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Notas de aula da disciplina Gestão de Processos e Qualidade - MBA em Gestão de Projetos
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1 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Disciplina Gestão de Processos e
Qualidade
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gestão de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Janeiro de 2016
2 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que já sabe
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
3 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas
carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.
4 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV). Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA) Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO) Especialista Seis Sigma – Green Belt Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014) Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão) Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique) Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís) Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e
Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA) Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002) Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster 32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade) Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática Membro do Harvard Business Review Advisory Council
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Apresentação dos Alunos
Entrevista em duplas (10 min)
Nome:
Onde trabalha*:
Função*:
Conhecimento / Experiência
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe
A boa gestão dos processos
garante a qualidade do Projeto?
6 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cronograma das Aulas
Horário 04/01/2016
(Segunda)
05/01/2016
(Terça)
06/01/2016
(Quarta)
11/01/2016
(Segunda)
12/01/2016
(Terça)
13/01/2016
(Quarta)
19h00 -20h30
Gestão por processos
Análise dos processos de negócio
Mapeamento de processos
Modelagem de processos de negócios
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Melhoria de processos de negócio e qualidade
20h30 -20h45
Intervalo
20h45 -22h00
Classificação dos processos
Análise dos processos de negócio
Mapeamento de processos
Modelagem de processos de negócios
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Melhoria de processos de negócio e qualidade
7 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cronograma das Aulas
Horário 18/01/2016
(Segunda)
19/01/2016
(Terça)
20/01/2016
(Quarta)
25/01/2016
(Segunda)
26/01/2016
(Terça)
27/01/2016
(Quarta)
19h00 -20h30
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Estruturas organizacionais
Estruturas organizacionais
Estruturas organizacionais
Simulação e implantação dos processos de negócio
20h30 -20h45
Intervalo
20h45 -22h00
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Melhoria de processos de negócio e qualidade
Estruturas organizacionais
Estruturas organizacionais
Simulação e implantação dos processos de negócio
Avaliação escrita
8 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ementa
Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos.
Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos.
Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da
Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação.
Retrabalho. Ajustes no Processo.
9 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Objetivo Geral
Capacitar os participantes para entender a importância de
se estabelecer processos gerenciais (principalmente no
que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para
administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos
de gestão da qualidade em projetos.
10 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Objetivos Específicos
Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por
processos
Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.
Apresentar um método de administração de processos
Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos
que compõem os processos.
Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a
tomada de decisões
Criar novos processos para melhorar a administração de negócios
Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios
Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos
Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de
projetos
Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um
projeto de implantação de no âmbito de projetos
11 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
Trabalhos individuais
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
Workshop;
Apresentação de vídeos / podcast
12 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Avaliação de Aprendizagem
Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0
pontos)
Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da
Equipe (5,0 pontos)
Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
13 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores
resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10005:2007: Sistemas
de gestão da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007.
___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para a gestão
da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006.
___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e
vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro,
2015.
14 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
___. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de
implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Referências
15 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para
gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014.
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma
nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de
negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e
do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
Referências
16 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência:
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013
___. Gestão por processos. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-
se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016
___. Modelo de excelência em gestão (MEG). Disponível em<
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books> Acessado em 10 de Jan. 2016
___. Sistemas de gestão. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-
books> Acessado em 04 de Jan. 2016
___. Sistema de indicadores. Disponível em< http://www.fnq.org.br/informe-
se/publicacoes/e-books> Acessado em 04 de Jan. 2016
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
17 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning,
2007
HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de
fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business
process management. Oxford: Elsevier, 2008
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
18 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2003
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
2014.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo
com a 4. ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009.
OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administração de processos. 4. ed. são Paulo: Atlas, 2011
___. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed.
São Paulo, Atlas, 2014
OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson
Learning, 2004.
PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.
19 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
___. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas.
2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São
Luís: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão
das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio:
Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2009
20 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Referências
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005
VIEIRA, G. Gestão da qualidade total. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2007
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
21 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
Contatos
22 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
23 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
24 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como se prepara uma xícara de café?
Apresentação
25 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conclusões do Exercício
Apresentação
Diferentes perspectivas da mesma atividade comum
Diferentes abordagens para “modelagem”
Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados
Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser
detalhados
Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água,
etc.
Por onde começar? Por onde terminar?
Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?
Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?
26 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fato?
Reflexão inicial
Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”
José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)
27 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.
Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou
serviço
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.
Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.
Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a
diferença em termos de concorrência.
Um bom processo é um ativo da organização
Um mau processo é um risco da organização
Reflexão inicial
28 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Motivação para a Gestão por Processos
29 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gestão de Processos x Gestão por Processos
Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão
sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência
do substantivo gerenciamento
Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
Gerenciamento por Processos:
É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de
negócios mudando a estrutura da organização.
30 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica
Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregação de valor para os clientes e demais partes
interessadas.
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
31 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visualizando a empresa como sistemas
DEPT.
A
A empresa como um sistema adaptável
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE• GOVERNAMENTAL
• ECONÔMICA
• CULTURAL
MERCADO
FORNECEDOR
INPUTS PROCESSO DO SISTEMA
(HORIZONTAL )
OUTPUTS
SOLICITAÇÃO
PRODUTOS/
SERVIÇOS
PRODUTOS/
SERVIÇOS
CONCORRÊNCIA
CAPITAL
MATÉRIA PRIMA
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
$ ACIONISTAS
MERCADO
RECEPTOR
PARCERIAS
GERÊNCIA
DEPT.
B
DEPT.
C
DEPT.
DDEPT.
E
Introdução a gestão de processos
32 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica da organização
Fonte: NBR ISO 9001:2015
Modelo de um SGQ baseado em processos
33 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica da organização
Fonte: NBR ISO 9001:2015
Representação de um processo específico dentro do SGQ
34 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão Sistêmica da organização
Modelo de Excelência em Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e
planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.
Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos
os Critérios, as variáveis e a organização.
35 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica
https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk
36 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como os gestores normalmente representam o funcionamento da
empresa?
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTOMARKETING E
VENDAS
PRODUÇÃO
Introdução a gestão de processos
37 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Organização Tradicional
Introdução a gestão de processos
38 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que falta num organograma tradicional de uma empresa?
• Produtos e serviços
Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz,
nem como faz.
• Clientes
• Fluxo de atividades
Introdução a gestão de processos
39 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na
visão sistêmica ou horizontal
PESQUISA
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
MARETING
VENDAS
FORNECEDORES
CLIENTE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO MERCADO E VENDA
NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS
MATERIAIS
PRODUTOS
NECESSIDADE
PROMOÇÕES
SOLICITAÇÃO
PROJETOSORDEM
Visão Sistêmica
40 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ABORDAGEM POR PROCESSOS
41 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Organização com enfoque em processos
42 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como
um sistema.
Atividades inter-relacionadas
Melhorias de desempenho residem interfaces
funcionais
Interfaces críticas tornam-se visíveis
O organograma passa a ter como propósitos:
Mostrar como o pessoal está organizado para fins
de desenvolvimento de recursos humanos
Mostrar como as pessoas se reportam ao nível
gerencial
Enfoque em processos
43 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Metas para os
processos essenciaisMetas para as
áreas
funcionais
ANTES DEPOIS
“As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.”
Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos
44 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Abordagem vertical ou
departamentalizada:
• Responsabilidades definidas
nas descrições de cargos ou
atribuições de departamentos.
• Indicadores medem o
desempenho dos departamentos
(quanto gastamos com o
departamento de vendas?).
• Objetivos e metas definidos
para os departamentos.
• Dificuldade para visualizar o
cliente interno.
• Dificuldade ou demora para
visualizar as falhas.
Abordagem por processo:
• Responsabilidades definidas
nos documentos do processo.
• Indicadores medem o
desempenho dos processos
(quanto gastamos para vender?).
• Objetivos e metas relacionados
aos processos.
• Cliente interno próximo.
• Rapidez e agilidade para
visualizar as falhas.
Abordagens
45 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão por processo x Visão funcional
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia
46 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão por processo x Visão funcional
47 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Os processos nas Organizações
48 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA
EMPRESA
49 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Os três níveis de desempenho das empresas são:
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$
MARKETING
ACIONISTAS
Os níveis de gerenciamento da empresa
1. Nível organizacional ou estratégico
50 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Relação empresa - mercado
Macro - funções na empresa
Variáveis que afetam este nível de desempenho:
Estratégias
Objetivos e critérios de medição
Estrutura organizacional
Alocação de recursos
O nível organizacional traduz:
51 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
2. Nível de processos
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
ACIONISTAS
MARKETING
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$
Os níveis de gerenciamento da empresa
52 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processo de desenvolvimento de produtos
Processo de vendas
Processo de produção
Processo de distribuição
A empresa produz produtos e serviços por meio de
processos interfuncionais
No nível de processo:
53 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de
processos deve-se garantir que:
Os processos sejam desenhados para atender as
necessidades dos clientes
Os processos funcionam efetiva e eficazmente
Os objetivos dos processos e medições são
direcionados para os clientes e os requisitos da
empresa
Os processos são as principais variáveis para se atingir os
objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem
direcionar as decisões organizacionais.
No nível de processo:
54 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
3. Nível operacional
No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que
realizam diversas tarefas
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
$
PRODUTOS/
SERVIÇOS
ACIONISTAS
MARKETING
Os níveis de gerenciamento da empresa
55 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:
Treinamento
Definição de responsabilidades
Avaliação do desempenho
Reconhecimento
“Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,
consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os
processos dos negócios permitem”.
No nível operacional:
56 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PROCESSO E SEUS COMPONENTES
57 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
INSUMOS
PRODUTOS
Conceitos básicos
58 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia,
capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;
Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;
Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é
recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e
equipamentos, materiais processados.
Componentes do processo
59 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais,
regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam
(orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade
Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.)
Componentes do processo
60 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes do processo
61 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma sequência de ações (atividades, funções
ou tarefas) que visam a realização de um trabalho
que agregue valor a um produto ou serviço.
INSUMOS
PRODUTOS
Outros conceitos
62 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor aos processos
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SERVIÇO ANTES.. DEPOIS..
Atendimento Médico Algum problema de saúde
Saúde restabelecida
Limpeza PúblicaRuas sujas Ruas limpas
Projetos de
Engenharia
Idéia ou necessidade
Idéia transformada em solução técnica
Processamento
de Dados
Dados brutos Informações processadas
CabeleireiroAparência pouco elegante
Elegância e beleza
Agregação de Valor a um Serviço
64 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação do conceito de processo
https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis
65 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de
um a entrada do outro...
Inter-relação:
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Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):
67 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Interação entre processos
68 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Interação entre processos
Exemplo: Concessionária de veículos novos
69 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 1
Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério
da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s)
interno(s).
Represente em forma de diagrama
Definindo Clientes e Fornecedores Internos
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... podendo formar uma cadeia de fornecimento
Processo
FornecedorFC
Processo
OrganizaçãoFC
Processo
ClienteFC
OutputOutput
Input
Output
InputInput
Requisitos Requisitos
Realimentação Realimentação
Cadeia de fornecimento
71 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo
A B E F
C D Processo
Pessoal Controles Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Organização
Insumos
Fornecedor
Produto
Cliente
TransformaçãoEntrada Saída
Diagrama de processo
72 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Uma vez que todo processo deve ter...
Um objetivo a ser atingidoUm responsável
(somente um ...)
Um clienteUm
Fornecedor
.. quais são as características destes elementos?
Processo
73 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da
Empresa
Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus
objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem em:
Objetivos da Empresa;
Requisitos dos Clientes;
Informações de Benchmarking
Objetivo
74 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O papel do responsável é:
• Definir e documentar o processo
• Estabelecer as medições e limites de controle
• Fazer com que o processo seja entendido por todos
• Providenciar treinamento do pessoal
• Identificar e implantar as modificações necessárias
• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas
• Melhorar permanentemente o processo
• Documentar as mudanças e melhorias do processo
• Supervisionar as atividades de benchmarking
Responsável
75 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Os principais critérios para a seleção do responsável são:
• Reponsabilidade e envolvimento
• Autoridade
• Capacidade de liderança
• Conhecimento do processo
Responsável
76 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
São requisitos para o fornecedor:
• Especificação do produto
• Quantidades
• Prazo de entrega
• Serviços associados/assistência técnica
• Ser formalizado através de contrato ou acordo
Fornecedor
77 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É necessário identificar quem são os clientes do processo
Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo,
quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e
percepção de valor.
Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do
cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:
entrevistas abertas ou estruturadas
questionários
entrevistas com grupos de foco
estudos de reclamações e consultas dos clientes
Cliente
78 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A organização voltada aos processos deve possuir as
seguintes características:
Organizações voltadas aos processos
Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como
principais foco das atividades
As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos
fluxos de trabalho
o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as
diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a
realização dos produtos e serviços.
79 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento de processos
80 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque
da atuação operacional e gerencial para cada atividade
que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a
situação desejada para sua consecução.
Gerenciamento de Processos
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A Estratégia e os processos
82 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo
A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Atividades
de suporte
83 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Classificação dos Processo
• Processos Gerenciais
São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte
Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes externos
Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
• Processos de Suporte
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes internos
Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais
84 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Classificação dos Processo
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos
85 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor
FNQ, 2015
86 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Hierarquia dos processos
87 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
88 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
89 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na
estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma
como a organização funciona;
Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma saída (output) para um cliente;
Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste;
Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.
90 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoal e Gastos)
abrange toda a organização
geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final
multidisciplinar
91 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
PROCESSOPROCESSO
Processo (ex.: Compras e Suprimentos)
Partes importantes dos macroprocessos
Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou
internos
Realizado através de diversas áreas da organização
92 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
Sub-processo (ex.: Suprimento de Serviços)
Realizado em uma área específica da organização
Resultados parciais, objetivos, porém com necessidade de
serem complementados por outros sub-processos para efetiva
adição de valor
93 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
ATIVIDADES ATIVIDADES
Atividade (ex.: Licitação)
Realizada por uma célula de trabalho (uma ou mais pessoas
ou fração, com trabalhos complementares para a produção de
determinado resultado.
94 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Árvore de Processos ...
TAREFAS TAREFAS
Tarefa (ex.: Enviar edital)
É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja:
Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço
normalmente realizado por uma pessoa e normalmente
repetitivo.
95 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Mapa geral de processos
Processos Gerenciais
Desenvolvimento
de Produtos e
ServiçosPlanejamento
da ProduçãoInstalação
Marketing
e Vendas
Atendimento
ao ClienteFaturamento
Processos de Suporte
Processos Gerenciais Processos de SuporteProcessos de Negócio
Produção
96 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A identificação e o mapeamento dos processos são umimportante passo para a obtenção de melhorias e oaprimoramento de seu desempenho em termos de eficiênciae eficácia. As empresas que não são capazes de identificarseus processos encontram dificuldades em direcionar osesforços das equipes para os objetivos pretendidos. Aidentificação dos processo permite uma visão clara dofuncionamento da organização e estabelece uma baseconfiável para a medição e o controle.
Mapeamento e melhoria dos processos
97 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo de Mapeamento
Relationship Map
98 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo de Mapeamento
Cross-Functional Map com com os outputs e as conexões necessárias
99 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Descrever o objetivo dos processosExercício 2
Cada equipe deverá escolher um dos processos da
Organização e descrever o seu objetivo
100 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conseguir que os processos sejam mais eficazes,
produzindo os resultados desejados;
Conseguir que os processos sejam mais eficientes
minimizando o uso de recursos;
Fazer com que os processos se adaptem às constantes
mudanças nas necessidades dos clientes e do mercado;
Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa
em ambiente competitivo e melhor aproveitar as
oportunidades de crescimento.
Os objetivos da melhoria dos processos
101 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos – Passo a Passo
1. Estruturar a equipe
2. Identificar os produtos e serviços
3. Identificar os processos
4. Selecionar os processos críticos
5. Organizar os grupos de trabalho
6. Mapear os processos
102 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos – Passo a Passo
Como selecionar um processo crítico
103 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor
104 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratégico
105 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Passos para implantação:
Identificação da Família de Produtos;
Mapeamento do Estado Atual;
Diagnóstico da Situação Atual;
Mapeamento do Estado Futuro;
Plano de Implementação
106 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Simbologia:
Processo de produção
Contatos externos:
Fornecedores e Clientes
Dispositivo para limitar
quantidade e garantir
o fluxo entre
processos
Caixa de dados:
T/C = Tempo de ciclo
T/R = Tempo de troca
Movimento de
produtos acabados
Produção empurrada
Entrega por caminhão
(Frequência)
Estoque
Supermercado
Retirada/Puxada de
material
Fluxo de informação
manual
Fluxo de informação
eletrônica
Informação
Kanban de produção
Kanban de
transporte/retirada
Nivelamento de carga
Programa de
produção “Vá e Ver”
Necessidade de
Kaizen/Melhoria
Estoque de
segurança ou
pulmão
Operador
107 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Atual”:
108 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Futuro”:
109 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 3
Cada equipe deverá escolher um dos processos da
organização e discutir a interação dos processos e apresentar o
fluxograma geral
Apresentar e analisar as conclusões.
Fluxograma do processo
110 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação Mapeamento de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w
https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU
111 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
112 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A documentação dos processos permite a
comunicação do propósito do processo e a
consistência da ação
Seu uso contribui para:
atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da
qualidade
prover treinamento apropriado
assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade
prover evidência objetiva
avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão de
qualidade
Documentação dos processos
113 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cada organização determina a amplitude da documentação
necessária e os meios utilizados
Isto depende de vários fatores como:
tipo e tamanho da organização,
complexidade e interação dos processos,
complexidade dos produtos,
requisitos do cliente,
requisitos regulamentares aplicáveis,
demonstração da capacidade do pessoal e
grau necessário para demonstrar atendimento de requisitos do
processo.
Documentação dos processos
114 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A documentação do processo pode incluir:
Procedimentos, instruções de trabalho, desenhos
fornecem informações sobre como realizar atividades de forma
consistente
Especificações
estabelecem requisitos
Diretrizes
estabelecem recomendações ou sugestões
Registros
fornecem evidência objetiva de atividade desempenhada ou de
resultados alcançados
Documentação dos processos
115 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Documentação dos processos
116 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na
organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
Ao cumprimento do Padrão
Aos resultados decorrentes do seu uso
No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base
do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus
resultados.
Sistema de Padronização
117 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade
Registrar o conhecimento tecnológico da organização
Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contínua
Importância da Padronização
118 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vantagens da Padronização para Executante
Fazer o melhor, com menor esforço
Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
frequente da Gerência
Reduzir perdas de tempo e retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participação e o envolvimento
Maior segurança no ambiente de trabalho
119 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vantagens da Padronização para o Supervisor
Avaliar por resultados e não por sentimentos
Eliminar a interferência frequente no trabalho do
subordinado
Supervisionar, sem necessidade de ordens
frequentes da Gerência
Eliminar o esforço de procurar a solução do
mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.
120 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Padrões rígidos, limitadores da criatividade
Inibir a flexibilidade das pessoas
Engessar a empresa
Eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...
121 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização
122 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização
123 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definir o objetivo do documento
Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
Coletar informações e dados
Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento
Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização
124 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Preparar redação final
Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar
Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização
125 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A sistemática estabelecida para a padronização é:
Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Críticos
Definir as Tarefas Críticas
Padronizar as Tarefas Críticas
Treinar nas Tarefas Críticas
Delegar ou Auditar
Sistema de Padronização
126 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação padronização
https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ
https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY
127 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição da Tarefa Crítica
ATIVIDADES IMPACTO NA
QUALIDADE
IMPACTO NO
VOLUME DE
PRODUÇÃO
IMPACTO NO
CUSTO
IMPACTO NO
MEIO AMBIENTE
IMPACTO NA
SEGURANÇA
TOTAL CRITICIDADE
Atividade 5 0 NÃO CRÍTICA
Atividade 7 0 NÃO CRÍTICA
Atividade 9 0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÂO CRITICIDADE
Matriz de Criticidade
128 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PRO ELABORADO
TREINAMENTO TEÓRICO
TREINAMENTO PRÁTICO
EXECUÇÃO DOS PADRÕES
REVISÃO PRO
AUDITORIA DE EXECUÇÃO (DT)
MANUTENÇÃO DOS
RESULTADOS
EXECUÇÃO
ASSEGURADA
OKNOK
OK
Sistema de Treinamento
OJT /
TWI
129 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação sobre a importância do treinamento
https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU
130 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 4
Cada equipe receberá duas folha A4 e seguirá as instruções do
instrutor.
Padrão
131 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelagem de processos
132 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
133 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO
134 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
VAC - Value Added Chain Diagram
Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus
desdobramentos.
Deverá ser usado para diferenciar claramente os diversos níveis de
detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo
não tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre
processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
135 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram
Modelo utilizado para representar uma visão resumida do menor nível
do processo que contém as entradas, saídas, regulação e suporte sem
representar um fluxo temporal de atividades.
Entradas: Todos os insumos e informações que serão transformados ao
longo do processo.
Saídas: Todos os produtos/serviços gerados pelo processo.
Regulação: Todas as legislações, normas técnicas, políticas e
regulamentos internos e externos que regem o processo em questão.
Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificação.
Suporte: Tudo que apóia a transformação do produto. Ex.: máquinas,
sistemas, pessoas, infra-estrutura.
136 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain
Modelo utilizado para demonstrar uma visão do fluxo de execução das atividades,
decisões, eventos e dependências lógicas (inter-relações) do menor nível de
processo, explicitando as áreas envolvidas, suas responsabilidades e atividades
críticas.
Para obter um modelo equilibrado, deve-se:
Organizar as atividades segundo sua sequência lógica de evolução e relevância,
mantendo o mesmo nível de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades até o nível de execução por uma única função, ou seja, se a
atividade mapeada é executada por duas ou mais funções, é necessária detalhá-la
ainda mais;
Alinhar, na medida em que os processos são mapeados, as interfaces internas e
externas à área, de forma que as saídas de um processo sejam refletidas como
entrada de outro processo.
137 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notação
Indica as funções dentro da organização que estão diretamente envolvidas na criação de
valor agregado
Permite a descrição de hierarquias
138 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
FAD (Function Allocation Diagram ) - Notação
139 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notação
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5
140 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia
Tipo Símbolo Definição
Evento
Função
Conectores
Fluxo
Caminho
Um Evento descreve uma ocorrência
que causa um efeito (função)
Uma função descreve uma
transformação (uma mudança no
estado do sistema)
Um conector estabelece conexões
lógicas entre eventos e funções
Um fluxo descreve uma relação
lógica ou temporal entre funções e
eventos
Um caminho estabelece uma relação
entre processos.
XOR
XOR AND OR
141 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo Fluxo EPC
Tipo Símbolo
Unidade
Organizacional
Informação
Pessoa ou
Cargo
Fluxo de
Informação
Relações
Organizacionais
Produto ou
Serviço
Objetivo
142 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Medição e Controle de Processos
143 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Existem quatro importantes componentes no gerenciamento
operacional dos processos:
gerenciamento dos objetivos
gerenciamento do desempenho
gerenciamento dos recursos
gerenciamento das interfaces
Gerenciamento Operacional de Processos
144 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Medição e Controle de Processos
O monitoramento é uma etapa fundamental para o alcance dos
resultados esperados. É o momento de refletir sobre o cenário
atual, avaliar o que está dando certo, identificar o que não está
dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor
ações para reverter os resultados. Esse processo tem foco na
rotina e consequentemente no tratamento dos desvios
identificados no dia a dia.
Todo problema contém a semente de sua própria solução.
Norman Vincent Peale (1898 –1993)
145 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
“Gerenciar um processo é fazer com que, a todo momento, o
processo cumpra os requisitos do cliente.”
Para isto é necessário:
• quantificar as expectativas dos clientes
• avaliar a necessidade de efetuar medições
• medir o comportamento atual do processo
• ajustar o processo caso haja discrepâncias
• medir periodicamente para assegurar o controle
“Se não posso medir, não posso controlar.”
Os Indicadores de Gerenciamento de Processos
Por que fazer medições?
146 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é um Indicador?
Também denominado "indicador de desempenho", é uma
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho
de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de
satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao
longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos:
lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo,
produtividade, entre outros.
A principal característica de um indicador é que ele permite a
comparação em relação à/ao:
passado (série histórica);
referencial de desempenho;
compromisso assumido;
meta de desempenho.
147 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Dados – Informações e Indicadores
148 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Indicadores
TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre
duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante
do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A
TAXA é considerada um BOM indicador.
149 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas
informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser
expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se,
portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão
sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização
na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada.
DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de
meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa,
caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que
consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador
maior.
OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de
resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser
um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração,
pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos
em indicadores drivers.
Indicadores
150 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
OUTCOME
Mede efeito após um certo tempo;
Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;
A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER
Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;
Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso
estão sendo cumpridos.
Indicadores
151 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer
Poucos
(Presidência/Diretorias)
Número maior
(A nível de Unidades)
Grande quantidade
(G.. Geral/Gerências)
Missão
Fatores
Críticos de
Sucesso
FCS
Indicadores
Estratégicos
Indicadores
Corporativos
Indicadores
Operacionais
(Desdobramento) (Consolidação)
Exemplo de FCS:
• Expandir vendas no Região Nordeste*
• Aumentar o desenvolvimento de novos produtos
• Reduzir a rotatividade da equipe técnica
Exemplo de Indicadores
• Volume de vendas na Região Nordeste - R$
• % de vendas de novos produtos
• Índice de satisfação dos empregados - %
• Índice de rotatividade - %
152 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC)
Perspectiva do Cliente
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para cumprir
nossa visão,
como
devemos nos
mostrar para
os nossos
clientes
Perspectiva do Processo
Interno
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para satis-fazer
nossos
acionistas e
clientes, em
que proces-sos
interno
devemos obter
a excelência
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para atingir o
sucesso em
termos
financeiros,
como
devemos nos
apresentar
para os
acionista
Aprendizagem e Pers-
pectiva de Crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para atingir
nossa visão,
como vamos
sustentar
nossas
habilidade de
mudar e
melhorar
Visão
Estratégica
153 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC)
ITENS DE CONTROLE(Características mensuráveis por meio
das quais um processo é gerenciado)
SEGURANÇA
MORAL
ATENDIMENTO
CUSTO
QUALIDADE
EFEITOS
Nº
DE
DE
FE
ITO
S
90 70 50 45 24 22 21 20
30 35 30 35 35 42 36 33
90 70 50 40 35 20 20 22
70 60 50 60 20 31 25 24
60 28 40 50 15 20 19 19
20 20 40 25 20 35 40 25 CAUSAS
MAT.
PRIMA
MEIO
AMBIENTE MEDIDA
MÁQUINA MÉTODOMÃO DE
OBRA
ITENS DE VERIFICAÇÃO(Principais causas que
afetam um determinado IC de
um processo e que podem
ser medidos e controlados)
IDENTIFICAÇÃO
DE PRODUTOSIDENTIFICAÇÃO
DOS CLIENTES
MOTOR A
REDUTOR
REDUTOR A
CORREIA Z
CHAVE 1
OUTROS
154 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à
qualidade do produto ou serviço.
Modelo de Planilha para Definição de Indicadores
Atividade Indicador Unidade de medidaFrequência do
acompanhamentoObservações
Indicadores MatrizFluxoFAD
155 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definir os objetivos estratégicos (Qualidade, Custo, Entrega)
Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratégicos
Relacionar os objetivos estratégicos com os processos
Definir os objetivos dos processos
Definir os indicadores de desempenho dos processos
Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos
diversos níveis de gestão (frequência de análise, responsável pela análise e
forma de apresentação)
Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos
Desdobrar as metas nos diversos níveis da organização
8 Passos para Estruturar a Medição e Controle
156 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A B E F
C D Processo
Pessoal Medidas Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Insumos
Produto
Sistema de Medição
Sistema de Medição
A localização dos pontos de medição
O desenvolvimento de um sistema de informação
157 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro
sistemático de incidências no Processo. Esta ação implica:
• definir o esquema de reuniões da equipe do processo;
• definir a documentação a ser analisada nestas reuniões, a qual será
a base para identificar incidências e oportunidades de melhoria de
forma permanente.
Ações para o gerenciamento do desempenho
158 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Acompanhamento dos indicadores:
• Redefinição dos objetivos fixados;
• Modificação do plano de ação (novos requisitos, indicadores…);
• Identificação de pontos fracos e a conseqüente definição das
oportunidades de melhoria;
• Desenvolvimento, implantação e acompanhamento das
oportunidades de melhoria detectadas.
Ações para o gerenciamento do desempenho
159 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Quadro do Sistema de Gerenciamento Diário
160 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 5
Cada equipe deverá:
Definir os indicadores de desempenho para um processo da
Organizações
Definir diretrizes para a obtenção dos dados e o cálculo dos
indicadores
Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.
Definindo Indicadores de Desempenho
161 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Fixação Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew
https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk
https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4
https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8
162 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE II
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
163 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gestão da qualidade: evolução e conceitos
164 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Evolução da Qualidade
Inspeção
Controle Estatístico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
165 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Evolução da Qualidade
1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção
166 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade
Evolução da Qualidade
167 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade
Evolução da Qualidade
168 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Evolução da Qualidade
169 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.
170 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões ( produto novo ) para
atingir metas QCE
PadrãoPROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões
para atingir novas
metas
171 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e
serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a
continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não
podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na
abordagem da gestão ocidental.
Conceitos de Qualidade
172 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
3. Não depender da inspeção em massa
- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a
produção com qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido
sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada
insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e
confiança
Conceitos de Qualidade
173 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,
reduzir constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar ênfase ao treinamento em serviço.
7. Instituir a liderança
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e
sistemas a fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar
Conceitos de Qualidade
174 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
8. Não lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritário de gestão
- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e
necessário haver espaço para questionamentos e erros
9. Romper as barreiras entre os departamentos
- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção
devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer
problemas da produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem
para o enriquecimento das tarefas e das soluções
Conceitos de Qualidade
175 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos
e sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos
definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la,
produzem efeitos contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade
Conceitos de Qualidade
176 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Deming – 14 Princípios
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas
numéricas
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos
novos métodos
Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar
de forma adequada ao seu trabalho
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve
“vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.
Conceitos de Qualidade
177 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
Formação de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez
Zero defeito
Especificar bem
Avaliação dos custos da qualidade
Conceitos de Qualidade
178 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
O trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionários
A forte relação entre fornecedor e consumidor.
Conceitos de Qualidade
179 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
Conceitos de Qualidade
Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
180 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?
Conceitos de Qualidade
181 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz os requisitos.
Qualidade (PMBOK 2013)
182 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau
183 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PNQ 2016
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
Conceitos de Qualidade
NBR ISO 9000:2015
Grau em que um conjunto de características inerentes de um
objeto satisfaz requisitos
(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível)
Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)
184 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
185 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conceitos de Qualidade
Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação
As pessoas são:
Responsivas
Competentes
Acessíveis
Cortês
Boas comunicadoras
Sinceras
Conhecedoras dos clientes
Confiáveis
186 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo
A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros
Abordagem Centrada no Produto
A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo
consumidor
Abordagem Centrada no Valor
A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo
aceitável)
Abordagem Transcendental
Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida
precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)
Abordagem Centrada no Usuário
A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor
187 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conceito de Produtividade
188 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como aumentar a Produtividade
Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a saída constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor
taxa de uso de recursos.
Conceito de Produtividade
189 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Medição da Produtividade
Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produção dos produtos
Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
Mão de obra direta = Número de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
Despesas gerais = número produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais
Conceito de Produtividade
190 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Variáveis que afetam a Produtividade
Ambiente físico do trabalho:
Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout
Qualidade do produto:
Defeitos, sucatas, retrabalho
Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivação
Conceito de Produtividade
191 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos
Conceito de Produtividade
192 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=
193 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,
imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a
sua sobrevivência no mercado.
194 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Eficácia x Eficiência
Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.
Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são
realizadas e resultados planejados alcançados
195 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Efetividade
196 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos de Gestão
197 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos de Gestão
Fundamentos da Excelência
Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br
198 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Dinâmica do Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?
Fundamentos de Gestão
199 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
200 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
201 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
202 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos da Excelência
Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.
Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.Fonte: www.fnq.org.br
Fundamentos de Gestão
203 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
204 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é Gestão da Qualidade Total?
Forma de gerenciamento que visa:
• melhorar de modo contínuo o desempenho
organizacional
• possibilitar o alcance de vantagens competitivas
• Auxiliar na sobrevivência das empresas
De que maneira:
• Com o aumento da qualidade produtos/serviços
• Com o crescimento da satisfação dos clientes
• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados
205 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total - Conceito
206 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEAPDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore
Elementos da Gestão da Qualidade Total
207 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gestão da Qualidade Total
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do produtos
Qualidade dos serviços
Valor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambienteVIZINHOS
208 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade
209 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
210 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gestão
É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
Comunicação
Conhecimento
Informação
Competência
Recursos
211 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gestão
Atividades controladas para dirigir e controlar uma
organização (NBR ISO 9000:2015)
212 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos (NBR ISO 9000:2015)
213 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos de uma organização para estabelecer
políticas e objetivos e processos para alcançar
esses objetivos.
(NBR ISO 9000:2015)
214 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
215 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão – Modelo Conceitual
216 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – A ISO e Seus Objetivos
Organização não governamental fundada em 1947 na Suíça.
A ISO já publicou mais de 19.000 normas
164 países membros que representam mais de 95% da produção
industrial mundial
Seus principais objetivos são:
Fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional;
Estabelecer normas técnicas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo.
217 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – A Evolução da ISO 9000
218 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
219 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000
220 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
NBR ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -
Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
A Família ISO 9000
221 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
NBR ISO 9004:2010 - Sistemas de gestão da qualidade -
Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000
222 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão.
A Família ISO 9000
223 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Objetivo
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica
para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho
global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento
sustentável.
224 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Benefícios
Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um
sistema de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 são:
a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e serviços que
atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares
aplicáveis;
b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente;
c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e
objetivos;
d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos
especificados do sistema de gestão da qualidade.
225 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015
Abordagem por processos
Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo
226 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cláusulas da ISO 9001:2015
Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA
227 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
AUDITORIA DA QUALIDADE
228 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITO:
Auditoria da Qualidade
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
são:
Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas
Identificar todas as lacunas/deficiências
Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em
projetos similares na organização e/ou no setor
Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a
produtividade
Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.
229 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processo sistemático, documentado e independente para
obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2015)
Auditoria - Definição
230 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• As auditorias são usadas para determinar em que grau os
requisitos do sistema de gestão da qualidade foram
atendidos.
• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia
do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades
de melhoria
Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade
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Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.
Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e
respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende às especificações e necessidades de adequação ao
uso.
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:
Auditoria - Aplicação
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Auditoria - Classificação
Auditoria Cliente Auditor Auditado
Interna - 1a Parte
Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)
Externa - 3a Parte (de
certificação)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
A Organização (nós)
OCC (eles)
A Organização (nós)
A Organização (nós)
O Fornecedor (eles)
A Organização (nós)
Notas:
•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e
ambiental são auditados juntos
• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria
cooperam para auditar um único auditado.
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• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da
implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma
organização
• Avaliação da conformidade para:
- Certificação / registro externo
- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Auditoria - Importância
234 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Programa de Auditoria
235 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Atividades Típicas de Auditoria
236 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Coletando informações por
amostragem apropriada
Avaliando contra o critério
da auditoria
Conclusões da auditoria
Fontes de Informações
Evidências da auditoria
Constatações da auditoria
Analisando criticamente
Visão Geral do Processo de Auditoria
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PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
238 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A certificação consiste num processo de avaliação
independente do sistema de gestão da organização, frente
aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à
legislação aplicável, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e
de Responsabilidade Social.
Processo de Certificação
239 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelo de Excelência da Gestão®
240 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago
241 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo
constituído por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência em Gestão
242 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Diagrama do Ciclo da Gestão
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Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo
sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.
244 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 2 – Estratégias e Planos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.
245 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
246 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 4 – Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.
247 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
248 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 6 – Pessoas
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.
249 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.
250 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na
forma de séries históricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e
de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.
251 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fundamentos x Critérios de Excelência
252 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PROGRAMA 5S
253 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Atitude é tudo
https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14
254 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.
Programa 5S
255 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos
absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço.
Por que aprender sobre desperdício?
Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios
sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.
Há uma grande oportunidade de melhorar.
Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam
parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou
aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.
Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no
trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas
ruins.
O que são desperdícios?
256 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Causas típicas do desperdício
Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a
seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e
operacionais comuns:
Questões Organizacionais Questões Operacionais
Falta de organização do local de
trabalho;
Falta de treinamento;
Medidas de desempenho
inconsistentes;
Planejamento/programação de
produção ineficaz;
Falta de padronização;
Políticas/procedimentos ineficazes;
Falta de diretrizes de gerenciamento;
Comunicação/ documentação fraca;
Organizações funcionais;
Mudar prioridades.
Longo tempo para iniciar.
Disposição das ferramentas/ materiais
(Distância);
Métodos de trabalho;
Processos incapacitados;
Qualidade do fornecedor;
Inventários altos;
Variação do processo;
Sem padrões;
Formas obsoletas;
Carga de trabalho não balanceada;
Lotes;
Deficiências técnicas.
257 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Os Sete tipos de desperdícios
O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:
Transporte.
Inventário.
Movimento.
Espera.
Processamento Excessivo.
Produção Excessiva.
Defeitos.
258 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas
para o português que busca a mudança no comportamento e
nos hábitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR
259 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de tornar
o ambiente de trabalho agradável, produtivo e
seguro.
260 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos
de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)
261 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução de custos
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos
262 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é o Senso de Utilização – Seiri?
É identificar os itens e materiais necessários e
desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é,
manter no local apenas o aquilo que é necessário e
adequado às atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar,
separando o que é útil do que não é útil.
Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o
senso, a percepção de saber que o que é essencial
deve estar presente no ambiente de trabalho.
Notas:
Seiri
263 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• É determinar o local para se encontrar com
facilidade algum documento, material, objeto ou
equipamento.
O que é o Senso de Ordenação - Seiton?
• É deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponíveis, sem precisar procurá-los.
• Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessário.
Seiton
264 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é o Senso de Limpeza - Seiso?
• É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar
varrendo só por varrer, espanando só por espanar.
Nota:
Limpar também, é não forçar (um equipamento ou
uma máquina fora de suas especificações), não
desperdiçar (não colocar matéria-prima além do
necessário), não variar (controlar com rigor os itens
de controle, por exemplo visando a qualidade do
produto).
• É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho
e as máquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
Seiso
265 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?
Nota:
É ter saúde física e mental.
É necessário a existência de um clima bom de
trabalho, com conforto, segurança e relações
saudáveis em todas as áreas da empresa para que o
5S possa ser plenamente desenvolvido.
É Desenvolver a preocupação constante com a
“higiene em sentido amplo”, tornando o local de
trabalho saudável e adequado às tarefas
desenvolvidas.
Seiketsu
266 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É ter os empregados habituados a cumprirem
os procedimentos, ética e padrões
estabelecidos pela empresa.
Nota:
É adquirir bons hábitos.
Para se obter a autodisciplina é preciso antes de
mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros
4S.
O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?
Melhorar constantemente. Desenvolver a força
de vontade,a criatividade e o senso crítico.
Respeitar e cumprir o estabelecido.
Shitsuke
267 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS
268 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
269 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como a Qualidade é percebida nos projetos?
A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes
interessadas:
• Organizações
• Profissionais
• Clientes
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada
270 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como a Qualidade é percebida nos projetos?
Alguns dados estatísticos:
• 28% dos projetos são abortados
• 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo
• Somente 26% dos projetos são bem sucedidos
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
271 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como a Qualidade é percebida nos projetos?
O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que
ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:
• Cliente: Preço e prazo de entrega
• Sócios: Retorno do investimento e lucro
• Equipe: remuneração e realização pessoal
• Sociedade: Geração de empregos
• Fornecedores: Parceria e remuneração
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
272 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
• Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
Modelo do índice de satisfação do cliente norte-americano (ACSI)
273 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser
planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.
O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los
quando encontrados pela inspeção
• Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação
de todos os membros da equipe, mas permanece a
responsabilidade da gerência em fornecer os recursos
necessários para se ter êxito.
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
274 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:
• Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e
agir (Plan-Do-Check-Act )
• Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da
conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser
feita como um esforço compensatório, porque, na primeira
tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma
parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma
incorreta.
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
275 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O que é um projeto?
É um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª Edição)
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
276 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Projeto bem sucedido é:
Custo: realizado dentro do orçamento
Tempo: realizado dentro do cronograma planejado
Escopo: realizado com o mínimo de alterações
Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e
aceito sem restrições
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
277 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK
5ª edição - 2013
278 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto satisfará as necessidades contratadas.
Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos
279 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Inclui os processos e atividades da organização executora
que determinam a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi empreendido.
Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos
280 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por
meio de política e procedimentos com atividades de melhoria
contínua de processos realizada durante todo o projeto,
conforme apropriado.
Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos
281 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos
na melhoria na qualidade do produto, especialmente a
prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da
organização executora, uma vez que o projeto pode não
durar o suficiente para colher as recompensas.
Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos
282 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo
os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.
Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos
283 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Qualidade e Escopo
Escopo Saídas
Do Produto
• Aspectos e funções
que caracterizam um
produto/serviço
Características,
Funções
X
Produtos / Serviços
Do Projeto
• Trabalho que deve
ser feito para fornecer
o produto/serviço
conforme acordado.
Plano do Projeto
Gestão da Qualidade: Requisitos
Gestão da Qualidade: Plano
284 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Efetividade de um Projeto
ProjetoProduto
do Projeto
Requisito de conformidade do
PROCESSO DO PROJETO
Requisito de conformidade do
PRODUTO
Requisito da Organização
Executora do PROJETO
Requisito de Cliente do produto
do PROJETO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
EFETIVIDADE
285 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Requisitos da Qualidade de um projeto
286 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS
287 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Dinâmica Processos de Gestão Associados
288 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Processos de Gerenciamento da Qualidade
Vis
ão G
era
l do G
ere
ncia
mento
da
Qualid
ade e
m P
roje
tos 8.1 Planejar o
Gerenciamento da Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade
8.3 Controlar a Qualidade
O processo de identificação dos requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além
da documentação de como o projeto demonstrará a
conformidade com os requisitos e/ou padrões de
qualidade.
O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e
dos resultados das medições do controle de qualidade
para garantir o uso dos padrões de qualidade e das
definições operacionais apropriadas
O processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade
para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
289 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e Controle
Encerramento
Qualidade Planejar o
Gerenciamento
da Qualidade
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Controlar a
Qualidade
Processos de Gerenciamento da Qualidade
290 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto
291 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da
qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou
padrões de qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
292 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
293 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo - Planejar o Gerenciamento da Qualidade
https://www.youtube.com/watch?v=FLg8AxY-Ls4
294 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos
resultados das medições do controle de qualidade para garantir o
uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
apropriadas.
Realizar a Garantia da Qualidade
295 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Realizar a Garantia da Qualidade
296 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Realizar a Garantia da Qualidade
https://www.youtube.com/watch?v=io0LMoKfsmA
297 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
Controlar a Qualidade
298 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Controlar a Qualidade
299 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo – Controlar a Qualidade
https://www.youtube.com/watch?v=wbu6hZMhw3Q
300 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1
O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os
procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do
projeto.
No plano devem estar documentados:
Título do projeto
Nome da pessoa que elaborou o documento
Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)
Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas
Sistema de controle de mudanças das qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto
Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade
Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Nome do responsável pelo plano
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano
Registro de alterações no documento
aprovações
301 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Nome do projeto Nome da Equipe
Nome do Gerente do Projeto Data:
1. Disposições gerais
1.1 Objetivo
Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade
do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e
controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento
destina-se a:
Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao
projeto
Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam
implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos
planos de ação
Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento
da qualidade.
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 2
302 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Gerenciamento da Qualidade
1. Disposições gerais
1.2 Campo de Aplicação
Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as
partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios
ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião,
seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em
questão.
1.3 Controle e Utilização
Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir
que:
Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em
contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,
primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos
específicos.
Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para
alteração, definidas neste documento.
Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no
item relativo a processos.
303 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Gerenciamento da Qualidade
2. Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto
Deve entender os princípios da gestão da qualidade
Deve ser sensível aos requisitos do clientes
Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto
Focar na prevenção em vez de na correção
medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade
2.2 Membros da Equipe do Projeto
Devem entender o trabalho as ser executado
Devem ter conhecimento das habilidades necessárias
Devem estar motivadas
Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita
Devem receber as ferramentas necessárias
Devem receber o treinamento necessário
304 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
3. Procedimentos e processos
3.1 Processo de aceite de entregas
Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela
entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os
requisitos estabelecidos.
A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre
em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será
resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá
ser seguido o procedimento de escalonamento.
3.2 Controles periódicos
Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste
na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de
alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e
riscos levantados.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
305 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
4. Revisões de Qualidade
Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as
orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo
cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo
entregues conforme estipulado.
Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A
revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função
dos eventos.
5. Auditoria de Projeto
A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o
objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação,
gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.
6. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto
Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas
estão definidos abaixo:
Plano de Gerenciamento da Qualidade
306 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores
Atendimento às especificações
Simetria
7. Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto
Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto
estão definidos abaixo:
Objetivos Itens de verificação Indicadores
Respeito aos prazos definidos
Respeito aos padrões de
qualidade
Respeito ao orçamento
Plano de Gerenciamento da Qualidade
307 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
1. INTRODUÇÃO
Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da
qualidade do projeto X.
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE
Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de
gerenciamento da qualidade.
3. POLÍTICAS DA QUALIDADE
Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base
para o gerenciamento da qualidade do projeto.
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3
308 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
4. PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda qualidade
5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos
(próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade.
6. CONTROLE DA QUALIDADE
Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade
7. GARANTIA DA QUALIDADE
Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da
qualidade.
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3
309 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE IV
PDCA
310 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
MÉTODO PDCA
311 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PDCA
Cria um ambiente favorável à (ao):
Tomada de decisões baseada em fatos e dados
Estímulo à participação de todos os empregados
Valorização e estímulo ao trabalho em equipe
Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual
Busca da identificação e a solução das causas dos problemas
significativos (ações corretivas)
Melhoria da Qualidade de forma contínua
Importância do PDCA
312 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por que estudar PDCA e Ferramentas
Para ....
• Reduzir ineficiências
• Não conformidades,
• Falhas,
• Erros,
• Desperdícios,
• Retrabalhos
• Reduzir custos
• Melhorar a qualidade
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a eficiência
• Aumento da satisfação dos clientes
313 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como obter estes resultados?
Gerente
(responsável
ou dono do
processo)
Liderança
Conhecimento Gerencial
(Método e Ferramentas)
Conhecimento Técnico
(Processo)
Triângulo da Gestão (Vicente Falconi Campos)
314 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como aumentar o conhecimento gerencial?
Método de Solução
de Problemas
Aumentando a capacidade analítica dos empregados....
• Utilizando:
Ferramentas para
análise de dados
+
315 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como aumentar o conhecimento gerencial?
Dominando as informações ....
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas
ATINGIR A
META
PLANOS
DE
AÇÃO
PROCESSAMENTO
COLETA
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO
ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
Várias
Ferramentas da
Administração e
do Planejamento
Estatística e
Ferramentas da
Estatística
DISPOSIÇÃO
ANÁLISE
DO
PROCESSO
ANÁLISE
DO
FENÔMENO
META
PROBLEMA
316 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema é o
resultado indesejável
de um processo
317 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
14 15 J F M A M J J A S O N D
2016
PROBLEMA
PARA
2016
PROBLEMA
TOTAL
META
(1,50)
Ta
xa
de
Fre
qü
ên
cia
de
Ac
ide
nte
s
Pe
ss
oa
is (
TR
IFR
)
3,003,20
318 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição de Problema
Em Suma Problema é:
Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação
atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho
quando se compara o previsto (meta) com o real.
319 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplos:
• Aumentar o Índice de Desempenho de Prazos (IDP) do projeto “alfa”
de 95% para 100% até 30/11/2016
• Aumentar o índice de satisfação dos clientes/usuários dos projetos da
empresa “beta” de 90% para 95% até 31/12/2016
320 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Como definir Meta
HistóricoMelhor
Hoje
MédiaMeta
HistóricoMelhor
Hoje
Média
“Frouxa”!!!
Avaliação do comportamento histórico
Meta
Desafiadora!!!
321 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Avaliação do comportamento histórico
Realizando
comparações
(Benchmark)
Avaliando o
comportamento
histórico
Como definir Meta
322 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Como definir Meta
323 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Meta
Como definir Meta
324 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Meta
Como definir Meta
325 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Meta
Como definir Meta
326 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Qual valor deve
ser estabelecido
na meta?
Como definir Meta
327 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Pode depender de
valores projetados
para outros
indicadores
Qual valor deve
ser estabelecido
na meta?
Como definir Meta
328 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Pode depender de
valores projetados
para outros
indicadores
Qual valor deve
ser estabelecido
na meta?
Histórico da
demanda de
mercado
Hoje
Como definir Meta
329 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Histórico da
demanda de
mercado
Hoje
Se a projeção
indica crescimento
de demanda...
Como definir Meta
330 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume
de produção
Hoje
Histórico da
demanda de
mercado
Hoje
Se a projeção
indica crescimento
de demanda...
Meta
Como definir Meta
331 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume de
produção
Hoje
Histórico da demanda
de mercado
Hoje
Como definir Meta
332 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume de
produção
Hoje
Histórico da demanda
de mercado
Hoje
Se a projeção
indica retração de
demanda...
Como definir Meta
333 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Histórico do volume de
produção
Hoje
Histórico da demanda
de mercado
Hoje
Se a projeção
indica retração de
demanda...
Meta
Como definir Meta
334 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Problema
geralMeta geralSS
Desdobramento da Meta
Meta: Reduzir a taxa de
absenteísmo da XPTO de 3,54
para 3,37 até dezembro de 2016.
335 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Primeiro nível de
estratificação
Problema
geralMeta geralSS
Meta: Reduzir a taxa de
absenteísmo da XPTO de 3,54
para 3,37 até dezembro de 2016.
Desdobramento da Meta
336 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Primeiro nível de
estratificação
Segundo nível de
estratificação
Problema
geralMeta geralSS
Meta: Reduzir a taxa de
absenteísmo da XPTO de 3,54
para 3,37 até dezembro de 2016.
Desdobramento da Meta
337 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Primeiro nível de
estratificação
Segundo nível de
estratificação
Terceiro nível de
estratificação
Problema
geralMeta geralSS
Meta: Reduzir a taxa de
absenteísmo da XPTO de 3,54
para 3,37 até dezembro de 2016.
Desdobramento da Meta
338 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Problema
geralMeta geralSS
Meta: Reduzir a taxa de
absenteísmo da XPTO de 3,54
para 3,37 até dezembro de 2016.
Desdobramento da Meta
339 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Situação
atual
Meta
É o caminho
que leva a
uma metaMéto
do
MELHOR
340 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A
DC
P
Situação
atual
Meta
341 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
P – Plan (Planejar)
D – Do (Executar)C – Check (Verificar)
A – Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
DC
P
Método PDCA
342 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PDCA para Gerenciamento de Processos
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em função dos
resultados
343 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PDCA para Solução de Problemas
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as
ações
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
344 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO?
NÃO
SIM
META PADRÃO:
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o PADRÃO
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA:Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)
• Treinamento OJT/TWI
• Supervisão
• Diagnóstico
PDCA - Operacional
345 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:Reconhecimento das características do
problemaANÁLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas
principais
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NÃO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHORNÚMERO
DERECLAMAÇÕES
Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
PDCA - Tático
346 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resolvendo problema sem o PDCA
Problema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Ação de correção
somente para
remoção do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
não são investigadas
Não são tomadas ações
para bloquear as causas
fundamentais do problema
347 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA O
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS
348 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• Análise Custo/ Benefício
• Custo da qualidade
• Sete ferramentas básicas da qualidade
• Benchmarking
• Projeto de experimentos
• Amostragem estatística
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
• Reuniões
Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o
Gerenciamento da Qualidade
349 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a
Garantia da Qualidade
• Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
• Auditorias da Qualidade
• Análise de processos
350 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a
Qualidade
• Sete ferramentas básicas da qualidade
• Amostragem Estatística
• Inspeção
• Análise das solicitações de mudanças aprovadas
351 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITO:
Análise Custo-Benefício
Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem
incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,
aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da
lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade
compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado.
Etapa/
Atividade
Critérios
Resultado PriorizaçãoRetrabalho Produtividade Satisfação
partes
interessadas
Custo Lucratividade
352 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITO:
Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar
produtos e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou
planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,
melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base
para medir o desempenho.
Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização,
ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a
realização de comparações de projetos em diferentes áreas de
aplicação.
353 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITO:
QFD (Quality Function Deployment)
QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo
auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais
necessidades dos clientes.
É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em
características de qualidade do produto e o desenvolvimento da
qualidade de projeto para o produto acabado através de
desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do
consumidor e as características do produto.
354 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz
que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados
os valores metas para o desempenho em termos destas
características.
355 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
356 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos
requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das
características de qualidade
357 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
358 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
359 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade
QFD (Quality Function Deployment)
360 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A Casa da Qualidade - Exemplo
QFD (Quality Function Deployment)
Produto a ser desenvolvido: percevejo
Função: fixar papéis/cartazes em painéis
361 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 6
Vivenciar o QFD
362 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
363 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
364 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
365 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
366 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
367 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
368 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
369 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta Exercício QFD
370 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Projeto de Experimento
Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar
quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode
ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade
para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da
qualidade.
371 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos
ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do
desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças
ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante
desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar
sistematicamente todos os fatores importantes,
em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados
experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto
ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar
a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,
designers automotivos usam esta técnica para determinar
qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características
de passeio mais desejáveis a um custo razoável.
Projeto de Experimento
372 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ruído (z)
Projeto de Experimento
373 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Projeto de Experimento
374 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa do Processo
Têm vários usos
– Identificar os pontos para coleta de dados
– Encontrar fontes de problemas
– Identificar oportunidades de melhoria
– Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor;
– Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes;
– Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de
retrabalho);
– Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar
uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas;
automatizar uma etapa
375 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa do Processo
376 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador
logístico.
377 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador
logístico.
378 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
379 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa de Processos
380 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mapa do Processo – Modelo SIPOC
381 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Métricas da Qualidade
Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de
projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o
medirá.
A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis
na métrica.
Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento
aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para
medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do
orçamento aprovado para tal entrega.
As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da
qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,
frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,
cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas
(TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).
382 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificação de um
problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade
ou problema, etc.
CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para
que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente
selecionado.
Brainstorming
383 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Formas de Brainstorming
• Estruturado
• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa
• Não estruturado
•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias
conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais
extrovertido .
384 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estimular a participação de todos.
Nunca criticar ideias
Respeitar as diferentes opiniões.
Ouvir sem preconceitos.
Suspender pré-julgamentos.
Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante.
Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega.
Não ter receio de dar ideias.
Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento).
Ousar nas sugestões de melhoria.
Ter rapidez na resposta.
Escrever todas as ideias
Obter a concordância de todos
Duração de 5 a 15 minutos
Regras básicas do brainstorming
385 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 7
Vivenciar o Brainstorming
386 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Resposta do Brainstorming: Causas do fracasso em projetos
1. Falta de entendimento do Escopo
2. Crescimento desordenado do Escopo
3. Falta de Patrocínio
4. Estimativas imprecisas
5. Excesso de Otimismo
6. Comunicações Pobres
7. Achar que planejamento é perda de tempo
8. Pobre Gestão de Mudanças
9. Falta de Liderança
10. Recursos Inadequados
387 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Técnica Delphi
388 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos),
facilitando a observação individual das mesmas.
Uso na etapa de Observação do PDCA
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem
estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles
aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total
dos acidentes, e que poderia ser estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc.
Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.
Estratificado por cor
Estratificação
389 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por TempoHora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários
diurno e noturno
Por Local Máquina, área e posição
Por Tipo Matéria-prima e produto
Por Sintoma Defeito e ocorrência
Outros FatoresTurma, operador, método, processo, instrumentos de
medição e ferramentas
DADOS
Tipos de Estratificação
390 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 8
Vivenciar a Estratificação
391 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo
de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior
análise dos dados obtidos.
Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA
UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados.
• Inclua campos para:
• Título (p. ex.: reclamações dos clientes)
• Identificação do responsável pela coleta (quem).
• Período de observação
• O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma,
período da coleta, etc.).
• Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da
folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.
Folha de Verificação
392 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Folha de Verificação (Simples)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
SempreNa maioria das
vezesNuncaAtividades do treinamento
LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO
1 As atividades estão sendo execitadas conforme treinamento?
6 A produtividade prevista no treinamento está sendo alcançada?
7 Os relatórios obedecem o estipulado no treinamento?
8 Foram listados os problemas ocorridos?
9 Foram definidas as causas dos problemas?
2 Todos estão cumprindo os horários estabelecidos?
3 As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas?
4 As instruções de serviço estão sendo seguidas?
5 As instruções de seguranças estão sendo seguidas?
10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos?
11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas?
12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral?
393 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Folha de Verificação (De frequência)
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Processo: Fabricação da peça X
Período: 01/08/2013 a 30/08/2013
Responsável: Carlos Augusto
Produção: 420 peças
NC- 1
NC- 2 22//// //// //// //// //
8
NC-3
NC-4
NC´S diversas
//// //// ////
//// //// /
73Total de NCs
LOGO PROJETOFOLHA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA DE
NÃO CONFORMIDADES
//// ////
//// //// //// //// 19
15
9
394 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 9
Vivenciar a Folha de Verificação
395 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma
a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA
UTILIZAÇÃO:
O Método de Análise de Pareto permite:
a - dividir um problema grande num grande número de problemas
menores e que são mais fáceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um
número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
Diagrama de Pareto
396 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20
397 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado
(Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos
clientes, Acidentes em um projeto, etc.)
Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema
escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.)
Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados
Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de
observações de cada categoria e o número total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades
individuais, totais acumulados, percentagens individuais,
percentagens acumuladas.
398 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Categoria Frequência Frequência
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado
Total
399 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
• Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 até o valor total geral (identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida.
• Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada
(%)”
• Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao
número de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.
400 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do
eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no
diagrama:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Número Objetivo do estudo realizado
• Quantidade total de dados
401 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto
402 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto
403 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto
404 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Análise de Pareto(Relatório de Acidentes)
405 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Depois da Execução
da Melhoria
Efeito total
da execução
das melhorias
0
(%)
100
50
125
100
0
B C D A Outros
Tipo de defeito
Qu
an
tid
ad
e d
e
iten
s d
efe
itu
oso
s
(%)100
Antes da Execução
da Melhoria
50100
200
225
0 0
A B C D Outros
Tipo de defeito
Qu
an
tid
ad
e d
e
iten
s d
efe
itu
oso
s
Antes e Depois
406 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 10
Vivenciar o Diagrama de Pareto
407 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma estrutura gráfica que representa a relação
entre um efeito e suas respectivas causas.
FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação
múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par
levantar as causas de problemas, de não conformidades,
estabelecer itens de controle, etc.
PROBLEMA
CAUSAS EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito
408 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Característica
Característica
ou Problema
(Efeito)
Espinha Grande
Espinha Média
Espinha Pequena
Espinha Dorsal
Fatores (Causas)
Estrutura:
409 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um
“brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” .
• O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a
indicação clara do problema;
2. Faça a pergunta: “o que está causando
este problema?”;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opiniões;
4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, não são causas do problema) e
escreva no diagrama. Poderão ser
agrupadas seguindo os 6M’s (máquina,
mão-de-obra, medida, método, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importância de cada fator
Dormir com a
TV ligada
ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA
Lâmpadas
acesas de diaGeladeira aberta,
após o uso
Esquece de ligar
o “timer”
410 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Falha de
Equipamento
MÉTODOMÃO DE
OBRAMEDIDA
MÁQUINAMATERIALMEIO
AMBIENTE
VibraçãoBibliografia
Vazamento
de óleo
Poluição salina
Ruído excessivo
Sobressalentes
Tempo de
execução
Padrões
inadequados
Baixa
motivaçãoExcesso de
reuniões
Tempo de
pesquisa
Treinamento
Exemplo
411 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo
412 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 11
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
413 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a
evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as
frequências de vários fenômenos em um momento ou período
definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um
grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da
distribuição de frequência. Nele, o eixo vertical se refere à
frequência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é
proporcional a essa frequência. O eixo horizontal, por sua vez,
mostra a característica de medida dividida em classes.
É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequência.
Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA
Histograma
414 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Durante a construção e análise de um histograma, devemos ter
alguns cuidados:
• Quanto maior for a quantidade de dados para a construção do
histograma, mais precisa será a informação sobre a variabilidade
do processo;
• Não é aconselhável tirar conclusões definitivas somente com a
análise do histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas.
Análise do Histograma
Histograma
415 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
•Variabilidade do processo (dispersão deve ser pequena);
• Simetria da distribuição (forma);
• concentração de dados em dado valor (centralização – deve
estar na média);
• Truncamento dos dados em determinada faixa.
Análise do Histograma – Fatores observados
Histograma
416 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo
417 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Elementos de um Histograma
• Classe: Cada barra
• Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe
• Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe
• Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe
418 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Distribuição dos Dados
Média
xx - 3 x + 3
99,73% dos
dados
Histograma
419 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja
distribuição será analisada
n > 50
Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k)
k =√ n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k
< 50 5 – 7
50 – 100 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20
420 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e
Xmin
Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R )
R = Xmáx - Xmin
Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2
Limite superior: LS1= LI1 + h
421 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h
i- ésimo intervalo:
Limite inferior: LIi= Lsi - 1
Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo:
• Nº de ordem de cada intervalo (i)
• Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à
direita ├ )
• Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2
• Tabulação
• Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo
• Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo
• Desenhar o histograma
• Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da
amostra.
422 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 12
Vivenciar o Histograma
423 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre
duas variáveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em
relação à outra.
Uso na etapa de Análise do problema do PDCA
Diagrama de Dispersão
Distância de frenagem de carros de 1920
Velocidade (Km/h)
Dis
tância
para
fre
nar (m
)
424 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.
Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela .
Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano.
Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de
correlação.
Etapa 6 – Registra as seguintes informações:
• Título
• Período de coleta dos dados
• Nº de pares de observações
• Unidade de medida de cada eixo
• Responsável pela construção do diagrama
425 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Tipos de Correlações
Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera
aceleração do crescimento e nem que o crescimento da
demanda acelera a inflação
426 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Cálculo do coeficiente de correlação ( r )
Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de
correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ).
Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.
])(][)([
))((
2222 yynxxn
xyxynr
427 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Coeficiente de correlação ( r )
Valores dos
Coeficientes
Descrição
+1,00 Correlação positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial
+ 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada
+ 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa
+ 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima
0,00 Nenhuma correlação
- 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima
- 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa
- 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada
- 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial
- 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte
- 1,00 Correlação negativa perfeita
428 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Propriedades do ( r )
• Valor de r não muda se todos valores de qualquer das
variáveis forem convertidos para uma escala diferente.
• Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja,
mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa não
modificará r.
• r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado
para medir intensidade de relação que não seja linear.
• O valor de r2 é a proporção da variação em y que é explicada
pela relação linear entre x e y.
429 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estimativa da reta de regressão y = a + bx
(Método dos Mínimos Quadrados)
y = Variável dependente
x = Variável independente
x
y
αb = tg α
xa
2)(2
))((
xxn
xyxynb
2_
2
__
)(
.
xnx
yxnxyb
Estimativa: Equação da reta
430 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo:
Verificar se existe alguma correlação entre o número de palestras
sobre segurança no trânsito (variável X) e os acidentes ( variável Y).
Qual o percentual da variação do número de acidentes que pode ser
explicada pela variação do número de palestras?
431 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo:
Palestra (x) Acidente (Y) x.y x2 y2
1 35 35 1 1225
2 39 78 4 1521
0 42 0 0 1764
5 28 140 25 784
12 18 216 144 324
4 35 140 16 1225
3 30 90 9 900
11 15 165 121 225
14 10 140 196 100
6 25 150 36 625
4 30 120 16 900
= 62 307 1274 568 9593
media x 5,6
média y 27,9
432 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo:
Y = a + bx = 39,1 – 2x
433 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 13
Vivenciar o Diagrama de Dispersão
434 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de
um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível.
O processo está sob controle se:
a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos
b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória
O processo não está sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares
de tempo
b)Existir tendência para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)
Gráfico de Controle
435 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e
outro para valores discretos.
Gráfico de Controle
436 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são
calculados pela seguinte fórmula:
O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de
gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de
controle.
Gráfico de Controle
437 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo:
co
mp
rim
en
to (
mm
)
lo te s
C A U S A E S P E C I A L
L IC ( l im ite in fe r io r d e c o n tr o le )
L S C ( l im ite s u p e r io r d e c o n tr o le )
M é d ia
L IE ( lim ite in fe r io r d e e s p e c i fic a ç ã o )
L S E ( l im ite s u p e r io r d e e s p e c i f ic a ç ã o )
Gráfico de Controle
438 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites,
sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob
controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle
ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de
controle.
• A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a
variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos:
• Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e
inerente ao processo.
• Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e
significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Interpretação:
Gráfico de Controle
439 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém
atende às especificações do produto.
Análise do processo graficamente
Gráfico de Controle
440 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O processo está sob controle estatístico, porém não atende
às especificações do produto.
Análise do processo graficamente
Gráfico de Controle
441 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O processo está sob controle estatístico e atende às
especificações, por isso pode ser considerado um processo
seguro.
Análise do processo graficamente
Gráfico de Controle
442 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O processo não está sob controle estatístico e não atende às
especificações.
Análise do processo graficamente
Gráfico de Controle
443 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma configuração (desenho) que contém as
indicações passo a passo das etapas ou atividades de
um processo de produção ou execução de um serviço
É uma ferramenta para a avaliação de processos
administrativos e produção
Fluxograma
444 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
BENEFÍCIOS:
1. Oferece compreensão única do processo
2. Possibilita a correção / eliminação de
anormalidades ou etapas
3. Permite a visualização das:
- Etapas que necessitam padronização
- Relações interdepartamentais
- Relações entre etapas e fases
Fluxograma
445 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Símbolos básicos do Fluxograma
Início
Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto
de
Decisão
Fim
Fronteira do Processo
Fluxograma
446 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico
447 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 14
Vivenciar o Fluxograma
448 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista
de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que
estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAÇÃO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam
da ordem de implementação.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Matriz de Priorização
449 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5
Modelo Conceitual
Exemplos de
fatores:
Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência,
Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez,
Custo, Investimento, Impacto, Cliente,
Operacionalização, Abrangência, Satisfação,
Economia, Confiabilidade, Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Fatores/
Problemas
A B C Pontuação Classificação
Matriz de Priorização
450 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Matriz ABC©
Matriz de Priorização
451 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Matriz GUT
É uma matriz de priorização que estabelece a priorização
baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência.
Funcionamento:
Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de
cada item (problema), anotando em seguida os resultados
encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e
de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões)
deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).
Matriz de Priorização
452 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
O prejuízo que
poderá decorrer da
situação será:
Sinto que deverei
tomar uma ação:
Se eu não fizer nada
a situação será:
Muito, muito
Nota = 5
Já, já mesmo
Nota = 5
Piorar
Nota = 5
Mais ou menos
Nota = 3
Posso aguardar
Nota = 3
Permanece como
está
Nota = 3
Pequeno
Nota = 1
Não há pressa
Nota = 1
Melhorar
Nota = 1
Critérios de Pontuação – Matriz GUT
453 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Lista de Problemas G U T Pontuação
(G x U x T)
Prioridade
1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
6 -
7 -
8 -
9 -
.
.
n
Matriz de Priorização - GUT
454 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Consumo excessivo de baterias3 5 3 45
Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo exessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
TTotal
Ocorrências
CRITÉRIOS
Consumo excessivo de baterias 3 5 3 45
Vazamento de óleo do motor 5 5 3 75
Ruído excessivo no motor 5 5 3 75
Consumo excessivo de combustível 3 5 3 45
Vazamento água do radiador 3 5 3 45
Vazamento do fluído de freio 5 5 5 125
Gravidade
G
Urgência
U
Tendência
TTotal
Ocorrências
CRITÉRIOS
Utilizando a Matriz GUT
Item priorizado
455 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 15
Vivenciar a Matriz de Priorização
456 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer
o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de
abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações
executáveis.
Deve-se usá-lo quando:
1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a
uma só pessoa;
2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa.
3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica.
4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execução de um tarefa.
Diagrama de Árvore
457 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Roteiro para Construção:
1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo
básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado
esquerda do papel.
2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo,
sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?”
3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de
viabilidade de execução dos meios definidos.
4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em
um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermediário.
5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de
desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de
ação. ( são os meios executáveis da árvore).
6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma revisão final da árvore constituída.
458 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Método para construção do Diagrama de Árvore
Tipo: Desdobramento de medidas
459 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Aumentar esforço de
venda de semi-
produtos em estoque
Reduzir a ocorrência
de não-conformi-
dades na produção
Melhorar a operação
do pátio de
estocagem
Alterar regras de
programação da
produção
Reduzir o nível de
estoque de semi-
produtos em 40%
Negociar venda de produtos
em estoque
Antecipar venda de semi-
produtos em estoque
Reduzir cancelamento de
pedidos de última hora
Alterar normas de operação
do pátio de estocagem
Retornar estoque com mais
de 10 dias para o processo
Implantar controle de estoque
via código de barras
Reduzir tamanho de lote
Introduzir kanbam
Reduzir não conformidades
de composição química
Reduzir não conformidades
de superfície
Objetivo
Meios
Exemplo
460 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo
Refugo Linha produtos Familia Produto Tipo de defeito
(66,6%) 17.203
(64,3%) 25.830
(30,6%) 7.904
(94,4%) 40.172
(2,8%) 723
(97,8%) 42.554
(96,2%) 13.487
(34,9%) 14.020
43.512 peças
(3.3%) 1.404
(0,8%) 322 (3,8%) 533
(1,3%) 553
(1%) 425
(2,2%) 958
INDICE DE
REFUGO
RASO
OURO
PRATOS
XICARAS
TRINCA
OUTROS MARCA DE MANUSEIO
OUTROS
BULES
CLASSIC
SOPA
ESPESSURA DA BORDA
NÃO CONFORME
MARCA DE MANUSEIO
TRINCA
461 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Ação
• É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e
gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na
padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação
(3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o
problema, baseado na observação, análise e no conhecimento
técnico do processo.
• Quando a não conformidade e suas causas já forem
conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias
que garantam o alcance dos objetivos desejados.
Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências
entre as ações e as possíveis contingências.
462 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Ação – 5W2H
• What (O que?) – O que deve ser realizado?
• When (Quando) – Quando deve ser realizado?
• Who (Quem) – Quem é responsável pela realização?
• Where (Onde) - Onde será realizado?
• Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma?
• How (Como) – Como a ação será realizada?
• How much (Quanto) – Quanto será gasto?
463 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Plano de Ação – 5W2H
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
OBJETIVO: PRAZO:
O QUE (What) QUANDO (When) QUEM (Who) ONDE (Where) POR QUE (Why)QUANTO
(How Much)COMO (How)
GERÊNCIA: DATA APROVAÇÃO:
LOGO PROJETO FOLHA DE VERIFICAÇÃO
SETOR: RESP: DATA:
464 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CUSTOS DA QUALIDADE
465 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
CONCEITO:
Custo da Qualidade (COQ)
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do
produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos
requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento
dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falha geralmente são categorizados como internos
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.
466 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Custo da Qualidade (CDQ)
Custos da qualidade
Quanto gasto para ter qualidade?
Prevenção
Avaliação
Custos da não qualidade
Quanto gasto com os problemas?
Falhas internas
Falhas externas
467 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Custo das falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)
Retrabalho
Sucatas
Custos das falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)
Obrigações
Garantias
Perda de mercado
Custo da Não Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das
falhas
468 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Custo da Conformidade
Custos da prevenção (Produzir com qualidade)
Treinamento
Documentação dos processos
Equipamentos
Tempo necessário para fazer certo
Custos da avaliação (garantia da qualidade)
Testes
Ensaios destrutivos
Inspeções
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas
469 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade”
= custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa
planeja gastar.
• Cerca de 3% a 4% das receitas
• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou
seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
•Cerca de 20% a 25% das receitas
Custos da (Não)Qualidade
470 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
UNIDADE VI
ESTRUTURAS
ORGANIACIONAIS
471 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ORGANIZAÇÃO
472 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a
operação?
2. Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento
de projetos eficaz?
3. A estrutura é uma consequência da estratégia ou as organizações
devem ser estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos
seus respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional
entre eles?
Questões Centrais
473 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Nascemos, vivemos e morremos em organizações (Amitai Etzioni)
A organização
Propósito
(Resultados)
Pessoas
EstruturaProcessos
474 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
A organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2016)
O que é uma organização?
475 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Organizações
O propósito de toda a organização é produzir um produto ou um
serviço para satisfazer as necessidades dos clientes.
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos coletivos
• Elementos:
– Propósito: orientação para a realização de objetivos
– Divisão do trabalho: Cada pessoa tem um papel específico que
converge para a realização da missão
– Coordenação: Controla a interdependência e convergência das tarefas
para atingir os objetivos
476 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
As organizações...
Estáveis
Inflexíveis
Foco no cargo
Empregos
permanentes
Orientadas de cima
Horário fixo
Hierarquias
Burocracia
Mecânica
Dinâmicas
Flexíveis
Foco em habilidades
Empregos
temporários
Auto orientadas
24 horas
Redes
Adhocracia
Orgânica
Tradicionais Novas Organizações
477 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Organizações e o Ambiente
478 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Desenho Eficaz da Organização1. L
ide
ran
ça
4. Processos de
trabalho e Sistemas
3. P
esso
as
2. Tomada de decisão e
Estrutura
5.Cultura
O desenho de uma organização eficaz considera 5 componentes inter-relacionados
Visão e prioridades claras
Equipe de liderança coesa
Papéis e responsabilidades claros
Estrutura organizacional que suporte
os objetivos
Talentos organizacionais e individuais
necessários para o sucesso
Medidas de desempenho e incentivos
alinhados com os objetivos
Forte Implementação dos processos
de trabalho
Processos de suporte e sistemas
eficientes e eficazes
Valores e comportamentos de “alta
performance”
Capacidade para mudar
479 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Modelo organizacional é a forma pela qual se estabelece uma
estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.
Modelo Organizacional
Componentes de um modelo organizacional.
480 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
481 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa.
É o instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis
de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
É a forma as tarefas no trabalho são formalmente divididas,
organizadas e coordenadas.
É o conjunto de regras que estabelece o sistema de
atividades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicação em uma organização.
482 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Organizacional
A pergunta-chave A resposta é dada por
1. Até que ponto as atividades podem ser
subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do trabalho
2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
3. A quem os indivíduos e os grupos se reportam? Cadeia de comando
4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir
com eficiência e eficácia?
Amplitude de controle
5 Quem tem autoridade no processo decisório? Centralização e
descentralização
6. Até que ponto haverá regras e regulamentações
para dirigir os funcionários e os executivos
Formalização
Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura
organizacional apropriada
483 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
484 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Objeto de grande parte de estudo das organizações empresarias, é aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum
aspecto pelo organograma.
Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na
realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.
485 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Características da Estrutura Formal
Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
É estável.
Está sujeita a controle da direção.
Pode crescer a um tamanho imenso
Líder formal.
Comunicação vertical
Estrutura Formal
486 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Organizacional
Estrutura Informal
É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem.
É a rede de relações sociais e pessoas que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal.
487 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Características da Estrutura Informal
Apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.
É instável
Comunicação horizontal
Abordagem nas pessoas e suas relações
Não pode ser extinta
Autoridade informal é mais instável e horizontal que a formal
Não está sujeita ao controle da direção, pela sua natureza subjetiva
Surgimento de líderes informais por várias causas
Pode ser um celeiro de líderes formais
Estrutura Informal
488 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Funções da Estrutura Informal
Necessidade de perpetuar sua cultura
Comunicação do que está havendo que possa afetar a satisfação de
suas necessidades e expectativas
Controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e
regulado.
Estrutura Informal
489 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Informal
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicação dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
490 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal
Os interesses comuns
A interação provocada pela própria estrutura formal
Os defeitos da estrutura formal
A flutuação do pessoal dentro da empresa que provoca a alteração
dos grupos sociais formais
Os períodos de lazer
A disputa pelo poder.
Estrutura Informal
491 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
DELINEAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
492 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
O delineamento leva em consideração a:
Componentes
Condicionantes
Níveis de influência
Níveis de abrangência
Delineamento da Estrutura Organizacional
493 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.
Delineamento da Estrutura Organizacional
494 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade: refere-se á obrigação que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa para outra
Resultado da alocação das atividades, constituído por:
Departamentalização;
Linha e assessoria;
Descrição das atividades (especialização do trabalho).
495 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Sistema de Autoridade
Autoridade: É o direito de fazer alguma coisa
Resultado da distribuição do poder, constituído por:
Amplitude de controle.
Níveis hierárquicos.
Delegação.
Centralização ou descentralização.
496 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Amplitude da autoridade
Limite de
autoridadeNível
hierárquico
Amplitude de
autoridade
Mais alto
Mais baixo
497 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Sistema de Comunicação
Comunicação: É o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por
um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.
Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por:
O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Conteúdo:
Esquemas de comunicação
Fluxos da comunicação
Custo da comunicação.
Subsistema de procedimentos.
498 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Sistema de Decisão
Resultado da ação sobre as informações, constituído por:
Análise das atividades;
Análise das decisões;
Análise das relações entre as unidades organizacionais.
499 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Sistema de Decisão
Processo decisório: Sistemática estruturada e descritiva de uma futura
situação, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o
tomador da decisão tem acesso e que lhe permitem ter visão factual da
situação presente e futura
Decisão: Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Conteúdo:
Decisões necessárias para os resultados esperados.
Em que nível da empresa (devem estar o mais próximo possível da ação
correspondente.
Quais atividades afetam.
Quais executivos devem ser envolvidos.
500 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Fator Humano
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor
e integração das pessoas que nela trabalham.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração
o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar
funções. Não podemos esquecer da motivação.
Qualidade da estrutura organizacional:
Valor das pessoas
Nível de Conhecimento.
Nível de Motivação
501 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Fator Ambiente Externo
Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus
ambiente externo, onde estão os fatores e variáveis não controláveis pela
empresa
Fatores ExternosQualidade da
Estrutura organizacional
Nível de influência
502 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Fator Objetivos, Estratégias e Políticas
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para se
alcançar o objetivo
Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisões.
503 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Componentes da estrutura organizacional
Delineamento da Estrutura Organizacional
Fator Tecnologia
É necessário analisar dois aspectos:
Evolução tecnológica que está ocorrendo no ambiente
empresarial;
Tecnologia aplicada na empresa
Evolução tecnológica: Processo gradativo e acumulativo dos
conhecimentos que têm influência direta ou indireta sobre os
negócios, produtos e serviços de um conjunto de empresas.
Tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da
empresa,
.
504 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Nível de Influência
Delineamento da Estrutura Organizacional
505 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Nível de Abrangência
Delineamento da Estrutura Organizacional
Nível da Empresa
Nível do Negócio
Nível da Corporação
CORPORATIVO
NEGÓCIO
EMPRESA
506 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Vídeo de Fixação - Estrutura Organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=qHdJaSHyvFA
https://www.youtube.com/watch?v=UrYIRk7ZCA8
507 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
508 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição
Representação Gráfica das Estruturas
As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente por
meio dos organogramas. Há outras formas de representação gráfica como o
funcionograma e o fluxograma.
.
509 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição
Departamentalização
É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.
Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando
uma melhor adequação aos objetivos.
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas
seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura
organizacional e sua dinâmica de ações.
A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da
interação de diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores às
demandas e pressões do mercado.
510 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Definição
Departamentalização
É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.
Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando
uma melhor adequação aos objetivos.
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas
seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura
organizacional e sua dinâmica de ações.
.
511 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Objetivos
Departamentalização
Aproveitar a especialização, tirando partido da qualificação das pessoas,
aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria
organização.
Maximizar os recursos disponíveis, através do agrupamento ou reajustamento
de atividades da organização.
Controlar, através da delimitação das responsabilidades.
Coordenar, integrando os esforços individuais.
Descentralizar, com delegação da responsabilidade e da autoridade.
Integrar ambiente e organização, pois muitas turbulências internas têm como
causa as alterações advindas do ambiente.
Reduzir conflitos na organização, já que é impossível eliminá-los.
512 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Tipos de Departamentalização
Departamentalização
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações. A
departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais São:
Linear
Funcional ou divisão do trabalho
Por quantidade de subordinados
Territorial ou geográfica
Por clientes
Departamentalização por processos
Departamentalização por produtos ou serviços
Departamentalização por projetos
Matricial
Mista
Outros tipos:
Por contingência ambiental
Por força-tarefa (task-force)
Por mercado
513 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Linear ou Militar
Departamentalização
Baseada na organização dos antigos exércitos, é representada graficamente por
uma pirâmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais
características são:
Estrutura primitiva
Surge quando a humanidade começa a se organizar em cidades, vilas,
reinados e impérios
A chefia como fonte exclusiva de autoridade;
As ordens seguem por via hierárquica;
Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato
Podemos encontrá-la hoje em:
Igrejas
Exército
Governo
514 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Linear ou Militar
Departamentalização
Vantagens:
Aplicação simples;
Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações;
Definição clara dos deveres e responsabilidades;
Decisões rápidas;
Fácil manutenção da disciplina;
Baixo custo de administração.
Desvantagens:
Não valoriza a especialização;
Organização rígida;
Exige chefes excepcionais;
Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.
A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
515 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Funcional
Departamentalização
É o critério mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita
aplicar a especialização de cada área ou departamento e é aplicável em vários
níveis hierárquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos
Humanos, Marketing, Produção, Logística e outros. A nomenclatura a ser utilizada
em cada departamento é definida por parte de cada organização.
Vantagens:
Especialização do trabalho
Mantém o poder e o prestígio das funções principais
Maior concentração e utilização dos recursos especializados
Maior satisfação das pessoas.
Desvantagens:
Especialização (exagerada) do trabalho
Perda da visão do conjunto
Insegurança das pessoas quando há
mudança ou crescimento da organização
Baixa adaptabilidade
Comunicação é, geralmente, deficiente
516 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Linha - Função
Departamentalização
Estas estruturas reúnem os conceitos de linha e de função ao mesmo tempo
São estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear
Presentes na:
Petrobrás
Citibank
Itaú
Pão de Açúcar
Volkswagen
517 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por quantidade
Departamentalização
Critério usado nas forças armadas, colégios, etc.
É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar
suas tarefas sob a supervisão de um superior.
Sua utilização tem diminuído devido a:
Os recursos humanos estão se tornando
mais especializados
O trabalho com equipes especializadas
tem melhor resultado
Não serve para níveis mais altos da
organização
Mesmo nos níveis mais baixos, só é
indicada em certas áreas do processo
produtivo
518 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Territorial ou geográfica
Departamentalização
É utilizada por empresas que atuam em diversas regiões geográficas distintas,
que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um
país ou território ou países. Tem como principal objetivo apresentar como a
organização está distribuída espacialmente.
Vantagens:
Conhece melhor as peculiaridades da região
Pode obter vantagens econômicas características da região
Melhor treinamento por atuar no território considerado
Permite ação mais imediata
Desvantagens:
Pode haver duplicação de instalações
e de pessoal
Limita a ação
Pode deixar a coordenação em
segundo plano se for dada muita
autonomia às unidades
519 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por clientes
Departamentalização
Vantagens:
Permite tirar proveito das condições de grupos
definidos
• Inclusive mercadologicamente
Reconhecimento e atendimento rápido aos
diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
Pode haver duplicação de instalações e de
pessoal
Pode haver dificuldade de coordenação Gerentes de determinados clientes podem exigir
tratamento diferenciado
É uma forma de adequar a organização para atender especificidades de
clientes, que poderão necessitar de informações específicas e um grupo
funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos
departamentos: eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria,
bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de limpeza, etc.
520 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por processos
Departamentalização
As unidades são definidas em função de processos que executam sendo
comum esse tipo de departamentalização em indústrias. É utilizada pois valoriza a
especialização de cada área. Utilizado geralmente nas indústrias nos níveis
hierárquicos mais baixos. Numa indústria automotiva poderemos ter as seguintes
unidades: Preparação, estamparia, pré-montagem, montagem, painel, e outras.
Vantagens:
Maior especialização dos recursos alocados
Comunicação mais rápida das informações técnicas
• Desvantagens:
Pode haver perda da visão global do andamento do processo
Flexibilidade restrita para ajustes no processo
521 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por produtos ou serviços
Departamentalização
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
serviços) da organização.
Vantagens:
Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço
Melhor utilização de recursos especializados
Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto)
Condições favoráveis à inovação e à criatividade
Desvantagens:
Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
Pode ter coordenação mais difícil.
522 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Por Projetos
Departamentalização
Vantagens:
Melhor cumprimento de prazos e orçamento
As pessoas têm um grande conhecimento do projeto
Grande versatilidade e adaptabilidade
Permite alto grau de responsabilidade
Desvantagens:
Pode haver recursos ociosos ou mal-
empregados
Dupla subordinação
Geralmente não tem um sistema adequado de
comunicação e tomada de decisão
O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos. Estrutura
complementar à linha-função, que é acionadas quando a organização precisa
inovar. Uma área designa um gerente de projeto para implementar o produto ou
serviço.
523 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Matricial
Departamentalização
Neste tipo há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Desvantagens:
Dupla subordinação, gerando um clima de
ambiguidade de papéis e relações
Conflitos de interesses e de disputa de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de
projeto.
Vantagens:
Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente
Maior desenvolvimento da capacidade profissional
Maior especialização nas atividades desenvolvidas
Uso adequado dos vário recursos
524 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Mista
Departamentalização
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte a sua realidade organizacional.
525 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Outras Formas
Departamentalização
Por contingência ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e,
depois, desativadas.
Por força-tarefa (task-force)
Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução
metódica de uma determinada tarefa ou atividade.
Por mercado
Aplica-se principalmente à função de marketing
Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado ennecessita
de uma estrutura específica
526 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exercício 16
Vivenciar o Ogranograma
527 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
ORGANIZAÇÕES VOLTADAS A PROJETOS
528 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos são conduzidos.
Estrutura do Projeto
529 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Organização Funcional x Projetos
Estrutura do Projeto
Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organização
funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.
530 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo: Organização Funcional x Projetos
Estrutura do Projeto
531 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Exemplo: Organização Funcional x Projetos
Estrutura do Projeto
532 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Uma organização matricial é uma combinação de
características funcionais e projetizadas.
As organizações matriciais podem ser classificadas como
fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo
de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes
de projetos.
Organização Matricial x Projetos
533 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Organização Matricial Fraca x Projetos
Mantêm muitas das características de uma organização funcional
O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que
com o de um gerente de projetos propriamente dito.
534 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Fraca
535 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Fraca
536 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Organização Matricial Balanceada x Projetos
Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não
possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento.
537 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Balanceada
538 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Balanceada
539 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Organização Matricial Forte x Projetos
As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização
projetizada.
Têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e equipe
alocada em período integral no projeto
540 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Forte
541 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Exemplo de Organização Matricial Forte
542 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Organização Projetizada
Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.
A maior parte dos recursos da organização está envolvida no
trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita
independência e autoridade.
Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para
atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto.
Muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente
de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos.
543 de 565Revisão 04 Gerisval Pessoa
Estrutura do Projeto
Organização Projetizada
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Organização por Projetos
Estrutura do Projeto
Cada projeto é tratado como uma “microempresa”
Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a
equipe
Equipe dedicada ao projeto
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Estrutura do Projeto
Organização Composta
Envolvem todas as estruturas em vários Por exemplo, mesmo uma
organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode
ter muitas das características de uma equipe de projeto de uma
organização projetizada.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu próprio
conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da
estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto.
Uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos
em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos
projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.
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Estrutura do Projeto
Organização Composta
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Estrutura do Projeto
Comparação entre as Estruturas
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Estrutura do Projeto
Influência das estruturas organizacionais nos projetos
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Gerente de Projetos x Níveis Organizacionais
O gerente de projetos pode interagir com todos os três níveis, dependendo de
fatores como:
Importância estratégica do projeto
Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos e
Comunicações organizacionais.
Esta interação determina as características do projeto, tais como
Nível de autoridade do gerente de projetos
Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
Entidade controlando o orçamento do projeto
Papel do gerente de projetos, e
Composição da equipe do projeto.
Estrutura do Projeto
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NOVOS DESENHOS ORGANIZACIONAIS
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ESTUDO DE CASO
Escritório sem fronteiras
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Estrutura Contemporâneas
A Organização Virtual
Por que ser proprietário se você pode alugar? Esta é a essência da
organização virtual
É uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de
seu negócio.
O protótipo da estrutura virtual são os estúdios de cinema atuais
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Estrutura Contemporâneas
Estruturas Cooperadas
Nesta estrutura, uma empresa prestadora de serviço subcontrata serviços
especializados para viabilizar seus projetos.
Muito comum em consultorias, agências de comunicação, algumas
universidades e agências de propaganda e web design.
Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.
As Conexões são frágeis via e-mail, telefone e celular.
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Estrutura Contemporâneas
Estruturas Integradas
Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informação
Integração é sistêmica
Fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos
Em muitos casos, atuam dentro das instalações do cliente
Assumem atividades de RH, logística, manutenção e qualidade
Custos são menores
Dell
Volkswagen
IBM
Integração sistêmica entre empresas elimina a
capacidade de intervenção humana.
A empresa “associa-se” ao sistema, para o bem ou mal,
até o fim dos tempos.
As conexões são firmes, sistêmicas, definidas
contratualmente e perigosamente imutáveis.
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Estrutura Contemporâneas
Comissão ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e
estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participação de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direção de operações quotidianas
Decisões mais demoradas
Responsabilidade mais diluída.
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Estrutura Contemporâneas
Comissão ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e
estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participação de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direção de operações quotidianas
Decisões mais demoradas
Responsabilidade mais diluída.
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Qual a estrutura ideal para um projeto?
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto:
Existem práticas comuns que levam à utilização de uma estrutura preferida.
Porém, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que
apresentam variações significativas de estrutura.
Existem organizações que estabelecem políticas que padronizam todos os
projetos.
Mas, também existem outras que permitem a equipe de gerenciamento
escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.
Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe
exclusiva.
Mas, também haverá situações onde um problema na operação pode
requerer dedicação total de todas as equipes funcionais.
A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.
Entender a estrutura é essencial para o sucesso de qualquer projeto.
Estrutura Organizacional do Projeto
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UNIDADE VII
SIMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
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ATIVIDADE FINAL
Vivenciar um Plano de Gerenciamento da
Qualidade
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Muito Obrigado a Todos!