain ManagerSøren Jepsen, Solar a/S

Quality improvement Manager thomas kongstad, gn netcom

adm. direktør Søren Pommer, gluu

direktør asger rønnow, leading2results

konsulent thomas thorsted, implement Consulting group

executive director lars villads krogh, aBC Softwork apS

netværkSgrUPPer

lean Service & administrationProgram Manager elisa andreasen,dong energy

lean ØstManager Peter Sylvest Pa Consulting

SCM Øst executive director lars villads krogh, aBC Softwork apS

lean Production vestChef lean konsulent kry Herholdt,teknologisk institut

operations Mgmt. Østkonsulent ole M. Svendsen, linebytes apS

kUrSer

formand konsulent thomas thorsted, implement Consulting group

logistikkonsulent Jens foldager, lean og logitikkonsulenten

Planning Manager daniel langbo friis, dako denmark a/S

graduate Jeppe larsen,danske Bank a/S

CPiM & Underviser Chr. obbekær Hansen

redaktionSUdvalg

redaktør afdelingsdirektør, operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/S [email protected]

MSc lean operation Jacob austad, nestlé[email protected]

Senior Management ConsultantJan erik dahl, implement Consulting [email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

konsulent finn Jørgensen, redacto [email protected]

konsulent Peter Jørgensen, implement Consulting [email protected]

lean consultant rasmus Jørgensen,novo nordisk a/[email protected]

adm. direktør klaus lund, klaus lund og [email protected]

Centerchef Merete nørby, teknologisk [email protected]

konsulent kurt ottesen, kSo [email protected]

Management Consultant kasper rasmussen,Pa Consulting [email protected]

associatte Professor, Ph. d. niels gorm rytter, aalborg [email protected]

Manager Jesper thomsen,valcon a/[email protected]

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Udgivet af effektivitet.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkvesterskovvej 544800 nykøbing falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:firma: kr. 4.500,- ex. momsPerson: kr. 785,- ex. momsStuderende: gratis

iSSn 0903-2266tryk: lf trykteam

4 7 10 14 18 21 30 33 36 38

HvAD KAn Den privATe SeKTor Lære Af Den offenTLige

effeKTiviSeringSgevinSTer på mere enD 50% HvAD KAn vi Lære Af Den offenTLige STyring?

proDucTive wArD - mere TiD TiL KunDerne i SunDHeDSvæSeneT

poSiTiv AnvenDeLSe Af LeAnproncipper og bLøDe værDier i SpAreTiDer

HvorDAn for Du meST uD Af LeAn KonToreT?

ADvenTSgAve - 4 børSen bLogS om “KunDeorienTering frA KLAuS LunD genopTryKT

LiLLe DAnmArK - HvAD nu?

minDfuLneSS i en HårD og reSuLTATorienTereT verDen

nyT frA forSKningSverDenen Six SigmA impLemenTering - HvAD påvirKeS?

redaktionsudvalget drøftede tidligere på året temaer for kommende numre, og et af temaerne, der kom op var ”Hvad kan vi lære af det offentlige?” der er i virkeligheden to sider af dette tema. den ene er na-turligvis, at vi kan lære noget af det offentlige også inden for udvikling af drift. alene i dette nummer ser vi eksempler på rigtig god resultat-skabelse, på skarpe styringssetups og på nye metoder til at arbejde med lean.

den anden side af historien er, at redaktionsudvalget –som resten af danmark i virkeligheden - er på en rejse. en rejse, som har været i gang i længere tid, og som går fra at effektivitets læsere kommer fra Jern- og metalindustrien til, at de nu kommer fra medico- og farmavirksomhe-der, konsulenthuse, service- og finansvirksomheder til måske endda at komme fra offentlige organisationer. vi er stadig lidt famlende i forhold til de offentlige organisationer – kan vi rumme og favne, hvad der sker i den sektor i et blad som effektivitet? vi har i år prøvet med forskellige artikler og nu et tema. Ser vi på, hvor der er flest mennesker ansat i produktion i dagens danmark, så er min påstand, at det er i den offent-lige sektor! Så den kan ikke ignoreres.

i Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor? redegøres for, hvordan den offentlige sektor i lang tid har været i en forandringstilstand, og der gives eksempler på de store forandringer, som sektorens ledere har magtet. der er også skabt gode resultater. Her har effektivitet gjort et scoop, idet bladet har fået lov til at bringe et notat effektiviseringer i SKAT betalingscenter skrevet af ledelsen til Produktivitetskommissionens formand. konsulenthuset, som har hjulpet Skat Betalingscenter, giver i perspektiveringen effektivitetsgevinster på mere end 50% lidt mere information om forløbet. i Hvad kan vi lære af offentlig styring? gives baseret på en undersøgelse et indblik i nogle af de tiltag, som har bidraget til bedre styring i den offentlige sek-tor. den ret holistiske tilgang kan måske inspirere private virksomheder. productive ward – mere tid til kunderne i sundhedsvæsenet beskri-

ver et lean inspireret koncept, som med succes har kørt i det engelske sundhedsvæsen. det måske mest interessante er metoden, hvormed forbedringerne bliver gennemført. artiklen positiv anvendelse af Lean principper og bløde værdier fortæller om, hvordan et plejehjem med inspiration i lean har arbejdet med et ”hårdt” besparelsesmål og fået enderne til at nås på en god måde.

vi har således bragt en række forskellige perspektiver på (drifts)udvikling i den offentlige sektor, og håber, at de kan inspirere læserne. Som sædvanlig bringes også nogle andre artikler, og det fælles tema for disse artikler er stadig ”perspektivering”. Hvordan får du mest ud af Lean kontoret? er en motivering af artiklen vækst gennem viden, som handler om, hvorledes man får mest ud af ”vidensmedarbejdere”, herunder hvorledes de bedst ledes. Adventsgaven – fire børsen blogs sætter fokus på kundeorienteringen i danske virksomheder, eller måske manglen på samme, og giver en række tips til, hvordan man som virk-somhedsleder kan gøre mere. mindfulness i en hård og resultat-orienteret verden, inkommensurable størrelser vil mange sikkert tænke, men når selveste Mckinsey også arbejder med Mindfulness, så må det tilsyneladende kunne gå hånd i hånd. døm selv. i artiklen Lille Danmark – hvad nu? gennemgås en række produktivitetsinitiativer, som måske kan være med til at lede danmark på rette vej. Men spørgs-målet er stadig, om det vil virke. afslutningsvis refereres under temaet nyt fra forskningsverden en artikel, som empirisk har undersøgt om Six Sigma fører til signifikante resultater. læs svaret i artiklen. dette nummer, som forhåbentlig er læseren i hænde i julen, er til fordybelse og refleksion. det giver en række perspektiver på forskellige temaer snarere end ”sådan gør du”. Med dette nummer slutter vi også året 2012, og vi kan konstatere, at bladet tematisk har været vidt om-kring. redaktionsudvalget har en målsætning om, at vi i 2013 bliver ret så konkrete og tager nogle ture ”back to basics” for lige at mærke vores produktions- og logistikrødder igen. det skal nok blive spændende!

Hvad kan vi lære af det offentlige?thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/S, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

4 effektivitet nr. 4 2012

Hvad kan vi lære af det offentlige

Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor i forhold til effektivisering af opgaver og arbejdsgange?

efter den offentlige sektor herhjemme de seneste 15 år er blevet ”over-skyllet” af den ene management trend og styringsteknologi efter den anden, har det faktisk ikke været muligt at stille ovenstående spørgs-mål. tesen har nemlig været, at læringen primært kun kunne gå een vej – det offentlige skulle lære at drive sin virksomhed som de private. dette har igennem de seneste år skabt nogle fantastiske resultater, i form af bedre styring, mere overblik og en helt anden indsigt i sam-menhæng mellem omkostninger og aktiviteter i den offentlige sektor. Men den har også - vil mange mene - skabt en række uhensigtsmæs-sigheder i form af for megen unyttig målstyring, for megen dokumenta-tion og for lidt fokus på udvikling og innovation af kernevirksomheden. når tiden nu er kommet til at stille spørgsmålet: Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor? Skyldes det, at de resultater, der er opnået i den offentlige sektor de sidste mange år, simpelthen ikke kan ignoreres. i denne artikel, vil vi kigge på tre områder, hvor vi mener, at den offentlige sektor har skabt så spændende løsninger og resultater, at det bør være en inspiration også for private virksomheder.

for det første vil vi se på den utrolig store kapacitet for forandringer og reformer, som den offentlige sektor har udvist de seneste mange år. den offentlige sektor har formået at søge forandringer og forbedringer, ikke fordi en ekstern krise pressede sektoren til det, men baseret på en intern drivkraft der konstant har holdt den offentlige sektor i reformfase i mere end 10 år.

det andet tema, der er værd at undersøge, er den måde den offent-lige sektor har brugt digitaliseringsdagsordenen til at reformere store dele af sin opgaveløsning. Selvom der endnu er mange gevinster at høste via digitalisering, er det fascinerende, hvordan man trods alt har kunne tage nogle endog store skridt i retning af helt andre kommunika-tionsformer og interaktioner mellem det offentlige og ”dets kunder”.

endelig vil vi som det sidste sætte fokus på den gryende fokus på effektstyring, som langsomt er ved at vinde indpas i den offentlige styringsdebat. effektstyring er måske ikke nyt for en privat virksomhed, der jo i sidste ende enkelt kan måle, om man får den forventede forrent-ning af sin kapital. når dette overføres til en offentlig debat, bliver det langt mere komplekst - opnår vi de ønskede effekter af den indsats, vi igangsætter for ”vores kunder”?

Konstante forandringerden offentlige sektor er ikke en homogen størrelse. der er selvfølgelig stor forskel på at beskrive udviklingen i et centralt departement og i et skoledistrikt i en mindre kommune. Hvis vi vil forenkle begrebet en smule, kan vi sige, at den offentlige sektor består af ca. 200 store virk-somheder, der beskæftiger over 800.000 ansatte. de største virksomhe-der i sektoren er regionerne og københavns kommune, der tilsammen har 170.000 ansatte. Selvom sektoren er kompleks og heterogen, kan man dog uden for meget generalisering påstå, at sektoren samlet set har været igennem et massivt antal reformer og forandringer de seneste 10 år.

det er vores postulat, at der ikke er mange større danske virksom-heder, der kan fremvise noget der matcher den mængde reformer og forandringer, som en mellemstor dansk kommunes 3.000 ansatte har været igennem. Mange medarbejdere i den offentlige sektor vil nok nikke træt til dette udsagn og tænke tilbage på sammenlægninger, flytnin-ger, omorganiseringer og ledelsesskift. det, der er fascinerende ved at betragte den reformkapacitet, som den offentlige sektor har udvist de senere år, er at det er lykkes at gennemføre rigtig mange af dem, i høj grad udelukkende baseret på den politiske vilje.

der er først de seneste 3 år, at finanskrisen virkelig har ”ramt” den offentlige sektor med sine konsekvenser og efterfølgende behov for betydelige stramninger. de foregående år var reformerne primært drevet af analysen af de fremtidige demografiske udfordringer kombineret med en konsensus om, at der var en række stordriftsfordele, der ikke kunne høstes i de eksisterende organisatoriske strukturer. Baseret på beslutninger ”ovenfra” har de offentlige ledere eksekveret og stået klar til forandringer i en grad, der bør vække respekt blandt enhver virksomheds-ledelse. Mange ledere har endda gjort dette, velvidende, at de derved på sigt var med til at fjerne egne job og egne funktioner. Man kan selvføl-gelig argumentere for, at mange af de stordriftsfordele, der var indtænkt i kommunal- og eksempelvis politireformen, først nu er ved at blive høstet, og det derfor ikke har været en entydig succes med de mange forandringer. Samtidig er det dog ganske imponerende, hvad denne sektor har kunnet håndtere, samtidig med at driften er holdt i gang uden større sammenbrud.

nanna Bjørner, valcon a/S, [email protected]

Mikkel Bonne, valcon a/S, [email protected]

5effektivitet nr. 4 2012



et eksempel på en imponerende visionær og handlekraftig forandrings-proces er den sammenlægning, rationalisering, og forenkling køben-havns kommunes Borgerservice har gennemgået de seneste 3-4 år. anført af en visionær ledergruppe og med fuld opbakning på tværs af både kommunen og det politiske liv er det lykkes at samle de små bidder, som Borgerservice tidligere var sammensat af. Bidder der lå spredt i forskellige forvaltninger og på tværs af mere end 20 lokationer i byen, er nu samlet til én sammenhængende Borgerservice-enhed, med en klar digital kanalstrategi, der lægger op til, at de fleste skal kunne betjene sig selv så langt som muligt, mens den resterende gruppe skal få en så sammenhængende service som muligt af dygtige frontmed-arbejdere. Mindst 5 enheder er fusioneret, nedlukning af lokationer, flytning af medarbejdere, samtidige med at der er gennemført bespa-relser, udskilning af medarbejdere til Udbetaling danmark er håndteret, og kompetencer er blevet løftet. Selvfølgelig har det været en hård proces og en stor udfordring for både ledere og medarbejder, men tager man omfanget af forandringer i betragtning, er det imponerende, at driften har kunnet håndtere det, og borgernes service samtidig er blevet forbedret.

Digitalisering på trodsdigitalisering i den offentlige sektor - er det nu noget at prale af!? når vi tænker på digitalisering og den offentlige sektor, er det først og frem-mest de mange skandaler, vi straks begynder at underholde hinanden med. vi vil dog godt udfordre denne forestilling. i virkeligheden har den offentlige sektor især de seneste år taget nogle store og radikale skridt i retning af en virkelig effektivisering af hele den måde, vi interage-rer med den offentlige sektor på: nem-konto, elektroniske fakturaer, nem-id, borger.dk er alle løsninger, der er med til at bane vejen for fremtidige løsninger, der virkelig kan reformere den måde, vi modtager offentlig service på. alt for ofte strander kritikken på den måde, de nye løsninger implementeres på, fremfor at rette blikket mod den vision og de muligheder, de nye løsninger er et udtryk for. den offentlige sektors konsekvente brug af efaktura er et fremragende eksempel på en radikal, enkel og meget effektiv løsning i forhold til at optimere de mange indkøbstransaktioner, den offentlige sektor udfører hver eneste dag. i dag modtager den offentlige sektor i princippet kun elektroniske fakturaer, hvilket sparer leverandøren for hele den mellemhåndteringer af fakturaen, der betyder, at en faktura kan godkendes automatisk, hvis der findes en tilsvarende ”ordre”, og derved bør kunne spare en lang række manuelle håndteringer, som ikke er værdiskabende. Som en bonus hertil, får den offentlige sektor, via de elektroniske fakturaer, en helt unik adgang til data og viden om deres indkøbsmønstre og priser. en viden der igen kan bruges til at optimere hele indkøbsadfæren i den offentlige sektor.

effektstyring i den offentlige sektor er man de senere år, begyndt at italesætte beho-vet for at gå fra aktivitets- til effektstyring. grundlæggende er tanken, at

der skal styres på hvilke effekter, der skabes af en given indsats/behand-ling frem for på, hvilke aktiviteter der udføres. for stor fokus på at ”tælle” aktivitet kan nemlig få den konsekvens, at man ikke længere ser på, om det, man gør, egentlig virker.

’Det er ligegyldigt, at vi får nedbragt sagsbehandlingstiden, hvis den indsats, vi derefter yder, ikke virker.’

det udfordrende er selvfølgelig her at finde ud af, hvordan man så kan måle om indsatserne virker. en sagsbehandler har som udgangspunkt en meget stor indsigt i ”kundernes” reelle behov. igennem effektstyring kan denne viden udnyttes optimalt til at give den rigtige indsats/service. en sådan effektstyring vil kunne resultere i en optimering af effekten af den enkelte krone, således at den samlede effekt for målgruppen øges. Hvor-dan kan dette inspirere private virksomheder? en privat virksomhed har ofte nøjagtig samme behov for at måle effekten af deres indsatser/inve-steringer. en enkel løsning er selvfølgelig at se på omsætningen, men med inspiration fra den offentlige sektor, kan man få idéer til, hvordan man også på mellemlang og lang sigt kan se på påvirkning i form af ek-sempelvis kundeloyalitet, adfærd og oplevelse af service. at få et endnu større fokus på output af processerne, frem for den rene inputstyring er en udfordrende øvelse, hvor der er meget at lære endnu, men hvor den offentlige sektor (bl.a. i USa og Canada) faktisk har nogle spændende erfaringer, der kan bygges videre på.

Afslutningfor at bruge en gammel metafor kan man sammenligne reformpro-cessen af den offentlige sektor med den langvarige proces, det er at vende en supertanker. intentionen om at dreje skibet, at dreje roret, foregår som bekendt længe før, at vi kan se, at skibet er vendt. at store forandringer tager tid, er tydeligt i det offentlige, som desværre stadig opererer i en hverdag, hvor den nuværende effektiviseringsdagsorden og enkeltsagsdagsordener fortsat lægger beslag på store dele af de ressourcer, der burde være i gang med at innovere endnu mere radikalt i den offentlige sektor. den offentlige sektor står også i fremtiden overfor en række endog meget store forandringer, hvor hele den måde offentlige service leveres og prioriteres, nødvendigvis vil komme til debat, og må forandres. at man dog i god tid har reageret og igangsat forandringer, baseret bl.a. på nogle af de demografiske udfordringer, vores velfærds-samfund står overfor i fremtiden, er beundringsværdigt og værd at tage ved lære af i de fleste større danske virksomheder. den forandringskapa-citet mange offentlige ledere har udvist, vil komme os alle til gavn, når vi skal igennem de næste store reformer herhjemme. et andet synligt afkast af reformprocessen af den offentlige sektor er, at det offentlige og private i dag i langt højere grad end tidligere ”taler samme sprog”, hvilket har skabt et voksende markedspotentiale indenfor oPS (offentlig Privat Samarbejde). i et forretningsklima hvor innovation er blevet et afgørende konkurrenceparameter i den vestlige verden, fristes man næsten til at sige at vores fremtidige konkurrenceevne er direkte afhængig af et sti-gende og innovativt samarbejde mellem den private og offentlige sektor i danmark.


effektivitet nr. 4 2012 7

det lyder næsten for godt til at være sandt, men det er virkeligheden for Skat Betalingscenter i ringkøbing. Skat Betalingscenter, der er en særlig enhed under Skatteministeriet, og som varetager behandling af angivelser og betalinger for hele landet, er et godt eksempel på, hvordan man ved en målrettet ledelsesindsats kan lykkes med at skabe en mere effektiv opgavevaretagelse, højere kvalitet i opgaveløsningen og øget arbejdsglæde på en og samme tid.direktør John ladefoged har i et notat til Produktivitetskommissionen redegjort for, hvordan man i Skat Betalingscenter har arbejdet med ef-fektivisering. det er interessant læsning, da det kan gøre os klogere på, hvordan man kan effektivisere den offentlige sektor. derudover må det give inspiration til organisationer og virksomheder i dansk erhvervsliv, der står overfor samme strategiske krav om langtidsholdbare effektivi-seringer.

Hvad er formlen på succes? vi har i valcon haft fornøjelsen af at arbejde tæt sammen med Skat Betalingscenter gennem en årrække og vil nu give vores syn på, hvorfor det er lykkes at realisere så store effektiviseringsgevinster og samtidig skabe en attraktiv arbejdsplads.

Ambitiøs ledelse, der sætter en klar retningledelsen i Skat Betalingscenter har fra første færd været meget klare på, hvad de ønskede at opnå. Missionen om at

”sikre at penge- og datastrømmen mellem virksomheder/borgere og staten kører effektivt og serviceminded”

og visionen

”Betalingscentret vil som en excellent enhed være med til at sikre SKAT et image som en veldrevet offentlig virksomhed”

er allestedsnærværende i ledelsens arbejde med at sætte retning og skabe mening for medarbejderne. det er således tydeligt for medarbej-derne, hvad de konkret skal gøre for at bidrage til Skat Betalingscen-ters succes.

vi gør, hvad vi siger – også selvom det kræver ledelses-mæssigt moddet kræver ekstraordinære initiativer og ledelsesmæssigt mod at reali-sere de visioner og mål, som Skat Betalingscenter går efter. der efter-lades ikke megen plads til tøven og defokusering – heller ikke selvom

”end-state” ikke altid er lige tydelig. ledelsen i Skat Betalingscenter har i stor udstrækning udvist det mod, der skulle til for at eksekvere de nødvendige strategiske handlinger. Som direktør John ladefoged eksem-pelvis udtrykker det; ”… vi så i piloten, at lean virker. nu er det op til os i ledelsen at få det til at virke i hele Skat Betalingscenter – også selvom vi ikke har prøvet det før. Hvis vi fejler, kan vi ikke give lean skylden, så er det os som ledelse, der fejler”.

centerledelse frem for siloledelsedet har fra start været klart for direktør John ladefoged, at han for alt i verden skulle undgå siloledelse, altså at lederne fokuserede på egne afdelinger uden øje for helheden og de tværgående processer. derfor fortalte han også afdelingslederne, at de primært er ledere for Skat Be-talingscenter og sekundært for deres afdelinger. det er lykkes at forankre dette i ledelsesgruppen og bl.a. er det sådan, at lederne proaktivt tilken-degiver, hvis de har overskydende kapacitet, så de kan hjælpe kolleger med højt arbejdspres.

vi skal løfte i flok ledelsen har været fuldt bevidste om, at de er afhængige af engagerede medarbejdere for at blive en succes. de stiller bl.a. krav til medarbej-derne om, at de skal forstå de opgaver, som de løser. det er ikke nok bare at taste oplysninger ind i et system eller betjene kunder efter en standard. de skal forstå, hvorfor opgaven er vigtig for en borger eller virksomhed, hvilken procesmæssig sammenhæng den indgår i, og hvor-dan den udføres effektivt. dette giver det bedste grundlag for at kunne yde en høj kundeservice og høj effektivitet i opgaveudførelsen. derudover forventes det af medarbejderne, at de deltager aktivt i forbedringsarbej-det sammen med deres kolleger – det er simpelthen en nødvendighed for at nå de ambitiøse mål. det er således ikke tilstrækkeligt ”blot” at løse sine daglige driftsopgaver. Man skal også være med til at udvikle organisationen.

Adgang til solide metoder og værktøjerdet sidste element, som vi har valgt at trække frem, er det forhold at Skat Betalingscenter har gjort brug af solide, gennemprøvede metoder og værktøjer til at støtte dem i deres udviklingsarbejde. lean værktø-jerne og senest Business excellence modellen indeholder en normativ referenceramme, som har været styrende for hvordan udviklingsarbejdet er grebet an.

effektiviseringsgevinster på mere end 50% og samtidig anerkendt som en af de bedste offentlige arbejdspladserMikkel Simonsen, valcon a/S, [email protected]



På baggrund af regeringens nedsættelse af Produktivitetskommissio-

nen, der også omhandler produktivitet i den offentlige sektor, ønsker

Skat Betalingscenter at bidrage med egne erfaringer indenfor området.

Skat Betalingscenter, der er en særlig enhed under Skatteministeriet

(tidligere Skat), og som varetager behandling af angivelser og betalin-

ger for hele landet, har over en årrække arbejdet intensivt med proces-

effektiviseringer vha. værktøjet lean. der er pr. 27. marts 2012 ansat 219

medarbejdere i Skat Betalingscenter fordelt på 5 afdelinger.

Skat iværksatte, som et strategisk initiativ i 2007 – 10 leanprojekter

over hele landet. Året før var der blevet kørt 5 pilotprojekter. disse

projekter var startskuddet for anvendelse af lean, således at der nu

løbende arbejdes med lean i Skatteministeriet.

lean er blevet implementeret i hele Skat Betalingscenter i bølger

i perioden 2007-2010, hvor afdelingernes hovedprocesser er blevet

kortlagt. i de øvrige lean projekter i Skat er implementering af lean

begrænset til afgrænsede afdelinger eller opgaver.

i takt med effektiviseringerne er der over årene blevet tilført nye

opgaver til Betalingscentret.

effektiviseringernes omfang kan opgøres på baggrund af, hvor

mange nye opgaver der er tilført set i sammenhæng med den aktuelle

bemanding. resultaterne er i september 2010 blevet opgjort i en intern

evalueringsrapport: ”evaluering af effektiviseringsprojektet i Betalings-

centret”. September 2010. Samlet set har Skat Betalingscenter i perio-

den fået tilført opgaver ud over basisopgaver svarende til ca. 90 fuldtids

årsværk. Samtidig er Skat Betalingscenters personale reduceret med

34 fuldtids årsværk. Således bliver den samlede effektivisering ca. 54%

over perioden 2007-2010. der skal i den forbindelse tages forbehold for

øvrige effektiviseringer i Skat så som generel digitalisering, system-

forbedringer og andre eksterne tiltag. ligeledes kræver ændringer i

medarbejdernes tidsregistrering estimater i beregningerne.

effektiviserings-resultater over årene 2007-2010.

Målet var ved igangsættelse af effektiviseringsprojektet i Skat Beta-

lingscenter, at Betalingscentret med udgangen af 2010 havde effektivi-

seret min. 10% p.a. i gennemsnit og ved udgangen af 2010 havde været

i stand til at overtage opgaver svarende til 25 fuldtids årsværk p.a.

opdelt på årene 2007-2010 ser effektiviseringerne således ud:

2007: overtaget opgaver svarende til 29 årsværk udover de oprinde-

ligt planlagte basisopgaver. dette svarer til en effektiviserings-

grad på ca. 12%

2008: overtaget opgaver svarende til 32 årsværk, netto. derudover

er bemandingen reduceret med 19 årsværk ved naturlig

afgang. Samlet set bevirker det en ”årsværksbesparelse” på 51

årsværk svarende til en effektivisering på ca. 21%

2009-10: Paradigmeskifte mod ”sikker drift” foranlediget af strukturæn

dringer i Skat. fokus på konsolidering. afdelingernes kom

missorier indeholder herefter ikke krav om 10% effektivisering

med henblik på overtagelse af nye opgaver.

effektiviseringen kommer i stedet til udtryk i form af, at afgang

af medarbejdere ikke erstattes.

fra 1. jan. 2009 til d.d. er antallet af årsværk i Skat Betalings

center reduceret med 15 årsværk, svarende til en effektivise

ringsgrad på 6%.

der er endvidere overtaget nye opgaver/samlet opgaver i

mindre omfang (f.eks. eindkomst, modregning i overskydende

skat, beta-lingsaftaler, i alt ca. 14 årsværk).

Samlet status:

Skat Betalingscenter er over hele perioden tilført opgaver

udover basisopgaver svarende til ca. 90 årsværk.

korrigeret for opgaver overdraget til SaC-intern drift er Skat

Betalingscenter i dag 34 årsværk færre end ved udgangen af

2007. BC har altså dels overtaget opgaver svarende til 90 års-

værk, dels oplevet en reduktion i bemandingen svarende

til 34 årsværk som flg. af naturlig afgang. Samlet set bevirker

det en ”årsværksbesparelse” på 124 årsværk svarende til en

effektivisering på ca. 54%.

indregnes effektiviseringen ved stordrift som blev forudsat ved normering

af Betalingscentret i 2005, udgør effektiviseringen mere end 60%.

notat

Skat Betalingscenter

damstrædet 2

6950 ringkøbing

Til

Produktivitetskommissionen,

kommissionsformand Peter Birch Sørensen

effektiviseringer i Skat Betalingscenter



effektivitet nr. 3 2012 9

PerforManCe ManageMent

Seneste resultater

Senest har Skat Betalingscenter i 2011 yderligere fået udvidet opgave-

porteføljen (gældssanering, administration af transporter, udvidet

fordringshaveropgave) svarende til ca. 11 årsværk, samt reduceret yderli-

gere i bemandingen.

2006 2007 2008 2009 2010 2011

ressour-ceforbrug

Årsværk i

gennem-snit pr. måned

112,9 241,8 265,8 238,5 230,6 221,2

tilførte opgaver estimeret

årsværks forbrug i gennem-snit

+29 +32 +14 +15 +11

Anvendte metoder

filosofien lean er blevet implementeret i hele organisationen iht. en ud-

rulningsplan over 3 år. Skat Betalingscenter fik bevilliget 3,2 mio. kr. til

effektiviseringsprojektet, hvoraf 3 mio. blev brugt. 2,5 mio. til konsulent-

støtte over 3 år og 0,5 mio. til øvrige udgifter. der er jf. intern opgørelse

anvendt 22,23 årsværk i tidsforbrug til projektet (projektarbejde samt

interne konsulenter) over de 3 år.

lean blev først implementeret i 2 afdelinger over 10 mdr. Undervejs ef-

ter 6 mdr. startede bølge 2 med 2 nye afdelinger. efter at bølge 2 havde

kørt i ca. 4 mdr. blev der bl.a. på baggrund af resultaterne fra lean-

projektet foretaget en organisationsforandring. nye afdelinger opstod,

hvor nogle grupper/teams havde implementeret lean og andre ikke

havde. den 3. bølge var derfor i højere grad koncentreret omkring de

opgaver og hovedprocesser, der ikke var blevet kortlagt og ikke omkring

hele afdelinger.

implementeringen indebar:

• Proceskortlægning og optimering af de væsentligste processer.

• etablering af en ”lean kultur” i organisationen – en kultur omkring

lean med f.eks. tavlemøder i alle afdelinger.

• Uddannelse af 6 interne leankonsulenter.

• Uddannelse af ledere i lean-ledelse.

• etablering af ressourcestyringssystem og udvikling af data omkring

gen-nemløbstid og produktion.

• etablering af et fælles system/infrastruktur til ”arkivering” af samt-

lige BC-procesbeskrivelser i SharePoint.

• Plan for og konkret overtagelse af nye opgaver i takt med frigjorte

ressourcer.

Leanprincipperne

leanprincipperne, der er anvendt tager udgangspunkt i ”god lean

ledelse – i administration og service” af Mikkel eriksen m.fl. 2005 fra

konsulenthuset valcon.

der er arbejdet med følgende leanværktøjer:

organisering: vugge til grav – afdelinger

efter processer

agentplan

fysisk styringsreolarbejdsbeskrivelser

turnusopgaver – undgå flaskehalse definition af roller i teams: faglige tovhol-

dere mm.

opgaveprioritering/ driftsmøder/ driftstavle fagmøder

Årshjulinterne kontroller

afklaring af hvem er kunder kompetenceskema/ kompetenceplan

elektronisk styringsreol løbende forbedringer – forbedrings-hjul og

tavlemøder

opgavefamiliernabotræningsplan

etablering af teamsopgaveoversigt

JournalpostkasserSharepoint

telefonplanlægningStandard for forbedringshjulet/ løbende

forbedringer

turnusStandard for styringsreoler

Målstyring – statusskema Standard for telefon-agentplan

Målstyring – statistikker Standardbreve

Medarbejdertilfredsheden (”attraktiv arbejdsplads”, Personalestyrelsens

model) er fastholdt fra 2008-2010 med et gennemsnit på omkring 3,9 (til-

fredshedsskala fra 1-5, hvor 5 er mest tilfreds). i sammenligninger i 2008,

med alle øvrige statslige arbejdspladser der har deltaget i Personalesty-

relsen tilfredshedsmåling, lå Betalingscentret øverst i alle kategorier.

generelle erfaringer

den generelle erfaringsopsamling viser, at det er muligt at lave nytænk-

ning, effektivisering, forandring, samt at skabe høj medarbejder trivsel

i en offentlig virksomhed. erfaringerne viser endvidere, at det er i med-

arbejderdrevet innovation, at succesen ligger gemt. der ligger enorme

mængder af resurser gemt hos medarbejderne, som på en struktureret

måde kan bringes i spil ved hjælp af lean. lean er dog på ingen måde et

vidundermiddel, men et meget stærkt ledelsesredskab – det er i sidste

ende håndværkerens evne til at udnytte værktøjet der gør forskellen.

implementering af ledelsesmodellen business excellence

ledelsen i Skat Betalingscenter har besluttet at arbejde efter princip-

perne i efQM Business excellence – modellen. i foråret 2011 søgte

Skat Betalingscenter om anerkendelsen ”recognized for excellence” og

modtog i maj 2011 anerkendelsen med 3 stjerner 300-350 point. i bedøm-

melsen var der særlig positiv feedback omkring lederskab, medarbejdere

og processer, hvilket til dels også kan henledes til lean-arbejdet de

foregående år.

Skat Betalingscenter fortsætter det systematiske udviklings- og kvali-

tetsarbejde og stræber efter, at blive endnu bedre til at levere god værdi

til kunderne samtidig med det fortsatte fokus på ressourceforbruget.

Målet er i 2014 at vinde den europæiske kvalitetspris i offentlig ledelse.

Med venlig hilsen

John ladefoged



Hvad kan vi lære af den offentlige styring?



Hvad kan vi lære af den offentlige styring?

thomas Buchvald vind, Managing Consultant, Pa Consulting group, thomas.

[email protected]

langsom, uigennemsigtig og ineffektiv er typiske tanker, når det handler om styring af den offentlige sektor. det gav mig derfor hovedbrud, da en kollega en dag spurgte mig, ’hvad kan vi lære af den offentlige styring?’. instinktivt tænkte jeg, at der ikke var noget at hente. Siden 1990’erne har den offentlig styring nemlig hentet inspiration fra private virksomheder, for eksempel i form af placering af ansvar hos ledere, målstyring og økonomisk sparsommelighed. På mange måder nærmer den offentlige sektor sig den private sektor på den ledelsesmæssige front. ved anden overvejelse blev jeg klar over, at den offentlige styring i disse år undergår forandringer, som måske også kan inspirere private virksomheder. det er afspejlet i Pa Consulting groups undersøgelse af den offentlige styring. Styring forstås her som den samlede økono-mistyring af en organisations ydelser og processer og medarbejderes performance for at realisere organisationens strategiske mål. i denne artikel belyser jeg nogle aktuelle trends i den offentlige styring, som måske også kan inspirere private virksomheder.

offentlig styring er kompleksrammebetingelserne er forskellige for den offentlige og private sektor. offentlige organisationer er givet ved et demokratisk mandat, som udspringer af folketinget. en offentlig organisation skal udføre den ved-tagne politik indenfor en økonomisk ramme som finansloven regulerer. Mange offentlige organisationer løser et bredt sæt af opgaver indenfor for eksempel lovregulering, serviceproduktion og tilsyn. de forskel-lige opgaver sætter sit præg på organisationerne, som både dækker små serviceorganisationer (børnehaver, skoler og plejehjem) og store divisionaliserede organisationer (for eksempel hospitaler og universite-ter). den offentlige leder har ikke frihed til at beslutte, at organisationen kan forlade et serviceområde på samme måde som en leder i en privat virksomhed kan benytte en exit-strategi i et underskudsgivende marked. den offentlige leder må derfor skabe resultater og optimere organisatio-nen under disse komplekse rammebetingelser.

Pa gennemførte i 2011/2012 en undersøgelse blandt offentlige ledere i departementer, styrelser og serviceorganisationer om styringen i den offentlige sektor. Undersøgelsen viste, at den offentlige sektor har un-dergået store reformer for at fremme effektivitet, kvalitet og transparens i de offentlige ydelser. der er iværksat reformer af opgavefordeling mel-lem stat, region og kommune, og økonomiske reformer, for eksempel omkostningsreformen og øget brug af takstfinansiering frem for blok-tilskud. Undersøgelsen viste, at mange offentlige ledere nu fokuserer på at prioritere ressourcer, skabe værdi for pengene og disponere i et langsigtet perspektiv. reformerne har hjulpet de offentlige ledere med at tænde det lange lys og skabe bedre service for borgerne.

Undersøgelsen viste også, at mange offentlige ledere oplever at of-fentlig styring er kompleks. offentlige organisationers resultater er hele tiden et produkt af mange forskellige interessenters motiver og adfærd

et målbillede består af få, vigtige succeskriterier for økonomistyring, som væsentlige interessenter støtter. Mange offentlige ledere er netop nu interesseret i at op-

stille målbilleder for styring i deres organisation.

omkostningsreformen – eksempel

på kontraproduktiv styring

i 2007 blev der indført omkostningsstyring i

den offentlige sektor, som kendes fra regn-

skabspraksis i private virksomheder. reformen

skulle skabe gennemsigtighed om, hvad en

offentlig ydelse koster, og give offentlige le-

dere mulighed for langsigtede dispositioner af

investeringer.

flere offentlige ledere ytrede i Pa’s styringsun-

dersøgelse, at de nye omkostningsprincipper

ikke har haft den ønskede virkning, fordi fokus i

finansloven og departementers budgetlægning

og opfølgning, fortsat er rettet mod udgifter,

(dvs. betalinger i det enkelte år). det indikerer,

at implementering er vanskelig i den offentlige

sektor, og kræver samspil mellem mange

forskellige aktører, for at realisere de fulde

gevinster af reformerne.



(for eksempel politikere, embedsmænd, borgere), som ikke nødvendig-vis trækker i samme retning. desuden skal resultater skabes i et bredt opgavefelt, hvor det ikke er klart, hvordan ressourcer skal prioriteres mellem opgaver som påvirker hinanden. kontraproduktiv styring er ikke ualmindelig.

kompleks styring findes også i private virksomheder. virksomheden kan på grund af markedspres og konkurrence være tvunget til at handle i et hurtigt tempo. det høje tempo kan betyde, at der vælges pragma-tiske løsninger, som svækker en samlet retning og indre sammenhæng i virksomheden. indadtil kan funktionschefer for et forretningsområde eller en støttefunktion opleve, at det er vanskeligt at skabe resultater, når ”serviceområdet” er defineret og skal udføres inden for et afgrænset budget bestemt af virksomhedens interne ”finanslov”. for eksempel er der risiko for kontraproduktiv styring, når økonomifunktionen har fokus på at beskære omkostningerne, mens forretningen ønsker at udvikle nye produkter for at dække kundebehov og øge salget. virksomheden bør derfor generelt være opmærksom på kompleksiteten i de værdiska-bende processer.

pres på at forbedre den offentlige styring yderligere et kig i krystalkuglen peger på, at den offentlige styring bliver skærpet i de kommende år. den økonomiske lavkonjunktur presser den offentlige økonomi. Store offentlige budgetunderskud og øget krav til finanspoli-tisk disciplin giver færre penge til offentlig service. der er behov for at øge prioriteringsrummet og sikre effektiv ressourceanvendelse. Mange offentlige ledere er generelt indstillet på nytænkning i forhold til offent-lig styring og prioritering.

Samtidig stiger efterspørgslen efter høj service. Borgere med dif-ferentierede behov presser den offentlige serviceproduktion til at agere i højt tempo og levere forskellige ydelser frem for ensartede ydelser. Politikere svarer ved at fastsætte høje servicemål (for eksempel til behandlingsgaranti og læreplaner), som borgerne forventer indfriet. offentlige ledere skal balancere og levere i forhold til disse servicekrav og –mål, hvilket forudsætter at produktionen kan bindes sammen og prioriteres inden for de givne juridiske og økonomiske rammer.

de offentlige ledere oplever således et krydspres: Man kan ikke sige nej til at lave besværlige ”tabsgivende” serviceopgaver, kunderne ønsker stadigt bedre service og samtidig gives af topledelsen færre ressourcer

til at få enderne til at nå sammen. der skal gøres noget, og der er få ressourcer til det. derfor gælder det om at vælge det rigtige. de mest succesfulde offentlige ledere ser ud til at lykkes ved dels at opstille fælles målbilleder og dels skabe en sammenhængende styringsmodel.

målbillede for økonomistyringet målbillede består af få, vigtige succeskriterier for økonomistyring, som væsentlige interessenter støtter. Mange offentlige ledere er netop nu interesseret i at opstille målbilleder for styring i deres organisation. de bedste målbilleder opnås ved at kortlægge eksterne interessenters krav til og behov for en organisations serviceproduktion (udefra-ind perspektiv). dermed sikres væsentlig opbakning til den valgte retning og ambition i målbilledet.

finansministeriet har opstillet et målbillede for god økonomistyring i 2015. Målbilledet er fornuftigt i en økonomisk logik, men er også præget af centraladministrationens forståelse af, hvad der er nødvendigt for at håndtere det økonomiske pres. for en offentlig leder i en decentral ser-viceorganisation (for eksempel et hospital) er finansministeriets målbil-lede ikke tilstrækkeligt til at kunne styre i forhold til borgernes behov og ønsker (for eksempel sikkerhed for hurtig og korrekt behandling). fokus i målbilledet bør derfor hele tiden være rettet mod at levere værdi for interessenter uden for organisationen.

Målbilledet er et effektivt pejlemærke for ledelse og medarbejdere. kombineret med en analyseramme er det et nyttigt redskab til at stille en diagnose (for eksempel i form af en gap/fit-analyse) af, om den nuværende styring lever op til succeskriterierne. efter diagnosen kan den offentlige leder identificere den rette behandling (konkrete indsatser) for at realisere målbilledet.

Private virksomheder kan med fordel opstille tilsvarende langsigtede strategiske målbilleder. den primære inspiration ligger nok i, at private virksomheder kan søge inspiration og accept fra en bred kreds af interes-senter for at sikre at målbilledet er forankret og fungerer som et fælles pejlemærke. der er således andet og mere end strategi og budget, som skal adresseres for at sikre en effektiv styring.

Sammenhængende styringsmodelgivet borgernes differentierede krav og politikernes høje servicemål arbejder flere offentlige ledere med at implementere en sammenhæn-

Målbillede i offentlig styrelse

en offentlig stor styrelse oplevede stigende forretningsmæssige krav og ønsker til at udvikle en mere forud-

seende økonomistyring. ambitionen var, at eksterne krav og interne ledelsesbehov til god økonomistyring var

opfyldt. Pa assisterede styrelsen med at opstille et målbillede med fokus på at sikre en fremadskuende, ef-

fektiv og sammenhængende styring.

målbilledet indeholdte fem succeskriterier:

Sikre et øget prioriteringsrum for ledelsen.

Udarbejde beslutningsrelevant information til ledelsen på kort/lang sigt.

Sikre sammenhængende styring i en varieret opgaveportefølje med kompleks finansiering.

Sikre høj effektivitet og smidige processer.

Skærpe fokus på kontrol og løbende risikostyring.

Målbilledet fik opbakning fra væsentlige interessenter og fungerede som pejlemærke for at starte et transfor-

mationsprogram af økonomistyringen.



gende styringsmodel. en styringsmodel er den operationelle motor, som hjælper med at fokusere og skabe sammenhæng mellem de værdiska-bende processer, roller og ansvar samt it-redskaber, så organisationen har mulighed for at realisere et målbillede. Styringsmodellen vil typisk skabe sammenhæng mellem tre styringsstrømme: Strategisk styring (styring på måltal), opgavestyring (styring på ydelser og aktiviteter) og økonomisk styring (styring på finansielle ressourcer og kapacitet). en sammenhængende styringsmodel består af fire grundelementer:

• kritiske styringsparametre. Med udgangspunkt i organisationens rammebetingelser og den valgte strategi identificeres, hvad der er kritisk at styre og følge op på (for eksempel indlæggelsestid, behandlingskvalitet).

• roller og ansvar. de styringsmæssige roller og ansvar fra politisk niveau til administrativt niveau (centralt/decentralt) designes, så der skabes klarhed over ansvar i organisationens ledelsesstreng.

• Styringsprocesser. Processer omkring planlægning, opfølgning og afrapportering bliver koblet sammen med fokus på rettidig udførelse af korrektioner i forhold til fastsatte mål og økonomisk prioritering.

• Systemer og værktøjer. it-systemer (for eksempel budget-, perso-nale-, produktionssystemer) indrettes til effektivt at konsolidere, monitorere og analysere styringsinformation til brug for ledelsens beslutninger.

figur. Styringsmodellens grundelementer

Med en sammenhængende styringsmodel sikrer den offentlige leder, at serviceproduktionen bliver monitoreret og koordineret på trods af organisationens brede opgavefelt.

for den private virksomhed kan det tilsvarende være relevant at vurdere om og hvordan de forskellige styringsprocesser i virksomheden hænger sammen og understøtter hinanden (fx salgs- og driftsplanlæg-ning, budgettering og performance management). Hvis ikke processerne løbende koordineres er der risiko for at de udvikler sig i forskellig retning over tid, hvilket svækker virksomhedens performance og resultatska-belse.

Kan vi lære noget af den offentlige styring anno 2012?forbedring af den offentlige styring er højt på dagsordenen på grund af pres på de økonomiske rammer og krav om høj servicekvalitet. de ak-tuelle styringstrends er, at offentlige ledere med succes har fokus rettet på to indsatsområder:

for det første opstiller mange offentlige ledere målbilleder som et effektivt pejlemærke for ledere og medarbejdere. det er centralt, at målbilledet integrerer behov og krav i omverdenen med ledelsens og medarbejderes interne behov.

for det andet designer flere offentlige ledere en holistisk styringsmo-del, som skaber sammenhæng mellem få kritiske styringsparametre,

Figur Styringsmodellens grundelementerFigur. Styringsmodellens grundelementer

© PA Knowledge Limited 2012 Side 5

Sammenhængende styringsmodel

på specialområdet i en kommune

en stor kommune havde oplevet betydelige

udgiftsstigninger på specialområdet. en

analyse viste, at ydelser og processer på

specialområdet ikke var systematisk dokumen-

teret, at der var uklarhed i roller og ansvar på

tværs af nøglefunktioner i administrationen,

og at der ikke var relevant ledelsesinformation,

solide data og viden om kobling mellem akti-

vitet, kapacitet og økonomi.

Pa hjalp administrationen ved at designe

klare styringsparametre (nøgleindikatorer), der

koblede aktivitet med kapacitet og økonomi.

Styringsprocesser blev optegnet og koblet

sammen på tværs af den centrale administra-

tion og de decentrale enheder. roller og ansvar

blev defineret, herunder samspillet mellem det

politiske og det administrative niveau. endelig

blev der opstillet krav til design af it-system

baseret på de identificerede styringsbehov,

processer samt roller og ansvar.

effektive planlægnings- og opfølgningsprocesser, retvisende ledelsesin-formation og klar fordeling af roller og ansvar. Sammenhæng er særlig kritisk, når serviceproduktionen er meget divers på tværs af organisatio-nen.

Hvad kan private virksomheder lære af den offentlige styring? vilkå-rene for private virksomheder og offentlige organisationer er forskellige – og dog. Både den private og den offentlige sektor oplever fokus på hård omkostningsstyring i disse år. Private virksomheder kan ligesom of-fentlige organisationer opleve, at det er vanskeligt at skabe resultater.

virksomheden skal hurtigt reagere på ændrede kundebehov og konkur-renternes tiltag. Hastigheden øger risikoen for, at virksomheden over tid mangler en samlet retning og indre sammenhæng mellem produktions- og støtteprocesserne. Manglende koordination mellem virksomhedens mange forskellige interessenter kan betyde, at virksomhedens perfor-mance bliver svækket, omkostningerne øges, og der ikke bliver leveret værdi til kunder og ejere.

Med inspiration fra det offentlige kan private virksomheder opstille fælles målbilleder for, hvordan virksomheden skal skabe værdi, og hvor-dan de interne processer skal koordineres. i den forbindelse er det vigtigt at sikre sig opbakning og accept fra virksomhedens interessenter. effektiv styring er ikke kun resultat af et rationelt design men også af opbakning til retning og fokus. Med et fælles målbillede kan virksomheden opstille en styringsmodel, som sikrer den nødvendige sammenhæng og fjerner ikke værdiskabende processer. Så måske er der inspiration at hente i de aktuelle trends i den offentlige styring.



i tæt samarbejde med det engelske institute for innovation and improvement afprøver to danske hospitaler i øjeblikket lean konceptet ”Productive Ward – releasing time to care”. ambitionen er at frigøre personalets tid, så de kan bruge mere tid på patienterne.

Besparelser og øget pres om at effektivisere kendetegner i disse år både den private og den offentlige sektor. at gennemføre besparelser uden samtidig at ændre på arbejdsgange og logistik giver stress og utilfreds-stillende forhold for både kunder og medarbejdere. netop det dilemma har fået Hvidovre Hospital og rigshospitalet til som de to første hospi-taler i Skandinavien at afprøve konceptet Productive Ward, som en me-tode til at effektivisere arbejdsgange og skabe højere kvalitet. Produc-tive Ward er en metode til at forbedre uhensigtsmæssige arbejdsgange og dermed reducere overflødigt forbrug af ressourcer. dermed frigives tid til direkte patientbehandling og -pleje.

productive Series i et globalt netværkProductive Series er et lean program udviklet specifik til sundhedssek-toren. konceptet er udviklet af institute for innovation and improvement under national Health Service (nHS) i england. konceptet er udviklet i tæt samarbejde med læger og sygeplejersker på engelske hospitaler, og er i dag udbredt til hospitaler i 14 lande verden over, herunder austra-lien, Canada, USa og Skotland. konceptet forener de traditionelle lean metoder, og med helt sektorspecifik viden om arbejdsgange og kultur i konkrete værktøjer målrettet specifikke arbejdsgange på hospitaler ek-sempelvis vagtskifte, medicingivning og stuegang. det helt unikke ved programmet er, at det i høj grad adresserer de kulturelle udfordringer, som er forbundet med at gennemføre forandringer i virksomheder.

de hospitaler der arbejder med Productive Ward er en del af et globalt netværk, som giver mulighed for at overføre viden fra land til land. danske hospitaler har således mulighed for at lære af nogle af de bedste hospitaler i fx england og USa. en af metoderne til at sikre excellent performance og læring internationalt er, at der gennemføres audits på tværs af landegrænser. i den forbindelse har rigshospitalet og Hvidovre Hospital i foråret 2012 haft besøg af en engelsk repræsentant for pro-grammet, som har udfordret ledere og medarbejdere i de afdelinger som arbejder med programmet.

Hjælp til selvhjælpfilosofi bag programmet er, at mellemledere og medarbejdere trænes i at bruge redskaberne og selv gennemføre forbedringer. Programmet bygger på lette praktiske virkemidler, men den kulturelle rejse er - som alle steder - lang. derfor suppleres træningen af konsulentbistand i frontlinjen til ledere og medarbejdere. Productive Ward konceptet er byg-get op omkring tre grundlæggende moduler: vision og måling, effektive omgivelser og Hurtigt Patientoverblik. når en afdeling er igennem de tre grundmoduler, kan medarbejderne gå videre med de otte procesmoduler.

På hver afdeling udvælges et team af læger, sygeplejersker og sekretærer, som får ansvar for implementering af Productive Ward i afdelingen. teamet får undervisning i tre hele dage i grundmodulerne og projektlederrollen. der er en måneds mellemrum mellem hver dag. i den mellemliggende måned gennemfører teamet på afdelingen design af målstyringsprogram, kortlægning af spild, og design af patientoverblik. Herefter er personalet klædt på til selv at arbejde videre med de otte procesmoduler, som hver adresserer en specifik arbejdsgang på afdelin-gen eksempelvis vagtskifte, medicinering eller stuegang. Modsat mange andre lean projekter kommer lean kompetencerne ikke udefra. Hele tan-ken er, at medarbejderne selv skal klædes på til at drive forbedringerne. figuren på næste side.

Marianne fabrin, Udviklingschef Hvidovre Hospital, [email protected] aagaard nielsen, Udviklingschef rigshospitalet, [email protected] termansen, Partner implement Consulting group, [email protected]

Productive Ward - Mere tid til kunderne i sundhedsvæsenet

Figur 0Figur 0



først når afdelingen har arbejdet med og gennemført de tre grundlæg-gende moduler, går de videre til procesmodulerne. rækkefølgen af pro-cesmodulerne prioriteres ud fra, hvor afdelingens personale spilder mest tid og/eller har størst kvalitetsproblemer i de nuværende arbejdsgange. alle modulerne er bakket op af en lille manual, som giver en detaljeret opskrift på, hvordan forbedringsarbejdet skal gennemføres. det gør forbedringsarbejdet enkelt og standardiseret. teamet i afdelingen får på den måde hjælp til, hvordan de skal arbejde med at effektivisere eksempelvis stuegangen, uden at de får dikteret et resultat. Med andre ord, skal de selv definere, hvordan den effektive stuegang ser ud, og får gennem procesmodulet hjælp til at komme derhen.

Tid til kunderneførste skridt i forbedringsarbejdet er at dokumentere, hvad arbejdstiden for de forskellige personalegrupper går med. en sygeplejerske følger en kollega hen over 12 timers arbejde og dokumenterer hvert minut hvad hun laver, hvor det foregår, og hvilken opgave hun egentlig var i gang med. eksemplet nedenfor viser en dagvagt på et afsnit på rigshospita-let.

På rigshospitalet og Hvidovre Hospital ligger den direkte patienttid mellem 30 og 40%. det betyder, at mellem 60 og 70% af arbejdstiden går med andre opgaver end direkte patienttid. ambitionen er ikke, at den direkte patienttid skal være 100%, da læger og sygeplejersker også skal bruge tid på planlægning, dokumentation, undervisning og forsk-ning, men alligevel er der et kæmpe potentiale, hvis bare alle ansatte kunne bruge fx 5% mere tid på direkte pleje og behandling.

alle gennemførte procesforbedringer i arbejdet med Productive Ward dokumenteres efterfølgende i forhold til, hvor meget tid der er frigivet til direkte patienttid.

Afbrydelser Samtidig med at en sygeplejerske følger en kollega over 12 timer, dokumenterer hun, hvor mange gange i løbet af vagten kollegaen bliver

afbrudt, eller selv afbryder en anden. kortlægningerne viser, at sygeplejerskerne ofte bliver afbrudt, og at de mange afbrydelser giver dårlig kvalitet i plejen og risiko for fejl. en kortlægning fra en afdeling på rigshospitalet viser, at en sygeplejerske i dagvagt bliver afbrudt op til 10 gange i timen, mens en sygeplejerske i aftenvagt bliver afbrudt helt op til 18 gange i timen.

omfanget af afbrydelser er efterfølgende blevet reduceret ved at flere oplysninger om patienterne fremgår af den fælles tværfaglige patienttavle, der skaber hurtigt patientoverblik. for hver patient fremgår det tydeligt, hvad næste skridt er. venter patienten eksempelvis på et blodprøvesvar, svar på en scanning, på et tilsyn eller på en udskrivnings-samtale?

mange små skridtProductive Ward tager udgangspunkt i personalets praktiske hverdag og involverer både personale, patienter og pårørende i forbedringsarbejdet. at få styr på de små arbejdsgange kan virke banalt og langt fra direkti-onsgangens fokus. Men projekterne dokumenterer, at det netop er i de små detaljer effektiviseringspotentialet ligger. og måske er gevinsterne netop lettere at realisere, fordi det er i de praktiske detaljer forbedringer-ne ligger og ikke i de store organisatoriske og ledelsesmæssige tiltag.”Productive Ward har helt sikkert skærpet vores opmærksomhed på de små detaljer i hverdagen, og de helt banale gevinster ved at skabe og skuffer eksempelvis er fyldt op, så man undgår at spilde tiden med at lede efter og hente ting og sager fra forskellige depoter”, som en af de deltagende sygeplejersker siger.

På Plastikkirurgisk afdeling på rigshospitalet har en lille bitte konkret forbedring eksempelvis skabt stor gevinst.

ved at flytte et bur med dyner og puder fra et aflåst depotrum i den fjerne ende af afdelingen til et åbent depotrum midt i afdelingen, hvor også sengelinned er placeret, frigøres 37,5 time pr. år, svarende til en ekstra sygeplejerske i dagvagt en uge om året.

Figur 1Figur 1

Hygiejne Sygeplejeprocedurer Stuegang

Productive Ward

Patient‐observation

Indlæggelse og udskrivelse Vagtskifte Måltider Medicinering

rktøjskasse

Vision og måling Effektive omgivelser Hurtigt patientoverblik

Vær

Afdelingslederens guide

Projektlederens guide

Direktionens guide

j g

Figur 2Figur 2

35 0040,0045,00

Gennemsnitlig tidsforbrug i dagvagt pr. 12/9‐11

Bevægelse

10 0015,0020,0025,0030,0035,00

Administration

0,005,00

10,00Overdragelser

Medicinhåndtering

Faglig sparring

Figur 3Figur 3

1820

Afbrydelser pr. time

68

1012141618

0246

Serie1

Figur 4Figur 4Før, i Rekvisit 2 Efter, i Rent Depot• Ligger længst væk i afdelingen• Skal låses op med nøgle hver gang• Vanskeligt at komme ind og ud med guldbur på

grund af dørens placering i rummet ‐> tidsspild

• Ligger centralt i afdelingen• Ulåst, døren skubbes let op og holdes åben• Arbejdsstillingsmæssigt meget lettere at sætte

guldbur på pladsél kill d d k l i

g p g pog dårlige arbejdsstillinger

• Frottélagner ligger stablet i bylter• Udstyr til sengeredning i to forskellige depoter

• Frottélagnerne skilles ad ved ankomst og lægges i ren vasketøjssæk

• Nu findes alt udstyr til sengeredning i det samme depotrum

Tid åliTidsmåling: • Køre fyldt guldbur ind i rekvisit 2 og tomt

guldbur ud på repos: 3 min. 48 sek. (4 gange/uge)• Samle udstyr til én sengeredning og køre ind på

Tidsmåling:• Køre fyldt guldbur ind i rent depot og tom

guldbur ud på repos: 1 min 6 sek. (4 gange/uge)• Samle udstyr til én sengeredning og køre ind på

sengestuen: 40 sek. (30 gange/uge)y g g g ø psengestuen: 1 min. 45 sek. (30 gange/uge)

sengestuen: 40 sek. (30 gange/uge)

Vundet tid i alt 43 min./uge = 37,5 timer /år

18‐01‐12



målingerHele arbejdet med forbedringer er bygget op omkring målinger og datadrevne beslutninger - ud fra devisen ”in god we trust – everyone-else needs data”. Medarbejderne vælger, hvor de gerne vil forbedre sig indenfor fire centrale målsætninger:

• forbedring af patientsikkerhed, pleje og behandling• forbedring af patientoplevelsen• forbedring af medarbejdertrivsel• forbedring af effektiviteten af pleje og behandling

inden for hver målsætning vælger medarbejderne selv, hvad der er rele-vant for lige netop deres patienter og kolleger. Medarbejdertrivsel måles typisk ved omfanget af uplanlagt fravær. nedenfor ses et eksempel neurointensiv afdeling på rigshospitalet som følger op på uplanlagt fravær på daglig basis. de dage hvor alle som er planlagt til at være på arbejde er til stede er grønne. de dage, hvor en eller flere medarbejdere som er planlagt til at være til stede er fraværende er røde. erfaringerne fra england er, at afdelinger som har arbejdet med Productive Ward igennem en tid, typisk har et sygefravær, som ligger 1-4% under de afdelinger som ikke arbejder med Productive Ward.

Målingerne er også med til at sætte fokus på det der reelt betyder noget for driften. På Hvidovre Hospital havde sygeplejerskerne på ga-stromedicinsk afdeling fx en oplevelse af, at de hele tiden blev afbrudt i deres arbejde af telefonopkald. efter at have målt antallet af telefonop-kald over en uge, kunne de se, at telefonen i afdelingen i gennemsnit ringede fire gange i timen, hvilket de ikke oplevede som meget. det er således et godt eksempel på, at det der opleves som irritationsmomen-ter i dagligdagen, ikke nødvendigvis er det der sluger mest tid. efter at have konstateret, at der ikke var så mange telefonafbrydelser som de regnede med, gik afdelingen i gang med at forenkle selve arbejdsgan-gen forbundet med at tage imod telefonopkald, da de konstaterede, at det mere var de opgaver, der var forbundet med at besvare et telefon opkald som var irriterende, end selve antallet af telefonopkald.

de gentagende målinger i konceptet dokumenterer for medarbej-dere og ledere, at forbedringsarbejdet gør en forskel. det at der følges op med målinger, som dokumenterer fremskridt er med til, at undgå projekttræthed. alle kan se, at afdelingen bliver bedre. Samtidig sikrer målingerne, at forbedringsarbejdet hurtigt viser sig på bundlinjen.

LedelsesforankringProductive Ward konceptet er bygget op omkring en tydelig fordeling af roller og ansvar. til både ledere og projektledere er der udarbejdet guides, som beskriver det ansvar der følger med rollen, og helt konkret beskriver, hvilke opgaver man som leder og projektleder har ansvaret for at udføre, inkl. tips til, hvordan opgaverne skal udføres. et tip kan fx

bestå af et forslag til, hvordan en dagsorden til et møde skal se ud.Hele ledelsesforankringen er støttet af en ”besøgspyramide”, som for hvert ledelsesniveau viser, hvilken leder som skal besøge afdelingen hvornår, og hvad lederne skal spørge ind til under besøget i afdelingen. Besøgspyramiden hænger i afdelingen, og når lederne er på besøg note-rer de datoen og deres kommentarer i besøgspyramiden. arbejdet med Productive Ward lægger således op til, at topledelse kommer tættere på driften, end de typisk vil være i store organisationer.

at ledelsen er tættere på driften bemærkes af medarbejderne. ad-spurgt om, hvad det gode i projektet er, kommenterer en medarbejder på rigshospitalet: ”Åbenhed, villighed fra ledelsens side til at der kan/skal ske forandringer, og at der er sat nogen ressourcer af til forandringerne”.

Hvad siger medarbejdernerigshospitalet har gennemført en evaluering af de fire pilotprojekter. ge-nerelt er der meget stor opbakning blandt medarbejderne om vigtigheden af de temaer, som arbejdet med Productive Ward har fokus på at for-bedre. alle er enige i, at der er brug for at finde måder at frigøre mere tid til patienterne på, og at for lidt tid patienterne, er noget som kan trække i retning af et mindre godt arbejdsmiljø. netop derfor er Productive Ward et redskab, som opleves relevant fordi det adresserer påtrængende problemstillinger.

• 92% er således meget eller delvist enige i, at de ønsker mere tid til patienterne i det daglige arbejde,

• 84% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre overblik over den daglige drift, og

• 90% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre arbejds-miljø.

der er endvidere stor enighed om, at Productive Ward er en effektiv og anvendelig metode ift. at adressere og arbejde med at forbedre disse temaer.

• 85% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe mere tid til patienterne,

• 75% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe bedre overblik over den daglige drift,

• 74% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe et bedre arbejdsmiljø.

en medarbejder kommenterer i evalueringen: ”det har været rigtig godt, at der har været lydhørhed overfor forslag om forandringer. vi har nået meget på kort tid - og det er lykkedes at involverer hele personalegrup-pen. fantastisk at der er blevet sat tid og ressourcer af til at arbejde videre.”

fremtidHvidovre Hospital har som det første hospital i danmark kørt et pilot-projekt over det sidste halvandet år. direktionen har nu besluttet, at fortsætte arbejdet med Productive Ward på de næste fire afdelinger, som starter op i efteråret 2012. forventningerne er at opnå flere konkrete, målbare forandringer af praksis, der frigiver tid til kerneopgaver tæt på patienten og øger medarbejdernes trivsel.

rigshospitalet har medtaget Productive Ward som et af de væsentlige virkemidler i sin ”effektiviseringsstrategi for 2012-2014”. Begrundelsen er, at hospitalet med denne metode får engageret medarbejderne i al-lerforreste linje, som kender alle detaljerne i den daglige drift. de finder hurtigt frem til mange forbedringer, som set under ét har en stor effekt. På den måde supplerer Productive Ward på en stærk måde de effektivi-seringsprojekter, som fokuserer på at optimere de tværgående processer på rigshospitalet. rigshospitalet forventer derfor i anden halvdel af 2012 at gå videre med konceptet i yderligere et antal klinikker.

16

Figur 5Figur 5



17

vola a/S i Horsens, som producerer design-armaturer til køkken og bad, blev vinder af den danske logistikpris 2012. dermed kommer virksomheden i selskab med virksomheder som lego, linak, netto,danfoss og arla foods, der tidligere har taget prisen som danmarksmestre i logistik og Supply Chain management.

det er effektivitet.dk og ida Produktion & logistik, som står bag logi-stikprisen, der uddeles på den årlige danske logistikkonference.

i begrundelsen for at tildele årets logistikpris til vola, hedder det blandt andet, at ledelsen af vola har været forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen af virksomhedens logistikkoncept ud fraen ”time to market” filosofi, der bryder med branchens traditionelle værdikædestruktur.

”de har vist, at det er muligt at optimere ressourcer og arbejdsgange i virksomheden med fokus på kunden, og har derved styrket virksomhe-dens konkurrenceevne. dette er sket i hård konkurrence med konkurren-ter, som har flyttet størstedelen af deres arbejdskraft til low cost coun-tries”, hedder det videre i dommerkomiteens begrundelse for prisen.

vola har over en lang årrække arbejdet på indførelse af en lean organisationskultur. derudover har virksomheden gjort målrettet brug af erP-systemer, kombineret med et egenudviklet kanban system.tiltagene har bidraget til en optimal synkronisering mellem flowet i kun-deordrer og den daglige produktion. fra tidligere at producere til lager, producerer virksomheden i dag kun til ordre, og har i den forbindelsegennemført en markant reducering af gennemløbstiderne. Samtidig har virksomheden nedlagt lagre i 10 europæiske lande, og ordrer sendes direkte fra fabrikken i danmark til vvS-installatører på alle markeder.

dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for entreprenørskab og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere - og ikke mindst evnen til at udrulle og gennemføre transformationen:”det er lykkedes ledelsen via fokuseret Supply Chain udvikling at tilføje yderligere værdi til selve produktet/brandet ved at kunne levere individu-elle og kundespecifikke designløsninger inden for få dage.et godt eksempel på, at udvikling af danske arbejdspladser også er muligt uden store teknologiske investeringer”, lyder det fra dommerko-miteen.

det er 19. år i træk, at den danske logistikpris uddeles til en virk-somhed, som anerkendelse for at have arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

De sidste 5 års vindere er:2011: region Hovedstadens Blodbank2010: lego System a/S2009: linak a/S2008: Chr. Hansen a/S2007: danfoss a/S

læs mere på www.logistikkonferencen.dk

den danske logistikpris gik i år til vola!


lystoftebakken stod overfor et 5% sparekrav og valgte at benytte Synergimetoden og udvikling af arbejdsgange for at minimere den negative effekt for beboerne. resultatet blev effektivisering af arbejdsgangene men også klarere rammer for de ansatte.

besparelseskravSom mange andre plejeinstitutioner blev lystoftebakken mødt med et sparekrav på ca. 5% eller 91,5 timer ugentligt. efter grønthøstermetoden ville dette betyde mellem en hel og en halv stilling af varme hænder på hver afdeling med tilhørende serviceforringelse for beboerne.

lystoftebakken valgte at benytte Synergimetoden – lean med et menneskeligt ansigt - på de fire afdelinger for at søge mulige områder for effektivisering inden besparelserne blev implementeret. efter en indledende analyse af lystoftebakkens afdelinger blev hver afdeling ført gennem et forløb, som skulle afdække daglige arbejdsgange og efterføl-gende implementere ændringerne.

ArbejdsgangsanalyseSynergimetoden, som delvis bygger på arbejdsgangsanalyse, blev gen-nemført med deltagelse af hele afdelingen inkl. leder. arbejdsgangs-analysen - inspireret af værdistrømsanalysen fra lean - blev gennemført som gruppeproces hvor alle afdelingens aktiviteter blev listet op og grupperet. der var indledningsvis en opfattelse af at alle kendte alle aktiviteter. det viste sig, at der var stor forskel på medarbejdernes op-fattelser af antallet og karakteren af aktiviteterne. dette er et generelt fænomen for arbejde, der udføres individuelt, hvor ydelsen også afhæn-ger af modtagerne dvs. den enkelte beboer på plejehjemmet.

På plejehjem og i beskyttede boliger forstærkes denne problemstilling

af hensynet til borgernes ønsker om og krav på diskretion og privatliv, som medfører at mange opgaver udføres i borgernes lejlighed. Således er et ikke muligt endsige ønskeligt at overvåge opgavens udførelse. Borger og dennes plejegruppe udvikler et personligt forhold og tilpasser med tiden ydelser og rutiner som f.eks. at bade, så de passer bedst. det medfører på den anden side også, at ydelserne udvikler sig individuelt udenfor afdelingens normale fora. denne udvikling af aktiviteterne i tæt samspil med beboerne giver høj tilfredshed hos både beboer og plejere og er dermed meget ideelt. det er dog også dette, som medfører at det som i starten var en lille tilpasning, over tid kan blive til store forskelle i form og omfang af ydelserne.

arbejdsgangsanalysen ledte til en grundig diskussion af de enkelte ak-tiviteter og deres faglige indhold. det er jo netop i den faglige diskussion, at dialog kan udfolde sig uden at de enkelte medarbejdere, kan føler sig personligt intimideret.

arbejdsgangsanalysen blev indledt med, at alle medarbejdere fik udle-veret kartonpapir, hvor de individuelt skulle skrive alle de aktiviteter, som de udførte f.eks. tandpleje, medicindosering etc. det var afgørende at dette blev gjort individuelt for at undgå falsk konsensus skabt af få men mere højlydte medarbejdere. alle aktiviteter blev processet ved at faci-litatoren læste aktiviteten og bad medarbejderen om at uddybe. dette medførte mange og uventede diskussioner om, hvad medarbejderne præcis gjorde ved de enkelte aktiviteter. aktiviteterne blev efterfølgende sat på en tavle og grupperet efter ensartethed. grupperingen tjente også til at vise hvor mange som nævnte samme aktiviteter, og dermed vise at nogle aktiviteter var usynlige og ikke kendt af hovedparten af medarbej-derne. Synergimetoden ledte frem til en prioritering af aktiviteterne i det daglige arbejde ud fra et bemandingsperspektiv. Som i andre plejefag kan der opstå sygdom der rammer flere medarbejdere på samme tid med konsekvenser for det daglige arbejde. den prioriterede liste tjener både til at sikre, at der er enighed om, hvad der er vigtigt at lave, men også som mental aflastning for den enkelte.

kasper edwards, konsulent, Synergi, [email protected]

Christian Poulsen, konsulent, Synergi, [email protected]

liv Jensen, Chef for Plejehjemmet lystoftebakken, lyngby-taarbæk kommune, [email protected]

Positiv anvendelse af leanprincipper og bløde værdier i sparetider



Hvad skal prioriteres?den prioriterede liste er vanskelig at lave uden et strukturerende princip, som hele medarbejdergruppen kan tilslutte sig. På plejehjemmet bestod medarbejdergruppen af forskellige fagligheder, og generelt anvender de enkelte faggrupper deres egne faglige argumenter, som ikke nødvendig-vis er accepteret af andre faggrupper.

derfor var nøglen til prioritering at vælge bemandingsperspektivet, som alle kunne relatere sig til og gøre det ekstremt gennem spørgsmå-let: Hvilke aktiviteter skal gennemføres når 50% af mandskabet bukker under for en epidemi?

dette spørgsmål favoriserer ikke en specifik faggruppe eller person-kreds, og fokuserer direkte på medarbejdernes kerneopgave og interesse for at gøre det bedste for deres beboere. aktiviteterne kan dermed dis-kuteres frit, uden bebrejdelse af hvordan man hver især løser opgaven samtidig, med at det er meget nødvendigt at være præcis om aktivite-terne, og hvordan de udføres. f.eks. i en nødsituation med 50% medar-bejdere: Hvad indeholder morgentoilette, er det kun tandbørstning og minimal intimvask, eller er der også vask af tilstødende områder? eller hvilke borgere kommer op, og hvilke skal blive i sengen?

det er centrale spørgsmål, som diskuteres og tages beslutning om, og for hele gruppen giver det en præcisering og indsigt i arbejdet.

På baggrund af den ekstreme situation laves tilsvarende for situatio-ner med flere medarbejdere og dermed skabes også en meget præcis beskrivelse af normalsituationen. dette bliver en beskrivelse af de aktiviteter, som skal gennemføres en form for ”minimal requirements”, hvor aktiviteterne er prioriteret. der er naturligt at gøre mere end dette,

for det er jo netop her samspillet med beboerne udvikler sig til glæde for begge parter.

bedre psykisk arbejdsmiljøden prioriterede liste har også en positiv effekt på det psykiske arbejds-miljø, forstået således at hvis der i afdelingen er enighed om de højest prioriterede opgaver, undgås situationer hvor medarbejdere går hjem med skyldfølelse over ikke at have gjort, alt hvad der skulle gøres. den prioriterede liste viser, hvad der skal og kan nås med de givne ressourcer, og ingen kan bebrejdes for ”kun” at nå det aftalte, og det opleves som en stor lettelse for den enkelte.

Konkret caseen enkelt og meget lille afdeling tjener som eksempel på metoden. i afdelingen er 4 medarbejdere med 3 forskellige fagligheder, som dækker en række forskellige opgaver. kortlægning afslørede 40 aktiviteter og begrænset fælles fokus – faktisk meget forskellige holdninger til afde-lingens aktiviteter. den efterfølgende prioriteringsdiskussion skabte et meget snævert fokus og kun 4 aktiviteter som var afdelingens centrale opgave, som aldrig måtte svigte: 1)Hjælpemidler til sårpleje, 2) Hjælpe-middelpakke til ny-indflyttede, 3) Åbne og lukke oasen (aktivitetsrum) og 4) opdatere tavler. en del af opgaverne var af personlige og historiske åresager havnet i afdelingen og blev fjernet. andre opgaver var knyttet til personlige fagligheder, som stadig skulle varetages, men ikke var en del af gruppens ansvar. for at sikre overblik og fælles fokus i afdelingen, blev der indført morgenmøde, fælles frokost og fast fagligt møde.



figur 1: Mange forskellige opfattelser af afdelingens arbejde.

På plejeafdelingerne havde den indledende analyse afdækket et pro-blem med morgenrapporten, som var for fagligt detailorienteret, hvilket gjorde møderne for lange og medførte, at nogle medarbejdere mistede opmærksomheden. der blev indført fokuserede morgenmøder på 5-10 minutter, der sikrede effektiv overdragelse mellem hold, medicinsk fag-lig statusmelding, koordination af særlige opgaver etc. den medicinsk faglige status betød, at en sygeplejerske skulle møde tidligere for at foretage en vurdering og kondensering af den faglige overlevering.

i fælleskab vedtog afdeling og leder, de ændringer som skulle gen-nemføres i afdelingerne. denne liste med ændringer tjente også som redskab til fastholdelse af forandringer. efter workshoppen blev der gennemført tre opfølgende møder, med det formål at vurdere, om ændringerne var blevet implementeret. dette var et stærkt redskab som motiverede afdelingslederne til at fastholde ændringerne. værdistrømsanalyse duede ikkedet var indledningsvist overvejet at anvende værdistrømsanalyse og spildanalyse etc. som redskab til at belyse afdelingernes arbejde. det vi-ste sig uhensigtsmæssigt i denne type servicesystem, hvor aktiviteterne (hjælp til beboerne) konkurrerer om ressourcerne og kun en mindre del af aktiviteterne er præcist defineret, og skal ske på præcise tidspunk-ter. dette betyder, at systemet består af mange diskrete aktiviteter og processer, som ikke har stærke indbyrdes afhængigheder. der er en række aktiviteter, som gerne skal ske i rækkefølge f.eks. af beboerne

mobiliseres inden de skal til træning, men der er ikke en streng tidsmæs-sig styring af mobiliseringen, som kan ske flere timer tidligere.

Systemet skal være fleksibeltdet er generelt for plejesystemer, at de skal tilrettelægges så de er i stand til at reagere på umiddelbart opståede behov. På plejehjemmet kan det være pludselige smerter eller andre opståede behov. der kan derfor godt være en overordnet plan og ramme for arbejdet og aktivite-terne, men den må ikke være mere styrende, end at plejepersonalet kan reagere på umiddelbare behov. det kan da være relevant at diskutere, hvor reaktive dvs. hvilket service niveau systemet skal præstere, skal beboere vente 2 eller 15 minutter på at få assistance? dette kan have stor indflydelse på bemanding og placering af medarbejdere afhængig af stedets geografi.

På lystoftebakken blev denne diskussion konkret i relation til diskus-sion af plejebelastningen mellem afdelingerne. et plejehjems natur er, at beboerne over tid i stigende grad bliver mere plejekrævende. ofte betyder den tilfældige sammensætning af beboere, at der er en ensartet plejebelastning mellem afdelinger. Men, det hænder i perioder at en af-deling kan være hårdt presset af svær sygdom hos enkelte beboere. der blev derfor indført en løbende vurdering af plejebelastning, som kunne bruges til at låne personale fra andre afdelinger.

Succesfuldt projektProjektet ledte til mange ændringer i afdelingerne og medarbejderne ud-trykker begejstring for de gennemførte ændringer. ændringerne har ikke haft negative konsekvenser for stress grundet de fælles prioriteringer. det kan konstateres at ledelsen, har fået et endnu bedre overblik over ressourceudnyttelsen i organisationen, og derfor på et meget konkret fundament vil kunne afrapportere konsekvenser af eventuelle yderligere besparelser på området opad i systemet. de gennemførte ændringer har medført en effektiv arbejdsdag med mere ensartet service overfor borgerne, hvilket på gode dage kan skabe ekstra luft, til det der er sjovt for beboerne, f.eks. en ledsaget gåtur i nærmiljøet eller lignende. det skal understreges at ved en større besparelse end de ca. 5 % vil der, i en tilsvarende organisation, opleves kvalitetsfald i de udbudte ydelser overfor de ældre.

oplevelsen er at medarbejderne til trods for besparelsen er tilfredse med deres arbejdsplads, fordi der er styr på forventningerne til dem uanset dagens aktuelle bemanding, det er blevet lettere at kommunikere og afstemme forventninger.



en del virksomheder, der arbejder med indførelse af operational excel-lence, lean eller Six Sigma har etableret ”kontorer” til at lede og styre implementeringen af koncepterne. Med et sådan ”kontor” kan overvejel-sen om, hvorvidt dette kontor skal være mere ”katolsk end paven selv” opstå. for skal et sådan kontor ikke have synlige tavler, faste tavlemø-der, arbejde efter standarder i alt arbejde? det må jo være vejen frem, når også dette kontor skal være højproduktivt, levere pålideligt og med høj kvalitet? det er jo det, der prædikes over for driften?

Som chef for et sådan kontor, er det en daglig udfordring at være mere katolsk end paven: at skulle styre ”produktionen” synligt, at sikre at alle målinger er i grøn og lave løbende forbedringer i en travl hver-dag. og måske er det ikke den rette vej frem for at opnå højest mulig performance? en – måske provokerende – vinkel på ønsket om et høj-produktivt lean kontor kunne være, at se dette kontors medarbejdere som hørende til den kreative klasse af ”kloge medarbejdere”.

to af de personer i danmark, som har arbejdet mest og længst med ledelse af sådanne ”kloge medearbejdere” og ”primadon-naer” er ole Steen andersen, partner i implement og Søren Barlebo, tidligere dekan på CBS. de har primært gjort sig erfaringer i universitetsverden, som måske var arnestedet for denne type personer. ole og Søren har sammen skre-vet bogen ”Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv”. nogle af tankerne har de nedfældet i en artikel ”vækst gennem viden”, som effektivitet har fået lov til at bringe i en nænsomt redigeret udgave, så læseren kan vurdere, om tænknin-gen om de ”kloge medarbejdere” er mere re-levant end udstrakt brug af lean værktøjer og standarder for at opnå høj performan-ce i virksomhedens lean kontor?

Jeg håber, at artiklen kan være en passende forstyrrelse og give anledning til nytænkning om ledelsen af lean kontoret specifikt, eller til ny- tænkning om ledelse af virksomhedens specialister generelt.

afslutningsvis skal det nævnes, at ansvaret for koblingen af lean kontorer til artiklens indhold alene er mit.

introduktion – Hvordan får du mest ud af lean kontoret?thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/S, [email protected],

redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

koMPetenCeUdvikling


1. forord: videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsud-vikling.

2. kloge medarbejdere og deres karakteristika.3. ledelse af kloge medarbejdere i dag.4. Mulighedsledelse – sådan bør kloge medarbejdere ledes.5. ledelsens værktøj: værdier og processer.6. How to get started?

1. forord: nye præmisser for vækst og forretningsudvik-lingden måde hvorpå vi skaber vækst og forretningsudvikling er under stadig udvikling, og skal måske anskues på en ny måde. det er yderst komplekst at påvirke og ændre opfattelser i folks hoveder – ikke mindst på et globalt marked. at skabe globale brands er komplekst. at styre logistikken i hele verden er komplekst. at bruge viden om de fjerneste forbrugere til at innovere er yderst komplekst. alt sammen noget der kræver en yderst specialiseret viden, som typisk kun besiddes af højt-specialiserede medarbejdere. det kræver styr på denne viden som aldrig før. det kræver samarbejde mellem eksperter, internationale medar-bejdere og specialister som aldrig før. vigtigst af alt kræver det kloge medarbejdere, der kan arbejde sammen – hurtigt og effektivt. det er de nye krav til vækst og forretningsudvikling.

2. Kloge medarbejdere og deres karakteristikadet lyder jo på mange måder simpelt! vi skal bare have kloge medar-bejdere til at arbejde sammen hurtigt og effektivt. Men netop dette er ikke så simpelt som det kan lyde. af mindst tre grunde. for det første har de kloge medarbejdere en række karakteristika, som gør, at de ikke har så nemt ved at arbejde sammen. for det andet er den typiske koordinationsmekanisme – ledelse – heller ikke så simpel over for denne type af medarbejdere. for det tredje kan ikke alle ledelsesformer med fordel bruges når man taler om kloge medarbejdere, der arbejder med sociale størrelser som viden, læring, værdier osv. Her er medarbejder-nes engagement og indre psykologiske dimensioner af en vigtighed, der ikke kan overdrives. Hvilket betyder at man ikke kan ”piske” de gode re-sultater frem. andre mere motiverende og engagerende ledelsesformer skal i brug. i dette afsnit skal vi først se på ”den kloge medarbejders” karakteristika. i de kommende afsnit vender vi tilbage til det at lede denne type medarbejder.

den kloge medarbejder er både kendetegnet ved en række intellektu-elle/faglige karakteristika og en række mere psykologiske/sociale karak-teristika. lad os først se på de faglige og intellektuelle karakteristika.

de er ofte uddannet inden for et fagligt felt som interesserer dem, som mere end bare et job. de kan arbejde mange timer med det faglige områdes problemstillinger uden at blive trætte. det er bare sjovt. Med deres faglige uddannelse har de dog også lært en arbejdsmetode, som

skal benyttes, når de arbejder. ofte en arbejdsmetode, som siger hvad de relevante faglige problemstillinger er – og hvad der ikke er relevant at fokusere på. Man får skyklapper på, så det er nemt at fokusere og gå i detaljer, men så det også kan være vanskeligt at forstå andres faglige områder. Økonomer forstår ikke ingeniører – og omvendt. i sig selv kan dette gøre samarbejde mellem faglige personer vanskeligt. de har ikke lært det, vi kalder anden ordens faglige redskaber, som gør, at de kan sætte deres faglighed nemt sammen med andre fagligheder.

en anden ting som vanskeliggør samarbejde er, at faglighed kan kom-me til udtryk på meget forskellige måder. en specialist fokuserer måske på det mere teoretiske, hvor en anden fokuserer mere på at få tingene til at fungere i praksis. og en tredje kan være mere optaget af hvorvidt man forvalter den faglige tradition på den rette måde. alt sammen fint nok i sig selv. desværre er de faglige specialister sjældent opmærksomme på disse forskelle, som betyder, at de har meget forskellige kvalitetskriterier og vurderinger. og selv om de efterhånden bliver klare over forskellene og de problemer det giver, har de sjældent tilegnet sig viden eller kom-petencer som kan hjælpe med at håndtere forskellene.

På den sociale og psykologiske dimension er kloge medarbejdere typisk karakteriseret ved at være markante personligheder. Mange vil hæfte benævnelser som ”intelligente”, ”ambitiøse” og ”stærke” på dem. Men bag ved denne karakteristik gemmer der sig en række mindre flat-terende kendetegn.

”den intelligente” er ikke så intelligent til at se sig selv ude fra. det er måske derfor han har den store tiltro til sin egen overbevisninger – han er ikke belemret af at kunne se tingene fra andres sider - og han kommer netop derfor ofte sejrrigt ud af en diskussion – i hvert fald i hans egen tolkning. Men det betyder også, at han har svært ved at forstå helheder (bortset fra sit eget syn på helheden), hvilket medfører at han hader koordinering og møder – det lugter for ham langt væk af bureaukratisk tidsspilde.

”den ambitiøse” har et enormt drive og kæmper som en besat, når hun går ind i en sag. Hun får prestige og indflydelse gennem dette. Men samtidigt er den ambitiøse resistent over for de fleste sociale normer og sanktioner. Hun har et stort ego, der ikke levner megen plads til andre opfattelser og andres sociale spilleregler. Samspillet med andre uden for sin egen verden tillægger hun ikke megen værdi. der kan være en tendens til at tromle andre, så hun er ikke er særlig god i sociale sam-menhænge.

”den stærke” er en ildsjæl, der vil noget, og han høster ofte megen anerkendelse for dette. den stærke personlighed kan dog ofte dække over en manipulatorisk adfærd. ildsjælen er god til at iscenesætte sig selv, begejstre andre og få andre til at spille efter sin pibe. reelt samar-bejde med - og anerkendelse af - andre er dog ikke noget der kendeteg-ner den stærke.den kloge medarbejder har således en række blinde vinkler. de stærke overbevisninger medfører, at indehaveren er blind over for at se sig selv

ole Steen andersen, Partner, implement Consulting group, [email protected]

Søren Barlebo rasmussen, selvstændig konsulent, [email protected]

vækst gennem videni


koMPetenCeUdvikling


udefra. de store egoer kan ikke se, at de sætter sig ud over de alminde-lige sociale spilleregler og de almindelige forventninger om at indordne sig. den manipulatoriske kan ikke se, at ikke alle deler hans værdier og perspektiver. de blinde vinkler er en udfordring for en organisation, hvor kloge medarbejdere skal spille sammen i stadig mere komplekse sammenhænge. det naturlige samspil mellem kloge medarbejdere er således et organisatorisk miskmask med mange brudte forventninger, sårede følelser og ringe effektivitet. det stiller enorme krav til de kloge medarbejderes ledelse, der skal få samarbejdet mellem disse ”krukker” til at fungere.

3. Ledelse af kloge medarbejdere Hvordan ledes kloge medarbejdere så typisk? Har vi her at gøre med ledernes formel 1? nej – typisk er nutidens ledelse af kloge medarbej-dere ikke noget at skrive hjem om. Meget ofte overlader den formelle ledelse faktisk de kloge medarbejdere til dem selv og deres samarbejde til deres naturlige sociale processer. Med ringe organisationer og sårede mennesker som resultatet.

grunden til dette er, at i dag er de fleste ledere af kloge medarbej-dere selv uddannet som specialister. de er ofte blevet ledere ved et tilfælde – det var ikke det der trak da de valgte deres karrierevej. Hvilket betyder, at de ofte har et uafklaret forhold til deres rolle som leder – for nu at sige det mildt. lad os nævne et par grunde til dette:

• lederen har ikke opgivet selv at være udførende specialist. leder-opgaven bliver et bijob.

• lederjobbet er ikke et positivt tilvalg. Sådan blev det bare. Jobbet blev tilbudt og man tog imod det.

• lederen ser sig selv mere som tillidsmand for organisationens medarbejdere end som en del af organisationens ledelsessystem.

• lederen bærer på de faglige værdier om faglighed over alt andet og frihed til den individuelle faglige udfoldelse. og opfatter dette som i modstrid med ledelse som sættes lig styring af de faglige medarbejdere. resultatet er en skizofren leder.

• lederen har ingen lederuddannelse. og opfatter ikke coaching eller supervision som noget positivt.

dette tilsammen betyder at lederen ofte bedriver, hvad man kan kalde ”laissez-faire-ledelse”. en ledelsesform, hvor man påvirker så lidt som overhovedet muligt. Man får tingene til at køre med et minimum af tiltag og indflydelse. Man bliver administrator i stedet for leder.

kombinationen af de kloge medarbejdere med deres karakteristika og naturlige samarbejdsprocesser og en leder som beskrevet her er kata-strofalt. Samarbejde og udvikling er utroligt vanskeligt og kræver rigtig mange ressourcer. Hvad der er skæbnesvangert for en organisation, der gerne vil leve op til nye krav til vækst og forretningsudvikling. for det kræver netop samarbejde mellem faglige specialister og effektive udviklingsprocesser.

4. mulighedsledelse – sådan bør kloge medarbejdere ledesHeldigvis behøver det ikke at være sådan. Selvfølgelig kan kloge med-arbejdere ledes – og ledes på en optimal og formålstjenlig facon. Men det kræver det rette ledelsesperspektiv. et ledelsesperspektiv vi kalder mulighedsledelse, og som er baseret på tre grundpiller:

• ledelse er ikke lig styring.• ledelse handler om at få den overordnede udvikling på plads. at

se mulighederne – ikke at slå ned på fejl og mangler.• Udgangspunktet for ledelse er ikke ledelsens egne beslutninger,

men alle medarbejdernes vigtige faglige beslutninger.

at ledelse ikke er lig styring er et utroligt vigtigt udgangspunkt for ledelse af faglige specialister. for i en faglig organisation og blandt faglige spe-cialister er det rette udgangspunkt, det man kan kalde den faglige logik. den faglige logiks rolle er at garantere kvaliteten i det faglige arbejde. at kritisere, finde fejl og mangler, og at finde den bedste løsning. i den sidste ende tror de fleste faglige personer på, at der findes en rigtig eller den bedste løsning. Man skal ”bare” finde frem til sandheden. derfor må der heller ikke lægges bånd på de faglige personer, deres arbejde og deres argumenter. kun gennem deres frihed kan man nå frem til sand-heden. netop derfor har faglige personer det i udgangspunktet ikke godt med ledelse. for det er deres klare opfattelse, at ledelsen kun er ude på at begrænse friheden eller er indifferente over gode faglige argumenter.

Hvis ledelse derfor ses som lig med styring, vil den uundgåeligt komme i konflikt med den faglige logik. Bureaukratiske hensyn og klar målstyring bestemt af økonomiske hensyn vil sætte de faglige argumen-ter ud af kraft. i stedet er det vigtigt at se ledelse, som noget der både kombinerer faglige hensyn og tagen vare på de overordnede rammer og hensyn. overordnede rammer og en god økonomi er stadig vigtig, men skal ses som muligheder – ikke som begrænsninger af den gode faglig-hed. ledelse handler altså ikke om styring, men om at sikre helheden.

det er netop dette, som kan være en udfordring i en faglig udviklings-organisation. designeren, forskeren eller ad’eren er absolut ikke bange for at tage individuelle beslutninger. det er ikke motivation eller lyst der er problemet. det er straks mere en udfordring at sikre at beslutningerne tager hensyn til helheden. Softwareprogrammøren der hellere vil lege med nogle nye programmer end at anvende de eksisterende til at tjene flere penge til firmaet. Journalisten der suboptimerer og laver researchen for grundig. der er masser af eksempler.

det er denne udfordring, som den formelle ledelse skal håndtere. Men i en udviklingsorganisation skal det altså ikke ske ved, at ledelsen be-gynder at tage alle beslutningerne. Udgangspunktet er stadigt, at det er medarbejderne der skal træffe disse beslutninger. det er ”kun” ledelsens opgave at sikre, at de bliver taget med behørig hensyntagen til organi-sationen som helhed. dette kan dog heldigvis godt lade sig gøre – rent principielt i hvert fald – ved at se ledelse som opdelt i tre niveauer.

1. På det første niveau handler det om medarbejdernes selvledelse. det er her at medarbejderne træffer de primære og faglige beslut-ninger, som er så afgørende i en udviklingsorganisation. Her har medarbejderne meget stor autonomi. det er dog ikke det samme, som at de bare kan træffe beslutningerne, som de selv lige synes. nej – her handler det om at træffe de bedst mulige faglige beslut-ninger. det vil sige, at de skal kunne leve op til en faglig standard, som de ikke selv sætter, men som sættes af et fagligt kollektivt, som de selv frivilligt underligger sig. det er den måde den faglige logik kommer til udfoldelse.

2. På det andet niveau handler det om den formelle ledelses beslut-ninger. Beslutninger som handler om organisationen som helhed. Hvad er visionen, missionen, målene? Hvad er den fælles retning? Hvordan ser organisationens omverden ud? Hvad er farerne og truslerne? Hvad er mulighederne? ledelsen skal sikre de fælles rammer og sikre, at de fælles rammer er kendte i resten af organi-sationen. det er ved at gøre de fælles rammer kendte i hele organi-sationen, at ledelsen kan påvirke den individuelle beslutningstagen (medarbejdernes selvledelse) på en sådan måde, at den på trods af sin autonome status behørigt og frivilligt tager hensyn til helheden. det kræver selvfølgelig, at de fælles rammer forklares, underbyg-ges med rationelle argumenter og bakkes op med ressourcer. ellers vil de fælles rammer ikke have noget tiltrækkende ved sig. det er således en del af ledelsens væsentligste opgaver at gøre dette gen-

koMPetenCeUdvikling

nem kommunikation, strukturer, kulturen osv. Ja – i det hele taget gennem alle de midler og redskaber ledelsen har til sin rådighed – ikke mindst gennem sin egen praksis.

3. det tredje niveau er det niveau, som er væsentligt for at denne ledelsesform kan fungere. det handler om tillid mellem ledelse og medarbejdere – tillid begge veje. Hvis ledelsen ikke har tillid til at medarbejderne autonomt kan træffes de rigtige beslutninger – og tage hensyn til helheden når de gør det, så vil man begynde at blande sig, at se medarbejderne over skulderen og at kontrollere. Så vil man forfalde til top-down-beslutning-kontrol ledelse. På den anden side må medarbejderne også have tillid til ledelsens fortolk-ning af de fælles rammer. for de skal inddrage denne fortolkning af de fælles rammer i deres individuelle beslutningstagen. Hvis de ikke gør det, så vil summen af de individuelle beslutninger ikke af sig selv trække i den fælles retning. dette at sikre dette tillidsni-veau er alle opgaves, men det er klart at den formelle ledelse må gå forrest. det er deres hovedansvar at sikre en organisation, hvor denne tillid er til stede – oftest som et kulturtræk. Mere implicit end som noget eksplicit man taler om.

nu er arbejdsdelingen klar. ledelsen skal skabe rammerne. eller mere korrekt formuleret: ledelsen skal skabe den kommunikative fortolkning af de fælles rammer. ledelsen skal gøre skæbnefællesskabet klart – og formulere dets krav og muligheder. Udfordringen ved denne ledelsesfor-ståelse er klart at formulere skæbnefællesskabets situation, som noget der giver muligheder for den enkelte. Som leder i en udviklingsorga-nisation handler det om at bruge organisationens ressourcer, sin egen kommunikation og alle anledninger til få medarbejderne til at have en forståelse for organisationen som helhed og de fælles rammer.

Som leder kan man også skabe ”brændende platforme”, der trækker forståelsen af det fælles – ikke mindst den fælles forståelse af omver-denen og dens krav i en bestemt retning. ledelsen kan argumentere med, at hvis konsulenterne ikke begynder at interesse sig for et nyt kundesegment, som godt nok ikke er særligt attraktivt lige nu, så vil der skulle ske nedskæringer om nogle år, fordi dette område tegner til at være fremtidens ”cash cow”. kriser eller brændende platforme er gode til at skabe klarhed og opmærksomhed omkring kommunikationen af de fælles rammer.

den væsentligste ledelsesopgave når man bedriver mulighedsle-delse er at kunne se potentialet i den enkelte medarbejder og dennes faglighed. netop derfor er det en fordel med faglig kompetente ledere i udviklingsorganisationer. de skal vide nok om det faglige, til at de kan se, hvordan de faglige medarbejdere kan nyde godt af det fælles, og hvordan den enkelte kan bidrage til fællesskabet. Hvad er det kolle-gerne kan, som medarbejderen over på den anden side af bordet eller som man snakker med på gangen, kan nyde godt af, men som han eller hun ikke ved noget om? det skal man som leder kunne bidrage med. ”vidste du, at kollega X har lavet et projekt for en anden kunde, hvor de havde et problem lidt ligesom dit problem med kunde Y? Ja – og de fandt en ganske glimrende løsning. Prøv at snakke med hende”. Sådan tænker og taler den mulighedsskabende leder. organisationen skal fremstå som en ressource den enkelte medarbejde kan trække på og få noget ud af.

derimod er regler og begrænsninger gift i udviklingsorganisationer. de repræsenterer det modsatte af muligheder og autonomi. dermed ikke sagt at de slet ikke skal forekomme. På nogle områder er de både nødvendige og formålstjenlige. løn hver måned er en god regel, som også faglige medarbejderne kan forstå. Men de skal typisk være om noget andet end det faglige, og hvis de endeligt handler om det noget der grænser op af det faglige, skal de både forklares godt og indføres på en måde, så reglerne og begrænsningerne implicit eller afledt giver nye muligheder.

Udgangspunktet for mulighedsledelse er således medarbejdernes

mange faglige og autonome beslutninger. det er væsentligt at forholde sig til. vi afviger altså væsentligt fra den typiske ledelsesforståelse, som man kunne kalde top-down-beslutning-kontrol modellen. Her er ledelse lig med den bestemmende øverste del af organisationen, der træffer alle væsentlige beslutninger ud fra den forestilling, at de er bedst til det. når ledelsen har besluttet, er det op til medarbejderne at implementere beslutningerne. efterfølgende skal ledelsen så kontrollere, at beslutnin-gen er implementeret og på den rigtige måde. i selvledelsesmodellen er det anderledes. Her er ledelse lig med noget som alle i organisationen laver. ledelse er en funktion mere end en position. Udgangspunktet er at medarbejderne tager de vigtigste beslutninger – også de strategiske. den formelle ledelse har så til opgave at fremme rammerne, processerne og motivere medarbejderne til at træffe mange beslutninger.

Problemet med top-down-beslutning-kontrol modellen er, at de faglige specialister skal have store frihedsgrader for at kunne udfolde deres faglighed. det er dem, der ved bedst. det er derfor de er ansat som specialister. Hvis de ikke ved bedre end lederen burde de slet ikke være ansat. det er derfor ikke formålstjenligt at se ledelse som noget, hvor de formelle ledere skal beslutte det hele. derfor passer selvledelsesmodel-len meget bedre organisationer fyldt med faglige specialister. den tager netop udgangspunkt i, at medarbejderne selv beslutter en masse afgø-rende i en organisation. det er de faglige specialister der ved bedst. også om strategiske problematikker. for eksempel er det jo ret afgørende om man tager et nyt fagligt område eller en ny metode op i organisationen. og det er jo de faglige medarbejdere der træffes disse beslutninger med jævne mellemrum. ofte ved lederne slet ikke at disse valg og beslutnin-ger kommer op – før lang tid efter at specialisterne har truffet et valg.

5. Ledelsens værktøj: værdier og processerMuliglighedsledelse handler således om at give plads til den enkelte faglige medarbejder, men alligevel at sikre at medarbejderne spiller sammen og at den enkelte forholder sig til den fælles helhed. Hvordan gør man så det som leder? Specielt når man ikke kan kommandere medarbejdernes engagement frem? det engagement som er så vigtigt for at faglige personer yder deres bedste. løsningen er, at ledelsen arbej-der med værdier. værdier frem for specifikke ordrer og regler er det der skal påvirke den enkelte, så han eller hun spiller sammen med andre og indpasser sig helhedens nødvendige krav. Hermed kan mulighedsledelse karakteriseres på følgende måde, illustreret i figur 1:

figUr 1 (s. 82 i bog) – 5. figur i de medsendte sider

når regler og den almindelige ledelsesmæssige styring ikke kan anven-des, er der behov for at sætte noget andet i stedet for at sikre helheden og dens krav. det er gennem værdier, at man kan påvirke medarbejder-nes adfærd, så den ”af sig selv” kommer til at passe ind i helheden. ved at konstant at arbejde med værdier kan lederen sikre, at helheden bliver taget alvorligt – af medarbejderen selv. for at dette kan lykkes, er det dog vigtigt, at medarbejderne selv er med til at forholde sig til værdierne og til selv at være med til at etablere dem. en tom gang værdiledelse, hvor ledelsen fra toppen erklærer fem nye ord for deres nye værdigrund-

1

Værdiorienteringg

Mulighedsledelse– selvledelse

Ægte ”primadonnaer”– selvtilstrækkelighed

Individueltarbejde Samspil

Kontrol-/ordreledelse– sanktioner

Social kontrol– ”Tvind-ledelse”

Regelorientering


koMPetenCeUdvikling


lag forpligter slet ikke medarbejderne i en sådan grad at de vil følge værdierne i hverdagen.

lederen skal altså skabe værdier, der får helheden og dens krav til at stå tydeligt frem i alle kroge af organisationen. Hermed bliver lederens opgave dobbelt:

• På den ene side skal lederen skabe muligheder for den enkelte. Her skal lederen skabe en organisation, hvor de fælles ressourcer står til rådighed for den enkelte.

• På den anden sige skal lederen forpligte den enkelte på helheden og fællesskabet. da lederen ikke kommer langt med at beordre den enkelte til at løse de fælles opgaver, skal der opbygges en stærk normativ forpligtelse, som gør, at den enkelte løser opga-ven.

lederen må hele tiden appellere til den fælles ånd i virksomheden. vil du gøre dette for helheden, når helheden gør alt dette for dig? det er ikke nemt at svare nej til i en organisation, hvor værdierne er etableret, og man behøver ikke længere at forsøge at beordre medarbejderne til det. de fælles værdier skabes og forpligter på følgende måde, illustreret i figur 2:

figUr 2 (s. 101 i bog) – 2. figur i de medsendte sider

når en leder bedriver mulighedsledelse bliver processer og proces-styring utrolig vigtig. Medarbejderne skal konstant inddrages. værdier skal etableres som repræsenterer helheden. Helheden skal være synlig i de individuelle beslutninger. Medarbejdernes individuelle beslutninger skal kobles og forbindes til en fælles helhed. og det hele skal times, så inddragelsen på den ene side opfattes som reel og legitim, men på den anden side skal inddragelse heller ikke være af et sådant omfang at alle ressourcer bruges på dette og alt går i stå.

Mulighedslederen arbejder derfor hele tiden med to sociale fænome-ner i organisationen. værdier der repræsenterer helheden, og proces-ser der inddrager helheden og påvirker den enkelte. den leder der kan fremelske organisationer, der kan klare fremtidens nye krav til vækst og forretningsudvikling, er kendetegnet ved sine sociale egenskaber og sin viden om sociale fænomener og processer. viden om økonomi, produk-tion og produktudvikling er stadig afgørende, men bør overlades til de faglige specialister. den sociale leders æra er begyndt!

6. How to get started?først og fremmest er det vigtigt at gøre op med idéen om, at ledere skal bestemme det meste. lad de faglige medarbejdere komme til! derfor skal du som leder på mandag morgen ringe til kontoret og sige, at du ikke kommer mandag formiddag. lad medarbejderne selv afholde det ugentlige afdelingsmøde.

i stedet skal du bruge mandag formiddag på at finde et par gode kurser. et i mødeteknik og et i gruppedynamik. når man tænker på, at mulighedsledelse handler om processtyring, så er det helt afgørende at man kan afholde effektive, inddragende og engagerende møder. noget de fleste ledere desværre ikke kan. kurset i gruppedynamik er afgøren-de for at udvide forståelsen for, hvordan de naturlige processer mellem mennesker foregår – og hvordan du som leder kan arbejde med dem. Uden denne indsigt kan du ikke få samspillet ordentligt frem.

når du kommer tilbage til kontoret mandag eftermiddag kan du gå i

gang med at se følgende processer efter i sømmene for at sikre at de på den bedste måde er med til at sikre at synligheden af det fælles er synlig i organisationen:

• rekrutteringen skal sikre en god portion holdspillere.• introprogrammer der sikrer en fælles forståelse af organisationen og

dens værdier.• de sociale arrangementer. der skal være en del fejre-vore-sejre-

arrangementer.

Mandag blev brugt til at sikre nogle af de tiltag, der arbejder på den lange front. tirsdag skal bruges til at lave mulighedsledelse her og nu. Mulighedslederen skal ud og tale med medarbejderne. Hvad er deres idéer? Hvor er de på vej hen? Hvilke ressourcer skal de bruge? i samta-lerne om dette kan lederen også påvirke den enkelte og give gode idéer. er du klar over, at den anden afdeling har mulighed for at hjælpe dig her? kunne du ikke også sørge for at sprede dette resultat til andre?

onsdag skal du igen arbejde på den lange bane. Brug formiddagen til at tænke over hvordan tirsdagens mange snakke påvirker den fælles strategi – både for organisationen som helhed og for din afdeling. og eftermiddagen skal bruges på, at du tænker over hvordan ledergruppen kunne forbedres, så dine input bedre til inddraget i organisationen som helhed og hvordan ledergruppen som helhed blev parat til at arbejde med mulighedsledelse. Her kunne det være en fordel at se på ledergruppens møder og processer – er de optimale? Hvilke ændringer vil du foreslå til din chef og hendes chef? Hvilke kurser om forandringsledelse skal leder-gruppen sammen overveje?

torsdag er det igen den korte bane. formiddagen går med det revo-lutionerende møde i ledergruppen, hvor dine forslag til forandringer blev mødt med nysgerrighed og interesse. kimen er lagt. torsdag eftermid-dag er du igen ude og tale med alle medarbejderne. onsdagens tænkear-bejde om hvordan tirsdagen mange input kan og skal påvirke den fælles strategi, skal formidles ud igen. nu ser helheden lidt anderledes ud, og det skal påvirke den enkeltes beslutninger igen. derfor skal det straks kommunikeres ud.

fredag holder du fri om formiddagen (du har sikkert noget afspadse-ring der skal bruges) og lader medarbejderne arbejde. fredag tager du ind og holder et uventet lille fyraftensarrangement. om efteråret vil alle nok gerne have en kop varm kakao og en kanelsnegl inden de skal ud i regnen. Medens du varmer kakaoen overvejer du hvilke hændelse igen-nem ugen, du vil fremhæve, og som du synes bedst repræsenterer Jeres værdier. derefter går du ind og serverer for dine medarbejdere, holder en lille tale, og inviterer til diskussion.

Så aflys alle ugens møder – bortset fra torsdagens ledermøde – og begynd at bedriv mulighedsledelse. en uges investering og du er godt på vej – og kan også sikre vækst og forretningsudvikling i fremtidens videns-samfund med alle dets ændrede krav og præmisser.

denne artikel er skrevet med udgangspunkt i vores fælles bog: ”Sådan leder du

medarbejdere, der er klogere end dig selv” udgivet på Børsens forlag december

2005.

ole Steen andersen er arkitekt og Hd (o) partner i konsulentfirmaet implement.

Han har arbejdet med organisationsudvikling, strategi, projektledelse og forandrings-

ledelse siden 1977. Han har skrevet en del bøger om projekt- og forandringsledelse

– alle udgivet på Børsens forlag og gyldendal Business. . Søren Barlebo rasmus-

sen er selvstændig konsulent og tidligere dekan på Handelshøjskolen (CBS). Han

er Ph.d. i forskningsledelse fra institut for ledelse, Politik og filosofi på CBS, hvor

han også har været institutleder. Han har skrevet bøger om videnskabens udvikling,

socialkonstruktivisme og ledelse af forskere. Han står for rektorkollegiets uddan-

nelse i forskningsledelse.

2

Processtyrer

De fælles værdier:

Specifikke indholdsværdier*

Processtyrerog ”indpisker” Bud på indhold

MedarbejdereHelhedsorientering*

Tydeligt skæbnefællesskab*

Forpligtelse Forpligtelse

LederMedarbejdere

koMPetenCeUdvikling

principle: Driftplanlægningforståelse af de planlægningsprincipper og teknikker, der bruges på hvert niveau i planlægningsprocessen, fra strategisk til taktisk.

indholdkonsolideret driftsplanlægning (aggregate operations Planning) • demand Management • forecasting • grundlæggende hovedplan-lægning • Hovedplanlægningsprocesser • grundlæggende operati-ons Management • operations systemer • grundlæggende planlæg-ning • Sales and operations Planning. principle: produktionsstyringBegreber og praksis i moderne produktionsstyring.

indholdavanceret planlægning • grundlæggende Material requirements Planning (MrP) • kapacitetsplanlægning og -styring • introduk-tion til Manufacturing Management • Produktionsstyring i en lean produktion • Håndtering af MrP • Produktion - og produktstyklister • grundlæggende operation Management • daglig styring (Production activity Control).

principle: Distribution og lagerlogistikgrundlaget for distribution og logistikstyring.

indholdintroduktion til distribution og lagerlogistik • drP (distribution requirements Planning) • opbygning af distributionssystem (Chan-nel network design) • lagerstyring • grundlæggende operations Management • emballage og trucks • transport Management • transport operations • Warehouse Management.

principle: Driftsledelsegrundlæggende viden og forståelse af begreber og beslutningsta-ger værktøjer, samt forståelse for de organisatoriske processer der designer og driver produktionsmiljøet.

indholddrift og processer • grundlæggende operations Management • or-ganisatorisk struktur og Performance • Procesforbedringer og Perfor-mance • Proces layout strategier • Product design • Projektledelse • SPC (Statistisk Process Control) • tQM (total Quality Management).

Programmet giver viden om materialestyring, lagerstyring, planlæg-ning, indkøb, Sales and operations Planning og operations Manage-ment.

ApicS principles - 5 hovedmodulerHele uddannelsen er samlet i 5 moduler, hvert modul indeholder 9 tre-timeres undervisningssessioner (bullets) og to testsessioner. testspørgsmålene er inddelt i tre sværhedsgrader, så det er muligt at tilpasse testen til deltagergruppen. Hver session er enkeltståen-de, så man kan sammensætte sessions efter behov i korte effektive 1-dags kurser.

Strukturenden modulariserede struktur gør det muligt at etablere effektive virksomhedskurser der tager udgangspunkt i virksomhedens egen drift. Se nedenstående eksempler:

• S&op-kurset er sammensat af sessionerne ”Sales and opera-tions Planning” og ”konsolideret driftsplanlægning”.

• forecasting-kurset er sammensat af ”demand management” og ”forecasting”.

• planlægningskurset er sammensat af ”MrP” og ”grundlæg-gende Planlægning”.

De 5 moduler:• lagerstyring• driftsplanlægning• Produktionsstyring• distribution og lagerlogistik• driftsledelse

principle: Lagerstyringoperationel viden og forståelse for lagerstyringsprincipper og teknik-ker. Modulet giver deltagerne en større forståelse af deres roller og ansvar i forbindelse med lagerstyring.

indholdlagerstyringsteknikker og præstationsmåling af lageret • grundlæg-gende lagerstyring • grundlæggende indkøb • genopfyldning af la-geret • lean lager - koncept og praksis • grundlæggende operations Management • Po ledelse og Målstyring • Hvorfor lager og lagerets funktion • Sourcing strategier.

aPiCS PrinCiPleS-et program til en bred målgruppe


præsentér dine idéer med prototyper på en 2-dages work-shop den 26. og 27. februar 2013i mange større organisationer, hvor ledere skal kunne argumentere, be-vise rationaler og præsentere business cases omkring nye idéer for at få dem til at blive til noget, kan prototyping være til stor nytte. Prototyper kan opgradere idéer til konkrete brugeroplevelser og være med til at give svar på, hvordan en ny idé skaber værdi ud fra brugerperspektivet, forretningsperspektivet og et teknologisk perspektiv.

designskolen i kolding er eksperter i at bruge design og designtænkning som driver af innovationsprocesser, der skal generere vækst internt i organisationer, men også bidrage til bæredygtig vækst i samfundet.

Workshoppen holdes i forlængelse heraf, og deltagerne vil:

• få tilbudt professionelle tips og tricks til, hvordan man lettest og billigst bygger de rigtige prototyper eller oplevelser af forskellige problemstillinger.

• Blive fortrolige med værktøjer, metoder og teknikker, som kan bidrage til at definere hvilke prototyper, der er anvendelige i hvilke sammenhænge.

• få mulighed for at udvikle egne eksempler.

Begge workshopdage er en vekslen mellem forelæsning af forretnings-udviklere, som har haft konkrete positive erfaringer med prototypeforløb og konkrete øvelser.

Workshoppen faciliteres af Mette Mikkelsen i samarbejde med et team af innovationskonsulenter, relevante forskere og undervisere fra designskolen.

Mette Mikkelsen er prorektor og udviklingschef på designskolen i kolding. Hun har stor erfaring i at lede udviklingsprocesser gennem 10 år som designer i tekstilindustrien og qua sit arbejde som leder af in-novationsprojektet etrans.

PrototYPing – en MÅde at tænke PÅ Prototyper er konkrete eksempler på det, man må tage stilling til på en vanskelig udviklingsrejse fra idé til færdiggørelse. derfor skylder enhver organisation sig selv at udvikle en vis grad af færdighed i prototyping. det handler i første omgang om at holde op med at tænke et øjeblik og gøre noget i stedet for.

i praksis er der formentlig seks forskellige måder, prototyping kan være nyttige på i erhvervslivet: 1. at PræCiSere koMPlekSitet • nye ideer til nye oplevelser. “kan man bygge en prototype af et finansielt produkt?”

2. at Stille SPØrgSMÅl • Man kan have tænkt uendeligt meget over en ide. Hvis man til

gengæld prototyper idéen og viser det til de kunder, den er tiltænkt, kan en masse spørgsmål besvares med det samme.

“Hvordan vil folk ønske at bruge denne nye idé? virker den overhove-det?”

3. at feJle HUrtigt, Billigt og tidligt i ProCeSSen og lære deraf “Hvordan kan man hurtigt lære, hvad folk elsker eller hader ved en idé?”

4. at StiMUlere en nY oPlevelSe • ofte, hvis en ny idé er noget immaterielt som en tjeneste/service,

kan en prototype (som f.eks. et scenario visualiseret i en video) ef-fektivt demonstrere, hvordan tingene ville virke i praksis.

“Hvordan kan man inspirere fremtiden?”

5. at BeSvare SPØrgSMÅl • når man har bygget prototyper af sin idé gentagne gange, diskute-

ret, raffineret og specificeret, kan det ofte være nødvendigt med en endelig prototype for at besvare spørgsmålet:

“Hvordan ( – nemlig sådan) skal den nye idé fremstilles?”

6. at inSPirere andre oMkring en viSion • designere er uddannede til at kommunikere i medier, der gør, at

folk vil opleve den endelige idé. derfor er målet at ha’ et wow... det giver mening. Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser

Build to think Prototyping Workshop på designskolen i kolding



CSCP is a globally recognized designation provided by aPiCS, the as-sociation for operations Management. the CSCP learning system has been designed by worldwide subject matter experts to help participants achieve professional development goals with practical, “real-world” information within each of the functional areas of supply chain manage-ment. the CSCP body of knowledge has been developed to ensure that participants have the latest, most current information in the field.

How will you benefit from ApicS cScp program?With the aPiCS Certified Supply Chain Professional (CSCP) program, you can take your career and organization in a new and exciting direc-tion. Shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the competition. in this challenging global marketplace, only the most well-trained, well-educated professionals will be sought after by emplo-yers and valued by organizations. Join their ranks today by earning the aPiCS CSCP designation.

course contents and outlinesaPiCS CSCP is organized into 3 modules. each module will further empower you with an understanding of best practices, techniques, and technologies necessary to maximize your organization’s efficiency and impact the bottom line.The modules:Module 1: aPiCS fundamentals of Supply Chain Management.Module 2: aPiCS Supply Chain Strategy, design & Compliance.Module 3: aPiCS implementation and operations.

distinguish Yourself as a global Supply Chain expert aPiCS, Certified Supply Chain Professional (CSCP)

Jeg arbejder i konsulentverdenen og løser i det daglige opgaver indenfor lager, logistik og

produktion med stor fokus på den IT-mæssige side. CSCP har givet mig flere gode håndgribelige metoder og værktøjer men samtidig også aha-oplevelser med begreber og

forhold, jeg nok godt kendte til i forvejen, men ikke så i den store SCM sammenhæng.

CSCP har åbnet mine øjne for, at vi i vores tilgang til

projekterne ude hos vores kunder, skal tilgå disse med et meget bredere perspektiv; helt ude fra deres kunder og hele vejen tilbage gennem kæden til den yderste leverandør, i stedet for alene kun at fokuserer på optimeringer og forbedringer i de enkelte forretningsprocesser. CSCP sætter fokus på kommunikation og samarbejde mellem alle aktører i forsyningskæden, og her ligger der potentiale for store forbedringer for selv mindre danske virksomheder.

thomas Michael gabs, Chefkonsulent, eg a/S

dato & prisDato: Hold 1: 4.-5. feb.+ 25.-26. feb.+ 5.-6. marts Dato: Hold 2: 1.-2. maj + 28.-29. maj + 11.-12. juni Sted: københavnpris: kr. 34.000,- ekskl. momsLæs mere på www.effektivitet.dk

aPiCS BaSiCS aftenkursusBaSiCS of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i aPiCS/CPiM (Certified in Production and inventory Management).

aPiCS BaSiCS kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden. Sammen-hængen mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. endvidere beskrives forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, lean og flaskehalsstyring.

Med dette kursus opnås en god platform for Supply Chain Manage-ment samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra aPiCS.

For mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte

af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd med teorien. Jeg har deltaget med en kollega,

og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et

fælles udgangspunkt i det daglige arbejde. Der har ikke været lange diskussioner om ordrer

de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er blevet betydelig mindre, og

de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

ellen nielsen, Production Manager, Sun Chemical

dato & prisDato: 5. feb. + 19. feb. + 26. feb. + 5. marts + 12. marts Tidspunkt: kl. 16-21Sted: københavnpris: kr. 13.500,- ekskl. momsLæs mere på www.effektivitet.dk

Lean lever stadig for behovet for effektivisering og øget produktivitet går nok aldrig væk igen. Det er ”The New Normal”, for at bruge et nyt udtryk, som vist er ved at vinde indpas i det daglige business sprog. Men samtidig er der en stigende erkendelse af, at det er kunderne, som er eksistensberettigelsen, hvorfor kunderettede tiltag i stigende grad dukker op, og herindenfor ligger måske tidens nye buzzwords og konkrete forbedringsprogrammer.

Klaus Lund er en af de førende konsulenter i Danmark inden for dette felt, men kan samtidig forholde sig til det hele i helikopterperspektiv og spidse pennen i forhold til, hvordan vi arbejder med disse ting i Danmark.

Adventsgaver er der i nogle familier tradition for at give. I år giver Effektivitet nu fire små adventsgaver til læseren i form af genoptryk af fire Børsen Blogs, som Klaus Lund har skrevet om dette emne set fra forskellige vinkler.

Thomas Bøhm Christiansen Redaktør af Effektivitet

1. søndag i advent: fra Service management til cem Customer experience Management er som ledelsesteori og værk-tøjskasse i kraftig vækst som en del af mange virksomheders øgede kundefokus. det har buzzword forkortelsen CeM. nogle topledere elsker de nye buzzwords, fordi de kan bruges som para-ply for en fornyet tilgang til tingene. andre hader dem, fordi de ganske enkelt synes, det er gammel vin på nye flasker. Baseret på mere end 25 års erfaring med nye ledelsesteorier, er min egen holdning den, at hver gang der kommer et nyt buzzword, så er det vigtige at lede efter, hvad der er det reelt nYe, der bringes på banen, i stedet for blot at konkludere at der vist ikke er meget nyt under solen. når dette er min holdning, skyldes det, at der med hver ny ledelsesteori altid har været noget nyskabelse og nogle nye værktøjer, som man har kunnet have glæde af.

fra Service management til cem inden for området ”kundeorientering” står vi netop nu med et nyt buzzword, nemlig CeM – Customer experience Management. det skal ses som en evolution helt tilbage fra Service Management teoriens fremkomst i begyndelsen af 80’erne, der oftest blev synonym med Jan Carlzon og SaS, og hvordan pyramiderne blev vendt på hovedet. lad mig her prøve at give et overblik over den evolution, som vi har set inden for området ”kundeorientering” de seneste 25 år. Min tilgang til tingene er, at når man vil øge sin virksomheds kundeorientering og dermed kundeloyalitet, så kan man med fordel ofte tage forskellige delelementer fra de forskellige teorier og værktøjskasser, der har været fremme undervejs, idet valget af værktøjer skal afspejle de udfordringer, man har aktuelt med at øge sit kundefokus og ikke blot være indførelsen af de nyeste teori elementer og i dette tilfælde CeM.

Service management Service Management tilførte os bl.a.:

• et fælles sprog for ledelse af servicevirksomheder. • at kundetilfredsheden skabes i ”Sandhedens øjeblik”, hvor medar-

bejder og kunde mødes. • Øget fokus på, at service er noget uhåndgribeligt. • fokus på, at kunden ofte er en del af leverancesystemet.

Total Quality management (TQm) total Quality Management tilførte os bl.a:

• gør det rigtigt første gang-filosofien. • fokus på at reducere unødvendige kvalitetsomkostninger. • kvalitetsstyringssystemer (iSo 9000). • fokus på kundetilfredshed – forstået som kunden ikke skal opleve

”om igen arbejde”.

adventsgave- fire Børsen Blogs om ”kundeorientering” fra klaus lund genoptryktklaus lund, adm. direktør klaus lund & Partnere, [email protected], redaktionen effektivitet


kUndeorientering

customer relationship management (crm) Customer relationship Management tilførte os bl.a.:

• fokus på viden om kunderne, deres behov og historik med hensyn til køb hos virksomheden.

• at bruge teknologi dvs. CrM systemer til at opsamle og anvende den viden, man har om kunderne og deres behov, herunder hvem der har relationer til de forskellige kontaktpersoner hos kunderne.

• Mere fokus på livstidsværdien af en kunde og dermed relationens betydning.

customer experience management (cem) det nye, vi skal tage til os fra Customer experience Management, handler om bl.a.:

• Mere fokus på den samlede ”customer experience”. • Mere fokus på de emotionelle elementers betydning for kundeop-

levelsen som et vinderkriterium. • fokus på i højere grad at anvende de nye teknologier til hurtigere

at få feedback fra kunderne om deres seneste oplevelse og hurti-gere at kunne distribuere resultaterne ud til de frontmedarbejde-re, der har den direkte kontakt til kunden for derigennem hurtigst muligt at kunne lave korrigerende handlinger, hvis der er behov for dette.

• Mere systematisk fokus på arbejdet med touch Points på kundens vej igennem virksomheden.

Konklusion Budskabet er, at når man som virksomhed vil øge sin kundetilfredshed, så man ikke ryger i faldgruben, hvor man siger: ”vi vil øge vores kunde-tilfredshed igennem anvendelse af Customer experience Management”, så bør man i stedet sige: ”vi har nogle bestemte udfordringer med vores kundetilfredshed, og derfor har vi valgt følgende xx værktøjer ud blandt alle kundeorienteringsværktøjerne (Service Management, tQM, CrM, CeM)”.

Eksempel: Hvis virksomhedens seneste kundetilfredshedsanalyse påpeger, at kunderne er utilfredse, fordi der er for mange fejlleverancer, så er det ikke de nyeste ting fra CeM om betydningen af de emo-tionelle elementer, der skal arbejdes med. Så skal vi tilbage i tQM-værktøjskassen. Hvis vi derimod er en virksomhed, som har en ganske høj kundetilfredshed, så kan det godt være, at det er en rigtig god idé at dykke mere ned i arbejdet med, hvad det er for emotionelle oplevelses-elementer, der måske kan differentiere os fra konkurrenterne og dermed blive vores vinderkriterier. ligeledes vil det være relevant at sætte ind med en systematisk tilgang til alle touch Points, hvis man tilfredsheds-mæssigt ligger i den gode ende.

Sidste nummer af effektivitet bragte artiklen ”Customer experience Management – implementering trin for trin i praksis”, som beskriver mere om emnet.

2. søndag i advent: er 85% kundetilfredshed godt nok? nej, det er langt fra ambitiøst nok! ved at være mere ambitiøse i sine målsætninger for kundetilfredshed og kundeloyalitet har 60-70% af danske virksomheder potentiale til en meget bedre bundlinje! i rigtig mange virksomheder, som jeg møder i det daglige, har man en målsætning, der hedder noget i retning af, at 85% eller 90% af kunder-ne skal være enten tilfredse eller meget tilfredse. Umiddelbart vil man måske kunne synes, at det lyder meget fint med en sådan målsætning, men lad os dykke lidt mere ned i, hvad det egentligt er, man så lægger navn til som topledelse.

er det ok, at hver 10. kunde er utilfreds? ved at have en målsætning om, at 85% eller 90% af kunderne skal være tilfredse eller meget tilfredse, så har man også samtidig sagt, at man ac-cepterer, at et sted imellem ca. hver syvende og hver tiende kunde efter mødet med virksomheden siger, at de var både/og tilfredse eller util-fredse/meget utilfredse. det er da for uambitiøst at lægge navn til det! Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virk-somheden og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem ca. 10 til 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse. i et stormagasin med 5.000 kunder på en dag, så er der mellem 500 og 715 kunder hver dag, som ikke føler sig ordentligt behandlet. nogle gange giver det et andet perspektiv, når man ændrer kunderne fra at være nogle procent-størrelser til det antal mennesker, det egentlig handler om.

Tilfredse kunder er ikke nødvendigvis loyale! den næste problemstilling ved målsætningerne for kundetilfredshed, som mange virksomheder sætter op, er, at man i måden, man formu-lerer målsætningerne på, slår kategorierne tilfredse og meget tilfredse sammen, når man definerer den overordnede målsætning. Problemet er, at kunder, som er tilfredse ikke nødvendigvis samtidig er loyale kunder. Her skal kunderne alt andet lige op at være meget tilfredse og være det, man ofte kalder for ambassadørkunder, dvs. kunder der er villige til at anbefale virksomheden til andre, førend man kan regne dem som loyale kunder, der igen og igen vil handle med ens virksomhed. derfor bør man være mere nuanceret i måden, man formulerer målsætningerne for kundetilfredsheden, for at man reelt får det, man går efter, nemlig loyale kunder og den ekstra positive effekt de har på virksomhedens bundlinje. (for de virksomheder, der arbejder med net Promoter scoren, gælder, at ambassadørkunder også er de meget tilfredse kunder. det er dem, som scorer 9 eller 10 på en skala fra 0-10).

Konklusion anbefalingerne er:

• Sæt overliggeren markant høj for virksomhedens målsætninger for kundetilfredshed. det bør kunne lade sig gøre at opnå med den rette ledelsesmæssige indstilling hos alle ledere og et stærkt kun-defokuseret mindset hos alle medarbejderne.

• vær bevidst om, hvor mange kunder i reelt accepterer ikke er tilfredse, og tag stilling til, om det er ambitiøst nok?

• opdel målsætningen for kundetilfredshed i henholdsvis tilfredse og meget tilfredse kunder.

3. søndag i Advent: Kære cfo, hvordan bidrager du til din virksomheds kundeloyalitet? kundetilfredshed og kundeloyalitet – er det ikke salgsafdelingens og de øvrige kundevendte funktioners ansvar? Jo, det er det, men en virksom-heds Cfo og økonomifunktion kan i allerhøjeste grad også bidrage til at skabe en højere kundeloyalitet og dermed bedre bundlinje. de dygtigste Cfos gør dette af sig selv proaktivt som deres bidrag til virksomhedens forretningsudvikling. de overordnede budskaber er følgende:

• teoretisk ved alle godt, at jo højere kundeloyalitet (blandt løn-somme kunder) jo bedre bundlinje alt andet lige. vi ved også, at meget tilfredse kunder versus tilfredse kunder køber mere hos os og er mere villige til at anbefale os til andre, så vi på den måde sparer salgs- og markedsføringsomkostninger.

• i praksis er verden sådan, at det er de nøgletal og business cases,


kUndeorientering

vi har at styre efter, som er afgørende for de beslutninger, vi træffer. Udfordringen for mange virksomheder er, at de har for lidt indsigt i og nøgletal om den økonomiske bundlinjeeffekt af en øget kundeloyalitet. Har Jeres virksomhed f.eks. en business case/nøgletal for, hvad det vil betyde, hvis i kunne halvere antal mistede kunder per år? Har i business case/nøgletal for, hvor meget mere de meget tilfredse kunder køber for sammenlignet med de, som blot er tilfredse?

• i særdeleshed i disse år, hvor mange virksomheder er under pres, sker der typisk det, at omkostningsbesparelse og effektiviseringer vinder over tiltag, der skal styrke kundefastholdelsen. Jeg vil godt postulere, at det i stort omfang sker, fordi der er lavet for få bereg-ninger af, hvilken bundlinjeeffekt en forbedret kundeloyalitet kan medføre. og det er jo præcis her, at Cfo’en og økonomifunktionen kommer ind i billedet med deres indsigt og kompetencer til at lave disse beregninger.

i den helt nye bog ”tag ansvar for kunden”, som har tdC og deres turnaround på kundetilfredshed som den gennemgående case, skriver forfatteren tomas lykke nielsen, at det har været helt afgørende, at man har haft det ”strategiske argument” = business casen for god kundeservice på plads, og at man derigennem har sikret sig en fakta og bundlinjefokuseret kundeorienteringsproces. Commitment til at fast-holde øget kundefokus er også senere i processen lettere, når det står tydeligt for enhver, hvad det betyder på bundlinjen. det handler også om at forstå de lønsomhedsmæssige sammenhænge på tværs i organisationen i den SaMlede proces om at skabe loyale kunder. f.eks.: Hvad betyder det hvis nogle af dem, som måske skal installere noget hos en kunde, investerer ½ time ekstra i at instruere kunden i anvendelsen af produktet? Man sparer måske tid andre steder i kundeservice og reklamationsbehandling, og den samlede kundetil-fredshed bliver højere! Men når de enkelte ”siloer” i organisationen kom-mer under omkostningspres, så skal der være nogen, som fra helikop-terperspektivet kan se på de økonomiske sammenhænge på tværs. det er også oplagt, at Cfo’en og økonomifunktionen har denne rolle. det kræver blot, at man som Cfo og økonomifunktion har ekstra fokus på, hvad slutresultatet skal være – nemlig en øget kundeloyalitet. Så derfor, kære Cfo, er det måske værd at udfordre dig selv og din økonomifunktion en ekstra gang på, hvor meget viden i har om de kundeloyalitetsskabende sammenhænge? Hvor proaktivt bidrager du til at være med til at skabe business cases og nøgletal, der kan skabe et bedre beslutningsgrundlag for at kunne se øget kundefokus som en akti-vitet der øger Jeres bundlinje? det er også sjovere at skabe en forbedret bundlinje igennem øget kun-detilfredshed end endnu en gang omkostningsbesparelser. Hvis du vil have mere inspiration om Cfo’ens rolle i øget kundetilfreds-hed, kan jeg anbefale den helt nye bog af tomas lykke nielsen ”tag ansvar for kunden”, som har en turnaround i kundetilfredshed i tdC som den gennemgående case.

4. søndag i advent: Sandhedens øjeblik anno 2012 – Touch point management touch Point Management og Sandhedens Øjeblik er et af de meget aktuelle temaer for tiden. første gang begrebet Sandhedens Øjeblik for alvor kom frem var, da Jan Carlzon var chef for SaS og vendte pyramiderne på hovedet i begyndel-sen af 80’erne. Jeg var selv med til i 1982 at udgive den første bog på dansk om emnet: ”introduktion til Service Management” (på CBS ofte

kaldet den ”gule servicebog”). Begrebet Sandhedens Øjeblik handlede om det afgørende øjeblik, hvor medarbejderne skulle skabe en tilfreds kunde, hvilket jo stadig er yderst relevant. i begyndelsen af 80’erne var der primært fokus på vigtigHeden af Sandhedens Øjeblik, men forskning, empiri og værktøjer på området var begrænset. dette er der heldigvis sidenhen blevet rådet særdeles meget bod på. nogle af de nyeste ting er en meget systematisk tilgang til touch Point Management som en del af Customer experience Manage-ment teorien og værktøjskassen. nogle af de nyere ting er bl.a.:

• en meget mere bevidst fokus på samspillet imellem de funktionelle og de emotionelle elementer i de touch Points en kunde møder på sin vej igennem en virksomhed.

• en meget mere bevidst fokus på samspillet imellem offline kontakt-punkter og online kontaktpunkter med virksomheden, og hvor det vigtige er, at online kontaktpunkter indgår med lige så stor betyd-ning som der, hvor en medarbejder i offline situationen står ansigt til ansigt med en kunde i Sandhedens Øjeblik.

• en markant mere systematisk tilgang til at arbejde med at kort-lægge og udvikle alle touch Points igennem det, man internationalt oftest kalder en Customer Journey Mapping.

der er typisk 5 trin i touch Point Management arbejdet:

1. at identificere kundernes forventninger til hvert touch Point, her-under såvel de funktionelle krav som de emotionelle forventninger. dette er naturligvis en on-going proces.

2. Beskrivelse af produkt og ydelse for hvert touch Point, herunder på den ene side både de funktionelle og emotionelle ydelser og på den anden side såvel offline som online elementerne.

3. træning af ledere og medarbejdere i forståelse af kundernes for-ventninger til hvert enkelt touch Point og afledt heraf kompetence-udvikling til at kunne indfri disse forventninger.

4. Styring af kundernes forventninger. Service er ikke altid blot at indfri kundernes forventninger, men i meget stort omfang også et spørgsmål om at styre og forventningsafstemme hvad kunderne skal kunne forvente.

5. Måling af kundernes oplevelser og foretagelse af eventuelt korrige-rende handlinger.

det vigtige er selvfølgelig den systematik, hvormed man ser på

• de mest forretningskritiske touch Points. • de hyppigste touch Points. • de vanskeligste touch Points. • etc.

den lettere del af øvelsen med touch Point Management er hele kortlægningsøvelsen, mens den sværere del er at få alle medarbejderes adfærd til at understøtte og leve op til kundernes forventninger. det handler i sidste ende om, hvordan man udvikler en stærk kunde- og serviceorienteret kultur. den gode nyhed er, at der heldigvis nu findes en lang, lang række gen-nemprøvede og veldokumenterede værktøjer og metodikker til syste-matisk at arbejde med at skabe tilfredse og loyale kunder. derfor er der færre undskyldninger for ikke at gøre noget ved det.

god arbejdslyst med at forbedre og udvikle jeres touch Points!


kUndeorientering

indledningi det seneste halve år har produktivitet været usædvanlig meget på dagsordenen i pressen. Produktivitetskommissionen, di Produktivi-tetspanelet og ikke mindst SaS’s truende problemer og foreløbige redningsproces.

Men hvad er produktivitet, og hvordan udvikler den almindelige danske private såvel som offentlige virksomhed sin produktivitet, hvis man skal lytte til eksperterne og statistikkerne? Hermed en forhåbentlig inspirerende og brugbar sammenstilling af de seneste måneders nye tal og viden på området.

Definitionen på produktivitetSaS-processen har åbenbaret for alle, hvad produktivitet basalt set handler om: Hvor meget det koster, målt i kroner og øre for virksomhe-den at levere en konkret, målbar ydelse.

i flybranchen er produktivitetstallet ”omkostning pr. sædekilometer” målt i øre. Benchmarker man tallet mellem konkurrerende flyselskaber, giver det et tydeligt billede af, hvem der bedst har mulighed for at tjene penge i markedet.

Som figuren viser, så når SaS med en cost på 74 øre pr. sædekilome-ter efter den omfattende spareplan, der netop er vedtaget, ikke ned på niveau med Star alliance partneren lufthansa, og vil stadig ligge på et niveau, der er en faktor 3 i størrelsesorden i forhold til branchens ”enfant terrible” ryanair, der ligger på 25 øre.

robert Spliid skriver i Børsen d. 21. november at, ifølge en opgørelse fra Centre for asia Pacific aviation, var personaleomkostningerne i 2010 i SaS dobbelt så høje som i air france, tre gange så høje som i finnair og knap fire gange så høje som i norwegian, og giver skylden for dette til SaS’s monopolstatus.

tallene for cost pr. sædekilometer er beregnet ud fra virksomhedernes regnskaber, og giver således kun et helt overordnet billede af virksomhe-dens produktivitet. Hvor der ligger muligheder for at forbedre produk-tiviteten, og dermed konkurrencekraften fortæller det aggregerede tal naturligvis ikke.

måling er grundlaget for udviklingvil man finde muligheder for udvikling af virksomhedens produktivitet, skal man selvsagt dykke meget længere ned i tallene. den samlede pro-duktivitet kan påvirkes kraftigt ved frasalg og restruktureringer og ved at sænke omkostningerne på alle niveauer i virksomheden samt naturligvis at øge salget.

Måling er et nødvendigt element helt på samme måde, som hvis man ønsker at tabe sig. Man skal vide, hvad man vejer nu, sætte et mål og lægge en strategi. løbende måling vil så fortælle, om strategien er den rigtige, og om man følger den tilstrækkelig loyalt. Måling er således et udviklingsværktøj.

makroøkonomiPå nationalt plan bliver vi også målt. Ser vi på den gennemsnitlige årlige produktivitetsvækst 1995 – 2011, målt i pct., så ligger danmark på 0,77, mens norge eksempelvis ligger på 1,06, tyskland på 1,33, Sverige på 1,96 og Storbritannien på 2,03. danmarks placering svarer til en næstsid-ste plads blandt oeCd-landene, kun ”slået” af italien, der ligger på en produktivitetstilvækst på 0,36. en kilde i produktivitetskommissionen, økonomiprofessor Philip Schröder, aarhus universitet fortæller, at havde vi været i stand til at ligge på det svenske niveau, ville vi have op til 30 mia. kr. mere i statskassen i dag.

di’s produktivitetspanel, der bla. tæller de ansvarlige for virksomheder som lego, grundfos, danfoss, arla, danish Crown og tdC har sat et mål om at skabe initiativer, der kan løfte produktivitetstilvæksten med yderligere 0,5% pr. år frem til 2020. i virkeligheden et middelmådigt mål, da det end ikke bringer os op på det svenske niveau, som det ser ud i dag – og vi kan ikke forvente at svenskerne lægger sig til at sove på laurbærrene.

idéen med panelet er at holde sine møder en uge før regeringens pro-duktivitetskommission mhp. at levere input til kommissionens arbejde.

Det offentlige har boldenProduktivitetskommissionen har allerede barslet med sin første rapport, der bla. fortæller, at hvis man kunne øge produktiviteten i den offentlige sektor med 10%, ville det give en besparelse på 46 mia. kr. formanden Peter Birch Sørensen fortæller, at produktivitetstabet vi er vidne til i danmark, svarer til at hver eneste danske lønmodtager hver måned går

lille danmark – hvad nu?- flere produktivitetsinitiativer peger i den rigtige retning – vil det virke?finn Jørgensen, redacto Consulting apS, [email protected], redaktionen effektivitet

8174

Omkostning pr. sædekilometer (øre) Kilde: Børsen Research

64

46

25

SAS (nu) SAS (spareplan) Lufthansa Norwegian Ryanair


ProdUktivitet

glip af 3 - 4.000 kr. som følge af tabt konkurrencekraft.ifølge kommissionen, som det står nævnt i Børsen d. 1. november, er der et stort potentiale i at forbedre ledelse og arbejdstilrettelæggelse, der kan give produktivitetsgevinster i form af lavere sygefravær og en større anvendelse af den købte arbejdstid. en nylig undersøgelse udført af foreningen af Yngre læger viser, at kun 25 procent af arbejdstiden bliver brugt i direkte patientkontakt.

i de mange ”24/7”-institutioner er der yderligere et stort potentiale i at tilpasse arbejdsstyrken til den svingende belastning bedre. Problemet er, at der savnes tilskyndelse til at udnytte mulighederne. de automa-tiske oprydningsmekanismer, der udkonkurrerer sløve virksomheder savnes i den offentlige sektor.

løsningen ses som øget konkurrence, bla. ved at borgerne får frit valg mellem leverandører af offentligt betalt service, eller ved øget udbud af opgaver – vel og mærke, hvor producenterne får friere tøjler og ikke skal følge den offentlige udbyders krav til, hvordan der skal produ-ceres skriver ole P. kristensen, der er dr. Scient. pol i Børsen.

Svaret for Dansk industri.di har i oktober arbejdet med et oplæg på 12 punkter til det første møde i Produktivitetspanelet. det beskriver dårligdommene, som præger dansk erhvervsliv, kilden er Børsen d. 31. oktober. oplægget er i det føl-gende anvendt som en struktur for en beskrivelse af de mulige årsager, og på udvalgte områder underbygget af og eksemplificeret vha. af andre kilder og forfattere.

1. for svage bestyrelser”kravet til bestyrelsernesmedlemmers kompetencer og erfaring er stigende. ifølge fSr - danske revisorer, kan der være behov for at skifte ud i de danske bestyrelser” skriver Børsen. Partner i rådgivervirksom-heden iriS group siger: ” vi kan se, at de virksomheder der vækster, er dem, hvor der er sket en fornyelse i ejer- og lederkredsen. det at skabe en succesfuld industrivirksomhed er helt anderledes i dag end for 20 år siden”.

2. for lidt konkurrence”Hvis konkurrencen øges, bliver de lav-produktive virksomheder pres-sede, og det giver ressourcer til mere produktive formål” skriver Børsen. Specialkonsulent Martin kyed fra tænketanken CePoS citeres for at han gerne ser, at flere ineffektive virksomheder led døden. ”Skal man øge produktiviteten, er der behov for mere af det, man kalder kreativ de-struktion, der betyder at de dårligste virksomheder går konkurs. Herved kan medarbejderne flytte over i mere produktive virksomheder”

3. for stiv ledelsesstruktur”organisationsprincippet lean har i mange tilfælde vist sig at være en effektiv måde at forbedre konkurrenceevnen på” – skriver Børsen. lean har f.eks. i novo nordisk præsteret at CogS (Cost of goods Sold) i forhold til salg over en periode på under 5 år har bevæget sig fra 29,6 til under 20. Her er resultaterne opnået gennem lean ikke i særlig høj grad opnået ved at opbløde en for stiv ledelsesstruktur, men ved at øge output fra udstyret, strømline arbejdsprocesserne og fastlægge og standardisere ledernes opgaver.

lars kolind udtaler d. 10. juni i forbindelse med udgivelsen af hans nye bog ”Unboss”: ”novo nordisk er en stjerne i min optik. Hvis alle gjorde som novo, så ville vi få mere end to procents vækst i dette land”. Her tænker lars kolind selvfølgelig ikke bare på novo’s ledelses- og arbejdsprocesser, men også på evnen til at innovere, markedsføre og sælge samt at navigere i markedet mv.

4. for lidt resultatløn”Undersøgelser viser at jo større en del af lønnen der er resultatafhæn-gig giver sig udslag i såvel virksomhedens som den enkelte medarbej-

ders produktivitet” skriver kilden.

5. manglende fleksibilitet”ved at træde ud af det traditionelle mønster kan virksomheder bedre udnytte sæsonvariation, perioder med billig strøm, friere leveringsbetin-gelser mv.” – ifølge kilden.

6. for mange taberbrancher”der er store produktivitetsforskelle mellem de enkelte brancher i dan-mark. flere brancher har stået så godt som stille i de seneste 20 år.” Her kan nævnes byggebranchen som en typisk synder.

7. for få investeringervirksomhedernes investeringer i nye maskiner og udstyr har været nedadgående, og niveauet er det laveste i 30 år. ældre teknologi gør arbejdstiden mindre effektiv. dansk erhverv oplyser i Børsen d. 31. juli at i dag investerer danske virksomheder mere i udlandet end udenlandske virksomheder investerer i danmark

CePoS skriver i september i år i sin rapport om investeringslyst: ”den danske jobskabelse på baggrund af aktive investeringsbeslutninger om at placere sig i danmark er lav i en international sammenhæng. danmark placerer sig som nummer 27 ud af 34 oeCd-lande – eller som 8. dårligst - ud fra denne opgørelsesmetode i 2010. det indikerer, at danmark ikke er så succesfuldt og konkurrencedygtigt land i forhold til at tiltrække udenlandske investeringer, som vi måske har troet.

8. for lidt innovation”forskningsaktive virksomheder har vist sig at producere mere pr. med-arbejder end virksomheder der ikke er forskningsaktive”, skriver Børsen. formanden for Produktivitetskommissionen Peter Birch Søren fortæller, at i danmark er 3 ud af top 100 virksomhederne startet inden for de sene-ste 30 år, mens tallet for USa er 39 ud af top 100 virksomhederne. Mere end 60% af de danske virksomheder har ikke lanceret nye produkter de seneste 3 år skriver direktøren for Mandag Morgen erik rasmussen i Berlingske d. 5. november. i Sverige, finland, USa og Storbritannien har innovation bidraget med en produktivitetstilvækst på ca. 1,5% i perioden 1997 – 2007 skriver han også.

9. fejluddannede medarbejdere”Medarbejdere der har en samfundsvidenskabelig og naturvidenskabelig uddannelse er påvist at øge produktiviteten mere end personer med en humanistisk baggrund” skriver Børsen.

10. for mange byrder”Undersøgelser fra Økonomiministeriet viser, at der er en direkte sam-menhæng mellem færre administrative byrder og øget værdiskabelse”, skriver Børsen. Hertil skal nok også lægges de mange direkte afgifter virksomhederne pålægges i form af el, vand, fedt, sukker og miljøafgifter mv.

novo nordisk betaler med sine 4 mia. 10% af den danske virksom-hedsskat oplyser økonomidirektør Jesper Brandgaard, novo nordisk i Børsen d. 21. november i en artikel, hvor han argumenterer for at virk-somhedsbeskatningen skal ned, bla. i lyset af at flere lande omkring os sætter virksomhedsbeskatningen ned.

11. Dårlig infrastruktur”Beregninger fra oeCd viser, at investeringer i infrastruktur øger væksten mere, end hvad investeringen tilsiger”

12. for høje skatter”Studier fra Sverige, norge og USa viser, at stærkt progressive ind-komstskatter hæmmer produktiviteten” skriver Børsen om oplægget. ”det er samfundsøkonomisk spild, når kirurgen vælger ekstravagten


ProdUktivitet

fra for at lægge fliser i køkkenet” skriver skattepolitisk chef i di, Jacob Bræstrup i Børsen d. 8. juni.

ønskeseddelarbejdet i di-Produktivitetspanelet skal omsættes til en ønskeseddel til politikerne. og rammer den inden for de ovennævnte 12 punkter i oplægget, så vil den produktivitetskyndige læser ikke se nogen over-raskelser – vi har set og hørt det før.

Økonomisk redaktør på Børsen, thomas Bernt Henriksen nævner også, at det kan være svært at se forskellen fra anders fogh rasmus-sens globaliseringsråd fra 2005 – 06 og lars løkke rasmussens vækst-forum fra 2010 – 11 til de to nye initiativer. ”Man kan med god ret spørge, hvad det skal nytte, og især fordi vk-regeringens vækstforum netop var spækket med topchefer fra erhvervslivet” skriver han i Børsen mandag d. 24. september.

Samtidig kan man ved at løbe ned over listen af medlemmer i Produktivitetskommissionen se, at den totalt glimrer ved fravær af erhvervsfolk. vi løber en stor risiko for at vi blot får endnu en flot rapport med stort set samme indhold som globaliseringsrådets og vækstfo-rums på hylden – men ingen handling fra politikernes og erhvervslivets side.

når alt kommer til alt når denne artikel udgives har di Produktivitetspanelet og Produktivi-tetskommissionen haft endnu en møde. dansk produktivitet kan givet hjælpes ved lavere virksomhedsbeskatning, lavere indkomstbeskatning, lavere afgifter og bedre uddannelse og infrastruktur, men i sidste ende er det virksomhederne selv, der skal stå for en udvikling i produktivite-ten.

vi har den dyreste offentlige sektor i verden, og det er derfor også ri-meligt at stille krav til en øget service og et sænket omkostningsniveau.

og de private virksomheder har en pligt til at udvikle sig selv, hvad angår egen produktivitet, innovation og ledelse. den hjælp kommer ikke udefra og ikke fra det offentlige.

Ledere er ikke klar over at de er udygtigei Berlingske Business Magasin skriver Mikael lindholm, innovation inside d. 15. november om ledelse og produktivitet at rigtigt mange ledere ikke er klar over, at de er udygtige. konklusionen hidrører fra en undersøgelse af tre økonomer, Professor nicolas Bloom fra Stanford University, Professor raffaella Sadlun fra Harvard Business School og John van reenen fra london School of economics. de har spurgt over 8.000 virksomheder i 20 lande om deres praksis på 3 ledelsesparametre, som bør være på plads i en hver organisation:

1. mål: ved alle hvad målet er? og understøtter organisationen målene både på kort og lang sigt?

2. incitament: Belønner arbejdspladsen gode præstationer med forfremmelser og bonus? og reagerer den på dårlige præstationer med træning og udskiftning?

3. måling: Samler organisationen systematisk data og analyserer med henblik på at udnytte muligheder og forbedre indsatsen?

det er således basale elementer: Medarbejderne skal vide, hvad op-gaven er, man skal belønnes, og man skal have adgang til viden for at kunne forbedre sig.

Svarene har de tre professorer sammenholdt med virksomhedernes resultater.

Professorerne har opgjort svarene på en skala fra 1 – 5, hvor 5 er bedst. Her er en række resultater:

• kun 5% af virksomhederne uden for USa scorer over 4 point.• 15% af de amerikanske virksomheder scorer over 4 point.

Hver tredje amerikanske virksomhed scorer under 3 point forklaringen på at amerikanske virksomheder præsterer bedst er ifølge økonomerne, at det amerikanske marked belønner dygtigt ledede virk-somheder og straffer de dårligt ledede hurtigere end markederne andre steder – konkurrencen er skrappere skriver Mikael lindholm.

interessant nok har 79 procent af alle virksomhederne i undersøgelsen den opfattelse, at netop deres egen ledelsespraksis ligger over gen-nemsnittet. en nærmere analyse af resultaterne af virksomheder med en høj selvopfattelse viser imidlertid, at der ingen korrelation er. der er reelt meget langt mellem dygtigt ledede virksomheder, og professorerne konkluderer, at rigtigt mange ledere er ikke klar over, at de er udygtige.

Dansk virksomhedsstruktur er ikke den mest produktiveledelseskvaliteten svinger også efter virksomhedstype. virksomheder med en bred ejerkreds, typisk de børsnoterede scorer i gennemsnit et halvt point højere end de ejerledede. Store virksomheder ansætter oftest professionelt skolede ledere, mens iværksættervirksomheder bliver dre-vet af stifteren, der ikke er ledelsesskolet skriver Mikael lindholm. det ser han som et problem for danmark, der jo er domineret af ejerledede virksomheder og relativt få børsnoterede virksomheder.

god ledelse øger produktiviteten, markedsværdien og omsætningenifølge Bloom, Sadun og van reenens tal giver et løft på 1 point i ledel-seskvaliteten et løft på 23 procent i produktivitet, 14 procent i markeds-værdi og 1,4 procent i omsætningstilvækst.

for at underbygge dette, udførte man et kontrolleret forsøg med 28 virksomheder, hvor halvdelen i 5 måneder fik hjælp til at forbedre ledel-seskvaliteten. efter perioden mindskede de virksomheder, der fik hjælp, mængden af fejl med 50 procent, lagerbeholdningen med 20 procent og løftede produktionen med 10 procent.

Det offentlige har endnu større udviklingsbehovSamme metode har de tre professorer anvendt på 1.000 skoler og 1.300 hospitaler og konkluderer at disse er endnu dårligere ledet end de private virksomheder. de offentlige ledere er særligt dårlige til at korrigere dårlige præstationer. eksempelvis får medarbejdere, der ikke leverer det forventede lov til at blive ved med det, konkluderer undersøgelsen ifølge Mikael lindholm.

en Berlingske artikel d. 26. marts i år fortæller om en dansk leder i et svensk sygehus, som med sine medarbejdere, og ved hjælp af lean spa-rede 400 mio. kr. årligt, og samtidig reducerede ventetider på behandling fra eksempelvis 14 måneder til en uge. i artiklen omsatte Berlingske dette resultat til et potentiale på 15 mia. årligt, hvis samtlige danske sy-gehuse gjorde det samme. Hertil kommer den mulige serviceforbedring, som de danske patienter ville kunne opleve.

Kig også indadnår Produktivitetskommissionen og di-Produktivitetsudvalget skal barsle med ønskesedlen og anbefalingerne til regeringen, så bør anbefalingerne også omhandle en udvikling af ledelsen og lederne samt af innovations-højden i egne rækker. ikke mindst i det offentlige.

egentlig er der ingen undskyldninger for at gå i gang. filosofier, prin-cipper, metoder og værktøjer er kendte og let tilgængelige. det handler om at sætte sig nogle ambitiøse mål, organisere indsatsen, evt. kalde på midlertidig hjælp, gå i gang og justere løbende.

alternativet er ikke attraktivt, når vi tænker på at danmark, ifølge oeCd’s verdensrangliste i november 2012 over velstand i 1995 lå på en 6. plads, og i dag ligger vi på en 15. plads. det forventes som følge af den lave produktivitetstilvækst at vi i 2030 ligger på en 19. plads. ole Birk olesen, Jyllands Posten skriver d. 8. august at danmark på kun 45 år vil gå fra at være det rigeste land til det fattigste land nord for alperne – det vil vi nå i 2017 – om 5 år. det sker mest af alt, fordi landene omkring os vil have udviklet sig hurtigere, end vi har formået.


ProdUktivitet

Hvad laver en artikel om mindfulness i et fagligt magasin med titlen effektivitet – skrevet for medlemmerne af en seriøs forening, der indtil for få år siden hed dansk rationaliserings forening? Har mindfulness noget med rationel arbejdstilrettelæggelse at gøre? Ja, en hel masse, mener flere og flere!

Mindfulness er en måde at være i verden på – en bevidsthedstilstand, der er karakteriseret ved ”nærvær i nuet – på en særlig måde”. der er tale om bevidst nærvær, opmærksomhed, fokus og klarsyn – uden vurderinger og fordømmelser af sig selv og andre.

det, som mindfulness stiller i udsigt – som forskningen kan bekræfte, og som en række store statslige organisationer og private virksomheder har erfaret – er stigende personlig effektivitet og performance, højere grad af trivsel og (arbejds)glæde og bedre resultater i virksomhederne. en krukke guld for enden af regnbuen, intet mindre. Hvordan kan det være?

Hvad er mindfulness – og hvorfor gør vi det?

“Mindfulness defined: The awareness that arises out of intentionally paying attention in an open, accepting and discerning way” (Shapiro 2012)

Mindfulness forbindes ofte med træningsmetoderne, der har rødder i buddhismens meditation og er kombineret med praktiske værktøjer fra vestens psykologi. Med 2.600 år på bagen er mindfulness i sig selv ikke ”et nyt fænomen”. det nye er, at mindfulness i den grad stormer frem og efterspørges af store private og offentlige virksomheder, ledere og medarbejdere. det være sig på arbejde, i privaten, i fitnesscentret og hos kursusudbydere, hvor der meldes om bred og vedvarende efter-spørgsel efter mindfulness-kurser.

Mindfulness er på vej ud af det eksotiske og styrer direkte ind på hovedsporet, hvor det ikke længere handler om bløde værdier og frynse-goder, men om investeringer i effektiv løsning af kerneopgaven.

en del virksomheder og institutioner – således også i staten - har igennem de sidste par år gjort sig erfaringer med koncepter som ”full engagement” og tilsvarende, der tager sigte på at give folk mere enga-gement og energi ift. deres daglige arbejde (og liv i øvrigt). og da det i efteråret 2011 trak op til nogle af de største omstruktureringer og ned-skæringer i den statslige sektor i de sidste 10 år, blev det til et særligt indsatsområde at hjælpe statslige arbejdspladser med at komme godt igennem omstillinger og forandringer.

Her blev vi i Statens Center for kompetenceudvikling interesse-rede i mindfulness. ikke som et vidundermiddel, der kan klare alt, for mindfulness løser ikke organisatoriske, strukturelle eller ledelsesmæs-

sige udfordringer. Men mindfulness hjælper individer – både ledere og medarbejdere – med at holde hovedet klart, skærpe fokus, blive mere nærværende og opbygge mental robusthed. og dermed holde hovedet lidt højere i en tid med frustration og forvirring. Hvordan kan man træne mindfulnessMan kan træne mindfulness formelt og uformelt. de tre elementer, som man arbejder med i mindfulness er intention, opmærksomhed og holdning. træningen hjælper en til nemmere at agere mere ”mindfult” i ens liv - også udenfor træningen. På den ene side behøver man ikke at træne ret mange minutter hver dag – måske 10 minutter efter et initialt boost. På den anden side er det vigtigt at holde fast over et længere stykke tid – måske 2-3 måneder – før man selv kan se resultatet: at ens ”mentale muskler” er blevet større og sætter en i stand til at ”løfte” mere og bedre.

formel træning kan f.eks. omfatte siddende meditation, liggende kropsscanning, yoga og opmærksomhedsøvelser etc. Man træner evnen til at fokusere - f.eks. ved at fokusere på ens åndedræt, forskellige dele af kroppen eller tanker, som de kommer og går. det er en helt almindelig erfaring, at vi har svært ved at fastholde vores opmærksomhed i længere tid. det gælder også under den formelle træning, hvor man ustandselig opdager, at ens sind er vandret sine egne veje, og at man er kommet til at tænke på sit næste møde, to do listen eller noget, man har oplevet. Så spændende er ens åndedræt heller ikke. Men det er en del af trænin-gen at opdage den slags, og ”kalde sin opmærksomhed tilbage”. det er faktisk lige præcis det, man træner. og det er i høj grad den egenskab, som gør os mere fokuserede og effektive i arbejdslivet.

Uformel træning refererer til bevidst nærvær i hverdagsaktiviteter og involverer, at man gør sig sin intention klar og beslutter sig for at have en åben, accepterende og ikke-dømmende holdning til det, man er i gang med at gøre lige nu - fx at lytte, læse, spise, forberede sig til møder og samtaler mm. Man kan også træne mindfulness uformelt ved at stoppe op 1 minut hver time, trække vejret dybt, og tænke over, hvad der er vigtigst lige nu. eller slutte arbejdsdagen af med at rekapitulere det, man har bidraget med i løbet af dagen og give sig selv anerkendelse for det.

Man skal således ikke være buddhist, og det er ikke nødvendigt at abonnere på bestemte religiøse eller spirituelle forestillinger for at dyrke mindfulness.

Hvad siger forskningen?der er efterhånden en hel del forskning, der viser, at mindfulness har gode effekter i forhold til en lang række lidelser (herunder stress, når

Mindfulness i en hård og resultatorienteret verdenBent gringer, Phd, chefkonsulent i Statens Center for kompetenceudvikling - og selvstændig konsulent i gringer inc, [email protected]


koMPetenCeUdvikling

først det er gået galt)1 . der er mindre hardcore forskning i effekterne af mindfulness på i øvrigt sunde og raske mennesker på arbejde2 , men der er dog forskningsmæssigt belæg for at sige, at mindfulness har følgende effekter3 :

1. Mindfulness øger opmærksomhed og fokus og mindsker multi-tasking.

2. Mindfulness bidrager til at skabe et sundt læringsmiljø.3. Mindfulness forstærker “interpersonal relationship Skills”.4. Mindfulness mindsker stress og øger trivsel og jobtilfredshed. 5. Mindfulness øger produktivitet, kreativitet og problemløsning/in-

novation.

endvidere er der belæg for en række yderligere positive effekter. forskning4 viser f.eks., at emotionel intelligens og emotionel intelligent adfærd – som kan trænes gennem mindfulness - har stor betydning for den enkeltes performance og for en række forhold på arbejdspladsen. empati – altså evnen til at fornemme, hvor andre folk er henne, uden at de nødvendigvis har sagt det lige ud - er et eksempel på en individuel emotionel kvalitet, der hurtigt slår om og skaber et bedre miljø, fordi empatiske folk er bedre til at aflæse andre mennesker og derfor får flere chancer for at reagere hensigtsmæssigt ift. hinanden.

Hvad siger de statslige organisationer og virksomhe-derne?Mere interessant i denne sammenhæng er måske, at en række store og højtprofilerede virksomheder i ind- og udland integrerer mindfulness i deres medarbejder- og lederudviklingstilbud.

det mest kendte og velbeskrevne internationale eksempel kom-mer fra google, der har udviklet programmet Search inside Yourself5.. Programmet træner emotionel intelligens og adfærd (selvindsigt, selv-”mastery” og social indsigt/empati og sociale færdigheder) gennem opmærksomhedstræning via mindfulness. Man lærer at styre fokus og opmærksomhed, være klar og rolig og blive klar over sine følelser, men også at rumme dem, så de ikke tager magten fra én mm. Programmet er det mest søgte af alle medarbejderudviklingsprogrammer i google. Medarbejderne i google er stort set alle it-ingeniører, og virksomheden scorer højst på listerne over, hvor den slags folk helst vil arbejde. Hvor-for google kan plukke de højst scorende og bedst performende i hele branchen. vi er måske nok i Californien, hvor der er højt til loftet, men vi er ikke blandt bløde new age flippere på deltid.

konsulentfirmaet Mckinsey – som heller ikke er kendt for at tilhøre den mest lalleglade del af konsulentbranchen – er ved at integrere mindfulness-træning i deres lederprogrammer world wide. og har al-lerede gennemført det i flere lande – i øvrigt med bistand fra et dansk firma6. i en artikel i financial times Magazine i august 20127 omtales adskillige andre store multinationale virksomheder, som bruger mindfulness, bl.a. general Mills. Hvorfor gør de det?

”It’s about training our minds to be more focused, to see with clarity, to have spaciousness for creativity and to feel connected,” says Janice Marturano, General Mills’ deputy general counsel, who founded the programme. “That compassion to ourselves, to everyone around us – our colleagues, customers – that’s what the training of mindfulness is really about.”

og en anden topleder siger i samme artikel:

“The main business case for meditation is that if you’re fully present on the job, you will be more effective as a leader, you will make better decisions and you will work better with other people,” …. “I tend to live a very busy life. This keeps me focused on what’s important.”

i danmark har Carlsberg it, forsikringskoncernen if, nordea, forsvaret m.fl. haft større mindfulness-forløb med gode erfaringer. Statens Cen-

ter for kompetenceudvikling, som bl.a. formidler støtte til udviklingspro-jekter i staten, finansieret af overenskomstmidler, har rådgivet de første statsinstitutioner og ansøgninger om støtte er på vej fra flere.

f.eks. fra en større koncernøkonomifunktion på et universitet, hvor man vil lave 4 hold incl. et hold for ledere, der får 1½ times instruktion om ugen i 11 uger, og selv skal træne 10 minutter hver dag. alle ledere og medarbejdere tilbydes forløbet, men det er frivilligt, om man ønsker at deltage. SCk er selv på vej ind i et tilsvarende forløb efter samme principper. og en sektorforskningsinstitution er på vej med et projekt. et departement fra et centralt ministerium har vist interesse, og det bliver spændende at se, om de finder, at mindfulness kan praktiseres og træ-nes i et miljø, hvor medarbejderne i spidsbelastningsperioder får op mod 500 e-mails om dagen – og om mindfulness kan gøre gavn hos dem.

Afslutningforskningen og en række store og små virksomheder i ind- og udland er enige om, at mindfulness er godt. det øger opmærksomhed og fokus, lægger grunden for bedre relationer og samarbejde, mere nærvær i møder og resulterer derfor i bedre produktivitet, effektivitet, kreativitet og innovation etc. Hvorfor er vi så ikke alle sprunget ombord for lang tid siden?

i mange high performance kulturer er det prestigiøst at have travlt, at være ”på”, at have 500 e-mails i sin indbakke, at være efterspurgt, at være til stede på mange platforme og i mange projekter, gøremål og corporate sladder på én gang. Her rører vi ved noget, som er blevet en del af mange menneskers professionelle dagligdag og identitet: ”løb stærkt – i alle retninger”.

der er imidlertid ikke noget prestigiøst eller effektivt i at være udkørt tidligt på aftenen. eller udbrændt midt i livet – det er hverken effektivt eller bæredygtigt i et livsperspektiv. en vis grad af multitasking kan være nødvendig, men det er ikke i sig selv den mest effektive måde at arbejde på. Hverken for individer eller organisationer. tværtimod: videnskabe-lige undersøgelser peger på, at multitasking ikke er en løsning, men et problem ift. kvalitet og effektivitet, dvs. noget man bør undgå. og slet, slet ikke noget, man bør være stolt af.

for mange hardcore spillere i den hårde og resultatorienterede verden er det paradoksalt, mystisk eller ligefrem grænseoverskridende, at man kan nå mere og bedre ved at lægge et mentalt træningspas ind, der mistænkelig meget ligner en pause.

Men netop det mentale træningspas øger evnen til at sætte de men-tale ressourcer ind på netop den opgave på netop det tidspunkt, hvor det er påkrævet. gøre sig sin intention klar. nedbringe chancen for tacklinger fra tilfældige e-mails, sidespring, overspring og andre forstyrrelser. og lukke og afslutte, inden man går videre. der er tale om at træne sig til løbende at forbedre en række af ens mentale processer. og for den sags skyld også relationer og processer i det daglige arbejde. lyder det lidt lean-agtigt?

vi er langt væk fra stearinlys og røgelse – vi er i effektiviserings-land. at verden samtidig bliver bedre, og at vi bliver gladere, tager vi bare med - uden beregning.

1Shapiro og Carlson, 2009: the art and Science of Mindfulness2for en glimrende oversigt se glomb et al (2011): ”Mindfulness at work”. research in

Personnel and Human resources Management, volume 30, 115–157. emerald group

Publishing ltd 3dr. Shauna Shapiro, Santa Clara University. interview og foredrag i københavn 11.

september 2012. http://www.kompetenceudvikling.dk/content/mind-your-business4Se f.eks. daniel golemans sammenskrivninger af talrige forskningsresultater i

goleman 1996 og 19975der er for nylig udgivet en bog om programmet. Se Chade-Meng tan (2012): Search

inside Yourself. Harper one 6 the Potential Project v. rasmus Hougaard7david gelles: “the mind business” financial times Magazine august 24, 2012


koMPetenCeUdvikling

thomas Bøhm Christiansen, danske Bank a/S, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

nYt fra forSkningSverden

Six Sigma implementering – hvad påvirkes?

38

SiX SigMa

Artiklen bygger på forskningsresultater præsenteret i ”Six Sigma adoption: Operating performance impacts and contextual drivers of success”. Denne forskningsartikel er skrevet af Morgan Swink og Brian W. Jacobs og bragt i Journal of Operations Management, vol. 30, nr.6, 2012.

For at undgå forvirring anvendes betegnelsen ”forskningsartikel” om den oprindelige artikel i Journal of Operations Management, og forfatterne til denne artikel betegnes ”forskere”. Nærværende artikel i Effektivitet omtales som ”artikel” og forfatteren bag denne bruger ”jeg”-formen.

indledning Six Sigma opstod i midt-80’erne som et koncept, der havde været anvendt af Motorola, allied Signal og general electric med stor succes. i udgangspunktet til at forbedre kvalitet, men i virkeligheden til at for-bedre processer generelt. Sidenhen er der blevet udgivet mange bøger om Six Sigma, som beretter om stor succes, men nogle stiller stadig spørgsmålstegn ved, om det nu også er det generelle billede. det kan drøftes på tre områder: kan investeringen betale sig, sker investeringen på bekostning af noget andet og er Six Sigma generelt anvendeligt. for hvert af disse områder opstilles i forskningsartiklen et forskningsspørgs-mål.

Kan investeringen betale sig?forskerne anfører i forskningsartiklen, at general electric i perioden 1996 – 1999 investerede mere end 1,6 mia $ på Six Sigma ($1,6 billion, red) , og at det i andre videnskabelige artikler (antony, 2006 og fahmy, 2006) er blevet estimeret, at det koster op mod 50.000$ at træne en medar-bejder i Six Sigma (sandsynligvis til Black Belt niveau, red).

det fører til det første forskningsspørgsmål: Fører Six Sigma imple-mentering konsistent til en signifikant nettoeffekt på den operationelle præstation?

Sker investeringen på bekostning af noget andet?for Six Sigma som for lean findes den kendte diskussion om, hvorvidt dette fokus på forbedring af kvalitet og processer sker på bekostning af et forøget fokus på innovation eller andre typer af vækstaktiviteter.

det fører til det andet forskningsspørgsmål: Hvilke typer af gevinst kan ses i operationelle data hos virksomheder, der implementerer Six Sigma?

er Six Sigma generelt anvendeligt?endelig stiller forskerne spørgsmålstegn ved, hvorvidt Six Sigma er lige anvendeligt i alle operationelle kontekster.

det fører til det tredje forskningsspørgsmål: Er påvirkningen fra Six Sigma relateret til den operationelle kontekst, som virksomheden befin-der sig i?

Hvad er Six SigmaSix Sigma er på den ene side i familie med andre kvalitetsforbedrings-skoler som f.eks. ”Business Process management/reengineering”, ”total Quality Management” og ”iSo 9000 og andre certificeringer”. Six Sigma kan dog samtidig defineres relativt skarpt. forskerne anfører følgende som karakteristika ved Six Sigma:

• fokus er på at reducere variation i organisatoriske og operationelle processer ved at anvende specialister, en struktureret metode og kundeorienterede målepunkter med det formål at opnå strategiske mål.

• Six Sigma styres fra et centralt kontor, som står for træningsakti-viteter og styrer og orkestrerer projektgennemførelser i Six Sigma programmet, ligesom dette kontor sikrer topledelsesinvolvering og statusafrapportering.

• topledelsesinvolveringen skal medvirke til, at Six Sigma projekterne har en tæt kobling til forretningsstrategien.

• Six Sigma programmer involverer en række deltids- og fuldtidsfor-bedringsspecialister (master black belts, black belts, green belts, mv.). Master black belts er typisk fuldtidsspecialister, mens black belts i projektperioder er fuldtids, og mens green belts typisk arbej-der deltids med Six Sigma.

• Six Sigma projekter følger en dMaiC-struktur (define, Measure, analyse, improve, Control).

• Six Sigma projekter anvender ofte målepunkter, der kan henføres til CtQ (Critical to quality attributter) og dPMo (defects per million opportunities).

Hypoteser og metodeder opstilles syv hypoteser i forskningsartiklen, som skal testes:H1: Six Sigma implementering fører til signifikant positiv effekt på indtje-ningen (defineret ved ROA, return on assets). det primære argument bag hypotesen er, at den strukturerede forbedringsmetode, som Six sigma er, fører til organisatorisk læring, som kan medvirke til at forbedre kvaliteten og reducere omkostninger.

H2: Six Sigma implementering fører til en signifikant positiv effekt på vækst i salget. argumentet her er, at Six Sigma normalt forbedrer produktkvaliteten, hvilket fører til, at kunder enten vil betale mere for produktet eller købe flere produkter.

effektivitet nr. 4 2012

39

SiX SigMa

H3: Den positive effekt på indtjening fra Six Sigma implementering er større for produktions- end servicevirksomheder. der er flere argumenter bag denne hypotese, bl.a. at det er sværere at måle serviceprocesser præcist, at kunders individuelle præferencer kan være svære at inde-holde i Six Sigma værktøjerne og endelig at de bløde sider af service, f.eks. empati, er svære at omfavne med Six sigma metoder.

H4: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er positivt koblet til virksomhedens grad af arbejdskraftintensitet (defineret som antal medarbejdere divideret med omsætning). argumentationen her er, at en lav grad af arbejdskraftintensitet betyder en høj grad af automati-sering og dermed følgende lav procesvariation. Siden Six Sigma i særlig grad handler om at reducere variation må processer med høj grad af arbejdskraftintensitet derfor have højt potentiale for forbedringer med Six Sigma.

H5: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er koblet til virksomhedens R&D intensitet (defineret som R&D omkostninger divide-ret med omsætning). i dette tilfælde argumenterer forskerne for, at det er et åbent spørgsmål om sammenhængen er positiv eller negativ, idet Six Sigma vil have en tendens til at skabe en lærende organisation med særlige evner til løbende (små) forbedringer. det åbne spørgsmål er, at om disse evner også lader sig bringe i anvendelse til gavn for større innovationer og teknologiske fremskridt.

H6: Effekten på indtjening fra Six Sigma implementering er koblet til virksomhedens hidtidige finansielle resultater. også i dette tilfælde er sammenhængen et åbent spørgsmål. På den ene side argumenteres med, at virksomheder med hidtidige gode finansielle resultater bedre vil være i stand til at investere i en god og stærk infrastruktur bag Six Sig-ma programmet, og herved vil de være i stand til at lave bedre og mere omfattende implementeringer. På den anden side, så har virksomheder med dårlig finansielle resultater et større potentiale for forbedringer, bl.a. fordi behovet for forandring er meget mere tydeligt for alle.

H7: Effekten på indtjeningen fra Six Sigma implementering er positivt koblet til virksomhedens erfaring med kvalitetsudvikling (defineret ved ISO 9000 implementeringsstatus). argumenterne for den positive sammenhæng er, dels at virksomheder med meget erfaring har bedre kompetencer at bygge på, og dels at organisationens medarbejdere vil føle sig mindre truet af et Six Sigma program.

Ambitiøs metodetil at teste hypoteserne anvendes statistiske metoder. Ca. 200 virk-somheder, der via forskellige kilder er bekræftet som arbejdende med Six Sigma er blevet identificeret. alle virksomhederne har fået fastlagt startåret for deres Six Sigma implementering. det er vist i tabel 1.

år frekvens år frekvens år frekvens

1986 2 1994 0 2002 18

1987 0 1995 2 2003 18

1988 2 1996 3 2004 15

1989 1 1997 16 2005 9

1990 1 1998 12 2006 13

1991 1 1999 18 2007 4

1992 1 2000 38 2008

1993 0 2001 40 2009

tabel 1: Startår for Six Sigma implementering og antal virksomheder opstartet dette

år.

forskerne fremfører, at nedgangen fra 2001 sandsynligvis i højere grad skal findes i, at nyhedens interesse for Six Sigma implementeringer er faldende, således at nyere opstarter af implementering af Six Sigma i mindre grad end tidligere er gode historier og herved bliver publiceret.

de godt 200 Six Sigma implementerende virksomheder er i tabel 2 sammenlignet med de godt 2700 virksomheder, der er noteret på new York Stock exchange.

Market-

sværdi (M$)

Samlede

aktiver (M$)

omsætning

(M$)

eBit (M$) Medarbej-

dere (1000)

Six Sigma

virksom-

heder

Median 5.616 7.477 6.205 760 28,3

Middel-

værdi

19.394 38.370 14.205 2.337 51,9

nYSe virk-

somheder

Median 673 1.228 865 137 3,9

Middel-

værdi

5.311 13.041 4.508 836 17,9

Matching

virksom-

heder

Median 915 736 738 122 3,2

Middel-

værdi

9.870 3.982 2.928 625 11,1

tabel 2: Beskrivende data for Six Sigma virksomheder, nYSe virksomheder og

matching virksomheder (data fra år 2001).



SiX SigMa

Medianvirksomheden, der implementerede Six Sigma, har således en markedsværdi på 5,6 mia$, omsætter for 6,2 mia$ og har 28.300 med-arbejdere. der er således generelt tale om rigtig store virksomheder, også i amerikansk sammenhæng, når der sammenlignes med median-virksomheden på nYSe.

de fundne virksomheder med Six Sigma implementering er efterføl-gende via branchekoder blevet matchet med andre virksomheder i sam-me branche, der efter bedste viden ikke har implementeret Six Sigma. for at sikre et vist fælles udgangspunkt, er det besluttet, at sådanne matchende virksomheder skal have en roa, der ligger i intervallet 90 – 110% af den Six Sigma implementerende virksomhed året før opstarten. i gennemsnit består en sådan matchinggruppe af 34 virksomheder, og kun seks virksomheder havde alene én matchingvirksomhed til sam-menligning. i tabel 2 er data for matching virksomhederne også vist, og det ses, at disse er er noget mindre end Six Sigma virksomhederne. til gengæld er roa stort set ens (ikke inkluderet i tabellen) – ca. 13% for alle virksomhederne.

for såvel Six Sigma virksomheder som for de matchende virksom-heder er de relevante data for året før implementering og de første fire år efter implementering fundet, og det er disse data, som anvendes til analyse og hypotesetestning. det fører frem til artiklens resultater.

resultater H1: forøget indtjening ved Six Sigma? for at teste den første hypotese gående på, hvorvidt Six Sigma fører til en signifikant påvirkning af indtjeningen målt ved roa sammenlignes Six Sigmavirksomhederne med matching virksomhederne over en pe-riode på 5 år siden implementering af Six Sigma. analysen af data viser, at der er en positiv påvirkning af roa fra år 1 og konsistent fremefter. H1 kan derved bekræftes.

roa kan nedbrydes til roS (return on sales), CogS/Sales (cost of goods sold divideret med omsætning), Sg&a/Sales (sales, general and admin costs divideret med omsætning) og endelig ato (aktivernes om-sætningshastighed). denne nedbrydning viser, at Six Sigma signifikant påvirker roS og Sg&a/Sales i positive retning; mens der ikke er nogen påvirkning på CogS/Sales eller til ato.

H2: forøget omsætning ved Six Sigma?generelt viser analysen, at Six Sigma implementering fører til en positiv, men ikke signifikant effekt på omsætningen. forskerne tager store forbehold for denne del af analysen, idet salgstallene er ”rene” tal, mens de øvrige analyserede tal er forholdstal. de rene salgstal gør sam-menligninger med matching virksomheder sværere. H2 kan således ikke statistisk bekræftes, om end der er indicier på en forøget omsætning efter en Six Sigma implementering.

en samlet delkonklusion for de to første hypoteser er derfor, at Six Sigma implementering positivt påvirker roa, men at det primært sker via en reduktion i Sg&a som bidrager til en forøget roS, og at salget også kan være marginalt positivt påvirket af Six Sigma implementering.

for de resterende fem hypoteser er analyseresultaterne indsat i tabel 3, idet de alle omhandler den kontekst som Six Sigma er blevet implementeret i.

H3 – H7: Hvad betyder konteksten for Six Sigma implementering?for at analysere betydningen heraf benyttes ændringen i roa fra året før implementering til det fjerde år efter implementering af Six Sigma som parameter. Her sammenlignes igen Six Sigma virksomheder med matching virksomhederne.

Hypotese analyseresultat kommentar

H3: effekt større i produk-

tions- end servicevirksom-

heder

der er ingen signifikant

forskel

H4: effekt positivt koblet til

arbejdskraftintensitet

der er kun en positiv sig-

nifikant sammenhæng for

produktionsvirksomheder

Sammenhængen er positiv

også for servicevirksomhe-

der, men ikke signifikant

H5: effekt koblet til r&d

intensitet

der er ingen støtte for

hverken positiv eller nega-

tiv sammenhæng

er alene analyseret for

produktionsvirksomheder,

idet servicevirksomheder

sjældent afrapporterer

r&d omkostninger

H6: effekt koblet til hidti-

dige finansielle resultater

Så vel store hidtidige

positive som negative

finansielle resultater kan

positivt påvirke effekten af

Six Sigma for servicevirk-

somheder

der kunne ikke påvirkes

nogen sammenhæng for

produktionsvirksomheder

H7: effekt positivt koblet til erfaring med kvalitetsudvikling

analysen viser, at virksom-

heder, der har erfaring med

kvalitetsudvikling i form af

iSo 9000 opnår en mindre

effekt af Six Sigma end

virksomheder, der ikke har

denne erfaring.

analysen viser, at virksom-

heder, der først er blevet

iSo 9000 certificeret efter

Six Sigma implemente-

ringen har opnået endog

meget store resultater med

Six Sigma

tabel 3: resultater for test af hypoteser 3 – 7.

Diskussion af resultaternei starten af artiklen blev der omtalt tre forskningsspørgsmål, som for-skerne nu forholder sig til.

det første omhandlede, hvorvidt Six Sigma implementeringer kunne betale sig. Her kan det først konstateres, at hypotese 1 blev bekræftet, således at der er en positiv effekt af Six sigma implementering. det springende punkt er, om den er så stor, at den dækker omkostningerne ved det. Her fremfører forskerne, at Six Sigma implementering skal føre til en stigning på 0,2 . 0,3 % i roa pr. år. det er i det leje, at resultaterne fra dette forskningsprojekt ligger. imidlertid anfører forskerne også, at deres resultatberegninger i arbejdet med forskningsartiklen er meget konservativt sat, idet alle forholdsregler er taget i sammenligningerne med disse matching virksomheder. forskerne citerer imidlertid et andet studium (Corbett, et.al., 2005), hvor det blev fundet, at virksomheder, der har implementeret iSo 9000 har oplevet en roa stigning på 0,89% om året i analyseperioden og virksomheder, som har vundet en kvali-tetspris har oplevet en årlig stigning på 5,01% over en treårig periode (Hendricks and Singhal, 1997). forskerne anfører imidlertid, at man ud af


41

SiX SigMa

dette ikke kan konkludere, at Six Sigma fører til middelmådige resulta-ter, men nok snarere at Six Sigma er et forbedringskoncept, som ofte implementeres oven på andre kvalitetsforbedringskoncepter, således at mange lavthængende frugter er høstede.

det andet forskningsspørgsmål handlede om, hvorvidt en Six Sigma implementering ville ske på bekostning af noget andet, mere specifikt innovation. det kan belyses indirekte ved at konstatere, at Six Sigma implementeringer fører til en relativt set marginalt positiv udvikling i omsætningen (i forhold til matching virksomheder). der kunne ikke konstateres nogen sammenhæng til r&d intensitet, hvilket kan tolkes derhen, at Six Sigma implementering i hvert fald ikke generer eller hin-drer mulighederne for innovation i virksomheden. et øget salg må – i det der ikke er nogen positiv sammenhæng mellem CogS/omsætning og Six Sima implementering – formodes at stamme fra højere produktkva-litet, hvilket i et vist omfang kan henføres til innovative tiltag. det ser således ikke ud til, at Six Sigma implementeringer sker på bekostning af andre typer af forretningsresultater.

det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at CogS/omsætning ikke forbedres, men at omkostningsforbedringen primært findes i Sg&a/omsætning. en del af forklaringen kan findes i, at mange af procesfor-bedringerne i servicevirksomheder ofte finder sted i deres back office, som i regnskabstermer henføres til Sg&a. for mange produktionsvirk-somheder gælder, at en rigtig stor andel af CogS i dag udgøres af ind-købte materialer frem for direkte arbejdsløn, tillige at andelen af direkte omkostninger ofte er ret lille i forhold til overhead omkostninger. der er således i virkeligheden ikke så mange omkostninger at spare ud fra, når der ses på CogS. endelig anfører forskerne også her, at rigtig mange virksomheder tidligere har arbejdet med andre procesforbedringspro-grammer, og mange af disse har haft fokus på reduktion af direkte om-kostninger, så også ad den vej er mange lavthængende frugter plukket.

det sidste forskningsspørgsmål omhandlede Six Sigmas generelle anvendelighed. generelt giver Six Sigma positive resultater, men ikke lige positive i alle tilfælde, som indikeret i tabel 3. Bl.a. ser det ud til, at produktionsvirksomheder med god erfaring fra iSo 9000 ikke får det store ud af at implementere Six Sigma, idet mange af de kompetencer, som en Six Sigma implementering fører med sig, allerede findes i virk-

somheden, og de resultater, som kunne komme ud af disse kompetencer allerede er hjemtaget.

Konklusionforskernes overordnede konklusion er, at Six Sigma implementering generelt fører til en positiv effekt i forhold til virksomheder, der ikke implementerer Six Sigma, og at denne effekt ser ud til at holde i den tidsperiode, som er undersøgt, dvs. indtil 4 år efter implementering. effekten kommer imidlertid primært fra reduktion af indirekte omkostnin-ger.

Sammenfattende er konklusionen fra forskerne: ”Six Sigma methods may be most beneficial when applied to labor-intensive, repeatable processes. However, the results suggests that less labor-intensive quality experienced, manufacturing firms will not experience the profit impact from Six Sigma adoption that others will.”

for egen regningnærværende forfatter tillader sig med ovenstående citat at stille spørgsmålet: Hvor vil den største effekt af en Six Sigma implementering i danmark tilsyneladende ligge: i produktionen hos en dansk medico-virksomhed eller i back office i en dansk finansiel virksomhed?

referenceantony, J. (2006), “Six Sigma for service processes”, Business Process Management Journal, vol. 12, no. 2.Corbett, C, Montes-Sancho, M, kirsch, d. (2005), « the financial impact of iSo 9000 certification in the U.S . : an empirical analysis,” Manage-ment Science, vol. 51, no. 7. fahmy, d. (2006), “When one black belt is enough”, Treasury and Risk Management, vol 16, no. 3. Hendricks, k.B., Singhal, v.r. (1997), “does implementing an effective tQM program actually improve operating performance? empirical evi-dence from firms that have won quality awards,” Management Science, vol. 43, no. 9.

indkaldelse til generalforsamling 2013Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

dato, tid, sted & pris tirsdag den 21. marts kl. 16.00 duPont apS, langebrogade 1, 1001 københavn k tilmelding senest den 14. marts

dagsorden• valg af dirigent• formandens beretning• regnskab 2012• valg af bestyrelsesmedlemmer og formand• Budget 2013


Lean production vestnæste møde afholdes den 6. februar kl. 8.30-13 hos SvM automatik i SilkeborgTema: Produktion af højteknologiske specialmaskiner til produktionsprocesser.Hør hvordan SvM automatik håndterer 100% kundespecifik ordreproduktion af 1-stk-udstyr til fast pris og på kortleveringstid. elementer heri er:• fokus på reduktion af projekternes usikkerhed – således at variation reduceres.• arbejdsstandarder - så kvaliteten sikres.• Planlægning og opfølgning – tavlemøder i et agilt miljø – så leveringstid sikres.

Lean Service og Administrationnæste møde afholdes 5. februar kl. 11.30-15.30 på rigshospitalet.Tema: Procesforbedringer og målstyring i en specialist organisation.lean-konsulent Birgitte enslev, rigshospitalet og lean Chefkonsulent anne-katrine rubæk, region Hovedstaden har nogle meget konkrete udfordringer der ønskes drøftet med gruppen.Hvordan sikres fokus på processer/kundeoplevelser i en specialistorganisation, især ift. målstyring og datadrevet ledelse, når specialisterne kun har øje for deres egen faglighed? netværksleder: elisa Wandall andreasen, dong energy, [email protected], mobil 9955 9484.

Scm østnæste møde afholdes den 30. januar - sted og program følger - se www.effektivitet.dknetværksleder: lars villads krogh, aBC Softwork aps, [email protected], mobil 2614 4545.

Lean østnæste møde afholdes den 17. januar kl. 12-16.30 hos Haldor topsøe i frederikssund Tema: Haldor topsøe er førende inden for procesteknologi og heterogen katalyse til olieraffinade-rier, fremstilling af kemiske produkter og miljørigtige energiprocesser. ole Jacobsen, vP Catalyst production, vil fortælle, hvordan fabrikkens udvikling med målstyring og omlægning til lean har givet bemærkelsesværdige resultater inden for de seneste 3-4 år. Bagefter vil vi få en rundtur på fabrikken og se det meget synlige arbejde med lean.netværksleder: Peter Sylvest, [email protected], mobil 4178 1231.

netværksleder: kry Herholdt, teknologisk institut, [email protected], mobil 7220 3713.


Scm vestnæste møde afholdes se mere på www.effektivitet.dk

operations management østnæste møde afholdes 14. marts hos raaco international a/S i nykøbing fTema: Produktion i danmark.netværksleder: ole M. Svendsen, linebytes apS, [email protected], mobil 3963 6778.

Hounö: 3 dobbelt vækst, hvordan? Arbejdsglæde en investering?Mødet afholdes den 14. marts kl. 13-16 hos Hounö a/S i randers Sv

1. indlæg: Hounö a/S, som dansk produktionsvirksomhed har formået at fastholde og udvikler sin position som én af verdens førende combi- og bake-off ovns producenter, bl.a. med en vækstkurve på det 3-dobbelte i årene 2009-2011. På mødet vil der blive lagt vægt på SCM perspektivet, praktisk og teoretisk.

2. indlæg: glade medarbejdere er mere effektive, stolte og indsatsparate. derfor er fokus på ar-bejdsglæde en lille, men god investering, der dog kræver en vedvarende og bevidst indsats for at det virker og gør en forskel. arbejdsglædeforedraget er klogt, sjov, medlevende og giver deltagerne enkle konkrete værktøjer og idéer til hvordan man kan sætte fokus på arbejdsglæden hos.

program:13.00 - 13.30 - velkomst og kort introduktion til Hounö,13.30 - 14.15 - SCM @ Hounö,14.15 - 15.00 - rundvisning på fabrikken,15.00 - 15.45 - arbejdsglæde (Holm & Beck),15.45 - 16.00 - afrunding og evt. spørgsmål fra deltagerne.

kom og deltag i en kombi-dag, og hør om hårde udfordringer hos Hounö (v/Supply Chain Manager, kim Merrild rasmussen), samt de mere bløde fordele ved en daglig arbejdsglæde (v/ Maria thuesen Beck, Holm&Beck).

Max deltagerantal: 30.

The fresh connection - nyt hold til marts!

danmarks største simulerings-spil om Supply Chain Management er en spiloplevelse for profes-sionelle, der vil lære mere om Supply Chain Management. Man tilmelder sig i hold på fire-fem personer fra sin virksomhed. Spillet er virtuelt, så team-medlemmer behøver ikke sidde sammen fysisk. Spillet simulerer producentens hverdag og holdene træffer strategiske og taktiske beslut-ninger som vP for hhv. Purchasing, operations, Supply Chain og Sales. Holdets præsenteres for resultaterne af egne og de konkurrerende teams valg.

Spillet består af en kvalifikationsrunde, som afvikles i løbet af marts og april. efter kvalifika-tionsrunden afgøres det, på hvilket niveau gruppen deltager. Spillet gennemføres i maj over tre omgange på hver to uger. Sværhedsgraden stiger løbende. deltagerne skal afsætte cirka to timer per uge.

fresh Connection arrangeres af effektivitet.dk i samarbejde med implement Consulting group.

Pris: dkk 6.700 (€900).

konkurrencen starter i marts 2013 - læs mere på www.thefreshconnection.biz.

en tidligere deltager udtaler:

- Jeg arbejder til dagligt professionelt med supply chain management som ansvarlig for optimering af forsyningskæden fra Coloplasts distributionscentre rundt om i verden og ud til kunderne. At deltage i spillet lå derfor lige for, og det har givet stor læring på mange fronter at deltage.

Coloplast deltog for første gang i spillet og stillede med to hold af fire personer. Nogle af spillerne var forinden meget fortrolige med de roller som VP for henholdsvis Purchasing, Operations, Supply and Sales, som hvert hold under spillet skulle udfylde. For andre var deres spilopgaver ukendt land. Men det gjorde ingenting. Faktisk blev medarbejderne på Coloplast opfordret til at melde sig, selvom de ikke have forudsætningerne. Formålet var nemlig at lære, fortæller Kenneth Holdt Andreasen, der selv deltog for første gang.

kenneth Holdt andreasen, Process development Manager, Coloplast

Pris & tilmelding medlemsmøderne er gratis for

medlemmer for ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Tilmelding: www.effektivitet.dk

43 43effektivitet nr. 4 2012

dato emne Sted

17. januar netværksmøde lean Øst Haldor topsøe, frederiksund

30. januar netværksmøde SCM Øst

5. februar netværksmøde lean Service & adm. rigshospitalet, københavn

6. februar netværksmøde lean Production vest SvM automatik, Silkeborg

14. marts Medlemsmøde Hounö a/S, randers Sv

14. marts netværksmøde operations Mgmt. Øst raaco international a/S, nykøbing f

21. marts generalforsamling i effektivitet.dk duPont apS, københavn k

kal

ende

r

foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse. vi dyrker dialogen og ud-veksler ny viden om udvikling og drift af forret-ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige danske logistikkonference, hvor den eftertragtede danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsynings- kæder og virksomhedens ressourcer samt i lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Documents

Hvad kan vi lære af det offentlige?