GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr · 2013-10-17 · Projektleitung ohne formale Macht – Kommunikation, Umgang mit Emotionen. Was zählt ? 13.09.2013 ... Ziel bei der Kommunikation

GPM Region Düsseldorf/Rhein-RuhrPM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag :Projektleitung ohne formale Macht – Kommunikation, Umgang mit Emotionen. Was zählt ?

13.09.2013 | www.GPM-IPMA.de

KOMPETENZ13.09.2013 | www.GPM-IPMA.de

Inhalt

1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet

GPM-Fachgruppe Führen im Projekt

Gesellschaft für Informatik, Region Düsseldorf

am 13.09.2013 bei der

IT.NRW

Mauerstr. 51

40476 Düsseldorf

2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden (Prof. Dr. Martina Stangel-Meseke & Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss)

KOMPETENZProf. Dr. Martina Stangel-Meseke & Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss

Projektleitung ohne formale Macht –Kommunikation, Umgang mit Emotionen – was zählt?

Prof. Dr. Martina Stangel-Meseke & Dipl.-Ing. Rüdiger Kloss


Relation von Kosten und Nutzen im Projektmanagement

Projektleitung ohne formale Macht – Kommunikation, Umgang mit Emotionen – was zählt?

Quelle: ProjektManagement aktuell (2012)

Reportings

Compliance

Meetings, Sicherheit

Controlling

PC-Programme (SAP, PPS)

Gesetze (KonTraG)

Prozesse und Organisationen


KostenFokus des

Unternehmens


Gründe des Scheiterns: Beyond the waves

Intuition – Emotion


Projekt Orange

I Eine Orange soll gerecht aufgeteilt werden



Projekt Orange

I Möglichkeit A:


I Möglichkeit B:

I Möglichkeit C:

Bildquelle „Möglichkeit C“: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/47/Orange_seedless.jpg


Projekt Orange

I Teilprojektleiter A benötigt nur die Schale:


I Teilprojektleiter B benötigt nur die Kerne:

I Teilprojektleiter C benötigt nur das Fruchtfleisch:

Bildquelle „Kerne“: http://www.nussgeschwister.de/pics/image/shop/mono_mandeln_blanchiert_01.jpg


Project ORANGE

I Senior Premium Projektmanagerin (SPPM) Frau „O“ steht vor einer wichtigen Verhandlung mit 3 Projektparteien Teilprojektleiter (TPL) A, B und C ihres Großprojektes „ORANGE“

I Heute gilt es das bestmögliche Verhandlungsergebnis bei der gerechten Aufteilung der Orange zu erzielen.– Sie ist als SPPM bestens von dem Unternehmen für diesen Job trainiert. Unzählige

Weiterbildungen und Zertifikate decken lückenlos die Fläche der Hard Skills und Projektmanagement-Skills ab.

– Das Unternehmen hat natürlich auch alle seiner Meinung und Pflicht nach wichtigen begleitenden Prozesse und Systemressourcen aufgestellt: Compliance Management, Code of Conduct Rules, Eskalationsprozess, Checklisten, etc.

– Kurzum eine perfekte ausgestattete Projektsituation für die Aufgabenstellung die bestmögliche, gerechte Aufteilung der ORANGE zu erzielen:

I Die Frage an Sie, wertes Plenum: Auf welche Verhandlungsziele sollte sich Frau „O“ als SPPM konzentrieren? (s. Folie 7). Sehen Sie weitere Optionen?

I Nach den schweren Verhandlungen besucht SPPM „O“ die TPLs und findet folgende Situation vor. (s. Folie 9)

I Resümee: Die SPPM & das Unternehmen haben die realen Bedarfe der TPLs mit ihren Lösungen nicht getroffen, sondern eher nur die optimale Ressourcennutzung eingeschränkt. Somit hilft Qualifikation zur Problemlösung/-vermeidung nur begrenzt und Überstrukturierung durch Unternehmen kann das mögliche Ergebnis sogar schmälern.




Gründe des Scheiterns: Beyond the waves


Multiprojektmanagement


Ziel des Multiprojektansatzes ist:� Bei konstanten Ressourcen und

Systemen eine erhöhte Slotdichte zu „fahren“

� Nutzenerkennung des Managements ist Erfolgstreiber

Konsequenz:� Jedes Projekt für sich hat geringeren „Puffer-

Abstand“ � Bedingt daher ein „Leitsystem“ außerhalb des

Projektes selbst� Erfordernis einer neuen

Kompetenzaushandlung zwischen Projekt und Leitsystem (Konflikt)“

� Anpassung/ Überarbeitung des bisherigen „Einzelprojektregelwerkes“

� Etablierung eines MPM-Prozesses� Autarkie des Einzelprojektes erhalten

Bildquelle: Internet


Multiprojektmanagement


Zu starkes Multiprojekt entmachtet den treibenden Geist des Einzelprojektes

ClipArts:© 2012 Microsoft Corporation.

Billdquelle:Internet

ErkenntnisSACHEBENEBasis muss eine etablierte Unternehmensstruktur als auch ein fundierter Einzelprojektmanagement- Prozess bilden

Übergang zur emotionalen EbeneKompetenzabgrenzung Einzelprojekt zu übergeordnetem Leitsystem (Multiprojekt) ist von Bedeutung um die erforderliche Gestaltungsfreiheit auf PM Basis sicherzustellen

Zuviel Vorgabe/ Struktur kann schädigen

Paradigmenwechsel: Ziel muss sein die ausführenden Einzelprojekte in Kompetenz und Entscheidungsfreiraum zu stärken

Multiprojektmanagement erfordert eine verstärkte Entscheidung aus emotionaler Disposition („Bauchgefühl/ Intuition“) und Reduzierung von übergeordneter Entscheidung/ Eskalation


Kosten


KommunikationIntuition - Emotion

Beyond the waves

ProzesseÜberorganisation


Gründe des Scheiterns


Starre Strukturen� Intuition kann durch geringen Handlungsspielraum nicht frei genutzt werden

� Kommunikation über Ideen außerhalb der Vorgaben wird eingeschränkt� Negative Emotionen entstehen, weil der Aktionsraum von

Projektstrukturen begrenzt wird und innere Kündigung kann folgen

Flexiblere Strukturen• Schaffen Freiraum für Gedanken über neue Lösungswege und Ideen über

bisherige Strukturen hinaus• Gibt damit Raum für offene Kommunikation ohne Grenzen zwischen

Projektmitgliedern und Projekten• Fördern das Force Fit

Zu starre Strukturen engen die Mitarbeiter ein �� Potenziale bleiben ungenutzt


Intuition und Projektmanagement

I „Alles, was zählt, ist die Intuition.

I Der intuitive Geist ist ein Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener.

I Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.“

Albert Einstein





I Als Kollektiv-System macht Intuition die Erfahrungen und Kompetenzen jedes Projektmitgliedes für das Projekt zugänglich

Intuition hilft da, wo Komplexität nicht mehr kognitiv vollständig erfassbar ist



Durch die kollektive Intuition können Bewertungen zu richtigen Entscheidungen führen, weil die Vielfalt der Erfahrungen gute Hinweise liefert

Intuition wird meist einer Person zugerechnet, aber als Kollektiv-System macht Intuition die Erfahrungen und Kompetenzen jedes Projektmitgliedes für das Projekt zugänglich

Intuition hilft da, wo Komplexität nicht mehr kognitiv vollständig erfassbar ist

Damit werden Muster gebildet, durch die die Erfassung von Komplexität vereinfacht wird und Bewertungen vorgenommen werden können

Intuition basiert auf bewusstem und unbewusstem Erfahrungswissen


Quelle: Borgert (2012)


Intuition im Projektmanagement

I Beobachten Sie genau, trennen Sie zwischen Beobachtung und Bewertung und achten Sie auf Bauchgefühle.

I Schaffen Sie Raum und Akzeptanz für Intuitionen.

I Tolerieren Sie Unsicherheiten/Instabilität als Übergangsphasen.

I Reduzieren Sie Betrachtungen und Besprechungen nicht nur auf „relevante Informationen“, damit Sie die Realität auch einmal in ihrer Komplexität auf sich wirken lassen können.

I Sprechen Sie über Intuition und nehmen Sie diese als zusätzliche Information wahr.


Quelle: Borgert (2012)


Emotionen und Projektmanagement


Bilquelle: http://www.spitzbarts-gesundheitspraxis.de/fileadmin/spitzbart/content/Glas_halb_leer_halb_voll_-_Pauli_N..jpg


Emotionen und Projektmanagement

Resultate der Hirnforschung:

I ca. 70-80% aller Entscheidungen werden auf emotionaler Ebene, nur etwa ein Fünftel auf intellektueller Basis getroffen

I Bewertungen sind maßgeblich von unserer Stimmungslage abhängig. Wer gut gelaunt ist sieht Chancen und Vorteilen; wer schlechte Laune hat, ist kritisch bis unkooperativ

I Erfolg hängt also maßgeblich von der Einstellung des Teams zum Projekt ab und negative Emotionen können ein Projekt nachhaltig gefährden.


Quelle: Projektlandschaften (2013)


Emotionen im Projektmanagement

Emotionsmanagement ist nur begrenzt realisierbar! Vor allem gibt es nicht eine und auch keine einfache Lösung für den Umgang, aber man kann …

I versuchen, sich in Personen „einzufühlen“.

I die unterschiedliche, emotionale Wahrnehmung von Situationen wertschätzen.

I Widerstände als Botschaften mit positiven Absichten wahrnehmen.

I negative Gefühle als normale Reaktion auf Veränderungsprozesse akzeptieren.


Quelle: Reuter (2011)


Kommunikation und Projektmanagement



Kommunikation und Projektmanagement

Studie von Benner (1996): Kommunikationsverhalten und Medienpräferenzen von Projektmanagern in Unternehmen des Industrieanlagenbaus (N = 86)

I Erfolgreiche Projektleiter haben meist sowohl einen technischen als auch einen kaufmännischen Hintergrund

I Sie besitzen ausgeprägte zwischenmenschliche Kompetenzen, v.a. in der persönlichen Face-to-Face-Kommunikation

I Sie setzen den Medien-Mix (technische vs. persönliche Medien) strategisch und phasenbezogen ein

� Persönliche Kommunikation ist vor allem für Beschlüsse über das gemeinsame Vorgehen, für Verhandlungen, Konfliktmanagement und die Pflege von Projektbeziehungen geeignet, während die Stärken der technischen Kommunikation in der Dokumentation liegen


Quelle: Benner (1996)


Kommunikation im Projektmanagement

I Bewusstes Kommunizieren und empathischer wohlwollender Umgang miteinander sowie Vertrauen ineinander sind die Schlüssel zu einem effektiven und effizienten Austausch

I Ein wesentlicher Ansatzpunkt hierfür ist die Schulung der Sensibilität für nonverbale Signale

I Nicht das Verhindern eines Konflikts, sondern das Transparentmachen der Ursachen für die Beteiligten muss das Ziel bei der Kommunikation im Projektmanagement sein

I „Jedes Problem hält ein Geschenk in der Hand.“


Quelle: Eckardt (2010)


Unser Fazit

Gestalten Sie Strukturen des Projetmanagements flexibler,

um alle Potenziale der Projektmitglieder nutzbar zu machen,

indem Sie Raum und Akzeptanz für Intuition, Emotion und Kommunikation in Projekten schaffen




Schreiben Sie es sich auf die Fahne, damit Sie stets gut durch Projekte steuern!!!

Leis-tungen

Kommunikation: Intuition-Emotion


Verwendete Quellen

I Benner, W. (1996). Kommunikation in Projekten - von einseitigen zu ganzheitlichen Informations- und Kommunikationssystemen: eine empirische Analyse im Industrieanlagenbau. Universität St. Gallen.

I Borgert, S. (2012). Holistisches Projektmanagement. Vom Umgang mit Menschen, Systemen und Veränderung. Berlin, Heidelberg: Gabler-Springer.

I Eckardt, G. E. (2010). Soziale Kompetenzen in Projekten. Hochschule Reutlingen.

I Engel, C., Tamdjidi, A. & Quadejacob, N. (2008). Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008. Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

I Gigerenzer, G. & Gaissmaier, W. (2012). Intuition und Führung. Wie gute Entscheidungen entstehen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

I Lappe, M. & Spang, K. (2012). Return on Investment (ROI) von Projektmanagement. In: ProjektManagementaktuell.

I Prüher, W. (2006). Schwierigkeiten im Projektmanagement. Berufsschule Rohrbach.

I Reuter, M. (2011). Psychologie im Projektmanagement. Eine Einführung für Projektmanager und Teams. Erlangen: Publicis Publishing.

I „Deutschlands gescheiterte Großprojekte“ in http://www.fr-online.de/wirtschaft/ber--panne-deutschlands-gescheiterte-grossprojekte,1472780,15224504.html (Zugriffsdatum: 05.08.2012).

I „Projektkultur – von Menschen und Emotionen“ in http://www.projektlandschaften.de/allgemein/projektkultur-von-menschen-und-emotionen.html (Zugriffsdatum: 05.08.2013).


KOMPETENZ

Kontakt

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Hauptgeschäftsstelle NürnbergFrankenCampus – Frankenstraße 15290461 NürnbergTel.: +49 (0)911 43 33 69-0Fax: +49 (0)911 43 33 69-99E-Mail: [email protected]: http://www.GPM-IPMA.de

Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhrhttp://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........

Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerk-möglichkeiten können Sie sich gerne an die

Region Düsseldorf / Rhein-RuhrGuido Bacharach Dieter Staudt

Tel.: +49 (0) 208 59 08 24 +49 (0) 211 9449-6449E-Mail: [email protected] [email protected]

wenden.

13.09.2013 | www.GPM-IPMA.de

Documents

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr · 2013-10-17 · Projektleitung ohne formale Macht – Kommunikation, Umgang mit Emotionen. Was zählt ? 13.09.2013 ... Ziel bei der Kommunikation