DEFINIO: Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado
diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como
cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado,
necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio.
culturaprodutoservio
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Definio: O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado
em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade
de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade
da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da
qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda
quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo
tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio
clara e objetivalatimqualidade de vidaguaar empresa Fonte :
Wikipdia, a enciclopdia livre.
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Gesto da Rotina MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
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MASP Ferramenta que consiste em 8 passos estruturados para
analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a
soluo de um problema. A norma ISO 9001 em seu requisito 8.5.2 Aes
Corretivas utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP, por
isso ele geralmente utilizado em treinamentos sobre Aes Corretivas
e Preventivas para a norma ISO 9001.
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MASP
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1 - Identificar Nessa etapa voc deve definir claramente o seu
problema (no - conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores.
Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Anlise de Dados Histricos,
Pareto, Histogramas.
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MASP 2-Observar: Momento de se realizar uma observao profunda
sobre o problema em questo para que a etapa posterior de anlise
possa ser efetuada com o mximo de informaes possveis. Ferramentas
utilizadas: Benchmarking, lista de verificao, Diagrama de Causa e
Efeito.
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MASP 3 - Analisar Na etapa de anlise do problema o objetivo
descobrir as suas possveis causas fundamentais. Atacando as causas,
ser possvel solucionar o problema de forma eficaz. Ferramentas
utilizadas: Questionrios, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito,
5 porqus.
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MASP 4 -Planejar / Plano de Ao Nesta etapa elaborado o Plano de
Ao (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos
problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, mtodos de
execuo e indicadores para monitorar a eficcia da ao. Recomenda-se
utilizar o plano de ao 5W2H1S, ou tambm 5W2H. Uma outra ferramenta
que pode ajudar o Cronograma da ao.
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MASP 5 - Agir Neste momento s colocar tudo em prtica, ento mos
a obra.
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MASP 6 - Verificar Aqui feito o controle das aes, verificado se
os planos de ao e cronogramas foram executados e se seus resultados
foram satisfatrios em atender as demandas iniciais. Ferramentas:
Anlise de dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores,
inspeo.
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MASP 7 - Padronizar Uma vez que a soluo do problema foi
alcanada importante padronizar o seu sucesso, o objetivo evitar que
o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se voc teve um problema na
inspeo de matrias - primas porque no existia um procedimento formal
e cada funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o
momento de na soluo voc mapear, documentar e implementar esse
processo. Ferramentas: Formulrios, procedimentos
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MASP 8 - Concluir Este um momento para gesto do conhecimento,
documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexo como
insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. atravs
da concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos melhorar
continuamente.
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MULTIVOTAO Num brainstorming, normalmente gerada um lista
extensa de idias. No caso de dois ou mais itens parecerem muito
similares, junte-os, mas apenas se o grupo concordar. Quando
desejamos diminuir esta lista para um nmero menor de itens,
priorizando os mais importantes, podemos usar uma tcnica denominada
Multivotao. Cada membro do grupo deve escolher um nmero definido de
itens detectados no brainstorming, normalmente 1/3 dos itens
relacionados. Aps a escolha, os itens que foram mais "votados" nas
listas individuais, so colocados novamente em uma lista comum.
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GUT - CD O nome GUT provm das iniciais das palavras : Gravidade
Urgncia Tendncia
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GUT - CD um sistema usado quando desejamos priorizar os itens
obtidos atravs do brainstorming e/ou multivotao. Cada participante
atribuir s idias apresentadas um peso que corresponde s prioridades
por ele sentidas. Determina-se -se escores em funo da mdia
aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados.
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Construo do GUT - CD G - Gravidade Dano ou prejuzo que pode
decorrer da situao U - Urgncia Presso de tempo que sinto para
ocupar-me da situao T - Tendncia Padro de evoluo da situao
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GUT - CD Foram agregadas ao GUT 2 aspectos: C - Custo D -
Disponibilidade de recursos Para a resoluo de determinado problema
ou melhoria
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GUT - CD A DISPONIBILIDADE de recursos para determinado gasto
uma informao vital no servio pblico; O CUSTO para resolver um
problema pode ser baixo, porm, pode no haver recursos alocados para
esse tipo de gasto ou, em uma situao contrria, haver recursos
disponveis, porm o custo ser demasiado elevado.
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Plano de Ao 5 W 2 H formalizao da implementao de melhorias na
organizao. Depois de todo o processo de anlise e discusso das
mudanas, torna-se prudente implementar um plano formal, que seja
entendido por todos os envolvidos nessa melhoria, e alm disso
especifique, dentre outros, custos, prazos, metodologias e
responsabilidades durante a implementao.
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Plano de Ao 5 W 2 H composto por 8 palavras ingls. What - O que
ser feito Who - Quem vai fazer Why - Porque dever ser feito Where -
Onde dever ser feito When - Quando fazer
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Plano de Ao 5 W 2 H How - Como fazer How Much - Quanto vai
custar Show - Indicador de eficincia
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5 PORQUS Metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de
Produo tambm conhecido como Lean Manufacturing e tambm Produo
Enxuta na dcada de 80. A tcnica consiste em perguntar 5 vezes o
motivo pelo acontecimento de algum problema.
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5 PORQUS 1 Por que o chocolate no est crocante? Porque o
produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas
originais de produo. 2 Por que o produto chega muito tarde ao
cliente? Porque a transportadora no consegue entregar em tempo
hbil. 3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil? Porque
ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma
quantidade muito grande de produtos. 4 Por que ela s realiza uma
viagem por semana? Porque a fbrica de chocolates identificou que
entregando em apenas uma vez toda a sua produo semanal, os custos
de transportes seriam reduzidos. 5 Por que ela decidiu reduzir
custos de transporte? Para aumentar o lucro.
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FLUXOGRAMA uma ferramentas das mais usadas por quem deseja
analisar e/ou redesenhar um processo de trabalho, utilizando-se de
sistemas grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o compem. Existem basicamente 2
tipos:
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FLUXOGRAMA Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas
como: Quais operaes so realizadas Onde e quem realiza as operaes
Quais as entradas e sadas Como fluem as informaes Quais os recursos
gastos no processo Qual o volume de trabalho Qual o tempo de
execuo, parcial ou total Permite viso ampla de todo o processo
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FLUXOGRAMA Eles tambm so capazes de evitar: Dupla interpretao,
pelo padro dos smbolos Falhas de funcionamento e gargalos
Duplicidade de procedimentos Complexidades desnecessrias
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FLUXOGRAMA HORIZONTAL
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FLUXOGRAMA VERTICAL O fluxograma vertical tem como vantagens a
rapidez de preenchimento por ser um formulrio padronizado e a
capacidade de manter clareza na apresentao e facilidade de
leitura.
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FLUXOGRAMA
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FLUXOGRAMA VERTICAL Descrio dos campos do formulrio Identificao
do formulrio. Fluxograma vertical Smbolos. Nesta rea esto os
smbolos e descries daqueles que representam as operaes do processo
em estudo. Totais. O nmero de vezes em que ocorreu esse smbolo, ou
operao. Tipo de rotina. A identificao do processo em estudo,
inclusive se atual ou proposto. Setor. Identificao da unidade
organizacional responsvel pelo processo, da equipe de analistas e a
data de emisso do formulrio. Ordem. O nmero da ordem sequencial em
que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de
baixo). Identificao dos setores envolvidos no processo. Descrio dos
passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do
processo.
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FLUXOGRAMA Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e
no como o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira
segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o
manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so,
portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA
(2001). Prof. Fernando Lcio
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PDCA/SDCA O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de
engenharia industrial. Trata-se metodogia simples para organizar e
sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos.
Esta a filosofia do ciclo PDCA.
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PDCA/SDCA Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde
dever ser investigado as causas e conseqncias dos problemas. Aps o
levantamento feito em cada rea verificando os principais pontos
relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe
de acontecer ou que pelo menos possa ser isolado.
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PDCA/SDCA Problema Descreva os possveis problemas que so
enfrentados pela empresa em alguma rea.
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PDCA/SDCA Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver
com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em
outras reas? Quais?
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PDCA/SDCA Conseqncias O que ir acontecer se o problema no for
resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais?
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PDCA/SDCA Solues Possveis. Quais so as solues possveis para a
resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende
de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise
criteriosa sobre todas as alternativas. Tempo Estimado para a
Resoluo do Problema Defina um tempo certo para o resolver o
problema
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PDCA/SDCA Para que a Qualidade seja controlada importante que
tenhamos previsibilidade dos resultados, para tal a sua rotina
diria precisar estar sistematizada e gerenciada. Para gerenciar a
Melhoria aplica-se o PDCA. Para gerenciar a Rotina aplica-se o
SDCA.
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PDCA/SDCA P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do
(Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que
fazer, quem ir fazer e quando dever agir. C- Check (Verificar): o
estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou
melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para
eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o
momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma- se
as medidas necessrias para correo.
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SDCA
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PROGRAMA 5S Os 5 S ' foram concebidos na dcada de 50, no Japo
do ps guerra. A necessidade de organizao era enorme e Kaoru Ishikwa
desenvolveu o programa.
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PROGRAMA 5S Por falta de conhecimento, alguns entendem que o
programa 5S somente uma forma de organizar e limpar um escritrio ou
um setor da fbrica. Varias empresas que acreditam ter implantando o
5S, se limitam a descartar alguns utenslios, organizar e limpar o
que sobrou, pintar paredes e fachadas. "Pronto, implantamos o 5S !
" - dizem os diretores e gestores.
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PROGRAMA 5S O 5S, recebe este nome porque representado por 5
palavras japonesas iniciadas pela letra S:
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PROGRAMA 5S 1) Seiri: Descartar e Separar ; 2) Seiton: Arrumar
Ordenar e Organizar; 3) Seiso: Limpar e inspecionar; 4) Seiketsu:
(Sade), Limpeza; 5) Shitsuke: Auto- Disciplina,Padronizar;
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PROGRAMA 5S O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da
organizao e da disciplina no local de trabalho.
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PROGRAMA 5S Os 3 primeiros S, so simples de serem executados e
impressionam num primeiro momento, mas no trazem resultados
efetivos na prtica. O quarto e o quinto S, so os mais importantes
para a organizao. Numa empresa que realmente pratica o 5S, todos
combatem o desperdcio de tempo e de recursos em geral.
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PROGRAMA 5S Funcionrios tm prazer em cuidar de seus
equipamentos, o espao de trabalho agradvel, o risco de acidente
menor, a produtividade maior e o ndice de absentesmo menor.
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PROGRAMA 5S importante lembrar que o 5S no a soluo de todos os
problemas de qualidade, mas o primeiro passo para projetos mais
audaciosos como a certificao das normas ISO por exemplo.
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PROGRAMA 5S Aps conhecerem o 5S, as pessoas da organizao estaro
mais dispostas a mudarem para melhor, facilitando a implantao de
qualquer outro programa de qualidade, por isso que o 5S considerado
como a base para a qualidade total.
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PROGRAMA 5S O grande desafio nas empresas brasileira a
disciplina, pois a tendncia relaxar e com o tempo a empresa volta a
ser o que sempre foi e fica claro que no houve a mudana de cultura,
que fundamental para o sucesso e manuteno do programa.