Hubungan antara Faktor-Faktor Penting yang Terkait dengan

Perilaku Tim dan Kepuasan Klien dalam Organisasi Proyek

Konstruksi

OLEH

Ir. I Wayan Yansen, MT

PROGRAM STUDI TEKNIK SIPIL

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS UDAYANA

2019

Hubungan antara Faktor-faktor Penting yang Terkait dengan Perilaku Tim dan

Kepuasan Klien dalam Organisasi Proyek Konstruksi

Abstrak

Faktor-faktor yang terkait dengan perilaku tim (TB) telah diakui sebagai faktor penentu

keberhasilan (CSF) proyek. Sejumlah penelitian tentang topik CSF telah dilakukan, tetapi

hasilnya jarang menekankan pengembangan kerangka kerja TB untuk organisasi proyek

konstruksi dan memeriksa hubungannya dengan kepuasan klien, kriteria utama untuk

mengukur keberhasilan proyek; topik yang kurang diteliti ini adalah tujuan dari penelitian ini.

Atribut TB pertama kali dikembangkan menggunakan kuesioner yang mengumpulkan data

pada 195 proyek konstruksi yang selesai di Vietnam. Dengan melakukan analisis komponen

utama, atribut ini diorganisasikan ke dalam kerangka kerja TB empat faktor: (1) perencanaan

proyek dan penekanan pengorganisasian (P&OE); (2) penekanan koordinasi (CE); (3)

penekanan jaminan kontraktor (CAE); dan (4) penekanan penugasan pemberdayaan (EAE).

Temuan mengungkapkan bahwa P&OE, CE, dan CAE memiliki efek signifikan pada kepuasan

klien dengan kualitas proyek (SPQ), sedangkan CAE dan EAE berkontribusi pada peningkatan

kepuasan klien dengan jadwal proyek (SPS) dan anggaran proyek (SPB). Selain itu, CAE

terbukti menjadi faktor yang mempengaruhi relatif signifikan untuk semua kriteria dalam

kepuasan klien. Temuan studi menyarankan alat yang berguna untuk mendukung proses

manajemen proyek profesional konstruksi dan untuk meningkatkan kepuasan klien.

Kata kunci: Perilaku tim; Pengaruh perilaku; Kinerja proyek; Kepuasan klien.

Pendahuluan

Selama bertahun-tahun, sejumlah besar pekerjaan telah menekankan pengidentifikasian faktor

penentu keberhasilan (CSF), yang digambarkan sebagai faktor yang terlibat dalam

keberhasilan proyek (Fortune and White 2006; Kandelousi 2011). Baker et al. (1983)

mengidentifikasi (1) komitmen tim proyek terhadap tujuan; (2) manajer proyek; (3)

ketersediaan dana proyek; (4) kemampuan tim proyek; (5) keakuratan estimasi biaya awal; (6)

metode perencanaan dan pengendalian; (7) orientasi tugas; dan (8) tidak adanya birokrasi

sebagai faktor yang berkontribusi positif terhadap keberhasilan suatu proyek. Studi lain

(Belassi dan Tukel 1996; Chan et al. 2004; Cooke-Davies 2002; Jugdev dan Müller 2005;

Lechler 1997) telah berusaha mengelompokkan CSF ini ke dalam model yang konsisten untuk

faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan proyek. Belassi dan Tukel (1996)

mengklasifikasikan CSF menjadi empat kelompok faktor yang terkait dengan karakteristik

proyek, peserta proyek (yaitu, manajer proyek dan tim), organisasi, dan lingkungan eksternal.

Demikian pula, Lechler (1997) menguraikan model faktor keberhasilan konseptual di mana

CFSs diklasifikasikan menjadi tiga kelompok utama: lingkungan, kontributor, dan fungsi.

Sehubungan dengan kerangka kerja ini, Gemuenden dan Lechler (1997) melakukan survei

empiris dan mengidentifikasi kualitas manajemen puncak, tim proyek, dan komunikasi sebagai

kontributor signifikan bagi keberhasilan proyek. Cooke-Davies (2002) mengidentifikasi

faktor-faktor nyata yang mempengaruhi tiga aspek keberhasilan proyek yang terpisah,

termasuk keberhasilan manajemen proyek, keberhasilan proyek, dan konsistensi keberhasilan

proyek. Merangkum temuan sebelumnya, Chan et al. (2004)

Menyarankan penempatan CSF yang relevan dengan manajemen proyek konstruksi ke dalam

lima kategori: mekanisme manajemen proyek, faktor terkait proyek, lingkungan eksternal,

pendekatan pengadaan, dan faktor terkait tim. Jugdev dan Müller (2005) mengemukakan

empat kondisi yang perlu dipenuhi untuk sebuah proyek agar berhasil: kriteria keberhasilan

penyelarasan peserta sebelum dimulainya suatu proyek, menjaga hubungan kerja sama antara

klien dan manajer proyek, memberdayakan proyek manajer dalam hal fleksibilitas dalam

keadaan luar biasa, dan fokus pemilik pada kinerja proyek.

Di antara CSF ini, faktor yang terkait dengan perilaku tim (TB) telah diidentifikasi sebagai

penentu penting keberhasilan implementasi proyek (Chan dkk. 2004; Chua dkk. 1999; Cserháti

dan Szabo '2014; Fong dan Kwok 2009; Todorovic' et al. 2015). Pendekatan ini untuk

keberhasilan proyek telah mendapat perhatian besar dari akademisi dalam literatur dan telah

menjadi subjek dari berbagai sudut pandang dalam deskripsi atributnya dalam beberapa dekade

terakhir. Chua et al. (1999) mendefinisikan TB sebagai faktor yang terkait dengan perilaku tim

proyek (yaitu, manajer proyek, klien, kontraktor, konsultan, sub-kontraktor, pemasok, dan

produsen) sebagai pemain kunci dalam keberhasilan proyek sehubungan dengan (1)

kompetensi, komitmen, dan kontribusi manajer proyek; (2) keterlibatan aktif dan kolaborasi

anggota kunci lainnya; (3) tingkat dukungan dari manajemen puncak; (4) tingkat turnover tim;

(5) rekam jejak pemasok; dan (6) tingkat layanan pemasok. Chan et al. (2004)

mengklasifikasikan faktor tim menjadi dua set. Yang pertama menekankan aspek klien,

termasuk pengalaman dan kemampuan klien; sifat klien; kapasitas organisasi klien; fokus klien

pada biaya proyek, jadwal, dan kualitas; dan kontribusi klien terhadap proyek. Set faktor kedua

terkait dengan perilaku tim proyek dalam hal pengalaman dan keterampilan kepemimpinannya;

komitmen pemimpin tim proyek terhadap jadwal, biaya, dan kualitas proyek; kontribusi

pemimpin tim proyek terhadap proyek; fleksibilitas pemimpin tim proyek dan hubungan kerja;

dan dukungan manajemen puncak untuk tim proyek.

Lebih lanjut, beberapa penelitian telah memberikan bukti bahwa kinerja TB yang tinggi

dikaitkan dengan keberhasilan suatu proyek. Manajemen perilaku di antara peserta proyek

konstruksi terkait dengan komitmen dan partisipasi proyek kemungkinan terkait dengan

kepuasan peserta proyek (Leung et al. 2004). Komitmen, koordinasi, dan kompetensi peserta

proyek konstruksi dapat mendukung keberhasilan proyek (Jha dan Iyer 2007). Demikian juga,

dalam pengaturan manajemen proyek, manajemen sumber daya manusia (Papke-Shields et al.

2010), keterlibatan manajemen tingkat tinggi (Kandelousi 2011), kepemimpinan manajer

proyek, mekanisme komunikasi, kemitraan, dan keterpaduan tim proyek (Yang et al. 2011)

dapat berkontribusi pada keberhasilan suatu proyek.

Namun, evolusi kerangka kerja keberhasilan perilaku organisasi proyek belum mengklarifikasi

sifat dan tingkat dampak kerangka kerja ini dalam hal menjamin tujuan proyek. Literatur telah

melaporkan masalah kritis terkait dengan kinerja proyek konstruksi, termasuk kualitas yang

buruk, kelebihan anggaran, kurangnya ketepatan waktu, konstruksi yang tidak aman, dan

ketidakpuasan klien (Ibrahim et al. 2010; Kashiwagi et al. 2012; Xiong et al. 2014). Sebaliknya,

tampaknya tidak rasional untuk mendefinisikan pendekatan perilaku kolektif untuk

keberhasilan atau kegagalan suatu proyek; ini adalah masalah dimensi perilaku mana yang

paling menjelaskan keberhasilan proyek (Baccarini 1999; Thomas dan Fernández 2008). Oleh

karena itu, sangat penting untuk secara khusus mendefinisikan masing-masing faktor perilaku

dan memeriksa bagaimana masing-masing berinteraksi dengan keberhasilan proyek, sebuah

pendekatan langka yang belum menjadi topik fokus dalam literatur yang disebutkan

sebelumnya.

Selain itu, di antara banyak indikator pengukuran kinerja proyek yang telah diakui di industri

konstruksi untuk menilai keberhasilan proyek konstruksi, pengukuran kepuasan klien adalah

masalah yang meluas (Baloi dan Harga 2003; Leung dkk. 2004; Xiong dkk. 2014 ). Namun,

sedikit perhatian telah diberikan untuk menyelidiki faktor-faktor perilaku yang terlibat dengan

kepuasan klien dalam industri konstruksi (Kärnä et al. 2009). Walaupun banyak penelitian telah

menyebutkan TB dalam konstruksi, penelitian seperti itu berbeda dan jarang membahas

masalah menjelaskan dan mengevaluasi hubungan antara TB dan kepuasan klien. Selain itu,

perspektif yang berbeda menghasilkan perbedaan pandangan yang signifikan pada faktor

keberhasilan perilaku. Saat ini, tiga kelompok peserta proyek utama — klien, kontraktor, dan

konsultan — sedang dipelajari sebagai penilaian profesional konstruksi mengenai praktik

manajemen, yang mengatur beragam hubungan antara keberhasilan proyek dan faktor perilaku.

Tujuan dari penelitian ini tidak hanya untuk mendefinisikan atribut TB dan mengembangkan

kerangka kerja dalam proyek konstruksi tetapi juga untuk mengungkapkan hubungan TB

dengan keberhasilan proyek sehubungan dengan kepuasan klien. Pendekatan ini sangat penting

untuk praktik manajemen proyek dengan menyediakan alat yang berguna untuk mendukung

profesional konstruksi dalam memberikan fungsi manajemen proyek, sehingga berkontribusi

terhadap keberhasilan proyek konstruksi. Desain penelitian disusun menjadi empat bagian.

Pertama, desain penelitian dibenarkan dalam hal TB dan kepuasan klien dalam organisasi

proyek konstruksi, dan hipotesis pencarian ulang dikembangkan. Kedua, metode dan

metodologi penelitian diperkenalkan. Ketiga, dalam bagian utama dari makalah ini, hasil

penelitian disajikan dengan interpretasi yang terintegrasi. Pada bagian keempat dan terakhir,

kesimpulan ditarik.

Pembenaran untuk Desain Studi

Identifikasi Faktor-Faktor Terkait dengan Perilaku Tim.

Suatu organisasi didefinisikan sebagai suatu kesatuan sosial yang dikoordinasikan dengan

sengaja di mana sekelompok orang berkumpul untuk terus bekerja menuju mencapai tujuan

bersama (Kinicki et al. 2010). Inti dari semua organisasi yang berhasil adalah efektivitas di

mana orang bekerja bersama, dan cara mereka berinteraksi adalah kunci untuk memenuhi

tujuan organisasi (Walker 2011). Studi TB dalam organisasi adalah bagian dari studi lapangan

tentang perilaku organisasi (OB), di mana pengaruh perilaku individu dan kelompok dalam

organisasi diselidiki, menerapkan pemahaman tersebut untuk meningkatkan efektivitas

organisasi. Dengan demikian, perilaku tim prihatin dengan bagaimana orang berinteraksi di

tempat kerja dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kinerja organisasi (Kinicki et al.

2010; Kinicki dan Kreitner 2012; Robbins dan Hakim 2013). Secara khusus, organisasi proyek

konstruksi (CPO) berfungsi sebagai kontrak berbasis entitas sementara di mana beragam

organisasi kontraktor (yaitu, tim proyek seperti klien, kontraktor, dan konsultan)

mengumpulkan dan mengatur pola keterkaitan-kapal, kemampuan, dan tanggung jawab untuk

mencapai tujuan dan sasaran proyek (Walker 2015) dalam siklus hidup proyek. Dengan

demikian, fungsi CPO yang khas harus dirancang untuk bekerja secara luas dengan organisasi

selain miliknya.

Dalam keadaan seperti itu, sebagian besar wewenang dan tanggung jawab diberikan oleh

persyaratan kontrak atau kekuasaan agensi dan karena itu kurang langsung daripada urusan

bisnis internal. Akibatnya, pemahaman TB dalam CPO berkaitan dengan masalah peserta

proyek dalam organisasi yang berbeda (yaitu, tim proyek ') perilaku kolektif dan bagaimana

perilaku mereka mempengaruhi kinerja proyek secara keseluruhan. Perilaku kolektif tersebut

diharapkan untuk membangun CPO yang efektif dengan menetapkan harapan tim proyek

bersama dan pemahaman bersama, mempromosikan perilaku yang diinginkan di antara tim

proyek, dan mendukung anggota tim proyek dengan masalah perilaku untuk kembali ke

jalurnya dan memenuhi manajemen diri CPO fungsi untuk memenuhi tujuan CPO.

Dalam domain manajemen proyek konstruksi, faktor-faktor yang terkait dengan dukungan

manajerial, komunikasi, komitmen, koordinasi, dan kinerja pemimpin tim proyek (Chan et al.

2004; Chua et al. 1999; Keberuntungan dan Putih 2006) telah dieksplorasi , yang dapat

dipandang sebagai manifestasi TB terkait dengan tim proyek dalam CPO yang menilai pola

perilaku kerja reguler peserta proyek selama proyek konstruksi. Dalam bentuk ini, TB

tercermin dalam tindakan yang menjadi ciri interaksi antara tim proyek untuk mencapai

efektivitas proyek CPO.

Oleh karena itu penelitian ini mengusulkan bahwa TB dapat diidentifikasi dengan memeriksa

perilaku kerja yang relevan dari peserta proyek yang merefleksikan metode pelaksanaan,

penjelasan, atau resolusi untuk pekerjaan dan / atau kesulitan yang dihadapi selama

berlangsungnya proyek konstruksi. Untuk mengembangkan setiap atribut perilaku,

konsekuensinya relevan untuk mempelajari sumber kerja praktek dan masalah yang harus

diselesaikan oleh peserta proyek atau yang harus diklarifikasi metode dan solusi.

Mengembangkan pendekatan identifikasi perilaku ini, memeriksa perilaku kerja tim proyek

sangat penting untuk menentukan TB dalam organisasi proyek. Mengukur atribut perilaku

adalah relevan untuk mengeksplorasi tingkat perilaku kerja tim proyek. Ketika memeriksa

dimensi TB dari suatu proyek konstruksi, orang dapat berargumen bahwa sumber pengetahuan

yang relevan harus diperoleh melalui konsultasi dengan praktisi utama yang terlibat selama

proyek berlangsung.

Kepuasan Klien

Banyak indikator pengukuran kinerja telah digunakan untuk menilai efektivitas dan efisiensi

proyek konstruksi dengan-dalam industri konstruksi. Kedua studi awal (Avots 1969; Gaddis

1959) dan studi yang lebih baru (de Carvalho et al. 2015; Pinto dan Slevin 1988; Shenhar dan

Dvir 2008) secara implisit mengusulkan bahwa keberhasilan proyek melibatkan kepedulian

terhadap "segitiga besi" kualitas proyek, waktu proyek, dan anggaran proyek. Dalam

pertimbangan lebih lanjut dari spesifikasi tersebut, kepuasan klien dianggap sebagai aspek

tambahan yang signifikan dari formula ini (Bedell 1983). Dalam penyelidikan holistik lebih

lanjut, Pinto dan Slevin (1988) menyoroti bidang-bidang utama yang berkaitan dengan

keberhasilan suatu proyek, termasuk proyek (yaitu, kualitas, waktu, dan anggaran) dan klien

(yaitu, penggunaan, kepuasan, dan efektivitas) . Pentingnya mengukur kepuasan klien dalam

efektivitas proyek konstruksi juga diklarifikasi oleh Baker et al. (1983), yang melakukan survei

ekstensif terhadap 650 manajer proyek. Memang, studi tentang kepuasan pelanggan

diluncurkan pada awal 1980-an, dan konsep ini umumnya diterapkan dalam bidang sosial

seperti psikologi, bisnis, pemasaran, dan ekonomi (Liu dan Leung 2002). Pada dasarnya,

kepuasan adalah ekspresi dari perbedaan antara à ¢ â'¬Å “Berapa banyak yang ada? à ¢ ⢬Â

dan à ¢ €œ Berapa banyak yang harus ada? à ¢ € (Wanous dan Lawler 1972). Oleh

karena itu, relevan untuk menerapkan hal yang sama pada pengukuran hasil kinerja (Nerkar et

al. 1996).

Baru-baru ini, kepuasan telah menjadi semakin digunakan, dengan penekanan menunjukkan

pergeseran positif yang meningkat dari kinerja bisnis murni ke kinerja pemangku kepentingan

yang lebih (Love and Holt 2000). Dalam konteks CPO, di mana pemegang saham proyek yang

berbeda mungkin memiliki perspektif yang berbeda tentang keberhasilan proyek karena tujuan

mereka yang berbeda (Davis 2014), tim proyek terutama diminta untuk berkoordinasi untuk

memberikan nilai bagi klien. Oleh karena itu, bergerak melampaui pengukuran tradisional hasil

kinerja proyek dalam hal waktu, biaya, dan kualitas, mengukur kepuasan telah membuktikan

pendekatan alternatif yang efektif untuk meningkatkan efektivitas proyek konstruksi (Cheng et

al. 2006; Davis 2014; Ling et al. 2008; Ogunlana 2010; Williams et al. 2015). Kepuasan klien

dalam konteks konstruksi dianggap sebagai entitas holistik yang terdiri dari jadwal kualitas

(Alias et al. 2014; Baloi dan Harga 2003; Belout 1998) (Belout 1998; Cserháti dan Szabo'

2014; Garbharran et al. 2012 ), dan biaya (Alias et al. 2014; Baloi dan Harga 2003; Cserháti

dan Szabo '2014; Garbharran et al. 2012). Untuk mengukur bagaimana pelanggan dari suatu

bisnis menilai layanan yang ditawarkan kepada mereka, model Kualitas Layanan

(SERVQUAL) biasa digunakan (Mauri et al. 2013); model ini mengukur kepuasan pelanggan

dengan kualitas layanan (mis., fasilitas yang dibangun dan proses konstruksi) sebagai

perbedaan antara kebutuhan dan harapan klien dengan pengalaman mereka (Omonori dan

Lawal 2014; Parasuraman et al. 1988). Tingkat kepuasan pelanggan tinggi ketika pengalaman

melebihi harapan, dan itu rendah ketika pengalaman kualitas layanan di bawah harapan.

Adapun pengaturan proyek konstruksi, klien membentuk persepsi mereka tentang kualitas,

jadwal, dan anggaran proyek dari interaksi mereka dengan peserta proyek (yaitu, kontraktor,

subkontraktor, dan pengawas lokasi). Pendapat klien tentang kualitas, waktu, dan biaya

dibentuk dengan saling terkait dengan aspek perilaku tim proyek selama berlangsungnya

proyek. Jumlah total semua interaksi memengaruhi tingkat kepuasan akhir mereka dengan

kualitas, waktu, dan biaya keseluruhan proyek. Barrett (2000) menyebutkan bahwa kualitas

proyek konstruksi dapat dilihat sebagai pemenuhan (yaitu, kepuasan) dari serangkaian kriteria

kinerja yang dimiliki oleh tuan rumah berkenaan dengan pemangku kepentingan proyek terkait

lainnya. Dalam hal ini, harapan adalah ukuran yang efektif untuk menentukan kepuasan klien.

Kekuatan dari pendekatan kepuasan klien adalah menekankan pentingnya kepada klien

daripada menetapkan penilaian berbasis spesifikasi yang mungkin ambigu (Kärnä 2004).

Kepuasan klien dengan demikian mendekati kualitas dari perspektif klien yang relatif mudah

untuk diukur.

Hipotesis Penelitian

Dalam setiap pengaturan bisnis generik, ada bukti yang relevan bahwa perilaku individu, yang

dipandang sebagai serangkaian tindakan dalam suatu organisasi, secara signifikan terhubung

dengan kepuasan pelanggan (Kattara et al. 2008; Oguz dan Serkan 2014). Namun, proyek-

proyek konstruksi melibatkan akuisisi kapasitas untuk memproduksi daripada hanya membeli

produk jadi (Leung et al. 2004). CPO secara khusus dianggap bersifat sementara dan beragam

dalam hal tim proyek yang terlibat. Oleh karena itu, manajemen suatu proyek konstruksi

bukanlah proses yang serupa dengan urusan internal suatu perusahaan, melainkan sebagai salah

satu praktik organisasi dalam mengoordinasikan dan mengatur semua elemen yang diperlukan

untuk menyelesaikan pekerjaan yang ada.

Selain itu, banyak individu dan kelompok dengan latar belakang yang beragam berkontribusi

terhadap CPO, yang menghasilkan perilaku dan harapan yang berbeda untuk suatu proyek.

Praktik ini membutuhkan tim proyek yang menyajikan perilaku dan / atau sikap rumit untuk

bekerja dengan cara yang sangat kolaboratif untuk memungkinkan pencapaian tujuan bersama

proyek. Perbedaan perilaku juga diyakini mampu menimbulkan konflik terkait komunikasi,

yang menurunkan kapasitas CPO untuk mencapai tujuan proyek (Tijhuis 2011). Dalam praktik

manajemen proyek konstruksi, TB harus dianggap sebagai kontributor signifikan yang

membantu meningkatkan kepuasan klien secara keseluruhan dengan proyek yang diterima.

Dengan demikian, faktor-faktor terkait TB dapat secara positif mempengaruhi kepuasan klien.

TB harus diukur berdasarkan bagaimana perilaku peserta proyek yang positif berhubungan

dengan kepuasan klien. Oleh karena itu, hipotesis utama penelitian ini adalah bahwa TB dapat

memengaruhi kepuasan klien secara positif.

Metode penelitian

Mengembangkan Atribut TB dalam Organisasi Proyek Konstruksi

Studi kelompok fokus (FGS), wawancara fokus, studi lapangan, dan tinjauan literatur adalah

pendekatan kunci yang digunakan untuk mengembangkan atribut perilaku. FGS dianggap

sebagai pendekatan yang baik untuk mempelajari perilaku atau keyakinan tertentu, keadaan di

mana mereka terjadi, dan keragaman pengalaman dan perspektif tentang masalah spesifik

(Hennink 2013). Pada langkah pertama pengembangan TB, tiga FGS dilakukan di tiga kota

terbesar di Vietnam, di mana sebagian besar perusahaan konstruksi besar berada dan

beroperasi, yaitu, Ha Noi (ibu kota, yang terletak di utara), Ho Chi Minh (kota terbesar dalam

hal bisnis, terletak di selatan) dan Da Nang (ibukota midland), dengan satu FGS di setiap kota.

Para peserta untuk setiap FGS dipilih dari kalangan profesional industri dalam klien swasta dan

publik, kontraktor, dan konsultan di kota-kota, dengan delapan peserta dari masing-masing

FGS. Latar belakang peserta yang dipilih termasuk manajer proyek, petugas pengawas, dan

insinyur senior. Langkah ini memastikan penyesuaian daftar awal atribut perilaku yang

diidentifikasi pada Langkah 1. Orang yang diwawancarai profesional yang berpengalaman

dengan pengalaman yang memuaskan dalam mengelola proyek konstruksi diundang. Secara

keseluruhan, 19 ahli diundang untuk berpartisipasi dalam wawancara: lima dari klien, sembilan

dari kontraktor, dan lima dari perusahaan konsultan. Ukuran sampel dari 19 orang yang

diwawancarai dianggap dapat diterima dalam penelitian kualitatif karena melebihi ukuran

sampel minimum yang dapat diterima yaitu 15 dan 12 wawancara yang disarankan oleh

Bertaux dan Bertaux (1981) dan Guest et al. (2006), masing-masing. Semua 19 wawancara

menghasilkan verifikasi yang konsisten dari hasil yang diperoleh dari FGS. Selain itu,

pengamatan lapangan dilakukan dalam 15 yang sedang berlangsung proyek konstruksi di

Vietnam untuk memperoleh pandangan yang jelas tentang praktik yang berkaitan dengan

pengumpulan data penelitian.

Tujuan FGS dan wawancara fokal adalah untuk membahas masalah umum terkait proses

pengiriman proyek dan untuk mengklarifikasi sifat-sifat TB selama proyek berlangsung.

Diskusi dan wawancara dibuat semi terstruktur, berisi komponen berurutan: pengantar,

pertanyaan pembuka, pertanyaan pengantar, pertanyaan transisi, dan pertanyaan penutup

(Hennink 2013). Setelah para peserta memberikan deskripsi singkat tentang pengalaman

mereka, topik utama dan pertanyaan terkait muncul, dan permintaan tambahan kemudian

ditambahkan seperlunya. Selain itu, peserta dan orang yang diwawancarai pada awalnya diberi

literatur terkini tentang definisi TB dalam hal keberhasilan proyek untuk membantu

memperjelas gagasan atribut perilaku tim. Mereka kemudian ditanyai pertanyaan terkait

tentang perhatian penelitian. Pilihan pertanyaan utama adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana Anda memahami fungsi manajemen proyek?

2. Apa masalah umum dalam hal fungsi manajemen proyek yang terjadi selama

berlangsungnya proyek?

3. Bisakah Anda memberikan deskripsi rinci tentang bagaimana tim proyek mengatasi

masalah itu?

4. Apa yang Anda pahami tentang perilaku yang terkait dengan tim di dalam CPO?

5. Bagaimana Anda menggambarkan perilaku yang terkait dengan tim?

6. Atribut apa yang harus diukur dalam hal perilaku peserta proyek?

7. Dalam pengalaman Anda, jenis perilaku partisipan apa selama proyek yang mengarah

pada kinerja baik atau buruk dalam hal kualitas, jadwal, dan anggaran?

8. Bagaimana Anda menggambarkan kepuasan klien dengan proyek konstruksi yang

lengkap?

9. Dalam pengalaman Anda, siapa yang harus menilai perilaku ini?

Wawancara fokus dan FGS dengan peserta merekomendasikan agar aspek-aspek tersebut harus

mengukur atribut perilaku yang mencerminkan dukungan manajerial tim komunikasi,

komunikasi, komitmen, koordinasi untuk praktik fungsi manajemen terkait dengan

perencanaan proyek, pengorganisasian proyek, kepemimpinan proyek, dan kontrol proyek.

Oleh karena itu, TB harus terlebih dahulu berkaitan dengan perencanaan proyek, yang

mencakup menggambarkan tujuan organisasi proyek, membentuk strategi yang komprehensif

untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan seperangkat rencana komprehensif

untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan (Martin dan Miller 1982). Kedua,

indikator TB harus terhubung dengan pengorganisasian proyek, yang mencakup

mendefinisikan tugas proyek, mengklarifikasi pemangku kepentingan yang bertanggung jawab

untuk tugas proyek tersebut, membangun mekanisme komunikasi selama proyek berlangsung,

dan menentukan peran dan tugas pembuat keputusan. Ketiga, TB juga melibatkan pimpinan

proyek, yang mencakup fungsi pimpinan proyek mengarahkan kegiatan tim proyek,

memotivasi tim proyek dan anggota tim, mengoordinasikan semua tim proyek dan kontributor,

dan / atau menyelesaikan risiko dan konflik selama pelaksanaan proyek (Robbins dan Hakim

2013). Akhirnya, TB harus menggambarkan kemampuan pengontrol proyek, yang memastikan

bahwa tugas-tugas proyek berjalan sesuai rencana; manajemen proyek harus memantau kinerja

tugas dan membandingkannya dengan baseline untuk mendeteksi penyimpangan atau masalah

yang signifikan dan mengambil tindakan korektif untuk mengembalikan proyek ke jalurnya

(Pierce 2013). Hasilnya, 23 atribut dikompilasi dan disarankan untuk pengukuran sebagai

faktor keberhasilan TB (Tabel 1).

Tabel 1. Atribut perilaku yang berhubungan dengan tim

Atribut TB Kode Deskripsi

Klarifikasi tujuan proyek

Klarifikasi perencanaan

proyek oleh tim proyek.

Kemampuan klien untuk

mendefinisikan peran

TB1

TB2

TB3

Tujuan dan nilai proyek dipahami dengan jelas oleh tim

proyek.

Tim proyek dengan jelas memahami peran dan tugas

yang diperlukan mereka dalam rencana proyek.

Klien jelas memahami dan menentukan peran dan tugas

yang diperlukan untuk tim proyek.

Saling pengertian

Berkomunikasi tentang

mengimplementasikan

rencana proyek

Interaksi di tempat kerja

Berkomunikasi dengan

informasi

Komunikasi yang efektif

Klarifikasi tanggung

jawab

Saling menghormati dan

keterbukaan

Pertukaran ide dan

mendukung

Risiko dan resolusi

konflik

Menilai kontribusi

peserta proyek

Mendukung anggota tim

Mendorong

pemberdayaan

Memupuk motivasi

TB4

TB5

TB6

TB7

TB8

TB9

TB10

TB11

TB12

TB13

TB14

TB15

TB16

Semua tim proyek saling memperhatikan tujuan,

harapan, dan nilai masing-masing.

Semua tim proyek pertama-tama melihat bagaimana

proyek akan dilaksanakan secara efektif daripada

bagaimana mereka akan mendapat manfaat dari

proyek.

Hubungan kerja yang saling terkait di antara tim proyek

dipromosikan dalam hal mengeksplorasi solusi inovatif

dan mengurangi biaya dan waktu yang dihabiskan.

Informasi dibagikan, transparan, dan tersedia untuk tim

proyek selama berlangsungnya proyek.

Pemimpin tim proyek membantu dan berkomunikasi

dengan jelas dengan bawahan mereka dan tim lain,

memastikan pencapaian tujuan proyek.

Peserta proyek selalu memastikan tanggung jawab

mereka selama jalannya proyek.

Tim proyek terbuka dan saling menghormati satu sama

lain.

Peserta proyek didorong untuk bertukar ide dan saling

membantu.

Semua tim proyek didorong menggunakan â €

œmengatasi masalahâ €? ketika ada yang salah selama

proyek.

Semua anggota proyek dihargai sebagai peserta yang

signifikan dalam keberhasilan proyek.

Semua peserta proyek didorong untuk menerima umpan

balik yang konstruktif untuk meningkatkan kinerja

mereka.

Para pemimpin tim proyek diberi wewenang untuk

membuat keputusan yang tepat sendiri.

Tim proyek selalu didukung dan didorong untuk

mempertahankan motivasi yang tinggi selama proyek

berlangsung.

Kontrol kualitas proyek

oleh kontraktor.

Kontrol jadwal proyek

oleh kontraktor.

Kontrol anggaran proyek

oleh kontraktor.

Mendorong keputusan

tim

Partisipasi dalam

pengambilan keputusan

Suasana berbagi

kepercayaan

Arah oleh para pemimpin

proyek

TB17

TB18

TB19

TB20

TB21

TB22

TB23

Kontraktor menekankan rencana pemantauan dan

perbandingan kualitas proyek.

Kontraktor menekankan rencana pemantauan dan

perbandingan untuk jadwal proyek.

Kontraktor menekankan rencana pemantauan dan

perbandingan untuk biaya kontrak.

Tim proyek dengan hormat didorong untuk mengajukan

pertanyaan di setiap tingkat.

Semua peserta proyek didorong untuk terlibat dalam

pengambilan keputusan apa pun selama

berlangsungnya proyek.

Ada suasana saling ketergantungan yang dihasilkan oleh

tim proyek.

Pemimpin tim proyek selalu memastikan bahwa

bawahan mereka tahu apa yang diharapkan dari

mereka.

Pengumpulan data

Berdasarkan literatur dan diskusi dengan pemegang kunci proyek, data spesifik kasus

dikumpulkan oleh praktisi yang terlibat dalam proyek konstruksi di Vietnam yang berfungsi

sebagai manajer proyek untuk klien, kontraktor, dan penyelia. Pendekatan ini juga divalidasi

oleh konsultasi untuk studi percontohan, yang membantu untuk mengklarifikasi bahwa klien,

kontraktor, dan pengawas dengan tanggung jawab sebagai pemimpin tim proyek atau direktur

pelaksana adalah responden survei yang paling sesuai. Sebagai hasilnya, kuesioner resmi

dibagikan kepada 239 peserta yang ditargetkan secara acak yang diminta untuk menjawab

pertanyaan survei spesifik berdasarkan pengalaman para peserta dengan proyek konstruksi

yang baru saja diselesaikan.

Sampel akhir dari 195 tanggapan yang valid diperoleh untuk invesigasi. Di antara set akhir

sampel yang valid, masing-masing 92 dan 73 responden adalah klien dan kontraktor, dan 30

responden adalah konsultan supervisi. Mengenai latar belakang responden, 100% responden

telah memegang posisi manajer proyek selama pengiriman proyek, dan 79% dari mereka telah

bekerja di industri konstruksi selama lebih dari 10 tahun, dengan keterlibatan kerja minimal 5

tahun dalam manajemen proyek konstruksi . Untuk kategori proyek konstruksi, 106 proyek

yang disurvei adalah fasilitas infrastruktur, termasuk jalan, jembatan, dan struktur pasokan air;

62 dari proyek yang disurvei adalah perumahan dan / atau bangunan kantor; dan 27 proyek

sisanya adalah fasilitas pabrik. Mengenai ukuran proyek, 48 adalah investasi skala besar

(tingkat nasional), 111 adalah investasi kelas menengah (anggaran> VND 15 miliar), dan 36

adalah investasi skala kecil.

Tindakan

Item survei dibagi menjadi dua bagian. Pertama, responden diminta untuk mengklarifikasi

karakteristik demografis mereka dan menggambarkan fitur proyek mereka, dan bagian kedua

bertujuan untuk mengumpulkan data tentang atribut perilaku dan aspek kepuasan klien. Para

responden diminta untuk menentukan pengalaman mereka dengan proyek konstruksi yang baru

saja diselesaikan pada skala Likert lima poin dari 1 (sangat tidak setuju / tidak puas sama sekali)

sampai 5 (sangat setuju / sangat puas).

Metode analisis komponen utama (PCA) umumnya digunakan untuk memeriksa dimensi

penting dari beberapa indikator (mis., Pengumpulan aspek TB). PCA adalah alat yang efektif

untuk mengurangi sejumlah besar faktor variabel yang diamati menjadi komponen yang

mendasarinya (Grimm dan Yarnold 2000; Hair et al. 1998) untuk menganalisis validitas

konvergen dan diskriminan (Williams et al. 2010) dan menghindari multikolinearitas (Nguyen

dan Watanabe 2016). Untuk menentukan retensi komponen, kriteria nilai eigen adalah yang

paling umum digunakan untuk menghilangkan atau mempertahankan komponen yang

diekstraksi dari sejumlah parameter (mis., Aspek TB). Akibatnya, faktor-faktor yang

diekstraksi dengan nilai eigen lebih besar dari atau sama dengan 1 dipertahankan, dan

sebaliknya, mereka yang memiliki nilai eigen kurang dari 1 dihilangkan.

Selain itu, Cronbach's α dianalisis sebagai tes terintegrasi untuk mengevaluasi konsistensi

internal dari item faktor (Sharma dan Mukherjee 1996). Nilai α berkisar antara 0 dan 1; semakin

tinggi koefisien α, semakin konsisten keselarasan item. Nilai α Cronbach yang lebih besar dari

0,7 dianggap dapat diterima dalam pengujian konsistensi internal (Hinkin 1995; Pallant 2007;

Sharma dan Mukherjee 1996).

Teknik stepwise adalah yang paling umum digunakan untuk menentukan rangkaian prediktor

dalam model regresi (Ratner 2010) dan sejauh mana prediktor terintegrasi dengan baik ke

dalam model fit. Meskipun metode seleksi ini memiliki kemampuan untuk menentukan subset

penjelas di antara banyak variabel berdasarkan kriteria statistik, keterbatasan seleksi bertahap

baru-baru ini dikritik karena nilai R2 dan koefisien yang bias, menghasilkan interval

kepercayaan salah, masalah parah dengan multi-collinearity. , variabel terpilih yang tidak

stabil, dan masalah dengan prediktor redun-dant (Prost et al. 2008; Ratner 2010; Wang et al.

2004; Xu et al. 2012). Dengan demikian, penelitian ini menggunakan teknik Bayesian model

aver-aging (BMA). BMA memiliki kemampuan untuk memodelkan ketidakpastian

menggunakan probabilitas posterior sebagai penilaian goodness of fit untuk banyak model

yang mungkin dipilih untuk melakukan semua kesimpulan dan prediksi (Fragoso dan Neto

2015; Xu et al. 2012). BMA juga menyediakan frekuensi seleksi yang lebih tinggi dan standar

deviasi yang lebih rendah untuk kriteria yang diestimasi daripada teknik stepwise (Prost et al.

2008). Untuk menerapkan BMA, sistem bahasa pemrograman MATLAB, R, dan PYTHON

telah digunakan. Di sini, R digunakan untuk menganalisis model penelitian.

Hasil dan Diskusi

Hasil Analisis Faktor pada Atribut TB

PCA digunakan untuk mengeksplorasi faktor-faktor utama dari himpunan 23 atribut perilaku.

Hasil PCA (Tabel 2) menggunakan uji indeks Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) untuk kecukupan

pengambilan sampel, yang relatif lebih besar daripada ambang batas yang diterima 0,60

(Cheung et al. 2011), dan uji Bartlett adalah sangat signifikan (p> 0,000) (Hair et al. 1998),

menunjukkan bahwa data tersebut cocok untuk analisis faktor. Pemuatan faktor di atas ambang

batas 0,40 dipertimbangkan (Cserháti dan Szabo´ 2014; Field 2000). Hasil akhir PCA

menunjukkan bahwa empat komponen perilaku yang terutama diekstraksi menyumbang

59,19% dari total varians dalam 23 atribut perilaku dengan nilai eigen lebih besar dari 1, dengan

catatan bahwa atribut yang diekstraksi tersebut dapat membantu memperjelas empat TB. Nilai

alpha Cronbach berkisar antara 0,704 hingga 0,871, yang menunjukkan bahwa keandalan

konsistensi internal dari semua komponen yang diekstraksi dapat diterima (Cserháti dan

Szabo 2014).

Delapan aspek diekstraksi sebagai signifikan dalam faktor Manajemen 1: klarifikasi tujuan

proyek (TB1); klarifikasi perencanaan proyek oleh tim proyek (TB2); kemampuan klien untuk

mendelegasikan peran (TB3); saling pengertian (TB4); berkomunikasi dengan informasi

(TB7); komunikasi yang efektif (TB8); klarifikasi tanggung jawab (TB9); dan menilai

kontribusi peserta proyek (TB13). Dengan mempertimbangkan penjelasan aspek yang

ditentukan dalam Tabel 2, aspek TB1, TB2, TB3, dan TB4 mencerminkan efektivitas

klarifikasi perencanaan proyek selama berlangsungnya proyek. Item-item yang tersisa dalam

faktor Perilaku 1 dapat diterapkan untuk menilai efektivitas organisasi proyek. Hasil ini

konsisten dengan temuan FGS bahwa delapan TB tersebut dikelompokkan dalam deskripsi

terperinci dari dua fungsi manajemen proyek pertama: perencanaan proyek dan

pengorganisasian proyek. Faktor perilaku ini disebut perencanaan proyek dan penekanan

pengorganisasian (P&OE).

Faktor manajemen 2 terdiri dari delapan item: komunikasi dengan pelaksana rencana proyek

(TB5); interaksi di tempat kerja (TB6); keterbukaan dan saling menghormati (TB10);

pertukaran ide dan dukungan (TB11); resolusi risiko dan konflik (TB12); mendorong motivasi

(TB16); atmosfer berbagi kepercayaan (TB22); dan arahan oleh pemimpin proyek (TB23).

Konseptualisasi aspek-aspek yang diekstraksi dalam Faktor 2 berkontribusi pada kolaborasi

dalam lingkungan kerja, di mana tim proyek yang berbeda bersatu untuk menciptakan

pemahaman bersama untuk mencapai tujuan dan sasaran proyek. Hasilnya juga kompatibel

dengan karya-karya sebelumnya yang menunjukkan bahwa proses koordinasi terutama

melibatkan penciptaan, diseminasi, dan pemrosesan informasi dalam mengelola sumber daya

secara efisien (Hossain 2009). Dengan demikian, faktor Budaya 2 disebut penekanan

koordinasi (CE).

Tabel 2. Hasil analisis faktor pada atribut perilaku

Komponen Perilaku

Atribut TB Kode P&OE CE CAE EAE

Klarifikasi tujuan proyek

Klarifikasi kewajiban oleh tim proyek

Kemampuan klien untuk mendefinisikan peran

Saling pengertian

Berkomunikasi dengan informasi

Komunikasi yang efektif

Klarifikasi tanggung jawab

Nilai kontribusi peserta proyek

Berkomunikasi dengan menerapkan rencana

proyek

Interaksi di tempat kerja

Keterbukaan dan saling menghormati

Pertukaran ide dan dukungan

Resolusi risiko dan konflik

Menumbuhkan motivasi

Suasana berbagi kepercayaan

Arahan oleh para pemimpin proyek

Kontrol kualitas proyek oleh kontraktor

Kontrol jadwal proyek oleh kontraktor

Kontrol anggaran proyek oleh kontraktor

Mendukung anggota tim

Mempromosikan pemberdayaan

Mendorong keputusan tim

Partisipasi dalam pengambilan keputusan

Nilai eigen

TB1

TB2

TB3

TB4

TB7

TB8

TB9

TB13

TB5

TB6

TB10

TB11

TB12

TB16

TB22

TB23

TB17

TB18

TB19

TB14

TB15

TB20

TB21

-

0.719

0.526

0.669

0.718

0.561

0.515

0.518

0.499

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9.434

-

-

-

-

-

-

-

-

0.442

0.502

0.673

0.677

0.720

0.495

0.685

0.673

-

-

-

-

-

-

-

1.577

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.753

0.879

0.813

-

-

-

-

1.356

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

0.494

0.602

0.787

0.583

1.246

Varians (%)

Reliabilitas konsistensi internal (alpha

Cronbach) Kaiser-Meyer-Olkin mengukur

kecukupan pengambilan sampel uji kesegaran

Bartlett

Perkiraan

Perbedaan chi-square

Penting

-

-

41.017

0.855

6.857

0.871

0.912

2.224 × 103

253

0.000

5.897

0.870

5.418

0.704

Tiga item diatur secara signifikan dalam aspek Manajemen 3: kontrol kualitas proyek oleh

kontraktor (TB17); kontrol jadwal proyek oleh kontraktor (TB18); dan kontrol anggaran

proyek oleh kontraktor (TB19). Aspek-aspek ini mencerminkan sejauh mana kontraktor

melakukan upaya dan mengambil tindakan yang sesuai untuk menjamin bahwa proyek tetap

berjalan sesuai rencana. Hasil ini diharapkan berdasarkan temuan FGS bahwa fungsi

pengendalian sangat penting bagi manajemen proyek untuk membantu memastikan proyek

berjalan sesuai rencana. Dengan demikian, faktor manajemen ini disebut penekanan jaminan

contrac-tor (CAE).

Taksonomi Faktor 4 mencakup empat item: mendukung anggota tim (TB14); mempromosikan

pemberdayaan (TB15); mendorong keputusan tim (TB20); dan berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan (TB21). Faktor budaya ini disebut penekanan tugas pemberdayaan

(EAE) karena item yang dimuat mencerminkan bagaimana anggota tim diberdayakan untuk

terlibat dalam pengambilan keputusan tentang pencapaian tujuan proyek.

Singkatnya, PCA mengidentifikasi empat faktor TB untuk CPO berikut: P&OE, CE, CAE, dan

EAE. Faktor-faktor ini disarankan sebagai rumusan kerangka kerja TB untuk manajemen

proyek konstruksi di industri.

Analisis Varians

ANOVA menunjukkan bahwa pada interval kepercayaan 99% (Tabel 3), skor rata-rata dari

empat dimensi perilaku yang dinilai antara kelompok responden serupa. Hasil ini menentukan

bahwa terlepas dari hubungan mereka dengan peran yang berbeda dalam pelaksanaan proyek,

tidak ada penilaian TB yang berbeda secara signifikan di antara ketiga jenis profesional di

industri konstruksi. Dengan demikian, ketiga kelompok profesional ini sepakat dengan empat

faktor yang diidentifikasi oleh PCA, yang merupakan ukuran TB yang valid dalam industri

konstruksi. Hasil ini mungkin menjelaskan mengapa, terlepas dari fragmentasi dan

kompleksitas dalam industri konstruksi, peserta proyek tampak lebih sesuai dengan upaya tim

proyek dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian jalannya proyek.

Dapat disimpulkan dari temuan ini bahwa tidak ada konflik yang signifikan di antara para

pemangku kepentingan dalam hal persyaratan kontrak di bawah dominasi pendekatan

pengadaan tradisional (Nguyen dan Watanabe 2016).

Tabel 3. ANOVA terkait dengan profesi responden

Responden Statistik P&OE CE CAE EAE

Klien

Kontraktor

Konsultan

Supervisor

Tes Kruskal-Wallis

Berarti skor signifikan

(SD)

Berarti skor signifikan

(SD)

Berarti skor signifikan

(SD)

Chi-Kuadrat

Nilai-P

3.82

0.49

3.74

0.53

3.80

0.56

1.537

0.463

3.41

0.62

3.30

0.69

3.50

0.66

2.132

0.344

3.41

0.75

3.78

0.64

3.34

0.86

4.671

0.0716

3.45

0.55

3.32

0.59

3.52

0.63

3.442

0.178

Singkatnya, perjanjian keseluruhan antara tim proyek yang berbeda berarti bahwa terlepas dari

organisasi mereka yang beragam, ketiga kelompok pemangku kepentingan proyek (klien,

pengawasan, dan kontraktor) memiliki pandangan yang sama tentang TB dalam industri.

Namun, temuan ini berbeda dari penelitian sebelumnya, yang berpendapat bahwa beragam

organisasi kontraktor dalam CPO memiliki latar belakang, niat bisnis, tanggung jawab, dan

pola kerja yang berbeda. Dengan demikian, organisasi kontraktor yang berbeda dapat

merasakan TB secara berbeda dalam CPO (Ankrah dan Langford 2005; Liu 1999). Dapat

disimpulkan dari temuan ini bahwa ketiga kelompok responden umumnya setuju dengan

praktik repre-sentativeness dari faktor-faktor perilaku yang teridentifikasi alih-alih persepsi

konvensional mereka, yang menunjukkan praktik yang sangat relevan sesuai dengan mana

organisasi kontraktor dapat mengembangkan inti bersama. nilai-nilai dalam suatu proyek.

Dampak TB terhadap Kepuasan Klien

Analisis regresi berganda dilakukan untuk memprediksi dan menjelaskan bagaimana faktor-

faktor perilaku mempengaruhi hasil proyek. Variabel bebas sebagai prediktor termasuk empat

dimensi TB, sedangkan variabel dependen adalah kepuasan klien diukur dalam tiga dimensi,

termasuk (1) kepuasan dengan kualitas proyek (SPQ), (2) kepuasan dengan jadwal proyek

(SPE), dan (3) kepuasan dengan anggaran proyek (SPB). Teknik BMA diterapkan untuk

memilih set prediktor dalam model regresi yang mungkin, dan output diperoleh (Tabel 4).

Hasilnya menyajikan goodness of fit dari model regresi yang dipilih; nilai tertinggi dari kriteria

informasi Bayesian (BIC) dan nilai absolut tertinggi dari postprobability (post prob)

menunjukkan kecocokan yang baik dengan data di antara model yang mungkin.

Tabel 4 menunjukkan bahwa tiga dimensi TB P&OE, CE, dan CAE kondusif untuk

meningkatkan SPQ klien. Model yang direkomendasikan memperbaiki 52% variasi dalam SPQ

(p <0,000), sedangkan CAE dan EAE memiliki efek positif pada kepuasan klien dengan jadwal

proyek dan kepuasan klien dengan anggaran proyek, yang secara kolektif menjelaskan 40,3%

dan 28,5% dari variasi dalam SPS dan SPB, masing-masing (p <0,000). Hasil ANOVA juga

menjelaskan bahwa model yang direkomendasikan mampu secara signifikan (P <0,000)

meningkatkan prediksi kinerja proyek. Selain itu, uji varians inflation factor (VIF) dilakukan

untuk memastikan bahwa masalah multikolinieritas dikesampingkan dalam analisis regresi.

Nilai-nilai VIF (yang semuanya di bawah 2.25) jauh lebih rendah dari ambang batas 10 (Hair

et al. 1998), yang menyiratkan tidak ada multikolinieritas atau kesalahan standar kecil dalam

data (Field 2000). Lebih lanjut, untuk menguji asumsi normalitas model regresi, analisis residu

biasanya digunakan. Histo-gram residu standar dari model menunjukkan distribusi berbentuk

lonceng, menunjukkan bahwa asumsi normal belum dilanggar. Selain itu, plot Q-Q normal dari

model menunjukkan bahwa pengamatan diplot terhadap titik tampilan probabilitas normal

teoretis membentuk garis yang kira-kira lurus, mendukung kesimpulan mengenai asumsi

normal yang diambil dari histogram residu terstandarisasi.

Tabel 4. Model Bayesian rata-rata seleksi

Model Puas dengan

Kualitas Proyek

Puas dengan

Waktu Proyek

Puas dengan Biaya

Proyek

Intersepsi

P&OE

CE

CAE

EAE

nVar

R-kuadrat

BIC

Post Prob

F-statistik

0.566a

0.349b

0.216c

0.313b

-

3

0.520

−127.504

0.684

69.11b

−0.133

-

-

0.725b

0.279a

2

0.403

-89.980

0.343

64.75b

0.800a

-

-

0.402b

0.343b

2

0.285

-54.822

0.393

38.59b

ap < 0.01

bp < 0.05

cp < 0.001

Tiga prediktor — P&OE, CE, dan CAE — memiliki pengaruh positif pada SPQ, yang mungkin

mengindikasikan bahwa proyek dengan level yang lebih tinggi dari prediktor ini juga memiliki

tingkat kepuasan kualitas proyek yang lebih tinggi. Dimensi perilaku P&OE dapat

dihubungkan dengan ciri budaya misi dalam model Denison (2000). Indeks khusus dalam

dimensi budaya ini menjelaskan tujuan dan sasaran, visi, dan strategi yang dapat menawarkan

peta kerja yang jelas kepada tim proyek, menjawab pertanyaan "Di mana mereka akan pergi?"

Dan "Bagaimana pekerjaan sehari-hari mereka?" Yang berkontribusi pada pencapaian tujuan

proyek. Temuan ini juga kompatibel dengan karya Cheung et al. (2011), yang menemukan

bahwa "penetapan tujuan dan penyelesaian" adalah signifikan bersama dengan dimensi budaya

dalam CPO Hong Kong. Temuan ini mengklarifikasi keyakinan bahwa CPO diakui oleh

perilaku peserta proyeknya, yang pada gilirannya dibentuk oleh tujuan proyek yang dibentuk

dan dimanifestasikan oleh kegiatan yang dilaksanakan oleh anggota proyek selama

berlangsungnya proyek. Dengan kata lain, tujuan proyek yang jelas menginstruksikan

pembangunan rencana proyek dan membuat pelaksanaannya layak. Kriteria kinerja proyek

utama ini hanya dapat dicapai melalui proses klarifikasi tujuan dan strategi proyek, dengan

jelas menetapkan peran dan tanggung jawab kepada anggota tim, dan komunikasi yang efektif

di mana peserta proyek memahami dengan jelas permintaan dan jadwal dan bagaimana mereka

dapat memperoleh dukungan untuk pekerjaan mereka, yang pada gilirannya memungkinkan

mereka untuk berkontribusi penuh upaya bersama mereka untuk kesuksesan proyek.

Dimensi perilaku CE mengacu pada budaya koordinasi dan integrasi dengan beragam peserta

dan unit organisasi proyek, yang membantu peserta proyek memahami pengaruh aktual dari

tindakan mereka dan memastikan bahwa semua anggota proyek bekerja sama menuju tujuan

bersama. Hasil ini diharapkan. Industri konstruksi ditandai oleh sifatnya yang terfragmentasi

dan kerja sama sementara; dengan demikian, tingkat koordinasi yang tinggi ditandai dengan

komitmen terhadap manfaat proyek, mempromosikan interaksi di tempat kerja, keterbukaan

dan saling menghormati, pertukaran dan dukungan gagasan, risiko dan resolusi konflik, dan

klarifikasi tanggung jawab di antara para peserta proyek konstruksi semuanya membentuk

suatu fondasi penting untuk keberhasilan suatu proyek. Dengan menawarkan koordinasi, tim

proyek menantikan kualitas proyek yang lebih tinggi dan risiko proyek bersama, berkontribusi

pada SPQ klien yang lebih tinggi. Temuan ini juga konsisten dengan temuan Zou et al. (2008),

yang mengungkapkan bahwa kinerja proyek secara keseluruhan ditingkatkan oleh lingkungan

koperasi. Demikian pula, Leung et al. (2004) menemukan bahwa manajemen perilaku yang

terkait dengan komitmen, keterlibatan tim dan tujuan bersama dapat berkontribusi positif untuk

kepuasan peserta.

CAE juga memainkan peran penting dalam semua hasil proyek. Dimensi perilaku ini adalah

aspek yang relatif signifikan, dengan tepat mencerminkan pentingnya kewajiban kontraktor

terhadap kontrak mereka. Temuan ini juga konsisten dengan penelitian sebelumnya, yang

menemukan bahwa kontraktor secara signifikan mempengaruhi kinerja proyek (Chua et al.

1999; Dozzi et al. 1996). Orientasi perilaku ini mencerminkan fakta bahwa kontraktor lebih

peduli untuk bereaksi dan melayani klien dan secara konstan melakukan kapasitas yang

diperlukan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan klien di masa depan. Selain itu, menarik

bahwa faktor-faktor kinerja proyek konstruksi seperti kualitas buruk, pengeluaran berlebihan,

dan penundaan waktu telah dilaporkan selama bertahun-tahun di negara-negara berkembang

seperti Vietnam (Nguyen dan Watanabe 2017). Temuan ini menunjukkan bahwa praktisi

tampaknya memprioritaskan kontraktor di lokasi. Temuan ini juga mengklarifikasi kontribusi

kontraktor terhadap keberhasilan proyek dalam lingkungan pengadaan proyek konstruksi

tradisional.

CAE dan EAE meningkatkan kepuasan klien dengan jadwal dan anggaran proyek. Tidak

mengherankan, kontraktor memainkan peran penting dalam memastikan keberhasilan suatu

proyek. Selain itu, hasil ini terkait dengan variabel yang dimasukkan dalam TB EAE. Dimensi

perilaku EAE memberi para anggota proyek otoritas yang diperlukan, inisiatif, kapasitas, dan

peluang untuk mengatur dan mengawasi tanggung jawab mereka di tempat kerja selama

berlangsungnya proyek. Hasil ini tidak mengejutkan dalam bidang manajemen proyek

konstruksi. Mengingat kompleksitas alami dan ketidakpastian manajemen proyek konstruksi,

mempromosikan budaya em-powerment meningkatkan kapasitas untuk memperoleh umpan

balik atau saran dari anggota proyek di berbagai tingkat manajemen dan proses pengambilan

keputusan, yang sangat penting untuk mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja proyek .

Selain itu, menumbuhkan budaya perilaku ini menghasilkan rasa kepemilikan dan akuntabilitas

untuk semua anggota tim proyek, mempromosikan komitmen yang lebih besar untuk tujuan

dan sasaran proyek. Untuk organisasi di mana karyawan didorong untuk mengangkat suara

mereka dan didengar, ini mencerminkan bahwa organisasi "menggunakan aset terbesar mereka

untuk potensi tertinggi dan, sebagai imbalannya, menjadi lebih kompetitif dalam ekonomi

global yang sedang berkembang". (Maxwell 2005).

Singkatnya, hasil ini memberikan bukti empiris bahwa kerangka kerja TB memainkan peran

penting dalam meningkatkan kepuasan klien dalam CPO, setidaknya sampai batas tertentu.

Meskipun penelitian ini menggunakan data yang dikumpulkan di Vietnam, klaim penelitian

(yaitu, kesimpulan, interpretasi, metodologi, dan kesimpulan) dikembangkan berdasarkan studi

yang dilakukan di luar negeri. Temuan penelitian ini akan membantu industri konstruksi dan

akademisi mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang sumber TB proyek yang terkait

faktor penentu keberhasilan dan pengaruh TB proyek terhadap keberhasilan proyek. Untuk

profesional konstruksi, makalah ini bertujuan untuk memberikan panduan kepada praktisi yang

terlibat dalam kegiatan manajemen proyek dengan mengembangkan kontrol yang dapat diukur

untuk perilaku dan sikap peserta. Kontrol ini akan memungkinkan para praktisi untuk

menyesuaikan interaksi mereka dengan peserta selama proyek untuk mencapai hasil proyek

yang lebih baik. Selain itu, penelitian ini bertujuan untuk memperluas tubuh pengetahuan

dalam manajemen proyek dengan mengembangkan kerangka kerja perilaku tim proyek dan

menguji pengaruh perilaku tim proyek terhadap keberhasilan proyek berkaitan dengan

kepuasan klien.

Kesimpulan

Studi ini bertujuan untuk mendefinisikan atribut TB dengan lebih baik dan untuk mendeteksi

kerangka kerja mereka dalam proyek konstruksi, yang ditandai dengan praktik yang berasal

dari CPO tertentu. Dalam hal ini, 23 atribut TB pertama kali diturunkan melalui FGS, tinjauan

pustaka, dan wawancara fokus dengan praktisi di industri. Menggunakan Vietnam sebagai studi

kasus, pengukuran TB dikumpulkan dan kemudian digunakan dalam PCA untuk

mengklasifikasikan atribut ini menjadi empat faktor TB.

Faktor-faktor TB P&OE menyoroti pentingnya mengklarifikasi tujuan proyek dan rencana

komprehensif di mana semua anggota proyek dengan jelas diberikan arahan dan ruang lingkup

untuk pekerjaan mereka selama proyek berlangsung. Selain itu, faktor TB CAE mencerminkan

budaya fokus pelanggan, di mana kontraktor merupakan elemen penting untuk memastikan

kinerja proyek. Faktor TB CE menyoroti sifat terfragmentasi dan beragam individu yang

terlibat dalam proyek konstruksi. Faktor ini sangat masuk akal dalam manajemen proyek

konstruksi karena memiliki atmosfer kerja sama memastikan bahwa semua anggota proyek

saling memahami dan bekerja sama dengan baik menuju tujuan bersama. Faktor EAE

mencerminkan budaya yang berfokus pada orang di mana kepemimpinan dipandang sebagai

yang paling kuat. Dengan demikian, manajemen proyek berinvestasi lebih banyak dalam

perilaku kepemimpinan-kapal, dan anggota proyek mengalami perasaan kepemilikan dan

akuntabilitas yang lebih besar, yang membantu mempromosikan upaya dan kapasitas otonomi

untuk mencapai tujuan dan sasaran CPO.

Studi ini mengidentifikasi tidak ada perbedaan signifikan dalam penilaian faktor TB yang

diberikan oleh pemangku kepentingan proyek. Penerimaan bersama atas faktor-faktor ini

dengan skor rata-rata moderat oleh tiga kelompok profesional konstruksi menunjukkan bahwa

nilai-nilai umum inti dalam proyek dapat dihasilkan dengan mencurahkan upaya untuk

mendapatkan tujuan dan sasaran proyek daripada manfaat individu di antara organisasi

kontraktor. Implikasi kebijakan adalah bahwa pemangku kepentingan proyek harus lebih

menekankan pada upaya untuk mempromosikan praktik manajerial yang dianggap paling

perilaku dalam industri konstruksi, berpotensi berkontribusi pada praktik perubahan yang

efektif dalam manajemen proyek.

Faktor-faktor perilaku ini kemudian digunakan untuk menganalisis hubungan signifikan antara

dimensi perilaku dan berbagai aspek kepuasan klien. Dimensi ini dapat digunakan untuk

memperkirakan dan menjelaskan kinerja proyek dalam hal kepuasan klien; dimensi ini

dikembangkan melalui tiga model kuat yang disajikan dalam Tabel 4. Temuan menunjukkan

bahwa P&OE, CE, dan CAE berkontribusi pada SPQ klien yang lebih baik. Dua dimensi

perilaku, CAE dan EAE, dapat memprediksi SPS klien dan anggaran proyek. Studi ini

menunjukkan bahwa CAE memainkan peran penting dalam menafsirkan semua aspek

kepuasan klien. Penilaian mengenai efek perilaku ini menyimpulkan bahwa TB harus

ditekankan sebagai alat manajemen proyek yang diprioritaskan yang berkontribusi pada

pencapaian proyek, menunjukkan bahwa upaya yang lebih besar diperlukan untuk

mempromosikan perilaku positif di antara tim proyek sebagai bagian dari manajemen proyek.

Namun, penelitian ini harus berhadapan dengan keterbatasan pengumpulan data; Oleh karena

itu data tentu berlaku untuk kasus tertentu. Selain itu, penelitian ini dibatasi oleh ukuran sampel

yang relatif kecil; meningkatkan volume data dapat menawarkan analisis komparatif

berdasarkan data yang berasal dari pemangku kepentingan proyek yang terpisah, yang secara

khusus akan membuktikan betapa beragamnya pemangku kepentingan memandang praktik

umum penyampaian proyek.

Referensi

Alias, Z., E. M. A. Zawawi, K. Yusof, and N. M. Aris. 2014. “Determining critical success factors

of project management practice: A conceptual framework.” Procedia Soc. Behvav. Sci. 153

(Oct): 61–69. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.10.041.

Ankrah, N. A., and D. A. Langford. 2005. “Architects and contractors: A comparative study

of organizational cultures.” Constr. Manage. Econ. 23 (6): 595–607.

https://doi.org/10.1080/01446190500126973.

Avots, I. 1969. “Why does project management fail?” Calif. Manage. Rev.12 (1): 77–82.

https://doi.org/10.2307/41164208.

Baccarini, D. 1999. “The logical framework method for defining project success.” Project

Manage. J. 30 (4): 25–32. https://doi.org/10.1177/875697289903000405.

Baker, B., D. Murphy, and D. Fisher. 1983. “Factors affecting project success.” In Handbook

of project management, edited by D. Cleland and W. King, 902–919. New York: McGraw-

Hill.

Baloi, D., and A. D. Price. 2003. “Modelling global risk factors affec- ting construction cost

performance.” Int. J. Project Manage. 21 (4): 261–269. https://doi.org/10.1016/S0263-

7863(02)00017-0.

Barrett, P. 2000. “Systems and relationships for construction quality.” Int. J. Qual. Reliab. Manage.

17 (4–5): 377–392. https://doi.org/10.1108/02656710010298409.

Bedell, R. J. 1983. “Terminating R&D projects prematurely.” Res. Manage.26 (4): 32–35.

https://doi.org/10.1080/00345334.1983.11756785.

Belassi, W., and O. I. Tukel. 1996. “A new framework for determining criti- cal success/failure

factors in projects.” Int. J. Project Manage. 14 (3): 141–151. https://doi.org/10.1016/0263-

7863(95)00064-X.

Belout, A. 1998. “Effects of human resource management on project effectiveness and success:

Toward a new conceptual framework.” Int. J. Project Manage. 16 (1): 21–26.

https://doi.org/10.1016/S0263-7863(97)00011-2.

Bertaux, D. 1981. “From the life-history approach to the transformation of sociological practice.”

In Biography and society: The life history ap- proach in the social sciences, edited by D.

Bertaux, 29–45. London: Sage Publications.

Chan, A. P. C., D. Scott, and A. P. L. Chan. 2004. “Factors affecting the success of a construction

project.” J. Constr. Eng. Manage. 130 (1): 153–155. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-

9364(2004)130:1(153).

Cheng, J., D. G. Proverbs, and C. F. Oduoza. 2006. “The satisfaction levels of UK construction clients

based on the performance of consultants: Results of a case study.” Eng., Constr. Archit.

Manage. 13 (6): 567–583. https://doi.org/10.1108/09699980610712373.

Cheung, S. O., P. S. P. Wong, and A. W. Y. Wu. 2011. “Towards an organi- zational culture

framework in construction.” Int. J. Project Manage. 29 (1): 33–44.

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.01.014.

Chua, D. K. H., Y. C. Kog, and P. K. Loh. 1999. “Critical success factors for different project

objectives.” J. Constr. Eng. Manage. 125 (3): 142–150. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-

9364(1999)125:3(142).

Cooke-Davies, T. 2002. “The ‘real’ success factors on projects.” Int. J. Project Manage. 20 (3):

185–190. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00067-9.

Cserháti, G., and L. Szabo. 2014. “The relationship between success criteria and success factors in

organisational event projects.” Int. J. Project Manage. 32 (4): 613–624.

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.08.008.

Davis, K. 2014. “Different stakeholder groups and their perceptions of project success.” Int. J.

Project Manage. 32 (2): 189–201. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.02.006.

de Carvalho, M. M., L. A. Patah, and D. de Souza Bido. 2015. “Project management and its effects

on project success: Cross-country and cross- industry comparisons.” Int. J. Project Manage. 33

(7): 1509–1522. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.04.004.

Denison, D. R. 2000. “Organizational culture: Can it be a key lever for driving organizational

change.” In The handbook of organizational culture, edited by S. Cartwright and C. Cooper,

347–372. London: Wiley.

Dozzi, S. P., S. M. AbouRizk, and S. L. Schroeder. 1996. “Utility-theory model for bid markup

decisions.” J. Constr. Eng. Manage. 122 (2): 119–124. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-

9364(1996)122:2(119).

Field, A. P. 2000. Discovering statistics using SPSS for Windows: Advanced techniques for

the beginner. London: Sage Publications.

Fong, P. S., and C. W. Kwok. 2009. “Organizational culture and knowledge management success at

project and organizational levels in contracting firms.” J. Constr. Eng. Manage. 135 (12): 1348–

1356. https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000106.

Fortune, J., and D. White. 2006. “Framing of project critical success factors by a systems model.” Int.

J. Project Manage. 24 (1): 53–65. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.07.004.

Fragoso, T. M., and F. L. Neto. 2015. “Bayesian model averaging: A systematic review and

conceptual classification.” Preprint, submitted September 29, 2015.

http://arxiv.org/abs/1509.08864.

Gaddis, P. O. 1959. The project manager. Boston: Harvard Univ.

Garbharran, H., J. Govender, and T. Msani. 2012. “Critical success factors influencing project

success in the construction industry.” Acta Structilia 9 (2): 90–108.

Gemuenden, H. G., and T. Lechler 1997. “Success factors of project management: The critical

few-an empirical investigation.” In Proc., Innovation in Technology Management—The

Key to Global Leader- ship: Portland Int. Conf. on Management and Technology, 375–

377. Piscataway, NJ: IEEE.

Grimm, L. G., and P. R. Yarnold. 2000. Reading and understanding MORE multivariate

statistics. Washington, DC: American Psychological Association.

Guest, G., A. Bunce, and L. Johnson. 2006. “How many interviews are enough? An experiment

with data saturation and variability.” Field Methods 18 (1): 59–82.

https://doi.org/10.1177/1525822X05279903.

Hair, J. F., W. C. Black, B. J. Babin, R. E. Anderson, and R. L. Tatham. 1998. Multivariate data

analysis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Hennink, M. M. 2013. Focus group discussions. New York: Oxford University Press.

Hinkin, T. R. 1995. “A review of scale development practices in the study of organizations.” J.

Manage. 21 (5): 967–988. https://doi.org/10.1177/014920639502100509.

Hossain, L. 2009. “Communications and coordination in construction projects.” Constr.

Manage. Econ. 27 (1): 25–39. https://doi.org/10.1080/01446190802558923.

Ibrahim, A., M. Roy, Z. Ahmed, and G. Imtiaz. 2010. “An investigation of the status of the

Malaysian construction industry.” Benchmarking 17 (2): 294–308.

https://doi.org/10.1108/14635771011036357.

Jha, K., and K. Iyer. 2007. “Commitment, coordination, competence and the iron triangle.” Int. J.

Project Manage. 25 (5): 527–540. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.11.009.

Jugdev, K., and R. Müller. 2005. A retrospective look at our evolving understanding of

project success. Newton Square, PA: Project Manage- ment Institute.

Kandelousi, N. S. 2011. “Key success factors for managing projects.” World Acad. Sci. Eng.

Technol. Int. J. Social Behav. Educ. Econ. Bus. Ind. Eng. 5 (11): 1541–1545.

Kärnä, S. 2004. “Analysing customer satisfaction and quality in construction-the case of

public and private customers.” Nordic J. Surv. Real Estate Res. 2 (2): 67–80.

Kärnä, S., J. Junnonen, and V. Sorvala. 2009. “Modelling structure of cus- tomer satisfaction with

construction.” J. Facil. Manage. 7 (2): 111–127.

https://doi.org/10.1108/14725960910952505.

Kashiwagi, D., J. Kashiwagi, I. Kashiwagi, and A. Kashiwagi. 2012.

“The source of degradation of the construction industry performance.” J. Adv. Perform. Inf.

Value 4 (2): 206–222.

Kattara, H. S., D. Weheba, and O. A. El-Said. 2008. “The impact of em- ployee behaviour on

customers’ service quality perceptions and overall satisfaction.” Tourism Hospitality Res. 8 (4):

309–323. https://doi.org/10.1057/thr.2008.35.

Kinicki, A., N. Cole, V. Digby, N. Koziol, and R. Kreitner. 2010.

Organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

Kinicki, A., and R. Kreitner. 2012. Organizational behavior: Key concepts, skills & best

practices, Boston: McGraw-Hill.

Lechler, T. 1997. Erfolgsfaktoren des Projektmanagements [Success factors of project

management]. Frankfurt, Germany: Lang.

Leung, M. Y., S. T. Ng, and S. O. Cheung. 2004. “Measuring construc- tion project participant

satisfaction.” Constr. Manage. Econ. 22 (3): 319–331.

https://doi.org/10.1080/01446190320000000000.

Ling, F. Y., S. P. Low, S. Wang, and T. Egbelakin. 2008. “Models for predicting project

performance in China using project management practices adopted by foreign AEC firms.”

J. Constr. Eng. Manage. 134 (12): 983–990. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733-9364(2008)

134:12(983).

Liu, A. M., and M.-Y. Leung. 2002. “Developing a soft value management model.” Int. J. Project

Manage. 20 (5): 341–349. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00023-0.

Liu, A. M. M. 1999. “Culture in the Hong Kong real-estate profession: A trait approach.” Habitat

Int. 23 (3): 413–425. https://doi.org/10.1016/S0197-3975(99)00015-6.

Love, P. E., and G. D. Holt. 2000. “Construction business performance measurement: The SPM

alternative.” Bus. Process Manage. J. 6 (5): 408–416.

https://doi.org/10.1108/14637150010352417.

Martin, M., and K. Miller. 1982. “Project planning as the primary manage- ment function.” Project

Manage. Q. 13 (1): 31–38.

Mauri, A. G., R. Minazzi, and S. Muccio. 2013. “A review of literature on the gaps model on

service quality: A 3-decades period: 1985-2013.” Int. Bus. Res. 6 (12): 134.

https://doi.org/10.5539/ibr.v6n12p134.

Maxwell, J. R. 2005. “Management of employee empowerment.” J. Organ.

Cult. Commun. Confl. 9 (1): 61.

Nerkar, A. A., R. G. McGrath, and I. C. MacMillan. 1996. “Three facets of satisfaction and their

influence on the performance of innovation teams.” J. Bus. Venturing 11 (3): 167–188.

https://doi.org/10.1016/0883-9026(96)00002-X.

Nguyen, L. H., and T. Watanabe. 2016. “An investigation of the relationship between project

organizational culture and procurement approach of construction project organizations.” Int. J.

Soc. Social Manage. Syst. 1 (10): 50–61.

Nguyen, L. H., and T. Watanabe. 2017. “The impact of project organi- zational culture on the

performance of construction projects.” Sustain- ability 9 (5): 781.

https://doi.org/10.3390/su9050781.

Ogunlana, S. O. 2010. “Beyond the ‘iron triangle’: Stakeholder perception of key performance

indicators (KPIs) for large-scale public sector de- velopment projects.” Int. J. Project Manage.

28 (3): 228–236. https:// doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.05.005.

Oguz, T., and S. Serkan. 2014. “Employee behaviors creating customer satisfaction: A comparative

case study on service encounters at a hotel.” Eur. J. Tourism Hospitality Recreation 5 (2): 25–

46.

Omonori, A., and A. Lawal. 2014. “Understanding customers’ satisfaction in construction industry

in Nigeria.” J. Econ. Sustainable Dev. 5 (25): 115–120.

Pallant, J. 2007. SPSS survival manual: A step-by-step guide to data analy- sis using SPSS

version 15. Maidenhead, UK: Open University Press. Papke-Shields, K. E., C. Beise, and J. Quan.

2010. “Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success?” Int. J.

Project Manage. 28 (7): 650–662. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.11.002.

Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, and L. L. Berry. 1988. “Servqual: A multiple-item scale

for measuring consumer perc.” J. Retailing 64 (1): 12.

Pierce, D., Jr. 2013. Project scheduling and management for construction.

Hoboken, NJ: Wiley.

Pinto, J. K., and D. P. Slevin. 1988. Project success: Definitions and measurement

techniques. Newton Square, PA: Project Management Institute.

Prost, L., D. Makowski, and M.-H. Jeuffroy. 2008. “Comparison of step- wise selection and

Bayesian model averaging for yield gap analysis.” Ecol. Model. 219 (1): 66–76.

https://doi.org/10.1016/j.ecolmodel.2008.07.026.

Ratner, B. 2010. “Variable selection methods in regression: Ignorable prob- lem, outing notable

solution.” J. Targeting Meas. Anal. Marketing 18 (1): 65–75.

https://doi.org/10.1057/jt.2009.26.

Robbins, S. P., and T. Judge. 2013. Organizational behavior. Harlow, UK: Pearson.

Sharma, S., and S. Mukherjee. 1996. Applied multivariate techniques.

New York: Wiley.

Shenhar, A., and D. Dvir. 2008. “Project management research-the challenge and

opportunity.” IEEE Eng. Manage. Rev. 2 (36): 112–121.

https://doi.org/10.1109/EMR.2008.4534315.

Thomas, G., and W. Fernández. 2008. “Success in IT projects: A matter of definition?” Int. J.

Project Manage. 26 (7): 733–742. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.06.003.

Tijhuis, W. 2011. “Report-developments in construction culture research: Overview of activities

of CIB W112 culture in construction.” J. Quant. Surv. Constr. Bus. 1: 66–76.

Todorovic, M. L., D. Č. Petrovic, M. M. Mihic, V. L. Obradovic, and S. D. Bushuyev. 2015.

“Project success analysis framework: A knowledge- based approach in project management.”

Int. J. Project Manage. 33 (4): 772–783. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.10.009.

Walker, A. 2011. Organizational behaviour in construction. New York: Wiley.

Walker, A. 2015. Project management in construction. New York: Wiley. Wang, D., W.

Zhang, and A. Bakhai. 2004. “Comparison of Bayesian model averaging and stepwise methods

for model selection in logistic regression.” Stat. Med. 23 (22): 3451–3467.

https://doi.org/10.1002/sim.1930.

Wanous, J. P., and E. E. Lawler. 1972. “Measurement and meaning of job satisfaction.” J. Appl.

Psychol. 56 (2): 95. https://doi.org/10.1037/h0032664.

Williams, B., A. Onsman, and T. Brown. 2010. “Exploratory factor analy- sis: A five-step guide

for novices.” Australas. J. Paramedicine 8 (3): 990399.

https://doi.org/https://doi.org/10.33151/ajp.8.3.93.

Williams, P., N. J. Ashill, E. Naumann, and E. Jackson. 2015. “Relationship quality and satisfaction:

Customer-perceived success factors for on-time projects.” Int. J. Project Manage. 33 (8): 1836–

1850. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.07.009.

Xiong, B., M. Skitmore, B. Xia, M. A. Masrom, K. Ye, and A. Bridge. 2014. “Examining the

influence of participant performance factors on contractor satisfaction: A structural equation

model.” Int. J. Project Manage. 32 (3): 482–491. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013

.06.003.

Xu, C.-J., A. van der Schaaf, C. Schilstra, J. A. Langendijk, and A. A. van’t Veld. 2012. “Impact of

statistical learning methods on the predictive power of multivariate normal tissue complication

probability models.” Int. J. Radiat. Oncol. 82 (4): 677–684.

https://doi.org/10.1016/j.ijrobp.2011.09.036.

Yang, L.-R., C.-F. Huang, and K.-S. Wu. 2011. “The association among project manager’s

leadership style, teamwork and project success.” Int. J. Project Manage. 29 (3): 258–267.

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.03.006.

Zou, J., G. Zillante, and V. Coffey. 2008. “Project culture in the Chinese construction industry:

Perceptions of contractors.” Constr. Econ. Build. 9 (2): 17–28.

https://doi.org/10.5130/AJCEB.v9i2.3018.