Upload
nguyenque
View
220
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN
LOYALITAS KEPADA ATASAN DI BANK NTT
Miasih Cornelia Maretha Bora’a
Sutarto Wijono
Jusuf Tjahjo Purnomo
Program Studi Psikologi
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
SALATIGA
2015
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya hubungan antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan loyalitas kepada atasan di Bank NTT. Hipotesis dari penelitian ini
adalah ada hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional
dengan loyalitas karyawan kepada atasannya. Subjek pada penelitian ini adalah 50 karyawan
Kantor Pusat Bank NTT. Pengumpulan data dilakukan menggunakan skala Loyalitas
Terhadap Atasan dan skala Gaya Kepemimpinan Transformasional. Pengumpulan data
ddilakukan dengan menggunakan 2 skala yaitu Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
yang dikemukakan oleh Bass dan Avolio (2004) untuk mengukur Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan skala Loyalty to Supervisor Scale (LS) yang dikemukakan oleh Chen et
al (2002) untuk mengukur tingkat loyalitas karyawan kepada atasan. Analisa data
menggunakan teknik korelasi product moment dari Pearson. Hasil yang diperoleh dari
perhitungan tersebut adalah nilai koefisien korelasi sebesar 0,385 dengan nilai signifikansi
0,003 (p < 0.05), yang berarti ada hubungan positif yang signifikan antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan loyalitas kepada atasannya.
Kata kunci : Loyalitas Kepada Atasan, Gaya Kepemimpinan Transformasional
ABSTRACT
This research aims to understand the correlation of the transformational leadership style and
loyalty to a supervisor in Bank NTT . The hypothesis of this research is there is a significant
positive correlation between the transformational leadership style and loyalty of employees
to their supervisor. The subject at this research is 50 employees of head-office of the Bank
NTT. Data collection carried out using scale of transformational leadership style named
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) by Bass and Avolio (2004) to measuring the
degree of transformational leadership and the scale of the loyalty of supervisors named
Loyalty to Supervisor Scale (LS) by Chen et al (2002) to measuring the degree of loyalty
employees to a superior. Data analysis using Pearson correlation coefficient analysis. The
coefficient correlation values is 0,385 with sig 0,003 (p < 0,05), that means there is a positive
and significant correlation between transformational leadership style and employee loyalty to
his supervisor
Keyword: Loyalty to Supervisor, Transformational Leadership Style.
1
PENDAHULUAN
Dunia bisnis mengalami perubahan yang sangat cepat. Untuk mengatasi perubahan
tersebut dibutuhkan kinerja kompetitif yang berkesinambungan. Perubahan lingkungan global
sedikit banyak memberi pengaruh atas perkembangan pangsa pasar global. Menurut
Aghazadeh (dalam Glorianto, 2005), perubahan ditandai dengan kompleksitas persoalan dan
tantangan pada fungsi-fungi manajemen yang akan datang. Seiring dengan perkembangan
zaman dan teknologi, maka persaingan menjadi semakin kompetitif dalam persaingan global
dewasa ini, kualitas sumber daya manusia (SDM) menjadi penentu kesuksesan sebuah
perusahaan (Gibson, 2002). SDM dibutuhkan untuk membangun sekelompok SDM yang
bertalenta, mengelola program-program yang berbeda, penggunaan teknologi, kesepakatan
dengan permasalahan perundangan tenaga kerja dan intensitas persaingan (Glorianto, 2005).
SDM yang berkualitas dan mampu bersaing menjadi sangat berharga bagi organisasi dalam
mencapai tujuannya. Begitu pula bagi organisasi yang bergerak di bidang jasa seperti
organisasi perbankan. Menurut Susilo, Triandaru & Santoso (2006), bank merupakan salah
satu lembaga keuangan yang menghimpun dana dari masyarakat secara langsung maupun
tidak langsung dan menyalurkan dana tersebut untuk tujuan modal kerja, investasi, konsumsi
kepada badan usaha dan individu untuk jangka pendek, menengah, dan panjang.
Bank Nusa Tenggara Timur (NTT) adalah salah satu Bank Pembangunan Daerah di
NTT yang merasakan dampak dari persaingan global, dimana kualitas SDM menjadi penentu
kesuksesan sebuah perusahaan (Gibson, 2002). Perusahaan milik negara ini harus bersaing
dengan bank-bank milik negara lainnya untuk tetap bertahan dalam dunia perbankan
Indonesia. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan mempertahankan karyawan
yang kompeten di bidangnya. Usaha tersebut menjadi suatu kendala ketika disadari bahwa
pemikiran orang-orang di luar Jawa khususnya di Kupang-NTT masih menjadikan Pegawai
Negeri Sipil (PNS) sebagai tujuan utama dalam bekerja karena kerja yang santai dan
2
mendapatkan dana pensiun ketika sudah tidak lagi bekerja, ditambah lagi adanya obsesi yang
cukup kuat untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi (Firdauzi, dalam kompasiana, 2011).
Dengan fenomena tersebut, Bank NTT yang merupakan perusahaan yang mempekerjakan
karyawan swasta di luar Jawa memerlukan usaha yang lebih besar ketika mencari dan
mempertahankan karyawan untuk perusahaannya.
Loyalitas terhadap atasan merupakan salah satu prediktor penting dalam kompetensi
karyawan (Hunt & Morgan dalam Xie, 2012 ; Chen, 2001; Cheng dalam Xie 2012). Loyalitas
terhadap atasan merupakan konsep yang menggambarkan sejauh mana seorang karyawan
menerima values dari atasan, menjadi setia, dan berkomitmen kepada pekerjaan dan atasan
mereka, serta bertanggungjawab atas pekerjaan mereka dan tidak memutuskan untuk keluar
atau pindah dari perusahaan tempat mereka bekerja (Coughland, 2005 ; Chen, 2002 ; Cheng,
dalam Xie 2012).
Loyalitas para karyawan dalam suatu organisasi itu mutlak diperlukan demi
kesuksesan organisasi itu sendiri. Menurut Reichheld, semakin tinggi loyalitas para karyawan
di suatu organisasi, maka semakin mudah bagi organisasi itu untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemilik organisasi (Utomo, dalam
Soeghandi 2013). Sedangkan untuk sebaliknya, bagi organisasi yang loyalitas para
karyawannya rendah, maka semakin sulit bagi organisasi tersebut untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasinya yang telah ditetapkan sebelumnya oleh para pemilik organisasi.
(Soeghandi, 2013)
Dari hasil pengamatan dan wawancara singkat pada tanggal 28 Agustus 2013
didapatkan informasi bahwa kurang lebih 50% dari total 1187 karyawan tetap maupun
karyawan kontrak/bulanan (akhir tahun 2012) pada perusahaan tersebut memilih untuk tetap
menjadi karyawan swasta dibandingkan resign dan menjadi PNS karena gaji dan reward yang
memuaskan, serta sikap pemimpin mereka yang demokratis, sedangkan 50% karyawan
3
memilih untuk keluar dari perusahaan tersebut dan beralih menjadi PNS. Ini membuktikan
bahwa pada pemikiran sebagian karyawan, menjadi PNS merupakan pekerjaan yang
diinginkan sehingga mereka rela melepas jabatan mereka untuk menjadi PNS, sedangkan
sebagian lainnya memilih bertahan menjadi pegawai swasta di Bank tersebut. Fenomena ini
membuat perusahaan masih harus bekerja keras dalam mempertahankan karyawan-
karyawannya dan juga dalam merekrut karyawan tambahan untuk perusahaan tersebut.
Dari survei yang dilakukan oleh Towers Watson terhadap 32.000 karyawan dari 29
negara, khususnya di Indonesia ditemukan bahwa sekitar dua pertiga karyawan di Indonesia
tidak memiliki loyalitas yang tinggi. Survei ini menyebutkan bahwa sekitar 27% dari
karyawan saat ini telah merencanakan untuk pindah dalam dua tahun kedepan, 42% dari total
responden di Indonesia yaitu sebanyak 1.005 karyawan, menyatakan bahwa mereka harus
meninggalkan perusahaannya sekarang untuk meningkatkan karirnya dimasa depan,
sedangkan karyawan yang memiliki loyalitas hanya sekitar 36% (Watson, 2012). Dari hasil
survei tersebut dapat dilihat bahwa Indonesia memiliki tingkat loyalitas karyawan yang
cenderung rendah, mereka memilih untuk meninggalkan perusahaan tempat mereka bekerja
sekarang demi pekerjaan yang dianggap lebih baik.
Setiap perusahaan perlu mengukur tingkat loyalitas karyawan yang dimilikinya. Jika
perusahaan mendapati bahwa tingkat loyalitas karyawan masih rendah, maka manajemen
perlu untuk segera mengambil tindakan untuk meningkatkan loyalitas karyawannya, karena
rendahnya tingkat loyalitas akan memperngaruhi turn over yang terjadi pada perusahaan
tersebut. Hal ini akan lebih banyak berdampak negatif bagi perusahaan terutama bagi iklim
kerja yang tercipta yang tentu saja akan mempengaruhi etos kerja karyawan yang ada
(Soeghandi, 2013). Selain itu inconsistency akan ditemukan dalam berbagai hal seperti dalam
sistem, kebijakan serta peraturan yang dianut perusahaan. Turn Over yang tinggi juga akan
mengakibatkan langkanya tenaga profesional serta akan menghabiskan biaya lebih untuk
4
pelatihan bagi karyawan yang baru. Tidak dapat dibayangkan apa yang terjadi bila suatu
departemen dipimpin oleh orang-orang yang terus berganti-ganti. Sudah dapat dipastikan
departemen ini akan jalan di tempat karena akan selalu memulai sesuatu yang baru ketika
berganti kepemimpinan (Khalifah, 2014).
Sebuah perusahaan dengan tingkat turn over yang tinggi memiliki tantangan khusus
bagi pengembangan SDM karena kejadian-kejadian tersebut tidak dapat diperkirakan.
Kegiatan-kegiatan pengembangan harus mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang
keluar. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki dampak positif. Namun sebagian besar
pergantian karyawan membawa pengaruh yang kurang baik terhadap organisasi, baik dari
segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu untuk melatih karyawan pengganti dan
kesempatan untuk memanfaatkan peluang (Nanggoy dan Harianti dalam Soeg/handi, 2013).
Kleinman (dalam Yu, 2010) mengatakan bahwa seorang pemimpin adalah salah satu
aspek dari karakteristik masyarakat yang sering kali berperilaku satu sama lain, dimana dia
akan sering berinteraksi dengan bawahannya, sehingga gaya kepemimpinan yang ditunjukkan
seseorang dapat meningkatkan loyalitas pengikutnya. Namun, Chen, Tsui & Farh (2002)
menyatakan bahwa loyalitas terhadap pemimpin jauh lebih penting daripada komitmen
mereka terhadap organisasi, dimana karyawan cenderung untuk lebih berprestasi karena
adanya ikatan yang baik dengan pemimpin dibandingkan dengan perusahaan tempatnya
bekerja. Ini menunjukkan bahwa pemimpin memiliki peranan yang sangat kuat terhadap
loyalitas karyawan.
Pada suatu kesempatan, Robbins (2003) menyatakan bahwa kepemimpinan
merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
Dengan menunjukkan gaya kepemimpinan tertentu, maka karyawan atau bawahan akan dapat
menilai sejauh mana eksistensi dari pemimpinnya terhadap kinerja yang ditampilkan oleh
karyawan tersebut. Menurut model kepemimpinan transformasional, pemimpin yang
5
transformasional akan memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang individual
dan memiliki karisma. Pemimpin dengan gaya ini akan mencurahkan perhatian pada
kebutuhan pengembangan pengikutnya, mengubah kesadaran mereka akan persoalan dengan
membantu mereka memandang masalah lama dengan cara baru, menggairahkan,
membangkitkan dan mengilhami pengikutnya untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk
mencapai tujuan kelompok.
Sementara itu, Yu (2010) dalam penelitiannya mengenai hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan loyalitas karyawan mengatakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional memiliki hubungan positif dengan loyalitas karyawan
terhadap atasannya, sedangkan gaya kepemimpinan pasif berhubungan negatif dengan
loyalitas karyawan terhadap pemimpin. Ketika seorang pemimpin menunjukkan gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional khususnya dalam menunjukkan pengaruh
idealnya, maka karyawan akan memiliki tingkat loyalitas yang tinggi kepadanya.
Penelitian lain yang dilakukan oleh Ding, Lu, & Lu (2012) juga menemukan hasil
bahwa kepemimpinan yang melayani berdampak positif dalam loyalitas karyawan. Ketika
pemimpin perusahaan menunjukkan sikap melayani karyawan dalam mencapai kesuksesan
selama proses mencapai tujuan perusahaan, seperti menunjukkan pesona pribadi, peduli
terhadap kebutuhan karyawan, tuntutan pekerjaan, maka karyawan akan memberikan
kepercayaan dan meningkatkan loyalitas mereka.
Hal tersebut disepakati oleh Preko & Adjetey (2013) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan berhubungan positif dengan loyalitas karyawan. Gaya kepemimpinan
berfungsi sebagai sumber motivasi karyawan untuk tetap tinggal dengan atasan mereka,
berkomitmen dengan tugas-tugas, dan membela kepentingan organisasi. Jika pemimpin
bersikap demokratis, mayoritas karyawan cenderung menunjukkan loyalitas yang tinggi
kepada atasan mereka.
6
Berbeda dengan Khuong, Tung & Trang (2014) yang mengatakan bahwa tidak semua
gaya kepemimpinan berdampak positif terhadap loyalitas karyawan, misalnya gaya
kepemimpinan otokratis berdampak negatif terhadap loyalitas karyawan, dimana seorang
pemimpin cenderung untuk mempertahankan pengawasan yang ketat terhadap beberapa
kegiatan kelompok, membuat keputusan secara sepihak, dan membatasi partisipasi anggota
kelompok.
Begitu pula yang di katakan oleh Yu (2010), gaya kepemimpinan pasif berhubungan
negatif dengan loyalitas karyawan terhadap atasannya, dimana pemimpin tidak terlibat
langsung dalam penyelesaian pekerjaan atau keputusan, mereka tidak secara jelas
mendeskripsikan pekerjaan terhadap setiap karyawan.
Dari teori-teori dan hasil-hasil penelitian di atas dapat dilihat bahwa gaya
kepemimpinan merupakan salah faktor yang dapat meningkatkan loyalitas seorang karyawan,
dimana sikap yang ditampilkan dan bagaimana pemimpin memperlakukan karyawannya
dapat menjadikan karyawan mau bertahan di suatu perusahaan untuk waktu yang lama dan
mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Namun tidak semua gaya kepemimpinan mampu
meningkatkan loyalitas karyawan, ada pula beberapa gaya kepempinan yang justru
memberikan dampak negatif, seperti gaya kepemimpinan otokratis dan gaya kepemimpinan
pasif, dimana pemimpin tidak berinteraksi secara langsung dengan karyawan.
Dari paparan latar belakang diatas, penulis ingin melihat apakah ada hubungan antara
gaya kepemimpinan transformasional yang ditunjukan oleh seorang pemimpin dengan
loyalitas karyawan terhadap atasannya.
7
TINJAUAN PUSTAKA
Loyalitas Kepada Atasan
Coughland (2005) mengartikan loyaltas karyawan terhadap pemimpinnya sebagai
konsep yang menggambarkan sejauh mana karyawan berkomitmen untuk pekerjaan mereka
dan pemimpin mereka, termasuk menyadari tanggung jawab pribadi mereka untuk bekerja
dan apakah mereka cenderung mencari pekerjaan baru atau tidak. Chen et al (2002), loyalitas
kepada atasan mengacu pada kekuatan dari kemampuan mengidentifikasi yang dimiliki oleh
karyawan, kesediaan untuk membuat upaya tambahan, dedikasi terhadap pemimpin, dan
internalisasi terhadap kepercayaan pemimpin. Ada beberapa dimensi-dimensi dari loyalitas
kepada atasan yang dikemukakan oleh Chen (2002), diantaranya dedikasi terhadap atasan,
yaitu mengacu pada kesediaan karyawan untuk mendedikasikan diri kepada atasannya, dan
untuk melindungi pemimpin meskipun manfaat personal mereka berkurang; Usaha yang lebih
kepada atasan, yaitu menunjukkan kesediaan karyawan untuk memberikan usaha yang lebih
terhadap pemimpin melebihi ekpektasi mereka; kedekatan terhadap atasan, mengacu pada
keinginan dan intensitas karyawan untuk mengikuti pemimpin, dan tujuan mereka dalam
melanjutkan kerja bersama pemimpin mereka atau mengundurkan diri; identifikasi
pemimpin, mengacu pada rasa bangga yang dimiliki oleh karyawan karena menjadi pengikut
dari pemimpin mereka, dan rasa hormat terhadap pencapaian pemimpin mereka; kesamaan
nilai yang dimiliki pemimpin, mengacu pada tingkat persamaan nilai dan kepercayaan antara
karyawan dan pemimpin.
Kleinman (dalam Yu, 2010) mengatakan bahwa seorang pemimpin adalah salah satu
aspek dari karakteristik masyarakat yang sering kali berperilaku satu sama lain, dimana dia
akan sering berinteraksi dengan bawahannya, sehingga gaya kepemimpinan yang ditunjukan
seseorang dapat meningkatkan loyalitas pengikutnya. Begitu pula menurut Coughlan (2005),
beliau menambahkan tiga faktor lainnya yang mempengaruhi loyalitas kepada atasan, yaitu
8
karakteristik personal individu, yaitu sikap loyal yang ditunjukkan oleh karyawan
terpengaruh oleh ciri-ciri kepribadian yang cenderung untuk setia. Kecenderungan ini
berkaitan dengan self efficacy dan pembangunan moral kognitif seseorang; upaya kelompok
atau organisasi, yaitu upaya kelompok atau organisasi dinilai sebagai salah satu faktor yang
kuat dalam pengambilan keputusan untuk menjadi loyal oleh seorang karyawan. Sosialisasi
yang dilakukan dalam kelompok-kelompok kecil dalam organisasi dirasa sangat penting,
dimana komunikasi yang terjalin di dalamnya diinterpretasikan berdasarkan informasi-
informasi pribadi dari setiap orang didalamnya. Upaya tersebut yang akan memberikan ide-
ide yang berhubungan dengan standar moral yang tepat; karakteristik anggota kelompok atau
organisasi, yaitu komunikasi yang terjalin dalam kelompok atau organisasi terjadi ketika
setiap anggotanya memiliki level integritas yang tinggi, sifat dapat dipercaya dan pembangun
moral kognitif yang baik.
Gaya Kepemimpinan Transformasional
Bass (dalam Boje, 2000) mengatakan bahwa pemimpin yang transformasional
menginspirasi pengikutnya untuk mengubah minat mereka sendiri demi kebaikan kelompok
atau organisasi, pengikut menjadi termotivasi untuk mengerahkan kekuatan lebih daripada
yang biasanya diharapkan. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi
pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan
mempengaruhi yang luar biasa (Robbins, 2011).
Ada beberapa aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional yang dikemukakan
oleh Bass (dalam Boje, 2000 ; Greenberg, 2002 ; Robbins, 2011) antara lain pengaruh ideal
atribut, yaitu menanamkan kebanggaan pada mereka yang bekerja bersamanya dan
menyampingkan kepentingan pribadi untuk berbuat baik bagi kelompok; pengaruh ideal
perilaku, yaitu menetapkan nilai-nilai dan keyakinan mereka yang paling penting, dan
menentukan pentingnya memiliki rasa yang kuat dari tujuan; motivasi yang inspirasional,
9
yaitu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus
pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana; stimulasi intelektual,
yaitu menggalakkan kecerdasan, rasionalitas, pemecahan masalah yang teliti, menstimulasi
bawahan untuk kreatif dan dan inovatif, membanru bawahan untuk mengenali masalah-
masalah dan menunjukkan pemecahan masalah tersebut; dan pertimbangan yang bersifat
individual, yaitu memberikan perhatian pribadi, memperlakukan tiap karyawan secara
individual, melatih, menasehati untuk mencapai potensi pada tingkat potensial yang lebih
tinggi dan menghasilkan kinerja yang baik.
Pertimbangan peneliti menggunakan aspek-aspek tersebut karena aspek-aspek tersebut
dianggap telah mewakili aspek-aspek dari tokoh-tokoh lain dan aspek-aspek tersebut sudah
pernah diujicobakan oleh peneliti yang lain serta dianggap mampu mengungkap Gaya
Kepemimpinan Transformasional pada subjek.
Hipotesis
1. Hipotesis Empirik
Berdasarkan uraian diatas, maka penulis mengajukan hipotesis bahwa ada hubungan
positif yang signifikan dari gaya kepemimpinan transformasional kepada loyalitas kepada
atasan Karyawan Kantor Pusat Bank NTT
2. Hipotesis Statistik
H0 : Tidak ada hubungan positif yang signifikan dari gaya kepemimpinan
transformasional terhadap loyalitas dengan atasan di Bank NTT
H1 : Ada hubungan positif yang signifikan dari gaya kepemimpinan
transformasional dengan loyalitas kepada atasan di Bank NTT
10
METODE
Partisipan
Penelitian ini dilakukan di Kantor Pusat Bank NTT. Subjek penelitian adalah 50 karyawan
kantor pusat Bank NTT dari 11 divisi. Penyebaran angket dilakukan oleh pihak Bank
sebanyak 75 kuisioner, 10 kuisioner tidak kembali dan 15 kuisioner dikembalikan karena
sudah memenuhi target. Proses pengambilan data dilakukan sekitar satu bulan, terhitung
dari dikeluarkannya surat persetujuan penelitian oleh Bank NTT tanggal 15 Januari 2015
sampai 15 Februari 2015.
Pengukuran
Loyalitas
Untuk mengukur tingkat loyalitas karyawan terhadap atasan, peneliti menggunakan skala
loyalitas Loyalty to Supervisor Scale (LS) yang dikemukakan oleh Chen et al (2002).
Skala ini terdiri dari 17 aitem pernyataan yang mewakili lima dimensi loyalitas, yaitu
dedikasi terhadap atasan, terdiri dari 4 aitem pernyataan, seperti ‘Saat atasan saya
diperlakukan tidak adil, saya akan membelanya’; usaha yang lebih kepada atasan, terdiri
dari 3 aitem pernyataan, seperti ‘Bahkan di saat saya tidak hadir, saya akan berusaha
melaksanakan tugas darinya dengan baik’; kedekatan terhadap atasan, terdiri dari 4 aitem
pernyataan, seperti ‘Bahkan jika terdapat alternatif pekerjaan yang lebih baik, saya masih
akan tetap bekerja dengan atasan saya’; identifikasi pemimpin, terdiri dari 3 aitem
pernyataan, seperti ‘Saat seseorang memuji atasan saya, saya menganggapnya sebagai
pujian kepada saya’; dan kesamaan nilai yang dimiliki pemimpin, terdiri dari 3 aitem
pernyataan, seperti ‘Keterikatan saya terhadap atasan didasarkan pada kesamaan nilai-nilai
saya dengan nilai-nilai yang ditunjukan oleh atasan saya’. Skala ini terdiri dari aitem-aitem
favorabel dengan menggunakan jawaban 7 point dari skala Likert, dimana angka 1
menunjukkan sangat tidak setuju, hingga angka 7 yang menunjukkan sangat setuju. Dari
11
uji reliabilitas dengan Alpha Cronbach diperoleh hasil α = 0, 760.
Gaya Kepemimpinan Transformasional
Untuk mengukur gaya kepemimpinan transfornmasional atasan, peneliti menggunakan
skala Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) yang dikemukakan oleh Bass dan
Avolio (2004). Skala ini terdiri 20 aitem pernyataan yang mewakili 4 aspek gaya
kepemimpinanan transformasional yang dikemukakan oleh Bass (dalam Boje, 2000 ;
Greenberg, 2002 ; Robbins, 2011) yaitu pengaruh yang ideal, terdiri dari 8 aitem
pernyataan, seperti ‘Atasan saya berbicara tentang nilai-nilai yang penting dan keyakinan
yang dimilikinya’; motivasi yang inspirasional, terdiri dari 4 aitem pernyataan, seperti
‘Atasan saya berbicara tentang masa depan dengan optimis’; stimulasi intelektual, terdiri
dari 4 aitem pernyataan, seperti ‘Atasan saya menguji kembali secara kritis landasan
berpikir untuk mempertanyakan apakah hal-hal tersebut sudah sesuai’; dan pertimbangan
yang bersifat individual, terdiri dari 4 aitem pernyataan, seperti ‘Atasan saya
menghabiskan waktu untuk mengajarkan dan melatih hal hal baru’. Skala ini terdiri dari
aitem-aitem favorabel menggunakan skala penilaian 0 – 4, dimana 0 menunjukkan Tidak
sama sekali, 1 menunjukkan Jarang, 2 menunjukkan kadang-kadang, 3 menunjukkan
Hampir sering, 4 menunjukkan Sering meski tidak selalu. Dari uji reliabilitas dengan
Alpha Cronbach diperoleh hasil α = 0, 758.
12
HASIL DAN PEMBAHASAN
HASIL
Uji Validitas dan Reliabilitas
Pada pengujian daya beda aitem pada variabel gaya kepemimpinan transformasional
dan variabel loyalitas kepada atasan menunjukkan bahwa semua aitem yang diujikan
dinyatakan valid karena memiliki nilai koefisien korelasi > 0,2353 (r hitung > r tabel). Nilai
korelasi aitem pada variabel gaya kepemimpinan transformasional bergerak dari angka 0,330
sampai dengan 0,825 dengan nilai reliabilitas α = 0, 758, sedangkan nilai korelasi aitem pada
variabel loyalitas kepada atasan bergerak dari angka 0,315 sampai dengan 0,831 dengan nilai
reliabilitas α = 0, 760.
Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Hasil uji normalitas menunjukkan variabel Gaya kepemimpinan transformasional
memiliki koefisien Kolmogorov Smirnov Test sebesar 0,724 dengan probabilitas (p) atau
signifikansi sebesar 0,671, sedangkan untuk variabel Loyalitas Kepada Atasan memiliki
koefisien Kolmogorov Smirnov Test sebesar 1,067 dengan probabilitas (p) atau
signifikansi sebesar 0,205. Dengan demikian kedua variabel berdistribusi normal yaitu p
> 0,05.
b. Uji Linearitas
Uji linearitas dilakukan untuk menguji integritas hubungan data yaitu variabel bebas dan
variabel terikat. Dengan kata lain, pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah
variabel bebas berhubungan dengan variabel terikat atai tidak. Pada pengujian linearitas,
diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,02 yang lebih kecil dari 0,05, yang artinya terdapat
hubungan linear secara signifikan antara variabel gaya kepemimpinan transformasional
dengan variabel loyalitas kepada atasan.
13
Analisis Deskriptif
Hasil analisis deskriptif gaya kepemimpinan transformasional dengan total aitem 20,
mendapatkan nilai minimum yakni sebesar 31 dan nilai maksimum sebesar 92 dengan mean
69,44 dan standar deviasi sebesar 13,388.
Tabel 1
Kategorisasi variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
No. Interval Kategori Frekuensi % Mean SD
1. 84 < x ≤ 100 Sangat Tinggi 6 12%
69,44 13,388 2. 68 < x ≤ 84 Tinggi 21 42%
3. 52 < x ≤ 68 Sedang 18 36%
4. 36 < x ≤ 52 Rendah 4 8%
5. 20 ≤ x ≤ 36 Sangat Rendah 1 2%
Total 50 100%
Hasil analisis deskriptif loyalitas kepada atasan dengan total aitem 17, mendapatkan
nilai minimum yakni sebesar 40 dan nilai maksimum sebesar 107 dengan mean 90,98 dan
standar deviasi sebesar 13,393.
Tabel 2
Kategorisasi variabel loyalitas kepada atasan
No. Interval Kategori Frekuensi % Mean SD
1. 98,6 < x ≤ 119 Sangat Tinggi 18 36%
90,98 13,393 2. 78,2 < x ≤ 98,6 Tinggi 24 48%
3. 57,8 < x ≤ 78,2 Sedang 7 14%
4. 37,4 < x ≤ 57,8 Rendah 1 2%
5. 17 ≤ x ≤ 37,4 Sangat Rendah 0 0%
Total 50 100%
14
Tabel 3
Hasil analisa data
Correlations
transformasional loyalitas
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
Pearson Correlation 1 .385**
Sig. (1-tailed) .003
N 50 50
Loyalitas kepada
Atasan
Pearson Correlation .385** 1
Sig. (1-tailed) .003
N 50 50
**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).
Berdasarkan hasil perhitungan uji korelasi diperoleh koefisien korelasi antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan loyalitas kepada atasan sebesar 0,385 dan nilai
signifikansi 0,003 (p < 0.05) yang berarti ada hubungan positif yang signifikan antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan loyalitas kepada atasan. Dari hasil pengujian, ada
sumbangan efektif yang diberikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap loyalitas
kepada atasan yakni sebesar 14,8 % dan 85,2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain di luar
gaya kepemimpinan transformasional yang dapat berpengaruh pada loyalitas kepada atasan.
PEMBAHASAN
Dari hasil perhitungan uji korelasi antara variabel gaya kepemimpinan
transformasional dengan variabel loyalitas kepada atasan didapatkan hubungan positif yang
signifikan antara kedua variabel tersebut dengan besar korelasi 0,385 dengan signifikansi
0,003 (p < 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara
gaya kepemimpinan transformasional dengan loyalitas kepada atasan pada karyawan Bank
NTT. Dengan demikian, dinyatakan dalam penelitian ini H0 ditolak dan H1 diterima, artinya
semakin tinggi gaya kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi pula tingkat
loyalitas karyawan kepada atasannya.
15
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan
dari gaya kepemimpinan transformasional dengan loyalitas kepada atasan pada karyawan, hal
ini dikarenakan yang pertama, sebagian besar karyawan merasa bahwa kepemimpinan
transformasional membuat mereka dapat mengembangkan nilai-nilai pribadi mereka dan
membangun hubungan emosional yang baik dengan pemimpin mereka sehingga mereka
menjadi lebih loyal terhadap atasan mereka, hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Yu (2010) yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
memiliki hubungan positif dengan loyalitas karyawan terhadap atasannya. Ketika seorang
pemimpin menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional khususnya dalam
menunjukkan pengaruh idealnya, maka karyawan akan mempunyai hubungan emosional
yang kuat dengan pemimpin mereka sehingga karyawan akan memiliki tingkat loyalitas yang
tinggi kepadanya.
Yang kedua, dengan memiliki pemimpin yang bergaya kepemimpinan
transformasional, membuat mereka dapat mengkomunikasikan ide-ide yang mereka miliki
untuk dikembangkan bersama sehingga membuat mereka menjadi lebih loyal terhadap atasan
mereka, mendukung penelitian yang dilakukan oleh Preko & Adjetey (2013) yang
mengatakan bahwa kepemimpinan berhubungan positif dengan loyalitas karyawan. Gaya
kepemimpinan berfungsi sebagai sumber motivasi karyawan untuk tetap tinggal dengan
atasan mereka, berkomitmen dengan tugas-tugas, dan membela kepentingan organisasi. Jika
pemimpin bersikap demokratis, mayoritas karyawan cenderung lebih mudah dalam
mengkomunikasikan ide-ide yang mereka miliki untuk dikembangkan bersama dan karyawan
akan menunjukkan loyalitas yang tinggi kepada atasan mereka.
Sejalan dengan Ding, Lu, dan Lu (2012) yang mengatakan bahwa kepemimpinan
yang melayani berdampak positif dalam loyalitas karyawan. Ketika pemimpin perusahaan
menunjukkan sikap melayani karyawan dalam mencapai kesuksesan selama proses mencapai
16
tujuan perusahaan, seperti menunjukkan pesona pribadi, peduli terhadap kebutuhan
karyawan, tuntutan pekerjaan, maka karyawan akan memberikan kepercayaan dan
meningkatkan loyalitas mereka.
Sejalan pula dengan taori yang dikemukakan oleh Kleinman (dalam Yu, 2010) yang
mengatakan bahwa seorang pemimpin adalah salah satu aspek dari karakteristik masyarakat
yang sering kali berperilaku satu sama lain, dimana dia akan sering berinteraksi dengan
bawahannya, sehingga gaya kepemimpinan yang ditunjukan seseorang dapat meningkatkan
loyalitas pengikutnya, dan juga Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ada
hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan
loyalitas karyawan terhadap atasannya.
17
KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitan dan uraian yang telah disampaikan maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa Ada hubungan positif yang signifikan dari gaya kepemimpinan
transformasional dengan loyalitas karyawan kepada atasan di Bank NTT.
SARAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah diketahui, maka penulis menyarankan:
1. Bagi Atasan
Pemimpin diharapkan untuk mau melakukan diskusi dengan beberapa karyawan
dalam suatu departemen tentang ciri-ciri pemimpin yang bergaya transformasional
Pemimpin diharapkan untuk mengawasi secara langsung kegiatan setiap
karyawannya dalam bekerja sehingga memahami dengan jelas apa kebutuhan
para karyawan.
Setiap karyawan diberi kesempatan yang sama untuk menilai gaya kepemimpinan
transformasional atasan pada pertemuan-pertemuan khusus antara atasan dan
bawahan
Pemimpin diharapkan untuk membantu karyawan dalam memandang masalah
lama dengan cara yang baru dengan memberikan beberapa pilihan penyelesaian
masalah yang terbaik
2. Bagi Karyawan
Karyawan diharapkan lebih aktif dalam menyampaikan masalah-masalah yang
dihadapinya selama bekerja dalam pertemuan-pertemuan khusus yang diadakan
minimal sebulan sekali, sehingga atasan tahu kendala apa yang dihadapi
karyawannya sehingga dapat mencari solusi bersama
18
3. Bagi peneliti selanjutnya
a. Peneliti selanjutnya dapat menggunakan penelitian yang berbeda, misalnya
menggunakan Gaya kepemimpinan lain sebagai variabel bebas dalam melakukan
penelitian.
b. Peneliti selanjutnya juga dapat menggunakan hasil penelitian ini dengan
mengaitkan faktor-faktor lain yang sesuai dengan fenomena yang ada, sehingga
dapat menjawab fenomena yang terjadi melalui bukti empiris dan faktual.
19
DAFTAR PUSTAKA
Azwar, S. (2008). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
_______. (2009). Reliabilitas Dan Validitas. Yogyakarta: Sigma Alpha
Bass, B., Avolio, B., Jung, D., Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing
Transformasional and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88,
2, 207–218. Retrieved June 20, 2014, from
http://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-882207.pdf
Boje, D. (2000, December) . Transform into super leaders : transformational leadership.
Available (online) :
http://business.nmsu.edu/~dboje/teaching/338/transformational_leadership.htm
Chen, Z., Tsui, A., & Farh, J. (2002). Loyalty to supervisor vs. organizational commitment:
Relationship to employee performance in China. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 75, 339-356. Retrieved March 20, 2014, from http://ssrn.com/abstract=1007388
Coughlan, R. (2005). Employee Loyalty as Adherence to Shared Moral Values. Journal of
Managerial Issues, 17, 43-57. Retrieved March 20, 2014, from http://www.jstor.org/stable/40604474
Ding, D. Lu, H. Song, Y. Lu, Q. (2012). Relationship of Servant Leadership and Employee
Loyalty: The Mediating Role of Employee Satisfaction. iBusiness Journal, 4, 208-215. Retrieved March 12, 2014, from http://dx.doi.org/10.4236/ib.2012.43026
Firdauzi. (2011). Mencari karyawan lebih susah daripada mencari pekerjaan. Kompasiana.
http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/10/11/mencari-karyawan-lebih-susah-daripada-mencari-kerja-400453.html
Gibson, James,L. 2002. Organisasi, Perilaku, Struktur dan Proses. Edisi kelima. Cetakan
ketiga. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Glorianto, F. (2005). Analisis Pengaruh Motivasi Mengikuti Pelatihan dan Peran
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Orientasi Pembelajaran : Studi
Kasus Pada Kantor Pelayanan Pajak Pekalongan (Master’s Tesis). Available Retrieved from http://eprints.undip.ac.id/15600/1/Friday_Glorianto.pdf
Greenberg, J. (2002) Managing Behavior in Organizations. New Jersey : Pearson Education,
Inc.
Gunawan, H. (2012). Loyalitas Karyawan di Indonesia Masih Rendah. Diambil Pada 18
Februari 2014 Dari : http://industri.kontan.co.id/news/loyalitas-karyawan-di-
indonesia-masih-rendah
20
Hendry. Almahdy, I. 2012. Analisis Leadership Behaviors Pada Industri Manufaktur. Jurnal
Ilmiah PASTI. Volume VI. Edisi I. Dari
http://digilib.mercubuana.ac.id/manager/file_artikel_abstrak/Isi_Artikel_874570108052.pdf
Khuong, M., Tien, B. (2013). Factors Influencing Employee Loyalty Directly And Indirectly
Through Job Satisfaction - A Study Of Banking Sector In Ho Chi Minh City.
International Journal Of Current Research And Academic Review Vol 1 No. 4 pp.
81-95. Retrieved July 1, 2014 from http://www.ijcrar.com/vol-4/Mai%20Ngoc%20Khuong%20and%20Bui%20Diem%20Tien.pdf
Laporan Tahunan Bank NTT tahun 2012. (2013, 28 Mei). PT. Bank Pembangunan Daerah
Nusa Tenggara Timur. Diambil pada 24 Februari, 2014 dari www. bpdntt.co.id
Mathis, R. (2002). Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat
Organisations Face a Huge Retention Risk with Nearly Two-thirds of the Indonesian
Workforce Not Highly Engaged. (2012, 19 september). Towers Watson. Retrieved
March 04, 2014 from http://www.towerswatson.com/en-
ID/Press/2012/09/organisations-face-a-huge-retention-risk-with-nearly-two-thirds-
of-the-indonesian-workforce
Preko, A. Ahjetey, J. (2013). A Study on the Concept of Employee Loyalty and Engagement
on the Performance of Sales Executives of Commercial Banks In Ghana.
International Journal of Business Research and Management (IJBRM). Volume 4, Issue 2 pp 51 – 62
Priyatno, D. (2013). Mandiri Belajar Analisis Data dengan SPSS. Yogyakarta : Mediakom
Robbins, S. (2002). Perilaku organisasi, edisi kedelapan, jilid 2. Jakarta : PT Prenhallindo.
________ . (2003). Perilaku organisasi, edisi kesembilan, jilid 2. Jakarta : PT Prenhallindo.
________ . (2011). Perilaku organisasi, edisi kesebelas, jilid 2. Jakarta : PT Prenhallindo.
Santoso A. Budi, Susilo Sri, Triondani. 2006. Manajemen Perkreditan Bank Umum Edisi 2.
Jakarta : Salemba Empat
Soeghandi, V., Sutanto, E., Setiawan, R. (2013). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Loyalitas
Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior pada Karyawan PT. Surya
Timur Sakti Jatim. Agora Vol. 1, No. 1
Watson, T. (2012). Global Workforce Study, Engagement of Risk: Driving Strong Performance In A Volatile Global Environment. www.towerswatson.com
Winardi. (2000). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta : Rineka Cipta
21
Xie, J. Yang, X. Chu, X. (2012). Loyalty to Supervisor, Loyalty to Organization and Job
Satisfaction: An Empirical Study on Small and Medium-Size Enterprises. Scientic
Research International Conference on Engineering and Business Management.
Retrieved June 17, 2014, from
http://www.scirp.org/journal/PaperDownload.aspx?paperID=30149
Yu, Xi. (2010). Exploring The Relationship Between Supervisor’s Leadership Style and
Employee Loyalty (A Research Paper Submitted In Partial Fulfillment Of The
Requirements For The Master Of Science Degree In Applied Psychology University
of Wisconsin-stout). Retrieved from
http://www2.uwstout.edu/content/lib/thesis/2010/2010yux.pdf
Yukl, G. (2005). Kepemimpinan dalam Organisasi, Edisi Kelima. Jakarta : Indeks