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Gerente de ProjetoGerente de processo
Gerente de projetoProfissional com experiência de mercado – com
titulação (MBA/Pós graduação/mestrado/doutorado)
Gerente de processoVocê formando
Gerente de projeto
• Trabalha em uma sala com ar condicionado• Precisa de computadores de última geração• Precisa ter:• Conhecimento de mercado mega atual• Interagir no mundo globalizado• Domínio extremamente forte em informática• Raciocínio lógico• Funcionário temporário • Faz previsões• Não está preocupado com a fase operacional de implantação
do projeto
Gerente de processo
• Trabalha dentro da empresa – chão de fábrica• Fica subordinado ao projeto feito• Possui uma rotina de serviço• Emprego vitalício• Trabalho em função do projeto executado
O QUE É UM PROJETO?
Um projeto é temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Deve ser novo ou agregar o “novo” em um serviço já existente.
Temporário e exclusivo=único Início e fim determinados Executados por pessoas - equipe Possui cronograma Metas estabelecidas
EXEMPLOS DE PROJETOS
· a)desenvolver um novo tipo de avião sem asas;
· b)liberar à população um novo medicamento em forma de chocolate;
· c)construção de um conjunto habitacional subterrâneo.
. d) A construção de um novo banheiro em uma casa acoplado com um closer.
O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?
Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders(todas as pessoas envolvidas) com relação ao projeto, procurando estabelecer o equilíbrio entre as seguintes fatores:
a) Escopo-objetivo do projeto.Aqui detalhamos o que será feito e o que não será feito(restrições) .Usamos a linha de base de alteração do projeto para alguma mudança original no projeto.b) Expectativas do cliente(dono do projeto).
c) O escopo deve ser functional,técnico e com descrição de atividades
AS 9 ÁREAS DE UM PROJETO
1 - GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO- Viabilizar a integração harmônica entre as 8 subáreas do projeto.Desenvolver
e orientar a equipe de projeto
2 - GERÊNCIA DO ESCOPO- Cada um está fazendo a sua parte , isto é, nem a mais nem a menos e mais
importante , não está fazendo o serviço dos outros?- Obediência total ao escopo do projeto ( CARACTERÍRTICAS,FUNÇÕES E
ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO DO PROJETO).
- Controle das Mudanças do Escopo – possíveis adaptações para melhorar o escopo.RELATAR AQUI.
3 - GESTÃO DO TEMPO - Desenvolvimento do Cronograma(MAPA DO PROJETO).
4 - GESTÃO DO CUSTO- Estimativa dos Custos - Orçamento dos Custos – despesas versus capital existente- Controle dos Custos – compra de acordo com a verba
5 - GESTÃO DA QUALIDADE- Planejamento da Qualidade. O que o cliente quer? Primeira linha ou
segunda linha?- Garantia da Qualidade – Sempre com os mesmos fornecedores- Controle da Qualidade – testar antes de liberar para o mercado
6 - RH- Montagem da Equipe. Encarregados, chefes, ajudantes,etc.Suas
obrigações e sua exigências para os cargos- Desenvolvimento da Equipe. Treinamentos?
7 - GESTÃO DAS COMUNICAÇÕESINTERNA- Planejamento das Comunicações. E-MAILS,ETC- EXTERNA- Distribuições das Informações. Como será feito o mkt?- Relato de Desempenho. Acompanhamento do mkt.
8 - GESTÃO DOS RISCOS- Identificação dos Riscos. - Quantificação dos Riscos. Quantos?- Desenvolvimento das Respostas aos Riscos . São ameaças?- Controle das Respostas aos Riscos. Tem poder de combate?
9 - GESTÃO DAS AQUISIÇÕES = TERCEIRIZAÇÃO- Planejamento das Aquisições. O que vai terceirizar?- Preparação das Aquisições. Edital?- Obtenção de Propostas. Análises - Seleção de Fornecedores. Escolha- Administração dos Contratos . Assinaturas
PROGRAMA DE PROJETOS
Um programa é um grupo de projetos gerenciado de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.
EX: Programa Olímpiadas 2016.
HABILIDADES IMPORTANTES PARA O GERENTE DE PROJETOS
LIDERANÇA
A liderança envolve:
Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão; Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão; Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistências às mudanças que podem ser de caráter político, burocrático ou relacionadas a recursos.
COMUNICAÇÃO
Comunicar envolve troca de informação, no qual o emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa; O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente; A comunicação tem várias dimensões:
Oral e escrita, falada e ouvida;Interna (dentro do projeto); Externa (ao cliente, à mídia, ao público);Formal (relatórios, resumos); Informal (conversas diretas);Vertical (para cima e para baixo na organização);
Horizontal (entre pares).
NEGOCIAÇÃO
Negociar significa discutir com o objetivo de se chegar a um acordo; Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte; Durante o andamento de um projeto, a equipe do projeto tende a negociar algumas ou todas as questões:
· Objetivos de escopo, custo e cronograma;· Mudanças de escopo, custo e cronograma;· Termos e condições contratuais;· Designações;· Recursos.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
PRÉ PROJETODeterminar se o projeto é viável: viabilidade técnica, política, legal, social, econômica. Fornece também informações úteis para a definição e gerenciamento do projeto, tais como:Estimativa de custos Cronograma de atividades Atividades e recursos necessários
Fim da fase conceitual do Pré-projeto
APÓS A APROVAÇÃO DO PRÉ PROJETO
Define os objetivos a serem alcançados Examina caminhos alternativos para se atingir os
objetivos traçados
QUESTÕES A SEREM LEVANTADAS
Quanto custará o projeto?
Qual sua duração? Quando o projeto estará disponível?
O que será feito? Qual o impacto do projeto?
VIABILIDADE
VIABILIDADE DO PROJETO
SOCIAL E POLÍTICA
ECONÔMICA GERENCIAL
TÉCNICAFINANCEIRA
AMBIENTAL
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
OS INICIADORES CONCORDAM COM O
CONCEITO DO PROJETO.
AS PESSOAS-CHAVE ESTABELECEM OS
OBJETIVOS DO PROJETO.
ATIVIDADES E RECURSOS SÃO APROVADOS E PRIORIZADOS.
O PLANO DO PROJETO É
APROVADO POR TODOS OS
ENVOLVIDOS
O GERENTE EXECUTA O PLANO,
LIDERANDO A EQUIPE EM BUSCA
DE METAS
O PROGRESSO É MONITORADO E O PLANO REVISTO
QUANDO PRECISO.
O PROCESSO SE ENCERRA COM
ÊXITO, NO PRAZO E DENTRO DO
ORÇAMENTO.
• EQUIPE DE PROJETO
O QUE É UMA EQUIPE?
É UM GRUPO DE PESSOAS COM ALTO GRAU DE COMPETÊNCIA DIRECIONADO A UM
OBJETIVO COMUM. ESSE GRUPO DE PESSOAS CONCORDAM COM O OBJETIVO E
CONCORDAM TAMBÉM QUE A ÚNICA MANEIRA DE ALCANÇÁ-LO É TRABALHANDO
EM CONJUNTO, OBEDECENDO AO GESTOR DO PROJETO.o CLIENTE DEVE TRABALHAR
EM FORMA DE PARCERIA COM TODOS.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O GERENTE DE PROJETO deve estar
antenado na globalização, nos avanços da
tecnologia de ponta e nas mudanças
sofridas no mercado consumidor.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Inovação
Inovação é basicamente
mudança.
Os “4Ps” da inovação são:
Inovação de Produto;
Inovação de Processo;
Inovação de Posição;
Inovação de Paradigma
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Inovar é difícil em qualquer lugar
Segundo pesquisa com executivos:
74% estão aumentando seus
investimentos em inovação
51% não estão plenamente satisfeitos
com os resultados dos investimentos
87% acreditam que só há crescimento
orgânico através de inovação
80% responderam que é necessário
inovação para vencerem em seus
mercados
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O projeto e a operação possuem características em comum
Projeto
São realizados por pessoas,
possuem recursos limitados,
são planejados, executados e
controlados,
realizados para atingir objetivos
organizacionais.
.
Operação
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos e Planejamento Empresarial
Os projetos são utilizados como meio de
atingir os objetivos estratégicos da
organização.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Origens do projeto
Planejamento
Empresarial
Demanda de Mercado
Necessidade Empresarial
Avanço Tecnológico
Exigência Legal
Solicitação de Cliente
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Demanda do Mercado
As demandas de mercado
podem gerar a necessidade de
um novo projeto. Por exemplo,
uma indústria de produtos de
consumo pode criar um projeto
para aumento de capacidade
fabril devido ao crescimento da
demanda.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Necessidade Empresarial
Há necessidade de um novo
sistema telefônico. O volume
de chamadas atual está
sobrecarregando o sistema
existente. Sem um novo
sistema, os tempos de
resposta do atendimento ao
cliente seriam afetados, o que
poderia afetar os resultados
empresariais.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exigência Legal
Os órgãos governamentais
geram novos projetos em
razão da promulgação de
novas leis. Por exemplo, a
exigência de que sejam
afixados rótulos em todas as
embalagens de alimentos em
que constem os ingredientes e
as quantidades diárias
recomendadas.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Título do projeto:
O título do projeto deve dar uma idéia
clara e concisa dos objetivos do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Justificativa:
A justificativa deve apresentar respostas à questão “por que”?
Por que executar o projeto?
Por que ele deve ser aprovado e implementado?
Qual é a importância dessa oportunidade, necessidade ou
problema?
Quais são os benefícios a serem alcançados com o projeto?
Quais são os resultados que serão alcançados?
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Objetivos :
O detalhamento dos objetivos responde às questões:
Para quê? Para quem? Quanto?
Os objetivos são os resultados a serem atingidos, devendo ser
bastante concretos. É indispensável avaliar os parâmetros
cronológicos e de mensuração envolvidos com os objetivos.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?
Descrição do projeto:
A descrição do projeto bem especificada pode responder, a um só
tempo, às questões “Como, com quê, onde e quanto”.
A descrição deve citar as formas e técnicas que serão utilizadas
para executar o projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Aspectos a serem analisados da proposta inicial
Escopo, objetivos e premissas
Análise financeira preliminar
Análise técnica
Análise legal
Análise ambiental
Capacidade de realização
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estudo de viabilidade
Nenhum projeto de porte ou maior complexidade deveria ser iniciado sem um estudo adequado de viabilidade!
O estudo de viabilidade investigará a exeqüibilidade, os modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os resultados prováveis, a partir de uma análise econômico-financeira, e riscos de cada curso de ação.
O estudo de viabilidade divide-se em dois tipos de análise:
Análise econômica Análise qualitativa
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa de um projeto é a série de entradas e saídas de recursos financeiros ao longo do tempo de vida do projeto.A representação convencional de um fluxo de caixa mostra as entradas de recursos (setas para cima) e as saídas de recursos (setas para baixo) de um determinado empreendimento ao longo do tempo (linha horizontal).
Na prática, a obtenção do fluxo de caixa de um projeto exige um significativo esforço para levantamento de dados.
Entradas
Saídas
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Taxa interna de retorno
Os três principais métodos de análise econômica de projeto
Pay backValor
presente liquido
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método Payback – período de retorno
Esta técnica consiste em obter o
período de tempo requerido para
que os fluxos de caixa acumulados
(entradas e saídas previstas) de um
projeto iguale o desembolso inicial
de capital.
Quanto menor a quantidade de
períodos melhor para a
organização, que recupera mais
rapidamente o capital inicial
investido.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exemplo Pay back
Considere o fluxo abaixo:
Investimento inicial (R$ 40.0000,00)1º ano R$ 10.0000,002º ano R$ 12.0000,003º ano R$ 15.0000,004º ano R$ 10.0000,005º ano R$ 7.0000,00
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Exemplo Pay back período saída entrada saldo 0º (40.000) (40.000)1º ano 10.000 (30.000)2º ano 12.000 (18.000)3º ano (a) 15.000 ( 3.000)(b)4º ano 10.000(c) 7.0005º ano 7.000 14.000
Pay back = a + b/c = 3 anos + 3.000/10.000 = 3,3 anos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método do valor presente líquido - VPL
A técnica de Valor Presente Líquido
consiste em calcular o valor presente
de uma série de pagamentos a uma
taxa de juros determinada, ou seja,
descontar o fluxo de caixa para o
momento inicial zero. Quitação
antecipada.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Taxa de atratividade mínima(TAM)
É a taxa de juros que o projeto
estabelece em usar sempre para
qualquer atividade
financeira.Empréstimos bancários.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Método da taxa interna de retorno - TIR
É o percentual de lucro pré estabelecido mensal pelo projeto.O projeto é considerado vantajoso quando a taxa de juros interna de retorno encontrada é superior à taxa mínima de atratividade.
No projeto:TIR>TAM
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MÉTODOS DE EXECUÇÃO DE PROJETO
A) Matriz de Ponderação
A cada critério é atribuído um peso dado a sua importância – mais relevante, maior peso.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ex: Projeto: Carrinho de pipoca.Tenho R$6,5mil.Prazo de vida : 4 meses
Critério valor
carrinho 3000
Gás 500
Milho 1000
Panelas 500
Codimentos 500
Salário-1 pessoa 1000
TOTAL R$6500,00 – 0k
Exemplo de critérios de ponderação
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Lucro nos 4 meses. Saquinho R$2,00.Vendendo 350 pacotes por dia e trabalhando 30 dias no mês e vendendo 1 pacote por minuto
1m 2m 3m 4m valor
Carrinho s x x x 3000
Gás s s s s 500
Milho s s s s 1000
Panelas s x x x 500
Codimentos s s s s 500
Salário-1 pessoas s s s 1000
TOTAL R$ faça a conta
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Qual é o melhor projeto?Matriz de ponderação
Cada projeto é classificado na escala arbitrada considerando sua aderência a cada critério.
Critério Peso Projeto A
Projeto B Projeto C
Facilidade de fornecimento
20 9 7 7
Satisfação do cliente 10 1 3 5
Facilidade de execução 10 3 5 3
Potencial de lucro 15 5 7 1
Facilidade de comercialização
25 7 9 5
Impacto na marca e imagem
20 3 1 3
TOTAL 470 580 420
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
resultado
O maior ponto leva.
Projeto B leva = 580 pontos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Project Management Institute (PMI)
Criado em 1969 nos Estados Unidos.
Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as
melhores práticas em gerenciamento de projetos no
mundo.Cartilha de projeto mundial.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PMBOK
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Termo de Abertura do Projeto
Nome do projeto
Descrição do projeto
Justificativa para execução do projeto
Produto do projeto
Estimativa de prazo
Estimativa de custos
Riscos já identificados
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Identificar as Partes Interessadas (Stakeholder)
São pessoas ou organização
impactadas positiva ou
negativamente pelo projeto:
Cliente do projeto
Patrocinador do projeto
Gerente do projeto
Equipe de gerenciamento do
projeto
Equipe do projeto
Escritório de projeto
Comunidades
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Criar a EAP =Estrutura analítica do projeto
É a representação gráfica hierarquizada das
entregas do projeto.CONTROLADO ATRAVÉS DE
CRONOGRAMA
Representa todo o trabalho que será realizado no
projeto
Permite ter uma visão de 100% do projeto.
A EAP é uma importante ferramenta de
comunicação do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ENTREGAR 9 PRODUTOSENTREGAR 9 PRODUTOS
1 Fase A1 Fase A 2 Fase B2 Fase B 3 – Fase C 3 – Fase C
3.1 3.1
3.1.2 PT3.1.2 PT3.1.1 PT3.1.1 PT
2.22.22.1 2.1
2.2.1 PT2.2.1 PT2.1.2 PT2.1.2 PT2.1.1 PT2.1.1 PT
1.2 1.2 1.1 1.1
1.2.2PT1.2.2PT1.2.1 PT1.2.1 PT1.1.2 PT1.1.2 PT1.1.1 PT1.1.1 PT
2° Nível – Comprar MP
1° Nível-ENTREGAR 9 PRODUTOS
3° Nível – fazer produto
Último Nível – entregar produtos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Criar a EAP
Consiste em decompor de cima para baixo as
principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente planejados e
gerenciados.
Os componentes de mais baixo nível da EAP são
chamados de pacote de trabalho.
A EAP deve representar o trabalho definido na
declaração do escopo do projeto.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
REDE PERTCaminhos da rede do cronograma
Atividade Aduração 2
Atividade Bd=5
Atividade Cd=6
Atividade Dd=3
Início
Fim
Caminho Duração
Inicio-A-C-D-Fim 11
Inicio-B-D-Fim 8
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Caminho crítico
Atividade Aduração 2
Atividade Bd=5
Atividade Dd=3
Atividade Cd=6
Início
Fim
Caminho Duração
Inicio-A-C-D-Fim 11
Inicio-B-D-Fim 8
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Caminho crítico
Caminho de maior duração
Caminho de menor folga (normalmente folga zero)
Determina a duração total do projeto
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico
atrasará o projeto (atividades sem folgas)
Podem existir mais de um caminho crítico no mesmo
projeto
As atividades não-críticas possuem folgas de tempo
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gráfico de Gantt
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gráfico de marcos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Técnicas de gerenciamento de conflitos
Confronto – “confrontar nossas opiniões e decidir em consenso”.
Negociação – “todos devem ceder um pouco”.
Colaboração – enfatizar os pontos em comum.
Retirada – “vamos deixar para resolver isto amanhã”.
Força – “ eu mando e você obedece”.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Tipos de poder do gerente do projeto
Formal
Recompensatório
Penalizatório
Especialista
Referencial
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Integração • Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças
Escopo • Verificar escopo• Controlar escopo
Tempo • Controlar cronograma
Custos • Controlar custos
Qualidade • Realizar o controle da qualidade
Comunicações • e-mail/mkt
Riscos • Monitorar e controlar riscos
Aquisições • Administrar as terceirizações
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerente de projetos é responsável por encerrar o
projeto. Estes processos envolvem o encerramento
dos contratos e o encerramento administrativo
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento da qualidade do projeto
O objetivo do planejamento da qualidade é definir:
Padrões e requisitos de qualidade relevantes para o projeto e produto
Critérios de aceitação e tolerâncias em relação ao padrão de qualidade
Plano de Melhoria Contínua dos processos do projeto
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento dos recursos humanos
Documentar papéis, responsabilidades,
habilidades
Estabelecer as relações hierárquicas do projeto
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento dos recursos humanos
Gerente do Projeto
Analista Administrativ
o 2
Analista Administrativ
o 1
Principais Entregas Gerente do Projeto
AnalistaAdministrativo 1
AnalistaAdministrativo 2
Planejamento do Projeto R C C
Definição dos Palestrantes R
Reserva do auditório R
Cotação do coffee-break A R
Contratação Palestrante A R
Contratação Coffee-break A R
Reserva dos Equipamentos R
Divulgação do Workshop A R
Realização das inscrições R
R - Responsável pela execuçãoA - AprovadorC - É consultadoI - Informado
Legenda
Exemplo simplificado – Matriz de Responsabilidade
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento das resposta aos riscos
Estratégias preventivas para reduzir a causa ou impacto dos riscos negativos ou AMEAÇAS são:
Prevenir o risco - objetivo de eliminar a ameaça1
Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. 2
Planejar ações que possam reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto, caso o evento venha ocorrer.
3
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estratégias reativas para tratar os riscos negativos ou positivos são:
Aceitar ativamente o risco - criar reservas de contingências1Aceitar passivamente o risco - Não planejar resposta (solução de contorno).2
Criar um plano de contingência- planejar resposta caso o risco ocorra.
3
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Planejamento das aquisições
Tomar a decisão de fazer ou comprar
Preparar as especificações técnicas do
fornecimento
Elaborar o edital da licitação
Pesquisar o mercado fornecedor
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Execução do Projeto
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Execução
Integração • Orientar e gerenciar a execução do projeto
Qualidade • Realizar a garantia da qualidade
Recursos Humanos • Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto
Comunicações • Distribuir as informações• Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Aquisições • Conduzir as aquisições
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas na execução
Executar as atividades do projeto como planejado no Plano
Gerar as entregas da EAP
Identificar e propor ações para corrigir desvios
Implantar as mudanças aprovadas
Coletar e documentar as lições aprendidas
Realizar auditoria de qualidade nos processos e procedimentos do projeto
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Monitoramento e Controle
Integração • Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças
Escopo • Verificar escopo• Controlar escopo
Tempo • Controlar cronograma
Custos • Controlar custos
Qualidade • Realizar o controle da qualidade
Comunicações • Relatar desempenho
Riscos • Monitorar e controlar riscos
Aquisições • Administrar as aquisições
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento & Controle
O gerente de projetos monitora e controla o
desempenho do projeto.
Identifica desvios em relação ao Plano de
Gerenciamento do Projeto e, quando necessário,
implementa ações corretivas.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no monitoramento & controle
Acompanhar as medições do progresso do projeto
Comparar o desempenho real do projeto com o planejado
Avaliar o desempenho do projeto
Determinar as ações de ajustes necessárias
Analisar de forma integrada as mudanças que surgirem ao longo do projeto
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no monitoramento & controle
Realizar o controle da qualidade das entregas
Obter a aceitação do cliente das entregas
Monitorar os riscos
Relatar o desempenho do projeto
Administrar os contratos
AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Atividades envolvidas no encerramento
Garantir que todo o trabalho foi finalizado de
acordo com o planejado
Formalizar o aceite do produto final do projeto
pelo cliente
Avaliar a eficácia dos processos do projeto
Registrar as lições aprendidas
Arquivar a documentação do projeto para que
possa ser utilizada como base histórica
Transferir o produto para a operação