Sadržaj

„Horizontalna diferencijacija”

1. Uvod.........................................................................................................32. Horizontalna direrencijacija......................................................................4

2.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura..................................42.2. Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura.........52.3. Geografska organizaciona struktura.................................................62.4. Multidiviziona organizaciona struktura..............................................82.5. Matrična organizaciona struktura....................................................102.6. Organizaciona struktura prema strateškim poslovnim jedinicama. .122.7. Proizvod-tim organizaciona struktura..............................................13

3. Zaključak................................................................................................154. Literatura................................................................................................16

1. Uvod

Tema ovoga seminarskog rada je horizontalna diferencijacija. Horizontalnom

direferencijacojom je obuhvaćena podjela preduzeća na njegove dijelove -

organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije

omogućava djelovanje preduzeća, ali i njegovo širenje.

U teoriji i praksi su prisutne različite osnove grupisanja ovih aktivnosti.

Shodno osnovi na kojoj se bazira grupisanje aktivnosti i zaposlenih u

preduzeću, javlja se nekoliko tipičnih formalnih oblika organizacionih

struktura.

Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Struktura horizontalne

organizacije treba biti optimalna za provođenje dugoročne strategije te iste

kompanije, stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku strukturu

zadovoljenju tih ciljeva.

2. Horizontalna direrencijacija

Jednostavna (prosta) organizaciona struktura

Ova struktura sekoristi u malim, novoformiranim firmama, u kojima najčešće,

nije razvdojena vlasnička funkcija od menadžerske. Riječ je o firmi čiji je

vlasnik-osnivač istovremeno i glavni menadžer. Ne postoji formalna

organizaciona struktura, bez stroge podjele posla, zaposlenih izvršavaju više

obaveza. U periodu poslije rata, u BiH formiran je veliki broj malih privatnih

firmi, u kojima najvećim dijelom nije razdvojena vlasnička i menadžerska

funkcija.Isto tako, mali broj je zaspolenih i nema stroge podjele u poslovima,

svi obavljaju sve poslove.

Figure 1 Prosta (jednostavna) organizacija

STRATEŠKE PREDNOSTI Sposobnost kontrole svih poslovnih

aktivnosti Moguće brzo odlučivanje i brza promjena

prema tržišnim signalima Jednostavna i neformalna motivacija Jednostavan i neformalan kontrolni

mehanizam

STRATEŠKI NEDOSTACI Mnogo je tražan vlasnik-menadžer Umanjena sposobnost razvoja

menadžera Vlasnik-menadžer fokusiran na

rješavanje svakodnevnih pitanja bez mogućnosti za bavljanje strategijom preduzeća

Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura

Ovakva struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji

obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koju izvršavaju u procesu

proizvodnje. Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti je objedinjavanje poslova

koji su srodni po karakteru, sadržaju i svrsi. Funkcionalnu organzacionu

strukturu karakterišu jasni hijerarhijski odnosi: na čelu svake od

funkcionalnih jedinica nalazi se menadžer koji je odgovoran menadžeru

strateške poslovne jedinice ili top menadžmentu. Grafički prikaz

funkcionalne i procesno orijentisane organizacione strukture dat je na

slici.

Figure 2 Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura

Prema Rihard-u L. Daft-u funkcionalna organizaciona struktura je

primjerena preduzeću koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom

nepredvidivih promjena u okruženju, zatim, kada je broj kupacai

proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovakav organizacioni

oblik odgovara malom ili srednjem preduzeću koje koristi rutinsku

tehnologiju, zatim, čiji je cilj interna efikasnost i tehnički kvalitet proizvoda.

Top menadžment je u stanju da relativno lako prati i kontroliše sve

promjene, kako one vanjske, tako i one u okviru preduzećam te

mogućnost da pravovremeno reaguje na njih. Upravljčke i informativne

veze su „kratke“, uz malo posrednika, što omogućava da strateški vrh u

kritičnim situacijama bude na „licu mjesta“.

Sažeto, strateške prednosti i nedostaci dati su u tabeli na slici.

STRATEŠKE PREDNOSTI Centralizovana kontrola strateških

rezultata Najbolja struktura za organizaije koje se

bave jednom poslovnom djelatnošću Promovira stručnjake unutar funkcije Uvećava operativnu efikasnost kod

rutinskih i ponavljajućih poslova ...

STRATEŠKI NEDOSTACI Stvara organizacione barijere kod

višefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između bliskih odjela

Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva

Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrjieme reagovanja na promjene u okruženju

Odgovornost za profit je na top menadžerima

....

Treba napomenuti da nabrojana ograničenja funkcionalne organizacione

strukture počinju naročito da se ispovaljaju porastom broja proizvoda u

proizvodnom portfoliu, ulaskom preduzeća na nova i nestabilna tržišta i sl.

Geografska organizaciona struktura

U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na širem geografskom

području, osnova za formiranje organizacionih cjelina jesu geografki regioni, i

na toj osnovi se formira geografska organizaciona struktura. Opredjeljenje za

ovakav organizacioni koncept je bazirano na činjenici da postoje razlike u

zahtjevima kupaca po pojedinim regionima.

Figure 3 - Geografska organizaciona struktura "Apple Computer"-a

Osnovna karakteristika geografske organizacione strukture jeste

prilagođavanje preduzeća specifičnim potrebama određenog geografskog

prostora. Ovaj je koncept primjeren preduzeću koje posluje u promjenljivom

okruženju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu organizovati na bazi

nezavisnih tehnoloških cjelina, smještenih na različitim lokalitetima.

STRATEŠKE PREDNOSTI Strategija se formira prema potrebama

svakog geografskog tržišta Odgovornost za profit se delegira na

najniži strateški nivo Uvećava se koordinacija među

funkcijama u okviru istog tržišnog mehanizma

Izražene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou

...

STRATEŠKI NEDOSTACI Izražen je problem koliko ograničiti

regionalni odjel nasuprot tome koliko mu samostalnosti dopustiti

Teško je održavati konzistentan imidž firme

Dodatni zadatak menadžmenta – voditi regionalne odjele

Može rezultirati povećanjem kadrova u centrali, što prouzrokuje povećanje troškova

....

Kao zaključak se može reći da geografska organizaciona struktura

obezbjeđuje ekonomiju obima u kupovini i distribuciji, ali istovremeno

reducira probleme koordinacije i komunikacije.

Multidiviziona organizaciona struktura

Je okvir koji dopušta rast i diverzifikaciju preduzeća, a da pri tome ne dođe

do porasta problema zbog gubitka kontrole. To je moguće, jer svaka

poslovna jedinica koja je nastala kao rezultat rasta odnosno diverzifikacije

preduzeća, formira se kao izdvojeni divizon sa svim potrebnim poslovnim

funkcijama. Glavni korporacijski odjel obavlja funkcije centralizovane na

nivou korporacije, pružajući usluge profitnim centrima.

Figure 4 - Multidiviziona organizaciona struktura tipične henijske grane

Svaki divizion ima prodaju, računovodstveno i kadrovsko odjeljenje. Zato što

svaki od diviziona posluje kao profitni centar, korporacijskoj upravi je

olakšano da nadgleda i vrednuje aktivnosti u divizionu. Prema

multidivizionom konceptu, svaki od diviziona svoju organizacionu strukturu

prilagođava svojim potrebama.

STRATEŠKE PREDNOSTI Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti

u okviru SPJ Strateško planiranje se radi na

najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća

Strateška kontrola od top menadžmenta sada je objektivnija i efektivnijia

Alocira resurse kompanije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom

STRATEŠKI NEDOSTACI Lako je grupisati poslove i formirati SPJ

tako da ima samo administrativnu ulogu. SPJ mogu biti kratkovidne u određivanju budućih smjernica

Dodatni zadatak za top menadžment Odgovornost za rezultate se gubi, jer ide

od generalnog menadžera ka menadžeru SPJ i njemo podređenim

Budući da ova struktura oslobađa rukovodstvo korporacije od

odgovornosti za operativnu aktivnost, ono je u mogućnosti da više

vremena i napora usmjeri ka strateškim pitanjima. Ova, takođe,

omogućava korporacijskom vrhu da raspolaže informacijama, da bi se

ostvarile funkcije strateškog planiranja.

Jedno od ključnih pitanja za funkcioanisanje multidivizione organizacione

strukture jeste koliko autoriteta i kontrole zadržati na nivou vrha

korporacije, a koliko delegirati operativnim divizionima (SPJ).

Ukoliko se previše autoriteta i kontrole centralizuje, operativni divizioni

biće uskraćeni za autonomiju, bez koje je možda nemoguće ostvariti

optimalnu poslovnu strategiju. Sa druge strane, kada je previše

samostalnosti delegirano divizionima, postizanje ciljeva SPJ može biti

malo povezano sa potrebama korporacije. Kao rezultat ne mogu se

postiči svi efekti poslovanja različitih diviziona u okviru jedne korporacije.

Matrična organizaciona struktura

Ovaj oblika organizacije predstavlja kombinaciju funkcionalnog

organizacionog koncepta i projektne organizacije. Aktivnosti su grupisane

po funkcijama kao što su, proizvodnja, prodaja ,marketing itd... koje su

dodatno diferencirane po pojedinim projektima ili proizvodima. Na ovaj

način je stvorena kompleksna unakrsna povezanost između projekata i

funkcija kao što se vidi na slici.

Figure 5 - Matrična organizaciona struktura

Funkcionalni menadžeri su zaduženi za pojedine funkcije, a projektni

menadžeri za odgovarajuće projekte. Zaposleni rade u projektnim

timovima kao specijalisti iz pojedinih funkcija, i odgovorni su kako šefu

funkcije, tako i šefu projekta („two-boss employess“).

Treba napomenuti da matrični oglik organizacione strukture

podrazumijeva minimalnu hijerarhijsku kontrolu.

Kao i sve prethodne strukture i ova ima svoje prednosti ali i nedostatke.

Tabela ispod pokazuje iste.

STRATEŠKE PREDNOSTI

Formalna pažnja se obraća na svaku dimenzuju strateških prioriteta

Jednaka važnost svih aktivnosti Odluke se donose po principu onoga što

je najbolje za organizaciju kao cjelinu Ohrabruje se saradnja, konsenzus,

smanjenje konflika i koordinacija zavisnih aktivnosti

STRATEŠKI NEDOSTACI

Vrlo složena za upravljanje Teško je održavati balans između dvije

linije ovlaštenja Brze promjene su nemoguće bez

konsultovanja sa mnogim ljudima Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne

linije i zaposlenih

Matrična struktura pruža najbolje rezultate kada je neizvjesnost iz

okruženja najveća i kada ciljevi podrazumijevaju dvojne zahtjeve, kao što

su ciljvi proizvoda i funkcije. Ovakak koncept je primjeren i u preduzećima

koji svoju proizvodnju baziraju na nerutinskim tehnologijama, koje su

međusobno zavisne, kako u okviru funkcija, tako i između njih.

Organizaciona struktura prema strateškim poslovnim jedinicama

Ova struktura je nastala kao posljedica procesa diverzifikacije djelatnosti

većih preduzeća. Pravo odlučivanja za svaku organizacionu jedinicu je

delegirano na menadžera poslovne jedinice. Na ovaj načim menadžer,

kao generalni menadžer ima formalni autoritet za formulisanje i

implementiranje poslovne strategije, ali i odgovornost za rezultate, što je

svakako poslovni izazov i motivacija za uspjeh.

Figure 6 - Organizaciona struktura na bazi strateških poslovnih jedinica (profitnih centara)

Potpuna nezavisnost poslovnih jedinica postavlja ograničenja da kopanije

postignu povezanu diverzifikaciju. U silju postizanja potpunih strateških

prednosti i koristi od korporacijskih resursa u diverzifikovanoj formi, top

menadžment korporacije mora nametnuti interne organizacione

instrumente, kojima se uklanjaju barijere među strateškim poslovnim

jedinicama i uspostavlja koordinacija aktivnostiizmeđu njih.

Jedan od instrumenata za ovo je centralizacija povezanih funkcija na

nivou korporacije.

Pored ovoga, top menadžment na nivou korporacije može uspostaviti i

razvijati bonus sistem kojim stimuliše zajedničke aktivnosti među SPJ.

STRATEŠKE PREDNOSTI

Pruža strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPj

Olakšava koordijaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj način iskorištava stateške i resusrne prednosti među zavisnim poslovima

Strateška kontrola od top menadžmenta je objektivna i efektivna

Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom

STRATEŠKI NEDOSTACI

Lako je grupisati poslove i formirati SPJ, tako da ima samo administrativnu ulogu.

SPj mogu biti kratkovidne u određivanju budućh smjernica

SPj stvarajuz dodatni zadatak za top menadžment

Uloge genarslnog menadžera korporacije, menadžera SPJ i njima podređenih moraju biti dobro definisane. U suprotnom loše definisana ovlaštenja sputavaju menadžere SPJ

Ovakav koncept je primjeren poslovnom okruženje, karakterističnom po

čestim promjenama zahtjeva od strane kupaca i jasnim identifikacijama

specifičnih zahtjeva pojedinih grupa kupaca.

Separabilnost tehnološke osnove, mogućnost praćenja profitabilnosti, te

mogućnost identifikacije misije i jasnih strateških ciljeva su dodatni uslovi

za formiranja organizacione strukture korporacije, koja kao organizacione

blokove ima strateške poslovne jedinice.

Proizvod-tim organizaciona struktura

U ovom konceptu zadaci su podjeljeni po prpizvodnim ili projektnim

linijama. Na ovaj način rastu menadžerske sposobnosti nadgledanja i

kontrolisanja proizvodnih procesa, uz istovremeno smanjenje

administrativnih troškova.

Figure 7 - Proizvod-tim organizaciona struktura

Međufinkcionalni timovi su formirani na početku procesa razvoja

proizvoda, tako da bilo kakve poteškoće koje bi se pojavile mogu biti

riješene u ranoj fazi, prije nego što postanu ozbiljni problemi u razvojnom

procesu. Korištenje kros-funkcionalnih timova ubrzava proces inovacije i

naglašava samu odgovornost prema kupcima, jer je autoritet

decentralizovan do timova, uz ubrzan proces odlučivanja.

Proizvod-tim timovi su dugotrajniji u odnosu na timove projekta u okviru

matrične strukture. Pretpostavka je da proizvod duže traje u odnosu na

projekat.

STRATEŠKE PREDNOSTI

Prilagođena nestabilnom okruženju Usmjerena je ka zadovoljenju kupaca,

budući da je osnova organizacije proizvod primjeren njihovim zahtjevima

Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama

Decentralizacija procesa odlučivanja

STRATEŠKI NEDOSTACI

Slaba koordinacija među proizvodnim linijama

Otklanja duboku tehničku specijalizaciju Otežava integraciju i standardizaciju

među proizvodnim linijama

3. Zaključak

Izbor odgovarajuće vrste organizacione strukture preduzeća, predstavlja

jednu od najvažnijih odluka preduzeća, jer ukoliko se usvoji organizaciona

struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona će

usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sistema.

Način strukturisanja organizacije je specifičan za svaku organizaciju i

svojstven samo njoj, te ne možemo govoriti o jedinstvenom načinu

strukturisanja organizacije. Mogući su veoma različiti pristupi u modelovanju

organizacije preduzeća, ne samo zato što su preduzeća međusobno razlikuju

jedna od drugih, već i zato što pojedini činioci organizacije različito utiču na

preduzeća.

U ovom seminarskoj radu sam pokušao približiti i pojasniti modele

horizontalne diferencijacije preduzeća, te koje su to prednosti i nedostaci

pojedinih modela. Mišljenja sam da navedeni modeli horizontalne

diferencijacije odgovaraju organizacionom uređenju firmi u BiH, a naročito se

ovi modeli projiciraju na privatna preduzeća kojih je sve više na ovim

prostorima.

4. Literatura

STRATEŠKI MENADŽMENT, Dževad Šehić, 2003STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Branislav Mašić, 1996MENADŽMENT, Željko Baroš

SlikeFigure 1 Prosta (jednostavna) organizacija...............................................3Figure 2 Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura....4Figure 3 - Geografska organizaciona struktura "Apple Computer"-a.........5Figure 4 - Multidiviziona organizaciona struktura tipične henijske grane...7Figure 5 - Matrična organizaciona struktura..............................................9Figure 6 - Organizaciona struktura na bazi strateških poslovnih jedinica (profitnih centara).....................................................................................11