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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Expositor: Welffer A. Chacón CastilloAdministrador de empresas, con especialidad en MARKETING Y VENTAS
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
El Diagnóstico Organizacional: El Análisis Administrativo y su marco teórico.
Herramientas de diagnóstico organizacional. La Estructura y el Diseño Organizacional: Conceptos
básicos, análisis de la estructura, herramientas. Metodología para el diseño o rediseño de la organización. Estructuras modernas. Gestión y mejora de procesos: La gestión de procesos,
etapas y herramientas básicas. La Mejora de Procesos: Fases, Perfil de un proceso crítico. Racionalización de procesos. Plan de Mejora de Procesos.
T E M A R I O
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué significa el término DIAGNÓSTICO
ACTO O ARTE DE CONOCER
En el campo de la medicina se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad
La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para lograr
la curación
En la actualidad este término se utiliza en numerosos ámbitos
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EMPRESAEMPRESADisfuncionesDisfuncionesDificultadesDificultades
Consultor/ExpertoAnaliza situación
Busca las causas yResponsabilidadesInternas y externas
Identificación
Programas de actuaciones:Medidas de actuaciónMedidas estructurales
Puesta en marchaControl de Gestión
RecuperaciónRecuperación
Diagnóstico
Propuestas
AplicaciónVerificación
Objetivos
En una empresa cuando se encuentra en dificultades En una empresa cuando se encuentra en dificultades ¿…?¿…?
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
ES UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN,
QUE PERMITIRÁ:
AYUDAR A COMPRENDER EL PASADO Y EL PRESENTE
A FIN DE PODER ACTUAR EN EL FUTURO
EL DIAGNÓSTICO
Pp f
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
CUANDO LA EMPRESA O UNA ÁREA DE ELLA SE
ENCUENTRA EN DIFICULTADES,
A FIN DE IDENTIFICAR LA CAUSA DEL PROBLEMA Y
PLANTEAR LAS MEDIDAS QUE ELIMINEN DICHA
CAUSA
PERO TAMBIEN ES NECESARIO
CUANDO NO HAY PROBLEMAS
ES DECIR:A VOLUNTAD DE LA DIRECCIÓN A FIN DE
OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA
EMPRESA
¿Cuándo realizar un diagnostico en la empresa?
El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL DIAGNÓSTICOES UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE
LA VOLUNTAD DE CAMBIO Y PROGRESO,
CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL PARA UNA GESTIÓN EFICAZ
En conclusión
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué aspectos de la empresa pueden estar sujetas a diagnóstico?
• Métodos de gestión• Procesos• Sistemas de control• Capacidad directriz
• Recursos materiales• El capital humano• Recursos financieros
• Conocimientos técnicos• Estrategias• Políticas• Organización
r
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIÓN?
Facilitador: Welffer A. Chacón C
Para plantear el problema de la situación actual, esto es :
formular un diagnóstico administrativo de la organización
LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA
… ¿Qué se necesita para formular un Diagnóstico Administrativo de la organización?
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA TEÓRICOTEÓRICO
CONSTITUÍDO POR:CONSTITUÍDO POR:
La modernización Admtva. yLa modernización Admtva. y
La teoría de la organizaciónLa teoría de la organización
Metodología Administrativa
•Planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo originan
•Recopilación de información, mediante técnicas documentales de campo
•Análisis e interpretación de información
•Presentación de soluciones del problema administrativo
Las técnicas de Investigación Administrativas
•.Análisis de estructuras
•.Organigramas
• Análisis de puestos
• Flujogramas
• Mejora de procesos
• Análisis factorial y causal
Formulación deInstrumentos de Organización
Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica
Para formular un diagnóstico admtvo, se necesita:
Que permita delimitarlo y seleccionar:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
El objetivo primordial del Diagnóstico Empresarial
• Determinar el grado de eficiencia de la empresa, y
Determinar las causas de las deficiencias
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
MÉTODOS PARA DIAGNOSTICAR UNA
ORGANIZACIÓN
Existen varios:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL
Herramienta poco conocida en nuestro medio, desarrollada por Charles Sperman
CONSISTE EN:Determinar el grado de eficiencia de las empresasDeterminar las causas de las deficiencias
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
METODOLOGÍA
I ETAPAOBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
II ETAPACÁLCULO DE ÍNDICES Y PORCENTAJES
III ETAPAPRESENTACIÓN DE RESULTADOS
1.1 División de la Actividad En factores o Funciones1.2 Elaboración de la escala1.3 Evaluación de cada factor por
componente1.4. Determinación del factor limitante
por cada componente1.5 Cómputo de resultados
2.1. Índice de eficiencia de cada factor o función (IE)
2.2. Índice de Deficiencia de cada factor o función (ID)
2.3 Porcentaje Limitante (PL)2.4 Porcentaje de Limitación de cada
factor limitante (PLFk)
3.1 Matriz de valores limitantes
3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización
ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
I ETAPAObtención de la
información
1.1 División. de la Actividad. en funciones o factores
1.2 Elaboración de la escala
1.3 Evaluación de cada factor por componente
1.4. Determinación del factor limitante por cada componente
1.5 Cómputo de resultados
FACTORES 1.Medio ambiente2.Productos3.Financiamiento4.Personal o RR. HH5.Abastecimientos6.Fabricación7.Mercadeo8.Contabilidad9.Dirección
Que puede ser la actividad de la empresa en su conjunto o de una en particular (área funcional)
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
1.1 División. de la Actividad. en factores o funciones
FACTORES O FUNCIONES
1. Medio ambiente2. Productos3. Financiamiento4. Personal o RR.HH5. Abastecimientos6. Fabricación7. Mercadeo8. Contabilidad9. Dirección(*)
9.1. Planeación9.2 Organización9.3. Dirección9.4. Coordinación9.5. Control9.6. Motivación9.7 Liderazgo9.8 Trabajo. en Equipo9.9 Delegación9.10. Comunicación
COMPONENTES
(*) Cada factor o función, a su vez, se desagrega en sus componentes
Este grado de desagregación depende de la profundidad del análisis que se quiere realizar
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
1.2 Elaboración de la escala
1.3 Evaluación de cada factor por componente
Se evalúa cada factor por componente y se marca el grado que corresponde a la escala.
Se hace utilizando como criterios los que mejor se consideren convenientes.
Teniendo sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección, exactitud y precisión del componente
ESCALA GRADO DE SATISFAC PONDERADO
a) Muy buenob) Buenoc) Regulard) malo
1.000.500.250.00
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
1.4. Determinación del factor limitante por cada componente
Cuando el factor evaluado no es totalmente aceptable o sea, cuando tiene limitaciones, Se determina cuál es el factor o función que es la causa principal de la limitación (la de mayor impacto)
Es recomendable presentar los resultados en Matrices o Cuadros,
Con tantas columnas como grados tenga la escala,
Adicionándole dos columnas, una para los factores o funciones limitantes y
La otra para computar el número de los factores limitantes
1.5 Cómputo de resultados
FACTOR DIRECCIÓNFACTOR DIRECCIÓN DEFICIENCIASDEFICIENCIAS Y Y CAUSASCAUSASIndicadores del Factor o FunciónIndicadores del Factor o Función AA bb cc dd ff nn
0101
0202
0303
0404
0505
0606
0707
0808
0909
1010
PlaneaciónPlaneación
OrganizaciónOrganización
DirecciónDirección
CoordinaciónCoordinación
ControlControl
MotivaciónMotivación
LiderazgoLiderazgo
Trabajo en equipoTrabajo en equipo
DelegaciónDelegación
ComunicaciónComunicación
XX
XX
XX
XX
xx
XX
XX
xx
XX
xx
33
44
44
99
99
11
11
11
11
11
55 33 22 00 55
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
COMPUTO DE RESULTADOS
CONCLUSIONES: En total el factor o función DIRECCIÓN, tiene 5 componentes calificados como MB, 3 como B, 2 como R y 0 como M. Además tiene 5 Factores o Funciones Limitantes.
De igual forma, se debe operar para desarrollar cada uno de los factores o funciones, en que se haya dividido el trabajo de la empresa bajo análisis.
1x5=5 0.5x3=1.5 0.25x2=0.5
a) Muy bueno l.00b)FACTORES3. Financiamiento4. RR. HH9 Dirección
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
II ETAPA
Cálculo de Índices y
Porcentajes
2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE)
2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)
2.3. Porcentaje Limitante (PL)
2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE)
Se obtiene promediando los grados de satisfacción ponderados por el número de marcas (anotaciones) que a
cada uno le corresponde.
Es recomendable representar este índice, porcentual izado.
5 + 1.5 + 0.5 = 7
70 %
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)
El Índice de Deficiencia (ID), es el complemento a la unidad del Índice de Eficiencia (IE), o sea:
ID = 1 – IESegún el caso: ID = 1 – 0.7 = 0.3 ... 30%
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
2.3. Porcentaje Limitante (PL)
Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad entre el número de factores limitantes que aparecieron para cada factor
1
PL = ------ ó sea 0.2
5
20 %
Para el caso del Factor Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa
sería:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)
Este porcentaje se obtiene multiplicando el número de veces que aparece cada Factor Limitante, dentro del Factor o Función bajo análisis, por el Porcentaje Limitante (PL)
Para el caso del Factor Dirección se tiene como Factores Limitantes:
PLF3 = 1 x 0.2 = 0.2 (F3 aparece una vez)
Factor 3: Financiamiento, ¿cuantas veces aparece?Factor 4: Personal o Recursos Humanos, ¿cuantas veces aparece?Factor 9: Dirección, ¿cuantas veces aparece? Y como PL = 0.2, entonces
PLF4 = 2 x 0.2 = 0.4 (F4 aparece dos veces)
PLF9 = 2 x 0.2 = 0.4 (F9 aparece dos veces)
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
III ETAPA
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3.1 Matriz de valores limitantes
3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
3.1 Matriz de valores limitantes
Es una matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores, su eficiencia y deficiencia y los factores que son la causa de dichos factores, con sus
respectivos porcentajes de influencia limitante
FACTOR .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
EFICIENCIA CAUSA
0.7 .2 .4 .4
Medio am
Produc
Financ
RR.HH.
Abastecim
Fabricac
Mercadeo
Contab
Direc
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización
La Eficiencia de la Organización (EO), se obtiene como promedio de los Índices de Eficiencia de todos los Factores
Σ IE
EO = -------------------
No. de Factores
La Deficiencia de la Organización (DO), se obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la Organización: DO = 1 - EO
Viene a ser la sumatoria de los FACTORES (en el ejemplo sólo hemos hallado el índice de eficiencia, sólo de un factor DIRECCIÓN)
0.7-------- = 0.7 1
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿En que consiste?¿En que consiste?
En identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas
Las Fortalezas, o Factores Internos Positivos, son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la Gestión de la Empresa
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Identificación de F y D
Las Debilidades, o Factores Internos Negativos, son fuerzas que obstaculizan que impiden el adecuado desempeño
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Para realizar el Análisis organizacional
es conveniente construir una
Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos
EFI - EFE
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEFACTORES INTERNOS (EFI)
Gerencia, Mercadeo, Finanzas,
Producción, Investigación y
Desarrollo, entre otras,
Suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las Áreas Funcionales de la Empresa
Esta herramienta analítica resume y evalúa:
FORTALEZAS DEBILIDADES
+ importantes de:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
PROCEDIMIENTOS PARA ESTRUCTURAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional (de 5 a 10)
Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:- Sin importancia 0.01- Muy importante 1.00
La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o área funcional;
A.
B.
Los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar l.0
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada Factor Debilidad importante 1 (Malo) Debilidad menor 2 (Bueno) Fortaleza menor 3 (Malo) Fortaleza importante 4 (Bueno)
Multiplicar la ponderación de cada Factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable
Sumar los resultado ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado
Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de l.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas
C
D
E
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
Ponderación* Clasificación Totalponderado
Bajo estado de ánimo de los empleado 0.22 2 D - 0.44
Excelente calidad del producto 0.18 4 F + 0.72
Capacidad gerencial de los ejecutivos 0.10 3 F - 0.30
Capital de trabajo disponible 0.15 3 F - 0.45
No existe estructura organizacional 0.30 1 D I 0.30
No se emplea personal de I & D 0.05 2 D - 0.10
TOTAL 1.00 2.31
MATRIZ DE EVALUACIÓNDE FACTORES INTERNOS
* La importancia relativa de c/factor
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
¿Qué es?
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia
Hacen que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: Interior y Exterior de su organización
¿Objetivo? Dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas, de esta manera, puede realizarse el esfuerzo que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización
¿Qué se busca? A través del diseño de la estructura de la organización, se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia (que facilite el logro de los objetivos) y eficiencia (que se logre con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización´)
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Se están adoptando estructuras menos jerárquicas, para adecuarse más a sus ambientes.
Los conceptos más importantes del presente son EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD A FIN DE RESPONDER con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales, con estructuras mas: LIGERAS Y FLEXIBLES
EN LA ACTUALIDAD
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Cuáles son los elementos de ¿Cuáles son los elementos de una estructura y diseño organizacional?una estructura y diseño organizacional?
Organización El proceso organizativo La estructura organizacional División del trabajo La especialización La delegación La unidad de mando y el ámbito de control La organización formal e informal
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
CONCEPTOS BÁSICOS- Organización
¿Qué significa organización?¿Qué significa organización?
Establecer relaciones efectivas de comportamiento entre personas
Que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas, bajo
condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo
CON EL OBJETO
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
ORGANIZACIÓN
ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES
QUE DEBEN DE EXISITIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO
SOCIAL,
CON LA FINALIDAD DE LOGRAR SU MÁXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS PLANES Y OBJETIVOS
SEÑALADOS
CONCEPTOS BÁSICOS- Organización
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Por qué es importante una buena ¿Por qué es importante una buena organización?organización?
• Facilita la administración • Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
• Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
• Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
• Estimula el esfuerzo creador
CONCEPTOS BÁSICOS- Organización
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
ETAPAS FUNDAMENTALES ETAPAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO ORGANIZATIVOEN EL PROCESO ORGANIZATIVO
Identificación y clasificación de las actividades requeridas
Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr
Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad
Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical
EL PROCESO ORGANIZATIVO
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué es la estructura ¿Qué es la estructura organizacional?organizacional?
ES UN ESQUELETO EN EL QUE SE PUEDE VISUALIZAR LAS UNIDADES ORGÁNICAS Y SUS RELACIONES DE
INTERDEPENDENCIA
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Por qué dividir el trabajo? *¿Por qué dividir el trabajo? *
Para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las
personas de una organización
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué es la Especialización?¿Qué es la Especialización?
Es la consecuencia de dividir el trabajo, Las personas localizadas en una unidad orgánica,
tienden a especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea.
La especialización vertical
Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad
de la supervisión o jefatura
Es un desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir por el aumento del
número jerárquicos
(Autoridad jerárquica o lineal)
LA ESPECIALIZACIÓN
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
La especialización horizontalOcurre cuando en una organización
se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo.
Se crea un mayor número de órganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel jerárquico
Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y constituye propiamente la especialización
que se conoce como departamentalización
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿En que consiste la delegación?¿En que consiste la delegación?
Es el acto de Transferir “autoridad formal” y “responsabilidad a
un subordinado, para el cumplimiento de actividades específicas
Esta delegación es necesaria par el buen funcionamiento de cualquier organización.
No se puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización
¿Se puede delegar autoridad?..¿Se puede delegar autoridad?..¿Se puede delegar responsabilidad?¿Se puede delegar responsabilidad?
LA DELEGACIÓN
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué significa Unidad de Mando?¿Qué significa Unidad de Mando?
Que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas
Es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización
Para cada función debe existir un solo jefe
UNIDAD DE MANDO Y EL AMBITO DE CONTROL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿A qué se refiere el Ámbito de Control?¿A qué se refiere el Ámbito de Control?
El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de
un jefe
• Capacidad del elemento humano con que se cuenta,
• La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas,
• Si el jefe cuenta o no con estaff, • El grado de trabajo en equipo
Niveles altos de 4 a 8, Niveles bajos de 8 a 20)
El número + adecuado de subordinados
inmediatos que debe supervisar un jefe
es una cuestión de comportamiento y varía
según los aspectos siguientes:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué es una Organización Formal?¿Qué es una Organización Formal?
Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado
para que cada uno de los miembros que integran la empresa,
conozcan las labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades
correspondientes.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué es una Organización Informal?¿Qué es una Organización Informal?
Es la relación grupal que se establece dentro de la empresa, .
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Surgen como consecuencia, de las relaciones personales y sociales de la convivencia organizacional, es decir a medida en
que la gente se asocia a los grupos.
Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser
excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal
Que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o de los resultados
que se puedan lograr en forma conjunta
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Aplicable al conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensión o actividad,
como en forma independiente a unas u otras de sus unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias, divisiones,
departamentos o secciones.
La metodología debe aplicarse:
•En primer lugar con el propósito específico y exclusivo de definir las unidades orgánicas mayores.
Culminada esta primera parte,
•Se procederá el estudio independiente, una a una, de las unidades de segundo nivel.
• A continuación las del tercero y así sucesivamente
Esta metodología
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿CUÁL ES LA METODOLOGÍA Y SECUENCIA ¿CUÁL ES LA METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL? (*)PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL? (*)
Identificación de factores
Análisis de factores
Diseño de la organización
* Sea cual fuere el universo bajo estudio,
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Identificación Identificación de factores*de factores*
Las variables críticas, propias o características de la empresa particular, que pudieran influir fuertemente en el diseño de la organización. Ejemplo:
• La localización geográfica dispersa de su mercado de ventas,
• La existencia de un proceso técnico que define la organización de la producción,
• La agrupación prioritaria de determinadas actividades en función de los productos, etc.
Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar la organización
Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales
En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos primarios y
básicos del diseño organizacional. Esto es:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Análisis de Análisis de factores (AF)factores (AF)
* En esta 2da fase del diseño organizacional se sistematiza la
información lograda en la precedente
Esta parte de la investigación persigue:
a. Determinar cómo incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales,
b. También el AF, comprende la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre una y otras de las actividades.
Este estudio de las relaciones entre actividades permitirá contar, en la etapa de diseño que describimos a continuación con criterios precisos para agruparlas conveniente en la estructura organizativa
Esto es reconocer lo que tiene carácter fundamental para lograrlo, separándolas
de las que los afectan con menor énfasis o en forma
sólo indirecta
Para este propósito, se examina, entre otros aspectos, la similitud
o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor
complementación y los requerimientos de Superv.,
Coordin. y control
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Diseño de la Diseño de la Organización *Organización *
* En esta fase final del estudio se adoptan las decisiones de última
instancia que conciernen a la construcción de la
organización
El diseño comprende:
a. La estructuración de las actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa
b. La estructuración de las decisiones, que concierne a la asignación de autoridad, para la adopción de resoluciones en los diversos campos de la actuación empresarial, a los responsables de las unidades organizativas previamente constituidas.
La organización que pudiera diseñarse para cualquier empresa, siempre funcionará dentro de determinado contexto y deberá hacer frente a las más diversas coyunturas.Esto demanda que ella, como totalidad y en cada una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones del entorno
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
PROCESOS Y ORGANIZACIÓN
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
PROCESO
Grupo de tareas lógicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organización
para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización
Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
P R O C E S OP R O C E S OINSUMO PRODUCTO
Personas
Métodos
Normas
Máquinas y herramientas
La combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; factores, todos ellos que tienen que ver con la la
producción de un determinado producto o la prestación producción de un determinado producto o la prestación de un serviciode un servicio
EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN,El concepto de proceso implica además
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos
Problemas de procesos se reflejan en:
Desperdicio de recursosPérdida de clientes, Inercia organizacional y Escasa capacidad competitiva
Conflictos internos
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Nuevo concepto de Control de CalidadNuevo concepto de Control de Calidad
Proceso
A B C D
• Se controla el proceso
• El control es responsabilidad de los trabajadores
• Los Supervisores orientan y apoyan los trabajadores
De acuerdo con la filosofía de la calidad total:Hay que dirigir la atención al proceso y mejorarlo constantemente para tener buenos resultados.
Concepto tradicional Concepto tradicional Control de CalidadControl de Calidad
1. Se inspecciona el producto
2. La inspección es responsabilidad del Dpto. de Control de Calidad
espárrago
producto
Es decir:Más que inspeccionar qué productos tienen la calidad deseada, ésta se introduce tanto en el diseño del producto como en el proceso de su
fabricación
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Por qué son importantes ¿Por qué son importantes los procesos en la organización?los procesos en la organización?
POR QUE OBLIGAN A LA EMPRESA A:POR QUE OBLIGAN A LA EMPRESA A:• Tener una visión del negocio• Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos• Tenerlos bajo control para: Mejorarlos continuamente (calidad total) o Cambiarlos rápida, radical y dramáticamente (Reingeniería) *• Tener como fin supremo que éstos sirven al cliente (interno / externo)• Desarrollar líderes con gran movilidad y dispuestos al aprendizaje total• Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.
* Herramientas de Gestión Empresarial
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Por qué la ¿Por qué la CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA son herramientas de la Gestión Empresarial?son herramientas de la Gestión Empresarial?
LA CALIDAD TOTAL (TQM)LA CALIDAD TOTAL (TQM)
PONE ÉNFASIS EN EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LOS PROCESOS
A TRAVÉS DEL CICLO PHEA (*)
A A Actuar
(*) Método básico utilizado para poner bajo control un proceso y trabajar en su mejoramiento continuo
Determinar metas y objetivos Determinar métodos de alcanzar metas• Dar educación y capacitación• Realizar el trabajoVerificar los efectos de la realización
Tomar acción apropiada
PP Planificar
HH Hacer
EE Estudiar
{
{
Puede facilitar a la dirección de la empresa
en la construcción y ejecución de planes que reduzcan la diferencia
entre las necesidades del cliente y el proceso
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR)(BPR)
Es el cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del sistema organizacional total,
incluyendo:
• Procesos de negociosProcesos de negocios
• Cultura EmpresarialCultura Empresarial
• Estructura organizacionalEstructura organizacional
• Sistemas Administrativos y de MediciónSistemas Administrativos y de Medición
LOGRAR MEJORAS DRAMÁTICAS EN PARÁMETROS CRÍTICOS DE DESEMPEÑO
COMO LO SON LOS COSTOS, CALIDAD Y SERVICIO
OBJETIVO
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Características de la reingeniería de procesosCaracterísticas de la reingeniería de procesos
• Inicia y termina en el cliente• Orientación a procesos• Enfoque estratégico y orientación competitiva• Ambición y agresividad• Uso creativo de Tecnología de Información• Cuestionar reglas tradicionales de operaciónEl objetivo de la reingenieríaEl objetivo de la reingeniería
Es lograr el entendimiento de cómo funciona el negocio identificando oportunidades de innovación para obtención
de mejoras radicales
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
A
B
C
DProveedores de
materiales y equipo
Recepción y prueba de materiales
Diseño y rediseño
Investigación de mercado
Consumidores o usuarios
Producción, ensamblaje, inspección
EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN *
* Deming, Calidad, Productividad y Competitividad
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6Prueba de procesos, máquinas,
métodos, costos
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Facilitador: Welffer A. Chacón C.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
¿Qué debemos entender por ¿Qué debemos entender por Mejoramiento de Procesos Mejoramiento de Procesos
De calidad con costos reducidos y precios bajos, a fin de capturar el mercado y mantenerse en el negocio
Ayudar a una organización a realizar avances significativos, a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurar
que sus clientes internos y externossus clientes internos y externos
reciban productos y servicios sorprendemente buenosreciban productos y servicios sorprendemente buenos
Es una metodología sistemática que se ha desarrollado, con el fin de:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Que sucede, si en una organización se mejora la calidad
• Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las máquinas y de los materiales
• A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse
• Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede permanecer en el negocio
• Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede proporcionar más empleos
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
El principal objetivoEl principal objetivodel Mejoramiento de Procesosdel Mejoramiento de Procesos
Es que la organización tenga procesos que:
• Eliminen los errores• Minimicen las demoras• Maximicen el uso de los activos• Promuevan el entendimiento• Sean fáciles de emplear• Sean amistosos con el cliente• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de
los clientes• Proporcionen a la organización una ventaja
competitiva• Reduzcan el exceso de personal
¿Cómo se puede lograr todo esto?¿Cómo se puede lograr todo esto?
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
LAS CINCO FASES DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Organización para el
Mejoramiento
Comprender el Proceso
Moderniza-ción
Medidas y Controles
Mejoramiento Continuo
Asegurar el éxito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso
Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa
Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa
Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo
Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo
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Actividades para el mejoramientoActividades para el mejoramiento
• Levantar flujos de procesos• Identificar indicadores del proceso*• Identificar necesidades de clientes• Definir metas de optimización• Análisis costo-beneficio• Implementación de soluciones
*Ver anexo
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Aspectos que se deben tomar en cuenta en Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de ProcesosLa Gestión y Mejora de Procesos
El tiempo del ciclo del procesoEl tiempo del ciclo del proceso
• Procesamiento
• Traslado
• Esperas
• Almacenamiento
• Revisión. y
• Repetición del trabajo
Es el tiempo que se requiere para transformar el INPUT en OUTPUT. Es decir, tiempo que se requiere para completar el proceso, incluyendo el tiempo de:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
El costo del procesoEl costo del proceso
Efectividad del Efectividad del procesoproceso
O gastos correspondientes a la totalidad del proceso
Se refiere a la forma acertada en que el proceso cumple los requerimientos de sus clientes finales
• ¿El output ( el término) del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales?
• ¿Los output de cada sub-proceso cumplen los requerimientos de input (o sea de los clientes internos?
• ¿Los input (ingresos) de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso?
Aspectos que se deben tomar en cuenta en Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de ProcesosLa Gestión y Mejora de Procesos
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Eficiencia del procesoEficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente;Pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso
La eficiencia es el output por unidad de input
CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE EFICIENCIA:EFICIENCIA:
• Tiempo de ciclo por unidad de transacciónTiempo de ciclo por unidad de transacción• Recursos (S/., personal, espacio) por unidad de outputRecursos (S/., personal, espacio) por unidad de output• Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total
del procesodel proceso• Costo de la mala calidad por unidad de outputCosto de la mala calidad por unidad de output• Tiempo de espera por unidad o transacciónTiempo de espera por unidad o transacción
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Metodología Metodología para la elaboración de un para la elaboración de un
Proyecto de Mejora de ProcesosProyecto de Mejora de Procesos
• Elegir el proceso crítico• Describir el proceso en forma literal y gráfica• Identificar el problema• Determinar las causas del problema (p.e.) se puede emplear el
Diagrama de Causa-Efecto o el FACERAP• Estimar el tiempo de ciclo del proceso y su costo• Plantear la solución más conveniente• Formular el Plan de Acción para implementar la solución
propuesta
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Herramientas para la mejora de procesos
Suelen emplearse una o varias de las herramientas siguientes
Lluvia de ideas Flujo gramas Diagrama de Pareto Diagrama de causa – efecto Técnicas de recopilación de
información: - entrevistas, - observación directa,
- cuestionarios, - investigación documental, entre otras
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
E l B r a i n s t o r m(o lluvia de ideas)
Consiste en la conexión primero del espíritu de la imaginación, y sólo después el del juicio.
Consiste en anotar todas y cada una de las ideas que vienen a la mente, en una reunión de gente interesada en resolver el
problema.
En esta reunión está prohibido observar “eso no sirve” o “ya se hizo y no resultó”
Brainstorming = Ideando
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Recomendaciones para una reunión exitosa de Recomendaciones para una reunión exitosa de brainstorm:brainstorm:
a. El lugar de la reunión debe ser cómodo e informal
b. Proveer al ambiente en que se encuentra la gente, de todo lo necesario para no interrumpir la sesión
c. Seleccionar una persona como líder del grupo
d. Definir una pauta y un tiempo para la reunión
e. Anotar todas las ideas, y no permitir críticas ni reacciones negativas a las mismas.
f. Dejar que cada idea se construya y propague sobre otras
g. Mantener a todos los participantes activamente involucrados haciendo contribuciones
h. Estimular los análisis y discusiones libres y el intercambio amplio de ideas en la reunión
i. Aplicar el juicio normal de negocios al analizar todas las ideas al terminar la reunión
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Diagrama FACERAPDiagrama FACERAP
F F ALLA
AA PARIENCIA
C C AUSA
EE FECTO
R R ESPONSABLE
AA CCION
P P REVENCIÓN
Es la explicación de la situación anormal del trabajo
Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta
Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s)
Son las consecuencias que trae consigo la falla
Indica quienes o quien es el responsable de la falla
Es aquella operación generadora de la falla
Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
TRANSPORTE DE FERTILIZANTE LIQUIDO
FALLASFALLAS APARIENCIAAPARIENCIA CAUSACAUSA EFECTOEFECTO RESPONSARESPONSABLEBLE ACCIONACCION PREVISIONPREVISION
DesabasteDesabastecimientocimiento
Control Control inadecuado de inadecuado de
stocksstocks
Falta de Falta de transportetransporte
IncumplimienIncumplimiento de pedidosto de pedidos
Supervisor de Supervisor de producciónproducción
Contar con las Contar con las unidades unidades
necesariasnecesarias
Contacto permanente Contacto permanente con transportistas y/o con transportistas y/o
supervisores de supervisores de agencias.agencias.
ComunicaComunicación ción
limitadalimitada
DesorganizaDesorganizaciónción
Bloqueo en Bloqueo en la señalla señal
Falta de Falta de comunicación comunicación
inmediatainmediata
Jefatura de Jefatura de áreaárea
Contar con Contar con equipos equipos
Inalámbricos.Inalámbricos.
Establecer horarios Establecer horarios para la comunicaciónpara la comunicación
Alto costo Alto costo de fletede flete
No cuenta con No cuenta con unidades de unidades de transporte transporte alternativo.alternativo.
Costo de Costo de CombustiCombustible alto.ble alto.
IncumplimienIncumplimiento en el plan de to en el plan de
ventasventas
Jefatura de Jefatura de áreaárea
Renegociar Renegociar precios con precios con
transportistastransportistas
Realizar seguimiento Realizar seguimiento de los costos, con de los costos, con posibilidad de nuevas posibilidad de nuevas negociacionesnegociaciones
Falta de Falta de Transporte Transporte para Zonas para Zonas especifica. especifica.
DescoordinacióDescoordinaciónn
Problemas Problemas Climáticos- Climáticos-
Falla Falla MecánicaMecánica
Perdida de Perdida de ClientesClientes
Jefatura de Jefatura de ÁreaÁrea
Contar con Contar con unidades en unidades en
zonas cercana zonas cercana al despacho.al despacho.
Mantener una buena Mantener una buena relación con el relación con el
transportista para no transportista para no tener inconvenientestener inconvenientes
Ejemplo:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO(Espina de pez o diagrama de Ischikawa)
a. Identifique el problema
b. Clasifique las principales causas del problema en las categorías
c. Divida las causas principales en sus posibles componentes
d. Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarquícelas)
e. Ataque las posibles causas más importantes
A la derecha aparece el efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las características de calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas.
PASOS PARA IMPLEMENTAR:
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
El Diagrama de Causa - EfectoEl Diagrama de Causa - Efecto
Material Máquina Medición
Hombre Método
Tronco
Gran ramaRama
media
Rama mínima
Pequeña rama
Factores causales
EfectoCARACTERISTICASDDE LA CALIDAD
Metas del sistema
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flox chart,
es la representación gráfica de un proceso es la representación gráfica de un proceso procedimiento o rutinaprocedimiento o rutina
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
Inicio
Decisión
Actividad
Actividad
Decisión
Término
Diagrama de flujo
Se utiliza para que todos entiendan rápidamente el desarrollo de un proceso
no
si
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
CATEGORIA PROVEEDORES GASTO ANUAL %
A
B
1 1000 28.2
2 800 22.5
3 600 16.9
4 440 12.4
5 300 8.4
6 200 5.6
7 90 2.5
C
8 50 1.4
9 40 1.2
10 30 0.8
TOTAL 3550 100
80 %
20 %
2,840
710
DIAGRAMAS DE PARETO
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
3,500 -3,000 -2,500 -2,000 -1,500 -1,000 - 500 -
4 Prove.80%
3 Prove.15%
10 Prove.5%
A B C
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
3,500 -3,000 -2,500 -2,000 -1,500 -1,000 - 500 -
E F M A M J J A S O N D
HISTOGRAMAO diagrama de distribución de frecuencias
Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y variabilidad.
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL DIAGRAMA “ANSI”EL DIAGRAMA “ANSI”
American National Standard Institute
ES UNA DIAGRAMACIÓN DE FLUJOS
QUE RECOGE DE FORMA COMPLETA Y DETALLADA CADA UNO DE LOS PASOS QUE INTEGRAN EL PROCEDIMIENTO
DEJANDO CONSTANCIA, A TRAVÉS DE LAS FIGURAS PROCEDENTES Y ACEPTADAS POR SU NORMA
DE TODAS AQUELLAS INCIDENCIAS QUE PUEDEN SOBREVENIR EN EL PROCESO
De esta forma refleja todas las actividades de supervisión, mecanografía recepción y entrega de documentación, e incluso las copias que se generan
para el registro y archivo de los documentos
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
EL DIAGRAMA “ANSI”EL DIAGRAMA “ANSI”
Reglas básicas de diagramación:
• En el Diagrama se consignarán los sectores o áreas que intervienen o toman parte en el proceso
• El proceso se representará gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico, siguiendo el mismo orden en que se suceden las operaciones
• Los procedimientos se diagraman en sentido vertical, de arriba abajo y, siempre que sea posible, de izquierda a derecha, indicando el curso de los documentos
• En el interior del símbolo se anotará la acción que corresponda
• El símbolo correspondiente a cada copia de los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir un destino determinado
• En caso de que se remitan documentos, o el procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino pero no el curso del proceso en la unidad de que se trate
InteresadoInteresado Departamento de PersonalDepartamento de Personal FinanzasFinanzas
RegistroRegistro JefaturaJefatura Sec. Remuner.Sec. Remuner.
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
DIAGRAMA ANSIPROCEDIMIENTO: Anticipo de sueldo
inicio
Lleva solicitud
SolicitudAnti-sueldo
cheque
fin
1
(S)
Recepciona RegistraY envía
(S)
Recibe yRemite
(S)
(S)
RecibeAutoriza ydevuelve
(S)
RecibeRevisa y
emite
OrdenDe pago
(S)
Ord. De pago
RecibeControla y
emite
cheque
Opss
1
Leyenda:S =Solicit. De anticipoOP= Ord.de pago
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
S Í M B O L O SOperación
Traslado
Documento/Formulario
Decisión
Archivo
Conector
Conector de Pág.
Inicio/Fin
Para representar una actividad o conjunto de actividades
Tiene 2 funciones:• Unir símbolos entre sí• Indicar el sentido del flujo o el
traslado de información
Para representar todo elemento portador de información
Se utiliza en situaciones disyuntivas
Para almacenamiento de información
Enlaza entre sí partes distantes del flujo
Cuando el flujo continúa en otra página
Se utiliza al inicio y el fin del proceso
Facilitador: Welffer A. Chacón C.
F I NMUCHAS GRACIAS
Cel. 9764-9978