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Grupo N°16
Seminario de Especialización Profesional.
Monografía Especializada
“Desarrollo del Business Case para la toma de decisiones en las MIPYMES
familiares aplicado a la empresa RI-K Fruta S.A. de C.V. dedicada a la
producción y comercialización de fruta deshidratada.”
Presentado por:
Godoy Rodríguez, Mónica Tatiana.
Grijalva Barrientos, Lucía Andrea.
Martínez Mendoza, Agustín Antonio.
Para optar al grado de:
Licenciatura en Mercadotecnia.
Licenciatura en Administración de Empresas.
Licenciatura en Administración de Empresas.
Asesor de contenido: Licdo. Roberto José Polanco Villalobos
Asesora de forma: Licda. Marlene Berónica Rivas de Morán
Antiguo Cuscatlán, La Libertad, 21 de Julio del 2015
II
Contenido AUTORIDADES ..................................................................................................................................... VIII
RESUMEN ................................................................................................................................................ IX
SIGLAS Y ABREVIATURAS .................................................................................................................. X
CAPÍTULO 1: MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 11
1.1 Antecedentes del Business Case. ....................................................................................... 11
1.2. Objetivos. ........................................................................................................................................ 11
1.2.1. Objetivo general ....................................................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................ 11
CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 11
2.1 ¿Qué es el Business Case? ........................................................................................................ 11
2.2. Proceso de toma de decisiones ............................................................................................... 12
2.2.1. Proceso general ....................................................................................................................... 12
2.2.2 Proceso dentro de una organización...................................................................................... 13
2.3 Diferencias entre un Business Case y un Business Plan. .................................................. 14
2.4 Pasos para la elaboración de un Business Case. ................................................................ 15
2.5. Elementos que contiene un Business Case. ......................................................................... 19
2.5.1 Información de la industria. ...................................................................................................... 19
2.5.2 Información externa a la empresa. ......................................................................................... 19
2.5.3 Información interna de la empresa. ....................................................................................... 19
2.5.4 Las cinco fuerzas de Michael Porter. ..................................................................................... 20
2.5.5 Matriz BCG. ................................................................................................................................ 21
2.5.6 Ciclo de vida del producto. ....................................................................................................... 22
2.5.7 Market Share. ............................................................................................................................ 23
2.5.8 FODA. ......................................................................................................................................... 24
2.5.9 Análisis financiero en las alternativas de inversión. ............................................................. 28
2.5.10 Valor Actual Neto (VAN). ...................................................................................................... 28
2.5.11Tasa Interna de Retorno (TIR). .............................................................................................. 29
2.5.12 Flujo de caja neto. ................................................................................................................... 30
2.5.13 Utilidad del Business Case. ................................................................................................... 31
2.5.14 Las Competencias Núcleo. .................................................................................................... 31
2.6 Relación entre las Competencias Núcleo y el Business Case. ......................................... 33
2.7 Business Case en las MIPYMES. ............................................................................................... 33
2.8 MIPYMES de familias............................................................................................................... 34
III
2.9 Generalidades de la empresa ................................................................................................ 36
2.10. Justificación de la investigación ............................................................................................ 37
CAPÍTULO 3: INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO ............................................................................. 38
3.1 Descripción de la necesidad ....................................................................................................... 38
3.2 Problemas actuales ....................................................................................................................... 39
3.2.1 Entregas retrasadas........................................................................................................... 39
3.2.2 Dificultad para alcanzar metas de ventas. ..................................................................... 39
4.1 Conclusiones ................................................................................................................................... 40
4.2 Recomendaciones. .................................................................................................................. 40
CAPÍTULO 5: PROPUESTA .................................................................................................................... 41
5.1 Análisis de la empresa .................................................................................................................. 41
5.2 Segmentación de mercado. ......................................................................................................... 44
5.3 Cálculo de la cuota de mercado: ................................................................................................ 45
5.4 Objetivo de las alternativas ......................................................................................................... 45
5.5 Descripción de alternativas ........................................................................................................ 46
5.6 Evaluación de alternativas ........................................................................................................... 47
OPCIÓN ´´A´´ COMPRA DE VEHÍCULOS CON FONDOS PROVENIENTES DE
INVERSIONISTAS 50% Y BANCO 50% ............................................................................................ 47
OPCION ´´B´´ ARRENDAMIENTO FINANCIERO ´´LEASING´´ COMPRA DE VEHICULOS
CON FONDOS PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS 15.09% Y BANCO 84.91% .............. 54
OPCION ´´C´´ ARRENDAMIENTO OPERATIVO CON FONDOS PROVENIENTES DE
INVERSIONISTAS 100%. ..................................................................................................................... 62
OPCION ´´D´´ OUTSOURCING EN LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN CON FONDOS
PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS 100%. .............................................................................. 70
5.7 Selección de alternativa ............................................................................................................... 77
5.8 Riesgos de la alternativa .............................................................................................................. 82
5.9 Metas a alcanzar con la alternativa seleccionada. ................................................................ 83
5.10 Manera en la que se comunicará la alternativa seleccionada. ......................................... 84
5.10.1 Comunicación y ejecución del Business Case ................................................................... 84
5.11 Propuesta mercadológica ......................................................................................................... 87
ANEXO 1 ...................................................................................................................................................... 93
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE ALTERNATIVA DE INVERSIÓN .............................................. 93
OPCIÓN ´´A´´ COMPRA DE VEHÍCULO CON FONDOS PROVENIENTES DE
INVERSIONISTAS Y BANCO. ............................................................................................................. 93
ANEXO 2 ...................................................................................................................................................... 94
IV
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE ALTERNATIVA DE INVERSIÓN ´´B´´..................................... 94
OPCIÓN ARRENDAMIENTO FINANCIERO ´´LEASING´´ ............................................................ 94
ANEXO 3 ...................................................................................................................................................... 95
Proceso de venta y entrega del producto (diagrama) ................................................................. 95
ANEXO 4 ...................................................................................................................................................... 97
Mapa de proceso de Ejecución de Business Case .......................................................................... 97
ANEXO 5 ...................................................................................................................................................... 98
Diagrama de Flujo de Aplicación del Business Case .................................................................. 98
V
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Proceso de toma de decisiones ......................................................................................... 12
Ilustración 2: ciclo de vida del producto ................................................................................................... 23
Ilustración 3 Esquema competencia núcleo ........................................................................................... 33
Ilustración 4: gobierno corporativo en familias ....................................................................................... 35
Ilustración 5 Proceso de entrega actual .................................................................................................. 39
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Diferencias entre un Business Case y un Business Plan ...................................................... 14
Tabla 2 Matriz BCG .................................................................................................................................... 21
Tabla 3 Variables FODA ............................................................................................................................ 27
Tabla 4 Matriz FODA (CRUCE de variables).......................................................................................... 27
Tabla 5 FODA de la empresa .................................................................................................................... 41
Tabla 6 Matriz BCG de la empresa .......................................................................................................... 42
Tabla 7 Depreciación Línea recta ............................................................................................................. 47
Tabla 8 Distribución de fondos de inversión opción "A" ........................................................................ 47
Tabla 9 Estado de resultados proyectados de inversión opción "A" ................................................... 48
Tabla 10 Flujo de efectivo proyectado en inversión "A" ....................................................................... 49
Tabla 11 Fuente de financiamiento para cálculo de TMAR "A" ........................................................... 50
Tabla 12 Tasas de financiamiento para cálculo de TMAR "A" ............................................................. 51
Tabla 13 Cálculo de VAN para inversión "A" .......................................................................................... 51
Tabla 14 Resultado de flujo a tasa TMAR inversión "A" ....................................................................... 52
Tabla 15 Cálculo de tasa TIR interpolada inversión "A" ....................................................................... 53
Tabla 16 Análisis de comprobación de flujos VAN y TIR de inversión "A" ........................................ 54
Tabla 17 Tasas de descuento de comprobación TIR interpolada inversión "A" ............................... 54
Tabla 18 Depreciación de línea recta ...................................................................................................... 54
Tabla 19 Distribución de los fondos de inversión opción "B" ............................................................... 55
Tabla 20 Estado de resultados proyectado inversión en opción "B" ................................................... 56
Tabla 21 Flujo de efectivo proyectado en inversión "B" ........................................................................ 57
Tabla 22 Fuente de financiamiento para cálculo de TMAR "B" ........................................................... 58
Tabla 23 Tasas de financiamiento para cálculo de TMAR inversión "B" ............................................ 59
Tabla 24 Cálculo de VAN para inversión "B" .......................................................................................... 59
Tabla 25 Resultado de flujo a tasa TMAR inversión "B" ....................................................................... 60
Tabla 26 Cálculo de tasa TIR interpolada inversión "B" ....................................................................... 60
Tabla 27 Análisis de comprobación de flujos de VAN y TIR de inversión "B" ................................. 61
Tabla 28 Tasas de descuento de comprobación TIR interpolada inversión "B" ............................... 62
Tabla 29 Depreciación línea recta ............................................................................................................ 62
Tabla 30 Distribución de los fondos de inversión en opción "C".......................................................... 63
Tabla 31 Estado de resultado proyectado en inversión "C" ................................................................. 64
Tabla 32 Flujo de efectivo en inversión "C" ............................................................................................ 65
Tabla 33 Fuente de financiamiento para cálculo de TMAR inversión "C" .......................................... 66
Tabla 34 Tasas de financiamiento TMAR inversión "C" ....................................................................... 67
Tabla 35 Cálculo de VAN para inversión "C" .......................................................................................... 67
Tabla 36 Resultado de flujo a tasa TMAR inversión "C" ....................................................................... 68
Tabla 37 Cálculo de tasa interpolada opción "C" ................................................................................... 68
Tabla 38 Análisis de comprobación de flujos VAN y TIR de inversión "C" ........................................ 69
Tabla 39 Tasas de descuento interpoladas opción "C"......................................................................... 69
Tabla 40 Depreciación de línea recta ...................................................................................................... 70
Tabla 41 Distribución de los fondos de inversión en opción "D".......................................................... 70
Tabla 42 Estado de resultados proyectado inversión en opción "D" .................................................. 71
Tabla 43 Flujo de efectivo proyectado en inversión "D" ........................................................................ 72
Tabla 44 Fuente de financiamiento para cálculo de TMAR inversión "D" .......................................... 73
VII
Tabla 45 Tasas de financiamiento para cálculo de TMAR inversión "D" ........................................... 74
Tabla 46 Cálculo de VAN para inversión "D" .......................................................................................... 74
Tabla 47 Resultado de flujo a tasa TMAR inversión "D" ....................................................................... 75
Tabla 48 Cálculo de tasa TIR interpolada inversión "B" ....................................................................... 75
Tabla 49 Análisis de comprobación de flujos VAN y TIR de inversión "D" ........................................ 76
Tabla 50 Tasas de descuento de comprobación TIR interpolada inversión "D" ............................... 76
Tabla 51 Análisis comparativo TMAR, VAN y TIR por alternativa de inversión ................................ 77
Tabla 52 Análisis comparativo flujos de efectivo por alternativa de inversión ................................... 78
Tabla 53 Análisis comparativo utilidad neta del proyecto por inversión ............................................. 78
Tabla 54 Indicador de la evaluación de alternativas TMAR, VAN y TIR ............................................ 81
Tabla 55 Indicador de la evaluación de alternativas en rentabilidad .................................................. 81
Tabla 56 Indicador de la evaluación de alternativas costos y gastos ................................................. 82
VIII
AUTORIDADES
Dr. David Escobar Galindo RECTOR
Dr. José Enrique Sorto Campbell VICERRECTOR
VICERRECTOR ACADÉMICO
Ing. Roberto Alejandro Sorto Fletes
DECANO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA, EMPRESA Y NEGOCIOS
Licda. Ana Patricia Linares
SECRETARIA GENERAL DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA EMPRESA Y
NEGOCIOS
COMITÉ O JURADO EVALUADOR
Licda. Zulma de Sánchez
Licda. Judith Flores de Leiva
Lic. Guillermo Matta.
ANTIGUO CUSCATLÁN, LA LIBERTAD, 21 DE JULIO DEL 2015
IX
RESUMEN
El presente trabajo, trata sobre el Business Case, su aplicación en las organizaciones
y su utilidad a la hora de tomar decisiones importantes al contar con diferentes
alternativas de inversión.
Por lo anterior, el trabajo se ha dividido en la parte teórica donde se exponen pasos
para la elaboración del Business Case, elementos que contiene el mismo y cómo este
es aplicado en las MYPIMES.
La otra parte del trabajo es un manual para la elaboración del Business Case, aplicado
a la empresa RI-K-Fruta deshidratados S.A. de C.V., dedicada a la producción y
comercialización de fruta deshidratada.
Una vez se realizó la parte teórica y práctica, se procedió a elaborar las conclusiones
y recomendaciones referentes al tema de investigación.
X
SIGLAS Y ABREVIATURAS A
ASI: Asociación Salvadoreña de Industria de El Salvador
B
BC:Business Case
C
BCG: Boston Consulting Group.
C.C: Core Competences
F
FADEMYPE:Fundación para el Autodesarrollo de la Micro y Pequeña Empresa
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
FUNDAPYME: Fundación para la Pequeña y Mediana Empresa.
FUSADES:Fundación Salvadoreña de Desarrollo.
H
HBS:Harward Business School
M
MIPYMES: Micros, Pequeña y Mediana Empresa
R
ROI: Retorno sobre la Inversión
T
TCO: Total Cost of Overship.
TIR: Tasa Interna de Retorno
V
VAN: Valor Actual Neto
11
CAPÍTULO 1: MARCO REFERENCIAL
1.1 Antecedentes del Business Case. Se dice que el Business Case tuvo su origen en la HBS (Harward Business School). Actualmente no existen registros de quién fue el que se inventó esta valiosa herramienta, lo que es seguro es que el BC, ha sido de gran ayuda en las empresas para la toma de decisiones al momento de seleccionar una u otra alternativa.
El Business Case es ocupado por las organizaciones de la nueva era, para poder evaluar alternativas a profundidad y de esa manera tener la certeza que se tomó la mejor decisión luego de ver el desarrollo de cada una de las vías disponibles.
1.2. Objetivos.
1.2.1. Objetivo general
Indagar qué es el Business Case, cómo se implementa y su utilidad a la hora de desarrollar un proyecto.
1.2.2 Objetivos específicos
Determinar los pasos para la elaboración de un Business Case Investigar qué elementos componen un Business Case. Implementar un Business Case a la empresa RI-K-Fruta S.A. de C.V.
CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1 ¿Qué es el Business Case? 1 El Business Case es una herramienta estratégica para todo el negocio. Valora y recoge información valiosa de potenciales proyectos. Un proyecto es una inversión de capital, y como tal, debe analizarse y valorarse apropiadamente. Con esto, se refiere a que el Business Case es la herramienta que se debe emplear antes de hacer correr un negocio, pues es la que ayuda a analizar y valorar cada opción viable en el mismo. Es el procedimiento que toda empresa debe tener antes de decidir, o no, emprender un proyecto. Debe reflejar, entre otras cosas: cuánto valor crea para la organización,
19 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com
12
cuáles son los stakeholders involucrados, cuál es el objetivo que queremos alcanzar, cuáles son alternativas de solución, cuánto nos cuesta cada alternativa, y lo más importante, cuáles son los riesgos potenciales de la alternativa solucionada.
Se puede decir que el Business Case ayuda a la empresa a conocer cuánto valor agregará el proyecto para la empresa, cuál es el objetivo del mismo, así como también indica cuáles son los públicos que se verán involucrados, y cuánto le costará a la empresa hacer correr cada alternativa propuesta.
2.2. Proceso de toma de decisiones 2
Se ha definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas.” La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa.
Con esto se refiere a que antes de tomar una decisión se tiene que hacer un procedimiento ordenado y no sólo seleccionar una opción entre varias alternativas.
2.2.1. Proceso general
El proceso de toma de decisiones, es como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión.
De acuerdo a lo anterior, el proceso general para tomar decisiones se compone de
ocho pasos para poder elegir la mejor alternativa posible y que pueda cumplir con la
función de resolver un problema o satisfacer una necesidad.
ILUSTRACIÓN 1 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
2http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
Identificación de un problema
Identificación de los criterios de
decisión
Asignación de pesos
(ponderaciones) a los criterios
Desarrollo de alternativas
Análisis de alternativas
Selección de una alternativa
13
Fuente: Robbins, S. P. (1994; pág 157)
Con respecto a lo anterior, estos son los ocho pasos para realizar el procedimiento de toma de decisiones y poder elegir la mejor opción o alternativa para solucionar un problema o disyuntiva.
2.2.2 Proceso dentro de una organización3
Identificar la necesidad de decisión
En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, debemos identificar una situación en donde se haga necesario el tomar una decisión.
Con esto se refiere, a que se debe identificar cuál es la necesidad que nos lleva a realizar una toma de decisión.
Desarrollo de alternativas
En segundo lugar debemos hacer una lista de alternativas de decisión, es decir, una lista de alternativas que tenemos para resolver el problema, o para aprovechar la oportunidad que se ha presentado.
De igual manera se debe de identificar y listar cuáles podrían ser las opciones a tomar en cuenta para tomar una decisión y resolver el problema que se ha presentado.
Evaluar alternativas
Una vez que contamos con una lista de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Para ello debemos analizar bien las ventajas y desventajas de cada una, y considerar las consecuencias que podrían tener en el corto y en el largo plazo.3
Con esto se refiere a que se debe de evaluar cada una de las alternativas para tener una idea de sus ventajas y desventajas y así saber cuál es la que mejor se apega al problema presentado.
Seleccionar la mejor alternativa
Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos análisis, seleccionamos la mejor alternativa, es decir, aquella que consideramos que nos pueda brindar los mejores resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.
3 http://www.crecenegocios.com/como-tomar-decisiones-en-la-empresa/
Implantación de la alternativa
Evaluación de la eficacia de la
decisión
14
De acuerdo a lo anterior se procede a elegir cuál de las alternativas enlistadas anteriormente a juicio propio consideramos que traerá los mejores resultados para resolver el presente problema.
Implementar la decisión
Una vez seleccionada la alternativa o decisión que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva.
Con esto se refiere a que se debe comunicar la decisión a todas las personas afectadas, y hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en práctica.
Evaluar la eficacia de la decisión
Y, finalmente, una vez que hemos puesto en práctica la decisión, debemos hacerle seguimiento, y asegurarnos de que esté dando los resultados esperados.
Finalmente se debe dar seguimiento a la alternativa seleccionada y se debe estar pendiente de los resultados arrojados por esta, y asegurarse de haber tomado la mejor decisión.
2.3 Diferencias entre un Business Case y un Business Plan.
Es importante dejar en claro cuáles son las grandes diferencias que existen en un plan
de Negocio y un Caso de Negocio. Existen muchas similitudes en ambos pero también
hay ciertas cosas que hacen que un plan y un caso de negocio sean dos herramientas
totalmente distintas.
A continuación se expone un cuadro comparativo con las diferencias de ambas
herramientas:
TABLA 1: DIFERENCIAS ENTRE UN BUSINESS CASE Y UN BUSINESS PLAN
PLAN DE NEGOCIO ( Business Plan) CASO DE NEGOCIO ( Business Case)
Un plan de negocios es una guía para el
nuevo emprendedor o empresario que
permite comunicar a los inversores las
ideas de negocio.
Un caso de negocio es una guía para
evaluar nuevas alternativas en el negocio
ya establecido.
Generalmente el Business Plan es una
herramienta que se utiliza para
encaminar un negocio de forma exitosa.
En consecuencia rentable. Incluye
Un Business Case es una herramienta
muy útil que responde en un corto plazo
a preguntas del estilo ¿qué alternativa es
mejor para invertir y desarrollar más valor
15
planificaciones a largo, proyecciones de
beneficios, gastos, planes estratégicos,
etc.
añadido? ¿Seguro que debemos hacer
esa inversión? ¿Qué ventajas aporta el
crear ese nuevo centro de coste? Es para
proyectos “a corto” o limitados en el
tiempo, responde a la necesidad de
tomar decisiones operativas
relativamente rápidas. 4
2.4 Pasos para la elaboración de un Business Case.
Los pasos para elaborar un Business Case se detallan a continuación:
(Ver anexo 4 mapa de Ejecución de Business Case y anexo 5 Diagrama de Flujo de
ejecución de Business Case)
a) Identificar la necesidad.
Debemos dejar claro si el proyecto surge por un problema existente, o se desea
automatizar un proceso para ahorrar dinero e incrementar la eficiencia, o apoya a un
nuevo servicio o producto, o es el reemplazo de una aplicación obsoleta, u otro origen
que debemos documentar. Se debe profundizar e investigar las motivaciones que
impulsan al proyecto, dejando evidente, a través del Business Case, las verdaderas
razones de su propuesta.
De acuerdo a lo anterior, es muy importante identificar la necesidad que se quiere solventar por medio de un nuevo negocio, para así poder conocer cuáles son las verdaderas razones de cada propuesta dada en el Business Case; y así poder elegir la propuesta más favorable para la empresa.5 b) Definir el objetivo.
Suelen llamarlo objetivos SMARTs. Lo importante es que sea medible o cuantificable en el tiempo. S = Specific. Es concreto que mide un resultado. El resultado final. M = Measurable. Medible. Un número que nos indique cuándo se ha alcanzado el objetivo del proyecto. A = Achievable. Alcanzable, la empresa tiene los recursos para alcanzar el objetivo. R = Realistic. Realista. Es una utopía o es alcanzable. T = Timely. Tiempo, se puede alcanzar en el tiempo estipulado. 6
4 http://3cero.com/business-case-business-plan/ 5“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com 6 “9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School” itMadrid.com
16
Esto quiere decir que todos los objetivos planteados para un Business Case deben ser medibles a lo largo del tiempo de la investigación, así como también es importante resaltar que estos deben ser realistas y alcanzables, para así lograr un mejor resultado. c) Identificar alternativas
Lo ideal es que sean 3 alternativas ya que permite una sana comparación. Es importante investigar un poco lo que nos ofrece el mercado. Usualmente los proveedores o consultores amigos suelen indicarnos soluciones adaptadas a nuestra necesidad. Uno de los puntos a tener en cuenta es que necesitamos comprar soluciones en lugar de productos. Obviamente, que al final tendremos un producto o servicio, pero debe estar perfectamente alineados a la necesidad planteada en el punto 1. 7
De acuerdo a lo anterior, lo ideal es plantear tres alternativas que proporcionen una solución a la oportunidad o necesidad que se identificó al inicio del Business Case, para luego compararlas y así poder elegir la alternativa más factible para la empresa. Es importante tomar en cuenta a los proveedores o consultores, pues ellos también pueden brindar a la empresa posibles alternativas. d) Recopilar datos
Lo siguiente es investigar y recopilar información de las alternativas definidas en el paso anterior. Hablar con proveedores y solicitarle propuesta o presupuesto es una de las primeras opciones. Debemos investigar entre otras cosas:
Inversión monetaria necesaria
Tiempo de entrega de la solución
Recursos humanos involucrados (internos y externos)
Recursos técnicos necesarios
Riesgos asociados a la solución
Experiencia con o en otros clientes
Benchmarking si aplica
Etc. 8
De acuerdo a lo anterior, denota la importancia de la investigación y recopilación de
datos necesarios que se deben investigar para cada alternativa propuesta en el
Business Case, así como los riesgos, los recursos involucrados, etc.
7“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com 8 “9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School” itMadrid.com
17
e) Analizar las finanzas.
Es tiempo de analizar financieramente las alternativas de solución definidas. Por cada alternativa se debe evaluar y calcular lo siguiente:
Flujo de caja neto del proyecto
Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Payback
Retorno sobre la Inversión (ROI)
TCO (Total-Cost-of-Ownership)
Punto de equilibrio (de ser necesario). 9 Al mencionar lo que se debe analizar por cada alternativa propuesta, se puede tener un panorama más amplio cuáles serán los resultados de cada una de las mismas y cuál de ellas será más factible para la empresa. Es necesario que el departamento de finanzas de la empresa nos proporcione:
El tipo de interés aplicable a proyectos similares en la empresa.
El tipo de amortización de activos aplicables.
La tasa o tipo impositivo aplicable a la empresa. El análisis financiero de las alternativas nos permite conocer cuánto valor crea el proyecto potencial a la empresa.
Es decir que al evaluar cada alternativa se puede conocer cuánto valor aportara cada una a la empresa o al proyecto que se pretende poner en marcha. f) Seleccionar alternativa.
Uno vez con los números financieros es tiempo de seleccionar la mejor alternativa. Más bien, se trata de proponer cual alternativa favorece más a los intereses de la organización. El análisis financiero no es suficiente, han de incluirse otras variables tales como:
Estratégicamente cuál alternativa es mejor
Recursos Humanos impactados
Curva de aprendizaje para la empresa. 10 Es importante después de analizar financieramente cada alternativa, analizar también las variables mencionadas anteriormente, para poder seleccionar la más factible para
9“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com 10 “9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School” itMadrid.com
18
la empresa, es decir la que le agregará más valor al proyecto que se pretende poner en marcha. g) Valorar riesgos
Con la alternativa seleccionada se han de definir riesgos potenciales de ella. Midiendo su impacto y probabilidad de ocurrencia, así como la estrategia de mitigación de cada uno de los riesgos detectados. Los riesgos son eventos, que si ocurren impactan (generalmente) negativamente al proyecto y al logro de los objetivos empresariales.11
Es muy importante después de elegir la mejor alternativa, definir los posibles riesgos que pueda traer consigo, así como también que tanta posibilidad de ocurrencia tiene; pues los riesgos han estado ligados a recursos de todo tipo, tales como; presupuesto, tiempo, Recursos Humanos, entre otros. h) Definir la meta “data”
Los potenciales proyectos tienen sus datos, algunos de ellos lo debemos pre-definir,
ya que ello avala y da fuerza para su aprobación ante un grupo. Es así que debemos
incluir (muy de alto nivel):
El director o jefe del proyecto.
De ser posible el equipo del proyecto.
El proveedor propuesto con su oferta económica.
El GANTT muy de alto nivel.
Los principales hitos y entregables del potencial proyecto.12 De acuerdo a lo anterior, denota la importancia de predefinir los datos más importantes, así como también cuales son los grupos de alto nivel que se deben incluir para que estos sean avalados. i) Documentar y comunicar
Una vez finalizado el documento, si procede y es requerida una presentación formal,
se debe preparar una presentación basada en diapositivas, que muestre sucintamente
lo mismo del documento del Business Case.13
11“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com 12“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com 13 “9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School”
itMadrid.com
19
El último paso, al haber finalizado el Business Case es presentarlo y hacer del conocimiento de la empresa que es lo que se logró, cual fue la mejor alternativa y que beneficios traerá consigo.
2.5. Elementos que contiene un Business Case.
2.5.1 Información de la industria.
Se refiere a la información de los competidores y de los consumidores a la que la empresa se dirige. Esta información ayuda en el Business Case, porque la empresa tiene una idea más clara sobre qué estrategias deberá de tomar para poder tener un posicionamiento en el mercado.
2.5.2 Información externa a la empresa.
Se refiere a toda la información que cada empresa tiene a disposición de las personas, ya sean personas pertenecientes a la empresa o no, es decir, la información general de la misma; por ejemplo: Misión, Visión, Valores de la empresa, Organigrama, dirección, teléfonos, historia de la empresa, catálogo de productos, Programas de Responsabilidad Social, entre otros.
2.5.3 Información interna de la empresa.
Itami, profesor japonés estudioso sobre la importancia de la información en la empresa moderna, considera que la información en la empresa tiene tres características: puede ser utilizada simultáneamente, no se gasta con el uso, y sus trozos pueden ser combinados para generar más información.
En un Business Case conocer la información íntima de la empresa, ayuda a tomar una mejor decisión sobre que vía o alternativa seleccionar, sin que esta genere problemas o desventajas en el futuro. Ayuda a evaluar distintos escenarios con información certera pensando en consecuencias futuras.
Existen varios tipos de información que una empresa ya sea micro, pequeña o grande debería de manejar, entre las cuales tenemos:
Información financiera: está claro que las finanzas son el corazón de toda gestión dentro de una empresa, por eso el manejo adecuado de esta información, permitirá tomar las mejores decisiones en cuanto a que y como invertir o que rumbo tomará la empresa. La información financiera es utilizada por diferentes entes: accionistas, proveedores e instituciones de crédito. 14 Por lo anterior es de mucha importancia
14 http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2013/01/la-importancia-de-la-informaci.html
20
que esta sea manejada de la mejor manera para que sea de utilidad y beneficio en la organización.
Información de ventas: en una empresa es de suma importancia conocer acerca de la información de ventas .Se puede utilizar en niveles diferentes en el proceso de toma de decisiones como instrumento de control y de planificación, permitiendo reconocer de manera precoz los crecimientos del mercado y las tendencias económicas y tomar las medidas apropiadas.15
Información de compras: esta le permite al encargado de compras, estimar la cantidad que deberá de destinar para la adecuada gestión de compras sin tener pérdidas o faltantes en los inventarios, es por eso que es de mucha importancia que se sepa administrar bien el recurso monetario, tener una buena relación con los proveedores y evaluar constantemente el movimiento de los inventarios.
Información de producción: si la empresa además de dedicarse a vender es una productora, es importante conocer cómo se encuentran los niveles de producción, si se está produciendo lo suficiente, si hay faltantes y si las metas trazadas se están cumpliendo. Lo anterior ayuda a los tomadores de decisiones a seleccionar estrategias para poder ser competitivos en el mercado y poder satisfacer las necesidades de los clientes finales.
2.5.4 Las cinco fuerzas de Michael Porter.
Al momento de realizar un Business Case, es importante además de analizar el entorno general, analizar el entorno sectorial. La rentabilidad en gran medida depende de lo que ocurre en el entorno, por eso es importante antes de cualquier idea o proyecto evaluar el sector en el que la empresa se desarrolla.
Las cinco fuerzas de Porter, es un análisis que no sólo evalúa la situación del sector si no que ayuda a tomar decisiones respecto a las estrategias a implementar.
Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar las oportunidades y de saber competir las amenazas [Maroto, Juan, 2007,96.].
Entre las cinco fuerzas que Michael Porter implementó están:
a) Rivalidad entre empresas competidoras: considerada por muchos la fuerza más poderosa de las cinco de Porter. La rivalidad entre empresas competidoras, pretende medir el impacto negativo o positivo que se genera en la competencia gracias a la implementación de acciones como la reducción de precios, adicionamiento de características al producto, entrega de servicios entre otros.
b) Entrada de nuevos competidores: cuando una empresa entra en el mercado, la intensidad en la competencia aumenta, a pesar de tener distintas barreras de entrada como otras empresas bien posicionadas poca experiencia y conocimiento
15 http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/es/93/745005546011d1a7020000e829fd11/content.htm
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en el mercado, siempre es importante estar al tanto de lo que la competencia nueva pueda implementar porque también podrían sorprender con precios competitivos, tecnologías adecuadas y mejor calidad en los productos.
c) Desarrollo de productos sustitutos: es siempre importante tener en cuenta que en toda industria siempre existirán productos similares con los que competir, estos son los llamados “sustitutos”. Los productos sustitutos se vuelven una amenaza para las empresas cuando estos presentan precios más competitivos y pueden llegar a satisfacer la misma necesidad que la del producto que una empresa vende.
d) Poder de negociación de los proveedores: el poder de negociación de los proveedores se vuelve importante cuando en una industria existen muchos proveedores y existe escasa materia prima o el costo de cambiar dicha materia prima es demasiado alto. Tanto proveedores como productores deben de ayudarse mutuamente para obtener beneficios.
e) Poder de negociación de los consumidores: cuando los clientes se encuentran concentrados en un solo lugar, son muchos o compran por grandes volúmenes la competencia tiende a aumentar por que la negociación se convierte en una fuerza importante para las empresas. Toda empresa busca estrategias como garantías prolongadas o mejor calidad de servicio, con el objetivo de obtener la lealtad de los clientes. [David, Fred, 2003, 98-101].
2.5.5 Matriz BCG.
Su nombre surge a raíz de la organización internacional de consultoría conocida como
Boston Consulting Group. El objetivo de esta matriz es posicionar a las empresas o
productos de estas, en las diferentes celdas por la que está conformada.
En un Business Case, es importante que se conozca en que categoría está la empresa
o producto, pues esto ayudará a tener una visión más clara sobre que estrategias
incursionar a la hora de la elaboración del BC.
TABLA 2 MATRIZ BCG
Fuente: El diagnóstico de la empresa: guías de gestión en la pequeña empresa”. (Pág 208).
Productos que poseen una
alta participación en
el mercado y alto crecimiento
de mercado.
Productos que poseen una
alta participación en
el mercado y bajo
crecimiento de mercado.
Productos que poseen una
baja participación en
el mercado y bajo
crecimiento de mercado.
Productos que poseen una
baja participación en
el mercado y bajo
crecimiento de mercado.
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a) Los productos estrella: muestran un alto nivel de crecimiento pero no son generadores de efectivo por que requieren de mucha inversión para mantenerlos.
b) Vacas lecheras: son las generadoras mayores de efectivo y no requieren de mayor mantenimiento.
c) Los productos perro: son poco generadores de efectivo. d) Productos signos de interrogación: requieren de alta inversión para sobresalir en el
mercado. [Díaz, Santos 1995, 208-209].
2.5.6 Ciclo de vida del producto.
Los productos y las empresas al igual que los seres humanos, tienen un ciclo de vida que empieza desde su concepción y termina con su muerte o extinción.
El ciclo de vida de un producto básicamente es una herramienta que ayuda a tomar decisiones de publicidad, ventas, compras entre otras, en cada etapa de vida del producto o la empresa en general.
Las etapas del producto, se definen de la siguiente manera según Philip Kotler y Gary Armstrong:
a) El desarrollo o concepción: inicia cuando la empresa concibe y desarrolla una idea de un producto. Durante esta etapa las ventas son nulas y los costos de producción se ven en aumento.
b) La introducción del producto: se caracteriza por ser un periodo de crecimiento lento de ventas del producto mientras el producto se introduce en el mercado. Las utilidades siguen siendo nulas por los gastos en los que se incurre para introducir el producto.
c) El crecimiento: es el periodo en el que el mercado empieza a aceptar el producto y se generan utilidades por la venta del mismo.
d) La madurez: el crecimiento se ve frenado por que el producto ha logrado la aceptación del mercado objetivo. En esta etapa pueden pasar dos aspectos: o las utilidades se nivelan o se frenan por el ataque de la competencia queriendo acaparar mayor mercado.
e) La decadencia: es el periodo en el que las utilidades bajan y el producto empieza a perder mercado. [Kotler Philip, Armstrong Gary, 2006, 339].
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ILUSTRACIÓN 2: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fuente: “Fundamentos del Marketing” Sexta Edición. (Pág. 339).
2.5.7 Market Share.
“La definición de la cuota de mercado o Market Share es su parte del potencial total en el mercado. El potencial total es la suma de las ventas anuales en un mercado de todas las empresas, incluyendo su firma, además de los clientes potenciales que aún no han hecho una compra.” [Luther, 2001, 44].
De acuerdo a lo anterior, Market Share es como está dividido el mercado en las diferentes empresas que se dedican a satisfacer determinada necesidad. Es decir que parte de la totalidad del mercado le pertenece a cada empresa.
Características.
Uno de los objetivos generales para una empresa es aumentar la cuota de mercado, dado que se verá traducido en un aumento de clientes, ventas y, por consecuencia, de ingresos.
La cuota de mercado está muy relacionada con los esfuerzos de marketing que una empresa realiza. Dentro de este fuerzo, hay muchos factores a tener en cuenta, por ejemplo:
o Segmento del mercado. o Localización geográfica de los clientes potenciales. o Reputación de la marca.16
Como se puede observar el objetivo de toda empresa es aumentar sus ventas, clientes, etc. lo cual se logra aumentando su cuota de mercado, cabe mencionar que para lograr este objetivo se debe tomar muy en cuenta los esfuerzos de marketing que se están
16https://debitoor.es/glosario/definicion-cuota-mercado
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haciendo ya que esto será de mucha ayuda para hacer crecer la cuota de mercado de una manera más fácil y rápida.
ILUSTRACIÓN 3: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Cálculo de la cuota de mercado:
Ventas de la compañía en el Mercado
Ventas totales del mercado
Cuota de mercado =
Unidades vendidas por la empresa en el mercado
Total de unidades vendidas en el mercado
Fuente: debitoor.es/glosario/definición-cuota-mercado.
2.5.8 FODA.
El análisis FODA es utilizado por las organizaciones como herramienta de análisis del entorno interno y externo de la misma, además permite concluir sobre la situación actual en la que se encuentre la empresa y servirá como información para la toma de decisiones. El análisis FODA es utilizado en muchos planes como Marketing, Plan de Negocios, Business Case, entre otros. Según expresa Miguel Ángel Vicente en su ‘‘LIBRO MARKETING Y COMPETITIVIDAD, Nuevos enfoques para nuevas realidades’’, la compañía utiliza el análisis FODA para definir las principales cuestiones que deben dirigir el plan, y el posterior establecimiento de objetivos, estrategias y tácticas. El análisis FODA deberá ponderarse de acuerdo con el grado de probabilidad de ocurrencia y cruzarse; es decir, deberá determinar adonde soy fuerte ante una oportunidad, y que debilidad debo corregir ante una amenaza concreta ’’, [Vicente, 2009, 125]. Por lo tanto el análisis FODA se convierte en un insumo para el plan de la empresa, para luego desarrollar estrategias competitivas que deberán contener estrategias que la empresa pueda desarrollar, considerando todos los recursos con los que cuenta, empleando las mejores tácticas que sean logrables y consecuentes con los objetivos trazados.
El análisis FODA pretende identificar oportunidades y amenazas haciendo referencia a los factores externos que posiblemente impacten a la empresa en un futuro, pretende describir líneas de acción a tomar frente a estas circunstancias.
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De acuerdo a lo expresado por Urbano Medina y Alicia Correa el análisis FODA consiste en obtener información de la empresa en diferentes variables, luego realizar una integración y análisis de la misma, detallado en su ‘‘LIBRO COMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL una visión práctica’’, La integración de las fortalezas y debilidades en el análisis del entorno específico, con las oportunidades y amenazas, obtenidas en el estudio del entorno en general ’’, [Medina, Correa, 2009, 49].
De esta forma el análisis FODA requiere además de mucha información que sea de calidad para obtener un análisis que brinde la oportunidad de proyectar a la empresa a escenarios posibles mediante el cruce de las variables favorables a la empresa. Además podemos observar su utilidad en el tiempo, como ha sido su aplicación y el enfoque del análisis FODA, como las expresadas por Antonio Borello en su ‘‘Libro EL PLAN DE NEGOCIOS’’, una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden fortalecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa ’’, [Borello, 1994, 157].
a) Propósito del FODA
Según lo expresado por Antonio Borello en su ‘‘Libro EL PLAN DE NEGOCIOS’’ El nombre FODA se debe a las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir:
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o problemas)
A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De ahí que el análisis FODA se conozca también como ‘‘análisis SWOT’’, [Borello, 1994, 157].
Aplicación de FODA
Para realizar el procedimiento de aplicación del análisis FODA, se deberá identificar o responder a interrogantes respecto a la empresa (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES); puntos fuertes posee la empresa operativamente y que puntos débiles posee le empresa que podrían obstaculizar el logro de los objetivos, (DEBILIDADES Y AMENAZAS);así como también interrogantes respecto al entorno como que condiciones o situaciones existen en el mercado o en el entorno que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos.
Crear una lista por cada componente de FODA que posee la empresa, pueden ser mínimo 3 por cada componente siguiente: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS, esto se logra mediante análisis de la empresa, conocer
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las operaciones y todos los recursos de la empresa, entre otra información propia que sea necesaria saber, en este sentido hay que tener cuidado con no confundirse con otras variables.
Paso 1
En el primer paso el equipo encargado de realizar el análisis FODA, se dedicará a identificar y realizar una lista de factores que pueden afectar el no concretar el logro de los objetivos de la organización, ahí surgen interrogantes, planteamientos y respuestas con relación a si se tiene la oportunidad de neutralizar los efectos o posibles efectos de las amenazas y debilidades, además deberá crear o generar las posibles formas de contrarrestarlas y convertirlas en fortalezas y amenazas.
Paso 2
En el segundo paso el equipo deberá listar todos los factores que pueden favorecer el logro de las fortalezas y oportunidades, además de cómo sacar mejor provecho de las mencionadas, deberán ir despejando dudas e interrogantes que acontezcan en el análisis, considerar escenarios posibles.
Paso 3
En este paso el equipo tendrá la difícil tarea de decidir sobre si se mantiene el objetivo, se hará alguna modificación o se cambiará, al combinar toda la información de los pasos anteriores.
En otras palabras se realizará la validación o invalidación del objetivo considerando cada uno de los factores identificados por cada componente como Debilidades y su forma de convertirla en Fortalezas, así como por cada una de las Amenazas sus posibles Oportunidades resultantes.
También se realizará el análisis sobre las Fortalezas si le dan suficiente peso al objetivo como para conservarlo o por el contrario de no cumplir ser desechado.
Para la conservación del objetivo será necesaria ver las Oportunidades y si se están aprovechando al máximo y si contribuyen al objetivo.
Luego el equipo determinará sobre el plan de acción a seguir determinando si se da por válido el objetivo el cual significará que ha cumplido con todo lo necesario para prevalecer, o por el contrario si no reúne los requisitos se deberá declinar y exponer sus fundamentos del cual no podrá continuar como objetivo y una tercera opción es si el objetivo solo sufrirá alguna modificación moderada o relevante para que el objetivo de los resultados esperados, pues se considera que el mantenerse le da fundamentos de peso para no ser eliminado, de esta forma se determina una conclusión.
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TABLA 3 VARIABLES FODA
Fuente: Elaboración propia
TABLA 4 MATRIZ FODA (CRUCE DE VARIABLES)
Empresa:
FORTALEZAS
F1.
F2.
F3.
F4.
F5.
DEBILIDADES
D1.
D2.
D3.
D4.
D5.
OPORTUNIDADES
O1.
O2.
O3.
O4.
O5.
F1-O1:
F2-02:
F3-O3:
F3-O4:
F5-O5:
D1-O1:
D2-O2:
D3-O3:
D4-O4:
D5-O5:
AMENAZAS
A1.
A2.
A3.
A4.
A5.
F1-A1:
F2-A2:
F3-A3:
F4-A4:
F5-A5:
D1-A1:
D2-A2:
D3-A3:
D4-A4:
D5-A5:
Fuente: Elaboración propia.
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
F1. (descripción)
F2. (descripción)
F3. (descripción)
F4. (descripción)
F5. (descripción)
D1. (descripción)
D2. (descripción)
D3. (descripción)
D4. (descripción)
D5. (descripción)
O1. (descripción)
O2. (descripción)
O3. (descripción)
O4. (descripción)
O5. (descripción)
A1. (descripción)
A2. (descripción)
A3. (descripción)
A4. (descripción)
A5. (descripción)
28
2.5.9 Análisis financiero en las alternativas de inversión.
El análisis financiero en una evaluación de inversión, es una metodología que se logra mediante una serie de pasos, dentro del cual tendrá procesos a ejecutar, que además deben de cumplir con una serie de requisitos para lograr el resultado de la misma, entre ellas tenemos todas las herramientas a utilizar, las mediciones a utilizar y los indicadores idóneos que pueden ser conocidos o creados para un único fin, puede obtenerse información cuantitativa y cualitativa la cual es utilizada para diferentes partes del proceso de análisis.
Pero para todo eso también se deben conocer las alternativas de posibles de financiación, ya que esto puede llevar a no desarrollar los proyectos en su evaluación y análisis a los emprendedores, según lo expresado por Urbano Medina y Alicia Correa en su ‘‘LIBRO COMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL UNA VISIÓN PRÁCTICA’’, la búsqueda de los recursos sigue siendo uno de los grandes obstáculos que se enfrenta un emprendedor, pues en muchos casos sus ahorros, no son suficientes para financiar la puesta en marcha del negocio, y el acceso a la financiación bancaria en condiciones competitiva. También se torna bastante complicada por la falta de garantías ’’, [Medina, Correa, 2009, 262]. De esta forma como primer tema central se debe saber hacer o realizar un análisis financiero, luego se deberá saber interpretar la información recolectada, sobre registros pasados, presentes y futuros, que ayudará a establecer comparativos, diferencias entre otros análisis que permitirán la toma de decisiones acertada sobre el análisis realizado.
2.5.10 Valor Actual Neto (VAN).
Es de suma importancia en toda empresa realizar una determinación del valor de las inversiones presentes y futuras, para esto es necesario determinar el valor actual neto de las inversiones, de acuerdo a lo expresado por Urbano Medina y Alicia Correa en su ‘‘LIBRO COMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL UNA VISIÓN PRACTICA’’, el valor actual neto es igual al valor actualizado de todos los rendimientos esperados; es decir, es igual al valor actual de la diferencia entre los cobros y los pagos previstos durante el horizonte temporal de la inversión. Para calcular el valor actual neto hay que tener en cuenta el desembolso inicial (Co), de los flujos de caja de cada año (Ct) y el tipo de descuento (kn) o coste de oportunidad de los recursos invertidos’’,[Medina, Correa, 2009, 295]. De esta forma podemos concluir que realizar el cálculo del valor actual neto es de suma importancia para la elaboración del Business Case, además de ser una de las herramientas que determinará si los flujos futuros traídos al presente serán o no rentables para la organización. Esto genera ventajas porque considera los vencimientos de los diferentes flujos de caja. Considerando que un dólar de hoy no tiene el mismo valor que dentro de un año,
29
debido a varios factores como inflación, tasas pasivas, tasas mínimas esperadas y tasas de retornos de inversión.
También Chan S. Park en su ‘‘Libro FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ECONOMICA’’, establece Criterio del valor presente neto en 7 pasos: Paso 1: Determine la tasa de interés que la compañía desea ganar sobre sus inversiones (TREMA). Paso 2: Calcule la vida de servicio del proyecto. Paso 3: Calcule la entrada de efectivo para cada periodo de servicio. Paso 4: Calcule la salida de efectivo para cada periodo durante la vida de servicio. Paso 5: Determine los flujos de efectivos neto para cada periodo (flujo de efectivo neto =entrada de efectivo- salida de efectivo). Paso 6: Determine el valor presente de cada flujo de efectivo neto a la TREMA. Paso 7: En este contexto un valor presente positivo genera una ganancia para el proyecto, un valor presente negativo el proyecto debe rechazarse y si es igual a 0, se permanece indiferente ’’, [Park, 2009,168].
De esta forma estos pasos garantizan un análisis cuantitativo sobre los resultados esperados, reuniendo los criterios para cumplir con la aplicación del Business Case. Además es de considerar las tasas pasivas ofrecidas por la banca y su costo de oportunidad con relación a la inversión.
El criterio del valor actual neto según Nassir SAPAG CHAIN y Reinaldo SAPAG CHAIN en su ‘‘Libro Preparación y Evaluación de Proyectos ’’, Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual ’’, [SAPAG, SAPAG, 2003, 301]. Por lo tanto este criterio nos establece que es crucial tener bien definidos las ventas e ingresos que genera la empresa y sus salidas o egresos, todo esto con el fin de tener un control sobre los posibles proyectos y los proyectos en marcha o ejecución, los cuales deberán ofrecer un valor igual o mayor a cero.
2.5.11Tasa Interna de Retorno (TIR).
Los rendimientos sobre capitales invertidos es vital para asegurar utilidades y reducir los diferentes riesgos a los que están expuestas todas las empresas. Según lo expresado por Nassir SAPAG CHAIN y Reinaldo SAPAG CHAIN en su ‘‘Libro Preparación y Evaluación de Proyectos ’’, la TIR, aquella tasa de descuento que hace igual a cero el VAN del flujo de caja del proyecto ’’, [SAPAG, SAPAG, 2003, 388]. De esta forma podemos encontrar diferentes definiciones sobre Tasa Interna de Retorno, que contribuyen a identificar los resultados y beneficios de su utilización y aplicación, Chan S. Park propone tres definiciones en su ‘‘Libro FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ECONOMICA’’, definición 1 la tasa de retorno es el interés ganado sobre el saldo pendiente de un crédito amortizado ’’, [Park, 2009, 250]. Definición 2 la tasa
de retorno es la tasa de interés de equilibrio i* a la cual el valor presente neto de un proyecto es cero, 0 ’’, [Park, 2009, 251]. Definición 3 la tasa interna de retorno es la tasa de interés cobrada sobre el saldo pendiente del proyecto de inversión, de manera
30
que, cuando el proyecto concluye, el saldo pendiente del proyecto es cero, 0 ’’, [Park, 2009, 252].
Por lo tanto podemos interpretar de la definición 1 que se basa en una transacción típica de crédito o el rendimiento o rédito, la definición 2 y 3 se basa en la expresión matemática de la función de valor presente. El rendimiento de un proyecto se refiere a la Tasa Interna de Retorno (TIR), o la ganancia que promete un proyecto de inversión a lo largo de su vida útil ’’, [Park, 2009, 251].
Este cálculo basado en la Tasa Interna de Retorno permite identificar mediante parámetros determinados si el proyecto actual o uno por invertir en un futuro, puede tomarse o no, pues de ser negativa su tasa en su cálculo implica que nunca se recuperara la inversión inicial. Esto resulta de ventaja a la empresa Ri-K Fruta mediante la aplicación de Business Case.
También podemos identificar otras definiciones de la tasa interna de rentabilidad, de acuerdo a lo expresado por Urbano Medina y Alicia Correa en su ‘‘LIBRO COMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL UNA VISIÓN PRACTICA’’, la tasa interna de rentabilidad o tasa de retorno (r) es aquel tipo de actualización o descuento que hace igual a cero el valor actual neto’’, [Medina, Correa, 2009, 297]. De esta forma se puede analizar que la tasa interna de retorno debe de cumplir con un requisito de volver a un valor de cero el valor actual neto para considerarse como positiva y viable el proyecto.
2.5.12 Flujo de caja neto.
Los flujos de efectivo son la fuente de liquidez de toda empresa, a través de ellos se puede percibir la capacidad de afrontar sus compromisos frente a terceros, en todos los compromisos adquiridos o por adquirir para algún tipo de inversión u operación normal de la empresa, o bien para determinar flujos proyectados o futuros. De esta forma podemos encontrar una definición de Inmaculada Aguilar en su ‘‘Libro Finanzas Corporativas en la práctica’’, los flujos netos de caja se definen como la diferencia entre el flujo de entrada de tesorería y el flujo de salida de tesorería, es decir como la diferencia entre cobros y pagos derivados del proyecto.
Una inversión genera a lo largo de su vida un conjunto de entradas y salidas efectivas de fondos, que dan lugar a un saldo positivo o negativo de fondos, según predomine una partida u otra, considerándose que las mismas son obtenidas al final de cada uno de los períodos que constituyen el horizonte temporal del proyecto. Es preciso tener en cuenta que la determinación de los flujos de tesorería de un proyecto de inversión se realiza a partir de los cobros y pagos estimados para cada periodo de tiempo, a diferencia de los ingresos y gastos que dan lugar al beneficio del periodo. En definitiva, los flujos de tesorería se refieren a la materialización en efectivo de dichos ingresos y gastos. Por otro lado, se debe destacar que en la determinación de los flujos netos de caja no se incluyen los costos financieros, dado que estos están inmersos en la tasa de actualización de flujos ’’, [Aguilar, 2006, 8].
31
Por lo consiguiente podemos interpretar que los flujos netos de caja no guardan una gran relación con indicadores como cuentas por cobrar y cuentas por pagar, la cantidad de rotación de estos sobre un determinado periodo, así como la recuperación o no de los cobros o de los pagos a realizar para que sea información de utilidad para proyecciones financieras o inversiones, pues en los proyectos de inversión se establece la hipótesis de que la empresa opera al contado que coincide con los cobros y gastos.
Los flujos de caja netos son parte de una lista de métodos utilizados para valorar y seleccionar inversiones, estos pueden calcularse por unidades monetarias invertidas, así lo expresa Gabriel Ruiz en su ‘‘libro Gestión Financiera Administración y Finanzas’’, consiste en sumar todos los flujos de caja que genera el proyecto durante su vida y dividirlo por la cantidad invertida ’’, [Ruiz, 2008, 252].
2.5.13 Utilidad del Business Case.
El documento clave es el caso de negocios o “Business Case”. En él se describen las razones y la justificación para el proyecto sobre la base de sus costos estimados, los riesgos y los beneficios futuros esperados y el valor que aportará al negocio. La persona que en última instancia va a patrocinar la iniciativa debería ser la persona responsable de armar el caso de negocio.17 Se puede decir que la utilidad del Business Case radica en describir y justificar una iniciativa o un proyecto que se desea poner en marcha; así como también en demostrar cuáles serán los beneficios que la empresa obtendrá a partir de esa iniciativa o proyecto.
2.5.14 Las Competencias Núcleo.
En la actualidad en un mundo competitivo y globalizado es indispensable tener claridad de las competencias claves que posee una organización y si estas tienen diferenciación o ventaja competitiva por sobre la competencia y para irse superando así mismas. Además de que estas competencias sea claves en los roles de la empresa. Su concepto Competencias Núcleo (Core Competences según la definición de Prahalad y Hammel) es definido como una habilidad esencial de la empresa, no es un producto, que le permite a la empresa la introducción en diferentes mercados. Esto puede estar basado tanto en el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción de los clientes que permita definir el producto en función de sus
17 PMQuality, La importancia de un Business Case. https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/la-importancia-de-un-business-case/
32
necesidades, un formato único de canales de distribución, etc. ’’,[Prahalad, Hammel, 2006, 2]. Los autores también brindan, una orientación para identificar las Competencias Núcleo en una organización. Estas deberán cumplir unos requisitos:
Han sido construidas a lo largo del tiempo.
No pueden ser imitadas fácilmente.
Constituyen un valor añadido al cliente.
Se puede concluir que no son cosas al azar, pero a veces hay organizaciones que no se han tomado la tarea de examinarse o evaluarse las Competencias Núcleo, debido a que algunas no están ni sabedoras o conscientes de que las poseen, de esta forma pueden ser copiadas por la competencia o perderse con el tiempo.
Ejemplos de Competencias Núcleo según ‘‘Publicación Generación de empresas de base tecnológica basadas en las C.C. empresariales: una guía metodológica’’,
Diseños que maximicen los aspectos comunes de la gama de productos.
La producción flexible.
Sofisticados sistemas de entradas/ salidas.
Gestión de existencias.
Gestión de proveedores. ’’, [Prahalad, Hammel, 2006, 2].
De esta forma luego de iniciar su identificación suelen suceder malas interpretaciones o confusiones a la hora de identificar las Competencias Núcleo en las organizaciones, es por eso que es necesario tener un sistema determinado para su identificación que logre identificar de forma efectiva las competencias.
Los autores proponen una guía metodológica para la identificación de las Competencias Núcleo (figura 1), pero el análisis o examen deberá realizarse por las personas idóneas y tener claridad de cómo una de ellas puede ser el desarrollo de nuevos negocios para la organización, además de no dejar por fuera aspectos importantes para poder evaluar de forma eficiente, lo que requiere conocer la empresa por parte de los evaluadores y obtener mucha información valiosa. Por ejemplo aspectos de beneficios versus competencias y su valor percibido por el cliente. De esta forma los autores Prahalad, Hammel en su ‘‘Publicación Generación de empresas de base tecnológica basadas en las ‘‘Competencias Núcleo empresariales: una guía metodológica’’, [Prahalad, Hammel, 2006, 3].
Se puede observar que luego de realizar el análisis organizacional se identifican las causas de los éxitos, las competencias esenciales y las ventajas competitivas y así determinar la competencia clave que será importante para el desarrollo de la empresa.
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ILUSTRACIÓN 3 ESQUEMA COMPETENCIA NÚCLEO
Fuente: Elaboración propia.
2.6 Relación entre las Competencias Núcleo y el Business Case.
La interacción de las Competencias Núcleo y el Business Case es de suma importancia debido a que de esa relación se define una sólida estrategia y plan de acción, por un lado las competencias claves servirán para desarrollar a la empresa según sus recursos obtenidos con el tiempo, considerando aspectos de servicio al cliente y la diferenciación hará difícil su copia del producto en el mercado y por el lado del Business Case la implementación de sus pasos o etapas de identificación de la necesidad, ayuda a definir el objetivo que se ha trazado, para luego realizar comparaciones entre alternativas. Luego la recopilación de datos que se tenga, ayudará al análisis financiero para concluir seleccionando una alternativa.
2.7 Business Case en las MIPYMES.
Las MIPYMES constituyen el 90 % de la mayoría de las empresas del mundo18. Diariamente se generan miles de empleos y las MIPYMES se están convirtiendo en una impulsora de la economía de cada país, porque además de empleos se organizan inversiones, exportaciones e importaciones con el surgimiento de una MIPYME.
18http://www.niifelsalvador.com/pymes.php
34
Una MYPIME en la economía es importante porque: contribuye a generar empleo, mejoran las relaciones entre patrono y trabajador por la cercanía entre los trabajadores, se adaptan más fácilmente a los cambios tecnológicos y de infraestructura, existe economía a escala a través de cooperación intra-empresarial.
Las MIPYME, precisan financiamiento y asistencia técnica para sobrellevar el cambio, recuperarse de los desaciertos políticos y amortiguar alguno de los impactos socioeconómicos de mayor contundencia, siendo estos el principal problema para que este sector crezca económicamente.
Se puede decir que para que una MIPYME pueda sobrevivir en el sector, es necesario que cuente con las diferentes instituciones dedicadas a asistir y financiarlas, debido a tantos cambios e impactos socioeconómicos a los cuales se está expuesto en este sector.
Existe actualmente, tanto en los sectores privados como públicos, el decidido propósito de ayudar a la pequeña y mediana empresa para que se desarrolle y desempeñe activa y exitosamente las funciones que le correspondan. Las instituciones más conocidas en cuanto a capacitación por los sectores sobresalen FUSADES (32%), CAMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA (29%), ASI (18%), FADEMYPE (13%).19
Se puede decir que el gran deseo de ayudar a las PYMES a desarrollarse y desempeñarse activamente se debe a las instituciones antes mencionadas, ya que ellas son las que las capacitan y asisten, para poder sobrellevar las adversidades que se les puedan presentar.
2.8 MIPYMES de familias.
Los modelos de organización familiar y empresarial, varían mucho. Una cuestión importante que se debe resaltar, es que el 85% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación. Lo anterior es ocasionado por que muchas de las decisiones en el micro y pequeñas empresas familiares, están centralizadas y las opiniones que vienen de afuera muy raramente, son tomadas en cuenta.
En las empresas familiares, el gobierno corporativo es el encargado de asegurar que en el camino de la construcción de la visión, cada uno de los involucrados con la empresa reciba lo que es justo.20
Cuando se habla de personas involucradas precisamente se refiere a la familia, los
empleados que no pertenecen a la familia, a los proveedores y sociedad en general.
La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella
19 Aspectos Generales sobre la pequeña y mediana empresa en El Salvador. http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/664.752-E82m/664.752-E82m-CAPITULO%20I.pdf 20 http://www.degerencia.com/articulo/el-gobierno-corporativo-en-las-empresas-familiares
35
que asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a través de las sucesivas
generaciones.
Algunas funciones que se deben cumplir en un gobierno corporativo familiar son:
Proteger los derechos de la familia e involucrados dentro y fuera de la organización.
Asegurar el trato equitativo entre toda la familia.
Asegurar el equilibrio en las operaciones dentro y fuera de la empresa, así como asegurar el equilibrio emocional.
Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración.21
La estructura del gobierno familiar debe ser designada de manera artesanal. Ninguna
estructura resultará igual a otra, pues cada empresa familiar es diferente a otra, y cada
una merece un trato distinto. A continuación se presentan las estructuras de gobierno
más comunes.
ILUSTRACIÓN 4: GOBIERNO CORPORATIVO EN FAMILIAS
Estado de la familia
Propiedad Unipersonal Hermanos accionistas Primos accionistas
Relaciones intra e
interfamiliares
Fundador y su
conyugue
Hermanos con valores
legados por sus padres.
Primos con distintos
valores
Sistema de Gobierno Lidera y manda el
fundador
Consejo de
administración.
Consejo de
administración.
Fuente: Tapies Lloret, Josep, “De empresa familiar a familia empresaria”, (Pág. 6)
La implementación de un Business Case en una MIPYME es importante porque ayuda al empresario a tomar una mejor decisión sobre qué vía o alternativa seleccionar, porque le permite crear estrategias para que el proyecto tenga éxito, y por qué por el hecho de ser una pequeña empresa, los cambios resultan mucho más fáciles de aplicar y hay más probabilidades que el emprendedor tenga éxito con la vía que seleccione.
21 http://www.degerencia.com/articulo/el-gobierno-corporativo-en-las-empresas-familiares
36
2.9 Generalidades de la empresa
A continuación se detallan algunas generalidades de la empresa RI-K Fruta
deshidratados.
RI-K -Fruta deshidratados S.A. de C.V, es considerada una microempresa, cuenta únicamente con 3 empleados que son el Gerente General, la persona encargada de producción y el Gerente de Marketing y comercialización. El giro de la empresa es la producción y comercialización de fruta deshidratada. Sus dueños son el señor Ricardo Hurtado y Rebeca de Hurtado. RI-K Fruta deshidratados está ubicada en la 4° Avenida norte, Res. Villas de Suiza N° 4-c, Santa Tecla.
Actualmente producen 300 libras semanales contando con 3 hornos industriales, un
lavadero industrial y una alacena para almacenar el producto terminado.
Historia: La empresa RI-K-Fruta, nació inicialmente en el año 2013 de la experiencia que tenía José Ricardo Hurtado al trabajar con los hornos de café, quién conocía a la perfección el proceso que conlleva la tostaduría de café, así como el respectivo equipo para llevar a cabo esta actividad. Tiempo después de estar metido en el proceso de tostaduría de café, decidió experimentar con la deshidratación de fruta, por lo que hizo ciertas modificaciones en los hornos de café para que funcionara adecuadamente para la deshidratación.
Ri-k- fruta trabaja con la asociación de mangueros de El Salvador, quiénes proveen a la empresa de mangos en la respectiva temporada. El costo de producción de una bolsa de fruta deshidratada es de $0.80 centavos por bolsa y se vende a los distintos distribuidores a $1.00, quiénes aumentan el precio al consumidor final en $0.25 o $0.50 ctvs.
Misión
“Fabricar y distribuir fruta deshidratada con altos estándares de calidad, que satisfagan los deseos de los consumidores a la hora de comer un snack saludable”
Visión
“Establecernos como la empresa líder en la producción y de los deshidratados en el mercado nacional, ofreciendo una gama de productos con altos estándares de calidad.”
37
2.10. Justificación de la investigación
Al momento de emprender un proyecto, es importante tener en cuenta que se deben de evaluar las distintas opciones para que se logre tomar la mejor decisión. Todo proyecto puede tener ventajas y desventajas pero es importante describir y justificar utilizando un conjunto común de documentación.
Un documento que puede ser de mucha utilidad para tomar una decisión, es el Business Case, en este se describen los costos, beneficios, riesgos y valor que traería escoger una alternativa u otra22.
A raíz del crecimiento del emprendedurismo, el Business Case ha pasado a convertirse en un documento de análisis, planificación y control tanto en pequeñas empresas como en proyectos corporativos [Vega García, 2008]. El Business Case es una herramienta indispensable para la vida de un proyecto, desde que este es planeado hasta que se llevan a cabo los controles necesarios para ver el funcionamiento del mismo.
A partir de esta valiosa herramienta, los ejecutivos a los que se les presenta el documento, pueden proyectarse en un futuro cercano y poder tomar una mejor decisión acerca de que alternativa es la que generará una mejor rentabilidad.
Es importante tener en cuenta que el ejecutivo no sólo se basa en aspectos financieros como las cifras para tomar una decisión, se consideran otros aspectos como por ejemplo qué riesgos se tienen al escoger una alternativa, qué costo traería no hacer nada, qué confiabilidad pueden arrojar los resultados, entre otros.[Fortna, 2010].
Se ha decidido que el Business Case, es la mejor herramienta para la evaluación de alternativas en la empresa RI-K-Fruta S.A. de C.V. A continuación se detallan las razones:
El Business Case desarrolla las alternativas que se desean ejecutar y al desarrollarlas, esto le da un escenario más amplio al tomador de decisiones para facilitarle el camino que deberá de seleccionar.
El Business Case presenta datos cualitativos y cuantitativos por lo que la evaluación de alternativas, resulta ser un proceso más completo y realista.
El Business Case es una herramienta que evalúa factores internos y también externos, por lo que los resultados son más fiables.
22https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/la-importancia-de-un-business-case/
38
CAPÍTULO 3: INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO
3.1 Descripción de la necesidad
RI-K-Fruta es una empresa que empieza sus operaciones en el año 2013. Actualmente
su mercado es muy reducido y por ende sus ventas no son tan elevadas.
Ricardo Hurtado es un emprendedor que vio la posibilidad de un mercado rentable en
la producción y comercialización de fruta deshidratada, el problema es que no ha
tenido los medios adecuados para poder expandir su mercado. La capacidad
productiva y de planta, es suficiente para poder cubrir las necesidades de un sector
aún mayor del que se tiene. Cuenta con una planta de 20 metros cuadrados, con
capacidad de proceso de alrededor de 300 libras diarias de fruta en jornadas de 8
horas. Con un equipo industrial de pilas para lavar, desinfestar y cortar la fruta, parrillas
y hornos adecuados; además un cuarto especial para almacenaje con una temperatura
adecuada para empaque y despacho de producto.
El proceso del deshidratado consiste en cortar la fruta en rebanadas finas, de
aproximadamente un milímetro de ancho, y se colocan en una bandeja dentro del
horno calentado a temperaturas de 35 a 40 grados dependiendo de la fruta, dando
vuelta a la fruta en cierto tiempo para que no se quemen. El tiempo varía por la cantidad
de agua que posee cada fruta, pudiendo demorar entre 3 a 12 horas, dependiendo del
tipo y el corte de la fruta.
Actualmente los clientes con los que RI-K -fruta cuenta, son contados. Entre los cuales se encuentran:
Kalpatarum: es un restaurante cuya especialidad es la comida vegana. RI-K Fruta vio como oportunidad este establecimiento por que el producto que ofrecía la empresa de comida vegetariana y la fruta deshidratada era buen complemento.
Tiendas de conveniencia: algunas tiendas que están a los alrededores de Santa Tecla y en el área Metropolitana de San Salvador.
Naturaland: es una tienda que se dedica a la venta de producto orgánico a domicilio o el cliente puede asistir a las instalaciones y hacer su compra.
Universidad Doctor José Matías Delgado: RI-K-Fruta nace gracias al apoyo de CDMYPE, y es entonces la UJMD la cuna de las ventas de RI-K-fruta. Actualmente el producto se distribuye en las cafeterías de la Universidad.
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3.2 Problemas actuales
3.2.1 Entregas retrasadas
ILUSTRACIÓN 5 PROCESO DE ENTREGA ACTUAL
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
En la actualidad se cuenta con una unidad multiusos, es ocupada para transporte de materia prima y de la misma manera es ocupada para entregas.
El vehículo es manejado por Ricardo Hurtado para las entregas, y muchas veces el motorista que se ha contratado es el encargado de recoger la materia prima.
Cuando ambos (tanto Hurtado como el motorista), deben de hacer sus actividades el mismo día, Hurtado se ve obligado a utilizar su propio transporte que no es apto para poder soportar la mercadería que se maneja en RI-K- Fruta deshidratados.
3.2.2 Dificultad para alcanzar metas de ventas.
Actualmente la empresa RI-K -Fruta, cuenta con un mercado muy seleccionado, y eso
no le permite poder tener un posicionamiento en el mismo, ya que muy pocas
empresas y personas los conocen.
Al tener tan pocos clientes en la cartera actual de la empresa, es importante expandir su mercado, para poder crecer y mantenerse con vida dentro del entorno tan competitivo con el que se cuenta actualmente. Para lograr esa expansión, es necesario tener ciertas herramientas como un transporte adicional para visitar a potenciales clientes y poder hacer las entregas en el área metropolitana y fuera de las fronteras de San Salvador sin mayores dificultades.
Una vez se logre acaparar mayor cobertura de mercado, RI-K Fruta deshidratados conseguirá mayor producción y por ende un aumento en las ventas logrando competitividad y un posicionándose poco a poco en el segmento al que se dirige.
Una vez el producto es terminado se almacena en la
bodega de almacenamiento con
la temperatura adecuada.
El producto se empaca en las cajas
de cartón para su entrega .
El producto se sube al transporte que es
un pick up doble cabina y se entrega en las instalaciones
del cliente.
40
CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
Con base a la investigación realizada se concluye que:
La herramienta del Business Case, es muy útil para la toma de decisiones tanto en grandes empresas y pequeñas empresas como se pudo ver en este trabajo que fue aplicado uno a la empresa RI-K Fruta deshidratados una pequeña empresa dedicada a la producción y comercialización de fruta deshidratada.
La elaboración de un Business Case, es un proceso que involucra no sólo factores internos que pueden afectar a la organización, también se ven involucrados los factores externos como la competencia y el entorno social que pueden afectar en las estrategias de la organización. Por lo anterior al elaborar un BC es de suma importancia que no sólo se evalúen las situaciones externas sino más bien que se amplíe el ámbito de evaluación y se tomen en cuenta los factores externos que podrían en un futuro cercano cambiar el panorama de la organización.
El Business Case es una herramienta muy útil cuando de evaluar alternativas se trata, debido a que engloba aspectos cualitativos como aspectos cuantitativos que hacen que tomar una vía u otra sea más confiable basándose en resultados certeros y fáciles de comprender para el tomador de decisiones.
4.2 Recomendaciones.
Con base a las conclusiones presentadas, se recomienda que:
Al momento de la elaboración del Business Case se tengan en claro qué alternativas de negocio son las que se quieren evaluar, así como también conocer qué elementos básicos deben de ser recopilados al momento de la elaboración del Business Case, esto facilitará la toma de decisiones a nivel cualitativo como a nivel cuantitativo.
Se conozca a fondo la empresa a la que se elaborará el Business Case, eso facilitará la implementación de estrategias efectivas con resultados positivos y facilitará el proceso de análisis.
41
CAPÍTULO 5: PROPUESTA
La propuesta de este trabajo, evaluará cuatro alternativas que de acuerdo a la necesidad de expansión del mercado objetivo de RI-K-Fruta son las más adecuadas para el capital y el tamaño de la empresa actual.
El Business case es una herramienta muy útil para la toma de decisiones, por lo que en este capítulo se aplicará uno a la empresa RI-K- Fruta S.A. de C.V., dedicada a la producción y comercialización de fruta deshidratada.
5.1 Análisis de la empresa
TABLA 5 FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
F1. Durabilidad del
producto en el tiempo.
F2. Precio accesible para
los consumidores que
consumen el producto.
F3. La calidad de las líneas
de productos de la
empresa.
F4. La materia prima con la
que se trabaja en la
empresa está al alcance.
F5. Los proveedores de la
empresa, son empresas
reconocidas a nivel
Nacional.
D1. Llenar todos los
requisitos de la planta
de producción.
D2. Los productos que
se comercializan no
poseen barra
nutricional.
D3. Se necesitan
mejoras en el
empaque para hacer
más atractivo el
producto.
D4. No existe
publicidad para
ningún producto.
D6. Actualmente la
empresa cuenta con
una cartera de
clientes muy reducida.
O1. La tendencia por
la búsqueda de
comida saludable
O2. Los consumidores
que conocen la
marca, la tienen bien
posicionada.
A1. Existencia de
productos sustitutos al no
lograr satisfacer la
demanda
A2. Alta inseguridad en el
país.
42
TABLA 6 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA
T A S A
D E
C R E C I
M E N T O
A L T A
Productos Estrella
Coctel de frutas
Representa una cuota de participación alta
y un crecimiento positivo.
Productos Interrogante
Manzana deshidratada
Tiene alto crecimiento en el mercado, pero
pequeñas cuotas de participación
B A J A
Productos Vaca Lechera
Mango deshidratado
Es el producto en la fase de madurez y
representa una alta cuota de mercado y una
tasa de crecimiento baja.
Productos Desastre o Perro
Piña deshidratada
Es uno de los productos con menor crecimiento y
mejor cuota de mercado.
A L T A B A J A
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
5 Fuerzas de Michael Porter
F1- Rivalidad entre los competidores
Actualmente se pueden observar muchas empresas y restaurantes que están tomando
la tendencia a lo saludable o a vender comida orgánica y sin persevantes, hay muchos
negocios que han logrado posicionarse en la mente de los consumidores como los
mejores en estos tipos de comida.
Con el transcurrir del tiempo se ha iniciado una lucha constante de cambiar la comida
rápida por la comida más saludable y nutritiva, últimamente la oferta y la demanda de
la comida saludable y nutritiva ha crecido exageradamente.
Al estar orientándose tantas empresas hacia este tipo de comida se vuelve necesario
crear una diferenciación, los productos que Ri-K-Fruta ofrece al mercado pretenden
lograr llamar la atención y alcanzar los objetivos establecidos. El hecho de ser una
empresa orientada a la alimentación saludable y nutritiva en una sociedad
acostumbrada a la comida rápida se vuelve más complejo; es por eso que es necesario
crear estrategias eficientes de mercadeo, publicidad y financiamiento.
43
Es necesario marcar desde el principio una clara diferenciación entre las empresas
competidoras existentes, para que desde el primer momento en que las personas
adquieran los productos de Ri-K-Fruta conozcan de su calidad y buen sabor.
F2 – Amenaza de ingreso de nuevos competidores.
Ri-K-Fruta ha desarrollado una línea de productos diferentes e innovadores en el
mercado salvadoreño, ya que ofrecen una gran variedad de tipos de fruta
deshidratada. Si bien es cierto es una marca nueva que ha logrado gran aceptación
por parte del segmento objetivo; sin embargo es muy importante mencionar que las
empresas competidoras al enterarse que su competencia ha creado nuevos productos,
ellos empiezan a ver la oportunidad de crear algo similar o parecido. Es por ello que
es muy necesario invertir en investigar qué es lo que realmente los consumidores
quieren y quiénes son los que forman parte del mercado objetivo.
F3- Amenaza de productos sustitutos.
En la actualidad dentro del mercado es muy cierto que cuando surgen nuevas
empresas con productos o servicios innovadores, siempre surge otra persona o
empresa tratando de competir, la competencia cada vez es más dura, ya que cada vez
la guerra de vender sus productos con la mejor presentación y a los mejores precios
es muy fuerte.
Productos considerados como productos sustitutos para Ri-K-Fruta son todos aquellos
postres o platillos dulces con alto grado de nutrientes, vitaminas y fibras; que tienen la
función de ayudar a llevar una buena y saludable alimentación.
F4 – Poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores son una parte muy importante. Para poder seguir elaborando los
productos de Ri-K-Fruta es necesario mantener buenas relaciones con todos sus
proveedores de materia prima, como la Asociación de Mangueros de El Salvador entre
otros proveedores que son provenientes de Guatemala.
Es necesario poner en práctica el poder de negociación con todos y cada uno de los
proveedores, para así poder lograr beneficios extras o especiales al comprar mayores
cantidades de fruta o materia prima; para que estos tengan un incentivo de seguir
trabajando con Ri-K-Fruta y así poder llegar a una relación de Ganar-Ganar.
Una de las maneras de que los proveedores ejerzan su poder de negociación es
mediante el alza o baja de precios, calidad o cantidad; es muy importante tomar en
cuenta los factores que incrementan el poder de negociación de los proveedores, es
indispensable prever cualquier inconveniente que se pueda presentar; como la calidad
de la materia prima, duración, costos, entre otros supuestos.
F5 – Poder de negociación de compradores o clientes.
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El poder de negociación de los clientes se ve reflejado en sus requerimientos y
expectativas hacia un producto o servicio, es así como se fijan los estándares de mayor
calidad, mejor servicio o la exigencia de precios más accesibles en las empresas. Los
clientes son los que introducen competitividad en el mercado, es por eso que es
importante fijarse ciertas estrategias competitivas con ciertos factores esenciales,
como pueden ser: el volumen de ventas y que también el producto es aceptado por los
clientes.
Entre las características principales con las que Ri-K-Fruta puede negociar con sus
clientes es el alto contenido de nutrientes y vitaminas que contienen sus productos, ya
que el ingrediente principal es fruta 100% natural.
En base a todos los beneficios que ofrecen los productos se puede establecer una muy
buena negociación con los clientes, es muy importante hacerle saber a las personas
que el precio que se está pagando por estos productos vale la pena con todos los
beneficios que se le ofrece además de no sacrificar el buen sabor de los mismos.
5.2 Segmentación de mercado.
Variables Geográficas
Personas Latinas, que pertenezcan a El
Salvador, de la ciudad de San Salvador,
clima indiferente.
Variables Demográficas
Hombres y mujeres de 18 a 40 años,
Casados, solteros, divorciados, con
ingresos de $800 en adelante,
estudiantes, profesionales, con un
estatus socioeconómico medio – alto.
Variables Pictográficas
Personas alegres, extrovertidas, a la
vanguardia, activas, que busquen cuidar
su salud, abiertas a nuevas
experiencias, interesadas en la clase de
alimentos que consumen.
Variables Conductuales
Alta fidelidad a la marca, producto listo
para consumir y tasa de utilización del
producto Media a Alta.
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5.3 Cálculo de la cuota de mercado:
Ventas de
cada Empresa
▬▬▬▬▬▬▬▬
Total de ventas
en el Mercado
Bazzini Ventas anuales $ 114,500.00
Ri-K Fruta Ventas anuales $ 38,200.00
Total de ventas en el Mercado = $ 152,700.00
Bazzini $ 114,500.00 / $ 152,700.00 = 0.75 75%
Ri-K Fruta $ 38,200.00 / $ 152,700.00 = 0.25 25%
Total 100%
Como se puede observar la empresa por ser una micro empresa cuenta con una cuota
de mercado bastante baja. RI-K-Fruta, es una empresa nueva en el rubro y no tiene
una cartera amplia de clientes actualmente.
5.4 Objetivo de las alternativas
Lograr hacer las entregas de la fruta deshidratada en el tiempo establecido, evitando inconvenientes con el cliente.
Acaparar mayor participación de mercado, logrando cubrir mayores territorios aún no explorados dentro del país.
Adquisición de un vehículo para la mayor cobertura en la distribución de Fruta deshidratada de RI-K-Fruta deshidratados.
Actualmente la empresa RI-K-Fruta tiene un año y medio en el mercado de fruta deshidratada. Debido al poco tiempo con el que cuenta, no es muy conocida por los consumidores. La fruta deshidratada es distribuida en lugares específicos: la Universidad Doctor José Matías Delgado, Kalpatarum y algunas tiendas de conveniencia dentro de San Salvador.
Cuota de
Mercado.
46
Por lo anterior es necesario considerar que además de los clientes establecidos, la empresa debe ampliar su mercado dentro del área Metropolitana y fuera de esta, con el objetivo de obtener mayor posicionamiento en el mercado y mayores utilidades a las ya generadas.
Una de las opciones viables, es adquirir un vehículo que permita movilizar al distribuidor de un lugar a otro, y le sea más fácil acceder al cliente.
Con la adquisición del vehículo, RI-K- Fruta lograría lo siguiente:
Disminuir los tiempos de entrega de los pedidos y cumplir los establecidos.
Acaparar mayor mercado del que actualmente se tiene en la empresa, lo que llevaría al aumento de la producción de fruta deshidratada y por ende las aumentaría las ventas.
Por el tamaño de la empresa, es importante que esta se dé a conocer en el mercado.
La adquisición del vehículo, será una herramienta que ayudará a cumplir este propósito
lo más pronto posible y hacer que la empresa pueda crecer en poco tiempo.
5.5 Descripción de alternativas
A raíz de la necesidad que surge de ampliar la red de consumidores de fruta
deshidratada, es importante contar con un vehículo que permita lograr el objetivo de
expansión, por lo que para ese fin se han considerado tres alternativas que podrían
ser viables:
a) Compra de transporte: esta alternativa propone que RI-K-Fruta adquiera como empresa, un vehículo para poder hacer las distribuciones de la fruta deshidratada de manera más eficiente y eficaz. La compra del vehículo implicaría cotizar en las distintas agencias de ventas de vehículos, el precio de los mismos y seleccionar de todas las ofertas, la que más se adecúe a la necesidad de la empresa y al bolsillo. La compra de vehículo requerirá una inversión de capital mayor al que se desembolsaría si se hiciera un Leasing, pero se tiene la seguridad de contar con vehículos propiedad de la empresa y no de alguien más.
b) Leasing Financiero: el arrendamiento financiero tendría una duración a largo
plazo. A comparación del arrendamiento operativo que dura de uno a tres años, el financiero tiene un plazo mayor a tres años. Las cuotas en este arrendamiento pueden ser adaptables a las necesidades de financiación de la empresa. Cuando el período de arrendamiento termina, la empresa RI-K-Fruta podría optar por la adquisición del vehículo, cuya opción es inexistente en el arrendamiento operativo. En el caso del Leasing financiero RI-K-Fruta se haría cargo de todos los gastos correspondientes para el mantenimiento, seguros, reparación permisos entre otros referentes al vehículo.
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c) Leasing Operativo: este es un tipo de arrendamiento a corto plazo que puede ser considerado por la empresa. RI-K-Fruta no se haría cargo del mantenimiento, seguros, documentación y permisos del vehículo mientras está en el período de arrendamiento, estos gastos los asumiría la empresa o persona que da el bien para Leasing. El contrato del arrendamiento del vehículo podría tener un plazo de uno a tres años. Al terminar el plazo del arrendamiento RI-K- Fruta no tendría la opción de compra del vehículo.
d) Contratación Outsourcing: la contratación outsourcing, consiste en que RI-K-Fruta deshidratados, contrata a una empresa ajena para poder hacer las gestiones de entrega de productos.
La principal ventaja de este medio de contratación, es que la empresa dedicaría sus esfuerzos a otras actividades, pero también tiene una desventaja y es que como los sub contratados no son empleados de la empresa, no tienen sentido de pertenencia y lealtad y en cualquier momento podrían abandonar sus funciones.
5.6 Evaluación de alternativas
OPCIÓN ´´A´´ COMPRA DE VEHÍCULOS CON FONDOS PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS 50% Y BANCO 50%
TABLA 7 DEPRECIACIÓN LÍNEA RECTA
En la primera opción de alternativa se realizará una inversión distribuída en las
siguientes condiciones:
TABLA 8 DISTRIBUCIÓN DE FONDOS DE INVERSIÓN OPCIÓN "A"
Fuente de
fondos de
Inversión
Compra de
vehículo
Gastos de
Operación
Total valor en
dólares
Ponderación
Accionistas $ 8,767.86 $3,116.07 $11,883.93 50%
Banco $ 8,767.86 $3,116.07 $11,883.93 50%
$ 17,535.72 $6,232.14 $23,767.86 100%
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
Valor a depreciar (1 vehículo)
Costo Histórico.
Depreciación Anual
(1 vehículo).
$17,535.72 $ 4,383.93
48
Estado de Resultados Incremental Proyectado a 5 años
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 9 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS DE INVERSIÓN OPCIÓN "A"
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General)
AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3 % AÑO 4 % AÑO 5 % TOTAL %$ 62,475.26 100% $ 63,724.77 100% $ 64,999.26 100.00% $ 66,299.25 100% $ 67,625.23 100% $ 325,123.76 100%
$ 24,724.56 39.57% $ 26,655.94 41.83% $ 26,406.36 40.63% $ 25,976.65 39% $ 25,565.14 38% $ 129,328.65 40%
$ 14,688.65 24% $ 16,502.79 25.90% $ 16,134.45 24.82% $ 15,584.45 24% $ 15,051.10 22% $ 77,961.44 24%
$ 1,688.72 3% $ 1,722.49 2.70% $ 1,756.94 2.70% $ 1,792.08 3% $ 1,827.92 3% $ 8,788.17 3%
$ 8,347.19 13% $ 8,430.66 13.23% $ 8,514.96 13.10% $ 8,600.11 13% $ 8,686.12 13% $ 42,579.04 13%
$ 37,750.70 60% $ 37,068.83 58.17% $ 38,592.90 59.37% $ 40,322.60 61% $ 42,060.09 62% $ 195,795.12 60%
$ 17,588.71 28.15% $ 18,957.98 29.75% $ 20,476.75 31.50% $ 22,162.64 33% $ 24,035.41 36% $ 103,221.49 32%
$ 7,413.67 12% $ 7,561.94 11.87% $ 7,713.18 11.87% $ 7,867.44 12% $ 8,024.79 12% $ 38,581.02 12%
$ 10,175.04 16% $ 11,396.04 17.88% $ 12,763.57 19.64% $ 14,295.20 22% $ 16,010.62 24% $ 64,640.48 20%
$ 20,162.00 32% $ 18,110.84 28.42% $ 18,116.15 27.87% $ 18,159.96 27% $ 18,024.68 27% $ 92,573.62 28%
$ 1,625.85 2.60% 1,249.20$ 1.960% 811.99$ 1.25% $304.51 0.46% $0.00 0% $ 3,991.55 1%
$ 1,625.85 1,249.20$ 811.99$ $304.51 $0.00 $ 3,991.55 1%
$ 18,536.15 30% $ 16,861.65 26.46% $ 17,304.16 26.62% $ 17,855.45 27% $ 18,024.68 27% $ 88,582.08 27%
$ 1,297.53 2.08% $ 1,180.32 1.85% $ 1,211.29 1.86% $ 1,249.88 2% $ 1,261.73 2% $ 6,200.75 2%
$ 17,238.62 28% $ 15,681.33 24.61% $ 16,092.87 24.76% $ 16,605.57 25% $ 16,762.95 25% $ 82,381.33 25%
$ 4,309.65 6.90% $ 3,920.33 6.15% $ 4,827.86 7.43% $ 4,981.67 8% $ 5,028.88 7% $ 23,068.40 7%
$ 12,928.96 20.69% $ 11,761.00 18.46% $ 11,265.01 17.33% $ 11,623.90 18% $ 11,734.06 17% $ 59,312.93 18%
$ 6,464.48 10.35% $ 5,880.50 9.23% $ 5,632.50 8.67% $ 5,811.95 9% $ 5,867.03 9% $ 29,656.47 9%
$ 6,464.48 10.35% $ 5,880.50 9.23% $ 5,632.50 8.67% $ 5,811.95 9% $ 5,867.03 9% $ 29,656.47 9%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Costos Indirectos
VENTAS
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Mano de obra
ESTADO DE RESULTADOS INCREMENTAL PROYECTADO A 5 AÑOS
UTILIDAD BRUTA
GASTO DE OPERACIÓN
Gastos de Administracion
Gastos de Ventas
UTILIDAD ANTES DE GASTOS FINANCIEROS
ISR
UTILIDAD DEL neta
utilidades a distribuir
utilidad acumulada
GASTOS FINANCIEROS
Intereses
UTILIDAD ANTES ISR Y RL
Reserva Legal
UTILIDAD ANTES DE ISR
49
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO A 5 AÑOS
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 10 FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO EN INVERSIÓN "A"
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales
INGRESOS
inversion inicial 23,767.86$ 23,767.86$
Socios 11,883.93$ 11,883.93$
Prestamo 11,883.93$ 11,883.93$
donaciones -$
INGRESOS POR VENTAS $ 0.00 $ 62,475.26 63,724.77$ 64,999.26$ 66,299.25$ 67,625.23$ $ 325,123.76
INGRESOS $ 23,767.86 23,767.86$
EGRESOS -$
COMPRA DE ACT.FIJO $ 17,535.71 17,535.71$
COSTO DE PRODUCCION $ 24,724.56 $ 26,655.94 $ 26,406.36 $ 25,976.65 $ 25,565.14 129,328.65$
gastos de operación $ 17,588.71 $ 18,957.98 $ 20,476.75 $ 22,162.64 $ 24,035.41 103,221.49$
Gastos de Administracion $ 7,413.67 7,561.94$ 7,713.18$ 7,867.44$ 8,024.79$ 38,581.02$
Gastos de Ventas $ 10,175.04 11,396.04$ 12,763.57$ 14,295.20$ 16,010.62$ 64,640.48$
pago de prestamo $ 3,968.88 $3,968.88 3,968.88$ 3,968.88$ $0.00 15,875.54$
intereses $ 1,625.85 $1,249.20 $811.99 $304.51 $0.00 3,991.55$
amortizacion $ 2,343.04 $2,719.69 $3,156.89 $3,664.38 $0.00 11,883.99$
utilidades a distribuir $ 0.00 6,464.48$ 5,880.50$ 5,632.50$ 5,811.95$ $ 23,789.43
ISR $ 0.00 4,309.65$ 3,920.33$ 4,827.86$ 4,981.67$ $ 18,039.52
depreciación $ 4,383.93 $ 4,383.93 $ 4,383.9 $ 4,383.93 $ 0.00 (17,535.72)$
Total Egresos $ 17,535.71 $ 41,898.22 $ 55,973.01 $ 56,268.90 $ 62,568.54 $ 60,394.17 $ 294,638.55
$ 54,253.07
saldo final $ 6,232.15 $ 20,577.04 $ 7,751.75 $ 8,730.36 $ 3,730.71 $ 7,231.06 $ 54,253.07
50
CÁLCULO DE LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) La tasa mínima aceptable de rendimiento es aquella tasa que el inversionista espera obtener de su inversión.
Para su cálculo, es necesario determinar los porcentajes de aportación respectivos al capital propio (Accionistas) y al capital no propio (Financiamiento) con los que contará el proyecto. Además se debe establecer el costo de capital de cada uno de ellos:
Los porcentajes de distribución son de en la siguiente aportación serán:
Capital Propio el destinado para el proyecto disponible por los inversionistas 50% Capital no Propio el destinado para el proyecto acreditable por el banco 50% Para obtener la TMAR se aplicará la siguiente fórmula:
TMAR = Costo de capital propio + Costo de capital no propio
Costo de Capital:
Capital Propio= % de aportación x [ inflación (promedio de últimos 5 años) + premio al riesgo)].
= 0.50 x (0.0398 + 0.1002)
= 0.07 = 7%
Costo de Capital no propio
Capital no propio = % de aportación x tasa activa bancaria
= 0.50 x 0.15
= 0.075 = 7.5%
Sumando las tasas resultantes del costo del capital propio mas el no propio se obtiene la tasa TMAR de 14.5%
TABLA 11 FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR "A"
Fuente de Financiamiento de la Inversión Aporte Ponderación
Aporte de los socios $11,883.93 50%
Préstamo Bancario $11,883.93 50%
$23,767.86
Fuente: Elaboración propia.
TEMAR Fórmula de cálculo TEMAR
𝑻𝑬𝑴𝑨𝑹 = 𝒊 + 𝒇
51
TABLA 12 TASAS DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR "A"
Tipo de interés Tasa
Bancario 15% anual
Premio al Riesgo Inversionista
10.02% Tasa activa (i)
Inflación Promedio últimos 5 años
3.98% Tasa Inflación (f)
Fuente: Elaboración propia.
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO El valor actualizado neto de un proyecto de inversión (VAN), se define como aquél valor que se obtiene actualizando separadamente para cada año en moneda actual; extrayendo la diferencia entre todos los ingresos y salidas de efectivo que se generan durante la vida de un proyecto a una tasa de interés fija predeterminada. También incluye la inversión inicial realizada la cual debe ser restada del flujo neto de ingresos y egresos.
TABLA 13 CÁLCULO DE VAN PARA INVERSIÓN "A"
AÑO Flujo Neto de Efectivo (FNE)
1 $ 20,577.04
2 $ 7,751.75
3 $ 8,730.36
4 $ 3,730.71
5 $ 7,231.06
Fuente: Elaboración propia.
La fórmula para poder obtener el valor actual neto es la siguiente:
54321 i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNEPVAN
Dónde:
P: Capital inicial de inversión.
FNE: Flujo neto de efectivo
I: Tasa mínima aceptable de rendimiento
Sustituyendo:
54321 )%5.41(1
7,231.06
)%5.41(1
3,730.71
)%5.41(1
8,730.36
)%5.41(1
7,751.75
)%5.41(1
20,577.04 86.767,23VAN
52
30.674,355.170,288.815,574.912,521.971,1786.767,23VAN
$11,776.83VAN
TABLA 14 RESULTADO DE FLUJO A TASA TMAR INVERSIÓN "A"
TMAR 14.5%
AÑO RESULTADO VAN
INVERSION INICIAL $(23,767.86) $(23,767.86)
1 $20,577.04 $17,971.21
2 $7,751.75 $5,912.74
3 $8,730.36 $5,815.88
4 $3,730.71 $2,170.55
5 $7,231.06 $3,674.30
$11,776.83 Fuente: Elaboración propia.
Debido a que el Valor Actual Neto de los flujos es de $11,776.83 y este es mayor que cero, se acepta el proyecto. CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR se calculará mediante la extrapolación de datos, empleando la siguiente
fórmula:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
i1 = Tasa de prueba para VAN (+)
i2 = Tasa de prueba para VAN (-)
VAN (+) = Valor Actual Neto Positivo VAN > 0
VAN (-) = Valor Actual Neto Negativo VAN < 0
53
TABLA 15 CÁLCULO DE TASA TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "A"
Tasa 41% Tasa 42%
AÑO RESULTADO VAN VAN
0 $(23,767.86) $(23,767.86) $(23,767.86)
1 $20,577.04 0.709219858 $14,593.65 0.704225352 $14,490.87
2 $7,751.75 0.502992807 $3,899.07 0.495933346 $3,844.35
3 $8,730.36 0.356732487 $3,114.40 0.349248835 $3,049.07
4 $3,730.71 0.253001764 $943.88 0.245949884 $917.57
5 $7,231.06 0.179433875 $1,297.50 0.173204143 $1,252.45
$80.64 $(213.55)
Fuente: Elaboración propia.
Sustituyendo:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
213.55 80.64
41%)-(42% 80.64%41TIR
TIR= 41.27%
Conclusión:
Con los cálculos realizados se obtuvo una TIR del 41.27% lo cual indica que el retorno
de esta inversión es aceptable por estar arriba de cero, lo que lo convierte en un
proyecto atractivo para su realización, y su factibilidad se comprueba al ser la
TIR>TMAR.
ANÁLISIS VAN VRS TIR
Se comprueba que la TIR que se calculó es la adecuada para generar una VAN igual
a 0.
54
TABLA 16 ANÁLISIS DE COMPROBACIÓN DE FLUJOS VAN Y TIR DE INVERSIÓN "A"
Año Flujo
0 $(23,767.86)
1 $20,577.04
2 $7,751.75
3 $8,730.36
4 $3,730.71
5 $7,231.06
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
TABLA 17 TASAS DE DESCUENTO DE COMPROBACIÓN TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "A"
Tasa de descuento VAN
41% $80.64
42% $(213.55)
Fuente: Elaboración propia
Conclusión:
Al hacer el análisis de la VAN vrs la TIR, se comprueba que la rentabilidad de los flujos
de efectivo a 5 años es de 41.27% ya que es la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto del proyecto sea igual a cero, en donde se demuestra que los flujos
netos de efectivo actualizados son iguales a la inversión hecha.
OPCION ´´B´´ ARRENDAMIENTO FINANCIERO ´´LEASING´´ COMPRA DE
VEHICULOS CON FONDOS PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS 15.09% Y
BANCO 84.91%
TABLA 18 DEPRECIACIÓN DE LÍNEA RECTA
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
Valor a depreciar (1 vehículo)
Costo Histórico.
Depreciación Anual
(1 vehículo).
$17,535.72 $ 4,383.93
55
En la segunda opción de alternativa ´´B´´se realizará una inversión distribuída en las
siguientes condiciones:
TABLA 19 DISTRIBUCIÓN DE LOS FONDOS DE INVERSIÓN OPCIÓN "B"
Fuente de
fondos de
Inversión
Compra de
vehículo
Gastos de
Operación
Total valor en
dólares
Ponderación
Accionistas $0.00 $3,116.07 $3,116.07 15.09%
Banco $ 17,535.72 $0.00 $17,535.72 84.91%
$ 17,535.72 $3,116.07 $20,651.79 100%
Fuente: Elaboración propia.
56
Estado de Resultados Incremental Proyectado a 5 años
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 20 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO INVERSIÓN EN OPCIÓN "B"
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3 % AÑO 4 % AÑO 5 % TOTAL %$ 62,475.26 100% $ 63,724.77 100% $ 64,999.26 100.00% $ 66,299.25 100% $ 67,625.23 100% $ 325,123.76 100%
$ 24,724.56 39.57% $ 26,655.94 41.83% $ 26,406.36 40.63% $ 25,976.65 39% $ 25,565.14 38% $ 129,328.65 40%
$ 14,688.65 24% $ 16,502.79 25.90% $ 16,134.45 24.82% $ 15,584.45 24% $ 15,051.10 22% $ 77,961.44 24%
$ 1,688.72 3% $ 1,722.49 2.70% $ 1,756.94 2.70% $ 1,792.08 3% $ 1,827.92 3% $ 8,788.17 3%
$ 8,347.19 13% $ 8,430.66 13.23% $ 8,514.96 13.10% $ 8,600.11 13% $ 8,686.12 13% $ 42,579.04 13%
$ 37,750.70 60% $ 37,068.82 58.17% $ 38,592.90 59.37% $ 40,322.60 61% $ 42,060.09 62% $ 195,795.12 60%
$ 17,588.71 28.15% $ 18,957.98 29.75% $ 20,476.75 31.50% $ 22,162.64 33% $ 24,035.41 36% $ 103,221.49 32%
$ 7,413.67 12% $ 7,561.94 11.87% $ 7,713.18 11.87% $ 7,867.44 12% $ 8,024.79 12% $ 38,581.02 12%
$ 10,175.04 16% $ 11,396.04 17.88% $ 12,763.57 19.64% $ 14,295.20 22% $ 16,010.62 24% $ 64,640.48 20%
$ 20,162.00 32% $ 18,110.84 28.42% $ 18,116.15 27.87% $ 18,159.96 27% $ 18,024.68 27% $ 92,573.62 28%
$ 1,584.68 2.54% 1191.76 1.870% 757.70$ 1.17% 278.1881045 0% 0 0% $ 3,812.34 1%
$ 1,584.68 1,191.76$ 757.70$ $278.19 $0.00 0% $ 3,812.34 1%
$ 18,577.31 30% $ 16,919.08 26.55% $ 17,358.45 26.71% $ 17,881.77 27% $ 18,024.68 27% $ 88,761.29 27%
$ 1,300.41 2.08% $ 1,184.34 1.86% $ 1,215.09 1.87% $ 1,251.72 2% $ 1,261.73 2% $ 6,213.29 2%
$ 17,276.90 28% $ 15,734.74 24.69% $ 16,143.36 24.84% $ 16,630.05 25% $ 16,762.95 25% $ 82,548.00 25%
$ 4,319.23 6.91% $ 3,933.68 6.17% $ 4,035.84 6.21% $ 4,157.51 6% $ 4,190.74 6% $ 20,637.00 6%
$ 12,957.68 20.74% $ 11,801.05 18.52% $ 12,107.52 18.63% $ 12,472.53 19% $ 12,572.21 19% $ 61,911.00 19%
$ 6,478.84 10.37% $ 5,900.53 9.26% $ 6,053.76 9.31% $ 6,236.27 9% $ 6,286.11 9% $ 30,955.50 10%
$ 6,478.84 10.37% $ 5,900.53 9.26% $ 6,053.76 9.31% $ 6,236.27 9% $ 6,286.11 9% $ 30,955.50 10%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
utilidades a distribuir
utilidad acumulada
GASTOS FINANCIEROS
Intereses
UTILIDAD ANTES ISR Y RL
Reserva Legal
UTILIDAD ANTES DE ISR
Costos Indirectos
VENTAS
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Mano de obra
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS
UTILIDAD BRUTA
GASTO DE OPERACIÓN
Gastos de Administracion
Gastos de Ventas
UTILIDAD ANTES DE GASTOS FINANCIEROS
ISR
UTILIDAD DEL neta
57
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO A 5 AÑOS
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 21 FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO EN INVERSIÓN "B"
Fuente: Elaboración propia (Información proporcionada por el Gerente General).
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales
INGRESOS
inversion inicial 20,651.79$ 20,651.79$
Socios 3,116.07$ 3,116.07$
Leasing 17,535.72$ 17,535.72$
donaciones -$
INGRESOS POR VENTAS $ 0.00 $ 62,475.26 63,724.77$ 64,999.26$ 66,299.25$ 67,625.23$ 325,123.76$
INGRESOS.. $ 20,651.79 20,651.79$
EGRESOS -$
Activo Fijo en
Arrendamiento $ 17,535.72 17,535.72$
COSTO DE PRODUCCION $ 24,724.56 $ 26,655.94 $ 26,406.36 $ 25,976.65 $ 25,565.14 129,328.65$
gastos de operación $ 17,588.71 $ 18,957.98 $ 20,476.75 $ 22,162.64 $ 24,035.41 103,221.49$
Gastos de Administracion $ 7,413.67 7,561.94$ 7,713.18$ 7,867.44$ 8,024.79$ 38,581.02$
Gastos de Ventas $ 10,175.04 11,396.04$ 12,763.57$ 14,295.20$ 16,010.62$ 64,640.48$
pago de Arrendamiento $ 5,337.01 $5,337.01 5,337.01$ $5,337.01 $0.00 $ 21,348.06
intereses $ 1,584.68 $1,191.76 $757.70 $278.19 $0.00 $ 3,812.34
amortizacion $ 3,752.33 $4,145.25 $4,579.31 $5,058.83 $0.00 17,535.72$
utilidades a distribuir $ 0.00 6,478.84$ 5,900.53$ 6,053.76$ 6,236.27$ $ 24,669.39
ISR $ 0.00 4,319.23$ 3,933.68$ 4,035.84$ 4,157.51$ $ 16,446.26
depreciación $ 4,383.93 $ 4,383.93 $ 4,383.9 $ 4,383.93 $ 0.00 $ 17,535.72
Total Egresos $ 17,535.72 $ 43,266.35 $ 57,365.07 $ 57,670.40 $ 63,565.90 $ 59,994.33 $ 299,397.78
$ 46,377.77
saldo final $ 3,116.07 $ 19,208.91 $ 6,359.69 $ 7,328.86 $ 2,733.34 $ 7,630.90 $ 46,377.77
58
CÁLCULO DE LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) La tasa mínima aceptable de rendimiento es aquella tasa que el inversionista espera obtener de su inversión.
Para su cálculo, es necesario determinar los porcentajes de aportación respectivos al capital propio (Accionistas) y al capital no propio (Financiamiento) con los que contara el proyecto. Además se debe establecer el costo de capital de cada uno de ellos:
Los porcentajes de distribución son de en la siguiente aportación serán:
Capital Propio el destinado para el proyecto disponible por los inversionistas 15.09% Capital no Propio el destinado para el proyecto acreditable por el banco 84.91% Para obtener la TMAR se aplicara la siguiente fórmula:
TMAR = Costo de capital propio + Costo de capital no propio
Costo de Capital:
Capital Propio= % de aportación x [ inflación (promedio de últimos 5 años) + premio al riesgo)].
= 0.1509 x (0.0398 + 0.1002)
= 0.021126 = 2.11%
Costo de Capital no propio
Capital no propio = % de aportación x tasa activa bancaria
= 0.8491 x 0.10
= 0.08491 = 8.49%
Sumando las tasas resultantes del costo del capital propio mas el no propio se obtiene la tasa TMAR de 10.6%
TABLA 22 FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR "B"
Fuente de Financiamiento de la Inversión Aporte Ponderación
Aporte de los socios $3,116.07 15.09%
Arrendamiento Financiero (Leasing) $17,535.72 84.91%
$20,651.79 100%
Fuente: Elaboración propia.
TEMAR Fórmula de cálculo TEMAR
𝑻𝑬𝑴𝑨𝑹 = 𝒊 + 𝒇
59
TABLA 23 TASAS DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR INVERSIÓN "B"
Tipo de interés Tasa
Bancario 10% anual
Premio al Riesgo Inversionista
10.02% Tasa activa (i)
Inflación Promedio últimos 5 años
3.98% Tasa Inflación (f)
Fuente: Elaboración propia
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO
El valor actualizado neto de un proyecto de inversión (VAN), se define como aquél valor que se obtiene actualizando separadamente para cada año en moneda actual; extrayendo la diferencia entre todos los ingresos y salidas de efectivo que se generan durante la vida de un proyecto a una tasa de interés fija predeterminada. También incluye la inversión inicial realizada la cual debe ser restada del flujo neto de ingresos y egresos. TABLA 24 CÁLCULO DE VAN PARA INVERSIÓN "B"
AÑO Flujo Neto de Efectivo (FNE)
1 $ 19,208.91
2 $ 6,359.69
3 $ 7,328.86
4 $ 2,733.34
5 $ 7,630.90 Fuente: Elaboración propia.
La fórmula para poder obtener el valor actual neto es la siguiente:
54321 i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNEPVAN
Dónde:
P: Capital inicial de inversión.
FNE: Flujo neto de efectivo
I: Tasa mínima aceptable de rendimiento
Sustituyendo:
54321 )%6.01(1
7,630.90
)%6.01(1
2,733.34
)%6.01(1
7,328.86
)%6.01(1
6,359.69
)%6.01(1
19,208.91 79.651,20VAN
05.611,472.826,115.417,507.199,591.367,1779.651,20VAN
$13,770.11VAN
60
TABLA 25 RESULTADO DE FLUJO A TASA TMAR INVERSIÓN "B"
TMAR 10.6%
AÑO RESULTADO VAN
INVERSION INICIAL $(20,651.79) $(20,651.79)
1 $19,208.91 $17,367.91
2 $6,359.69 $5,199.07
3 $7,328.86 $5,417.15
4 $2,733.34 $1,826.72
5 $7,630.90 $4,611.05
$13,770.11 Fuente: Elaboración propia.
Debido a que el Valor Actual Neto de los flujos es de $13,770.11 y este es mayor que cero, se acepta el proyecto. CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR se calculará mediante la extrapolación de datos, empleando la siguiente fórmula:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
i1 = Tasa de prueba para VAN (+)
i2 = Tasa de prueba para VAN (-)
VAN (+) = Valor Actual Neto Positivo VAN > 0
VAN (-) = Valor Actual Neto Negativo VAN < 0
TABLA 26 CÁLCULO DE TASA TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "B"
Tasa 44% Tasa 45%
AÑO RESULTADO VAN VAN
0 $(20,651.79) $(20,651.79) $(20,651.79)
1 $19,208.91 0.694444444 $13,339.52 0.689655172 $13,247.52
2 $6,359.69 0.482253086 $3,066.98 0.475624257 $3,024.82
3 $7,328.86 0.334897977 $2,454.42 0.328016729 $2,403.99
4 $2,733.34 0.232568039 $635.69 0.226218434 $618.33
5 $7,630.90 0.161505583 $1,232.43 0.156012713 $1,190.52
$77.25 $(166.61)
Fuente: Elaboración propia.
61
Sustituyendo:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
166.61 77.25
44%)-(45% 77.25%44TIR
TIR= 44.31%
Conclusión:
Con los cálculos realizados se obtuvo una TIR del 44.31% lo cual indica que el retorno
de esta inversión es aceptable por estar arriba de cero, lo que lo convierte en un
proyecto atractivo para su realización, y su factibilidad se comprueba al ser la
TIR>TMAR.
ANÁLISIS VAN VRS TIR
Se comprueba que la TIR que se calculó es la adecuada para generar una VAN igual
a 0.
TABLA 27 ANÁLISIS DE COMPROBACIÓN DE FLUJOS DE VAN Y TIR DE INVERSIÓN "B"
Año Flujo
0 $ 20,651.79
1 $ 19,208.91
2 $ 6,359.69
3 $ 7,328.86
4 $ 2,733.34
5 $ 7,630.90
Fuente: Elaboración propia.
62
TABLA 28 TASAS DE DESCUENTO DE COMPROBACIÓN TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "B"
Tasa de descuento VAN
44% $77.25
45% $(166.61)
Fuente: Elaboración propia.
Conclusión:
Al hacer el análisis de la VAN vrs la TIR, se comprueba que la rentabilidad de los flujos
de efectivo a 5 años es de 44.31% ya que es la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto del proyecto sea igual a cero, en donde se demuestra que los flujos
netos de efectivo actualizados son iguales a la inversión hecha.
OPCION ́ ´C´´ ARRENDAMIENTO OPERATIVO CON FONDOS PROVENIENTES DE
INVERSIONISTAS 100%.
Debido a que es un arrendamiento Operativo no se puede realizar Depreciación de
Línea Recta.
TABLA 29 DEPRECIACIÓN LÍNEA RECTA
Fuente: Elaboración propia.
En la tercera opción de alternativa se realizará una inversión distribuída en las
siguientes condiciones:
Valor a depreciar (1 vehículo)
Costo Histórico.
Depreciación Anual
(1 vehículo).
$0.00 $ 0.00
63
TABLA 30 DISTRIBUCIÓN DE LOS FONDOS DE INVERSIÓN EN OPCIÓN "C"
Fuente de
fondos de
Inversión
Compra de
vehículo
Gastos de
Operación
Total valor en
dólares
Ponderación
Accionistas $0.00 $24,000 $24,000. 100.00%
Banco $ 0.00 $0.00 $0.00 0.00%
$ 0.00 $24,000 $24,000. 100%
Fuente: Elaboración propia.
En la tercera opción de alternativa, no se realizará un financiamiento proveniente del
banco, por lo que no se realiza tabla de amortización de préstamo a largo plazo
64
Estado de Resultados Incremental Proyectado a 5 años
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 31 ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO EN INVERSIÓN "C"
Fuente: Elaboración propia (información proporcionada por el Gerente General).
AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3 % AÑO 4 % AÑO 5 % TOTAL %$ 62,475.26 100% $ 63,724.77 100% $ 64,999.26 100.00% $ 66,299.25 100% $ 67,625.23 100% $ 325,123.76 100%
$ 24,724.56 39.57% $ 26,655.94 41.83% $ 26,406.35 40.63% $ 25,976.64 39% $ 21,620.64 32% $ 125,384.14 39%
$ 14,688.65 24% $ 16,502.79 25.90% $ 16,134.45 24.82% $ 15,584.45 24% $ 15,051.10 22% $ 77,961.44 24%
$ 1,688.72 3% $ 1,722.49 2.70% $ 1,756.94 2.70% $ 1,792.08 3% $ 1,827.92 3% $ 8,788.17 3%
$ 8,347.19 13% $ 8,430.66 13.23% $ 8,514.96 13.10% $ 8,600.11 13% $ 8,686.12 13% $ 42,579.03 13%
$ 37,750.70 60% $ 37,068.82 58.17% $ 38,592.91 59.37% $ 40,322.60 61% $ 46,004.59 68% $ 199,739.62 61%
$ 18,588.71 29.75% $ 21,077.98 33.08% $ 23,851.15 36.69% $ 26,941.97 41% $ 30,388.26 45% $ 120,848.07 37%
$ 7,413.67 12% $ 7,561.94 11.87% $ 7,713.18 11.87% $ 7,867.44 12% $ 8,024.79 12% $ 38,581.02 12%
$ 11,175.04 18% $ 13,516.04 21.21% $ 16,137.97 24.83% $ 19,074.53 29% $ 22,363.47 33% $ 82,267.05 25%
$ 19,162.00 31% $ 15,990.84 25.09% $ 14,741.76 22.68% $ 13,380.63 20% $ 15,616.33 23% $ 78,891.55 24%
$ 0.00 0.00% 0.00 0.000% -$ 0.00% 0 0% 0 0% $ 0.00 0%
$0.00 $ 0.00 0%
$ 19,162.00 31% $ 15,990.84 25.09% $ 14,741.76 22.68% $ 13,380.63 20% $ 15,616.33 23% $ 78,891.55 24%
$ 1,341.34 2.15% $ 1,119.36 1.76% $ 1,031.92 1.59% $ 936.64 1% $ 1,093.14 2% $ 5,522.41 2%
$ 17,820.66 29% $ 14,871.48 23.34% $ 13,709.83 21.09% $ 12,443.99 19% $ 14,523.18 21% $ 73,369.14 23%
$ 4,455.16 7.13% $ 3,717.87 5.83% $ 3,427.46 5.27% $ 3,111.00 5% $ 3,630.80 5% $ 18,342.29 6%
$ 13,365.49 21.39% $ 11,153.61 17.50% $ 10,282.38 15.82% $ 9,332.99 14% $ 10,892.39 16% $ 55,026.86 17%
$ 6,682.75 10.70% $ 5,576.81 8.75% $ 5,141.19 7.91% $ 4,666.50 7% $ 5,446.19 8% $ 27,513.43 8%
$ 6,682.75 10.70% $ 5,576.81 8.75% $ 5,141.19 7.91% $ 4,666.50 7% $ 5,446.19 8% $ 27,513.43 8%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
utilidades a distribuir
utilidad acumulada
GASTOS FINANCIEROS
Intereses
UTILIDAD ANTES ISR Y RL
Reserva Legal
UTILIDAD ANTES DE ISR
Costos Indirectos
VENTAS
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Mano de obra
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS
UTILIDAD BRUTA
GASTO DE OPERACIÓN
Gastos de Administracion
Gastos de Ventas
UTILIDAD ANTES DE GASTOS FINANCIEROS
ISR
UTILIDAD DEL neta
65
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO A 5 AÑOS
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 32 FLUJO DE EFECTIVO EN INVERSIÓN "C"
Fuente: Elaboración propia (información proporcionada por el Gerente General).
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales
INGRESOS
inversion inicial 24,000.00$ 24,000.00$
Socios 24,000.00$ 24,000.00$
Prestamo -$ -$
donaciones -$
INGRESOS POR VENTAS $ 0.00 $ 62,475.26 63,724.77$ 64,999.26$ 66,299.25$ 67,625.23$ $ 325,123.76
INGRESOS.. $ 24,000.00 24,000.00$
EGRESOS -$
Activo Fijo en
Arrendamiento $ 0.00 -$
COSTO DE PRODUCCION $ 24,724.56 $ 26,655.94 $ 26,406.35 $ 23,991.04 $ 21,620.64 123,398.54$
gastos de operación $ 18,588.71 $ 21,077.98 $ 23,851.15 $ 26,941.97 $ 30,388.26 120,848.07$
Gastos de Administracion $ 7,413.67 7,561.94$ 7,713.18$ 7,867.44$ 8,024.79$ 38,581.02$
Gastos de Ventas $ 11,175.04 13,516.04$ 16,137.97$ 19,074.53$ 22,363.47$ 82,267.05$
pago de Arrendamiento $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
intereses $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
amortizacion $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
utilidades a distribuir $ 0.00 6,682.75$ 5,576.81$ 5,141.19$ 4,666.50$ $ 22,067.24
ISR $ 0.00 4,455.16$ 3,717.87$ 3,427.46$ 3,111.00$ $ 14,711.49
depreciación $ 0.00 $ 0.00 $ 0.0 $ 0.00 $ 0.00 -$
Total Egresos $ 0.00 $ 43,313.26 $ 58,871.84 $ 59,552.18 $ 59,501.66 $ 59,786.40 $ 281,025.34
$68,098.43
saldo final $ 24,000.00 $ 19,162.00 $ 4,852.93 $ 5,447.08 $ 6,797.59 $ 7,838.83 $ 68,098.43
66
CÁLCULO DE LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) La tasa mínima aceptable de rendimiento es aquella tasa que el inversionista espera obtener de su inversión.
Para su cálculo, es necesario determinar los porcentajes de aportación respectivos al capital propio (Accionistas) y al capital no propio (Financiamiento) con los que contará el proyecto. Además se debe establecer el costo de capital de cada uno de ellos:
Los porcentajes de distribución son de en la siguiente aportación serán:
Capital Propio el destinado para el proyecto disponible por los inversionistas 100.00% Capital no Propio el destinado para el proyecto acreditable por el banco 0.00% Para obtener la TMAR se aplicara la siguiente fórmula:
TMAR = Costo de capital propio + Costo de capital no propio
Costo de Capital:
Capital Propio= % de aportación x [ inflación (promedio de últimos 5 años) + premio
al riesgo)].
= 1.0 x (0.0398 + 0.1002)
= 0.14 = 14.4%
Costo de Capital no propio
Capital no propio = % de aportación x tasa activa bancaria
= 0.00 x 0.00
= 0.00 = 0.0%
Sumando las tasas resultantes del costo del capital propio mas el no propio se
obtiene la tasa TMAR de 14.4 %
TABLA 33 FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR INVERSIÓN "C"
Fuente de Financiamiento de la Inversión Aporte Ponderación
Aporte de los socios $24,000 100%
Arrendamiento Operativo $0.00 0.00%
$24,000.00 100%
Fuente: Elaboración propia.
TEMAR Fórmula de cálculo TEMAR
𝑻𝑬𝑴𝑨𝑹 = 𝒊 + 𝒇.
67
TABLA 34 TASAS DE FINANCIAMIENTO TMAR INVERSIÓN "C"
Tipo de interés Tasa
Bancario 0.0% anual
Premio al Riesgo Inversionista
10.02% Tasa activa (i)
Inflación Promedio últimos 5 años
3.98% Tasa Inflación (f)
Fuente: Elaboración propia.
CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO El valor actualizado neto de un proyecto de inversión (VAN), se define como aquel valor que se obtiene actualizando separadamente para cada año en moneda actual; extrayendo la diferencia entre todos los ingresos y salidas de efectivo que se generan durante la vida de un proyecto a una tasa de interés fija predeterminada. También incluye la inversión inicial realizada la cual debe ser restada del flujo neto de ingresos y egresos. TABLA 35 CÁLCULO DE VAN PARA INVERSIÓN "C"
AÑO Flujo Neto de Efectivo (FNE)
1 $ 19,162.00
2 $ 4,852.93
3 $ 5,447.08
4 $ 6,797.59
5 $ 7,838.83
Fuente: Elaboración propia.
La fórmula para poder obtener el valor actual neto es la siguiente:
54321 i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNEPVAN
Dónde:
P: Capital inicial de inversión.
FNE: Flujo neto de efectivo
I: Tasa mínima aceptable de rendimiento
Sustituyendo:
54321 )%4.41(1
7,838.83
)%4.41(1
6,797.59
)%4.41(1
5,447.08
)%4.41(1
4,852.93
)%4.41(1
19,162.00 00.000,24VAN
56.000,472.968,319.638,311.708,3750,1600.000,24VAN
$8,065.58VAN
68
TABLA 36 RESULTADO DE FLUJO A TASA TMAR INVERSIÓN "C"
TMAR 14.4%
AÑO RESULTADO VAN
INVERSION INICIAL $(24,000) $(24,000)
1 $19,162.00 $16,750.00
2 $4,852.93 $3,708.11
3 $5,447.08 $3,638.19
4 $6,797.59 $3,968.72
5 $7,838.83 $4,000.56
$8,065.58 Fuente: Elaboración propia.
Debido a que el Valor Actual Neto de los flujos es de $ 8,065.58 y este es mayor que cero, se acepta el proyecto. CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR se calculará mediante la extrapolación de datos, empleando la siguiente fórmula:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
i1 = Tasa de prueba para VAN (+)
i2 = Tasa de prueba para VAN (-)
VAN (+) = Valor Actual Neto Positivo VAN > 0
VAN (-) = Valor Actual Neto Negativo VAN < 0
TABLA 37 CÁLCULO DE TASA INTERPOLADA OPCIÓN "C"
Tasa 31% Tasa 32%
AÑO RESULTADO VAN VAN
0 $(24,000.00) $(24,000.00) $(24,000.00)
1 $19,162.00 0.763358779 $14,627.48 0.757575758 $14,516.67
2 $4,852.93 0.582716625 $2,827.88 0.573921028 $2,785.20
3 $5,447.08 0.444821851 $2,422.98 0.434788658 $2,368.33
4 $6,797.59 0.339558665 $2,308.18 0.329385347 $2,239.03
5 $7,838.83 0.259205088 $2,031.86 0.249534354 $1,956.06
Fuente: Elaboración propia.
69
Sustituyendo:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
134.72 218.39
31%)-(32% 218.39%31TIR
TIR= 31.61%
Conclusión:
Con los cálculos realizados se obtuvo una TIR del 31.61% lo cual indica que el retorno
de esta inversión es aceptable por estar arriba de cero, lo que lo convierte en un
proyecto atractivo para su realización, y su factibilidad se comprueba al ser la
TIR>TMAR.
ANÁLISIS VAN VRS TIR
Se comprueba que la TIR que se calculó es la adecuada para generar una VAN igual
a 0.
TABLA 38 ANÁLISIS DE COMPROBACIÓN DE FLUJOS VAN Y TIR DE INVERSIÓN "C"
Año Flujo
0 $(24,000.00)
1 $19,162.00
2 $4,852.93
3 $5,447.08
4 $6,797.59
5 $7,838.83
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 39 TASAS DE DESCUENTO INTERPOLADAS OPCIÓN "C"
Tasa de descuento VAN
31% $77.25
32% $(134.72)
Fuente: Elaboración propia.
70
Conclusión:
Al hacer el análisis de la VAN vrs la TIR, se comprueba que la rentabilidad de los flujos
de efectivo a 5 años es de 31.61% ya que es la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto del proyecto sea igual a cero, en donde se demuestra que los flujos
netos de efectivo actualizados son iguales a la inversión hecha.
OPCION ´´D´´ OUTSOURCING EN LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN CON FONDOS
PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS 100%.
Debido a que esta alternativa es un Outsourcing en Logística y distribución no se puede
realizar Depreciación de Línea Recta.
TABLA 40 DEPRECIACIÓN DE LÍNEA RECTA
Fuente: Elaboración propia.
En la cuarta opción de alternativa se realizará una inversión distribuída en la siguientes
condiciones:
TABLA 41 DISTRIBUCIÓN DE LOS FONDOS DE INVERSIÓN EN OPCIÓN "D"
Fuente de
fondos de
Inversión
Compra de
vehículo
Gastos de
Operación
Total valor en
dólares
Ponderación
Accionistas $0.00 $24,000 $24,000. 100.00%
Banco $ 0.00 $0.00 $0.00 0.00%
$ 0.00 $24,000 $24,000. 100%
Fuente: Elaboración propia.
En la cuarta opción de alternativa no se realizará un financiamiento proveniente
banco por lo que no se realiza tabla de amortización de préstamo a largo plazo.
Valor a depreciar (1 vehículo)
Costo Histórico.
Depreciación Anual
(1 vehículo).
$0.00 $ 0.00
71
Estado de Resultados Incremental Proyectado a 5 años
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América
TABLA 42 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO INVERSIÓN EN OPCIÓN "D".
Fuente: Elaboración propia (información proporcionada por el Gerente General)
AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3 % AÑO 4 % AÑO 5 % TOTAL %$ 62,475.26 100% $ 63,724.77 100% $ 64,999.26 100.00% $ 66,299.25 100% $ 67,625.23 100% $ 325,123.76 100%
$ 24,724.56 39.57% $ 26,655.94 41.83% $ 26,406.35 40.63% $ 25,976.64 39% $ 21,620.64 32% $ 125,384.14 39%
$ 14,688.65 24% $ 16,502.79 25.90% $ 16,134.45 24.82% $ 15,584.45 24% $ 15,051.10 22% $ 77,961.44 24%
$ 1,688.72 3% $ 1,722.49 2.70% $ 1,756.94 2.70% $ 1,792.08 3% $ 1,827.92 3% $ 8,788.17 3%
$ 8,347.19 13% $ 8,430.66 13.23% $ 8,514.96 13.10% $ 8,600.11 13% $ 8,686.12 13% $ 42,579.03 13%
$ 37,750.70 60% $ 37,068.82 58.17% $ 38,592.91 59.37% $ 40,322.60 61% $ 46,004.59 68% $ 199,739.62 61%
$ 17,588.71 28.15% $ 19,957.98 31.32% $ 22,596.75 34.76% $ 25,537.04 39% $ 28,814.74 43% $ 114,495.22 35%
$ 7,413.67 12% $ 7,561.94 11.87% $ 7,713.18 11.87% $ 7,867.44 12% $ 8,024.79 12% $ 38,581.02 12%
$ 10,175.04 16% $ 12,396.04 19.45% $ 14,883.57 22.90% $ 17,669.60 27% $ 20,789.95 31% $ 75,914.20 23%
$ 20,162.00 32% $ 17,110.84 26.85% $ 15,996.16 24.61% $ 14,785.56 22% $ 17,189.85 25% $ 85,244.40 26%
$ 0.00 0.00% 0.00 0.000% -$ 0.00% 0 0% 0 0% $ 0.00 0%
$0.00 $ 0.00 0%
$ 20,162.00 32% $ 17,110.84 26.85% $ 15,996.16 24.61% $ 14,785.56 22% $ 17,189.85 25% $ 85,244.40 26%
$ 1,411.34 2.26% $ 1,197.76 1.88% $ 1,119.73 1.72% $ 1,034.99 2% $ 1,203.29 2% $ 5,967.11 2%
$ 18,750.66 30% $ 15,913.08 24.97% $ 14,876.43 22.89% $ 13,750.57 21% $ 15,986.56 24% $ 79,277.29 24%
$ 4,687.66 7.50% $ 3,978.27 6.24% $ 3,719.11 5.72% $ 3,437.64 5% $ 3,996.64 6% $ 19,819.32 6%
$ 14,062.99 22.51% $ 11,934.81 18.73% $ 11,157.32 17.17% $ 10,312.93 16% $ 11,989.92 18% $ 59,457.97 18%
$ 7,031.50 11.25% $ 5,967.41 9.36% $ 5,578.66 8.58% $ 5,156.46 8% $ 5,994.96 9% $ 29,728.98 9%
$ 7,031.50 11.25% $ 5,967.41 9.36% $ 5,578.66 8.58% $ 5,156.46 8% $ 5,994.96 9% $ 29,728.98 9%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
utilidades a distribuir
utilidad acumulada
GASTOS FINANCIEROS
Intereses
UTILIDAD ANTES ISR Y RL
Reserva Legal
UTILIDAD ANTES DE ISR
Costos Indirectos
VENTAS
COSTO DE PRODUCCION
Materia Prima
Mano de obra
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS
UTILIDAD BRUTA
GASTO DE OPERACIÓN
Gastos de Administracion
Gastos de Ventas
UTILIDAD ANTES DE GASTOS FINANCIEROS
ISR
UTILIDAD DEL neta
72
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO A 5 AÑOS
(Expresado en dólares de Estados Unidos de Norte América)
TABLA 43 FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO EN INVERSIÓN "D"
Fuente: Elaboración propia (información proporcionada por el Gerente General).
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales
INGRESOS
inversion inicial 24,000.00$ 24,000.00$
Socios 24,000.00$ 24,000.00$
Prestamo -$ -$
donaciones -$
INGRESOS POR VENTAS $ 0.00 $ 62,475.26 63,724.77$ 64,999.26$ 66,299.25$ 67,625.23$ $ 325,123.76
INGRESOS.. $ 24,000.00 24,000.00$
EGRESOS -$
Activo Fijo en
Arrendamiento $ 0.00 -$
COSTO DE PRODUCCION $ 24,724.56 $ 26,655.94 $ 26,406.35 $ 23,991.04 $ 21,620.64 123,398.54$
gastos de operación $ 17,588.71 $ 19,957.98 $ 22,596.75 $ 25,537.04 $ 28,814.74 114,495.22$
Gastos de Administracion $ 7,413.67 7,561.94$ 7,713.18$ 7,867.44$ 8,024.79$ 38,581.02$
Gastos de Ventas $ 10,175.04 12,396.04$ 14,883.57$ 17,669.60$ 20,789.95$ 75,914.20$
pago de Arrendamiento $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
intereses $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
amortizacion $ 0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 -$
utilidades a distribuir $ 0.00 7,031.50$ 5,967.41$ 5,578.66$ 5,156.46$ $ 23,734.03
ISR $ 0.00 4,687.66$ 3,978.27$ 3,719.11$ 3,437.64$ $ 15,822.68
depreciación $ 0.00 $ 0.00 $ 0.0 $ 0.00 $ 0.00 -$
Total Egresos $ 0.00 $ 42,313.26 $ 58,333.09 $ 58,948.78 $ 58,825.85 $ 59,029.49 $ 277,450.47
$71,673.29
saldo final $ 24,000.00 $ 20,162.00 $ 5,391.68 $ 6,050.48 $ 7,473.39 $ 8,595.74 $ 71,673.29
73
CÁLCULO DE LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) La tasa mínima aceptable de rendimiento es aquella tasa que el inversionista espera obtener de su inversión.
Para su cálculo, es necesario determinar los porcentajes de aportación respectivos al capital propio (Accionistas) y al capital no propio (Financiamiento) con los que contara el proyecto. Además se debe establecer el costo de capital de cada uno de ellos:
Los porcentajes de distribución son de en la siguiente aportación serán:
Capital Propio el destinado para el proyecto disponible por los inversionistas 100.00% Capital no Propio el destinado para el proyecto acreditable por el banco 0.00% Para obtener la TMAR se aplicará la siguiente fórmula:
TMAR = Costo de capital propio + Costo de capital no propio
Costo de Capital:
Capital Propio= % de aportación x [ inflación (promedio de últimos 5 años) + premio al riesgo)].
= 1.0 x (0.0398 + 0.1002)
= 0.14 = 14.4%
Costo de Capital no propio
Capital no propio = % de aportación x tasa activa bancaria
= 0.00 x 0.00
= 0.00 = 0.0%
Sumando las tasas resultantes del costo del capital propio mas el no propio se obtiene la tasa TMAR de 14.4 %
TABLA 44 FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR INVERSIÓN "D"
Fuente de Financiamiento de la Inversión Aporte Ponderación
Aporte de los socios $24,000 100%
Arrendamiento Operativo $0.00 0.00%
$24,000.00 100%
Fuente: Elaboración propia.
TEMAR Fórmula de cálculo TEMAR
𝑻𝑬𝑴𝑨𝑹 = 𝒊 + 𝒇
74
TABLA 45 TASAS DE FINANCIAMIENTO PARA CÁLCULO DE TMAR INVERSIÓN "D"
Tipo de interés Tasa
Bancario 0.0% anual
Premio al Riesgo Inversionista
10.02% Tasa activa (i)
Inflación Promedio últimos 5 años
3.98% Tasa Inflación (f)
Fuente: Elaboración propia.
CALCULO DEL VALOR ACTUAL NETO El valor actualizado neto de un proyecto de inversión (VAN), se define como aquél valor que se obtiene actualizando separadamente para cada año en moneda actual; extrayendo la diferencia entre todos los ingresos y salidas de efectivo que se generan durante la vida de un proyecto a una tasa de interés fija predeterminada. También incluye la inversión inicial realizada la cual debe ser restada del flujo neto de ingresos y egresos. TABLA 46 CÁLCULO DE VAN PARA INVERSIÓN "D"
AÑO Flujo Neto de Efectivo (FNE)
1 $ 20,162.00
2 $ 5,391.68
3 $ 6,050.48
4 $ 7,473.39
5 $ 8,595.74
Fuente: Elaboración propia.
La fórmula para poder obtener el valor actual neto es la siguiente:
54321 i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNE
i)(1
FNEPVAN
Dónde:
P: Capital inicial de inversión.
FNE: Flujo neto de efectivo
I: Tasa mínima aceptable de rendimiento
Sustituyendo:
54321 )%4.41(1
8,595.74
)%4.41(1
7,473.39
)%4.41(1
6,050.48
)%4.41(1
5,391.68
)%4.41(1
20,162 00.000,24VAN
74.595,839.473,748.050,668.391,5162,2000.000,24VAN
$10,536.05VAN
75
TABLA 47 RESULTADO DE FLUJO A TASA TMAR INVERSIÓN "D"
TMAR 14.4%
AÑO RESULTADO VAN
INVERSION INICIAL $(24,000) $(24,000)
1 $ 20,162.00 $17,624.13 2 $ 5,391.68 $4,119.76 3 $ 6,050.48 $4,041.21 4 $ 7,473.39 $4,363.28 5 $ 8,595.74 $4,386.85 $10,536.05
Fuente: Elaboración propia.
Debido a que el Valor Actual Neto de los flujos es de $ 10,536.05 y este es mayor que cero, se acepta el proyecto. CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR se calculará mediante la extrapolación de datos, empleando la siguiente fórmula:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
i1 = Tasa de prueba para VAN (+)
i2 = Tasa de prueba para VAN (-)
VAN (+) = Valor Actual Neto Positivo VAN > 0
VAN (-) = Valor Actual Neto Negativo VAN < 0
TABLA 48 CÁLCULO DE TASA TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "B"
Tasa 43% Tasa 44%
AÑO RESULTADO VAN VAN
0 $(24,000.00) $(24,000.00) $(24,000.00)
1 $ 20,162.00 0.735294118 $14,825.00 0.729927007 $14,716.79
2 $ 5,391.68 0.540657439 $2,915.05 0.532793436 $2,872.65
3 $ 6,050.48 0.397542235 $2,405.32 0.388900318 $2,353.03
4 $ 7,473.39 0.292310467 $2,184.55 0.283868845 $2,121.46
5 $ 8,595.74 0.214934167 $1,847.52 0.207203537 $1,781.07
Fuente: Elaboración propia.
76
Sustituyendo:
)VAN( )( VAN
i1) - (i2 x )( VANi1TIR
155. 177.44
37%)-(36% 177.44.%36TIR
TIR= 36.53%
Conclusión:
Con los cálculos realizados se obtuvo una TIR del 36.53% lo cual indica que el retorno
de esta inversión es aceptable por estar arriba de cero, lo que lo convierte en un
proyecto atractivo para su realización, y su factibilidad se comprueba al ser la
TIR>TMAR.
ANÁLISIS VAN VRS TIR
Se comprueba que la TIR que se calculó es la adecuada para generar una VAN igual
a 0.
TABLA 49 ANÁLISIS DE COMPROBACIÓN DE FLUJOS VAN Y TIR DE INVERSIÓN "D"
Año Flujo
0 $(24,000.00)
1 $ 20,162.00
2 $ 5,391.68
3 $ 6,050.48
4 $ 7,473.39
5 $ 8,595.74
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 50 TASAS DE DESCUENTO DE COMPROBACIÓN TIR INTERPOLADA INVERSIÓN "D"
Tasa de descuento VAN
36% $177.44
37% $(155.00)
Fuente: Elaboración propia.
77
Conclusión:
Al hacer el análisis de la VAN vrs la TIR, se comprueba que la rentabilidad de los flujos
de efectivo a 5 años es de 36.53% ya que es la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto del proyecto sea igual a cero, en donde se demuestra que los flujos
netos de efectivo actualizados son iguales a la inversión hecha.
5.7 Selección de alternativa
La selección de la alternativa estratégica, estará basada mediante la comparación de
la información de valores y datos obtenidos como resultados en cada alternativa de
inversión realizada, se utilizará un indicador que nos orientará a la mejor toma de
decisiones el cual da valores exactos o mínimos esperados en puntos o aspectos
importantes del negocio, operaciones o rentabilidad mínima esperada entre otros
aspectos, además se utilizará resultados de VAN, TIR y su conclusión.
TABLA 51 ANÁLISIS COMPARATIVO TMAR, VAN Y TIR POR ALTERNATIVA DE INVERSIÓN
Indicador Préstamo
combinado
Arrendamiento
Financiero
(Leasing)
Arrendamiento
Operativo
Outsourcing
Participación
Socios
50% 15.90% 100% 100%
Participación
Banco
50% 84.91% 0.00% 0.00%
TMAR 14.50% 10.66% 14.40% 14.40%
VAN $11,776.83 $13,727.32 $ 8,065.58 $10,536.05
TIR 41.27% 44.31% 31.61% 36.53%
Fuente: Elaboración propia.
78
TABLA 52 ANÁLISIS COMPARATIVO FLUJOS DE EFECTIVO POR ALTERNATIVA DE INVERSIÓN
Flujos por
año
Préstamo
combinado
Arrendamiento
Financiero
(Leasing)
Arrendamiento
Operativo
Outsourcing
INVERSIÓN
INICIAL
$(23,767.86) ($ 20,651.79) $(24,000.00) $(24,000.00)
Año 1 $20,577.04 $ 19,208.91 $19,162.00 $20,162
Año 2 $7,751.75 $ 6,359.69 $4,852.93 $5,391.68
Año 3 $8,730.36 $ 7,328.86 $5,447.08 $6,050.48
Año 4 $3,730.71 $ 2,733.34 $6,797.59 $7,473.39
Año 5 $7,231.06 $ 7,630.90 $7,838.83 $8,595.74
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 53 ANÁLISIS COMPARATIVO UTILIDAD NETA DEL PROYECTO POR INVERSIÓN
Préstamo
combinado
Arrendamiento
Financiero
(Leasing)
Arrendamiento
Operativo
Outsourcing
Concepto
Utilidad
Neta del
Proyecto
$59,312.93 $61,911.00 $55,026.86 $59,457.97
Utilidades a
distribuir
$29,656.47 $30,955.50 $27,513.43 29,728.98
Utilidades
acumuladas
$29,656.47 $30,955.50 $27,513.43 29,728.98
Fuente: Elaboración propia.
79
Selección de la mejor alternativa
Se determina que la opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra
al final es la mejor selección en las condiciones actuales de la empresa.
Selección de Aportación de Inversión:
El valor porcentual de aportación se determina que la opción ´´B´´ el Arrendamiento
Financiero con opción de compra al final es la mejor selección en las condiciones
actuales de la empresa, siendo un 15.90% el valor a portar por parte de los socios,
comparado contra un 50% en el Préstamo Combinado y un 100% en el Arrendamiento
Operativo y en Outsourcing, de esta forma la toma de decisiones es más eficaz y
eficiente debido a que se obtiene mayor rentabilidad del proyecto aportando menos los
socios y logrando buenos resultados con dinero de terceros.
Selección de VAN
El Valor Actual Neto del proyecto más beneficioso del proyecto se determina que la
opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al final es la mejor
selección en las condiciones actuales de la empresa, con un valor de $13,727.32,
comparado contra un $11,776.83 del Préstamo Combinado y un $ 8,065.58 en el
Arrendamiento Operativo y $10,536.05 en el Outsourcing.
Selección de TIR
El Valor de la Tasa Interna de Retorno del proyecto más beneficioso del proyecto se
determina que la opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al
final es la mejor selección en las condiciones actuales de la empresa, generando una
TIR de 44.31%, comparados contra 41.27% del Préstamo Combinado y un 31.61% del
Arrendamiento Operativo y un 36.56% para el Outsourcing
Selección de Inversión Inicial
El Valor de la Inversión Inicial del proyecto más beneficioso se determina que es la
opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al final es la mejor
selección en las condiciones actuales de la empresa, ($ 20,651.79) el cual es el menor
y es el más rentable frente a un $(23,767.86) comparados contra el Préstamo
Combinado y un$(24,000.00) del Arrendamiento Operativo y Outsourcing.
Selección de Utilidad Neta del Proyecto de Inversión
El Valor de la Utilidad Neta del proyecto más beneficioso se determina que es la opción
´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al final es la mejor selección
en las condiciones actuales de la empresa, $61,911.00, el cual es el mayor y es el más
rentable frente a un $59,312.93 comparados contra el Préstamo Combinado y un
$55,026.86del Arrendamiento Operativo y $59,497.57 para el Outsourcing.
80
Selección de Distribución de Utilidades y Utilidades Acumuladas
El Valor de la Distribución de Utilidades del proyecto más beneficioso se determina
que es la opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al final es la
mejor selección en las condiciones actuales de la empresa, $30,955.50 tanto para la
Distribución como para las Utilidades Acumuladas, debido a que por políticas del
proyecto se realizaran en un 50% para cada cuenta de patrimonio, el cual es el mayor
y es el más rentable frente a un $29,656.47 comparados contra el Préstamo
Combinado y un $27,513.43del Arrendamiento Operativo respectivamente en ambas
cuentas,$29,728.98 para el Outsourcing.
Selección de Activos
En la adquisición de Activos del proyecto más beneficioso se determina que es la
opción ´´B´´ el Arrendamiento Financiero con opción de compra al final es la mejor
selección en las condiciones actuales de la empresa, de esta forma el equipo de
transporte podrá formar parte de los activos al final del pago del ultimo canon y podrá
depreciarse por 4 años mas según el artículo número 30 de la Ley del Impuesto Sobre
la Renta, que establece una tabla especial para los vehículos usados por más de 4
años por un 20% del valor de compra, derecho que nace al finalizar el Contrato de
Arrendamiento , esto permitirá tener más gastos deducibles a favor de la empresa para
efectos tributarios, permitiendo seguir obteniendo beneficios del mismo aun terminado
el proyecto, por el contrario con el Préstamo Combinado no se `puede debido a que
ya se deprecio durante el periodo del proyecto, un resultado más negativo es para el
Arrendamiento Operativo es la menos beneficiosa pues no deja ningún valor agregado
como los mencionados al final del proyecto, debido a que en esta opción no se puede
depreciar bienes, sino solo registrase como gastos.
También en un determinado momento tendría la opción de venta de los activos si la
empresa considera ya no entran en los objetivos y metas de la organización, además
Podrían ser utilizados para aperturas de nuevas rutas si se realizan nuevos contratos
de Arrendamiento Financiero en el futuro.
Selección Aprendizaje de la Empresa
Este tipo de evaluación de alternativas e inversión permiten a la empresa a través de
sus indicadores evaluar los resultados, pero más allá de sólo ver si una tasa o retorno
es positivo, también hay que considerar otros factores colaterales de las inversiones
que a veces no reflejan por su naturaleza misma las proyecciones y que de alguna
forma son relevantes o de mucha importancia para la organización.
Facilidad en el análisis y comparación de información permitiendo tener las mejores
conclusiones de los análisis para los altos mandos y junta general de accionista
81
Indicadores para Análisis y Evaluación de Alternativas
TABLA 54 INDICADOR DE LA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS TMAR, VAN Y TIR
Título del indicador
RAZON GRADO DE INVERSION EN RECURSOS
Objetivo del indicador
Medir y comprobación VAN, TIR entre las posibles inversiones y cumplir con todas las mencionadas para ser tomada como elección final. Nota: si resultan 2 o más alternativas que cumplen deberán considerarse otros aspectos de valor agregado significativos para la visión y misión de la empresa
Fórmula/Criterio para el cálculo:
a) TMAR (considerar tasa de premio al riesgo del inversionista, tasa promedio de inflación ultimo 5 años, tasa pasiva, % de inversión propia y terceros. b) VAN positiva al finalizar el proyecto c) TIR positiva al finalizar el proyecto
Fuentes/proceso de obtención:
Gerente General
Responsable de cumplimiento:
Gerente General
Calificación/Fechas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Base Base Base Base Base
TMAR Igual o Mayor a
10%
VAN Positiva o Mayor que
cero
TIR Positiva o Mayor que
cero
Fuente: Elaboración propia.
TABLA 55 INDICADOR DE LA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS EN RENTABILIDAD
Título del indicador
RAZON GRADO DE RENTABILIDAD NETA Y DISTRIBUCION DE UTILIDADES DEL PROYECTO
Objetivo del indicador
Medir y comprobar de Rentabilidad y Distribución de Utilidades entre las posibles inversiones y cumplir con todas las mencionadas para ser tomada como elección final. Nota: si resultan 2 o más alternativas que cumplen deberán considerarse otros aspectos de valor agregado significativos para la visión y misión de la empresa
Fórmula/Criterio para el cálculo:
a) Utilidad Neta / Ventas Netas (por cada periodo) b) Utilidad a Distribuir / Ventas Netas (por cada periodo) c) Utilidades Acumuladas / Ventas Netas (por cada periodo)
Fuentes/proceso de obtención:
Gerente General
Responsable de cumplimiento:
Gerente General
Calificación/Fechas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Base Base Base Base Base
Utilidad Neta
15% 16% 17% 18% 19%
Utilidades a Distribuir 8% 8% 8% 9% 10%
Utilidad Acumulada 8% 8% 8% 9% 10%
Fuente: Elaboración propia.
82
TABLA 56 INDICADOR DE LA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS COSTOS Y GASTOS
Título del indicador
RAZON GRADO DE INVERSION EN RECURSOS Y MERCADO
Objetivo del indicador
Medir y comprobación COSTOS Y GASTOS entre las posibles inversiones y cumplir con todas las mencionadas para ser tomada como elección final. Nota: si resultan 2 o más alternativas que cumplen deberán considerarse otros aspectos de valor agregado significativos para la visión y misión de la empresa
Fórmula/Criterio para el cálculo:
a) Costo de producción / Ventas netas (por cada periodo) b) Gastos de Operación / Ventas Netas (por cada periodo) c) Aumento del 15% de participación al valor actual de mercado
Fuentes/proceso de obtención:
Gerente General
Responsable de cumplimiento:
Gerente General
Calificación/Fechas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Base Base Base Base Base
Costo de Producción
Máximo 40% sobre ventas
Conservar o Reducir en 1% con relación al
año 1
Conservar o Reducir en 1% con relación al
año 1
Conservar o Reducir en 1% con relación al
año 1
Conservar o Reducir en 1% con relación al
año 1
Gastos de Operación
Máximo 28% sobre ventas
Máximo 29% sobre ventas
Máximo 30% sobre ventas
Máximo 33% sobre ventas
Máximo 34% sobre ventas
Mercado
Igual o mayor al 15%
Igual o mayor al 15%
Igual o mayor al 15%
Igual o mayor al 15%
Igual o mayor al 15%
Fuente: Elaboración propia.
5.8 Riesgos de la alternativa
Después de seleccionar la alternativa de Leasing Financiero, es importante tomar en
cuenta que existen ciertos riesgos, que deben de ser valorados por el empresario. Al
tener una ley de arrendamiento financiero, es más fácil saber cuáles son las
obligaciones de ambas partes y qué riesgos se pueden ocasionar por incumplimiento
en cualquiera de los dos lados.
A continuación se enumeran los principales riesgos:
En la operación de arrendamiento financiero, es el arrendatario quien elige al proveedor y quien selecciona el bien. Por lo tanto el arrendador no es responsable por los efectos jurídicos favorables o desfavorables de la elección del bien y del proveedor, salvo en los casos en que el arrendador sea el proveedor.23
La finalización del contrato antes de tiempo, implica procesos burocráticos y puede salir bastante caro.
El arrendatario está obligado bajo todo el plazo del contrato a responder por el vehículo. Es decir si el vehículo sufre un daño o desperfecto mecánico, o es robado,
23 http://www.ssf.gob.sv/index.php/normativa/leyes/36-leyes-financieras/72-ley-arrendamiento-financie
83
quién responde por las licencias, seguros y mantenimiento en este caso sería la empresa.
Tiempo de respuestas de reposición de vehículo, ante falta de vehículo por parte de la empresa de en caso de accidente o robo.
Existencia de cláusulas penales previstas por incumplimiento de obligaciones contractuales.
5.9 Metas a alcanzar con la alternativa seleccionada.
Aumento en tasas de retorno de la inversión:
Tasa TMAR igual o mayor al 10% para el proyecto, de esta forma es la rentabilidad mínima esperada por parte del accionista como premio al riesgo, además de además otras variables.
Obtener la mejorVAN, mayor que cero o positiva, luego de realizar las comparaciones con las demás alternativas y de esta forma obtendremos los flujos seria adecuados para el proyecto al finalizar los 5 años.
Obtener la TIR mayor que cero o positiva, luego de realizar las comparaciones con las demás alternativas y de esta forma obtendremos el mejor retorno de la inversión garantizado por los flujos, al finalizar los 5 años.
Mayor Rentabilidad:
Obtener como mínimo una utilidad neta de 15% para el primer año del proyecto y finalizando con un 19% para el año cinco o finalización del proyecto, de esta forma se está garantizando una estabilidad de la empresa y podrá afrontar todos sus compromisos.
Realizar una distribución de utilidades del 8% para el primer año del proyecto y finalizando con 10% para el año cinco o finalización del proyecto, de esta forma cumple su razón primordial como sociedad que es el de generar dividendos para los creadores y dueños de la misma que han invertido y le apuestan a generar ganancias aportando capitales.
Mantener durante el periodo del proyecto un promedio de utilidades acumuladas del 8% para el primer año del proyecto y finalizando con 10% para el año cinco o finalización del proyecto, de esta forma podrá ser utilizado para alguna contingencia o sea requerida mediante asamblea para distribución o inversión.
Aumento de un 2% sobre las ventas de forma incremental para todo el proyecto.
Disminución en Costo de Producción y Gastos de Operación:
Mantener o Reducir de un 40% el costo de producción sobre ventas año con año del proyecto.
Mantener en un rango de 25% a 35% los gastos de operación sobre ventas
Mayor participación de Mercado
84
Aumentar la participación en elmercado en un 15%, que se logrará la apertura de nuevos clientes segmentados a los cuales no se ha estado atendiendo o buscando, que ahora permitirá la inversión en el vehículo.
Implementación de nuevo proceso de ventas propuesto (ver anexo 3 diagrama de proceso de venta y entrega), que permitirá fidelizar los clientes, así como una mejor rotación en las cuentas por cobrar debido a un buen control interno.
Administración adecuada en la logística y distribución con la creación de nuevas rutas, apertura de nuevos clientes y un mejor servicio de entregas en tiempos que demanda el mercado, mejorando así uno de los problemas que presenta actualmente la empresa en el canal de distribución. Administración adecuada de las operaciones
5.10 Manera en la que se comunicará la alternativa seleccionada. Por ser una pequeña empresa, es muy importante que todos los involucrados sean
sabedores de qué cambios o nuevas herramientas se implementarán en la empresa.
La alternativa de Leasing Financiero deberá de comunicarse tanto a don Ricardo
Hurtado, a su cónyuge y a los demás empleados de RI-K-Fruta para que de esta
manera todos se den por enterados qué es lo que se viene y como se deberá actuar
ante las nuevas implementaciones.
5.10.1 Comunicación y ejecución del Business Case
El proceso de comunicación e implementación se realizará en trece pasos o etapas
que se ejecutarán en un período de cuatro meses, distribuidas en dieciséis semanas
de la siguiente forma:
1. Establecimiento del proyecto e implementación
1.1. Planeación
1.2. Planificar tareas y actividades
2. Planeación de recursos y tiempo
2.1. Realizar lista de recursos de lo planificado
2.2. Obtención de recursos
2.3. Estimación del tiempo
2.4. Planificar y realizar cronogramas
3. Actividad de responsabilidades o del proceso
3.1. Responsable del proyecto
3.2. Responsables de las tareas y actividades
3.3. Responsable del seguimiento
4. Actividad de áreas y entrevistas
4.1. Formulación de modelos de entrevistas
4.2. Concertación de citas a las personas necesarias
4.3. Visita a la empresa
4.4. Entrevista con el Gerente General
4.5. Reunión con los empleados
85
4.6. Reunión del grupo de trabajo
5. Actividad de evaluación de información
5.1. Recolección de la información externa e interna
5.2. Realización de retroalimentación
5.3. Realización de evaluación
6. Actividad de identificar problemas y soluciones
6.1. Análisis y corrección de procesos
6.2. Elaboración de propuesta de nuevos procesos
7. Establecimiento del compromiso
7.1. Consenso directivo sobre la necesidad de implementar los cambios
7.2. Establecimiento y asignación de recursos requeridos
7.3. Capacitación a directiva
8. Capacitación
8.1. Gerencia y Jefaturas responsables del Business Case
8.2. Personal operativo o de área vinculada al Business Case
9. Aplicación e implementación del Business Case
9.1. Selección de áreas pilotos
9.2. Aplicación de área 1
9.3. Aplicación de área 2
9.4. Desarrollo de los pasos del Business Case
9.4.1. Identificar la necesidad
9.4.2. Definir el objetivo
9.4.3. Identificar las alternativas
9.4.4. Recopilar datos
9.4.5. Analizar las finanzas
9.4.6. Seleccionar la alternativa
9.4.7. Valorar riesgos
9.4.8. Definir la meta “data”
9.4.9. Documentar y comunicar
10. Evaluación general de la implementación del Business Case
10.1. Repetir los pasos
11. Aplicación de actividades estandarizadas para mantener el Business Case
12. Evaluación, retroalimentación y Reconocimiento
13. Reflexión, revisión y ajustes para un nuevo ciclo
86
Cronograma de Comunicación e implementación del Business Case
ITEM Actividad L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
1 Establecimiento del proyecto y planificación
1.1 planeación del Business Case
1.2 Planificar tareas y actividades
2 Planeación de Recursos y tiempo
2.1 realizar lista de recursos de lo planificado
2.2 Obtención de Recursos
2.3 Estimación del tiempo del Business Case
2.4 Planificar y realizar cronograma
3 Actividad de Responsabilidades o del proceso
3.1 Responsable del proyecto Business Case
3.2 Responsables de las tareas y actividades
3.3 Responsable del seguimiento
4 Actividad de Areas y entrevistas
4.1 Formulación de modelo de entrevistas
4.2 Concertación de citas a las personas necesarias
4.3 Visita a la empresa
4.4 Entrevista con el gerente general
4.5 Reunión con los empleados
4.6 Reunión del Grupo de trabajo
5 Actividad de Evaluación de Información
5.1 Recolección de la informacion Externa e Interna
5.2 Realización de retroalimentación
5.2 Realización de la Evaluación
6 Actividad de identificar problemas y soluciones
6.1 Análisis y Corrección de Procesos
6.2 Elaboración de Propuesta de nuevos procesos
7 Establecimiento del compromiso
7.1 Consenso directivo sobre la necesidad de
implementar los cambios
7.2 Establecimiento y asignación de recursos requeridos
7.3 Capacitación a Directiva
8 Capacitación
8.1 A Gerencia /jefaturas responsables del Business Case
8.2 A personal operativo o de Área
9 Aplicación e Implementación del Business Case
9.1 Selección de Areas pilotos
9.2 Aplicación de Área 1
9.2 Aplicación de Área 2
10
Evaluación general de la implementación del Business
Case
10.1 Repetir los pasos
Aplicación de actividades estandarizadas para mantener
el Business Case
12 Evaluación, Retroalimentación y Reconocimiento.
13 Reflexión, Revisión y ajustes para un nuevo ciclo
MES
PROYECTO DE ANÁISIS TÉCNICO E IMPLEMENTACIÓN DE BUSINESS CASE q
NoviembreSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
OctubreSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4Semana 4
SeptiembreSemana 3 Semana 4
AgostoSemana 1 Semana 2 Semana 3
87
5.11 Propuesta mercadológica
Además de satisfacer la necesidad de un vehículo para las entregas a tiempo y el
aumento de mercado, es importante que Ri-K- Fruta deshidratados, cuente con
estrategias publicitarias que permitan que más consumidores la conozcan. A
continuación se presenta la propuesta de 360 grados, elaborada para la empresa.
Objetivo de estrategia
Informar a las personas acerca Ri-K-Fruta a través de las diferentes estrategias que se llevarán a cabo con el fin de atraer a clientes potenciales y lograr que la marca logre alcanzar un posicionamiento en la mente de los clientes actuales y potenciales.
Objetivos Específicos:
Incentivar a las personas a consumir los productos de Ri-K-Fruta y demostrar sus beneficios y su alta calidad.
Crear un posicionamiento en la mente de su Target para que este sea su opción de compra número uno.
Público Objetivo
• El público objetivo que se tiene para el desarrollo de la campaña son todas las personas Adulto-Joven que actualmente visiten los puntos de venta en donde se comercializan los productos de Ri-K-Fruta, personas interesados en su alimentación y apariencia, personas alegres y a la vanguardia de las nuevas tendencias en alimentación saludable.
Estrategias
Estrategias de mercadeo y ventas
Estrategia de 4 P´s
Estrategia de Precios.
Los precios con los que se comercializarán los productos son los siguientes:
Bolsa de Coctel de frutas deshidratada $0.80
Bolsa de Manzana deshidratada $0.80
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Bolsa de Mango deshidratada $0.80
Bolsa de Piña deshidratada $0.80
Táctica: Se manejarán precios accesibles y adecuados al target para que puedan adquirirlo y les motive para consumir el producto.
Estrategia de Producto.
Se dará realce a los beneficios que contiene la línea de productos de Ri-K-Fruta, así mismo se comunicará todos los nutrientes y vitaminas que aporta cada bolsa de fruta deshidratada.
Táctica: Se dará a conocer a los clientes los beneficios a la salud que brinda el comer los productos que Ri-K-Fruta ofrece, así mismo se informará sobre la importancia de consumir de los productos, por medio de degustaciones y explicaciones verbales.
Estrategia de Plaza.
Se utilizará como punto de comercialización los establecimientos de los mejores restaurantes con tendencia a la comida saludable, así como también los puntos de venta donde ya se comercializan los productos de Ri-K-Fruta.
Táctica: Principalmente se tiene a la disposición de los consumidores en un espacio virtual e interactivo en la página de Facebook de la marca.
Se comercializará la línea de productos en los establecimientos de los mejores restaurantes con tendencia a la comida saludable, pues es ahí donde se encuentra el target al que se pretende llegar.
Estrategia de Promoción.
Como estrategia se ofrecerá a los consumidores varias formas de incentivar la compra de nuestros productos.
Táctica: se incentivará a los consumidores por medio de descuentos en los productos, promociones de producto (Pague 2 y lleve 3).
Se publicitará la marca para crear posicionamiento del logo y nombre de la marca Ri-K-Fruta a través de:
Redes sociales
Se pretende iniciar una relación más cercana y estrecha con los clientes actuales y potenciales, a través de las diferentes publicaciones sobre temas de salud, alimentación, cuidado personal, etc. Y las diferentes promociones que se llevarán a
89
cabo, haciendo mención de que visiten los diferentes puntos de comercialización del producto y que lo recomienden con sus contactos más cercanos. De igual forma, lograr que se tengan miembros activos con las publicaciones, y así poder crear una relación más estrecha con los consumidores y que aclaren dudas, o que dejen sus inquietudes en cuanto a los precios, los productos que se venden o donde poder adquirir los mismos.
Al estar presentes en las redes sociales se logrará mayor conocimiento de la marca y esta podrá posicionarse en la mente de los consumidores.
Se recomienda promover la página a nivel de Facebook, que es una de las redes sociales con mayor auge actualmente. Se propone una inversión de $5 a $50 (Según el impacto que se busque), en el cual el proceso va de la siguiente manera:
1. Se crean las imágenes que se subirán o contenido publicitario 2. Lluego se paga la cantidad dependiendo de cuánto tiempo queramos tenerlo 3. Facebook lo publica
El pago se hace de manera virtual, a través de tarjeta de crédito, luego se especifica la audiencia a quien va dirigida que sería básicamente a la gente que les gusta la página de igual forma la duración, tipo de cambio y finalmente se especifica el presupuesto que se desea gastar lo que indicara el alcance de personas que verán la publicación dependiendo lo que se pague luego se establece la fuente de pago ya sea tarjeta de crédito, PayPal, cupón de Facebook o con débito directo y luego se procede a llenar los datos.
Con esto se pretende dar a conocer más la marca para poder llegar a la mayor cantidad de consumidores potenciales.
Alianzas con empresas.
Se pretende iniciar alianzas con diferentes restaurantes orientados a la alimentación saludable para comercializar los productos de Ri-K-Fruta en sus establecimientos, aprovechando el alza en la tendencia de la alimentación saludable de este tipo de restaurantes, pues es donde asiste la mayoría de consumidores potenciales a los cuales busca dirigirse Ri-K-Fruta.
Se propone conciliar un precio accesible con los propietarios de dichos restaurantes para que ellos puedan obtener un porcentaje de ganancia de la comercialización de los productos de RI-K-Fruta en sus establecimientos y así poder abarcar mas parte del mercado.
90
Algunos de los restaurantes propuestos son:
Soya Nutribar: es una empresa y restaurante de Alimentos biológicos, artesanos, libres de ingredientes artificiales con productos locales para desintoxicar tu cuerpo.
Yemayá: es un restaurante enfocado en el equilibrio de la naturaleza a través de la curación de la comida, el arte y la cultura.
Zois: Restaurante de platillos han sido desarrollados por especialistas, buscando prevenir las consecuencias de una mala alimentación, no contienen: azúcar añadida, harinas refinadas, preservantes químicos, saborizantes ni endulzantes artificiales.
Kalpatarum: es un restaurante cuya especialidad es la comida vegana. RI-K Fruta vio como oportunidad este establecimiento por que el producto que ofrecía la empresa de comida vegetariana y la fruta deshidratada era buen complemento.
Tiendas de conveniencia: algunas tiendas que están a los alrededores de Santa Tecla y en el área Metropolitana de San Salvador.
Naturaland: es una tienda que se dedica a la venta de producto orgánico a domicilio o el cliente puede asistir a las instalaciones y hacer su compra.
Universidad Doctor José Matías Delgado: RI-K-Fruta nace gracias al apoyo de CDMYPE, y es entonces la UJMD la cuna de las ventas de RI-K-fruta. Actualmente el producto se distribuye en las cafeterías de la Universidad.
Cronograma de actividades
Actividades/Meses Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Producción e iniciación de plan de mercadeo/ ventas (4 P’s)
Alianzas con Empresas
Presencia en Redes Sociales. (Fanpage en Facebook)
91
BIBLIOGRAFÍA
Documentos electrónicos
https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/la-importancia-de-un-business-case/
http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2013/01/la-importancia-de-la-informaci.html
http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/es/93/745005546011d1a7020000e829fd11/content.html
“9 pasos para un business case de éxito”, 2013 publicaciones “itMadrid – IT Business School” itMadrid.com
https://pmqlinkedin.wordpress.com/about/la-importancia-de-un-business-case/
http://es.wikipedia.org/wiki/Peque%C3%B1a_y_mediana_empresa
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/664.752-E82m/664.752-E82m-CAPITULO%20I.pdf
http://www.niifelsalvador.com/pymes.php
http://www.degerencia.com/articulo/el-gobierno-corporativo-en-las-empresas-familiares
debitoor.es/glosario/definición-cuota-mercado.
http://www.ssf.gob.sv/index.php/normativa/leyes/36-leyes-financieras/72-ley-arrendamiento-financiero
Artículos de revista
Fortna (2010) “Elaboración de un Caso de Negocios para su Inversión en un Sistema de Manejo de Materiales” pág. 2
Juan Hernández (2010) “La aplicación del método del caso a la docencia en Historia de la Empresa” pág. 1
Libros
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edición (Pearson Educación de México S.A. de C.V.). Naucalpan de Juárez,
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Hernández, U; Rodríguez, A, [2009]. ‘‘COMO EVALUAR UN PROYECTO
EMPRESARIAL una visión practica’’, P55 servicios culturales (Ediciones Díaz
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Edición. ESIC Editorial, Madrid. Pág 86.
Kotler P., Armstrong G. “Fundamentos del Marketing” Sexta Edición. Pearson Educación. México D.F. Pág 339.
Luther, W. (2001). “The Marketing Plan: How to prepare and Implement it”. 3° edición. Editorial AMACOM. New York, Estados Unidos de América.
Park, C, [2009]. ‘‘FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ECONOMICA’’, Segunda
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Ruiz, G, [2008]. ‘‘Gestión Financiera Administración y Finanzas’’, Segunda
edición (Ediciones Parraninfo S.A.). Madrid, España.
Vicente, A, [2009]. ‘‘Marketing y Competitividad Nuevos enfoques para nuevas
realidades’’, Primera edición (Pearson Education S.A.). Buenos Aires, Ciudad
Autónoma, Argentina.
[2007] ‘‘Fortalecimiento de los sistemas nacionales de control de los alimentos,
Directrices para evaluar las necesidades de fortalecimiento de la capacidad’’,
(FAO). Roma, Italia.
Entrevistas
Entrevista realizada a: Ricardo Hurtado, propietario de la empresa RI-K-Fruta deshidratados.
93
ANEXO 1
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE ALTERNATIVA DE INVERSIÓN
OPCIÓN ´´A´´ COMPRA DE VEHÍCULO CON FONDOS PROVENIENTES DE INVERSIONISTAS Y BANCO.
Fuente: Elaboración propia.
17535.7125
Meses 48 11,883.99$
Tasa anual 15% TASA MES 1.250%
Dias Fecha Meses capital intereses cuota saldoAMORTIZACION A
CAPITAL ANUAL A LOS
ESTADOS FINANCIEROS
AMORTIZACION A
INTERESES ANUAL A
LOS ESTADOS
02/01/2015 0 IPMT PMT 11,883.99$
31 02/02/2015 1 $182.19 $148.55 $330.74 11,701.80$
28 02/03/2015 2 $184.47 $146.27 $330.74 11,517.33$
31 02/04/2015 3 $186.77 $143.97 $330.74 11,330.56$
30 02/05/2015 4 $189.11 $141.63 $330.74 11,141.45$
31 02/06/2015 5 $191.47 $139.27 $330.74 10,949.98$
30 02/07/2015 6 $193.87 $136.87 $330.74 10,756.11$
31 02/08/2015 7 $196.29 $134.45 $330.74 10,559.82$
31 02/09/2015 8 $198.74 $132.00 $330.74 10,361.08$
30 02/10/2015 9 $201.23 $129.51 $330.74 10,159.85$
31 02/11/2015 10 $203.74 $127.00 $330.74 9,956.11$
30 02/12/2015 11 $206.29 $124.45 $330.74 9,749.82$ AÑO 131 02/01/2016 12 $208.87 $121.87 $330.74 9,540.95$ $2,343.04 $1,625.85
31 02/02/2016 13 $211.48 $119.26 $330.74 9,329.48$
29 02/03/2016 14 $214.12 $116.62 $330.74 9,115.35$
31 02/04/2016 15 $216.80 $113.94 $330.74 8,898.56$
30 02/05/2016 16 $219.51 $111.23 $330.74 8,679.05$
31 02/06/2016 17 $222.25 $108.49 $330.74 8,456.80$
30 02/07/2016 18 $225.03 $105.71 $330.74 8,231.77$
31 02/08/2016 19 $227.84 $102.90 $330.74 8,003.92$
31 02/09/2016 20 $230.69 $100.05 $330.74 7,773.23$
30 02/10/2016 21 $233.57 $97.17 $330.74 7,539.66$
31 02/11/2016 22 $236.49 $94.25 $330.74 7,303.16$
30 02/12/2016 23 $239.45 $91.29 $330.74 7,063.71$ AÑO 231 02/01/2017 24 $242.44 $88.30 $330.74 6,821.27$ $2,719.69 $1,249.20
31 02/02/2017 25 $245.47 $85.27 $330.74 6,575.79$
28 02/03/2017 26 $248.54 $82.20 $330.74 6,327.25$
31 02/04/2017 27 $251.65 $79.09 $330.74 6,075.60$
30 02/05/2017 28 $254.80 $75.94 $330.74 5,820.80$
31 02/06/2017 29 $257.98 $72.76 $330.74 5,562.82$
30 02/07/2017 30 $261.21 $69.54 $330.74 5,301.62$
31 02/08/2017 31 $264.47 $66.27 $330.74 5,037.15$
31 02/09/2017 32 $267.78 $62.96 $330.74 4,769.37$
30 02/10/2017 33 $271.12 $59.62 $330.74 4,498.25$
31 02/11/2017 34 $274.51 $56.23 $330.74 4,223.74$
30 02/12/2017 35 $277.94 $52.80 $330.74 3,945.79$ AÑO 331 02/01/2018 36 $281.42 $49.32 $330.74 3,664.38$ $3,156.89 $811.99
31 02/02/2018 37 $284.94 $45.80 $330.74 3,379.44$
28 02/03/2018 38 $288.50 $42.24 $330.74 3,090.94$
31 02/04/2018 39 $292.10 $38.64 $330.74 2,798.84$
30 02/05/2018 40 $295.75 $34.99 $330.74 2,503.08$
31 02/06/2018 41 $299.45 $31.29 $330.74 2,203.63$
30 02/07/2018 42 $303.19 $27.55 $330.74 1,900.44$
31 02/08/2018 43 $306.98 $23.76 $330.74 1,593.45$
31 02/09/2018 44 $310.82 $19.92 $330.74 1,282.63$
30 02/10/2018 45 $314.71 $16.03 $330.74 967.92$
31 02/11/2018 46 $318.64 $12.10 $330.74 649.28$
30 02/12/2018 47 $322.62 $8.12 $330.74 326.66$ AÑO 431 02/01/2019 48 $326.66 $4.08 $330.74 0.00$ $3,664.38 $304.51
TABLA DE AMORTIZACION DE PRESTAMO A LARGO PLAZO PARA FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO DE
INVERSION
94
ANEXO 2
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE ALTERNATIVA DE INVERSIÓN ´´B´´
OPCIÓN ARRENDAMIENTO FINANCIERO ´´LEASING´´
Fuente: Elaboración propia.
Meses 48 17,535.72$
Tasa anual 10% TASA MES 0.833%
Dias Fecha Meses capital intereses cuota saldoAMORTIZACION A
CAPITAL ANUAL A LOS
ESTADOS FINANCIEROS
AMORTIZACION A
INTERESES ANUAL A
LOS ESTADOS
02/01/2013 0 IPMT PMT 17,535.72$
31 02/02/2013 1 $298.62 $146.13 $444.75 17,237.10$
28 02/03/2013 2 $301.11 $143.64 $444.75 16,935.99$
31 02/04/2013 3 $303.62 $141.13 $444.75 16,632.37$
30 02/05/2013 4 $306.15 $138.60 $444.75 16,326.23$
31 02/06/2013 5 $308.70 $136.05 $444.75 16,017.53$
30 02/07/2013 6 $311.27 $133.48 $444.75 15,706.25$
31 02/08/2013 7 $313.87 $130.89 $444.75 15,392.39$
31 02/09/2013 8 $316.48 $128.27 $444.75 15,075.91$
30 02/10/2013 9 $319.12 $125.63 $444.75 14,756.79$
31 02/11/2013 10 $321.78 $122.97 $444.75 14,435.01$
30 02/12/2013 11 $324.46 $120.29 $444.75 14,110.55$ AÑO 131 02/01/2014 12 $327.16 $117.59 $444.75 13,783.39$ $3,752.33 $1,584.68
31 02/02/2014 13 $329.89 $114.86 $444.75 13,453.50$
28 02/03/2014 14 $332.64 $112.11 $444.75 13,120.86$
31 02/04/2014 15 $335.41 $109.34 $444.75 12,785.45$
30 02/05/2014 16 $338.21 $106.55 $444.75 12,447.24$
31 02/06/2014 17 $341.02 $103.73 $444.75 12,106.22$
30 02/07/2014 18 $343.87 $100.89 $444.75 11,762.35$
31 02/08/2014 19 $346.73 $98.02 $444.75 11,415.62$
31 02/09/2014 20 $349.62 $95.13 $444.75 11,066.00$
30 02/10/2014 21 $352.53 $92.22 $444.75 10,713.47$
31 02/11/2014 22 $355.47 $89.28 $444.75 10,357.99$
30 02/12/2014 23 $358.43 $86.32 $444.75 9,999.56$ AÑO 231 02/01/2015 24 $361.42 $83.33 $444.75 9,638.14$ $4,145.25 $1,191.76
31 02/02/2015 25 $364.43 $80.32 $444.75 9,273.70$
28 02/03/2015 26 $367.47 $77.28 $444.75 8,906.23$
31 02/04/2015 27 $370.53 $74.22 $444.75 8,535.70$
30 02/05/2015 28 $373.62 $71.13 $444.75 8,162.08$
31 02/06/2015 29 $376.73 $68.02 $444.75 7,785.35$
30 02/07/2015 30 $379.87 $64.88 $444.75 7,405.47$
31 02/08/2015 31 $383.04 $61.71 $444.75 7,022.44$
31 02/09/2015 32 $386.23 $58.52 $444.75 6,636.20$
30 02/10/2015 33 $389.45 $55.30 $444.75 6,246.76$
31 02/11/2015 34 $392.69 $52.06 $444.75 5,854.06$
30 02/12/2015 35 $395.97 $48.78 $444.75 5,458.09$ AÑO 331 02/01/2016 36 $399.27 $45.48 $444.75 5,058.83$ $4,579.31 $757.70
31 02/02/2016 37 $402.59 $42.16 $444.75 4,656.23$
29 02/03/2016 38 $405.95 $38.80 $444.75 4,250.28$
31 02/04/2016 39 $409.33 $35.42 $444.75 3,840.95$
30 02/05/2016 40 $412.74 $32.01 $444.75 3,428.21$
31 02/06/2016 41 $416.18 $28.57 $444.75 3,012.02$
30 02/07/2016 42 $419.65 $25.10 $444.75 2,592.37$
31 02/08/2016 43 $423.15 $21.60 $444.75 2,169.23$
31 02/09/2016 44 $426.67 $18.08 $444.75 1,742.55$
30 02/10/2016 45 $430.23 $14.52 $444.75 1,312.32$
31 02/11/2016 46 $433.82 $10.94 $444.75 878.51$
30 02/12/2016 47 $437.43 $7.32 $444.75 441.08$ AÑO 431 02/01/2017 48 $441.08 $3.68 $444.75 0.00$ $5,058.83 $278.19
TABLA DE AMORTIZACION DE PRESTAMO A LARGO PLAZO PARA FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO DE
INVERSION
95
ANEXO 3
Proceso de venta y entrega del producto (diagrama)
96
Fuente: Elaboración propia.
97
ANEXO 4
Mapa de proceso de Ejecución de Business Case
Fuente: Elaboración propia.
98
ANEXO 5
Diagrama de Flujo de Aplicación del Business Case
99
100
Fuente: Elaboración propia.
