Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

I. IINTRODUCCIÓN: GLOBALIZACIÓN-DDESLOCALIZACIÓN

Globalización y deslocalización son dos con-ceptos que hace tiempo han abandonado eltranquilo remanso de las aulas académicas yse han convertido en focos de debate y detensión en el seno de las sociedades occi-

dentales. En líneas generales el proceso glo-balizador ha aportado una serie de benefi-cios económicos evidentes, sobre todo a losciudadanos de los países desarrollados. So-lo en EE.UU se calcula que el país es un 10por ciento más rico por efecto de la globali-zación3.

La globalización es un fenómeno de largo al-cance que de alguna forma tiene su origen enel proceso de internacionalización del modelooccidental durante los últimos siglos4. La des-integración de la Unión soviética y sobre todola incorporación de amplias zonas de Asia, yen especial de China, han acelerado el proce-so. En menos de veinte años la población afec-tada por el comercio mundial ha pasado del15 por ciento al 80 por ciento, la duración pro-medio de vida se ha multiplicado por dos5, yel número de personas con empleo ha creci-do en más mil millones desde el 19906.

Pero esta incorporación de amplias zonas delplaneta no se hace sin miedos, cambios orupturas. Por primera vez Occidente sienteque puede perder la dirección del proceso ypor eso se levantan voces autorizadas po-niendo en discusión axiomas tan indiscuti-dos como indiscutibles sobre lo bien funda-do de la apertura global del sistema y de surégimen de libre comercio7.

Samuelson llega incluso a poner en duda losbeneficios del libre comercio en este nuevo

Globalización, deslocalización y capital humano

Mientras que la globalización es consecuencia con el proceso de internacionalización de la economía a nivelmundial, la deslocalización se centra en el desplazamiento de algunas actividades productivas de unos paísde a otros. Estos sucede porque las empresas y los mercados buscan la eficiencia en costes y porque en lamayoría de los casos la calidad que han encontrado en otros países es igual o superior. La clave, para los au-tores, está en la formación del capital humano y en la capacidad para centrarse en las competencias clave.

JEAN-PAUL LARÇON, profesor de la HEC (París)1 y LUCIANO BERROCAL, profesor de la UPM-GIO (Madrid)2.

EMPLEO

Capital Humano 24

Autores: LARÇÓN, Jean Paul y BERROCAL, Luciano.

Título: Globalización, deslocalización y capital humano.

Fuente: Capital Humano, nº 188, pág. 24. Suplemento Empleo. Mayo, 2005.

Resumen: La globalización es un fenómeno de largo alcance que de alguna forma tiene su origenen el proceso de internacionalización del modelo occidental durante los últimos siglos. La des-localización se identifica mucho más con el desplazamiento de actividades productivas haciaotras zonas geográficas, ya sea a nivel nacional, regional o internacional. En los años 60 y 70del siglo pasado podemos identificar una primera fase de deslocalización en la que las empre-sas buscan sobre todo zonas con salarios bajos y que permitan flexibilizar un mercado de tra-bajo demasiado protegido en los países desarrollados. Una segunda fase en la década de los90, en la que las empresas buscan sobre todo la calidad del trabajo y la proximidad a los nue-vos consumidores emergentes. Una tercera fase puede estar constituida por el movimiento quese desarrolla a partir del año 2000, donde la deslocalización se dirige con fuerza dos zonas prio-ritarias: China-India o Europa Central y del Este. El capital humano figura como prioridad in-cuestionable para enfrentar el fenómeno de la deslocalización. Para ello será necesario identi-ficar aquellos segmentos del negocio que se quieren potenciar e identificar las competenciasclave que hay que promocionar.

Descriptores: Empleo / Capital Humano / Deslocalización / Formación

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

Capital Humano 25Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

contexto en el que China o la India con sa-larios más bajos progresivamente serán ca-paces de producir prácticamente la mayoríade los productos o servicios fabricados ac-tualmente en los Estados Unidos o en otrospaíses desarrollados.

Podríamos preguntarnos si el proceso es irre-versible como parece desprenderse del dis-curso dominante aun cuando la realidad pa-rece más compleja. La estabilidad del sistemano está garantizada8 y no solo por la actual“lucha/guerra contra el terrorismo” sino talvez más por el amplio proceso de exclusión9

o por los recursos limitados del planeta Tie-rra para continuar con el modelo de des-arrollo occidental a escala global10.

En estas notas nos vamos a centrar sobreuno de los aspectos de este fenómeno co-mo puede ser el proceso de deslocalización.Más en particular queremos analizar en quémedida la migración de empresas, históricasen muchos casos11, y sectores importanteshacia los nuevos países emergentes puedeafectar radicalmente no solamente a los pues-tos de trabajo sino, sobre todo, postula es-trategias nuevas y diferentes tanto para lasautoridades públicas, como para los diri-gentes empresariales.

Intentamos trabajar con tres ideas básicas.En primer lugar, consideramos la deslocali-

zación como un reto y al mismo tiempo co-mo una gran oportunidad para las empre-sas. Los cambios producidos en las últimasdécadas han permitido ampliar significativa-mente el número de consumidores poten-ciales de sus productos y servicios. En se-gundo lugar, pensamos que se necesitaredefinir la estrategia de inserción en esteproceso y superar enfoques puramente re-activos o de simple desplazamiento de pro-cesos productivos de bienes o servicios.

Por último, se considera que en este con-texto global el capital humano emerge co-mo el factor clave de competitividad de lasempresas y postula una nueva gestión de es-te recurso tan abundante y escaso al mismotiempo. Abundante por el gran número deempleos que se están creando y escaso porlas nuevas competencias requeridas para ha-cer frente al nuevo entorno en el que se vanintegrando países con mercados de trabajofuertemente cualificados.

LLaa ddeessllooccaalliizzaacciióónn ssee iiddeennttiiffiiccaa mmuucchhoo mmááss ccoonn eell ddeessppllaazzaammiieennttoo ddee aaccttiivviiddaaddeesspprroodduuccttiivvaass hhaacciiaa oottrraass zzoonnaass ggeeooggrrááffiiccaass,, yyaa sseeaa aa nniivveell nnaacciioonnaall,, rreeggiioonnaall oo iinntteerrnnaacciioonnaall

Capital Humano 26 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

II. LLA DESLOCALIZACIÓN: NUEVA ESTRATEGIA DE EMPRESAS

2.1. EL NUEVO DEBATE SOBRE LA DESLOCALIZA-CIÓN, ¿CONTINUIDAD Y RUPTURA?

Externalización y deslocalización son dos fe-nómenos diferentes aunque en la prácticapueden ser concomitantes y muy similarespara el objetivo de estas notas. El primerohace referencia al proceso constante de lasempresas de irse desprendiendo de aquellasactividades no consideradas esenciales ha-cia operadores externos que, de una formau otra, van entrar en una compleja red dedependencia, interdependencia o incluso decompetencia en la que la empresa matriztiende a ejercer un control más o menos co-herente. En cierta medida, como veremosmás adelante, el modelo japonés del keiret-zu había marcado el camino con anteriori-dad.

Es un proceso que se va ampliando y pro-fundizando a medida que se van transfor-mando las condiciones internas y externas.Pensamos que en los últimos años se ha ace-lerado el proceso con la externalización deactividades que afectan directamente a loque no hace mucho se consideraban partesintegrantes de la empresa. Nos referimos alo que se conoce en inglés como el BPO (Bu-siness Process Outsourcing).

No se trata solo de externalizar actividadeso unidades productivas; engloba directa-mente procesos productivos que afectan alas mismas profesiones que antes se consi-deraban importantes en el seno de las or-ganizaciones. Empresas tradicionales comoIBM, Accenture, EDS o HP han ido creandodivisiones o empresas dedicadas a este pro-ceso, lo mismo que los nuevos aspirantes,como pueden ser Bayer o Cap Gemini en Eu-ropa, sin olvidar empresas como AffiliatedComputer o Computer Sciences más enfo-cadas en este tema12.

La deslocalización se identifica mucho máscon el desplazamiento de actividades pro-ductivas hacia otras zonas geográficas, yasea a nivel nacional, regional o internacio-nal. Es un proceso permanente que va ad-quiriendo formas diversas en función de lasnecesidades de adaptación al entorno. Du-rante las dos últimas décadas del siglo pa-sado asistimos a un proceso masivo de im-plantación de actividades y procesosproductivos entre países desarrollados. Es-tados Unidos, Japón y Europa han sido losmotores de este proceso.

Los desplazamientos hacia las zonas menosdesarrolladas eran importantes, aunque mar-ginales en su conjunto, y se trataba de acti-vidades o procesos productivos con poco va-lor añadido. Tal fue el caso de sectorestradicionales como el del acero, de la cons-trucción naval, de ciertas partes del sectorde automoción y, en particular, del textil, queparece que vuelve a la palestra con la irrup-ción de China en el nuevo mercado desre-gulado13.

La desintegración del espacio soviético y, so-bre todo, la progresiva y acelerada integra-ción de Asia van a cambiar radicalmente lascoordenadas del problema. Se calcula quemás de mil millones de potenciales trabaja-dores han entrado a competir en un merca-do de trabajo que cada vez se vuelve másglobal14. Pero no se trata solamente de can-tidad sino sobre todo de la calidad de losnuevos trabajadores que en muchos aspec-tos van a competir directamente con ampliossectores del mercado de trabajo de los paí-ses desarrollados.

En las economías desarrolladas dos terceraspartes de los puestos de trabajo suelen es-tar ligados al sector “servicios” y como talestaba menos expuesto al proceso desloca-lizador, que afectaba sobre todo a los em-pleos poco cualificados en el sector indus-trial o al de servicios de poco valor añadido.Ciertamente el debate en los países de-sarrollados se ha agrandado porque afectano solo a trabajadores poco cualificados (co-mo solía ser en el pasado) sino que pareceextenderse a amplias zonas del mercado detrabajo cualificado o incluso altamente cua-lificados.

En el caso europeo la competencia puedeser más fuerte, ya que en gran parte los

NNoo ssee ttrraattaa ssoollaammeennttee ddee ccaannttiiddaadd ssiinnoo ssoobbrree ttooddoo ddee llaa ccaalliiddaadd ddee llooss nnuueevvooss ttrraabbaajjaaddoorreessqquuee eenn mmuucchhooss aassppeeccttooss vvaann aa ccoommppeettiirr ddiirreeccttaammeennttee ccoonn aammpplliiooss sseeccttoorreess ddeell mmeerrccaaddoo ddee ttrraabbaajjoo ddee llooss ppaaíísseess ddeessaarrrroollllaaddooss

Capital Humano 28 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

nuevos trabajadores de la Europa Centraly del Este poseen cualificaciones muy si-milares, o incluso superiores, a los de mu-chos países de la UE como lo muestran losdiferentes análisis comparativos interna-cionales15. Los casos de China o India pue-den ser diferentes, aunque a mediano pla-zo todo indica que estos países dispondránde una amplia reserva de capital humanoque progresivamente incrementará su pre-paración homologándose en algunos ca-sos con amplias zonas de los países des-arrollados actuales.

Nos encontramos ante países y regiones dis-puestos a insertarse en las redes globales,con estrategias muy similares a las que si-guieron los países avanzados en siglos ante-riores y que, por consiguiente, irán desarro-llando políticas que les permitan incrementarsu posición en la cadena de valor.

2.2. ¿PORQUÉ DESLOCALIZAR?

Nos podemos preguntar sobre las principa-les razones que motivan a las empresas adesplazar su producción hacia las nuevas zo-nas emergentes. Cuatro factores principales

parecen motivar la deslocalización: la re-ducción de costes, la mejora de la relaciónprecio/calidad, el tiempo de reacción antelas necesidades del mercado y finalmente laadquisición de unas competencias técnicas(ver el Gráfico I)16.

Como veremos más adelante hay otra seriede factores que afectarán también la deci-sión de las empresas, como pueden ser el ni-vel de cualificación del mercado de trabajo,sus sistemas de organización y remunera-ción, la fiscalidad de las empresas, así comoel nivel de desarrollo de las infraestructurasfísicas o tecnológicas, sin olvidar el potencialdel mercado interno de proximidad.

2.3. FASES DEL PROCESO DESLOCALIZADOR

Ciertamente desde el inicio de la internacio-nalización las empresas han buscado la for-ma mejor de garantizar sus aprovisiona-mientos y han ido deslocalizando ciertosprocesos productivos allí donde por ej. exis-tían materias primas abundantes y necesa-rias. Grosso modo podríamos resumirlos entres fases diferentes17.

En los años 60 y 70 del siglo pasado pode-mos identificar una primera fase de deslo-calización en la que las empresas buscan so-bre todo zonas con salarios bajos y quepermitan flexibilizar un mercado de trabajodemasiado protegido en los países desarro-llados. Asia es una de las zonas prioritariasde destino y marca el inicio de incorporaciónacelerada de esta zona en la economía glo-bal. Primero serían los conocidos como “ti-gres asiáticos”, posteriormente China se en-gancha con fuerza en este movimiento y,últimamente, India.

Se puede identificar una segunda fase en ladécada de los 90, que tiene dos componen-tes principales. Uno entre países desarrolla-dos, lo cual explica el importante movimientode inversiones directas y fusiones y adquisi-ciones entre empresas de estos países. Otroentre países desarrollados y los nuevos paí-ses emergentes, principalmente hacia Chinay países de Asia. En esta nueva etapa las em-presas buscan sobre todo la calidad del tra-bajo, la diversidad de los productos exigidospor el mercado, y la proximidad a los nue-vos consumidores emergentes.

Una tercera fase puede estar constituida porel movimiento que se desarrolla a partir del

GRÁFICO 1 > RAZONES DE LA DESLOCALIZACIÓN

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Ahorro de costes Incrementar la calidadMejorar el “time to market” Adquisición de comp. técnicosRazones de estrategia Costes predeciblesPenetración en nuevos mercados Experiencia industrial

FUENTE > Elaboración propia.

Capital Humano 29Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

año 2000, donde la deslocalización se diri-ge con fuerza dos zonas prioritarias: China-India o Europa Central y del Este. China esel caso más evidente y se está convirtiendoen algo así como la “factoría global” del pla-neta18 Por ejemplo, en los últimos diez añosla producción industrial de China se ha in-crementado en un 250 por ciento, contra un35 por ciento en EE.UU. y un 17 por cientoen Europa. Pero no se trata únicamente deempleos industriales con poco valor añadi-do.

Paralelamente se está desarrollando un sec-tor de altas tecnologías19 que es, en defini-tiva, el que parece crear mayores problemasa las empresas y empleos de muchas em-presas incapaces de adaptarse al nuevo en-torno competitivo.

2.4. EL ROL CLAVE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC)

Mención especial merece el caso de India (ode Bangalore para ser precisos) en el sectorde las TIC y su potencial de atracción de am-plios sectores y procesos de alto valor aña-dido. En el Gráfico II presentamos un breveresumen del proceso de transferencia depuestos de trabajo ligados a las TIC, en el ca-so concreto de Estados Unidos y de India20.

Se puede decir que en parte tienen razón losque piensan que los esperados puestos detrabajo de las nuevas tecnologías han emi-grado. Aunque esta visión no representa to-da la realidad, ya que no se trata de una ope-ración de suma cero. Es muy posible que los“vacíos” dejados por los puestos emigradosa India, hayan permitido abrir nuevas cuen-cas de empleo más cualificado en el centro.

Esta correlación entre los puestos perdidosen un lugar y los creados en otro no supo-ne de por sí una relación de causalidad en-tre ambos fenómenos. Puede haber otras va-riables muy importantes que no es elmomento de profundizar como pueden serlos cambios en la demanda, la innovacióntecnológica o también las transformacionesdel mercado de trabajo.

Sí nos parece importante constatar en quémedida las TIC permiten superar las barre-ras tradicionales del espacio y el tiempo e in-tegrar actividades geográficamente disper-sas, sin merma de la calidad y de control delproceso. Por eso pudo hacerse célebre el sí-

mil empleado por el Director del Servicio eco-nómico de la Presidencia de Estados Unidosal sugerir que una forma eficaz para reducirel coste del tratamiento de las radiografíasen la costa medicina americana era el des-localizar su análisis hacia la India (ver el Cua-dro 1).

Aplicando la metodología clásica de MichaelPorter21, podríamos expresar de forma sin-tética las diferentes fuerzas operantes en es-te proceso y ver en qué medida los factoresde atracción son tan importantes y cómo lasempresas se insertan en un tejido local, sinabandonar su estrategia global.

Se puede ir más allá y ver cómo las empre-sas están deslocalizando y externalizandofunciones que, en una etapa anterior, podí-an considerarse estratégicas y, por consi-guiente, “intransferibles. Tal puede ser el ca-so de las funciones de marketing. Así vemoscómo el Grupo Virgin está “prestando” susservicios especializados a otros sectores eco-nómicos.

Las TIC se han constituido como uno de losinstrumentos facilitadores del proceso ya quepermiten ahorrar costes sin menoscabo dela calidad final del producto y sin pérdida de

GRÁFICO 2 > EMPLEOS TI USA_INDIA

150

100

50

0

-50

-100

-150

-200

FUENTE > Bureau of labor Stadistics y la Asoc. de Soft. y empresas de servicios (India).

MILE

SDE

EMPL

EOS

Export. Indias de Software a EE.UU. 102

2000 2001 2002 2003 2004

-81 Industrias americanas productoras de Software

-128 (Enero 2001)

Puestos de software en EE.UU. -154

EEss uurrggeennttee ddeeffiinniirr uunnaa nnuueevvaa eessttrraatteeggiiaa ddee ccoommppeettiittiivviiddaaddqquuee tteennggaa eenn ccuueennttaa llooss ccaammbbiiooss nneecceessaarriiooss eenn llaa ggeessttiióónnddee llaass eemmpprreessaass yy uunnaa nnuueevvaa ppoollííttiiccaa ppaarraa llaa mmeejjoorraa ddeerreeccuurrssooss pprriioorriittaarriiooss:: eell ccaappiittaall hhuummaannoo ee iinnvveerrssiioonneess eenn II++DD

Capital Humano 30 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

control del proceso en su conjunto22. Comoen otras fases de desarrollo habrá ganado-res y perdedores. Pero este no es el objetivode estas notas23.

Igualmente no se trata de un proceso ga-rantizado. Y si nos a atenemos a la encuestallevada a cabo a miles de compañías quehan realizado operaciones de deslocaliza-ción, habría que ser cautos en el tema. Sies cierto que se pueden conseguir grandeseconomías, no lo es menos que se trata deuna operación de alto riesgo24 y exige unapreparación minuciosa de este tipo de de-cisiones.

III. DDESLOCALIZACION Y GESTIÓN

DEL CAPITAL HUMANO

3.1. DESLOCALIZACIÓN Y SU IMPACTO SOBRE EL

EMPLEO. UNA CUANTIFICACIÓN DISCUTIBLE; UNA IN-TERPRETACIÓN PROBLEMÁTICA.

La urgencia del debate no nos permite enmuchos casos comprenderlo con facilidad.Tal es el caso de la magnitud del fenómeno.Nos permitimos reproducir este texto en in-glés que de forma repetitiva hemos encon-trado en la gran parte de publicaciones ame-ricanas sobre este debate:

“Boston-based consultancy Forrester esti-mates that 400,000 service jobs have be-en lost to offshoring since 2000, with jobsleaving at a rate of 12,000 to 15,000 permonth, says John McCarthy, the compan-y’s director of research. Other estimatessay up to 20,000 jobs a month may be mo-ving overseas. This is in addition to the 2million manufacturing jobs that are esti-mated to have moved offshore since 1983.These numbers are predicted to rise. Ma-nagement consulting firm McKinsey &Company’s economic think tank, theMcKinsey Global Institute, predicts thatwhite-collar offshoring will increase at arate of 30 percent to 40 percent over thenext five years. By 2015, Forrester predicts,roughly 3.3 million service jobs will havemoved offshore, including 1.7 million “backoffice” jobs such as payroll processing andaccounting, and 473,000 jobs in the in-formation technology industry”25.

La UCL-Berkely ha calculado que unos 16millones de puestos de trabajo (principal-mente en el sector servicios) están en peli-gro por efecto de una posible deslocaliza-ción aunque, por otra parte, la economíaamericana podría ahorrarse unos trescien-tos mil millones de dólares si estos puestosse trasladaran a zonas más competitivas.

CUADRO 1 > DESLOCALIZACIÓN TI A INDIA

• No barreras regulatorias• 800 Pme en competencia• Número creciente Multinac.• Centros desarrollo Software

• Salarios bajos• Competencias Locales importantes • Gran mercado potencial• Conocimiento Inglés • Consumidores exigentes

• Aplicaciones punteras• Importante red instituciones educativas• Mejora en comunicaciones y transportes• duty-free para importar PC y software

FUENTE > Kapur & Ramamuti AME 2001.

COMPETENCIADOMÉSTICA

CONDICIONESFACTORES

REDINDUSTRIASLOCALES

DEMANDAUS-UK

MERCADOINTERNO

Capital Humano 32 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

Si tenemos en cuenta el volumen total deempleo en los EE.UU. (138 millones), el pro-ceso de creación/destrucción del mismo (15millones cada año) e identificamos el efec-to propio de la deslocalización, veremos queéste sólo afecta al 2 por ciento de la fuer-za de trabajo; el 98 por ciento restante seexplica por factores diferentes: incremen-tos de la productividad en especial por efec-to de la incorporación de las TIC y cambiosen la demanda y la competencia local e in-ternacional26.

La deslocalización en cuanto tal puede ge-nerar pérdida de puestos de trabajo a cortoplazo pero, en definitiva, libera empleos po-co productivos, permite a las empresas apro-vechar las oportunidades abiertas por el pro-ceso globalizador y a mediano plazoespecializarse en procesos productivos de al-to valor añadido.

“Outsourcing is not destroying Americanjobs. These jobs are going anyway, be-cause otherwise the goods would be tooexpensive to produce and the companiesthat make them would no longer be com-petitive... 27

Lo cual no indica que el desplazamiento deestos puestos de trabajo no cree serios pro-blemas a las autoridades públicas y, por su-puesto, también a las empresas que debendisponer de mecanismos adaptados a la nue-va flexibilidad requerida o impuesta. Pode-mos aportar las estadísticas del Ministerio deTrabajo de los EE.UU. con respecto a la “re-cualificación” de los puestos de trabajo afec-tados por la deslocalización. Entre 1979-199928:

31 por ciento no encontraron trabajo (serefiere sobre todo al sector manufacturero).

36 por ciento consiguieron un puesto si-milar.

25 por ciento encontraron un nuevo pues-to de trabajo, pero con reducción de salario(un 30 por ciento o más).

3.2. MÁS ALLÁ DEL DEBATE POLÍTICO. UNA NUE-VA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD.

Los medios de comunicación con cierta fre-cuencia se hacen eco de este fenómeno ycon demasiada facilidad tal vez le achacanla pérdida de empleo29. Los cambios pro-fundos del entorno no solo han acelerado elproceso de interconexión de las economías.Postulan también cambios profundos en lamisma concepción, organización y estrate-gia de las empresas30.

Lo importante no es ya la propiedad sino elcontrol del proceso que, por su misma im-plantación global, requiere una organizacióndiferente de la empresa tanto en su organi-zación interna como en sus relaciones conel entorno.

CUADRO 2 > CAPITAL HUMANO (CH) TIC Y COMPETITIVIDAD

FUENTE > R. Reich The work of Regias, 1992. Adaptación LB..

3. ATRAEEMPRESAS

INNOVADORAS

2. INVERSIONESCH+FÍSICAS+TIC

1. ESTRATEGIACOMPETITIVDAD

4. ECONOMÍADEL

CONOCIMIENTO

5. REDINNOVADORAEMPRESAS

6. NACIÓNMEJORA

POSICIÓN GLOBAL

9. REDDE APRENDIZAJE

GLOBAL

8. MEJORACOMPETITIVIDAD

7. SE INVIERTE +EN I&D-CH-TIC

GRÁFICO 3 > PRODUCCIÓN Y EMPLEO EN EL SECTOR INDUSTRIAL

MÁS ES MENOS LA INDUSTRIA DE LOS G7, 1970-2002

225

200

175

150

125

100

751970 75 80 85 90 95 2002

FUENTE > Thoomson Datastream; The Economist.

Producción

Empleo

Capital Humano 33Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

La empresa se asemeja más a una red inte-grada y diferenciada, que se adapta a lascondiciones locales, aunque sin perder su in-serción en una economía global. En este nue-vo contexto el recurso tradicional a la pro-tección de los mercados y a la defensa depuestos de trabajo con poco valor añadido,no parece ser una respuesta adecuada.

La tendencia a la deslocalización es perma-nente en la medida en que la globalizaciónabre nuevas perspectivas a las empresas. Cier-tamente el mundo de los servicios (2/3 de lafuerza laboral en los países desarrollados) es-tá más ligado a la proximidad pero en estanueva fase también le está afectando.

Los pasados intentos de protección de sec-tores en declive se han revelado insuficien-tes. Tal ha sido el caso de sectores conside-rados clave en su tiempo como el acero,construcción naval, automoción, textil, etc.

Por eso pensamos que es urgente definir unanueva estrategia de competitividad que ten-ga en cuenta por un lado los cambios nece-sarios en la gestión de las empresas y, por otro,una nueva política para la mejora de recursosprioritarios: el capital humano de un país, lasinversiones físicas adaptadas a la nueva situa-ción y las inversiones en I+D vitales para con-tinuar liderando un proceso de innovaciónpermanente en nuestras sociedades.

Nos permitimos resumir gráficamente nues-tro pensamiento. En primer lugar, parece in-dispensable disponer de una nueva estrate-gia de competitividad que pensamos debeenglobar tanto a las autoridades públicas co-mo a los directivos empresariales (y por su-puesto a otros actores de la sociedad). Estaestrategia a largo plazo supone definir lostres ejes prioritarios de inversiones en capi-tal humano y en infraestructuras físicas y tec-nológicas adaptadas al mundo moderno.

Este entorno ejercerá una fuerza de atrac-ción sobre aquellas empresas con mayorcapacidad innovadora, centradas en lo quealgunos llaman la economía del conoci-miento y que, a su vez, estarán en una redde innovación y aprendizaje global y per-mitirán a un país o región incrementar sucapacidad de inversiones clave, sobre todoen el capital humano requerido en esta nue-va fase. De esta forma se van creando lascondiciones de inserción en esta nueva red

de aprendizaje global que permitirá a lasempresas seguir atrayendo, formando y re-teniendo los mejores talentos disponiblesen el mercado nacional e internacional (Verel Cuadro II).

En este enfoque damos prioridad al capitalhumano. No se asume la hipótesis implícitade la conveniencia de un progresiva “desin-dustrialización” de los países avanzados (co-rolario tal vez de la idea de la “sociedad-pos-tindustrial”) como una condición paraadaptarse al nuevo contexto global. No sepuede olvidar que la industria representa elnervio central del desarrollo europeo, ab-sorbe más del 80 por ciento de I+D, repre-senta más del 50 por ciento del valor añadi-do y supone el 30 por ciento del empleo.

De todas formas, es una hipótesis que noparece validada por la realidad en los paísesavanzados. Si el empleo ha disminuido no esdebido tanto a la deslocalización, como a lasmejoras en la productividad de las empre-sas. En los últimos decenios se ha podido in-crementar la producción industrial en másde un 225 por ciento, mientras que el em-pleo ha permanecido estable o, incluso, tien-de a disminuir en los siete países más indus-trializados durante los últimos treinta años.

Esto no implica que las grandes compañíasno hayan seguido creando empleo en su con-junto.

Si nos atenemos al caso americano podre-mos observar que entre 1982 y 2001 lasgrandes multinacionales de este país han in-crementado en un 25 por ciento el volumende empleo en los EE.UU., mientras que lohacían en un 47 por ciento fuera del país31.

3.3. LOS NUEVOS RETOS DE LA DESLOCALIZACIÓN

EN EUROPA

En el caso de Europa la deslocalización tie-ne un escenario directo e inmediato con laampliación de la UE y la incorporación de

EEnn llaass eeccoonnoommííaass ddeessaarrrroollllaaddaass ddooss tteerrcceerraass ppaarrtteess ddee llooss ppuueessttooss ddee ttrraabbaajjoo ssuueelleenn eessttaarr lliiggaaddooss aall sseeccttoorr““sseerrvviicciiooss””,, qquuee aaffeeccttaabbaa ssoobbrree ttooddoo aa llooss eemmpplleeooss ppooccoo ccuuaalliiffiiccaaddooss eenn eell sseeccttoorr iinndduussttrriiaall oo aall ddee sseerrvviicciiooss ddee ppooccoo vvaalloorr aaññaaddiiddoo

Capital Humano 34 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

nuevos países muy competitivos. El debatesobre la Directiva de los Servicios ha sido uncatalizador claro, pero no el primero ni el úl-timo. Desde la caída del Muro de Berlín y laprogresiva estabilización del continente eu-ropeo ha abierto enormes posibilidades pa-ra las empresas europeas. No olvidemos queen Alemania, por ejemplo, más del 60 porciento de las pequeñas y medianas empre-sas (con menos de 500 trabajadores) handeslocalizado parte de su producción o ser-vicios a esta zona.

Con demasiada frecuencia se hace referen-cia únicamente al coste de la mano de obra.Ciertamente es un punto esencial. Por ejem-plo, si miramos el coste hora de la mano deobra en el sector textil de 0,60 dólares ame-ricanos en China, de 1,9 dólares en los paí-ses del Magreb y de 3,0 dólares en EuropaCentral32, es explicable el predominio de Chi-na en este sector.

Algo similar podemos decir del desplaza-miento de los call-centers de Francia haciaalgunos países francófonos de Africa. Ma-rruecos, con un salario promedio mensualde 400 euros y una semana de 44 horas,

puede devenir atractivo para las empresasque pueden reducir sus costes en más de un70 por ciento, sin merma de la calidad delservicio33. Mientras, en Francia las regionesmenos competitivas suelen ofrecer incenti-vos de unos 6.000 euros por cada nuevopuesto de trabajo creado en su zona.

Igualmente son demasiado conocidas lasdiferencias salariales entre los países asiá-ticos (China e India) y los países europeos,sobre todo si nos fijamos en categorías pro-fesionales específicas, donde el salario anualde un ingeniero no supera los 6.000 eu-ros/año. Así se puede entender que em-presas como Alcatel puedan deslocalizarpartes de su producción a China y esta-blecer centros de I+D en la India o cómootras empresas multinacionales desplazanunidades productivas de los países euro-mediterráneos (España entre ellos) hacialas nuevas zonas del Asia.

Presentamos un resumen de las ventajas delos nuevos países miembros de la UE en elque tenemos en cuenta cuatro indicadoresclave: coste de la mano de obra por hora,productividad, volumen de horas trabajadasa la semana y finalmente la fiscalidad apli-cada a los beneficios empresariales34.

Los nuevos países representan ciertamenteun reto importante, sobre todo para los sec-tores con procesos de trabajo poco cualifi-cados. Hay que tener en cuenta que los nue-vos países disponen de un capital humanoaltamente cualificado y bastante flexibiliza-do por el proceso de reestructuración (sal-vaje en muchos casos, hay que decirlo) delos últimos quince años.

Podemos afinar más el enfoque y centrarnosen los salarios de algunos puestos directivosde las empresas entre países concretos: Che-quia, Hungría y Polonia (Cuadro IV).

3.4. CONCENTRARSE EN LAS COMPETENCIAS CLAVE

Una vez integrada la deslocalización comouna exigencia de la estrategia de la empre-sa en este nuevo contexto35, nos parece im-portante concentrarse en aquellos puntosque se consideran centrales en esta nuevaetapa.

El capital humano, lo hemos dicho anterior-mente, figura en cualquier hipótesis comoprioridad incuestionable. Para ello será ne-

CUADRO 3 > VENTAJAS EUROPA CENTRAL

Coste Hora Horas Imposición Trabajo € Productividad Semana Trabajo Empresas

UE15 22,21 100 40 UE25 19,09 93 40,7 Francia 21,70 115 37,4 33% Estonia 3,03 48 40,5 26% Hungría 3,83 62,7 40,6 19% Letonia 2,42 38,7 43,9 15% Lituania 2,71 46,9 40,3 15,0 Polonia 4,48 50,3 42,5 19% Chequia 3,90 61,1 40,5 28% Eslovaquia 3,06 56,3 41,1 19% Eslovenia 8,98 70,7 41,1 25%

FUENTE > Informe del Senado. Ver informe Deslocalizaciones. París, 2004.

CUADRO 4 > COSTES PROFESIONALES EN CHEQUIA, HUNGRÍA

Y POLONIA

Chequia Hungría Polonia

Director General 49,790 52,590 79,360 Dir.Producción 24,500 29,140 54,230 Investigador 8,180 8,610 13,900 Obreros cualificados 5,180 4,880 7,710 Operarios 3,800 3,400 6,900

FUENTE > Czechvest.

Capital Humano 36 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

cesario identificar aquellos segmentos delnegocio que se quieren potenciar y retenery, a partir de aquí, identificar las competen-cias clave que hay que promocionar dentrodel grupo, diseñar una organización en redde la creación de valor para lo cual será ne-cesario hacer cambios organizativos impor-tantes y pertinentes, tanto a nivel nacionalcomo internacional, al tiempo que se tendrásumo cuidado con los nuevos valores intan-gibles de la empresa. En definitiva, se tratade gestionar el cambio y la transformaciónde la empresa para que pueda aprovecharal máximo las ventajas abiertas por el nuevo

entorno. Resumimos gráficamente nuestrapropuesta en el Gráfico IV.

Asumido este enfoque centrado en poten-ciar las ventajas competitivas claves de la em-presa (y por supuesto de cada país o re-gión)36, pensamos que es conveniente irdesplegando una política de recursos hu-manos adecuada a la nueva situación, y queesté en consonancia con la cultura propia decada grupo, al tiempo que logra incorporaral máximo las potencialidades de cada lugar.

En el Cuadro V nos permitimos hacer un re-sumen de algunas ideas que consideramosprioritarias para la promoción, desarrollo yretención de las competencias clave de ca-da empresa.

Podemos ser más explícitos y considerar laapertura internacional como parte integran-te de la estrategia de cada empresa, inclusosi se trata de un grupo todavía con base ma-yoritaria nacional. En cierto sentido se rom-pen las barreras y las diferencias no se ba-sarán tanto en la distancias geográficascuanto en la integración en redes que obe-decen tanto a una lógica de proximidad co-mo una exigencia de globalidad.

En este contexto será muy importante dise-ñar políticas de recursos humanos tenden-tes a desarrollar no solo una nueva mentali-dad internacional sino a generar en el interiorde cada grupo flujos permanentes de per-sonas e ideas que se fundamenten no tantoen criterios de nacionalidad sino de com-promiso e identificación con la empresa (verel Cuadro VI).

Finalmente, se considera necesario redefiniruna estrategia global para la empresa en laque el capital humano sea el punto nodalpero teniendo en cuenta otras dimensionesy procesos esenciales como los sistemas, lasestructuras y el nuevo entorno en el que ope-ra (ver el Gráfico V).

A MODO DE CONCLUSIÓN

Estas reflexiones no quieren ser más que unaaproximación a un tema que además de com-plejo es altamente sensible en nuestras socie-dades avanzadas, demasiado acostumbradasa deslocalizar sus actividades en declive a pa-íses sin muchas posibilidades de competir connuestras empresas a corto o mediano plazo.

GRÁFICO 5 > PERSPECTIVA GLOBAL

ESTRATEGIA

PERSONAS

SISTEMAS ESTRUCTURA

FUENTE > Elaboración propia.

GRÁFICO 4 > CAPITAL HUMANO (CH) TIC Y COMPETITIVIDAD

FUENTE > Elaboración propia.

ACTIVIDADES CLAVES

2.CREACIÓN

VALOR EN REDMÁS QUE EN JE-

RARQUÍA

1. INVERSIÓN

COMPETENCIASBÁSICAS

6.TRANSFORMAR

INSTITUCIÓN

3.GESTIÓN

DE REDES4. GESIÓN

INTANGIBLES

5.PERSPECTIVA

INTERNACIONALRESTAIRAR CADENA

DE VALOR

En el caso europeo, la situación es más pre-decible, menos inestable tal vez, pero no poreso menos complicada.

En primer lugar por la misma dinámica de laintegración europea que abre flujos impor-tantes para compensar los desequilibrios quepodría general una apertura sin control de losespacios. Y, en segundo lugar, porque se tra-ta mercados de trabajo altamente cualificadoque, a mediano plazo, van a poder desarrollarestrategias muy similares a la de los otros pa-íses avanzados. Los casos de Irlanda y de Es-paña pueden ser significativos, aunque no con-viene olvidar que este proceso implica costessociales y financieros muy elevados, como loatestigua la integración del antiguo espacio dela zona oriental de Alemania.

A nivel global, la entrada de China y en ge-neral del bloque asiático plantea retos mu-cho más complejos y difíciles de solventar,sobre todo para las pequeñas y medianasempresas que ven cómo gran parte de susactividades o procesos están siendo afecta-dos por la competencia proveniente de estazona.

En cualquier caso no parece que las políticastradicionales de protección puedan ser muyeficaces en este contexto. El grado de inte-gración e interdependencia entre las econo-mías, sobre todo desarrolladas, hace proble-mática cualquier intervención proteccionistade sectores o segmentos de trabajo poco com-petitivos.

A nivel empresarial parece necesario y ur-gente redefinir una nueva estrategia que per-mita romper muchas fronteras demasiadoancladas en el pasado y desarrollar una nue-va cultura que se traduzca en un sistema, es-tructuras y políticas de personal más acor-des con la nueva realidad. Y en todo caso

CUADRO 5 > CAPITAL HUMANO: GENERANDO COMPETENCIAS BÁSICAS

Seleccionar y desarrollar talento centrado en competencias básicasCrear una organización " aprendiente " Gestionar y distribuir creación de conocimiento en la empresaProtegir lo intangible: innovación, patentes, marcas e imagen corporativaDesarrollar flexiblidad (cultura de éxito) y lealtad Promocionar actitud positiva y responsabiliadad en todos los niveles de la empresa

FUENTE > Elaboración propia.

Capital Humano 38 Nº 188 • Suplemento Empleo • Mayo • 2005

parece que la apuesta por un capital huma-no altamente cualificado es la menos arries-gada y la menos expuesta a los avatares quepueda tener el proceso en un futuro.

NOTAS

1 Nos inspiramos en las conferencias desarrolladas porel prof. J.P. Larçon en el Congreso de AEDIPE y en laUPM-GIO, en marzo de 2004

2 Ver conferencias en GIO-UPM en apertura progra-mas postgraduados 2004-2005 y EPSA, Febr.2005

3 Cálculos del Instituto de Economía Internacional. Ci-tado en el Washington Post, 16.03.04.“The Us economy is now richer by about $1 trillionper year as a result of its integration with the worldeconomy…and could add another $500 billion an-nually from moving to the global world trade”. F.Bergsten en la web del iee.com

4 Para quienes quieran profundizar en el tema, nospermitimos recordar la obra de dos clásicos en la ma-teria, F. Braudel y I. Wallerstein.

5 P. Marber, Globalisation and Its Contents, World Po-licy Journal, Vol. XXI, No. 4, Winter, 2004-5.M. Wolf, Why Globalisation Works, Yale UniversityPress, 2004.

6 Penn World Tables. Citado por R.B. Freeman, Dou-bling the Global Work Force, Harvard University yNBER, 8 Nov. 2004.

7 Ver. Las dudas de P. Samuelson, premio Nobel deEconomía y presidente de la Asociación Americana

de Economistas, (Journal of Eonomic Perspectives,2004). Un resumen en: R. Kuttner, Free trade is notall it’s cracked up to be, International Herald Tribu-ne, 1-10-04.

8 R.J.Samuelson, Is the Global EconomyInstable?, TheWashington Post, 16 de marzo 2005.

9 Ver Infomes del World Economic Forum o del WorldWatch Institute, 2004-2005.

10 Ver Informe del World Watch Institute en el que abor-da del tema de la limitación de recursos del planetatierra para responder a las crecientes necesidades dela población y del proceso productivo moderno.

11 Caso de Levis en los EE.UU.

12 Ver resumen de los estudios en Libération, 18.10.04.

13 No olvidemos que tanto en Estados Unidos como enla Unión Europea se están haciendo gestiones parapoder controlar en alguna forma las exportacionescrecientes provenientes de este país, una vez libera-do de los acuerdos limitativos del pasado.

14 R.B. Freeman, Doubling the Global Work Force. TheChallenge of Integrating China, India and the for-mer Soviet Bloc into the World Economy, HarvardUniversity y NBE, 8.Nov. 2004.

15 Ver por ej. último Informe Pisa sobre el análisis com-parado de los conocimientos de los alumnos de losprincipales sistemas educativos.

16 Resultados de la Encuesta hecha por Ventoro (con-sultora especializada en Deslocalización) a miles deempresas.

17 Nos inspiramos en el resumen del libro de J.L. Levet,presentado en Libération, 14 de septiembre de 2004.

18 Ver el Seminario organizado en la Universidad deLund (Suecia) 29-30 Sept. 2003, en el que se expo-nen con detalle las diferentes estrategias del Go-bierno chino en este campo. Ver en especial las po-nencias de Xiaoyuan Zhan “ Policies for developinghigh-tech industries in China” y de J. Sigurdson, In-formation and Communication Technologies in Chi-na”. Entre las prioridades se pueden citar: software,circuitos integrados, biotecnología y farmacia, ener-gías, servicios de alto valor añadido, etc.

19 Informe del Council on Foreign Relations, Outsour-cing Jobs, 20, Nov. 2004.

20 MichaelPorter, Competitive Advantage of Nations,1990.Nos inspiramos en la Conferencia de J.P. Larçon. Con-greso de AEDIPE. Madrid, marzo de 2004

21 Se puede hacer referencia, por su impacto mediáti-co, al ejemplo puesto por el Director del Grupo deEconomistas de la Presidencia de Estados Unidos, alafirmar que era mucho más rentable para la econo-mía americana deslocalizar hacia la India el análisisde las radiografías que cada año se hacen en los hos-pitales norteamericanos.

CUADRO 6 > CAPITAL HUMANO: MENTALIDAD INTERNACIONAL

Diversificar la selección de directivos en términos de cultura, nacionalidad y len-guas, Desarrollar personas con perspectiva internacional, incluso si el negocio es toda-vía nacional o regional, Gestionar expatriados y carreras internacionales de forma activa, Promocionar definición de puestos y carreras que eliminen barreras entre activida-des nacionales e internacionales y favorecer la acumulación de experiencias inter-nacionales; crear grupos internacionales, Fundamentar la lealtad y redes sociales más en la cultura de empresa que en iden-tidades nacionales, Formar líderes con mentalidad internacional

FUENTE > Elaboración propia.

CCuuaattrroo ffaaccttoorreess pprriinncciippaalleess ppaarreecceenn mmoottiivvaarr llaa ddeessllooccaalliizzaacciióónn:: llaa rreedduucccciióónn ddee ccoosstteess,, llaa mmeejjoorraa ddee llaa rreellaacciióónn pprreecciioo//ccaalliiddaadd,, eell ttiieemmppoo ddee rreeaacccciióónn aannttee llaass nneecceessiiddaaddeess ddeell mmeerrccaaddoo yy llaa aaddqquuiissiicciióónn ddee ccoommppeetteenncciiaass ttééccnniiccaass

22 M.T. Jones, The Transnational Corporation, Corpo-rate Social Responsibility and the “outsourcing” De-bate, The Journal of American Academy of Business,Cambridge, No. 2. Marzo de 2005.

23 En el Informe de Ventoro los fracasos son superio-res a los éxitos en los miles de casos consultados.

24 Sh. Otterman, Trade, Outsourcing Jobs, Council onForeign Relations, 20.02.04.

25 Economic Policy Institute, 2004

26 Jagdish Bhagwati, In Defense of Globalization, 2004.

27 Citado en D. Farrell, McKinsey Global Institute, en:Council of Foreign Relations, Trading, OutsourcingJobs,20.02.04.

28 Para el caso de EE.UU., ver el libro de Lou Dobs, Ex-porting America. Why Corporate Greed is ShippingJobs Overseas.

29 Ver, por ejemplo. D. Farrel, Beyond Offshoring.As-sess Your Company Global Potential, Harvard Busi-ness Review. Diciembre de 2004.

30 S. Anderson y J.Cavanagh, Outsourcing. A policyagenda en: Foreign Policy in Focus,Vol 9, No.2. Abrilde 2004.

31 Libération, 04.11.03

32 Le Monde, 05.10.04.

33 Los países europeos también están reduciendo la im-posición a sus empresas. Alemania acaba de bajar latasa del 38,3 por ciento al 32,3 por ciento (contra el30 por ciento en el Reino Unido y el 12,5 por cien-to en el caso de Irlanda). Por el contrario, EE.UU. conun 40,9 por ciento, y Japón, con el 39,4 por ciento,no han variado desde 2000. La vogue de la baissede la fiscalité, lancée par l’Irlande, se poursuit à l’estde l’Union. Le Monde, 23.03.05.

34 Ver por ej. M. Gottfredson, R. Puryear y S. Philips,Strategic Outsourcing, Harvard Business Review, Fe-brero 2005, pp. 132-139.

35 Ver por ejemplo, las propuestas francesas de Pôlesde Compétitivité (Le Monde, 08.02.05), que prefe-rimos a los enfoques más orientados a compensarlos efectos negativos de la deslocalización

Hay muchosbuenosprofesionales

L a e f i c a c i a y

c a p a c i d a d d e

g e s t i ó n d e l G r u p o

A g i o , n o s p e r m i t e

s e l e c c i o n a r p a r a

u s t e d a l c a n d i d a t o

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p r e c i s o , p a r a c a d a

p u e s t o e s p e c í f i c o .

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T e l . : 9 0 2 1 0 3 7 5 5

LLaass TTIICC ssee hhaann ccoonnssttiittuuiiddoo ccoommoo uunnoo ddee llooss iinnssttrruummeennttoossffaacciilliittaaddoorreess ddeell pprroocceessoo yyaa qquuee ppeerrmmiitteenn aahhoorrrraarr ccoosstteess ssiinn mmeennoossccaabboo ddee llaa ccaalliiddaadd ffiinnaall ddeell pprroodduuccttoo yy ssiinn ppéérrddiiddaa ddee ccoonnttrrooll ddeell pprroocceessoo eenn ssuu ccoonnjjuunnttoo