México Junio 2005 Volumen XL Número 170UN VERDADERO ARSENAL DE IDEAS MENSUALES PARA EJECUTIVOS

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4 Formas de Anclar a su EquipoUsted está en la mejor posición para ayudar a suequipo a cumplir con sus objetivos. Los miem-bros de su equipo dependen de usted para:

Planear. Ayúdelos a anticiparse al futuro,establecer metas y desarrollar planes para al-canzarlas. Enséñeles a concentrarse en tareasque los lleven a sus metas.

Ser parte de un equipo. Usted no sólo esel líder del equipo, también es un miembro.Hacerles ver a sus compañerosque usted trabaja junto con ellosfomenta la camaradería, mejorala productividad y aumenta elcompromiso con las metas delequipo.

Motivarlos. Una forma segura y sencilla demotivar es darles amplias oportunidades parapracticar sus habilidades. Pueden disfrutar ac-tividades que les hagan desarrollar todo supotencial, estimular su intelecto y ser creativos.

Comunicar. Los buenos líderes pasan almenos 50% de su tiempo escuchando, 30%ayudando a otros a expresar sus puntos devista con más claridad, 10% diciendo a otros

qué piensan, qué hacer, o cómohacerlo, y al menos 10% plane-ando cómo hacerlo mejor la si-guiente vez.Adaptado de Your Leadership Role inTeamwork, Stephen C. Rafe

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ENID

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IDEAS DEL MES LIDERAZGO

Descarte estas Dos Frases 2Puntos Básicos del Trabajo en Casa 2Delegar Implica un Voto de Confianza y un Riesgo que Debe ser Evaluado en su Justa Dimensión 3Cómo Detectar la Insinceridad 4Cómo Acabar con los Conflictos 44 Soluciones a la Impuntualidad 5

Qué Significa el “Trabajo Arduo” 5Qué es una Buena Comunicación 6Cómo Negociar con Cualquiera 6Las Metas Requieren Compromiso 718 Formas de Impulsar la Energía 7No Caiga en la Micro-Gerencia 8Aligere la Sobrecarga de Trabajo 8

Haga Contrataciones InteligentesRECURSOS HUMANOS

Utilice las tarjetas de negocios pa-ra recabar información. Cuando lle-gue a sus manos una tarjeta de pre-sentación de un nuevo contacto, ano-te al reverso comentarios relevan-tes con respecto a la fecha, puntos im-portantes de la conversación y la es-trategia de seguimiento que aplicará.Después asegúrese de dar dicho se-guimiento.Adaptado de Network Your Way to Personal Success, Joy Dirks

Para una sesión de lluvia deideas, lo ideal es un grupo de siete adiez personas. Un grupo menor nogenerará suficientes ideas. Por otrolado, los grupos más grandes difícil-mente podrán dar cuerpo a las ideasde todos, dejando a algunos partici-pantes sintiéndose desairados.Adaptado de Creating the Perfect Storm: ACreative Brainstorming Session, Gwen Moran

Cuando sus compañeros de tra-bajo le pidan algo, dé respuestas defi-nitivas. Si sus respuestas son ambi-guas, como “Quizás” o “Voy a tratar”,ellos pueden interpretarlas como un“Sí” y molestarse si finalmente no lespuede ayudar.Adaptado de Teamwork

Si la gente acude a usted con lamisma pregunta una y otra vez, esta-blezca un procedimiento estándar deoperación, donde los empleados ano-ten lo que ya se les ha dicho so-brecómo manejar la situación.Adaptado de Being Effective Tips

Sostenga un “intercambio deexpectativas” con los nuevos emplea-dos. Defina claramente qué espera deellos y pregúnteles qué esperan ellosde usted y de la empresa.Adaptado de Love’Em or Lose’Em, Beverly Kayey Sharon Jordan-Evans

Algunos candidatos parecen muy buenos en elpapel, y las primeras impresiones les ayudana pasar fácilmente la entrevista. Eso puede lle-var a errores costosos de contratación, por loque siga estas sugerencias para evitar ese es-cenario:

Revise la experiencia de trabajo durantelos primeros 20 minutos de la entrevista; pida alos candidatos que describan cada empleo an-terior. Pregunte los títulos de puesto, nombresde las compañías, ascensos, períodos de tra-

bajo, razones por las que dejó de trabajar ycualquier reconocimiento recibido. Pronto verási tiene un candidato viable.

Pida ejemplos de los logros principales.Estimule al candidato a describir con detalleunos cuantos logros. La información completasobre tres o cuatro logros individuales y deequipo relacionados con el trabajo le ayuda adetectar tendencias e inconsistencias.Adaptado de How to Eliminate the Three Biggest HiringErrors, Lou Adler

México D.F., Multiversidad Mundo Real Edgar Morin, N° 0

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BOLETÍN

DESCUENTOS ESPECIALES PARA SUSCRIPTORES MÚLTIPLES 2

INTERNETDescarte estas Dos Frases

Al atender a los clientes, las palabras que tie-nen la intención de ser útiles a veces logran elefecto contrario. Sustituya estas dos frases ten-denciosas por alternativas más serviciales:

“Tenga paciencia” es una frase que sugie-re que el oyente está ahí en una espera larga ydesagradable. Una buena forma de sustituirlaes “Un momento, por favor” o “En seguida es-taré con usted”. Aún mejor, siga la frase conuna descripción específica de lo que hará paraayudar a la persona.Ejemplo: “Un momento, por favor, voy a locali-zar su expediente, Sr. Jones”. Al incluir estosdetalles, le indica al Sr. Jones que ha escucha-

do su solicitud. Y al decir su nombre, ha perso-nalizado el mensaje y evitado el “siguiente, porfavor” que detestan los clientes.

“No hay problema” es una frase que tienela intención de comunicar la idea de que unapersona es capaz de manejar una situación,pero a veces todo lo que el oyente escucha esla palabra “problema”.¿Qué alternativas hay? “Es un placer ayudarle”,“Es un gusto poderle servir” o “Con muchogusto”. Estas frases comunican cierto grado dealegría y entusiasmo, y sugieren al oyente quehabrá un resultado positivo.Adaptado de Words to Use, Words to Lose, Susanne Gaddis

SERVICIO AL CLIENTE

Puntos Básicos del Trabajo en CasaHoy en día, millones de personas trabajan des-de casa. A veces puede ser retador, pero siayuda a los miembros de su equipo a tener ex-pectativas realistas del trabajo en casa, puedefuncionar bien. Pregunte lo siguiente a los queles gustaría trabajar bajo este esquema:

“¿Tiene la suficiente auto disciplina paraestablecer y adherirse a un horario regular detrabajo?”

“¿Podrá resistirse a realizar tareas norelacionadas con el trabajo y realizarlas duran-

te las horas laborables?”“¿Estará motivado para levantarse y traba-

jar sin tener a alguien que lo reprenda si no em-pieza a tiempo?”

“¿Podrá decir ‘No’ cuando los amigos y lafamilia traten de hacerlo sentir culpable de tra-bajar en vez de prestarles atención a ellos?”

“¿Cuenta con un espacio en casa dondepueda crear un área destinada exclusivamenteal trabajo?”Adaptado de Ask Sue, www.career-knowhow.com

Aunque el correo electrónico nunca debe usar-se como sustituto de la interacción personal, surapidez e informalidad son convenientes paraalgunas tareas administrativas.Use estos tres consejos para sacar el mayorprovecho del correo electrónico:

Dé un halago rápido. Cuando tenga laoportunidad de felicitar a un empleado por untrabajo bien hecho, redacte un mensaje elec-trónico. Además de motivar al empleado, ustedpuede guardar los mensajes en su computado-ra como referencia para revisiones posterioresde desempeño.

Cree un sentido de comunidad. Si tiene

trabajadores en diferentes lugares o con dis-tintos turnos, el correo electrónico es la formaidónea para unir a la gente. Escriba un mensa-je a la semana para actualizar a todos en cuan-to a proyectos, cambios de personal y logrosrecientes.

Fomente la lluvia de ideas con sus subor-dinados. El correo electrónico es de gran ayudapara la fase de planeación o concepción de unproyecto. Envíe un correo para solicitar ideasnuevas. Aclare que las ideas improvisadas yaleatorias son bienvenidas.Adaptado de Using E-Mail as a Management Tool,Marilynne Rudick y Leslie O’Flahavan

COMUNICACIÓN

Sea cuidadoso con la cantidad detexto. Es sabido que los internautasno leen en promedio más del 15% delos contenidos, palabra por palabra,de los sitios. Tenga por regla gene-ral escribir la tercera parte de lo quesería normal en otro medio. Y si uti-liza la técnica de los periodistas, eso esmucho mejor: encabezado, subenca-bezado e información clave en las pri-meras líneas. Y si acaso considera laposibilidad de más información, sim-plemente ofrezca una “liga” hacia otrapágina.

Si acaso desea comunicar algún ti-po de información que sea exclusiva yque signifique cierto grado de compe-titividad por su naturaleza no le quedamás remedio que manejarla con unaclave de acceso destinada para quienesreúnan el perfil deseado.

Siempre que pueda alerte a sus vi-sitantes que deseen acceder a cierta in-formación mediante el intercambio desus datos la política de no proporcio-nar a nadie su nombre, teléfono y me-nos, su correo. De hecho hay infinidadde “exploradores” que nunca propor-cionan su identificación si no existe talaclaración explícita.

Refresque sus banners cada dossemanas aproximadamente porqueestá más que demostrado que tal alter-nativa de mensajes agotan su vida útilde una manera muy veloz. Aproveche el Correo Electrónico

ORGANIZACIÓN

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Presidente Editor: Rubén ReynagaDirector de ANIERM: Antonio Quintal Staff EditorialDiseño Editorial: Diana EgurrolaInformación Internacional: Valeria MorenoRelaciones Públicas: Brenda Liévano

EMPRESA TIPS es publicada 12 veces al añopor Boletines Empresariales, S.A. de C.V.Oficinas Corporativas:Poder Legislativo núme-ro 111,Hermosillo,Sonora.México.C.P.83145Tel.: (662) 289 0880 Fax: (662) 214 6020.Certificado de licitud de contenido No. 5260.Licitud de título No. 6585.Título de reserva ex-

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Boletín de Negocios, propiedad intelectual de Multiversidad Mundo Real Edgar Morin Director Editor: Rubén Reynaga

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Delegar es una de las funciones másfascinantes. Es ineludible si se deseapenetrar en la dimensión del creci-miento. No obstante, la incertidumbre,la intuición, la corazonada es parteimportante del espectro de las funcio-nes de un empresario o director deempresa.Y allí hay una gran gama dematices. No hay quien aspire a creceren su gestión si no se atreve a otorgarvotos de madurez a un subordinado. Es parte de lavida. No obstante, nada está escrito. Hay profesio-nales que llevarán en la frente misma la reciproci-dad de esa ventana que se abre en su horizontecomo un gesto airoso de respetabilidad hasta quedeciden abrir sus alas en otros espacios y lo hacendignamente, pero también hay otros que alimentanuna mala semilla cuando pierden el rumbo y laperspectiva. Se enquistan rabiosos. Se vuelven cíni-cos y se agazapan como coyotes en su madrigue-ra. El poder y la capacidad de maniobra que otorgala jerarquía organizacional contiene la cosquilla dela posibilidad siniestra. Es una cuestión de persona-lidad y visión de la existencia. Cuando alguien reci-be la oportunidad hay que dejarlo volar y crecer enel campo que decida. Es una cuestión de ganar –ganar. Nunca hay que negarle el mérito de su res-ponsabilidad, incluso si llega a cometer actos atro-ces por su misma falta de experiencia. Y entre más

catastrófico sea el error cometidohay que redoblar la llama de la con-fianza si se tiene el temple para dar-se cuenta que el funcionario ha reci-bido una lección y ha sido asimilada.No hay nada que reemplace unagran equivocación para aprender yconvertirse en un auténtico profesio-nal. Pero no hay que perderse en elbosque: Si se trata de un empresario

delegando a un director, el empresario es el fuego ydetonador, sobre todo si es, al mismo tiempo, unindividuo emprendedor. Y si la delegación no estásustentada en un principio de ética y honradez ha-bría que reconocer que surgen de cuando en vezdepositarios de la delegación de responsabilidadesdirectivas que se confunden y piensan que son lospebeteros y el pabilo de la organización. Se auto-justifican, se engañan a sí mismos, y al cometeractos deshonestos se dan latigazos verbales queparecieran decir: “si no fuera por mí, esto no existi-ría”. Ese es el riesgo. No hay nada que reemplacela buena elección fortuita. Cuando sucede hay quepremiar y reconocer. Pero cuando el árbol se tuerceno hay nada que justifique el acto.Y en ese caso noqueda más remedio que apelar al otro extremo: Laconsecuencia obvia hasta su última consideraciónpara ser congruentes con el respeto a quienes sí selo merecen.

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IDEA BRILLANTE

Si pide a los empleados que traba-jen horas extras, usted debe estardispuesto a hacer lo mismo. Pero

tome en cuenta esto: Causará mayorimpacto si llega más temprano enlugar de quedarse tarde. ¿Por qué?Quedarse tarde puede dar la impresiónde que no es lo suficientemente orga-nizado para terminar su trabajo a tiem-po. Pero llegar temprano muestra queestá ansioso por empezar a trabajar.Adaptado de Managing Up, Michael yDeborah Singer Dobson

Reglas para Mejorar sus JuntasLa forma como se hablan los miembros de unequipo determina qué tan productivas son susjuntas de trabajo.Recuerde a los miembros de su equipo que suscomentarios deben ser:

Apropiados. Dígales que no hagan comen-tarios que no sean oportunos y relevantes paralo que el equipo quiere lograr.

Concretos. El equipo logrará mejores resul-tados si los miembros ofrecen observaciones

precisas y específicas, usan hechos y ofrecenejemplos.

Respetuosos. Los miembros deben escu-char a sus compañeros y tratar de agregar oaumentar sus ideas, no derribarlas.

Enfocados en el equipo. Pida a los integran-tes que se enfoquen en lo que el equipo necesi-ta lograr, no en lo que “yo” necesito hacer.Adaptado de Mastering Meetings, Briefings PublishingGroup

PRODUCTIVIDAD

Anticipación InteligenteTome unos minutos por la maña-

na para anticiparse a los obstáculosque puedan surgir durante el día. Esono significa empezar el día con unaactitud negativa. Simplemente signifi-ca tratar de prevenir problemas quepuedan ser impedimentos para lograrsus objetivos.Adaptado de The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management, Hyrum W. Smith

Deje la Puerta AbiertaCuando un empleado especial

deje su compañía, hágale saber queserá bienvenido de regreso, median-te un reconocimiento. Déle al em-pleado un bumerán con la fecha desalida en un extremo y el otro extre-mo en blanco para una fecha de re-greso. Mensaje: “Sabemos que la gen-te hace cambios para adquirir nuevasexperiencias. Cuando las haya tenido,lo queremos tener de regreso”.Adaptado de Ver y Imaginative Ways to Motivate, Retain and Reward Employees, BobNelson

Manejo de ObjecionesDistienda las objeciones de los

clientes con estos pasos:1. Antes de lanzar su respuesta, ana-lice si es una objeción real. No exa-gere a un simple comentario.2. Reconozca que entiende la inquie-tud del cliente.3. Sondee con palabras suaves. Diga“Sólo supongamos que...”4. Relacione la inquietud del clientecon un beneficio.5. Revise lo que ha dicho y vea si hayconformidad. Pregunte si lo que dicetiene sentido o responde a la pregun-ta del cliente.Adaptado de Handling Objections, LifeTips

TEMA DEL MES

Delegar Implica un Voto deConfianza y un Riesgo que Debe ser

Evaluado en su Justa DimensiónLa lealtad tiene muchas facetas, pero nadie es más honesto

que quien se respeta a sí mismo

La capacidad de maniobracontiene la cosquilla de la

posibilidad siniestra

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Siete Factores Clave para Exportar

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Para tener éxito exportando ya no bastatener un buen producto o un buen precio olas dos cosas; las condiciones para venderen los mercados globales con gustos ypreferencias cambiantes presionan a quelas empresas oferten lo que el mercadopide y consume; es decir que adapte susproducto a la demanda y no la demanda alos productos.Aquí están siete factores para ingresar alos mercados de exportación.

Los productos no entran por sí solosa los mercados mundiales. Por ello es ne-cesario tener información de los patronesde consumo en países específicos.Así, la mejor manera de determinar quémercado es el más apropiado para poderorientar nuestros esfuerzos, es analizar lainformación de mercados meta.Afortunadamente, Internet brinda un cam-po fértil para realizar consultas, análisis yproyecciones a bajo costo.

Si desea introducir un producto en unmercado, revise las presentaciones de pro-ductos similares que se consumen, los prin-cipales jugadores, el tamaño del mercado,los sistemas de distribución que se usan ylos niveles de precios que se pagan.

Con respecto a la competencia, deter-

mine las ventanas competitivas del pro-ducto que quiere introducir como precio,novedad, presentación, abastecimiento,calidad, textura, color y todo aquello queconsidere relevante.Si es posible haga un estudio de mercadocon entrevistas, encuestas y grupos deenfoque.

Si tiene que modificar el producto enfunción a hallazgos del estudio de merca-dos, ¡Hágalo!

Determine el precio final de exporta-ción del producto tomando en cuenta to-dos los factores que lo influyen como cos-to de producción, margen deseado, costosfinancieros, costos de transporte, seguros,aranceles e investigue si el producto tie-ne restricciones arancelarias y no aran-celarias del mercado al que se quiere in-troducir.

Procure encontrar posibles comprado-res, distribuidores, representantes o comi-sionistas en el país de destino, siempre esmás fácil empezar con alguien que conoceel mercado a no hacerlo.

Haga un plan publicitario al alcance desus posibilidades que despierte la curiosi-dad del comprador potencial y que lo moti-ve a probar su producto.

COMERCIO EXTERIORErrores que Enseñan

Para estimular la creatividad en sugente, tolere e incluso estimule nue-vas fallas. Trate los errores como expe-riencias de aprendizaje que puedenbeneficiar a todo el equipo. Pero nopremie a quienes siguen cometiendolos mismos errores una y otra vez sinaprender de ellos, independiente-mente de qué tan abiertamente losreconozcan.Cuidado: si los empleados tienen uníndice de falla muy bajo, podría sig-nificar que no están tomando sufi-cientes riesgos. O puede ser que esténescondiendo sus errores, en lugar deayudar a sus compañeros a aprenderde ellos.Adaptado de Weird Ideas That Work, Robert I.Sutton

Deje que Ellos PiensenCuando responde inmediatamen-

te las preguntas de sus subalternos,los releva de su capacidad y respon-sabilidad de pensar. La mejor formade estimular el pensamiento crítico esayudándolos a desarrollar la habili-dad de responder preguntas, al plan-tearles otra pregunta.Ejemplo: Cuando un empleado lepida su ayuda, responda: “¿Qué creeque se deba hacer ante esta situa-ción?” El empleado se dará cuentaque usted espera que tenga al menosuna posible solución para el proble-ma planteado.Adaptado de How to Make CommunicationsTechnology Work for You, Not Against You, Kevin Davis

Decisiones en GrupoSu equipo ha revisado una y otra

vez cierto tema sin llegar a un con-senso. ¿Cómo puede volver a encarri-lar la junta?

Déjelo por un momento. Diga “Pa-rece que no nos vamos a poner deacuerdo. Dejémoslo por ahora y re-gresemos cuando hayamos cubiertoel resto de los temas”.

Desglose los puntos. Trate de en-contrar áreas donde la gente sí esté deacuerdo. Busque compromisos paralas áreas de desacuerdo.

Ponga punto final. Si el compro-miso no funciona, diga, “Preferiría unacuerdo unánime, pero parece queno es posible. Tendremos que verqué piensa la mayoría”.Adaptado de 7 Survival Skills for a Reengineered World, William Yeomans

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El objetivo de la empresa es generar utilida-des superiores a una tasa mínima de retornoen una actividad económica determinada.Para alcanzar este propósito fundamental lasempresas tradicionales producían un pro-ducto y lo vendían; la demanda estaba segu-ra y el precio se determinaba como conse-cuencia de la suma de costos y el margendeseado. La apertura comercial de muchospaíses ha hecho variar drásticamente estafórmula.El precio lo determina el mercado y laempresa parte de ahí para fijar sus costos ylos márgenes. Este cambio ha hecho que

muchas empresas dejen de operara ante laimposibilidad de hacerlo con las nuevasreglas. Otras, en cambio, se han convertidoen comercializadoras, empresas que impor-tan el producto en vez de producirlo y queusan los canales de distribución y comercia-lización que conocen para seguir satisfa-ciendo el mercado.Si los productos que fabrica y vende tienenuna feroz competencia con productos impor-tados, es conveniente que evalúe la posibili-dad de convertir a su empresa en una comer-cializadora de productos importados antesque tenga que cerrarla definitivamente.

ESTRATEGIAS

¿Producir o importar? Una Decisión Inteligente

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La mayoría de los lugares de trabajo tiene almenos un empleado impuntual. Esa personallega tarde a las juntas y citas, ocasionandofrustración y retrasos para todos los involucra-dos. Use estas técnicas para abordar el proble-ma de la impuntualidad:

Dígalo como es. Cite a la persona impun-tual y hágale saber de qué forma afecta sucomportamiento a la eficiencia de la compañía.Sea directo y profesional. Hable en términos deeficiencia, en vez de enfocarse en cuán moles-to está.

Establezca un límite de tiempo. Cuandose vaya a reunir con un colega impuntual, esta-blezca límites de tiempo. Diga, “Lo puedo ver

entre 2 y 2:30. Después tengo otros compromi-sos”. Adhiérase a lo que dice. Si la personallega a las 2:20, dígale que tendrá únicamente10 minutos para él o ella.

Haga saber a la gente que la puntualidades importante. Si quiere que lo tomen en serio,no bromee al respecto. Si un día sucede que lapersona impuntual llega a tiempo, evite hacerun comentario sarcástico.

Déles una razón. Promueva y reconozca lapuntualidad. Al estimular la puntualidad con unrefuerzo positivo, es más probable que la con-ducta se vuelva permanente.Adaptado de Gotta Run: How to Get Your Tardiness (andYour Schedule) Under Control, Michael DeFatta

CULTURA ORGANIZACIONAL

Una de las preguntas más frecuentes en lasentrevistas de trabajo es: “¿Cuáles son susáreas fuertes?” Muchos candidatos dicen quesu mayor fuerza es ser “muy trabajador”. Estábien la respuesta, pero averigüe a qué se refie-ren exactamente:

¿Resultados? Pregunte: “¿Cuáles son losresultados de su trabajo en cuanto a mejoras encalidad o cantidad?” Descubra si su trabajo ar-duo ha sido efectivo. Busque logros específicosligados a sus esfuerzos.

¿Reconocimiento? Pregunte: “¿Cómo lehan reconocido o recompensado por su arduotrabajo?” Esta pregunta le ayuda a corroborar

que el candidato sabía lo que era valioso en laorganización y trabajó en ello. Pregunte si sesintió satisfecho con dicho reconocimiento. Qui-zás está buscando mayor compensación mone-taria, por lo que vea si sus intereses pueden en-cajar con lo que ofrece su compañía.

¿Comparación? Diga algo como: “En nues-tra compañía, el trabajo arduo a menudo impli-ca horas extras”. Luego pregunte, “¿Qué signi-fica el trabajo arduo en su empleo actual?” Sino se asusta por lo del tiempo extra, éste podríaser un buen candidato.Adaptado de 96 Great Interview Questions to Ask BeforeYou Hire, Paul Falcone

RECURSOS HUMANOS

Un mensaje amable ayuda a hacer sentir có-modos a quienes llaman cuando les contesta elbuzón de voz.Preste especial atención a su tono y selecciónde palabras. Recuerde estos dos consejos cuan-do grabe su mensaje:

Hable con su tono natural. Algunas perso-nas cometen el error de hablar de manera pocoentusiasta y monótona en una grabadora. Otrasusan un tono demasiado alto y animado. Sim-

plemente hable con su voz natural.Evite los mensajes largos. Dé a quienes

llaman toda la información que necesitan, perono haga el mensaje demasiado largo. Los men-sajes largos son en especial molestos para lagente que llama con frecuencia.Sugerencia: Si su sistema de teléfono lo inclu-ye, ofrezca la opción de saltearse el mensajeoprimiendo una tecla.Adaptado de Making Every Call Count

ESTRATEGIAS

La Pregunta AdecuadaPara mejorar la calidad de la re-

troalimentación que recibe de sus su-periores y compañeros de trabajo,plantee las preguntas adecuadas:

Haga una pregunta específica.Pregunte, “¿Qué puedo hacer mejorla próxima vez?”, en vez de, “¿Cómovoy?”

Pida información, no una evalua-ción. Pregunte, “¿Qué quisiera ver-me hacer más seguido (o menos se-guido)?”, en vez de, “¿Fue bueno midesempeño?”

Dé a la gente tiempo para prepa-rar sus comentarios. Diga, “Me en-cantaría recibir retroalimentación deusted. ¿Podríamos hablar la próximasemana?”Adaptado de On-The-Level, Pat McLagan yPeter Krebs

Prevenga DesacuerdosUna forma de minimizar el daño

de un conflicto es coincidir en -y ape-garse a- ciertas directrices para pre-venir y resolver desacuerdos. He aquíalgunas sugerencias:

No permita ataques personales.Adhiérase a los hechos sobre cómoafecta al desempeño del equipo laconducta de un compañero.

Evite los arrebatos emocionales.Si empieza a perder el control, pidaun receso de cinco minutos.

Confronte directamente a la per-sona. No desahogue su coraje conotros colegas.

Nunca suponga motivos hostiles.Si no comprende la conducta o moti-vos de un compañero, pregúntele.Adaptado de the Team Toolkit, Robert W. Barner

Detenga el PesimismoUsted está tratando de sacar ade-

lante a su departamento, pero la gen-te negativa sigue refrenándolo.Cuando los empleados critican de ma-nera continua, quizá tengan unabuena razón, pero nunca la sabráhasta que los escuche. Pídales quesean específicos sobre sus inquietu-des. Entonces podrá responder suspreguntas, desechar los temores in-fundados, y decir a quienes simple-mente disfrutan de quejarse, que nopermitirá que el pesimismo refreneal grupo.Adaptado de Overcoming People’s Fear ofChange, Douglas Howardell

4 Soluciones a la Impuntualidad

Qué Significa el “Trabajo Arduo”

Cómo Grabar su Mensaje

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Qué es una Buena ComunicaciónLo vemos en muchos anuncios y en la mayoríade las descripciones de puesto: “El candidatoideal debe tener excelentes habilidades de co-municación”. Pero, ¿a qué se refieren con “ex-celentes habilidades de comunicación”?Ser un gran comunicador no requiere un títulouniversitario, simplemente se necesita sentidocomún y un poco de esfuerzo. He aquí cómo:

Escuche. La capacidad de escuchar es elaspecto más ignorado de la buena comunica-ción. Los malos entendidos se dan más por fal-ta de escucha que por errores al hablar.Para ser un buen oyente, elimine la urgencia dehablar mientras otros lo hacen. No empiece apreparar en la mente lo que va a decir. Escucheatentamente, con oídos, ojos, mente y cuerpo.¿Está entendiendo lo que le dicen? Si es así,asienta la cabeza en señal de acuerdo. En casocontrario, fruncir el ceño indica que está con-fundido. El orador necesita estas señales. Si

piensa haber entendido lo que le dicen, repita elmensaje con sus palabras para asegurarse dehaber comprendido.

Sea preciso, breve y claro. Hay gentecapaz de explicar temas complejos de manerasencilla. Desgraciadamente, otros tienden acomplicar los asuntos sencillos. Empéñese enser preciso, breve y claro. El general DouglasMacArthur comentó una vez que, más impor-tante que dar órdenes que puedan ser entendi-das, es dar órdenes que no puedan ser mal in-terpretadas. La gente prefiere los enunciadoscortos. Sea conciso.

Diga lo que piensa. Tome una clase decomunicación oral o suscríbase a una publica-ción de oratoria para mejorar sus habilidadescomunicativas y adquirir seguridad en sus pre-sentaciones y participaciones.Adaptado de What You Don’t Want to Have Is a Failure toCommunicate, Craig Harrison

SECRETOS EJECUTIVOS

Cómo Negociar con CualquieraEn una negociación, cada persona tiene uninterés y un estilo de negociación diferente.A continuación conocerá los cuatro tipos denegociadores y las estrategias para trabajarcon cada uno:

Los conectores son cariñosos, amables ysolidarios. Tienen un lenguaje corporal abierto,son agradables y tienen sus oficinas muy biendecoradas con plantas y fotos de familiares.Estrategia de negociación: Sea abierto y direc-to. Hable francamente cuando no cumplan susexpectativas. Ejemplo: Si el precio es alto, diga,“Es más de lo que pensaba gastar. ¿Qué pode-mos hacer en conjunto para bajar la tarifa?”

Los especialistas en redes de contactosdesean diversión, entusiasmo y aplauso. Quie-ren la visión general, no los detalles. Sus ofici-nas a menudo están decoradas con fotografíasde viajes y acontecimientos. Estas personasnegocian según sus instintos, y sus posturasestarán basadas en gran parte en la impresiónque tengan de usted.Estrategia de negociación: Ya que les gusta lavisión general, lance primero los puntos clave.

E insista en documentar todo por escrito, yaque estas personas frecuentemente olvidan losdetalles.

Los productores son directos, orientadosa las metas y precisos. Sus oficinas están lim-pias, con estampas fuertes de personalidad:trofeos, cuadros elegantes o estatuas.Estrategia de negociación: Los productores seesfuerzan por conseguir el poder, así que déje-los hablar primero. Y hágalos que piensen des-de su perspectiva. Ejemplo: Diga “Si usted fue-ra yo, ¿por qué aceptaría el trato que acaba deofrecer?”

Los analizadores son directos. Ellos bus-can precisión y quieren primero los detalles;luego la visión general. Sus oficinas tienden aser austeras y con pocos toques personales.Estrategia de negociación: Los analizadoresnecesitan conocer los detalles antes de tomaruna decisión. Las explicaciones amplias lesmolestan. Déles los hechos -y asegúrese deque tengan sentido.Adaptado de Success Negotiating: How to Leave With MoreThan What You Wanted, Anne Warfield

NEGOCIACIÓN

Lo Valioso de Enseñar¿Vale la pena el tiempo y esfuerzo

que requiere una capacitación? Ésaes la pregunta que se hizo una im-portante compañía estadounidensecuando puso en marcha equipos detrabajo.Los directivos llevaron a cabo un ex-perimento: Establecieron dos progra-mas piloto. En un grupo, los miem-bros no recibieron capacitación; sim-plemente empezaron a identificar yresolver problemas. El otro grupo tuvo una capacitaciónamplia en equipo. Cinco meses des-pués, los directivos compararon losdos grupos, y las diferencias fuerondramáticas. Los resultados conven-cieron a la dirección de continuarcon la capacitación para todos los fu-turos equipos.Adaptado de Training or No Training? TimelyTips for Teams

Tome NotasUno de los retos de las conversa-

ciones largas es seguir concentrado,sobre todo en una llamada telefóni-ca. Cuando no se ve a la persona, esmuy fácil distraerse.Para mantenerse atento a la conver-sación, tome notas. Empiece por ha-cer saber a la persona que está to-mando notas. A este comentario mu-cha gente responde hablando conmás claridad.Anote las ideas principales y hagapreguntas para definir los puntos di-fíciles. Esta práctica le ayudará a es-cuchar más. Y también tendrá másqué decir cuando sea su turno.Adaptado de the LJL Seminars Web Site

Unión de EquipoPara sacar más partido de las acti-

vidades de equipo, vincúlelas con larealidad. Si -por ejemplo- quiereenfocarse en el servicio a clientes,deje a los miembros reunirse y ha-blar con los clientes. Si desea mejo-rar las relaciones entre compañeros,busque un proyecto de servicio co-munitario durante un día, como tra-bajar para un albergue de niños sinhogar.Seguidas por una sesión detallada deanálisis, las actividades positivas co-mo éstas generan un mayor orgullo yespíritu de equipo.Adaptado de Meaningful Team BuildingExercises, Tom Terez

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PRÓX

IMA E

DICI

ÓN

Después de sufrir varios trimestres desastrososseguidos, los directivos de una compañía gran-de de telecomunicaciones sabían que teníanque reducir dramáticamente los costos paracumplir las metas financieras. Los líderes pidie-ron a todos los empleados que sugirieran unalista de respuestas a tres preguntas:

“¿Cuáles son algunas formas torpes decumplir nuestras metas?”Las sugerencias incluyeron eliminar la publici-dad y reducir el personal en un 10%.Esa pregunta estableció algunos límites. Saberlo que no hará para cumplir un objetivo es tanimportante como lo que sí hará.

“¿Cuáles son algunas formas audacesde cumplir nuestras metas?”Los empleados sugirieron reducir las líneas deproductos y eliminar ciertos servicios al cliente.Tomar algunas decisiones difíciles les mostró a

los empleados las disyuntivas por las que atra-viesan los directores al establecer metas.

“¿Cuáles son algunas formas incremen-tales de cumplir nuestras metas?”Los empleados sugirieron formas de mejorar elflujo de trabajo, reducir el tiempo extra y cuidarlos suministros. El personal se dio cuenta decómo los pequeños cambios personales diariospueden afectar grandemente los resultadosfinales.La compañía implementó muchas de las su-gerencias de los empleados. Y ya que éstos die-ron su opinión en cómo reducirían los gastos,estuvieron mucho más dispuestos a hacer sa-crificios de lo que hubieran estado si la direc-ción les hubiera dado la orden de reducir cos-tos.Adaptado de Results-Based Leadership, David Ulrich, JackZenger y Norman Smallwood

No es la carga la que nos agota, esla forma como la llevamos.Lena Horne

Tenga cuidado de escribir conprecisión en vez de demasiado.Desiderius Erasmus

Nuestro mayor reto es mirar alespejo y evaluarnos a nosotros mis-mos objetivamente.Peter Montoya

Cualquier actividad se vuelve crea-tiva cuando el que la hace se preocu-pa por hacerla bien o mejor.John Updike

Entre más sofisticados nuestrosmedios de comunicación, menos noscomunicamos.Joseph Priestley

No se Deje ContagiarNo deje que las palabras de una

persona enojada lo hagan enojar austed. Para evitar responder del mis-mo modo, revise sus propios pensa-mientos. Dígase a sí mismo:

“Lo dejaré ventilar sus emocionesy más tarde me ocuparé de mis pro-pios asuntos”.

“No voy a permitir que me con-trolen, por lo que no voy a perder lacalma”.Adaptado de The Bad Attitude Survival Guide, Harry E. Chambers

Instrucción OportunaNo desperdicie sus dólares de

capacitación como lo hizo una com-pañía que envió a un grupo grandede empleados a capacitarse fuera enun sistema nuevo de computadoras.¿Sabe cuál fue el único problema?Cuando regresaron al trabajo, el equi-po nuevo no había llegado. Final-mente llegó tres meses después de lacapacitación. Para cuando el sistemaestaba en marcha, los empleados ha-bían olvidado la mayoría de lo quehabían aprendido.Adaptado de The HR Answer Book, ShawnSmith & Rebecca Mazin

Cuando los esfuerzos de su equipo sean insufi-cientes, déles un empujón con estas ideas:

Coma un trozo de fruta.Tome un vaso grande de agua.Estire su cuello lentamente hacia delante,

atrás y a los lados.Suba sus pies y muévalos en círculo.Ordene su escritorio.Vacíe su papelera.Recoja la basura del suelo.Haga una pequeña mejora en su lugar de

trabajo.Lea una página del periódico.Levante los hombros hacia las orejas, esti-

re y luego suelte.

Salga a caminar.Sostenga la respiración; luego libere la

tensión mientras exhala.Visualice su lugar favorito.Grabe un mensaje animoso en su buzón de

voz.Llame a su casa y deje un recordatorio de

algo que tenga ganas de hacer.Haga una lista de las cosas que ha logrado

hoy.Complete el enunciado: “Para ser feliz,

necesito…”Complete el enunciado: “Para ser más efi-

caz en mi trabajo, debo…”Adaptado de Super Service, Val y Jeff Gee

MOTIVACIÓN

Ojo con las Preguntas Tendenciosas. Cuando realice una presentación en público,asegúrese de no permitir que lo envuelvan en la trampa de responder una pregunta deli-cada o tendenciosa. Utilice estas técnicas para desviar con cortesía estos cinco tipos depreguntas tendenciosas.

Cree una Atmósfera de Respeto. ¿Qué es lo que la mayoría de los empleados espe-ra de un gerente? Respeto. Con un poco de atención y esfuerzo, puede crear una atmós-fera de respeto mutuo. Conozca estas sencillas técnicas para mostrar a la gente que lavalora.

18 Formas de Impulsar la Energía

Las Metas Requieren CompromisoPENSAMIENTOS

DE GRANDES PERSONALIDADES

HACIA ADELANTE

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Los empleados nunca le van a decirque quieren recibir más halagos. Eso loshace sentir necesitados e infantiles.En vez de ello, se lo van a mostrar de milmaneras. Éstas son algunas:

“Aquí está el reporte que necesita parala junta de hoy. Lo terminé en el receso”.

“Ayer terminé todos los cálculos y selos di a Tom de Contabilidad. Él medecía en broma que ni siquiera los iba avolver a revisar...”Si sus empleados constantemente le en-vían señales de que están realizando untrabajo digno de halago, tal vez ustedsea muy tacaño en los comentarios posi-tivos que les ofrece. Haga un esfuerzoconsciente para decirles que aprecia sutrabajo arduo.Adaptado de The Positive Power of Praise, JoanLloyd

Use estas técnicas para incitar a sussubalternos a aceptar la retroalimenta-ción que les brinda:

Actúe como un espejo, no como juez.Ayude a la gente a verse objetivamente. Silos juzga, tomarán una actitud defensiva.

Enfóquese en la conducta visible,no en la personalidad. Fundamente laretroalimentación en lo que puede ver,lo que la gente hace y los efectos de susacciones. Evite discutir de lo que creeque sienten, piensan o quieren.

Dígales qué pueden hacer paracambiar. No limite sus comentarios a lacrítica. La retroalimentación sin suge-rencias sobre cómo mejorar sólo frus-tra a la gente.Adaptado de Team Management Briefings

Oficinas Corporativas: Poder Legislativo No. 111,C.P. 83145, Hermosillo, Sonora, MéxicoTel: (662) 289 0880, Fax: (662) 214 6020Email: suscriptores@empresatips.com

Si ya está recibiendo este boletín, recomiéndelo aun amigo o colega. Gracias.Misión: hacer llegar a los suscriptores tips, ideas, téc-nicas, conceptos e información valiosa, práctica y deaplicación inmediata para generar más clientes, motivaral personal, estimular la lealtad, obtener el reconoci-miento y apoyo de la sociedad, propiciar y difundir elespíritu empresarial, y en general, propiciar la producti-vidad responsable en las empresas.

rónicamente, se puedecaer en la micro-geren-cia cuando se da muypoca dirección así comocuando se da demasiada.Consciente o inconscien-

temente, puede querer mantener lo más posi-ble el control del trabajo de su gente, por lo queno comparte información crucial de las tareasque les asigna. Entonces, cuando los emplea-dos cometen errores, termina diciéndoles “Te lodije”. No caiga en la “controlitis”. Los emplea-dos que saben qué hacer y cómo hacerlo raravez necesitan la micro-gerencia en el proceso.Enfóquese en estas áreas:

Aclare las expectativas. Pri-mero describa los estándares, re-glas y mejores prácticas que es-pera que su gente siga al redactarun reporte, ejecutar el proceso deproducción, atender a los clientes,etcétera. Segundo, sea igualmen-te claro sobre qué debe acompa-ñar la entrega, como información

del progreso y documentación. Los requisitos querepentinamente aparecen al final de la tareavuelven locos a los empleados.

Quite el misterio a las fechas límite. Lasfechas límite son un tipo especial de expectati-va. Los micro-gerentes a veces establecen fe-chas casi imposibles por desconfiar de las ca-pacidades de los empleados o de su ética detrabajo, o como un asunto de “disciplina” paraconcentrar a la gente. En vez de eso, sea rea-lista al establecer fechas y sea honesto de lainflexibilidad del tiempo. Si está fijando unafecha en especial pronta, dígalo, y diga por quées necesario.

Anticípese a los problemas. He aquí unárea que no debe olvidar: qué pue-de salir mal. Proporcione informa-ción para ayudar a los empleadosa reconocer y evitar los problemas,y comparta los procedimientos desolución que necesitarán para salirde ello.Adaptado de My Way or the Highway,Harry E. Chambers

ALTA DIRECCIÓN

Aligere la Sobrecarga de TrabajoCuando los miembros de su equipo se sientanabrumados, use estos consejos para aligerar sucarga:I. Hable de la situación. Busque formas deque se ayuden unos a otros. El esfuerzo colec-tivo tiende a generar soluciones a largo plazo.II. Ponga su calendario bajo un microscopio.Pregúntese cuáles de sus actividades laboralesañaden poco o nada de valor. Separe lo querealmente es importante, y después empiece aeliminar actividades.III. Cuidado con el perfeccionismo. Si está

haciendo algo una y otra vez para tenerlo per-fecto, pregunte a sus clientes qué piensan. Us-ted quiere entusiasmarlos, pero no le hará biena nadie si en el proceso usted se quema con elexceso de trabajo.IV. Reconozca la diferencia entre ser con-cienzudo y ser un fanático del control. Una car-ga excesiva de trabajo puede ser simplementeuna oportunidad para ampliar las responsabili-dades de otros miembros y otorgarles más fa-cultades.Adaptado de The Challenge of ‘Challenge’, Tom Terez

No Caiga en la Micro-Gerencia

GERENCIA

EL REFRAN DEL MES

MÁS IDEAS FRESCAS 1

No hay manjar que no empalague, ni vicioque no enfade.Lo bueno en demasía cansa. En la empre-sa suele provocar complacencia. Y cuandose llega a ese punto se produce un efectode atonía o deja vu o simplemente dejarque las cosas sucedan. El éxito económicoprovoca ilusiones y arrogancia. Se distien-den los ánimos y se afloja la concienciaemprendedora, la creatividad y el empujede la innovación. Los errores cometidosvarias veces por las mismas personas pro-vocan, de igual manera, hastío y desilu-sión extrema. Un error es para aprender,y cuando se repite ya no es aceptable. Enlos dos casos hay que tomar medidas paraevitar caer en la parte negativa.

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Una Publicación de la Maestría de Negocios de Alto Rendimiento (Pensamiento Complejo) de Multiversidad Mundo Real Edgar Morin en la República Méxicana.

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