HALMSTAD UNIVERSITY

LEKTION 6

Integrerad styrning

MÅLKunskap och förståelse om- Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning

Färdighet och omdöme avseende- modellens förutsättningar- modellens genomförande

Kommunikation av- analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.

BALANSERAT STYRKORT- Ursprung 1

skalekonomi

p

q q

costs

Öka kvantitet

BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT

Increase/Decrease what?

“HISTORISK STYRNING”

• Producerad kvantitet

• Kvartalsvinst

• Avkastning på genomsnittligt kapital

• Osv

=> d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått

“FRAMTIDSSTYRNING”

• Kundlojalitet

• Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent

• Leverantörskontrakt

• Osv

• D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation

FOKUS PÅ

• Immatriella tillgångar

• Otydliga orsakssamband

• Samspel mellan resurser

• Balans mellan interna krav och externa krav

• Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID

BALANSERAT STYRKORT- Ursprung 2

Strategi

Taktik

Operation

Top downHierarkiMellanchef: TMT-megafonFinansiell styrningShareholder value

INTERAKTIV STYRNING

StrategiTaktik Operation

Hierarkisk interaktionMellanchef: MediumFinansiell & strategisk styrningBolagsvärde (finansiellt, kund, medarbetare, processer)

SUMMERING

Produktionsfunktion

Kommandoekonomi

Finansiellt språk

Resursfunktion

Skapande ekonomi

Värdespråk

BSC definition

Avsikten är att

- Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång

- Skapa engagemang för organisationen och dess framtid

- Styra verksamheten

Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på

• Fåtal väsentliga mål (strategi)

• Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer)

• Fåtal kritiska mått (nyckeltal)

dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning

SPRIDNING AV BSC

Introducerades 1992 i USA

Snabbt populär i Sverige

Spridning snabbt till offentlig verksamhet

Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik

BSC GRUNDSTRUKTURFinansiella perspektivet

Mål Mått

Kund- perspektivet

Mål Mått

Utvecklings-perspektivet

Mål Mått

Process-perspektivet

Mål Mått

Då-tid

Nu-tid

Fram-tid

Internt

Externt Strategisk mission

BALANS?

• Finansiella mått och mått på värdeskapande

• Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers)

• Interna och externa faktorer

• Dåtid, nutid och framtid

• Utveckling och produktion

• Kunden och organisationen

MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION

• Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR

‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet)

- Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan)

• Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL

‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA, omsättningshastighet, personalomsättning

NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara (t ex

STRATEGIKARTA

Mission

Huvudmannaperspektiv

Processperspektiv

Kundperspektiv

Utvecklingsperspektiv

Kritiskaframgångs-faktorer

Mått(drivareoch utfall)

Handling

STRATEGIKARTA, SAAB

Mission

Huvudmannaperspektiv

Processperspektiv

Kundperspektiv

Utvecklingsperspektiv

Kritiskaframgångs-faktorer

Mått Handling

Körglädje

Låg prodtid Hög precision

Långsiktig avkastn Högt kassaflöde

Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen

Säkerhet

Teknologiskt förstegImageForskning Patent Rekrytering

Antal stjärnor

Prodstyrning TidGarantirep

Kontr.stat.

Kap.styrning Kap.bindn Målstruktur

Krocktest

Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning

VÄRDE AV STRATEGIKARTA

• Enkel bild av grundläggande affärslogik

• Peka ut väsentliga mål• Peka ut framgångsfaktorer• Peka ut väsentliga samband• Skapa mått• Föreslå handling

KunskapDeltagandeHandlingsorienteringStyrning

BSC TROVÄRDIGHET

Konstruktion Implementering Uppföljning

1. Ledningen bryr sig (dialog)2. Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem)

Instrument eller ritual?

BSC FLEXIBILITET

Finansiellt perspektiv => HuvudmannaperspektivAddera perspektivKartan diskuteras framMåtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora

VÄRDET AV BSCMedel för - Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden)- Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång- Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång- Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning

Ger- Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor

till påvisat samband)- Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling)- Styrning

Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster

KOSTNADEN FÖR BSC

Dialog övergår till samtidiga monologerOsäkerhet genom ifrågasättandeDeltagande är kostbart … kortsiktigt

STYRKORT FÖR ALLA?

• IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk)

• OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa)

• OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer)

• LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt)

• RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)

Controllerns roll

• Understödja, inte leda (eftersom det är ett linjeverktyg)

• Utnyttja strategikompetens (vid strategikartan)

• Påverka mot styrning (vid måttbestämning)

BOKEN: FRAMGÅNGSRIKT STYRKORTSARBETE• BRIST PÅ TEORI OCH SYSTEMATISK KUNSKAP

• RIK PÅ ERFARENHETER

• MARKNADSFÖRINGSVERKTYG

• SLARVIGT SKRIVEN, SÅ LÄS NOGGRANT EFTERSOM STRUKTUR IBLAND SAKNAS.

• ANTECKNA FÖR EGEN STRUKTUR!

ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS

professionalisation

fam

iline

ss

Expected development

Desired development, using BSC as a mean

PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGETGlassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som

redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå:

1. Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera

2. Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man hade styrkort för varje avdelning?

Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om

3. Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)?

4. Företaget hade en lågkostnadsstrategi?

Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse.

Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.