GESTÃO DE PROJECTOS MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA Alunos: Ângela Viegas 21137 Justino Santos 20543 Nuno Cruz15220

GESTÃO DE PROJECTOSGESTÃO DE PROJECTOSMÉTODO DA CADEIA CRÍTICAMÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

Alunos:

Ângela Viegas 21137Justino Santos 20543Nuno Cruz 15220

GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE GESTÃO DA CADEIA CRÍTICA DE PROJECTOSPROJECTOS

Lado humanoLado humano• Síndroma de estudante;Síndroma de estudante;• Lei de Parkinson;Lei de Parkinson;• Execução de múltiplas tarefas;Execução de múltiplas tarefas;• Ausência de antecipações.Ausência de antecipações.

Método do caminho críticoMétodo do caminho crítico• Conceito;Conceito;• Lei de Murphy;Lei de Murphy;• Desvantagens.Desvantagens.


Método da cadeia críticaMétodo da cadeia crítica• Calendarizações;Calendarizações;• Estimação de tarefas;Estimação de tarefas;• Identificação da cadeia crítica;Identificação da cadeia crítica;• Buffers;Buffers;• Algoritmo de construção da cadeia crítica;Algoritmo de construção da cadeia crítica;• Directrizes;Directrizes;• Métodos Tradicionais vs Gestão da Cadeia Crítica;Métodos Tradicionais vs Gestão da Cadeia Crítica;• Caso de estudo;Caso de estudo;• Vantagens.Vantagens.


O que é a Gestão da Cadeia Crítica?O que é a Gestão da Cadeia Crítica?A gestão da cadeia crítica de projectos consiste A gestão da cadeia crítica de projectos consiste num método que permite concluir projectos em num método que permite concluir projectos em tempos significativamente mais curtos do que tempos significativamente mais curtos do que com a gestão tradicional baseada no caminho com a gestão tradicional baseada no caminho crítico. crítico.

É de uso mais simples e requer menos trabalho É de uso mais simples e requer menos trabalho à equipa de projecto. [Goldratt, 1992]à equipa de projecto. [Goldratt, 1992]

LADO HUMANOLADO HUMANOSíndroma de estudanteSíndroma de estudante

As pessoas que se comprometem a As pessoas que se comprometem a realizar uma dada tarefa até uma realizar uma dada tarefa até uma determinada data de entrega, por norma determinada data de entrega, por norma deixam tudo para o último momento.deixam tudo para o último momento.

Os projectos têm bastante tempo para Os projectos têm bastante tempo para serem concretizados, este apenas é mal serem concretizados, este apenas é mal utilizado.utilizado.

LADO HUMANOLADO HUMANOSíndroma de estudanteSíndroma de estudante

Tal como no caso dos estudantes (daí o nome dado a este síndroma), Tal como no caso dos estudantes (daí o nome dado a este síndroma), quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo dado para um quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo dado para um determinado trabalho, chegamos à conclusão que pensando que temos determinado trabalho, chegamos à conclusão que pensando que temos muito tempo (segurança), só o iniciamos no último momento.muito tempo (segurança), só o iniciamos no último momento.

http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/20060811,290,1.html

LADO HUMANOLADO HUMANOLei de ParkinsonLei de Parkinson

““O trabalho expande-se de modo a O trabalho expande-se de modo a preencher o tempo atribuído.” [Parkinson, preencher o tempo atribuído.” [Parkinson, 1958].1958].

Cyril Northcote ParkinsonCyril Northcote Parkinson (1909-1993). (1909-1993).

Lei divulgada pela primeira vez em 1955, Lei divulgada pela primeira vez em 1955, nas páginas do “nas páginas do “The EconomistThe Economist”.”.

LADO HUMANOLADO HUMANOLei de ParkinsonLei de Parkinson

Se temos, por exemplo, dez minutos para Se temos, por exemplo, dez minutos para realizar uma dada tarefa, então levamos 10 realizar uma dada tarefa, então levamos 10 minutos para realizar essa tarefa. Caso nos minutos para realizar essa tarefa. Caso nos fossem dadas quatro horas para realizar a fossem dadas quatro horas para realizar a mesma tarefa, levávamos quatro horas.mesma tarefa, levávamos quatro horas.

As pessoas apenas ajustam o nível de esforço As pessoas apenas ajustam o nível de esforço de modo a manterem-se ocupados durante o de modo a manterem-se ocupados durante o período de realização da tarefa.período de realização da tarefa.

LADO HUMANOLADO HUMANOExecução de múltiplas tarefasExecução de múltiplas tarefas

““MultitaskingMultitasking”: realização de várias tarefas ”: realização de várias tarefas simultaneamente.simultaneamente.

Pouco mais de 90% dos projectos são Pouco mais de 90% dos projectos são realizados num ambiente multiprojecto, ou realizados num ambiente multiprojecto, ou seja, diversos projectos trabalhando seja, diversos projectos trabalhando simultaneamente, conduzidos por uma simultaneamente, conduzidos por uma única gerência de projecto.única gerência de projecto.


Estes projectos estão a compartilhar Estes projectos estão a compartilhar recursos escassos como pessoas, recursos escassos como pessoas, orçamentos e tempos.orçamentos e tempos.

As tarefas têm de ser interrompidas de As tarefas têm de ser interrompidas de modo a garantir o progresso de uma outra modo a garantir o progresso de uma outra tarefa de outro projecto.tarefa de outro projecto.


CONSEQUÊNCIASCONSEQUÊNCIAS::

1. Muitos projectos são lançados com falta 1. Muitos projectos são lançados com falta de recursos e programação bem definida;de recursos e programação bem definida;

2. Repriorização entre projectos;2. Repriorização entre projectos;

3. Problemas de comunicação;3. Problemas de comunicação;

4. Perda de eficiência.4. Perda de eficiência.

SOLUÇÃOSOLUÇÃO: Atribuição de graus de : Atribuição de graus de importância às várias tarefas a realizar.importância às várias tarefas a realizar.

Finalização antecipada dos projectos de maior importância enquanto que os de menor são finalizados à mesma altura que durante o ambiente multitarefa.


LADO HUMANOLADO HUMANOAusência de antecipaçõesAusência de antecipações

Os métodos de gestão apenas incluem Os métodos de gestão apenas incluem recompensas e punições e muito recompensas e punições e muito raramente recompensam antecipações raramente recompensam antecipações nos prazos.nos prazos.

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICOMÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

Lista deTarefas

Gestor de projectos pergunta,“quanto tempo

irá demorar cada tarefa?”

Temos 5 dias

+ Estamos a trabalhar noutro

projecto

+ Alguma coisa sempre corre mal

Então…10 dias


Seguir o projecto baseando-se nas datas Seguir o projecto baseando-se nas datas de conclusão de cada tarefa.de conclusão de cada tarefa.

Cada tarefa tem uma margem de Cada tarefa tem uma margem de segurança para a sua conclusão. Por segurança para a sua conclusão. Por exemplo, se a tarefa tem prevista a exemplo, se a tarefa tem prevista a duração de 5 dias, estima-se a sua duração de 5 dias, estima-se a sua conclusão em 10 dias.conclusão em 10 dias.

Lei de MurphyLei de Murphy O que pode correr mal vai correr O que pode correr mal vai correr Quando as coisas não podem piorar, pioram Quando as coisas não podem piorar, pioram Quando as coisas parecem estar a correr bem, Quando as coisas parecem estar a correr bem,

devemos ter negligenciado algodevemos ter negligenciado algo

Cada tarefa estimada tem uma margem de segurança

As estimativas transformam-se em compromissos



52

10

50% confiança

90% confiança10%

confiança

segurança


Tarefa 1

Já que as tarefas são programadas com 90% de confiança, porque é que a maioria dos projectos atrasam-se? Resposta: Lado humano

Tarefa 2

Tarefa 3


DesvantagensDesvantagens Margem de segurança em cada tarefa é Margem de segurança em cada tarefa é

ineficiente.ineficiente.

A tarefa expande-se para encher o tempo A tarefa expande-se para encher o tempo disponível. disponível.

Estimula a tomada de compromissos Estimula a tomada de compromissos individuais mais do que a tomada de individuais mais do que a tomada de compromissos do grupo.compromissos do grupo.

MÉTODO DA CADEIA CRÍTICAMÉTODO DA CADEIA CRÍTICA

Calendarização da-frente-para-trásCalendarização da-frente-para-trás O gestor tem que determinar uma data de O gestor tem que determinar uma data de

início para satisfazer a data de conclusão.início para satisfazer a data de conclusão.

Calendarizar tão tarde quanto possívelCalendarizar tão tarde quanto possível Data de início mais tarde possível, colocando Data de início mais tarde possível, colocando

o trabalho mais perto da conclusão.o trabalho mais perto da conclusão.


Estimação de tarefasEstimação de tarefas Estimativa de tempo que tenha 50% de Estimativa de tempo que tenha 50% de

probabilidades de ser satisfeita.probabilidades de ser satisfeita.

As estimativas são feitas a partir dos seguintes As estimativas são feitas a partir dos seguintes pressupostos:pressupostos:

1.1. Devemos assumir que todos os recursos de que Devemos assumir que todos os recursos de que

necessitamos estão disponíveisnecessitamos estão disponíveis;;2.2. Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar na Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar na

tarefa sem quaisquer interrupções;tarefa sem quaisquer interrupções;3.3. Devemos assumir que não existirão surpresas que ocasionem Devemos assumir que não existirão surpresas que ocasionem

trabalho adicional.trabalho adicional.


Identificação da cadeia críticaIdentificação da cadeia crítica A mais longa cadeia de tarefas que considera A mais longa cadeia de tarefas que considera

as dependências de tarefas ou recursos.as dependências de tarefas ou recursos.

Considera que um atraso na disponibilidade Considera que um atraso na disponibilidade de um recurso pode atrasar um plano.de um recurso pode atrasar um plano.


Tarefa 1 Não utiliza buffers de segurança nas tarefas

Tarefa 2

Tarefa 3


Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Move buffer para o compromisso do projecto

Não utiliza buffers de segurança nas tarefas


Remove a margem de segurança das tarefas individuais

Segurança

Segurança

Segurança

Segurança

Coloca-os em beneficio do projecto

Segurança

Segurança

Segurança

Segurança Fimfim

Possibilidade de terminarmais cedo

Estimativa de

termino


Subdivisão do buffer em três regiõesSubdivisão do buffer em três regiões BrancoBranco - não é necessário tomar nenhuma - não é necessário tomar nenhuma

acção.acção. CinzentoCinzento - avaliar o problema e pensar em - avaliar o problema e pensar em

soluções.soluções. PretoPreto – agir rapidamente, terminar mais cedo – agir rapidamente, terminar mais cedo

os trabalhos não concluídos na cadeia.os trabalhos não concluídos na cadeia.


UTILIZAÇÃO DE BUFFERSUTILIZAÇÃO DE BUFFERS

BUFFER DE PROJECTOBUFFER DE PROJECTO → → Protege a data de Protege a data de conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da conclusão contra os possíveis atrasos nas tarefas da cadeia, sendo colocado no final do projecto;cadeia, sendo colocado no final do projecto;

BUFFER DE ALIMENTAÇÃOBUFFER DE ALIMENTAÇÃO → → Protege a data Protege a data de conclusão contra possíveis aumentos nas durações de conclusão contra possíveis aumentos nas durações das tarefas;das tarefas;

BUFFER DE RECURSOSBUFFER DE RECURSOS → Ajuda os recursos ao → Ajuda os recursos ao longo da cadeia crítica a anteciparem a altura em que longo da cadeia crítica a anteciparem a altura em que receberão uma tarefa para trabalhar.receberão uma tarefa para trabalhar.


MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJECTOBUFFERS DE PROJECTO

MÉTODO 1: 50% DA CADEIAMÉTODO 1: 50% DA CADEIASoma a duração total das tarefas e dimensiona o buffer Soma a duração total das tarefas e dimensiona o buffer

como metade desse total.como metade desse total.

VANTAGENSVANTAGENS:: Simples e normalmente atribui um tamanho Simples e normalmente atribui um tamanho suficientemente grande para o buffer.suficientemente grande para o buffer.

DESVANTAGENSDESVANTAGENS:: Não contabiliza com variações Não contabiliza com variações conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de longa conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de longa duração para projectos maiores, o que por vezes se torna difícil de duração para projectos maiores, o que por vezes se torna difícil de justificar.justificar.


MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS MÉTODOS DE CÁLCULO DO TAMANHO DOS BUFFERS DE PROJECTOBUFFERS DE PROJECTO

MÉTODO 2: RAÍZ QUADRADA DA SOMA DAS MÉTODO 2: RAÍZ QUADRADA DA SOMA DAS RAÍZES (SSQ)RAÍZES (SSQ)

O tamanho do buffer é igual à raíz quadrada da soma das O tamanho do buffer é igual à raíz quadrada da soma das raízes quadradas das diferenças para as tarefas.raízes quadradas das diferenças para as tarefas.

MÉTODO 3: INTERVALOS + SSQMÉTODO 3: INTERVALOS + SSQCombinação dos dois métodos anteriores, usando uma Combinação dos dois métodos anteriores, usando uma

quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as variações, somado com o método SSQ. Anda à volta de menos de variações, somado com o método SSQ. Anda à volta de menos de 50% da cadeia.50% da cadeia.


““CORRIDA DE ESTAFETAS”CORRIDA DE ESTAFETAS”

No método da cadeia crítica pode-se fazer a analogia com uma No método da cadeia crítica pode-se fazer a analogia com uma corrida de estafeta:corrida de estafeta:

1.1. Quando uma tarefa está por terminar, os recursos Quando uma tarefa está por terminar, os recursos para a tarefa seguinte deverão estar preparados para prosseguir para a tarefa seguinte deverão estar preparados para prosseguir tão-cedo-quanto-possível;tão-cedo-quanto-possível;

2.2. A equipa tem de tirar ênfase das datas de início e A equipa tem de tirar ênfase das datas de início e fim e concentrar-se em estar preparada para começar de acordo fim e concentrar-se em estar preparada para começar de acordo com o progresso da tarefa precedente;com o progresso da tarefa precedente;

3.3. O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a cada recurso para se preparar para trabalhar numa nova tarefa cada recurso para se preparar para trabalhar numa nova tarefa antes da respectiva data de início.antes da respectiva data de início.


ALGORITMO DE CONSTRUÇÃOALGORITMO DE CONSTRUÇÃO

1.1. Identificar a cadeia críticaIdentificar a cadeia crítica1.1. 1.1. Definir a rede de tarefas e a Definir a rede de tarefas e a

calendarização calendarização tão-tarde-quanto-possíveltão-tarde-quanto-possível;;

1.2. 1.2. Identificar os conflitos de recursos e Identificar os conflitos de recursos e eliminá-los (se ao eliminarmos um conflito eliminá-los (se ao eliminarmos um conflito surgir outro então temos de o resolver surgir outro então temos de o resolver

também);também);

1.3. 1.3. Identificar a cadeia crítica.Identificar a cadeia crítica.


Nesta figura temos um exemplo básico:Nesta figura temos um exemplo básico:

Um projecto simples ilustrando a Um projecto simples ilustrando a calendarização inicial normal.calendarização inicial normal.


O primeiro passo consiste em criar a cadeia O primeiro passo consiste em criar a cadeia crítica reduzindo o tempo atribuído às crítica reduzindo o tempo atribuído às tarefas para metade e organizando-as tarefas para metade e organizando-as para uma calendarização tão-tarde-para uma calendarização tão-tarde-quanto-possível.quanto-possível.

Passos 1.1 e 1.3



2. Explorar a cadeia crítica2. Explorar a cadeia crítica

2.1.2.1. Verificar se a reorganização das Verificar se a reorganização das tarefas tarefas irá encurtar a duração geral de irá encurtar a duração geral de finalização finalização do projecto;do projecto;

2.2.2.2. Adicionar o buffer de projecto ao final Adicionar o buffer de projecto ao final da da cadeia.cadeia.


Nesta imagem podemos ver que os buffers Nesta imagem podemos ver que os buffers já foram inseridos, depois de verificar a já foram inseridos, depois de verificar a não existência de conflitos de recursos.não existência de conflitos de recursos.

Passos 2.2 e 3.1

FB – “Feeding Buffer” (Buffer de Alimentação)

PB – “Project Buffer” (Buffer de Projectoi)



3. Subordinar as outras tarefas, caminhos e 3. Subordinar as outras tarefas, caminhos e recursos à cadeia críticarecursos à cadeia crítica

3.1.3.1. Proteger a cadeia adicionando buffers Proteger a cadeia adicionando buffers de de alimentação a todas as cadeias que alimentação a todas as cadeias que

“alimentem” “alimentem” a cadeia crítica;a cadeia crítica;3.2.3.2. Resolver quaisquer conflitos de recursos Resolver quaisquer conflitos de recursos

que que possam surgir com a inserção dos possam surgir com a inserção dos buffers buffers de de alimentação, através de uma reorganização de alimentação, através de uma reorganização de

tarefas;tarefas;3.3.3.3. Verificar as tarefas dependentes das Verificar as tarefas dependentes das

reorganizadas.reorganizadas.



4. 4. Diminuir o tempo geral do projecto Diminuir o tempo geral do projecto usando usando recursos adicionais para recursos adicionais para determinadas determinadas janelas de tempo de janelas de tempo de maneira a evitar maneira a evitar

conflitos.conflitos.

5. 5. Voltar ao passo 1. Evitar que a Voltar ao passo 1. Evitar que a inércia se inércia se torne um conflito.torne um conflito.


DIRECTRIZESDIRECTRIZES1.1. Garantir a existência de no mínimo 10 Garantir a existência de no mínimo 10 actividades na cadeia crítica.actividades na cadeia crítica.

RAZÃORAZÃO: Quanto mais actividades : Quanto mais actividades existirem mais eficiente se tornam os cálculos existirem mais eficiente se tornam os cálculos dos buffers.dos buffers.

2.2. Não permitir que qualquer actividade seja Não permitir que qualquer actividade seja mais de 20% da cadeia.mais de 20% da cadeia.

RAZÃORAZÃO: Tarefas muito grandes deixam : Tarefas muito grandes deixam poucas possibilidades para as outras tarefas poucas possibilidades para as outras tarefas terem atrasos ou desvios.terem atrasos ou desvios.


DIRECTRIZESDIRECTRIZES3.3. Não permitir que o buffer de projecto seja Não permitir que o buffer de projecto seja menos de 25% da cadeia.menos de 25% da cadeia.

RAZÃORAZÃO: Cadeias com tarefas de tamanho : Cadeias com tarefas de tamanho uniforme podem levar a um cálculo de um buffer uniforme podem levar a um cálculo de um buffer pequeno.pequeno.


Métodos TradicionaisMétodos Tradicionais

1. 1. Protege as tarefas Protege as tarefas individualmente com individualmente com tempos de segurança.tempos de segurança.

Gestão da Cadeia CríticaGestão da Cadeia Crítica

Protege a finalização total do Protege a finalização total do projecto com buffers.projecto com buffers.

O tempo de segurança não é monopolizado apenas por tarefas individuais ou por pessoas, mas sim distribuído por todos. O tempo de segurança é preservado e utilizado sabiamente por todo o projecto.



2. 2. Ênfase no progresso das Ênfase no progresso das tarefas.tarefas.


Ênfase no progresso do Ênfase no progresso do projecto.projecto.

Os gestores do projecto ficam assim com uma visão mais consistente do trabalho ao longo de todo o projecto. Os acontecimentos que atrasam o decorrer do projecto são logo detectados, ou seja, os problemas são identificados mais rapidamente e consequentemente resolvidos mais depressa também.



3. 3. Início da realização das Início da realização das tarefas o mais cedo tarefas o mais cedo possível.possível.


Início das actividades apenas Início das actividades apenas quando é realmente preciso.quando é realmente preciso.

Recursos críticos e limitados não são ligados a tarefas não críticas que bloqueiam e atrasam as tarefas realmente críticas. Os projectos são completados mais rapidamente.



4. 4. Realização de múltiplas Realização de múltiplas tarefas.tarefas.


Minimização da realização de Minimização da realização de múltiplas tarefas através da múltiplas tarefas através da atribuição de prioridades.atribuição de prioridades.

As pessoas envolvidas no projecto procuram e eliminam o seu próprio ambiente multi-tarefa, imposto a outros e desenvolvido por outros. Isto só por si elimina 40% do tempo de realização do projecto.



5. 5. Reage às incertezas Reage às incertezas através da alteração de através da alteração de prioridades, criando prioridades, criando novos horários.novos horários.


Gere as incertezas Gere as incertezas monitorizando o impacto dos monitorizando o impacto dos acontecimentos no consumo acontecimentos no consumo dos buffers.dos buffers.

Os horários dos projectos e as suas prioridades mantém-se consistentes. O impacto de um projecto sob todos os outros é minimizado. Aumenta a moral da equipa.


Fluxo de projectos em 2004 e Fluxo de projectos em 2004 e 20052005

Mais de 120 delegados de Mais de 120 delegados de organizações reconhecidas organizações reconhecidas atenderam a 8 e 9 de Setembro de atenderam a 8 e 9 de Setembro de 2005 em Chicago (EUA) à 2005 em Chicago (EUA) à 2ª 2ª Conferência de Fluxos de Conferência de Fluxos de Projectos. Projectos.

Estas empresas Estas empresas implementaram o método da implementaram o método da Gestão da Cadeia Crítica de Gestão da Cadeia Crítica de maneira a aumentar a velocidade maneira a aumentar a velocidade nos projectos.nos projectos.

CASO DE ESTUDOCASO DE ESTUDO


ANTESANTESO tempo levado para O tempo levado para

a construção de a construção de protótipos rondava protótipos rondava as 10 semanas.as 10 semanas.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS AUTOMÓVEIS

DaimlerChrysler

DEPOISDEPOIS

O tempo levado para a O tempo levado para a construção de protótipos construção de protótipos passou para 8 semanas. passou para 8 semanas. A performance de A performance de entrega dos produtos entrega dos produtos aumentou 83%.aumentou 83%.


ANTESANTES20% dos projectos 20% dos projectos

entregues a tempo.entregues a tempo.

ENGENHARIA BIOTECNOLÓGICA

Genencor International

DEPOISDEPOIS

87% dos projectos 87% dos projectos entregues a tempo, com entregues a tempo, com um aumento de um aumento de produção de produção de aproximadamente 15%.aproximadamente 15%.


ANTESANTES34 novos produtos por 34 novos produtos por

ano. 74% dos ano. 74% dos projectos terminados a projectos terminados a tempo.tempo.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DOMÉSTICOS

Hamilton Beach/Proctor Silex

DEPOISDEPOISAumento de produção para Aumento de produção para 52 produtos por ano, e para 52 produtos por ano, e para mais de 70 no segundo ano, mais de 70 no segundo ano, sem um aumento de pessoal. sem um aumento de pessoal. 88% dos projectos 88% dos projectos terminados a tempo.terminados a tempo.


ANTESANTES6 máquinas lançadas em 6 máquinas lançadas em

2004. 1 em 6 2004. 1 em 6 máquinas lançadas a máquinas lançadas a tempo.tempo.

PRODUTOS DE ALTA TECNOLOGIA

HP Digital Camera Group

DEPOISDEPOIS

15 máquinas lançadas 15 máquinas lançadas em 2005, com menos em 2005, com menos 25% de despesas. 25% de despesas. Todas as 15 máquinas Todas as 15 máquinas lançadas a tempo.lançadas a tempo.


ANTESANTESTaxa de Finalização de Taxa de Finalização de

Trabalhos = 94%; taxa Trabalhos = 94%; taxa de entregas a tempo de entregas a tempo menos de 60%; custo menos de 60%; custo por trabalhador = por trabalhador = $5,043.$5,043.

MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE SUBMARINOS

US Naval Shipyard, Pearl Harbor

DEPOISDEPOISTaxa de Finalização de Taxa de Finalização de Trabalhos aumentou para Trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo 98%; as entregas a tempo subiram para mais de 95%; subiram para mais de 95%; redução do custo por redução do custo por trabalhador para $3,355, uma trabalhador para $3,355, uma redução de 33%.redução de 33%.


VantagensVantagens• Protecção contra a lei de Protecção contra a lei de Murphy;Murphy;

• Tirar vantagens de terminar mais cedo;Tirar vantagens de terminar mais cedo;

• A protecção do buffer pela equipa;A protecção do buffer pela equipa;

• A oportunidade para a equipa se focalizar no A oportunidade para a equipa se focalizar no projecto;projecto;


Vantagens (2)Vantagens (2)• Viabilidade à programação agressiva, possível, e Viabilidade à programação agressiva, possível, e

realística;realística;

• Detecção de potenciais problemas mesmo antes que Detecção de potenciais problemas mesmo antes que estes aconteçam, dando então a possibilidade de estes aconteçam, dando então a possibilidade de desenvolver planos alternativos para a equipa se desenvolver planos alternativos para a equipa se preparar para estas eventualidades;preparar para estas eventualidades;

• Fortes respostas a mudanças no buffer;Fortes respostas a mudanças no buffer;


Vantagens (3)Vantagens (3)• Possibilidade de monitorização e medição de Possibilidade de monitorização e medição de

sistemas, dando-nos detecção adiantada e o sistemas, dando-nos detecção adiantada e o respectivo aviso se circunstâncias adversas respectivo aviso se circunstâncias adversas estiverem a crescer substancialmente;estiverem a crescer substancialmente;

• Possibilidade de reunião com a equipa Possibilidade de reunião com a equipa podendo assim responder rapidamente a uma podendo assim responder rapidamente a uma crise.crise.

REFERÊNCIASREFERÊNCIAS

““Gestão de Projectos de Software”, 2ª Gestão de Projectos de Software”, 2ª Edição, António Miguel, FCA Editora.Edição, António Miguel, FCA Editora.

www.spectrum.com.brwww.spectrum.com.br.. http://www.geocities.com/~esabio/http://www.geocities.com/~esabio/ http://www.esfgabinete.com/dicionariohttp://www.esfgabinete.com/dicionario http://http://pqa.netpqa.net//ProdServicesProdServices//ccpmccpm

/W05002005.html#Introduction/W05002005.html#Introduction

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