gestion en salud 1- 2014 [Modo de compatibilidad].pdf

1Gestin en

SaludMg. Miguel Angel Vera Flores

Medicina Integral y Gestin en SaludDocente Auxiliar de la UNMSM

Email: [email protected]

4000 A.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar

2600 A.C. Descentralizacin de las organizaciones

2000 A.C. Reconocimiento de la necesidades de rdenes escritas. Uso de consultora de staff

1800 a.c. Hamurabi (Babilonia)

empleo de control escrito y testimonial

establecimiento del salario mnimo

reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse

1491 a.c. Hebreos

conceptos de organizacin, principio escalar; principio de excepcin

2 600 a.c. Nabucodonosor (Babilonia)

control de la produccin e incentivos salariales

500 a.c. Mencio (China)

reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares

400 a.c. Scrates (Grecia)

enunciado de la universalidad de la administracin en organizaciones

400 a.c. Ciro (Persia)

reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas

empleo del estudio de movimientos

distribucin fsica y manejo de materiales

400 a.c. Platn (Grecia)

enunciado del principio de especializacin

175 a.c. Catn (Roma)

uso de las descripciones de funciones

284 Diocleciano (Roma)

Delegacin de autoridad

1436 Arsenal de Venecia

Contabilidad de costos; verificaciones y balances para control; numeracin de inventarios; empleo de la tcnica de montaje; uso de la administracin de personal; estandarizacin de partes, control de inventario y costos.

3 1525 Maquiavelo (Italia)

principio del consenso, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin

enunciado de las cualidades de liderazgo

descripcin de las tcticas polticas

1767 Sir James Stuart (Inglaterra)

teora de la fuente de autoridad; impacto de la automatizacin; diferenciacin entre gerentes y trabajadores, ventajas de especializacin

1776 Adam Smith (Inglaterra)

principio de la especializacin, concepto de control

1799 Eli Whitney (Estados Unidos)

mtodo cientfico, empleo de contabilidad de costos y control de calidad

1800 James Watt

procedimientos estandarizados

1800 Mathew Boulton (Inglaterra)

especificacin de mtodos de trabajo , planeacin, incentivo salarial, seguros de empleados, uso de la auditora

1810 Robert Owen (Inglaterra)

aplicacin de prcticas de personal, entrenamiento de obreros.

4 1832 Charles Babbage (Inglaterra)

nfasis en el mtodo cientfico de la especializacin, divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero.

1856 Daniel C. McCallum (Estados Unidos)

empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional

1886 Henry Metcalfe

Arte y ciencia de la administracin

1900 Taylor

Administracin cientfica

1900 Desde la perspectiva de la importancia de laAdministracin en el Sistema de Servicios de Salud:

1.- Administracin Cientfica

2.- Administracin Clsica

3.- Administracin Humanstica

4.- Administracin por Objetivos5.- Administracin Estratgica

6.- Administracin de la Calidad Total

7.- Administracin del Conocimiento

5ADMINISTRACION CIENTIFICA

Lo que se sostieneen la

Administracin Cientfica

y F(x)

La Organizacin Racional del Trabajo del Operario

V/1 (x)

La Eficiencia

de la Industria (Fabrica)

V/1 (y)

Frederick W. Taylor (1900 1925)

PRINCIPIOS:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Estudio de la fatiga humana

Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Diseo de cargos y tareas

Seleccin cientfica

Entrenamiento a los trabajadores

Incentivos salariales y premios por Produccin

Concepto del homus econmico

Condiciones de trabajo

Estandarizacin

6ADMINISTRACION CLASICA


Administracin Clsica

y F(x)

La Racionalizacin de la Estructura V/1 (x)

La Eficiencia de la

Organizacin

V/1 (y)

Henri Fayol (1900 1925)

FUNCIONES BASICAS: Funciones Tcnicas Funciones Comerciales Funciones Financieras Funciones de Seguridad Funciones contables Funciones Administrativas:

Planear

Organizar Dirigir Coordinar y Controlar

7ADMINISTRACION HUMANISTICA

Lo que se sostiene en la

Administracin Humanstica

y F(x)

La adecuada satisfaccin de las necesidades psicolgicas y sociales del trabajador y condiciones de trabajo favorables

V/1 (x)

La Eficiencia de la

Organizacin

V/1 (y)

Elton Mayo y Kurt Lewin (1925 1940)

PRINCIPIOS:

El nivel de produccin es resultante de la integracin social

El comportamiento social de los trabajadores Las recompensa y sanciones sociales Los grupos informales Las relaciones humanas La importancia del contenido del cargo El nfasis en los aspectos emocionales

8ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


Administracin por Objetivos

y F(x)

El nfasis en los objetivos y en los resultados a ser alcanzados

V/1 (x)

La Eficacia de la

Organizacin

V/1 (y)

Peter Drucker (1945 1970)

PRINCIPIOS: Establecimiento de metas al inicio de cada perodo

ejercicio fiscal Prioridad de la funcin de planificacin para establecer

objetivos globales y planes normativos, plan tctico yplanes operacionales.

9ADMINISTRACION ESTRATEGICA


Administracin Estratgica

y F(x)

La Estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la Organizacin

V/1 (x)

V/1 (y)

Igor Ansoff, Alfred Chandler y Kenneth Andrews (1970 - 1980)

El xito de la Organizacin

COMPONENTES: Seleccin de la misin, visin y las metas principales de

la organizacin. Anlisis Externo de las organizaciones Anlisis interno de las organizaciones Seleccin de la estrategia Implementacin de la estrategia

10

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL


Administracin de Calidad Total

y F(x)

La atencin a la calidad y a la satisfaccin del cliente

V/1 (x)

V/1 (y)

E. Deming (1980 2000)

El xito de la Organizacin

PRINCIPIOS

Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios.

Adoptar la nueva filosofa de la Calidad Dejar de depender de las inspecciones masivas. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el

precio. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y

de servicios Instituir el entrenamiento en el trabajo Instituir el liderazgo para la mejora continua Desterrar el temor Reducir las barrera entre los diferentes departamentos y reas Eliminar lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo Eliminar las cuitas numricas de produccin Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo Instituir programas de educacin y capacitacin. Emprender la accin para lograr la transformacin

11

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO


Administracin del Conocimiento

y F(x)

La productividad de quien trabaja con el conocimiento

V/1 (x)

V/1 (y)

Tendencia Mundial Actual(2000 - )

La supervivencia y el xito de la Organizacin

GESTION

Es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de

recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de

sus objetivos.

12

Administracin

Proceso de crear, disear y mantener

un ambiente en el que las personas alcancen, con

eficiencia, metas seleccionadas.

Administracin Estratgica

Proceso a travs del cual una organizacin establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos objetivos dentro de determinadas previsiones temporales, impulsa esas acciones y fija el proceso y los resultados a obtener.

Henry Mintzberg

13

Procesos de la Administracin Estratgica

*Planificacin : Prever, definir rumbo

*Organizacin: Ordenar ,distribuir

*Direccin : Liderar, estimular

*Control :, medir , corregir, estandarizar

PlanificacinMetasObjetivosEstrategiasPlanes

OrganizacinEstructuraAdministracinde recursos humanos

DireccinMotivacinLiderazgoComunicacinComportamiento Individual de

grupo

ControlNormas MedidasComparacionesAccin

ProcesoAdministrativo

14

Proceso Administrativo

PLANIFICACIONLos gerentes usan la lgica

y los mtodos para analizar los objetivos

PLANIFICACIONLos gerentes usan la lgica

y los mtodos para analizar los objetivos

DIRECCIONLos gerentes dirige

influyen y motivan a los miembros del equipo para que realicen las

tareas esenciales

DIRECCIONLos gerentes dirige

influyen y motivan a los miembros del equipo para que realicen las

tareas esenciales

ORGANIZACIONLos gerentes ordenan y

asignan el trabajo la autoridad y los recursos concertadamente para

alcanzar las metas organizacionales

ORGANIZACIONLos gerentes ordenan y

asignan el trabajo la autoridad y los recursos concertadamente para

alcanzar las metas organizacionales

CONTROLLos gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos

organizacionales

CONTROLLos gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos

organizacionales

NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

15

Planificacin

Funcin de la administracin en la quese definen los objetivos, se fijan lasestrategias para alcanzarlas, y se trazanplanes para integrar y coordinar lasactividades.

Principios de la Planificacin

CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS(coherencia entre planes)

PRIMACA DE LA PLANEACIN(precede a las dems funciones)

EXTENSIN DE LA PLANEACIN(a todos en la organizacin le compete)

EFICACIA DE LOS PLANES(objetivos a menores costos)

16

PROPOSITOPLANIFICACION ORGANIZACIN

PENSAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS

IDENTIFICAR LAS BRECHAS ENTRE LA SITUACIN ACTUAL Y LA SITUACIN DESEADA Y POSIBLE.

PROYECTAR A LA EMPRESA EN TRMINOS DE TIEMPO Y ESPACIO.

ES DECIR, DONDE QUEREMOS LLEGAR EN EL FUTURO.

DIRECCIN CONTROL

PROCEDIMIENTOS

PLANIFICACION ORGANIZACIN

ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO . ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ESTABLECIMIENTO DEL MARCO LGICO

VISIN : PARA QUE EXISTE

MISIN : QUE QUEREMOS SER Y HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR

DISEO DE POLTICAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

PLANES Y PROGRAMAS

PRESUPUESTO.

DIRECCIN CONTROL

17

Objetivos de Desarrollo del MilenioODM 1:

Erradicar la pobreza Extrema y el hambre

ODM 3:

Promover la igualdad entre los sexos y la autonoma de la mujerODM 4:

Reducir la mortalidad de los nios menores de 5 aos

ODM 5:

Mejorar la salud maternaODM 6:

Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

ODM 7:

Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

Acuerdo Nacional

4 P: Institucionalizacin del dilogo y la concertacin

8 P: Descentralizacin poltica,econmica y administrativa

10 P:Reduccin de la pobreza

11 P: Promocin de la igualdad de oportunidades sin discriminacin

13 P: Acceso universal a los servicios de salud y seguridad social

15 P:Promocin de la Seguridad Alimentaria y Nutricin

16 P:Fortalecimiento de la Familia , Proteccin y Promocin NAJ

24 P:Afirmacin de un Estado Eficiente y Transparente

18

Lineamiento de Poltica 2007 - 2020

1. Atencin integral de salud a la mujer y el nio, privilegiandolas acciones de promocin y prevencin.

2. Vigilancia, control y atencion integral de las enfermedadestransmisibles y no transmisibles.

3. Mejoramiento progresivo de la oferta y calidad de los servicios de salud.

4. Desarrollo de los recursos humanos.5. Medicamentos de calidad para todos y todas.

6. Financiamiento en funcin de resultados.7. Descentralizacion de la funcion salud a nivel del

gobierno regional y local8. Desarrollo de la rectora del sistema de salud.

9. Participacin ciudadana en salud.10. Mejora de los otros determinantes de la salud

MISION:

DESCRIBE LA RAZON DE SER .

ESTABLECE CON CLARIDAD SU PROPOSITO.

DEBE SER CLARA Y QUE NO QUEDE DUDA.

MOMENTO ENUNCIATIVO

VISION:

EXPRESA IMAGEN DESEADA PARA LA ORGANIZACIN PERO ENUNCIADO EN TIEMPO

PRESENTE

19

MOMENTO EXPLICATIVO

ANALISIS DEL ENTORNO: (O/A)

- EPIDEMIOLOGICO.

- EMPRESARIAL(CLIENTES,COMPETIDORES, PROVEEDORES, PRODUCTOS SUSTITUTOS)

ANALISIS DEL INTORNO: (F/D)

- ESTRUCTURA

- PROCESOS

- RESULTADOS

FORTALEZAS

Atributos o factores internos de nuestra

organizacin que contribuyen a nuestros objetivos y nos pone en ventaja competitiva con relacin a otros efectores de salud

DEBILIDADES

Atributos o factores internos de nuestra

organizacin que no contribuyen a nuestros objetivos y nos pone en desventaja

competitiva con relacin a otros efectores de salud

20

AMENAZAS

Situaciones o caractersticas actuales del

medio que nos rodea que pone en riesgo el

cumplimiento de nuestra misin institucional

OPORTUNIDADES

Situaciones o hechos del ambiente externo

que podemos aprovechar para

incrementar nuestras ventajas competitivas de nuestra institucin

RBOL DE ANLISIS FODA

40

Fortalezas

Qu tengo?Cunto tengo?Debilidades

Qu me falta?Qu me debilita?

Oportunidades

Qu favorece mi accin?Quines?

Amenazas

Qu obstruye mi accin?Quines?

21

Matriz FODA

42

Matriz FODA El anlisis FODA, es una herramienta muy til que

permite ver las acciones futuras de una empresa, enla cual se busca realizar un estudio del desempeopresente, del interior de la empresa y del entornoempresarial, marcando posibles evolucionesexitosas de la organizacin.

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESAMENAZAS

22

Matriz de anlisis

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

DEBILIDADES DESAFIOS LIMITACIONES

23

LA MATRIZ FODA

24

47

25

O B J E T I V O S

ENUNCIADOS QUE EXPRESAN CLARAMENTE ,CON PRECISION, EL RESULTADO DE LASACCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

MOMENTO NORMATIVO

MOMENTO ESTRATEGICOEn el enfoque actual del PlaneamientoEstratgico en Salud, se busca aprovechar almximo las oportunidades y vencer lasdebilidades.

COOPERATIVAS:

- Negociacion

- Cooptacion

- Coalicion

COMPETITIVAS:

- Diferenciacion

- Liderazgo en Costos

26

Factor de Valor: Aquello que haceque el cliente elija nuestro servicio , la

razon ultima y verdadera por la que

acude a nuestro servicio

Ventaja Competitiva: Es aquellaventaja que sera sostenible en el

tiempo.

Diferenciacin Liderazgo en Costos

DiferenciacinFocalizada

Liderazgo en CostosFocalizada

Usuario nos percibecomo UNICOS

Nuestra Produccin es de MENOR COSTO

VENTAJA ESTRATEGICABlancoEstratgico

General

Especfico

27

Utilidad de la Estrategia

Permite conseguir lo que la Organizacin quiere lograr

Esta en funcin de la Misin y Visin

Las Estrategias permiten:

Cumplir con la Misin y la Visin institucional

Aprovechar las Oportunidades.

Estructurar nuevas fortalezas.

Vencer las debilidades, y

Anular la Amenazas.

MOMENTO TACTICO OPERACIONAL TACTICO: Permite poner en practica la Estrategia elegida

para obtener resultados y cambiar la situacin. OPERACIONAL: Permite poner en practica hechos concretos

para resolver los problemas. Decidiremos cuales sern las acciones y el modo en el que las

realizaremos para llegar a nuestros objetivos.

MOMENTOS TACTICOS OPERACIONALResponderemos a preguntas claves tales como:Quienes sern los responsables de ejecutar las mismas?Como lo haremos?Qu recursos necesitaremos?Cuales sern los recursos mas adecuados?Cunto de ellos usaremos para cada una de las

actividades?Cules sern los plazos ms realistas para cumplir con los

resultados?

28

Programacin Tctico Operacional: P. O. I.

Es un instrumento de gestin que permite mediante laintegracin de informacin analtica, interrelacionaractividades a ejecutar, responsables y recursos utilizadospara el desarrollo de las mismas, en un periodo detiempo predeterminando, organizada de tal manera quenos permita llevar a cabo nuestros objetivos de lamanera ms adecuada posible.

Requisitos: Todos los involucrados en la elaboracin delprograma estemos de acuerdo en lo que haremos y lamanera de hacerlo, y que todos estemoscomprometidos e involucrados con el programa quepropondremos.

LARGOPLAZO

MEDIANOPLAZO

CORTOPLAZO 2011 2012 2013 2014

Objetivos del MilenioAcuerdo NacionalPlan Nacional Concertado en SaludLineamientos de Poltica Sectorial 2007 2020

PESEM 2011 2016PEI MINSA 2011 2016PEI DISA V L.C. 2011 - 2016

Planes Operativos

TRANSPARENCIA GESTIN PBLICA

Coordinacin Intersectorial

Desarrollo de Alianzas Estratgicas

29

ODM

AcuerdoNacional

ObjetivosGenerales

De laDISA

YObjetivos

Especificosde la REDde salud

ObjetivosGenerales

del Ministerio

deSalud

ObjetivosEstratgicos

del Ministerio

deSalud

Lineamientos

de Polticas

de Salud

P l a n e a m i e n t o

Sistema Integral de Gestin en Salud

Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo

Control: Evaluacin, Supervisin y MonitoreoIndicadoresde Impacto

Indicadoresde Resultado

Indicadoresde Resultado

Intermedio

Indicadoresde Proceso

Articulacin estratgica Operativa

Problema/Necesidad

Objetivo General *Objetivos GeneralesInstitucionales

Estructura Presupuestari

a

Objet. Especficos

Actividades Operativas

Requerimiento financiero

Nivel MINSA Nivel InstitucionalNivel Nacional

Objetivos Estratgicos

(PNCS)

Nivel Sectorial

Objetivos Estratgicos

(PEI)POA 2013 PLIEGO 011

MINSAPOA 2013 DISA

*Objetivos Estratgicos PEI DISA 2007-2013

Objetivos GeneralesPOA 2013 DISA

Objet. Generales POA 2013 Unid. Desconcentradas

30

Lineamientos Planesestratgicos Prioridades

Planes de accin

Compromisos intersectoriales

CompromisosInternacionales

PLANOPERATIVO

RESULTADOSFINANCIAMIENTO

SATISFACCION DE NECESIDADES EN SALUD

Secuencia Lgica

Diagnstico de situacin

Problemas Identificados y

priorizados

Objetivos Generales

Actividades

Tareas

Objetivos Especficos

Indicadores

Formulacin del Plan Operativo

(Requerimiento insumos - Materiales

(Cuadro de necesidades) S/,

31

PRESENTACION

I. GENERALIDADES

Misin, Visin, Denominacin, naturaleza y fines

II. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Anlisis de la demanda, oferta y determinantes de la salud

Identificacin de problemas: de demanda, de Oferta

Priorizacin de problemas

III. OBJETIVOS GENERALES DEL POA 2013

(Matriz N 1, N 1A).

IV. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

(Matriz N 2, N 2A, N 2B, N 3 y N 4)

Estructura del POA 2013


ACTIVIDADES

1.

2.

3.

n.

1.

2.

3.

n.

OBJETIVOSESPECIFICOS

OBJETIVO GENERAL DEL

POA

EFP

REQUERIMIENTO FINANCIEROINDICADOR

ESQUEMA DEL PLAN OPERATIVO

OBJETIVO ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL


32

INPUTPersonalDineroMaterialesEquiposTecnologaInformacin

OUTPUTBienes

Y/OServicios

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

entorno

Retroalimentacin

GERENCIA ObjetivosDel

sistema

SATISFECHO

Organizacin

Funcin de la administracin que consiste endeterminar qu tareas hay que hacer, quinlas hace, cmo se agrupan, quin rindecuenta a quin y dnde se toman lasdecisiones.

Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento?

Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general unificado?

33

Planificacin ORGANIZACIN

DETERMINAR LA ESTRUCTURA ORGNICA:

QU RECURSOS Y QU ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS. DEFINIR LA ESTRUCTURA DEL TRABAJO.

ASIGNAR RESPONSABILIDADES Y DEFINIR LOS NIVELES DE AUTORIDAD DEFINICIN DE MECANISMOS DE COORDINACIN.

FORMALIZAR LA EMPRESA (REGLAMENTOS Y MANUALES)

ROF MOF MANUAL PROCEDIMIENTOS ORGANOGRAMA (MUEQUITO NORMATIVO)

DIRECCIN CONTROL

PROPOSITO

PROCEDIMIENTOS

PLANIFICACION ORGANIZACIN

DIVISIN DEL TRABAJO DEPARTAMENTALIZACIN

JERARQUIZACIN COORDINACIN:

HORIZONTALVERTICAL

DIRECCIN CONTROL

34

Organizacin Formal

Cuando las actividades de dos o mas personas estn explcitamente coordinadas para el logro de

ciertos objetivos.

PRINCIPIOS ORGANIZACIN FORMAL:Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribucin de cada individuo al objetivo de la organizacin).

Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a un costo mnimo).

Organizacin Informal

El propsito de las organizacionesinformales es cubrir necesidadeshumanas.

Necesidad de informacin.

Es importante integrar la organizacininformal.

35

Organizacin Informal No es planeada. Surge espontneamente

Las motivaciones son diversas, pueden serpermanentes o temporales

Sigue a la organizacin formal como su propiasombra

La organizacin formal no debe ignorarla

Ambas organizaciones constituyen laestructura real de la organizacin

El organigrama no la considera

Organizar

Proceso para ordenar y distribuir: trabajo,

autoridad y recursos entre los miembros para

lograr los objetivos y las metas.

Diferentes objetivos y metas requieren diferentes

estructuras (organizaciones)

Se adopta la estructura de la organizacin segn sus

metas y recursos, adopcin denominada diseo

organizacional

36

Organizacin

CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones dedependencia desde cpula a base.

UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor.

TRAMO DE CONTROL: Nmero de personas quesupervisa un superior. Cuanto ms ascendemos menospersonas se supervisa.

CENTRALIZACIN: Concentracin de la autoridad ydecisiones en la parte ms alta de la organizacin.

DESCENTRALIZACIN: Cantidad de autoridad y tomade decisiones a DELEGAR.

1. ENFRENTAR UN MUNDO LLENO DE CAMBIOS E INCERTIDUMBRE.

La globalizacin La competitividad La productividad El desarrollo de la tecnologa La sociedad del conocimiento El poder de la informacin La revolucin de las telecomunicaciones

NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA

37

2.UNA ORGANIZACIN EFICIENTEModernas, flexibles, ms planas, orientadas al administrado o usuario

3.SATISFACCIN PLENA DEL ADMINISTRADO O USUARIO

4.BRINDAR INFORMACIN Y SERVICIOS EN FORMA OPORTUNA, CLIDA Y PERTINENTE


5. LA NUEVA DIRECCIN O GERENCIA MUCHA CAPACIDAD DE LIDERAZGO.

Para dirigir el talento humano hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organizacin.

VISIN MUY CLARA DE LA ENTIDADLe permitir estar en la coordinacin, en la orientacin y en el control de la gestin de la entidad y cada vez menos en su operacin.

EL EQUIPO DE TRABAJO SER EL MOTOR DE LA GESTIN INSTITUCIONALEl trabajo se realizar en equipos de trabajo, evitando los famosos estancos.


38

NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA

6. Propiciar la participacin activa delpersonal en base a una cultura decolaboracin.

7. Establecer con claridad los niveles deautoridad y responsabilidad

8. Descentralizar o desconcentrar lasdecisiones


9. Mejorar la calidad del gasto pblico y laeficiencia del aparato estatal: Aplanando la estructura de organizacin Eliminando duplicidades Integrando competencias y funciones afines Diseando cargos con valor agregado

(flexibilidad para adaptarse a los cambios, asituaciones no previstas, trabajar en equipo)

10. Asignar funciones de manera justificada,segn normativa vigente

39

PROCESOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

MODALIDADES CARACTERISTICAS

REESTRUCTURACION

REORDENAMIENTO

REORGANIZ, ADN. REESTRUC. ORGAN.

DESACTIVACION

Modifica misin y objetivosREORGANIZACION

Modernizacin de la Org. y Serv. publico

Redefine objetivos, funciones y estructuraAjuste permanente delfuncionamiento

Extincin de entidad u rgano

SECUENCIA NORMATIVALEY - ESTATUTO

ROF

MAPRO CAP

MCC

TUPA

MOF MO

Perfiles deCompetencias

40

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Conjunto de rganos con funcionespropias, relacionados entre s, y sujetos aautoridad y responsabilidad

El criterio utilizado en el diseo de lasestructuras organizativas (DS.043-2006-PCM) es el funcional; pero tambintenemos por procesos, cliente, productoy territorial

RGANOS DE ALTA DIRECCIN

Ejercen las funciones de direccin poltica y administrativa de la entidad y supervisan su funcionamiento

RGANOS DE LNEA

Realizar actividades tcnico-normativas o de ejecucin para cumplir los objetivos institucionales en el marco de las funciones que las normas sustantivas le atribuyen

RGANOS INTERNOS

Brindan el soporte al quehacer de la entidad. Conformado por los rganos de asesoramiento y apoyo

TIPOS DE RGANOS

41

TIPOS DE RGANOSRGANOS DE

CONTROLrgano conformante del Sistema Nacional de Control, cuyo Titular tiene dependencia funcional y administrativa de la CGR.

RGANOS CONSULTIVOS

Comisiones u otros espacios de consulta en las que se convoca a especialistas o representantes de grupos con un inters determinado para que emitan opinin o recomendacin, los mismos que no son vinculantes.

RGANOS DESCONCEN-

TRADOS

Son rganos con funciones especficas, asignadas en funcin a un mbito territorial determinado. Actan en representacin y por delegacin.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL BSICO

Org. Direccin

Org. Asesor

Org. Apoyo

rgano de Lnea rgano de LneaServicios Intermedios

Servicios Generales

Servicios Finales

42

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN

Y FUNCIONES - ROF

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES -ROF

Documento tcnico normativo de gestininstitucional, que formaliza y establece:

1)La estructura orgnica

2)Las funciones generales de la Entidad ylas funciones especficas de los rganos yunidades orgnicas.

3)Establece sus relaciones y responsabili-dades.

43

PRINCIPALES CRITERIOS

1 LEGALIDAD

Normas Sustantivas

Normas Administra-

tivas

Normas deAplicacin

General

FuncionesAdministra-

tivas

Funcionesde aplicacin

general

FuncionesMisionales


2 ESPECIALIDADDebe integrarse lasfunciones afines y evitarlos posibles conflictos decompetencias

3 ESTRUCTURAPLANA

Simplicidad, flexibilidad yaplanamientoorganizacional

4 DISTRIBUCINFUNCIONAL

Las tareas o funcionessimilares no deben serejercidas por ms de 1rgano dentro de la mismaentidad.(Evitar duplicidadfuncional)

44


5 EQUILIBRIO

La estructura orgnica debeguardar equilibrio entre lasnecesidades de jerarquizacinde la autoridad y decoordinacin entre los rganos.Hasta el tercer nivelorganizacional.

6IDENTIFICAR ESTRATEGIAS, PRIORIDADESY OBJETIVOS

Asegura el cumplimiento delas polticas, misin, visin yobjetivos establecidos en losplanes estratgicos, POI, ascomo las funcionestranasferidas.


7 IDENTIFICARQUE DEBEHACER LA ENTIDAD

1. Funciones reguladas pero que no son ejercidas porningn rgano

2. Funciones que son ejercidas y no tienen sustento legal.

8 PROCEDIMIENTOSADMINISTRATIVOS

Todos los procedimientoscontemplados en el TUPAdeben ser considerados enlas funciones previstas en lasunidades orgnicas.

45


9 NO HACER REFERENCIA

A LOS CARGOS

En el ROF no debe hacerreferencia a los cargos ni alnivel o rango de los titularesde los distintos rganos yunidades orgnicas

10 SUPERVISIN DE TERCEROS

Al tercerizar labores de losrganos de auxiliares, en elROF se identificar alrgano responsable de susupervisin

MANUAL DE CLASIFICACIN DE CARGOS

DS. N 043-2004-PCM

46

Clasificacin de Cargos

Es el proceso de ordenamiento de los

puestos de trabajo o cargos mediante el

anlisis tcnico de los deberes,

responsabilidades y requisitos mnimos

exigidos para su desempeo.

CONCEPTOS BSICOSCARGO .- Elemento bsico de la organizacin, caracterizado por tener asignado un conjunto de tareas dirigidas al logro de resultados concretos, cuyo desempeo exige el empleo de una persona con calificaciones acorde al grado de las tareas a realizar.

CARGOS CLASIFICADOS.- Conjunto de cargos que forman parte de la organizacin, que estn debidamente ordenados y clasificados, teniendo en cuenta la naturaleza, funciones tpicas y requisitos mnimos.

47

CLASE DE CARGO.-Conjunto de cargos similares en cuanto a la naturaleza de sus funciones y al grado de responsabilidad, a los cuales se les asigna el mismo ttulo o denominacin y para cuyo desempeo se exigen similares requisitos.Ej. Secretaria

SERIE DE CLASES.- Conjunto de clasessimilares en cuanto a su naturaleza de susfunciones, que se diferencian entre si por el gradode dificultad y responsabilidad.Ej. Secretaria A, Secretaria B, Secretaria C.

CONCEPTOS BSICOS

CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL CAP

DS. N 043-2004-PCM

48

CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL

Documento de gestin institucional, quecontiene los cargos definidos y aprobadosde la Entidad, sobre la base de suestructura orgnica vigente prevista en suROF

DEFINICION DE CARGOEs el elemento bsico de unaorganizacin. Se deriva de la clasificacinprevista en el CAP de acuerdo con lanaturaleza de las funciones y nivel deresponsabilidad que ameritan elcumplimiento de requisitos y calificacionespara su cobertura. (Art. 4 D.S. N 043-2004-PCM)

49

DEFINICION DE CARGO (2)Es la clula bsica de una organizacincaracterizada por un conjunto de tareasdirigidas al logro de un objetivo; que exigeel empleo de una persona que, con unmnimo de calificaciones acorde con el tipode funcin, pueda ejercer de maneracompetente las atribuciones que suejercicio le confiere.

MANUAL DE

ORGANIZACIN Y

FUNCIONES -MOF

50

IMPORTANCIA DEL MOF

Facilita la normalizacin, evaluacin ycontrol de las actividades.

Permite que el personal conozca conclaridad los deberes y responsabilidadesdel cargo que le han asignado.

Facilita el proceso de induccin depersonal

IMPORTANCIA DEL MOF

Proporciona la informacin de todaslas funciones especficas, requisitos ycondiciones de cada uno de los cargospara su desempeo adecuado.

Precisa las interrelaciones jerrquicasy funcionales de los cargos.

51

Cmo elaborar el MOF?

Paso 1Planeamiento

Paso 2Recopilacin de

Informacin

Paso 4Elaboracin del

formato

Paso 3Estudio y Anlisis

Relaciones, jerarqua,coordinaciones y

Obj. Entidad

Cmo elaborar el MOF?

Paso 5Revisin de la descripcin

del cargo con losjefes y trabajadores

Paso 6Elaboracin del proyecto de MOF

Paso 8Aprobacin, difusin

e implementacin

Paso 7Elaborar el Informe

y proyecto de normaque apruebe

52

Manual de Procedimientos

Administrativos - MAPRO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Documento descriptivo y desistematizacin, que presenta enforma ordenada y detallada, las tareasque se siguen en la ejecucin de losprocedimientos.

53

UTILIDAD DEL MAPRO

Permite uniformizar y controlar elcumplimiento de las rutinas de trabajo yevitar las alteraciones arbitrarias.

Facilita las labores de auditoria.

Aumenta la eficiencia de los servidores y sirvede orientacin a los nuevos

Sirve de base para hallar los costos de losprocedimientos

CARACTERISTICAS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Contiene informacin completa y concisa, referentea los procedimientos administrativos e internos.

De fcil manejo e identificacin.

Lenguaje sencillo, preciso y claro.

Cada procedimiento se desarrolla en hojasindependientes para permitir su reemplazo en casode actualizacin.

El trabajo se realiza utilizando preferentemente un procesador de textos (Word), letra Arial 11 puntos, papel bond A4; en los casos de grficos en A4 o A3 segn extensin

54

SMBOLOS DEL FLUJOGRAMAInicio / Fin

tarea

Decisin (si / no)Reporte, documento

Entrada datos Documentos

Archivo almacenamiento

Consulta aun sistema de informacin

Conector de objetivos

Conector de paginas

FLUJOGRAMAEj. Acceso a la informacin pblica

TRMITE

DOCUM.

ORGANO UNIDADORGNICA PASOS

TIEMPO

TEMIN.

TCDIAS

TEC. ADM

TECSEC

JEFE TECSEC

JEFE ESP

1.....

2.....

3....

12 1Inicio

1 2 3

R

es

er

va

d

o

4

FIN

5 76

8

910

55

La Direccin

Es la accin o influencia interpersonal de laadministracin para lograr que sus subordinadosobtengan los objetivos encomendados, mediante latoma de decisiones, la motivacin, la comunicacin ycoordinacin de esfuerzo.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar ysupervisar los esfuerzos de los subordinados paraejecutar planes y lograr objetivos de un organismosocial.

Principios de la Direccin

De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

56

PROPOSITO

CONDUCIR Y DIRIGIR. INFLUIR EN LOS INTEGRANTES Y FUNCIONARIOS, CONTRIBUIR EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS. INVOLUCIONAR ASPECTOS DE LIDERAZGO, MOTIVACIN Y COMUNICACIN. CREAR Y MANTENER UN CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL TRABAJO EN EQUIPO. SER FACTOR DESENCADENANTE EN LOS INTEGRANTES DE LA PERCEPCIN ESENCIAL DE SUS PROPIAS NECESIDADES.

ESTIMULAR EL DESARROLLO EN LOS INTEGRANTES DE SUS CAPACIDADES Y HABILIDAD PARA CONTRIBUIR EN EL LOGRO DE LA MISIN Y VISIN.

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

PROCEDIMIENTOS

TOMA DE DECISIONES

INTEGRACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

MOTIVACIN AL PERSONAL

MANUTENCIN VAS DE COMUNICACIN

SUPERVISACIN AL PERSONAL

MONITOREO, EVALUACIN Y CONCERTACIN.

PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

57

HABILIDADES DE DIRECCION1.-HABILIDADES TECNICAS:

La habilidad de aplicar el conocimientoespecializado o la experiencia

2.-HABILIDADES HUMANAS:La habilidad de trabajar con, entender ymotivar a la gente, tanto individualmentecomo en grupos

3.-HABILIDADES CONCEPTUALES:La capacidad mental de analizar ydiagnosticar situaciones complejas

PODERSe refiere a la capacidad que A

tiene de influir en el comportamientode B, de modo que B actu de acuerdo con los deseos de A

Esta definicin implica un potencial que no necesita realizarse para ser

eficaz y una relacin de dependencia

58

La dependencia se incrementa cuando el recurso que secontrola es

1) Importante:Si nadie quiere lo que Ud tiene, no crear dependencia.A las personas yorganizaciones no les agrada la incertidumbre, los individuos que ladisminuyen tienen poder. Ej en momentos de inquietud industrial, losnegociadores de RRHH tienen mas poder

2)Escasez:Las reservas abundantes son baratas. Como el conocimiento es poder,

esto explica por que algunos grupos se oponen a compartir o transmitirconocimiento.

3)Insustituibilidad:La fuente del poder es nica e imposible de sustituir con otra cosa

TIPOS DE PODER1. PODER COERCITIVO: Dependiente del temor

2. PODER DE RECOMPENSA: Lo opuesto al poder coercitivo. La gentecumple con los deseos de otros por queello produce beneficios.

3. PODER LEGITIMO: Lo que una persona recibe comoresultado de un puesto en lajerarqua formal de una organizacin

.

4. PODER DE EXPERTOS: Influencia que tiene como resultadode la experiencia, las habilidadesespeciales o el conocimiento

5. PODER DE REFERENCIA: Identificacin de una persona quetiene recursos o caractersticaspersonales deseables (economico).

59

Toma de decisiones gerenciales

Decisin.

Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas

60

Qu es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de

accin entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la

percepcin de la situacin por parte del individuo o

grupo de personas implicadas.

Determinada circunstancia puede ser percibida por una

persona como un problema y por otra como una situacin

normal o hasta favorable.

Qu es la toma de decisiones?

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo

resolviendo problemas y tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

conocimientos tcnicos adecuados,

experiencia suficiente y

saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de

decisiones.

61

La Presencia Profunda de la Toma de Decisiones.

Perspectivas Referentes a la forma en que se toman decisiones.

1.- Racionalidad.

2.- Racionalidad Limitada.

3.- Intuicin.

62

Racional.

Se refiere a opciones que son consistentes e intentan minimizar los

valores dentro de una serie de restricciones especficas.

1.- Racionalidad.

Racionalidad Limitada.

Comportamiento que es racional dentro de los parmetros de un modelo

simplificado en el cual se han captado las caractersticas esenciales de un

problema.Satisfactoria.

Aceptacin de soluciones que son solo suficientemente buenas.


63


Los gerentes tienden a actuar bajo suposiciones de racionalidad

limitada

Los gerentes; la mayoria de las veces en el mundo real tienden a

la racionalidad perfecta.A menos de que se trate de aplicar decisiones en las que intervienen

variables exactas logran la racionalidad perfecta.

3.- Toma de decisiones intuitiva.

Proceso inconciente por el cual se toman decisiones a partir de la experiencia y el juicio personal

acumulado.

Toma de decisiones intuitiva

64

Caractersticas de las decisiones gerenciales

IncertidumbreRiesgo

Decisionesprogramadas y decisiones

no programadas

Conflicto

Decisionesprogramadas

Decisionesno programadas

Alto

Bajo

Mal estructurado

Bien estructurado

Tipo de problema

Nivel en la OrganizacinVariacin

65

CertidumbreSituacin en la cual el gerente puede tomar decisiones con precision por que

conoce el resultado que produciria cada una de las alternativas.

RiesgoSituaciones propias de las

condiciones en las cuales las personas que toman las decisiones pueden calcular la probabilidad de

obtener ciertos resultados.

66

IncertidumbreSituacin en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta con pista alguna de las alternativas, ni

con estimaciones razonables de las probabilidades correspondientes.

Estilos en las tomas de decicionesActitudes

Evasin de problemas: actitud que adopta la persona tratando de evadir o ignorar la informacin que indique la presencia del

problema

Resolucin de Problemas: Actitud de la persona que aborda los problemas tratando de resolverlos en cuanto se presentan.

Busqueda de problemas: Actitud de la persona que aborda los problemas buscando activamente problemas que resolver o

nuevas oportunidades que aprovechar.

67

Analitico Conceptual

Dirigente Conductual

Modo de pensar

Alta

Baja

Racional Intuitivo

Condiciones de la toma de decisiones


Los gerentes se enfrentan a problemas

constantemente:

Algunos son sencillos; otros a menudo parecen

abrumadores.

Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a

veces requieren meses o aos para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen

de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y

conflicto.

68


Conflicto:

Presiones opuestas procedentes de fuentesdistintas:

Se toman decisiones de manera individual yexperimentan un conflicto psicolgico cuandoresultan atractivas diversas opciones o cuandoninguna lo es.

Se toman decisiones entre personas o grupos y secrea el conflicto del grupo.

Barreras

La toma de decisiones implica escoger la

mejor solucin posible a una situacin

especfica, aplicando criterios preestablecidos.

Este proceso, que puede parecer muy simple,

se torna complejo cuando se debe manejar un

gran nmero de criterios y alternativas de

solucin.

69

Barreras En la eleccin de alternativas influye una gran

cantidad de factores personales, entre los que

destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.

3. Los recursos disponibles.

4. Exceso de confianza.

5. Percepcin tarda.

Barreras

1. La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado queefectivamente se dan diferencias culturales en latoma de decisiones.

Un ejemplo de esto, fue la comparacin entrejaponeses y australianos, se encontr que losprimeros se estresan ms y consideran ms a susequipo de trabajo cuando toman decisiones.

70

Barreras

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.

La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los gustos y predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles.

Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solucin al problema que quiere resolver.

Barreras

4. Exceso de confianza.

Cuando se domina una materia en particular se

pueden tomar decisiones rpidas y acertadas.

En cambio no se es experto en el tema objeto de

la decisin, se puede caer en un exceso de

confianza al decidir, como si se dominara la

situacin.

71

Barreras

5. Percepcin tarda.

Cuando se perciben las consecuencias de una

decisin, se piensa que ya se saba lo que

ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se

decide.

Se pens que se poda prever con anterioridad el

resultado de una decisin.

Toma de decisiones en grupo

Muchas de la decisiones empresariales son

tomadas por grupos de administradores.

Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo

es considerada un componente esencial del

trabajo administrativo.

72

Toma de decisiones en grupo

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo

cuando los problemas son demasiados grandes para

tomar una decisin individual o porque involucra a

varias de las reas funcionales de la empresa.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de

propuestas.

2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias

diversos.

3. Se promueve el involucramiento de todos los

miembros en la aplicacin de la solucin.

73

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

4. Se asumen mejor las consecuencias.

5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en

todos los niveles de la empresa.

6. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o

situaciones conocidas.

2. Los grupos siguen a su lder.

3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor.

4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre

llegan a tomar una decisin.

74


Estas desventajas ejemplifican situaciones que

se presentan comnmente en la toma de

decisiones grupales y que disminuyen la

efectividad de las decisiones tomadas.


Cuando un administrador percibe que en una

situacin no puede eliminar alguna o varias de estas

desventajas debe optar por tomar una decisin

individual que, casi con seguridad, resultar ms

eficaz.

75

Habilidades para administrar y toma decisiones

Alta tolerancia a la ambigedad

Capacidad para escuchar a los dems

Generar consenso alrededor de una decisin

Flexibilidad para la retroalimentacin

Evitar los estereotipos

Manejo de datos blandos y duros

Realismo acerca de los costos y las dificultades

Proceso de Toma de Decisiones.

Serie de ocho pasos que incluye:Identificar el problema, Seleccionar unaalternativa y evaluar la eficacia de ladecisin.

76

Identificacin de un Problema.

Identificacin de Criterios de decisin

Asignacin de ponderacin a los criterios.

Desarrollo deAlternativas.

Evaluacin de laEficacia de la Decisin.

Implementacin deUna Alternativa.

Seleccin de unaAlternativa.

Anlisis deAlternativas.

El Proceso de la Toma de Decisiones

LIDERAZGOEs la capacidad de

influir en un grupo para quese logren las metas

COMPONENTES1. El Lder2. El Liderado o Seguidor3. La Situacin

77

EL LIDERDifcil definir, se incluyen factores relacionados a la personalidad, al comportamiento y a la situacin.

Los lideres eficaces proporcionan instruccin, gua, asesora, y aliento para

ayudar a los empleados a mejorar su desempeo en el trabajo.

CARACTERISTICAS COMUNES A TODOS LOS LIDERES

1.- Estn comprometidos con la supervivencia yprosperidad de la organizacin2.- Objetivo principal: Que sus instituciones seannicas3.- Poseen mezcla de perspicacia, intuicin y aptitudes

analticas.4.- Atraen, incorporan, motivan y mantienen en su equipoa las personas adecuadas5.- Son coherentes y previsibles Hacen lo que dicen y

dicen lo que hacen.6.- No solo saben a donde ir , sino tambin advierten

cuando deben irse.

78

1.- La ambicin y la energa2.- El deseo de dirigir3.- La honestidad e integridad4.- La seguridad en uno mismo5.- La inteligencia6.- El conocimiento relevante sobre el trabajo

LOS LIDERES EFICIENTES SABEN 4 COSAS

CARACTERISTICAS QUE DIFERENCIAN LIDERES DE NO LIDERES

1.- La nica definicin de un lder es que tiene seguidores2.- Un lder es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido 3. - Los lideres establecen ejemplos4. - El liderazgo es responsabilidad

EL LIDERADO O SEGUIDORLos seguidores eficaces tienen cuatro cualidades:1. Se administran bien a si mismo.2. Estn comprometidos con un

propsito externo a ellos.3. Crean su competencia y enfocan sus

esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

4. Son valientes, honestos y dignos de crdito

79

LA SITUACIONElemento clave para el xito del liderazgo.

Existen 3 dimensiones de contingencia, que define los factores situacionales que

determinan la eficacia del liderazgo.a) Relaciones lder-miembro.

b) Estructura de la tarea.c) Posicin de poder.

TIPOS DE LIDERAZGO1.- LIDERAZGO ESTRATEGICO.

2.- LIDERAZGO SITUACIONAL.

3.- LIDERAZGO AUTOCRITICO.

4.- LIDERAZGO CARISMATICO.

5.- LIDERAZGO VISIONARIO.

80

LIDERAZGO ESTRATEGICO Trabajan con visin de futuro: Resultados a

largo plazo. Se basan en su propia percepcin e intuicin. Son flexibles. Delegan tareas a su personal. Son creibles,de mucha entrega y orgullosos

de su identidad. Suelen ser previsibles. Sus acciones y palabras guardan coherencia

con su mentalidad a largo plazo.

LIDERAZGO SITUACIONALEs una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores

LIDERAZGO AUTOCRITICOEl soluciona los problemas o toma unadecisin usando cuales fuera hechos quetenga a la mano o tambin obtiene lainformacin de los subordinados

81

LIDERAZGO CARISMATICO

Extremadamente seguro de si mismo,dominante, y con una fuerte conviccin ensus creencias, tienen una visin o sentidodel propsito apremiante, comunican suvisin en trminos claros a susseguidores, demuestran consistencia yenfoque en la realizacin de su visin yconocen sus propias fortalezas y lascapitalizan

LIDERAZGO VISIONARIOSe basa en crear y articular una visinrealista, creble, atractiva del futuro parauna organizacin

Habilidades de los lideres visionariosa) Capacidad para explicar la visin a otrosb) Ser capaz de expresar la visin, no soloverbalmente, sino a travs delcomportamientoc) Ser capaz de extender la visin a diferentescontextos de liderazgo.

82

HABILIDADES DEL LIDER DEL FUTURO ( I )

Tener flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante.

Reconocer las fortalezas de la institucin y promover su mejoramiento continuo.

Generar vitalidad espiritual para motivar y propiciar el entusiasmo de las tareas

Reconocer el valor de las personas y ser tolerante con las diferentes personalidades .

Ser intolerante con la dejadez y la irresponsabilidad.

.

HABILIDADES DEL LIDER DEL FUTURO ( II )

Demostrar sensibilidad y respeto por las diferencias tnicas, culturales, generacionales

y de gnero.

Demostrar principios y valores slidos en su vida cotidiana.

Hacer las cosas que se necesitan hacer.

Establecer una cultura de responsabilidad individual y de trabajo en equipo

83

HABILIDADES DEL LIDER DEL FUTURO ( III )

Contribuir a la creacin de la visin y a la promocin del cambio.

Motivar a la organizacin para proyectar la visin y vender el significado de la misma en toda ocasin posible.

Identificar en el entorno las oportunidades y tener una disponibilidad permanente para concertar alianzas estratgicas.

GRUPOEs un conjunto de dos o mas individuos que

interactan y son interdependientes, quienes se renen para lograr objetivos en particular.

Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dancomo resultado un desempeo mayor que la suma deaquellas contribuciones individuales. Un equipo de trabajogenera una energa positiva a travs del esfuerzocoordinado.

EQUIPO

84

Cualquier Grupo no constituye un Equipo

Grupos Lder centrado en la

tarea.

Responsabilidades individuales.

Producto es individual.

Desempean determinados roles.

Tienen un fin u objetivo comn.

Se discute, se decide y se delega.

Equipo

Liderazgo compartido.

Responsabilidades compartidas e individuales.

Producto Colectivo.

Destrezas complementarias.

Compromiso con una misma meta.

Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

85

Porque trabajar en equipo?

Desde la ptica individual

Seguridad.

Autoestima.

Beneficios mutuos.

Sociabilidad.

Desde la ptica organizacional

Se complementan habilidades.

Sinergia.

Compromiso y desarrollo.

Mayor comunicacin.

Se da mayor flexibilidad.

Es mas econmico.

La creatividad.

Mayor productividad Mejores resultados

Fases del Equipo

EquipoPotencial

Pseudo equipo

Equipo de Alto Rendimiento

Equipo Verdadero

Grupo de Trabajo

Efectividad del Equipo

Rep

erc

usi

n de

l Des

em

peo

86

Porque fallan los Equipos Objetivos no

compartidos.

Metas no claras.

Falta de planificacin.

Falta de soporte de los directivos.

Liderazgo no efectivo.

Problemas de comunicacin.

Limitarse a ver sus diferencias e individualidades.

Intereses y motivacin diferentes.

Marcada diferencia de valores.

Falta de tiempo.

Falta de entrenamiento.

FACTORESEXTERNOS

Demandas de la familiaInfluencia del entorno social

Ambiente laboral externoLegislacin y cambio tecnolgico

Pertenencia a otro tipode organizaciones

ExperienciaConocimientosHabilidadesEducacin recibidaProcesos individuales de percepcin y cognicinValores, actitudes ycreencias

FACTORESINTERNOS

ReglasPolticas

ProcedimientosCultura organizativa

Presiones decompaeros y superioresSistemas de evaluacin

y recompensas

FACTORESORGANIZATIVOS

Factores que influyen en el comportamiento de un individuo en la organizacin

INDIVIDUOEN LA

ORGANIZACION

87

MOTIVACINLa motivacin no es unrasgo personal, sino elresultado de unainteraccin entre lapersona y la situacin.

La motivacin y una polticadefinida de incentivos, sonherramientas estratgicaspara impulsar laproductividad

ESQUEMA DEL PROCESO DINAMICO

MOTIVACION - PRODUCTIVIDAD

COMPORTAMIENTO

EXPECTATIVA

MOTIVACION

INCENTIVO

DESEMPEO ESPERADO

LOGRO DE METAS ORGANIZACIONALES

88

Factores que motivan en el trabajo

El puesto y sus responsabilidades

La satisfaccin de haber completado exitosamente su trabajo

El reconocimiento del jefe inmediato Oportunidad de crecer profesionalmente

Percepcin de su jefe, si solicita sus ideas y opiniones, si se comunica

Relaciones interpersonales con sus jefes, pares y colaboradores

Las condiciones en que desempea su trabajo Las Polticas internas y el estilo de liderazgo

Factores para evitar la insatisfaccin laboral o de higiene extrnsecos al

trabajo Poltica de la empresa

La supervisin

Relaciones interpersonales

Condiciones laborales

Remuneraciones

Beneficios Sociales

Estabilidad Laboral

Documents

gestion en salud 1- 2014 [Modo de compatibilidad].pdf