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8/6/2019 Gestão por Processos - UZEDA
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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTAUNESP
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃOCURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE
NEGÓCIOS
GESTÃO POR PROCESSOS
Maurício Victor de Uzeda
BAURU2006
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UZEDA, Maurício Victor de.Gestão por processos./ Maurício Victor de Uzeda. - - Bauru:
Universidade Estadual Paulista, 2006.
67 f.Trabalho de conclusão de curso de Gestão Estratégica de
Negócios da Universidade Estadual Paulista.
Orientador: Prof. Dr. José de Souza Rodrigues
1. Processos de Negócios 2. Sistema de Gestão 3. Gestão daMudança 4. Estrutura Organizacional.
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Maurício Victor de Uzeda
GESTÃO POR PROCESSOS
Monografia apresentada a. UniversidadeEstadual Paulista – Curso de Especializaçãoem Gestão Estratégica de Negócios, comorequisito à obtenção do título de Especialista.
Banca Examinadora:
Presidente: Prof. Dr. José de Souza RodriguesInstituição: Universidade Estadual Paulista
Titular: Prof. Dr. José Alcides Gobbo Jr.Instituição: Universidade Estadual Paulista
Titular: Prof. Dr. Vagner CavenaghiInstituição: Universidade Estadual Paulista
Bauru, 20 de outubro de 2006.
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Dedico a minha esposa, Analice, amiga e companheira deum projeto de vida em comum, que dá todo sentido àminha vida.
A meus pais, pelo amor e dedicação, pelo exemplo de vida,pelo esforço com a formação do meu caráter e pela minhaeducação.
A meus filhos, Vinícius, Diogo, Henrique, Talita e Alice,que dão sentido às minhas lutas.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pelas graças que insiste em me conceder, porminha família e por minha vida.
A minha esposa Analice, pelo estímulo, pela torcida, pelapaciência.
Ao amigo Ailson Luiz de Oliveira da QualsystemConsultoria e Assessoria, por sua paixão contagiante pelotema deste trabalho.
A todos os colegas de CEGEN pelo convívio e experiênciastrocadas.
Aos professores deste curso de especialização, porcompartilharem seu conhecimento e por incutirem em seus
alunos esta salutar inquietação, vontade de aprender mais ede abrir novos horizontes.
A todos os que depositaram sua confiança na minhacompetência profissional e me deram a oportunidade deestar aplicando os conceitos e ferramentas aqui abordados.
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Qualquer empresa que queira permanecer emevidência neste mundo de mudanças repentinasprecisa ser capaz de reinventar a si mesmarapidamente.
Gary Hamel
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UZEDA, M. V. de. Gestão por processos. 67 f. Monografia (Especialização em Gestão
Estratégica de Negócios). UNESP, Bauru, 2006.
RESUMO
A presente pesquisa apresenta uma metodologia para a implementação da
abordagem de processos proposta pela norma ISO 9001:2000. Tal proposta se
destina a dar apoio às Micros e Pequenas Empresas, na elaboração e formalizaçãode suas estratégias, permitindo dar a adequada sustentação à busca pelos objetivos
estabelecidos, a fim de que alcancem as metas almejadas. A metodologia
proposta, com o devido embasamento conceitual, inclui técnicas para o
mapeamento, gestão e a melhoria contínua de processos, já validadas no âmbito da
empresa de grande porte. Tratam-se de práticas adotadas na implementação de um
sistema de Gestão da Qualidade certificado conforme os requisitos da referida
norma. Como resultado do trabalho, propõe-se um roteiro prático e simples, quevisa o caminho da excelência na gestão de negócios, pela adequada definição de
responsabilidades, pela otimização no uso dos recursos, pelo estabelecimento da
cultura de prevenção e solução de problemas, pela orientação de processos de
planejamento que têm por foco a necessidade dos Clientes. Estes resultados são
efetivamente percebidos pelo Cliente, promovendo sua satisfação e fidelização.
Palavras-chave: Processos de Negócios. Sistema de Gestão. Gestão da Mudança.
Estrutura Organizacional.
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UZEDA, M. V. de. Process Management. 67 p. Final Work (Specialization in Business
Strategic Management). UNESP, Bauru, 2006.
ABSTRACT
The present research presents a methodology for the implementation of the
processes management as proposed on ISO 9001:2000 standard. Such proposal
was made with the intention of giving support to the small companies, in theelaboration and formalization of its strategies, in order to provide sustentation to
the established objectives, so that they can reach the aimed goals. The
methodology proposal, with its conceptual basement, includes techniques for the
mapping, management and the continuous improvement of processes, already
validated in the scope of large companies. These techniques have been used on the
implementation of a Quality Management System that has been certified
according to the standard requirements. This proposal presents a practical andsimple script that intends to establish a road to the business management
excellency, through the appropriate definition of responsibilities, the optimum use
of resources, the establishment of a culture of prevention and problem solving,
and through the orientation of business process planning focused on Customers’
needs. These results are effectively perceived by the Customer, promoting its
satisfaction and loyalty.
Key words: Business processes. Management system. Change management.
Organizational structure.
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LISTA DE FIGURASFigura 1 – Organograma Estrutura Funcional .......................................................................... 17
Figura 2 – Organograma Estrutura Divisional ......................................................................... 18
Figura 3 – Organograma Estrutura Matricial ........................................................................... 18
Figura 4 – Processo Genérico ................................................................................................... 22
Figura 5 – Comparativo entre estruturas organizacionais ........................................................ 23
Figura 6 – Ciclo PDCA Fonte: Deming ............................................................................. 28
Figura 7 – O Ciclo PDCA e a Fidelização do Cliente .................................................... 29
Figura 8 – Etapas para o mapeamento dos processos .............................................................. 43
Figura 9 – Matriz de SIPOC - adaptado de Deming ................................................................ 45
Figura 10 – Fluxo de Atendimento a Cliente ........................................................................... 46
Figura 11 – Matriz de Análise de 6M ....................................................................................... 47
Figura 12 – Conceito de processo aplicado ao Check List de Auditoria por Processo ............ 53
Figura 13 – Pesquisa de Satisfação Interna .............................................................................. 56
Figura 14 – Espiral da Melhoria Contínua ............................................................................... 57Figura 15 – Ciclo PDCA em melhoria contínua....................................................................... 58
Figura 16 : Fluxo Geral do Método .......................................................................................... 60
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LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Comparativo de enfoques qualidade – reengenharia dos processos ...................... 26
Quadro 2 – Os Oito estágios da gestão da mudança ................................................................ 42
Quadro 3 : Classificação de Processos por Categorias ............................................................. 44
Quadro 4 : Identificação de Processos por Família .................................................................. 44
Quadro 5 – Matriz de Entradas e Saídas .................................................................................. 46
Quadro 6 – Matriz de Critérios da Análise de 6M .................................................................. 47
Quadro 7 – Matriz de 5W1H .................................................................................................... 48
Quadro 8 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo ..................................................... 49
Quadro 9 – Matriz de Autoridade e Responsabilidade ............................................................. 49
Quadro 10 – Definição de Indicadores (métrica) ..................................................................... 50
Quadro 11 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo - Completo ................................ 51
Quadro 12 – Matriz de Análise de Dados................................................................................. 55
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 Justificativa ..................................................................................................................... 14
1.2 Delimitação ..................................................................................................................... 15
1.3 Objetivo .......................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo Específico ................................................................................................. 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16
2.1 A Gestão das organizações e as estruturas organizacionais ........................................... 16
2.1.1 A organização funcional nas empresas .................................................................... 19
2.1.2 Os processos de negócios e a estrutura horizontal .................................................. 20
2.2 Conceitos básicos sobre a gestão por processo .............................................................. 22
2.3 Reengenharia .................................................................................................................. 24
2.4 Reengenharia e a gestão por processos........................................................................... 26
2.5 A melhoria contínua ....................................................................................................... 27
2.5.1 O ciclo PDCA .......................................................................................................... 27
2.5.2 Outros caminhos ...................................................................................................... 29
2.5.3 O que há de comum entre as diferentes metodologias?........................................... 31
2.6 As limitações da melhoria contínua................................................................................ 31
2.6.1 O desgaste da mudança............................................................................................ 32
2.6.2 Conflitos na estrutura .............................................................................................. 32
2.6.3 O Bloqueio do espírito inovador ............................................................................. 33
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 35
3.1 Revisão da literatura relativa ao tema de pesquisa ......................................................... 35
3.2 Desenvolvimento de metodologia prática ...................................................................... 35
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4 DESENVOLVIMENTO ...................................................................................................... 36
4.1 O projeto de mudança organizacional ............................................................................ 36
4.1.1 A cultura arraigada e resistência à mudança .......................................................... 364.1.2 A formação da equipe de gestão e o papel dos Líderes ........................................... 37
4.1.3 A gestão da mudança ............................................................................................... 40
4.2 A Gestão da mudança para a abordagem por Processos ................................................ 42
4.2.1 O Fluxo do planejamento de processos ................................................................... 43
4.2.1.1 Os processos e o ciclo de atendimento ao cliente ............................................. 43
4.2.1.2 Entradas, saídas e objetivos .............................................................................. 45
4.2.1.3 Detalhando as atividades e mapeando o processo ............................................ 47
4.2.1.4 A definição dos gestores ................................................................................... 48
4.2.2 Definindo o desempenho dos processos .................................................................. 50
4.2.2.1 Métrica .............................................................................................................. 50
4.3 Implementação e execução ............................................................................................. 50
4.3.1 Auditoria por Processo ............................................................................................ 52
4.3.2 A gestão do processo ............................................................................................... 53
4.3.2.1 Monitorando o desempenho do processo ......................................................... 54
4.3.2.2 Análise de Dados .............................................................................................. 55
4.3.2.3 Pesquisa de satisfação interna........................................................................... 56
4.4 Promovendo a melhoria contínua na gestão por processos ............................................ 57
4.5 Tecnologia da informação na integração dos processos ................................................. 59
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 62
REFERÊNCIAS: .................................................................................................................... 64
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1 INTRODUÇÃO
As organizações estão submetidas a pressões que são o reflexo das suas interações
internas e das interações destas com o ambiente externo. Estas pressões podem ser resumidasa: democratização no acesso e rapidez na mudança da tecnologia, concorrência, excesso de
oferta, globalização, necessidades do cliente, necessidades dos colaboradores, demandas de
acionistas, demandas da sociedade em relação a questões ambientais, e sociais.
O atual nível de competitividade presente no mercado obriga as organizações a se
adequarem ao ritmo ditado por clientes que também estão sofrendo as mesmas pressões
externas. A sobrevivência de uma empresa depende da sua relação com este novo
consumidor.Em função destes fatores, torna-se cada vez mais necessário interagir com o
Cliente, participando de seus projetos e expectativas, agregando valor aos seus processos e
produtos, em uma parceria que culmina com a sua fidelização. Torna-se, mesmo, crucial, para
as empresas de pequeno porte, que buscam sua sobrevivência neste mercado, a
implementação de ferramentas de gestão que promovam um processo de mudança interna que
esteja orientada para a criação de um diferencial competitivo que seja efetivamente percebido
pelo Cliente.
A forma de gerenciar um negócio, sob o ponto de vista da estrutura organizacional,
é um dos elementos a serem explorados nesta busca pelo diferencial competitivo. A evolução
na estrutura organizacional passou por mudanças em sua concepção, desde a estrutura baseada
em especialização até chegar ao conceito de estrutura matricial em nossos dias. Caminhamos
desde uma estrutura rígida que fomentava as diferenças entre os diversos níveis hierárquicos e
entre as áreas funcionais, bloqueando a comunicação e a integração interna, até chegar à era
da informação, onde utilizamos os conceitos de trabalho equipe e o conceito de organização
horizontal, e onde o fluxo de informações atravessa as barreiras das áreas funcionais, criando
valor a cada etapa do ciclo de atendimento ao Cliente. Podemos constatar a evolução no foco
do processo de gestão e nas estruturas organizacionais, evoluindo juntamente com o próprio
conceito de qualidade.
Este trabalho apresenta um caminho para a criação deste diferencial através da
proposta de mudança na estrutura organizacional para o formato da gestão por processos,
assegurando uma forma de relacionamento com o cliente em que a busca pelo atendimento às
suas necessidades fica evidente.
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1.1 Justificativa
Diante do cenário de globalização e concorrência acirrada no mercado e
da democratização da tecnologia e da informação, as empresas buscam formas de
gestão mais eficazes, com o objetivo de atingir um diferencial de competitividade
e um nível de excelência que garantam o foco no atendimento às necessidades de
seus clientes. O conjunto de ferramentas de gestão proposto pela norma ISO
9001:2000, envolve a implementação de um sistema de gestão da qualidade onde
são praticados oito princípios de gestão, entre os quais destacamos a abordagem
de processos.
Nos processos de certificação de sistemas de gestão baseados na norma
ISO 9001:2000 tem sido constatada uma grande dificuldade de entendimento daabordagem de processo, em função da falta de um referencial teórico e conceitual
sólido, e pela falta de uma metodologia prática para a mudança organizacional que
a sua implementação propõe.
Esta afirmação se baseia nos contatos mantidos durante o
desenvolvimento deste trabalho com diversos Auditores de Organizações
Certificadoras Credenciadas, e é corroborada pelas constatações de Davenport
(2004), que o levaram a comentar que as resposta dos gestores com quem temconversado, questionando sobre a implementação da gestão por processos, são
equivalentes a afirmação “eu sou um entusiasta da avaliação 3600 mas não me fale
em gestão de recursos humanos”. Quando perguntados sobre a adoção da
abordagem de processos proposta pela norma, citam programas de TQM ou Seis
Sigma. Este desconhecimento levou Davenport (2004) a sugerir a estes gestores:
“criem um kit de ferramentas oficial para a gestão por processos”.
Podemos relacionar a esta conclusão às características encontradas emempresas de pequeno e médio porte: infra-estrutura insuficiente para atividades de
planejamento estratégico, pouca prática com planejamento estratégico, e baixo
nível de maturidade, em termos de gestão da qualidade (informalidade).
O intuito deste estudo é prover os gestores de empresas que enfrentam
esta dificuldade, subsídios teóricos e práticos para obtenção de benefícios
efetivos, na gestão de seus negócios com vistas à fidelização de seus clientes,
através da implementação da gestão por processos. Pretende, assim, estabelecer o
kit de ferramentas sugerido por Davenport.
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1.2 Delimitação
O estudo, bem como a metodologia proposta, aplica-se a empresas
industriais de pequeno e médio porte que tenham a intenção de implementar umSistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e/ou Saúde e Segurança, de
acordo com o modelo proposto pelas normas ISO 9001:2000. Também se aplica a
empresas já certificadas, mas que ainda estejam empreendendo esforços no
sentido de melhorar a prática deste princípio de gestão.
1.3 Objetivo
O estudo busca promover um melhor entendimento sobre a importância
da abordagem por processos na gestão do negócio, independente da sua estrutura
organizacional atual, como proposto pela norma ISO 90001:2004, e das premissas
para o processo de mudança para tal abordagem, dentro da estrutura
organizacional.
1.3.1 Objetivo Específico
Propor um roteiro para sua implementação através de sugestões de uma
metodologia para mapeamento dos processos e para a sua gestão, como parte da
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que favoreça o
estabelecimento de uma relação entre a empresa e seus Clientes que favoreça a
fidelização dos mesmos.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Gestão das organizações e as estruturas organizacionais
De acordo com Maranhão e Macieira (2004) desde o começo da civilização o
homem demonstrou que se preocupava com a forma de administrar suas empreitadas.
Podemos citar, como exemplos, a construção das pirâmides, nas diversas civilizações em que
foram construídas, e os estaleiros navais em Veneza, onde se constatou a preocupação com
planejamento, organização, controle e administração de pessoal. Somente no século XIX
surgiu uma visão racional e científica da administração.
Maranhão e Macieira (2004) fazem referência a Daniel Mac Callum, engenheiro
ferroviário norte-americano, que identificou, por volta de 1856, três princípios aplicáveis à
administração ferroviária: a organização, a comunicação e a informação. O princípio da
organização, relacionado a definição da estrutura organizacional era considerado o mais
fundamental. Pela primeira foi utilizado um organograma para representar a divisão de tarefas
e responsabilidades.
Mas, segundo os autores, “o ponto central da teoria organizacional é, sem dúvida,
a contribuição de Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, que participaram da
sistematização do trabalho para encontrar a “melhor maneira “ (the best way) de administrar,
válida para qualquer tipo de organização” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004, p.42).
Vasconcelos (1989, apud SEIFFERT, 1998) entende estrutura como o resultado de
um processo no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os
níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete
para o alcance dos objetivos da organização.Stoner (1985, apud SEIFFERT, 1998) define estrutura como a disposição e a inter-
relação entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura
especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de
especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações
de subordinação.
Bowdicht (1992, apud SEIFFERT, 1998) define estrutura genericamente como os
padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir aspartes que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da
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divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e
controlada (integração).
De acordo com Hall (1984, apud Seiffert 1998), a estrutura organizacional atende
três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas; minimizar as
variações individuais sobre a organização; estabelecer o contexto no qual o poder é exercido.
Seiffert (1998) conclui que a estrutura organizacional pode ser definida como um
instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais; a estrutura é
resultado do processo de divisão do trabalho e da definição de meios para coordenar este
trabalho.
Destacamos aqui as três formas principais de estrutura organizacional que
consolidadas no último século: a estrutura funcional (figura 1), a estrutura divisional (figura2) e a estrutura matricial (figura 3).
Presidente
Diretor deFinanças
DiretorIndustrial
DiretorComercial
GerenteFinanceiro
Gerente deContabilidade
Gerente deProdução
Gerente deVendas
Gerente deMarketing
ESTRUTURA FUNCIONAL
Figura 1 – Organograma Estrutura Funcional
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Presidente
DiretorIndustrialFábr. A
DiretorIndustrialFábr. B
Gerente deProdução Gerente deProdução GerenteComercial
ESTRUTURA DIVISIONAL
GerenteComercial
Figura 2 – Organograma Estrutura Divisional
Presidente
Diretor deDesenvolvimento
DiretorIndustrial
DiretorComercial
GerenteDesenv.Linha A
Gerente deProduçãoLinha A
Gerente deVendasLinha A
Gerente deVendasLinha B
ESTRUTURA MATRICIAL
Gerente deProduçãoLinha B
GerenteDesenv.Linha B
Célula B
Figura 3 – Organograma Estrutura Matricial
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Nas últimas décadas, as empresas passaram por uma transição progressiva da
estrutura organizacional do tipo funcional para a do tipo matricial, com a introdução do
conceito de células de negócio, dentro de um esquema de horizontalização.
2.1.1 A organização funcional nas empresas
O conceito de função empresarial tem origem na década de 1920, quando
Frederick Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.
Esses estudos resultaram nos conceitos de medição de desempenho do processo e definição de
perfis e habilidades requeridas aos executores, ou seja, a especialização de atividades eprofissionais. A especialização levou à concentração da técnica em indivíduos, e destes, em
áreas ou departamentos das empresas, que também concentravam determinadas
funcionalidades do negócio (DE SORDI, 2005).
A especialização dos profissionais da organização em torno de algumascompetências, ou melhor, nas suas funções de trabalho, colaborou para aconsolidação de áreas funcionais nas quais os especialistas permaneciam lotados.Grande parte das empresas continua organizada e administrada segundo a visão dasfunções empresariais, operando com “silos funcionais”. Para termos visibilidade dasfunções empresariais desempenhadas pelas empresas, basta analisarmos seuorganograma. A maioria das áreas ou “caixinhas organizacionais” declaradasrepresenta um núcleo forte de atividades e de profissionais especializados em tornode um objeto ou entidade. Entre os exemplos típicos de áreas funcionais dasempresas estão a produção, os recursos humanos, as finanças, a gestão de materiais,a engenharia de produto e as vendas (DE SORDI, 2005, p.3).
No final da década de 40, Deming e Juran e outros estudiosos da Qualidade
ajudaram a estabelecer as idéias que levaram os japoneses à reconstrução de seu país. O Japão
estava derrotado e sob escombros, ao final da Segunda Guerra Mundial, e precisava se
reerguer rapidamente. Os japoneses perceberam que a estrutura funcional era inadequada às
idéias introduzidas por Deming e Juran, obstruindo a eficiência e a eficácia de suas linhas de
produção. Começaram, então, a desenvolver técnicas de gestão, que se adequassem ao modelo
de descentralização que já se aproximava do atual modelo de gestão de processos
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
A informação deixou de ser privilégio de poucos, fazendo que se revertesse o
conceito de especialização, e criando um conceito de flexibilidade. O nível de informação
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20
compartilhado entre as pessoas que executam efetivamente as atividades propiciou a migração
e/ou o compartilhamento do poder de decisão com o nível operacional. Criou-se um certo
nível de autonomia para os funcionários, que não dependiam mais dos gerentes e supervisores
que, antes, com a informação centralizada, centralizavam todo o poder nas organizações. Os
gestores funcionais detinham e retinham o poder de decisão e o utilizavam como o principal
instrumento de administração e de poder, sem a preocupação com as necessidades dos clientes
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
Esta é a característica principal da estrutura funcional: intrinsecamente
verticalizada e hierárquica.
A estrutura funcional tem atributos que explicam bem a sua limitação comoinstrumento de gestão em ambientes mais competitivos. A combinação de taisdefeitos (inadequação para uso) da estrutura funcional das organizações gera umdefeito maior para a gestão, conhecido como “efeito silo” ou “efeito chaminé”. Naoperação de silos, os materiais entram por cima, ficam confinados pelas paredes nasua viagem pelo interior do silo e somente “reaparecem” quando chegam nacomporta de saída, embaixo. Similarmente, nas chaminés os gases e materiaisarrastados viajam para cima, também confinados pelas paredes, sendo liberados paraa atmosfera (para infortúnio da qualidade de vida!), apenas, na “boca” de saída dachaminé. Essa forma de funcionamento é muito danosa para os processos que, tendonecessidade de fluir transversalmente entre as diversas unidades da organização que
executam partes da atividade, passam a ter barreiras insuperáveis de trocas deinformações, produtos, energia, comunicação etc., em face das restrições impostaspelo efeito silo ou efeito chaminé da abordagem funcional (MARANHÃO;MACIEIRA, 2004, p.33).
As empresas japonesas começaram a se organizar em uma rede que mesclava a
estrutura vertical, pequenas empresas prestavam serviço a somente uma empresa de grande
porte, que fazia parte de um grupo formado por outras empresas grandes, em uma estrutura
horizontal. Esta configuração vertical-horizontal, o “keiretsu”, deu agilidade ao processoprodutivo, encurtando ciclos e custos a níveis bem inferiores aos alcançados pela empresas
americanas e européias (DE SORDI, 2005).
2.1.2 Os processos de negócios e a estrutura horizontal
No Ocidente, a reação se iniciou a partir da perda de mercado para os japoneses,
em meados da década de 80. O rápido desenvolvimento da tecnologia da informação ocorrido
na mesma época, com o advento do PC, disseminando a integração e democratizando a
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21
informação, facilitou a aplicação da gestão por processos no Ocidente. (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004).
Nos anos 90, ocorreu um grande movimento que envolveu a disseminação e a
implementação de novas teorias e práticas administrativas, como a reengenharia, equipes
multifuncionais de trabalho, células, estrutura matricial, benchmarking, indicadores de
desempenho, entre outras.
Esse movimento importou vários conceitos, técnicas e ferramentas de outrasciências, principalmente da engenharia, mais especificamente das práticas degerenciamento operacional oriundas da engenharia de produção. Ele foi umaresposta das organizações às novas demandas do negócio, impostas pelo movimentode globalização e forte competitividade entre as organizações. Um dos grandesresultantes desse movimento foi a introdução do conceito de processos de negócioscomo forma de estruturar e gerenciar as empresas (DE SORDI, 2005, p.4).
As empresas que adotaram a horizontalização e flexibilização de suas estruturas
organizacionais passaram a ser rotuladas como empresas “orientadas a processos”. Algumas
organizações de grande porte, apesar de terem se adaptado à gestão por processos não
deixaram de manter sua estrutura organizacional no modelo vertical, ou funcional. A mudançapromovida foi a nível de fluxo de trabalho e de projetos, não de estrutura de comando. Onde
objetivos, produtos e serviços, métricas, fluxo de atividades e demais aspectos gerenciais são
tratados dentro da visão de processos de negócios. Poucas empresas conseguiram conjugar o
gerenciamento por meio de processos de negócios, com uma mudança radical na estrutura
organizacional. (DE SORDI, 2005).
Para De Sordi (2005, p.5), “a maioria das corporações opera a partir de uma
estrutura “função-processo”, na qual prevalece esta estrutura, e prevalece a estrutura de silos
funcionais, que dão apoio a operação dos diversos processos de negócios”.
A Norma ISO 9001:2000 em sua seção 3.4.1 define um processo como um
conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos em produtos. A figura 4
exprime este conceito.
Hammer e Champy (1997, apud De Sordi, 2005, p.4) descreveram processos de
negócios como aqueles que apresentam as seguintes características:
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Diversos trabalhos são combinados em um. Da visão tradicional de processocomo um fluxo de trabalho, como ocorre em uma linha de montagem tradicionalde veículos, para uma visão de trabalho em equipes ou de gerenciamento de caso;os trabalhadores têm liberdade para tomar decisões. A organização fortalece opapel de seus funcionários (empowerment dos seus recursos humanos);
Os passos ou atividades que compõem o processo são executados na sua ordemnatural, no local e pelas pessoas que têm mais sentido e coerência;
Pode haver múltiplas versões de um processo, com as especificidades de cadaocorrência ou instância do processo podendo levar a um tratamentoespecializado;
Pontos de controle e reconciliação são minimizados em virtude da maior capa-citação e qualidade das pessoas envolvidas e por meio da redução de pontos decontatos externos do processo;
Áreas e departamentos funcionais são substituídos por equipes de trabalho; ospapéis de cada profissional mudam de atividades simplistas e rotineiras paramúltiplas tarefas, que demandam um processo de capacitação amplo; os gerentestêm seu foco alterado de supervisor para treinador do time; a organização passa aoperar não mais por meio de estruturas funcionais verticais, mas a utilizar
processos de negócios horizontais (flat organization).
Atividades inter-relacionadas,
Procedimentos eMétodos de
Controle
Registros
Insumos
Medição e
Monitoramento
Informações
Registros
Produto
Dados
Entradas Saídas
Figura 4 – Processo Genérico
2.2 Conceitos básicos sobre a gestão por processo
A Gestão por Processo pode ser entendida, segundo Barbará (2006, p.139) como:
enfoque administrativo aplicado a uma organização que busca a otimização e
melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades eexpectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível dosistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice deacerto.
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Segundo Valls (2004) “o fundamento da abordagem por processos é a organização
horizontal, onde independente dos setores ou funções envolvidas na realização de uma
atividade, o processo atravessa a fronteira dos setores de forma linear”.
Figura 5 – Comparativo entre estruturas organizacionais - ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004)
O modelo de sistema de gestão da qualidade proposto pela ISO – International
Organization for Stadardization – preconiza a adoção da abordagem de processos como umdos princípios de gestão a serem formalmente adotados, com o objetivo de reduzir o
isolamento entre as áreas funcionais, conforme demonstra a figura 5. Segundo esta proposta, a
abordagem de processos é uma poderosa maneira de organizar e gerenciar como as atividades
criam valor para o Cliente e para outras partes interessadas. Nas estruturas tradicionais as
atividades são organizadas e gerenciadas verticalmente (por função), com a responsabilidade
pelas saídas planejadas sendo compartilhadas entre unidades funcionais (departamentos). O
Cliente final ou outra parte interessada não é visível para todos os envolvidos.Consequentemente, aos problemas que ocorrem na interface (fronteira) entre as unidades
funcionais são dados muito menos prioridade do que aos objetivos de curto prazo destas
unidades. Isto leva ao mínimo ou à ausência de melhorias e benefícios para as partes
interessadas, uma vez que as ações são sempre focadas em funções, ao invés de serem focadas
em um benefício global para a empresa e para seus Clientes (ISO/TC 176/SC 2/N 544R2,
2004).
O propósito da abordagem de processos, proposta pelo TC 176 (comitê da ISO
responsável pelos estudos e definições relacionados à Gestão da Qualidade) na ISO 9001 em
sua versão 2000, é melhorar a efetividade e eficiência de uma empresa em atingir seus
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objetivos através de um Sistema de Gestão. A abordagem de processos é, sim, uma estratégia
gerencial. Quando um Sistema de Gestão utiliza esta abordagem, entende-se que ele promove
o gerenciamento dos processos que realizam efetivamente o resultado da empresa, o
gerenciamento da interação entre seus processos e o gerenciamento das entradas e saídas que
promovem a conexão entre estes processos. Os benefícios esperados com a abordagem de
processos são:
Integração e alinhamento dos processos para viabilizar a consecução dos resultadosplanejados; habilidade em focar os esforços na eficiência e efetividade dosprocessos; promoção da confiança por parte dos clientes e outras partes interessadas,sobre a consistente performance da organização; transparência entre as operações,
dentro da organização; menores custos e menores ciclos, através do efetivo uso dosrecursos; resultados melhores, consistentes e previsíveis; promoção deoportunidades para foco e priorização em iniciativas de melhorias; estímulo aoenvolvimento das pessoas e a conscientização sobre suas responsabilidades (ISO/TC176/SC 2/N 544R2, 2004).
Este modelo difere em muitos aspectos da proposta de Reengenharia, tão
explorada a partir da década de 80, que também considera a abordagem de processos.
Segundo Ricardo (2002), para entendermos a origem da Reengenharia devemos
lançar um olhar sobre o cenário dos anos 80, analisando a rápida evolução da Tecnologia da
Informação, a situação de mercado enfrentada pelas empresas americanas e européias, e a
concorrência crescente e agressiva por parte da indústria japonesa.
Ricardo (2002) chama atenção para o fato de que, entre os anos 80 e 90 os
investimentos das empresas em Tecnologia da Informação cresciam na própria velocidade da
evolução tecnológica, mas os resultados, em termos de produtividade, não eram
proporcionais. Ao mesmo tempo, o Japão, investindo menos em Tecnologia da Informação
em suas linhas de produção, obteve melhores resultados. A diferença na competitividadeestava relacionada ao tempo de ciclo, à agilidade e flexibilidade, à qualidade, à redução de
custos. A resposta americana a este cenário de ameaça e de necessidade de mudança foi a
Reengenharia de Processos.
2.3 Reengenharia
Segundo Hammer e Champy (1994), Reengenharia “é o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em
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indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
Ainda na visão de Hammer e Champy (1994); a reengenharia pode ser definida
também como “a alternativa para que a organização se torne suficientemente flexível para se
ajustar rapidamente às condições mutantes do mercado; suficientemente enxuta para derrotar
o preço de qualquer concorrente; suficientemente inovadora para manter-se tecnologicamente
atualizada em seus produtos e serviços e suficientemente dedicada para fornecer o máximo de
qualidade e de atendimento aos clientes” .
Para Hammer e Champy (1994), a reengenharia assume o papel de ferramenta da
mudança radical da organização. A proposta é abandonar os aprimoramentos superficiais nos
processos, e substituí-los radicalmente, incluindo a reestruturação da organização.A reengenharia envolve os seguintes componentes:
Foco nos clientes (internos e externos) da organização; O repensar dos processos daorganização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo de tempo dosprodutos/serviços; Uma reorganização estrutural, normalmente eliminandohierarquias a partir da prática de times multifuncionais; Novos sistemas deinformação e medição, utilizando tecnologia de ponta e melhorando a distribuiçãodos dados e o processo de decisão (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 1998).
As organizações, face ao cenário de ameaça nos anos 80, chegaram a visualizar a
necessidade da abordagem de processos em contraposição a suas estruturas funcionais
tradicionais e a necessidade de mudanças e melhorias nestes processos, mas iniciaram a
revisão destes através de radicais projetos de reengenharia que incluíam a automação, o que
ocasionou uma série de demissões em meio a grandes reestruturações. Desvirtuando o
conceito da reengenharia, o chamado “Downsizing”, forma imediata de cortar custos a partirdo corte de funcionários, foi considerado por muitos como sinônimo da reengenharia dos
processos.
A partir da segunda metade dos anos 80, a reengenharia começou a se utilizada
não somente pela automação, mas com mais foco na melhoraria e redesenho de processos, já
com a preocupação nas necessidades de clientes.
Uma década depois da “explosão” da reengenharia, percebia-se que a nova visão
de processos nas organizações ainda não era realizada inteiramente.
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Muitas companhias redesenharam e integraram seus processos, combinandoatividades relacionadas e cortando aquelas que não adicionam nenhum valor, massomente alguns mudaram fundamentalmente a maneira com que controlam suasorganizações. O poder na maioria de companhias ainda reside nas unidadesverticais, focalizadas às vezes em regiões, às vezes em produtos e, às vezes, em
funções. A confusão e o conflito seguem, minando o desempenho (HAMMER;STANTON, 1999).
2.4 Reengenharia e a gestão por processos
Segundo Davenport (1994, apud Ricardo, 2002), a diferença entre o modelo
proposto pela Reengenharia e pela Gestão de Processos sugerida pela norma ISO 9001:2000 é
que esta trabalha com o processo de melhoria contínua de processos já existentes, de acordo
com o modelo do Kaizen, não necessariamente envolvendo mudanças estruturais, enquanto
aquela trabalha com mudanças radicais nos processos produtivos, incluindo mudanças
estruturais.
Rodrigues y Rodriguez (1998) resume a diferença entre a Reengenharia e a Gestão por
Processos, como proposta para o Sistemas de Qualidade, através do quadro 1.
Quadro 1 – Comparativo de enfoques qualidade – reengenharia dos processos - Rodriguez y Rodriguez (1998) FATOR QUALIDADE REENGENHARIAAbordagem Melhorias Incrementais Melhoria RadicalEstratégia de Mudança Incremental (passo a passo) Geral (drástica)Tipo de Mudança Cultural Cultural e EstruturalPonto de Partida Processos Existentes Do nada (desconsidera o existente
em termos de processos e atividades)Freqüência da Mudança Contínua EsporádicaParticipação De todos De cima para baixo (Top-down)Foco Um processo por vez Em todos os processos
Risco De Baixo a Moderado AltoEstilo Por consenso MandatórioPapel da Tecnologia de Informação Acidental ChaveConsidera que os processos atuais são: Basicamente Bons Totalmente inadequados
Na raiz da causa das resistências a Reengenharia, está a imposição de
uma filosofia de trabalho desenvolvida e imposta pelos níveis de liderança,
quando não por consultorias externas, que, muitas vezes, despreza o saber e a
criatividade dos operários. Em contrapartida, o processo de melhoria contínua
envolve a participação do nível operacional, comprometendo-os continuamente
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através das ações sobre o desempenho de seus processos, a ponto de contribuírem
ativamente no processo de mudança.
2.5 A melhoria contínua
O conceito de Melhoria Contínua vem da idéia de “Kaizen” lançada por
Imai em 1986, em que 'kai' significa “mudança” e 'zen' “para melhor” na língua de
seu criador, se resume a uma estratégia de melhorias graduais e incrementais, que
os japoneses consideram o fundamento do seu “milagre” industrial do pós-guerra.
Pode-se entender que a Melhoria Contínua se aplica a todos os tópicosrelacionados com o Ciclo de Atendimento ao Cliente, desde a Pesquisa de
Mercado, o Projeto do Produto ou Serviço, até o atendimento Pós-Venda. Sob este
aspecto, torna-se fundamental para o tema da Fidelização do Cliente.
Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente
dos processos, muitas empresas têm dificuldades na definição e na prática de
estratégias para a obtenção e consolidação de melhorias efetivas. As alternativas
de ferramentas são muito variadas: Kaizen, Ciclo PDCA, Seis Sigma, TQM, Lean
Manufacturing, etc. Todas estas ferramentas, porém, são fundamentadas na mesma
idéia de melhoria sistemática e incremental como um processo de resolução de
problemas.
2.5.1 O ciclo PDCA
A Ferramenta aqui proposta, para a implementação de um processo de
Melhoria Contínua focado na fidelização do Cliente é o consagrado Ciclo de
Shewart ou de Deming, apresentado como modelo nas normas de Sistemas de
Gestão, baseado no conceito do Kaizen.
A tese principal de Walter Shewhart era a de que a produtividade
aumentaria com a redução da variação dos processos. Para identificar os pontos de
variação nos processos, Shewhart desenvolveu a carta de controle, ou gráfico de
controle, que se baseia nos conceitos estatísticos de probabilidade, amplitude,
média aritmética e desvio-padrão.
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Tendo trabalhado com Walter Shewhart na Bell, William Edwards
Deming foi o grande continuador de suas teorias. Aprendeu a avaliar o impacto
que a carta de controle poderia ter nos processos industriais.
Em 1950, Deming foi ao Japão a convite da JUSE - Japanese Union of
Scientists and Engineers - para uma série de seminários que abordavam três temas
principais: importância da variação dos processos; controle do processo através do
uso da carta de controle; uso do ciclo PDCA de controle.
O Ciclo PDCA, propõe quatro etapas distintas que, num ciclo contínuo,
promovem a melhoria contínua de um processo ou sistema: Plan (Planejar), Do
(Executar), Check (Monitorar) e Act (Analisar/Agir), conforme figura 6.
Figura 6 – C iclo PDCA Fonte: Deming
Utilizando o esquema proposto no Ciclo PDCA, apresentamos na figura
7 uma visão da Melhoria Contínua aplicada a todos os componentes do fluxo de
atendimento ao cliente, relacionando todo o ciclo com o Foco no Cliente, e na sua
Satisfação e Fidelização.
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Foco no Cliente
SatisfaçãoFidelização
PlanejamentoEstratégico
Gestão deRecursos
Definição deCompetências
Gestão deProcessos
Capacitação
Pós-Venda
Monitoramento
Monitoramentoda Satisfação
do Cliente
Monitoramentodo Mercado
Resultado(Custo x Benefício)
(Lucratividade)
MelhoriaContínua
Planejamento
Venda
Produção
Execução
Análise,Aprendizado e
AçãoFerramentasda Qualidade
Planejamentode Processos e
Produtos
AnáliseCrítica
Plano deAção
Benchmarking
Monitoramento doPerfil do Cliente
Inovação
Objetivos eMetas
Gestão doConhecimento
Definição deRecursos
Figura 7 – O C iclo PDCA e a Fide lizaçã o do Clien te
2.5.2 Outros caminhos
Para Gordon (2005), a variação é o inimigo real, e os Sistemas de
Gestão da Qualidade que promovem a Melhoria Contínua baseados no Ciclo
PDCA, são, na verdade, dependentes de um outro fator crucial que não constaentre os demais fatores que estão incluídos no Ciclo: a Cultura Organizacional. É
a Cultura que faz com que o Ciclo se mova.
Se não desenharmos sistemas que promovam o conhecimento e oaprendizado, incorporando este aprendizado em mudanças nosprocessos, estaremos fadados à repetição do s erros do passado. Sistemasbaseados na gestão do conhecimento são a chave para o sucesso
(Gordon, 2005).
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O entendimento deste fato é que leva à busca de outras ferramentas.
Outros métodos utilizados para a promoção da Melhoria Contínua são: Seis
Sigma, Lean Enterprise e TQM.
Todos os métodos têm em comum: ênfase para envolvimento e
comprometimento das pessoas; trabalho em equipe; sistematização, Padronização
e Monitoramento de Processos; redução de falhas e defeitos; redução de ciclo,
variação e perdas.
A metodologia Seis Sigma se baseia na filosofia da prevenção de
defeitos através da redução de variações nos processos, o que se consegue através
de coleta de dados e constatação de fatos, monitorando o desempenho dos
processos com o recurso à estatística avançada. O que se pretende é atuar nosprocessos, reduzindo suas variações de tal forma que a parcela de resultados
dentro do esperado estejam na faixa de 6 vezes do desvio padrão ou “sigma”, o
que significa situar-se abaixo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Isto
significa perfeição de 99,9997%. Esta é a meta da melhoria contínua proposta
nesta ferramenta, utilizando-se, para tal, de uma série de ferramentas estatísticas.
O termo “Lean manufacturing”, que poderia ser traduzido por
Manufatura Enxuta, é um conjunto de técnicas e atividades para gerenciar aManufatura ou a operacionalização de Serviços. As técnicas e atividades têm o
mesmo princípio subjacente: a eliminação de toda e qualquer atividade que não
agregue valor ao produto ou serviço, e a redução de desperdícios a níveis
mínimos.
TQM - Total Quality Management – sigla utilizada para o
Gerenciamento da Qualidade Total, é um sistema em evolução para a melhoria
contínua de produtos e serviços a fim de aumentar a satisfação do cliente frente àsrápidas transformações do mercado. Quatro áreas de conceitos e práticas são
comuns às implementações de maior êxito do TQM; estas representam as quatro
revoluções no pensamento administrativo: Ênfase aos clientes e à satisfação de
suas necessidades, ou “Foco no Cliente”; Melhoria contínua dos processos através
da Gestão por Processos; Participação ampla e global de todos os funcionários;
Interação com o mundo externo através do “benchmarking” (processo de busca da
melhoria através da observação das práticas dos melhores em cada atividade ou
processo).
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2.5.3 O que há de comum entre as diferentes metodologias?
Identificação de requisitos, antecipação das necessidades, mensuração
do desempenho dos processos, eliminação ou redução de variações nos processos,aprendizado, inovação, resumindo, as ferramentas e os caminhos se misturam e,
muitas vezes se confundem ou mesmo se repetem. Tudo o que envolve o esforço
pela Melhoria Contínua se resume na verdade, na necessidade das organizações ou
empreendimentos de promover a satisfação e a fidelização do Cliente.
2.6 As limitações da melhoria contínua
Quando a empresa começa a cuidar da cultura organizacional, a repensar
sua estrutura, seus paradigmas, suas práticas de gestão, a refletir sobre seus
valores e princípios, a divulgá-los, a zelar pela formação do capital intelectual,
pela gestão do conhecimento, a trabalhar o desenvolvimento pessoal, a motivação,
o espírito de equipe, a estimular a iniciativa, a criatividade e o comprometimento,
o desempenho dos seus colaboradores se torna visível, e com ele se obtém a
qualidade nos serviços e o aumento na produção, e a total satisfação e fidelizaçãodo Cliente.
Podemos dizer que o desenvolvimento da consciência humana, a
promoção do conhecimento e o estabelecimento de princípios e valores formais,
expressa, muitas vezes em Políticas de Gestão, são bases da formação de uma
cultura organizacional propícia ao ambiente de melhoria contínua, de inovação, de
interação, e de comprometimento aqui propostos.
De acordo com Moutella (2003), se uma empresa quer garantir a
fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos. Os
funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os
valores da empresa e do cliente. Uma empresa em sintonia com seus clientes,
ousa, inova e não tem medo de ser diferente.
Há riscos a serem considerados, portanto, na abordagem de processos e
no enfoque da melhoria contínua a ela atrelado, quando se trata de garantir a
cultura organizacional propícia, se depara com o desgaste da mudança contínua,
os conflitos entre a estrutura horizontal e a vertical, e principalmente o bloqueio
do espírito inovador e o medo da mudança.
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2.6.1 O desgaste da mudança
O ambiente de contínua mudança gera desgaste e, por vezes, descrédito,
quando as mudanças sucessivas não são percebidas pelos funcionários como algoque produza resultado efetivo. Principalmente quando são colocados à margem do
processo de mudança, e se há falha na definição de objetivos e no processo de
comunicação.
Segundo Kotter (2000, p.81):
A verdadeira transformação leva tempo, e o programa de renovaçãocorre o risco de perder o ímpeto se não houver metas em curto prazo aatingir e comemorar. A maioria das pessoas não percorrerá todo ocaminho se não vir, dentro de um ou dois anos, provas cabais de que a jornada está produzindo os resultados esperados.
2.6.2 Conflitos na estrutura
A abordagem de processos traz também consigo o problema da geração
de conflitos provocado quando há falta de entendimento sobre a horizontalização
da estrutura, acompanhado pela falha na definição de responsabilidade e
autoridade entre gestores de processos e gestores das áreas funcionais por onde o
processo atravessa. Estes conflitos têm origem no fato de que a estrutura
funcional tradicional está calcada no princípio da unidade de comando, onde cada
funcionário tem somente um chefe.
Existe, por um lado, o conflito que afeta o funcionário, que responde a
seu chefe dentro da estrutura vertical, na execução de suas tarefas, e que responde
ao gestor do processo de que participa, pelo seu desempenho no fluxo de
atividades que compõem o processo em questão. Por outro lado, existe o conflito
de poder entre os dois gestores, em relação ao funcionário.
Gonçalves (2000) afirma que as empresas que enfrentam este tipo de
problema são aquelas que, embora já tenham identificado seus processos, ainda
raciocinam por funções, resistindo-se a horizontalização da gestão. Em geral, o
resultado auferido limita-se a reduzir gargalos e melhorar a eficiência deprocessos produtivos.
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É importante enfatizar que a abordagem de processos como ferramenta
de gestão não exige a reestruturação física das unidades organizacionais, nem a
extinção do conceito de departamento. Trata-se de uma forma de gestão por
equipes, que precisa ser entendida, antes de ser planejada.
2.6.3 O Bloqueio do espírito inovador
A melhoria contínua, baseada em melhorias incrementais, traz o risco de
se perder o ritmo da mudança externa, que, por vezes, é súbita e brusca.
Estamos agora no Limiar de uma nova era – a era da revolução. Emnossa mente, sabemos que os novos tempos já estão aí; em nossoíntimo, não estamos convencidos de que gostaremos desse outrocenário, pois sabemos que será uma época de convulsões, de tumultuo,de fortunas feitas e desfeitas a velocidades vertiginosas. Pois a mudançamudou. Não é mais agregativa. Não se movimenta mais em linha reta.No século 21, a mudança é descontínua, abrupta, indócil (Hamel, 2000,p.4).
Para Hamel (2000), a melhoria contínua, como proposta pela abordagem
de processos, focada nas necessidades dos Clientes em termos de produtos e
serviços, traz o risco de desviar a atenção. O autor defende que as empresas
devem adotar, como ponto de partida, todo um conceito de negócio, em vez de
determinado produto ou serviço. A competição não se refere mais à diferenciação
em termos de produtos ou serviços, mas sim entre conceitos de negócios
concorrentes.Segundo Hamel (2000, p.18), é preciso ser revolucionário:
A inovação do conceito de negócio será a vantagem competitivadecisiva na era da revolução; único meio de escapar da hipercompetiçãoimplacável que vem martelando as margens em sucessivos setores. Ainovação do conceito de negócio é a capacidade de reconceber osmodelos de negócio existentes, de modo a criar valores para os clientes,duras surpresas para os concorrentes, e grande riqueza para osinvestidores.
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É nesta questão que reside o risco de perder o rumo ao focar somente a
melhoria contínua de processos, produtos e serviços. Não se pode perder a
capacidade de perceber que as necessidades do Cliente poderão mudar
radicalmente com a introdução de novos conceitos de negócio. É preciso tratar da
gestão dos processos e da melhoria contínua, sem perder de vista que o ponto de
partida é a visão sobre a natureza do negócio, e sem perder de vista o que ocorre
no mercado.
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4 DESENVOLVIMENTO
4.1 O projeto de mudança organizacional
A implementação da Gestão por processos de negócio supõe o planejamento da
mudança, uma vez que envolve uma mudança na cultura organizacional estabelecida, por
menor que seja a estrutura da empresa e por mais jovem que seja a organização.
Na década de 90, a reengenharia trouxe a questão da gestão da mudança para a
pauta das organizações. De lá para cá a capacidade e a agilidade na mudança atinge, cada vez
mais, um papel importante na criação de diferenciais de competitividade.
Na atualidade, segundo Senge (1998, p37), nos defrontamos com
organizações chamadas “de aprendizagem”:
“Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade decriar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões depensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde aspessoas aprendem continuamente a aprender juntas”.
Senge (1998) acrescenta que, na década presente e futuro, as organizações que
tiverem a capacidade de aprender mais rápido se encontrarão a frente dos concorrentes,
prestando melhor atendimento e serviço. Essa capacidade de aprendizado será um dos maiores
diferenciais, se não o mais importante para as organizações que desejam se destacar no
mercado.
Senge (1999, p.12) diz que “as melhores organizações do futuro serão aquelas que
descobrirem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos osníveis da organização”.
4.1.1 A cultura arraigada e resistência à mudança
Segundo Maranhão e Macieira (2004), “entre os vários conceitos existentes,
cultura pode ser compreendida como o conjunto de crenças, valores e práticas que definem o
modo de ser de uma sociedade, consolidado pela sua história”.
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Podemos dizer que cultura organizacional é um conjunto de padrões e paradigmas
estabelecidos e arraigados em uma organização. Quando qualquer necessidade de mudança
deste conjunto de padrões estabelecidos se apresenta, seja pela proposta de mudança nos
padrões, seja pela mudança na estrutura ou ainda a saída ou introdução de novos integrantes,
pode-se esperar resistência. O ser humano tem uma tendência natural de aversão e resistência
àquilo que entendem ameaçar os padrões estabelecidos e consolidados como cultura. Quanto
mais intensa é a mudança, e quanto mais consolidada é a cultura, mais intensa tende a ser a
resistência, que pode ser verificada em todos os níveis da hierarquia.
O segredo para a gestão da mudança está em conhecer a cultura, identificar os
elementos que a definem, entender as resistências e, só então, criar canais de escoamento num
ambiente baseado na comunicação, na transparência e na participação de todos.Pelo menos três fatores caracterizam a resistência à mudança no ser humano: a
acomodação ou inércia; o medo da mudança por si só, que está relacionada à insegurança do
indivíduo; e a ameaça de perda de poder e de influência que a mudança traz consigo.
Além da cultura, quanto mais forte forem estes fatores, que no fundo a
determinam, maiores serão as resistências à mudança, e maior será o esforço para iniciar o
processo.
Mudar para melhor não é natural, pois requer empenho para que a culturadominante e seus padrões se ponham em movimento.
Maranhão e Macieira (2004) afirmam que manter permanentemente um ambiente
favorável à mudança é muito mais difícil, pois requer além do esforço, persistência, firmeza,
dinamismo, coragem, criatividade, altruísmo, habilidade, audácia e várias outras qualidades
do líder.
Quem executa o gerenciamento desta mudança? Os líderes. Depende da atuação
deles o sucesso do processo de mudança, pois depende deles o comprometimento das pessoascom a mudança.
4.1.2 A formação da equipe de gestão e o papel dos Líderes
A gestão do processo de mudança deve ser conduzida com o comprometimento da
alta direção em conjunto com o corpo gerencial, ou do nível de liderança de segunda linha
dentro da estrutura hierárquica, formando um comitê de gestão, que, na verdade, é o próprio
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comitê do Sistema de Gestão da Qualidade, dentro do projeto de implementação e
manutenção dos requisitos da ISO 90001:2000.
É comum que, na estrutura tradicional, estes líderes só tenham uma convergência
definida através da alta direção, conforme o desenho do organograma funcional. É importante
conscientizar a todos que o nível e a intensidade desta convergência serão ampliados com a
abordagem de processos.
Dentre os integrantes deste comitê, deveremos identificar os seguintes líderes,
definindo bem os seus papéis:
Os Gestores das áreas funcionais – os cargos de chefia na estrutura funcional
atual, terão a responsabilidade de manter o funcionamento orgânico da organização,
solucionando questões relacionadas às rotinas de uma área funcional, e as questõesadministrativas inerentes ao funcionamento da área. Esta liderança decorre do que Maranhão
e Macieira (2004) definem como “Poder de Posição” - o poder exercido como decorrência do
cargo ocupado.
O seu papel envolve: cumprimento das sistemáticas estabelecidas pelos gestores
dos processos; busca de melhoria contínua nas atividades de sua área de atuação, promovendo
a participação de seu pessoal nas atividades de sua área funcional que compõem os processos
dos quais participam; medir os indicadores de desempenho que sejam gerados a partir destasatividades.
É de suma importância que estes gestores incorporem o espírito do trabalho em
equipe através da participação direta nas decisões que serão tomadas durante todo o processo
de planejamento, da mudança e da própria implementação do novo modelo de gestão. Devem
ser pessoas competentes, cooperativas, que sabem ouvir e que não sejam autoritárias.
Os Gestores dos Processos - serão definidos após a identificação e mapeamento
dos macro-processos.O seu papel será o de assegurar: O comprometimento e a capacitação de todos os
integrantes do processo (os executores das atividades que compõem o processo), através de
informação e treinamento, e de um processo de comunicação interna; a documentação das
sistemáticas necessárias à garantia da função do processo em transformar entradas em saídas,
através da agregação do valor desejado pelo Cliente (interno ou externo); a execução das
atividades conforme o planejamento do processo; monitoramento do desempenho do processo
através de seus indicadores; a gestão do ambiente propício ao processo de mudança e
melhoria contínua; a interação com os gestores dos processos que configuram seus Clientes
internos para avaliação de sua satisfação e para análise das proposições de modificações que
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possam interferir nas saídas de seu processo; os recursos necessários ao funcionamento do
processo e às melhorias propostas; e a comunicação dos assuntos pertinentes ao desempenho
de seu processo ao comitê de gestão.
Segundo Maranhão e Macieira (2004), uma vez que os processos são transversais -
dentro do conceito de estrutura organizacional horizontal -, os gestores de processos devem
ser bons negociadores e bons gestores de conflitos. Eles têm que interagir e negociar o tempo
todo com os executores das atividades e com seus chefes funcionais, requerendo, para tal, do
chamado “Poder Pessoal”, que é, na definição dos autores, o poder natural decorrente de suas
qualidades pessoais, independente de sua posição hierárquica na organização.
Em resumo, os Gestores dos Processos devem ter a responsabilidade de assegurar
a parcela de valor que cabe a seu processo como elo da cadeia de macro-processos que seconfigura no ciclo de atendimento às necessidades do Cliente, desde o estabelecimento destas
até a sua completa satisfação.
Algumas questões são propostas por Almeida (2002), para a escolha dos Gestores
do Processo. Quem já gerencia a maior parte das atividades que compõem o processo? Quem
sofre mais, quando o resultado do processo fica aquém do objetivo? Quem determina,
predominantemente, os procedimentos que mais afetam os processos definidos?
Facilitador ou Agente de Mudança – integrante do comitê de gestão escolhidopela Alta Direção como seu representante para a implementação e manutenção do Sistema de
Gestão.
O seu papel na gestão da mudança, além das responsabilidades inerentes ao seu
papel perante a Alta Direção, relativos ao Sistema de gestão da Qualidade, é assegurar: a
identificação, por parte do comitê de gestão, dos valores e da missão da empresa, expressos
em uma Política que irá nortear o trabalho de mudança de cultura na organização; processo de
capacitação e conscientização que garanta o comprometimento dos outros gestores; processode comunicação entre os gestores e o fluxo de informações por todos os níveis da
organização; a quebra de paradigmas, quando se faça necessário; sugestão de técnicas e
ferramentas para análise, diagnóstico, planejamento e execução; capacitação dos gestores e
dos executores no uso destas ferramentas; preparação d agenda, da pauta, e coleta das
informações pertinentes para as reuniões do comitê de gestão; suporte à definição das
sistemáticas necessárias ao estabelecimento dos processos; monitoramento do progresso do
processo de mudança; e condução da avaliação e divulgação de resultados auferidos, dentro
de um processo de manutenção da motivação da equipe.
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4.1.3 A gestão da mudança
De acordo com Maranhão e Macieira (2004, p.197), os erros que se manifestam
mais frequentemente na gestão do processo de mudança são: “fragilidade ou inexistência devisão estratégica das mudanças pretendidas; erros ou insuficiência de comunicação interna;
baixo grau de exigência do mercado (que cria espaço para a tendência a permanecer na “zona
de conforto”, favorecendo a inércia e o comodismo); a força dos paradigmas instaurados;
desconhecimento de quem são os clientes e de suas respectivas necessidades; inexistência da
cultura de processos (desconhecimento ou falta de convicção); inexperiência ou falta de
capacitação para a condução de projetos”.
Kotter (2000) sugeriu um modelo para a gestão do processo de mudança cultural eorganizacional composto por 8 estágios, que começa com o despertar para a necessidade da
mudança.
Para o autor, o sentido de urgência da mudança só é despertado quando a alguma
ameaça ao negócio ou alguma vulnerabilidade é percebida. Como primeiro estágio do
modelo, é preciso que o corpo gerencial seja estimulado por fatos e cenários que demonstrem
que o “status quo” é inaceitável.
O segundo estágio do modelo começa com a formação do núcleo inicial de pessoas
com alto nível de adesão ao sentido de urgência da mudança. Trata-se do comitê de gestão da
mudança que precisa ser formado por líderes com autoridade conferida pela Alta Direção, e
competência para a condução de todo o esforço pela mudança. A constituição deste comitê -
seu sentido de urgência, e o domínio sobre o que acontece e o que é necessário - é crucial.
O terceiro estágio começa pela definição da visão para o negócio que ajude a
esclarecer o sentido em que a organização se move. Dentre as funções da visão podemos
destacar: prover a motivação inicial necessária; sustentar os projetos de mudança de forma
alinhada; fornecer um filtro e um referencial para avaliação do rumo da mudança; e fornecer
um fundamento para as mudanças que a organização terá que enfrentar.
Esta visão é definida, conforme recomendação da norma ISO 9001:2000, através da
Política.
Na definição desta visão, a organização deve identificar claramente quem são seus
clientes e outras partes interessadas em seu negócio, bem como as suas exigências,
necessidades e expectativas e definir as saídas pretendidas da organização. É necessário
estabelecer canais de comunicação permanentes com os clientes e outras partes interessadas
para assegurar a compreensão contínua de suas exigências, necessidades e expectativas. Deve
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também levar em consideração sua própria visão em termos de qualidade, meio ambiente,
saúde ocupacional e segurança, responsabilidades sociais e as outras disciplinas do sistema de
gestão. Baseado na análise destas exigências, necessidades e expectativas, a alta direção deve
estabelecer a política da organização. Baseado nesta política, o comitê de gestão deve então
estabelecer objetivos para as saídas pretendidas.
No quarto estágio, recomenda-se que a liderança invista em todos os canais
possíveis para a comunicação desta visão. Não se deve limitar esta comunicação a uma
reunião da gerência com os funcionários, nem a uma recomendação formal do presidente, ou
a alguns artigos publicados no jornal interno ou no quadro de avisos. As ações devem
preceder as palavras. O fundamental é entender que o esforço com a transformação falhará, a
menos que a maioria dos membros compreenda, se comprometa, e comece a empreender oesforço pela mudança.
No quinto estágio é preciso estimular os membros da organização a promoverem
as mudanças necessárias em suas áreas de participação, sempre direcionados pela definição
da visão e da estratégia para a mudança. É preciso garantir recursos, prestigiar as decisões do
comitê, dedicar tempo dos gestores nas tarefas de análise e planejamento, comprometê-los
com o processo de comunicação interna. É importante que, no curto prazo, sejam removidos
os obstáculos que possam estar competindo com a mudança.O sexto estágio sugere, então, que os gestores incluam na estratégia alguns
objetivos e metas que sejam facilmente alcançáveis, a fim de que os funcionários comecem a
ver uma forte evidência de que seus esforços estão gerando frutos, o que efetivamente
acrescenta motivação para manter o nível de esforço.
No sétimo estágio, Kotter (2000) adverte para o perigo de declarar a vitória
demasiadamente cedo, antes que a mudança crie raízes profundas na cultura da empresa. As
novas abordagens, enquanto não se consolidam em uma nova cultura, são frágeis e sujeitas àregressão.
No oitavo e último estágio proposto, dois fatores são particularmente importantes
para a consolidação das mudanças.
Primeiramente, uma tentativa consciente de mostrar às pessoas como as novas
abordagens, os novos comportamentos, e as novas atitudes ajudaram a melhorar a empresa.
As pessoas têm que ser ajudadas a estabelecerem o relacionamento entre o esforço e o
resultado (é preciso fazer com que visualizem o benefício conquistado à partir da mudança).
Em segundo lugar, é preciso assegurar-se de que a geração seguinte de líderes da
empresa acredite e incorpore as mudanças. O quadro seguinte resume o modelo proposto:
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Quadro 2 – Os Oito estágios da gestão da mudança – adaptado de Kotter (2000, p. 86)
Estágio Meios
Analisando o ambiente externo: Mercado e fatores de
competitividade: forças e fraquezas1 Estabelecer e criar osentido de urgência Identificando e discutindo ameaças e oportunidadesFormando um comitê de gestão
2 Criar uma forte coalizão Atribuindo autoridade e poder para liderar o processo de mudança
Definindo a Visão (Política) que irá nortear a mudança
3Desenvolver a Visãodirecionadora (Política) ea estratégia
Desenvolvendo estratégias para atingir os objetivos relacionados aesta Visão (política)Recorrendo a todos os canais possíveis para comunicar a Visão e aestratégia
4 Comunicar a Visão Estimulando, nos gestores, a prática em conformidade com odiscurso, influenciando as expectativas e o comportamento dos
funcionáriosEliminando os obstáculos, barreiras e resistências
Modificando estruturas e sistemáticas que prejudiquem a mudança5
Fortalecer a açãoorganizacional
Encorajando os gestores e funcionários a ousar, buscar idéias,atividades e ações inovadorasPlanejando indicadores e metas que tenham performance edesempenho positivos atingíveis no curto prazo.
Criando e favorecendo estes resultados positivos6
Gerar resultados no curtoprazo
Reconhecendo e premiando publicamente os responsáveis ouenvolvidos com os resultadosExplorando a credibilidade para mudar sistemas, estruturas e regras
estabelecidas que não se adequem à mudança proposta
Contratando, promovendo, e desenvolvendo pessoas que possamimplementar a mudança
7 Consolidar as melhorias
Revigorando o processo com novos projetos, temas e agentes demudançaCriando melhor performance através de foco no Cliente e naprodutividade; provendo mais e melhor liderança e gestão maisefetivaArticulando as conexões entre a nova postura e o sucesso daorganização
8Sedimentar a nova Visão ea Estratégia na culturaorganizacional
Desenvolvendo meios de assegurar o desenvolvimento e a sucessãoda liderança
4.2 A Gestão da mudança para a abordagem por Processos
O roteiro para a implementação da abordagem por processos aqui apresentado
baseia-se no modelo proposto pelo TC 176 no documento N544R2 publicado como guia para
a conceituação e implementação da abordagem de processo para sistemas de gestão.
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4.2.1 O Fluxo do planejamento de processos
Definir Visão / Política e
Objetivos
Definir propósitodo Negócio
Identificar osProcessos
Críticos
Identificar comoestes Processos
interagem entre si
Detalhar;:fornecedores,
entradas, clientes,saídas
Definir osGestores
Detalhar asatividades
(procedimentos)
Definir métricaspara avaliar
desempenho
Identificarrecursos
necessários
Implementar / Executar
Monitorar Analisar
Corrigir / Promover
Melhoria
PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR AGIR
Figura 8 – Etapas para o mapeamento dos processos - adaptado de ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004)
4.2.1.1 Os processos e o ciclo de atendimento ao cliente
A partir da definição da visão da empresa, expressão da definição do negócio
através de sua Política da Qualidade, da definição de Objetivos, Metas e seus Indicadores,
proposta pela ISO 9001:2000 no item 5, o comitê de gestão deve analisar e descrever, qual o
ciclo de atendimento ao Cliente.
Para identificar todos os processos que são necessários para produzir as saídas
pretendidas no atendimento ao Cliente, deve-se procurar descobrir o que fazemos como
empresa, e como fazemos, identificando as atividades-chave necessárias para o
funcionamento da empresa. Estas atividades-chave são, na verdade, o que chamamos de
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processos críticos, ou macro-processos. Os macro-processos podem ser classificados por
categorias e por famílias, conforme quadros 3 e 4.
Quadro 3 : Classificação de Processos por Categorias - adaptado de Gonçalves (2000, apud Barbará 2006)
Categorias ProcessosPesquisa e DesenvolvimentoVendas (Comercial)MarketingManufaturaDistribuiçãoCobrançaAssitência TécnicaPlanejamento
ControladoriaAdm. PessoalDesenv. de PessoalPlanejamento de PessoalAbastecimento
Gerenciais Gestão do Sistema de Qualidade
De Negócio ou de Relacionamento com Clientes
Organizacionais
Quadro 4 : Identificação de Processos por Família - adaptado de Gonçalves (2000, apud Barbará 2006)
Família Funçoes Inclusas
Política e objetivos
ComunicaçãoAnálise CríticaGestão de CanaisAvaliação de MercadoPolítica de PreçosEstratégiaPesquisaTecnologiaDesenv. Produtos e ProcessosGestão de FornecedoresPlanejamento de MateriaisComprasEstocagemPlanejamento de produção
ProduçãoControle de ProcessoControle de QualidadeGestão de Canais - VendasDistribuiçãoPonto de VendaPlanejamento OrçamentárioControladoriaContabilidade
Suporte TécnicoTreinamentoPré-VendaAdm. PessoalDesenvolvimento de Pessoal
SegurançaMedicina do TrabalhoAlimentaçãoManutenção
Apoio
Suporte a Cliente(Assit. Técnica)
Financeiros
Comerciais
Gestão de Pessoas
Manufatura
Gestão
Marketing
Desenvolvimento
Abastecimento
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4.2.1.2 Entradas, saídas e objetivos
Depois de identificar os macro-processos é necessário identificar o seu inter-
relacionamento: fornecedores e clientes (internos e/ou externos).
A partir da definição dos macro-processos e de seu inter-relacionamento, é
necessário refletir sobre os objetivos do processo, em termos de valores agregados, sob o
ponto de vista do cliente interno (processo com que interage) ou do próprio cliente externo. O
que meu cliente espera que eu lhe entregue? Quais são as suas necessidades? Quais os seus
requisitos?
Na sequência, uma vez definidos os objetivos, devem-se identificar as saídas
necessárias para que o processo consiga cumprir com estes objetivos, e, a partir das saídas,identificar quais as entradas necessárias para a obtenção destas. Sugere-se que isto seja feito
através de uma matriz que detalhe o relacionamento cliente-fornecedor, identificando as
entradas e saídas pertinentes, conforme figura 9.
Suppliers Descrição Requisitos Descrição Requisitos Customers
ClientesSaídas
Outputs
Entradas
InputsFornecedores Processos
(Process)
Figura 9 – Matriz de SIPOC - adaptado de Deming
A Matriz de SIPOC, como é conhecida, apresenta o processo com que a
organização cria o valor, demonstrando que entradas são processadas, de quem são recebidas,
quais as saídas geradas e a quem são destinadas. Esta ferramenta será novamente usada
quando quisermos fazer a crítica ao processo, juntamente com outras ferramentas da
qualidade, buscando eliminar itens que não agregam valor ou que não estão participando do
processo como planejado. A Matriz de SIPOC é baseada no diagrama dos sistemas que o Dr.
Deming utilizou em suas apresentações aos líderes japoneses nos anos 50.
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Este formato será, então, transportado, para uma melhor visualização, para um
fluxograma que, conforme a figura 10, demonstra a interação entre os processos, e suas
entradas e saídas, transportadas para a Matriz de Entradas e Saídas, conforme quadro 5.
Quadro 5 – Matriz de Entradas e Saídas
ENTRADA PROCESSO SAÍDASolicitação de Desenvolvimento Planejamento de ProjetoAnálise de Viabilidade Relatório de ProjetoPedido de Amostra FormulaçãoEspecificação do Cliente (requisitos) Especificação Matéria PrimaEspecificação de Fornecedor Especificação Produto AcabadoNorma aplicável Método de PreservaçãoAnálise de Viabilidade Método de Ensaio
Validação do ProjetoFolha de Processo
PROJETO EDESENVOLVIMENTO
Figura 10 – Fluxo de Atendimento a Cliente
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4.2.1.3 Detalhando as atividades e mapeando o processo
Para o detalhamento das atividades que compõem o processo, algumas ferramentas
tradicionais são sugeridas: o Fluxograma Funcional e o Diagrama de Processo.
Sugere-se a utilização do Fluxograma Funcional, em primeiro lugar, a fim de
estabelecer a sequência lógica das atividades e, ao mesmo tempo, definir as responsabilidades
pela execução.
O método aqui sugerido faz uma composição entre o Diagrama de Processo e o
método proposto por Kaoru Ishikawa em suas Sete Ferramentas da Qualidade, o Diagrama de
Ishikawa, que desmembra um assunto em seis componentes conhecidos como os “Seis M”,
com o intuito de analisá-lo, conforme apresentado na figura 11 e no quadro 6. A intenção daaplicação é analisar criticamente cada atividade do processo sob cada um dos seis aspectos
que podem influenciar uma atividade, causando impacto para a saída esperada do processo.
Figura 11 – Matriz de Análise de 6M - baseado em Ishikawa – Diagrama de causa e Efeito
Quadro 6 – Matriz de Critérios da Análise de 6M - Qualsystem - Consultoria e Assessoria
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Com a utilização desta ferramenta, estaremos analisando as atividades e
planejando os requisitos aplicáveis para a sua execução, como parte do planejamento do
processo.
O próximo passo do mapeamento é a composição da Matriz de Análise de 6M com
a matriz de 5W1H, baseada no método proposto por Rudyard Kipling, no seu livro,
Elephant’s Child, escrito em 1902, onde define as etapas básicas para o planejamento de uma
atividade ou ação, como apresentado no quadro 7.
Quadro 7 – Matriz de 5W1H - adaptado de Kipling (1902)
W hat O que O que será feitoW ho Quem Quem será o responsável pela execuçãoW h ere O nde O nde será executado ou a abrangênc ia da açãoW hen Quando PrazoHow Com o Razão pela qual a ação será executada
O resultado desta composição resulta no total detalhamento do processo,
completando seu planejamento.
A análise dos 6M permitirá a conclusão sobre a necessidade de capacitação (MO –
mão de obra), de procedimento (MT – método), de recursos materiais e informações que
podem exigir inspeções (MP – material), de tecnologia, que poderá exigir investimento e a
previsão da necessidade de manutenção (MQ – máquina / sistemas), de meios de medição,
monitoramento e avaliação (MM – meio de medição) e de cuidados em termos de controle das
condições de ambiente de trabalho (MA – meio ambiente). Desta análise decorre a
identificação dos requisitos atendidos por cada atividade, a definição dos documentos
relacionados com a execução das atividades, a identificação da necessidade de inspeção, a
definição da necessidade de registros para geração de evidências e as responsabilidades a
serem atribuídas, cujo resultado final é apresentado de forma ilustrada no quadro 8.
4.2.1.4 A definição dos gestores
Uma vez que os processos foram entendidos e que as suas atividades foram
detalhadas, deve-se, conforme explicado no item 3.1.2, definir os gestores dos processos com
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base no critério de responsabilidade, ou seja, quem determina, predominantemente, os
procedimentos que mais afetam os processos definidos.
É a partir desta definição que podemos atender o requisito 5.5.1 da norma,
Responsabilidade e Autoridade, através da publicação da Matriz de Funções e
Responsabilidades apresentada no quadro 9.
Quadro 8 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo – Processo de Aquisição - adaptação Qualsystem
Quadro 9 – Matriz de Autoridade e Responsabilidade
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coordenar um plano de ação formalizado através de um cronograma que deve levar em
consideração as seguintes etapas:
Comunicação – É a etapa prevista na gestão da mudança, onde o comitê exerce
seu papel de compartilhar com os funcionários, a visão, a política, seus objetivos, deixando
claro a todos os benefícios alcançados com a mudança proposta.
Esta comunicação deve então descer ao nível do processo, onde, os gestores irão
compartilhar com os integrantes de seus processos, incluindo os gestores das áreas funcionais
por onde o processo atravessa, apresentando os passos dados na fase de planejamento.
Validação - Os mapeamentos realizados serão então analisados e validados, em
detalhe, ao nível de entradas, atividade, saídas e de fluxo, sendo feitos os ajustes necessários
no âmbito da equipe que participa do processo. Documentação – Uma vez que as atividades tenham sido confirmadas, precisarão
ser documentados os procedimentos e instruções de trabalho que irão definir o “como” do
5W1H que foi aplicado ao mapeamento, completando-o. Faz parte desta etapa de
documentação, a identificação da necessidade de inclusão de inspeções e registros durante a
execução das atividades.
Antes de homologar a documentação gerada é necessário obter o consenso no
nível operacional, e a aprovação no nível gerencial. A partir desta definição, completa-se omapeamento do processo, conforme quadro 11.
Quadro 11 – Matriz de Análise e Planejamento de Processo –Aquisição completo - adaptação Qualsystem
Definição de Competências – A partir da constatação do impacto do elemento
Mão de Obra, conforme a análise crítica dos 6M feita durante o mapeamento do processo, e a
partir da definição dos procedimentos, deve-se formalizar a definição da competência
necessária às funções responsáveis pelas atividades.
Os gestores dos processos, juntamente com os gestores das áreas funcionais
deverão formalizar esta descrição de competências requeridas, detalhando-as a nível de
treinamentos necessários.
A partir desta formalização, que normalmente ocorre através de uma Descrição de
Cargo, os funcionários deverão ter seus conhecimentos e habilidades atuais confrontados comos requisitos de competência de suas funções. Desta confrontação surge a identificação das
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necessidades de treinamento individuais que deverão compor o plano de treinamento a ser
executado na próxima etapa.
Capacitação – É necessário prover a competência necessária aos envolvidos com
as atividades, provendo conhecimento e habilidade para que possam assumir a
responsabilidade sobre a geração das saídas esperadas, ou seja, é preciso garantir que tenham
a competência necessária para que agreguem o valor necessário às entradas do processo.
A etapa de capacitação não deve ser encerrada sem a devida avaliação da eficácia
das ações empreendidas para prover a competência esperada.
Acompanhamento – Os gestores dos processos e os gestores das áreas funcionais
devem proceder ao acompanhamento do andamento dos processos, verificando a execução
das atividades. Auditoria – Sugere-se que ao final da etapa de acompanhamento seja prevista uma
Auditoria nos processos. O enfoque desta auditoria deve ser o da abordagem por processos,
ou seja, uma avaliação que demonstre que o ciclo PDCA está efetivamente acontecendo.
4.3.1 Auditoria por Processo
A Auditoria por Processo difere das auditorias normalmente aplicadas em sistemas
de gestão da qualidade porque não enfoca o atendimento a requisitos de norma, mas dá por
suposto que os processos foram planejados para atender aos requisitos, a auditoria deve se
concentrar no funcionamento do processo. Isto se baseia na premissa de que os mapeamentos
feitos através da Matriz de Análise e Planejamento de Processos abrageram todos os
requisitos da norma, o que pode ser constatado em uma auditoria inicial de adequação.
O foco da verificação a ser feita pela Auditoria por Processo será então o
cumprimento do que foi planejado na Matriz de SIPOC e na Matriz de Análise e
Planejamento de Processo: Entradas, Planejamento, Execução das Atividades,
Monitoramento, Avaliação e Ação, e geração das Saídas. Para tal, a elaboração da Lista de
verificação para a Auditoria por processo deve seguir o conceito demonstrado na figura 12.
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Figura 12 – Conceito de processo aplicado ao Check List de Auditoria por Processo
As perguntas apresentadas neste modelo deverão ser explodidas em questões
aplicáveis ao desenvolvimento específico do sistema de gestão da empresa (mapeamentos,
procedimentos e registros). Como qualquer auditoria, baseia-se na busca de evidências
objetivas da conformidade destas questões através de entrevistas, registros e observações.
4.3.2 A gestão do processo
O Gestor do Processo deve garantir que o fluxo definido, que atravessa a fronteira
das diversas áreas funcionais que compõem o processo, flua constantemente, sem
interrupções. Segundo Gonçalves (2000), o Gestor do Processo deve garantir a manutenção
do ritmo adequado e buscar a eliminação dos gargalos. Isto significa que, atrelado à Matriz de
Análise e Planejamento de Processos, deveríamos acrescentar a informação sobre os tempos
esperados em cada atividade, que comporiam o tempo de ciclo do Processo como um todo. A
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gestão do processo, deveria, também, monitorar os tempos de ciclo, a fim de garantir que o
requisito tempo, relacionado à geração das saídas, seja respeitado.
O Gestor deve também assegurar a interação entre os integrantes dos processos,
em especial aqueles que estão na fronteira das áreas funcionais. É sua função, sensibilizar os
integrantes do processo quanto ao foco nas expectativas de seus clientes, assegurando o
entendimento sobre sua parcela de responsabilidade no atendimento a estas expectativas,
motivando-os quanto a conquista das metas definidas em relação aos objetivos do processo.
Podemos aplicar a mesma idéia aos demais recursos utilizados no Processo em
termos de tecnologia: sistemas de informação e equipamentos.
Outra responsabilidade que requer especial habilidade do Gestor do Processo é a
de fazer a gestão do desempenho no âmbito das áreas funcionais, sem, entretanto, tirar aautoridade do Gestor da área funcional, que tem a responsabilidade direta pela execução das
atividades que estão na estrutura vertical. A chave para uma gestão, neste caso, é a habilidade
em reunir os diversos gestores funcionais em torno de uma mesa comum, fazendo-os
compartilhar dos objetivos do processo, focando o desempenho global, chamando cada líder
funcional à sua parcela de responsabilidade pelo resultado do conjunto. Trabalho em equipe é
sempre a resposta.
O papel principal do Gestor do Processo é o de monitorar constantemente odesempenho do processo, segundo os objetivos definidos e as metas para os Indicadores que
foram escolhidos para medir este desempenho (conforme item 4.2.2.1), e atuar, no sentido de
corrigir desvios em relação ao planejamento do processo. Isto traz, como conseqüência, a
responsabilidade permanente sobre o planejamento do processo, o que pode ser traduzido pela
manutenção da adequação de seu mapeamento.
4.3.2.1 Monitorando o desempenho do processo
O monitoramento do processo supõe a definição de responsabilidades pela
medição ou cômputo de dados. Deve estar claramente definido o que deve ser avaliado à
partir de cada Indicador, onde está a fonte de informação, qual a metodologia de cálculo, qual
a freqüência de medição, e quem é o responsável pela medição e publicação. Isto deve ser
definido formalmente e divulgado amplamente. Sugere-se a elaboração da Matriz de Análise
de Dados, conforme exemplo apresentado no quadro 12, que deverá servir também para a
divulgação dos resultados auferidos conforme a freqüência definida.
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Quadro 12 – Matriz de Análise de Dados
4.3.2.2 Análise de Dados
A análise crítica dos dados deve levar à crítica do processo, quanto a sua
capacidade de produzir as saídas planejadas, e, consequentemente, a sua capacidade de
agregar o valor esperado, com o cumprimento dos objetivos definidos para o processo.
Cabe ao grupo formado pelo Gestor do Processo com os gestores das áreas
funcionais que fazem parte do fluxo do processo, junto com os níveis de chefia, fazerem a
análise crítica dos dados do monitoramento. Esta análise crítica deve aprofundar-se na
identificação das causas (causa raiz) de eventuais desvios identificados a partir do
comportamento dos Indicadores. Ações Corretivas devem ser geradas a partir da identificação
das causas.
Nesta tarefa de identificação de causas é importante o envolvimento do nível
operacional que esteja envolvido com o desvio em questão. A participação dos envolvidos é
elemento chave na identificação da causa raiz, uma vez que a análise parte de quem tem
intimidade com as atividades relacionadas, e é, também, elemento chave no
comprometimento destes funcionários com a aplicação da ação corretiva definida.
Sugere-se a realização de uma reunião de fechamento mensal e análise de
Indicadores com os grupos mencionados acima.
Consumoespecífico
Apontamento deOrdens deProdução
% de redução noconsumo específico
registrado naformulação
5% Ger. Produção Mensal
ProdutividadeRelatório
Sistema ERP
% de aumento deProdutividaderegistrada na
produção
5% Ger. Produção Mensal
PerdaApontamento de
Ordens deProdução
% de redução nageração de perda
registrada3% Ger. Produção Mensal
Índice de
Qualidade
Registro daInspeção deRecebimento
Estatística sobre aevolução dosresultados deinspeção nos
parâmetros dequalidade
relacionados aodesempenho demateriais críticos
95%Ger. Controle
de QualidadeTrimestral
Avaliação deDesempenho de
Fornecedores
Avaliação deDesempenho
Índice de Avaliaçãode Desempenho de
Fornecedores90%
Gerente deSuprimentos
Semestral
INDICADORES
AQUISIÇÃO
Avaliar se asparcerias
estabelecidasestão
promovendoagregando valor anossos processos,participando do
esforço pela
melhoria contínua
FREQ.
Promoverparcerias com osFornecedores queagreguem valor
em nossosprocessosprodutivosatravés da
melhoria nodesempenho de
Insumos e
Matérias Primas,e no nível deserviço prestado.
ANÁLISEPROCESSO OBJETIVOS META RESPONSÁVELMÉT. CÁLCULOFONTE DEINFORMAÇÃO
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4.3.2.3 Pesquisa de satisfação interna
É importante, para que haja uma coerência com a definição da interação entre os
processos, como definido no planejamento, que seja estabelecido internamente, assim como
definido no item 8.2.1 da norma ISO 9001:2000, Medição e Monitoramento da Satisfação do
Cliente, uma pesquisa de satisfação formal onde, o Gestor de um processo avalia o
desempenho dos processos que são seus fornecedores internos.
Esta pesquisa deve ser baseada na análise sobre a efetividade e qualidade das
saídas geradas pelo fornecedor interno, considerando que são entradas para o processo cliente.Sugere-se a adoção de um padrão para a avaliação como o exemplo apresentado na figura 13.
Figura 13 – Pesquisa de Satisfação Interna
Esta análise do desempenho de um processo, deve também gerar uma análise de
causa no âmbito da equipe formada pelo Gestor do processo avaliado, junto com os gestores
das áreas funcionais relacionadas e junto com os funcionários do nível operacional envolvidos
com as questões levantadas.
Deve fazer parte deste processo, como solicitado pela norma ISO 90001:2000 em
seu requisito 7.2.3, Comunicação com o Cliente, que, em seu item C, pede que seja
estabelecida uma forma de dar feedback ao Cliente sobre suas eventuais reclamações.
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4.4 Promovendo a melhoria contínua na gestão por processos
Um erro comum na implementação de sistemas de gestão da qualidade baseados
na norma ISO 9001:2000, é o entendimento de que ações corretivas ou ações preventivas sãoelementos da melhoria contínua, pelo fato de serem sub-itens subseqüentes, dentro do item
8.5, Melhorias.
A melhoria contínua proposta pela norma, segue o modelo definido no início do
texto da ISO 14001:2004, apresentado na figura 14.
Figura 14 – Espiral da Melhoria Contínua - adaptado da ISO 14001:2004Esta proposição supõe que o PDCA gire em um espiral crescente, elevando o nível
de qualidade em que o ciclo está girando. Encontrar desvios e corrigi-los é manter o PDCA
girando num mesmo nível, o que não representa melhoria contínua do processo. São
efetivamente as ações de melhoria, aplicadas sobre as atividades de um processo que não tem
desvios, que proporcionam a mudança de patamar no nível de qualidade em que o PDCA se
posiciona, conforme ilustrado na figura 15.
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Figura 15 – Ciclo PDCA em melhoria contínua - adaptado de Imai (1996)
Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente dos
processos, muitas empresas têm dificuldades na definição e na prática de estratégias para a
obtenção e consolidação de melhorias efetivas. As alternativas de ferramentas são muito
variadas: Kaizen, Ciclo PDCA, Seis Sigma, TQM, Lean Manufacturing, etc. Todas estas
ferramentas, apoiadas pelas ferramentas propostas por Imai (1996) em suas 7 Ferramentas da
Qualidade, integrantes da chamada Metodologia de Análise e Solução de Problemas, são
fundamentadas na mesma idéia de melhoria sistemática e incremental como um processo de
resolução de problemas.
Sugere-se neste estudo, de forma especial a técnica de Desdobramento da Função
da Qualidade, (QFD – quality function deployment) proposta por Yoji Akao em 1966, pelo
foco na necessidade do cliente como base de sua metodologia.Akao (1990, apud Carvalho, 1997), define QFD como:
Uma conversão das demandas dos consumidores em características da qualidade,desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelosrelacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e ascaracterísticas, começando com a qualidade de cada componente funcional eestendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, aqualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede derelacionamentos.
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O papel do Gestor de Processos, neste aspecto, deve ser o de avaliar o processo
sob o ponto de vista estratégico, avaliando oportunidades de melhoria, fundamentado nos
dados do monitoramento, focando sempre o aumento na satisfação das necessidades do
Cliente. Isto inclui a tarefa de conhecer perfeitamente o que realiza esta satisfação, quer seja
pela antecipação de suas necessidades, quer seja pelo detalhamento e melhor identificação
destas necessidades.
Segundo Maranhão e Macieira (2004, p.205) “a melhoria dos processos é uma
atividade interminável, uma vez que é sempre possível melhorar o que já existe”, entretanto, é
necessário exercitar a criatividade para buscar alternativas de melhoria e, de uma forma mais
radical, buscar no conceito da reengenharia, uma forma de reinventar a maneira de fazer ascoisas, provocando saltos maiores no nível de qualidade do processo. As formas de reinventar
o processo podem estar relacionadas a evolução tecnológica, sistemas de informação ou
mudança no próprio conceito do processo, alterando o fluxo ou até mesmo alterando as áreas
funcionais, como ilustrado na figura 16.
4.5 Tecnologia da informação na integração dos processos
Segundo De Sordi (2005), os atuais processos de negócio são cada vez mais
colaborativos, isto é, exigem a total interação entre as áreas funcionais, e envolvem também,
muitas vezes, parcerias com fornecedores que compõem a cadeia de abastecimento. As
fronteiras ultrapassadas pelos processos são, muitas vezes, externas, incluindo desde
fornecedores até o próprio Cliente.
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Identificação deEntradas e Saídas
Identificação dosProcessos de
negócio
Análise deSignificância
Identificação dasInterfaces (inter-relacionamento)
Fluxograma dosMacro-processos
SIPOC
Mapeamento
Detalhamento Execução
Monitoramento
AvaliaçãoOportunid.Melhoria?
Necessid.Adequação?
S
Mapa dePlanejamento e
Análise deProcesso
Auditoria porProcesso
S
FLUXO GERAL
GESTÃO POR PROCESSOS
.
Definição de Métrica
Indicadores de
Desempenho
Pesquisa deSatisfação Interna
Matriz de Funçoes
eResponsabilidades
Procedimentos
Descrição deCompetências
Instruções
OperacionaisN N
S
Figura 16 : Fluxo Geral do Método
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Esta necessidade crescente de integração define a importância da tecnologia da
informação na Gestão por Processo, como elemento que assegurando a agilidade no fluxo de
atividades que dependem de dados compartilhados e informações gerenciais para a tomada de
decisão.
Por outro lado, podemos dizer que a estruturação da organização por processos é
um facilitador no processo de implementação de sistemas de informação integrados –
Sistemas ERP – uma vez que o trabalho de desenvolvimento ou customização de sistemas
pressupõe um trabalho prévio de descrição de processos de negócio, tradicionalmente uma
tarefa da área de O&M. O mapeamento dos processo, com o sequenciamento das atividades e
definição de responsabilidades, viabiliza a utilização do workflow,
As vantagens claramente percebidas, na Gestão por Processos, asseguradas poreficientes sistemas de informação que determinam fluxos de trabalho automatizados via
workflow, são assim descritas por Amaral (1997, apud Coutinho e Gomes, 2002, p.11):
garantia da integridade do processo: muitas vezes, normas e procedimentosda organização não são praticados ou são praticados apenas parcialmente. Váriosfatores podem ser apontados como causa deste problema: esquecimento,desconhecimento das normas, ou até mesmo tentativa de fraude. O uso de um
sistema de workflow garante que as regras do processo não serão desrespeitadas, eque a ordenação das atividades será seguida. manipulação eletrônica de documentos: como grande parte dos objetosmanipulados em um workflow são documentos, é interessante que estes tambémpossam ser manipulados eletronicamente, substituindo, quando possível, os atuaisdocumentos em papel. eliminação do tempo de espera entre as atividades: geralmente, quando oprocesso da organização é manual, há um espaço de tempo relativamente alto natransferência das tarefas de um participante para outro. Com o uso de um sistema deworkflow, a coordenação das tarefas ou do processo é administradaautomaticamente. integração das atividades da empresa: com o uso de sistemas de workflow,atividades desenvolvidas por divisões diferentes da empresa podem ser conectadas,
compondo um único processo.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sucesso desta empreitada, a implementação da Gestão por Processos,
depende muito da gestão da mudança. As pessoas podem compreender e concordar
com a mudança, mas é importante ter em conta que a inércia e o comodismo as
prendem em suas velhas rotinas e paradigmas. É preciso fazê-las entender que o
mercado muda continuamente, com a velocidade da tecnologia e da informação, e
que ninguém pode ficar parado, sem entrar em sintonia com este ritmo, com a
urgência da mudança, com a urgência do aprendizado e a urgência da melhoria
contínua e da inovação.
Organizar internamente a empresa para focar o cliente, passa, sim, pelo
comprometimento de todos os funcionários com a melhoria contínua de seus
processos, com as melhores práticas, com a promoção de um clima onde a
criatividade favoreça a inovação, com o estabelecimento de vínculos com o
Cliente. Isto só é possível se houver uma cultura organizacional que estimule as
pessoas a se empenharem neste desafio de criar sempre um diferencial que cative
o Cliente. É desta forma que entendemos o chavão que prega que o maior e mais
valioso ativo de uma empresa são seus funcionários. Cabe a empresa promover e
zelar pela cultura organizacional que preze a integração, a comunicação, a
transparência, a competência, o conhecimento, a criatividade de seus funcionários.
É o que se espera de uma empresa que se propõe a empreender e a competir no
mercado nos dias atuais, em especial as empresas de pequeno e médio porte, que
precisam criar um diferencial em relação às empresas de grande porte. A partir da
criação deste clima organizacional, a partir da adequada preparação dos gestores e
do envolvimento de todas as pessoas no processo de mudança, a aplicação das
idéias aqui propostas seguramente reverterá em encantamento e fidelização dosClientes.
A velocidade das mudanças no ambiente externo e das mudanças em tecnologia
que afetam o ambiente externo e interno é um fator que cria riscos para a Gestão por
Processos, dada a necessidade de garantia do atendimento às necessidades de Clientes, em
meio à necessidade de contínua adequação dos processos. O clima organizacional propício às
mudanças constantes, dentro do ambiente em que se vive a melhoria contínua e a busca por
inovação, tem que estar atrelado à contínua readequação dos processos, uma reengenharia,sim, dos processos de negócio. Este é o importante papel da alta administração das
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organizações e dos gestores dos processos. A mudança proposta começa pela mudança na
postura dos gestores da empresa, na adoção desta ferramenta como efetiva ferramenta de
gestão de negócios, para a definição e redefinição de estratégias e para o planejamento e
replanejamento de seus processos através do exercício contínuo de análise, crítica, ação e
aprendizado, proposto pelo ciclo PDCA. O contínuo alinhamento de estratégia supõe a
contínua adequação dos processos. Esta supõe a reavaliação de entradas, das atividades, dos
procedimentos, instruções, formas de inspeção e de registro, e reavaliação das saídas, na
medida em que haja mudanças nas necessidades dos clientes ou que pressões do ambiente
externo assim o exijam. As adequações nos processos devem, por sua vez, ser acompanhadas
das necessárias adequações na integração entre estes, em especial quando a tecnologia da
informação é utilizada como veículo desta integração. Esta postura de monitoramentoconstante e abertura à mudança, certamente, não depende do tamanho da organização nem de
sua estrutura atual; depende, sim, da firme decisão de continuar competindo e de crescer.
Podemos, então, resumir as premissas para a implementação da
abordagem de processos em uma organização: liderança e comprometimento da
Direção; definição da natureza do negócio e da visão, expressas em uma Política; formação
dos gestores capacitando-os para a gestão da mudança em direção a esta visão; comunicação
interna, em todos os níveis; estímulo ao trabalho em equipe; promoção da integração entreáreas funcionais; análise e mapeamento dos processos; capacitação promovendo a
competência dos funcionários, incluindo os gestores, para a geração das saídas esperadas em
seus processos; recurso à tecnologia da informação como ferramenta de integração e de
viabilização da mudança.
Conclui-se, deste modo, o embasamento conceitual sobre a abordagem de
processos e o estabelecimento, através do roteiro proposto, de um kit de ferramentas para agestão de processos, como sugerido por Davenport, com a devida tratativa para questões
cruciais como o processo de mudança e a gestão da melhoria contínua.
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