HİZMET YÖNETİMİ Hizmet örgütlerinin amaçlarının etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla yönetim işine ve fonksiyonlarına ilişkin kavram,ilke,teori,model,yaklaşım ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde,becerileriyle uygulamısıyla ilgili faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. HİZMET TANIMI Bir sinemaya gittiğimizde yer gösterici kişi bize bir hizmet vermektedir. Ya da bir çay bahçesinde çayımızı veren garsonun bize sunduğu bir hizmettir. Okullarda öğretmenlerin öğrencilerine verdikleride bir hizmettir. Durakta otobüs beklerken veya bir hastaneye koştuğumuzda beklediğimiz hep hizmettir. Yaşamımızın her aşamasında değişik biçimlerde karşımıza çıkan hizmet olayı ile içiçe yaşamaktayız.Özünde,hizmet insanların birarada yaşamalarının kaçınılmaz bir sonucudur. İnsanla doğrudan ve dolaylı olarak ilgili her konuda hizmetten söz edilebilir. Böyle bakıldığında da çok eski bir gerçekliktir.Ancak hizmet kavramının günlük faaliyetlerden ayrıştırılarak teknik boyutu üzerinde düşünülmesi ve kavramlaştırılması yenidir. Hizmet kavramı ilk defa 1700’lü yıllarda Fransız filozoflar tarafından sistematikbir biçimde ele alınmıştır ve tarımsal faaliyetlerin dışında kalan tüm faaliyetler olaraktanımlanmıştır.O dönemlerdeki üretim yapısı göz önüne alındığında bu tanım doğal karşılanmalıdır. Ancak günümüzde pek yeterli ve anlamlı olmadığı açıktır. Adam Smıth bu yetersizliği bir ölçüde fark etmiş ve sonunda somut, elle tutulabilir ürün meydana getirmeyen tüm faaliyetlere hizmet adını vermiştir.Bugünkü hizmetanlayışına bakıldığında, tüketiciye pazarlama sonunda somut ürün sağlayan bazı hizmetlerin varlığından söz etmek mümkündür. 20.YY’ın ortalarına gelindiğinde gelişmiş batılı ülkeler hizmetin bir ürünün formunu değiştirmede önderlik edemeyeceği görüşünü ortaya çıkarmışlardır. Çağdaş hizmet anlayışıda bu görüşü desteklemektedir. Bu tarihsel gelişim içerisinde Amerrikan Pazarlama Birliği (A.M.A.)1960 yılında hizmeti “satışa sunulan ya da ürünlerin satışıyla bağlantılı olan faaliyetler,yararlarya da doyumlar” diye tanımlamış Koller’in tanımına göre ise hizmet,bir kimsenin diğer bir kimseye belirli bir fiyat-dan sunabileceği, genellikle soyut olan faaliyet veya yarardır ve herhangi bir şeyin mülkiyeti ile sonuçlanmaz. Tüm bu açıklamalardan yola çıkarak,Hizmet kavramı için genel bir tanımı aşağıdaki gibi verebiliriz. Hizmet, İnsanların gereksinimlerini gidererek,

Yarar ve doyum oluşturan, Soyut faaliyetler bütünüdür. Eğer bu genel tanımı “Endüstriyel” bir anlayış içinde açıklamak istersek şöyle ifadelendirebiliriz: Hizmet, İnsanların ya da insan gruplarının, gereksinimlerini gidermek amacıyla, belirli bir fiyattan satışa sunulan ve herhangi bir malın mülkiyetini gerektirmeye,yarar ve doyum oluşturan,soyut faaliyetler bütünüdür. HİZMETLERİN SINIFLANDIRILMASI: Hizmet kavramının tanımlanmasındaki güçlük,hizmetlerin çeşitliliğinden kaynaklanmaktadır.Bu çeşitlilik hizmetlerin sınıflandırmasınada yansımıştır.Değişik araştırmacılar hizmetlerin sınıflandırılmasında birbirlerinden farklı yaklaşımlarda bulunmuşlardır. Bunun sonucunda da çok çeşitli sınıflandırmalar ortaya çıkmıştır. Bu çeşitliliğin iyi algılanabilmesi için öncelikle ürün / hizmet ayrımı ya da bütünlüğü üzerinde düşünmek gereklidir. ÜRÜN, MAL ve HİZMET: Genel anlamda bakıldığında ürün hizmetsiz, hizmet de ürünsüz olmaz. Yani, her ürün bir dizi hizmetin sonucunda adım adım oluşmuştur. O hizmetler ortadan kaldırıldığında ürün de olmayacaktır. Benzer biçimde, her hizmet bir takım ürünlerle birlikte düşünül -düğünde anlam kazanmaktadır. Ürünler kaldırıldığında hizmetin etkinliği azalacaktır. Ürün hizmet ilşkisinde hizmeti daha baskın olarak düşünebiliriz. Hatta ürünün, hizme- tin özel bir durumu olduğunu bile söyleyebiliriz.

Ürüne ticari özellik kazandırdığımızda yani “mal” olarak düşündüğümüzde, mal ile ilişkiye dayanan bir hizmet sınıflandırması elde ederiz. Başka mal ve hizmetlerin satışıyla sunulan hizmetler (örnek:bakım onarım) Malların kullanılmasının zorunluğu olduğu hizmetler (örnek:taşımacılık) Başka mal ve hizmetlerin satışından bağımsız olarak sunulan hizmetler(örnek:avukatlık) SAF MAL SAF HİZMET Şeker , giysi , otomobil Lokanta , berber , turizm hz. Sağlık hz. , eğitim hz . , finans hz. , hukuk hz. SAF HİZMET Hizmet ve Mal BAŞKA BİR YERDEN PİZZA ALIR MIYIM SANIYORSUNUZ ? Hizmet iyileştirme çalışmalarına katılanlardan bir kişi bize , kendi neden olmadığı bir sorun görüp de giderilmesine hazır olan bir kurumla ilgili şu olağanüstü deneyimi anlatmıştır : “ Bir süre önce evimde çok kötü bir yangın oldu . Yangından sonraki gün ben içeri girmiş zarara bakarken ailem de perişan , öndeki merdivenlerde oturuyordu . O sırada kapımızın önünde bir domino pizza kamyonu durdu ve sürücüsü elinde pizzalar bize yaklaştı . Ben kendisine pizza sipariş etmediğimi , evimizin yandığını söyledim . Sürücü “ Biliyorum “ diye cevap verdi “ Yarım saat önce buradan geçerken kapınızın önünde gördüm sizleri . Aç olabileceğinizi düşündüm ve çalıştığım dükkanın yöneticisine size bir pizza yapmayı önerdim . Buyrun , içerde herşey var . Ama böylesinden hoşlanmıyorsanız geri götürür istediğiniz gibi bir pizza yaparım size . Para istemez , dükkanın ikramı bu .” Anlatan sözlerini şöyle bitirmişti , “İnanamıyordum . O günde sonra başka bir yerden pizza alır mıyım sanıyorsunuz “ . GENEL SINIFLANDIRMALAR Hizmet sınıflandırmalarının en kapsamlısını Browning ve Singelmen vermiştir . Buna göre hizmet sektörü dört ana gruba ve yirmiyedi alt gruba ayrılmaktadır . Bu gruplandırmalar aşağıda verilmektedir : Perakende ticareti Üretici Hizmetler:

Mal üretenlere hizmet veren alanlar bu gruba girerler . Bankacılık ve finansman hizmetleri Sigorta Gayrımenkul alım satımı Mühendislik ve mimarlık hizmetleri Muhasebe Çetitli ticari hizmetler Hukuki hizmetler Sosyal Hizmetler Bireylere topluca sunulan hizmetlerdir . Sağlık hizmetleri Dağıtıcı Hizmetler: Bunlar birincil ve ikincil sektörlerdeki faaliyetlerin doğal bir sonucu olarak üretilen hizmetler olup şunları içerir . Ulaştırma ve depolama Haberletme Toptan ticaret Hastaneler Eğitim Dini hizmetler Dernek ve vakıflar Posta hizmetleri Kamu hizmetleri Çetitli mesleki ve sosyal hizmetler Kitisel Hizmetler Kitilerin özel gereksinmelerini karşılayan hizmetlerdir

Mallar ya da dokunulmaz eylemlerle birlikte satın alınan dokunulmaz eylemler ( Örnek : Kredi bakım ) MATRİS SINIFLANDIRMALAR Hizmetlerin en yaygın bir sınıflandırılması da Lovelock tarafından yapılmıştır . Yazar , bu sınıflandırmasında anlatımı kolaylaştıran matris şemalarından yararlanmıştır. Lovelock’a göre hizmetler üç ana başlıkta toplanabilirler . Bu ana başlıklar ve bunların ölçütleri şunlardır ; Talebin özelliklerine göre Sunulan nesne ( insan –mal ) Talep – temin dengesizliğinin derecesi Müşteriler ile hizmeti sağlayanlar arasındaki ilişki ( kesikli – sürekli) Hizmetin genişliği, ve yararlarına göre Fiziksel ürünlerin miktarı Bireysel hizmetin miktarı Tekil hizmetler veya hizmetler topluluğu Yararların zamanlaması ve süresi Hizmetin dağıtım yapısına göre Çok alanlı / tek alanlı dağıtım Kapasite tahsisi Bağımsız / kollektif tüketim Zaman tanımlı / görev tanımlı işlem Hizmet dağıtımı boyunca müşterinin yeri Lovelock , hizmet pazarlaması yönetim stratejilerini etkileyen beş sınıflama planı geliştirmiştir . Bu sınıfların herbiri şu soruların cevabını içermektedir ; 1 ) Hizmet eyleminin yapısı nedir ? Hizmetin özellikleri nelerdir ? 2) Hizmet işletmesi müşterilerle ne tür ilişkilerde bulunur ? 3 ) Hizmet ne derecede müşteri gereksinimine göre şekillenmektedir ? Hizmeti sunanın esnekiliği ve insiyatif alanı nedir ?

4 ) Hizmetin sunum , istem ve tedarik yapısı nedir ? 5 ) Hizmet nasıl dağıtılacaktır ? Hizmeti ulaştırma şekli nedir ? Bu beş sorunun cevabını bulabilmek için matrisler oluşturulmuş ve hizmetler belirtilen özelliklerine göre bu matrislere yerleştirilmiştir . Aşağıda bu matris düzenlemeleri açıklanacaktır . Hizmetin özelliğine göre Hizmet faaliyetinin yapısını anlamak için hizmetin doğrudan kullanıcılarının ve hizmetin özelliğinin incelenmesi gereklidir . Buradaki matriste hizmet özellikleri somut ve soyut olarak tanımlanmışlardır . Hizmet kullanıcıları ise insan ve mal olarak belirlenmittir . Bir örnek vermek gerekirse bu matrisin somut hizmet – insan bölgesinde , hizmetin kullanıcısı doğrudan insan vucududur ve somut bir hizmet sözkonusudur . örneğin bir hava yolu yolcusu, uçak ile yolculuk yapmak istediğinde bir havaalanından diğerine fiziksel olarak nakli söz konusudur. Ev hizmetleri: Otel ve diğer konaklama yerleri Yeme ve içme yerleri Tamir ve bakım hizmetleri Yıkama kuru temizleme Eğlence ve güzellik hizmetleri Hizmetlerin sınıflandırılması konusunda bir başka yaklaşım ise W.J.Stanton’a aittir.Stanton hizmetleri şu gruplarda toplamıştır . Mallardan bağımsız olarak satışa sunulan , dokunulmaz , elle tutulamaz .( Örnek : Sigortacılık , avukatlık ) Dokunulur malların kullanımı için gerekli olan dokunulmaz eylemler . ( Örnek : Taşıma , eğlence ) Hizmetler özelliklerine göre aşağıdaki şekilde gruplanabilirler: Müşterinin, hizmet sunumu boyunca fiziksel olarak o mekanda bulunması gerekli olan hizmetler:saç kesimi ve şekillendirilmesi,lokantada yemek yeme vb.

Müşterinin, yalnızca hizmetin başlangıç ve sonunda fiziksel olarak hizmetin verildiği mekanda bulunmasının yeterli olduğu hizmetler: arabanın tamir için servise, elbisenin kuru temizleyiciye bırakılıp hizmet gerçekleşince geri alınması vb. Hizmetin gerçeklettirilmesi süresince müşterinin zihinsel mevcudiyetinin gerekli olduğu hizmetler: eğitim vb. hizmet Hizmeti Kullananlar özelliği İNSAN MAL S O Hizmet insan bedenine Hizmet mal veya diğer M yönelik fiziksel mülkiyete etki U eder T * Sağlık * Mal taşımacılığı H * Yolcu taşımacılığı * Endüstriyel tamir İ Z * Güzellik salonları * Bakım ve temizlik M E * Jimnastik salonları * Çamaşırhaneler T L * Lokantalar * Kuru temizleme E R * Berberler * Veteriner hizmetleri S Hizmet insan beynine Hizmet somut mallara O yönelik etki eder Y

U * Eğitim * Bankacılık T * Radyo yayıncılığı * Muhasebe H İ * Danışmanlık hizmetleri * Güvenlik Z M * Tiyatrolar * Sigorta E T * Müzeler * Yasal hizmetler L E R Müşteriyle Olan İlişki Türüne Göre: Bu sınıflandırma hizmeti sunanla, hizmetten yararlanan arasındaki ilşkinin içeriği ile,hizmetten yararlanmanın sürekli olup olmadığı şeklinde tanımlanabilecek iki farklı boyut gözönüne alınmıştır. Örneğin bankalar müşteriyle üyelik ilişkisi kurmuşlardır ve müşterilerine sürekli eğitim sunarlar. Buna karşılık müşterilerine sürekli hizmet veren karayolları kurumun müşterileri ile üyelik ilşkisi bulunmamaktadır. Hizmet kuruluşları için müşteriyle belirli bir üyelik ilişkisi içinde olmak, bir takım avantajları beraberinde getirmektedir. Firma müşterilerinin kimler olduğunu ve hizmetten ne için yararlandıklarını bilmektedir. Bu durum iyi bir kayıt sisteminin kurulması ve verilerin, bilgisayar desteğiyle değerlendirilmesi koşuluyla “ pazar bölümlendirilmesi “ işlevlerindeyardımcı bir rol oynayacaktır. Hizmet Özelliklerinin Esnekliğine Göre: Hizmetlerin mallardan farklı olarak, üretim ve tüketimleri eş zamanlı

(simültane) biçimde meydana gelir ve müşteride çoğu kez hizmet üretim prosesine tanık olur. Bu özellikler ile, hizmetleri her bir müşterinin istek ve gereksinimlerine uygun biçim ve tarzda meydana getirmek olanakları fazladır. Burada temel faktör, hizmeti sunanın bir başka deyişle müştriyle temas eden personelin “insiyatif alanı” olmaktadır. Hem kişisel faktörlere bağlı olarak, hem de hizmetin içeriğine göre bu insiyatif alanının genişliği belirlenir. Bazı hizmetlerde, uygulamalar standartlaştırılmıştır. Belirli bir hat üzerinde hareket eden ve programlara uyarak taşıma yapan belediye otobüslerinin verdiği taşımacılık hizmetlerinde, hem hizmet niteliklerinin esneklik düzeyi düşüktür, hem de yolcularla (müşterilerle) karşıkarşıya olan şoförün insiyatif alanı dardır. Hazır yiyecek lokantalarında veya film gösterimlerinde de aynı kesişen özellikleri belirlemek mümkündür. Bu tür hizmet sunumlarında, belirli bir kalite düzeyi tutturulup adeta standart hale getirilirse, firmanın ve hizmetin kolay yıkılmayacak bir imaj yaratıp koruması kolay olmaktadır. Hizmete Yönelik Arz ve Talebin Yapısına Göre: Hizmetlerin stoklanıp envantere geçirilme olanağı bulunmadığından, mal üreten firmaların aksine, hizmet işletmelerinde talepteki değişimleri stoktan karşılama olanağı yoktur. Bu bakımdan, talepteki değişimleri karşılama ve başarıyla bu duruma uyma, hizmet işletmeleri için zorluk gösteren bir konu olmaktadır. Talepte geniş dalgalanmaların görüldüğü bir sektörde faaliyet gösteren ve talebin yüksek dönemlerinde, buna gecikmesiz cevap verebilen bir hizmet işletmesi, her dönemde sunduğu hizmete ilişkin talebi karşılayabilecektir. Dolayısıyla, böyle işletmeler toplam talebi arttıracak stratejiler izlemelidir. Buna karşın, dar talep dalgalanmalarının görüldüğü bir sektördeki hizmet firması, talebin yüksek dönemlerinde, buna gecikmesiz olarak cevap verebiliyorsa, “talep ve kapasitede büyümeyi destekleme” ile “mevcut durumu sürdürme” alternatifleri arasında tercihini yapacaktır. Hizmet Dağıtım Biçimine Göre: Hizmetler üretildikleri yer bakımından farklılıklar gösterirler. Tiyatro, berberlik gibi hizmetlerde tüketici firmaya giderken, taksive büro temizleme gibi hizmetlerde ise firma tüketiciye gelir. Radyo ağları gibi elektronik iletişim hizmetlerinde ise işlemler her iki tarafa da belirli uzaklıkta gerçekleştirilir. Bunun yanı sıra hizmet dağıtımında bir başka sınıflama da çok alana ve tek alana dağıtım olmak üzere yapılmıştır. Örneğin, bir otobüs ya da uçak aynı anda birçok tüketiciye hizmet ederken, taksi sadece bir kişiye hizmet vermektedir. Öte yandan, mütterinin tek bir şubeye gitmek suretiyle hizmetten yararlandığı durumlarda, müşteriye sağlanan hizmet kolaylığının en alt düzeyde olduğu söylenebilir. Birden fazla şubede hizmet sunmak kolaylığı arttıracağı gibi koordinasyon ve kalite kontrolu gibi problemleri de beraberinde getirecektir. Diğer bir durumda ise, müşteri ile firmanın fiziki olarak karşılaşmaları gerekir. Bu ilişki posta veya elektronik haberleşme araçlarından yararlanarak gerçekleştirilmektedir. Her hizmet fiziki karşılaşma olmaksızın haberleşme sistemleri yardımıyla sunulamaz. Ancak hizmetin belirli

bölümlerini ayırarak bunları belirtilen şekilde gerçekleştirme olanağı vardır. Hava yollarının rezervasyon bilgilerinin verilmesi , bilet kesilmesi gibi hizmetlerde bu durumla karşılaşılır. HİZMETLERİN ÖZELLİKLERİ: Hizmetler, ürün ve mallardan farklı özellikleri içerirler. Bu farklılıklar yönetim açısından da farklı yaklaşımlar gerektirirler. Bu nedenle hizmetin ayırıcı niteliklerinin anlaşılması, hizmetin nasıl yönetileceğinin algılanabilmesi için bir ön kotuldur. Bu özellikler aşağıda özet olarak verilmektedir SOYUTLUK: Hizmetin en belirgin özelliği soyutluğudur. Soyutluğun çok önemli sonuçları vardır. Hizmetin soyut olması demek, hizmetin elle tutulamaz, görülemez, duyulamaz, bir ölçü birimiyle ifade edilemez, sergilenemez paketlenemez ve taşınamaz olduğu anlamına gelir. Tüm bunların sonucunda hizmet “dayanıksızdır”dır. Bir operada, bir koltuk o gece için tutulmamış ise geliri sonsuza kadar kaybedilmiş demektir ya da belirli bir seferde uçakta boş kalan koltuk bir daha hiç satılmayacaktır. Başka bir deyişle bir hizmet pazara sunulduktan sonra tüketilmemesi durumunda ortaya çıkacak ekonomik kayıplar sonradan giderilemez. Müşteriler açısından bakıldığında, tüketiciler hizmeti satın almadan önce hizmetin niteliğini ve değerini ölçemezler. Çünkü hizmet, davranışlarla ortaya konulabilen ve fiziki bir boyutu olmayan bir faaliyettir.tüketici bir hizmeti satın alırken daha çok geçmişteki deneyimlerinden yararlanmaktadır. Hizmetlerin fiziksel bir varlığa sahip olmamalarının bir diğer sonucu da, gebellikle patentle korunamamaları ve fiyatlandırmalarındaki güçlüklerdir. EŞ ZAMANLI ÜRETİM / TÜKETİM: Hizmetin sunumu tüketim boyunca ya da tüketimin bir bölümü sırasında olabilir. Mallar üretilir, satılır ve tüketilir. Hizmet ise üretilip tüketildikten sonra satılır.başka bir deyişle hizmetler üretildiği anda tüketilirler. Yani hizmetin yaratılması ile kullanımı eş zamanlı olarak oluşmaktadır. Bunun iki önemli sonucu vardır. Birincisi çoğu kez üretici / hizmeti yaratan ile satıcının aynı kişi olması ve hizmeti sunan kişinin, hizmetin bir parçası olmasıdır. Yani hizmet, hizmeti üretenden ayırdedilemez. Bu durum hizmet sektöründe doğrudan / aracısız dağatımı ortaya çıkarmaktadır. Hizmetin üretilmesi ile pazarlanması birbirinden ayrılmadığı için, bir hizmet aynı anda bir çok pazarda pazarlanamaz. Ayrıca, aynı anda çeşitli hizmetlerin aynı anda pazarlanması da mümkün olmamaktadır.

Eş zamanlı üretim / tüketimin bir diğer önemli sonucuda müşterinin hizmet üretim sürecinde yer almasıdır. Gerçektende bir çok hizmet türünde (taksi tutma, restoran, berber vb de olduğu gibi) müşterinin bizzat bulunması ,olaya tanık olup yaşaması gerekmektedir. Bu açıdan hizmetin pazarlanmasında başarı veya başarısızlık, hizmeti üreten ile satın alan arasındaki ilşkiye bağlıdır. Bu ilişkinin niteliği başarıyı doğrudan etkiler. Eş zamanlı üretim / tüketim’in bir sonucu da müşterinin mülkiyet hakkı olmaksızın bir hizmetten yararlanmasıdır. Böylelikle tüketici riske girmemiş olmakta, gereksiz üretim ömlenerek kıt kaynakların ekonomik kullanımı sağlanmaktadır. HETEROJENLİK: Hizmetler çeşitlilik gösterirler. Bu açıdan standartlaştırılmaları büyük güçlük gösterir. Hizmetlerin temel üretim şekli insan davranışlarıyla gerçekleşir. Bu nedenle aynı kişinin üretip sundığu hizmetler bile birbirinden farklı olabilirler. Hizmet özü, kalitesi, kapasite ve kapsamı açısından değişiklik gösterir. Bu değişkenlik zamandan zamana, alıcıdan alıcıya,üreticiden tüketiciye, üretici ile tüketici arasındaki ilişkiye ve içinde bulunulan duruma göre oluşabilir. Bu durumda hizmetin kalitesi ve performansı önceden kesin olarak ölçülemez. Hizmetin niteliği onu üreten insanın beceri ve kapasitesinden ayrılamaz. DEĞİŞKEN TALEP: Hizmete olan talep göreli olarak değişken ve belirsizdir. Bu talep yalnızca yıllara, mevsimlere ve aylara göre değil, günden güne ve hatta bir gün içindeki saatlere göre bile önemli ölçülerde değişebilir. Bu durumda sunulan hizmet miktarı ile talep edilen hizmet arasında denge kurmak her zaman işletmenin elinde değildir. Kimi zaman talebin artması durumunda hizmet arzı yetersiz kalırken, kimi zamanda fazla hizmet arzı karşısında talep yetersizliği ekonomik kayıplara neden olmaktadır. Dalgalanan talep nedeniyle hizmet üretim kapasitesinin belirlenmesi zor olmakta, ayrıca verimlilik ve performansın ölçülmesinde güçlüklerle karşılaşılmaktadır. İNSAN ODAKLILIK: Hizmet, hizmeti üreten ile tüketen arasında yüzyüze ilişki ve yakınlık gerektirir. Yani hizmet insanlararası ilişkilerle ilgilidir. Dolayısıyla hizmet sektöründe insan varlığı kesin ve kaçınılmaz bir zorunlulıktur. Bu açıdan hizmet yönetimi bir ilişki yönetiim anlamını taşımaktadır. Emek yoğun ve ilişki yoğun özellikler taşıyan hizmette kalite ve performans da insana bağımlıdır. Hizmeti üretip pazarlayanın kişiliği ve ikna yeteneği hizmetin satın alma kararını etkileyecektir. Bu açıdan, uç noktadaki çalışanın teknik ustalığından daha çok etkileme ustalığı önem kazanmaktadır. Bunun yanı sıra çalışan ve

müşteri ilişkisinde yoğunlaşan insan odaklılık ve müşteriye yakınlık, işlemlerin merkezkaç olması, kararların yerinden alınması ve yöneticilerin denetleyici değil destekleyici olmaları sonuçlarını getirmektedir. Yukarda açıklanan özellikler, hizmetin bir ürün ya da maldan önemli noktalarda farklılıklar içerdiğini göstermektedir. Bu farklılıklar aşağıda karşılaştırmalı olarak sergilenmektedir. Değerlendirme ölçütü HİZMET MAL İŞLEMLER Insan odaklı teknik Belirsiz, kararsız Kararlı,kestirilir Emek yoğun Sermaye yoğun Merkezkaç Merkezi Müşteri sürecin bir parçası Müşteri süreçten ayrık Sistem müşteriyle doğrudan ilişkili Sistem mütteriyle dolaylı ilişkili Yanıt süresi kısa Yanıt süresi uzun ÇIKTILAR: Üretim ve tüketim eşzamanlı Önce üretilir sonra tüketilir Stoklanamaz Stoklanabilir Taşınamaz Taşınabilir Toptan üretilemez Toptan üretilebilir Fabrikasyon olanaksız

Fabrikasyon olanaklı Genellikle patentle korunamaz Patentle korunur Soyut, dayanıksız Fiziksel, dayanıklı Daha az standarttır Standarttır Değişken belirsiz verimlilik Kararlı verimlilik Değişken belirsiz kapasite Belirlenebilir kapasite Ölçümü zor, öznel kalite Ölçümü kolay nitel kalite ÇALITANLAR: Kolay denetlenemez Kolay denetlenir İnsanları etkileyebilmek gerekir Sadece teknik ustalık istenir Büyük ölçüde kitisel kararlar var Kişisel kararlar daha sınırlı Müşteriyle çok yoğun ilişki Mütteri ile ilitki az veya hiç yok HİZMET SEKTÖRÜ ve HİZMET İŞLETMELERİ: Günümüzde hizmet sektörü, ekonominin gelitme süreci içinde giderek artan bir önem kazanmaktadır. Yirminci yüzyılın ikinci yarısından başlayarak, hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde, hizmet sektörü, diğer iki sektörü yani tarım ve sanayiyi geride bırakmaya başlamıştır. Bu gelitme bir rastlantı değildir. Örgütlü yaşamın geliştirilerek sürdürülebilmesi, karmaşık ve yoğun kentsel yaşamın kolaylaştırılması ve daha düzenli bir duruma getirilmesi ve nihayet ekonomik yaşamın sağlıklı bir biçimde yürütülebilmesi, hizmet sektörünün sağlayacağı hizmetlere büyük ölçüde bağımlıdır. Hizmetin soyut olması, hizmet işletmelerinin tanımlanmasında ve değerlendirilmesinde önümüze bazı güçlükler çıkartmaktadır. Ancak yine de hizmet işletmesini tanımlamak, hizmet kavramı kadar karmaşık ve zor değildir. Bir hizmet işletmesi genel olarak hizmetin pazarlandığı yerdir. Bu tür işletmelere saf hizmet işletmesi de denir.

Saf hizmet işletmesi, öncelikle hizmetlerin satıldığı yerdir. Örnek olarak bankalar, hava alanları, bilgisayar büroları, hukuk büroları sayılabilir. Saf hizmet işletmesinde herhangi bir fiziki malın transferinin yapılması veya hizmetin ürünle birlikte sunulması bu gerçeği değiştirmez. Çünkü, bu tür bir transfer geçicidir ve işletmenin faaliyetlerinin odağını oluşturmaz. Sonuç olarak hizmet işletmeleri, başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla öncelikle hizmet üreten ve satan endüstriyel kuruluşlar olarak tanımlanabilir. HİZMET İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ: Hizmetlerin kendine özgü özelliklerinden dolayı hizmet işletmelerinde mal üreten işletmelere göre bazı farklılıklar olması doğaldır. Hizmet işletmelerinde alınan kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan bu özellikler aşağıda açıklanmaktadır. Envanter Yapılamaz: Hizmet itletmelerinde, hizmetlerin soyut olması ve depolanamaması yüzünden envanter yapılamaz. Hizmet işletmeleri, geleceğe yönelik satış arttırma planları yaparken mevcut üretim kapasitesini değiştirmek zorundadır ve genellikle bu değişiklikler kısa vadede gerçekleşemez. Örneğin bir otel, kısa vadede kiralayacağı oda sayısını arttıramaz ve satışların düşmesi karşısında bazı odaları kapatarak maliyetleri azaltamaz. Bu durum hizmet işletmeleri için önemli bir sorun kaynağıdır. Çünkü satış arttırma çabaları sonunda, talep artmış olsa bile, günlük satış kapasitesi üzerine çıkma imkanı yoktur. Özetle, hizmet işletmelerinde, hizmet üretiminin yönetiminde esneklik sınırlıdır. Emek Yoğundur: Hizmet işletmeleri genellikle emek yoğun çalışırlar. Yani birim çıktı başına daha az donanım gerektirir. İş akışı, makinalara bağlı olan sanayi işletmelerine göre bu özellik, hem hizmet üretiminin kontrolunu zorlaştırır hem de stratejilerin geliştirilmesinde belirsizliği arttırır. Kaliteyi ve Miktarı Ölçme İmkanı Sınırlıdır: Pekçok hizmet itletmesinin üretiminin kalite standartlarını belirlemek ve kontrol etmek oldukca zordur. Hizmetin kalitesini ölçmenin bir tek yolu tüketiciye sunulurken kontrol etmektir. Ancak bu yöntem de sağlıklı değildir. Çünkü hizmetin müşteriye vereceği doyum subjektiftir. Yani hizmetleri ölçecek objektif standartlar mevcut değildir ya da çok belirsizdir. Diğer tarafdan aynı açıklamalar, hizmet işletmelerinin miktar standardı için de geçerlidir. Örneğin bir psikolog doktorun bir günde kaç hasta muayene ettiği belirlenebilir. Hatta hastalar, şikayetlerine göre sınıflandırılarak istatistikler çıkartılabilir. Ancak doktorun bu hastaların herbirine sağladığı hizmet miktarını ölçmekkolay değildir. Ayrıca doktorun günlük kapasitesinin tam olarak ne olacağı, önceden tam olarak kestirilemez. Bu nedenle hizmet işletmelerinde genellikle hedeflerin yaklaşıkla belirlenmesi yeğlenir. Maliyet Hesaplamalarının Yapılması Güçtür: Yukarda belirtilen özelliklerin bir sonucu olarak hizmet itletmelerinde maliyetlerin hesaplanması oldukca zordur. Özellikle birim maliyetlerin belirlenmesi, işletme için önemli

bir sorun olabilir. Kuşkusuz bu zorluk, hizmet işletmelerinde birim üretimlerin fiyatlandırılmasını da etkileyecektir. Genellikle Pazara Yakındır: Hizmet itletmeleri,üreten ile satın alan arasında doğrudan ilişki gerektiği için pazara yakın olmak zorundadırlar. Bu özellik hizmet işletmelerinin faaliyet alanlarını sınırlandırarak olumsuz bir etki yaparken müşterilere ve rakiplere yakın olmasına bağlı olarak bazı üstünlüklerde sağlayabilir. Bu genellemeye rağmen, bazı hizmet işletmeleri aracı kurumlar (acentalar, komisyoncular gibi) kullanabilmektedirler. Bu tür bir dağıtım kanalıda yine mal üreten işletmelerden farklı bir nitelik gösterir. Göreli Olarak Küçüktür: Hizmet işletmeleri mal üreten işletmelere göre genellikle küçüktür ve pazara yakın olması gerektiği için de daha sınırlı bir alanda faaliyet gösterirler. Tepe yöneticileri hem çevreyi hem de işletme içini daha yakından gözleme olanaklarına sahiptir. Dolayısıyla stratejik yönetimde ve işletme içi yönetimde ayrıntılı kontrol sistemlerine gerek duyulmadığı söylenebilir. Ancak küçük olmanın verdiği zayıflıkları da bünyesinde taşıdığı unutulmamalıdır. Bankalar gibi hizmet itletmelerinin, genit alana yayılmaları ve tüm ülke pazarına yönelmiş olmaları bu gerçeği fazlaca değiştirmez. Çünkü bu tür bir pazar genişletme çalışması, aslında benzer nitelikte hizmet birimleri için yapılan yatırımların, pazarın olduğu yerde tekrarlanmasını gerektirmektedir. Hedef Pazarın Tanımlanması Göreli Olarak Zordur: Mal üreten işletmelerde olduğu gibi hizmet işletmelerinde de pazar hacminin belirlenmesi, pazarın tanımlanmasında yeterli olmaz. Bir hizmetin pazarı, “birbirine benzer nitelikte bir dizi istekden meydana gelir” ve satın alınan hizmetin, tüketicilerin isteklerini tatmin edeceği varsayılır. Dolayısıyla hizmet pazarının tanımlanmasında sunulacak hizmetin niteliklerinin de açıklanması gerekir. Hizmet işletmelerinin pazarının tanımlanmasına tüketici isteklerinin incelenmesi ile başlanmalıdır. Diğer taraftan satışa arz edilen hizmetin, alım veya kullanım sıklığı önemli bir faktör olarak gözönüne alınmalıdır. HİZMET İŞLETMELERİ STRATEJİLERİ: Mal üreten endüstriyel kuruluşların, stratejik yönetim kapsamındaki çok değişik stratejilerden yararlandıkları bilinmektedir. Bu stratejiler sonucunda da ekonomik üstünlükler sağlayabilirler. Teknolojiye, pazara vb. Noktalara yönelik olarak geliştirilen bu çabalar genelde standart ve somut mallar üzerinde odaklaşır. Yani stratejilerin yoğunlaştığı nokta somut üründür.ürünün tanımlanmışlığı, bu malların üretiminde olduğu kadar ,pazarlama, dağıtım ve satışında da, rakiplerin mallarında ayırdedilmeyi sağlayacak stratejik farklılaştırmanın yapılmasına olanak verir. Hizmet işletmeleri, strateji oluşturmada, çok ender olarak bu gibi üstünlüklere sahip olabilmektedirler. Hizmetin soyut ve geçici bir faaliyet olması, çoğunlukla doğrudan insan ve onun kullandığı donanımla üretilmesi ve üretildiği anda tüketiliyor olması, hizmet işletmelerini rekabet üstünlüğünün sağlanmasından yoksun bırakmaktadır. Bununla birlikte teknikler farklılık gösterse de, geleneksel stratejik yönetim yaklaşımlarından yola çıkarak

hizmet işletmeleri için stratejiler geliştirmek mümkündür. Atağıda bu stratejilerin bazıları örneklendirilecektir. EKONOMİKLİK DERECESİNİ YÜKSELTME: Birçok hizmet işletmesi için kapasiteden yararlanma fırsatı bulunmaktadır. Özellikle donanıma dayalı hizmet işletmelerinde buna oldukça fazla örnek verilebilir. Örneğin havayolları işletmeleri bazı müşterilerin aynı koltukta birden daha fazla uçmalarını kolaylaştırabilir. Bazı hizmet yatırımlarında ise, yüksek kapasite yerine düşük kapasiteli birden çok birim kurarak ortak yönetimden yararlanılabilir. Örneğin büyük bir sınema salonu yerine, aynı alanda küçük sahneli birden çok sinema salonu açarak büfe, bilet satışı, projeksiyon odası vb. merkezleştirilebilir. Böylece hem daha az eleman istihdam edilir ve hem de müşterilerin çok azaldığı dönemlerde bazıları devre dışı bırakılabilir. Reklam ise önemli bir avantajdır. Bölgesel ve/veya ülke çapında yapılan reklamlarla pazarda önemli bir yer kapılabilir. Ancak küçük boyutlu işletmelerin rekabet edici reklamlara yönelmeleri için her zaman sermayaleri yetmeyebilir. PATENT HAKKINA SAHİP TEKNOLOJİ ÜRETME: Donanıma dayalı işletmelerde, özellikle bilgisayar programı üreten işletmelerde olduğu gibi, patent alınarak rekabet engeli konulabilir. Az sayıda olmakla birlikte bu tür rekabet engelleri koyma fırsatı, insana dayalı hizmet işletmelerinde de bulunmaktadır. Yönetim danışmanlık firmaları, kendilerine has bir problem tanı ve çözüm tekniği geliştirerekkullanım ve yayım hakkını ellerinde tutabilirler. HİZMET ÇEŞİTLENDİRME: Mal üretimine yönelik işletmelerde, markası ve kalitesi tanıtılarak, malın piyasada etkililiği arttırılabilmektedir. Böylece başarılı bir malın markası, benzerleri arasında ayrıcalıklı bir yer tutabilir. Buna karşılık bir hizmet işletmesi, yaptığı hizmetin tür ile kalitesinde, saygınlık ve imaj oluşturur. Oysa hizmetlerin soyut olma özelliği nedeniyle saygınlığın geliştirilmesi olanaksızolmamakla birlikte daha fazla çaba ve birikim gerektirecektir. Ancak hizmet itletmeleri de hizmetlerin çetitlendirilmesi ve geliştirilmesi fırsatlarına sahip olabilirler. Özellikle hizmet çeşitlendirilmesi önemli bir strateji olarak kullanılabilir. Böylece aynı hizmet alanında değişik hizmetler sunarak, sabit yatırımların artı değerlerinden yararlanılabilir. Örneğin, kuru temizleme işletmeleri, elbise temizlemenin yanı sıra, boyama ve tamir etme hizmetleride sunabilirler. Yine bu yaklaşım, yönetim ve reklam gibi masrafları birim başına değer olarak azaltabilir. MALİYETİ DÜŞÜRME: Mal üreten işletmelerde emeğin yerini sermayenin alması, klasik bir maliyet düşürme yöntemidir. Özellikle donanıma dayalı hizmet işletmelerinde yeni ve gelişmiş teknolojilerin kullanılması maliyetleri düşürür. Otomatik araba yıkama işletmeleri buna güzel bir örnektir.

Faaliyetler otomatikleştirilmediği zaman, uzmanlaşmış pahalı elemanlar yerine mümkün olan durumlarda özelliksiz ve daha ucuz işçiler istihdam edilir. Örneğin danışman firmalar ön hazırlık çalışmaları yaptırmak için yeni mezun öğrencileri çalıştırabilirler, sürekli olmayan programlar için, söleşmeli personel yerine program danışmanları kullanılabilir. Diğer taraftan bir hizmet analiz edilerek, bütün hizmeti oluşturan hizmetler saptanır, müşteri hizmetlerinde doyumu etkilemeyecek işlemler kaldırılır ve böylece maliyetler azaltılabilir. Havayollarında birinci sınıf ve ikinci sınıf bölümlerinde olduğu gibi. Gerçekte her iki sınıfta da temel hizmet aynıdır, ancak birinci sınıfta biraz daha geniş koltuk ve fazla içecek için ödenen ücret daha yüksektir. FİYATLARDA REKABET YAPMA: Daha önceden belirtildiği gibi, sunulan hizmetin (özellikle insana dayalı olanların) bir biriminin maliyetini belirlemek oldukça zordur. Ayrıca hizmet alımları, çoğu kez isteğe bağlıdır ve kolayca ertelenebilir. Dolayısıyla hizmet işletmelerinde fiyatlandırma maliyet üzerinden değil, değer üzerinden yapılır. Değer ise, genellikle ya tüketiciler tarafından ya da piyasa tarafından belirlenir ve subjektifdir. Bu nedenle fiyatlandırma, hizmet işletmelerinde az kullanılan stratejik bir silahtır. Ancak bu, fiyatlandırma stratejisinin hiç kullanılmayacağı anlamına gelmez. Nitekim sigorta şirketleri, sürekli müşterileri için indirimli fiyatlar uygulayarak; danışmanlık firmaları değişir fiyatlar uygulayarak; sinema gibi eğlence merkezleri de sabit fiyat kullanarak, rekabet üstünlüğü kurmaya çalışmaktadırlar. YENİ HİZMET GELİŞTİRME: Hizmet geiştirme süreci, fiziki nesnelerden çok kavramlarla ilgilenir. Bu süreç hizmet işletmesinin donanıma veya insanlara dayalı olmasına göre farklılık gösterir; ancak her iki türde de pazar araştırması yapmak ve test etmek bir hayli güçtür. Yeni bir ürün için müşteriler ikna edilmelidir. Bu durum, yeni bir hizmet sunmanın maliyetini de yükseltebilir. Bununla birlikte, özellikle insana dayalı hizmet işletmeleri bazı rekabet üstünlükleri yakalayabilir. Çünkü yeni hizmet, mevcut çalışanlara kolayca uygun hala getirilebilir ve piyasaya sunulmuş olsa bile değiştirilebilir. Diğer taraftan hizmet işletmelerinde yeni hizmetleri taklit etmek oldukça kolaydır. Örneğin havayolları ve bankalarda buna sıkça rastlanır. ŞİRKET ELE GEÇİREREK BÜYÜME: Hizmet işletmesi rakiplerini ele geçirerek büyüyebilir. Bu strateji özellikle donanıma dayalı olanlar daha kolaydır. Ancak insana dayalı hizmet işletmelerinde satınalma riski bir yaklaşımdır. Çünkü fiziki bir değer satın alındığı zaman anlaşma imzalanmasıyla iş tamamlanır. Oysa insanların ön planda olduğu durumlarda, istihdam anlaşmaları ve teklif edilen yararlar ne olursa olsun, kazanma ve kaybetme riski yüksektir. Satınalınan bir işletmede kilit personelin işte ayrılması önemli sorunlar doğurabilir. Dolayısıyla bu tür strateji izlenirken, “kilit personelinolmaması durumunda bu işletmenin değeri nedir?” sorusu sorulmadan anlaşmaya varılmamalıdır. Özetle belirtmek gerekirse, hizmet işletmeleri, mal üreten işletmelere göre daha az strateji geliştirme olanağına sahiptirler. Mal üreten işletmelerin kullandığı bazı strateji ve taktikleri kullanma fırsatına sahip olmakla birlikte, hizmet işletmelerinde başarılı bir stratejik yönetim, hizmetin maldan farklı olduğunun kavranması, onu ayırdeden özellikleri düşünmeyi de zorunlu kılacaktır.

HİZMET YÖNETİM MODELİ: Hizmet yönetiminin kritik noktası satıcı ile müşterinin karşılaştığı sıcak noktadır. Üretim ve tüketimin eş anlı olarak yapıldığı bu noktada çalışan ve müşteri karşı karşıya gelirler. Müşteri belli bir hizmet beklentisi içindedir. Çalışan ise bu beklenen hizmeti sunma çabasındadır. Hizmeti telep eden müşteri yalın bir varlık değildir. Herşeyden önce bit insandır. Özel bir kişiliği vardır. Gereksinimlerini karşılamak düşüncesindedir. Alacağı hizmetle ve hizmeti veren kurumla ilgili olarak duydukları, okudukları yardımıyla bir görüşe sahiptir. Bir alıcı olarak kazanmış olduğu deneyimler vardır. Cephede çalışan da (hizmeti sunan) herşeyden önce bir insandır ve belli bir kişilik taşımaktadır, belli bir tutum ve davranış normuna sahiptir. Ancak cephedeki çalışan yalnız değildir. Hizmete yönelik bir bakış açısıyla donatılmıştır, yani bir stratejiye sahiptir. Ayrıca hizmetin nasıl üretileceğine yönelik sistemlerle ve hizmet üretimini kolaylaştıran kaynaklarla desteklenmektedir.Bu durumda, basit bir hizmet alışverişi olarak görünen olay giderek karmaşıklaşmaktadır. Hizmet Yönetim Modeli, Genel Hizmet Modelinde gösterilen gerçekler ışığında işleyecektir. Hizmet gerçeği dört temel kavram üzerinde yükselmektedir: Mütteri,Strateji,Çalışan,Sistem, Bu kavramları, hizmet yönetimi bakış açısıyla şu şekilde açıklayabiliriz. Hizmet tirketleri kendi deneyimlerinden daha çok mütteri deneyimleri ile hareket etmelidirler. Bu deneyimlerin neler olduğu belirlenmeli ve bu deneyimlerden nasıl yararlanacaklarını düşünmelidirler. Hizmet tirketlerinin müşteriye ve müşteriye verecekleri hizmete ilişkin net bir görüş ve açık bir stratejileri olmalıdır. Müşteriye nitelikli bir hizmetin güvencesini veren ve tüm çalişanlardan bunu sağlamalarını bekleyen bir kültürleri olmalıdır. Hizmet şirketlerinin müşteri beklenti ve eğilimlerine önem veren çevre/ön büro/cephe elemanları vardır. Bu çalışanlar müşterinin beklediği kalite düzeyinden daha düşük hiçbir şeyi kabul etmezler. Hizmet şirketlerinde çalışanlar sistemlerle ve kaynaklarla desteklenirler. Çalışanların ve sistemlerin müşteri ile iletişimleri arkadaşça ve yumuşaktır. Müşteri hiçbir zaman gereksiz kurallar ve bıktırıcı prosedürlerle ilgilenmek, oradan oraya koşuşturmak zorunda kalmaz. Hizmet yönetm modelinde yer alan bu kavramlar birbirinden bağımsız değildir. Bir bütün oluştururlar. Temel soru şudur: Hizmet kalitesini oluştururken bu dört etmen arasındaki ilişki nasıl düzenlenmelidir? Bu dört etmen bir bütün olarak nasıl birlikte çalışırlar? MÜŞTERİ:

Hizmet yönetim modelinde müşteri odak noktada yer almaktadır. Şirketler ne yapacaklarını müşteriden öğrenirler. Bu durumda, hizmet şirketlerinin içe dönüklükten kurtulmaları, kuruluşun dışına çıkarak müşterinin beklenti ve gereksinimlerini dinlemeleri ve onların satınalma güdülerini anlamaları kaçınılmaz bir zorunluluktur. STRATEJİ: Hizmet şirketleri bir hizmet hizmet stratejisi oluşturmalıdır. Buradaki amaç,hizmet olgusuna rakiplerden farklı bir yaklaşımda bulunmaktır. Böylelikle, müşterinin gözünde, düşüncesinde ve gönlünde rakip kuruluşlardan ayrı bir yer edineceklerdir. Hizmet şirketleri herkes için herşey olamazlar. Kimler için ne olacaklarını belirlemelidir.bunun anlamı ise hizmet stratejisinin çerçevelenmesidir. Hizmet stratejisi müşterinin beklenti ve gereksinimlerine ilişkin eğilimleri kapsayacak güçte olmalıdır. Hizmet stratejileri çalışanlar için de önem taşımaktadır. Değişken, çeşitli, soyut ve belirsizlikleri içeren bir hizmet üretirken ve girişimci bir anlayışla kararlar alırken, strateji bu hızlı oyunun anlamını, planını ve yönünü göstermektedir. Bu açıdan doğrudan hizmet verenlerin stratejiyi açık bir biçimde algılamış olmaları önemlidir. ÇALITANLAR: Çalışanlar cephedeki gerçekle yüzyüze kalanlardır. Çalışanların hizmetin ayırıcı özelliklerini iyi kavramış, müşteri eğilimlerini algılayabilen ve önemseyen, ilişki geliştirme ve etkileme gücü taşıyan kişiler olmaları gerekir. Çalışan/müşteri ilişkisi gerçekle yüzyüze kalınan, şirketin müşteri tarafından değerlendirildiği temas noktasıdır. Bu temas noktasında yer alan kişi, müşteri gözünde şirkettir. Çalışanlar yalnızca cephedeki elemanlar değildir. Cephedekilere destek veren geri büro elemanları “iç müşteri” anlayışı içinde destek yaratırlar. Bir diğer grup çalışanlar da yöneticilerdir. Hizmet yönetiminde yöneticiler, emir verip yaptıran değil, gerekli zamanlarda hizmet veren elemanlara yardım eden ve onları yüreklendiren antrenörlerdir. SİSTEMLER: Sistemler hizmetin nasıl sunulacağının kurallarını, biçimini ve desteğini açıklamaktadır. Hizmet sunum biçiminin yani kullanılan sistemin arkadaşça olması gerekir. Hizmet, müşteriye hizmet veren çalışanın işini kolaylaştırmalıdır. Iyi işlemeyen ya da sonuç vermeyen bir hizmet sistemi için çalışanların sorumlu tutulmaları doğru olmayacaktır. Unutulmamalıdır ki, sistemler müşteriye hizmet için kurulmuşlardır. Bu nedenle, sistem, kuruluşun yapısından ve özelliklerinden çok, müşterinin istek, beklenti ve gereksinimlerine göre düzenlenmelidir. Kurumun tüm olanakları ve önlemler, yararlanılan prosedürler ve metodlar yalnız ve yalnız müşteriye hizmet sunma yaklaşım ve görüşüyle kullanılmalıdır. Hizmeti üreten sistemin tarzı, tanımlanmış olan hizmet stratejisini yansıtmalıdır. Başka bir deyişle, sistemler stratejiyle çelişmemeli, çerçevelenmiş olan farklı hizmet bakış açısını gerçeklemelidir.

HİZMET YÖNETİM SÜRECİ: Elle tutulamayan soyut hizmetin yönetiminde karşılaşılan basit ancak önemli sorun tudur: Nereden başlayacağız? Doğal olarak bu sorunun devamıda gelmektedir: Başladıktan sonra ne yapacağız? Nasıl ilerleyeceğiz? Nerede duracağız?… Kuşkusuz hizmet yönetim süreci, diğer tüm yönetim süreçleri gibi sürekli bir çevrimdir ve hizmetin planlamasını, yönlendirilmesini ve izlenmesini içerir. Izleme, gerekli düzenleme ve geliştirmelerle yeniden planlamaya bağlanmaktadır. Hizmet Yönetim Çevrimi, Hizmet Yönetim Modeli’nde ifadelendirdiğimiz temel kavramlarla açıklarsak aşağıdaki süreç elde edilir. Müşterinin algılanması Hizmet stratejilerinin tanımlanması Hizmet sistemlerinin kurulması Örgütün yönlendirilmesi / bilinçlendirilmesi Stratejinin yaygınlaştırılması Sürekliliğin sağlanması ve geri besleme Şimdi bu adımları ele alalım MÜŞTERİNİN ALGILANMASI: Hizmet yönetim sürecinin ilk adımı müşterinin algılanmasıdır. Yani müşteriyi anlamaktır. Bu amaçla üç ayrı sorunun yanıtı aranmalıdır. Mütteri kimdir? Özellikleri nelerdir? Mütteri ne istiyor? Bu soruların yanıtlanması için, müşteri analizlerinin, demografik araştırmaların, piyasa analizlerinin ve pazar araştırmalarının yapılması gerekecektir. Tüm bunları yaparken unutulmaması gereken önemli bir nokta da, müşteri yapısının, müşteri gereksinimlerinin ve müşteri beklentilerinin sürekli olarak değiştiğidir. HİZMET STRATEJİSİNİN TANIMLANMASI: Müşterinin tanımlanmasından sonraki adım, müşteri isteklerinin yerine getirilmesi için oyun planının kurulmasıdır. Bu amaçla yanıtlanması gereken sorular şunlardır: Mütteri neden bizi seçmeli?

Hangi alanda farklı olmalıyız? Bu soruların yanıtlanması, hizmetin işimiz için ne anlama geldiğinin ve bunun için ne yapmamız gerektiğinin belirlenmesi anlamına gelmektedir.stratejinin tanımlanması kim için ne olacağımızı belirlemek amacıyla yaratılan farklılıktır. Strateji yalnızca üst yönetime hizmet edecek bir araç olarak görülmemelidir. Stratejinin benimsenmesi ve uygulanması için taktikler geliştirilmelidir. HİZMET SİSTEMLERİNİN KURULMASI: Tanımlanmış stratejiler çerçevesinde, müşteri beklentilerinin yerinegetirilmesi için sistemlerin oluşturulması gereklidir. Burada yanıtlanması gereken sorular şunlardır: Stratejileri nasıl uygularız? Mütteri tatmininde kritik süreçler hangileridir? Stratejilerin uygulanmasında kritik kaynaklar hangileridir? Sistemler stratejileri yaşama geçirirler. Cephedeki çalışan için destek fonksiyonları oluştururlar. Eğer stratejiyi yansıtan sistemlerkurulmaz ise, strateji olsa bile, hizmetin gerçekleştirilmesinde kargaşa oluşur. Sistemler, elemanların işlerini kolaylaştırmak için gerekli olan kaynakları belirler. Sistemlerin kurulması ile müşterinin bakış açısı yakalanarak stratejiler uygulamaya aktarılır. Yani, sistemler, hizmete bakış açımızı eyleme dönüştürürler. Burada, önemli nokta, sistemlerin müşteri eğilimlerine, istek ve gereksinimlerine göre düzenleme gereğidir. Eğer sistemler müşteriye itici geliyorsa, çalışanların ne kadar içten davrandıkalrı pek önem taşımayacaktır. Müşteriye sıcak bakan bir sistemde personel karar verme yetkisine ve bürokrasiyi azaltma esnekliğine sahiptir. ÖRGÜTÜN YÖNLENDİRİLMESİ / BİLİNÇLENDİRİLMESİ: Kurum içindeki tüm çalışanlar, hizmet stratejisinin ne olduğunu algılamalı ve bu stratejinin işlerinde ne anlama geldiğini bilmelidirler. Bu atamada yanıtlanacak sorular şunlardır: Hizmet stratejisinin çalışanlar tarafından algılanması için ne yapılmalıdır? Hizmetin çalışanlar tarafından üretilmesi için ne yapılmalıdır? Hizmet stratejisinin tüm çalışanlar tarafından algılanması için sürekli iletişim sağlamak anafikridir. Bu amaçla, stratejiyi gündemde tutacak tanıtım kampanyaları yapılmalıdır. Diğer adım, hizmetin gerçekleştirilmei için çalışanların gerekli becerilerle donatılmasıdır. Bu amaçla beceri kampanyaları düzenlenerek kurum içi eğitim sağlanmalıdır. Çalışanlar, hizmetin işlerinde ne anlama geldiğini anladıklarında ve gerekli becerileri kazandıklarında değişmek için büyük güç oluştururlar.

STRATEJİNİN YAYGINLAŞTIRILMASI: Hizmet yönetiminde, müşteri ile yüzyüze gelen çalışanların özel bir önemi vardır. Eğer stratejiler kurumun en uç birimlerine ve noktalarına kadar yaygınlaştırılamaz ise sonuç alınamayacaktır. Bu nedenle stratejilerin, becerilerin ve uygulamaların kurumun bütününe ve özellikle uç birimlere kadar yaygınlaştırılması özel bir önem taşımaktadır. O zaman bu atamadaki temel soru tudur Stratejilerin tüm çalışanlar ve özellikle cephedekiler tarafından algılanması için ne yapılmalıdır? Hizmet üretme becerilerinin cephedekiler tarafından algılanarak kazanılması için ne yapılmalıdır? Uç noktalarda yer alan çalışanların bağımsız düşünebilmeleri ve iş başında müşteri ile yüzyüze iken karşılaşacakları değişken ve belirsiz durumların üstesinden gelebilmeleri için stratejiyi uygulayacak becerileri kazanmaları yaşamsal bir zorunluluktur. Benzer zorunluluk, uç birimlerdeki çalışanlara destek verenler için de geçerlidir. Destek elemanlarının, iç müşteri kültürü ile cephe elemanlarına bağlanmış olduğu düşünüldüğünde stratejiyi ve becerilerin yaygınlaştırılmasının kurumun bütününü ilgilendirdiği kolaylıkla anlaşılacaktır. SÜREKLİLİĞİN SAĞLANMASI ve GERİ BESLEME: Müşteri beklentileri ve algılamaları sürekli olarak değişecektir. Bu değişimler karşısında stratejilerin, sistemlerin ve becerilerin sürekli olarak güncellettirilmeleri gereklidir. Bu durumda temel soru tudur? Değişimler nasıl izlenir? Süreklilik nasıl sağlanır? Bu soruların yanıtlanabilmesi ilk adım müşterinin sürekli olarak izlenmesi gerçeğidir. Ikinci adım ise stratejilerin ve uygulamaların standart duruma getirilmesi ve kurumun ortak değerleri, ortak bilinci yani bir kültür olarak oluşturulmalarıdır. Değişimler karşısında işlemez duruma gelen sistemlerin keşfedilmesi, yetersizleşen becerilerin fark edilmesi ve geliştirilmelerinin ortak bir kurum kültürü çerçevesinde kendiliğinden sağlanması gereklidir. Değişimleri kalıcı kılmak sürekli bir dikkat gerektirecektir.