Hệ thống chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu Thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ, với nhiều

chính sách và chủ trương đẩy mạnh kích cầu để phát triển. Trong bối cảnh đó, sự

cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng đã tạo sức ép buộc các ngân

hàng Việt Nam phát triển và tự khẳng định mình với rất nhiều thách thức lớn. Trong

điều kiện đó thị phần của các ngân hàng dần bị chiếm chỗ bởi các định chế tài chính

khác, cuộc chiến giành thị phần diễn ra ngày càng khốc liệt cả ở trong và ngoài

nước. Các ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt

động cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh

tranh. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing

năng động, đúng hướng. Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan trọng đối

với mọi loại hình doanh nghiệp trong đó có ngân hàng trong. Marketing được các

ngân hàng đề cập đến như một phương pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu,

các bộ phận của họ với thị trường.

Thực tế cho thấy, marketing đã tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế

cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nó giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng

sản phẩm và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng và khách hàng. Nó

giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân

hàng. Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường

đồng thời góp phần tạo vị thế cạnh tranh cho ngân hàng. Việc tạo lập vị thế cạnh

tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ

marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận Marketing phải nhận thức đầy đủ

cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể

của thị trường mục tiêu.

Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại NHTMCP Á Châu em nhận thấy việc ứng dụng

marketing mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn chưa đầy đủ và có hệ thống do đó

hiệu quả đem lại cho ngân hàng chưa cao. Vì vậy em chọn vấn đề: “Hệ thống

chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu: Thực trạng

và giải pháp” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix của

ngân hàng TMCP Á Châu và chỉ ra nguyên nhân hạn chế trong chính sách. Từ đó

đưa ra các gợi ý nhằm hoàn thiện hơn hoạt động marketing-mix tại ngân hàng

Page 1 of 76

TMCP Á Châu, trong đó chủ yếu tập trung vào việc cải thiện các dịch vụ hiện có

nhằm thoả mãn và thu hút được nhiều khách hàng hơn.

Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin về hoạt động kinh doanh, tình hình

tài chính của NHTMCP Á Châu, thông tin về thực trạng marketing tại NHTMCP Á

Châu đã và đang hoạt động.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chính sách marketing-mix và hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, nghiên cứu về nhu cầu của

khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và hệ thống chính sách, biện pháp để

thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở đó, hoàn thiện mối quan hệ

trao đổi giữa ngân hàng với khách hàng và thực hiện các mục tiêu đã xác định của

ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu: thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp nghiên cứu

quan sát và thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn tài liệu, qua thu thập thông tin từ

báo chí, các tạp chí chuyên nghành, báo cáo thường niên…

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài của em nghiên cứu về toàn bộ hoạt động marketing của

NHTMCP Á Châu đã và đang thực hiện trên thị trường Việt Nam.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần

chính:

Chương I: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

Chương II: Thực trạng chính sách Marketing tại ngân hàng Thương mại Cổ

phần Á Châu

Chương III: Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại ngân hàng Thương

mại Cổ phần Á Châu

Page 2 of 76

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN Á CHÂU

1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu

1.1. Bối cảnh thành lập

Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về ngân hàng thương mại

(NHTM), hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm

1990 đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối

cảnh đó, ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Á Châu (ACB) đã được thành

lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày

24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh

cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Nam đăng kí hoạt động tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được Ngân hàng nhà nước Việt Nam

(NHNN) cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn

điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt Nam cho thời hạn hoạt động 50 năm. Ngân hàng

bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 6 năm 1993. Hiện nay tính đến hết tháng

14/2/2006, vốn điều lệ của ngân hàng là 1100,047 tỷ đồng.

Tên Tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt: ACB

Logo của Ngân hàng:

- Ý nghĩa biểu tượng của ACB:

+ Logo ACB: ACB là chữ viết tắt của Asia Commercial Bank, nghĩa là Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Á Châu.

Page 3 of 76

Màu sắc: Logo có màu xanh. Màu xanh là biểu trưng của niềm tin, hy vọng, sự trẻ

trung và năng động.

Ý nghĩa: Logo có 12 vạch chạy ngang ba chữ cái A, C, B và có vị trí trung tâm. Con

số 12 đại diện cho 12 tháng trong năm (thời gian), Các vạch ngang biểu trưng cho

dòng lưu thông tiền tệ (ngân lưu) trong hoạt động tài chính ngân hàng. Vị trí trung

tâm biểu trưng cho trạng thái cân bằng.Tổng quát lại, dòng lưu thông tiền tệ của

ACB luôn ở trạng thái ổn định, cân bằng giữa hai mặt an toàn và hiệu quả, và luôn

luôn như thế theo thời gian

Ngay từ khi thành lập ACB đã phải đối mặt với nhiều thách thức, nhưng với những

nỗ lực của mình, ACB đã tự khẳng định mình và có một chỗ đứng vững chắc, tạo

được uy tín cao trên thị trường. Đến năm 1994, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng

lên 70 tỷ đồng theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/01/1994 của Ngân hàng

nhà nước Việt Nam. Trong năm 1998, vốn điều lệ của Ngân hàng được điều chỉnh

lên 341,428 tỷ đồng theo quyết định số 341/1998/QĐ-NH5 ngày 13/10/1998 và

quyết định 362/1998/QĐ-NH5 ngày 24/10/1998 của Ngân hàng nhà nước Việt

Nam. Với số vốn điều lệ này, ACB đã được ngân hàng nhà nước Việt Nam đánh giá

là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt

Nam 5 năm (2006 - 2011) và tầm nhìn 2015.

1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Á Châu

Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng

tâm bám sát trong suốt 13 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã

chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề

giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt

Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB:

- 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động.

- 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín

dụng quốc tế ACBMasterCard.

- 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa.

- Năm 1997- Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: Công tác chuẩn bị

nhằm nhanh chóng đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân

hàng đã được bắt đầu tại ACB, dưới hình thức của một chương trình đào

tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm. Thông qua chương

trình đào tạo này ACB nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành

Page 4 of 76

của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực trong quản lý rủi ro, đặc biệt

trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu điều chỉnh trong điều kiện

Việt Nam để áp dụng trong thực tiễn hoạt động ngân hàng.

- Thành lập Hội đồng ALCO: ACB là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam

thành lập Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có (ALCO). ALCO đã đóng vai trò

quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả của ACB.

- Mở siêu thị địa ốc: ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch

vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam. Hoạt động này đã góp phần giúp

thị trường địa ốc ngày càng minh bạch và được khách hàng ủng hộ. ACB

trở thành ngân hàng cho vay mua nhà mạnh nhất Việt Nam.

- Năm 1999: ACB bắt đầu triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông

tin ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động của ACB.

- Năm 2000 - Tái cấu trúc: Với những bước chuẩn bị từ năm 1997, đến năm

2000 ACB đã chính thức tiến hành tái cấu trúc (2000 - 2004) như là một bộ

phận của chiến lược trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được

thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm

có khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân

quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gồm có khối công nghệ thông tin, khối giám sát điều

hành, khối phát triển kinh doanh, khối quản trị nguồn lực và một số phòng

ban. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở Giao dịch.

Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, ban kiểm tra - kiểm soát

nội bộ, ban Chính sách và quản lý rủi ro tín dụng, ban đảm bảo chất lượng,

phòng Quan hệ quốc tế và phòng Thẩm định tài sản.

Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên

suốt toàn hệ thống. Sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và

được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng. Phát triển kinh

doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các kênh phân phối tập

trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.

- 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập ACBS. Với sự ra đời công

ty chứng khoán, ACB có thêm công cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn

tuy mới phát triển nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt

động đầu tư được tách khỏi hoạt động ngân hàng thương mại.

- 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS.

- 06/01/2003 - Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các

lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii)

Page 5 of 76

thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở.

- 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát

hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron.

- Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile

banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ

sở tiện ích của TCBS.

- 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng,

quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu

tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng.

- 17/06/2005 - Đối tác chiến lược: SCB & ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật.

Cũng từ thời điểm này, SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Hai bên

cam kết dựa trên thế mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng

của Việt Nam

- 25/7/2006 – Khai trương Sàn giao dịch Dự án Bất động sản

- 21/11/2006 – Khai trương giao dịch cổ phiếu ACB. Khai trương trụ sở mới

công ty chứng khoán ACBS – chi nhánh Hà Nội. Lần đầu tiên ra mắt trên sàn

Hà Nội của cổ phiếu ACB

2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu

Cơ cấu tổ chức của ACB nói chung về mặt nội dung tuân theo quy chế tổ chức và

hoạt động của Hội đồng quản trị, kiểm soát viên, người điều hành Ngân hàng, công

ty tài chính cổ phần theo quyết định số 166/QĐ-NH5 ngày 10/08/1994.

ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ

chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày

12/9/2000 của Chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội

đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân

dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng nhà nước)

Cơ cấu tổ chức của ACB bao gồm :

- Bảy khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển

kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin.

- Bốn ban: Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính

sách và Quản lý tín dụng.

- Hai phòng: Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).

Có thể tóm tắt cơ cấu tổ chức của ngân hàng bằng sơ đồ sau:

Page 6 of 76

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng

7

Hội Đồng Quản trị

Ban Tổng Giám Đốc

Các Hội Đồng

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban kiểm soát

Văn phòng HĐQT

Ban đảm bảo chất lượng Ban Chiến lược

Ban kiểm tra- Kiểm soát Nội bộ

Phòng Quan hệ Quốc tế

BanChính sách& Quản lý Tín dụng

Phòng Thẩm định tài sản

Khối Khách hàng

cá nhân

Khối Khách hàng

Doanh nghiệpKhối

Ngân quỹ

Khối Phát triển

kinh doanh

Khối Giám sát điều hành

Khối Quản trị

Nguồn lực

Khối Công nghệ thông tin

Phòng Huy động Vốn và DV Tài chính cá nhân

Phòng Kinh doanh

Phòng Tín dụng

Phòng Ngân hàng Điện tử

Phòng Phân tích Thông tin

Phòng Phân tíchTín dụng

Phòng Thanh toán Quốc tế

Phòng Phân tích Sản phẩm & Khách hàng

Bộ phận Bao Thanh toán

Phòng Kinh doanh Vốn

Phòng Kinh doanh Ngoại hối

Phòng Kinh doanh Vàng

Phòng Quản lý Quỹ

Phòng Hỗ trợ & Phát triển Chi nhánh

Phòng Marketing

Phòng Nghiên cứu Thị trường

TT chuyển tiền Nhanh ACB-Western Union

Phòng Kế toán

Phòng Quản lý rủi ro

Phòng Tổng hợp

Ban Pháp chế

Bộ phận Giám sát & Quản lý Danh mục đầu tư

Phòng Nhân sự

Phòng Hành chính

Trung tâm Đào tạo

Phòng Kỹ thuật Công nghệ Thông tin

Phòng Hệ thốngCông nghệ thông tin

Phòng Phát triểnCông nghệ thông tin

Phòng Kỹ thuật Thẻ

TT Dịch vụ Khách hàng Tổng đài 247

Sở Giao dịch, Các chi nhánh, Phòng Giao dịch & Trung tâm Thẻ

Trong đó chức năng và nhiệm vụ của ban quản trị điều hành như sau:

Hội đồng quản trị: gồm 12 thành viên, trong đó có 8 thành viên Việt

Nam và 4 thành viên nước ngoài, và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng

họp định kì hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân

hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng

hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều

hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số

hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm soát

nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội

đồng đầu tư, v.v.

Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và 9 Phó tổng

giám đốc phụ tá cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến

lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án

kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp

điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.

Ban kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: Ban Kiểm soát Nội bộ được chính thức

thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ. Nhiệm

vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống

ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các

quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, ban Kiểm tra - Kiểm soát nội

bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban

điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có.

Hội đồng Tín dụng: được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan

cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối

nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín

dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài

chính trong và ngoài nước, quyết định chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín

dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín

dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.

Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO): được chính thức

thành lập vào ngày 05/07/1997. Hiện nay, Hội đồng có 11 người là thành viên

HĐQT, ban Tổng giám đốc, giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ

tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả

năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức

III

dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và

nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Hội đồng đầu tư: được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện nay,

Hồi đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban pháp chế

và giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu

tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác

liên quan đến hoạt động đầu tư.

Các lĩnh vực kinh doanh chính của ACB bao gồm:

Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm,

tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi

Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư

Nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước

Cho vay ngắn, trung và dài hạn

Chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy tờ có giá

Đầu tư vào các tổ chức kinh tế

Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng

Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc

Thanh toán quốc tế

Các dịch vụ khác…

Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2010-2011 là: chiếm 10% thị phần huy động, 5% thị

phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam.

3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh

3.1. Khách hàng mục tiêu

Khách hàng là đối tượng mà ngân hàng phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành

công hay thất bại của ngân hàng. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu mà bản thân nhu

cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng. Vì vậy, nhu cầu, mong muốn

và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng,

kết cấu, chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng phải

thường xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những thay đổi về nhu cầu của họ.

Khách hàng mục tiêu của ACB gồm:

- Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng

III

kinh tế trọng điểm;

- Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả

thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội.

Khách hàng mục tiêu của ACB theo ngành nghề kinh doanh bao gồm:

Thương mại

Nông lâm nghiệp

Sản xuất và gia công chế biến

Xây dựng

Dịch vụ cá nhân và cộng đồng

Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc

Giáo dục và đào tạo

Tư vấn, kinh doanh bất động sản

Nhà hàng và khách sạn

Dịch vụ tài chính

Các ngành nghề khác

Trong đó khách hàng chủ yếu của ACB là dịch vụ cá nhân và cộng đồng - chiếm

gần 40% thu nhập của ngân hàng tính theo ngành nghề kinh doanh. Đứng thứ 2 là

khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực thương mại với tỷ trọng chiếm 30,12%. Đứng

thứ 3 là khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và gia công chế biến với tỷ

trọng gần 22,62%.

3.2. Địa bàn mục tiêu

Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc.

Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng

mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao

dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể

phục vụ được tốt nhất.

Khách hàng của ACB được phân theo khu vực địa lý như sau:

Khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Khu vực đồng bằng sông Cửu Long

III

Khu vực miền Trung

Khu vực miền Bắc

Gần 80% thu nhập của ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu tập trung tại khu

vực thành phố Hồ Chí Minh. Khu vực miền Bắc chỉ chiếm khoảng 13,6% thu nhập

của ngân hàng. Còn lại là khu vực miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long

3.3. Đối thủ cạnh tranh

Trong hệ thống tài chính hiện đại với sự ra đời ngày càng nhiều của các định chế tài

chính ngân hàng và phi ngân hàng cùng với sự phát triển mạnh của các công cụ tài

chính mới thì hoạt động ngân hàng sẽ chịu nhiều tác động lớn, làm tăng tính cạnh

tranh và khả năng bị thu hẹp thị trường lớn hơn.

Với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty môi giới tài chính, bảo hiểm, phi ngân

hàng và các tổ chức khác, các ngân hàng nói chung cũng như ngân hàng Thương

mại Cổ phần Á Châu nói riêng phải luôn nỗ lực để tìm cách giữ chân khách hàng

tiềm năng của mình. Điều đó khiến cho các ngân hàng ngày càng phải có nhiều nỗ

lực Marketing mới, khuyếch trương thương hiệu, đối mới nhãn mác sản phẩm cũng

như các quyết định về giá cả (lãi suất), cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở

rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm, liên doanh, liên kết để có thể tung vào thị trường

sản phẩm mới, dịch vụ mới.

Sự phát triển của thương mại điện tử đã mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng không ít

khó khăn cho các ngân hàng nói chung và ACB nói riêng. Các công ty phi ngân

hàng đang lấn sân trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thanh

toán qua mạng và kinh doanh ngoại hối. Điều này làm tăng nguy cơ giảm lượng

khách hàng của ngân hàng và tăng áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính và

các ngân hàng.

Những đòi hỏi khách quan và chủ quan đã thúc đẩy hệ thống ngân hàng trong thời

gian qua tiến hành cải cách mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực, tạo cho hệ thống ngân

hàng cũng ngày càng phát triển cả về qui mô, chất lượng hoạt động, làm tăng độ sâu

tài chính, sức cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng và thị trường tài chính ngày càng

đa dạng. Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, nhiều chi nhánh ngân hàng nước

ngoài và các NHTM cổ phần trong nước và ngân hàng liên doanh đã được thành lập

và phát triển: Những năm 1990 -1991, các trung gian tài chính ở Việt Nam chỉ bao

gồm 4 NHTM Nhà nước và 10 NHTM cổ phần và số ít các hợp tác xã tín dụng

(chưa có chi nhánh ngân hàng nước ngoài...), đến năm 1992, thành lập thêm 5 chi

nhánh ngân hàng nước ngoài, 1 ngân hàng liên doanh và đến đầu năm 2007, tổng số

III

các TCTD đã lên tới 79 (bao gồm 6 TCTD Nhà nước, 31 chi nhánh ngân hàng nước

ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 37 NHTM cổ phần), 1 ngân hàng liên doanh. Ngoài

ra, còn có Quỹ tín dụng Trung ương với 24 chi nhánh và gần 940 quĩ tín dụng nhân

dân cơ sở, 6 công ty tài chính, 11 công ty thuê mua tài chính, quĩ đầu tư và công ty

bảo hiểm. Cùng với việc phát triển số lượng các trung gian tài chính, thì qui mô

hoạt động của từng trung gian tài chính cũng phát triển mạnh, chỉ xét khối NHTM

Nhà nước, qui mô tổng tài sản có đến tháng 6/2006, tăng hơn 15 lần so với tổng tài

sản có năm 1994. Các NHTM cổ phần đã có những bước đột phá trong phát triển,

nhất là trong 2 năm 2005 - 2006. Vốn điều lệ của các NHTMCP tăng mạnh (riêng

NHTM cổ phần đô thị vốn điều lệ đến 9/2006 tăng hơn gấp đôi năm 2004) và một

số ngân hàng có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài. Sự gia tăng mạnh giá

cổ phiếu của một số ngân hàng TMCP niêm yết trên thị trường chứng khoán và trên

thị trường OTC cũng phần nào phản ánh sự lớn mạnh của các NHTM cổ phần. Mặt

khác, trong suốt thời gian cải cách, nhiều điều kiện hoạt động được nới lỏng cho các

ngân hàng nước ngoài, song thị phần của khối ngân hàng nước ngoài hầu như không

tăng (chỉ chiếm trên dưới 10%).

Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với qui mô nền kinh tế Việt Nam do

vậy sự cạnh tranh của các ngân hàng sẽ rất mạnh. Xét về mức độ cạnh tranh của hệ

thống ngân hàng, đã có sự gia tăng mạnh mẽ, nhất là những năm gần đây. Sự xuất

hiện của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động

và khả năng cạnh tranh của các NHTM trong nước. Trên thực tế từ năm 1991 đến

2005, mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam đã được nâng cao rõ

rệt: Tổng tài sản có/GDP tăng từ mức 31,1%% GDP năm 1992 lên 107% GDP năm

2005, độ sâu tài chính tăng mạnh như đề cập phần trên, lãi suất cũng đã được tự do

hoá, tỷ lệ nợ xấu trong tổng dư nợ của hệ thống ngân hàng cũng đã giảm từ 13,7%

năm 1992 xuống còn 3,17% năm 2005… Bên cạnh đó, việc Việt Nam gia nhập

WTO và thực hiện đầy đủ các cam kết trong Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, các

ngân hàng nước ngoài sẽ có cơ hội được cung cấp nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng

mà hiện nay vẫn chỉ là độc quyền của các ngân hàng trong nước, như phát hành thẻ

nội địa tại thị trường trong nước hay cung cấp các dịch vụ tín dụng không hạn chế

cho các khách hàng trong nước. Với các thế mạnh về uy tín, mạng lưới toàn cầu,

công nghệ cao và kinh nghiệm lâu năm, đây sẽ là lực lượng cạnh tranh rất mạnh mẽ

trên thị trường dịch vụ ngân hàng của Việt Nam.

Tuy nhiên cũng do đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngân hàng là tính thông

dụng, sản phẩm đơn điệu, khách hàng như nhau nên đôi khi sự hoạt động độc lập của

III

từng ngân hàng lẻ lại là một hạn chế, gây nên sự nhàm chán và dịch vụ chồng chéo.

Do đó các tổ chức tài chính và các ngân hàng có thể bắt tay hợp tác để cùng nhau

đưa ra sản phẩm mới hoặc liên kết với nhau để phục vụ khách hàng tốt hơn. Từ đó

hình thành xu thế mới trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đó là hợp tác kinh

doanh cùng phát triển. Các ngân hàng đã cùng nhau bắt tay với đối thủ cạnh tranh để

khẳng định và hậu thuẫn cho những sản phẩm dịch vụ nào đó với chi phí phát triển

và ứng dụng công nghệ trong toàn ngành có thể giảm xuống mức hợp lý, để từ đó có

thể giảm giá và đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn. Xu hướng trên không

những không làm giảm lợi nhuận mà còn có thể làm tăng thị phần của các ngân

hàng.

Trước thực trạng và xu hướng phát triển như trên các ngân hàng ở Việt Nam luôn cố

gắng để phát huy được những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình để

ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ mà ngân hàng mình cung cấp.

3.4. Các đối tác chiến lược khác

Các khoản đầu tư của Tập đoàn vào các đơn vị khác với tỷ lệ đầu tư dưới 11% bao gồm:

Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn

TênNgành nghề kinh

doanh

Ngày 31/12/2005Nguyên giá triệu đồng

Ngày 31/12/2004Nguyên giá triệu đồng

Công ty Cổ phần Sài Gòn- Phú Quốc Nhà hàng, khách sạn 1901 1714

Công ty cổ phần(CTCP) Bảo hiểm

Nhà Rồng(Bảo Long)

Bảo hiểm 7700 7700

CT Bất động sản Togi Bất động sản 1000 1000

CT Thương mại và dich vụ Đông Anh Thương mại, dich vụ 1000 1000

CTCP Thể thao ACB Thể thao 300 300

CT Kính mắt Sài Gòn Mắt kính 1076 1076

CT Thương mại và du lich Sài Gòn Du lịch, thương mại 638 638

CTCP Thủy Tạ Thương mại, sản xuất 8681 -

CTCP Sông Tân Kinh doanh cơ sở hạ

tầng KCN

16000 -

CTCP Thương mại, sản xuất và dịch

vụ Bình Chánh

Kinh doanh thủy sản 4785 -

CT Đào tạo Ngân hàng Đào tạo ngân hàng 310 150

CTCP Khu công nghiệp Tân Tạo Kinh doanh cơ sở hạ

tầng KCN

30000 2580

Ngân hàng TMCP Việt Á Ngân hàng 1430 -

III

Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu VN Ngân hàng 17759 14019

Ngân hàng TMCP Gia Định Ngân hàng 500 500

CTCP Chuyển Mạch Tài chính Dịch vụ tài chính 10000 10000

CT Thương mại,sản xuât và dịch vụ

Đại Cát Hoàng Long

Sản xuất, dịch vụ 84 -

CTCP Đầu tư và phat triển Bình Thăng Phát triển KCN 1238 1238

CTCP Khu công nghiệp Đức Hòa III Phát triển KCN 12272 3347

CTCP Lụa Châu Á Dệt may 1000 -

CTCP Dược phẩm 3/2 Dược phẩm 3710 -

CTCP Viconship Vận tải 2527 -

CTCP Du lịch Sài gòn Du lịch 1092 -

CTCP Tân Uyên Vật liệu xây dựng 5400

Tổng cộng 125003 50662

(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005)

4. Điều kiện kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu

4.1. Cơ cấu sở hữu vốn, tài sản

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu là một ngân hàng thương mại cổ phần

Việt Nam đăng ký tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

Ngân hàng được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) cấp giấy phép hoạt động

số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt

Nam cho thời gian hoạt động 50 năm.Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng

6 năm 1993. Vốn điều lệ của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2006 là

1.100,047 tỷ đồng. Tại thành phố Hồ Chí Minh ngày 9/3/2007, ngân hàng TMCP Á

Châu đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông, quyết định điều chỉnh kế hoạch hoạt động

năm 2007 trong đó có tăng vốn điều lệ theo 3 đợt với tổng mức tăng lên tới 1.530 tỷ

đồng.

Hội sở chính của Ngân hàng đặt tại số 442, đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3,

thành phố Hồ Chí Minh. Ngân hàng có 81 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước.

Ngân hàng sở hữu 2 công ty con là Công ty chứng khoán ACB (ACBS) thành lập

theo giấy phép số 06/GP/HĐKD ngày 29 tháng 06 năm 2000 và Công ty Quản lý

Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) thành lập theo giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh số 4104000099 ngày 11 tháng 10 năm 2004

Những nhà xưởng, tài sản thuộc sở hữu của Ngân hàng Á Châu:

Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng

ĐVT: Triệu đồng

III

CHỈ TIÊU

31/12/2005 30/9/2006

Nguyên giá

GT còn lại

% GTCL/NGiá

Nguyên giá

GT còn lại

% GTCL/N

G

Trụ sở làm việc 173.804

159.293 91,7% 254.629 234.982

92,28%

Máy móc thiết bị 84.411 56.756 67,2% 120.891 76.053 62,91%

Phương tiện vận tải

46.881 37.836 80,1% 49.122 34.881 71,01%

Tài sản cố định khác

7.011 3.995 57,0% 10.531 6.645 63,10%

Tổng cộng 312.107

257.880 82,6% 435.173 352.561

81,02%

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2005)

4.2.Các yếu tố môi trường kinh doanh

4.2.1. Môi trường chính trị-luật pháp

Ngân hàng là một trong những ngành đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế

do vậy nó chịu sự giám sát chặt chẽ của các cơ quan Chính phủ thông qua các quy

định pháp luật.

a. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước ảnh hưởng tới sự phát triển các dịch

vụ Ngân hàng thương mại

Chính sách kinh tế vĩ mô tổng thể tác động định hướng và điều hành nền kinh tế

nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản. Chính sách đó càng tác động trực tiếp hoặc

gián tiếp thông qua khu vực sản xuất đến lĩnh vực Ngân hàng. Một nền kinh đóng

bắt buộc các ngân hàng hướng về việc khai thác các nguồn vốn trong nước một cách

đơn điệu, các hoạt động ngân hàng bị bó hẹp trong các quan hệ kinh tế với các

doanh nghiệp nội địa đang còn yếu kém và có nhu cầu về vốn cao. Ngược lại, trong

một nền kinh tế mở, khả năng huy động vốn của ngân hàng tăng lên, nguồn vốn từ

bên ngoài vào qua nhiều hình thức để mở ra các lĩnh vực đầu tư. Bên cạnh đó khả

năng bị tác động bởi những ảnh hưởng của thị trường tài chính quốc tế cũng tăng

lên trên nhiều mặt mà trước hết đó là sự cạnh tranh về công nghệ kỹ thuật và nguồn

vốn dồi dào của các ngân hàng quốc tế.

b. Chính sách tài chính và ngân sách quốc gia

Như chính sách cấp vốn đối với các ngân hàng thương mại quốc doanh và các

doanh nghiệp, nếu coi ngân hàng như một doanh nghiệp đặc biệt thì mỗi ngân hàng

đều phải được cấp vốn điều lệ ban đầu tương ứng với quy mô và khả năng kinh

III

doanh của nó. Cũng như vậy các doanh nghiệp nhà nước đều phải được nhà nước

cấp vốn, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần phải có đủ nguồn lực tài chính khi bắt

đầu sản xuất kinh doanh. Nếu như khả năng cấp vốn và vốn tự có của các doanh

nghiệp được xử lý thỏa đáng thì sức ép về vốn đối với các ngân hàng sẽ giảm, rủi ro

tín dung càng hạn chế hơn.

Các chính sách về thuế và các hệ thống thuế sẽ quyết định đến mức lợi nhuận và

khả năng tích lũy để phòng chống rủi ro của các ngân hàng. Hệ thống thuế đánh vào

các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng gián tiếp ảnh hưởng đến ngân hàng và

những thay đổi về chính sách thuế đối với các doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp tới

chi phí sản xuất, giá thành và kế hoạch tài chính lợi nhuận. Nếu mức thuế tăng lên,

việc trả nợ của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.

Chính sách giá cả của nhà nước có vai trò định hướng và điều tiết thị trường hàng

hóa. Sự thay đổi và biến động về giá cả đã đặt ra nhiều vấn đề cho các doanh nghiệp

và các ngân hàng nhất là khi giá cả hàng hóa bị thả nổi, tốc độ tăng giá nhanh ảnh

hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội. Lạm phát tăng làm cho

các ngân hàng huy động vốn khó khăn hơn vì người chuyển tiền muốn chuyển tiền

từ giá trị tiền tệ sang giá trị bằng hiện vật, rủi ro tín dụng tăng lên, tỉ giá và trạng

thái ngoại hối sẽ biến động.

Một số thách thức và khó khăn cần khắc phục, tháo gỡ khi gia nhập WTO:

Trước hết, đối với NHNN, gia nhập WTO đã cho thấy hệ thống pháp luật ngân hàng

còn thiếu, chưa đồng bộ và một số điểm chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. Hệ

thống chính sách, pháp luật ngân hàng còn có phân biệt đối xử giữa các loại hình tổ

chức tín dụng, giữa các nhóm ngân hàng, giữa ngân hàng trong nước và ngân hàng

nước ngoài, tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh. Những điều đó đặt ra thách thức

sửa đổi nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng thông thoáng theo nguyên tắc

không phân biệt đối xử của WTO. Ngoài ra, hệ thống pháp luật của Việt Nam còn

chứa đựng nhiều hạn chế mang tính định lượng áp dụng đối với các tổ chức tín

dụng trong nước và mâu thuẫn với một số nội dung của GATS và Hiệp định

Thương mại Việt - Mỹ. Cơ cấu tổ chức của NHNN chưa đáp ứng được yêu cầu hoạt

động có hiệu lực của một hệ thống được quản lý tập trung thống nhất. Đáng chú ý

hơn, hội nhập quốc tế sẽ làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro hệ thống ngân hàng.

Trong khi đó, các công cụ chủ yếu của chính sách tiền tệ chưa được đổi mới kịp

thời, năng lực điều hành chính sách tiền tệ cũng như giám sát hoạt động ngân hàng

của NHNN vẫn còn hạn chế, thiếu sự phối hợp chặt chẽ của các bộ, ngành liên

quan.

III

Đối với các NHTM, gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ

phía các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ

quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn và có thể đáp ứng nhu

cầu đa dạng của khách hàng. Các NHTM Việt Nam sẽ gặp khó khăn rất lớn do đồng

thời phải hướng các hoạt động ra thị trường bên ngoài và cạnh tranh với các ngân

hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Trong khi đó, Việt Nam mới

chỉ đề cập đến một vài nội dung của chính sách cạnh tranh, chưa có chính sách

thống nhất để quản lý có hiệu quả hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và

hầu như chưa chú ý đến việc nghiên cứu xây dựng chính sách nhà nước đối với

cạnh tranh ngân hàng. Thậm chí, các ngân hàng cũng chưa kịp thời chú trọng phát

triển các sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ chưa được coi là công cụ hàng đầu để

nâng sức cạnh tranh, dịch vụ cung cấp vì thế còn nghèo nàn, thiếu an toàn.

Như vậy có thể thấy rằng những thay đổi của môi trường pháp lý đã đem đến cho

lĩnh vực kinh doanh ngân hàng một loạt các cơ hội mới và cả thách thức mới. Nếu

những thay đổi đó có lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng như việc quy

định lãi suất thỏa thuận sẽ làm cho các ngân hàng linh hoạt hơn trong việc huy động

tiền gửi và cho vay đối với khách hàng, hoặc cũng có thể đặt cho các ngân hàng

trứoc những nguy cơ cạnh tranh mới như những thay đổi trong Luật ngân hàng của

một nước cho phép thành lập các ngân hàng nước ngoài sẽ đặt các ngân hàng của

nước đó vào tình thế bị cạnh tranh ngày càng gay gắt hõn.

Do vậy, các ngân hàng phải thường xuyên nắm bắt được những thay đổi của các

quy định pháp luật để chủ động điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với

những quy định mới. Bên cạnh đó, phải phân tích và dự báo xu hướng thay đổi của

môi trường luật pháp cũng như xu hướng toàn cầu hóa thị trường tài chính ngân

hàng sẽ tác động đến cách thức điều tiết, kiểm soát của ngân hàng trung ương đối

với các ngân hàng thương mại và các quy định của các tổ chức tài chính thương mại

quốc tế có những liên quan đến hoạt động của ngân hàng như AFTA, WTO…

4.2.2. Môi trường văn hóa-xã hội

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng bị chi phối khá nhiều bởi các yếu tố văn

hóa. Mỗi đất nước, mỗi vùng, mỗi miền có môi trường văn hóa khác nhau. Nó có

ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm của ngân

hàng. Do vậy, môi trường văn hóa là một trong những yếu tố được các nhà kinh

doanh ngân hàng nghiên cứu kỹ lưỡng trong việc ra các quyết định kinh doanh của

mình.

III

Văn hóa được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan điểm, niềm tin, truyền thống

và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thẻ nào đó được chia sẻ

một cách cụ thể. Ví dụ như thói quen sử dụng và cất giữ tiền tệ, sự hiểu biết của dân

chúng về hoạt động ngân hàng. Văn hóa bao gồm rất nhiều các yếu tố như trình độ

văn hóa, thói quen tiêu dùng của người dân, vấn đề tâm lý…

Vấn đề tâm lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng của

người dân. Ví dụ, nếu người dân có tâm lý không tin tưởng vào ngân hàng thì họ sẽ

không gửi tiền vào ngân hàng mà cất giữ dưới dạng tiền mặt, vàng bạc, đá quý;

hoặc có thể rút tiền một cách ồ ạt nếu có thông tin không tốt về ngân hàng.

Trình độ văn hóa của người dân cũng ảnh hưởng tới nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân

hàng của họ. Những người có trình độ văn hóa cao sẽ hiểu được những tiện ích của

việc giao dịch với ngân hàng, còn những người có trình độ văn hóa thấp họ sẽ

không tin tưởng ngân hàng và thay vào đó là cất giữ tiền ở nhà.

Tập quán, thói quen của người dân sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi và nhu cầu sản

phẩm dịch vụ ngân hàng. Ví dụ, ở Việt Nam, người dân có thói quen tiêu tiền mặt,

do vậy việc phát hành các loại hình thanh toán không dùng tiền mặt của ngân hàng

trong dân cư gặp nhiều khó khăn. Hoặc những người có thói quen ngại đến ngân

hàng gửi tiền, điều này cũng làm giảm nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng.

Văn hóa là rào cản rất lớn khi ngân hàng muốn thâm nhập vào thị trường mới. Việc

nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường văn hóa không những để xác định rõ các

tác động của chúng tới hành vi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và lựa chọn

ngân hàng của khách hàng, mà còn giúp các nhà quản trị ngân hàng chủ động trong

việc thiết kế mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm văn hóa từng vừng, từng khu

vực thị trường trong cả nước và quốc tế, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng.

4.2.3. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và cơ cấu chi tiêu

của người tiêu dùng. Chúng chịu tác động bởi các yếu tố sau đây: thu nhập hiện tại

(mức thay đổi, tỷ lệ thay đổi và xu thế thay đổi của nó), tỷ lệ xuất nhập khẩu, tốc độ

tăng trưởng và phát triển kinh tế quốc dân, tỷ lệ lạm phát, sự ổn định về kinh tế,

chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ…

III

Xu hướng thắt chặt tiền tệ thế giới đã có một số tác động đối với Việt Nam trong

điều kiện hiện nay. Xu hướng thắt chặt tiền tệ của các nước phát triển có ảnh hưởng

đáng kể đối với các nước mới nổi và đang phát triển. Theo nghiên cứu của một số

chuyên gia kinh tế thì sự chậm trễ của các nước đang phát triển trước xu hướng thắt

chặt tiền tệ của các nước phát triển có nhiều khả năng dẫn đến một số hậu quả như

lạm phát tăng cao, đồng bản tệ mất giá, qua đó có thể dẫn đến mất cân đối kinh tế vĩ

mô. Xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới có tác động nhất định đối với Việt Nam

thông qua ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ giá, qua đó ảnh hưởng đến hoạt động xuất

khẩu, diễn biến luồng vốn vào, ra Việt Nam... Điều này đòi hỏi chính sách vĩ mô

nói chung và chính sách tiền tệ nói riêng phải có sự điều chỉnh và phản ứng kịp thời,

phù hợp với bối cảnh kinh tế.

Ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu

Những lo ngại về sức ép lạm phát gia tăng ở Mỹ, thâm hụt thương mại của Mỹ cũng

có dấu hiệu gia tăng, trong khi từ quý II/2006, kinh tế Mỹ có dấu hiệu tăng trưởng

chậm lại là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho đồng USD đứng trước nguy cơ

giảm giá mạnh. Trên thực tế, đồng USD đã giảm giá so với hầu hết các đồng tiền

chủ chốt trên thế giới (đến cuối tháng 9/2006, giảm gần 8,99% so với GBP, khoảng

7,25% so với EUR và giảm khoảng 0,26% so với JPY...).

Đối với trường hợp của Việt Nam, từ năm 2004 đến nay, do ảnh hưởng của tăng giá

dầu và các sản phẩm đầu vào trên thị trường thế giới, lạm phát trong nước gia tăng

mạnh. Nếu như các yếu tố khác không thay đổi thì đồng Việt Nam có nhiều khả

năng bị giảm giá mạnh. Tuy nhiên, trên thực tế, đồng đô la Mỹ mất giá mạnh so với

các đồng tiền chủ chốt; Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và

luồng ngoại tệ vào Việt Nam tiếp tục gia tăng mạnh do hội nhập và cải thiện môi

trường đầu tư. Do vậy, đồng Việt Nam chỉ giảm giá nhẹ so với đồng USD.

Theo một số nghiên cứu, hàng hóa xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam là gạo, dầu thô,

hàng may mặc... Việc mở rộng xuất khẩu các mặt hàng này chủ yếu phụ thuộc vào

giá cả trên thị trường quốc tế, khả năng mở rộng thị trường hơn là phụ thuộc vào

ảnh hưởng của tỷ giá.

Trên thực tế, trong năm 2006, xuất khẩu của Việt Nam vẫn tiếp tục gia tăng. Trong

6 tháng đầu năm, Việt Nam đã đạt thặng dư cán cân thương mại 195 triệu USD.

Trong nửa cuối năm 2006, nhu cầu nhập khẩu nguyên, nhiên vật liệu, máy móc thiết

bị phục vụ sản xuất tăng cao hơn những tháng đầu năm, nên cán cân thương mại đã

chuyển sang thâm hụt. Song với việc tiếp tục mở rộng hoạt động xuất khẩu với các

III

nước trên thế giới, cán cân thương mại vẫn được cải thiện đáng kể so với các năm

trước. Ước tính thâm hụt thương mại trong năm 2006 là 100 triệu USD so với mức

thâm hụt 838 triệu USD của năm 2005. Trong đó, xuất khẩu đạt khoảng 39,5 tỷ

USD (giá FOB), tăng 22% so với năm 2005, nhập khẩu đạt khoảng 44 tỷ USD (giá

CIF) tương đương 39,6 tỷ USD, tăng 19% so với năm 2005. Riêng xuất khẩu vào

thị trường Mỹ ước tăng khoảng 33% so với năm 2005.

Như vậy, xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới chưa có ảnh hưởng rõ nét đến hoạt

động xuất nhập khẩu của Việt Nam trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi nền kinh tế

hội nhập, luân chuyển vốn mạnh mẽ hơn, thì hoạt động xuất nhập khẩu chắc chắn sẽ

bị ảnh hưởng bởi các xu hướng thắt chặt tiền tệ.

Ảnh hưởng đến luồng vốn

Về nguyên lý, khi mở cửa nền kinh tế, lưu chuyển vốn giữa các quốc gia dễ dàng

hơn, nếu các nước đang phát triển không có phản ứng kịp thời trước xu hướng thắt

chặt tiền tệ của các nước phát triển thì luồng vốn sẽ chảy ra và đồng bản tệ có xu

hướng mất giá. Điều này sẽ ảnh hưởng đến sự ổn định tiền tệ nhất là đối với các

nước đô la hóa như Việt Nam hiện nay.

Trong thời gian qua, ảnh hưởng của việc các nước thắt chặt tiền tệ đến lưu chuyển

vốn của Việt Nam chưa thực sự rõ nét do có nhiều yếu tố khác tác động triệt tiêu

một phần ảnh hưởng này. Có thể điểm qua một số yếu tố như sau: Đến nay, Việt

Nam chưa tự do hóa hoàn toàn giao dịch vốn và còn có những quy định hạn chế về

việc đầu tư cũng như chuyển tiền ra nước ngoài, trong khi đó, môi trường đầu tư

tiếp tục được cải thiện, luồng vốn FDI, ODA cũng như kiều hối vẫn tăng mạnh.

Thêm vào đó, chính sách tiền tệ của Việt Nam cũng có những điều chỉnh kịp thời

theo xu hướng kiểm soát tiền tệ thận trọng để thực hiện mục tiêu kiểm soát lạm

phát, đảm bảo ổn định tiền tệ, ổn định tỷ giá. Do tác động của các yếu tố trên, trên

thực tế, trong năm 2006, luồng vốn nước ngoài vào Việt Nam tiếp tục gia tăng. Nhờ

đó, cán cân vốn tiếp tục thặng dư, góp phần tạo thặng dư cán cân tổng thể.

Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, mức lãi suất trên thị trường quốc tế tăng cao cũng

có ảnh hưởng nhất định đến cán cân vốn của Việt Nam. Thực tế, do lãi suất quốc tế

có xu hướng tăng và ở mức cao đã làm cho các ngân hàng thương mại vẫn gửi tiền

ra nước ngoài. Trong năm 2006, hệ thống ngân hàng đã đầu tư dưới dạng tiền gửi ở

nước ngoài ước khoảng 1,3 tỷ USD. Điều này đã làm giảm mức thặng dư cán cân

vốn mặc dù các luồng vốn đổ vào Việt Nam đều gia tăng. ước đến cuối năm 2006,

III

thặng dư cán cân vốn đạt khoảng 2,73 tỷ USD, thấp hơn so với mức thặng dư 2,97

tỷ USD của năm 2005.

Ảnh hưởng đến lãi suất trong nước

Từ đầu năm 2006 đến nay, với việc thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt của một số

NHTW trên thế giới, lãi suất trên thị trường quốc tế cũng tăng cùng với xu hướng

tăng lãi suất của các NHTW lớn. Lãi suất LIBOR và SIBOR liên tục tăng trong các

tháng đầu năm 2006, và đầu tháng 7/2006 khi Fed tăng lãi suất lên 5,25%/năm sau

đó LIBOR có xu hướng giảm nhẹ do Fed chấm dứt chu kỳ tăng lãi suất vào tháng

8/2006.

Lãi suất trên thị trường quốc tế tăng có ảnh hưởng nhất định đến lãi suất USD trong

nước. Từ đầu năm đến tháng 7/2006, do tác động của việc Fed tăng lãi suất định

hướng liên ngân hàng, lãi suất tiết kiệm bằng USD trong nước có xu hướng tăng

nhưng bắt đầu ổn định trong hai tháng gần đây. Bên cạnh đó, lãi suất huy động dưới

hình thức phát hành giấy tờ có giá bằng USD thường cao hơn lãi suất tiết kiệm cùng

kỳ hạn khoảng 0,1 - 0,4%/năm và các giấy tờ có giá này chủ yếu do các NHTM nhà

nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài phát hành. Hiện nay, lãi suất huy động

USD phổ biến kỳ hạn 3 tháng là 3,9 - 4,3%/năm, 6 tháng là 4,1 - 4,4%/năm, 12

tháng là 4,5 - 5,0%/năm.

Lãi suất cho vay bằng USD tăng nhưng chậm hơn mức tăng lãi suất huy động. Hiện

nay, lãi suất cho vay đối với ngắn hạn khoảng 5,8 - 6,7%/năm, đối với trung, dài

hạn khoảng 6,0 - 8,0%/năm.

Lãi suất USD trong nước tăng cũng gây sức ép nhất định đến lãi suất VND, buộc

các ngân hàng phải tăng lãi suất huy động VND nhằm tránh sự chuyển dịch từ VND

sang ngoại tệ. Lãi suất huy động VND so với cuối năm 2005 tăng khoảng 0,1 -

0,4%/năm; lãi suất cho vay VND tương đối ổn định; Lãi suất huy động phổ biến kỳ

hạn 3 tháng là 7,56 - 8,52%/năm, 6 tháng là 7,8 - 8,76%/năm, 12 tháng là 8,4 -

9,24%/năm. Lãi suất cho vay phổ biến ở mức 10,2 - 13,8%/năm đối với cho vay

ngắn hạn và 10,8 - 15,3%/năm đối với cho vay trung, dài hạn.

Đến nay, diễn biến lãi suất thị trường quốc tế đã bắt đầu có xu hướng chững lại và

giảm nhẹ. Tuy nhiên, lãi suất quốc tế trong thời gian tới chưa có xu hướng rõ ràng.

Fed đưa ra quan điểm tạm dừng việc điều chỉnh tăng lãi suất do nguyên nhân tăng

trưởng kinh tế chậm lại, lạm phát có thể kiểm soát ở mức thấp; tuy nhiên, Fed cũng

có thể tiếp tục điều chỉnh tăng lãi suất định hướng liên ngân hàng nếu xét thấy cần

thiết trong thời gian tới.

III

Về giá chứng khoán, khi nguồn vốn tư nhân đổ vào thường sẽ làm tăng mạnh giá

các loại chứng khoán trong khi tổng doanh thu sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp cổ phần chỉ tăng ở mức thấp hơn nhiều. Người dân có xu hướng rút tiền gửi

vào ngân hàng để đầu tư vào chứng khoán trong thời gian gần đây. Thực tế là chỉ số

trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã tăng hơn gấp 2 lần trong giai đoạn 2003-

2006 (nhanh hơn nhiều thị trường chứng khoán khác trên thế giới), trong khi doanh

thu của đa phần các doanh nghiệp niêm yết chỉ tăng khoảng trên dưới 10%/năm.

Điều này có nghĩa là thị trường chứng khoán đang bùng nổ theo kiểu bong bóng và

đang đối mặt với rủi ro bong bóng xì hơi, theo đó các nhà đầu tư nước ngoài rút vốn

ra khỏi Việt Nam.

Tài khoản vãng lai của Việt Nam bị thâm hụt liên tục suốt từ năm 2002, có lúc lên

tới 4,9% GDP, trong khi ở các nước đang phát triển nói chung khác là thặng dư liên

tục từ năm 2000. Chênh lệch về thặng dư trên tài khoản vãng lai của các nước đang

phát triển giữa 2 thời kỳ 1999-2001 và 2002-2004 là 1,3%, so với mức của Việt

Nam là âm 6,2% (tức cán cân thương mại đã bị xấu đi nhanh chóng). Nói cách

khác, tăng trưởng xuất khẩu không đủ bù đắp được sự tăng mạnh mẽ của nhập khẩu

ở Việt Nam trong mấy năm qua. Điều này là do tiền VND đã bị lên giá, tuy ở mức

nhẹ, trong thời kỳ 2002-2005, trong khi đồng bản tệ của đa phần các nước đang

phát triển bị phá giá, ở các cấp độ khác nhau.

Môi trường kinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng sản

phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cũng như các hoạt động của ngân hàng

như công tác huy động vốn và khả năng thỏa mãn nhu cầu vốn cùng các dịch vụ tài

chính cho nền kinh tế. Môi trường kinh tế vừa tạo cho ngân hàng những cơ hội kinh

doanh, đồng thời cũng tạo ra cả những thách thức đối với hoạt động kinh doanh

ngân hàng. Ví dụ: khi nền kinh tế đang suy thoái, thu nhập bình quân đầu người

giảm sẽ dẫn tới khả năng huy động vốn của ngân hàng sẽ bị giảm đi do người dân

không còn nhiều tiền để tiết kiệm nữa.

4.2.4. Môi trường công nghệ

Sự thay đổi về công nghệ có tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó làm

thay đổi phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng và cả phương thức trao đổi của

xã hội nói chung cũng như của ngân hàng nói riêng. Phương thức trao đổi giữa

khách hàng với ngân hàng trên thị trường rất nhạy cảm với các tiến bộ về công

nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Ngân hàng là một trong những ngành rất quan

tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay,

III

hoạt động của ngân hàng không thể tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công

nghệ thông tin.

Trên thực tế, những thay đổi của công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ tới hoạt

động kinh doanh của ngân hàng. Công nghệ mới cho phép ngân hàng đổi mới

không chỉ quy trình nghiệp vụ mà còn đổi mới cả cách thức phân phối, đặc biệt là

phát triển dịch vụ mới như sự phát triển của mạng lưới máy tính mạng cho phép

ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng 24/24. Những thay đổi công nghệ vừa tác

động mạnh mẽ tới phương thức sản xuất của các ngành sản xuất, vừa tác động tới

cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của dân cư, vừa tạo ra những nhu

cầu, đòi hỏi mới về dịch vụ ngân hàng và hoạt động ngân hàng như sự ra đời và

phát triển của thương mại điện tử đã đặt ra yêu cầu mới cho ngân hàng trong việc

cung ứng dịch vụ thanh toán…

Công nghệ ngân hàng cũng có bước phát triển đáng ghi nhận. Trong vài năm gần

đây, các NHTM đã đẩy nhanh việc ứng dụng CNTT trong các dịch vụ ngân hàng

hiện đại như: gửi tiền một nơi rút nhiều nơi bằng mạng online trực tuyến; dịch vụ

thanh toán điện tử, với sự phổ biến trong việc ứng dụng công nghệ trong các hoạt

động của nền kinh tế, như vấn tin số dư, thanh toán hàng hoá, dịch vụ qua Internet,

qua Mobile; sử dụng thẻ thanh toán ngày càng tăng (lĩnh vực thẻ ngân hàng tăng

trưởng đặc biệt nhanh, tốc độ bình quân đạt trên 300%/năm từ năm 2003 đến nay.

Đến cuối năm 2006, có 3,5 triệu thẻ phát hành so với gần 21 nghìn thẻ năm 2002.

Ngân hàng thành viên tham gia thị trường ngày càng nhiều, hiện nay, đã có hơn 20

NHTM tham gia; trong đó: 17 ngân hàng phát hành thẻ nội địa, 06 ngân hàng phát

hành thẻ tín dụng quốc tế, hơn 20 ngân hàng có hoạt động đại lý thanh toán thẻ, có

trên 2.154 máy ATM, 17.000 thiết bị ngoại vi (EDC và POS) và trên 11.000 đơn vị

chấp nhận thẻ).

Như vậy, việc nghiên cứu môi kỹ thuật công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh

hưởng đến khả năng sáng tạo những dịch vụ mới và cả kỹ thuật liên lạc giữa ngân

hàng và khách hàng nhằm khai thác những cơ hội thị trường để đưa ra những chính

sách phù hợp. Kỹ thuật – công nghệ là sức mạnh mãnh liệt nhất của hoạt động kinh

doanh ngân hàng. Nó đem đến những điều kỳ diệu của nghiệp vụ kinh doanh ngân

hàng như chuyển tiền nhanh, máy gửi, rút tiền tự động ATM, thanh toán tự động,

card điện tử, ngân hàng tự động, ngân hàng Internet… Chính vì vậy mà thái độ của

khách hàng đối với một ngân hàng còn tùy thuộc rất lớn vào những kỹ thuật mà

ngân hàng sử dụng và mức độ mà ngân hàng thỏa mãn cho những nhu cầu và mong

muốn của khách hàng.

III

Điều kiện kinh doanh và môi trường hoạt động như trên đã ảnh hưởng rất lớn đến

hoạt động kinh doanh cũng như việc hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu, lợi

nhuận… của ngân hàng TMCP Á Châu. Tận dụng các cơ hội và phát huy các tiềm

năng sẵn có, khi mà nền kinh tế Việt Nam bươc vào giai đoạn công nghiệp hóa và

hội nhập, quá trình tiền tệ hóa nền kinh tế ngày càng sâu sắc cùng với sự dịch

chuyển thị phần của các ngân hàng diễn ra nhanh hơn, ACB cần tạo nên sự bứt phá.

Tuy nhiên đây là quá trình dài, liên tục và đặt ra cho ACB không ít thách thức

III

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

1. Marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu

1.1. Nhận thức của ngân hàng TMCP Á Châu về marketing

Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của

môi trường kinh doanh và cuộc chiến tranh giành giật thị trường diễn ra ngày càng

khốc liệt cả trong và ngoài nước. Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại

cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trường, nâng cao

khả năng khám phá kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này theo ngân hàng

TMCP Á Châu là chỉ được thực hiện tốt một khi có các giải pháp marketing năng

động, đúng hướng. Ngân hàng TMCP Á Châu đã nhận thức được tầm quan trọng

của marketing ngân hàng và tính thiết yếu của marketing ngân hàng trong bối cảnh

kinh tế quốc tế và khu vực như hiện nay. Ngân hàng đã chỉ ra được vai trò quan

trọng của marketing trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

Thứ nhất, marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của

hoạt động kinh doanh ngân hàng. Bộ phận marketing sẽ giúp chủ ngân hàng xác

định được loại sản phẩm và dịch vụ cần cung ứng ra thị trường thông qua các hoạt

động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng,

cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nghiên

cứu xác định nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân và

khách hàng doanh nghiệp cùng xu thế thay đổi của chúng, nghiên cứu chủng loại

sản phẩm mà các định chế tài chính khác đang cung ứng trên thị trường….Đó là

những căn cứ quan trọng để chủ ngân hàng quyết định loại sản phẩm dịch vụ cung

ứng ra thị trường ở cả hiện tại và tương lai. Đây là những vấn đề kinh tế quan trọng

vì nó quyết định phương thức hoạt động, kết quả hoạt động, khả năng cạnh tranh

cùng vị thế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Ngoài ra, bộ phận marketing ngân

hàng có nhiều biện pháp khác nhau để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố, các bộ

phận. Đặc biệt là khai thác lợi thế của từng yếu tố thông qua các chiến lược phát

triển kĩ thuật công nghệ, chiến lược đào tạo nhân lực và chiến lược khách hàng phù

hợp với từng ngân hàng. Marketing giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm

và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường.

Marketing còn góp phần giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách

hàng, nhân viên và chủ ngân hàng thông qua các hoạt động như: tham gia xây dựng

III

và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp đối với từng loại khách

hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục

nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích, lợi ích trong sử dụng sản

phẩm dịch vụ ngân hàng…

Thứ hai, marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị

trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân

hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và

ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Do vậy, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt chẽ

hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu

quả cao. Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối marketing bởi marketing

giúp chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách

hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Mặt khác, marketing là một

công cụ dẫn dắt hướng chảy của tiền vốn, khai thác khả năng huy động vốn, phân

chia vốn theo nhu cầu của thị trường một cách hợp lý. Nhờ có marketing mà chủ

ngân hàng có thể phối kết hợp và định hướng được hoạt động của tất cả các bộ

phận, toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhừng nhu

cầu của khách hàng.

Thứ ba, marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Một trong những

nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị

trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến

việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu, đồng thời phải làm cho

khách hàng thấy được lợi ích thực tế từ những sản phẩm dịch vụ đó. Do vậy, việc

tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả

năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận marketing phải

nhận thức đầy đủ cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng

như nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu.

Nhận biết được vai trò quan trọng của marketing ngân hàng, ngân hàng TMCP Á

Châu đã và đang cố gắng để có các giải pháp marketing năng động, đúng hướng.

1.2. Đầu tư cho marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu

Với mục tiêu của ACB là tiếp tục giữ vị thế hàng đầu của ngành ngân hàng Việt

Nam trong 5 năm tiếp theo ở các chỉ tiêu: tăng trưởng (phấn đấu cao hơn 2 lần so

với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành), chỉ số tài chính (duy trì ở mức an toàn

cao, trong đó ROE cần đạt 25% đến 30%), chất lượng tài sản có, quản lý rủi ro theo

thông lệ tốt nhất, các chỉ tiêu tăng trưởng bền vững, hệ thống sản phẩm và kênh

III

phân phối đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt. ACB sẽ tiếp tục là NHTMCP có quy mô

tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP và dần rút ngắn khoảng cách đối với các

NHTMNN. Nếu các NHTMNN tiếp tục tăng trưởng bình quân như các năm vừa

qua và ACB duy trì tốc độ tăng trưởng cao gấp 2 - 2,5 lần tốc độ tăng trưởng chung

như đã có trong 3 năm qua, thì sau khoảng 7 năm ACB có thể đuổi kịp các

NHTMNN về quy mô. Tăng trưởng bền vững, mà trước hết là nguồn vốn huy động,

là mục tiêu quan trọng nhất trong vòng 5 năm tới. Do đó ACB đã chú trọng đầu tư

và tổ chức cơ cấu bộ phận marketing của ngân hàng.

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB

Trong đó, kế hoạch marketing và các hoạt động marketing cụ thể được thông qua:

các bộ phận đề xuất ý kiến lên giám đốc marketing, giám đốc khối phát triển kinh

doanh và Tổng giám đốc/ Hội đồng quản trị (tùy cấp độ của hoạt động cụ thể).

Thông tin marketing được thu thập qua hai nguồn:

Nguồn 1: tự tổng hợp thông tin hàng ngày.

Nguồn 2: thông qua một công ty PR tổng hợp thông tin liên quan tới ACB

và hệ thống ngân hàng tài chính, hàng ngày gửi tới phòng marketing ACB

ACB đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện ra nhu cầu của khách

hàng nhằm thay đổi phương hướng hoạt động của mình cho phù hợp với nhu cầu

của thị trường. Quá trình này là thu thập thông tin sau đó phân tích tổng hợp và đưa

ra các quyết định về sản phẩm cũng như chiến lược kinh doanh. Nghiên cứu thị

trường của ngân hàng gồm nghiên cứu cung cầu và các yếu tố tác động đến hành vi

mua của khách hàng.

III

Phó giám đốc

Bộ phận nghiên cứu thị trường

Bộ phận thiết kế

Bộ phận quảng cáo

Bộ phận PR

Giám đốc

Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng có vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định sự

tồn tại và phát triển của ngân hàng. Quá trình nghiên cứu cầu nhằm tìm ra xem ai là

khách hàng của ngân hàng, khách hàng đó thuộc đối tượng nào, ngân hàng phát

triển dịch vụ gì để thỏa mãn khách hàng đó.

Nhu cầu cá nhân và nhu cầu tài chính có mối liên hệ mật thiết với nhau. Dưới đây là

sơ đồ phân tích của ACB về mối quan hệ giữa nhu cầu cá nhân gắn liền với nhu cầu

tài chính và các sản phẩm có khả năng cung ứng:

Nhu cầu cá nhân Nhu cầu tài chính Sản phẩm

1. Nhu cầu cơ bản Dễ dàng sử dụng, thuận tiện

Tài khoản tiết kiệm, thẻ ATM, các sản phẩm ngân hàng cho sự thuận tiện khác

2. Dịch vụ và hàng hóa cá nhân

Thanh toán nhanh chóng, thuận tiện

Tiền gửi thanh toán, thẻ ATM

3. Nghĩa vụ làm cha mẹ

Tín dụng được gia hạn Tín dụng tiêu dùng, cho vay du học

4. Sự khôn ngoan Tránh thuế Tài khoản hưu trí

5. Tính an toàn Tư vấn tài chính Chứng chỉ tiền gửi, môi giới chiết khấu, quản lý danh mục đầu tư

6. Địa vị Tín dụng Cho vay thế chấp, cho vay thông thường

Do đặc điểm của ngân hàng là kinh doanh dịch vụ nên chất lượng sản phẩm được

phản ánh thông qua mức độ thỏa mãn của khách hàng. Vì thế mà ACB rất quan tâm

đến lòng trung thành của khách hàng và coi đó là một trong những tiêu thức để xác

định nhu cầu của thị trường. Thị trường ngân hàng đang hoạt động và thị trường

ngân hàng đang dự định xâm nhập luôn được ACB quan tâm và đánh giá cao. Nội

dung của phòng nghiên cứu thị trường ACB là phân tích quy mô, cơ cấu và sự vân

động của thị trường để xác định các tiềm năng, nhằm giúp ngân hàng đưa ra những

quyết định marketing có hiệu quả nhất.

1.3. Chiến lược STP tại ngân hàng TMCP Á Châu

Khi nói đến khách hàng cá nhân là chúng ta đang nói đến đó là một người, một hộ

gia đình có nhu cầu sử dụng ngân hàng khi họ cần tiền để mua nhà, mua ô tô…, hay

khi họ muốn tiền của họ được cất giữ an toàn mà vẫn được lãi. Nhu cầu của khách

hàng cá nhân rất đa dạng và phức tạp. Đó là các nhóm dân cư khách nhau về thu

nhập, giới tính, độ tuổi, địa vị xã hội, thói quen tiêu dùng do đó họ sẽ có nhu cầu

III

khách nhau. Thị trường khách hàng cá nhân tuy nhỏ hơn về quy mô nhưng lại lớn

hơn về số lượng đối với thị trường khách hàng là công ty, doanh nghiệp. Để thành

công trên thị trường này đòi hỏi ngân hàng phải biết phân đoạn thị trường và biết

được nhu cầu của khách hàng trên từng đoạn đó.

Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên khi khách hàng sử

dụng dịch vụ ngân hàng có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi

“mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhưng

cũng có thể chưa xảy ra ngay mà đó chỉ là nhu cầu tiềm ẩn. Điểm cốt lõi của các

nhà marketing ngân hàng phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của khách hàng để có

những sản phẩm và phương pháp tiếp cận phù hợp. Cá nhân là người tiêu dùng cuối

cùng nên ngoài những lợi ích hiện hữu trước mắt, họ còn cần thấy được những lợi

ích về mức độ thỏa mãn đối với sản phẩm đó.

Bước 1: Phân đoạn thị trường

Ngân hàng TMCP Á Châu đã tiến hành phân đoạn thị trường khách hàng mục tiêu

theo các tiêu chí sau:

Ngành nghề kinh doanh (Thương mại, nông lâm nghiệp, sản xuất và gia

công chế biến, xây dựng, dịch vụ cá nhân và cộng đồng, giao thông vận tải

và thông tin liên lạc, giáo dục và đào tạo, tư vấn và kinh doanh bất động sản,

nhà hàng và khách sạn, dịch vụ tài chính…)

Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)Thương mại 5.124.972 1.990.939Nông lâm nghiệp 136.125 129.252Sản xuất và gia công chế biến 3.848.511 2.119.473Xây dựng 429.966 318.852Dịch vụ cá nhân và cộng đồng 6.621.287 3.621.374Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc

377.576 269.963

Giáo dục và đào tạo 45.274 30.968Tư vấn, kinh doanh bất động sản 150.213 190.719Nhà hàng và khách sạn 175.542 68.568Dịch vụ tài chính 80.836 5.135Các ngành nghề khác 24.117 636.274Tổng cộng 17.014.419 9.381.517

(Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)

Phân tích theo nhóm (Nợ tiêu chuẩn, nợ cần chú ý, nợ dưới tiêu chuẩn, nợ

nghi ngờ, nợ có khả năng mất vốn)

III

Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm

Nhóm Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)

Nợ đủ tiêu chuẩn 16.825.458 9.225.725

Nợ cần chú ý 155.799 127.853

Nợ dưới tiêu chuẩn 13.041 3.458

Nợ nghi ngờ 9.006 4.020

Nợ có khả năng mất vốn 11.115 20.461

Tổng cộng 17.041.419 9.381.517


Theo khu vực địa lý (Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng bằng sông Cửu Long,

miền Trung, miền Bắc)

Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý

Khu vực Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 ( triệu đồng)

Thành phố Hồ Chí Minh 13.559.687 6.960.194

Đồng bằng sông Cửu Long 468.374 674.852

Miền Trung 673.612 371.225

Miền Bắc 2.312.746 1.375.246

Tổng cộng 17.014.419 9.381.517

( Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)

Phân tích theo loại tiền tệ (Cho vay bằng đồng Việt Nam và vàng, cho vay

bằng ngoại tệ)

Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ

Loại tiền tệ Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)

Cho vay bằng đồng Việt Nam và vàng

13.347.436 7.097.841

Cho vay bằng ngoại tệ 3.666.983 2.283.676

Tổng cộng 17.014.419 9.381.517

( Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2006)

Phân tích theo loại hình cho vay (Cho vay ngắn hạn, cho vay trung và dài

hạn, cho vay hợp vốn, cho vay từ nguồn tài trợ của Chính phủ, các tổ chức

Quốc tế và các tổ chức khác)

Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay

Loại hình cho vay Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)

Cho vay ngắn hạn 9.568.946 4.851.873

III

Cho vay trung và dài hạn 7.038.212 4.010.283

Cho vay hợp vốn 378.856 458.705

Cho vay từ nguồn tài trợ của Chính phủ, các tổ chức quốc tế và các tổ chức khác

28.405 60.656

Tổng cộng 17.014.419 9.381.517


Theo thành phần kinh tế (Doanh nghiệp nhà nước; công ty cổ phần, TNHH

và doanh nghiệp tư nhân; công ty liên doanh; công ty 100% vốn nước ngoài;

hợp tác xã; cá nhân, nông dân và thành phần khác)

Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế

Thành phần kinh tế Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng)

Doanh nhiệp nhà nước 1.128.017 1.052.334

Công ty cổ phần, TNHH và doanh nghiệp tư nhân

6.643.686 3.356.089

Công ty liên doanh 247.438 118.113

Công ty 100% vốn nước ngoài

289.643 104.032

Hợp tác xã 2.036 3.410

Cá nhân, nông dân và thành phần khác

8.703.599 4.747.539

Tổng cộng 17.014.419 9.381.517


Bước 2: Lựa chọn thị trường mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của ACB là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực

thành thị và vùng kinh tế trọng điểm. Hiện nay, lượng khách hàng chính của ACB

tập trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, dịch vụ cá nhân và cộng đồng.

Khách hàng chính tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh (tuy hiện nay cũng

đang có xu hướng mở rộng ra miền Bắc) và phần lớn là cá nhân, nông dân và công

ty cổ phần, TNHH và doanh nghiệp tư nhân.

Bước 3: Định vị thị trường

Phương châm hoạt động của ngân hàng TMCP Á Châu là: “Luôn hướng đến sự

hoàn hảo để phục vụ khách hàng”.

III

Ý nghĩa: ACB luôn xem khách hàng là yếu tố hàng đầu và quan trọng nhất trong

hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Không tự mãn với những gì đạt được. ACB

luôn phấn đấu để đạt mức hoàn hảo trong cung cách phục vụ, hoàn hảo trong chất

lượng và tính đa dạng của sản phẩm, tính rộng khắp của mạng lưới phân phối, tính

hiện đại và an toàn của công nghệ, v.v để luôn xứng đáng với sự tín nhiệm và ủng

hộ của khách hàng, và xứng đáng là một ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất tại

Việt Nam.

2. Hệ thống chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu

2.1. Hệ thống sản phẩm

Các sản phẩm dịch vụ chính của ACB bao gồm:

Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ

và vàng

Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt

Nam, ngoại tệ và vàng

Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện

dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân

thọ qua ngân hàng)

Kinh doanh ngoại tệ và vàng

Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

Hiện nay, ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương

đương 600 sản phẩm tiện ích và là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được

coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.

ACB có bộ phận nghiên cứu và phát triển theo từng khối: Khách hàng cá nhân,

khách hàng doanh nghiệp, khối công nghệ thông tin và khối ngân quỹ.

Các sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng cá nhân gồm:

Tiền gửi thanh toán: gồm tiền gửi thanh toán bằng VND, tiền gửi thanh toán

bằng ngoại tệ, tiền gửi có kỳ hạn bằng VND, tiền gửi có kỳ hạn bằng ngoại

tệ, tiền gửi ký quỹ bảo đảm thanh toán thẻ

Tiền gửi tiết kiệm: gồm tiết kiệm không kỳ hạn bằng VND, tiết kiệm không

kỳ hạn bằng ngoại tệ, tiết kiệm có kỳ hạn bằng VND, tiết kiệm có kỳ hạn

bằng ngoại tệ, tiết kiệm bằng vàng, tiết kiệm tích góp dự thưởng, tiết kiệm

dự thưởng “Lộc vàng đầu xuân”

III

Dịch vụ chuyển tiền: gồm chuyển tiền trong nước, chuyển tiền ra nước

ngoài, nhận tiền chuyển từ trong nước, nhận tiền chuyển từ nước ngoài,

chuyển tiền nhanh Western Union, chuyển tiền ra nước ngoài qua Western

Union

Sản phẩm thẻ tín dụng và thanh toán: gồm thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng

quốc tế, thẻ thanh toán và rút tiền nội địa, thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu

Quyền chọn (options): gồm quyền chọn mua bán ngoại tệ, quyền chọn mua

bán vàng

Sản phẩm cho vay: gồm vay siêu tốc 24 giờ, cho vay trả góp mua nhà ở, cho

vay trả góp xây dựng, cho vay trả góp sinh hoạt tiêu dùng…

Dịch vụ khác

Các sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng doanh nghiệp gồm:

Dịch vụ tài khoản: gồm tiền gửi thanh toán, tiền gửi thanh toán lãi suất có

thưởng, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi kỳ hạn lãi suất linh hoạt, chuyển tiền

trong nýớc, chuyển tiền ra nýớc ngoài

Dịch vụ bảo lãnh: gồm bảo lãnh trong nước, bảo lãnh nước ngoài

Thanh toán quốc tế: gồm chuyển tiền ra nước ngoài, nhận tiền chuyển đến,

nhờ thu nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng nhập khẩu, thư tín dụng

xuất khẩu

Sản phẩm bao thanh toán: gồm bao thanh toán trong nước, bao thanh toán

nước ngoài

Sản phẩm cho vay: gồm tài trợ thương mại trong nước, tài trợ xuất nhập khẩu

(tài trợ xuất khẩu trước khi giao hàng, tài trợ xuất khẩu sau khi giao hàng, tài

trợ nhập khẩu), cho vay thấu chi, cho vay cầm cố hạt nhựa, cho vay đầu tư

tài sản cố định, cho vay dự án, cho vay với các mục đích khác, tài trợ doanh

nghiệp vừa và nhỏ

Sản phẩm thẻ tín dụng công ty: gồm chi hộ lương/hoa hồng, thu hộ tiền mặt,

chi hộ tiền mặt, thu tiền hóa đơn, thanh toán hóa đơn, quản lý tài sản tập

trung, thư tín dụng nội địa, thẻ tín dụng công ty, các dịch vụ theo yêu cầu

Quyền chọn (options): gồm quyền chọn mua bán ngoại tệ, quyền chọn mua

bán vàng

Dịch vụ khác

III

Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân

hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức

năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung

vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và

nhỏ. Sau khi triển khai chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát

triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở

thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên

nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.

Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ

lẫn ngoại tệ và vàng thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy

động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Một ví

dụ điển hình: ACB là ngân hàng đầu tiên tung ra thị trường sản phẩm tiết kiệm

ngoại tệ có dự thưởng, trị giá của giải cao nhất lên đến 350 triệu đồng. Hình thức

này đã thu hút mạnh nguồn vốn từ dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB

vào những năm 1990 và đầu 2000.

Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân

phối trải rộng, ACB đã thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh

nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng cao, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô,

gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống ngân hàng

thương mại cổ phần và đang ngày càng tiến gần đến quy mô các ngân hàng thương

mại nhà nước.

Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách

hàng cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam cung

cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sửa chữa

nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay; cho

vay du học…

Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với

xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.

Một sản phẩm gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất

chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối

giữa người mua nhà và người bán, ACB còn cung cấp các dịch vụ về tư vấn, trung

gian thanh toán và cho vay, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều

người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một sản phẩm rất thành công của ACB.

III

Bên cạnh các sản phẩm trên, là một ngân hàng bán lẻ, ACB cũng cung cấp danh

mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông

tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác,

an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán quốc tế, kinh

doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống của ACB từ

nhiều năm nay. ACB cũng đang từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị

trường. Danh mục các sản phẩm phái sinh ACB cung cấp bao gồm: mua bán ngoại

tệ giao ngay hoặc có kỳ hạn, quyền chọn mua bán ngoại tệ và vàng. ACB đã có một

số sản phẩm nổi bật như:

- Trong năm 2005, trung tâm thẻ ACB đã cho phát hành thẻ Visa Debit, thẻ

MasterCard Dynamic, thẻ ACB-SG Tourist MasterCard Dynamic, (là loại

thẻ có dạng tính năng thấu chi, đáp ứng nhu cầu vay của khách hàng.)

- Trung tâm thẻ ký kết chương trình “Visa Partnership” (theo đó Visa hỗ trợ

ACB và ký kết hợp đồng với Bưu điện TP HCM phát triển thẻ Visa Debit.)

- Trong năm 2006, ACB không ngừng cho ra đời những sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng mới phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng như dịch vụ

chuyển tiền ra nước ngoài qua ACB Western Union trong vòng 10 phút,

cho vay mua hàng điện tử, cho vay cầm cố cổ phiếu chưa niêm yết, tiền gửi

tiết kiệm kỳ hạn có lãi thưởng, mở rộng loại hình sản phẩm vay tín chấp

với mức cho vay và đối tượng vay được mở rộng hơn so với trước đây.

- ACB vừa tung ra sản phẩm tín dụng mới là “Cho vay siêu tốc 24 giờ-không

công chứng tài sản thế chấp”, trong đó ACB cam kết giải ngân trong vòng

24 giờ kể từ khi nhận đủ hồ sơ mà không thực hiện thủ tục công chứng và

đăng ký tài sản thế chấp trước khi giải ngân nhưng có quyền yêu cầu khách

hàng hoàn thành thủ tục sau giải ngân trong một số trường hợp.

- Năm 2006, ACB cũng đã triển khai chương trình phát triển thẻ ATM

2.2. Chính sách giá

- Lãi suất huy động: lãi suất huy động của ACB được đa dạng theo nhiều loại tiền

và nhiều kỳ hạn đầu tư thỏa mãn nhu cầu đầu tư khác nhau của từng khách hàng.

- Lãi suất cho vay: lãi suất tín dụng của ACB thường được định giá theo

phương pháp: Lãi suất tín dụng = lãi suất huy động + 0,25%

- Chính sách phí dịch vụ khác: ACB ðã có biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng

là cá nhân và doanh nghiệp trong hầu hết các dịch vụ nhý: giao dịch tiền gửi thanh

III

http://www.acb.com.vn/khcn/cn_chovaytinchap.htm

http://www.acb.com.vn/bancanbiet/00000617/

http://www.acb.com.vn/bancanbiet/00000617/

http://www.acb.com.vn/khcn/cn_chovaycamcocpcny.htm

http://www.acb.com.vn/khcn/cn_chuyentien_rnn_wu.htm

toán, chuyển tiền, tín dụng chứng từ, nhờ thu, dịch vụ bảo lãnh, ðiện phí, bao thanh

toán trong nýớc, dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác.

Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB

Lãi suất tiết kiệm cá nhân:

Đơn vị tính: %/năm

Kỳ hạn VND USD EUR

Không kỳ hạn 3,00 1,50 1,00

Kỳ hạn 1 tháng 7,08 4,00 1,50

Kỳ hạn 2 tháng 7,68 4,10 1,60

Kỳ hạn 3 tháng 8,52 4,45 1,70

Kỳ hạn 6 tháng 8,76 4,55 1,80

Kỳ hạn 9 tháng 9,0 4,58 1,90

Kỳ hạn 12 tháng 9,18 4,05 2,00

Kỳ hạn 13 tháng 9,36 4,60



III

Lãi suất tiền gửi tiết kiệm có dự thưởng:

Đơn vị tính: %/năm

Kỳ hạn VND USD Vàng

Kỳ hạn 3 tháng 7,320 3,450 0,050

Kỳ hạn 6 tháng 7,560 3,550 0,150

Kỳ hạn 13 tháng 8,160 3,600 0,550

(Nguồn: http:// www.acb.com.vn)

2.3. Hệ thống phân phối

Với định hướng “Hướng tới khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và

đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng

lưới kênh phân phối da năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản

phẩm chuyên biệt. ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục

vụ khách hàng tốt hơn. Trong năm 2006 ACB đã khai trương 23 chi nhánh và

phòng giao dịch tại TP HCM, Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Hội

An, Vũng Tàu và Long An. Tính đến cuối tháng 2/2007, toàn hệ thống ACB có 81

chi nhánh, phòng giao dịch và hai công ty trực thuộc là Công ty chứng khoán ACB

(ACBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA):

Tại TP HCM: 1 Sở giao dịch, 25 chi nhánh và 19 phòng giao dịch

Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Ninh, Quảng

Ninh): 1 Sở giao dịch, 6 chi nhánh và 11 phòng giao dịch

Tại khu vực miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế): 6

chi nhánh và 2 phòng giao dịch.

Tại khu vực miền Tây (Long An, Cần Thơ, An Giang, Cà Mau): 4 chi

nhánh.

Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu): 3 chi nhánh và

3 phòng giao dịch.

5.584 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB (31/12/2005).

360 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB - Western Union

(tháng 03/2005).

E - banking.

III

http://www.acb.com.vn/

Các hình thức phân phối: thông qua các chi nhánh và phòng giao dịch,

internet, phone, mobile và cộng tác viên.

Trong năm 2006, ACB đẩy mạnh việc mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý

phục vụ yêu cầu của khách hàng xuất nhập khẩu cũng như của chính mình. Hiện

nay, ACB có quan hệ đại lý với hơn 450 ngân hàng tại hơn 100 quốc gia khác nhau,

trong đó có hơn 45 ngân hàng đại lý có chi nhánh trên toàn cầu.

ACB có quan hệ đại lý với các ngân hàng tên tuổi trên thế giới như Citibank,

Deutsche Bank, JP Morgan Chase, Standard Chartered Bank, Wachovla, … Các

ngân hàng nước ngoài cấp cho ACB nhiều hạn mức tín dụng cho việc xác nhân thư

tín dụng cũng như cho việc kinh doanh ngoại hối. ACB nhận được bằng khen từ

Citibank, HSBC, và Standard Chartered Bank trong việc thực hiện hoạt động thanh

toán quốc tế xuất sắc trong năm.

2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng trong 2 năm gần đây:

Khuyến mãi sản phẩm dịch vụ

Chương trình gửi tiết kiệm trúng thưởng xe Mitsubishi: được diễn ra thường

xuyên theo các đợt trên phạm vi cả nước. Nội dung của chương trình: Khách hàng

gửi tiết kiệm được nhận số dự thưởng và giải thưởng là xe Mitsubishi và 147 giải

thưởng khác. Theo kết quả thì trong đợt 24 ngày 21/10/2006 và đợt 25 ngày

11/11/2006 đã có 2 người trúng giải đặc biệt là xe Mitsubíhi Jolie SS cùng 147 giải

thưởng khác.

Các chương trình quảng cáo, xúc tiến về thẻ: diễn ra thường xuyên. Nội dung

chương trình: Miễn phí tặng thẻ MasterElectronic cho một số đối tượng; Khách hàng

làm thẻ có cơ hội trúng thưởng; Tặng coupon khi làm thẻ (làm 1 thẻ tặng 1 thẻ).

CallCenter 247: đây là dịch vụ ngân hàng qua điện thoại. Thanh toán qua

CallCenter 247 khách hàng được trúng thưởng điện thoại.

Western Union: Giao tiền tại nhà "Nhân đôi niềm vui" - khách hàng nhận

tiền tại nhà có cơ hội trúng các giải thưởng của ACB và khách hàng có thể yêu cầu

nhân viên ACB giao tiền tại nhà mà không mất phí.

PR

Một tổ chức muốn phát triển bền vững thì tổ chức đó không chỉ quan tâm đến lợi

ích của những người có liên quan như cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan

III

quản lý nhà nước, … mà phải biết quan tâm đến cộng đồng, nhất là những đối

tượng cần được trợ giúp của toàn xã hội. Với quan niệm đó, ACB đẩy mạnh các

hoạt động xã hội của mình và hiện nay, ACB được công chúng biết đến như một

ngân hàng tích cực tham gia các hoạt động xã hội từ thiện:

- Năm 2005, ACB đã trao tặng 14 suất học bổng Nguyễn Thị Minh Khai cho

chương trình hạn chế thất học của Hội Liên hiệp phụ nữ Quận 3, TP HCM.

- ACB phối hợp cùng Hội Chữ thập đỏ TP HCM tặng hơn 2.500 phần quà

cho các em học sinh là con nạn nhân nhiễm chất độc màu da cam.

- Tài trợ 200 triệu đồng mổ mắt cho bệnh nhân nghèo tỉnh Đồng Nai trong

chương trình "Mang ánh sáng cho người mù nghèo" của Hội bảo trợ bệnh nhân

nghèo TP.Hồ Chí Minh.

- ACB trao tặng 100.000.000 đồng cho Quỹ tấm lòng vàng ủng hộ dân

chài bị tai nạn trong cơn bão Chanchu tại thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam,

tỉnh Quảng Ngãi

- ACB cứu trợ đồng bào bị Bão Xangsane

- Tặng sách "Cẩm nang tuyển sinh đại học 2006" cho thí sinh nghèo hiếu học

tại các tỉnh miền Tây: Cần Thơ, Cà Mau, AN Giang, Long An.

- Trao tặng học bổng "Tiếp sức tương lai" cho sinh viên là đoàn viên giỏi của

Đại học Cần Thơ vào ngày 26/03/2006.

- Tài trợ chương trình tư vấn tuyển sinh tại Cà Mau nhằm đem những thông tin

hữu ích trong mùa tuyển sinh đại học đến.

- ACB hỗ trợ sinh viên lấy bằng thạc sĩ quốc tế: đây là chương trình hỗ trợ tài

chính mang tên ACB - USAID - lấy bằng thạc sĩ quốc tế tại Việt Nam. USAID

sẽ bảo lãnh cho sinh viên Việt Nam vay vốn tại ACB, ACB sẽ cho vay bằng

VND với hạn mức cho vay tối đa 80% học phí có thế chấp bằng bất động sản và

thời hạn cho khoản vay được bảo lãnh tối thiểu 3 năm và tối đa là 5 năm.

Bên cạnh những hoạt động chia sẻ cuộc sống, ACB cũng quan tâm đến

những hoạt động văn hóa cộng đồng:

- Trong năm 2005, ACB đã tài trợ tổ chức chương trình cầu truyền hình trực

tiếp "Thế giới trẻ thơ" nhằm mang đến cho thiếu nhi cả nước môt ngày Tết thiếu

nhi thật ý nghĩa; đóng góp cho hoạt động văn hóa Ngày hội tuổi thơ 1/6 tại Công

viên Văn hóa Tao Đàn của Đoàn thanh niên TP HCM.

III

- Tài trợ cho các hoạt động khác của sinh viên như chương trình Tiếng hát sinh

viên ngân hàng, duyên dáng sinh viên ngân hàng.

- Tài trợ cho chương trình văn hóa truyền thống như Hội Lim tại tỉnh Bắc Ninh,

lễ hội truyền thống văn hóa tại Huế, lễ hội văn hóa du lịch Hội Tụ Xanh tại Bình

Thuận.

- Tổ chức khai trương: tạo sự kiện tại chỗ gây ấn tượng, sự chú ý: nhân dịp

khai trương chi nhánh Long An, ACB trao tặng 500 triệu đồng đầu tư nâng

cấp trạm y tế xã Đức Hòa Hạ, thị trấn Đức Hòa, huyện Đức Hòa (tỉnh Long

An).

- Ngày 26/04/2006, tại khách sạn Hanoi Tower, ACB đã tổ chức Hội thảo

dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ với chủ đề “Tiếp cận vốn vay Ngân hàng

không khó”. Đại diện của hơn 120 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội

đã tham dự hội thảo.

Hội thảo được tổ chức với mục đích giới thiệu về các sản phẩm dịch vụ hữu ích

và thuận tiện của Ngân hàng Á Châu đến các nhà doanh nghiệp vừa và nhỏ trên

địa bàn Hà Nội, nhằm giúp các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn vay của ACB

linh hoạt và dễ dàng hơn bằng các sản phẩm đa dạng như bao thanh toán, cho

vay thấu chi, cho vay chiết khấu bộ chứng từ, các sản phẩm cho vay từ quỹ JBIC

(SMEFP), chương trình bảo lãnh tín dụng (SMELG), bảo lãnh trong và ngoài

nước . . .

Các doanh nghiệp tham gia Hội thảo đã bày tỏ sự quan tâm sâu sắc đến các sản

phẩm mới của Ngân hàng Á Châu, mạnh dạn đề xuất nhu cầu vốn với ngân

hàng. Hội thảo đã giúp các doanh nghiệp giải toả nỗi lo lắng về vốn cũng như

cách thức để tiếp cận nguồn vốn vay và lựa chọn hình thức phù hợp với mình.

- Ngày 13/12/2006, tài trợ chương trình ca nhạc “Chung một tấm lòng” do Đài

truyền hình TPHCM tổ chức.

Năm 2006, ACB thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh hướng đến cộng đồng.

Bằng các hoạt động xã hội mà ACB đã tiến hành tổ chức, ACB đang ngày càng được

khách hàng biết đến như một ngân hàng luôn ủng hộ và tham gia các hoạt động cộng

đồng nhiệt tình nhất.

Trong đầu năm 2007, ACB đã tài trợ chương trình “Cây mùa xuân 2007” cho trẻ em

nghèo, khuyết tật.

III

http://www.acb.com.vn/khdn/dichvu_baolanhtn.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/dichvu_baolanhtn.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_smelg.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_smefp.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_smefp.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_chietkhaubctxk.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_thauchi.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/chovay_thauchi.htm

http://www.acb.com.vn/khdn/baothanhtoan.htm

Ngoài 4 quyết định về sản phẩm, định giá, phân phối và xúc tiến thương mại,

ACB còn quan tâm đến các quyết định về con người, môi trường vật chất. Đây cũng

là những yếu tố của marketing-mix dịch vụ mà ngân hàng cần chú ý đến để đưa ra

những quyết định đúng đắn phù hợp với nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng.

2.5. Chính sách con người

Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục

tiêu của ACB là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ,

chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và

nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến

khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công

việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những

công việc có trách nhiệm cao hơn.

Đội ngũ nhân viên của ACB không ngừng được bổ sung và củng cố. Tính đến cuối

năm 2006, tổng số nhân viên của ngân hàng là 2.892 người, tăng 50% so với năm

2004. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ngân hàng được cơ cấu theo hướng trẻ

hóa, có nhiệt huyết và trình độ chuyên môn cao. Cán bộ có trình độ đại học và trên

đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung

tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998 - 1999, ACB được Công ty tài chính

Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ

cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của

Philippin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các

khóa học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Ðào tạo ngân hàng (Bank Training

Center).

ACB đã thành lập hẳn một trung tâm đào tạo chuyên đào tạo kỹ năng và kiến

thức chuyên môn cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên với hệ thống giáo trình hoàn

chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức

quản lý và hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hoạt động của Trung tâm

Đào tạo ACB tập trung vào việc đáp ứng kế hoạch mở rộng mạng lưới hoạt động.

Bên cạnh đó là việc hệ thống hóa các quy định, thể chế về công tác đào tạo để tạo

nền tảng vững chắc cho sự phối hợp các nỗ lực của toàn Ngân hàng trong việc

chuyển giao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc giữa các nhân viên theo định

hướng là một tổ chức không ngừng học tập.

Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các

lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài

ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí. Nhân viên quản lý, điều hành của

III

ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị

marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng…Ngân hàng cũng khuyến khích và

thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh

thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển liên

tục và bền vững.

Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như:

- Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc

- Khóa học về các sản phẩm của ACB

- Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan đến

chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế…)

Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học sau:

- Các sản phẩm mới của ACB

- Khóa học bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh

- Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ

năng giải quyết vấn đề…)

- Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng

nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp…

Nỗ lực tăng cường công tác đào tạo và phát triển ACB trong năm 2005 được minh

họa bằng các số liệu sau đây:

Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo- Tổng số khóa học đã tổ chức: 110 khóa

- Tổng số lượt nhân viên (NV) tham dự: 5.500 lượt

- Với tổng số NV tính đến ngày 31/12/2005 là 2.128 NV thì bình quân số khóa học trên

1 NV là: 2,6 lýợt / NV

- Tổng chi phí NV năm 2005: 103.564.500.000 VNÐ

- Tổng chi phí khóa học là: 2.480.742.000 VNÐ

- Tổng chi phí khóa học chiếm 2,39% trên chi phí NV

- Tỷ lệ tăng số lượng các khóa học năm 2005 so với 2004 là: 158%

- Tỷ lệ tăng số lượng học viên các khóa học năm 2005 so với 2004 là: 139%

- Tỷ lệ tăng chi phí đào tạo năm 2005 so với 2004 là: 247%


Để bổ sung kiến thức, kỹ năng tiên tiến theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế

cho nhân viên, năm 2005, ACB đã cử nhiều đợt nhân viên tham dự các khóa đào tạo

III

nước ngoài, các chuyến học hỏi kinh nghiệm của ngân hàng đại lý. Đây cũng là một

trong các công tác trọng tâm sẽ được triển khai mạnh để chuẩn bị về nguồn nhân lực

cho tiến trình hội nhập kinh tế trong khu vực và trên thế giới.

Với nhận thức rằng phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao là chìa khóa thành

công bền vững cho mọi tổ chức, ACB đã tiếp tục hệ thống hóa và chuyên nghiệp hóa

công tác đào tạo để không ngừng củng cố nền tảng và nâng cao chất lượng đào tạo.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, ACB đã tăng cường đội ngũ giảng viên

nội bộ thông qua việc hình thành ban giảng viên gồm các nhân viên điều hành trung

cao cấp, đảm nhiệm các bộ môn khác nhau.

Ngoài ra, trong năm ACB đã mời một công ty tư vấn thực hiện việc kiểm

toán công tác đào tạo của mình để đảm bảo Trung tâm hoạt động theo đúng hướng

chuyên nghiệp hóa, và có khả năng đáp ứng được các yêu cầu phát triển của ACB

trong tương lai.

Bên cạnh chính sách đào tạo nhân viên, ACB còn thực hiện chế độ khen thưởng,

chế đọ phụ cấp bảo hiểm xã hội, sinh hoạt đoàn thể và các chính sách khác.

Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt động kinh

doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng. Về quy

định chung, ACB có các chế độ cơ bản như sau:

- Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương

- Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương theo năng suất và hoàn

thành công việc

- Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến

- Thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập ngân hàng

Tất cả nhân viên chính thức của ACB đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp

với Luật Lao động. Bên cạnh đó, nhân viên của ACB còn nhận được các phụ cấp

theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyên môn…

Tại ACB, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ

chức và hoạt động theo quy định của pháp luật. ACB thường xuyên tổ chức các hoạt

động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên.

Hàng năm, ACB thực hiện chế độ nghỉ mát, đồng phục cho nhân viên. Ngoài ra,

ACB có những chính sách đãi ngộ nhân viên như xây căn hộ chung cư trả góp, tổ

chức khám bệnh định kỳ và thành lập câu lạc bộ sức khỏe. ACB đặc biệt chú trọng

III

tổ chức các hoạt động cứu trợ xã hội, từ thiện… thông qua đó xây dựng tinh thần hỗ

trợ, đùm bọc trong tập thể nhân viên ACB với nhau và với xã hội.2

2.6. Môi trường vật chất

ACB đã xây dựng Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 với ý thức rõ

việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin học của mình là rất quan trọng.

Giai đoạn I của dự án nầy là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bấn

lẻ có tên là TCBS. Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng,

trực tuyến, có tính an toàn và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ

chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ (relational) và tập trung

(centralised), cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo nhiều

tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được

nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều

nơi. Hệ thống này cho phép hội sở có thể kiểm tra hoạt động của từng nhân viên

giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý

rủi ro.

Từ giữa năm 2004, ACB khởi động giai đoạn II của Dự án, gồm có cấu phần:

- Nâng cấp máy chủ

- Thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới

có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB

- Lắp đặt hệ thống máy ATM

Có thể nói ACB đã có bước đột phá đầu tiên ở giai đoạn I là chuyển mình từ một hệ

thống gồm mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng, và ở giai đoạn II tiến

thêm một bước nâng cao tính an toàn, bảo mật và năng lực tích hợp. ACB đã làm

chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS, đây là một năng lực cốt lõi mà không phải

ngân hàng nào ở Việt Nam cũng có được.

ACB đã có những quan tâm đúng mức về môi trường vật chất của ngân hàng như

nâng cấp cơ sở hạ tầng, thành lập khối Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử.

Cụ thể như để chuẩn bị cho việc tham gia vào chương trình EMV (chip card) theo

quy định của hai tổ chức thẻ quốc tế Visa và MasterCard cũng như nâng cao chất

lượng phục vụ, vào tháng 9/2005, ACB đã ký kết hợp đồng với Công ty giải pháp

phần mềm Opus của Ấn Độ nhằm triển khai phần mềm quản lý phát hành và thanh

toán thẻ ElectraCard tahy cho hệ thống Cardpro hiện tại và thiết lập hệ thống

III

chuyển mạch thẻ ElectraSwitch để kết nối với các ngân hàng nội địa khác trong

giao dịch thẻ.

Hiện nay ACB đang là thành viên của Hiệp hội SWIFT (Society for Worldwide

Interbank Financial Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông đảm bảo

phục vụ khách hàng trên toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. Ngoài ra, ACB

cũng đang sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteur, gồm có Reuteur Monitor,

dùng để xem thông tin tài chính, và Reuteur Dealing System, dùng để thực hiện

giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.

3. Đánh giá chung về hệ thống các chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP

Á Châu

3.1. Những kết quả định lượng

Năm 2006 tiếp tục là một năm thành công của ACB với kỷ lục đạt được về tốc độ

tăng trưởng cả về quy mô và lợi nhuận với mức tăng 70% so với năm 2005. Tổng

vốn huy động của ACB tăng 42%, đạt 31.671 tỷ đồng trong bối cảnh các Ngân hàng

thương mại cạnh tranh gay gắt và huy động vốn của toàn ngành Ngân hàng chỉ tăng

22%. Huy động từ khách hàng doanh nghiệp tăng 55,1% so với năm 2005. Huy

động tiết kiệm từ dân cư tăng 55,2% và chiếm 6% tổng huy động tiết kiệm của toàn

ngành Ngân hàng. Tiền gửi của cư dân chiếm tỷ trọng cao và tăng trưởng đều trong

cơ cấu tổng huy động đã góp phần ổn định nguồn vốn ACB.

Từ cuối tháng 6/2005, ngân hàng Standard Chartered (SCB) đã chính thúc trở thành

cổ đông chiến lược của ACB sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận. Ba cổ

đông nước ngoài khác là công ty Tài chính quốc tế (IFC) thuộc ngân hàng thế giới,

Connaught Investors Ltd ( thuộc Tập đoàn Jardine) và công ty Đầu tư Dragon

Capital. Bốn cổ đông nước ngoài sở hữu 30% vốn điều lệ của ACB.

ACB đã chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối để phục vụ khách hàng tốt

hơn. ACB đã khai trương 23 chi nhánh và phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí

Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hội An, Vũng Tàu, Long An. Đến cuối

năm 2006, toàn hệ thống ACB có 81 chi nhánh, phòng giao dịch và hai công ty trực

thuộc là công ty Chứng khoán ACB (ACBS) và công ty Quản lý và khai thác tài sản

ACB (ACBA). hiện nay, với mạng lưới có mặt ở hầu hết các địa bàn trọng điểm,

ACB đang nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần

của thẻ tín dụng quốc tế, 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union và là ngân

hàng đứng thứ 5 trong hệ thống các NHTM, sau 4 NHTM Nhà nước. ACB là ngân

hàng có tốc độ tăng trưởng cao từ 2- 2,5 lần tốc độ tăng trưởng bình quân toàn

III

ngành trong 3 năm liên tiếp. ACB hiện đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản

phẩm cơ bản, tương đương 600 sản phẩm tiện ích và là ngân hàng có danh mục sản

phẩm được coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM việt Nam với

431.000 tài khoản khách hàng cá nhân, trên 19.000 tài khoản khách hàng doanh

nghiệp với gần 49.000 khách hàng vay là cá nhân và hơn 2000 doanh nghiệp đang

vay vốn.

Năm 2006 cũng là năm ACB phát hành tái phiếu chuyển đổi để tăng vốn điều lệ từ

948 tỷ đồng lên 1.100.047 tỷ đồng và trở thành NHTMCP có vốn lớn ở Việt Nam.

Cùng với sự thành công của trái phiếu chuyển đổi là việc niêm yết trái phiếu trên thị

trường chứng khoán Hà Nội. Đây là những mốc son đang nhớ trong hoạt động của

ACB. Để có được những mốc son đáng nhớ này, ngay từ ngày đầu thành lập ACB

đã xác định hướng đi của mình là tập trung vào thị trường bán lẻ, doanh nghiệp vừa

và nhỏ (lúc này, hầu hết các NHTM đều tập trung cho vay doanh nghiệp nhà nước,

chỉ vài năm gần đây mới chuyển hướng sang doanh nghiệp vừa và nhỏ). Hướng di

này được Hội đồng Quản trị ACB vạch ra dựa trên một thị trường năng động với

đội ngũ đông đảo các doanh nhân quy mô vừa và nhỏ.

Năm 2006, ACB tiếp tục dẫn đầu về lợi nhuận trong khối ngân hàng TMCP. Lợi

nhuận trước thuế trong cả năm đạt 687.219 tỷ đồng, tăng 75% so với năm 2005 và

vượt chỉ tiêu đặt ra từ đầu năm là 550 tỷ đồng. Thu nhập lãi ròng trong 9 tháng đầu

năm đạt 577.092 tỷ đồng. Tỷ trọng thu nhập từ lãi/ tổng tài sản (TTS) bình quân là

1,84%.

Sau đây là một số chỉ tiêu tài chính của ACB (tính theo % TTS):

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006

Thu nhập rồng từ lãi/TTS bình quân 2,70 2,60 1,84

Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,90 0,80 0,68

Chi phí hoạt động/TTS bình quân 1,30 1,40 0,99

Lợi nhuận trước thuế 2,10 1,90 1,47

Lợi nhuận ròng/TTS bình quân 1,60 1,50 1,18

Suất lợi nhuận/vốn tự có(ROE) 33,65 30,02 23,87

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006)

Tăng trưởng huy động tốt đã nâng tổng tài sản (TTS) của ACB lên 38.177.588 tỷ

đồng tăng 57,3% so với năm 2005, vượt chỉ tiêu 33.000 tỷ đồng đặt ra từ đầu năm.

với quy mô tổng tài sản như vậy, ACB tiếp tục duy trì vị trí NHTMCP có tổng tài

III

sản lớn nhất. dư nợ tín dụng của ACB cũng tăng trưởng khả quan, tốc độ tăng trong

năm 2006 đạt 51,25%. Tổng dư nợ cho vay đạt 14.464 tỷ đồng, trong đó cho vay

khách hàng cá nhân chiếm 49% và cho vay khách hàng doanh nghiệp chiếm 51%.

Số liệu tài chính 5 năm 2001 - 2005

7.399

10.8559.350

15.417

24.247

0

5000

10000

15000

20000

25000

2001 2002 2003 2004 2005

22.332

14.359

9.9288.6206.767

0

5000

10000

15000

20000

25000

2001 2002 2003 2004 2005

III

Biểu 1: TỔNG TÀI SẢN (tỷ đồng)

Biểu 2: VỐN HUY ĐỘNG (tỷ đồng)

Biểu 5: SUẤT LỢI NHUẬN/VỐN TỰ CÓ

Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của ACB:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006Tổng tài sản 15.419.534 24.272.864 38.177.588

Tổng vốn huy động 14.353.766 22.341.236 31.670.517

Tổng dư nợ 6.759.675 9.563.198 14.464.327

Tổng thu nhập kinh doanh 475.638 687.654 787.943

Thuế và các khoản phải nộp 74.367 102.179 101.298

Lợi nhuận trước thuế 282.148 391.550 457.684

Lợi nhuận sau thuế 214.091 299.201 369.293

Tỷ lệ chia cổ tức (%) 36,7 28 38

Bằng tiền mặt (% trên mệnh giá) 12 12 08

Bằng cổ phiếu (% trên số lượng) 24,7 16 30


III

Biểu 3: DƯ NỢ CHO VAY (tỷ đồng)

Biểu 4: LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ (tỷ đồng)

5.396

2.7883.908

6.760

9.565

0

2000

4000

6000

8000

10000

2001 2002 2003 2004 2005

Biểu 5: SUẤT LỢI NHUẬN / VỐN TỰ CÓ (ROE) - %

Biểu 6: THU NHẬP TỪ PHÍ (tỷ đồng)

Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ

trọngThu nhập tín dụng 350.295 73,65% 514.265 74,79% 576.09

273,11%

Thu nhập phi tín dụng

125.343 26,35% 173.389 25,21% 211.851

26,89%

Tổng thu nhập 475.638 100,00% 687.654 100,00% 787.943

100,00%


Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006Lương và chi phí liên quan 71.035 108.538 132.044

Chi phí khấu hao 17.874 25.520 30.588

Chi phí hoạt động khác 93.064 157.255 147.431

Tổng chi phí kinh doanh 181.973 291.313 310.063


Dựa trên bảng số liệu trên có thể thấy được rằng thu nhập chủ yếu của ACB là thu

nhập tín dụng, chiếm hơn 70% mỗi năm. Chi phí hoạt động cả năm tương đối ổn

định. Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng tài sản là 1,4%, và ngân hàng tiếp tục áp dụng

chính sách tiền lương cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực và tăng quỹ lương do

tuyển thêm gần 900 nhân viên mới trong năm.

Hoạt động đầu tư của ACB trong một số năm gần đây:

Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB

STT

Loại hìnhSố dư đầu

tư 2004Tỷ trọng

Số dư đầu tư 2005

Tỷ trọng

Số dư đầu tư

30/9/2006Tỷ trọng

1 Đầu tư trái phiếu

2.891.750 98,3% 4.823.767 97,2% 3.705.280 91,6%

2 Góp vốn đầu tư

51.273 1,7% 136.716 2,8% 338.231 8,8%

Tổng cộng 2.943.023 100% 4.960.483 100% 4.043.511 100%


III

Theo quy chế xếp loại các tổ chức tín dụng cổ phần (ban hành theo Quyết định số

292/1998/QĐ-NHNN5 ngày 27/8/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước) dùng

năm tiêu chí sau để đánh giá ngân hàng:

(1) Vốn tự có;

(2) Chất lượng hoạt động;

(3) Công tác quản trị, kiểm soát, điều hành;

(4) Kết quả kinh doanh; và

(5) Khả năng thanh toán.

Nếu xét theo năm tiêu chí này thì trong mười năm qua, ACB đã khẳng định được là

một ngân hàng lành mạnh. Số liệu hoạt động qua các năm cho thấy ACB luôn luôn

đạt điểm cao và xếp loại A.

Bảng 2.6: Các tiêu chí đánh giá hoạt động của ACB

Chỉ tiêuĐiểmtối đa

Năm

2001 2002 2003 2004 2005Vốn tự có 20 19 20 20 20 20Chất lượng hoạt động 50 44 50 50 50 50Chất lượng cho vay 40 34 40 40 40 40Chất lượng bảo lãnh 5 5 5 5 5 5Cơ cấu tài sản có nội bảng 5 5 5 5 5 5Quản trị kiểm soát điều hành 10 10 10 10 10 10

Kết quả kinh doanh 10 10 10 10 10 10Khả năng thanh khoản 10 7 8 8 8 8Khả năng thanh toán ngay 6 3 4 4 4 4Khả năng thanh toán chung 4 4 4 4 4 4

Tổng cộng 100 90 98 98 98 98Xếp loại A A A A A


3.2. Những kết quả định tính

"Phát triển, an toàn và hiệu quả" luôn là mục tiêu đề ra cho các ngân hàng trong giai

đoạn hiện nay. Thực hiện phương châm trên, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của

ACB đã và đang nỗ lực phát huy hết sức mình để đóng góp vào sự phát triển của

ngân hàng mình. Trong những năm qua, nhờ sự cố gắng, nỗ lực hết mình, ngân

hàng Á Châu đã đạt được những kết quả như sau:

ACB đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày

càng đa dạng của khách hàng như bao thanh toán, thấu chi, quyền chọn mua bán

III

bàn, the ghi nợ Visa, tiền gửi tiết kiệm lãi suất bậc thang, Tổng đài dịch vụ khách

hàng 247 (CallCenter 247). Được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ hiện đại, ACB

đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 loại sản phẩm và dịch vụ với nhiều hình

thức đa dạng và linh hoạt.

ACB đã tham gia các hoạt động vì cộng đồng và đưa hình ảnh của ACB gần

gũi với cộng đồng. Niềm vui từ lòng chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội nhân đạo

dần dần trở thành một sinh hoạt truyền thống của tập thể nhân viên ACB. Khách

hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch

mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã hội từ

thiện. Nhờ vậy mà sự nhận thức của công chúng về lĩnh vực ngân hàng tài chính đã

tốt hơn. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của ngân hàng.

Thêm vào đó, cơ cấu dân số trẻ có ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm của ACB.

Nhưng ACB đã biết khai thác khúc thị trường dân số trẻ (khoảng từ 20 - 50 tuổi)

với các sản phẩm cho vay tín chấp, thẻ thấu chi và các sản phẩm hiện đại … Cùng

với môi trường công nghệ hiện nay đang ngày càng phát triển và tiến tới sử dụng

các công nghệ mới, hiện đại với sự giúp đỡ của mạng internet toàn cầu, ACB đã

nhanh chóng thích nghi được với sự phát triển đó. Ngân hàng đã thành lập một khối

Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ

hiện đại nhất nhằm hỗ trợ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và đưa ra các sản phẩm,

dịch vụ mới đáp ứng được ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. ACB đã được

một số thành tựu như sau:

3.2.1. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội

Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt

Quốc gia xét cấp.

Năm 2002, ACB nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao

chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản

phẩm dịch vụ.

Năm 2006, ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ

trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự

nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.

Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

trao tặng Huân chương lao động hạng III.

III

3.2.2. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng

Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng

khách hàng suốt hơn 13 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và

tin cậy của khách hàng dành cho ACB. Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát

triển của ACB trong tương lai.

3.2.3. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm

1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững

mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn

nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8%

được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS -

Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn

trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của

ACB.

3.2.4. Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông

tấn về tài chính ngân hàng

Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western

Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á.

Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa

và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ.

Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất

Việt Nam.

Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức

tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng.

Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ

(SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ.

Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng

xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu

tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này.

Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh

Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005.

III

Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc

nhất Việt Nam (Excellence in Retail Financial Services) và được Tạp chí Euromoney

chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Best Bank in Vietnam). Như vậy, trong vòng

một năm, ACB đạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan

thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới.

3.2.5. Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng

Theo công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng

thì với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3

năm 2004, 2005 và 2006 thì ACB đang tạo khoảng cách xa dần các đối thủ cạnh

tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ

cho vay và lợi nhuận.

Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005

Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank NH Đông Á

Tổng tài sản 24.272.864 14.456.182 11.369.233 8.515.912

Vốn huy động 22.341.236 12.271.905 10.309.077 7.320.507

Dư nợ cho vay 9.563.198 8.379.335 6.427.689 5.947.768

Lợi nhuận trước thuế 391.550 306.054 28.557 138.446

(Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng)

Bản đồ định vị ACB trong hệ thống ngân hàng

III

Giá thấp

Chất lượng dịch vụ Cao

Giá cao

Thấp

ACB

Bên cạnh việc định vị là một ngân hàng có cung cách phục vụ chất lượng dịch vụ

hoàn hảo ACB còn tham gia các hoạt động vì cộng đồng. Khách hàng đến với ACB

không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng

ACB là một tổ chức tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện.

4. Những hạn chế còn tồn tại

4.1. Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được, ACB vẫn còn những hạn chế cần khắc phục như sau:

Mặc dù đã phát triển thêm 23 chi nhánh và phòng giao dịch nhưng số lượng

mạng lýới phân phối của ACB còn ít, tập trung chủ yếu trong miền Nam. Ngoài

miền Bắc số lýợng mạng lýới không nhiều và tính cạnh tranh còn yếu. Cụ thể như ở

miền Bắc có 17 chi nhánh và phòng giao dịch, còn miền Nam có 46 chi nhánh và

phòng giao dịch, gấp 2,5 lần so với miền Bắc.

Xu hướng các thành phố lớn cho phép người dân các tỉnh khác được đăng ký

hộ khẩu sẽ ảnh hưởng tới việc cho vay tín dụng của ACB (ACB thường cấp tín

dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và phòng

giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh tế).

Các sản phẩm của ngân hàng còn mang tính đại trà cho tất cả các khách

hàng mà chưa chú ý đầy đủ đến sự khác biệt, xu hướng thay đổi trong từng đặc tính

của từng nhóm khách hàng theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, tâm lý tiêu dùng và tích

lũy…

Việc nghiên cứu sản phẩm của ACB còn hạn chế trong phạm vi địa lý hẹp,

tại khu vực miền Nam nên khi triển khai ở khu vực phía Bắc thì tính tương thích

của sản phẩm chưa cao.

Tính liên kết của các sản phẩm chưa cao, dẫn tới khả năng bán chéo sản

phẩm hoặc bán một nhóm sản phẩm dịch vụ thấp.

Chính sách giá dành cho một số sản phẩm còn chưa thực sự thu hút khách

hàng: tỷ lệ lãi suất không cao, chính sách tín dụng còn chặt chẽ.

4.2. Nguyên nhân

Nguyên nhân chủ quan:

Ngân hàng mới thành lập được 14 năm, còn non trẻ và đang trong giai đoạn phát

triển.

III

Phòng marketing của ACB cũng mới được thành lập, chưa có kinh nghiệm và

định hướng cụ thể.

Nguyên nhân khách quan:

Những biến động về kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng rất lớn tới ACB (xu

hướng tăng giảm lãi suất trên thị trường thế giới, biến động của ngoại tệ mạnh).

ACB còn chịu ảnh hưởng của xu hướng lạm phát gia tăng và chính sách quản lý

tín dụng, ngoại hối của Ngân hàng nhà nước.

Việt Nam gia nhập WTO và tham gia vào thị trường thế giới cũng sẽ ảnh hưởng

trực tiếp tới cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay.

Qua việc xem xét các kết quả mà ngân hàng đã đạt được trong thời gian qua cho

thấy mặc dù còn nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng với sự

cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng đã đạt được kết quả

bước đầu rất khả quan. Ngân hàng đã áp dụng hoạt động marketing vào hoạt động

kinh doanh song còn chưa hiệu quả. Do đó để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh

ngân hàng cần đầu tư nhiều nguồn lực hơn nữa cho hoạt động marketing.

Từ thực tế trên ta thấy cần thiết phải xây dựng cho ngân hàng một chính sách

marketing-mix thích hợp và khả thi hơn để nâng cao hiệu quả của hoạt động

marketing nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung của ngân hàng.

III

CHƯƠNG III

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng

phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu

1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam

Toàn cầu hoá là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế thế

giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Kinh tế - Thương mại. Tất cả các nước đều nỗ lực

hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn tại và phát triển của chính mình. Các nước lớn

nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều tiến hành điều chỉnh cơ cấu kinh tế, thực

hiện chính sách mở cửa, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Chủ trương phát triển một nền kinh tế mở đã được Đảng và Nhà nước ta xác định

ngay từ khi thành lập nước Việt Nam dân chủ cộng hoà vào năm 1945 và trong các

văn kiện Đại hội Đảng. Đại hội Đảng IX đã nêu rõ chủ trương và phương châm của

Việt Nam là “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy

tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, đảm bảo độc lập tự chủ và định

hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc…”.

Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện

toàn diện và sâu sắc hơn. Kinh tế tăng trưởng nhanh, 5 năm qua GDP tăng bình

quân 7,5%, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm tới đã được quốc hội thông

qua, phấn đấu sớm đưa nước ta thoát khỏi tình trạng kém phát triển. Về kinh tế, dự

kiến tốc độ tăng GDP đạt tối thiểu 7,5-8%/năm. Với tốc độ tăng trưởng đó, tới năm

2010 GDP của Việt Nam sẽ đạt xấp xỉ 100 tỷ USD, GDP trên đầu người sẽ tăng từ

640 USD năm 2005 lên 1050-1100 USD. Khi đó nước ta sẽ vượt qua được ngưỡng

nước đang phát triển có thu nhập thấp để ghi tên mình vào nhóm nước có thu nhập

trung bình. với GDP đầu người đó nước ta đồng thời đã tạo được điều kiện để bước

và giai đoạn “cất cánh” – giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Dân tộc Việt Nam thực hiện các nhiệm vụ trọng đại trong bối cảnh mới - đất nước

hội nhập toàn diện và sâu sắc hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nằm trong

khu vực kinh tế phát triển năng động, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao,

xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn đã trở thành

điểm đến được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Sự dịch chuyển cơ

III

cấu kinh tế diễn ra trên cả 3 mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt

là dịch vụ tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; cơ cấu lao động cũng sẽ có

sự dịch chuyển tương ứng; kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu

tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh.

Trong xu thế hội nhập chung, lĩnh vực ngân hàng cũng cùng hội nhập quốc tế, cùng

tham gia một cách bình đẳng trên thị trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân hàng

trong phạm vi lớn quốc tế và khu vực. Điều này có nghĩa là các NHTM Việt Nam

và các ngân hàng nước ngoài đều được kinh doanh theo đúng luật pháp và bình

đẳng với nhau. Xu hướng này sẽ đặt NHTM VN trong một môi trường mới có tính

cạnh tranh sâu sắc hơn. Quá trình hội nhập đặt các NHTM VN trong thế cạnh tranh

mạnh mẽ. Điều đó đòi hỏi các NHTM VN phải cung cấp nhiều dịch vụ mới, chất

lượng hơn nhằm thu hút các doanh nghiệp cũng như tăng khả năng cạnh tranh.

Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế quốc tế cũng mở ra những cơ hội trao đổi, hợp tác

quốc tế về các vấn đề tài chính, tiền tệ; giúp cho các NHTM VN có điều kiện chia

sẻ thông tin, trao đổi nghiệp vụ, thu hút các luồng vốn quốc tế, tiếp cận thị trường

mới cũng như tranh thủ được công nghệ ngân hàng, trình độ quản lý tiên tiến từ các

quốc gia có nền kinh tế phát triển. Hội nhập tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi

mới và cải cách ngân hàng phải tiến hành nhanh hơn, quyết liệt hơn, từ đó nâng cao

được năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều

hành tương xứng với chuẩn mực trong hệ thống ngân hàng quốc tế.

Về quy mô và tăng trưởng: trong các năm 2003 - 2006, các NHTMCP có tốc độ

tăng trưởng tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ cho vay và đầu tư,

tổng doanh thu,… bình quân đạt 30% - 40%/năm. Riêng năm 2006, các NHTMCP

đạt mức tăng trưởng, các chỉ tiêu kinh doanh nói trên ở mức cao nhất từ trước đến

nay. Một số NHTMCP đến hết năm 2006 có mức tăng nguồn vốn và dư nợ cho vay,

đầu tư lên tới 60% - 80% so với năm 2005. Các mức tăng trưởng đó là bền vững,

dựa trên màng lưới được mở rộng nhanh, nhất là các chi nhánh, phòng giao dịch của

các NHTMCP được thành lập mới ở các tỉnh thành phố đang có tốc độ tăng trưởng

kinh tế đạt khá, các khu đô thị mới, khu dân cư tập trung, trung tâm thương mại và

dịch vụ. Tốc độ phát triển màng lưới của các NHTMCP cũng đạt bình quân trên

35% trong 3 năm 2003 - 2006. Đến hết năm 2006, một số NHTMCP có quy mô lớn

đều có tới 60 đến hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch. Số lượng cán bộ, nhân

viên của hều hết các NHTMCP cũng có tốc độ tăng trưởng gần 3 lần trong 3 năm

qua.

III

Quan hệ đối ngoại giữa Việt Nam với các tổ chức tài chính quốc tế và ngân hàng

các nước tiếp tục được duy trì và phát triển lên những tầm cao mới. Nhiều nhà lãnh

đạo cấp cao của IMF, WB, ADB và NHTƯ một số nước đến thăm và làm việc tại

Việt Nam đều đánh giá cao những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội mà Việt Nam

đạt được và khẳng định tiếp tục tăng cường tài trợ tín dụng cũng như các tài trợ

khác cho Việt Nam. NHNN đã thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại chính sách

nhằm trao đổi kinh nghiệm và tham khảo ý kiến tư vấn của các tổ chức này, góp

phần nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động tiền tệ - ngân hàng và quản lý

vĩ mô nền kinh tế. Năm 2006, NHNN đã đàm phán thành công 13 chương trình và

dự án trị giá gần 730 triệu USD; ký kết 10 chương trình và dự án trị giá trên 1 tỉ

USD với WB và ADB, nâng tổng số chương trình, dự án đã ký kết với các tổ chức

này lên con số 120 với trên 10 tỉ USD. Đặc biệt, NHNN đã điều phối thành công

chương trình tín dụng hỗ trợ giảm nghèo IV (PRSC IV) vay vốn của WB và các nhà

đồng tài trợ, đồng thời đàm phán thành công chương trình PRSC V trị giá 200 triệu

USD với WB và các nhà đồng tài trợ. Ngoài ra, NHNN đã phối hợp làm thủ tục tiếp

nhận nhiều khoản hỗ trợ kỹ thuật cho các bộ, ngành, địa phương nhằm tăng cường

năng lực thể chế.

NHNN đã chủ động xúc tiến các hoạt động nhằm thúc đẩy và mở rộng hợp tác tài

chính - ngân hàng với các tổ chức tài chính đa phương như ASEAN, APEC, đẩy

nhanh tiến trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, phối hợp với các bộ,

ngành chuẩn bị đầy đủ điều kiện để nước ta gia nhập WTO. Trong quan hệ với

ASEAN, NHNN đã tích cực tham gia các hoạt động hợp tác và đóng góp cho sự

thành công của các hội nghị Bộ trưởng Tài chính ASEAN và ASEAN+3

(AFMM+3), Hội nghị Thứ trưởng Tài chính và Phó Thống đốc NHTƯ các nước

ASEAN và ASEAN+3 (AFDM+3), Hội nghị Thống đốc NHTƯ các nước ASEAN.

NHNN cũng đã tích cực phối hợp với các bộ, ngành liên quan xây dựng các phương

án cam kết và tham gia đàm phán thành lập khu vực mậu dịch tự do giữa ASEAN

với các nước Đông Á khác. Về hợp tác APEC, NHNN đã hoàn thành Kế hoạch

Hành động quốc gia hàng năm trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia tích cực với Bộ

Tài chính tổ chức thành công Hội nghị Bộ trưởng Tài chính APEC tại Việt Nam

năm 2006.

Nhiều Hiệp định hợp tác song phương về lĩnh vực ngân hàng đã được ký kết thành

công với chính phủ, NHTƯ, các tổ chức song phương trong khu vực Đông Á - Thái

Bình Dương, Đông Âu, Bắc Mỹ như Hiệp định khung về kết nối kinh tế Việt Nam -

Singapore trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia xây dựng nội dung Dự thảo Chiến

III

lược Đối tác kinh tế chung Việt Nam - Thái Lan, đề xuất ký các thỏa thuận hợp tác

trao đổi thông tin trong lĩnh vực thanh tra ngân hàng với các cơ quan thanh tra giám

sát ngân hàng của Australia, Hồng Kông, Malaysia, Singapore, Hoa Kỳ.

NHNN đã chủ động khai thác và không ngừng nâng cao hiệu quả hỗ trợ kỹ thuật

nhằm đổi mới và tăng cường năng lực hoạt động của NHNN cũng như các tổ chức

tín dụng. Các hỗ trợ kỹ thuật từ các nhà tài trợ song phương và đa phương, đặc biệt

của Quỹ ASEM ủy thác qua WB đã góp phần đổi mới hoạt động thanh tra giám sát

của NHNN và tăng cường năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, đưa

vào áp dụng những thông lệ và chuẩn mực quốc tế về tổ chức và quản trị ngân hàng

thương mại. Cùng với sự hỗ trợ tài chính của Quĩ ASEM, NHNN đã xây dựng được

một lộ trình trợ giúp ngành Ngân hàng, bao trùm toàn bộ mục tiêu và nội dung cơ

bản của Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng

đến năm 2020. Lộ trình này được sắp xếp theo trình tự thời gian và mức độ ưu tiên,

đồng thời được cập nhật thường xuyên theo tiến độ cải cách hệ thống ngân hàng

trong thời gian tới. Ngoài ra, các hỗ trợ kỹ thuật từ IMF, ADB, IFC, EC, GTZ,

AFD, CIDA, SIDA… đã và đang được thực hiện nhằm hỗ trợ trong các lĩnh vực

như thanh tra ngân hàng, quản lý và điều hành chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối,

đào tạo cán bộ... NHNN cũng đã khai thác được nhiều chương trình hợp tác về đào

tạo cán bộ ngân hàng với NHTƯ các nước và vùng lãnh thổ như Canada, Thụy

Điển, Luxembourg, EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan. Nhờ đó, nhiều cán bộ

ngân hàng đã có cơ hội tham dự các khoá đào tạo và khảo sát nhằm tiếp cận và nâng

cao kiến thức về lĩnh vực chính sách tiền tệ, hệ thống thanh toán,...

Những hoạt động đối ngoại của NHNN Việt Nam trong năm qua có một ý nghĩa hết

sức quan trọng, tạo đà cho quá trình hội nhập của các năm tiếp theo và tiếp tục

khẳng định quyết tâm mạnh mẽ của ngành Ngân hàng trong công cuộc cải cách và

hội nhập quốc tế, khẳng định hệ thống Ngân hàng Việt Nam có đủ khả năng vượt

qua được những khó khăn và thử thách, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá -

hiện đại hoá đất nước.

Trong năm 2007, NHNN sẽ tiếp tục chủ động thực hiện các cam kết của Việt Nam

trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời củng cố và tăng cường quan hệ hợp tác song

phương trên cơ sở các nghị định thư liên chính phủ, các hiệp định và thỏa ước hợp

tác quốc tế về tiền tệ - ngân hàng, phát triển quan hệ hợp tác song phương và đa

phương nhằm tận dụng tối đa mọi nguồn vốn, công nghệ và kỹ thuật quản lý tiên

tiến của các đối tác. Về quan hệ với IMF, WB, ADB, MIB, MBES, NHNN sẽ tiếp

tục củng cố và phát triển các mối quan hệ hợp tác nhằm tranh thủ các nguồn hỗ trợ

III

về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và hiện đại hóa hệ thống

ngân hàng, thực hiện thành công Đề án phát triển ngành Ngân hàng đã được Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006.

1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu

1.2.1. Đ ịnh hướng phát triển lâu dài

Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2015, ACB đặt mục

tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là

ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh

phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả,

tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn

cao.

Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là:

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt hóa trên cơ sở hiểu biết nhu

cầu khách hàng và hướng tói khách hàng

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để

đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững

- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng

- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình

vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả

- Xây dựng “ Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống

một cách xuyên suốt

Mục tiêu của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị

phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các

ngân hàng của khu vực: Tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500

triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1,2%-1.5%.

1.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007

Năm 2007 là năm đầu tiên các cam kết WTO và PNTR chính thức có hiệu lực, góp

phần tạo động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng nền kinh tế. Đối với khối ngân

hàng, năm 2007 được dự đoán sẽ là cuộc cạnh tranh quyết liệt về thị phần giữa các

ngân hàng cổ phần với các ngân hàng quốc doanh và giữa các ngân hàng cổ phần

với nhau. Đồ thị tăng trưởng của năm 2007 của các ngân hàng cổ phần được dự

đoán đi lên ngang bằng, lãi suất tiền gửi tăng cao do các ngân hàng đẩy mạnh cạnh

III

tranh bằng lãi suất. Cổ phiếu của nhóm NHTMCP tăng giá và hấp dẫn các nhà đầu

tư trong và ngoài nước; thị trường OTC giao dịch cổ phiếu ngân hàng sôi động và

dưới áp lực của thị trường lại tạo động lực, tiền đề thúc đẩy đổi mới hơn nữa và

minh bạch hơn nữa hoạt động của các NHTMCP. Trong năm 2007 và trong các

năm tới, cổ phiếu của nhóm NHTMCP tiếp tục hấp dẫn và trở thành cổ phiếu hàng

đầu trên cả thị trường OTC và thị trường niêm yết. Hoạt động kinh doanh của các

NHTMCP tiếp tục có hiệu quả, ổn định, vững chắc. Theo quy định các NHTMCP

sẽ đạt được số vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào năm 2010, nhiều NHTMCP

sẽ đạt 4.000 - 5.000 tỷ đồng, hoặc cao hơn nữa vào thời điểm đó. Đặc biệt đến tháng

4/2007, các ngân hàng nước ngoài được thành lập chi nhánh 100% vốn thì thị

trường ngân hàng cạnh tranh sẽ càng sôi động hơn, thị phần sẽ được chia sẻ.

Một số mục tiêu tài chính của ACB trong năm 2007:

- Vốn điều lệ tăng lên 2.630 tỷ đồng

- Tổng tài sản tăng từ 42.500 tỷ đồng lên 65.000 tỷ đồng

- Dư nợ tín dụng toàn hệ thống từ 16.000 tỷ đồng sẽ tăng lên 25.010 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế từ 661 tỷ đồng lên 1500 tỷ đồng

- Mức chia cổ tức dự kiến cho năm 2007 là 41,69% trên số vốn điều lệ mới là

2.630 tỷ đồng

2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng

TMCP Á Châu

Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung

đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong

nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị

trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một

quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa

sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng

sản phẩm. Sau đây là một số gợi ý nhằm đem lại hiệu quả hơn cho chính sách

marketing tại NHTMCP Á Châu.

2.1. Giải pháp marketing chiến lược

Thông tin là một vấn đề không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì ban lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được

một hệ thống thông tin hiệu quả để phục vụ cho công việc của mình Ngân hàng cần

thực hiện các biện pháp sau:

III

2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng

Để có thể thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng, bên cạnh việc thành

lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách

hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách

hàng thông qua các cuộc hội nghị,hội thảo khách hàng. Ngân hàng nên sử dụng các

tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng

nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về

khách hàng của mình.

2.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế

Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân

hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên

quan thông tin từ trung tâm phòng ngừa rủi ro, internet để nắm bắt thông tin về tình

hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề

kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi

suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và

triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh…

Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá

của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

2.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn

Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng có điều kiện hiểu nhau hơn;

cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu

nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, chính sách,

thủ tục, điều kiện, thái độ phục vụ… và nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trên

cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động, nghiệp vụ của

ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng; có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình

nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì quá khả năng giải quyết của ngân

hàng. Đây cũng là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản

phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng có thể tư vấn, giúp đỡ khách hàng giải

quyết các vướng mắc. khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện

của mình. Chính từ các hoạt động này sẽ tạo nên được hệ thống thông tin đầy đủ

hơn về khách hàng.

2.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin

III

Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, ngân hàng cần kiện toàn hệ

thống thống kê, kế toán đảm bảo tinh gọn. Gắn liền việc phân tích thông tin với việc

phân loại khách hàng để làm cơ sở cho việc “Thiết kế sản phẩm hay nhóm sản

phẩm” thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. bằng cách này, ngân hàng

có thể cung cấp một sản phẩm dịch vụ hoàn hảo với một chi phí thấp nhất đồng thời

có thể cá biệt hóa sản phẩm đối với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng.

2.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng

Từ bộ hồ sơ khách hàng có thể nắm được: năng lực kinh doanh, tình hình tài chính,

nhu cầu của khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được xu thế và thói quen của khách

hàng để đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hồ

sơ khách hàng là cơ sở quan trọng để ngân hàng hiểu được quá khứ, hiện tại và xu

hướng tương lai của khách hàng, qua đó để hoạch định chính sách khách hàng cho

phù hợp.

- Thường xuyên tiến hành cập nhật thông tin có liên quan đến khách hàng

- Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong việc cung

cấp thông tin về khách hàng để có thể hiểu được khách hàng

2.2. Giải pháp marketing chiến thuật

2.2.1. Giải pháp về sản phẩm

Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài

việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như phát hàng thẻ

Visa, Master Card, tập trung vào thẻ ghi nợ Visa-Debit và thẻ tín dụng Visa Card…

ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều

tính năng và tiện ích hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia tăng thêm các tiện

ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Với sản phẩm

tiết kiệm, ngân hàng có thể phát hành miễn phí thẻ ATM cho khách hàng hay với

sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất

động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn

trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn.

Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng có thể giảm bớt thủ tục, giấy tờ hơn

do ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi

có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực

phát triển kinh tế. Điều này có thể làm tăng số lượng khách hàng đến với ngân hàng

hơn.

III

Ngoài ra ACB có thể triển khai một số dịch vụ mà hiện nay ở Việt Nam chưa có

nhiều ngân hàng thực hiện như dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính,… để phục

vụ cho những khách hàng có nhu cầu giữ tài sản hoặc cất giữ những giấy tờ quý giá

tại một nơi an toàn, hoặc tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh

doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng.

2.2.2. Giải pháp về giá

Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có

sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết

quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất

như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có

tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm.

Để thu hút thêm khách hàng đến ngân hàng, ACB có thể thực hiện tăng lãi suất tiền

gửi lên cao.Lãi suất tiền gửi của ACB hiện tại là 9,6%/năm thấp hơn so với Seabank

là 10,08%, Techcombank là 9,72%/năm). Ngoài ra ngân hàng nên giảm lãi suất cho

vay để tạo nên mức giá cạnh tranh hơn, khuyến khích các cá nhân cũng như doanh

nghiệp vừa và nhỏ đến vay vốn để kinh doanh.

Khi định giá cho sản phẩm tài chính, ACB có thể căn cứ vào các yếu tố sau:

- Vị trí sản phẩm trên thị trường

- Mục tiêu marketing của ngân hàng

- Độ co dãn của nhu cầu

- Hiện trạng nền kinh tế

- Khả năng cung ứng của ngân hàng

- Mức phí và lãi suất của đối thủ cạnh tranh

- Quy định của Chính phủ về mức lãi suất cơ bản cũng như mức lãi trần, lãi

sàn của các khoản vốn huy động hay các khoản tín dụng…

2.2.3. Giải pháp về phân phối

Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi

đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao

dịch là rất quan trọng. ACB có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp

hoặc gián tiếp qua các kênh giao dịch điện tử. Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao chất

lượng dịch vụ từ kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh và phòng giao dịch

và từ kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử (internet banking, phone

III

banking, mobile banking, home banking) thì ngân hàng cần chú trọng việc mở rộng

mạng lưới chi nhánh, kênh phân phối. Ngân hàng nên mở rộng thêm 40 chi nhánh

và phòng giao dịch trong năm 2007, cơ cấu lại toàn diện hoạt động của ACB, mở

rộng thêm các kênh phân phối điện tử, máy rút tiền tự động ATM (hiện tại đối thủ

cạnh tranh chính của ACB là Sacombank đã mở rộng mạng lưới khoảng 165 chi

nhánh và phòng giao dịch trên cả nước). Ngoài ra ngân hàng nên đẩy mạnh thị

trường ra miền Bắc, miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long.

Để mở rộng mạng lưới phân phối và chi nhánh có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối

sản phẩm một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần

chú ý một số nội dung sau:

- Phải dựa trên cơ sở chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế của quốc

gia, xu hướng phát triển các ngành nghề kinh doanh và nhu cầu thị trường,

đồng thời phải phù hợp với khả năng, điều kiện của ngân hàng.

- Nghiên cứu tính toàn kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường,

điều kiện hoàn cảnh của từng địa phương, để việc mở rộng mạng lưới có tính

hiệu quả và thiết thực hơn.

- Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy, mặt bằng

đủ rộng; chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư, khu đô thị

mới, trung tâm thương mại; đồng thời phải trang bị đầy đủ phương tiện vật

chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ cơ bản của một

ngân hàng hiện đại.

- Nghiên cứu, khảo sát địa điểm lắp đặt mát rút tiền tự động

2.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp

a. Quảng cáo

- Tiến hành thiết kế mẫu tờ rơi cho một số dịch vụ cần khuyếch trương

- Phát động nhân viên tham gia các bài viết về dịch vụ của ACB

- Sử dụng tuyên truyền miệng

- Sử dụng các phương tiện quảng cáo rộng khắp như truyền thanh, truyền hình

và các phương tiện quảng cáo ngoài trời như: quảng cáo trên xe buýt, pano, áp

phích…

- Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của ngân hàng.

b. Xúc tiến bán

III

- Tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng ghi nhận ý kiến

- Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên khúc thị

trường: khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Tổ chức hội thảo, các chương trình tư vấn tại các trường đại học

c. Quan hệ cộng đồng

- Duy trì quỹ từ thiện và tham gia các hoạt dộng vì cộng đồng

- Khuyến khích các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên thực hiện các hoạt

động xã hội khác

d. Quan hệ đối tác

- Mở rộng mối qua hệ với ngân hàng và các tổ chức khác trong ngành ngân

hàng

- Duy trì và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã và đang sử

dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Cần phải quan hệ với khách hàng từ mọi

hướng có thể được. Tạo mối quan hệ mật thiết và cung cấp thông tin trực tiếp

cho khách hàng.

2.3. Một số đề xuất khác

2.3.1. Giải pháp về con người

Để hoạt động marketing đạt được thành công, việc trước tiên phải làm là nâng cao

nhận thức về vai trò của marketing đối với mọi cán bộ công nhân viên trong ngân

hàng. Để tạo ra hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng ngay khi họ bước

chân vào ngân hàng thì ngay cả những nhân viên bảo vệ cũng cần những kiến thức

marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái độ hòa nhã, thân

thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng ban đầu khi khách hàng đến giao dịch

tại ngân hàng. Để làm được việc này thì phòng marketing phải có chức năng chuyên

hoạch định các chiến lược marketing, hướng dẫn các phòng ban và nhân viên thực

hiện marketing như thế nào. Đào tạo các cán bộ marketing chuyên nghiệp cũng như

hướng dẫn cho tất cả mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng những kiến thức

marketing. Mỗi nhân viên ngân hàng phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát

triển chung của cả hệ thống và đảm bảo sao cho khách hàng nhìn vào đó và thấy

được những mặt tích cực của ngân hàng. Họ cần nhận thức được rằng mình chính là

hình ảnh của ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế

nào. Chính vì vậy ngân hàng nên đào tạo cách thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ,

III

thái độ phục vụ khách hàng cảu toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên phải có chuyên

môn vững vàng, thao tác nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ

đợi của khách hàng. Thái độ nhân viên tươi tỉnh và dễ gần cũng là yếu tố làm cho

khách hàng cảm thấy hài lòng hơn.

Để làm được điều đó, ACB cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực

thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa

chọn và phân hạng nhân lực; chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng,

khuyến khích; các nguyên tắc giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ

năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng

quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt.

2.3.2. Giải pháp về huy động vốn

- Tiếp tục cải thiện thủ tục, nâng cao chất lượng các hình thức huy động vốn hiện có

như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán liên ngân hàng, phát

hành trái phiếu, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán,… Áp dụng công nghệ tin học để tự

động hóa hoạt động gửi tiền, rút tiền của khách hàng để tạo cho các khoản tiền gửi

có tính chuyển hóa dễ dàng hơn.

- Hiện đại hóa mạng lưới thanh toán trong hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu và

kết nối được với hệ thống thanh toán quốc gia nhằm rút ngắn tối đa thời gian thanh

toán để thu hút khách hàng thực hiện thanh toán chyển tiền qua ACB. Tăng cường các

biện pháp khuyến khích phát triển tài khoản cá nhân và thanh toán qua ngân hàng.

- Đẩy mạnh vốn huy động dài hạn để tăng cho vay, đầu tư trung dài hạn. Tăng

cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng bạn để tranh thủ các

nguồn vốn nước ngoài đặc biệt là vốn trung, dài hạn.

- Áp dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài

khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân thanh toán

bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM.

2.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một công cụ đắc lực của các ngân hàng trong quá

trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ công nghệ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn

so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng được thể hiện

qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động,

các dịch vụ internet banking, phone banking…

Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập

nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào

ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin

III

phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh

đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và

chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự

thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng.

3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô

3.1. Kiến nghị với Nhà nước

Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công nghệ

thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát triển

các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ

ngân hàng tự động…

Đảm bảo thực hiện đồng bộ các chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt cần thực hiện

chính sách tài khóa lành mạnh, có sự phối hợp nhất quán giữa chính sách tiền tệ,

chính sách tỷ giá và chính sách tài khóa, có chính sách xuất khẩu hợp lý và thực

hiện các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu.

Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động cho hoạt động tín dụng ngân

hàng. Nhà nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi

hành, các văn bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị

định thanh toán không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động

ngân hàng ngày càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp

với tập quán kinh doanh của Việt Nam. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho

doanh nghiệp vay vốn nước ngoài.

3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

Đối với chính sách tiền tệ, ngân hàng Nhà nước cần có giải pháp chủ động trong

điều hành chính sách tiền tệ (CSTT), thực hiện chính sách tiền tệ theo các nguyên

tắc thị trường, hạn chế sự phụ thuộc bởi chính sách tiền tệ của một quốc gia khác,

hạn chế tác động hoặc vô hiệu hóa tác động của luồng vốn vào đến diễn biến tiền tệ

trong nước. Theo đó:

+ Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường tiền

tệ trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực phân tích dự báo để có những giải pháp

phản ứng kịp thời trước những biến động của thị trường thế giới;

+ Chính sách tiền tệ cần theo đuổi một mục tiêu duy nhất là ổn định giá cả,

không nên thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu như hiện nay, nhất là vừa kiểm soát

lãi suất, vừa kiểm soát tỷ giá và cung tiền;

III

+ Một chiến lược kiềng ba chân cần được áp dụng để tạo thuận lợi cho việc điều

hành CSTT, đó là: nâng cao tính minh bạch; phát triển hệ thống thanh toán; và thúc

đẩy việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý và các qui định về an toàn.

- Thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường theo hướng gắn với một rổ đồng

ngoại tệ mạnh để hạn chế sự phụ thuộc về CSTT của Việt Nam vào nước mà mình

neo tỷ giá. Hơn nữa, để hạn chế ảnh hưởng của chuyển dịch luồng vốn đến các diễn

biến tiền tệ trong nước, đảm bảo các cân đối vĩ mô, tỷ giá hối đoái cần được điều

hành linh hoạt, theo nguyên tắc thị trường. Biên độ tỷ giá cần được xem xét nới

rộng, cho phép NHNN linh hoạt hơn trong việc can thiệp thị trường ngoại hối và đối

phó với sự gia tăng luồng vốn vào trong thời gian dài.

- Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị trường ngoại tệ thông qua các nghiệp

vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ giá, cung, cầu trên thị trường ngoại tệ.

- Điều hành lãi suất theo các nguyên tắc thị trường, tăng cường vai trò điều tiết,

định hướng của các lãi suất do NHNN công bố đối với lãi suất thị trường. Chính

sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp

dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng

nội tệ sang ngoại tệ.

- Xây dựng cơ chế quản lý dự trữ ngoại hối hiệu quả, thực hiện các nguyên tắc quản

lý dự trữ đảm bảo tính thanh khoản, an toàn, sinh lời, có cơ chế sử dụng hợp lý phục

vụ cho mục tiêu can thiệp CSTT và chính sách tỷ giá.

- Xây dựng và điều hành hạn mức vay nợ nước ngoài trên nguyên tắc phù hợp với

các chỉ tiêu an toàn nợ được quốc tế thừa nhận và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô lành

mạnh quốc gia; tăng cường thực hiện các biện pháp kiểm soát luồng vốn, nhất là

luồng vốn nước ngoài ngắn hạn và sự đổi chiều đột ngột của các luồng vốn.

- Cần thiết lập cơ chế giám sát và quản lý thận trọng hoạt động ngân hàng, đảm bảo

sự ổn định của thị trường tài chính; hệ thống các định chế tài chính cần hoạt động

hiệu quả để giảm thiểu tác động bất lợi và rủi ro do biến động về lưu chuyển vốn,

rủi ro về tỷ giá.

Ngoài ra, để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, ngân

hàng Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh. Đó có thể là tăng

cường vai trò của ngân hàng Nhà nước trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị

trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Lãi suất cần được điều chỉnh linh

hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế-

xã hội trong từng thời kỳ. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ,

III

đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch

chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ.

Nhận xét chung:

Qua một số phân tích về chính sách marketing-mix của ngân hàng thương mại cổ

phần Á Châu tôi xin bổ sung một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện hơn

chính sách marketing-mix của ngân hàng để từ đó có thể đạt được các chỉ tiêu ngân

hàng đã đề ra. Trong chương ba này tôi đã đưa ra một số gợi ý về việc hoàn thiện hệ

thống thông tin, giải pháp về sản phẩm, giải pháp về giá, về phân phối, về con

người, về huy động vốn và công nghệ thông tin. Theo tôi, ngân hàng nên tăng

cường thông tin cho các chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống ACB. Tăng

cường tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Tăng thêm tính tự

quyết của các chi nhánh để các chi nhánh có thể tự chủ hơn trong việc phục vụ

khách hàng, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp hơn với tình hình của các chi nhánh ở

các địa phương khác nhau.

Bên cạnh đó, ngân hàng cần quan tâm đến chiến lược con người. Phát huy và khai

thác mọi tiềm năng, thế mạnh của cán bộ nhân viên ngân hàng. hỗ trợ các chi nhánh

và phòng giao dịch đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý như tổ chức các lớp học tập

trung, cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài… Tiến hành đầu tư marketing theo quan

điểm vào tất cả các phòng ban, tất cả các bộ phận nhân viên. Bổ sung, sửa đổi qui

trình nghiệp vụ, thủ tục giao dịch, xây dựng giải pháp triển khai phù hợp với từng

nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Tôi rất hy vọng những gợi ý trên phần nào có thể hoàn thiện hơn chính sách

marketing-mix của ACB.

III

KẾT LUẬN

Đã qua rồi thời kỳ các ngân hàng quay lưng với các khách hàng cá nhân bởi cho

rằng không tương xứng với công sức và chi phí bỏ ra. Tại Việt Nam, với đà phát

triển của kinh tế, thu nhập và đời sống của dân cư được nâng cao thì thị trường với

84 triệu dân này, triển vọng về lợi ích thu được thu trong cho vay bán lẻ cao hơn rất

nhiều so với cho vay bán buôn. Chính vì vậy việc hoàn thiện các chính sách

marketing-mix là rất quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ - khi có

sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài.

Trong chuyên đề thực tập, tôi đã trình bày khái quát, tổng quan về ngân hàng

TMCP Á Châu. Đặc điểm hoạt động cũng như quy mô, quá trình phát triển của

ngân hàng. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh đồng thời phân tích

marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu. Trong đó tôi tiến hành phân

tích nhận thức và đầu tư của ngân hàng dành cho marketing, chiến lược STP, chính

sách marketing-mix mà ngân hàng đã thực hiện từ đó đưa ra các đánh giá chung về

việc vận dụng marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Đánh giá các kết quả

đã đạt được cũng như nhìn nhận những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn

chế đó. Trên cơ sở đó, tôi có đưa ra một số gợi ý nhằm khắc phục những hạn chế và

hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Theo tôi thì

những gợi ý trên là tương đối khả thi. Nó sẽ giúp ngân hàng cải thiện hơn các dịch

vụ hiện có, thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Hy vọng

rằng những gợi ý này sẽ phần nào có ích trong việc mở rộng thị trường hay thu hút

khách hàng của ngân hàng. Điều này hết sức quan trọng bởi nó ảnh hưởng quyết

định đến sự tồn tại của các ngân hàng trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt

như hiện nay.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo - ThS Phạm Thị Huyền, các anh chị

phòng marketing ACB đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi hoàn thành bài viết này. Tuy

nhiên do thời gian có hạn và sự hạn chế về trình độ nhận thức của bản thân mà bài

viết của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong được sự thông cảm

và đóng góp ý kiến của cô giáo để bài viết thêm hoàn thiện hơn.

III

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1-/ Quản trị Marketing – Philip Kotler

2-/ Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo

3-/ Giáo trình Marketing Ngân hàng – NGƯT.TS Nguyễn Thị Minh Hiền - Học

viện ngân hàng

4-/ Lý thuyết tiền tệ ngân hàng – PGS Nguyễn Ngọc Hùng – NXB Tài chính 2001

5-/ Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính – Frederic S.Minshkin

6-/ Báo cáo thường niên ACB 2005

7-/ Báo cáo tài chính ACB năm 2004, 2005 và 9 tháng đầu năm 2006

8-/ Thời báo Ngân hàng

9-/ Thời báo Kinh tế

10-/ Báo cáo tổng kết của Tổng giám đốc ACB

11-/ Webside: http:// www.acb.com.vn

12-/ Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại – GS.TS. Lê Văn Tư – NXB Thống Kê

Hà nội 2000

13-/ TS. Phan Minh Ngọc - Khoa Kinh tế, Đại học Kyushu, Nhật Bản

14-/ Nguyễn Thành Long,Vụ Các ngân hàng - NHNN

15-/ Ths.Nguyễn Thị Kim Thanh, Phó Vụ trưởng, Ngân hàng Nhà nước

III

http://www.acb.com.vn/

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3

1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu 3

1.1. Bối cảnh thành lập 3

1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Á Châu 3

2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu 3

3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh 3

3.1. Khách hàng mục tiêu 3

3.2. Địa bàn mục tiêu 3

3.3. Đối thủ cạnh tranh 3

3.4. Các đối tác chiến lược khác 3

4. Điều kiện kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu 3

4.1. Cơ cấu sở hữu vốn, tài sản 3

4.2.Các yếu tố môi trường kinh doanh 3

4.2.1. Môi trường chính trị-luật pháp..............................................................34.2.2. Môi trường văn hóa-xã hội....................................................................34.2.3. Môi trường kinh tế................................................................................34.2.4. Môi trường công nghệ...........................................................................3

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 3

1. Marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu 3

1.1. Nhận thức của ngân hàng TMCP Á Châu về marketing 3

1.2. Đầu tư cho marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu 3

1.3. Chiến lược STP tại ngân hàng TMCP Á Châu 3

2. Hệ thống chính sách marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu 3

2.1. Hệ thống sản phẩm 3

2.2. Chính sách giá 3

2.3. Hệ thống phân phối 3

2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 3

2.5. Chính sách con người 3

2.6. Môi trường vật chất 3

3. Đánh giá chung về hệ thống các chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP Á

Châu 3

3.1. Những kết quả định lượng 3

3.2. Những kết quả định tính 3

III

3.2.1. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội.........................................................33.2.2. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng.................................................33.2.3. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam................33.2.4. Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng....................................................................33.2.5. Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng...........................................3

4. Những hạn chế còn tồn tại 3

4.1. Hạn chế 3

4.2. Nguyên nhân 3

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 3

1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng phát

triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 3

1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam 3

1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu 3

1.2.1. Định hướng phát triển lâu dài...............................................................31.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007..............................................................3

2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP

Á Châu 3

2.1. Giải pháp marketing chiến lược 3

2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng............................32.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế....................32.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn................32.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin.............................................32.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng..............................3

2.2. Giải pháp marketing chiến thuật 3

2.2.1. Giải pháp về sản phẩm..........................................................................32.2.2. Giải pháp về giá....................................................................................32.2.3. Giải pháp về phân phối.........................................................................32.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp..............................................................3

2.3. Một số đề xuất khác 3

2.3.1. Giải pháp về con người.........................................................................32.3.2. Giải pháp về huy động vốn...................................................................32.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin.........................................................3

3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô 3

3.1. Kiến nghị với Nhà nước 3

3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 3

KẾT LUẬN3DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

III

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn.....................................................................13

Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng.............................................................15

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính...........................................................................26

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh..................................................................28

Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập..................................................................................28

Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí.....................................................................................28

Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB.......................................................................29

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ACB................................................29

Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005...........................30

Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh..................................34

Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm..............................................................35

Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý..............................................35

Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ....................................................36

Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay.........................................36

Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế.......................................36

Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB.........................................................................41

Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo.............................................47

BIỂU

Biểu 1: Tổng tài sản..................................................................................................27

Biểu 2: Vốn huy động...............................................................................................27

Biểu 3: Dư nợ cho vay..............................................................................................27

Biểu 4: Lợi nhuận trước thuế....................................................................................27

Biểu 5: Suất lợi nhuận/Vốn tự có..............................................................................27

Biểu 6: Thu nhập từ phí............................................................................................27

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng...............................................................................7

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB.............................................32

III

Documents

Hệ thống chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu Thực trạng và giải pháp