Giáo viên: TS Nguyễ ộ Đ - dulieu.tailieuhoctap.vndulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cao-hoc/... · Giáo viên: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm

Giáo viên: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19

UEH_K19 Trang 1

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................................3 PHẦN I : TÌM HIỂU VỀ VĂN HOÁ.........................................................................................5

1.1 Khái niệm văn hoá: .......................................................................................................... 5 1.2 Các yếu tố cấu thành của văn hóa: ................................................................................... 6 1.3 Các tính chất của văn hoá: ................................................................................................ 8 1.4 Nhận diện văn hoá.......................................................................................................... 10 1.5 Đặc điểm của văn hoá và con người Việt nam............................................................... 11 1.6 So sánh phong cách ứng xử phương đông và phương tây.............................................. 12

PHẦN II :VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................................................................14 2.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp: ................................................................................. 14 2.2 Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp: ................................................................................... 15

2.2.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan: ............................................................ 15 2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp hình thành trongmột thời gian khá dài: Tức là VHDN mang tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh. .......................................... 16 2.2.3 Văn hoá DN mang tính bền vững. ............................................................................ 16 2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của văn hóa nói chung......................................................................................................................... 18

2.3 Chủ thể của văn hoá doanh nghiệp:................................................................................ 18 2.3.1 Văn hoá doanh nhân: ............................................................................................... 18 2.3.2 Nhà quản trị:............................................................................................................ 19 2.3.3 Nhân viên và người lao động: .................................................................................. 20 2.3.4 Khách hàng: ............................................................................................................ 22 2.3.5 Nhà cung cấp. .......................................................................................................... 23 2.3.6 Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng…........................................................................................................................... 23

2.4 Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp...... 23 2.4.1 Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường .................................................... 23 2.4.2 Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới........................... 24 2.4.3 Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp................................................. 24 2.4.4 Tạo sức hút của doanh nghiệp.................................................................................. 25

2.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:................................................................................. 26 2.5.1 VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh .......................................................... 26 2.5.2 Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:..................................... 26 2.5.3 Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động:......................................... 27 2.5.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp........................................ 27 2.5.5 Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược: ........................................................ 27

2.6 Cơ sở xây dựng VHDN.................................................................................................. 29 2.6.1 Các hạt nhân của VHDN.......................................................................................... 29 2.6.2 Phát triển văn hóa giao lưu của các DN................................................................... 29 2.6.3 Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN ......................................................................... 30 2.6.4 Văn hóa tập đoàn đa quốc gia ................................................................................. 30 2.6.5 Văn hóa doanh nghiệp gia đình ............................................................................... 30


UEH_K19 Trang 2

2.7 Mô hình văn hóa doanh nghiệp lí tưởng ........................................................................ 31 2. 8 Thực trạng văn hoá DN Việt Nam hiện nay................................................................... 42 2.9 Tại sao phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp Việt Nam ................................................. 44

PHẦN III: ..................................................................................................................................47 CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM .......................................................................................................47

3.1 Phải đặt biệt coi trọng yếu tố con người ........................................................................ 48 3.2 Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường..................................................................... 48 3.3 Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. ................................................................. 48 3.4 Phải đề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kết dân tộc trong kinh doanh .................... 48 3.5 Hướng tới vấn đề an sinh xã hội. ................................................................................... 49 3.6 Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. ......................................................................... 49 3.7 Bản thân Doanh nghiệp.................................................................................................. 49 3.8 Nhà nước tạo môi trường tốt cho phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam bằng cách: 57

PHẦN IV: VÍ DỤ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ...........................................58 KẾT LUẬN ................................................................................................................................61


UEH_K19 Trang 3

LỜI MỞ ĐẦU

Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao đã

đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những thời cơ mới, đồng thời nhiều thử thách

mới nảy sinh mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt

Nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hòa nhập vào sự phát triển chung của

nền kinh tế. Sự phát triển đó đòi hỏi ngày càng lớn về công nghệ kỹ thuật, về nguồn vốn

khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theo chuẩn mực quốc tế. Một yếu tố vô cùng

quan trọng quyết định sự thành công trong quản lý, đồng thời giúp được các doanh

nghiệp tiếp cận được thương trường quốc tế cần phải kể đến là văn hóa doanh nghiệp.

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ở việt nam còn rất mơ hồ. Với hầu hết cá nhân

lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “văn hóa doanh nghiệp”, rõ ràng họ chưa

thấy được giá trị đích thực của môi trường văn hóa, nơi mà họ thường được gắn bó. Sức

mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ được tạo nên khi mà mọi cá nhân nhận thức

được đầy đủ giá trị văn hóa của đơn vị mình. Đó là yếu tố quyết định mang lại sự thành

bại của mỗi doanh nghiệp trong thương trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.

Ngày nay, trước bối cảnh đất nước ta gia nhập nền kinh tế thế giới ngoài các

doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Bưu chính viễn thông, điện lực, dầu khí… là hoạt

động có quy mô và tích luỹ được bề dày về văn hoá, có thể đương đầu với những thách

thức trong quá trình hội nhập. Các doanh nghiệp thuộc loại hình vừa và nhỏ cũng đã và

đang chú ý tới việc hình thành giá trị văn hoá riêng nhằm phát huy mọi khả năng của

chính mình. Một yếu tố có thể tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là gắn kết

mọi thành viên thành một khối thống nhất, tạo nên khả năng cạnh tranh tập thể.

Không ai có thể nghĩ rằng những hãng kinh doanh nổi tiếng trên thế giới như:

Gerneral, IBM, Sear, Kodak, Digital Electronics chỉ trong thời gian ngắn đã đánh mất đi

vị trí số một của mình. Còn nhiều công ty, tập đoàn như Toyota, Nissan, Masishuta, LG

lại thành công vang dội trong và ngoài nước với sự cạnh tranh đáng gờm đã làm thức tỉnh


UEH_K19 Trang 4

nhiều công ty lớn trên thế giới. Lý do thật đơn giản mà cũng khó nhận biết đó là: có được

nhận thức về văn hoá và tiến hành cuộc cách mạng văn hoá trong doanh nghiệp

Xuất phát từ từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt Nam và bài học rút ra từ một

số doanh nghiệp lớn nước ngoài, cùng với những yêu cầu bức xúc của nhiều người đã và

đang làm việc trong các loại hình doanh nghiệp hoạt động tại Việt nam, nhóm chúng tôi

quyết định trình bày đề tài “Văn Hóa Doanh Nghiệp – Thực Trạng Và Giải Pháp”


UEH_K19 Trang 5

PHẦN I : TÌM HIỂU VỀ VĂN HOÁ

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, chúng ta không thể nào bỏ qua phạm trù văn

hóa, cái mà chúng ta đang nhắc đến hàng ngày, đã được các nhà nghiên cứu kiểm chứng.

Mục đích của nghiên cứu về văn hóa là trên cơ sở đó chúng ta sẽ xây dựng được đầy đủ

các thành tố, cũng như mối quan hệ giữa văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói

riêng.

1.1 Khái niệm văn hoá:

Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức

và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa

khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ

chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức

ấy”. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể phân

biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng.

Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá

tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu

bậc cao của con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình

nghệ thuật, văn chương.

Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá

ứng xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối

xử với người xung quanh.

Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo

nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của

E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ

thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người

như một thành viên của xã hội đã đạt được”. TS. Federico Mayor, Tổng giám đốc

UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân

tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập


UEH_K19 Trang 6

quán, lối sống và lao động.”

Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người

sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường

tự nhiên và xã hội.

Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và

những giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện

nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân

biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và

cái không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái

hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét... Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo

trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và

cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong

những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được

bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.

1.2 Các yếu tố cấu thành của văn hóa:

+ Công trình kiến trúc: Các công trình kiến trúc như đền - chùa, cầu, nhà đều ảnh

hưởng khá rõ nét kiến trúc Trung Hoa và của Pháp. Bản thân các kiến trúc này theo các

vùng cũng khác nhau. Một phần là do ảnh hưởng của từng vùng theo điều kiện về khí

hậu, thời tiết…Tuy nhiên, nhìn qua các kiến trúc, một ngôi trà tranh tre mái lứa chúng ta

biết đó là của người Việt. Các công trình kiến trúc tượng trưng cho cả một dân tộc, ở

trong công trình kiến trúc ấy, con người ta thấy “xa nhớ, gần thương”. Công trình là cái

gián tiếp, cái thân thuộc, cái tạo cảm giác, sự thân thiện để con người ta vững vàng trong

làm việc, trong cuộc sống. Trong doanh nghiệp, nếu những vật dụng chỉ là tạm bợ, chỉ là

nhất thời, nhem nhuốc, người ta không khỏi “chán ngán”, người ta đến là vì miếng cơm

manh áo, mong chóng hết giờ để thoát khỏi chỗ này. Tại sao ở một số doanh nghiệp,

nhân viên coi chỗ ngồi như một nơi “bất khả xâm phạm”, một nơi ở yêu thương của

mình. Bởi vì chủ DN yêu quý họ, cho họ những công vụ làm việc tốt, cho họ thấy, chỗ

làm việc cũng không khác gì ngôi nhà thứ hai của họ. Và tất nhiên là họ sẽ gắng sức làm


UEH_K19 Trang 7

cho chỗ ấy trở lên “đẹp hơn”.

+ Những sản phẩm có giá trị: Việt Nam chúng ta xuất thân từ nền văn minh lúa

nước, các sản vật có từ gạo, trái cây…rất nhiều, đó là niềm tự hào của bất kỳ người dân

Việt Nam nào. Tuy nhiên, hiện nay nhắc đến Việt Nam là người nước ngoài lại nói đến

Phở, nói đến Áo Dài, họ cũng không nói nhiều đến gạo Việt nam dù rằng chúng ta luôn

đứng trong top các nước xuất khẩu gạo. Rõ ràng khi nói đến những sản phẩm của một

quốc gia, người ta nói đến yếu tố đặc trưng, điển hình hay sự khác biệt. Đây cũng chính

là một trong những chiến lược xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp, khác biệt hay là

chết.

+ Lịch sử truyền thống, phong tục tập quán: Đất nước ta tự hào với truyền thống

4000 năm lịch sử, nhưng Trung Quốc thì hơn chúng ta rất nhiều, chúng ta tự hào bởi chúng

ta đã từng chiến thắng ba lần quân Nguyên, một đế quốc mạnh nhất thời bấy giờ, chiến

thắng hai đế quốc lớn nhất trong thời gian gần đây. Đây là niềm tự hào của bất kỳ người

dân nào. Lịch sử là những cái đã qua, lịch sử không thể trở lại, những người cựu chiến binh

Mỹ và con cái của họ, hai thế hệ, vẫn còn in hằn trong lòng mình những vết thương của

chiến tranh. Doanh nghiệp ở nước ta mới bắt đầu phát triển chưa dài, những “vết thưong”

có thể sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cả một thế hệ của doanh nghiệp, niềm tự hào sẽ bị mai một.

Chính vì vậy, gắn với những thành công, hành động tốt đẹp trong quá khứ và luôn được

nhắc đến trong hiện tại và tương lai sẽ trở thành niềm tin, thúc đẩy lý tưởng trong mỗi nhân

viên.

+ Giá trị về văn hóa nghệ thuật:

Bao gồm tác phẩm về văn xuôi, thơ ca, tác phẩm lịch sử, thơ ca, hội hoạ…Các tác

phẩm này phản ánh rất chân thực những “công sức” của cả một dân tộc trong quá khứ, nó

cũng là một hình ảnh chân thực nhất về dân tộc trong mỗi thời điểm trong lịch sử.

Đối với doanh nghiệp, các giá trị văn hoá nghệ thuật cũng chính là hệ thống văn bản

nội bộ mà họ tạo ra, nó còn có thể là những tác phẩm về văn xuôi, thơ ca…

Chúng ta còn nhớ khi mới thành lập FPT đã phát động phong trào rộng rãi trong

toàn thể nhân viên viết các truyệt cười, ảnh hưởng của nó lan rộng sang cả các doanh

nghiệp khác. Tuy nhiên sau một thời gian, nhận thấy những yếu tố tiêu cựu của nó, lãnh


UEH_K19 Trang 8

đạo FPT đã dừng những hoạt động này lại. Thực tế thì những hoạt động này đã góp phần

tạo bầu không khí thoải mái trong khi làm việc tại FPT, nhưng họ cũng không lường hết

được những yếu tố tiêu cực của nó.

+ Tín ngưỡng:

Thực chất tín ngưỡng chính là quan niệm của con người về nhân sinh, về cách hàng

xử của họ với gia đình và xã hội. Tín ngưỡng một mặt nào đó tạo ra niềm tin cho con

người, họ biết nhận thức đúng hay sai, tín ngưỡng một phần nào nó lại thể hiện đạo đức của

một nhóm người.

Mức phát triển cao hơn của niềm tin chính là lý tưởng, mỗi con người có lý tưởng,

có niềm tin khác nhau dẫn đến cách hàng xử (thái độ) của họ khác nhau. Ví dụ một người

có lý tưởng trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực tài chính, như vậy những yếu tố sau sẽ

ảnh hưởng hành vi của họ:

- Họ có được làm việc, thực hiện các công việc tương đối đầy đủ đến tài chính

không?

- Họ có được cơ hội để doanh nghiệp cử đi học các khoá về nâng cao tri thức

không?

- Xếp trực tiếp của họ có giỏi không để họ học đuợc những kinh nghiệm

không…

Cũng là một nhân viên kế toán, nhưng nếu anh ta mong muốn kiếm thật nhiều tiền,

hành vi của anh ta sẽ khác.

+ Các yếu tố khác của văn hoá là trình độ, tri thức, lọai hình chính trị, tích cách con

người, giá trị đạo đức, trình độ sản xuất, công nghệ.

1.3 Các tính chất của văn hoá: a.Tính hệ thống của văn hóa

Nhiều định nghĩa lâu nay coi văn hóa như phép cộng của những tri thức rời rạc từ

nhiều lĩnh vực. Định nghĩa văn hóa của E.B. Taylor (1871) cũng thuộc loại này: văn hoá

bằng một “phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong

tục…”.


UEH_K19 Trang 9

Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị

văn hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền

văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân các yếu tố văn hóa

liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịnh sử cũng như trong một thời gian

dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự nhận

diện một cách đầy đủ nhất về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.

b.Tính giá trị của văn hóa

Song, không phải mọi hệ thống đều là văn hóa mà chỉ có những hệ thống giá trị mới

là văn hóa. Văn hóa chỉ chứa cái hữu ích, cái tốt, cái đẹp. Nó là thước đo mức độ nhân bản

của con người.

Cuộc sống là quá trình tìm kiếm các giá trị để thoả mãn các nhu cầu. Giá trị là kết

quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định (như

“đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”...).

Vạn vật đều có tính hai mặt, đồng thời chứa cả cái giá trị và phi giá trị. Ngay cả

những hiện tượng tưởng như xấu xa tồi tệ nhất như ma tuý, mại dâm, chiến tranh, chửi

nhau... cũng có những mặt giá trị của nó. Và ngay cả những hiện tượng tưởng như tốt đẹp

nhất như thành tựu y học, thuỷ điện... cũng có những mặt phi giá trị của nó.

Do vậy, giá trị là khái niệm có tính tương đối. Nó phụ thuộc vào chủ thể, không gian

và thời gian. Vì vậy, muốn xác định được giá trị của một sự vật (khái niệm) thì phải xem

xét sự vật (khái niệm) trong bối cảnh “không gian - thời gian - chủ thể” cụ thể, trong mối

tương quan giữa mức độ “giá trị” và “phi giá trị” trong nó.

Tính giá trị là đặc trưng quan trọng nhất giúp đi sâu vào bản chất của khái niệm văn

hóa. Nó cho phép phân biệt văn hóa với cái phi văn hóa, vô văn hoá; phân biệt văn hoá

thấp với văn hoá cao; phân biệt văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng. Nhờ

tính giá trị, ta có được cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá tính giá trị

của sự vật, hiện tượng; tránh được những xu hướng cực đoan – phủ nhận sạch trơn hoặc tán

dương hết lời.

c.Tính nhân sinh của văn hóa

Văn hóa là sản phẩm của con người. Văn hóa và con người là hai khái niệm không


UEH_K19 Trang 10

tách rời nhau. Con người là chủ thể sáng tạo ra văn hóa, đồng thời chính bản thân con

người cũng là một sản phẩm của văn hóa.

Tính nhân sinh tạo ra những khả năng không có sẵn trong bản thân sự vật (hiện

tượng) mà được con người gán cho để đáp ứng các nhu cầu của con người, đó là giá trị

biểu trưng. Tính nhân sinh kéo theo tính biểu trưng của văn hoá.

Tính nhân sinh cho phép phân biệt văn hoá với tự nhiên. Văn hóa là sản phẩm trực

tiếp của con người và gián tiếp của tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con

người, là một “tự nhiên thứ hai”.

d.Tính lịch sử của văn hóa

Tự nhiên được biến thành văn hóa là nhờ có hoạt động xã hội - sáng tạo của con

người. Nhờ có hoạt động này mà các giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Bản thân

các hoạt động cũng chính là các giá trị văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên đặc điểm

thứ ba của văn hoá là tính lịch sử.Tính lịch sử tạo ra tính ổn định của văn hoá. Đồng thời,

tính lịch sử cần để phân biệt văn hóa như cái được tích lũy lâu đời với văn minh như cái

chỉ trình độ phát triển ở một thời điểm nhất định.

1.4 Nhận diện văn hoá

Để nhận diện một đối tượng có phải là văn hoá hay không, cần phải dựa vào định

nghĩa văn hoá với bốn đặc trưng nêu trên. Chúng ta xem xét trên các khía cạnh sau:

a> Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa, trên cơ sở đó phân tích, so

sánh và nhận diện một nền văn hóa hoặc giữa các nên văn hóa với nhau. Thuật ngữ này,

chúng ta có thể sử dụng tương đồng đối với các phương pháp để nhận diện thương hiệu

của doanh nghiệp.

b) Theo khía cạnh sự khác biệt.

Theo khía cạnh này, văn hóa được khác biệt với khu biệt với Tự Nhiên, Văn Minh

các nền văn hóa khác. Văn hóa khu biệt với tự nhiên là nhờ có tính nhân sinh. Thiếu tính

nhân sinh, tự nhiên chưa phải là văn hóa. Văn hóa khu biệt với văn minh là nhờ có tính

lịch sử. Thiếu tính lịch sử, văn minh cũng chưa phải là văn hoá.

Như vậy, đây là sự khác biệt có hay không có chất văn hoá, có hay không có yếu


UEH_K19 Trang 11

tố văn hoá.

Tuy nhiên, có chất văn hoá vẫn chưa hẳn đã đủ cơ sở để xếp một sự vật (hiện

tượng) vào văn hoá. Vịnh Hạ Long, hòn Vọng Phu,... đều có bàn tay và khối óc của con

người, chúng đều có tính biểu trưng. Nhưng để khu biệt và quyết định xếp đối tượng này

vào tự nhiên, đối tượng kia vào văn hóa, cần so sánh mức độ tỷ lệ giữa “chất con người”

và “chất tự nhiên” trong mỗi đối tượng.

Văn hoá đứng giữa tự nhiên và văn minh. Tính nhân sinh chưa có hoặc quá ít thì

thuộc về tự nhiên. Tính nhân sinh (nhân tạo) quá nhiều thì thuộc về văn minh. Khi tính

nhân sinh có liều lượng thì thuộc về văn hoá.

Văn hoá còn phân biệt với văn minh ở tính giá trị, tính dân tộc, đặc trưng khu vực

và tổ chức xã hội.

c) Trên khía cạnh giá trị

Trên bình diện giá trị, văn hóa được phân biệt với Tập hợp giá trị và Phản văn hoá.

Văn hóa phân biệt với tập hợp giá trị là nhờ có tính hệ thống. Một tập hợp giá trị thiếu

tính hệ thống thì vẫn đã thuộc văn hoá rồi, nhưng do rời rạc, không có liên hệ với nhau

nên nó chưa trở thành được một đối tượng (một nền) văn hoá riêng biệt.

Văn hóa phân biệt với phản văn hoá là nhờ tính giá trị. Phản văn hoá không phải là

không có chất văn hoá, không có tính giá trị, mà là ở chỗ tính giá trị của nó có thể bộc lộ

trong một toạ độ văn hoá khác. Một sự vật, hiện tượng có thể có giá trị trong hệ toạ độ

này, nhưng lại là phản văn hoá trong một hệ toạ độ khác.

Như vậy, việc một tập hợp giá trị, một phản văn hoá có là một (nền) văn hoá hay

không là do các mối quan hệ của chúng quyết định.

1.5 Đặc điểm của văn hoá và con người Việt nam

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác

nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh

thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn

hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu

sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm


UEH_K19 Trang 12

phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi

trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự

cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam

trong thời hiện đại.

Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế : người Việt Nam phấn

đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng

thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh

thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị

trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với

lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột

phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…Hơn nữa, môi trường

làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về

cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các

khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp…

Trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình

độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những

chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là

khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh doanh

nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan

hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá

nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại.

1.6 So sánh phong cách ứng xử phương đông và phương tây

Edward Hall đưa ra khái niệm hai loại hình văn hóa: loại hình văn hóa với giao

tiếp có bối cảnh cao (high level context communication culture) và loại hình văn hóa giao

tiếp có bối cảnh thấp (low level context communication culture). Loại hình thứ nhất phù

hợp với những nền văn hóa đậm tính cộng đồng thiên về cảm xúc, thơ mộng, trực giác,

tổng hợp, truyền thống. Loại hình thứ hai đặc trưng cho các nền văn hóa đậm tính cá thể

thiên về logic, lý trí, phân tích.


UEH_K19 Trang 13

Không đi sâu vào lý luận, ta có thể xếp văn hóa Việt vào loại hình văn hóa đậm

tính cộng đồng. Cũng phải nhắc lại là khái niệm tính cộng đồng này của nhân học văn hóa

chỉ sự gắn bó với những nhóm (in-group): như gia đình, làng xã, tổ chức xã hội, tôn

giáo... trong cộng đồng dân tộc lớn, với sự tin tưởng là sẽ được những nhóm ấy che chở

cho sự gắn bó ấy.

Tiêu chí Phương đông Phương tây Nhận thức Cảm tính, người phương đông

suy đoán một cách cảm tính, mơ hồ, nói cách khác là khó định lượng thiên về hay – dở, may – không may. Thiên về đạo đức

Lý tính, rõ rang. Thiên về pháp trị, mang tính đúng sai, phải – trái.

Tính cách Trầm tĩnh, phòng thủ, giấu bài, khó chia sẽ

Năng động, sôi nổi, khám phá, tấn công

Quan điểm về cái tôi

Đề cao sự tồn tại, hướng nội Đề cao sự phát triển, đấu tranh, hướng ngoại

Sự đấu tranh Đề cao sự bảo tồn, mang tính trung dung

Đề cao kết quả, tìm giải pháp đi đến sự hợp lý

Mối quan hệ Đề cao cộng đồng Đề cao yếu tố cá nhân


UEH_K19 Trang 14

PHẦN II :VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp: Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ

chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình.

Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu

chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.

E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là

văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh

thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá

được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN (hay một tổ

chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của

DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.

Theo TS Ðỗ Minh Cương - Trường Ðại học Thương mại Hà Nội: "Văn hoá doanh

nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những

nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái

bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành

viên của nó".

Ông Hoàng Hải Ðường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá VN

thì cho rằng: “Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá

doanh nghiệp là hệ điều hành.”

Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cái

chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của

chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức.

Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành

thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nh à

nước và các tổ chức xã hội.


UEH_K19 Trang 15

Trước hết, cần phải thống nhất nột khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực,

đường lối kinh doanh... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niếm tin và quan hệ

của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.

Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ

chức, hay trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”.

Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá (subculture).

Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo

và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội

và tự nhiên của mình.

VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập

qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp;

VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong

cáchứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp;

VHDN là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui

định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.

2.2 Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp:

2.2.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan: Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã

hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá

không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường

tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn

hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ

không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá

kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp. Nhưng hoàn

toàn không phải như vậy.

Bill Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “bất kỳ nhóm

người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một


UEH_K19 Trang 16

thời kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia.

Đây là đặc điểm chung của văn hoá doanh nghiệp cũng như bất kỳ loại hình văn

hoá nào khác. Văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau,

nhận định này đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh mà tôi không tiện ghi trong

cuốn sách này. Vậy với tư cách là chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý, bản thân chúng ta

cần nhận thức: văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào

chúng. Vậy thì, tại sao chúng ta không tác động để nó mang lại những hiệu quả cho hoạt

động của chúng ta?

2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp hình thành trongmột thời gian khá dài: Tức là VHDN

mang tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh.

2.2.3 Văn hoá DN mang tính bền vững. Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh

nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá

trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị

chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy

nhiêu.

Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ:

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà

cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

Kết cấu vững chắc;

Tiện lợi khi sử dụng;

Phù hợp thẩm mỹ.

Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng

dựa trên 3 nền tảng cơ bản. Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì

có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là

có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh

đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết

kế tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác


UEH_K19 Trang 17

định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp

cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện

thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến

lược.

Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động

nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ

cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung

quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra

sự tiến bộ.

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động:

Các hành động nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác

biệt của doanh nghiệp? Những hoạt động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì tầm nhìn

tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức?

Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ

chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt

ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng

phải nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của doanh

nghiệp, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho

đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất

khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ

tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một

doanh nghiệp lớn và xuất sắc trong tương lai.

Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào

tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Bên cạnh

đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ

sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và

làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xuất sắc,

nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế


UEH_K19 Trang 18

hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất

sắc tạo ra một văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá

trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai

lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan

trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnson).

2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của văn hóa nói chung. Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:

Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và

mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá

trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế

toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,…

Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối

quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn

Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)

- Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn

hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức

và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.

- Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch

vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử.

2.3 Chủ thể của văn hoá doanh nghiệp:

2.3.1 Văn hoá doanh nhân: Doanh nhân trong tài liệu này được hiểu là những chủ sơ hữu chính của doanh

nghiệp. Hiện nay vẫn còn nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nhân và văn hoá

doanh nghiệp là giống nhau. Thực tế, văn hoá doanh nhân là một bộ phận cấu thành của

văn hoá doanh nghiệp, nhưng văn hoá doanh nhân thể hiện một số điểm khác biệt và

không thuộc văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nhân tham gia cuộc chơi tennis,

như vậy chưa chắc anh ta đã đại diện cho VHDN.


UEH_K19 Trang 19

Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh

nghiệp theo một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn

hoá doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh

nghiệp.

2.3.2 Nhà quản trị: Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp của

doanh nghiệp. Khi lãnh đạo doanh nghiệp, chúng ta luôn phải đặt và trả lời câu hỏi:

- Làm thế nào tạo được bộ khung cho công ty.

- Làm thế nào thu hút được những nhà quản trị giỏi cho doanh nghiệp.

- Làm thế nào giữ được nhà quản trị giỏi.

- Giải quyết xung đột giữa những nhà quản trị.

- Phân quyền và trách nhiệm cho nhà quản trị ở mức nào?

- Làm thế nào để hướng nhà quản trị phục vụ lâu dài cho DN.

- Làm thế nào để đánh giá nhà quản trị?

Trong tài liệu này chúng tôi không tập trung giải quyết các câu hỏi trên, mà tập

trung giải quyết dưới góc độ VHDN.

Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được các nhà quản trị phù hợp

với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh. Đó cũng là lý do tại sao mà những Cty

lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập Cty hoặc HĐQT thường

mời ứng viên đi chơi golf, đi chơi xa vài ngày ở 1 khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại

gia đình họ để ngầm đánh giá set of values ( những giá trị) của ứng viên đó xem có phù

hợp với VHDN hay không!

Vấn đề thứ hai là hấu hết chủ doanh nghiệp đều quan niệm, họ đã tuyển các nhà

quản lý này về, trả lương cao thì họ phải hết mình vì công ty. Thực tế không phải như

vậy, nhà quản lý trước hết cũng là một nhân viên của ôcng ty, do vậy họ được hưởng các

quyền lợi như một nhân viên điều đó là đương nhiên, nhưng họ lại không được hưởng

các niềm vui “của một nhân viên được xếp mình quan tâm”.


UEH_K19 Trang 20

Thực tế chủ DN thực hiện hai chức năng: chăm lo cho toàn thể nhân viên trong

công ty và thứ hai là chăm lo cho “lính” của mình, nhưng đối với chức năng này thì chủ

doanh nghiệp thường bỏ quên.

Với tư cách là một chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ doanh nghiệp phải coi nhà

quản lý cũng chính là những nhân tài của DN dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là

bộ khung vững chắc của doanh nghiệp. Bão có to, gió có lớn nhưng nếu bộ khung ấy vẫn

vững vàng thì DN ấy còn tồn tại.

2.3.3 Nhân viên và người lao động: Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những

chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của công ty. Thứ nhất, họ đánh giá cao

những chuẩn mực đó và hòa nhập vào công ty rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào chịu

nổi và bỏ ra đi. Và thứ ba là những bạn trẻ dù không thích những chuẩn mực đó nhưng

vì đồng lương, vì không muốn bị mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu.

Ở VN ta, có lẽ FPT là doanh nghiệp có hệ thống "văn hóa" tương đối rõ nét nhất.

Anh chị em sinh viên mới ra trường rất thích được vào đấy vì tin tưởng vào môi trường

doanh nghiệp. Tại sao mọi người thích làm việc cho FPT???

Cung cách, không khí làm việc như gia đình. Ông chủ ở ngay tại công ty, cặp bồ

với một nhân viên rất lộ liễu để mọi người khác đều biết. Công ty có qui định tất cả (hơn

30) nhân viên đều phải nói tiếng Anh nhưng nhiều lần đang nói chuyện mấy ông Tây lại

quay sang nói với nhau bằng tiếng Đan Mạch. Điều này khiến những nhân viên khác khó

chịu, có vẻ như họ đang bị “nói xấu”. Thu Hương kể thêm: có lần ông chủ gọi cô lên

phát lương. Theo thói quen, Hương chạy lên lầu và ông chủ đứng đợi trên kia vỗ tay

cười : “You are running!” (Cô đang chạy kìa!), làm cô cảm thấy bị xúc phạm. Ngay sau

đó Hương nghỉ việc.

Công ty tiếp theo dường như lại đối nghịch với công ty trên. Lương cao nhưng

vào công ty không ai chào ai, hết giờ thì về. Công ty không quan hệ giữa con người với

con người, không một lần đi du lịch, họp mặt toàn thể nhân viên. “Không tạo điều kiện

cho nhân viên học tập, nâng cao chuyên môn, không tăng lương cũng không khen


UEH_K19 Trang 21

thưởng, nói chung là lạnh lẽo” – Hương bức xúc. Sự nhàm chán mỗi ngày khiến Hương

lại quyết định ...nghỉ việc, chọn con đường đi học cao học và đăng ký dạy thêm tại các

trung tâm Anh ngữ.

Trái ngược với Hương, một bạn gái tên Lài khi vào làm việc cho phòng thiết kế

một hãng mỹ phẩm lớn của nước ngoài tại TP.HCM đã vội rút lui khi chưa ấm chỗ. Nói

tiếng Anh như...gió, cực kỳ năng động và xinh tươi – công ty này rất khoái mẫu người

như cô, nhưng Lài là người thích tự do. Cô thừa nhận văn hóa công ty...hoàn hảo: từ

chuyện giao tiếp giữa nhân viên cho đến nguyên tắc giờ giấc đều “rất qui củ và làm cho

guồng máy công ty chạy ngon lành”. Tuy vậy cô lại không chịu nổi những “kỷ luật” đó.

“Tôi thấy tù túng” – Lài nghĩ vậy và xin vào làm việc ở một công ty xuất nhập khẩu của

Nhà nước, lương ít hơn nhưng thoải mái hơn.

Đọc cái phần trên chắc chắn chúng ta đặt ra các câu hỏi?

Tại sao họ làm việc cho đơn vị khác hay tại sao họ chọn chúng ta mà không chọn

đơn vị khác?

Tại sao họ không hòa nhập được với chúng ta?

Nhiều Giám đốc công ty than phiền nhân viên của anh thường xuyên bị xáo trộn,

mặc dù đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương thưởng…tuy nhiên một số yếu tố mà

doanh nghiệp Việt nam hiện nay vẫn chưa thực hiện hoặc thự hiện chưa triệt để.

Thứ nhất là doanh nghiệp chưa có hoặc chưa thự hiện đầy đủ về định hướng nghề

nghiệp cho nhân viên.

Doanh nghiệp chưa có đủ khả năng để định hướng nghề nghiệp cho nhân

viên.Họat động định hướng mới chỉ dừng lại ở mức cử đi học các khóa đào tạo hoặc cao

hơn nữa là đề ra các kỹ năng phù hợp cho vị trí công tác nhất định và thực hiện chương

trình huấn luyện nhân viên.

Đó mới là điều kiện cần mà chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên đều có định hướng

riêng về nghề nghiệp của mình, tất nhiên có thể định hướng của nhân viên chưa đúng.

Doanh nghiệp phải kiểm tra các phẩm chất của nhân viên cùng với những kiến

thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có được, tư vấn cho nhân viên một nghề nghiệp nào

là tốt nhất với những phẩm chất của nhân viên. Khi nhân viên đã đồng thuận, DN cam


UEH_K19 Trang 22

kết đưa ra một lộ trình để đào tạo nhân viên. Thực tế không phải nhân viên nào cũng có

thể tiến thân bằng con đường thăng chức, do vậy một chương trình định hướng nghề

nghiệp sẽ làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Thứ hai là về môi trường văn hóa doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp chưa

đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu nhất nhân viên.

Có những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức, nói một đường làm một nẻo.

Thứ ba, các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ do quá trình phát

triển mang tính chất vá víu do vậy các cơ chế lương đã định hình từ trước, rất khó thay

đổi, trong khi đó ngân sách lương của doanh nghiệp đã “kịch trần”. Hầu như các chủ DN

đều ngại thay đổi, thực tế phương thức cải tổ cũng không phù hợp với văn hóa và phong

cách Việt nam, các doanh nghiệp hầu như đều quen với việc cải tiến và ít chấp nhận cải

tổ.

Thứ tư là về quan tâm đến gia đình của nhân viên. Thực tế, mối quan hệ giữa

người Việt nam với nhau được xây dựng rất dễ dàng. Nhân viên làm việc không hãn cho

họ mà còn phải cho gia đình của họ nữa. Hầu như các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm

nhiều đến khía cạnh này, nếu như quan tâm tốt đến gia đình của họ, đây sẽ là một lợi thế

không nhỏ trong việc giữ nhân tài cho doanh nghiệp. Một ví dụ nhỏ, đối với nam nhân

viên, khi vợ họ đẻ, nếu doanh nghiệp cho họ nghỉ 2 ngày hưởng nguyên lương (luật lao

động không có yêu cầu này) thì chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra không là bao nhiêu

nhưng lợi ích thu lại rất lớn.

2.3.4 Khách hàng: Dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo

nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hoá DN đóng hai vai trò:

• Là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa chọn các nhà cung cấp khác nhau.

• Văn hoá DN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.

Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa

doanh nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có


UEH_K19 Trang 23

tâm. Đây sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế

về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ..

Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ

chữ tín, phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói

không quá rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

2.3.5 Nhà cung cấp.

Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng

cho doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tin nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ

coi doanh nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan

tâm đặc biệt nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…

2.3.6 Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng…

Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà

nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng…, doanh nghiệp sẽ được

những lợi thế đặc biệt khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp vì:

+ Tạo ra sự chuyên nghiệp.

+ Tạo ra tâm lý xem doanh nghiệp làm ăn đàng hòang lâu dài.

+ Được củng cố tiếp sau một thời gian họat động

Kết quả là công đồng sẽ hạn chế “công kích” khi doanh nghiệp gặp rủi ro, khó

khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho doanh nghiệp vay với lãi suất thấp hơn vì muốn thiết

lập quan hệ làm ăn lâu dài với doanh nghiệp.

2.4 Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp

2.4.1 Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa và khu vực hóa đang đã và đang

diễn ra một cách sâu rộng trong tất cả lĩnh vực. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh


UEH_K19 Trang 24

ngày càng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp tìm mọi cách để phát triển, hòa nhập

và xác định vị trí riêng của mình trên thị trường.

Việc gia nhập các tổ chức quốc tế với những luật chơi chung đã giúp tháo gỡ phần

nào những rào cản, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh

những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc

cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp

đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng

năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám.

Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu

hoạt động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra

thị trường nước ngoài .

2.4.2 Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh

nghiệp mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài.

Như chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người

đang thay đổi từng giờ, từng phút, thế giới vẫn không ngừng chuyển động và một doanh

nghiệp tốt, thành công hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có

sự định hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động

của các doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách

mạng cho việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện

tại.

2.4.3 Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp Được sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng

của các cấp lãnh đạo, một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và quan tâm lẫn

nhau sẽ làm cho mọi người cảm thấy lạc quan, gắn bó và cống hiến hết mình cho mục

tiêu của doanh nghiệp. Khi bước vào một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều làm việc

với thái độ cởi mở, thoải mái, vui vẻ...sẽ tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm.


UEH_K19 Trang 25

Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và

mang lại nhiều giá trị về tinh thần bởi vì không ai “mạnh” một cách toàn diện, sẽ có

những việc người khác giải quyết tốt hơn bản thân mình giải quyết. Những giá trị tinh

thần như thế tạo nên bản sắc cho doanh nghiệp. Nó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết

mình của các thành viên đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người ta không chỉ

suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân

qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội.

Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh

nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được

sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

2.4.4 Tạo sức hút của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác

biệt với các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt

động của doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu và tương lai của doanh nghiệp.

Khi đến liên hệ công việc với một công ty, nếu bắt gặp thái độ trân trọng từ những

nhân viên bảo vệ đến chị lao công, sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn phòng với

những thủ tục nhanh chóng nhất có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giáchài lòng và hứa hẹn sự

quay lại lần sau. Một cửa hàng đông khách thì ngoài thái độ trân trọng khách hàng,

cách ăn mặc đẹp đẽ của nhân viên còn do sự độc đáo của cửa hàng trong việc cung cấp

một dịch vụ thuận tiện hoặc chế độ chăm sóc và hậu mãi khách hàng. Một doanh

nghiệp cũng vậy, muốn có được nhiều tiềm năng khách hàng, thu hút các hợp đồng kinh

tế và nhiều cơ hội liên doanh liên kết với các đối tác hay không thì cần phải có một văn

hoá doanh nghiệp tốt mới có thể tạo được lòng tin với các đối tác trong kinh doanh.

Ngoài ra, một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ là điều

kiện cần thiết để thu hút nhân tài, thu hút chất xám. Mỗi người lao động đều mong muốn

có một môi trường làm việc tốt, mọi người gắn bó, chia sẻ với nhau, được cấp trên quan

tâm và hiểu được những mong muốn của mình, ở đó mỗi lao động sẽ được học tập và

khuyến khích phát triển các kỹ năng cá nhân và khả năng sáng tạo.


UEH_K19 Trang 26

2.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:

2.5.1 VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất

lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao

hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân

lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương

pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc,

nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng.

Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác

thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những

lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng..

Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá (VHDN. Nó

ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo

ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo

thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi

trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái

độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố

khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên

doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.

2.5.2 Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp: Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị

hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác

thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một

cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ

sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó

xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của

mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới

thị trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng


UEH_K19 Trang 27

cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty

xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là

“Cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel; “Quản lý

theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương; “Phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán”

của hãng Samsung.

2.5.3 Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động:

2.5.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh

nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục)

của doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp

qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn

hoá doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây

dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn

hoá không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh

hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của

doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách

nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc. Ví dụ như trong ngành điện

dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho từng xí nghiệp theo một phong cách riêng như :

Hitachi : Võ sĩ hoang dã (Nobushi), Matsushita: Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý

nhân (Donosama), Toshiba : Võ sĩ đạo (Samurai)

2.5.5 Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược: Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của

tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô h ình phù

hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn,

nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho

các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để


UEH_K19 Trang 28

các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường

đó.

Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ

chức. Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với

giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của

tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ

chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.

Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành

công” cho các DN trên con đường hội nhập.

2.5.6 Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức

này và tổ chức khác.

2.5.7 Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó.

2.5.8 Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn

lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó.

2.5.9 Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như

một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng

cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.

2.5.10 Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và

uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà

nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.

2.5.11 Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển:

+ Ngăn cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những

mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi

trường tổ chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ

chức có thể không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra

được đối với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành

lực cản đối với sự thay đổi.


UEH_K19 Trang 29

+ Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có

nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm

giảm bớt những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp

và đáp ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những

người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.

+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN, nếu như trước

đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên

doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ

chức. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức

thành viên.

2.6 Cơ sở xây dựng VHDN

2.6.1 Các hạt nhân của VHDN Đây là cơ sở để hình thành Văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết

quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh

nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ.

Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có

tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các

doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa

doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

2.6.2 Phát triển văn hóa giao lưu của các DN Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau để tồn tại

trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì

văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và

phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp

khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.


UEH_K19 Trang 30

2.6.3 Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh

nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi

vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay

đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo

ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế

ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó

trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh

nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp

không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh

nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và

phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

2.6.4 Văn hóa tập đoàn đa quốc gia Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới,

thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa.

Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở

các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn

đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong

những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có

mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất

lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.

Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập

đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải

mất nhiều thời gian và tiền bạc.

2.6.5 Văn hóa doanh nghiệp gia đình Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một

gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng


UEH_K19 Trang 31

của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý

kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh.

Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề

nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế,

Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo

của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ

vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình.

Tóm lại: Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp

mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có

tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh “lấy

con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực

đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của

nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.7 Mô hình văn hóa doanh nghiệp lí tưởng Các Doanh nghiệp luôn đặt ra câu hỏi thê nào là một Mô hình văn hóa doanh

nghiệp lý tưởng ???

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có

sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động

và đặc điểm văn hóa.

Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về

các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh

nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức

cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ

quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có

ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là

một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết

kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ


UEH_K19 Trang 32

chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay

tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị

trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa

quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn

toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,…

Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.

3 yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức

2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.

3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ

trong doanh nghiệp.

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác

nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được

công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng

kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải

quyết mâu thuẫn.

4 mô hình văn hóa doanh nghiệp

a. Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn,

mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới

như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm

và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi

chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng

quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người

cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình

văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường

làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh

nghiệp Nhật Bản.


UEH_K19 Trang 33

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân

văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa

các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Người lãnh đạo giống

như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người

con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo

giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại

quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia

đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.

Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói,

tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,…

Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và

có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như

người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên

và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp

giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay

pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ

thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền

hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng

đáng với địa vị của mình.

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường

khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì

sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy

khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,

Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh


UEH_K19 Trang 34

nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình

cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được

nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh

doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói

buộc nào.

Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản

tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp

con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm

hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình,

gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Tư duy, học hỏi và thay đổi: Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về

trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là

khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá

nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân

tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,

mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan

trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn

gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình

giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ

không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay

đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột: Vì các thành viên trong gia đình rất

trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh

giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ

nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê

phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi


UEH_K19 Trang 35

tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự

“cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc

đúng cách).

b. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô

hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở

định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ

máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.

Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải

được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận,

nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.

Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo

dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ

dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như

một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc

của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức

năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế

hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo

dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự

cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn.

Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để

ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc

nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định


UEH_K19 Trang 36

hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế

mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện

công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở

đánh giá hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết

quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn

không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống

cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người

đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để

làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ

khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm

người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một

cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với

yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng

tương tự như vậy.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình

tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu.Thay vì tuân thủ

các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi

những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai

trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí

trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm

công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan

niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những

người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt

được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói


UEH_K19 Trang 37

nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các

hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc

đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác

định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.

Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra

cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi

trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều

thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách,

chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý

hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu

mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên

hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc

phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều

lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

c. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường:

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ

vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa

điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm

trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được

sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm

vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến

hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa


UEH_K19 Trang 38

điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu.

Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng

góp thực tế.


Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều

này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm

vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái

cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án

làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ

hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý

nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất

cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất,

phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận

rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm

thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít

nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách

nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết

ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo

chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi

hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường

hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật

chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết

kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện

tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của

khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến

dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.


UEH_K19 Trang 39

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm

việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện

thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục

đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình

văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn

hóa trung lập.

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách

thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều

cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể

không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết

quả có thể định lượng được.


Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi

nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh

tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền

vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm

đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm

giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng

hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn

vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ

giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công

việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển

đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm

yêu mến.


Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong

nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng


UEH_K19 Trang 40

Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là

thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ

có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm

vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm

thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển

cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy

nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có

phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì

mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

d. Mô hình văn hóa lò ấp trứng:

Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức

không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống

như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các

triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô

hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung,

chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện.

Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người

khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc

sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ

về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế,

chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng

bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi

cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối

quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình

này mang tính cá nhân và quân bình.


UEH_K19 Trang 41


Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy

những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là

những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu,

được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước

kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối

với công ty và có thể tự phát triển bản thân.

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có

thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh

tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc

lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò

ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được

tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng

gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút

người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy

nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của

thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân

thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có

thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và

sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và

bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa

nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy

mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách

tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.



UEH_K19 Trang 42

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì

các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình

ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban

nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa

chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu

cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn

thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách

tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.


Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple

sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá

nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới

mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ

cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận

và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính

mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo

trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo

người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi

nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết

qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào

tốt nhất.

2. 8 Thực trạng văn hoá DN Việt Nam hiện nay

Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô hộ,

nhiều doanh nhân đã khởi xướng những ý tưởng rất mới trong việc phát triển công

thương nghiệp, hình thành những nền móng đầu tiên của văn hóa doanh nghiệp ta, đó là

tinh thần dân tộc trong kinh doanh , dũng cảm cạnh tranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó

đang làm chủ trên thị trường.


UEH_K19 Trang 43

Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như

Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn

Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời. Trần

Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng

Cô Ba nổi tiếng. Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người

Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có

thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều

doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh

thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời

đó.

Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập trung, văn hóa trong các doanh nghiệp

không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có

hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần

dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là

tiền đề văn hóa doanh nghiệp cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và

phát triển.

Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam

đang đứng trước những cơ hội mới, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm hơn đến

việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền

mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập

văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh

nghiệp Việt Nam. Có thể kể ra một số đặc điểm nổi bật của văn hoá doanh nghiệp Việt

Nam hiện nay như:

Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân

văn trong kinh doanh. Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc

trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Đây chính là một đặc

điểm của văn hoá doanh nghiệp mà mà các doanh nghiệp đang xây dựng. Chúng ta đề

cao ý chí tự lập, tự cường, sức vươn lên của mỗi doanh nghiệp. Đồng thời huy động tính


UEH_K19 Trang 44

cộng đồng, tính truyền thống của dân tộc. Các doanh nghiệp ngày nay tăng cũng tăng

cường tham gia hoạt động xã hội như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai,

tham gia các hoạt động từ thiện.v.v….

Lấy nền tảng là người lao động: Hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp

trước hết là phải dựa vào con người. Doanh nghiệp tạo dựng được uy tín với khách hàng

là một doanh nghiệp thành công. Nhưng làm sao để tạo dựng được uy tín đó? Rất nhiều

đề xuất hay, rất nhiều kế hoạch mang tính khả thi, nhưng ai sẽ thực thi? Vì vậy, mọi

doanh nghiệp đều nhận ra rằng, nguồn lao động là nền tảng cốt lõi. Do đó, để phát triển,

doanh nghiệp phải xây dựng nền tảng này vững chắc. Trước tiên doanh nghiệp cần tạo

dựng hình ảnh của mình với người lao động ngay từ khâu tuyển dụng. Tạo cho họ niềm

tin vào doanh nghiệp; tạo nên sự đoàn kết trong doanh nghiệp; tạo điều kiện để người lao

động có thể cống hiến hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp cũng giống như cho

chính bản thân họ. Đây cũng là vì phát triển và uy tín lâu dài của doanh nghiệp. Doanh

nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động, mà còn tạo

ra môi trường văn hoá doanh nghiệp tiến bộ, tức là tạo ra một sức mạnh tổng thể cố kết

và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, một lý tưởng

cao đẹp. Văn hoá doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của

doanh nghiệp cũng như của mỗi thành viên; là hệ thống giá trị tạo sự phát triển bền vững

của một doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp đã hình thành được những nét chung của văn hoá doanh nghiệp

Việt Nam và tạo lập được một số nét riêng. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày nay coi

việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp như tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của doanh

nghiệp; Bởi vì, việc xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp bền vững chính là

động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp.

2.9 Tại sao phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

Khi nào thì nên thay đổi văn hóa công ty? Câu hỏi mang tính then chốt ở đây là

khi nào và trong trường hợp nào thì một công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty

mình? Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á, các nhà nghiên cứu đã nhận


UEH_K19 Trang 45

thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp một hay

nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:

+ Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với

nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những

nhóm nhân viên.

+ Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động

của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh

tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

+ Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực

hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công

ty đó.

+ Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong

những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng

được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

+ Khi DN đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi

trường xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bước ngoặt, có xuất hiện tư tưỏng đổi mới.

Hiện chúng ta đang ở vào thời điểm này. Ngoài những tác động quốc tế ra, trong

nước tình hình di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số người lao động ở khu

vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều DN mới

ra đời. Sự hội nhập người nhanh chóng từ nhiều vùng quê trong các doanh nghiệp, trong

các đô thị hiện nay đã kéo theo cả văn hoá xóm làng vào các doanh nghiệp. Đồng thời

dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài cũng ngày một nhiều, họ cũng

mang theo cả nét văn hoá từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong

nước. Đây là thời kỳ văn hoá dân tộc, VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc

của thời gian. Lúc này cần sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để

biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hoá dân tộc, VHDN giai đoạn hiện nay.

Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa công

ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu


UEH_K19 Trang 46

một công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy

nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lớn.

Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa công ty gây ra là

nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách

hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc

thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu văn

hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.

Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của mình

trước khi những tình trạng không mong muốn như trên trở nên không thể kiểm soát được.

Đương nhiên là mỗi công ty trong những hoàn cảnh đó không phải thực hiện quá nhanh

quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm như vậy sẽ đe

dọa sự tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.


UEH_K19 Trang 47

PHẦN III:

CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

Từ khi công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành

mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích

của cả dân tộc. Khác với doanh nhân các nước kinh tế phát triển, doanh nhân nước ta

ngày nay cũng có nỗi nhục của một dân tộc kiên cường, thông minh mà vẫn phải chịu

cảnh lạc hậu, kém phát triển. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân doanh

nhân, mà còn vì sự phát triển của quê hương; động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh nhân vươn

lên.

Trình độ nhân lực của ta hiện nay đang còn thấp so với yêu cầu (kể cả trình độ của

người lao động cũng như của người quản lý doanh nghiệp). Người lao động chưa thực sự

say mê, sáng tạo trong công việc để cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của doanh

nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh theo chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để

đạt lợi nhuận cao, bất kể việc làm đó vi phạm pháp luật, hay ảnh hưởng đến sức khỏe

người tiêu dùng. Trong thời gian quá các phương tiện truyền thông cũng đã đưa tin về

một số công ty đã sản xuất trong một thời gian dài, với những quy trình xử lý chất thải

gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường tự nhiên, đe dọa đời sống của nhiều dân cư

trong khu vực, tạo ra các hậu quả đặc biệt nghiêm trọng về ô nhiễm nguồn nước, không

khí…hay sản phẩm của một các nhà sản xuất có chứa hóa chất độc hại gây ảnh hưởng

nghiêm trọng đến sức khỏe người tiêu dùng.

Hiện nay các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát

triển ấy cũng hết sức nặng nề là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa coi trọng vai trò tập thể, truyền thống đoàn

kết dân tộc trong kinh doanh dẫn đến thực trạng yếu thế của doanh nghiệp Việt Nam

trong bối cảnh cạnh tranh về chất lượng và giá cả hàng hoá trên thế giới diễn ra gay gắt.


UEH_K19 Trang 48

Do đó để xây dựng được một môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cần

thiết phải có những giải pháp thích hợp.

3.1 Phải đặt biệt coi trọng yếu tố con người Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của người lao động để kích thích lòng say mê,

tính chủ động, sáng tạo của họ.

Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là “tổ ấm” của cá nhân mình

để nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát triển cho doanh

nghiệp.

Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển của

doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức

mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý.

3.2 Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường Doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường năng động, sát

với thực tiễn để trở thành doanh nghiệp tự chủ, phù hợp với kinh tế thị trường.

Doanh nghiệp phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho

doanh nghiệp của mình.

Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa

doanh nghiệp

3.3 Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp phải hướng tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm,

cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sau đó mới nghĩ tới doanh lợi.

3.4 Phải đề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kết dân tộc trong kinh doanh Cần tham gia vào các hiệp hội doanh nghiệp. Đó là những tổ chức xã hội – nghề

nghiệp nhằm khai thác mọi nguồn lực của xã hội, kể cả thu hút tài trợ từ bên ngoài, để

phát triển các hoạt động trợ giúp một cách trực tiếp, có hiệu quả thiết thực, khắc phục

những yếu kém của doanh nghiệp. Các hội viên có thể cùng nhau thương thảo giải quyết

những vấn đề cụ thể mà từng doanh nghiệp riêng lẻ không tự giải quyết được để bảo đảm


UEH_K19 Trang 49

lợi ích của mỗi ngành nghề, bảo đảm văn hoá doanh nghiệp, khắc phục những khiếm

khuyết của thị trường.

3.5 Hướng tới vấn đề an sinh xã hội. Các doanh nghiệp cần hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi ích con người

và cho các đời sau.

3.6 Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là bộ phận làm nên

quá trình phát triển của nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

của mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại.

Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa

mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho

sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển và tiến bộ.

Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này làm hình ảnh doanh nghiệp sẽ

đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển

lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc

đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng đã

đề ra và được toàn dân ủng hộ.

3.7 Bản thân Doanh nghiệp Cần phải hình thành được những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

và tạo lập được một số nét riêng, không trộn lẫn được của văn hoá doanh nghiệp mình.

Cần xây dựng và bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp, tạo ra niềm tin của người

tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng

Từ bài học kinh nghiệm về văn hoá doanh nghiệp nước ngoài và những đặc điểm

có lợi của các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta có thể tiến hành xây dựng văn hoá doanh

nghiệp phù hợp với người Việt Nam mà không mất đi tính cạnh tranh trên trường quốc tế.

Việc xây dựng văn hoá có thể được chia làm 2 giai đoạn như sau

a. Giai đoạn 1 . Xây dựng văn hoá trong các doanh nghiệp yếu kém .


UEH_K19 Trang 50

Đối với những doanh nghiệp có văn hoá yếu kém chưa xây dựng được các nguyên

tắc chung và các chuẩn mực của riêng mình cần chú trọng tới những biện pháp sau:

+ Xây dựng hệ thống nguyên tắc chung , xác định mục tiêu hoạt động của doanh

nghiệp , chọn lựa thứ tự ưu tiên cho các nguyên tắc đó .

+ Nâng cao kiến thức văn hoá cho các nhà quản lý.

Trong bối cảnh xã hội ngày càng tiến bộ, đời sống ngày càng văn minh, sự cạnh

tranh trên toàn cầu ngày càng mạnh, một người quản lý giỏi không chỉ biết đến thành

công của ngày hôm nay mà còn phải có được tầm nhìn trong tương lai. Họ phải là những

người tiên phong trong lĩnh vực về tri thức. Sự sống còn của doanh nghiệp có thể nói

đang trông chờ vào tri thức của những người quản lý. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần

có các chính sách đào tạo đảm bảo các nội dung sau:

+ Trang bị kiến thức văn hoá về một số thị trường quan trọng nhất là đối với các

doanh nghiệp chuẩn bị hợp tác liên doanh liên kết. Những nhà quản lý phải có được các

kiến thức cơ bản nhất để có thể thích ứng với bản sắc văn hoá của các nước nói chung và

văn hoá của các doanh nghiệp nói riêng.

+ Các nhà quản lí chung và các cá nhân nói riêng cần phải hết sức chú trọng tới sự

khác biệt về văn hoá doanh nghiệp trước khi có đàm phán hoặc hợp tác làm ăn. Ví dụ khi

làm việc một số đối tác người Mỹ hoặc người Nhật, cái quí trọng nhất đối với họ là thời

gian, tiếp theo là chức vị và thẩm quyền của người đối diện đang đàm phán với họ. Đối

với nhiều công ty Tây Âu có môi trường làm việc rất khác biệt với các doanh nghiệp ở

Việt nam. Tại những công ty này có chung một đặc điểm là các thủ tục nghi lễ ít rườm rà.

Khi cần trình bày, người ta thích nói thẳng vào vấn đề, còn việc đánh giá chủ yếu dựa vào

kết quả làm việc. Nhiều khi họ thích nói “ có” hoặc “ không “ hơn là việc phải nghe giải

thích một cách vòng vo. Như vậy những người lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cũng

phải tuân thủ những qui tắc này nếu muốn các cuộc đàm phán được thành công.

+ Nâng cao khả năng thích nghi văn hoá và tiếp thu những ưu điểm tích cực từ văn

hoá nước ngoài.

Trước hết phải thấy rằng bản thân sự khác biệt về văn hoá đã tự nó tồn tại, tất cả

những người thuộc cùng một nền văn hoá đều được đào tạo, rèn rũa và ứng xử theo một


UEH_K19 Trang 51

số tiêu chuẩn của nền văn hoá ấy. Người quản lý rất cần có con mắt nhận xét tinh tường

và vốn tri thức thông qua sự học hỏi và trau dồi tri thức.

Để tiếp nhận văn hoá nước ngoài một cách hiệu quả, mỗi cá nhân phải tìm hiểu và

học hỏi qua nhiều kênh khác nhau. Có thể qua các khoá học về văn hoá, thông qua các

đối tác hoặc qua các ấn phẩm cung cấp thông tin về doanh nghiệp đó. Người lãnh đạo có

vai trò rất lớn tới việc hình thành hay phát triển văn hoá của một doanh nghiệp, cho nên

kiến thức về văn hoá của anh ta sẽ giúp cho việc học hỏi những mặt tốt từ văn hoá khác

và điều chỉnh để xây dựng nên một văn hoá phù hợp với qui mô và hoàn cảnh cụ thể của

doanh nghiệp mình.

+ Yêu cầu về chuân mực đạo đức đối với những người lãnh đạo .

Điều gì sẽ xảy ra nếu một vị giám đốc là một người nôn nóng hoặc rất thờ ơ với

doanh nghiệp hoặc một vị giám đốc gây ra một vụ xi căng đan với nhân viên nữ của

mình. Tất cả những thói xấu và tai tiếng sẽ làm tổn hại đến sự kính trọng mà cấp dưới

dành cho ông ta. Và nguy hại hơn nếu một vị giám đốc ngạo mạn một cách ngu ngốc bỏ

ngoài tai mọi ý kiến đóng góp phê bình của người khác dù rằng chúng rất chân tình và

hữu ích. Có thể nói hình ảnh của người lãnh đạo doanh nghiệp tác động mạnh mẽ tới bất

cứ một văn hoá doanh nghiệp nào. Như vậy muốn xây dựng được một văn hoá doanh

nghiệp tốt, trước hết tiêu chuẩn đạo đức đối với những người lãnh đạo phải là tấm gương

sáng trong doanh nghiệp . Họ phải là những người phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp

với một cái đầu lạnh và một trái tim nóng và phải là một“ biểu tượng sống” cho mọi

người.

+ Các doanh nghiệp cần phải ban hành sổ tay nhân viên, trong đó nêu rõ các

nguyên tắc, các chuẩn mực. Cần có những trang nói về lịch sử, truyền thống và những

tấm gương tiêu biểu của doanh nghiệp.

b. Giai đoạn 2 . Đổi mới văn hoá doanh nghiệp .

Với nhiều doanh nghiệp đã có văn hoá tương đối mạnh thì không nên chủ quan

với những gì đã có. Ngược lại việc đầu tư vào văn hoá phải được hoạch định và tiến hành

song song với việc phát triển doanh nghiệp toàn diện.

Việc thay đổi văn hoá cần có những biện pháp sau:


UEH_K19 Trang 52

+Hiểu rõ nội dung văn hoá trước đây. Cần xác định vị trí mà doanh nghiệp đang

đứng là ở đâu, mặt nào của văn hoá cần phát huy, mặt nào cần loại bỏ.

+ Áp dụng thay đổi văn hoá trong một số bộ phận chính sau đó tiến hành với các

bộ phận khác để tránh sốc do việc thay đổi quá đột ngột.

+ Lãnh đạo phải là những người tiên phong. Những người lãnh đạo cần phải hành

động làm gương trước khi tuyên truyền tới các thành viên trong doanh nghiệp . Muốn đạt

được yêu cầu trên , việc đào tạo những người quản lí cần chú ý tới những yêu cầu sau:

- Đào tạo các kỹ năng quản lý chất lượng toàn diện. Song song với việc nâng cao

kiến thức về văn hoá thì yêu cầu về trình độ học vấn cũng là một trong những mục tiêu

hàng đầu đối với những nhà lãnh đạo ở thế kỷ 21.

Những thập kỷ trước đây, môi trường kinh doanh ổn định hơn, thay đổi chậm hơn

và do vậy cũng dễ tiên đoán hơn, phương châm của những người lãnh đạo là “ làm việc

chăm chỉ, chú trọng thực hiện những điều đúng đắn”. Còn ngày nay thế giới đã thay đổi,

thị trường thay đổi, khách hàng và cả công nghệ đang thay đổi từng giờ. Người lãnh đạo

không những thông minh xuất chúng khả năng chuyên môn giỏi mà đòi hỏi phải có trình

độ học vấn cao mới có thể vững tay chèo lái vượt qua ghềnh thác và biết nhìn xa trông

rộng cho viễn cảnh mới.

Phải đặt trình độ người quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế, trong đó trình độ ngoại ngữ

là một vấn đề không được phép coi nhẹ. Hiện nay số lượng những người lãnh đạo có thể

trực tiếp làm việc với người nước ngoài bằng một ngoại ngữ là rất ít, phần lớn phải có

phiên dịch hoặc trợ lý giúp đỡ. Để giải quyết vấn đề này, dựa vào ý thức của họ chưa đủ

mà chúng ta nên đưa coi môn ngoại ngữ là bộ môn chính với những tiêu chuẩn bắt buộc

trong khoa quản trị kinh doanh tại các trường đại học. Những nhà lãnh đạo tương lai có

thể được trau dồi ngoại ngữ ở các môi trường nước ngoài sau khi mãn khoá trong nước.

Hướng tới mục tiêu là những nhà lãnh đạo thực sự được trao quyền chỉ khi họ đạt trình

độ ngoại ngữ ở mức yêu cầu cao.

+ Quản lý nhân sự.

Thành công và sự sống còn của doanh nghiệp không thể tồn tại nếu chỉ coi năng

lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo là đủ mà còn dựa trên sự hợp tác ăn ý của tập thể các


UEH_K19 Trang 53

thành viên. Họ phải được coi là một nửa còn lại của việc quản lý chất lượng cao. Dưới

đây là một số giải pháp cho vấn đề quản lý nhân sự - quản lý về mặt con người.

- Quá trình tuyển dụng.

Trước khi được nhận vào làm việc, nhân viên mới cần được phỏng vấn về lý tưởng

và tham vọng của họ, qua đó người lãnh đạo có thể xác định ban đầu anh ta có cần cho

công ty hay không, quan điểm của anh ta có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay

không. Chẳng hạn mục tiêu của một công ty là chuyên nghiên cứu phát minh các sản

phẩm máy móc mới, nếu một nhân viên với tính cách an phận thủ thường và chỉ mong

kiếm một chỗ làm để có một vị trí viên chức bình thường thì rõ ràng lý tưởng đó không

hoàn toàn phù hợp, mức độ cam kết của anh ta không cao và việc lôi cuốn sự tham gia là

rất ít.

Hiện nay có một số người có tư tưởng qúa thực dụng, họ sẵn sàng từ bỏ chỗ làm

này sang chỗ làm khác vì mức lương ở nơi mới hấp dẫn hơn. Nếu họ là những người có

tham vọng và mong muốn những thử thách mới với lý do phù hợp với năng lực của họ

hoặc do môi trường văn hoá cũ yếu kém, chính sách đãi ngộ không thoả đáng thì ta

không bàn luận làm gì. Nhưng nếu học chỉ chạy theo tiếng gọi của đồng tiền thì rõ ràng là

mầm mống của tư tưởng thực dụng. Sự gắn bó, lòng trung thành của họ cũng nên được

những người quản lý quan tâm trong qúa trình tuyển dụng.

Các doanh nghiệp cũng nên có các chương trình xây dựng lý tưởng cho nhân viên

ngay sau khi họ được tuyển dụng. Nhiều nơi nhân viên rất mơ hồ về các mục tiêu của

công ty và dẫn tới mơ hồ về vị trí cũng như sự đóng góp của họ. Lý do là họ không được

tuyên truyền từ phía tổ chức của Công ty.

Người lãnh đạo trong những điều kiện khác nhau nên tìm cách tiếp cận, tìm hiểu

tâm tư nguyện vọng của đại số đông quần chúng và qua đó giúp họ hiểu biết về công ty

để định hướng cho bản thân.

- Quá trình đào tạo.

Người lãnh đạo cần thể hiện trách nhiệm và sự khéo léo để tìm ra mấu chốt của

những khó khăn đối với nhân viên của mình. Khi thấy họ chưa “sẵn sàng” thì cần giúp đỡ

về công cụ và phương tiện thiết yếu. Một người chưa “sẵn lòng” thì sắp xếp bố trí công


UEH_K19 Trang 54

việc phù hợp hơn, với người khác chưa có “khả năng” thì cần hướng dẫn, trang bị trí thức

và đào tạo họ để nắm bắt nhiệm vụ được rõ ràng. Giai đoạn đào tạo cần tiến hành như

sau.

- Đưa tiến bộ khoa học và công nghệ vào doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp nên nên có chính sách đầu tư phát triển, nghiên cứu đổi

mớicôngnghệ, nghiên cứu sản phẩm mới và thay thế máy móc lạc hậu. Việc làm này đòi

hỏi phải có mối liên hệ mật thiết với các doanh nghiệp khác, với các trường đại học, các

tổ chức tư vấn kỹ thuật công nghệ, các trung tâm và các việc nghiên cứu khoa học trong

nước và quốc tế. Các chi phí cho đầu tư khoa học công nghệ có thể được Nhà nước hỗ trợ

và được đưa vào giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.

- Đào tạo con người: Ngày nay nền kinh tế phát triển lên tầm cao mới đòi hỏi phải

chuyển dịch lao động thông thương sang lao động với kỹ năng kỹ thuật cao. Muốn đáp

ứng được sự đòi hỏi này, các doanh nghiệp phải định hướng ngay từ ban đầu cho vấn đề

đào tạo con người, dành một ngân quỹ nhất định với các loại hình đào tạo khác nhau

trong doanh nghiệp. Trước hết chương trình đào tạo nên ưu tiên cho việc đào tạo các nhà

lãnh đạo, sau đó dành cho các công trình sư, các kỹ nghệ gia và chuyên gia đầu ngành có

tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Chúng ta đừng lầm tưởng một công

nhân đứng máy hay một nhân viên bán hàng thì chỉ cần kỹ năng vưà đủ và cố định. Với

máy móc công nghệ mới và thị hiếu khách hàng luôn thay đổi thì cả những vị trí công

việc bình thường nhất cũng cần có sự quan tâm triệt để của lãnh đạo trong vấn đề đào tạo.

Việc đào tạo con người phải được coi là trọng tâm và phải diễn ra đều đặn, không

những đào tạo tại trong nội bộ của doanh nghiệp mà còn phải đào tạo trong và ngoài

nước.

Đào tạo về nhân cách cũng cần tiến hành từ sớm và song song với đào tạo tri thức

c ho người lao động. Truyền thống dân tộc, uy tín của công ty, các chuẩn mực hành vi bắt

buộc và kỷ cương của doanh nghiệp nên được viết thành sách hướng dẫn phát tay cho tất

cả các đối tượng thành viên trong doanh nghiệp.

- Môi trường làm việc.


UEH_K19 Trang 55

Chúng ta vẫn biết rằng hiệu ứng của môi trường làm việc tác động rất lớn tới tinh

thần và chất lượng công việc của các thành viên. Muốn có một môi trường lành mạnh,

trong đó mọi người hợp tác chặt chẽ, tin tưởng vào lãnh đạo và phát huy khả năng tối đa

của họ, mỗi doanh nghiệp nên chú ý tới 3 vấn đề chính như sau :

Tăng cường sự tin tưởng và uỷ nhiệm quyền lực cho cấp dưới. Giám đốc giao

quyền hạn quyết định cho trưởng các phòng ban, các phòng ban tiếp tục tin tưởng và

khích lệ các cá nhân trong mỗi bộ phận. Sự tin tưởng tạo nên một bnr hợp đồng vô hình

về trách nhiệm đối với họ và họ có cảm nhận “được đối xử công bằng, được thể hiện

mình bằng những cái bắt tay của mỗi người lao động” – Theo như câu nói của ông John

Foster – một sáng lập viên thuộc công ty chuyển phát dược liệu nhanh Novacare .

Ngày nay, hình thức giao việc mang tính áp đặt đang trở nên kém hiệu quả vì tính

chất bị động của nó, trong đó người lao động chỉ biết tuân lệnh vô điều kiện. Các ý kiến

cá nhân hay sự sáng tạo phát sinh trong quá trình làm việc tất cả đều bị đè bẹp. Các sản

phẩm tạo ra vì vậy mà giống nhau về mẫu mã chủng loại và hầu như ít có sự thay đổi để

đáp ứng với thị hiếu tiêu dùng ngày một đa dạng. Một trong những công việc chính của

nhà lãnh đạo doanh nghiệp là giúp cho mọi người biết được họ có thể đóng góp được gì

cho doanh nghiệp. Theo John Foster, nếu như giới lãnh đạo doanh nghiệp biết cách nhìn

nhận một cá nhân trong mỗi khách hàng, mỗi cá nhân trong mỗi người lao động thì họ sẽ

biết được sự khác biệt trong mỗi cá nhân là tiền đề cho các sáng tạo mới. Và chính họ là

người sẽ tạo ra môi trường đào tạo và nuôi dưỡng các kỹ năng làm việc, kinh nghiệm, ý

tưởng, kiến thức, tham vọng và động cơ phấn đấu cho mỗi thành viên. Đồng thời tạo môi

trường và cơ chế hoạt động của tổ chức nhằm phát huy sự nỗ lực của mọi thành viên

trong doanh nghiệp.

- Huy động trí tuệ tập thể. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, người quản lý doanh

nghiệp phải biết cách huy động những cái đầu, trái tim, bàn tay và khả năng của mọi

thành viên trong tổ chức thay vì việc huy động những kiến thức chỉ mang tính chất sách

vở. Việc huy động trí tuệ thông minh của tập thể có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Ông Konosuke

Matsushita ngưới sáng lập ra công ty Matsushita khổng lồ khẳng định : “Chúng tôi biết


UEH_K19 Trang 56

rằng kinh doanh bây giờ rất khó khăn và phức tạp trong một môi trường cạnh tranh đầy

nguy hiểm và khó lường, bởỉ vậy sự sống còn của công ty phụ thuộc vào từng gam trí

thông minh huy động được ở người lao động. Vơí những thành công của các doanh

nghiệp Nhật bản, chúng ta có thể học tập nhiều điều ở họ, như cách khai thác sức mạnh

nội lực trong tập thể,xây dựng môi trường làm việc dân chủ , huy động sự đoàn kết dân

tộc trong cộng đồng. Bằng việc biến chỉ số thông minh của một người là 100 nhân lên

100 lần hoặc nhiều hơn nữa với số người có trong doanh nghiệp để tạo thành sức mạnh

đồng đội là 10.000 và rồi khích lệ hơn nữa, quan tâm và nuôi dưỡng hơn nữa chún ta sẽ

có n lần của 100 sức mạnh tổng hợp.

– Xây dựng thói quen thưởng, phạt trong doanh nghiệp. Những người lãnh đạo,

trước hết phải coi mình là một người như mọi người để đứng ở một vị trí công minh nhất

phán xét sự việc. Anh ta phải tự kiểm điểm xem mình có nhỏ nhen và ích kỷ không, thích

xu nịnh không. Trên cơ sở đó anh ta mới có thể biết đánh giá hiệu suất công việc và đưa

ra biện pháp khen thưởng tức thời, làm tan rã sự nhỏ nhen của các cá nhân và ngăn cản

thói quen quan liêu cố hữu trong doanh nghiệp.

- Xây dựng và giao việc theo tiêu chuẩn ISO mà hiện nay nhiều doanh nghiệp lớn

đang áp dụng. Hình thức này qui định công việc giao tới từng người, ban ngành. Mọi

người chịu trách nhiệm hoàn toàn về hiệu quả và chất lượng công việc tại khâu của mình.

Việc đánh giá năng lực nhân viên là một công việc tương đối khó khăn đối với

nhiều doanh nghiệp có qui mô hoạt động lớn hoặc với những công việc vận hành theo

chuỗi. Tuy nhiên khó khăn này có thể khắc phục được nếu các doanh nghiệp xây dựng

việc đánh giá dựa trên kết quả công việc. Đặc biệt người lãnh đạo không nên đánh giá

nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân mà anh ta có, hoặc chỉ vì sự thiên vị, thích

hoặc không thích anh ta.

Cuối cùng, sau khi có được trong tay một kết quả công việc hay một báo cáo về

các sáng kiến mới của nhân viên. Người quản lý nhất thiết phải thực hiện việc tuyên bố

khen thưởng. Với những cá nhân chưa làm tốt cũng phải có phương án đào tạo hoặc

thuyên chuyển sang vị trí khác. Đặc biệt sự nể nang sẽ là rào cản cho những cố gắng nỗ


UEH_K19 Trang 57

lực của quản lý doanh nghiệp trong việc thiết lập một trật tự mới và tạo một môi trường

lành mạnh cho mọi người.

Các doanh nghiệp thực hiện chính sách khen thưởng thông qua quĩ khen thưởng

được lập hàng năm. Vào những dịp đặc biệt như lễ tết hoặc ngày hội mừng hoàn thành

định mức, doanh nghiệp có thể tặng quà cho nhân viên của mình kèm theo sự thăm hỏi và

khích lệ tinh thần của người lãnh đạo cao nhất.

Để có được kết quả thực sự khả quan, một lần nữa cần nhấn mạnh rằng vai trò của

người lãnh đạo phải là hàng đầu, họ phải có một phong cách lãnh đạo với các quan điểm

truyền thống và đương đại, lãnh đạo là phục vụ nhân dân và phù hợp với lời di chúc của

chủ tịch Hồ Chí Minh. “Xứng đáng là người lãnh đạo là người đầy tớ thật trung thành của

nhân dân”.

3.8 Nhà nước tạo môi trường tốt cho phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam bằng cách:

Khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi

thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giàu cho mình và cho đất nước. Tôn vinh

những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên,

làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới.

Tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trường, từng bước hình thành thể chế kinh

tế thị trường phù hợp với đặc điểm nước ta

Đẩy mạnh cuộc cải cách hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên

nghiệp và hiện đại hoá: xoá bỏ cơ chế "xin-cho", xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm

rà gây tốn kém, tăng chi phí đầu tư và giảm năng lực cạnh tranh của hàng hóa; sắp xếp lại

bộ máy tinh gọn, khắc phục chồng chéo, quan liêu, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của bộ

máy hành chính trong quản lý điều hành.


UEH_K19 Trang 58

PHẦN IV:

VÍ DỤ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng thương hiệu và văn hoá Agribank

a> Mục đích, yêu cầu xây dựng, phát triển thương hiệu và thực hiện Văn hoá

doanh nghiệp AGRIBANK&PTNT Việt nam .

1- Mục đích, yêu cầu.

1.1.Xây dựng, phát triển Thương hiệu AGRIBANK.

- Bảo vệ và bảo hộ bản quyền sở hữu thương hiệu AGRIBANK trong nước và

quốc tế.

- Quảng bá hình ảnh, củng cố uy tín, nâng cao vị thế, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng

thị trường của AGRIBANK trong nước, trong khu vực và quốc tế.

- Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với cả Ngân hàng và

khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ sản phẩm của AGRIBANK.

- Việc xây dựng và phát triển thương hiệu của AGRIBANK đảm bảo: Đúng pháp

luật Việt Nam, pháp luật các nước có liên quan và công ước quốc tế, đúng định hướng chỉ

đạo của Ngân hàng Nhà nước; Có tính thống nhất toàn hệ thống; Thường xuyên tổ chức

kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng.

1.2. Thực hiện VHDN AGRIBANK.

- Xây dựng VHDN trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh;

- Xây dựng VHDN trở thành giải pháp quản trị điều hành, góp phần củng cố uy

tín, nâng cao vị thế của AGRIBANK trong nước và quốc tế;

- Xây dựng VHDN trở thành phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của

CNVC; toàn hệ thống quán triệt và thực hiện “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất

lượng, hiệu quả” trở thành truyền thống của AGRIBANK nhằm củng cố niềm tin bền

vững của khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh

về chất lượng của các dịch vụ sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế.

Việc xây dựng VHDN của AGRIBANK đảm bảo các yêu cầu sau:


UEH_K19 Trang 59

- Đúng pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế, kế thừa và phát huy truyền thống

văn hoá Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc, hội nhập với các nền VHDN tiên tiến trong

khu vực và quốc tế theo đúng chủ trương, định hướng chỉ đạo của Nhà nước, Ngân hàng

Nhà nước và AGRIBANK;

- Có tính thống nhất, tính khoa học, tính kế thừa, tính thực tiễn và tính phát triển,

phù hợp với nhịp độ của AGRIBANK; Có các chương trình, phương án cụ thể triển khai

thực hiện VHDN xác định rõ mục đích, yêu cầu, kế hoạch, giải pháp thực hiện đảm bảo

thiết thực, chất lượng, tiết kiệm, hiệu quả.

- Thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi

đua khen thưởng về việc xây dựng VHDN.

+ Thực hiện VHDN AGRIBANK với nội dung mà Ban lãnh đạo AGRIBANK

tổng kết trong 10 chữ “ Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”.

1.1: Trung thực: Được hiểu “Đúng với ý nghĩ của mình, với những gì đã có, đã

xẩy ra hoặc Ngay thẳng, thật thà (một con người trung thực, tính tình trung thực).

1.2: Kỷ cương: Được hiểu “Những phép tắc chi phối cuộc sống xã hội, tổ chức,

gia đình…để gìn giữ những quan hệ giữa người và người trong khuôn khổ một lối sống

sinh hoạt được coi là phù hợp với đạo đức; Thời buổi nào, kỷ cương ấy hoặc phép tắc, lệ

tục tạo nên trật tự xã hội: giữ vững kỷ cương phép nước “

1.3: Sáng tạo: Được hiểu “ Làm ra cái chưa bao giờ có hoặc Tìm tòi làm cho tốt

hơn mà không bị gò bó: có đầu óc sáng tạo.” Về mặt lý luận “ Sáng tạo mới “ được hiểu

là một nhân tố bên trong, phát triển kinh tế cũng là loại biến động về hoạt động kinh tế

từ sáng tạo bên trong…

1.4: Chất lượng: Được hiểu: Giá trị về mặt lợi ích ( đối với số lượng ).

- Về chất lượng sản phẩm (theo nghĩa kinh tế): Những thuộc tính của sản phẩm đ

ược xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được, phù hợp với các

điều kiện kỹ thuật hiện có và có khả năng thoả mãn nhu cầu xã hội và của các cá nhân

trong điều kiện xác định về sản xuất và tiêu dùng; Bản thân nó phản ảnh một cách tổng

hợp trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, là một tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật rất quan


UEH_K19 Trang 60

trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn (mở rộng qui mô sản

xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường quốc tế ).

Nghĩa hẹp của chất lượng là chất lượng sản phẩm, nghĩa rộng còn bao gồm cả

chất lượng công việc. Chất lượng sản phẩm chỉ công dụng của sản phẩm, nghĩa là thích

hợp với ý định sử dụng nhất định, làm thoả mãn đặc tính chất lượng mà nhu cầu xã hội

cần có…và độ bền theo thời gian của các đặc tính đó.

- Chất lượng công tác là trình độ đảm bảo của các mặt công tác sản xuất, kỹ thuật

và tổ chức, tạo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và nâng cao chất lượng sản

phẩm. Ngoài ra còn bao gồm chất lượng công tác của quyết sách kinh doanh và chất

lượng công tác chấp hành hiện trường, thường đo bằng hiệu suất công tác, hiệu quả công

tác, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của các bộ phận và cương vị công tác. Chất

lượng sản phẩm do chất lượng công tác quyết định, chất lượng công tác là sự đảm bảo

của chất lượng sản phẩm. Hai vấn đề vừa có chỗ khác nhau lại vừa có quan hệ mật thiết

với nhau.

1.5: Hiệu quả được hiểu: “ Cái đạt được ở một việc, một hoạt động “.

Hiệu quả là kết quả mong muốn, cái sinh ra kết quả mà con người chờ đợi và

hướng tới; nó có nội dung khác nhau ở lĩnh vực khác nhau (Hiệu quả kinh tế; Hiệu quả

kinh tế xã hội; Hiệu quả sử dụng lao động; Hiệu quả và tỷ suất hiệu quả …) : Trong sản

xuất hiệu quả có nghĩa là hiệu suất, là năng suất; Trong kinh doanh, hiệu quả là lãi xuất,

lợi nhuận; Trong lao động nói chung hiệu quả là năng suất lao động được đánh giá bằng

số lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm, hoặc là bằng số lượng

sản phẩm sản xuất ra trong một thời gian.


UEH_K19 Trang 61

KẾT LUẬN

Thách thức lớn nhất đối với quản lý trong thế kỷ 21 không phải là vấn đề tài chính

hay công nghệ mà là vấn đề phát triển nguồn nhân lực, trong đó trọng tâm là giải quyết

các vấn đề như thiếu tinh thần làm việc tập thể, doanh nghiệp không có khả năng thích

ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân chủ,

hoạt động của doanh nghiệp thiếu sự ổn định và nhất quán...Những vấn đề này bị chi phối

bởi những giá trị nền tảng của tổ chức đó và tác động trực tiếp đến hiệu quả và khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giải quyết những thách thức này, các nhà quản trị cần

phải có sự thấu hiểu những giá trị gốc rễ nằm trong mỗi doanh nghiệp, đó chính là văn

hoá doanh nghiệp.

Đã gần hai thập niên nền kinh tế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế, đó cũng là

quãng thời gian các doanh nghiệp Việt Nam được tiếp cận tinh hoa văn hóa kinh doanh

của thế giới nhiều nhất. Đến nay, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã xây dựng cho

mình thương hiệu vững chắc trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp. Điều đó không thể phủ

nhận. Tuy nhiên, với tư cách là “tài sản vô hình”, văn hóa doanh nghiệp cần phải được

tiếp tục duy trì và phát triển phù hợp với văn hoá, quy trình kinh doanh.Vì xây dựng văn

hóa là chìa khóa để DN được trường tồn.


UEH_K19 Trang 62

Documents

Giáo viên: TS Nguyễ ộ Đ - dulieu.tailieuhoctap.vndulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cao-hoc/... · Giáo viên: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm