Heart to Change? En empirisk studie av förändringsledning

vid fem svenska bibliotek

Lotta Åstrand, Karolinska Institutet Universitetsbiblioteket Elisabet Ahlqvist, Kungl. Biblioteket

November 2012

Hur då? Varför?

Äntligen!

Åh, nej! Vad?

När? Vem?

1

INNEHÅLL

1 INLEDNING ......................................................................................................................... 3

2 SAMMANFATTNING ........................................................................................................... 5

3 Varför studera förändringsledning? ................................................................................... 8

3.1 Vår utgångspunkt: sambandet mellan hjärta och förändring ..................................... 9

3.2 Systemteori som mental bild ..................................................................................... 10

3.3 Vårt projekt ................................................................................................................ 10

4 VAD ÄR EN FÖRÄNDRING? ............................................................................................... 14

4.1 Drivkrafter.................................................................................................................. 16

4.2 Förändringens innehåll och omfattning .................................................................... 19

4.3 Kontexten .................................................................................................................. 20

4.4 Förändringsprocessen ............................................................................................... 22

4.5 Teorin applicerad på de fem bibliotekens förändringsprocesser ............................. 23

5 DE FEM BIBLIOTEKEN ....................................................................................................... 23

5.1 Malmö Bibliotek och IT – en översyn och justering av teamen ................................ 23

5.2 Arvika bibliotek – medieplan som underlättade nytt arbetssätt och kultur ............. 23

5.3 Stockholms UB:s kundservice – från ämnesindelad till processdriven organisation 24

5.4 Uppsala stadsbibliotek – skapade en organisation med ny självbild ........................ 25

5.5 Växjö UB – ny struktur och innehåll för ett bättre bemötande på webben ............. 26

6 TVÅ FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER, E OCH O ....................................................................... 26

6.1 Teoretiska bilden ....................................................................................................... 27

6.2 E-strategin.................................................................................................................. 27

6.3 O-strategin ................................................................................................................. 29

2

6.4 Reflektioner ............................................................................................................... 31

6.5 Empirisk prövning ...................................................................................................... 32

7 ÖVERSÄTTNINGEN OCH BERÄTTELSEN ............................................................................ 36

7.1 Teoretiska bilden ....................................................................................................... 36

7.2 Empirisk prövning ...................................................................................................... 37

7.3 Visionsbärare ............................................................................................................. 38

8 TIDEN ................................................................................................................................ 39

8.1 Teoretiska bilden ....................................................................................................... 39

8.2 Empirisk prövning ...................................................................................................... 40

9 MOTSTÅND ....................................................................................................................... 43

9.1 Teoretiska bilden ....................................................................................................... 43

9.2 Empirisk prövning ...................................................................................................... 46

10 ATT SKAPA EN FÖRÄNDRING SOM BESTÅR ..................................................................... 49

11 VARFÖR ÄR DET SÅ SVÅRT? ............................................................................................. 51

12 REFERENSER ..................................................................................................................... 57

13 Spridning av resultaten .................................................................................................... 60

14 Bilagor............................................................................................................................... 61

14.1 Telefonintervjufrågor: ............................................................................................ 61

14.2 Intervjufrågor till biblioteken – förändringsledare/ledning .................................. 62

14.3 Intervjufrågor till biblioteken medarbetare/fackliga representanter ................... 66

14.4 Den eklektiska modellen ........................................................................................ 69

3

1 INLEDNING Om du vill få en snabb översikt av rapportens innehåll föreslår vi att du läser inledningen, kapitel 2 och 11.

Vi tror att du som läser detta själv haft rollen som förändringsledare eller så står du inför att ta dig an den. Kanske som projektledare, mellanchef eller som bibliotekschef. Antagligen har du varit med om förändringar på din nuvarande eller på en tidigare arbetsplats. Förmodligen både lyckade och mindre lyckosamma förändringar.

Syftet med projektet ”Heart to Change” har varit att hitta faktorer och samband som spelar roll för framgångsrikt förändringsarbete vid bibliotek. I projekt, som delfinaniseras av Kungliga biblioteket, har vi gjort fallstudier av hur fem olika bibliotek genomfört planerade förändringar. Vi har använt oss av en informell metod och den praktiknära undersökningen är inte strikt vetenskaplig. Vi menar inte att våra resultat är allmängiltiga men avsikten har ändå varit att utifrån teorier om förändringsarbete och erfarenheter från goda exempel lyfta fram centrala framgångsfaktorer som kan ge stöd för att arbeta mer medvetet med förändringsarbete på bibliotek.

Förändring och förändringsledning är ett komplext område. Vi är medvetna om att vissa delar av våra resonemang är teoritunga och kan kräva en extra koncentrerad läsning. För att inte ge en allt för förenklad bild har vi velat visa att det är många faktorer och beroenden som det handlar om.

Kapitel 2, Sammanfattning, hoppas vi ska fungera som en kort och snabb introduktion till de viktigaste slutsatserna.

Kapitel 3 beskriver bakgrunden till projektet och metoden och i kapitel 4 presenteras en teori om planerad förändring.

I kapitel 5 beskriver vi de fem studerade förändringarnas innehåll, drivkrafter och resultat.

Kapitel 6 kan betecknas som rapportens centrala kapitel där vi beskriver två förändringsstrategier, E (ekonomisk) och O (organsation). Det här avsnittet är teoritungt trots våra ansträngningar att förkorta och förenkla vår huvudkälla.

Följande fyra kapitel 7, 8, 9 och 10 kan ses både som steg i förändringsprocessen och som olika verktyg under ett förändringsarbete. De kan vara användbara för den som ska planera och genomföra en förändring. Genomgående i dessa kapitel presenterar vi först den teoretiska bilden för att därefter jämföra den med våra empiriska exempel.

Slutligen ger vi i kapitel 11 vår bild av varför det är så komplext och ofta också svårt med förändringsledning. Här försöker vi även binda ihop de tidigare avsnitten och lyfta fram viktiga aspekter.

4

I vår text finns direkta citat ur intervjuerna och dessa markeras med avvikande typsnitt. Vi har använt oss av noter för att ge den läsare som vill fördjupa sig anvisningar om var man finner mer och vidare resonemang.

Vi vill rikta ett stort tack till alla er som genom intervjuerna bidragit till det empiriska innehållet.

Vi vill också tacka till Johanna Hansson, Stockholms Stadsbibliotek för värdefulla synpunkter på intervjumallen och Malin Ögland, Regionbibliotek Stockholm för kritisk läsning.

©Stockholm den 12 november 2012

elisabet.ahlqvist@kb.se lotta.astrand@ki.se

5

2 SAMMANFATTNING I rapporten presenterar vi inte ”den bästa lösningen” för att leda en förändring. Vi försöker istället beskriva olika förutsättningar som vi ser påverkar en förändrings genomförande. Vi har tagit del av teorier om förändring och några av dem har hjälpt oss att analysera och bättre förstå både de förändringar vi undersökt och vilka olika förändringsstrategier som är möjliga och i vissa fall lämpligast. Vid sidan av teorier om förändringsledning bygger våra slutsatser på fem olika svenska biblioteks erfarenheter av lyckat förändringsarbete. Vi har genomfört intervjuer med 19 personer som vid tiden för förändringarna varit antingen förändringsledare eller medarbetarrepresentanter (fackliga företrädare eller skyddsombud). För att kunna avgöra om förändringarna varit lyckade eller inte har vi jämfört de studerade förändringarnas resultat mot ett antal kriterier som syns i modellen i bilagan, sist i rapporten. Våra frågeställningar har utgått från fem biblioteks förändringsarbete, men vi hoppas att våra slutsatser kan vara intressanta och användbara också för andra typer av verksamheter.

För att kunna planera och genomföra en förändring framgångsrikt tror vi det är nödvändigt att vara medveten om och ta hänsyn till vissa utgångspunkter. Gör man det skapar man förutsättningar för att förändringsprocessen ska upplevas som tydlig och trygg snarare än som hotande.

1. Vid förändring ökar behovet av ledarskap och förändringsledning. Förändringsledaren behöver inte vara en formell chef, men måste ha tillräckligt mandat att skapa förutsättningar för att kunna leda förändringen1.

2. Begreppet förändringsledning har två centrala aspekter.

a. Dels är det en kompetens som förutsätter vissa kunskaper, förmågor och färdigheter. Hos de förändringsledare vi fått möjlighet att intervjua har vi sett vissa gemensamma kompetenser. Förändringsledarna är stabila och uthålliga. De är strategiska och kan arbeta med komplexa frågor och fatta beslut trots begränsad information. De kommunicerar tydligt och övertygande och har förmåga att skapa förtroende, engagemang och delaktighet. Vi har sett att de är skickliga på att samordna grupper för att nå gemensamma mål. Samtidigt ser de till individen och dem som förändringen drabbar eller gynnar. De är lyhörda, har en empatisk förståelse och är medvetna om sina egna och andras känslor och reaktioner under processen.

b. Den andra centrala aspekten av begreppet förändringsledning är den aktivitet

som kräver viss struktur och som bedrivs under ett antal olika faser. Ledarskapet är viktigt under hela förändringsprocessen men det ser olika ut under tiden då förändringsledarens olika roller är knutna till förändringens olika faser. Under den inledande fasen, innan förändringen sätts igång och under startfasen, är förändringsledarens roll att skapa förutsättningarna för

1 Jacobsen (2005) s.336

6

förändringsarbetet och bädda för förståelsen och mottagandet av tankarna om förändring. Under implementeringsfasen och bevarandefasen blir det viktigare för förändringsledaren att skapa en struktur för själva genomförandet men också att hålla målen vid liv för att fortsätta skapa energi och en vilja att genomföra hela förändringen. 2

3. Den kanske mest centrala slutsatsen är att olika slags förändringar kräver olika slags

ledarskap. Förändringsledarskapet måste anpassas utifrån själva förändringen, dess drivkrafter och kontext, innehåll och omfattning.3 Det måste också anpassas efter typ av organisation. Det spelar roll om förändringens innehåll avser teknik, en annan struktur eller kultur. Den slags förändringsledning som fungerar bra vid en omfattande organisationsförändring vid ett större folkbibliotek är inte nödvändigtvis lämplig för ett mindre högskolebibliotek som ska minska sina tryckta samlingar för att ge utrymme för fler studentarbetsplatser. Vissa typer av förändringar måste få ta tid och måste förankras på bred front medan andra drivs bäst av en liten grupp och under en kortare tidsrymd. Den institutionella omgivning som biblioteken befinner sig i med förväntningar och krav från uppdragsgivare och kunder har också betydelse för hur förändringsledarskapet bör se ut.

4. Den profession och den position man har i organisationen har betydelse för hur man uppfattar behovet av en förändring. Forskaren Nanna Kann Christensen menar att chefer främst ser förändringens mål utifrån organisationens, ibland politiska, uppdrag. Medarbetarna däremot tolkar förändringen ur ett professionsperspektiv och de värderingar och kompetensenser som hänger samman med yrkesrollen.

5. Oavsett typ av förändring finns det tre centrala variabler4 som man som förändringsledare måste ta hänsyn till, och som rätt använda beroende på förändringens art, kan underlätta förändringen. Dessa är:

a. Översättningen eller berättelsen. Att kunna föra över den bild av förändringen som man som förändringsledare har bygger på att förstå och hantera översättningsprocessen, att skapa berättelsen och utnyttja kommunikationen som ett aktivt verktyg för att locka fram vilja och engagemang. Emotionella processer hos mottagaren är viktiga att förstå och tolka. En kommunikationsplan är en nödvändig beståndsdel i förändringsarbetet. Förändringsledaren kan ha stor hjälp av andra medarbetare med högt förtroende i organisationen som också ”bär visionen” och delar berättelsen och på så sätt kan förstärka känslan av behov av förändring.

2 Burke, (2002) delar in förändring i dessa fyra faser.

3 Jacobsen (2005)

4 Jacobsen (2005) s. 167

7

b. Tiden. Det finns flera olika dimensioner av tiden vid en förändringsprocess. Vissa typer av förändringar bör genomföras snabbt medan andra tar betydligt längre tid och också kräver genomtänka strategier över tid för att bli bestående.

c. Emotionella processer, till exempel motstånd. Människor uppfattar

förändringar olika och kan visa känslor och beteenden som kan tyckas irrationella. En förändringsledare som har kunskap om vad som kan ge upphov till motstånd och förståelse och för sina egna och andras reaktioner och känslor i samband med olika faser under en förändring har bättre förutsättningar för att vara förberedd på, hantera, och även förekomma reaktioner som försvårar eller hindrar förändringen.

6. En förändring är inte en isolerad företeelse utan sammanlänkad5 med andra och kan

utlösas av en tidigare förändring. En typ av förändring, t ex en teknisk eller strukturell som införandet av ett nytt system, exempelvis ett nytt intranät, eller ett generationsskifte i samband med större pensionsavgångar kan leda till andra typer av förändringar, t ex kulturella, som en ändrad bild av organisationens identitet.

7. Det är viktigt att ha strategier och tillvägagångssätt för hela förändringen, man

behöver försäkra sig om att förändringen införs fullt ut och vidmakthållas över tid. En viktig del är att arbeta aktivt med att stötta och befästa det nya, eftersom det är lätt att falla in i tidigare rutiner och beteenden, särskilt som en viss trötthet ofta infinner sig under en förändrings slutskede.

8. Och även om vi sett att förändringsledaren har en central roll är en förändring resultatet av mångas ansträngningar. En tillåtande, förlåtande och trygg arbetsplatskultur ger förstås också goda förutsättningar för en förändringsbenägen organisation. Vi har sett exempel på att organisationer kan tränas och göras förändringsvana.

5 Jacobsen (2005) s. 107

8

3 VARFÖR STUDERA FÖRÄNDRINGSLEDNING? Vi träffades på en konferens sommaren 2009 och det blev inledningen till en serie samtal om biblioteksverksamhet och bibliotekens framtida utveckling. Det vi såg i vår omgivning var förändringsbenägna men också förändringströtta organisationer. Förändring och konsten att driva förändring intresserade oss båda men från olika utgångspunkter. Elisabet ur processperspektivet och måluppfyllelsen och Lotta ur kompetensperspektivet.

Samtalen ledde fram till en övergripande “forskningsfråga”:

– Vad är det som gör att en förändring lyckas?

Den naturliga följdfrågan blev:

– Vad är en lyckad förändring? Hur mäter eller fastställer man det?

Vi intresserade oss också för huruvida det går att hitta en generisk metod i formen av ett ”recept” eller om det är så att det blir för allmängiltigt för att bli riktigt användbart.

När vi började träffas och tala om förändring och förändringsledarskap hade nyligen IBM:s Global CEO Study 2008 “The enterprise of the Future” publicerats6. 83 % av företagen förväntade sig stora förändringsarbeten i framtiden. 75 % av de tillfrågade företagens utgångspunkt till förändringsarbetet är informellt, ad hoc eller improviserat. 24 % ansåg att deras förändringsarbete hade antingen begränsad framgång eller var misslyckat.

Med den nedslående redovisningen kan man fundera på hur det kommer sig att en så stor andel av förändringarna inte är planerade? Det finns en uppsjö böcker och tekniker som lovar lyckade förändringar, men är det verkligen möjligt?

Ett grunddrag hos organisationer är att de utgör sociala system, det vill säga de består av människor som handlar och samhandlar. Och ett grunddrag hos sociala system är att de är indeterminerade. I detta ord ligger att det är omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända, till och med inom den närmaste framtiden. Av detta följer att inte heller planerade förändringar alltid leder till de resultat som man ville uppnå eller att man lyckats genomföra processen såsom planerat. Därtill finns det alltför stor osäkerhet förbunden med förändring av sociala system. Man möter oförutsedda problem7.

Efter våra intervjuer tror vi att många förändringar inom bibliotekssektorn bottnar i en planering av något slag, även om det finns potential att driva förändringsarbetet mer metodiskt och tillämpa en handfull verktyg för att underlätta genomförandet. Vi tror också

6 Det är en global jämförande studie som redovisar resultaten på frågor om företagens finansiella situation och deras

förändringsberedskap. Studien baseras på svaren från över 1000 verkställande direktörer i de största företagen världen över. 7 Jacobsen (2006) s. 22

9

att med rätt strategier är det möjligt att komma närmare målet med förändringen, även om det alltid finns överraskningar i någon form när väl förändringen är genomförd. Och därmed inte sagt att överraskningarna behöver vara negativa, många gånger uppstår oväntade positiva bieffekter.

3.1 VÅR UTGÅNGSPUNKT: SAMBANDET MELLAN HJÄRTA OCH FÖRÄNDRING

”En del arbetsplatser som jag varit på där det varit väldigt motstånd

mot förändringar på alla nivåer skulle jag vilja säga, och det märkte

jag ju när jag kom hit då i början, jag upplevde att det fanns en

benägenhet att förändra, det var inte farligt, det fanns en trygghet

ändå. Det är ett slags positivt tänkande, en arbetskultur. Den är

viktig.” (Medarbetare)

Vi tror att hjärtat och engagemanget för förändringen och för dem som berörs av den är av avgörande betydelse, även om formen och strukturerna för planeringen och genomförandet spelar stor roll. Tidigt i vårt arbete tog vi fasta på John P Kotters forskning om förändring (se s. 12), där han påvisar just hjärtats betydelse. Att brinna för sin förändring, att låta sig vägledas av hjärtats röst och förstå att människor i hög grad drivs av sina känslor har varit Kotters kärnbudskap. Därtill finns ett antal andra faktorer som också är av stor betydelse, men dessa redskap når sällan fram om inte hjärtat och engagemanget finns.

Kunskap om, och förståelse för den emotionella process som förändring också är, liksom de faktorer och samband som påverkar förändringen bidrar på ett avgörande sätt till framgångsrika förändringar.

Vi hade också tidigt en stark känsla av att ledningens stöd och ledarens ”hjärta” och förmåga att skapa en känsla av trygghet har stor betydelse för att genomförandet ska bli lyckat. Det metodiska arbetet är naturligtvis oerhört betydelsefullt, men förändringsledning handlar om social interaktion och människor mer än något annat. Förändringen måste kommuniceras och förmedlas, drivas och tas emot av den grupp av människor som påverkas av föränd-ringen. När människorna ger sin acceptans och stödjer förändringen finns det goda förut-sättningar att lyckas.

Vi har tagit avstamp i iakttagelsen att det har skett stora förändringar när samhället gått från episodisk förändring till att i högre grad bedriva kontinuerlig förändring. Längre tillbaka var i regel förändringarna avgränsade i tid och med långa mellanliggande statiska perioder. I dag är det inom många verksamhetsområden i det närmaste ett överlevnadsvillkor att driva ständiga förändringar, kontinuerligt förändringsarbete och serier av förändringar8. Det medför att det behövs nya synsätt, nya sätt att organisera sig och nya strategier för att få en organisation att orka ligga i ständig förändring utan att tröttas ut. Det betyder också att många fler kommer att på ett eller annat sätt vara involverade i förändringsarbete, att fler

8 Kotter (2008) s. xi

10

duktiga förändringsledare behövs som förmår att genomföra serier av förändringar, och som kan skapa energi, fokus och engagemang och vilja till förändring.

3.2 SYSTEMTEORI SOM MENTAL BILD Vi har utgått från ett systemteoretiskt synsätt:

A system is an entity that maintains its existence and function as a whole through the interaction of its parts. [..] Systems thinking looks at the whole, and the parts, and the connection between the parts, studying the whole in order to understand the parts.... the idea is that something is simply a sum of its part. A collection of parts that do not connect is not a system. It is a heap.9

Det är med största svårighet man kan isolera de olika delarna i en förändring, eller i förändringsarbetet. Det finns en konstant återklang vid varje förändring i systemet, en förändring är sammanlänkad med andra förändringar och den totala verksamheten, dvs. systemet. Det betyder i förlängningen att systemet alltid kommer att förändras om man lägger till eller reducerar dess beståndsdelar. Om systemet halveras kommer det inte att resultera i två mindre system utan två halva, ickefungerande system. Delarnas kontakt eller sammanlänkning med varandra har stor betydelse och gör att systemet “arbetar”. Systemets beteende är avhängigt den totala strukturen. En enda förändring gör att hela systemets beteende kommer att ändras10. Vi anser att de sociala systemen (s.8) fungerar på samma sätt, alla förändringar får en återverkan av något slag.

Den systemteoretiska utgångspunkten kommer att visa sig tydligt i kommande text. På alla intervjubiblioteken har man en mental bild av att den beskrivna förändringen har kopplingar framåt eller bakåt i tiden, med andra förändringar. Den ingår i ett system och den är inte en fristående företeelse som inte har återverkningar. Vi har sett att en strukturell förändring ofta leder till kulturella förändringar eller tvärs om, alltså systemet måste balanseras om för att hitta en ny jämnvikt.

Trots den systemorienterade holistiska utgångspunkten vill vi ändå lyfta fram vissa samband som vi tror har avgörande betydelse, utan att glömma att det är alla ingående delar och dess relationer som utgör helheten, dvs. systemet.

3.3 VÅRT PROJEKT Projektet består av tre delar: ● Vi har gjort en litteraturstudie ● Vi har skapat en bedömningsmall för att värdera förändringens genomslag ● Vi har genomfört en empirisk undersökning av bibliotekens strategier vid förändring

9 O’Connor, McDermott (1997) s. 2

10 O’Connor McDermott (1997) s.2-3

11

Förutom de tre grundläggande delarna har vi också under ”projektflagg” deltagit vid två bibliotekskonferenser och vid en utbildningsdag för bibliotekschefer i Stockholms län. Dessa tillfällen och föreliggande rapport, betraktar som spridning av projektet.

LITTERATURSTUDIEN 3.3.1En stor andel av projekttiden har ägnats åt att läsa litteratur som beskriver förändring och förändringsledning, ledarskap och organisationsteori. Vi presenterar här fyra författare som vi särskilt vill framhålla som läsvärda.

Nanna Kann Christensen är lektor vid Det Informationsvidenskabelige Akademie i Köpenhamn. Hon har i sin avhandling Forestillinger om forandringer: Organiskatoriske forandringer vid to danske folkbiblioteker11, Tårnby och Århus undersökt hur den s k New Public Management-logiken (NPM) påverkat bibliotekens förändringsarbete. NPM har hämtat normer och modeller från det privata näringslivet och anpassat dessa till den offentliga sektorn. Viktiga utgångspunkter för NPM är att arbetet är målstyrt och kundfokuserat. Man strävar efter ökad effektivitet, att uträtta mer och bättre verksamhet med de medel som står till förfogande. Därför blir uppföljning och utvärdering av verksamheten ett viktigt förhållningssätt. Målstyrningen och uppföljningen gör också att det är möjligt att granska verksamheten, har invånarna fått det som man borde få för sina skattepengar? Inom NPM-logiken är det också vanligt med konkurrensutsättning av den offentliga verksamheten. Målet i NPM-logiken är att produktionen/verksamheten och resursanvändningen ska bli styrbar, legitim och transparent. Inom NPM betonas också ett ledarskap där den fackmässiga bakgrunden tonas ned. I Danmark har biblioteksverksamheten enligt Kann Christensen övergått till att styras enligt NPM-principer.

I sin avhandling jämför Kann Christinensen de värderingar som NPM förespråkar med folkbibliotekens professionella normer och värderingar12, den så kallade institutionella logiken, i det här fallet bibliotekarielogiken. I den betonas värden som förmedling av kultur och kunskap för att stödja demokrati och fri, lika tillgång till medier genom olika reformer såsom bibliotekslagen. Kann Christensens slutsats är att bibliotekarier är flexibla och öppna för förändringar som syftar till effektivitet och bättre resursanvändning, så länge målet inte strider mot de värden som är centrala inom bibliotekarielogiken och för den egna yrkes-rollen. För bibliotekarierna är det viktigt att legitimera sig som en profession i första hand och inte i ekonomiska termer. Cheferna som har ett politiskt uppdrag från kommunen sitter däremot i en svår situation, som i ett skruvstäd mellan bibliotekarielogiken och NPM-logiken. Det innebär också, menar Kann Christensen, att chefer och bibliotekarier uppfattar förändringar olika och har olika drivkrafter för att genomföra förändringar.

Ragnar Audunson är professor i biblioteks- och informationsvetenskap i Oslo och även hans doktorsavhandling handlar om förändringar vid folkbibliotek, Change processes in public libraries: A comparative project within an institutionalist perspective13. Han menar precis

11 Kann Christensen (2009a)

12 Dessa professionella normer styr t.ex. rekryteringar och arbetsuppgifter. Kann Christensen (2009a) s. 58

13 Audunson (1996)

12

som Kann Christensen att ledningen och medarbetarna ser på sitt uppdrag och sitt mandat på skilda sätt. Ledningen har ett uppdrag att förverkliga den politiska ambitionen medan medarbetarna ser sitt uppdrag främst ur ett professionsperspektiv. När en förändring äger rum kommer medarbetarna att i första hand värdera den utifrån professionsperspektivet, medan ledningen har sitt uppdrag att fullfölja och kan tvingas fatta tuffa beslut med dålig förankring. Audunson tar också upp det institutionella perspektivet som han menar att tidigare forskning om förändringar på bibliotek saknat. För att förstå förändringsmekanismer inom organisationen ”bibliotek” måste man också förstå de ideologiska grundpelare och det som definierar biblioteket, det som är unikt för biblioteket som företeelse. Grundpelarna legitimerar det existerande och kan göra förändringsarbetet svårare. När förändringar föreslås tas grundpelarna fram, och man refererar till ideologiska och politiska värden i första hand, framför till exempel ekonomiska. Institutionens ställning i samhället är så stark och bilden av vad som utgör ett bibliotek är så djupt rotad att det är svårt att göra stora strukturella förändringar utan att möta kritik, både interna och externa röster höjs. Ett exempel på ett sådant värde som finns i grundpelarna är geografisk närhet till biblioteket. Det framhålls ibland som ett argument mot nedläggning av biblioteksfilialer. Fia Söderberg tar i sin undersökning, Nedläggning - hot eller möjlighet14 upp detta exempel. Användarna protesterar trots att de nedlagda filialerna oftast bara haft öppet få timmar och utlånings- och besökssiffrorna varit låga. Den alternativa servicen som erbjuds istället och som kan innebära utökad tillgänglighet, t ex i form av bokbuss, ses ändå som ett sämre alternativ då den inte på samma sätt ingår i den institutionella normen. Från Dag Ingvar Jacobsen (Faculty of Economics and Social Sciences, Department of Political Science and Management Agder Universitet) har vi hämtat en grundsyn på förändrings-ledarskap och förändring. Vår teoretiska plattform vilar till stora delar på Jacobsens uppfattning, och det är till största del mot Jacobsens teoretiska bild vi kopplar empirin. Jacobsens konfigurationer och situationella perspektiv15 (kärnan i hans tankar om förändringsarbete) har vi använt oss av för att analysera vilken förändringsstrategi som våra exempelbibliotek använt. Fyra av Jacobsens titlar har översatts till svenska, vi har använt oss av Organisationsförändringar och förändringsledarskap (2005) och Hur moderna organisationer fungerar (tillsammans med Jan Thorsvik, 3:e rev. upplagan 2008).

En av de mest kända författarna inom förändringsledning (eng. Change management) är John P Kotter. Kotter är en förgrundsgestalt med en stor utgivning. I dag är Kotter Professor Emeritus på the Harvard Business School och har valts till Konosuke Matsushita Professor of Leadership och han har erhållit en rad utmärkelser. Kotter har skrivit 18 böcker om ledarskap och framför allt förändringsledning. 12 av dessa har blivit best sellers, A Sense of Urgency, The Heart of Change, Leading Change, Our Iceberg Is Melting är några av titlarna. Vi har

14 Söderberg (2011), s. 76

15 Jacobsen (2005) skriver i sin bok att allt alltid måste ses i sin kontext, dvs. ett situationellt perspektiv, kort sammanfattas

det på s. 50-55. Jacobsen menar att organisationerna kan delas in i ett antal olika konfigurationer, detta beskrivs framför allt på s. 95-113.

13

utgått till stora delar från A sense of Urgency och The Heart of Change. Kotter utgår mestadels från fallbeskrivningar som samlats in under många års intervjuer och forskning. Kotter är mest känd för sin åttastegsmodell “The Eight-Step Process of Creating Major Change”.16

EKLEKTISK MODELL FÖR BEDÖMNING AV FÖRÄNDRINGENS GENOMSLAG 3.3.2Vi har sökt efter lyckade förändringar som studieobjekt. I intervjuerna har vi fokuserat på det framgångsrika. För att ha möjlighet att göra urvalet till den empiriska delen behövde vi en mall eller modell för att värdera förändringsarbetets genomslag och avgöra om förändringen varit lyckad.

En stor del av den inledande litteraturstudien ägnades åt att hitta bedömningskriterier för förändringar. Kärnfrågan är: Hur vet man att en förändring är lyckad? Och i vilket avseende är den lyckad? I de flesta fall utgår man från utvärdering av projekt, dvs. det har genomförts i tid, enligt budget och följt planen. För ett förändringsarbete är det inte tillräckligt, det beskriver t ex inte effektiviteten, genomslaget eller om intentionerna uppfyllts, i synnerhet inte när det gäller kulturella förändringar.

Vi hittade flera olika sätt att utvärdera genomförande och genomslag. Med utgångspunkt i vårt systemteoretiska förhållningssätt blev lösningen att skapa en egen eklektisk modell (multifaktorell modell) som täcker så många faktorer som möjligt samtidigt, och vi har därför sammanfört flera författares kriterier och indikatorer i en sammanslagen modell17.

Vi utgår från fem infallsvinkar, en förändring bör vara lyckad ur uppdragsgivarens, arbets-givarens/ledningens, arbetstagarnas och brukarnas perspektiv. Som den femte infallsvinkeln tillkommer extern feedback. Ett grundläggande krav är att förändringsarbetet följt planen och uppfyller de satta effektmålen som projekt betraktat. På sätt och vis påminner vår modell om balanserade styrkort, där man också betraktar verksamheten från flera olika håll. Den eklektiska modellen finns i bilagan, sist i rapporten.

Utifrån egna och andras förslag hade vi ett antal biblioteksförändringar som vi förmodade var lämpliga. Med hjälp av en mindre telefonintervju gjorde vi en första bedömning om förändringen/-arna kunde betecknas som lyckade. Biblioteken som har valts för djup-intervjuerna har i uppfyllt flera punkter inom varje infallsvinkel i den eklektiska modellen och märkbara förändringar kan avläsas mellan två givna tidpunkter. Ett par bibliotek från den ursprungliga förslagslistan fick utgå, då de inte kunde påvisa resultat inom alla infallsvinklar. Telefonfrågorna finns i bilagan på sid. 61. Vissa frågor i djupintervjuerna, se bilagan sid. 62 har också ställts utifrån den eklektiska modellen, där vi gått djupare in i somliga indikatorer.

16 Kotter (1996) s. 21 och part II

17 Bergman, Klefsjö (2007) s. 481, Hunt (1971) s. 318, Lennér-Axelsson (2005) s. 194-195, Jacobsen (2005) s.94

14

EMPIRIN 3.3.3Under sommaren 2011 genomförde vi den empiriska studien och intervjuade representanter från fem utvalda bibliotek. Vi träffade den eller dem som vid tidpunkten för förändringen varit förändringsledare samt en eller ett par medarbetarrepresentanter, som nästan samtliga haft en roll som fackliga företrädare eller skyddsombud vid tiden för förändringarna. Intervjuerna genomfördes som öppna strukturerade samtal utifrån ett antal frågor. Frågorna var indelade i tre områden; förändringens drivkraft och innehåll (vad den bestod i), själva förändringsprocessen (genomförandet) samt förändringsledarens roll, se bilagan sid. 62.

Den eller de personer som fungerat som förändringsledare intervjuades under cirka två timmar och intervjuerna med medarbetarrepresentanter pågick cirka en timme. Biblioteken har också generöst delat med sig av olika typer av skriftlig dokumentation, bland annat e-post, rapporter, artiklar, organisationsscheman, genomförda utvärderingar och processkartor. Dokumentationen har varit mycket värdefull av flera anledningar, inte minst för att få en bild av hur förändringarna har kommunicerats i organisationen.

När vi i den följande texten beskriver hur förändringsledningen agerat är det i regel under ett personnamn. Vi har valt att göra så, då de accepterat att framträda med namn, medan medarbetarna inte namnges. På alla fem biblioteken har en förändringsledningsgrupp funnits, som inte syns i vår text. Förändringsledarna Katarina Kristoffersson, Jette Guldborg Petersen, Linda Sohlberg, Marie-Louise Riton, Per Ahlin och Stina Uppenberg har alla haft kollegor som bidragit!

Vid fyra av de fem biblioteken har det gått ett par år sedan förändringarna blev av. Samtliga fem tycker sig se effektiviseringsvinster i arbetet, ökad kundnöjdhet och att de förändrade beteenden som eftersträvades har i huvudsak bestått. Några av biblioteken har också publicerat artiklar och/eller föreläst om resultatet av sitt förändringsarbete.

Värderingen av förändringarnas genomslag har dock gjorts utifrån sin kontext, i sitt tids-perspektiv och kan inte betraktas som objektiv. Som Zetterlund18 också påpekar, blir det problematiskt då utvärderingen görs av dem som själva deltagit i förändringsarbetet. Det är möjligt att värderingen även kan komma till ett annat resultat vid en annan tidpunkt. Vårt arbete är en kvalitativ studie med endast fem bibliotek. Erfarenheterna från förändringsarbetet vid de fem biblioteken kopplas till de teoretiska resonemangen.

4 VAD ÄR EN FÖRÄNDRING? För att kunna studera förändring behöver vi klargöra vad vi i vårt arbete avser med förändring. Förändring kan vara gradvis utveckling, som ett kontinuerligt flöde. Det finns ingen tydlig början och inget avgränsat slut. Det kan liknas vid en process där små, små

18 Zetterlund, (2011) s.10

15

justeringar och anpassningar görs i ett flöde. När tillräcklig tid passerat har en hel del förändrats, men som ett naturligt förlopp.

Det vi i teoriavsnitten har beskrivit och undersökt är förändringar som kan avläsas genom att jämföra förhållandena vid två fastställda tidpunkter; början och avslut, och som initieras som en planerad aktivitet. Med andra ord förändringar som är planerade och avsiktliga. Antingen som svar på yttre tryck, eller kopplat till inre faktorer, och ibland till och med bara en önskan om förändring mer för förändringens skull.

Allt fler både yttre och inre drivkrafter gör att det är svårt att stanna upp och ha längre perioder när inga förändringar sker. Redan för många år sedan uttryckte Winston Churchill det träffande:

“To improve is to change; to be perfect is to have changed often.” 19

Den episodiska förändringen, dvs. en förändring som föregås och efterföljs av statiska perioder har varit det vanligaste under 1900-talet. De flesta organisationerna gjorde större, genomgripande förändringar, till exempel omorganisationer, fusioner, nedläggningar, omstruktureringar m.m. som avskilda händelser. Efter en större förändring tilläts organisationen en slags vila i den statiska perioden, när allt fann sin hjulspår igen. Förändringsgrupperingar upplöstes och när allt det nya satt sig ökade produktionen/effektiviteten igen. Under 2000-talet har omvärldens press ökat, och framför allt den snabba teknikutvecklingen har gjort att det inom många branscher blivit svårt att fortsätta med episodiska förändringsmönster. De kontinuerliga förändringarna har allt mer framstått som en bättre överlevnadsstrategi. Det har också drivits på av ett allt mer utbrett adopterande av New Public Management inom den offentliga sektorn. Att effektivisera och i högre grad konkurrensutsätta offentlig verksamhet har gjort att förändringstakten och behovet av kontinuerlig förändring har ökat dramatiskt.

Med kontinuerlig förändring menar vi organisationer som ständig har planerade förändringar på gång, som serier eller parallella olika långt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation förändras inte hela tiden, somliga kan något sånär slå sig till ro under en period, men de är betydligt kortvarigare och lokala. Så snart det finns anledning att gå vidare och förändringen fortsätter. Från ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt förändras och för ledningen betyder det att de ska leda förändring hela tiden. Det betyder också att organisationen måste vara rustad, både genom sin organisering och genom ett ledarskap som är gynnsamt för kontinuerlig planerad förändring. De invanda beteendena hos både ledning och personal att ”vila” mellan förändringarna måste bytas ut till nya som bygger på att det är eftersträvansvärt med nya anpassningar och vidareutveckling, att befästa och hålla kvar det som nyss är infört och samtidigt ge sig i kast med ett nytt projekt.

19 Quote it completely! : world reference guide to more than 5,500 memorable quotations from law and literature. s. 129

16

Att orka lära, och lära nytt, pröva och pröva nytt. Reflektera och ändra. Utan att tröttas och tappa energin och lusten.

Det kommer att uppstå gränsland mellan flera olika parallella förändringsprojekt, där delar av personalen inte är direkt inblandade i samtliga förändringar, men påverkas och måste förhålla sig till det som försiggår runt om. Vi ser att all personal behöver ha en mental beredskap och en förståelse för att de flesta organisationer inte längre har episodisk förändring som utgångspunkt.

Dag Ingvar Jacobsen har i boken Organisationsförändringar och förändringsledarskap försökt skapa en heltäckande teori som beskriver organisatorisk förändring20. Enligt Jacobsen måste en teori beskriva och förklara:

1) Drivkrafterna 2) Vad som förändrats, innehåll och omfattning 3) Kontexten 4) Förändringsprocessen

Förändringens

drivkrafter

Förändringens

innehåll och

omfattning

Förändringens

kontext

Förändrings-

processen

Jacobsen fig 2.7 De centrala elementen i en teori om planerad förändring

Figur 1: Jacobsens modell över de centrala elementen i en teori om planerad förändring

4.1 DRIVKRAFTER En förändring framträder först mot bakgrund av det statiska, alltså de upprepningsbara strukturerna med rutiner, regler, praxis, arbetssätt och det incitament som finns för att bedriva verksamheten. Strukturerna skapar trygghet och förutsägbarhet, var och en vet var man hör hemma och vad man förväntas uträtta.

När förändringen påbörjas lämnas det statiska tillståndet och organisationen går in ett tillstånd som kommer att medföra osäkerhet och kanske även kaos under en period. Vilka

20 Jacobsen (2005) s. 41-55

17

drivkrafter förmår en organisation att välja att lämna det trygga tillståndet till förmån för osäkerheten som betecknar en förändring?

För att kunna beskriva en förändring måste vi därför kunna beskriva och förstå drivkrafterna, alltså de krafter som gör att man väljer att lämna det statiskas trygghet. Utan förståelse för drivkrafterna blir förändringen hängande utan förankring, både för de som ska leda och de som ska ta emot förändringen.

Det är också viktigt att kunna kommunicera drivkrafterna för att skapa rätt förväntningar och trygghet inom och utom organisationen. En omorganisation som inte betyder övertalighet kan skapa onödig oro, stress och motstånd om inte det tydligt framgår att drivkraften till exempel är bättre utnyttjande av personalens kompetens, eller omfördelning av resurser inom organisationen eller liknande.

Vi ställer upp ett antal drivkrafter21 som vi tror har stor förklaringskraft för en mängd förändringar vi har sett inom bibliotekssektorn de senaste åren:

1. Under de senaste decennierna har den offentliga sektorn genomgått en förvandling, från en huvudsakligen byråkratisk styrform till en som alltmer hämtar sina styrmodeller från näringslivet, inom samhällsvetenskapen kallad New Public Management (NPM), se även s.11. NPM har ett större fokus på målstyrning, verksamhetens effektivitet, metodisk uppföljning och ett perspektiv där brukaren är en kund22. Det är inte heller längre självklart att samhället driver all offentlig verksamhet. Utmanarrätt/utmaningsrätt och annan upphandling har lett till att verksamhet som tidigare legat inom landsting och kommun bedrivs i privat regi23.

2. När omvärlden förändras påverkas också de lokala förutsättningarna. Biblioteken behöver till följd av olika yttre tryck anpassa sin verksamhet till omvärlden, samhället och invånarna. Globalisering, ett mer mångkulturellt samhälle, nya kommunikationsplattformar som exempelvis sociala medier och ny teknik gör att användarnas förväntningar och krav förändras. Nya publiceringsformer och medier, liksom det livslånga lärandet samt det faktum att många byter yrke flera gånger under sitt liv ställer nya krav på biblioteken. Förändringar inom den högre utbildningen, lärosätenas ökade autonomi är andra exempel24.

3. Under arbetet med projektet och inom våra egna organisationer har vi iakttagit

förändringar och drivkrafter inom biblioteken, bland annat till följd av orsakerna vi beskriver ovan. Några exempel på dessa förändringar är behov av nya kompetenser som inte tidigare förknippats med arbete på bibliotek, generationsväxling, förändringar i

21 En liknande sammanställning finns i Audunson (1996) s.13f.

22 Kann Christensen (2009b) s. 17

23 Audunson (1996) s. 13

24 T ex Universitets- och högskolebibliotek – nu och i framtiden (2010), Rapport från Arbetsgruppen för framtidsfrågor

(2009) och Zetterlund, A & Hansson, J (1997)

18

personalgruppernas storlek och sammansättning, plattare organisationer, sammanslagningar, avvecklingar etc.

Olika drivkrafter kommer att påverka organisationerna olika mycket. Alla drivkrafter är inte lika starka motorer för förändring för alla typer av bibliotek.

Mänskliga viljor och beteenden är också drivkrafter. De som motsätter sig förändring, som vill behålla det man redan har, kan betecknas som motkrafter. De som vill se en förändring utgör förändringskraften. En förändring kommer alltid att starta motkrafter, men förhållandet dem emellan blir avgörande för om ett förändringsarbete ska kunna realiseras. För att en organisation ska befinna sig i förändring behöver förändringskrafterna var större än motkrafterna. Om förändringskrafterna och motkrafterna är jämbördigt starka uppstår en instabil organisation som samtidigt både försöker förändra och bevara. Det leder sällan till några större och avgörande förändringar. När motkrafterna överväger är organisationen stabil och orörlig.

Som förändringsledare är det oerhört viktigt att ha en god kännedom om balansen mellan förändringskrafterna och motkrafterna och ha medel och verktyg för att kunna öka förändringskraften:

Förändring kan då skapas på två olika sätt. Dels kan man försöka dämpa de krafter som drar mot stabilitet och förstärka de krafter som drar mot förändring, dels kan man försöka omforma de stabiliserande krafterna till drivkrafter för förändring.25

Figur 2 Jacobsen fig. 8.1. Organisationer som står inför motkrafter och förändrings krafter av varierande styrks (ju tjockare pil, desto starkare ”kraft”).

25 Jacobsen (2005) s. 269

19

Det är också ett av Kotters huvudbudskap26, det han kallar sense of urgency, alltså en känsla av vikt och iver, en nödvändighet att förändra. Kotter menar att man kan bygga upp känslan av iver genom att följa hans modell, där han menar att budskapet ska riktas, ”aim for the heart”, Great leaders win over the hearts and minds of others.27 Kotter diskuterar också faran för complacency, självbelåtenhet, ett läge där man inte ser anledning till förändring. Dessa två kan man se som motsvarigheter till förändringskrafterna och motkrafterna28.

4.2 FÖRÄNDRINGENS INNEHÅLL OCH OMFATTNING Förändringen har ett innehåll och en omfattning. Dessa måste kunna beskrivas för att förändringen ska kunna bedömas. Har en förändring skett, alltså har något ändrats från ett förhållande till ett annat? Hur genomgripande har förändringen varit?

Vi har utgått från förändringens omfattning och innehåll i den eklektiska modellen. För att kunna värdera förändringens genomslag menar vi att det bör synas i minst de fyra huvudsakliga infallsvinklarna. I bilagan allra sist i rapporten har vi exemplifierat med Uppsala Stadsbibliotek och vilka olika indikationer som finns på att förändringen nått genomslag.

Hur kan man veta om en förändring har skett? Om strukturella element som organisation, vision, belöningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller gjorts om har en förändring skett. Alla dessa hänger tätt samman, det är svårt att helt och hållet genomföra en strukturell förändring om inte alla delarna förändras i samklang med varandra och förändringen omfattar hela systemet. Om man till exempel väljer att övergå till en plattare organisation med större bemyndigande behöver det stå i samklang med både visionen om en platt organisation och understödjas av ett belöningssystem som uppmuntrar självständiga beslut. Nya motivationsfaktorer behövs både för att få mellanchefer att släppa taget och för att få medarbetarna att våga axla nytt ansvar. Omfattningen har också betydelse, är det en lokal förändring i en del av organisationen eller en genomgripande som rör hela organisationen? Är förändringen mera en justering, en evolution, eller snarare mer eller mindre nyskapande, revolutionär?

Men de strukturella, formella elementen är också beroende av de kulturella, informella elementen. Organisationskulturen har förändrats när de anställda bedömer saker och ting på ett nytt sätt eller när de anställda utgår från de nya premisserna vid bedömning av vad som är rätt och fel, bra och dåligt (hur uppgifter bör utföras) och när uppfattningen om lämpligt/olämpligt beteende förändrats (evaluering). Ett exempel kan vara när man på bibliotek övergår från att ha specialiserade diskar till att ha en sammanslagen gemensam. Specialisterna med de djupare specialkunskaperna inom till exempel lån, fjärrlån, referensfrågor, särskilda ämnen etc. ska omvandlas till generalister som kan besvara de flesta frågor. Till det krävs en ändrad syn på arbetet, en ny bedömningsgrund för hur rätt kompetens ser ut. Ett annat exempel är team med blandade komptenser eller yrkesgrupper

26 Kotter (2008) Kap. 3. Kotter (1996), Kap. 3.

27 Kotter (2008) s. 44f.

28 Kotter använder sig också av uttrycket ”a false sense of ugency”, ett energiskt, aktivitetsfyllt tillstånd drivet av ilska eller

oro, som i de flesta fall blir till stress och tröttande aktiviteter som inte egentligen leder framåt. T.ex. Kotter (2008) från s. 23.

20

som ofta leder till att arbetsuppgifterna måste förändras och synen på vem som ska göra vad behöver omprövas.

Jacobsen menar att man kan se organisationerna som arketyper, han skriver:

Att betrakta organisationer som arketyper är en kritik både av dem som uppfattar organisationsstrukturer som värdefria [..] och av dem som betraktar strukturer enbart som artefakt för den mer grundläggande kulturen [..]. Att se organisationer som arketyper innebär att man är medveten om att organisationer består av både formella och informella element och att dessa hänger samman. Hur stark kopplingen mellan dem är en empirisk fråga och varierar från organisation till organisation 29

4.3 KONTEXTEN En förändring har också en kontext, ett ”rum” där den försiggår. Största anledningen till att det är mycket svårt att använda sig av generaliserande modeller är att kontexten är unik i varje förändring. Det som fungerar bra i en kontext kan bli kontraproduktivt i en annan.

Jacobsen delar kontexten i en inre och en yttre kontext.

29 Jacobsen (2005) s. 106

21

Den yttre kontexten är omgivningen, inom vilket fält eller inom vilken del av samhället verkar man i. Fältet består enligt Jacobsen30 av:

Organisationens kunder

Samarbetspartners

Konkurrenter eller organisationer som bedriver liknande verksamhet

Reglerande organ, antingen av officiell karaktär eller hörande till branschen/ professionen

Vidare handlar det också om nationella kontexter. Förändringsarbete styrs av de nationella handlingsramarna, kulturella skillnader i sättet att samspela med sin omgivning. I Sverige finns till exempel en stark arbetsrättslig reglering som måste följas och som saknas i många andra länder. Det är i huvudsak multinationella organisationer som behöver ta stor hänsyn till den nationella kontexten, men den kan också komma till uttryck när förändringsledaren verkar i ett annat land.

Den inre kontexten utgörs av organisationens egna politiska, kulturella och strukturella förhållanden. Den inre kontexten har också stor bäring på organisationsformen och formella normativa strukturer. Jacobsen refererar Henry Mintzbergs modell av formella normativa strukturer som beskrivs som konfigurationer. Mintzberg beskriver fem konfigurationer: den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den professionella byråkratin, den divisionaliserade strukturen och Ad-hoc-ratin. 31

I Mintzbergs konfigurationer saknas en öppen möjlighet att förändra de strukturella elementen lösryckt från varandra. Konfigurationerna kan sägas beskriva handlingsutrymmet och de möjliga kombinationerna mellan de formella och informella elementen (se sidan 19 där vi diskuterade vi de formella och informella elementens samband).

Alla typer av förändringsstrategier passar inte till alla konfigurationer, vilket gör att den inre kontexten i vissa fall blir bestämmande för vilken/vilka strategier som kan skapa önskat resultat. Maskinbyråkratin kännetecknas av centralisering och staben har största delen av beslutsmyndigheten samt kontroll över regler etc. Där blir det svårt att bedriva ett förändringsarbete baserat på delegerat ansvar där medarbetarna spelar huvudrollen. Det kommer helt enkelt uppstå en kollision mellan den centraliserade beslutsstrukturen och tanken om empowerment eller egenmakt. Och om man å andra sidan vill driva en toppstyrd förändring i en professionell byråkrati som kännetecknas av decentralisering och beslutsmakten i händerna på de professionella kommer sannolikt ett stort motstånd uppstå. Konfigurationerna blir i detta avseende styrande för vilken strategi som är den lämpligaste att följa.

30 Jacobsen (2005) s.47

31 För en fylligare beskrivning hänvisas till Jacobsen s. 95-100, fig 4.1.

En mer allmänt hållen diskussion om giltigheten i konfigurationsmodellen finns i Jacobsen & Thorsvik sid. 99-130, där man menar att konfigurationerna ska ses som riktmärken, men att det nästan alltid handlar om hybrider, som i något avseende alltid har en viss obalans i systemet. Konfigurationerna tjänar som tankemodeller för ytterligare resonemang.

22

Mycket av Change management-litteraturen bygger på att det finns ett orsakssamband mellan förändringar i de strukturella förhållandena (organisationsindelning, belönings-system, kvalitetssäkringssystem etc.) och mänskligt beteende. Utgångspunkten är också att människan har olika kontextstyrda beteenden, ett sätt att vara på arbetet, ett annat med vänner.

Förändringar som i huvudsak är strukturellt fokuserade, till exempel omorganiseringar, förutsätter att människorna kommer att förändra sitt sätt att tänka och agera när de ingår i en ny struktur. Dock är det är ett vanskligt antagande och till exempel Jacobsen32 visar att det inte går att fullt ut förutse de faktiska beteendena som kommer att bli följden av en förändring, varken inom grupper och från enstaka individer. De informella elementen samspelar med de formella, dvs. kultur och struktur inom organisationen. Dessa måste också hänga samman genom hela förändringen. Om förändringen bara fokuserar på struktur och formella element och man utgår från att beteendet automatiskt följer med finns stor risk att det blir det en symbolisk förändring som finns på pappret, medan arbetstagarna arbetar vidare i den gamla strukturens tankevärld.

En liknande tanke har Etienne Wenger33 när han beskriver teorin om Community of practice. Wenger menar att arbetsgemensamma grupper (community of practice) skapar gemensam tolkning, mening och förståelse genom en process som innefattar två begrepp: participation och reification, att delta i och vara del av gruppen, och att dela en tankestruktur om förtingliganden som är styrande för arbetet. Tolkningsprocessen är ett socialt, i stunden34 skapande som är helt kontextberoende och inte helt och hållet kan styras av ledningen eller genom managementstrategier.35

Det finns skillnader mellan olika typer av organisationer och hur stark eller svag kopplingen är mellan strukturerna och beteendet.

4.4 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN Jacobsen skriver också att för att förstå förändringsprocesser behövs minst tre olika perspektiv eller infallsvinklar 36:

a) som processer, ett antal händelser under en avgränsad tid (början och slut)

b) som en översättningsprocess, på det sätt som det abstrakta (idé) omvandlas till det konkreta (handlingar och/eller objekt)

c) som politiska och emotionella processer, till exempel motstånd.

32 Jacobsen (2005) s 22.

33 Wenger (1998)

34 Översättning av det engelska ordet emergent

35 Ahlqvist, Leufvén (2003), s. 44-63

36 Jacobsen (2005) s. 169

23

4.5 TEORIN APPLICERAD PÅ DE FEM BIBLIOTEKENS FÖRÄNDRINGSPROCESSER För att kunna analysera och jämföra de fem bibliotekens olika förändringar och framförallt hur förändringsprocesserna letts utgick vi från de fyra olika elementen i Jacobsens teori. Intervjufrågorna, se bilagan sid. 62, fokuserade därför på den valda förändringens drivkrafter, dess innehåll och omfattning, den inre och yttre kontexten och slutligen själva processen och förändringsledningen. Vi valde medvetet olika typer av bibliotek med olika målgrupper, två folkbibliotek och tre universitets- och högskolebibliotek och både större och mindre och även olika typer av förändringar.

5 DE FEM BIBLIOTEKEN

5.1 MALMÖ BIBLIOTEK OCH IT – EN ÖVERSYN OCH JUSTERING AV TEAMEN 2005 infördes en ny organisation på biblioteket som byggde på team. Ledningen ville uppmuntra till engagemang och medarbetarna kunde höra till flera team. Några var med i upp till fyra team och vissa team växte så till den grad att de inte längre fungerade som det var tänkt. En medarbetare lyfte ett konkret problem som senare ledde till en större justering av organisationen och genomfördes under 2010. Istället för att flytta ut folk ur teamen valde man att se över hela organisationen. Två team som visade sig ha många parallella aktiviteter i handlingsplanen slogs samman. Ett som överlevt sig själv försvann. Ett helt nytt skapades och ett tidigare mycket populärt team krymptes i storlek. Alla team innehåller nu mellan sex till åtta medarbetare som fick motivera och önska ett par team och sedan efter individuella samtal med bibliotekschef Jette Guldborg Petersen tillhörighet i två, varav minst ett enligt önskemål. Teamen har nu fått tydligare uppdrag och ansvarsfördelning på individnivå. Det går inte att som medarbetare gömma sig och vara en “free rider”. Teamen får själva formulera sina handlingsplaner som ska godkännas av ledningen. Vid både de individuella medarbetarsamtalen och vid dem man hållit gemensamt för teamen framgår att man nu är mer tillfreds med den nya organisationen och varken ledningen eller huvudskyddsombudet har fått ta del av något missnöje. Arbetet i de nya teamen har också blivit mer effektivt och systematiskt vilket bland annat lett till att viss service till studenterna blivit snabbare. Trots att det inte var så länge sedan förändringen genomfördes har flera andra bibliotek gjort studiebesök för att få veta mer om den nya organisationen.

5.2 ARVIKA BIBLIOTEK – MEDIEPLAN SOM UNDERLÄTTADE NYTT ARBETSSÄTT OCH KULTUR Biblioteket hade en lång tradition från 30-talet av att bygga upp och vårda sina samlingar och hade en förhållandevis stor samling för att vara en så liten kommun. Statistikuttagen gav också tydligt besked. Många böcker rörde inte alls på sig i de överfulla hyllorna och inom vissa områden fanns luckor. Låntagarna hittade heller inte i samlingarna som dessutom var svårhanterliga för personalen. I samband med en omorganisation 2008 ersattes det tidigare arbetssättet i biblioteket med en teamstruktur som skapade förutsättningar för alla att vara delaktiga då medieplanen skulle tas fram. Det tidigare arbetssättet hade vidmakthållit en hierarkisk personalstruktur som hämmade kreativiteten. Nu arbetar istället biblioteksassistenter och bibliotekarier tillsammans och fler tar ett större ansvar. Personalen vågar ha åsikter och kan fatta fler självständiga beslut.

24

Med inspiration från Sigtuna biblioteks medieplanering initierade bibliotekschef Katarina Kristoffersson ett omfattande arbete under ett par månader. Hela personalen var involverad och engagemanget var stort. En medieplan togs fram som också förankrades hos politikerna. Containrar fylldes sedan med utgallrade böcker. Man började köpa in fler böcker till avdelningar där omsättningstalet redan var högt och utifrån låntagarnas förslag liksom nya medieformer. Biblioteket gjorde plats för självbetjäningsautomater, införde RFID och flyttade samman låne- och informationsdiskarna till en. I och med automatiseringen försvann också arbetsuppgifter och alla fick ompröva sina roller.

Teamen utvärderas årligen och personalen är mycket nöjd med det nya arbetssättet. Betyget brukar landa på mellan 8-9 på en 10-gradig skala. Användarna uppskattar att deras inköpsförslag realiseras och att de får böckerna mycket snabbare än tidigare. Man har spridit sina erfarenheter av arbetet med medieplanen både regionalt och till andra delar av landet. De värmländska biblioteken har ett tätt och effektivt samarbete när det gäller samlingarna som underlättas av en gemensam bibliotekskatalog. Arbetet i Arvika har inspirerat andra bibliotek i länet och har bland annat aktualiserat frågan om gemensamma inköp, uppdelade ansvarsområden och gemensamt magasin. Också Karlstads universitetsbibliotek har upptäckt värdet av att arbeta med medieplanering. Politikerna har visat stort intresse för planen och uppskattat att få ta del av vad Arvikaborna läser och på allvar sett personalens kompetens. Ny statistik har tagits fram och i mars 2012 redovisar Katarina Kristoffersson resultatet i ett blogg-inlägg37. Några omsättningstal har förbättrats jämfört med 2008, men inte alls i den omfattning man hade hoppats. Däremot visar siffrorna att e-boksutlåningen mer än fördubblats, barnlitteraturen visar en svagt uppåtgående trend och vuxenlitteraturen lånas ut allt mindre. Katarina Kristoffersson konstaterar att det är dags för ytterligare förändringar. Som att säga goodbye till mycket av vår ”måste-finnas-på biblioteket” litteratur, såväl fack som skön, att barnens yta på biblioteket måste bli större och mer anpassad för målgruppen liksom att biblioteket ska uppmuntra användning av de elektroniska tjänsterna.

5.3 STOCKHOLMS UB:S KUNDSERVICE – FRÅN ÄMNESINDELAD TILL PROCESSDRIVEN

ORGANISATION Omorganiseringen av kundservicen vid Stockholms UB (SUB) ingick som en del i en större organisationsförändring som berörde hela biblioteket. Syftet var att verksamheten skulle organiseras utifrån tre parallella huvudprocesser från att tidigare varit indelad efter universitetets fakulteter. Inom just kundtjänsten fanns det flera gemensamt upplevda problem som man ville komma till rätta med.

Bemanningen i kundtjänsten av 25 medarbetare som tillhörde avdelningen och hade flera pass varje vecka samt ett antal medarbetare som hade sin tillhörighet någon annanstans än i kundtjänsten. De som tjänstgjorde från andra avdelningar kunde ha så lite som ett tvåtimmars-pass i veckan, något som flera medarbetare uttryckligen har påpekat gjorde det svårt att fullt ut känna delaktighet i kundtjänstarbetet. Den samlade kompetensen hos

37 Peter Alsbjers blogg: http://peterals.wordpress.com/2012/03/09/gastbloggare-katarina-kristoffersson/

25

medarbetarna var hög, men eftersom den var utspridd på ett så stort antal personer och det inte fanns någon inbyggd samarbetsmodell i arbetssättet, kom varken ämneskunskaper eller annan spetskompetens till sin fulla rätt. De olika funktionerna i kundtjänsten var inte heller samordnade vilket gjorde att det var svårt att få schemaläggningen att fungera.

Medarbetarna involverades under hösten 2006 i processen med att kartlägga och analysera kundtjänstens olika processer. Utifrån detta arbete togs sedan ett förslag fram på ny organisation som byggde på en teamstruktur. Ett antal team sattes samman och de hade gemensamt ansvar för att bemanna, driva och utveckla kundtjänsten två halvdagar per vecka. De båda cheferna Per Ahlin och Stina Uppenberg lade ner mycket arbete på att sätta samman grupper som skulle kunna arbeta bra tillsammans och där de enskilda medarbetarnas kunskaper skulle kunna användas på bästa sätt. Ett antal teamledare utsågs. Utbildningar hölls för att bredda kompetensen i teamen och efter ungefär ett halvår kunde den nya kundtjänstorganisationen sjösättas våren 2007.

Arbetet i teamen utvärderades efter hand och de flesta var mycket nöjda. Personalen upplevde arbetssättet i team som effektivare. Det var tryggt med kollegor som alltid träffades samma tid och man kände sig mer bekväm med alla typer av frågor som hade med kundtjänstarbetet att göra. Med teamen fick medarbetarna ett större och tydligare ansvar och större inflytande på hur verksamheten skulle utvecklas. Kunskapsdelningen fungerade bättre och ledde till att fler fick en bredare kompetens. Andra bibliotek har velat veta mer om SUB:s kundtjänst och inspirerats till liknande lösningar.

5.4 UPPSALA STADSBIBLIOTEK – SKAPADE EN ORGANISATION MED NY SJÄLVBILD Det fanns många och starka drivkrafter bakom den genomgripande organisationsförändring som gjordes på Uppsala stadsbibliotek 2008-2009. Det var skilda kulturer på huvudbiblioteket och kommundelsbiblioteken med en ”vi och dom-känsla”. Arbetstillfredsställelsen behövde bli bättre. En generationsväxling pågick med kompetens på väg ut och kompetensen inom organisationen var ojämnt fördelad. Ekonomin var ansträngd och befintliga resurser behövde användas effektivare. Det vilade dessutom en stor arbetsbörda på bibliotekschefen Marie-Louise Riton. En mindre grupp med bred förankring i hela organisationen började med att ta fram en vision för hur man ville uppfattas av kunderna. Utifrån visionen om vad man skulle arbeta med och hur, skissade man sedan på en ny organisation. Efter ett stort antal förslag som varit tillgängliga för hela personalen valde man en matrisorganisation med färre chefer och med tvärgrupper i stället för stuprör i den tidigare organisationen.

Tvärgrupperna har lett fram till en annan mötesstruktur och nya konstellationer har bildats i personalgruppen. Detta har lett till större helhetssyn och att kompetensen delas. Det tas fler egna initiativ och större eget ansvar. Resultaten i medarbetarundersökningarna har blivit bättre. Förr var det regelverket som styrde men nu har man större kundfokus och har gjort flera förändringar i samråd med kunderna. Med hjälp av kollegial observation har man fått en större medvetenhet om sin yrkesjargong och försöker istället sätta på sig kundens glasögon. Resurserna används effektivare och man har fått feedback och ökat förtroende från kommunens kulturnämnd. 2010 nominerades man till Årets bibliotek. Och under

26

samma år utvärderades Uppsala stadsbibliotek utifrån Investors in People-standardens krav. Utlåtandet lyder:

Uppsala stadsbibliotek är en utvecklingsinriktad verksamhet med en god struktur och en god planeringsprocess som går mot en samlad helhet som kännetecknas av stor delaktighet och ett stort kollegialt samarbete38.

5.5 VÄXJÖ UB – NY STRUKTUR OCH INNEHÅLL FÖR ETT BÄTTRE BEMÖTANDE PÅ WEBBEN I samband med att Växjö UB (numera Linnéuniversitetet) haft ett bemötandeprojekt som involverat och engagerat hela personalen funderade man över bemötandet användaren fick på webben. Arbetet med webbplatsen var eftersatt och grundstrukturen hade bara byggts på och byggts på vilket gjorde att man till slut förlorat helheten.

Webbplatsen hade låg status på biblioteket och lite personella resurser var tilldelat drift och utveckling av webben. De som arbetade med webben tyckte det fanns förbättringspotential med en ny struktur och ett annat innehåll. Efter att ledningen övertygats om behovet av förnyelse påbörjades ett projekt för att anpassa webben utifrån användarnas önskemål. Man involverade studenter, lärare, forskare, bibliotekspersonal och en del av den övriga personalen vid universitetet för att få underlag till ett nytt innehåll och struktur. Man använde sig av flera olika metoder bland annat fokusgrupper, enkäter och så kallad Card sorting där man gav förslag på innehåll som man ville lägga till eller ta bort. Projektledaren Linda Sohlberg och övriga webbgruppen fick många aha-upplevelser utifrån hur studenterna pratade om biblioteket.

Eftersom webben även byggdes upp utifrån ett pedagogiskt perspektiv utgår kontakt bibliotekarierna nu från webbsidor snarare än till exempel Power Point-presentationer vid undervisning. Fler arbetar idag med att uppdatera innehållet på webben och man tycker att man är tydligare och har en större användarfokus. Efter att den nya webben lanserats fick biblioteket plötsligt väldigt få synpunkter och det verkade som om användarna nu hittar vad de söker. Trafiken till webbplatsen ökade. De som genomfört förändringen av webben har publicerat en artikel om arbetet och även presenterat det på IFLAs konferens 2009. Flera andra bibliotek har varit på besök och man har sett på deras sidor att de har inspirerats. Också andra delar av universitetet vid Linnéuniversitetet har inspirerats och de har också använt sig av Card Sorting. UB har presenterat sitt arbete för alla informatörer och webbredaktörer på universitetet och har även fått leverera webblösningar centralt.

6 TVÅ FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER, E OCH O Att gott ledarskap är en förutsättning för lyckade planerade förändringar är något som framhålls i all den litteratur om förändringsarbete som vi tagit del av. När det etablerade och stabila rivs upp behövs ledare som kan måla upp visioner och kan normalisera och skapa ordning i det som framstår som kaos under förändringsperioden.

38 Investors in People, Utvärderingsrapport 2010:144 Uppsala stadsbibliotek, Uppsala kommun

27

Jacobsen pekar på att ledarskapet är nyckeln till planerade förändringar; såväl före som under och efter förändringsprocessen39. Det är ofta den formella ledningen som tillsammans med stöd av medhjälpare ansvarar för, och driver förändringen. Ledningens möjlighet att utöva formell makt samt ledningens symboliska kraft är särskilt betydelsefull vid förändringsarbete40. För vissa förändringar har ledarskapet liten betydelse, och andra förändringar kommer trots ett gott ledarskap ändå att leda till ett misslyckande41.

Förändringsledarens allra viktigaste uppgift är dock enligt Jacobsen inte att driva själva förändringsprocessen, utan att skapa förutsättningar för att förändringen ska vara möjlig att genomföra utifrån den rådande situationen. Jacobsen skriver:

Bra förändringsledare leder alltså inte själva förändringsprocessen – även om de också kan göra det – utan skapar förutsättningarna för att förändring ska äga rum. I stället för att tänka sig ledarskap av en process kan man snarare betrakta ledningen eller ledarskapet som den eller de som har ett särskilt ansvar för att skapa ett ”bra” klimat för förändring. 42

Förändringsledaren eller ledningen måste bereda vägen för den strategi som valts. Strategin väljs utifrån typen av förändring och kontexten där förändringen skall genomföras. Vi kommer här att summariskt beskriva de båda strategierna E och O. Därefter beskriver vi de fem bibliotekens förändringsprocesser utifrån de båda strategierna.

6.1 TEORETISKA BILDEN Jacobsen beskriver utifrån Beer och Nohria43 två olika huvudstrategier för förändring som också motsvaras av två olika perspektiv på förändringsledarskap. De kallas E (ekonomisk) respektive O (organisation). De båda strategierna beskrivs genom sex dimensioner:

1. Vilket mål förändringen har 2. Den formella ledningens roll 3. Förändringens innehåll 4. Planeringen av förändringen 5. Förändringens motivation 6. Hur användningen av konsulter ser ut

6.2 E-STRATEGIN44

E-strategin har ett uppifrånperspektiv, en liten grupp – vanligen den formella ledningen – identifierar och analyserar problemet och tar fram en lösning som implementeras i en top-down process som lägger stor vikt vid det formella planerandet av förändringen. E-strategin

39 Jacobsen (2005) s.265, 338

40 Jacobsen (2005) s.235

41 Jacobsen (2005) s.264

42 Jacobsen (2005) s.336

43 Jacobsen (2005) s.263

44 Jacobsen (2005) s. 230-245

28

utgår från en rationalitet och ett linjärt synsätt, centrala begrepp är strategisk analys och överblick av möjlighetsrummet, alltså möjligheter och begränsningar. Vanliga tekniker är SWOT45 och PEST46 analyser. Man söker efter mätbara resultat, där ekonomiska indikatorer blir viktiga och ger snabb feedback. I den offentliga sektorn används nyttomaximering istället för vinst och marknadsandelar. E-strategin fokuserar på synliga förändringar i de formella strukturerna, organisering, arbetsordning, mandat, procedurer och praxis. Målet är långsiktiga värden som organisationen skapar, gärna enkla och tydliga mål som maximal nyttjandegrad, effektivitet osv. Drivkraften utgörs i huvudsak av måluppfyllnad och finansiella incitament vilket gör att belöningssystemen blir viktiga. En E-förändring kan också vara en symbolisk förändring för att skapa legitimitet. E-ledaren använder gärna konsulter eller experter.

LEDARSKAPET 6.2.1Den formella ledningen har den centrala rollen och är förändringens drivkraft genom att ge sitt stöd (commitment) till förändringen. Ledningen har makten och kan kompromissa. Ledningen styr informationsflödet och bildar ett filter mellan organisationen och omvärlden, de sitter på den symboliska makten.

LEDNINGEN KAN KONTROLLERA 6.2.2

De formella elementen (till exempel att införa ett nytt tekniskt stöd, datasystem etc.)

Strukturerna (dela upp eller slå samma enheter)

Makten att omfördela arbetsuppgifter/ansvar

Visioner och strategier

Formella beslutsorgan och kan sätta normativa måttstockar (önskade beteenden genom belöning och straff)

NÄR BÖR MAN VÄLJA E-STRATEGIN? 47 6.2.31) Om förändringen handlar om organisationens formella element: strategier,

strukturer eller system. Det kan ta sig uttryck som:

Obalans mellan omgivningen och organisationens grundläggande strategi

Organisationens övergripande struktur stödjer inte strategin

Beslutshierarkin är osynkroniserad med organisationens strategi eller struktur 2) Ledningen har tillräckligt starkt internt och externt stöd 3) Om kulturen accepterar ledningsstyrda processer (central styrning)

E-strategin är mest lämpad för några av konfigurationerna: (se 2.3.1, s. 21) den enkla strukturen, maskinbyråkratin och den divisionaliserade formen. Tvärtom är E olämpligt för den professionella byråkratin och ad hoc-kratin. För att framgångsrikt driva en förändring

45 SWOT-analys (SWOT är en akronym byggd på de engelska orden "Strengths", "Weaknesses", "Opportunities" och

"Threats") är ett frekvent förekommande företagsekonomiskt planeringshjälpmedel, där man försöker finna styrkor, svagheter, möjligheter och hot vid en strategisk översyn http://sv.wikipedia.org/wiki/SWOT-analys (Wikipedia 20120902) 46

PEST-analys (PEST är en akronym byggd på de engelska orden "Political", "Economic", "Social" och "Technological") är en strategisk analysmodell för att identifiera makrofaktorer som påverkar ett företag. http://sv.wikipedia.org/wiki/Pest_analys (Wikipedia 20120902) 47

Jacobsen (2005) s.310-315

29

enligt E-strategin behöver makten vara tillräckligt koncentrerad till ledningen. Dels inverkar maktavståndet, dels har det betydelse om organisationen befinner sig i en starkt institutionaliserad omgivning. Om omgivningen är kraftigt institutionaliserad kommer ledningen att vara beroende av externt stöd för att genomdriva förändringen, stöd från till exempel fackförbund, arbetsgivarföreningar, yrkesförbund etc. I en omgivning med svag institutionalisering är E-strategin lättare att genomföra. Maktavståndet48 har också stor inverkan på E-strategins möjligheter att lyckas. Där maktavståndet är stort lyckas generellt sett E-strategin lättare. Det behövs en utbredd acceptans i organisationskulturen (nationellt eller lokalt) för en central styrning, att ledningen redan har legitimitet att tolka, föreslå och genomföra. E-strategin utgår också från att ett motstånd finns och ska hanteras. E-strategin är inte beroende av förändringens omfattning eller av tidselementet.

6.3 O-STRATEGIN49

Även om det också i O-strategin ändå är ledningens roll att formulera de centrala visionerna är det en mindre toppstyrd strategi. Genom delegering och delaktighet strävar O-strategin efter att deltagarna ska känna att de äger förändringen och utgår från att varaktiga förändringar måste komma inifrån.

O-strategin är en kontinuerlig iterativ process dvs. utveckling, eller inkrementell och tar avstamp i ett deltagarperspektiv.

Vanligen stäcker sig förändringar med O-strategin över en längre period, som en kontinuerlig lärprocess. Förändringen betraktas som en process snare än ett resultat. Man arbetar utan en fullständig analys, med stor osäkerhet och prövar sig fram genom experimenterande. O-strategin fokuserar på lärande, ständiga förändringar och förbättringar. Det ekonomiska perspektivet finns även inom O, men till skillnad från E är det processerna och hur resultaten skapas som är av intresse. Strategi O betonar individernas lärande, gruppens förmåga till kollektivt lärande och kommunikation. Det betyder att de mänskliga egenskaperna blir viktiga. De informella elementen är i fokus. O-strategin handlar om att förändra människors värderingar, normer, uppfattningar, känslor och kulturen.

LEDARSKAPET 6.3.1Ledarskapet är stödjande och deltagande, bygger på delegering, ledningen tar ett steg tillbaka och låter mycket av drivkrafterna komma från de anställda. De som har den praktiska erfarenheten kan bidra med synpunkter på den operativa delen, och när alla anställda ges möjlighet att bidra kommer fler synpunkter fram. Legitimiteten för besluten förbättras. Ledningen ger bort delar av makten i analys och genomförande till gruppen och får en coachande funktion och är viktiga som konfliktlösare. 6.3.2 LEDNINGEN KAN KONTROLLERA

Hur drivkrafterna presenteras, varför behövs förändringen?

48 Maktavståndet beskriver i vilken grad man accepterar maktutövning från en central elit och ojämlikheter. I Japan ät t.ex.

maktavståndet stort, medan det i Skandinavien är litet, alltså medarbetarna har betydligt större inflytande och hierarkierna är inte lika strikta och styrande. 49

Jacobsen (2005) s. 245-262

30

Lägga ut grunder för den inre motivationen genom att förmedla visioner och övergripande bilder av målet

Symboliska belöningar och ekonomiska incitament

NÄR BÖR MAN ANVÄNDA O-STRATEGIN?50 6.3.3Störst sannolikhet att lyckas genomdriva en förändring med O-strategin är

1) När organisationen har tiden på sin sida, dvs tillräckligt med tid att arbeta inkrementellt med små steg och har utrymme för att både experimentera och begå misstag. Det behövs ett visst mått av resursöverskott

2) När förändringen inte påverkar de grundläggande maktförhållandena och man inte förväntar sig ett större motstånd

3) När förändringen går att driva inkrementellt och när omfattningen inte är alltför genomgripande och organisationen inte är allt för fragmenterad

4) I platta organisationer, där maktavståndet är kort och organisationskulturen bejakar ett brett deltagande

O-strategin har en inbyggd inriktning mot kulturella förändringar, men fungerar även väl för strategi-, struktur- och systemförändringar. O-strategin fungerar bäst i ”harmoniska” lägen, medan kriser och snabba förändringar är olämpliga att lösa med O-strategin(eftersom det i kris behövs en maktkoncentration till ett fåtal personer). Vid en större obalans fungerar det dåligt att arbeta med breda deltagande processer.

O-strategin förutsätter också att det finns ett forum där arbetsgrupper, projektgrupper etc. möts och olika åsikter ventileras. Den traditionella beslutsstrukturen försvagas i motsvarande omfattning, och på de nya arenorna ökar de olika gruppernas möjlighet att driva igenom sin linje. O-strategin betyder att några kommer att förlora makt, vanligen mellanchefer då stora delar av gruppernas inflytande handlar om den operativa nivån. Ledningen är sällan hotad av ökad delaktighet. Om motståndet och grupper/fraktioners inflytande blir för stort upphör O-strategin att fungera då den bygger på samarbete, förhandling och öppna processer. En allt för spretig deltagande process kan slita sönder organisationen när de olika intressena ställs mot varandra. Det kan behövas maktut-jämnande strukturer eftersom öppna forum ger utrymme för olika intressen att göra sig gällande. Starkt fragmenterade organisationer med subkulturer bör vara försiktiga med O-förändringar och ytterligare decentralisering (vilket O-förändringen egentligen är).

Maskinbyråkratierna har i regel svårt att tillämpa O-strategin, med starka mellanchefer blir motståndet allt för stort. Omfattningen på förändringen kan ha inverkan på motståndet, revolutionära förändringar är svåra att driva som O-förändringar när både internt och externt motstånd är att vänta. O är även olämpligt om förändringen kommer att beröra de grundläggande maktstrukturerna i organisationen.

50 Jacobsen (2005) s.316-322

31

Strategi E Strategi O

Mål Ekonomisk förbättring Förmåga att lära

Ledarskap Instruktivt och imperativt Delegerande och stödjande

Innehåll Strategi, struktur, system Människor, grupper, kultur

Planering Sekventiell och analytisk Interaktiv, experimenterande och inkrementell

Motivation Finansiella incitament Inre motivation, önskan om förändring

Konsulter Externa specialister Processkonsulter

Figur 5 Sammanfattning av E- och O-strategierna, Jacobsen s. 263

6.4 REFLEKTIONER Vi har sett både i litteraturen och i den empiriska undersökningen att ett bra förändringsledarskap kan utövas på olika sätt51. Det är för oss i Sverige säkert frestande att tycka att O-strategin är mer tilltalande. Här är maktavståndet kort och deltagande processer vanliga. Men ur förändringssynpunkt är både E och O utmärkta så länge de används i rätt kontext och i samklang med den förändring som är tänkt att ske. Tyvärr är det sällan så klart och entydigt att det är lätt att välja mellan de båda, det är inte ovanligt att man tvingas använda en strategi och ledarstil som är olämplig. Att arbeta med ”fel” strategi/ledarstil leder ofta till att inget förändras, att det sker en ytlig eller symbolisk förändring och arbetet fortgår som tidigare oförändrat. Att kombinera de två stilarna/strategierna i samma förändring är sällan lyckat, och att växla mellan strategierna kräver att förändringsledaren behärskar båda och har förmågan att göra rätt hopkopplingar och frikopplingar från vägvalsberoende punkter. Egentligen finns ingen direkt lösning på dilemmat med att E och O står i ett motsattsförhållande till varandra. 52

Kotter ställer management (chefskap) emot leadership (ledarskap). Chefskapet menar han avser de processer som gör att människor och teknologi fungerar genom planering, budgetarbete, organisering, bemanning och problemlösning. Ledarskapet däremot avser processerna som ursprungligen skapar organiseringen, eller anpassar organiseringen till nya förhållanden. Ledarskapet definierar framtidsvisionen och ser till att medarbetarna delar visionen och inspireras av den så att organisationen också når dit.

Kotter hävdar att ledarskapet saknas i många organisationer, under en längre tid har fokus legat på kompetenserna som beskrivs som management. Byråkratin frodas och ett för starkt inre fokus försvårar förändring53.

51 Stefan Svenningson & Mats Alvesson ger i boken Ledarskap (2010) en bra genomgång av ledarskapets teori. De beskriver

och problematiserar ledarskapsbegreppet, men använder inte den här huvudgrupperingen i E och O, som dock tjänar sitt syfte i den här texten. 52

Jacobsen (2006) s.323-338 53

Kotter (1996) s. 25-30

32

I Svenningson och Alvessons bok Ledarskap är inte bilden så polariserad som i E- och O- beskrivningen. Varken Jacobson eller Kotter diskuterar ledarskapet i relation till till exempel efterföljarna, dvs. de personer som blir ledda av ledaren. För att en ledare ska kunna existera behövs följeslagare som erkänner ledarskapet. Vissa forskare menar att det egentligen är efterföljarna som lägger grunden för ledarskapet, gruppen tillåter vissa ledarstilar att existera, som moderatorer eller som medproducenter av ledarskap54.

Vi har i vår framställning valt att utgå från uppdelningen i E- och O-strategierna med tillhörande ledarskap55. Eftersom vår fokus ligger på förändringen och förändringsledarskapet lämnar vi den större diskussionen om ledarskapet.

6.5 EMPIRISK PRÖVNING

”Den emotionella delen... den är inte föraktlig alltså, för att man

känner när det är rätt, man känner när det stämmer, och man vet att nu

är det färdigpratat, det här kan vi köra på.” (Förändringsledare)

Vi har satt in våra fem intervjubibliotek i Jacobsens modell56 och ser att ingen av förändringarna i vårt material är renodlat antingen E eller O. Samtliga har åtminstone något inslag av båda strategierna. Jacobsen skriver att det finns situationer när de fem elementen inte är i balans, dvs. inte en renodlad E eller O strategi57. Eftersom våra intervjuade ledare inte i sitt ledarskap utgått från en teoretisk bild med två motställda strategier, är det inte särskilt förvånande att vi hittar inslag av båda. Men, vi konstaterar också att på dessa fem bibliotek har inte blandningen skapat problem. Vi kan också se att några av biblioteken startat i det ena och rört sig mot det andra, något som Jacobson skissar på som möjligt. Vi anser att alla fem biblioteken har haft ett ledarskap enligt O-strategin. Målen för förändringarna bedömer vi att som att två bibliotek i huvudsak haft O-orienterade mål och tre bibliotek i huvudsak E-mål. Ett haft både E och O-relaterade mål, se tabellen nedan.

Förändringarnas innehåll har hos fyra av biblioteken startat i E, av dessa fyra rörde sig två allt mer mot O ju längre förändringen kom. Ett bibliotek, Arvika, hade ett helt igenom en E-innehåll. O-strategin överväger i planeringen med inkrementellt och experimenterande arbetssätt. Motivationen eller drivkrafterna är i huvudsak O-orienterade med en inre önskan om förändring, snarare än finansiellt drivet, men det finns även inslag av E.

Konsulter har inte varit tillämplig, för E-strategin handlar det om externa specialister som bidrar till förändringsstrategin. Inom strategi O handlar det om processkonsulter. Endast Arvika har aktivt använt sig av “konsult-parametern” där vi bedömer det som ett E, dvs. externa specialister.

54 Svenningson & Alvesson () s. 42-54.

55 Jacobsen (2005) s.324-327 pekar på att Kotters åttastegsmodell är en blandning av strategi E och O, vilket inte är särskilt

lyckat. I huvudsak instämmer vi i Jacobsens kritik, men i vår empiri framstår somliga av Kotters steg som förnuftiga. 56

Jacobsen (2005) s.263 57

Jacobson (2005) s.322

33

Mål Ledarskap Innehåll Planering Motivation Konsulter

SUB O O E till O O O -

Malmö O O O E O -

Uppsala E + O O E till O O O -

Växjö E O E O O -

Arvika E O E + lite O E E + lite O E

Summa 3 O

3 E

5 O 4 E

4 O

3 O

2 E

4 O

1 E

Arvika

Figur 6 De fem bibliotekens förändringsledarskap med utgångspunkt i Jacobsens definition av O- respektive E-strategin.

Kotter58 menar att chefer och mellanchefer är viktiga för att skapa drivkrafter för förändring, och bygga upp ”känslan av nödvändighet” av förändringen (se även s.19). Ledaren behöver också skapa ett vägledande team som samlar färdigheter, trovärdighet, kontakter och formell makt. Utan känslan av nödvändighet och ett tillräckligt starkt vägledande team kommer förändringen inte att ha tillräcklig acceptans för att kunna implementeras helt och hållet.

Vi menar att vi har sett detta i intervjumaterialet. Ett illustrerande exempel är Växjö: Linda Sohlberg byggde på ett effektivt sätt upp känslan av nödvändighet, ledningen instämde i den analys som webbgruppen presenterade och de fick gehör, ett projekt formulerades. Kontakten med det föregående bemötandeprojektet gav trovärdighet och tyngd åt tolkningen av webben som ett sätt att möta besökarna. Katarina Kristofferssons arbete i Arvika med att förankra idén med medieplanering hos både medarbetare och politiker är ett annat exempel på att bygga upp en känsla av nödvändighet för förändring. Hennes utgångsläge var inte styrt av några yttre krafter utan en insikt om att medieplaneringen skulle förbättra verksamheten. I det vägledande teamet tog enskilda medarbetare rollen som visionsbärare, alltså personer som för visionen vidare och som i kraft av sin egen person tillmäts en viss betydelse och trovärdighet. Visionsbärarna talade för medieplaneringen i en delvis kritisk omgivning.

De fem bibliotekens förändringar är likartade i en rad avseenden. Inget av biblioteken har till exempel haft ett reellt hot i form av uppsägning, stora besparingar eller nedläggning etc. Ingen av förändringarna är gjord under extremt pressade förhållanden, och ett större motstånd har inte varit att förvänta. Flera av förändringarna bottnar i en gemensam bild av

58 Kotter (1996) s. 33-51. Kotter har beskrivet en modell med åtta ”steg” eller faser, dessa beskrivs på s.21

34

att förändringen är nödvändig, och till och med efterlängtad, vilket betyder att översättningen gått relativt lätt. Det har mera handlat om att finjustera och sammanlänka budskapet i översättningen, till exempel Malmös organisationsjustering. Samtliga fem förändringsledare har ett ledarskap som vi bedömer som hemmahörande inom O-strategin, baserat på delaktighet och delegering.

Stockholms universitetsbiblioteks (SUB) införande av kundserviceprocessen är i huvudsak en O-förändring. Det är endast innehållet som vi bedömer har inslag av E, att utnyttja personalens kompetens bättre kan sägas vara en ekonomisk vinst, studenter och forskare får bättre service. Samtidigt finns det också O-inslag, att skapa en väl balanserad arbetssituation som blir stimulerande och utvecklande med lagom mycket ansvar. Målet var att skapa en lärande organisation med möjligheter att vidareutvecklas, väl genomtänkta team där deltagarna skulle matcha varandra kompetensmässigt var en grundtanke. Planeringen var interaktiv med kartläggare och analysgrupper som arbetade sig fram steg för steg mot den process som sedan infördes. Motivationen hämtades främst från en egen önskan om att vara med att påverka sin framtida arbetssituation och samtidigt hitta ett arbetssätt som på ett optimalt sätt stödjer bibliotekets användare. I sina roller som kundservicechef respektive biträdande kundservicechef hade Per Ahlin och Stina Uppenberg ett nära samarbete genom hela processen men de hade delvis olika roller. Per Ahlins uppgift var till att börja med att kommunicera idén och tanken med kundteam både i ledningsgruppen och på avdelningen samt mellan ledningsgruppen och avdelningen. Medarbetarna skulle se hela pusslet och inte bara pusselbiten. Stina Uppenberg var “analyschef” och fungerade som bollplank till de olika grupper som fått i uppgift att kartlägga och analysera olika processer inom kundtjänsten och som den nya organisationen skulle bygga på. De lade ned mycket tid och omsorg på att tillsammans sätta samman väl fungerande team och att förbereda och stödja de blivande teamledarna. I samband med att den nya organisationen trädde i kraft ändrades deras ledarskap från ett praktiskt genomförandeledarskap och direktkontakt med cirka 50 medarbetare till ett coachande ledarskap för i första hand teamledarna. Det innebar att de fick träda tillbaka och finnas i bakgrunden för att låta andra kliva fram i stället. Medarbetarrepresentanterna tycker att de båda cheferna/förändringsledarna lyckades skapa ett bra avstamp för den nya organisationen. Genom sitt sätt att kommunicera byggde de upp en positiv förväntan och en tydlig känsla av nystart. SUB använde sig inte av konsultstöd under sin förändring.

Malmös förändring med den nya teamstrukturen är en i huvudsak O-baserad strategi och som vi bedömer det är det endast planeringen som kan uppfattas som E, sekventiell och analytisk. Jette Guldborg Petersen utövar ett stödjande, coachande ledarskap, justeringen av organisationen växte gradvis fram, baserat på det som framkom i medarbetarsamtalen. Hennes roll var viktigast inledningsvis för att kommunicera både med hela personalen och med varje medarbetare individuellt. Hon menar att kan man vara tydlig från början underlättas den fortsatta processen när det är dags för andra som sedan ska ta över och genomföra förändringarna. Skyddsombudet berättar att processen var helt genomskinlig Jette Guldborg Petersen kommunicerade kontinuerligt och på olika sätt, informerade och skapade dialog så att alla kunde vara delaktiga. Motivationen till en förändring fanns i hela organisationen. Både från ledningshåll och från medarbetarnas perspektiv var drivkraften stark för att genomföra justeringen. Malmö använde inte konsultstöd.

35

Uppsalas förändring som syftade till effektivare utnyttjande av resurserna, en ekonomi i balans och en ny organisationskultur bedömer vi som en förändring med E-strategin med inslag av O när det gäller mål och innehåll. Planering och motivation är främst baserat på O-strategin. Marie-Louise Riton beskriver att hon inför förändringen främst var strateg, under tiden fungerade hon som en kompass med stark vision och efteråt släppte hon mycket av ansvaret till medarbetarna. Medarbetarnas bild överensstämmer med Marie-Louise Ritons egen. Hon var strategen som brann för förändringen, såg till att skapa delaktighet och delegerade sedan ansvaret. Hon använde sig inte av konsultstöd under förändringen.

Växjös förändringsarbete av bibliotekets webb följer som vi tolkar det i huvudsak E-strategin när det gäller mål och innehåll. Målet är i och för sig inte ett primärt ekonomiskt styrt mål, men handlar vid närmare eftertanke om lyfta upp gjorda investeringar till en högre nyttjandegrad. Innehållet handlar i hög grad om system och strukturer, även om det under projekttiden blev allt mer inriktat på kulturella förändringar. Efter det att den nya webben lanserades tänker man på kundbemötandet både via webb och i det fysiska mötet. Det pedagogiska arbetet har förändrats och kan bedrivas på ett helt nytt sätt när webben stödjer användaren bättre. Ledarskap, planering och motivation följer i huvudsak O-strategin. Linda Sohlberg fick ett stigande ansvar under processens gång. En förutsättning för att förändringen överhuvudtaget skulle vara möjlig var att för ledningen synliggöra webben och behovet av att den förnyades. Hon och de andra i webbgruppen hade som klart uttalat mål att skapa den på bästa UB-webben för deras användare. Under själva förändringen var hon den som drev, skapade strukturer som underlättade genomförandet och inte minst uppmuntrade, gav feedback och informerade och involverade övriga medarbetare. När projekttiden var slut fick hon också huvudansvaret för webben. De båda fackliga representanterna vi träffar förklarar att Linda Sohlberg hade starka och tydliga idéer om vad hon ville åstadkomma. Hon kommunicerade i olika sammanhang så alla visste vad som var på gång, hon var lyhörd och såg till att skapa engagemang genom att på olika sätt bjuda in övriga medarbetare för att se hur de arbetade under tiden, till exempel med metoden Card sorting. Linda Sohlberg bjöd in föreläsare som beskrev metoder som kunde användas vid framtagningen av webbstrukturen, men hade inget konsultstöd för själva förändringens förlopp.

Arvikas förändringsarbete med den nya medieplanen är i huvudsak en E-baserad strategi. Vår bedömning är att mål, planering och konsultstöd är renodlat E medan innehåll och motivation har inslag av både E- och O-strategin. Målet är på samma sätt som Växjös ett bättre utnyttjande av gjorda investeringar. Omsättningstalen på böckerna visade att de inte lånades ut i någon högre grad, på sitt sätt döda investeringar. Genom gallring och medieplanen bör omsättningen på böckerna öka, det är lättare att hitta och biblioteket förvärvar enligt inköpsförslag. Det bör leda till att medieanslaget ger en ”bättre utdelning” efter förändringen. Innehållet är en kombination av E-strategin: strategi och struktur, och O, eftersom även kulturen behövde förändras. Inrättandet av teamen gav både en annan struktur och ett nytt förhållningssätt till sin arbetsuppgift. Katarina Kristofferssons ledarskap hör hemma i O-strategin. Hon ser att hennes roll inför förändringen handlade om att förankra idén med medieplanen hos medarbetarna men också hos politikerna. Under tiden man tog fram medieplanen var hon själv delaktig och kunde stånka och stöna över statistiken och Excelfilerna tillsammans med medarbetarna. Efteråt har hennes roll varit att

36

påminna om planen, lyfta fram den i olika sammanhang och se till att den blir ett levande dokument. Medarbetarna understryker hennes engagemang: Katarina såg till att vi inte tappade riktningen och höll målet levande, uppmuntrade oss och utvärderar teamarbetet med oss varje år.

7 ÖVERSÄTTNINGEN OCH BERÄTTELSEN

7.1 TEORETISKA BILDEN Upprinnelsen till en förändring börjar med en tanke – allt är inte som det borde. Jacobsen pekar ut två nyckelord: någon och idé och menar att alla förändringar har sitt ursprung i en idé, mer eller mindre abstrakta tankar, uppfattningar och en inre bild av situationen. Någon måste tolka omvärlden eller andra intryck, på ett sådant sätt att idén uppstår. Idén prövas mot referensramar, omvärldsbilder etc. och antingen förkastas idén eller så bedöms den hållbar.

Översättningsprocessen tar sin början. Idén ska kläs i ord och förmedlas till andra, som ska förstå och tolka den på ett likartat sätt. Det abstrakta ska ges konkret form. Tankar och ord omsättas i handling. Det behövs en översättning som gör det möjligt för andra att förstå och komma till samma slutsats.

I översättningen byggs en bild upp som förmedlar den ursprungliga tanken. Bilden formas genom att lyfta fram eller tona ner olika delar, genom att anpassa budskapet med ordval och språk beroende på till vem eller vilka bilden ska kommuniceras, och översättningsprocessen är igång.

Om översättningsprocessen misslyckas, blir otydlig eller är uppbyggd med ”fel” beståndsdelar riskerar man att mottagaren inte kommer till samma slutsats. Med för liten insikt i mottagarnas mentala strukturer kan den överförda bilden missförstås eller inte förstås alls. Om överföringen har tonat ner eller lyft fram skäl eller situationer som inte stämmer överens med mottagarnas referensramar finns risk för översättningsfel, det vill säga att mottagaren kommer att missa avsändarens budskap. Det subjektiva hos den enskilda individen är styrande för hur framtiden uppfattas. Översättningsprocessen har alltså två sidor. Den första är sändarens förmåga att göra sin bild tydlig och begriplig. Den andra att mottagaren behöver vara inställd på samma våglängd för att kunna ta emot bilden av förändringen. Den enskilda individen lägger till ett emotionellt lager och även om översättningen är ”rätt” kan det finnas enskilda individer som ändå reagerar på ett annat sätt, drivna av sina känslor. Förändring försiggår i ett socialt system som är svårt att kontrollera och sällan eller aldrig kan en åtgärd förutses till hundra procent. Istället borde vi tala om sannolikheter. Det kan uppstå oavsiktliga konsekvenser, effekter som inte kan förutses. Förändring kan i vissa fall skapa ångest och oroskänslor som har andra förklaringar och drivkrafter, men som sätts igång av en förestående förändring. Det betyder att förändringsprocessen samtidigt är en översättningsprocess. En framgångsrik förändring vilar

37

med andra ord på en framgångsrik översättningsprocess som är kopplat till ett antal emotionella processer59.

7.2 EMPIRISK PRÖVNING

”Får man själv känna att den här förändringen den är ju vettig, då är

det ju så mycket lättare att ta den till sig än när chefen säger att

så här ska ni inte göra längre.” (Förändringsledare)

Vi anser att man behöver lägga till ett kollektivt perspektiv till Jacobsens beskrivning. I våra intervjuer har vi flera exempel på att det snarare är en grupp som tillsammans format både idén och översättningen. Tydligaste exemplet är Malmö Bibliotek och IT där flera upplevde en obalans i den rådande organisationsstrukturen. En person uttalade en önskan om förändring, men flera personer formade tillsammans översättningen av behovet till en konkret plan. Ett snarlikt förlopp såg vi i Uppsala, där många delade en känsla av att det behövdes en förändring. Översättningsprocessen blir då snarast att samla in flera bilder och lägga samman till en samstämmig bild som är den som förändringsledaren sedan håller vid liv.

Jacobsen har rätt i att det är bara en hjärna och mun som yttrar de förlösande orden, men vi ser att det sker i ett mera kollektivt sammanhang, där flera delar samma känsla av att något behöver förändras.

I Malmös fall handlade det om en anpassning, och bibliotekschefen Jette Guldborg Petersen valde ordet justering hellre än omorganisation för att inte skapa oro. Ordvalet visar att hon ändå använde sig av översättningens mekanik. Hon hade också en tydlig kommunikations-strategi då hon hade enskilda samtal med samtliga medarbetare. Enskilda samtal ger stort utrymme för att försäkra sig om att det inte uppstår översättningsfel, och är samtidigt ett tillfälle att samla in medarbetarnas synpunkter och förslag.

I Uppsala genomfördes en genomgripande organisationsförändring. Inom organisationen fanns en “vi och dom-känsla” mellan huvudbiblioteket och stadsdelsbiblioteken, kompetensen var ojämn, en stor generationsväxling var förestående, det fanns ett antal olika arbetsplatskulturer och en känsla av otillfredsställelse. Bibliotekschef Marie-Louise Riton valde att fokusera på att skapa en gemensam vision (vad ska vi arbeta med) som skulle vara vägledande för alla. Därefter togs fyra värdeord fram (hur ska vi arbeta) och hon använde sig också av ett medvetet ordval i översättningsprocessen för att ta bort spänningen mellan den gamla och den nya organisationen. Den nya organisationen som arbetades fram var den “gröna organisationen.”

Linda Sohlberg som var projektledare då Växjö UB:s webbplats gjordes om, använde sig av möjligheten att koppla ihop förändringen av webben med ett tidigare genomfört projekt om bemötande. Genom att skapa en berättelse som tog avstamp i bemötandeprojektet pekades

59 Jacobsen (2005) s.185-190.

38

en bestämd tankeriktning ut - bemötandet på webben behövde också ses över. I ljuset av det, skapades snabbt en förståelse för vad webbprojektet avsåg att uppnå. Översättnings-processen underlättades alltså genom att lyfta upp bemötandeperspektivet som redan var väl inarbetat. Eftersom förändringen var proaktiv måste översättningen bygga upp en känsla av nödvändighet, även om det inte fanns drivande yttre faktorer. Förändringen av webben lanserades också som ett projekt, vilket hade varit ett framgångsrikt arbetssätt för bemötandeprojektet. Det gav också en fördel av att alla redan förstod hur arbetet var tänkt att drivas. En av medarbetarna som arbetade med den nya webben tror att den vetenskapliga ansatsen man hade i projektet också spelade roll. Att utgå från publicerade studier om till exempel användarvänlighet och egna undersökningar om kundernas behov ingav förtroende och skapade positiva förväntningar.

I Arvika kom den nya bibliotekschefen Katarina Kristoffersson in i en gammal och fast organisationsstruktur där översättningsprocessen blev helt avgörande för resultatet eftersom medarbetarna var ovana vid förändringar och såg sin uppgift som främst förvaltare. I den här förändringen gick struktur och kultur hand i hand, det ena öppnade vägen för det andra. För Katarina Kristoffersson blev det väldigt viktigt att faktiskt veta exakt vilka mätetal man arbetade med, och kunde genom statistik påvisa att förändringen var nödvändig. Genom att låta siffrorna visa vägen kunde ett “objektivt” språk användas som inte var kränkande mot enskilda medarbetare. Med den statistiska undersökningen som underlag, och med samtidiga strukturella förändringar med mer autonoma team kunde tidigare knutar lösas upp, och personalen deltog aktivt i utformandet av de nya medieplanerna. Katarina Kristoffersson tog också hjälp av Sigtuna bibliotek för att visa ett redan genomfört arbete och de fick berätta hur de hade förändrat sin medieplanering. Detta kan också tolkas som ett sätt att tona ner inbördes förhållanden och bygga en mer objektiv retorik kring frågan.

”Så fort det är längre avstånd i kommunikation så uppstår brist på

kommunikation och den fylls alltid med spekulation, och när

information inte finns så tar fantasier vid.” (Medarbetare)

Samtliga förändringsledare återkommer under intervjuerna till vikten av att kommunicera även sådant man inte har hela bilden av för att skapa trygghet och förståelse och undvika spekulationer och ryktesspridning. Säger man inget tror några att man har något att dölja. De har också flera olika kanaler för sin kommunikation och menar att förutom transparensen är snabbheten är en viktig faktor. Marie-Louise Riton i Uppsala skickar e-post direkt efter ledningsgruppsmötena, ”snabberier”, med information som hon tyckte att samtliga medarbetare behövde få direkt och samtidigt. Jette Guldborg Petersen i Malmö kommunicerade och bjöd in till dialog på flera olika sätt, både med respektive medarbetare och i större sammanhang som personalmöten. Linda Sohlberg reflekterar över dagens flora av olika sociala medier och menar att man som förändringsledare idag har mycket goda möjligheter att skapa delaktighet för att få till stånd en bra kommunikation vid en förändringsprocess.

7.3 VISIONSBÄRARE

39

”Det är viktigt att ha någon som stöttar, för du har ju varit en sån

person som har stöttat, och du har liksom en väldigt bra förankring i

hela personalgruppen som ju man som ny chef inte riktigt har, man blir

ju ifrågasatt och så, men genom att man har support från en som har

förankring så betyder det faktiskt väldigt mycket i ett

förändringsarbete.” (Förändringsledare)

Katarina Kristoffersson i Arvika var ny som chef då förändringsarbetet med beståndet initierades. Hon kände att det kunde finnas en viss skepsis mot vad hon som ny chef skulle hitta på, särskilt som Arvika bibliotek haft en stark tradition av att skapa gedigna samlingar och inte gallrat. För henne var det viktigt att ha en ”visionsbärare” vid sin sida, en medarbetare med starkt förtroende i personalgruppen och som kunde förankra idén i resten av personalgruppen. Även Jette Guldborg Petersen ser identifierandet av nyckelpersoner som en framgångsfaktor. Fackliga representanter och skyddsombud som var insatta kunde fungera som hennes förlängda arm, budbärare som hjälpte till att sälja in idén. I Uppsala såg Marie-Louise Riton till att skapa en bred förankring i den styrgrupp som arbetade med att driva förändringsarbetet. Huvudskyddsombudet och en av deltagarna i styrgruppen bekräftar att hans roll bland annat var att förankra förändringen. “Jag har snackat och fått gehör, förtydligat och sett till att farhågor återkopplades”.

8 TIDEN

8.1 TEORETISKA BILDEN Att uppmärksamma tidens betydelse vid förändringsprocessen har ofta försummats. Det är så uppenbart och därför lätt att hoppa över. Men tiden och tidsperspektivet som anläggs kan användas som verktyg. Genom ett genomtänkt tidsperspektiv kan händelser lyftas fram eller tonas ner.

Tiden som begrepp är mångfacetterat och komplext. Tiden kan uppfattas som tudelad i objektiv tid (tiden mätt som år, månader, dagar osv.) och kvalitativ tid (den subjektivt uppfattade tiden). Kvalitativ tid bortser inte från den objektivt mätbara tiden, men fokuserar på den subjektiva upplevelsen och uppfattningen av tiden och förloppet hos den enskilda individen. I det kvalitativa perspektivet framträder tiden som känslomässigt kopplade toppar och dalar. Beskrivningarna tar andra utgångspunkter i viktiga händelser; före eller efter avgörande punkter.

I en förändringsprocess finns ett antal subjektiva tidsupplevelser. Tiden är laddad med emotionellt innehåll som ser olika ut för olika människor. Beroende på personens ålder och erfarenheter kan en förändring upplevas olika, som den stora avgörande förändringen eller som ytterligare en i raden av förändringar initierade av organisationen. En medarbetare som varit länge inom organisationen har sett chefer komma och gå, den ena omorganisationen efter den andra.

Vilken position i organisationen man har, var i förändringsprocessen man är, tillgången till information och en rad andra orsaker påverkar den subjektiva upplevelsen av förändringen. En förändringsprocess kan både beskrivas som en rad händelser i tidsföljd, men också som en känslomässig utveckling, där olika stadier i förändringsarbetet är kopplade till olika känslor. För förändringsledaren är avläsningen och vetskapen om den subjektiva tiden och

40

känsloläget helt avgörande för möjligheterna att driva förändringen vidare. Men tids-perspektivet är också en individfaktor som inte kan styras helt och hållet.

Vi diskuterar i kap. 7 motståndet, som kan ha sin upprinnelse i skilda uppfattningar om tiden. I sak är alla eniga om att förändringen är nödvändig, men motstånd kan uppstå för att man inte är överens om takten eller tajmingen av förändringen. Exempel på detta finns från förändringsarbete vid Malmö stadsbibliotek och Stockholms stadsbibliotek. Enligt artiklarna i Biblioteksbladet60 lyfts just tidsperspektivet upp som en avgörande faktor. Det går för snabbt fram eller det tar för lång tid.

Olika typer av förändringar har sin koppling till tiden. Förändringar av kulturer och värderingar är naturligt långsamma förändringar där det tar tid innan den nya bilden har internaliserats och förändrat den mentala bilden. Strukturella förändringar fungerar bäst om de genomförs snabbt, till exempel en omorganisation kan inte pågå under en utsträckt period, förändringen tappar kraft och fokus och utsätter organisationen för onödig emotionell stress.

I begreppet tiden ingår även aspekten tajming, det vill säga vilken tidpunkt som är mest optimal att initiera en förändring, och när den bör vara avslutad. Om tajmingen är dålig kan hela förändringen äventyras. Att lansera en omorganisation dagarna innan sommarsemestern bäddar sannolikt för en känslomässig kris eller att implementera en stor förändring i arbetssätt under en period med hög belastning i verksamheten61.

8.2 EMPIRISK PRÖVNING

”Och så får man inte ha för bråttom, även om man kanske har det ibland

så och känner sig otålig så tror jag att man ändå måste låta det ta

tid och repetera just som du brukar säga ibland så här: - gud vad jag

har tjatat om det här igen, men det är, man måste för varje

planeringsdag än en gång ta det ett varv när alla – visst ja det här

har vi gjort och här är vi nu och inte glömma bort den biten, för det

tror jag är förödande om man tror att alla liksom är på banan precis

som vi.” (Förändringsledare)

I våra intervjuer har vi många exempel på hur tiden använts aktivt för att underlätta och bereda väg för förändringen.

Jette Guldborg Petersen i Malmö använde aktivt tiden vid justeringen av teamorganisationen, en strukturell förändring. Den inledande fasen fick ta lång tid. Det var viktigt att alla ”var med på tåget”, vilket säkerställdes genom enskilda samtal med samtliga medarbetare. För Jette Guldborg Petersen tog det mycket tid i anspråk, men hon såg det som en väl värd investering. Biblioteket startade med nya team på höstterminen, vilket är en naturlig tidpunkt på ett högskolebibliotek, då det är en årlig omstart för verksamheten. Hon var tydlig med att det också var viktigt att varje medarbetare var informerad om vilka team

60 Biblioteksbladet (2010) nr 5 s.12-13. Biblioteksbladet (2011) nr 3 s.22-24

61 Jacobsen (2005) s.170-179, 182 – 185.

41

man tillhörde innan semestrarna påbörjades. Hon har också framhållit tajmingen som en kritisk framgångsfaktor för genomförandet av teamjusteringen.

I Uppsala handlade det också om en stor strukturell förändring. Marie-Louise Riton menar att det inte går att vänta in och ha en plan för tajming, utan att det går på känsla, ett bollande mellan ledning och medarbetare. I Uppsala var det lyckliga omständigheter gav möjligheter, inte som planerad tajming men det gav ändå gav stor effekt, bland annat öppnade kommande pensionsavgångar upp ett handlingsutrymme. Marie-Louise Riton är noga med att framhålla att man som chef/förändringsledare måste ge medarbetarna tid att hämta in och ta till sig information. Den första fasen började trevande och fick ta lång tid. Det fanns ett utrymme att vänta in en känsla av att allt “sitter”, att både pengar och personalresurser fanns på plats. Genomförandefasen gick fort, för fort tyckte somliga stadsdelsbibliotek. De var mera fast i den gamla strukturen och det skapade rädsla när genomförandet pågick i hög takt. Personalen kände sig osäkra på vad man skulle göra, och var man hade sin sociala tillhörighet.

På SUB föregicks förändringen av flera steg, från stort medarbetardeltagande till mindre grupperingar. Förberedelser och förarbeten var i det närmaste klart när startskottet kom, kundservice fick en snäv tidsram för genomförandet. Dåvarande avdelningschef Per Ahlin menar att det är bättre med stor oreda under kort tid, därför påskyndades förloppet. SUB stämmer väl in med den teoretiska bilden, en strukturell förändring bör utföras under kort tid.

Katarina Kristoffersson i Arvika arbetade aktivt med tiden genom att sätta en snäv tidsplan. Det blev helt enkelt nödvändigt att prioritera, fokusera och avlasta varandra i arbetet. Detta skapade också en vi-känsla, och ett stort engagemang.

Linda Sohlberg i Växjö uppskattar att hela förändringen tog 9-10 månader. Under de första månaderna var det ett frö som grodde. I december fanns ett beslut och en projektplan togs fram, projektet startade i januari. Tiden användes aktivt, framför allt i projektets slutfas när de olika webbansvariga avlöste varandra under sommarmånaderna när själva webbplatsen konstruerades. Sommaren är en naturligt lugnare period, och de kunde därför ägna mycket tid åt webbarbetet. Att ha en ny färdig webb till höstterminens start var ett viktigt mål.

Alla de förändringar vi sett hittills har föregåtts av gedigna kartläggningar utifrån upplevda problem. John P. Kotter har i ett flertal böcker beskrivit den här känslan som ”a sense of urgency”62. Kotter skriver att för att få kraft nog att genomföra en förändring krävs det en kritisk massa av personer som känner nödvändigheten (urgency) att förändra. Det behöver inte nödvändigtvis vara ledningen, utan kan lika gärna vara medarbetare, men de måste i så fall få med sig ledningen in i förändringsarbetet. Kotters beskrivning stämmer bra in med våra exempel där det har funnits en sann känsla av nödvändighet att förändra som har varit en stark drivkraft och har hållit liv i förändringen. Samtidigt ser vi också att biblioteken har låtit den första fasen få ta mycket tid. Medarbetarna har varit i hög grad delaktiga i

62 Kotter (1996), s.35-39, Kotter 2008

42

planeringen. Genom olika grupperingar har personalen fått information och inflytande. Förankring och bygga engagemang har fått den tid som behövs och när den utsträckta startfasen avslutats har genomförandet skett på avsevärt kortare tid.

TIDSMÄSSIGT SAMBAND 8.2.1Många gånger finns det också tidsmässiga samband med beslut som tagits tidigare i organisationens historia som gör att antalet alternativa vägar kraftigt reduceras. Man brukar tala om vägvalsberoende beslut (path dependence), historiska beroenden, förändringsspår (tracks) eller stigberoende. Flera forskare bl.a. Lewin63 och Kotter beskriver olika faser i förändringsprocessen och olika angreppssätt och åtgärder som kopplas till de olika faserna. Det Jacobsen pekar på här, är att det finns situationer när historiska beslut inverkar så kraftigt att det är svårt att utnyttja faserna och åtgärderna. Om en organisation har valt väg kan det många gånger bli oerhört dyrt och besvärligt att ändra sig längre fram och det har stor betydelse de val man gör på ett tidigt stadium64.

Exempel på detta är teknisk infrastruktur, specialbyggda lokaler, en organisationsform som medför ett stort produktionsbortfall under omläggningen, som gör att antalet möjliga vägar i fortsättningen minskar, om man inte är beredd att ta en sunk cost65 och bygga nytt från grunden.

Det tidsmässiga sambandet är också kumulativt över tid, vilket gör att antingen negativa eller positiva spiraler vidmakthålls. En negativ eller positiv händelse kan dra med sig en speciell typ av händelse vid en senare tidpunkt. Det tidsmässiga sambandet kan aktivt utnyttjas, en negativ spiral kan ändra riktning och bli positiv om förändringsledaren väljer att lyfta upp och uppmärksamma alla framgångar och på så sätt lägger upp ett nytt förändringsspår. Vanligen bruka man tala om vikten av att fira “små segrar” som ett sätt att skapa energi och bygga positiv förväntan. Det är också klokt att börja med något lite mindre och ganska lätt genomförbart om det handlar om en omfattande förändring och driva det inkrementellt. På så vis börjar man bygga ett positivt förändringsspår, en serie mindre, sammanhängande förändringar som leder till en stor genomgripande helhet, där varje del lyfts fram som ett lyckat framsteg.

Genom att använda tidsmässiga samband kan man antingen binda ihop flera fristående förändringar till en naturlig följd eller ordning, eller frikoppla förändringen från tidigare arbete. En analys av de tidsmässiga sambanden vägleder om det är klokt att binda ihop eller lösa upp händelser från varandra. Det finns en också en subjektiv sida av de tidsmässiga sambanden. Människor som berörs kan se andra samband och det finns psykologiska kopplingar som kan färga av sig på den aktuella förändringen66. Ett exempel på det är medarbetare som arbetat i organisationen under lång tid, för dem är en ny omorganisation bara ytterligare en i raden. Beroende på hur de tidigare omorganisationerna fallit ut kan det finnas negativa stigberoenden. Ett annat exempel skulle kunna vara när flera fristående

63 Lewin (1951)

64 Jacobsen (2005) s.179-181

65 Sunk kost: förklaring från Jacobsen ”de tidigare investeringar man en gång har gjort” s. 204

66 Jansson & Persson (2010) s. 14, Jacobsen (2005) s.170-179, 182-185

43

förändringar pågår parallellt inom organisationen men som av medarbetarna uppfattas som ihopkopplade i ett gemensamt förändringsspår. Det kan också handla om att den aktuella förändringen placeras in i tidssekvenser som inte ledningen varken avsett eller uppfattar.

Uppsala genomförde en stor strukturell förändring, från en stuprörssituation med en geografiskt uppdelad organisation till en matrisorganisation med tvärgrupper. Innan omorganiseringen skiljde sig stadsdelsbiblioteken åt på flera punkter, bland annat i arbetsplatskultur. Den stora strukturella förändringen gav möjlighet att lägga ut helt nya förändringsspår och bygga positiva cirklar. Detta gjordes framför allt genom kompetens-spridning. Med självständiga och ansvarstagande tvärgrupperna blev just kompetens-spridningen överraskande stor. Det i sin tur lade grunden för en ny helhetssyn som har gjort det lätt att bygga vidare. Marie-Louise Riton lade helt enkelt ut ett helt nytt positivt förändringsspår.

Växjö byggde vidare på bemötandeprojektet, där fanns ett tydligt vägvalsberoende beslut - att lyfta fram det egna bemötandet och kundens fokus. Det blev lätt för Linda Sohlberg att fortsätta i förändringsspåret och lägga till webbprojektet som en utbyggnad av det första projektet.

På SUB och Avdelningen för kundservice hade man också långt tidigare beslutat sig för att använda ett processorienterat synsätt som utgångspunkt för hur man vill uppfatta sin verksamhet. Ett antal mindre processer hade tidigare kartlagts inom hela biblioteket, vilket underlättade arbetet när ledningsgruppen beslöt att hela organisationen skulle processorienteras. På SUB fanns redan ett stigberoende.

9 MOTSTÅND

9.1 TEORETISKA BILDEN De som ska genomföra en förändring är individer som långt ifrån alltid har en gemensam bild av orsakerna till förändringen eller samma förväntningar på resultatet. Det är inte ens säkert att man är överens om att förändringen överhuvudtaget är motiverad.

En förändring innebär per definition att det stabila och invanda ska ersättas med något nytt och kanske okänt. Det leder ofta till känslor som osäkerhet, stress och kanske till och med rädsla och ångest. För den som upplever att det invanda rubbas så pass mycket att han eller hon inte kan förstå och bemästra sin livssituation blir den psykiska påfrestningen så stor att man enligt Cullberg kan tala om en psykisk kris67.

67 Cullberg (2006) s. 19

44

Även om man inte upplever att förändringen är så påfrestande som en kris så menar Jacobsen68 att det kan finnas flera anledningar till att man kan känna sig “drabbad” av en förändring. Det i sin tur kan leda till reaktioner i form av motstånd.

När de individuella förhållanden påverkas kan den enskilde vara rädd att förlora personliga fördelar såsom en arbetsuppgift och samtidigt vara osäker på om man ska klara av det nya som väntar.

Ska man till exempel byta arbetsgrupp kan det innebära att man förlorar en social tillhörighet för att istället ingå i en annan. Då krävs nya ”psykologiska kontrakt” som ofta även innebär ändrade makt- och statusförhållanden.

Teknologiska och strukturella förhållanden som omfattar både hårdvara (till exempel nya maskiner eller annan utrustning) och mjukvara (nya kunskaper) kan leda till motstånd i form av tröghet. Man är osäker på om de tidigare investeringar man en gång gjort kommer vara användbara i det nya läget. Jacobsen konstaterar att:

omskolning, nyrekrytering och uppsägning av personer med ’fel’ kompetens – allt detta är svåra och kostnadskrävande processer69 .

Starka professioner kan också vara en källa till motstånd och tröghet som vi nämnde inledningsvis. Kann Christensen70 har i sin doktorsavhandling Forestillinger om forandringer: Organiskatoriske forandringer vid to danske folkbiblioteker studerat hur ledare, mellanchefer och bibliotekarier vid två danska folkbibliotek upplever behov av förändring. Förändringar uppfattades av bibliotekarierna som positiva. Det tydligaste motståndet uppstod i de fall bibliotekarierna kände att den nya organisationen hindrade dem från att utföra sina yrkesspecifika arbetsuppgifter på det sätt de ansåg bäst, och när ändrade beslutsstrukturer minskade deras möjlighet till inflytande. Många bibliotek har en platt organisationsstruktur, med få beslutsnivåer där medarbetarna är vana vid delaktighet och inflytande i beslutsprocesser (se även O-strategin kapitel 6).

Förhållanden i omgivningen71 kan också göra att man inte ser någon uppenbar anledning till förändring, till exempel finns inga eller få konkurrenter. Ibland kan det finnas en stark förändringsvilja inom organisationen, men den motarbetas av omgivningen, exempelvis kunder eller beslutshavare.

Hur starkt motståndet är och hur det uttrycks kan variera från passivt motstånd i form av likgiltighet och ointresse till aktivt eller aggressivt motstånd, till exempel ryktesspridning,

68 Jacobsen (2005) s.194 ff

69 Jacobsen (2005) s. 205

70 Kann Christensen, ( 2009a)

71 Jacobsen (2005) s. 206

45

vägran att verkställa förändringsåtgärder och rent utav sabotage 72. Jacobsen anger fem faktorer som påverkar motståndets storlek73:

Tydligheten - ju mer tvetydig idén om förändringen är desto större är risken för rykten och fokus på det negativa. Om förändringsledaren inte är övertygad får han eller hon svårt att övertyga andra och drivkraften för förändring blir svag.

Innehållet - det är oftast enklare att förändra strukturer och rutiner än kulturen.

Omfattningen - en stor förändring där många berörs innebär större otrygghet och hot.

Tidsperspektivet - om förändringen drar ut på tiden kan också motståndet inom och utom organisationen växa sig starkare. En för snabb förändring kan å andra sidan innebära att den kan upplevas som orättvis om man inte fått möjlighet att föra fram sina synpunkter. Motståndet riskerar då att komma i ett senare skede då det oftast är svårare att hantera.

Strukturen - om det finns en genomtänkt strategi för hur förändringen ska genomföras och för hur idén ska konkretiseras har också betydelse för graden av motstånd.

Som vi redan tagit upp på flera ställen ser behovet av ledarskapet olika ut under förändringsprocessens olika faser. Thylefors jämför i Ledarskap i human service-organisationer,74 det känslomässiga reaktionsförloppet under en förändrings olika faser med de fyra stadier som Cullberg använderför att beskriva krisens förlopp75:

1. En första chockfas som övergår i en 2. Reaktionsfas efter vilken följer en 3. Bearbetningsfas fram till en 4. Nyorientering, som innebär en fullständig återhämtning.

Under det som vi valt att kalla inledningsfasen76 alltså innan förändringen ens påbörjas, kommuniceras beslutet eller idéerna om förändringen. Det innebär samtidigt att de som berörs konfronteras med det som ska hända. Konfrontationen kan, om förändringen upplevs som starkt negativ jämföras med Cullbergs chockfas. Liksom vid en chock håller man verkligheten ifrån sig och vägrar ”ta in” den.77 Förändringsledarens viktigaste roll i den här fasen är att bädda för förståelsen och informera alla samtidigt så att alla får samma bild, som vi diskuterat i kapitel 4 om Översättningen och berättelsen. Thylefors menar också att det är viktigt att informationen kommer tidigt, även om den inte är fullständig.78 Ju tidigare förändringsledaren lyckas göra förändringen begriplig, ju förr kan man börja planera hur genomförandet ska ske. Ledningen har oftast en större förförståelse och är inte bara ett

72 Jacobsen (2005) s. 191

73 Jacobsen (2005) s. 211

74 Thylefors (2007) s.220

75 Cullberg (2006) s. 143

76 Burke, (2002) Delar in förändringen i fyra faser, inledningsfasen, startfasen, implementeringsfasen och bevarandefasen.

77 Cullberg (2006) s 143

78 Thylefors (2007) s 220

46

utan ett par steg före i processen att bearbeta förändringen och förstå konsekvenserna. De måste avsätta tid så att andra hinner ikapp.

Innan planeringen tar vid i och med startfasen är det viktigt att ge plats för reaktionsfasen. Man får upp ögonen för vad som har hänt eller ska hända79 och det är i det här skedet som motståndet är som tydligast. Förändringsledarens viktigaste uppgift menar Thylefors80 är att lyssna aktivt och ge utrymme för och legitimera olika reaktioner och känslor. Förändringen tolkas och upplevs olika inom arbetsgruppen och förändringsledaren bör finnas tillgänglig för enskilda samtal. Under reaktionsfasen förändras också de som berörs av det nya i takt med att de bearbetar och försöker förstå det som ska hända. Thylefors sammanfattar förändringsledarens arbetsuppgift under den här fasen som ”container och ställföreträdande hopp”.81

Förändringens implementeringsfas sammanfaller med bearbetningsfasen då fokus alltmer riktas mot framtiden och det nya. Nu ska förändringen planeras och genomföras, ett förvirrat och mer eller mindre kaotiskt skede. Förändringsledarens roll för att skapa trygghet är nu i första hand att skapa struktur och ordning med hjälp av sådant som rutiner, scheman, och utbildning som behövs för att känna sig säker i det nya. Enligt Thylefors har chefen en aktiv och närvarande roll82. Att ta ett par veckors semester nu är en dålig idé.

Den fjärde och sista fasen, bevarandefasen, tar vi upp närmare i nästa kapitel 7 som handlar om att skapa en förändring som består. Bevarandefasen överensstämmer med nyorienteringsfasen och förändringsledarens roll blir nu mindre framträdande och handlar om att involvera medarbetarna och göra dem mer delaktiga och ansvariga för verksamheten83.

9.2 EMPIRISK PRÖVNING

”När man bryter upp en organisation där man, ja faktiskt tar ifrån

några makten att bestämma, eller makt att göra rätt i förhållande

till de andra som gör fel, då är det klart att då blir det ju

komplikationer i det också då, och det blir diskussioner som man

måste ta.”

Vid fyra av de fem förändringar vi studerat har det förekommit någon form av motstånd men i olika grad, och det har tagit sig olika uttryck. Det har rört sig från passivt motstånd såsom bristande intresse, korridorssnack och negativa åsikter till mer aktivt motstånd med starkt kritiska åsikter och någon enskild medarbetare som vägrat att ta sig an nya arbetsuppgifter och lära nytt. Något organiserat motstånd har inte förekommit. Vår bild är

79 Cullberg (2006) s. 144

80 Thylefors (2007) s .222

81 Thylefors (2007) s. 223

82 Thylefors (2007) s. 223

83 Thylefors (2007) s. 224

47

att motståndet upplevts som måttligt och det har varit koncentrerat till en eller ett fåtal personer. Drivkrafterna för förändringarna har varit starkare än motkrafterna.

Förändringsledarna har inte heller sett motståndet i första hand som en svårighet utan snarare som en naturlig del i förankringsprocessen. Man har haft en öppen dialog där olika kritiska synpunkter välkomnats och ofta också funnits med som underlag inför beslut.

Med tanke på vad som påverkar motståndets styrka ser vi att det kan finnas flera anledningar till att det varit så begränsat. Vid samtliga bibliotek har man lyckats väl med att skapa och förmedla en tydlig bild av förändringens idé. I Arvika kunde man använda resultatet av mätningar för att understryka hur nödvändigt det var att arbeta på ett annat sätt. Cirkulationstalen man fått fram upplevdes som hemska, ja i vissa fall rent chockerande dåliga.

De flesta förändringarna har i första hand handlat om att förändra strukturer, till exempel arbetssätt, vilket oftast stöter på mindre motstånd jämfört med att förändra kulturer som innebär ett ändrat förhållningssätt och uppfattning om vad som är rätt och fel. Förändringarna av strukturerna har dock ibland även inneburit en förändring av kulturen. I Arvika ledde till exempel det nya sättet att arbeta med beståndet till att man diskuterade bibliotekets uppdrag och successivt förändrades också självbilden.

Även om flera kategoriserat förändringarna som revolutioner (genomgripande och radikala) snarare än evolutioner (modifierande)84 och omfattande på så sätt att många eller alla berörts, så har förändringarna inte varit dramatiska eller hotfulla. De har handlat om att arbetets innehåll eller arbetssättet ändrats snarare än att själva anställningen har varit hotad.

Som vi redan berört ovan har tiden kunnat användas som en faktor för att underlätta förändringarna. Tiden i sig har inte varit ett hinder som skapat otrygghet. Vi har också redan tagit upp olika metoder som kunnat ge arbetet struktur och på så sätt underlättat genomförandet. Vid SUB hade man sedan tidigare vana vid att arbeta utifrån processer, och i Växjö drevs förändringen av webben i form av ett projekt.

Motstånd vid en förändring uppfattas ofta som något negativt. Uppkommer det måste det hanteras för att inte hindra eller motverka förändringens tänkta förlopp. Samtidigt kan en förändringsprocess utan något motstånd tyda på bristande engagemang. Ledarens förmåga att hantera motstånd särskilt under startfasen och reaktionsfasen som vi diskuterade ovan, är en förutsättning för att kunna genomföra förändringar. Utifrån vetskapen om vad som ger upphov till motstånd ökar chanserna att i viss mån kunna både förebygga eller minska det, och hantera det när det uppkommer. Jacobsen85 konstaterar liksom många andra att den största delen av arbetet för en lyckad förändring sker inför förändringen. Innan besluten är fattade är det oftast lättare att ta del av och hantera motståndet. Vid de fem biblioteken

84 Jacobsen (2005) s. 50

85 Jacobsen (2005) s. 337

48

finns flera exempel på hur man på olika sätt har arbetat för att proaktivt förebygga, hantera, ta vara på eller bemöta motstånd.

Som vi tagit upp kan det finnas en acceptans eller vilja till förändring inom organisationen men samtidigt ett motstånd från omgivningen. Ett sådant exempel är bibliotekens gallringar som ibland lett till stark kritik och upprörda debatter i lokalpressen. Katarina Kristoffersson arbetade proaktivt för att förebygga motstånd när Arvikas omfattande gallring stod för dörren. Hon förankrade arbetet med medieplanen hos kommunens politiker. De uppskattade det gedigna arbetet, var nyfikna och tyckte det var spännande att ta del av statistiken över vilka böcker kommuninvånarna lånade. Chauffören som hämtade containrarna med böcker hjälpte också till. Medvetet fäste han en presenning över böckerna så ingen skulle se vad han körde iväg med.

Vid Uppsala stadsbiblioteks övergång från en hierarkisk struktur till en matrisorganisation blev antalet avdelningschefer med personal- och budgetansvar färre. Den nya organisationen var inte oväntat svårast att förankra bland dem som inte fick fortsätta som chefer och hade fått ett minskat mandat. För dem lyfte man istället fram möjligheten att äntligen få mer tid att utveckla verksamheten, något som flera avdelningschefer tidigare uttryckt att de saknat tid för.

Annat som skapade motstånd i Uppsala var otydligheten i den nya matrisorganisationen om hur beslut skulle fattas. Det ledde till att man gjorde en riskanalys. Alla var nöjda med att om det inte blev bra så skulle man ändra. Samtidigt var man tydlig med att det inte skulle bli som tidigare. En bred representation i olika grupper har också varit ett sätt att fånga upp farhågor på ett tidigt stadium, liksom en kultur där medarbetarna förväntas ta ansvar för delaktigheten genom att själva söka upp den information de behöver.

I Växjö var motståndet främst ett uttryck för ett stort engagemang med många synpunkter om hur strukturen och olika benämningar skulle se ut på den nya webben. Motståndet togs om hand och sågs som ett sätt att ge ytterligare input för förbättring.

Då hela SUB befann sig i en organisationsförändring, var det svårt för medarbetarna att veta vart de skulle rikta sin oro. Per Ahlin och biträdande avdelningschef Stina Uppenberg kommunicerade löpande vid varje avdelningsmöte och med enskilda medarbetare hur det var tänkt och hur arbetet fortskred. Inom Avdelningen för kundservice förebyggde man oron för förändringar i den nya teamorganisationen genom att vara noggrann med sammansättningen av grupper som skulle jobba tillsammans. Man byggde in trygghet och tydlighet i teamen. Kunskaperna varierade beroende på om man redan hörde till avdelningen eller inte och tidigare bara haft få pass, samtidigt som många från andra avdelningar bidrog med ämneskunskaper och kunskap om samlingarna. Det hölls kurser inför starten för att reducera osäkerheten för att på så vis klara av det ansvar som låg inom varje team. Ett annat initiativ var att bjuda in medarbetare från Göteborgs universitets-bibliotek där man tidigare genomfört en liknande förändring som hade fallit ut positivt. De fackliga organisationerna ordnade medlemsmöten med frågor och synpunkter som vidarebefordrades till ledningen.

49

En av Jette Guldborg Petersens strategier för att reducera oro var att helt enkelt att inte göra för stor sak av förändringen som hon valde att kalla för ”justering” och att göra förändringen i små steg. Hon släppte också in medarbetarna som fick i uppgift att formulera teamens uppdrag. Hon tror inte att medarbetarna ens upplevde det som en förändring och konstaterar att de nog tyckte att det var värre med den skrivbordsrockad som pågick vid intervjutillfället. En av medarbetarna berättar att personalen bjöds in för att lyfta upp farhågor. En av hennes kollegor påpekar vikten av att skapa en trygghet i vardagen när man kräver att medarbetarna ska vara flexibla, intresserade och öppna. Man ska kunna komma in till Jette när som helst. Hon är i verksamheten och inte bara en idé-chef. Toleransen mot förändring tycker Jette Guldborg Petersen ser olika ut i organisationen. Det är stor skillnad mellan olika individer och när en del känner oro är viktigt att kommunicera att det handlar om förändring av arbetets innehåll och inte om anställningen i sig. Man mister inte sitt jobb.

Om vi återkopplar till Thylefors resonemang86 om förändringsledarens viktigaste uppgifter och roller för att skapa trygghet under förändringens olika faser, så stämmer de väl mot hur förändringsledarna vid de fem biblioteken agerat. Under inledningsfasen har de haft fokus på att kommunicera, översätta idéerna om förändring och göra dem begripliga. Nästan alla tycker dock att de kunde ha planerat kommunikationen bättre. Under startfasen har de funnits tillgängliga, också för enskilda samtal och lyssnat aktivt. Motståndet uttryckt i olika reaktioner och känslor har inte motarbetats utan fått utrymme. De två första känslomässiga faserna, chockfasen eller konfrontationsfasen och reaktionsfasen, har inte hastats fram utan har fått ta sin tid för att medarbetarna ska hinna bearbeta, förstå och acceptera förändringen. Förändringsledarna har haft förmågan att skapa struktur som ingett trygghet under den ibland röriga och kaotiska implementeringsfasen/bearbetningsfasen. Under den sista fasen, bevarandefasen som i Thylefors resonemang motsvaras av nyorientering, har de aktivt arbetat med att involvera medarbetarna och delegerat ansvaret. Flera har också utvärderat förändringen tillsammans med medarbetarna.

10 ATT SKAPA EN FÖRÄNDRING SOM BESTÅR Många förändringar kräver ett stort engagemang och mycket tid redan innan man ens påbörjat själva implementeringsfasen. I processens slutskede brukar en viss trötthet eller till och med utmattning infinna sig i även om förändringen i sig genomförts och verkar bli lyckad. Som vi nämnt brukar förändring som aktivitet delas in i olika faser. En av de mest kända modellerna för detta är Lewins.87 Han delar upp förändringen i tre faser: upptiningsfasen, verkställandefasen och stabiliseringsfasen. Lewins stabiliseringsfas antyder precis som Burkes88 bevarandefas, att det behövs särskilda insatser för att anpassa sig till den nya verkligheten och just bevara det nya tillståndet. Förändringar handlar ofta om att ändra beteenden och det kan kännas obekvämt eller till och med plågsamt på grund av att man känner sig osäker, måste lära om och göra på ett nytt sätt. För att uppmuntra och

86 Thylefors (2007) s. 221

87 Lewin (1951)

88 Burke (2002)

50

bevara det nya beteendet behöver det förstärkas eller korrigeras genom till exempel utbildning, träning och feedback.

Vi har redan nämnt exempel på hur några av biblioteken arbetat med att skapa en bestående förändring. För att stödja och utveckla de nya teamen och teamledarna i de nya organisationerna i Malmö och Stockholm arbetade man mycket med vad det innebar att arbeta i team och vad det finns för metoder och arbetsformer för att skapa engagemang. Malmö prövade till och med att ha utvecklingssamtal i teamen och har använt metoden ”kritisk vän” för att ge varandra feedback på beteenden.

På universitetsbiblioteket i Stockholm möblerade man bokstavligen på ett sätt som skulle stödja det nya arbetssättet med team. Tidigare hade medarbetarna i högre grad suttit utspridda i hela biblioteket. Nu satt merparten av de medarbetare som deltog i kundtjänstteamen istället i arbetsrum i direkt anslutning till kundtjänsten, där också Per och Stina sedan tidigare hade sina arbetsplatser. Nu såg de varandra och kunde ha det direkta utbytet och kommunikationen med varandra.

Tydliga förväntningar, uppföljning och utvärdering är ytterligare sätt att förstärka en förändring. I Malmö satte man samman ett helt nytt team med ett särskilt fokus. De fick två år på sig att så att säga visa sitt existensberättigande. Även i Stockholm gjordes en intern utvärdering utifrån de ställda förväntningarna. Hade det t ex blivit så att alla hade minst två pass var i veckan, var det en bra mix av kompetenser i teamen och hade man i och med teamen skapat bättre strukturer för kunskapsdelning? Ytterligare en förväntning var att medarbetarna skulle vara delaktiga i verksamhetsutvecklingen och de uppmuntrades att hitta utvecklingsområden i samband med kundmöten så att de skulle bli ännu bättre.

I både Arvika och Uppsala fick de nya tvärgrupperna och teamen i uppgift att avrapportera för varandra hur deras arbeta fortlöpte. I Arvika var medieplanen den gemensamma utgångspunkten. De olika gruppernas ansvar för, och arbete med, mätningar och gallring utifrån olika signum var synligt och konkret i den fysiska miljön. Den gemensamma uppgiften man samlades kring stöttade också indirekt det nya arbetssättet i team.

Också i Växjö var förändringen tydlig i och med att den nya webbplatsen tog form. Den innehöll uppenbara förbättringar som underlättade det dagliga arbetet, något som förstärkte och bekräftade förändringen.

I Uppsala har Marie-Louise Riton och den övriga ledningen arbetat kontinuerligt på olika sätt för att vidmakthålla förändringarna. Lönepolicyn utgår från önskvärt beteende utifrån ett antal kärnvärden som togs fram i samband med den nya organisationen. För att kunna leva och följa kärnvärdena i praktiken lägger man stor vikt vid systematiskt kundfokusarbete. Till exempel reflekterar medarbetarna gemensamt över man hur man kan agera utifrån olika etiska frågeställningar. Tidigare var det snarare ett regelverk man följde. Man har årliga planeringsdagar då biblioteket stänger. Då ägnar sig personalen åt att repetera, utvärdera var man står och vad man har uppnått. Ibland tar de in en föreläsare som hjälper dem att komma vidare med de strategiska utmaningarna. Man har ett stort ansvar som ledning

51

menar Marie-Louise Riton, att återkoppla det goda beteendet, men även medarbetarna uppfostrar varandra när de faller tillbaka i gamla mönster.

11 VARFÖR ÄR DET SÅ SVÅRT? Efter att ha läst och studerat föreningsledning under drygt två år är vår slutsats att sättet att bedriva förändringsledning är beroende av situationen och kontexten. Lokala förutsättningar, omfattningen, tidigare förändringar, förändringsvanan i organisationen, vad för slags förändring det rör sig om etc. kommer att vara styrande och gör varje förändring unik.

Förändringsledning handlar till stor del om att leda människor till ett nytt läge. Vi ingår alla i olika sociala system och det går aldrig att på förhand att förutse hur förändringen kommer att tas emot av den enskilda, inte heller hur reaktionen blir när man förflyttas från det kända till det okända.

Ur ett systemteoretiskt perspektiv går det heller inte att isolera en förändring från helheten, förändringar kommer alltid att skapa återklang och de kommer också att påverkas av andra delar av verksamheten.

Därför kommer många frågor om vilken strategi man bör välja att behöva besvaras med:

— Det beror på..

Nedan lyfter vi upp några utgångspunkter, antaganden och förhållanden som vi anser är viktiga att ta med sig i det fortsatta praktiska arbetet med förändring och förändringsledning. Vi menar att man inte bör plocka delar här och där, utan att det är förmågan att skapa sig en helhetsbild av förändringen som är den stora utmaningen och samtidigt förutsättningen för att lyckas. Med en god förståelse för detta kan man sedan använda sig av sunt förnuft och magkänsla. Nedan diskuterar vi också kopplingen mellan teorierna och vårt empiriska material.

Dag Ingvar Jacobsen ställer upp ett grundläggande antagande:

Att planerade förändringar går att genomföra under förutsättning att två villkor är uppfyllda: (1) att man valt rätt förändringsstrategi, det vill säga att förändringsprocessen är strukturerad på ett sådant sätt att den är anpassad till den typ av förändring man avser att genomföra och (2) att förändringen leds på ett riktigt sätt i den meningen att ledningsformen är anpassad till förändringsprocessen och till kontexten. [..] Planerad förändring består inte bara av en entydig strategi eller en enda ledarstil, utan vi har att göra med ett brett spektrum. 89

89 Jacobsen (2005) s. 228

52

Vi har kommit till samma slutsats som Jacobsen vars två grundläggande antagande är giltiga och helt fundamentala för att kunna styra förändringens förlopp och resultat. Vi anser oss ha visat i empiriavsnitten att båda villkoren uppfyllts. Vi kan inte i våra intervjuer se att man försökt använda en förändringsstrategi som skulle gå på tvärs mot det man avser att genomföra och vi anser att förändringsledningen har varit väl avpassad till kontexten. Våra bibliotek har också lyckats väl med de förändringar man förutsatt sig. Eftersom vi inte undersökt förändringsprojekt som gått över styr, är möjligen vår studie bara en halv bekräftelse.

Kann Christensens iakttagelse att bibliotekarierna och biblioteken är förändringsbenägna så länge förändringens mål inte strider mot den så kallade bibliotekarielogiken, är vi beredda att skriva under på. Audunson har i sin avhandling påvisat att medarbetarnas inställning till förändringar i huvudsak utgår från ett professionsperspektiv, där de grundläggande värdena icke är kompromissbara, men att det finns som han kallar ett skyddande bälte kring kärnvärdena där det går att kompromissa. Som ett exempel nämner Audunson att ta betalt för lån av videos men inte på boklånen, eftersom gratis boklån är ett orubbligt kärnvärde.

Våra fem bibliotek har drivit förändringar som inte strider mot bibliotekarielogiken. Bibliotekets grundläggande funktion har inte utmanats, det har inte varit något påtagligt hot i grunden mot yrkesrollen, även om det har funnits inslag av det i både i Uppsala, Arvika och på Stockholms universitetsbibliotek.

I Uppsalas fall blev det tydligast med de filialchefer som inte fick en fortsatt chefsbefattning, och på det sätt assistenterna integrerades i arbetet. Dessa potentiella konflikter hanterades av förändringsprojektet på ett effektivt sätt och vändes till fördelar. Att det gick så pass lätt beror förmodligen på att det inte i grunden stred mot yrkesidentiteten som bibliotekarie/assistent, utan mer handlade om otrygghet under själva förändringsperioden.

På Stockholms universitetsbibliotek handlade det om vilken del av biblioteket man representerade och vilken kompetens man förde med sig till kundservice. Per Ahlins och Stina Uppenbergs arbete med att sätta samman team med kompletterande kompetenser mildrade den osäkerhet medarbetarna kände inför sina nya arbetsuppgifter. Den enskilda kunde förlita sig på att det inom teamet fanns en kollega som kunde stötta när man fick frågor utanför sitt eget område. Inom teamen sattes en kollektiv lärprocess igång, där alla fick lära nytt av varandra. Yrkesrollen var aldrig ifrågasatt, utan det handlade om att utvidga sitt kunnande. Möjligen kan det ses som att specialisten ställs mot generalisten.

I Arvika fick assistenterna utökat ansvar i medieplaneringsgrupperna och där ställdes bibliotekariekompetensen mot assistentens. Under Katarina Kristofferssons ledning och med hjälp av den nya teamstrukturen fick personalen växa in i de nya rollerna. Båda yrkeskategorierna utmanades att höja sin kompetens med nya arbetsuppgifter och genom att ta mer ansvar. Åter igen så fanns inget reellt hot mot bibliotekarielogiken.

53

På de tre biblioteken har det mer handlat om osäkerhet och anpassning till de nya strukturerna som skapats genom förändringarna. Balansen kunde behållas genom att strukturerna förändrades samtidigt som de kulturella mönstren försköts.

I fallet Arvika är förändring som hot utifrån professionsperspektivet tydligast. Där fanns det en stark förvaltande tradition där vissa medarbetare motsatt sig medieplanering och gallring. Man såg ett värde av att ha en så komplett samling som möjligt. Under förändringsarbetet uppstod interna diskussioner om bibliotekets funktion och kärnvärden, på ett sätt som påminner om Audunsons beskrivningar. Katarina Kristoffersson beskriver det som att till slut kan man inte diskutera mera, och det tagna beslutet måste genomdrivas:

Men till sist så känner jag att [..] man får säga till dem: antingen

så är du med eller så får du stå vid sidan om, men nu är det så här i

alla fall..

Katarina Kristofferssons sätt att hantera situationen var att övergå från ett O-orienterat förhållningssätt till ett mera E-orienterat handlande och att etablera en tillräckligt stark allians för att möta motståndet.

Jacobsen tar upp graden av institutionalisering90 som en viktig aspekt när det gäller graden av förändringsbenägenhet och möjligheter att genomföra förändring. Med en i hög grad institutionaliserad omgivning minskar möjligheterna till förändring oavsett strategi. Det handlar alltså om organisationens plats, i vårt fall bibliotekens plats, i den institutionella omgivningen. Jacobsen beskriver det så här:

Samtidigt är organisatorer integrerade eller ”inbäddade” i ett spektrum av värden, normer och antaganden, det vi kallar nationell kultur eller en kulturkrets. [..] Därför blir det ett viktigt drag hos organisationens institutionella omgivning i vilken utsträckning som dess verksamhet regleras av offentliga myndigheter och andra tillsynsorgan. [..] Samtidigt regleras många organisationer av stora och mäktiga professionsorgan som kontrollerar vad som är det yrkesmässigt korrekta arbetssättet och den rätta organisationsformen. [..] graden av professionalisering fungerar också konserverande på organisationer. 91

Biblioteken är institutionaliserade organisationer vilket betyder att även omgivningens förväntningar och krav spelar in på de förändringsprojekt som bedrivs. Inte minst syntes det i kontroversen kring The Darlig Library, Malmö Stadsbibliotek, 2009, då författare, journalister och allmänhet reagerade starkt på bibliotekets förändringsarbete92.

Händelserna i Malmö när stadsbiblioteket gallrade hårt behövde inte upprepas i Arvika eftersom Katarina Kristoffersson på ett systematiskt sätt förankrade de förestående

90 Jacobsen (2005) s. 155-157, 313f.

91 Jacobsen (2005) s.155f.

92 Hedenmark (2011) s.39f och Biblioteksbladet nr 3 2011

54

gallringarna med kommunpolitikerna. Med den omsorgsfulla dokumentationen som biblioteket skapade under medieplaneringen och med särskilda hänsynstaganden som att täcka lasten av gallrade böcker undveks ifrågasättande av gallringen. Förändringen tog istället emot som positiv utveckling av verksamheten.

Kotter betonar kommunikationens betydelse, i boken Leading Change beskrivs det under rubriken: 93 “Error # 4: Undercommunication the Vision by a Factor of 10 (or 100 or even 1,000)” Kotter menar att det är tre tydliga typer av underkommunikation som grundas i de kommunikationsmönster man har skapat under de stabila faserna: a) Endast ett fåtal möten och nyhetsbrev går ut i organisationen som inte signalerar

förändring utan uppfattas som den vanliga kommunikationen. b) Högsta ledningen ägnar mycket tid åt att kommunicera förändringen/visionen

medan mellanchefsnivån är tyst och sprider inte budskapet vidare. c) Mycket kraft läggs på nyhetsbrev och tal, men förgrundspersoner agerar tvärt

emot budskapet vilket skapar en cynism ”på golvet” med dubbla signaler. Kotter sammanfattar: Communication comes in both words and deeds. The latter is generally the most powerful form.

På våra fem bibliotek har vi sett lysande exempel på god kommunikation. Alla förändringsledare har fått eloge av sina medarbetare för att ha kommunicerat tydligt och tillräckligt genom förändringarnas alla faser. Förändringsprocesserna har varit transparenta och möjliga att följa steg för steg. Kommunikationens former har varierat; personliga samtal, ”snabberier”, information på internwebben osv. Att välja form och tillfälle är avgörande för att kommunikationen ska nå fram, och alla förändringsledare har varierat sig och försökt anpassa till sin målgrupp. I Växjös fall var det mera upp till var och en som stod utanför webbgruppen att informera sig, men det fanns alltid aktuell information att tillgå. Linda Sohlberg bjöd in, men var och en kunde besluta om man ville delta. Jette Guldborg Petersens kommunikation kan ses som diametralt motsatt eftersom stora delar genomfördes som utvecklingssamtal mellan henne och varje enskild medarbetare. Våra fem bibliotek bekräftar både Kotters och Jacobsens tankar om kommunikationens betydelse.

En av våra utgångspunkter har varit förmågan hos den som leder förändringen att skapa trygghet bland dem som förändringen berör. Kunskap om, och förståelse för de känslomässiga reaktionerna i samband med en förändrings olika faser är då av avgörande betydelse. Förändringsledaren kan fokusera på rätt uppgifter för att göra resan mot det nya målet så smidig som möjligt för de som ska följa med. Thylefors94 beskriver förändringsledarens olika roller genom förändringens känslomässiga faser, från att inledningsvis lägga tyngdpunkten på att informera och i viss mån konfrontera de berörda till att sedan lyssna aktivt, därefter strukturera själva genomförandet och

93 Kotter (1996) s.9f.

94 Thylefors (2007) 220 ff

55

till sist involvera och skapa delaktighet och ansvar för det nya tillståndet som ska stabiliseras. Utifrån vår empiri tror vi att tydlighet, lyhördhet och en transparent kommunikation genom hela processen är det allra viktigaste för att medarbetarna ska känna sig sedda, trygga och i en del fall överhuvudtaget våga släppa taget och följa med. Om varje individ förstår varför förändringen ska ske, kan förutse vad som kommer att hända och hur man själv kommer att påverkas blir förändringens drivkrafter blir starkare än motkrafterna. Får man dessutom vara delaktig med möjlighet att påverka delar av processen och resultatet finns förutsättningar att medarbetarna gör förändringen till sin egen.

Vi anser att förändringsledarna vid de fem biblioteken haft fokus på rätt uppgifter under förändringsprocessens olika faser och på så sätt skapat en trygg situation. Dessutom, medvetet eller omedvetet, anpassat sin ledarstil utifrån typ av förändring. De har utnyttjat flera olika faktorer som spelat en viktig roll för att skapa trygghet under en tillfälligt rörig period. Genom att tydligt översätta och kommunicera idén om förändringen har de har lyckats skapa en positiv förväntan snarare än oro. Förändringsledarna var tillgängliga för samtal med sina medarbetare både inför under själva genomförandet stod Jette Guldborg Pedersens dörr stod öppen och hon hade enskilda samtal med var och en. Katarina Krisoffersson deltog själv i det praktiska analysarbetet med omsättningstalen och slet tillsammans med den övriga personalen med excelfilerna. På Stockholms universitetsbibliotek anordnade man utbildning för att medarbetarna skulle känna sig säkra i det nya. Och inte minst viktigt var att förändringsledarna själva var övertygade och klara över sin vision och sina mål med förändringen. Marie-Louise Riton hade själv en väldigt tydlig kompass och processen var helt transparent. Personalen behövde inte tvivla på färdriktningen eller spekulera om i fall det fanns någon dold agenda. Förändringarna har inte heller behövt skyndas fram och det har varit möjligt att skapa dialog och delaktiget. De som påverkades av förändringen gavs på så sätt möjlighet att själva i viss mån vara med och påverka resultatet. En del av den energi och det engagemang som till en början uttrycktes som oro eller motstånd kunde istället ägnas åt att planera för det nya läget. I Arvika t ex fick de nya teamen ansvar för olika signum när omsättningstalen skulle analyseras och gallringsarbetet sedan tog vid. I Malmö fick de nya teamen i ansvar att själva formulera sina egna handlingsplaner. Jette Guldborg Petersen framhåller vikten av att förändra med respekt och hänsyn till individen. Medarbetaren ska känna sig trygg och kunna se en tydlighet i sin kompetens, sina relationer och sina arbetsuppgifter.

Det betyder också, som vi ser det, att kunskap om och färdigheter i föreningsledning kommer att behövas på många håll inom organisationen, och inte kan stanna på ledningsnivå. På små enheter är det troligt att den verksamhetsansvarige tar flera roller, men för att orka under en lång tid behövs hela gruppens engagemang och intresse för förändring. På större enheter kan ett antal förändringsledare bli en strategisk tillgång, där de kan fördela sina krafter på ett så sätt att serier och parallella projekt kan understödjas med den bästa kompetensen.

Till det behövs ett antal åtgärder; organisationen måste vara riggad för kontinuerlig förändring. John P Kotter skiljer på leaders och managers. Managers leder det statiska, regelstyrda, normativa, medan leaders driver förändring och progress.

56

Det finns en del frågor som vi tror har stor betydelse för biblioteken som Kotter inte berör. Ett exempel är fler karriärvägar. Fler positioner som inte är chefsposter enligt 1900-talsmodell kommer att behövas, teamledare, specialister, förändringsledare, projektledare etc. Vi har också genom Jacobsens teoretiska modell sett att det är viktigt att evaluerings- och belöningssystemen främjar organisationens gemensamma mål och kontinuerlig förändring. Vi menar även att de framtida rekryteringsmodellerna måste ta höjd för att kunna hitta utvecklingsbara personer som med tiden kan kliva fram och axla ett ledningsuppdrag eller andra ledande positioner (organisationen som inkubator).

Det här tankesättet lyftes av Marie-Louise Riton i Uppsala, där hon berättade att de ofta väger in ledarskapskriterier vid rekryteringarna. Det är också viktigt att säkerställa att de sökande delar organisationens värderingar och gemensamma vision. Fackkunskap och formella meriter bör ställas mot dessa överväganden.

Vi började i en tanke om att hjärtat har en betydelse. Hjärtat i det avseendet att man måste drivas av ett engagemang, en känsla av nödvändighet (Kotters a sense of urgency), kunskap om, och respekt för de människor som kommer att påverkas eller involveras av förändringen. I våra intervjuer tycker vi att vi har fått tanken om hjärtats betydelse bekräftad. Den eller dem vi har träffat som ansvariga har arbetat mycket utifrån hjärtat och känslan, men även haft strategier och planer. Vi har noterat ett stort engagemang att förändra på ett mjukt och medmänskligt sätt, även om det delvis finns en viss press och begränsad valfrihet. Att personalen är den värdefullaste resursen och bör i möjligaste mån vara delaktig i förändringsprocessen är också genomgående. Vi har sett lyhördhet, förståelse och en uppriktig vilja att förbättra, ett hjärta som brinner för sin sak.

Vi hade ytterligare en utgångspunkt: Går det att tillämpa generaliserande modeller som till exempel Kotters åtta steg, eller andra likande modeller? Vår litteraturstudie visar att det är svårt att använda sig av dessa endimensionella modeller som inte tar med kontextberoende faktorer. Jacobsen målar upp en mycket mer komplex bild där det finns ett antal grundstenar som kan varieras i otaliga mönster beroende på kontexten. Det föreligger mycket mera komplexa samband, där en förändring behöver betraktas ur ett flertal perspektiv.

Det finns vissa ramar eller förutsättningar som inte med lätthet kan överskridas, vilket betyder att vissa typer av förändring drivs bäst med den matchande ledarstilen. Vi tror att en förändringsledare behöver variera sitt ledarskap och sitt sätt att utöva ledarskapet både inom samma förändringsprojekts olika faser och mellan olika förändringsprojekt. Att ta med sig Kotters åtta steg är ingen dålig början, men det behövs mer än så. Det behövs en kontextbaserad strategi som förändras under tiden.

På samma sätt som organisationerna behöver kontinuerliga förändringar, behöver ledarskapet också varieras och anpassas efter situationen.

57

12 REFERENSER Ahlqvist, E, Leufvén L. (2003). Att styra kunskap? Management och kunskap i organisationer. Magisteruppsats Institutionen för ABM, estetik och kulturstudier, Uppsala nr. 172. http://www.abm.uu.se/publikationer/2/2003/172.pdf Audunson, R. (1996). Change processes in public libraries : a comparative project within an institutionalist perspective. Diss. Oslo: Høgskolen i Oslo. Beer, M & Nohria, N (red). (2000). Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School

Burke, WW. (2002). Organization Change. Theory and Practice. Thousands Oaks : Sage

Cullberg, J. (2006). Kris och utveckling. Stockholm: Natur och Kultur

Erichs, J. (2010). Missnöje bromsar Malmö stadsbibliotek. Biblioteksbladet Nr. 5 s. 10-11

Erichs, J. (2010). “Vi sänker tempot”. Biblioteksbladet Nr. 5 s. 12-13

Erichs, J. (2010). Underskatta inte missnöje. Biblioteksbladet Nr. 5 s. 14

Erichs, J. (2011). Ny organisation på Malmö stadsbibliotek. Biblioteksbladet Nr. 3 s. 22-23

Erichs, J. (2011). Hoppet åter bland personalen. Biblioteksbladet Nr. 3 s. 24

Gerhart, E. (1998). Quote It Completely: World Reference Guide to More Than 5,500 Memorable Quotations from Law and Literature. Ort: William S Hein & Co

Hedemark, Å. (2011). Förändrade föreställningar om folkbibliotek? Dansk Biblioteksforskning årg. 7, nr 1 s.33-44 http://www.danskbiblioteksforskning.dk/2011/nr1/Hedemark.pdf

Hunt, J W. (1972). The restless organisation. Sydney: Wiley

IBM, The enterprise of the Future http://www.ibm.com/ibm/ideasfromibm/us/ceo/20080505/

Investors in people. (2010). Utvärderingsrapport 2010:144. Uppsala stadsbibliotek, Uppsala kommun

Jacobsen, D I. (2005). Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur

Jacobsen, D I & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. 3., [rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur

58

Jansson, E & Persson, E. Yttre påverkan – inre anpassning. En kvalitativ fallstudie av Biblioteket.se Magisteruppsats 2010:28 Högskolan i Borås: Institutionen för biblioteksvetenskap (BHS)

Kann Christensen, N (2009a). Institutionelle logikker i biblioteksvæsenet: NPM vs. Bibliotekarisk praksis. Dansk biblioteksforskning årg. 5, nr. 1 s. 17-28

Kann Christensen, N (2009b). Forestillinger om forandringer: Organisatoriske forandringer vid to danske folkbiblioteker Diss. Köpenhamn: Danmarks Biblioteksskole

Bergman, B & Klefsjö, B. (2007). Kvalitet från behov till användning. 4. [rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur

Kotter, J P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press

Kotter J P, Cohen, D S . (2002). The heart of change: real-life stories of how people change their organizations. Boston, Mass.: Harvard Business School Press

Kotter, J P. (2008). A sense of urgency. Boston, Mass.: Harvard Business School Press

Lennér-Axelsson,B & Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur& Kultur

Lewin, K. (1951). Field theory in social science: selected theoretical papers. New York: Harper & Brothers

O'Connor, J & McDermott, I. (1997). The art of systems thinking: essential skills for creativity and problem solving. London: Thorsons

Quote it completely! : world reference guide to more than 5,500 memorable quotations from law and literature/selected by Eugene C. Gerhart. (1998). William Heinz & Co., Inc.

Rapport från Arbetsgruppen för framtidsfrågor (2009). Sveriges Universitets- och Högskoleförbund http://dspace.mah.se:8080/bitstream/2043/8863/1/Framtidsgruppen__slutrapport_090519.pdf

Sveningsson, Stefan & Alvesson, Mats (2010). Ledarskap. Malmö: Liber Söderberg, F. (2011). Nedläggning – hot eller möjlighet? En studie av processerna kring nedläggning av bibliotek. Länsbibliotek Gävleborg Uppsala http://www.biblioteksforeningen.org/wp-content/uploads/2011/11/hot-eller-mojlighet.pdf

Thylefors, I. (2007). Ledarskap i human service-organisationer. Stockholm: Natur och kultur

59

Universitets- och högskolebibliotek – nu och i framtiden (2010). Svensk Biblioteksförening http://www.biblioteksforeningen.org/wp-content/uploads/2011/08/UHbibl_nuoch-framtid10.pdf

Uppsala Nya tidning 2011-08-22: http://tmtest.unt.se/uppsala/fler-skoterskor-har-sagt-upp-sig-1432891.aspx

Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity Cambridge: Cambridge University Press

Zetterlund, A & Hansson, J. (1997). Folkbibliotekens förändring: tidigare forskning om folkbiblioteken och teorier om förändringens natur. Svensk biblioteksforskning. Nr 1-2, s. 27-68

Zetterlund, A. (2011). Furturum.kom - Utvärderingen. Linnéuniversitetet Institutionen för kulturvetenskaper http://futurumbibl.files.wordpress.com/2009/05/utvc3a4rderingen-delrapport-1.pdf

60

13 SPRIDNING AV RESULTATEN

Resultaten från vårt projekt Heart to Change har presenterats vid tre tillfällen:

1) Mötesplats Framtiden, Borås

Torsdag 20 oktober 2011

Spår: Mål, strategier och förändringsarbete Samtalsledare Karl Isaksson, KB och Claes Lennartsson, doktorand Institutionen Biblioteks- och informationsvetenskap/Bibliotekshögskolan

Konferenspaper: Heart to Change - Om sambanden som spelar roll

http://tinyurl.com/co9ay3m

2) Bibliotekschefskonferens, Regionbibliotek Stockholm

Fredag 2 december 2011

Halvdagsblock med föreläsning och workshop Heart to Change – Om sambanden som spelar roll. Projektet undersöker i vilken utsträckning och hur medvetet fem svenska bibliotek arbetat med strukturer och faktorer som stödjer planerad förändring.

3) Biblioteksdagarna 2012, Norrköping

Tisdag 8 maj 2012, kl. 16.15

7B Heart to Change – att driva förändringsarbete Från teorier om avgörande faktorer för lyckat förändringsarbete har vi empiriskt undersökt hur fem bibliotek har arbetat med medvetet valda strategier vid planerad förändring. Studien belyser de mjukare delarna i förändringsledningen och betonar samtidigt vikten av en övergång från episodiskt till kontinuerligt förändringsarbete och vad det medför för organisationen. Lotta Åstrand, chef kompetensplanering och kvalitet, Karolinska Institutet Universitetsbiblioteket och Elisabet Ahlqvist, handläggare, Kungliga biblioteket.

Power Point-presentation http://biblioteksdagarna.se/ppt/Heart_to_Change.pptx.zip

61

14 BILAGOR

14.1 TELEFONINTERVJUFRÅGOR: 1. Har det uppsatta målet har uppnåtts i hög grad?

a). Beskriv era huvudmål med förändringen, hur och till vilken grad har huvudmålen uppfyllts? b) Beskriv hur ni har kunnat mäta att förändring skett mellan två tidpunkter, från ett tillstånd till ett annat? (t.ex. mätetal, indikatorer, index eller liknande, eller mjuka värden som attityder etc.)

2. Har berörda parter märker förändringen/-arna? a) Har uppdragsgivaren gett respons på att förändringen/-arna genomförts, och i så fall hur? b) Brukarnöjdhet - finns underlag/fakta om användningsgrad, spridningsgrad, attitydundersökningar?

3 Har det skett en spontan spridning av förändringen/-arna? a) Har de planerade rutinerna blivit en naturlig del i det dagliga arbetet? På vilket sätt märks det? b) Hur introduceras nya medarbetare till de nya rutinerna?

4 Har såväl uppdragsgivare/arbetsgivare som fackliga organisationer uppfattat förändringarna som positiva?

a) Hur visar sig uppdragsgivarens erkännande? (t ex bibehållet/utökat anslag, fler etapper, utmärkelser eller på annat sätt) b) På vilket sätt har arbetsgivare - ledning stöttat? c) Arbetstagare - tecken på nöjdhet/missnöjdhet med förändring? (t ex spridning av ny attityd och beteende, minskad/ökad sjukfrånvaro, effektivitet)

5 Har effektiviteten har ökat? a) Beskriv på vilket sätt effektiviteten har ökat.

6 Har omgivande samhälle uppfattar förändringen/-arna som positiva? a) Extern feedback t ex pressomnämnanden, utmärkelser, studiebesök, inbjudningar som talare m.m.

62

14.2 INTERVJUFRÅGOR TILL BIBLIOTEKEN – FÖRÄNDRINGSLEDARE/LEDNING

Bibliotek:

Vilka var din/era roller på biblioteket då förändringen genomfördes?

VAD

1. Förändringens uppkomst

a) Beskriv uppkomsten eller behovet av förändring.

(Triggad av yttre faktorer? Obalans i de interna förhållandena i organisationen eller mellan organisationen och dess omgivning? Proaktiv eller reaktiv förändring? (Jämför urgency)) Om turbulent, instabilt omgivning-har man ofta mindre tid på sig och måste förändras oftare och mer omfattande

b) Varifrån i organisationen kom ursprungsidén?

c) Hur färdig var idén? (Embryo eller ganska färdig)

d) Har ursprungsidén ändrats eller modifierats?

e) I vilket skede beskrevs lösningen eller läget man strävade emot?

2. Vad bestod förändringen i?

a) Innehåll (Struktur, teknologi, uppgift eller kultur (människor, grupper)

b) Är er förändring en( stor) sammanhängande eller flera mindre sammanlänkade (linjärt eller iterativt)?

c) Vad påverkades? Var det en brytning med vad man gjort tidigare eller en ”förädling”

–modifierande eller radikal? Evolution eller revolution?

d) Omfattningen/magnituden av förändringen?

e) Under hur lång tid bedrevs förändringsarbetet och när avslutades det?

f) Vilka resultat hade ni hoppats på?

g) Har beteendeförändring skett? Hur syns det?

63

h) Har förändringar som inte fanns med i ursprungsplaneringen uppkommit/skett?

3. Strukturen

(Formella element)

a) Har det formulerats en ny eller ändrad vision?

b) Har strategin förändrats

c) Har strukturerna förändrats, t ex indelning av arbetslag, nya uppgifter etc?

d) Har beslutsmandaten ändrats? Om ja- hur?

4. Kulturen (åsikter och synpunkter)

(Informella element)

a) Har synen på bibliotekets existensberättigande ändrats? (bilden av vad ni gör, ert uppdrag)?

Delar hela organisationen samma bil

b) Har belönings-/evalueringssystemet ändrats?

c) Förändrade tankar om hur uppgifterna utförs?

5. Har förändringen utvärderats?

a) På vilket sätt och med vilka mått? (om det inte framgår av bakgrundsmaterialet)

b) Har du noterats förändringar i sjukfrånvaro och när det gäller rekrytering?

HUR

6. Förändringsprocessen

a) Hur togs förändringsidén vidare – vilka personer drev?

64

b) Funderade ni över ledarskapets betydelse för förändringsarbetet?

c) Vilka tankar om förändringens psykologi hade ni?

d) Hur såg strukturen för förändringsarbetet ut? (dokument, resurser etc) Arbetsform? (inom ledningen, arbetsgrupper, stormöten, projekt)

e) Hur har rollfördelningen sett ut under förändringsperioden? (förändringsledare, ledning, medarbetare)?

f) Har extern konsult anlitats? Vilken roll har konsulten haft? Lång eller kort insats?

g) På vilket sätt reagerade mottagarna den första gången förändringen presenterades?

h) Förändrades känsloläget under tiden?

i) Hur skedde översättningen, fanns en plan för hur idén skulle förmedlas? (Mottagaranpassades presentationen av den konkretiserade idén)

j) Fanns kommunikationsplan (vem (roller), var (kanaler), när (tid)?) Hur har den i så fall använts under förändringen?

k) Berätta om ifall och hur ni använt dialog/information under processen? Framförhållning? Har ni vetat när det varit verksamt med information/dialog?

l) Hur har målet/slutpunkten varit formulerad? (fast eller rörligt mål, från början eller under processens gång)

m) På vilket sätt reflekterade ni över tidsperspektivet och tajmingen?

n) Involverande av personalen, när, hur och på vilket sätt?

o) Hur uppfattar medarbetarna sin roll, vilket ansvar de har att delta i förändringen? Beskriv/exemplifiera medarbetarnas engagemangsnivå?

p) Emotionellt klimat – hur upplever ni att stämningen varit och har den spelat roll för förändringsarbetet? Trygghet, konflikter, motivation och arbetsglädje?

q) Hur har skepsis och ifrågasättande hanterats (även positivt motstånd)?

r) Motstånd – hur har det visat sig? (utifrån -utanför egna org, inifrån – egna org, organiserat, i vilket skede?) Hur har det hanterats? Kvarstår motstånd?

s) Står strukturerna och kulturen i samklang? (de formella och informella elementens samspel)

65

t) Hur har ni arbetat för att vidmakthålla förändringen (beteendena) som var målet? (Vilka morötter och piskor)

7. LEDNINGENS ROLL/AVSLUTNING

a) Vilken tidigare vana har du av att leda/delta i förändringar?

b) Vilken roll har du som ledare haft inför, under och efter förändringen?

c) Vad har du fått för feedback på dig som chef under förändringen?

d) Kunde du gjort något annorlunda?

e) Vad har du gjort som underlättat förändringen?

f) Vilka framgångsfaktorer har du identifierat?

g) Har du en ”husgud” eller metod eller bok som utgångspunkt?

66

14.3 INTERVJUFRÅGOR TILL BIBLIOTEKEN MEDARBETARE/FACKLIGA REPRESENTANTER

Vilken var din roll på biblioteket då förändringen genomfördes? Sedan hur länge?

Har du varit med om andra jämförbara förändringar?

Har du funderat över hur förändring går till, och hur väl det genomförts?

Har du uppfattat någon person som förändringsledare? (alltså som tagit ansvaret för att leda förändringen som sådan)

VAD

1. Förändringens uppkomst

a) Beskriv uppkomsten eller behovet av förändring.

Har den varit triggad av den yttre kontexten? Idén kopplad till omvärldsbevakning och deltagande på t ex konferenser, nätverk, kurser etc.

Var det obalans i de interna förhållandena i organisationen eller mellan organisationen och dess omgivning?

Proaktiv eller reaktiv förändring (jmfr urgency)?

b) Har ursprungsidén ändrats eller modifierats?

c) Presenterades en lösning att stäva emot, eller var lösningen “öppen” att påverka?

2. Vad bestod förändringen i?

a) Innehåll

Struktur? teknologi? uppgift? eller kultur (människor, grupper).

b) Upplevde du att förändringen var en sammanhängande eller flera mindre sammanlänkade? (Linjärt eller iterativt?)

c) Var det en brytning med vad man gjort tidigare?

Modifierande eller radikal? Evolution eller revolution?

d) Upplevde ni det som en stor förändring?

67

e) Under hur lång tid bedrevs förändringsarbetet? Och när påbörjades och avslutades det?

f) Vilka resultat förväntades?

g) Har ni också förändrat ert arbetssätt (beteende) efter förändringen? På vilket sätt då?

h) Har förändringar som inte fanns med i ursprungsplaneringen uppkommit/skett?

3. Har förändringen utvärderats?

a) På vilket sätt och med vilka mått? (om detta inte framgår av bakgrundsmaterialet)

b) Har du noterat förändringar i sjukfrånvaro och när det gäller rekrytering,

HUR

4. Förändringsprocessen

a) Hur har kommunikationen gått till? Dialog/information

b) Hur är din upplevelse av tajmingen?

c) Har du känt att du har förstått själva grundidén till förändringen, och att budskapet har förmedlats på ett klart och tydligt sätt?

d) Har personalen involverats? När, hur, och på vilket sätt

e) Hur var reaktionen hos medarbetarna den första gången förändringen presenterades? Tillkom eller förändrades känsloläget under tiden?

f) Emotionell klimat, är man trygg med förändringsledaren. trygghet, konflikter, motivation och arbetsglädje?

g) Motstånd – hur har det visat sig, Vilka typer av motstånd Egna org – omgivande samhälle. Orsaker? Hur har det hanterats? Positivt motstånd?

h) Har du funderat över om förändringen har haft inverkan på sjukfrånvaro eller nyanställningar etc.?

i) Har ledningen strävat efter att uppmuntra och bibehålla förändringen? Hur?

68

LEDNINGENS ROLL

5. Vilken ledarstil – ledarskapsfilosofi uppfattar du att ledningen och förändringsledaren har?

AVSLUTNING

a) Vad har du gjort som underlättat förändringen?

b) Kunde du gjort något annorlunda?

c) Vad har du fått för feedback som medarbetare under förändringen?

d) Vilka framgångsfaktorer har du identifierat?

69

14.4 DEN EKLEKTISKA MODELLEN Vi har i kapitel 3.3.2 (sid. 13) beskrivit varför och hur vi konstruerade denna modell som vi namngett den eklektiska (multifaktorella) modellen.

Utgångspunkten är de fem pilarna som utgår från figurens mitt. Varje pil är en infallsvinkel, och samtidigt också en målgrupp eller intressent. På ett sätt kan modellen liknas med balanserade styrkort eller liknande där man försöker få in fler aspekter på varje område som beskrivs.

Inom varje infallsvinkel finns ett antal indikatorer som tillsammans kan påvisa att förändringen kan klassas som lyckad. Det finns ett subjektivt inslag i modellen men det är den sammanvägda tolkningen av svaren som ger dess styrka. För att systemet skall behålla sin nya balans, bör förändringen vara påtaglig och varaktig i det fyra av de fem infallsvinklarna. Den externa feedbacken är inte nödvändig, men vi anser att det ger ytterligare belägg för att förändringen kan anses vara lyckad.

Vår empiri visade att indikatorerna sjukfrånvaro/närvaro och personalomsättning/ nyrekrytering inte påvisade några skillnader före och efter förändringarna. Troligtvis måste organisationerna vara betydligt större och förändringarna mer genomgripande, som till exempel inom sjukvården95 när massuppsägningar förekommer, för att ge utslag.

Vi tror att den eklektiska modellen även kan användas redan på planeringsstadiet av en förändring som en sorts checklista. Minst de fyra grundläggande infallsvinklarna bör tillgodoses i planeringen av förväntade effekter. Extern feedback är svår att planera för. Den tillkommer efter det att förändringen genomförts och det har hunnit gå en tid.

I figuren här under visar vi som exempel Uppsala stadsbiblioteks resultat, i de ofyllda ovalerna har vi lagt in en kort sammanfattning av de tecken på förändring som vi har fått fram vid de olika intervjutillfällena.

En förändring med relevant innehåll och full omfattning bör ge återklang de fyra huvudsakliga infallsvinklarna i den eklektiska modellen (s.13).

Från användarnas eller brukarnas perspektiv bör förändringen märkas genom att nya tjänster tas i bruk, det sker förändringar inom kundnöjdheten, dvs. positiva kommentarer vid till exempel brukarundersökningar och förändringar av klagomålsfrekvensen. Förändringar av användningsgrad, ökad spridning och de klassiska biblioteksmåtten (till exempel antalet lån, nedladdningar, besök etc.) kan också ge indikationer på hur förändringen har tagits emot av användarna.

95 Uppsala Nya tidning 2011-08-22: http://tmtest.unt.se/uppsala/fler-skoterskor-har-sagt-upp-sig-1432891.aspx

Förändring

Följt planen

Uppfyllt

effektmålen

2012-05-04

Utvärderingskriterier

Eklektisk modell av

planerad förändring

Indikatorer

Sjukfrånvaro/närvaro

Personalomsättning

& nyrekrytering

Konflikter

Motivation

Arbetsglädje

(medarbetarunder-

sökningar)

Uppdragsgivarens

erkännande:

Bibehållet/utökat

anslag

Nya etapper

Utmärkelser

Förändring har skett när

omgivande samhälle noterar

t.ex.:

Pressomnämnanden

Utmärkelser

Andra bibliotek tar efter

Besök/studiebesök

Inbjudningar till

konferenser eller till

andra bibliotek

Extern feedback

Bru

kare

n

Förändring har skett när

användarna noterar

skillnad i

Brukarens nöjdhet/

kundnöjdhet

Användningsgrad

Spridningsgrad

Biblioteksmått (t.ex.

antalet, lån, besök

etc.)

Arbetstagaren

Arbetsgivaren/

ledningen

Up

pd

rag

sg

iva

ren

Facket agerar som

motstånd eller som

allierad?

Förändring har skett

när:

Anställda bedömer

saker och ting på

ett nytt sätt

Anställda utgår från

andra premisser

vid bedömning av

vad som är rätt och

fel, bra och dåligt

(hur uppgifter bör

utföras)

När uppfattningen

om lämpligt/

olämpligt beteende

förändrats

(evaluering)

Förändring har skett

När organisationen

ändrats

Den formella

strukturen ändrats

Förändrad vision

Reviderade

belöningssystem &

motivationsfaktorer

(dvs. rätt beteende

premieras)

Tillfredställande

dialog

Tillfredställande

information

Projekt Heart to Change, Elisabet Ahlqvist KB, Lotta Åstrand KiB

Figur 1: Eklektisk modell för bedömning av förändringens genomslag

1

Förändring

Följt planen

Uppfyllt

effektmålen

2012-05-04

Utvärderingskriterier

Eklektisk modell av

planerad förändring

exempel Uppsala

Indikatorer

Sjukfrånvaro/närvaro

Personalomsättning

& nyrekrytering

Konflikter

Motivation

Arbetsglädje

(medarbetarunder-

sökningar)

Uppdragsgivarens

erkännande:

Bibehållet/utökat

anslag

Nya etapper

Utmärkelser

Förändring har skett när

omgivande samhälle noterar

t.ex.:

Pressomnämnanden

Utmärkelser

Andra bibliotek tar efter

Besök/studiebesök

Inbjudningar till

konferenser eller till

andra bibliotek

Extern feedback

Bru

ka

ren

Förändring har skett när

användarna noterar

skillnad i

Brukarens nöjdhet/

kundnöjdhet

Användningsgrad

Spridningsgrad

Biblioteksmått (t.ex.

antalet, lån, besök

etc.)

Arbetstagaren

Arbetsgivaren/

ledningen

Up

pd

rag

sg

iva

ren

Facket agerar som

motstånd eller som

allierad?

Förändring har skett

när:

Anställda bedömer

saker och ting på

ett nytt sätt

Anställda utgår från

andra premisser

vid bedömning av

vad som är rätt och

fel, bra och dåligt

(hur uppgifter bör

utföras)

När uppfattningen

om lämpligt/

olämpligt beteende

förändrats

(evaluering)

Förändring har skett

När organisationen

ändrats

Den formella

strukturen ändrats

Förändrad vision

Reviderade

belöningssystem &

motivationsfaktorer

(dvs. rätt beteende

premieras)

Tillfredställande

dialog

Tillfredställande

information

Projekt Heart to Change, Elisabet Ahlqvist KB, Lotta Åstrand KiB

Årets Daisybibliotek 2009

Nominerat till Årets bibliotek 2010

Nominerad till årets mångspråkiga bibliotek

2011

Årets bokbuss 2011

Tagit emot studiebesök från andra bibliotek

Medarbetare har efterfrågats som föreläsare

Svenska Akademins bibliotekariepris 2011

till en av medarbetarna

Positiva kommentarer om

biblioteket i den årliga

“Uppsalaenkäten” och i

insändarspalter

Flera förändringar genomförda i

samråd med kunderna

Bättre resultat i

medarbetsundersökning

Större ansvarstagande

Bättre kompetensspridning

Ändrat beteende vad gäller bemötande

och kundfokus, t ex har fler

förändringar gjorts i samråd med

kunder

Ja, en ny

organisation,

ekonomin i balans,

chefen avlastad

Ja, flera organisationer har blivit EN,

stuprör>tvärgrupper, ändrade

mandat och ändrat belöningssystem

(Balance score card-kort).

Feedback och

förtroende från

Kulturnämnden

Figur 2: Eklektisk modell för bedömning av förändringens genomslag med svar från Uppsala Stadsbibliotek