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Serviço Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAICentro de Formação Profissional de Taguatinga
Gestão de Processos
Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido Fazer as ligações nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurança do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horários Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia “Zerar” ansiedade em relação aos horários
Ementa
Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.
Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.
Objetivos Específicos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos;Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;Entender a abordagem de processos;Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.
– 1.1 Apresentação – 1.2 Evolução da Qualidade– 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivência– 1.4 Fundamentos de Gestão – 1.5 Gestão da Qualidade Total– 1.6 Modelo de Excelência da Gestão®
•1. Introdução
– 2.1 Método PDCA– 2.2 Definição de problema– 2.3 Definição de meta– 2.4 Definição de método– 2.5 Aplicações do PDCA– 2.6 Metodologia de Solução de Problemas
•2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade
Conteúdo Programático
– 4.1 Sistema de Gestão da Qualidade– 4.2 Sistema de Gestão Ambiental– 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional– 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social
•4. Sistema integrado de gestão
Conteúdo Programático
•3. Programas de Qualidade e Produtividade
– 3.1 Programa 5S– 3.2 Gestão de Processos– 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes– 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária– 3.5 Sistema de Padronização– 3.6 Tratamento de Não Conformidade
Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho;Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;Workshop;Apresentação de Filmes
Avaliação de Aprendizagem
Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)
Atividades em grupo (3,5 pontos)
Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)
ReferênciasAGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
Referências
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008. São Paulo: FNQ, 2008.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
Referências
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
Referências
PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: <http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01 de abr. 2008. ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I UNIDADE I
INTRODUÇÃO E CONCEITOS INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOSBÁSICOS
Apresentação
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio (visão holística).
O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.
Apresentação
Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los.
Apresentação
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE?
Equação Estratégica
Evolução da Qualidade
Evolução da Qualidade
Inspeção
Controle Estatístico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
OS 8 PRINCÍPIOS DE
GESTÃO DA QUALIDADE
For the benefit of business and people
Princípio 1Princípio 1
Organização Focada no Cliente
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas
Princípio 2Princípio 2
Liderança
Líderes estabelecem um propósito e
direção única numa organização.
Devem criar e manter um ambiente
interno, no qual as pessoas tornam-se
totalmente envolvidas em atender os
objetivos da organização.
Princípio 3Princípio 3
Envolvimento das PessoasAs pessoas em todos os níveis,
representam a essência de uma
organização, e seu total
envolvimento, possibilita a
utilização de suas habilidades
em benefício da organização
Atividades Atividades ++
RecursosRecursos
EntradaEntrada SaídaSaída
Controles doProcessoControles doProcesso
Princípio 4Princípio 4Abordagem de Processo
Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho do processodo processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo
ProcessoProcessoAA
ProcessoProcessoDD
ProcessoProcessoBB
ProcessoProcessoCC
Princípio 5Princípio 5
Abordagem Sistêmica de Gestão
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-Relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus
objetivos
Objetivo1
Objetivo2
Princípio 6Princípio 6
Melhoria Contínua
Convém que a Melhoria
Contínua do desempenho
global da organização seja
seu objetivo permanente
Princípio 7Princípio 7
Abordagem Factual para Tomada de Decisão
Decisões eficazes
são baseadas na
análise de dados
e informações
PrincípioPrincípio 8
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Organização e seus fornecedores
são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor
• Dos oito princípios de gestão da qualidade, existe alguma hierarquia entre eles?
• Cite e comente dois desses princípios.• O que é uma abordagem por processos?• Conceitue abordagem sistêmica de gestão, dê
exemplos!
Mudanças:
“Nada há de permanecer, exceto a mudança”
Heráclito, 450 AC
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade
Mudanças:
Ambiente propício para mudança
Maior barreira: Resistências
Comunicação: informação à favor das mudanças
Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovação
Pontos críticos da Gestão da QualidadePontos críticos da Gestão da Qualidade
Resistências às MudançasResistências às Mudanças
“ A teoria dos germes de Louis Pasteur é ridícula ficção”
Pierre Pochet – Prof. Fisiologia – 1872
“ O Raio X é uma mistificação”Lord Kevin – Pres. Da Bristish Royal Society os Science –1900
“ A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso”.
The New York Times – 18/04/1939
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
• Quais as etapas na evolução da qualidade?• O que significa cada uma delas?
Evolução da Qualidade
O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores
Total Parceriacom Clientes eFornecedores
A Qualidade nos Métodos
de Gestão
A Qualidade nos Métodos
de Gestão
PeríciaIndividual
PeríciaIndividual
Estreito Contato com
o Cliente
Estreito Contato com
o Cliente
Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho
Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho
Amplo Contato com Clientes eFornecedores
Amplo Contato com Clientes eFornecedores
Pouco Contato com Clientes e Fornecedores
Pouco Contato com Clientes e Fornecedores
Controle deQualidade/ Inspeção
Controle deQualidade/ Inspeção
ModeloAtual
ModeloAtual
Linhade
Montagem
Linhade
Montagem
ArtesãoArtesão
O Futuro*O Futuro*
Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e
Sobrevivência
Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
AC
PD
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões ( produto novo ) para
atingir metas
PadrãoPROCESSO EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e corrigindo as anomalias
AC
PD
AC
PD
Plano
PROCESSO EXISTENTE
Alterar padrões para atingir novas metas
Deming – 14 Princípios
Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.
Conceitos de Qualidade
Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade
Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade
Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Conceitos de Qualidade
Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
PNQ 2008
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceitos de Qualidade
NBR ISO 9000:2005
É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo
Abordagem Centrada no Produto
Abordagem Centrada no Valor
Abordagem Centrada no Usuário
Ampliação da Gestão da Qualidade
Qualidade de projeto do processo
Qualidade de fabricação
Projeto do Produto& Processo
Produção
Qualidade de fabricação
Pós-Venda
Planejamento e Concepção de
produto
SATISFAÇÃODOS
CLIENTES
Conceito de Produtividade
Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado
+
Competitividade
=
Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.
Questões• Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?• O que é a trilogia de Juran?• Cite três princípios do Deming e explique-os!• O que são fatores de satisfação, cite três deles!• Conceitue produtividade.• O que é competitividade?• Diga com suas palavras o que é sobrevivência no
mercado?
Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura da inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.
Geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Fundamentos de Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2008
Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
Fundamentos de Gestão
Exercício 1
Fundamentos de Excelência
Documento do Microsoft Word
Gestão da Qualidade Total
É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.
É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakeholders” (partes interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total
É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)
É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Gestão da Qualidade Total
Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar
Melhoria contínua de produtos e processos
Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos
Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria contínua
Comprometimento& Envolvimento
Educação & Treinamento
Foco em processos
Abordagem científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEAPDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore
Gestão da Qualidade Total
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
PreçoQualidade do
produtosQualidade dos
serviços
PreçoQualidade do
produtosQualidade dos
serviços
Valor agregadoValor agregado
Satisfação do empregado
Valorização profissionalVantagens e benefícios
Satisfação do empregado
Valorização profissionalVantagens e benefícios
Ações comunitáriasDefesa do meio
ambiente
Ações comunitáriasDefesa do meio
ambienteVIZINHOS
Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
ClienteComunidade
ClienteAcionistaEmpregadoComunidade
Cliente
Empregado
ClienteEmpregadoComunidade
Modelo de Excelência da Gestão®
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:
1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência em Gestão
Diagrama de Gestão
Critérios, Itens e Pontuação Máxima
1. Liderança .........................................................................................................1101.1 Governança corporativa ...................................................................................401.2 Exercício da liderança .......................................................................................401.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................302. Estratégias e planos .........................................................................................602.1 Formulação das estratégias ..............................................................................302.2 Implementação das estratégias ........................................................................303. Clientes ..............................................................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................303.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
Critérios, Itens e Pontuação Máxima
4. Sociedade ...........................................................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................304.2 Desenvolvimento social .....................................................................................305. Informações e conhecimento ...........................................................................605.1 Informações da organização ..............................................................................205.2 Informações comparativas .................................................................................205.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................206. Pessoas ..............................................................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................306.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
Critérios, Itens e Pontuação Máxima
7. Processos ........................................................................................................1107.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................507.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................307.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................308. Resultados .......................................................................................................4508.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................1008.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................1008.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................608.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................608.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30Total de pontos possíveis ................................................................................1.000
Critério - Liderança
Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.
Critério – Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Critério – Clientes
Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.
Critério – Sociedade
Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
Critério – Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.
Critério – Pessoas
Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
Critério – Processos
Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.
Critério – Resultados
Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeirose os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.
Fundamentos x Critérios de Excelência
UNIDADE II
MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE
Método PDCA
Uso do PDCA
O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.
Por que estudar PDCA
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
Definição de Problema
Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o resultado indesejável
de um processo
Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D 2008
PROBLEMAPARA2008
PROBLEMATOTAL
META(556)
Pe
rda
s O
pe
rac
ion
ais
Píe
r I
(min
/mê
s)
11121150
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.
• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situaçãoatual
Meta
É o caminho que leva a uma metaM
étod
o
MELHOR
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
MÉTODOMÉTODO
Situação atual
Meta
P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA
PDCA para Gerenciamento de Processos
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Defina as metas
Determine osmétodos para
alcançar as metas
Eduquee treine
Execute otrabalho
Verifique osefeitos do trabalho
executado
Atue no processoem função dos
resultados
PDCA para Solução de Problemas
PP
DD
AA
CC
PlanPlan
DoDo
ActionAction
CheckCheck
Executar as ações
propostas
Verificar osefeitos do trabalho
executado
Padronizar
Iden
tifi
car
o
pro
ble
ma
Obs
erva
r o
prob
lem
a
Analisar o
problema
Elaborar o
plano de ação
Concluir
Resolvendo problema sem o PDCA
ProblemaProblema
CausaFundamental
CausaFundamental
CausaFundamental
CausaFundamental
Mesmas causas fundamentais atuam
novamente
Mesmas causas fundamentais atuam
novamente
Problema Reincidente
Problema Reincidente
Ação de correçãosomente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais do Problema
não são investigadas
Não são tomadas açõespara bloquear as causas
fundamentais do problema
Sistema típico para tratamento de NC*
Detecção e Relato da NC
Ação de correçãopara remover
o sintoma
Registro daNC
Planejamento das
Contramedidas
Execução das
Contramedidas
Acompanhamentoda Execução dasContramedidas
Executar Projetos através
do PDCA
Definir Projetos
com Metas
Identificar NCsCrônicas e Prioritárias
Início
Análise da NC pelo“Princípio dos 3 Gen” eMétodo dos Por quês
Análise Periódica dos
Registros de NC
Fim
Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
* Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
PDCA: Aplicação
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
NÃO
SIM
META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
PROBLEMA:
Identificação do ProblemaOBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características doproblemaANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 012002
J D
META
MELHORNÚMERO
DERECLAMAÇÕES
R3G
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
REVISÃOPERIÓDICA
DOSPROBLEMASCRÔNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTÉM
PRODUTOSPDCA Estratégico
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronizaçãofinal
Projetar o produto e oprocesso
Estabelecer ospadrões-proposta
Estabelecer o conceito doproduto
Identificar asnecessidades dos clientes
Verificar a satisfaçãodo cliente
Reflexão sobre o processode desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar olote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento
PDCA: Evolução no Método
PDCA: Metodologia para Solução de Problemas
Identificação do Problema
Identificação do Problema
• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;
• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;
• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;
• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;
• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;
• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.
Observação do Problema
Observação do Problema
• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.
Análise do Problema
Análise do Problema
• Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.
• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;
• Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;
• Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.
Análise do Problema
• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;
• Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;
• Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.
Plano de Ação
Plano de Ação
• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);
• Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);
• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;
• Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.
Plano de Ação
Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando
ContingênciasContingências
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisório
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Quando o problema e suas
causas já forem conhecidos,
resta determinar as ações,
medidas, ou estratégias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaboração do plano
devem ser consideradas
as precedências entre as ações e
as possíveis contingências.
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Definindo e Mapeando EstratégiasDefinindo e Mapeando Estratégias
Utilizando o Diagrama de Árvore
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Execução
Execução
• Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.
• Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.
• As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.
Verificação
Verificação
• Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).
• Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.
• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.
Padronização
Padronização
• Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.
• As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.
• A educação e o treinamento devem ser ministrados.
• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.
Conclusão
Conclusão
• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das atividades.
UNIDADE III
PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Sistema de Gestão
Gestão
É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
ComunicaçãoComunicação
ConhecimentoConhecimento
InformaçãoInformação
CompetênciaCompetência
RecursosRecursos
Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
Sis
tem
a d
e G
estã
oFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
PolíticasAçõesObjetivos
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento de Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias
Gerenciamento das Inovações
SIX SIGMA
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS
Sistema de Padronização
Orçamento
5 an
os
1 an
o1
dia
Op
eraç
ãoM
elh
ori
a d
a O
per
ação
Programa 5S
Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor.
Programa 5S
Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO• SEISO SENSO DE LIMPEZA• SEIKETSU SENSO DE SAÚDE
Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.
Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)
Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho• Melhoria da qualidade de vida• Melhoria da qualidade• Prevenção de acidentes• Aumento da produtividade• Redução de custos• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação• Redução do absenteísmo• Conservação de energia• Prevenção quanto à parada por quebras• Aprimoramento do ambiente de trabalho• Melhoria do moral dos empregados• Combate efetivo aos desperdícios• Otimização dos recursos
O que é o
Senso de Utilização
Seiri ?
É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil.
Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.
Notas:
• É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento.
O que é o Senso de Ordenação - Seiton?
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário. .
Exercício 3 - Dinâmica dos NúmerosExercício 3 - Dinâmica dos Números
OBJETIVO: Demonstrar a importância do Senso de Ordenação.
MÉTODO 1:
No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles.
Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.
MÉTODO 2:
Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa.
O que você observou?
1 10
19 2846
38229
4711
30 21
4 3149
32523
14 50
426
34435216
53 4417
35
3654
45189
3
13
48
25
Quadro 1Quadro 1
1
10
19 2837 46
2038229
4711
30 2112 39
404 31
49
22
41325
2314 50
5142
62415 33
347435216
53 4417
35
268
3627
544518
9
3
1348
25
Quadro 2Quadro 2
O que é o Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar.
Nota:
Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
O que é o Senso de Saúde - Seiketsu?
Nota:
É ter saúde física e mental.
É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas
desenvolvidas.
É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa.
Nota:
É adquirir bons hábitos.
Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?
Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.
Vídeo 1Vídeo 1
“Caça Fantasma do Desperdício”
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vídeo
2. Observar a apresentação das diversas situações
3. Registrar as principais características de cada uma das
situações
4. Quais são as principais mensagens do vídeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
Gestão de Processos
É uma seqüência de ações
(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valoragregue valor a um
produto ou serviço
Processo - Conceito
• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação• Componentes:
• Componentes: o que será transformado (entrada)
• A transformação (processo)
• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)
ProcessoEntrada Saída
(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito
GESTÃO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES
SAÍDA
Controles(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito
ProcessoSAÍDAENTRADA
• Informações• Produtos• Serviços
Agregação de valor
• Informações• Produtos• Serviços
Agregação de Valor aos Processos
Processo: Escovar os dentes
Escovar osDentes
SAÍDA
Dentes Higienizados
ENTRADA
Água Escova
Creme dentalPessoa - Agente
Agregação de valorDentes protegidos contra a cárie
Agregação de Valor aos Processos
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Processo deVendas
Vendedor Cliente
(Com necessidadese expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”
Gerenciamento de Processos
“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Vendedor Cliente
(Com necessidadese expectativas)
• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.
Processo deVendas
• Requisito:
Entrega do Carro ao cliente (Prazo)
Gerenciamento de Processos
Processo deEstoque
Processo dePreparação
Processo deVendas
Vendedor Cliente(Satisfeito)
Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos
“Produzindo Qualidade”
Gerenciamento de Processos
Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1. Tempo = 22 minutos2. Foco: Gerência de Processos3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados4. Debate
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de
produtos e serviços
Classificação de Processos
• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de
materiais.
Classificação de Processos
161
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos
PROCESSO
Entradas Saídas
Produtos/Serviços
EquipamentosMétodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Informação e Conhecimento
Materiais/Informações
Requi si tos
Requi si tos
Análise do Processo
PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
NormasE
Procedimentos
Processos - Desempenho
Análise do Processo
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos aofluxo dos processos
Empresa
obstáculos da Hierarquia
Visão por Processo x Visão Funcional
Os Processos na Empresa
Rede de Processos
“ A rede de processos de clientes internos deve
funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo
essencial a satisfação do cliente do próximo processo”próximo processo”.
Cliente ExternoC F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa
Gerenciamento Pelas Diretrizes
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definiçãoSignificado e definição
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
Diretriz: Conceito
São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes
Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZDIRETRIZ
MEDIDAMÉTODOCAMINHOMEIOS
METAOBJETIVOVALORPRAZO
Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.
Diretriz: Método de Gerenciamento
A
B
EFEITO RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO
Método de Desdobramento: Meta - Medida
Método de Desdobramento: Meta - Meta
Desdobramento de uma meta
REDUZIR 10 % MANUTENÇÃO
CORRETIVA
REDUZIR 8% CONSUMO
DE ENERGIAAUMENTAR
5% DA PRODUÇÃO
AUMENTAR 5% DO MERCADO
INTERNO
REDUZIR 8% DOS
ESTOQUES
1
2 4
3
Item de controle
do Presidente
Item de controle do
Diretor 1
Item de verificação
do Presidente e item de
controle do Diretor 2
Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor
3
Item de controle do Gerente B do
Diretor 4
Processo do
Presidente
REDUZIR12%
DOS CUSTOS
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
REDUZIR AS HORAS
EXTRAS EM 25%
A
B
AUMENTAR 20% DO MERCADO
EXTERNO
A
B
Gerenciamento da Rotina Diária
Funções das Pessoas em uma Organização
Funções
Gerenciais
Direção
Gerenciamento
Supervisão
Operação
Operacionais
Responsabilidade de Cada Função
Definição de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE
RESULTADOS
MATÉRIASPRIMAS
SATISFAÇÃODAS
PESSOAS
CLIENTESEMPREGADOS
ACIONISTASCOMUNIDADE
MEIOAMBIENTE
MÁQUINAS
MÃODE OBRA
MEDIDAS
MÉTODO
METAS
QUALIDADE TOTAL
RESPONSABILIDADE
ITENS DEVERIFICAÇÃO
ITENS DECONTROLE OBJETIVO
SUA ÁREA GERENCIAL(MEIOS)
(FINS)
Fo
rne
ced
ore
sF
orn
ece
do
res
Definição de Autoridade e Responsabilidade
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
(meios)(meios)
ResultadosResultadosResultadosResultados
(fins)(fins)
É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência.
As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.
Gerenciamento da Rotina Diária - GRD
Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial
Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização
Identificação de Indicadores Chave de Desempenho
Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade
Controle da Variabilidade dos Processos
Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos
Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Missão Definir o Negócio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados
Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas
Seqüência para a Melhoria do GRD1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
7 Estabeleça os valores de Benchmark
10Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA
9 Padronize cada processo
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
6Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.
Como Fazer a Descrição do Negócio?
1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
9 Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade
8Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
4 Escreva a Visão da Empresa
Diretrizes, Política, Visão
MissãoMissão
PRODUTO CRÍTICO
INICIO
FIM
TAREFACRÍTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTP’S, RG
REQUISITO NORMATIVO (ISO)
Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO
Funcionograma
Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado
fim, produtos ou serviços;
Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio
(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos
necessários, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou
tratados na execução de um processo.
Definições
Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.
Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um
processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,
é a própria razão da existência da unidade.
Definições
Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
Exercício 4 – Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E)
Método:
1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 – Identificar os produtos, destacando os críticos5 – Identificar os clientes de cada produto6 – Definir a missão do área.7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe
Exercício 4 – Descrição do Negócio
Exercício 4 – Descrição do Negócio
Sistema de Padronização
É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.Avaliar quanto:
Ao cumprimento do Padrão Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.
Sistema de Padronização
Importância da Padronização
-
Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade
Registrar o conhecimento tecnológico da organização
Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contínua
Vantagens da Padronização para Executante
Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho
Vantagens da Padronização para o Supervisor
Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezesTer uma ferramenta para o exercício do controleTer tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.
padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...
• Simplificação• Consenso dos envolvidos• Treinamento• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização
Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização
Definir o objetivo do documento
Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
Coletar informações e dados
Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento
Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização
Preparar redação final
Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar
Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização
A sistemática estabelecida para a padronização é:
Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Críticos Definir as Tarefas Críticas Padronizar as Tarefas Críticas Treinar nas Tarefas Críticas Delegar ou Auditar
Sistema de Padronização
Como Elaborar o Fluxograma do Processo?
• O fluxograma é o início da padronização.
• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?
Vídeo 3 – Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos2. Foco: Mapeamento de Processos3. Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas4. Debate
Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?
Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as
tarefas prioritárias.
Tarefas prioritárias são aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
já ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.
Definindo as Tarefas Críticas
Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método:
1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos4 – Identificar as atividades críticas5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de macro-fluxo2 – Pincel atômico3 – Papel flip chart4 – Fita crepe
Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica
Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o
trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.
Exercício 6 – Elaboração de PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:
1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método:
Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de PRO2 – Pincel atômico
Como Monitorar os Resultados?
Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de
entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).
Monitoramento dos Resultados
Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para
conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.
Monitoramento dos Resultados
Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre
os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.
Monitoramento dos Resultados
DETERMINAÇÃO DE ITENS DECONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO
Monitoramento dos Resultados
Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Produto Item de ControleFórmula de cálculo
do ICUnidade medida
Dono 200X 200XMeta e
Real atéà data
PlanReal
Jan Fev
- Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real
Meta200X
0
Produto crítico!
IC crítico!
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.
Monitoramento dos Resultados
Exercício 7 – Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método:
Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:
1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);4 - Identificar os itens de controle críticos
Materiais e Recursos:
1 – Formulário de Item de controle2 – Pincel atômico
Exercício 7 – Itens de Controle
Como Gerenciar a Unidade?
Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.
• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.
• A reunião deve ser registrada.
Tratamento de Não Conformidades
Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemasnão agregam valornão agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem
eliminadas
Tratamento os Desvios
Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.
Anomalia: Conceito
“Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994)
• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).
Falha: Conceito
“Não atendimento a um requisitorequisito (NBR ISO 9000 - 2005)”
Não Conformidade: Conceito
Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe Procedimento
Padrão?
Prepare um procedimentooperacional padrão e garantaque todos os operadores sejam treinados
Não
Sim
O Procedimento
Padrão é apropriado?
1
Sim
Não2
Visão Geral do Tratamento de Anomalia
Não é práticoou não conduza bons resultados
Reveja o padrãosob o ponto de
vista técnico
2
Os operadorestêm dificuldade
em entender
Reescreva o padrãousando diagramase figuras para fácil
compreensão
Reescreva o padrãoem conformidade
com o método atualde trabalho
Treine osoperadores deacordo com os
padrões
Melhore as condi-ções de trabalho
Melhore os métodos detrabalho, introduzindo
mecanismo à provade erro.
O Procedimento
Padrão estava sendocumprido?
1
Proced. fácil de errar ou equipamento
complicado
Dê treinamento técnico aos operadores
ou os reloque para trabalhos diferentes
Instrua e guie osoperadores a
cumprir os padrões
Os operadoresnão compreendem
o padrão
Não
Os operadores nãopossuem habilidade p/ cumprir o padrão
Os operadores nãosentem necessidadede cumprir o padrão
Não está numaforma utilizável
Sim
As condiçõesde trabalho são
inadequadas
Visão Geral do Tratamento de Anomalia
Ocorrência da NC
Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC
Determinação e implementação das ações
Análise Crítica da NC
Registro dos resultados de ações executadas
Análise crítica de ações corretivasexecutadas
Ok?
Necessidade de ações?
Sim
Encerra a NCSim
Não
Não
Determinação das Causas
Trantando uma NC
Falha
Contaminação do motorelétrico com água da
lavagem do misturador
Causa Fundamental
Corpo Misturador
Motor Elétrico de Acionamento
Sintoma daFalha = Queima
do Motor Elétrico
Análise da Falha(“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
• Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas •Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Antes DepoisKAIZEN
MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas
é favorável.
MELHORIAModificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A
análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas
é favorável.
RESULTADOA freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
RESULTADOA freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo
UNIDADE IV
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.
O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização
Sistema Integrado de Gestão
O que é Tipicamente Integrado
A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção
Sistema Integrado de Gestão
Sistema de Gestão da Qualidade
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000
• NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário
• Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000
•NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
• Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A Família ISO 9000
•NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para
melhoria do desempenho.
• Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O
objetivo desta norma é melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos clientes e das outras partes
interessadas.
A Família ISO 9000
•NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente
• Fornece diretrizes sobre a auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.
A Família ISO 9000
Atividades que agregam valorFluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000
Requisitos da ISO 9001:2000
P
DC
A
4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto
6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme
8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto
5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva
Sistema de Gestão Ambiental
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente
• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.
• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.
Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004
Uma Ferramenta Gerencial
Fornecer estrutura para melhoria contínua
Competir melhor nos mercados internos e externos
Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental
Reduzir custos
Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
Requisitos da NBR ISO 14001:2004
Estrutura da NBR ISO 14001:2004
Melhoria Contínua
Prevenção da Poluição
Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)
Licenças operacionais
Limites de emissão / ruídos
Gerenciamento de resíduos
Manuseio de material perigoso
Outorgas
SGA – Requisitos Típicos
Sistema de Gestão de SSO
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007
Planejamento e Treinamento (P)
Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes
Registros (D)
Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção
Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA
Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
Atender a legislação
Redução dos acidentes
Proteção da saúde
Controle das tarefas
Controle dos riscos
Planos de prevenção
Transparência
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador
Sistema de Gestão de RSE
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001
Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio
3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva
5. Discriminação
6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT
9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados
Foco na Responsabilidade Social
Atender a legislação Internacional e nacional
Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial
Transparência
Olhar para dentro da empresa.
Foco na Responsabilidade Social
Norma Brasileira de Responsabilidade Social
NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos
SA 8000 x NBR 16001
NBR 16001 - Requisitos
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
3.5Requisitos de documentação
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
Comprometimentoda
Alta Administração
Políticada RS
3.2
MELHORIA CONTÍNUA
Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4
Competência, treinamento e
conscientização3.4.1
Comunicação3.4.2
Controleoperacional
3.4.3
Manual do SGRS3.5.2
Controle de documentos
3.5.3
Controle de
registros3.5.4
Monitoramentoe medição
3.6.1
Avaliação da
conformidade3.6.2
Não-conformidadee AC e AP
4.6.3
Auditoriainterna
3.6.4
Análise pela Administração
3.3.5
Aspectosda RS3.3.1
Requisitoslegais e outros
3.3.2
Objetivose metas
3.3.3
Programas3.3.3
3.3Planejamento
3.4Implementação e Operação
3.6Medição, análise
e melhoria
3.5Requisitos de documentação
• Muito Obrigado a Todos!
• Contatos
• + 55 98 3246 2005
• + 55 98 9114 4699
• + 55 98 2108 6000
Gestão de ProcessosGestão de Processos
CONCEITOS BÁSICOS CONCEITOS BÁSICOS
DA QUALIDADEDA QUALIDADE
CONCEITO E ABORDAGEM
• O termo QUALIDADE confunde-se muitas
vezes com luxo, beleza, virtudes, preço alto
ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso
sem distinção. Todos estes itens fazem
parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade
não pode se restringir a alguns deles.
DefiniçõesDefinições
Alguns Conceitos de QualidadeAlguns Conceitos de Qualidade
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“Ambrozewicz conceitua qualidade
como “um conjunto de
atributos ou elementos que
compõem um produto ou serviço.”
(2003, p. 18).”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“Deming afirma que “Qualidade é
a capacidade de satisfazer
desejos.” (DEMING apud
AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“Qualidade é a adequação ao uso.”(JURAN et AMBROZEWICZ, 2003, p. 20).”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“Segundo Feigenbaun, “Qualidade é um conjunto de características do produto – tanto de engenharia, como de fabricação – que determinam o grau de satisfação que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.””
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“Crosby declara que “Qualidade significa conformidade com as especificações.”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
De acordo com Ishikawa, “Qualidade é igual à qualidade do serviço, qualidade do trabalho, qualidade da informação, qualidade do processo, do operário, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da própria empresa, da sua diretriz, de preços...”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que “Produto ou serviço de Qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.”
DefiniçõesDefinições
QUALIDADEQUALIDADE
“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO
DE CARACTERÍSTICAS INERENTES
ATENDE A REQUISITOS”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
Qual é de melhor qualidade?Qual é de melhor qualidade?
DefiniçõesDefinições
HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE• Ambrozewicz afirma que “A história da Qualidade começou antes de o homem inventar o dinheiro.” • Exemplos?
DefiniçõesDefinições
HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE• Segundo ele, devido a necessidade do homem de alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de seleção uma demonstração das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.
DefiniçõesDefinições
HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE•A Qualidade tornou-se propagada, através dos anos que se passavam:• Por volta do século XIII a.C. – Os artesãos marcavam suas peças, a fim de rastreá-las, posteriormente.• Segunda Guerra Mundial – A Aeronáutica já era rigorosa no controle de qualidade das peças fabricadas.
DefiniçõesDefinições
HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADECom a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais complexos, além de mutável de acordo com as exigências do mercado. Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade têm conceituado e definido a Qualidade, durante todas as suas fases.
DefiniçõesDefinições
HISTÓRICO DA QUALIDADEHISTÓRICO DA QUALIDADE
Nos dias atuais, o processo de obtenção da Qualidade não se resume à entrega do produto ou realização do serviços, mas envolve todo o processo de fabricação ou realização do serviço, desde a matéria-prima, até o atendimento pós-entrega no cliente.
DefiniçõesDefinições
CLASSECLASSE
“Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos de qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional”
A Classe é inerente ao produto e pode ser alterada através de mudança na especificação, enquanto a Qualidade é dependente de quão bem o produto satisfaça à necessidade.
DefiniçõesDefinições
CONTROLE DE QUALIDADECONTROLE DE QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA NO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE ”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
GARANTIA DA QUALIDADEGARANTIA DA QUALIDADE
“ PARTE DA GESTÃO DA QUALIDADE, FOCADA EM PROVER CONFIANÇA DE QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE
SERÃO ATENDIDOS ”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
“ATIVIDADES COORDENADAS
PARA DIRIGIR E CONTROLAR
UMA ORGANIZAÇÃO NO QUE
DIZ RESPEITO À QUALIDADE”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
REQUISITOREQUISITO
“NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE É EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA
IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
CONFORMIDADECONFORMIDADE
“ATENDIMENTO A UM REQUISITO”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
NÃO-CONFORMIDADENÃO-CONFORMIDADE
“NÃO ATENDIMENTO A UM REQUISITO”
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
EVIDÊNCIA OBJETIVAEVIDÊNCIA OBJETIVA
“DADOS QUE APÓIAM A EXISTÊNCIA OU VERACIDADE DE ALGUMA
COISA”
Pode ser obtida através de observação, medição, ensaio ou outros meios
NBR ISO 9000:2000
DefiniçõesDefinições
Questões Importantes
1. Em sua visão, conceitue Qualidade.
2. Quando a qualidade entrou na vida humana?
3. O que seria a gestão da qualidade?
4. Em gestão da qualidade, o que é uma classe?
5. O que seria controle de qualidade?
6. Conceitue garantia de qualidade?
7. O que é um requisito e uma conformidade?
DefiniçõesDefinições
MÓDULO II
NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
REVISÃO GERALREVISÃO GERAL
NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
CONCEITO DE CONCEITO DE PDCAPDCA
A NBR ISO 9001 FOI A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDADESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS
NECESSÁRIOS PARA FORNECER
RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO
CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A MELHORIA DO
DESEMPENHO DO PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
D
A
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
GESTÃO DE
RECURSOS
GESTÃO DE
RECURSOS
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
ENTRADA
SATISFAÇÃO
CLIENTE REALIZAÇÃO
DO PRODUTOPRODUTO/ SERVIÇO
REQUISITOS
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
CLIENTE
SAÍDA
MODELO DE SGQ MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informação
DOCHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQA ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO POR TODA A ORGANIZAÇÃO.
b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTÃO 4.0 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.1 – Documentos Requeridos
a) Política da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos- Controle de Registros- Controle de Produto Não-Conforme- Auditoria Interna- Ação Corretiva- Ação Preventiva
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.2 – Manual da Qualidade
a) Escopo e justificativa de Exclusões,
b) Procedimentos ou referência a eles,
c) Interação entre os Processos do SGQ
4.2.3 Controle de documentos
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAÇÃO
DESENVOLVER A DOCUMENTAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICAE APROVAÇÃO
ANTES DA EMISSÃO
DISPONIBILIDADENO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A DOCUMENTAÇÃO
MUDANÇAS?
OBSOLETO?IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NÃO
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDOTEMPO?CONSULTA?
RECUPERAR
NÃO
SIM SIM
4.2.4 Controle de Registros
DOCHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direção
a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.
b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.
c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.
d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.
e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.2 – Foco no cliente
Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfação
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.3 – Política da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
DEFINIR POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A POLÍTICA DA QUALIDADE
NA ORGANIZAÇÃO
ANALISAR CRITICAMENTE A
POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA?SIM
NÃO
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.4 - PLANEJAMENTO
5.4.1 – Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Política da Qualidade e mensuráveis
5.4.2 – Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanças
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.6 – Análise Crítica pela DireçãoPara assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ
ANÁLISE
a) Resultados de auditoria
b) Realimentação do cliente
c) Desempenho de processo e conformidade do produto
d) Situação de ações preventivase corretivas
e) Acompanhamento de ações oriundas
de auditorias anteriores
f) Mudanças que possam afetar o SGQ
g) Recomendações de Melhoria
a) Melhoria da Eficáciado SGQ e dosProcessos
b) Melhoria do Produtoem relação aosrequisitos do cliente
c) Necessidades de recursos
6.1. Provisão de Recursos
A organização deve determinar e recursos necessários para:
a) Implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e
b) Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA ANALISAR EFICÁCIA
CONSCIENTE = importância do seu trabalho para atender requisitos
REGISTRO = competência
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.3. Infra-estrutura
Necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto
edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador)
serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.4. Ambiente de Trabalho
Necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto
-Calor
-Iluminação
-Ventilação
-Ruído, etc.
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
7.1. Planejamento da Realização do Produto
Deve determinar, quando apropriado: Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos específicos para o produto.
Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do produto.
Registros necessários para fornecer evidências de que o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos.
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
ESPECIFICAR REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICARREQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISARREQUISITOS
CONFIRMAR REQUISITOS
FIRMAR CONTRATO/
PEDIDO
MANTER MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
7.2 Processos relacionados a clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar Projeto
Determinar Requisitos
DesenvolverProjeto
AnalisarProjeto
DesenvolverProduto
VerificarProduto
ValidarProduto
Controlar Alterações
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.4 Aquisição
ACOMPANHAR DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E INSUMOS
AVALIAR E SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
Especificar Produto
Métodos deFabricação
DeterminarMáqs + Equits
DeterminarPontos de
Monitoramento
Produzir eMonitorar
LiberarProduto
Entregar
AtividadesPós Entrega
7.5.1 – Controle de Produção e fornecimento de serviço
IDENTIFICARIDENTIFICARREGISTRAR RASTREABILIDADEREGISTRAR RASTREABILIDADEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PRODUTOPRESERVAR PRODUTOCONTROLAR D M & MCONTROLAR D M & M
Validar Processos
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validação de Processos de produção e fornecimento de serviços
7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
RASTREARIDENTIFICAR
MATERIAIS INSUMOS
PRODUTOSIDENTIFICAR
QUANTO A SITUAÇÃO DE
INSPEÇÃO
IDENTIFICAÇÃO UNICA
INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NÃO
REGISTRAR
7.5.5 – Preservação do Produto
ESTABELECER LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE PRESERVAÇÃO
PROTEGER CONTRA DANOS OU
DETERIORAÇÃO
DEFINIR MÉTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento
DETERMINARM & M
NECESSÁRIA
PROVER DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTARM & M
SOFTWARE M & M ?
CONFIRMARADEQUAÇÃO
Não
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OUVERIFICAR
IDENTIFICAR ASITUAÇÃO
Não
Sim
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais ou internacionais. Quando tais padrões não existirem, registrar a base de verificação
Ajustar ou reajustar, conforme necessário
Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração
Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração
Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio, manutenção & armazenamento
Registrar os resultados de calibração
Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibração
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
DOCHECK
ACTION
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA PARA:
Demonstrar a conformidade do produto.
Assegurar a conformidade do SGQ.
Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
8.2 Medição e monitoramento8.2.1 Satisfação do Cliente
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
8.2 Medição e monitoramento8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
CONSIDERAR:- Resultados de Auditorias Anteriores- Situação e Importância dos Processos
REGISTRAR
8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos• Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
• Quando os resultados planejados não forem atingidos, correções e ações corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES+
RECURSOS SAIDAENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES+
RECURSOS
ATIVIDADES+
RECURSOS
ATIVIDADES+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
MEDIR
8.2.4 Medição e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
Monitorar e medir as
característicasdo produto
ConformidadeC/critério
de aceitação
Registrar evidência de conformidade
SIM
Liberaçãoou entrega do produto
Todos os testesOK ?
Concessão?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
REGISTRAR
DETECTAR PRODUTO NÃO-
CONFORME
IDENTIFICAR / SEGREGAR
REGISTRARANALISAR E CORRIGIR
8.3 Controle de Produto Não-Conforme
REPARARRETRABALHARRECLASSIFICARACEITO SOB CONCESSÃOSUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
8.4 Análise de Dados
Para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do SGQ podem ser realizadas.
satisfação de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
DOCHECK
ACTION
8.5.1 – MELHORIA CONTÍNUA A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por
meio do uso da:
política da qualidade
objetivos da qualidade
resultados de auditorias
análise de dados
ações corretivas e preventivas
análise crítica pela alta direção
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE (REC.CLIENTE)
IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA
IMPLANTAÇÃO AÇÃO
CORRETIVA
REGISTRO DOS RESULTADOS
ANÁLISE DA EFICÁCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO
8.5.2 Ação Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAÇÃO AÇÃO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS RESULTADOS
ANÁLISE DA EFICÁCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO
8.5.3 Ação Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA
Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)
Tsiane Poppe AraújoSetembro/2005
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.
Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos
Conceito de Processos
Processos é o resultado da articulação de:•Pessoas•Instalações•Equipamentos e•Outros recursos (materiais,...)
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
FabricanteFabricante
DistribuidorDistribuidor
FornecedorFornecedor
ClienteCliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...
Conceito de Processos
CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSOO PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Conceito de Processos
Conceito de Processos
Os processos e a agregação de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR
Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente
Conceito de Processos
criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor
em cada serviço ou produto oferecido
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes
VisãoFuncional
Visãode
Processo
Conceito de Processos
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma ProcedimentosEstratégias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas???
E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam???Como enxergar o todo e não as
partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE2
ATIVIDADE6
ATIVIDADE3
ATIVIDADE5
ATIVIDADE4
ATIVIDADEn
ATIVIDADE1
ATIVIDADE1
Conceito de Processos
...
Conceito de Processos
Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mudá-las
Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO
1 - Foco Chefe Cliente
2 - Relacionamento Primário
Cadeia de comando Cliente - Fornecedor
3 - Orientação Hierárquica Processo
4 - Quem toma decisão
Gerência Todos os participantes
5 - Estilo Autoritário Participativo
Visão Tradicional X Visão por Processos
6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organização
ClienteClienteClienteCliente
Processos Tecnologia
Pessoas
ChefeChefeChefeChefe
Qual o Foco???
Cria Valor
Visão Tradicional X Visão por Processos
Processos Tecnologia
Pessoas
ClienteClienteClienteCliente
Gera Custos
ClienteClienteClienteCliente
É Preciso definir um Caminho
Equilíbio Desequilíbio
•Não sabem o que precisam fazer•Não sabem como fazer•Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo•Não se engajam
•Desorganizados•Não documentados•Não melhorados•Não simplimficados
•Adquirida por modismos•Sem maturidade•Ultrapassadas
Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.
Princípio 1 - Princípio 1 - Foco no ClienteFoco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 5 - Abordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);
As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigmaparadigma da visão por função, passando para a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
Visão Tradicional X Visão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
• Entenda seus processos• Faça um mapeamento através de fluxos
DefinirProcessos
Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo)
Controlar • Defina Objetivos e Metas• Mensure-os• Audite-os
Tratar asAnomalias
• Mapeie as falhas dos processos
• Registre e trate• Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processos
MelhorarCriando um Sistema
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos
1 - Definir o Processo
Planejar P & DDesenvolver
ProtótipoDesenvolver Lote Piloto
Desenvolver Lote
Comercial
Relacionamento com o Cliente
Aquisição
Produção
1
2 3 2 3
4
Principais Etapas da Gestão por Processos
Mapeamento do Processo
Desenvolvimento de Protótipo
Pro
du
ção
Eq
uip
e
Estabelecer Desenho do Produto
1
En
gen
hari
a
Definir critérios e especificações para
embalagem
Definir critérios e especificações para
manuseio e armazenagem
Definir parâmetros de operação de
equipamentos
Elaborar Proc Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote Piloto
CQ Inspecionar
Produto
Avaliar processo produtivo
Elaborar protocolo de verificação
Problemas?
Corrigir processo e alterar documentação
Controle de Documentos
SIM
NÃO
1Analisar
criticamente Problemas?Definir ações
a serem tomadas
3
NÃO
SIM
Validar Produto
3
3
Principais Etapas da Gestão por Processos
INÍCIO:FIM:
PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOSINDICADORES:
LIMITES DO
PROCESSO
MATERIAISRECURSOS UTILIZADOS PARA REALIZAÇÃO DO PROCESSO
ATIVIDADES
Responsável ControleFornecedoresRequisitos/ Dados de
EntradaAtividades
ENTRADA
Fluxograma do processo
MACROPROCESSO: Logística Interna
OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazémRecebimento da N.F encaminhada pela controladoriaEntrega do material ao armazém ou almoxarifado
RecebimentoPROCESSO:
Recebimento de M.P, insumos e materiais
Coleta de amostra para análise
Verificação do produto adquiridoDescarregamento de M.P,
insumos e materiaisEntrega de M.P, insumos e
materiais para o almoxarifado
Lançamento de NF no sistema
Recepção de Insumos
RECE
BIMEN
TOSU
PRIM
.CQ
FORNECEDOR
ReceberProduto
VerificarPedidono
Sistema
ExistePedido?
CompararNota Fiscalcom Pedido
Conforme?Item daProdução?
Encaminhar produtopara usuário
Avaliar cargaconformeCheck-list
Conforme?
Identificar earmazenar produto
na Área deQuarentena e
encaminhar registros
Realizar Ensaios
Matéria-primaEspecial?
Avaliar Certificadode Análise
Conforme?
Liberar produtorecebido
Tratamento de NãoConformidade
Suprimentos
ConsultarSuprimentos
Autorizarecebimento?
DevolverProduto
1
1
1
Gestão de Estoques
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃOSIM
NÃO
NÃO
NÃO NÃO
NÃO
Controle daQualidade
NÃO
DevolverProduto? 1SIM NÃO
Lançar dados noSistema
Lançar Nota Fiscalno Sistema
2
2
Principais Etapas da Gestão por Processos
ISO-9000Processos
ISO-14001
Principais Etapas da Gestão por Processos
O Mapeamento utilizando as ISO´s
Requisitos de Qualidade do Processo
OHSAS-18001
Aspectos e Impactos
dos processos
Perigos e Danosdos processos
SA-8000Princípios
ValoresConduta Ética
Sistema Integrado de Gestão - SIG
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSOPROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
Principais Etapas da Gestão por Processos
2 - Padronize
Manuais
Procedimentos
Instruções de Trabalho
Descrição de funçãoMatriz de habilidadesMapa de Competências
Melhorar
Manter
Principais Etapas da Gestão por Processos
O PDCA
Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Estabeleça itens de Controle para medir seu processo
• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento
Por Tipo
Por Importância
Estratégico – Tático - Operacional
Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Mensure os custos do seu processo
Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custosCustos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição
1. Custos de Controle
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregueCustos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle
Criando itens de Controle por Processo
Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais
Desenvolver Fornecedores
n.de pedidos
n.de fornecedores
Almoxarifado Receber materiais
Movimentar materiais
N.de recebimentos
n. De requisições
Produção Programar produção
Controlar produção
n. De produtos
Número de lotes
Eficiência
Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar4 - Trate as Anomalias
Defina ocorrências prioritáriasProduto fora de especificaçãoParadas de equipamentosReclamações de ClientesPerdas maior que XX
Trate as ocorrências prioritáriasFerramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar5- Melhorar
Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemática????
Definindo correlações entre o método e o resultado
Melhorar o desempenhoDos empregados
Programa de treinamento
Matriz de Habilidades
Causa Efeito
Medir o resultado, analisar e acompanhar
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Identificação de Pontos Críticos
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das Responsabilidades
Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
Mudanças Significativas
Mudanças Significativas
A Quinta Disciplina
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe
Peter Senger
Um resultado desejado é mais eficientemente Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.eficiência.
Princípio 1 - Foco no ClientePrincípio 1 - Foco no ClientePrincípio 2 –LiderançaPrincípio 2 –LiderançaPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 3 - Envolvimento das pessoasPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 4 - Abordagem de processoPrincípio 5 - Princípio 5 - Abordagem sistêmicaAbordagem sistêmicaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 6 - Melhoria contínuaPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisãoPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedoresPrincípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Visão Tradicional X Visão por Processos
ISO-9000:2000
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Desejo do cliente
Cliente Satisfeito
Permeabilidade dos Processos
Atender ao Pedido do Cliente
Colocação do PedidoProgramação de ProduçãoCompra de insumosProduçãoAnálise do ProdutoAnálise de CréditoExpediçãoFaturamentoPós Venda
VisãoFuncional
Visãode
Processo
Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização
Permeabilidade dos Processos
VISÃO FUNCIONAL
• Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos.
• Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades.
• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.
Permeabilidade dos Processos
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE2
ATIVIDADE6
ATIVIDADE3
ATIVIDADE5
ATIVIDADE4
ATIVIDADEn
ATIVIDADE1
ATIVIDADE1
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Entradas e Saídas Múltiplas
Permeabilidade dos Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos
muito mais analíticos do que operacionais ....
Desafios da Gestão por Processos
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Documentação
Estratégia
Qual o tamanho do seu muro????
Fases
Gra
u d
e av
anço
Básico
Eficiente
Excelente
Classe Mundial
Descontrole
Desafios da Gestão por Processos
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
Visão
Missão
Valores
Estratégias
Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle
Integrando a GP
ISO-9001
ISO-14001
ISO-18001
SA-8000NBR-16000
NBR-7791
ProcessosOrganizacionais
Segurança da Informação
Meio Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
A Gestão Integrada
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000
• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma.
•Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização.
•Determinar a seqüência e interação destes processos.
•Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes....
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Integrando a GP com o Sistema de Gestão
Matriz de Aspectos e Impactos
Matriz de Perigos e
Danos
Mapa de Processos
Requisitos que afetam a qualidade
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Critério 7 –Processos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
• Processos de Produto• Processos de Apoio• De Fornecedores• Financeiro
Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria
Primários ou Chave
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes.
Representam a relação da empresa com o meio externo.
Suporte ou de Apoio
São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos
Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos
RESPONSABILIDADE DA direção
RESPONSABILIDADE DA direção
GESTÃO DE
RECURSOS
GESTÃO DE
RECURSOS
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
SATISFAÇÃO
CLIENTE REALIZAÇÃO
DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO
REQUISITOS
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA DOMELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
CLIENTE
SAÍDA
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
ENTRADA
ISO-9000:2000
TreinamentoDocumentação Indicadores
Controle
Gestão por Processos
Metodologia
Auditorias
Fornecedor Cliente
Como usar a GP no dia-a-dia
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Como usar a GP no dia-a-dia
Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa
Conceito de ProcessosVisão Tradicional x Visão por ProcessosPrincipais etapas da GPMudanças SignificativasPermeabilidade dos processosDesafios da GPIntegração da GP com o Sistema de GestãoComo usar a GP no dia-a-diaA GP e os Sistemas NormativosSistema de IndicadoresCriação da cultura de melhoriaEstudo de caso – Case Politeno
A importância de medir o desempenho dos Processos
• Influência na cultura de organização: resultado como prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização
- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
Sistema de Indicadores
Cuidados com o Sistema de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Sistema de Indicadores
Criação de uma dinâmica de melhoria
contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Conclusão
Como Fazemos
Case Politeno
VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca depolietileno da América do Sul
MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamenteresinas termoplásticas e seus derivados
VALORES (Objetivos Permanentes)
• Segurança em 1º lugar
• Satisfação dos Clientes
• Foco Nos Resultados
• Excelência nos processos
e produtos
• Inovação
• Trabalho em Equipe
•Aprendizado Contínuo•Respeito às Leis e a Comunidade•Conduta Ética
Filosofia Empresarial
MODELO DE GESTÃO POLITENO
MODELO DE GESTÃO
Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)
Visão de Futuro(Planejamento
Estratégico e Balanced Scorecard)
Solução de Problemas(Six Sigma e Relatório de
Anomalias (ROA))
Controle dos Processos( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Excelência nos processos
Critérios de Excelência do PNQ
Melhoria Contínua
Ferramentas da Qualidade
Comprometimento e Desafio
(PLR)
Foco em ResultadosGerenciamento da Rotina e
GPD
Melhoria do Ambiente e
Qualidade de Vida(5S E Pró Vida)
Trabalho em Equipe
(CCQ e grupos Multifuncionais)
InovaçãoBenchmarking
PROJETOS INDUSTRIAIS
Identif icação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção
Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo
APOIO
CLIENTES
PRI
MÁRIOS
RECURSOS HUMANOS
CONTROLADORIA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk
Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvolvimento / P lano de Remuneração / Gestão de Benefícios/ Rotina de P essoal
Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade
Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
ORÇAMENTO E CONTROLE
CLIENTES
APOI
O
GERENCIAIS
JURÍDICO
Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações
Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classif icação da resina e definição de lote
MANUTENÇÃO
LABORATÓRIO
AQUISIÇÃO
-Compras-Recebimento-Armazenamento-Expedição-Controle de Estoque
DESENVOLV.
DE PRODUTOS
-Planej. Do Produto-Desenvolvimento-Alterações do Produto
PRODUÇÃO
- Produção- Controle de Produto
LOGÍSTICA
- PCP-Ensaque-Armazenamento-Expedição-Entrega ao Cliente
VENDAS
- Vendas- Colocação do Pedido- Reclamações CAC
PlanejamentoEstratégico
Análise Crítica
Auditoria Interna
Ações Corretivas e Preventivas
Medição do Desempenho
Benchmarking
CCQ
Normas Administrativas
Gestão de Fornecedores
Six Sigma
Interação com as Partes Interessadas
Gestão das Áreas Críticas do Conhecimento
Ambiente de Trabalho
Sistema de Garantia da Qualidade do Produto
MARKETING
- Plano de Marketing- Pesquisa - Plano de Comunicação
ASSIST.
TÉCNICA
- Visitas - - Apoio Técnico
1ª versão do Mapa de Processos
ProcedimentosEstruturados pelo PDCA
ProcedimentosCom fluxo do processo
Padronização
Definindo a Metodologia de Implantação
Sistemática
1. Mapeamento1. Mapeamento
2. Análise2. Análise
3. Proposta de Melhoria
3. Proposta de Melhoria
4. Redesenho4. Redesenho
5. Implantação5. Implantação
Aquisição de uma Ferramenta especializada
Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores:
Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados;Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados;
Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo;Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo;
Pemite a extração e impressão de relatórios;Pemite a extração e impressão de relatórios;
Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas;
Necessidade da implantaçãode uma Gestão orientada à Processos
1. Mapeamento1. Mapeamento
• Definição da missão do processo – para que ele existe• Levantamento de atividades• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas• Mapeamento de Entradas e Saídas• Fornecedores e Clientes• Grau de automação• Itens de controle• Atividades Críticas
Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR
SUBPROCESSOSUBPROCESSO ATIVIDADE
ATIVIDADEAUTOMATIZADA
PROCESSO
DECISÃO
USUÁRIO INTERNO
Fluxo
CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
Padrão de modelagem politeno - Modelo base
Depósito de Informações
Manual de Identidade OrganizacionalManual de Identidade Organizacional
2. Análise2. Análise
Análise de Processo e a Melhoria Organizacional
O processo/atividade é necessário? Agrega valor?
Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?
Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas?
Quais são as expectativas dos clientes internos?
Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?
Gestor da área, usuários, equipe de análiseComitês de Melhorias
PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
FORNECEDORES
SOCIEDADE
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
FORNECEDORES
SOCIEDADE
P ro cesso sM a p a d e P ro cesso s P o liten o
P ro cesso sM a p a d e P ro cesso s P o liten o
ATENDIMENTO AOCLIENTE
PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE
PREVISÃO DE VENDA
PREVISÃO CONSUMO
ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
S
A
T
I
S
F
A
Ç
Ã
O
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
08. MANUTENÇÃO09. ORÇAMENTO E
CONTROLE10. JURÍDICO
11. PROJETOSINDUSTRIAIS
12. RECURSOSHUMANOS
13. CONTROLADORIA
14. TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO
16. GESTÃO DAQUALIDADE
17. SEGURANÇA,SAÚDE E MEIO
AMBIENTE18. INFRAESTRUTURA
15. DOCUMENTAÇÃOTÉCNICA
PROCESSOS DE APOIO
20. BENCHMARKING19. NORMAS
ADMINISTRATIVAS
21. GESTÃO DOCONHECIMENTO
22. GESTÃO DEFORNECEDORES
PROCESSOS GERENCIAIS
Exemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de SuprimentoExemplo: Abertura do Processo de Suprimento
Exemplo de um processo: Suprimento
Itemização
Processos ProduçãoProcessos ProduçãoProcessos ProduçãoProcessos Produção
Sistema de DocumentaçãoS
iste
ma
de
Docum
entação
Manual
Procedimentos / Normas
Instruções de Trabalho
Legislações/Requisitos
Registros
Sistema com acesso Web,Organizado por processos
Sistema de Gestão Politeno
PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAÇÃO SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO EEXPEDIÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
FORNECEDORES
SOCIEDADE
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
FORNECEDORES
SOCIEDADE
P ro cesso sM a p a d e P ro cesso s P o liten o
P ro cesso sM a p a d e P ro cesso s P o liten o
ATENDIMENTO AOCLIENTE
PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE
PREVISÃO DE VENDA
PREVISÃO CONSUMO
ESTOQUEPROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
S
A
T
I
S
F
A
Ç
Ã
O
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Mapa de ProcessosMapa de Processos
Padrões de TrabalhoPadrões de Trabalho Controle do DesempenhoControle do Desempenho
GIROGIRO
Tratamento de AnomaliaTratamento de Anomalia
A GP como culturaA GP como cultura
A Modelagem de processos
Projeto que promovia um redesenho pontual
Custo alto, não é sistemático, é reativo
Gestão por processos
Gestão de Mudanças
Custo baixo, é sistemático, é pró-
ativo
ANTES HOJE
A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho
e competitividade....
Empresas de Alto DesempenhoEmpresas de Alto Desempenho
Em B
usca
da
Exce
lênc
ia
PessoasPessoas
Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura
RecursosRecursos
Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia
ProcessosProcessos
Fortalecer os processos com práticas de classe mundial
EstratégiaEstratégia
Desenvolver estratégias concretas para competir
Estrutura do Sistema de IndicadoresEstrutura do Sistema de Indicadores
Estratégias
Processos EstruturaOrganizacional
Financeira
Aprendizado e Crescimento
Pro
cessos
Clien
tes
Sistema de Medição do Sistema de Medição do DesempenhoDesempenho
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
Desempenho por EstratégiasDesempenho por Estratégias
Desempenho por áreaDesempenho por área
Desempenho por ProcessosDesempenho por ProcessosDesempenho por ProcessosDesempenho por Processos
Gráficos
Painel de BordoPainel de Bordo
Planos de Planos de AçãoAção
Os Indicadores e suas MétricasOs Indicadores e suas Métricas
Médias Anuais Movimentação Mensal
OrientaçãoRecord
BenchmarkingUnidade de Medida
Indicador
Gráficos e Informações que permitem uma análise críticaGráficos e Informações que permitem uma análise críticaApurada do negócioApurada do negócio
Projeções
99
100 100
Gerenciamento da Estratégia
Projeções AnuaisProjeções Anuais
Plano de Ação
Plano de Plano de AçãoAção
Desdobramento
Indicadores Pai e Indicadores Pai e FilhosFilhos
Indicadores Pai e FilhosIndicadores Pai e Filhos
Mensagem
A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.
Peter Senge
NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
REVISÃO GERALREVISÃO GERAL
NBR ISO 9001:2000NBR ISO 9001:2000
CONCEITO DE CONCEITO DE PDCAPDCA
A NBR ISO 9001 FOI A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDADESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCASOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS
NECESSÁRIOS PARA FORNECER
RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO
CLIENTE E POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAÇÃO ÀS POLÍTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AÇÕES PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A MELHORIA DO
DESEMPENHO DO PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
D
A
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
GESTÃO DE
RECURSOS
GESTÃO DE
RECURSOS
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
ENTRADA
SATISFAÇÃO
CLIENTE REALIZAÇÃO
DO PRODUTOPRODUTO/ SERVIÇO
REQUISITOS
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
CLIENTE
SAÍDA
MODELO DE SGQ MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOBASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informação
DOCHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQA ORGANIZAÇÃO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICÁCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAÇÃO POR TODA A ORGANIZAÇÃO.
b) DETERMINAR A SEQÜÊNCIA E INTERAÇÃO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAÇÃO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA APOIAR A OPERAÇÃO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTÍNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTÃO 4.0 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADEDA QUALIDADE
Quando a organização optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.1 – Documentos Requeridos
a) Política da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma
e) Outros que a empresa julgar necessário, para garantir o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos- Controle de Registros- Controle de Produto Não-Conforme- Auditoria Interna- Ação Corretiva- Ação Preventiva
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
4.2.2 – Manual da Qualidade
a) Escopo e justificativa de Exclusões,
b) Procedimentos ou referência a eles,
c) Interação entre os Processos do SGQ
4.2.3 Controle de documentos
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
DEFINIR A NECESSIDADE DE DOCUMENTAÇÃO
DESENVOLVER A DOCUMENTAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICAE APROVAÇÃO
ANTES DA EMISSÃO
DISPONIBILIDADENO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A DOCUMENTAÇÃO
MUDANÇAS?
OBSOLETO?IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NÃO
4.2 REQUISITOS DE 4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃODOCUMENTAÇÃO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDOTEMPO?CONSULTA?
RECUPERAR
NÃO
SIM SIM
4.2.4 Controle de Registros
DOCHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direção
a) A COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBÉM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTÁRIOS.
b) O ESTABELECIMENTO DA POLÍTICA DA QUALIDADE.
c) A GARANTIA DE QUE SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.
d) A CONDUÇÃO DE ANÁLISES CRÍTICAS PELA ALTA DIREÇÃO.
e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.2 – Foco no cliente
Assegurar determinação e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfação
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.3 – Política da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contínua do SGQ, entendida e analisada
5.0 RESPONSABILIDADE 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
DEFINIR POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A POLÍTICA DA QUALIDADE
NA ORGANIZAÇÃO
ANALISAR CRITICAMENTE A
POLÍTICA DA QUALIDADE
ADEQUADA?SIM
NÃO
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.4 - PLANEJAMENTO
5.4.1 – Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Política da Qualidade e mensuráveis
5.4.2 – Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanças
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,
5.5.2 - Representante da Direção para manutenção do SGQ
5.5.3 - Meios de comunicação quanto ao desempenho do SGQ
5.05.0 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃODA DIREÇÃO
5.6 – Análise Crítica pela DireçãoPara assegurar pertinência, adequação e eficácia do SGQ
ANÁLISE
a) Resultados de auditoria
b) Realimentação do cliente
c) Desempenho de processo e conformidade do produto
d) Situação de ações preventivase corretivas
e) Acompanhamento de ações oriundas
de auditorias anteriores
f) Mudanças que possam afetar o SGQ
g) Recomendações de Melhoria
a) Melhoria da Eficáciado SGQ e dosProcessos
b) Melhoria do Produtoem relação aosrequisitos do cliente
c) Necessidades de recursos
6.1. Provisão de Recursos
A organização deve determinar e recursos necessários para:
a) Implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e
b) Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados
LEVANTAR NECESSIDADES – PROVER COMPETÊNCIA ANALISAR EFICÁCIA
CONSCIENTE = importância do seu trabalho para atender requisitos
REGISTRO = competência
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.3. Infra-estrutura
Necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto
edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador)
serviços de apoio (tais como transporte e comunicação).
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
6.4. Ambiente de Trabalho
Necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto
-Calor
-Iluminação
-Ventilação
-Ruído, etc.
6.0 GESTÃO DE 6.0 GESTÃO DE RECURSOSRECURSOS
7.1. Planejamento da Realização do Produto
Deve determinar, quando apropriado: Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos específicos para o produto.
Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do produto.
Registros necessários para fornecer evidências de que o processo de realização e o produto resultante atendem aos requisitos.
7.0 REALIZAÇÃO7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
ESPECIFICAR REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICARREQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISARREQUISITOS
CONFIRMAR REQUISITOS
FIRMAR CONTRATO/
PEDIDO
MANTER MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
7.2 Processos relacionados a clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar Projeto
Determinar Requisitos
DesenvolverProjeto
AnalisarProjeto
DesenvolverProduto
VerificarProduto
ValidarProduto
Controlar Alterações
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.4 Aquisição
ACOMPANHAR DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E INSUMOS
AVALIAR E SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
Especificar Produto
Métodos deFabricação
DeterminarMáqs + Equits
DeterminarPontos de
Monitoramento
Produzir eMonitorar
LiberarProduto
Entregar
AtividadesPós Entrega
7.5.1 – Controle de Produção e fornecimento de serviço
IDENTIFICARIDENTIFICARREGISTRAR RASTREABILIDADEREGISTRAR RASTREABILIDADEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PRODUTOPRESERVAR PRODUTOCONTROLAR D M & MCONTROLAR D M & M
Validar Processos
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validação de Processos de produção e fornecimento de serviços
7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
RASTREARIDENTIFICAR
MATERIAIS INSUMOS
PRODUTOSIDENTIFICAR
QUANTO A SITUAÇÃO DE
INSPEÇÃO
IDENTIFICAÇÃO UNICA
INSPECIONAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NÃO
REGISTRAR
7.5.5 – Preservação do Produto
ESTABELECER LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE PRESERVAÇÃO
PROTEGER CONTRA DANOS OU
DETERIORAÇÃO
DEFINIR MÉTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento
DETERMINARM & M
NECESSÁRIA
PROVER DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTARM & M
SOFTWARE M & M ?
CONFIRMARADEQUAÇÃO
Não
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OUVERIFICAR
IDENTIFICAR ASITUAÇÃO
Não
Sim
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
REGISTRAR
Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais ou internacionais. Quando tais padrões não existirem, registrar a base de verificação
Ajustar ou reajustar, conforme necessário
Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração
Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração
Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio, manutenção & armazenamento
Registrar os resultados de calibração
Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibração
7.0 REALIZAÇÃO 7.0 REALIZAÇÃO DO PRODUTODO PRODUTO
DOCHECK
ACTION
8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSÁRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA PARA:
Demonstrar a conformidade do produto.
Assegurar a conformidade do SGQ.
Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
8.2 Medição e monitoramento8.2.1 Satisfação do Cliente
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
8.2 Medição e monitoramento8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
CONSIDERAR:- Resultados de Auditorias Anteriores- Situação e Importância dos Processos
REGISTRAR
8.2.3 Medição e Monitoramento de Processos• Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
• Quando os resultados planejados não forem atingidos, correções e ações corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES+
RECURSOS SAIDAENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES+
RECURSOS
ATIVIDADES+
RECURSOS
ATIVIDADES+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
MEDIR
8.2.4 Medição e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
Monitorar e medir as
característicasdo produto
ConformidadeC/critério
de aceitação
Registrar evidência de conformidade
SIM
Liberaçãoou entrega do produto
Todos os testesOK ?
Concessão?
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
REGISTRAR
DETECTAR PRODUTO NÃO-
CONFORME
IDENTIFICAR / SEGREGAR
REGISTRARANALISAR E CORRIGIR
8.3 Controle de Produto Não-Conforme
REPARARRETRABALHARRECLASSIFICARACEITO SOB CONCESSÃOSUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
8.4 Análise de Dados
Para demonstrar a adequação e eficácia do SGQ e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do SGQ podem ser realizadas.
satisfação de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
DOCHECK
ACTION
8.5.1 – MELHORIA CONTÍNUA A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ por
meio do uso da:
política da qualidade
objetivos da qualidade
resultados de auditorias
análise de dados
ações corretivas e preventivas
análise crítica pela alta direção
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE (REC.CLIENTE)
IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA
IMPLANTAÇÃO AÇÃO
CORRETIVA
REGISTRO DOS RESULTADOS
ANÁLISE DA EFICÁCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO
8.5.2 Ação Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAMELHORIA
ANÁLISE DA NÃO CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAÇÃO AÇÃO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS RESULTADOS
ANÁLISE DA EFICÁCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO
8.5.3 Ação Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8.0 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIAE MELHORIA
IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
AVALIAÇÃO NECESSIDADE
AÇÃO CORRETIVA