GERENCIAMENTO DE PROJETOS - stcp.com.br · este livro apresenta um acúmulo de lições aprendidas na história da empresa, ... gerenciamento de projetos de qualidade é o maior desafio

GERENCIAMENTO

DE PROJETOSC O N H E C I M E N T O S E H A B I L I D A D E S

Imagem da capa

Trabalho derivado de:Ilustração: Harryarts - Freepik.comFotografia: shironosov/iStock.com

GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

IVAN TOMASELLI

JOÉSIO DEOCLÉCIO PIERIN SIQUEIRA

C O N H E C I M E N T O S E H A B I L I D A D E S

Revisão

Annalice Del Vecchio

Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica

Glauce Midori Nakamura

© Ivan Tomaselli e Joésio Deoclécio Pierin Siqueira 2016

Consultoria Editorial

Márcia Dalledone Siqueira

Depósito legal junto à Biblioteca Nacional, conforme Lei nº 10.994 de 14 de dezembro de 2004

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Bibliotecária responsável: Luzia Glinski Kintopp – CRB/9 - 1535

Curitiba - PR

T655Tomaselli, Ivan

Gerenciamento de projetos : conhecimentos e habilidades / Ivan Tomaselli e Joésio Deoclécio Pierin Siqueira.— Curitiba : Kairós Ediçoes, 2016.

124 p. : il. ; 23 cm.

ISBN 978-85-63806-37-6

1. Administração de projetos. I. Siqueira, Joésio Deoclécio Pierin. II. STCP Engenharia de Projetos Ltda - Curitiba (PR). III. Título.

CDD: 658.404

IMPRESSO NO BRASIL/PRINTED IN BRAZIL

5

AGrADecIMeNToS

Esta publicação é, em grande parte, baseada em literaturas

sobre assuntos relacionados ao gerenciamento de

projetos. o conteúdo também reflete os conhecimentos e

a experiência adquirida pelos autores no gerenciamento das operações

da STCP Engenharia de Projetos Ltda nos últimos 35 anos. Durante este

período, foi possível adotar e testar várias opções para o gerenciamento

de projetos. A cada passo, foram aprimoradas técnicas e habilidades

que melhoraram a eficiência, o que possibilitou ganhar produtividade e

melhor atender as demandas de nossos clientes.

o aprendizado mostrou que gerenciar projetos deve levar em

consideração um conjunto de técnicas, conhecimentos e ferramentas, mas

também é necessário acumular experiência e desenvolver habilidades.

Agradecemos a todos os colaboradores e ex-colaboradores da

STcP. A convivência com todos ao longo dos 35 anos de existência da

STcP foi muito importante para aprender como gerenciar projetos de

forma eficiente. cada um deles nos ensinou como aprimorar as técnicas

e melhorar as habilidades na formatação de soluções para condução

de projetos, visando atender as demandas dos nossos clientes, o que

possibilitou ganhar novos mercados e expandir os negócios da STcP no

Brasil e no exterior.

A origem desta publicação foi o material preparado pelos autores

para o Projeto de capacitação de Gerentes e coordenadores da STcP

em Gerenciamento de Projetos, com início nos primeiros meses de

2015. o projeto é parte do Programa STcP 2015, que estabeleceu como

objetivo implementar ações para ganhar produtividade e melhorar a

competitividade da empresa no mercado.

6

Ainda durante 2015, uma nova fase do projeto de capacitação em

gerenciamento de projetos foi implementada. Dois consultores seniores,

roberto Bonse e Aguimar Ferreira, foram responsáveis pelo treinamento

de uma equipe adicional de cerca de 20 colaboradores. estes instrutores

aprimoraram o material inicialmente preparado para o curso, pelo que

somos gratos.

Agradecemos ainda aos nossos consultores Sofia Hirakuhi e

Gabriel Saraiva pelos aprimoramentos no texto e na apresentação.

Finalmente, agradecemos à professora Márcia Dalledone Siqueira pelo

trabalho primoroso de revisão, edição final do conteúdo e formatação

para publicação.

Os autores

7

PreFácIo

Acompanho a evolução da STcP engenharia de Projetos

Ltda nos últimos 35 anos. É gratificante observar como

a empresa expandiu-se em taxas elevadas no escopo e,

principalmente, no volume de suas atividades. o caminho não tem sido

fácil, mas resultados admiráveis foram atingidos graças aos esforços dos

gestores e de toda sua equipe.

A STcP sempre investiu em três componentes: nas pessoas (seus

colaboradores), em informação e no desenvolvimento de novos sistemas

de gestão. esta tem sido uma decisão inteligente de gerenciamento que

resultou em serviços de qualidade para os clientes do setor privado e

público, tanto no Brasil como no exterior.

os clientes vêm se tornando cada vez mais exigentes ao

contratar serviços de consultoria, engenharia e gerenciamento, e novos

requerimentos relacionados à qualidade dos produtos têm surgido

para integrar os aspectos econômicos, sociais, ambientais e legais ao

desenvolvimento sustentado do processo de implementação de projetos.

este livro apresenta um acúmulo de lições aprendidas na história

da empresa, lições de sucesso e algumas vezes, embora muito raras,

também de falhas. As duas situações são necessárias ao processo

de melhoramento contínuo na execução de projetos para atender as

necessidades dos clientes.

o livro também demonstra como a STcP está preparada para

compartilhar seus conhecimentos com clientes e parceiros, além de

fortalecer a capacidade de sua equipe no gerenciamento de projetos. Um

gerenciamento de projetos de qualidade é o maior desafio no negócio de

8

consultoria, engenharia e gerenciamento. Poucas empresas são capazes

de demonstrar suas vantagens competitivas nestas áreas de maneira

suficientemente convincente como a demonstrada pela STcP neste livro.

esta obra, portanto, tem valor inestimável e deve ser amplamente

disponibilizada para o setor privado, universidades, organizações do setor

público, clientes e pessoal técnico da STcP engenharia de Projetos Ltda.

Dr. Markku SimulaProfessor da University of HelsinkiPresidente da ARDOT OyHelsinki, Finlândia

9

APreSeNTAção

Os projetos fazem parte de um processo de mudança que

ocorre diariamente. embora muitos não percebam, projetos

fazem parte da rotina de empresas, de organizações e

também de pessoas. eles podem se basear em um conceito simples,

tendo como objetivo atender as demandas de um indivíduo como, por

exemplo, realizar uma viagem de férias ou investir em um imóvel. No

entanto, existem casos de projetos mais longos e complexos, envolvendo

investimentos significativos, como é o caso da construção de uma usina

de geração de energia ou de uma fábrica de celulose.

Independentemente da dimensão e complexidade do problema,

é importante, para concluir a tarefa com sucesso e atingir o objetivo

definido, que o processo seja baseado em uma proposta estruturada

de projeto. A proposta deve orientar a adequada execução do projeto

para que ele ocorra de forma organizada, incluindo a definição clara do

problema a ser solucionado e os objetivos identificados. ela deve prever

ainda a abrangência ou limites, a abordagem e as atividades específicas,

a organização e planejamento das atividades, a forma de comunicação,

os custos, o prazo, a qualidade requerida e outras particularidades.

Além de ser necessária uma boa proposta, a implementação de

um projeto requer um planejamento, deve ser continuamente orientada/

coordenada e monitorada e, em seu encerramento, avaliada.

este processo, que inicia com a análise do problema e é concluído

com as atividades de encerramento, é genericamente definido como

gerenciamento de projetos.

10

o gerenciamento de projetos ganhou mais atenção nas últimas

décadas devido a uma série de mudanças significativas nas organizações.

A STcP engenharia de Projetos Ltda tem buscado, por meio de várias ações,

melhorar a eficiência e a eficácia na implementação de projetos e serviços

de engenharia, consultoria e gerenciamento. os projetos propostos e

executados pela STcP têm aumentado em dimensão e complexidade e

envolvem o gerenciamento e a fiscalização de empreendimentos e obras

como, por exemplo, a expansão de aeroportos, a criação de infraestrutura

de programas de desenvolvimento integrado de alguns estados da

federação e o gerenciamento e fiscalização de obras industriais, tanto

no setor florestal como do agronegócio. estes projetos, em particular,

exigem técnicas e habilidades de gerenciamento cada vez mais apuradas.

A maior dimensão e complexidade dos projetos, entre outros

motivos, fizeram com que o gerenciamento de projetos se tornasse uma

competência estratégica para a STcP. A evolução do processo permitiu

melhorar os resultados e tornar a empresa mais competitiva no mercado.

este livro pretende ser um guia prático sobre gerenciamento de

projetos. Nele, o tema é apresentado de forma simplificada, incluindo um

conjunto de conhecimentos e habilidades necessários à adoção de boas

práticas no gerenciamento das diversas fases de um ciclo de projetos.

Para tanto, o conteúdo se baseia em informações obtidas nas literaturas

clássicas sobre a matéria e em sites vinculados às instituições relacionadas ao

assunto. Adicionalmente, são considerados os conhecimentos e a experiência

adquirida pelos autores, gestores da STcP, na execução de serviços de

consultoria, engenharia, gerenciamento e fiscalização de projetos e obras,

tanto em nível nacional como internacional. São mais de 35 anos de atividades

e cinco mil projetos executados.

o objetivo deste livro é ajudar os profissionais envolvidos ou que

tenham interesse no processo de gerenciamento de projetos, incluindo

consultores, estudantes, clientes, fornecedores e demais stakeholders.

espera-se que o livro ajude a entender as estratégias de gerenciamento

de projetos de forma sistemática e estruturada, para auxiliar na

identificação e priorização dos problemas e no aprimoramento dos

processos. o foco é encontrar o melhor caminho e mitigar os riscos para

11GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES

implementar projetos que satisfaçam as necessidades dos clientes.

o capítulo 1 é uma introdução ao assunto. Apresenta o conceito de

processo estratégico surgido na Grécia Antiga e desenvolvido no início

do século XIX. em seguida, evidencia os componentes fundamentais

do gerenciamento de projetos, o trinômio “qualidade, prazo e custo”.

Também aborda a evolução desta atividade, que ao longo do tempo

passou a incorporar mais seis componentes: escopo, recursos humanos,

comunicações, riscos, aquisições e integração, totalizando oito áreas –

o que demonstra a necessidade de integração dessas áreas entre si para

que o processo de gerenciamento funcione harmonicamente.

No capítulo 2 são examinados, de forma sucinta, os princípios

norteadores do processo de planejamento de projetos. A organização

deve considerar uma série de parâmetros, tais como confiança da

equipe, interesses e partes envolvidas, administração de conflitos, busca

conjunta de soluções, entre outros. Ainda assim, para planejar um projeto

é necessário considerar o enfoque técnico, que envolve conhecimento

acerca do problema, e o enfoque gerencial necessário para a coordenação

do projeto e das pessoas nele envolvidas.

o capítulo 3 trata do ciclo de vida do projeto, que abrange quatro

etapas: concepção, planejamento, execução e encerramento. Durante a

execução, deve-se realizar o monitoramento e controle do projeto, para

assegurar que ele seja implementado conforme planejado para o alcance

dos objetivos. este capítulo discute a tendência no gerenciamento de

projetos de sobrepor fases e a relação entre as fases do ciclo de vida.

caso haja qualquer desvio, é na fase de monitoramento que é realizada

a intervenção, isto é, os ajustes necessários à consecução das atividades.

os quatro capítulos seguintes são dedicados a um exame mais

detalhado de cada fase do gerenciamento de projeto: Proposta de Projeto

– o Início (capítulo 4); Planejamento do Projeto – Partida (capítulo

5); execução do Projeto – controle e Monitoramento (capítulo 6); e,

encerramento do Projeto (capítulo 7). Para cada etapa são discutidos os

principais marcos como objetivos, organização de equipes, conteúdo de

reuniões e a importância dos registros em relatório ou ata de reunião e

produtos resultantes de cada fase.

12

No capítulo 8, discute-se a importância do papel do gerente de

projetos. Além do conhecimento técnico, ele deve ter habilidades para

gestão de pessoas, incluindo seleção e motivação da equipe do projeto,

relações com o cliente e também interação com grupos externos.

o capítulo 9 aborda a relevância da equipe do projeto para o

sucesso de sua implementação. São discutidas as habilidades do gerente

para promover a integração entre os envolvidos e garantir a participação

maciça, com enfoque na gerência participativa e, acima de tudo,

reconhecendo o valor da equipe. Neste capítulo, também se examina o

papel da equipe e sua influência na produtividade e resultados.

o capítulo 10 menciona o papel do cliente, um dos principais

elementos do processo de gerenciamento de projetos. Discute a

importância de envolvê-lo na implementação do projeto e de estabelecer

com ele uma comunicação eficiente.

o último capítulo apresenta como considerações finais reflexões

gerais sobre os temas mais relevantes abordados nesta publicação.

comentários adicionais propõem alternativas de como atuar para

introduzir mudanças no gerenciamento de projetos de uma organização

e como melhorar continuamente o processo.

este livro foi idealizado a partir da perspectiva dos autores,

adquirida nos mais de 35 anos de trabalho na STcP relacionado a projetos

de consultoria, engenharia e gerenciamento, somada à experiência na

prática de ensino e pesquisa. É uma visão sistêmica do assunto que

enfatiza a importância dos recursos humanos como, por exemplo, o papel

do gerente de projetos, a relevância da equipe que participa do projeto e

a necessidade de diálogo, envolvimento e relacionamento com o cliente.

espera-se que este livro, de viés prático, possa contribuir para

atingir objetivos e metas e promover a melhoria de resultados, atuando

de forma estratégica, tanto no campo profissional como na vida pessoal.

Ivan TomaselliPresidenteSTCP Engenharia de Projetos LtdaCuritiba, primavera de 2016

13

SUMárIo

AGrADecIMeNToS PreFácIoAPreSeNTAção

CAPÍTULO 11 INTroDUção1.1 Projeto1.2 Gerenciamento de Projetos

componentes Básicos do Gerenciamentoa) Gerenciamento de Prazosb) Gerenciamento de custosc) Gerenciamento da Qualidadeevolução do Gerenciamentoa) Gerenciando o escopob) Gerenciando os recursos Humanosc) Gerenciando as comunicaçõesd) Gerenciando os riscose) Gerenciando as Aquisiçõesf) Gerenciando a Integração

CAPÍTULO 22 PrINcÍPIoS e eNFoQUeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS2.1 Princípios do Gerenciamento

a) concentração na Interfaceb) Montagem de equipec) Planejamento operacional e estratégicod) Lei de Murphye) Interesses e Partesf) Administração de conflitosg) Preparar para o cenário Inesperadoh) Intuiçãoi) Habilidades comportamentaisj) Problemas, Negociação e colaboraçãok) Monitoramento, controle e Avaliação de resultados

2.2 enfoques no Gerenciamentoa) enfoque estratégico e Técnicob) enfoque Gerencial

579

1719222223232324252526272727

29293030303031313132323232333335

14

CAPÍTULO 33 cIcLo De VIDA Do ProJeTo3.1 Fases do ciclo de Vida de um Projeto

a) Fase 1: Iniciação/concepçãob) Fase 2: Planejamentoc) Fase 3: execução e controled) Fase 4: encerramento

3.2 Sobreposição de Fases (Fast Tracking)3.3 relação entre as Fases de ciclo de Vida

CAPÍTULO 44 ProPoSTA De ProJeTo: o INÍcIo4.1 Definindo o objetivo

a) Diagnóstico e Problema Geralb) Identificando o Problema específicoc) Definindo os objetivos

4.2 Definindo a organização da equipe a) organização Funcionalb) organização Força-Tarefac) organização Matricial

4.3 Definindo a Abrangência e a Abordagem4.4 Definindo o orçamento

a) custos Fixos/Globais (Lump Sum)b) Base Hora (Time Basis)c) Taxa de Sucesso (Success Fee)d) Despesas reembolsáveise) outros custos

4.5 Produto da Fase Iniciala) cliente e Títulob) Antecedentesc) capacidade de resolver o Problemad) objetivo Geral e específicoe) Abrangênciaf) Abordagemg) Produtoh) organização e equipei) cronograma de Atividades e Marcosj) orçamento e cronograma Financeirok) outros Aspectos

CAPÍTULO 55 PLANeJAMeNTo Do ProJeTo: PArTIDA5.1 Planejamento do Projeto

3737383939404142

45464747495051525357586060616262636363646464656565656565

6768


a) Documentação Técnica a Ser emitidab) cronogramac) Plano de contraçãod) Materiais e equipamentose) Abrangência e Abordagemf) Procedimentos e Normasg) orçamento e controle de custosh) comunicaçãoi) Plano Gerencialj) riscos Associados

5.2 reunião de Partidaa) objetivos da reuniãob) Análise da Proposta de Projeto e Plano de Trabalhoc) Administração do contratod) outras Análisese) Ações de curto Prazo

CAPÍTULO 66 eXecUção Do ProJeTo e MoNITorAMeNTo6.1 Monitorando o Projeto6.2 Fatores Importantes ao controle/Monitoramento6.3 Função controle/Monitoramento6.4 Alternativas de controle

a) Falso controle sem Informaçãob) Falso controle com Informaçãoc) controle Profissional

6.5 reunião de Monitoramento

CAPÍTULO 77 eNcerrAMeNTo Do ProJeTo7.1 Processo de encerramento

a) encerramento externob) encerramento Interno

7.2 reunião de encerramento

CAPÍTULO 8 8 o GereNTe De ProJeToS8.1 Habilidades e Qualidades do Gerente

a) Ser Integradorb) Assumir a responsabilidade e Promover a cooperaçãoc) Interagir e Mitigar conflitosd) relacionamento com o clientee) Seleção da equipe do Projeto e Motivaçãof) Interação com Grupos externos

68696969696969707070717272737373

777879808081818182

8586868787

9192929293939494

16

8.2 Modalidades Gerenciaisa) A organização e sua estruturab) As Demandas da organizaçãoc) o Tipo de Projeto a Ser executadod) o Grau de envolvimentoe) Disponibilidade de Serviços especializados

CAPÍTULO 99 A eQUIPe Do ProJeTo9.1 Habilidades no Gerenciamento da equipe9.2 Gerência Participativa

a) Treinamento da equipeb) Processo de Tomada de Decisãoc) Integração da equipe

9.3 A equipe e a Produtividade9.4 Formas de Medir a Produtividade

a) Índices Genéricos de Produtividadeb) Índices empregados em Projetos de engenhariac) Índices na Manutenção Industrial

9.5 Ganhos de Produtividadea) Filosofia Gerencialb) estrutura organizacionalc) Tecnologia Adequada ao Projetod) Desenvolvimento Profissional/capacitação

9.6 Fatores responsáveis pela Baixa Produtividadea) Limitação de Tempob) Falta de Ideiasc) Informação e conhecimentod) Premissas erradase) Hábitos e Atitudes dos Profissionais

CAPÍTULO 1010 o cLIeNTe10.1 Interagindo com o cliente10.2 envolvendo o cliente

a) envolvimento do cliente desde o Iníciob) envolver as Pessoas-chavec) o Papel do Gerente de Projeto

10.3 Diálogo e relacionamento com o cliente

CAPÍTULO 1111 coNSIDerAçÕeS FINAIS

reFerÊNcIAS BILIoGráFIcAS WeBSITeSSoBre oS AUToreS

949495959595

9797989999

100100101101101101102102102103103103104104104104104

105106106107107108108

111

117118121

17

CAPÍTULO 1

1 INTroDUção

O conceito de estratégia teve origem na Grécia Antiga.

A palavra grega strategos tinha como significado a “arte

dos generais”. Bem mais tarde, no início do século XIX, um

especialista militar da Prússia, carl von clausewitz, definiu estratégia como

“a arte de usar batalhas para ganhar uma guerra” e tática como “a arte de

usar tropas em uma batalha”. esta última definição serve de metáfora ao

gerenciamento de projetos, um processo essencialmente estratégico.

existe uma vasta literatura sobre gerenciamento de projetos e

várias organizações que se dedicam a estudos ligados ao tema. Uma das

organizações mais tradicionais na área, que congrega especialistas em

gerenciamento de projetos, é o Project Management Institute – PMI, com

sede nos estados Unidos e operações em vários países, inclusive no Brasil. in

.focu

s/iS

tock

.com

18

Uma das realizações importantes do PMI foi o Project

Management Body of Knowledge – PMBoK, um guia de padrões para o

gerenciamento de projetos, que orienta os gerentes sobre fundamentos

e práticas para atingir os resultados e a excelência requerida na

implementação de projetos.

o gerenciamento de projetos cobre todas as fases do ciclo de

projetos. As atividades iniciam-se com a identificação do problema;

passam pela fase de preparação da proposta para a solução do

problema, identificando os objetivos concretos; pelo planejamento para

a execução das atividades, incluindo o monitoramento e controle, até

chegar ao encerramento.

o gerenciamento utiliza métodos científicos e diversas ferramentas

de apoio. No entanto, as decisões tomadas durante o processo são, em

grande parte, baseadas em um alto grau de subjetividade. Portanto, para

muitas pessoas o gerenciamento é considerado mais arte do que ciência.o objetivo básico é coordenar de forma eficiente a implementação

das atividades definidas no projeto, cujo objetivo é resolver um problema.

As atividades, delimitadas pela abrangência (geográfica, escopo ou

outra) e definidas dentro de uma abordagem metodológica, devem ser

executadas dentro de um prazo, custo e qualidade definidos.

A coordenação é feita pelo gerente de projetos, que deve ter sólidos

conhecimentos técnicos em aspectos relacionados ao planejamento, à

organização, ao comando, à coordenação e ao controle de projeto. Além

disso, deve ter habilidades para facilitar o relacionamento e a comunicação

interpessoal, gerenciar riscos e mitigar conflitos.

cabe ao gerente fazer a seleção da equipe técnica, em um processo

que requer arte e ciência e depende, em grande parte, de sua intuição.

embora as equipes sejam formadas normalmente no início de um

projeto, o trabalho de acompanhamento e ajuste permanente assegura a

manutenção de um grupo unido e envolvido nas atividades que buscam

atender o objetivo do projeto, ou seja, resolver o problema.

o cliente conhece o seu negócio, mas nem sempre tem a habilidade

de definir claramente o problema. Por isso, o gerente de projeto deve

interagir com ele desde o início, auxiliando na formulação da proposta de


trabalho e estabelecendo um canal de comunicação eficiente, que facilite

a identificação clara do problema.

o gerenciamento de projeto tem a função de garantir a eficiência no

desenvolvimento do projeto. começa na preparação da proposta e passa

pelo planejamento, execução, acompanhamento da implementação das

atividades, incluindo propostas de ajustes para melhorar a performance

e garantir o alcance do objetivo proposto. No encerramento, é feita a

avaliação, que busca principalmente verificar quais foram as lições

aprendidas, com vistas a melhorar a implementação de projetos futuros e

identificar outras oportunidades de melhorias no projeto atual.

este capítulo introduz o tema abordado neste livro, apresentando

definições de conceitos e termos relevantes e discutindo aspectos

relacionados ao processo de gerenciamento de projetos.

1.1 Projeto

o projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço

único, diferente de outros produtos e serviços oferecidos na operação

contínua e rotineira de uma organização. Tem início e fim definidos,

shiro

noso

v/iS

tock

.com

20

utiliza recursos específicos e é desenvolvido por uma equipe de pessoas,

obedecendo a parâmetros prioritários de custo, tempo e qualidade1.

A origem de um projeto é um problema, uma necessidade ou

uma oportunidade identificada pela organização na implementação de

suas atividades. Após o problema (ou necessidade ou oportunidade) ser

identificado e analisado, torna-se necessário introduzir mudanças que

proponham soluções e promovam melhorias – sem, no entanto, interferir

no ambiente funcional, onde se realizam os trabalhos fundamentais

para a sobrevivência da organização. Durante a implementação de um

projeto, a organização deve manter seus processos, métodos e rotinas

já definidos. Manter o fluxo de trabalho sem interrupções é importante

para assegurar a produtividade das operações e não comprometer os

resultados. Mudanças no ambiente funcional resultantes de um projeto

são, em geral, necessárias para garantir a sobrevivência das organizações

no médio e longo prazo.

As mudanças necessárias, que serão introduzidas pelo projeto, têm como origem uma reação ou resposta a fatores externos (causa do problema) como, por exemplo:• Lançar um novo produto para seguir tendências;• Ofertar um novo serviço em atendimento às mudanças de mercado;• Introduzir um novo processo em função de mudanças de tecnologia;• Ampliar a produção para atender novas demandas;• Reduzir custos de produção;• Melhorar a qualidade e a produtividade;• Ganhar competitividade no mercado; • Buscar inovações para se tornar mais competitivo.

1 A norma ISo 10006 (2003) define o projeto como sendo “um processo único, consistindo de um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

O projeto é considerado como uma atividade para identificar e propor a melhor forma de introduzir mudanças e melhorias, sem interferir no ambiente funcional da organização.


como já se mencionou, o projeto é iniciado com uma proposta que

deve, logicamente, considerar a melhor forma de solucionar o problema.

A proposta para implementação do projeto pode ser desenvolvida

internamente (pelos membros da própria organização) ou pode ser

solicitada a especialistas externos (fornecedores, consultores ou outros).

A proposta de projeto deve deixar claro o problema, definir os

objetivos, a abrangência (limites do projeto) e a abordagem, os recursos,

os custos e os prazos necessários para obter o produto final.

com a obtenção do produto final, o projeto é encerrado e espera-

se que, com a efetivação das mudanças desenvolvidas, o problema seja

resolvido. Uma visão geral do ambiente funcional e sua relação com o

ambiente do projeto é mostrada na figura 1.

FIGUrA 1 - AMBIeNTe FUNcIoNAL e AMBIeNTe De ProJeTo

AMBIENTE FUNCIONALProcessos, Métodos e Rotinas Definidos pela Organização

PROJETO- Equipe Analisa o Problema- Desenvolve uma Solução

- Propõe a Mudança Requerida

AMBIENTE DE PROJETOAtividades de Busca de Solução ao Problema Identificado

FoNTe: elaborado pelos autores (2016).

PRODUÇÃO/ATIVIDADE- Solução é Incorporada- Retorno à Rotina com oProblema Resolvido

PROBLEMA É IDENTIFICADO- Proposta é Preparada- Resposta a uma DemandaExterna/Problema

22

1.2 Gerenciamento de Projetos

o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas para implementação de atividades

definidas em uma proposta de projeto de forma efetiva e eficaz.

envolve processos, tais como:

i. Iniciação;

ii. Planejamento;

iii. execução;

iv. controle e monitoramento; e,

v. encerramento.

cada processo tem uma rotina estabelecida que deve ser seguida

para garantir o sucesso na consecução do projeto.

COMPONENTES BÁSICOS DO GERENCIAMENTOo conceito tradicional é de que o gerenciamento de projeto

considere como base os componentes de prazo, custo e qualidade, estabelecidos na proposta de projeto. o trinômio fundamental de

gerenciamento de projetos é apresentado na figura 2.

FIGUrA 2 - TrINÔMIo FUNDAMeNTAL De GereNcIAMeNTo De ProJeToS


o cumprimento das metas estabelecidas é o principal parâmetro

para medir o sucesso do gerenciamento. o importante é concluir o projeto

QUALIDADE

CUSTOPRAZO


no prazo, dentro dos custos estabelecidos e na qualidade requerida.

Detalhes das metas são apresentados na sequência.

a) Gerenciamento de PrazosA necessidade de cumprir prazos define o ritmo de trabalho do

projeto. redes de interdependência (por exemplo, PerT/cPM, PDM)2,

sistemas informatizados e outras ferramentas podem ser usados no

planejamento e no controle de prazos para a execução das diversas

atividades definidas no projeto.

b) Gerenciamento de Custosos custos são expressos em termos financeiros e são resultado

da alocação dos recursos necessários para a consecução do projeto. os

recursos podem envolver mão de obra técnica, equipamentos, sistemas,

materiais, serviços de terceiros e outros. Manter o projeto dentro do

orçamento aprovado é também um critério de avaliação do sucesso do

projeto. Um bom projeto compatibiliza os custos com os benefícios para

o seu patrocinador.

c) Gerenciamento da QualidadePadrões que definem a qualidade são ditados pelos requisitos

do projeto, especificações, normas, demandas do cliente e adequação

ao uso/objetivo. o projeto pode considerar padrões ou normas

internacionais, nacionais, do executor do projeto ou do cliente. em

geral, existe uma combinação de padrões e normas (podem ser

nacionais, do cliente, do executor ou uma combinação destes).3

Melhorias contínuas na qualidade são primordiais para o projeto. custo e

tempo podem ser fatores de negociação, são trade offs para atingir um

padrão de qualidade.

2 São ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos, especificamente técnicas desenvolvidas para a gestão e controle de projetos: Program Evaluation and Review Technique (PerT), Critical Path Method (cPM) e sistemas de gerenciamento de dados do produto (PDM).

3 A norma internacional de padrões de qualidade é a ISo9000.

24

EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTOA evolução do processo de gerenciamento levou à incorporação

de uma quarta área ou componente no processo, o escopo. Nos últimos

anos, foram incorporadas novas áreas e atualmente o gerenciamento de

projetos considera oito áreas.

A figura 3 demonstra, de forma esquemática, as oito áreas que

devem ser consideradas no gerenciamento de projetos. Detalhes sobre

áreas adicionais são apresentados na sequência.

FIGUrA 3 - coMPoNeNTeS ATUALMeNTe ADoTADoS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS


As oito áreas que devem ser consideradas no gerenciamento de projetos precisam ser integradas para que o processo de gerenciamento funcione harmonicamente.

RH

COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES

QUALIDADE

RISCOS

PRAZOCUSTOS

ESCOPO


a) Gerenciando o Escopoo escopo define inicialmente os limites do trabalho, ou seja, a

abrangência do projeto. Também define as atividades, atribuições,

responsabilidades e outros aspectos que orientarão a implementação

do projeto.

o gerenciamento tem a função de garantir o cumprimento do

escopo. Para tanto, é necessário um trabalho de coordenação diária, de

reuniões periódicas, de procedimentos formais, o registro em formulários

e anotações de monitoramento.

Para facilitar a implementação e coordenação dos trabalhos,

é importante estabelecer a divisão das tarefas, atividades e ações,

considerando pacotes técnicos, conhecidos também como pacotes de

trabalho, ou seja, atividades individuais que são agrupadas conforme a

necessidade do projeto. cada pacote técnico deve definir um conjunto de

atividades a ser implementado, os responsáveis, os recursos necessários,

os custos, os prazos e metas. o objetivo principal é compartir a

responsabilidade na implementação para que o projeto seja bem-

sucedido e demonstre eficiência e eficácia em sua execução.

b) Gerenciando os Recursos HumanosAdministrar de forma profissional os recursos humanos é

fundamental para atender as necessidades do projeto. o gerenciamento de

recursos humanos requer habilidades e deve considerar três focos básicos:

• Foco Administrativo: busca atender as necessidades dos

funcionários (equipe do projeto) e envolve basicamente o

recrutamento e a administração de recursos humanos;

• FocoGerencial:trata da alocação de pessoal para a realização

de tarefas, definindo quantas pessoas são necessárias para a

implementação das atividades definidas, por quanto tempo e

quais as qualificações;

• Foco Desenvolvimento: trata do treinamento, da motivação

dos recursos humanos e do gerenciamento de conflitos.

26

c) Gerenciando as ComunicaçõesGrande parte do sucesso de um projeto depende de uma

comunicação eficiente e da disponibilidade de informações. Uma boa

comunicação facilita o envolvimento e o comprometimento dos diversos

stakeholders nas atividades e na validação de decisões que ocorrem nas

diversas fases do projeto.

o gerenciamento de informações é um conjunto de processos

envolvendo a geração, a coleta, o armazenamento e a distribuição de

informações. Nesta missão, a atenção gerencial precisa ser orientada para:

• Atender o planejamento estratégico, normas e padrões

estabelecidos;

• Assegurar que os membros da equipe tenham habilidade para

interagir com eficácia, tanto internamente como externamente

(com clientes, fornecedores e outros);

• Definir os canais/formas de comunicação (e a sua frequência)

mais eficientes para atender o projeto;

• Facilitar a comunicação necessária, seja ela interna, com o

cliente ou com os fornecedores.

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d) Gerenciando os Riscosem um ambiente estável, as decisões são baseadas nas experiências

acumuladas ou no histórico de gerenciamento de projeto. em condições

de incertezas, no entanto, as decisões não são programáveis. Nesses

casos, existe uma maior necessidade de gerenciar os riscos, que podem

ser previstos ou imprevistos.4

Gerenciar riscos é um processo sistemático que envolve planejar,

identificar, definir, analisar (qualitativa e quantitativamente). o objetivo do

gerenciamento de riscos é diminuir o grau de incerteza interna e externa

e deve levar em conta fatores como aspectos físicos, econômicos, de

mercado, de tecnologia, comerciais, ambientais, de qualidade, entre outros.

e) Gerenciando as Aquisiçõeso gerenciamento de projetos envolve também a gestão de

fornecimento e de terceiros (aquisição de bens e serviços externos à

organização executora). A gerência de aquisições do projeto inclui os

processos gerais como planejar, conduzir, negociar, administrar e finalizar

aquisições. o sucesso dessa ação depende da capacidade de seleção

de fornecedores e de prestadores de serviços que atendam de forma

eficiente as necessidades para implementar o projeto.

No gerenciamento de aquisições é importante desenvolver com

competência tarefas como negociação, definição de termos contratuais,

coordenação dos serviços prestados e dos fornecimentos e avaliação do

desempenho dos terceiros. o fundamental é assegurar a entrega dos

produtos contratados no prazo e na qualidade requerida para o projeto.

f) Gerenciando a IntegraçãoPara garantir que os oito componentes relacionados ao gerenciamento

de projetos funcionem correta e harmonicamente, é necessário gerenciar a

integração entre as diversas áreas acima mencionadas.

4 o PMI define o risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto como escopo, prazo, custo e qualidade”.

28

É importante que não ocorra um desbalanceamento entre as áreas

como, por exemplo, quando a qualidade supera as expectativas, mas o

custo e os prazos são maiores do que os planejados.

o gerenciamento da integração considera basicamente todas as

fases do projeto (iniciar, planejar, executar, monitorar/controlar e concluir

o projeto), considerando:

• o prazo estabelecido;

• A qualidade necessária;

• o atendimento da abrangência e abordagem definidas;

• A base dos recursos alocados;

• os custos previstos;

• A informação disseminada; e,

• os riscos mitigados.

em suma, projetos são importantes e estratégicos para qualquer

organização. considerar os oito componentes adotados no gerenciamento

de projetos é fundamental, no entanto, deve-se buscar basicamente

concluir o projeto dentro do custo planejado, do prazo estabelecido e

com a qualidade especificada.

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29

CAPÍTULO 2

2 PrINcÍPIoS e eNFoQUeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS

Alguns princípios básicos são fundamentais para o gerenciamento

de projetos como, por exemplo:

estes princípios envolvem uma série de parâmetros como confiança

da equipe, integração entre os membros da equipe e a organização,

interesses e partes envolvidas, administração de conflitos, habilidades

comportamentais, busca conjunta de soluções, comunicação eficiente,

sistema de avaliação simples e flexível.

Para planejar um projeto é necessário, em princípio, considerar

dois enfoques: o técnico e o gerencial. este capítulo apresenta de

forma sucinta os princípios básicos que devem ser considerados no

processo de planejamento de projetos e os aspectos relacionados a

ambos os enfoques.

2.1 Princípios do Gerenciamento

No gerenciamento de projetos, devem ser considerados os

seguintes princípios básicos:

Executar o projeto dentro do prazo e orçamento previstos, atendendo a qualidade especificada e satisfazendo as demandas do cliente.

30

a) Concentração na Interfaceo gerente do projeto escolhe a equipe e é responsável por iniciar,

executar e cumprir as metas de custos, prazos e qualidade do projeto.

ele deve assegurar que as expectativas da equipe e do cliente sejam

adequadamente atendidas. Portanto, é importante que dê atenção às

interfaces e áreas indefinidas/nebulosas. Deve buscar a aproximação

dos membros da equipe e das organizações e questionar e definir

responsabilidades, atuando como catalizador ou elo fundamental.

b) Montagem de EquipeÉ importante, desde o início, definir os membros-chave de

confiança e envolver uma equipe eficaz no projeto. Analisar habilidades e

mesclar ou modificar a equipe sempre que necessário são ações comuns

em um processo de gerenciamento de projeto. Ser prática rotineira a

motivação dos envolvidos, por exemplo, com programas de treinamento

e desenvolvimento de atividades integradoras. É importante chegar ao

término do projeto com o moral da equipe em alta.

c) Planejamento Operacional e Estratégicoo planejamento deve iniciar com base na abordagem estratégica

do projeto. É importante que os problemas estejam claramente definidos

e que os objetivos expressem exatamente as necessidades para mudar

a situação e resolver o problema. o cronograma e os marcos do projeto

devem ser estabelecidos de forma realista, considerando “pacotes de

trabalho” (pacotes técnicos ou operacionais) que definam claramente as

atividades e as responsabilidades dos envolvidos.

d) Lei de Murphyconsiderar que, durante o processo de gerenciamento, “se algo

puder dar errado, vai dar errado”. Atuar como o “advogado do diabo”,

analisando estratégias, planos e processos e buscando identificar os

riscos e a probabilidade de eles ocorrerem. Para cada risco identificado

devem ser definidas alternativas de mitigação.


e) Interesses e Parteso gerente de projetos deve estar atento aos diversos interesses

envolvidos na execução de um projeto. São eles:

• Interesse principal: o projeto, seus objetivos, prazos, custo,

produtos e qualidade;

• Cliente:ele sempre tem razão;

• Equipe: existe um problema a ser resolvido e quem tem

conhecimento para fazer isso é a equipe envolvida na

consecução do projeto;

• Organização:é a responsável final pela implementação e pelos

resultados do projeto. É a organização que executa e assume

os riscos.

f) Administração de ConflitosA execução de um projeto pode sofrer mudanças, e em situações

de mudança, conflitos surgem. É importante resolver os conflitos,

negociar, e não potencializá-los. Discussões são intrínsecas a

emoções intensas e situações emocionais podem gerar ataques

pessoais. Assim, o mais apropriado é concentrar os

esforços no alinhamento estratégico (objetivos),

evitando se ater a detalhes. No entanto,

é importante lembrar que provocar

conflitos pode ser necessário para

atingir os objetivos

do projeto.

g) Preparar para o Cenário InesperadoMesmo que o projeto seja bem planejado, o inesperado pode

acontecer. É necessário estar preparado, evitando o pânico e baseando-se

em experiências do passado, para buscar a melhor solução. Ser flexível é

fundamental: se a proposta de solução não funcionar, busque alternativas.

Hin255/iStock.com

32

h) Intuiçãorespeite sua intuição sem perder a abordagem analítica. A prática

indica que buscar informação, opiniões de especialistas, técnicas analíticas

e soluções clássicas são sempre um caminho seguro na busca de soluções.

i) Habilidades Comportamentaiso gerenciamento de projetos e a coordenação das atividades são

feitos por pessoas e para pessoas. o sucesso de um projeto depende do

comportamento gerencial e de seu impacto sobre a sua implementação.

Melhorar as habilidades do gerente e da equipe para lidar com seus pares

deve ser um trabalho contínuo.

j) Problemas, Negociação e ColaboraçãoA premissa é de que todos os envolvidos se interessam pela busca

de solução para o problema. Alguns interesses são comuns, mas outros

podem ser conflitantes. em alguns casos, a abordagem pode ser diferente,

mas colaboração é fundamental para atingir o objetivo. Deve-se negociar

de forma planejada, objetiva e coerente, considerando os interesses,

as forças e fraquezas das partes e do projeto. No caso de conflitos, a

mitigação é feita pela busca de uma “troca aceitável”, o que exige certa

flexibilidade das partes.

k) Monitoramento, Controle e Avaliação de Resultadoso monitoramento e o controle das atividades de implementação

de um projeto, bem como a avaliação dos resultados, é parte integrante

do processo de gerenciamento. A implantação de sistemas simples e

flexíveis para acompanhamento e análise sempre será a melhor solução.

o monitoramento e o controle só são válidos se resultarem em ações de

correção realizadas no prazo correto.


2.2 enfoques no Gerenciamento

o planejamento deve considerar sempre os enfoques técnico e

gerencial. eles são diferentes, mas complementares.

a) Enfoque Estratégico e Técnico este enfoque considera os aspectos estratégicos e técnicos

do projeto, baseados no definido na metodologia ou abordagem

proposta para a implementação do projeto. esta metodologia deve ser

suficientemente detalhada para garantir um projeto com bom nível de

planejamento e controle.

os aspectos básicos que devem ser considerados nesse enfoque são:

• ConheceraSituação/ProblemaPara conhecer a situação atual e, em especial, o problema a ser

resolvido, é necessário levantar informações por meio de entrevistas,

observações, análise de documentos e outras fontes. estas informações

devem ser organizadas na forma de um diagnóstico. os problemas

podem ser de ordem geral ou específicos.

catherine Yeulet/iStock.com

34

• DefinirosObjetivoso objetivo geral é uma resposta ao problema geral e os objetivos

específicos são respostas aos problemas específicos. Para atingir os

objetivos, devem ser definidos a abrangência (limites), a abordagem, os

prazos, os custos e o produto final.

• EstabeleceraEstratégiaÉ importante estabelecer a estratégia de implementação e definir

um plano geral de execução. A estratégia pode ser específica, ou seja,

desenvolvida especialmente para um determinado projeto, mas também

pode ser influenciada por metodologia padrão já estabelecida e utilizada.

• IdentificarAtividades/WorkBreakdown(Metodologia)Para facilitar a execução e o gerenciamento de um projeto, muitas

vezes, é importante subdividir o projeto em pacotes técnicos. os pacotes

técnicos ou pacotes de trabalho são formados por atividades que estão

associadas a uma determinada meta ou resultado. Uma estrutura analítica

(work breakdown structure) é em geral aplicável a qualquer projeto e

ajuda a definir a sequência de condução/sinergia das atividades e suas

conectividades.

• IdentificarRecursosNecessáriosPara cada atividade do pacote técnico devem ser identificados

e determinados os recursos necessários a sua implementação. estes

recursos podem ser humanos, materiais, financeiros, entre outros.

• EstabelecerTemposeFixarDatascom base nos recursos definidos, é necessário estabelecer o

tempo requerido para a efetivação de cada atividade. Adicionalmente,

é importante ainda definir o calendário ou cronograma de atividades/

marcos do projeto.


• RevisãoFinalFinalmente, deve-se ajustar as necessidades de prazo global. em

alguns casos, é necessário realinhar, considerando a implementação de

atividades em paralelo.

b) Enfoque Gerencialeste enfoque considera a necessidade de planejar a coordenação

das diversas atividades do projeto de acordo com as pessoas envolvidas.

Vários aspectos devem ser considerados, entre eles:

• ArticulaçãoPolíticaenvolver as partes, procurando um consenso na abrangência e

abordagem definidas para a implementação do projeto (modus operandi).

• SeleçãodeMembros-Chaveescolher pessoas com conhecimento, experiência e comportamento

compatíveis com as necessidades do projeto.

• CriaçãodeEsquemasdeComunicaçãoestabelecer a “filosofia” da comunicação, o que envolve definir

procedimentos e fluxo formal e informal, a realização de reuniões e a

produção de relatórios, circulares, mídia eletrônica, entre outros.

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tock

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36

• IdentificaçãodasNecessidadesdeEntrosamentoeTreinamentorealizar consultas para identificar demandas e necessidades das

pessoas envolvidas. Se houver demandas específicas, pode ser necessário

definir programas de treinamento e entrosamento.

• PreparaçãoeExecuçãodosProgramasdeTreinamentoPara atender necessidades e demandas, e considerando as deficiências

identificadas, deve-se formular programas e realizar o treinamento da equipe.

• RealizaçãodeAuditoriasesuasCorreçõesconhecer o estado de espírito da equipe, identificar conflitos de

execução, avaliar a eficácia gerencial e comunicacional como forma de

minimizar conflitos. Se forem identificados problemas ou necessidades

(via auditorias ou outras vias), deve-se agir de forma imediata e firme

para corrigir disfunções.

• MonitoramentodosAspectosComportamentaisdaEquipeAcompanhar a interação da equipe, identificando os desvios

(escopo, qualidade, custos, prazos etc.). A partir do monitoramento, que

pode ser interno ou externo (feito por consultores especializados), é

possível desenvolver trabalho de correção.

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37

CAPÍTULO 3

3 cIcLo De VIDA Do ProJeTo

O ciclo de vida de um projeto é formado por diferentes

fases. elas são iniciadas na concepção do projeto, com

a identificação do problema e a definição dos objetivos;

passam pelo planejamento; pela execução, incluindo controle e

monitoramento; e, terminam na conclusão, que inclui um processo de

encerramento, com a entrega do produto, ou seja, apresentação da

solução ao problema.

As fases do ciclo de vida de projetos são diferenciadas por

particularidades que envolvem atividades requeridas na implementação

de cada uma delas. estas particularidades consideram aspectos, tais como:

• Fatores relacionados às atividades a serem desenvolvidas;

• esforço envolvido na execução das atividades;

• Alocação dos recursos e prazos;

• Produtos gerados;

• outros fatores.

este capítulo apresenta uma abordagem geral sobre as fases do

ciclo de vida de projetos, as particularidades envolvidas, as possibilidades

na implementação destas fases e a inter-relação entre elas.

3.1 Fases do ciclo de Vida de um Projeto

Basicamente, o ciclo de vida de um projeto inclui quatro fases,

que podem ser efetivadas em série ou em sequência. São elas: início,

planejamento, execução/controle ou monitoramento e encerramento.

38

No caso de um ciclo de vida em série, cada fase é terminada antes

de se iniciar a fase seguinte. A figura 4 ilustra as fases do ciclo de vida de

um projeto e os esforços envolvidos na implementação de cada uma delas.

o objetivo e a abrangência de cada fase são apresentados na sequência.

FIGUrA 4 - FASeS e DeMANDA De recUrSo No cIcLo De VIDA De UM ProJeTo


a) Fase 1: Iniciação/Concepçãoesta primeira fase do ciclo de vida considera o entendimento

e a análise do problema. É uma fase de diagnóstico, necessária para

identificar e entender o problema, definir os objetivos e propor uma

forma de solucioná-lo.

Para a solução do problema, deve-se analisar as diferentes

alternativas e, então, definir a melhor opção para introduzir uma mudança

que promova a resolução do problema. A melhor opção vai depender

do caso em análise e normalmente inclui variáveis como custo, prazo e

eficiência das ações a serem implementadas para resolver o problema.

O ciclo de vida do projeto em série se aplica, em geral, quando o tempo não for um fator importante ou limitante.

Recursos/Esforços

Fase 1Início

Fase 1Planejamento

Fase 1execução/controle

Fase 1encerramento


o produto dessa fase é a proposta de projeto. Nela são definidos

os objetivos, a abrangência e a abordagem a serem considerados,

os recursos a serem alocados, os custos envolvidos, o cronograma de

execução e os resultados/produtos a ser entregues.

b) Fase 2: PlanejamentoPara o planejamento são necessárias análises iniciais que auxiliam

no entendimento do problema e na proposta de solução apresentada.

existem casos em que o problema não está claro ou que exigem melhores

alternativas de solução do que as constantes na proposta.

Faz parte do planejamento um detalhamento estruturado das

atividades e da alocação de recursos para a implementação do projeto

(humanos, financeiros, materiais, contratações de terceiros etc.), da

organização, dos custos, da comunicação e de outros aspectos.

Nessa fase, é preparado um plano de trabalho. este plano é

conduzido pela equipe envolvida no projeto, normalmente, a partir de

uma reunião de partida interna (equipe do projeto), seguida de uma

reunião de partida com o cliente. Para tanto, o registro das decisões em

ata ou notas de reunião é fundamental.

c) Fase 3: Execução e Controleo objetivo desta terceira fase é garantir a execução das atividades

programadas na proposta de projeto, e detalhadas no plano de trabalho,

para assegurar o alcance dos objetivos, ou seja, a resolução do problema.

esta é a fase do ciclo de projetos que requer maior esforço. É

necessário controlar e monitorar as atividades, validar os progressos e

avaliar o desempenho, considerando os prazos, o custo e a qualidade

dos trabalhos.

Dependendo do resultado dos avanços de determinada atividade,

um desvio detectado, ou suspeita de desvio, pode requerer uma

intervenção. Dessa forma, o monitoramento pode indicar a necessidade

de modificações ou ajustes durante o desenvolvimento dos trabalhos.

esta avaliação, aliás, deve ser feita continuamente e, se necessário,

40

discutida com o cliente. Afinal, mudanças e ajustes devem ser aplicados

sempre que representarem ganhos para o projeto.

o processo de acompanhamento da execução e de controle deve,

ainda, promover a interação entre os participantes da equipe do projeto,

facilitar a comunicação com o cliente e assegurar o registro das informações.

d) Fase 4: Encerramentoo encerramento é a fase de apresentação dos resultados, ou seja,

a apresentação da proposta desenvolvida para a solução do problema.

existem projetos como, por exemplo, projetos de investimento, que

exigem algumas particularidades no encerramento. Na maioria destes

casos, ele será baseado em uma “estratégia de saída”, definida no início

do projeto.

Na maioria dos projetos, no entanto, o encerramento considera,

basicamente, a apresentação dos resultados, seguida de análises para a

identificação das lições aprendidas, que podem servir para introduções

de melhorias na implementação de futuros projetos. Adicionalmente,

também é realizada uma análise dos riscos ocorridos durante a execução

do projeto e das soluções mitigadoras adotadas. esta análise deve ser

incluída entre as lições aprendidas.

em todos os casos, como parte do processo de encerramento de

um projeto, deve ocorrer uma reunião de encerramento interna, com a

participação da equipe técnica, e outra externa, com o cliente.

entre outras atividades que fazem parte da fase de encerramento,

estão:

• Identificação e discussão interna e com o cliente de novas

atividades ou oportunidades para introdução de melhorias

adicionais (fase pós-projeto);

• organização de arquivos do projeto e armazenamento das

informações;

• realocação da equipe técnica envolvida no projeto;

• Identificação da necessidade de capacitação adicional da

equipe técnica.


Finalmente, é importante a assinatura do termo de aceite do

cliente e de encerramento do projeto, bem como um feedback quanto ao

seu nível de satisfação com o resultado do projeto.

3.2 Sobreposição de Fases (Fast Tracking)

em muitos casos, algumas fases, ou todas, do ciclo de vida do

projeto podem ser sobrepostas. esta sobreposição, conhecida como fast

tracking1, é uma tendência no gerenciamento de projetos.

A adoção de um ciclo de vida com sobreposição de fases exige um

maior esforço de planejamento e coordenação e um gerente de projeto

com habilidades e experiência acumulada suficientes para sua realização.

A sobreposição de fases pode considerar a implementação de

atividades como, por exemplo, aquisição de equipamentos, contratação

de serviços de terceiros, entre outras, antes do término do planejamento.

outro exemplo é a antecipação parcial do processo de encerramento do

projeto. Nesse caso, ainda durante a fase de execução pode ocorrer a

entrega de alguns produtos e discussões com o patrocinador.

É importante ressaltar que, embora possa resultar em redução

de custos, a sobreposição de fases pode aumentar os riscos na

implementação do projeto, pois atividades que normalmente seriam

executadas sequencialmente passam a ser realizadas simultaneamente,

dificultando o processo de gerenciamento.

1 Fast tracking é uma técnica na qual as fases do projeto, que normalmente seriam feitas sequencialmente, são executadas em paralelo.

A sobreposição de fases pode ser importante para reduzir os prazos de implementação, otimizar o uso de recursos e minimizar os custos do projeto.

42

A figura 5 demonstra genericamente um ciclo de vida de projeto

com sobreposição de fases.

FIGUrA 5 - SoBrePoSIção De FASeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS


3.3 relação entre as Fases de ciclo de Vida

As relações entre diferentes fases no processo de gerenciamento

de projeto são apresentadas de forma esquemática na figura 6.

como já observado, o processo de controle/monitoramento do

projeto é relevante e deve ser realizado nas fases de planejamento,

execução e encerramento. A intensidade do controle/monitoramento

varia de acordo com cada fase. Na execução, por exemplo, o processo é

mais necessário, pois é quando geralmente são introduzidas mudanças

ou ajustes na realização dos trabalhos/atividades.

Nível de Atividade

Início

Planejamento

Execução

Encerramento

Controle


FIGUrA 6 - reLAcIoNAMeNTo eNTre AS FASeS No ProceSSo De GereNcIAMeNTo De ProJeToS


Início

Controle /Monitoramento

Planejamento

Encerramento

Execução

45

CAPÍTULO 4

4 ProPoSTA De ProJeTo: o INÍcIo

A primeira fase do ciclo de vida de um projeto é dedicada

à concepção e formulação de uma proposta de projeto. É importante mencionar que, em determinados casos, em

função da complexidade, pode ser necessário elaborar um pré-projeto.

o pré-projeto tem a função de melhorar o diagnóstico e auxiliar na

identificação do problema, na definição dos objetivos e na formulação do

desenho metodológico da proposta de projeto.

Na fase inicial, os esforços são concentrados em atividades

relacionadas à clara identificação do problema e ao desenvolvimento

de uma proposta de projeto para solucioná-lo. em muitos casos, esta

identificação pode ser simples, mas há casos de maior complexidade

que exigem, como já mencionado, um diagnóstico mais detalhado. os

problemas podem ser classificados em dois níveis: geral e específico.

o perfeito conhecimento do problema, o entendimento da

demanda, as premissas e a expectativa do cliente são importantes para

definir os objetivos do projeto. Identificar claramente quais são estes

objetivos, buscar a melhor alternativa de solução, definir os produtos

a ser gerados e validar todas as propostas com o cliente são passos

fundamentais. Além disso, é importante estabelecer limites (abrangência

dos trabalhos), definir a abordagem (metodologia), os prazos, os recursos

necessários e os custos da implementação do projeto.

46

Ainda no início, é fundamental definir a forma de organização

da equipe a ser adotada. o modelo de organização tem impacto na

produtividade, nos custos e em outros aspectos. os modelos mais

frequentes de estrutura organizacional podem ser divididos em três

categorias: a Funcional, a Força–Tarefa e a Matricial.

o produto da fase inicial é a proposta de projeto, base para a

implementação das atividades necessárias à solução do problema. As

atividades desenvolvidas nessa fase do projeto envolvem a equipe que

será responsável pela implementação do projeto e outras pessoas com

influência na execução dos trabalhos.

4.1 Definindo o objetivo

Uma definição clara do objetivo de um projeto é fundamental.

Trata-se basicamente de deixar evidente o que será feito e como o

problema identificado será resolvido.

o primeiro passo para definir o objetivo é entender claramente

o problema. Para isso, é necessário coletar informações e realizar uma

análise crítica, a chamada análise de oportunidades de solução, parte de

um processo estratégico que requer conhecimento e experiência.

A definição do objetivo é importante, pois ele influencia diretamente

nos outros elementos da proposta de projeto, quais sejam: a abrangência

e a abordagem, o prazo, os custos, a definição da equipe e o produto.

O objetivo deve ser claro e considerar a “melhor solução” para resolver o problema. A “melhor solução” não é necessariamente uma “solução ótima ou perfeita”. A “melhor solução” é aquela que atende à demanda do cliente e que busca um equilíbrio entre os custos, o prazo e a qualidade para resolver o problema identificado.


existem dois níveis de objetivo:

Objetivo geral, que é derivado do problema geral;

Objetivo específico, que é derivado do problema específico.

Um projeto é desenvolvido a partir de um problema geral, mas

pode resolver até dois ou três problemas específicos, e, portanto,

poderia contemplar até dois ou três objetivos específicos. Se houver

mais problemas específicos a serem resolvidos, é muito provável que seja

necessário estruturar mais de uma proposta de projeto.

o problema pode ser simples, mas em alguns casos, em função

da complexidade envolvida, pode ser necessário, como já mencionado,

realizar um diagnóstico mais detalhado. este diagnóstico baseia-se em

informações disponíveis, documentos, levantamentos de informações

primárias e outras fontes, inclusive, a percepção do cliente.

A seguir, apresenta-se um exemplo de processo de definição de

objetivos (geral e específico) para uma proposta de projeto.

a) Diagnóstico e Problema GeralUm diagnóstico geral identificou a necessidade de mudanças

(aumento) nas exportações de madeira serrada no Brasil. A partir disso,

identificou-se o problema geral, e pode ser necessário um projeto com o

objetivo de solucioná-lo.

b) Identificando o Problema EspecíficoNa preparação de proposta de projeto, além de identificar o

problema geral, é necessário identificar o problema específico (ou

problemas específicos). Para tal, no exemplo apresentado isso pode

DIAGNóSTICO GERAL: As exportações brasileiras de madeira serrada são limitadas, incompatíveis com a capacidade de produção e com as amplas oportunidades identificadas no mercado internacional.PROBLEMA GERAL: O Brasil exporta pouca madeira serrada.

48

ser feito com base na resposta à seguinte pergunta: “Por que o Brasil exporta pouca madeira serrada se existe capacidade de produção e o mercado é amplo?”.

Podem existir uma ou mais respostas. estas respostas são os

problemas específicos que precisam ser solucionados para que as

exportações de madeira serrada aumentem. A correta identificação dos

problemas específicos pode ser simples, mas pode também ocorrer casos

em que seja necessário obter mais detalhes.

No exemplo, diagnosticou-se que a causa do pequeno volume

de exportação de madeira serrada do Brasil está associada à baixa

qualidade do produto, que não obedece aos parâmetros exigidos no

mercado internacional.

Nesse caso, e supondo que esta seria, se não a única, a principal

causa da baixa exportação de madeira serrada, pode-se definir o

problema específico:

Safa

kogu

z/iS

tock

.com


c) Definindo os Objetivoscom a clara identificação do problema geral e do problema

específico, podem ser definidos os objetivos do projeto. observe-se

que, no caso deste exemplo, como o diagnóstico identificou apenas um

problema específico, há somente um único objetivo específico.

Basicamente, os objetivos de um projeto são o inverso do

problema. Abaixo, apresenta-se de forma simplificada os objetivos do

projeto, definidos a partir dos problemas identificados.

como já mencionado anteriormente, a definição clara dos objetivos

de um projeto nem sempre é fácil, e podem existir casos em que seja

preciso obter mais detalhes. Além de um diagnóstico detalhado para

identificar o problema, pode ser necessário um processo de discussão

mais amplo envolvendo as diversas partes interessadas (brainstorm).

É muito comum encontrar propostas de projeto com equívocos na

identificação ou na formulação dos objetivos. No exemplo apresentado, é

possível identificar diversas formulações que, em princípio, poderiam ser

consideradas, erroneamente, como objetivo específico. entre elas:

DIAGNóSTICO ESPECÍFICO: As exportações de madeira serrada no Brasil são limitadas pela qualidade do produto, que não é compatível com as exigências do mercado internacional.PROBLEMA ESPECÍFICO: A qualidade da madeira serrada não obedece às exigências do mercado internacional.

PROBLEMA GERAL: O Brasil exporta pouca madeira serrada.

OBJETIVO GERAL: Aumentar a exportação brasileira de madeira serrada.

PROBLEMA ESPECÍFICO: A qualidade da madeira serrada não atende as exigências do mercado internacional.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Melhorar a qualidade da madeira serrada para atender os padrões internacionais e aumentar as exportações.

50

• estudar alternativas para facilitar as exportações;

• realizar um estudo de mercado;

• Identificar os fatores que limitam as exportações;

• capacitar especialistas em mercado internacional;

• criar norma de qualidade para madeira serrada.

estas frases não são objetivo específico. elas podem ser atividades

necessárias para atingir os objetivos definidos, mas não um objetivo.

4.2 Definindo a organização da equipe

Uma organização adequada da equipe é fundamental para o êxito

de um projeto. É importante, já na fase inicial, selecionar a organização mais

apropriada, dentre as várias opções de estruturas organizacionais possíveis.

A estrutura da organização tem diversas funções e impactos no

desempenho de atividades relacionadas a um projeto. ela define:

Fede

rico

ros

tagn

o/iS

tock

.com


• como será o envolvimento da organização na efetivação do

projeto, indicando como os trabalhos deverão avançar dentro

da estrutura;

• o relacionamento entre os membros da equipe;

• responsabilidades, forma de comunicação, vínculos e autoridade;

• outros aspectos.

As formas de estruturas organizacionais mais frequentes e que

podem ser consideradas no gerenciamento de projetos são:

a. organização funcional;

b. organização força-tarefa ou “projetizada”;

c. organização matricial.

Apresentam-se, abaixo, mais detalhes sobre as diferentes formas

organizacionais para o gerenciamento de projetos.

a) Organização Funcionaleste é o modelo mais comum de organização. Trata-se de uma

estrutura com formato piramidal, com gerentes e equipes técnicas

definidas e agrupadas de modo estratificado. As atividades são divididas

entre as equipes de acordo com as especialidades ou disciplinas.

este tipo de organização tem autoridade e hierarquia definidas,

o que favorece a disciplina e a competência técnica, duas virtudes

importantes neste modelo, em geral, mais apropriado para organizações

que precisam de um controle centralizado.

em projetos com atividades multidisciplinares e com limitações

principalmente de tempo e custo, esta opção pode não ser a mais

apropriada. Nesses casos, pode ser mais compatível uma coordenação

horizontal. Mesmo assim, as operações em uma organização funcional

podem ser coordenadas por técnicos de diversas especialidades,

promovendo, ainda que dentro de certos limites, a integração horizontal.

Um exemplo de estrutura de organização funcional é apresentado

na figura 7. Neste caso, os gerentes funcionais são, efetivamente, os

coordenadores de projetos das diversas especialidades, e cada um deles

administra uma equipe de técnicos especializados.

52

FIGUrA 7 – eSTrUTUrA De orGANIzAção FUNcIoNAL


b) Organização Força-TarefaNa organização força-tarefa, também conhecida como “projetizada”,

uma equipe, chefiada pelo gerente de projeto, é encarregada de realizar

uma determinada tarefa ou missão relacionada ao projeto.

A força-tarefa, ou equipe do projeto, é formada por profissionais

de diversas áreas ou unidades da organização. Também podem ser

envolvidos especialistas externos contratados para apoiar na execução

de atividades específicas. os profissionais alocados são reagrupados em

nova estrutura, criando uma condição de proteção diferenciada para o

caso de eventuais conflitos externos.

com a criação da nova estrutura (projetizada), normalmente os

custos são contabilizados separadamente. Por essa razão, a percepção

pode ser de que a organização força-tarefa tenha custos mais elevados. Na

realidade, os custos se assemelham aos das outras formas de organização,

que, no entanto, aparecem diluídos e, portanto, menos visíveis.

A mobilização da equipe, no caso da organização força-tarefa, pode

ser mais difícil, especialmente pelo fato de oferecer posições temporárias.

Isto pode gerar limitações para o envolvimento de especialistas, que em

geral preferem manter-se em posições mais estáveis.

DIRETORIA

Coordenadores de Projetos

Gerente Funcional 2 Gerente Funcional 3

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Gerente Funcional 1


A figura 8 apresenta esquematicamente a estrutura da organização

força-tarefa. como se pode perceber, trata-se de uma estrutura especializada,

que faz parte da organização como as demais estruturas que seguem sua

atuação na área funcional.

FIGUrA 8 – eSTrUTUrA De orGANIzAção ForçA-TAreFA oU “ProJeTIzADA”

FoNTe: elaborado por STcP (2016).

c) Organização MatricialA organização matricial é uma estrutura híbrida, criada para

minimizar os pontos fracos da organização funcional ou da força-tarefa.

estruturas organizacionais puramente funcionais ou de força-tarefa vêm

se tornando cada vez mais raras, dando lugar às organizações matriciais,

especialmente no mundo dos projetos.

Neste tipo de organização, é comum coexistirem o gerente geral

e o gerente (ou coordenador) de projetos, responsável direto pela

coordenação dos projetos. os profissionais envolvidos são mantidos em

suas unidades e os recursos são compartilhados.

Há, na organização matricial, menor demanda por processamento

de informações, uma vez que ela é mais facilmente compartilhada. Por

isso, ela pode ser considerada um modelo-base de intracooperação entre

unidades funcionais. Um esquema básico da estrutura de organização

compartilhada é mostrado na figura 9.

DIRETORIA

Gerente Funcional A Gerente Funcional B

Origem A

Origem B

Origem B

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Gerente da Força-Tarefa

54

FIGUrA 9 – eSTrUTUrA De orGANIzAção MATrIcIAL


Vantagens da Organização Matricial os principais aspectos que devem ser considerados como indicadores

de vantagens na adoção da estrutura matricial na organização são:

• Situação Atual não Funciona: o problema pode ter origem

na falta de planejamento ou de controle. Assim, a situação

precisa ser avaliada e mudanças ou solução de falhas podem

ser adotadas para resolver o problema. Se, no entanto, o

problema estiver associado a fatores como compartilhar

recursos e melhorar o nível de processamento/velocidade de

informações, a organização matricial pode ser a solução;

• BurocraciaemDemasia: a estrutura funcional é, normalmente,

mais burocrática, com um sistema de comunicação mais lento.

Se houver necessidade de estímulo à integração horizontal e

à promoção de melhor comunicação, a alternativa adequada

pode ser a organização matricial;

DIRETORIA

Coordenação de Projetos

Gerente Funcional Gerente Funcional

Gerente deProjetos 1 Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Gerente Geral deProjetos

Gerente deProjetos 2

Gerente deProjetos 3


• Não Atendimento do Cliente: se o cliente tem dificuldades

de entender a estrutura organizacional e de comunicação, a

organização matricial define mais claramente quem comanda

o projeto, centraliza as informações e facilita as respostas;

• FaltaInputTécnico: uma organização fortemente orientada para

projetos, como é o caso da força-tarefa, pode ser inflexível. Se

for necessário mais abertura para os profissionais dedicados ao

projeto decidirem, a organização matricial pode ser a solução;

• EquipeInsatisfeita:se há insatisfação da equipe técnica devido

à burocracia, a organização matricial reduz este problema e

facilita o trabalho na área de especialidade;

• EscreverDemais: em organizações funcionais ou de força-tarefa,

é normal que seja gerada grande quantidade de comunicações

formais. A organização matricial pode contribuir para reduzir a

quantidade de papel, pois nela a comunicação é mais simples,

contatos interpessoais são mais frequentes e, portanto, há mais

eficiência (menos e-mails, memorandos etc.);

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56

• ConciliaçãodeAspectosTécnicos,Qualidade,PrazoeCustos: projetos normalmente são implementados em ambiente de

pressão. Deve haver cronograma, metas, equipe técnica,

custos e nível de qualidade definidos. estes fatores podem,

muitas vezes, ser conflitantes. A organização matricial estimula

a competição para atender a demanda do projeto;

• MuitosProcedimentoseRegulamentos: a organização matricial

estimula a movimentação horizontal, reduzindo, assim, o

excesso de formalidade.

Desvantagens da Organização Matricialos principais indicadores de desvantagens da mudança para uma

organização matricial são:

• SistemaAtualFunciona: se a estrutura organizacional adotada

está funcionando, não existe necessidade de mudar. os

impactos de uma mudança podem ser negativos para o projeto;

• Matriz é Mais Complexa: em uma organização matricial,

o consenso e o equilíbrio tendem a ignorar a autoridade

formal. Se a equipe não estiver preparada, poderão surgir

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áreas nebulosas ou com falta de definição, gerando conflitos

e declínio na produtividade. Para mitigar os problemas, é

necessário treinamento portanto, muitas vezes, é melhor não

alterar o tipo de organização;

• DefiniçãodoComando: na organização matricial, indivíduos

competentes em áreas específicas se tornam foco de atenção,

e pode haver a percepção de um novo comando. Isto pode

criar confusão na definição da autoridade, gerar indisciplina e

levar à perda na produtividade;

• Necessidade de Definir Claramente as Responsabilidades:o envolvimento de muitas pessoas de áreas diferentes tende

a diluir as responsabilidades. No final, ninguém é responsável;

• GeraçãodeConflitos: o modelo matricial tende normalmente

a gerar conflitos. em geral, são conflitos controláveis e que

não são de todo ruins. No entanto, situações de desconforto

exigem habilidade ao serem administradas;

• Disputa por Poder: a adoção de uma organização matricial

pode ser traumática para chefes e gerentes/coordenadores,

que em geral relutam em compartilhar poder. É necessário ter

habilidade para melhorar a interação entre eles.

Mudar para uma organização matricial não é, portanto, tarefa fácil.

Não há garantias de que ela vá funcionar, caso seja adotada, mas existem

situações em que pode ser vantajosa. É necessário ter razões fortes

para mudar e avaliar os riscos, em especial a resistência à introdução de

mudanças. É fundamental analisar as vantagens e desvantagens e considerar

as particularidades e especificidades do projeto e da organização.

4.3 Definindo a Abrangência e a Abordagem

Definidos os objetivos e a organização, é necessário estabelecer

a abrangência e a abordagem da proposta de projeto, que devem estar

totalmente alinhadas com os objetivos.

58

A abrangência deve definir claramente os limites de uma proposta

de projeto. Falhas na definição dos limites podem impactar os custos e

o prazo de um projeto e ser fonte de conflitos ou frustações. os limites

podem ser baseados em aspectos geográficos, de cobertura de temas

específicos (escopo), de prazos, de fontes de informações ou outros.

A abordagem é basicamente a metodologia do trabalho e uma das

formas de demonstrar conhecimento e capacidade para atuar na busca

da solução do problema. Indicar a estratégia a ser adotada e organizar

em fases as atividades principais a serem desenvolvidas é fundamental.

Além disso, permite assegurar ao cliente que o produto necessário à

solução de seu problema será entregue.

Normalmente, a formulação da abordagem considera inicialmente

a preparação de uma figura que mostre esquematicamente as fases, as

atividades principais a serem implementadas e a interdependência entre

elas. A figura pode incluir ainda uma indicação de marcos importantes na

execução dos projetos, como os resultados (produtos) a serem entregues

em cada fase da implementação, reuniões ou outros eventos relevantes.

4.4 Definindo o orçamento

Uma das formas lógicas de definir o orçamento é considerar os

pacotes técnicos, formados por um conjunto de atividades uniformes

necessárias para preparar diferentes partes do produto requerido.

existem várias metodologias, formatos e ferramentas para preparar

o orçamento. De forma geral, os seguintes passos são requeridos:

Primeiro Passo – identificar para cada pacote técnico a quantidade

de recursos necessários a sua execução. os recursos podem incluir:

Em alguns casos, os aspectos básicos necessários à definição da abrangência e abordagem podem estar contidos de forma clara na solicitação do cliente, ou termos de referência para a preparação da proposta. Existem outros casos que podem demandar discussões complementares com o cliente do projeto.


• Hora do consultor/técnico;

• equipamentos e materiais;

• Despesas com viagem, locação, alimentação ou hospedagem;

• contratações externas;

• outras necessidades (seguros, retenções etc.).

Segundo Passo – obter informações sobre a disponibilidade interna

e/ou externa dos recursos necessários à execução do projeto e cotar custos

unitários para cada um deles;

Terceiro Passo – calcular, com base no custo unitário e quantidade

demandada de recursos, o custo para cada atividade e para o pacote técnico;

Quarto Passo – distribuir, de acordo com a demanda dos recursos,

o custo por período (semana ou mês) e obter o valor total do projeto;

Quinto Passo – adicionar o valor referente a impostos, taxas, custo

financeiro, lucro e investimento, entre outros (overhead).

o orçamento de uma proposta pode ser apresentado a partir das

características de diversas modalidades, ou de uma combinação delas.

Depende basicamente dos fatores abrangência e abordagem. A seguir,

são apresentadas as principais modalidades de custos que podem ser

consideradas em um orçamento de proposta de projetos de serviços.

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60

a) Custos Fixos/Globais (LumpSum)Uma proposta de projeto baseada em custos fixos (lump sum)

pode ser aplicada quando existem limites bem definidos para o projeto,

garantindo que a estimativa de recursos a ser aportados para a execução

dos trabalhos será feita com segurança. os custos fixos são apresentados

com base em uma estimativa de recursos alocados, que podem ser

claramente definidos e com pequeno risco de alteração na demanda ao

longo da implementação do projeto.

esta modalidade se aplica, por exemplo, em propostas de projetos

envolvendo serviços e que consideram somente o custo dos consultores.

Para um projeto com orçamento baseado em custos fixos, portanto, a

abrangência e a abordagem do projeto devem estar claramente definidas.

outros custos como despesas de viagem e estadia podem ser

cobrados separadamente, na forma de reembolsáveis. existem, no

entanto, casos em que estas despesas podem ser incluídas entre os

custos fixos, fechando um pacote de custos estimados para todos os

componentes, assumido pela organização juntamente com os riscos

associados à estimativa feita.

b) Base Hora (TimeBasis)este modelo de orçamento deve ser adotado quando há dificuldades

para estimar a demanda de recursos para a consecução do projeto.

É o caso de uma proposta em que a abrangência e/ou a abordagem não

estão claras ou bem definidas, ou que podem ser alteradas no decorrer

da implementação. Nestes casos, a demanda da hora/consultor pode

variar e isto afeta o custo do projeto.

em uma proposta de projeto com orçamento base horária (variável),

em geral estima-se o número de horas necessário para implementar

o projeto, mas faz-se a cobrança com base no tempo efetivamente

dispendido pelos consultores (Time Basis). o número de horas dispendido

pode ser menor, igual ou maior que o inicialmente estimado. Grandes

alterações nas estimativas de horas, devido a fatos não esperados, devem

ser discutidas e acordadas, antecipadamente, com o cliente.


Na modalidade custo variável, é normal que as despesas relativas a

viagens, estadia, locação de veículos, contratação de serviços de terceiros,

entre outras, sejam consideradas despesas reembolsáveis.

c) Taxa de Sucesso (SuccessFee)esta modalidade de orçamento pode ser adotada no caso

de projetos em que os ganhos resultantes do projeto são altamente

dependentes do empenho ou eficiência da equipe responsável pela

implementação do projeto. Nesta modalidade, é importante que o ganho

seja de fácil mensuração.

A remuneração de projeto com base em taxa de sucesso aplica-se,

por exemplo, nos casos em que, dependendo do resultado da medida

adotada para obter uma solução, podem ser obtidos ganhos diferenciados

ou adicionais de produtividade, reduções diferenciadas ou adicionais

no custo, melhorias diferenciadas no resultado ou receita, ou variações

acima de um determinado padrão em outros parâmetros.

esta modalidade de remuneração pode ser combinada com outras

modalidades. Por exemplo, é possível estabelecer uma remuneração

baseada em um valor fixo (lump sum), previamente acordado, e uma

remuneração adicional baseada em taxa de sucesso. Neste caso, a taxa de

sucesso é um prêmio adicional expresso em percentuais sobre o ganho.

As despesas para implementação de projeto que adota a modalidade

de custo baseada na taxa de sucesso podem ser assumidas pela organização

responsável pelo projeto, incluídas na parte fixa do orçamento, assumidas

pelo cliente ou consideradas como despesas reembolsáveis.

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62

d) Despesas Reembolsáveisem alguns casos, o cliente do projeto assume diretamente as

despesas relativas a viagens, estadia, locação de veículos e outras. No

entanto, há propostas de projetos em que estas despesas são estimadas

e os custos são antecipados pelo executor do projeto para reembolso

futuro. Nestes casos, é normal a solicitação de uma autorização antes da

execução da despesa.

As despesas podem ser reembolsadas de diversas formas:

• Mediante fatura/nota fiscal, e neste caso é incluída no

orçamento com a adição dos custos relativos a impostos,

administração e custos financeiros;

• Mediante apresentação de nota de débito, acompanhada de

relatório de despesas e comprovantes.

e) Outros CustosNa preparação do orçamento, além de considerar os custos da alocação

de recursos e as despesas, é necessário incluir outros custos como impostos,

taxas, custos administrativos e o resultado (lucro e reinvestimentos).

estes valores são normalmente definidos como uma percentagem do

valor total da proposta (BDI – Benefício e Despesas Indiretas). No entanto,

alguns critérios permitem a flexibilização de custos como, por exemplo:

• Porte do Projeto: em projetos de maior valor e com estrutura

administrativa própria, pode-se considerar uma redução do

custo-administração padrão da organização;

• Projetos de Interesse estratégico: pode-se considerar uma

redução na taxa-lucro e reinvestimento padrão da organização;

• Projetos Paralelos conduzidos em um Mesmo Local ou

cliente: podem ter taxas de administração, e de lucro e

reinvestimento menores.


4.5 Produto da Fase Inicial

o produto da primeira fase do ciclo de vida de um projeto é a

proposta de projeto. A proposta deve ser clara e sucinta, mas completa,

e propor a melhor solução em termos de custos, prazos e qualidade.

existem vários modelos que podem ser adotados para a preparação

de uma proposta de projeto. Na sequência é apresentado o padrão de

conteúdo básico, com os principais itens que devem ser considerados.

a) Cliente e TítuloNa primeira página, nomeia-se o cliente e o título do projeto. este

último deve ser sucinto, resumir o que será proposto e estar alinhado ao

objetivo da proposta. Normalmente, inclui-se também um código interno

para a proposta de projeto.

b) Antecedentesos antecedentes devem incluir informações sobre a origem do

projeto. É uma breve descrição do problema (geral e específico), baseado

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64

no diagnóstico realizado (informações disponibilizadas, solicitação feita,

documentos analisados e outros elementos), que deve incluir também

o resultado das discussões com o cliente a as expectativas em relação

ao projeto.

c) Capacidade de Resolver o ProblemaDeve-se demonstrar a estrutura e experiência do proponente e da

equipe técnica. É necessário deixar claro a compatibilidade entre o desafio

proposto para solucionar o problema e a capacidade da organização e da

equipe técnica. currículos da equipe técnica principal podem ser anexados.

d) Objetivo Geral e EspecíficoA definição dos objetivos é baseada nos problemas. o inverso do

problema geral é o objetivo geral e o inverso dos problemas específicos é

a base para a formulação dos objetivos específicos.

e) AbrangênciaSão definidos os limites da proposta, sejam eles geográficos, de

tempo, de custo, de fontes de informação, entre outros.

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f) AbordagemDeve-se expor a estratégia e a metodologia a ser adotada para

resolver o problema, incluindo as fases, as atividades, os recursos, entre

outros aspectos.

g) Produtoesclarecer qual produto será obtido a partir da implementação do

projeto. o produto é a proposta a ser apresentada ao cliente para resolver

o problema identificado.

h) Organização e EquipeIncluir informações sobre a estrutura de organização do projeto

para realização dos trabalhos, a equipe técnica e sua qualificação.

i) Cronograma de Atividades e Marcoscronograma físico com as principais atividades e marcos (reunião

de partida, reuniões de monitoramento, entrega de produtos e outros).

j) Orçamento e Cronograma FinanceiroIndicar os custos de implementação do projeto (fixos e variáveis),

forma e cronograma de desembolso. É ainda importante definir neste

item a validade da proposta apresentada e, em se tratando de projetos

mais longos, a forma de correção dos valores.

k) Outros Aspectosexpor como serão tratados aspectos como comunicação,

confidencialidade ou reservas de acesso a informações, disponibilização

de dados, entre outros. Também podem ser discutidos aspectos relativos

ao uso do projeto/informação para propósitos de marketing e acervo

técnico da empresa.

67

CAPÍTULO 5

5 PLANeJAMeNTo Do ProJeTo: PArTIDA

O planejamento é o ponto de partida do projeto. Leva em

consideração a proposta de projeto, é de responsabilidade

do gerente, mas a preparação requer o envolvimento de

toda equipe do projeto.

Para iniciar um projeto recomenda-se um evento de partida, que

pode ser uma reunião ou um seminário, dependendo da complexidade e

da dimensão do projeto. A reunião de partida considera duas fases, uma

interna e outra com o cliente.

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68

É na reunião de partida que os conhecimentos da proposta

de projeto são nivelados. Se discute o problema (ou problemas) a ser

solucionado, os objetivos estabelecidos e os demais parâmetros definidos

na proposta de projeto. Nesta fase busca-se o consenso interno (da

equipe do projeto) e com o cliente. É a fase que propicia o engajamento

e a integração dos envolvidos e cria um ambiente para quebrar a inércia,

natural no início de projetos.

o documento base do planejamento é o plano de trabalho ou plano

do projeto. este plano é baseado na proposta de projeto, detalha e reúne

todos os processos de planejamento, define os pacotes técnicos e é base

para a implementação do projeto. Deve ser um documento detalhado,

claro e objetivo.

o plano de trabalho deve ser consolidado com base em consultas

e discussões, envolvendo os que detêm a informação e influenciam nos

trabalhos. Uma alternativa é ter uma primeira versão do plano de trabalho

preparada pelo gerente/coordenador do projeto, a ser apresentada na

reunião de partida interna para discussões, validação e ajustes e, na

sequência, ao cliente.

5.1 Planejamento do Projeto

o processo de planejamento é dinâmico e requer constantes

atualizações e revisões. envolve o planejamento propriamente dito

(definição de objetivos, metas, estratégias, procedimentos e padrões),

a consecução das ações, a mensuração dos avanços, a avaliação da

evolução e as propostas de revisões.

Nesta fase é elaborado um documento detalhado denominado

plano de trabalho ou plano do projeto, que normalmente considera os

seguintes componentes:

a) Documentação Técnica a Ser EmitidaTrata-se de lista de documentação técnica a ser emitida, indicando

o padrão e a qualidade.


b) Cronogramarelaciona as atividades principais e define o tempo de

implementação, datas e responsáveis pela coordenação. Pode ser um

cronograma simples (barras) ou com interdependência (PerT/cPM),

frequente em projetos de maior complexidade.

c) Plano de ContraçãoDefine as atividades de contratação de serviços, equipamentos e

materiais necessários à implementação do projeto. As necessidades de

contratações devem ser identificadas e orçadas. É importante definir com

antecedência quais recursos, quando e como serão contratados.

d) Materiais e Equipamentosos materiais e equipamentos necessários deverão ser identificados,

quantificados e listados. Deve-se definir o tempo requerido para cada

requisição, tomada de preços, disponibilidade de fornecedores, tempo e

prazo, garantias e outros aspectos.

e) Abrangência e AbordagemÉ a definição clara dos limites dos trabalhos e da metodologia

a ser adotada, ou seja, o que vai ser abordado e como será feito. Uma

alternativa apropriada para definir a abordagem é a dos pacotes técnicos,

formados por um conjunto de atividades correlacionadas, indicando os

caminhos e ações para alcançar o objetivo, soluções técnicas e metas,

organização e responsáveis pela implementação.

f) Procedimentos e NormasTrata da definição de procedimentos e normas para implementar o

projeto e acompanhar/monitorar. envolve as diversas áreas de influência

na implementação do projeto como a de pessoal, administração,

contabilidade, engenharia, materiais, contratação, compras e outras.

g) Orçamento e Controle de Custoso orçamento é preparado na fase inicial (elaboração da proposta

70

de projeto). ele deve, no entanto, ser reavaliado e, se necessário, ajustado

na fase de planejamento (além de ser acompanhado durante a execução).

Pode haver casos em que seja necessário renegociar o orçamento com

o cliente ou realizar ajustes na abordagem, prazos e produtos para

adequá-los ao orçamento alocado (reengenharia do projeto). o sistema

de controle de custos deve ser simples, facilitando a identificação de

eventuais desvios e contribuindo para que possam ser tomadas medidas

de correção o mais rápido possível.

h) ComunicaçãoFacilitar a comunicação inclui a definição de critérios para a

comunicação escrita, informal, reuniões, sítios na internet, entre outros

canais. Devem ser consideradas normas de preparação e distribuição de

documentos, responsabilidades na comunicação interna e com o cliente,

recomendações para a preparação de agendas de reuniões e seminários,

definição de periodicidade dos eventos e outros aspectos.

i) Plano GerencialTrata-se basicamente da preparação de uma matriz de

responsabilidades, com detalhamento dos cargos e funções. Isso inclui

especificar as responsabilidades da coordenação e a consecução das

atividades.

j) Riscos AssociadosIdentificar os riscos, a probabilidade de eles ocorrerem, as formas

de mitigação (ações preventivas e corretivas) e os responsáveis pela

implementação destas ações. em geral, uma primeira identificação dos

riscos é feita na formulação da proposta de projeto. A análise de riscos

feita nesta fase de planejamento é mais detalhada e deve incluir uma

matriz que servirá de base para mitigar problemas associados aos riscos

identificados na fase de implementação do projeto.

o plano de trabalho é normalmente um documento mais extenso e

detalhado do que a proposta de projeto, mas deve ser simples e objetivo.

em princípio, sua estrutura inclui:


• Identificação (título do projeto e cliente);

• Antecedentes (o problema);

• objetivos e metas;

• Premissas consideradas;

• Abrangência e restrições (limites);

• Fontes de informação (secundárias e primárias);

• Abordagem (pacotes técnicos e metodologia);

• Produtos (estrutura tentativa);

• Qualidade (padrões, auditoria e controle);

• riscos e ações de mitigação;

• Gerenciamento (equipe, matriz de responsabilidades,

comunicação, monitoramento, normas e procedimentos,

padrões, contratações e outros);

• cronograma e datas-chave (marcos);

• Anexos (planejamento financeiro, diretório de contatos etc.).

o plano de trabalho deve ser consolidado na reunião de partida interna

e pode ser ajustado para apresentação na reunião de partida com o cliente.

em geral, para a apresentação ao cliente, partes do documento podem ser

suprimidas como, por exemplo, o planejamento financeiro do projeto.

5.2 reunião de Partida

os documentos mais importantes para a reunião de partida interna

são a proposta de projeto e uma versão preliminar do plano de trabalho.

Seja interna (equipe técnica) ou externa (com o cliente), a reunião

deve ter uma agenda definida, e o material sobre o projeto deve ser

disponibilizado com antecedência aos participantes.

Na reunião de partida deve ser utilizada uma linguagem adequada ao público participante, e o coordenador/facilitador deve demonstrar liderança e habilidade para estimular a participação.

72

o objetivo principal de uma reunião de partida é a troca de

informação e a oportunidade de aprimorar o planejamento integrado.

Deve-se criar um ambiente que facilite a coordenação e promova a

participação dos envolvidos na implementação das ações definidas na

proposta de projeto.

É importante envolver a equipe que influenciará o projeto para:

• Discutir e entender o problema e os objetivos propostos;

• Analisar a abrangência e a abordagem do projeto;

• Identificar alternativas para facilitar o trabalho;

• Definir pacotes técnicos, distribuir tarefas e responsabilidades;

• Identificar, preliminarmente, as fontes de informação;

• criar uma agenda com eventos/reuniões internas e com o cliente;

• Detalhar a estrutura dos produtos e prazos;

• criar mecanismos de comunicação interna e com o cliente;

• Buscar inovações;

• Discutir e validar o plano de trabalho;


A agenda da reunião de partida deve prever pelo menos os

seguintes itens:

a) Objetivos da ReuniãoDefinir a pauta da reunião de partida e os pontos de interesse

(integrar a equipe, esclarecer dúvidas, definir formas de comunicação,

avaliar riscos e outros).

b) Análise da Proposta de Projeto e Plano de Trabalhoos documentos a ser considerados na reunião devem ser

distribuídos com antecedência. As discussões precisam focar assuntos

essenciais, e é importante registrar as recomendações e as alterações

sugeridas. os pontos a discutir incluem principalmente: o problema, o

objetivo, a abrangência, a abordagem, os produtos, o prazo, a forma de

organização e as responsabilidades.


c) Administração do ContratoDefinir estrutura, responsabilidades, estratégia, comunicação,

formas de pagamento, entre outros aspectos.

d) Outras Análisescontratações, riscos, limitações, conflitos de interesse e outros

aspectos.

e) Ações de Curto PrazoDefinir as ações que deverão ser efetivadas em curto prazo.

o gerente do projeto deverá ser o articulador da reunião de

partida, mas o envolvimento de um facilitador pode ser importante,

especialmente no caso de projetos de maior porte e/ou complexidade,

que exijam mais debates e reuniões mais longas.

A duração de uma reunião de partida depende das características do

projeto. No caso de projetos pequenos e médios, e de baixa complexidade,

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74

uma reunião de duas a três horas pode ser suficiente. Para projetos

grandes e de maior complexidade pode ser necessário um seminário, e o

tempo requerido pode ser de um a dois dias, ou mais.

o coordenador do projeto pode ser também o facilitador da reunião

de partida, especialmente no caso de projetos menores. Mesmo que

ele não possua experiência na condução de grupos, seu conhecimento

do projeto e do processo de partida pode se tornar uma vantagem.

espera-se que ele seja capaz de:

• Semear ideias, provocar debates e questionar;

• Facilitar o processo interativo;

• organizar, decidir e estruturar as informações apresentadas; e,

• Manter a disciplina e liderar o processo.

No entanto, como mencionado anteriormente, no caso de projetos

de maior porte e complexidade, em que exista a necessidade de uma

reunião de partida mais estruturada, é recomendável considerar, além do

coordenador, o envolvimento de um facilitador.

o facilitador não precisa ter conhecimentos técnicos relacionados

ao projeto. É um profissional com habilidade e conhecimento em dinâmica

de grupo, capaz de:

• envolver o grupo no estabelecimento de regras (horário,

práticas, forma de apresentação etc.);

• Promover o envolvimento nas discussões; e,

• Solicitar e obter contribuições.

o produto de uma reunião de partida interna é um relatório.

este documento deve ser sucinto, resumindo em uma a três páginas as

discussões principais e as recomendações/ajustes a ser considerados

na implementação do projeto. os itens mais comuns de um relatório de

partida são:

• Identificação: título do projeto, cliente, gerente e equipe técnica;

• Problemas a serem resolvidos e objetivos definidos;

• Pacotes técnicos e atividades;

• recursos necessários (humanos, equipamentos, materiais,

contratações);

• Produtos;


• equipe, responsabilidades e interação;

• Prazos e marcos relevantes;

• riscos e mitigação;

• comunicação (interna e com cliente);

• Fontes de informação;

• Planejamento do caixa do projeto.

Além da reunião de partida interna, envolvendo as equipes

responsáveis pela proposta de projeto e pela sua implementação, deve

haver uma reunião de partida com o cliente. Dependendo da dimensão e

complexidade do projeto, a reunião com o cliente pode ser menos elaborada

e mais curta, feita até mesmo por tele ou audioconferência, ou deve ser

presencial e mais extensa, no caso de projetos maiores e/ou complexos.

É normal a reunião de partida com o cliente considerar a apresentação

e a discussão do plano de trabalho. os objetivos principais são:

• Validar o plano de trabalho, discutindo especialmente o

entendimento do problema, o objetivo, a abrangência e a

abordagem, a estrutura/conteúdo dos produtos e os prazos;

• Propor e validar eventuais ajustes nos pacotes técnicos e

no projeto;

• Definir os responsáveis e a forma de monitoramento;

• estabelecer os canais de comunicação (reuniões/correspondência,

relatórios de avanço, pessoas de contato/contraparte etc.);

• Discutir e buscar alternativas a possíveis conflitos de interesse

identificados;

• Solicitar documentos e informações;


Nesta fase também é importante considerar a realização de uma

nova análise para identificar riscos e alternativas de mitigação. Dentre as

várias formas que podem ser adotadas nesse processo de identificação, a

mais simples é a construção de uma matriz que considere:

• A identificação de possíveis riscos;

• Análise da probabilidade de eles ocorrerem;

• Definição de possíveis ações de mitigação e responsáveis.

77

CAPÍTULO 6

6 eXecUção Do ProJeTo e MoNITorAMeNTo

Execução é a fase do projeto com a maior demanda de

esforços, a maior participação no prazo e a que consome

grande parte do orçamento. Nessa fase, são implementadas

as atividades definidas na proposta e detalhadas no plano de trabalho.

A implementação de um projeto deve considerar especialmente

os prazos, a qualidade e os custos definidos. os esforços devem ser pela

busca da melhor solução. esta etapa se encerra com a preparação e

entrega do produto que solucionará o problema identificado.

Para que a execução ocorra conforme o planejado, é necessário:

• Monitoramento/controle contínuo do trabalho executado

versus o planejado;

• Garantir que o trabalho seja implementado em equipe e que

haja sinergia entre os membros da equipe;

• Disponibilizar em tempo informações a stakeholders internos

e externos;

• Garantir um plano de gerenciamento que promova uma

comunicação eficiente, diminuindo a pressão sobre o coordenador;

• Garantir no prazo definido a disponibilidade de recursos

necessários para executar o projeto;

78

• Atuar rapidamente para promover ajustes, sempre que

necessário, e/ou tomar medidas corretivas imediatas para

garantir o resultado planejado;

• Validar os ajustes/ações corretivas ou preventivas com o cliente.

6.1 Monitorando o Projeto

A execução de um projeto não segue forma linear e normalmente

considera uma curva de Gauss. Assim, o projeto inicia com pequeno esforço

(inércia inicial) e a demanda de recursos necessários a sua implementação

aumenta progressivamente, atingindo o nível máximo normalmente a 50-

60% do tempo de execução. A partir de um determinado momento, o

esforço necessário torna a diminuir.

Para monitorar um projeto podem ser utilizadas várias ferramentas.

No gerenciamento de projetos costuma-se adotar a curva “S”, que

considera a percentagem de avanço da implementação no tempo. o

avanço pode ser medido em um período (por exemplo, dias, semanas ou

meses) e acumulado no tempo total de execução do projeto.

como base para medir o avanço, pode-se considerar o valor, o

número de horas para cada atividade, os documentos preparados, a área

construída ou outra variável que seja importante na consecução do projeto.

o cronograma de implementação do projeto (gráfico de Gantt)

define o início e o final de cada pacote técnico e/ou atividade, que podem

ser transformados em valor percentual da tarefa total prevista e obter o

produto final do projeto.

Um exemplo de curva “S” é mostrado na figura 10. Nela são

apresentados, numericamente e graficamente, os valores previstos e

executados ao longo do tempo. No exemplo, o projeto está no 6º mês, e

a figura mostra os avanços no período (medidos em semanas) e a curva

acumulada, tanto do planejado como do executado. como se pode observar,

no exemplo apresentado, há um atraso na implementação do projeto.

79GERENCIAMENTO DE PROJETOS•CONHECIMENTOSEHABILIDADES

FIGUrA 10 – cUrVA “S” De PLANeJAMeNTo e MoNITorAMeNTo PreVISTo VerSUS reALIzADo

6.2 Fatores Importantes ao controle/Monitoramento

A base do controle/monitoramento efi ciente é a simplicidade e a

acuidade das informações. As informações geradas devem ser relevantes

e prontamente mensuráveis. Uma triagem evita gasto de tempo com

informações irrelevantes.

As informações relacionadas ao controle e monitoramento devem ser

registradas (em papel ou meio digital), com detalhamento de fatos, alternativas

identifi cadas, ajustes propostos, decisões tomadas e responsáveis.

É importante criar canais de comunicação eficientes que

garantam velocidade na distribuição das informações, assegurando

% n

o Pe

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Atraso

100

90

80

70

60

50

40

30

20

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Semana

Previsto Período (%)

realizado Período (%)

Previsto Acumulado (%)

realizado Acumulado (%)

11109876543212121

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1283223

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54107

18

68

15

83

8

91

6

97

3

100

80

que cheguem ao seu destino em tempo para promover os ajustes

necessários. o acompanhamento permanente do processo de controle

e monitoramento é fundamental.

6.3 Função controle/Monitoramento

o controle e o monitoramento são importantes e devem ser parte

do processo de implementação do projeto. No entanto, nem sempre são

vistos como positivos e podem, inclusive, ser utilizados como forma de

exercer o poder.

os responsáveis pelo controle e monitoramento devem ter

habilidade na execução das suas tarefas e capacidade para convencer a

todos da importância deste acompanhamento para o sucesso do projeto.

6.4 Alternativas de controle

o planejamento é importante, mas de forma isolada não é

suficiente. A execução de projeto requer acompanhamento, com

controle e monitoramento contínuos para garantir o alcance das metas

estabelecidas no prazo, custo e qualidade desejados. Assim, é fundamental

que o coordenador e a equipe tenham informações precisas e no tempo

apropriado, para que possam ser corrigidas as distorções e realizados os

ajustes necessários. Modelos de controle e monitoramento possíveis, e

algumas implicações, são apresentados de forma sintética na sequência.

O conceito é que o processo de controle e monitoramento gere oportunidades na redução de custos e prazos, na promoção de ajustes, com ganhos em eficiência e qualidade.


a) Falso Controle sem Informaçãoem alguns casos, por falta de informação, os coordenadores de

projetos cometem equívocos no controle e monitoramento, gerados

por confiança exagerada na experiência. Trata-se de uma situação

denominada de falso controle sem informação.

Nestes casos, o gerente observa os trabalhos e adota as ações

corretivas com base em sua experiência. As observações e as ações

propostas para correção não ficam registradas (não existe um registro

das informações) e, no futuro, ocorrendo o mesmo problema, o gerente

é novamente necessário. ele pode ter resolvido o problema, mas, não há

aprendizado por parte da equipe do projeto.

cria-se um mito em torno da figura do gerente, que passa a ser

um membro indispensável à implementação do projeto. A tendência é

uma acomodação da equipe, o que não é interessante para o projeto e

nem para a organização.

b) Falso Controle com InformaçãoNesse caso, o gerente prepara sistemas de registros das informações

para evitar enganos e dependência direta. Apesar desse cenário positivo,

a decisão de realizar mudanças permanece unicamente com o gerente,

não existe o envolvimento da equipe do projeto. Dessa forma, apesar

de haver informação, a equipe tem a tendência de se acomodar, o que é

prejudicial ao projeto.

c) Controle ProfissionalNo controle profissional, as informações sobre a execução do

projeto (dados reais) são comparadas com o planejado (dados previstos)

e os padrões definidos. As observações do gerente são importantes, mas

não são as únicas no processo de tomada de decisão.

o monitoramento produz registro de todos os passos (relatórios).

estes registros são importantes para o futuro e devem incluir, entre

outros, os seguintes aspectos:

• Status do projeto, em que estágio ele se encontra;

82

• Progresso, ou seja, o que foi executado no período entre

avaliações e no total;

• Desvios identificados;

• Ações corretivas para sanar os desvios;

• Aprovações obtidas e necessárias;

• Previsões e progressos futuros esperados.

No controle profissional, o coordenador deve realizar o

acompanhamento contínuo dos vários aspectos da execução do projeto.

No entanto, são necessárias reuniões de monitoramento envolvendo

a equipe do projeto, atribuindo a ela parte da responsabilidade pela

implementação e pelo sucesso do projeto. o acompanhamento diário é

fundamental. os principais aspectos a considerar são:

• Prazos e datas-chave;

• Fluxo de caixa do projeto (receitas e despesas);

• Aquisições/contratos de fornecedores;

• Mudanças introduzidas/aprovação e documentação:

» Tipo/descrição;

» Justificativa;

» Impactos em custo, prazo, qualidade e escopo;

» Quem solicitou/aprovou.

• Avaliação regular da qualidade das ações realizadas;

• Desempenho e necessidade de desenvolvimento da equipe

para melhorar a performance;

• Distribuição da informação em tempo hábil;

• riscos identificados e necessidade de mitigação/ajustes;

• registro dos fatos/discussões em relatórios e outros documentos

relevantes ao projeto;


6.5 reunião de Monitoramento

Para garantir a qualidade e o cumprimento dos prazos é necessário

realizar uma avaliação regular da efetivação das atividades previstas no


projeto. Deve-se assegurar que a implementação esteja sendo executada

como previsto e, se houver distorções, identificá-las e introduzir as mudanças

necessárias. estas ações fazem parte do processo de monitoramento.

o processo de monitoramento pode incluir reuniões específicas

para avaliação do desenvolvimento do projeto e outras atividades. As

reuniões de monitoramento aplicam-se especialmente em projetos de

médio e longo prazo.

estas reuniões podem ser internas (da equipe do projeto) ou

externas (com o cliente ou fornecedores) e com diferentes frequências.

o objetivo principal de uma reunião de monitoramento é avaliar o

desempenho no desenvolvimento das atividades do projeto, incluindo

em especial:

• cumprimento do cronograma físico e financeiro (planejado

versus executado);

• Desvios e ajustes requeridos;

• relações com o cliente e fornecedores;

• Melhorias necessárias para atender os objetivos;


A reunião interna de monitoramento deve ter uma agenda

previamente definida pelo coordenador do projeto, cujo conteúdo

depende de particularidades do projeto. os principais itens são:

• Análise dos avanços do projeto:

» Pacotes técnicos/atividades e desvios;

» Produtos;

» Atendimento ao cronograma;

» Fluxo de caixa do projeto.

• Ajustes e aprovações requeridas;

Monitoramento é um conjunto de atividades, realizadas de forma contínua, para analisar a evolução na implementação de um projeto e propor, se necessário, ajustes.

84

• relações com o cliente;

• Sugestões e outros aspectos.

Na reunião de monitoramento com o cliente, a agenda acima

mencionada pode ser alterada. Nesse caso, os principais itens que devem

ser considerados são:

• Apresentação dos avanços das atividades/cronograma;

• Informações adicionais requeridas;

• Ajustes necessários, justificativa e validação;

• Aspectos complementares a ser considerados (novos trabalhos).

É importante registrar as discussões e decisões sob a forma de

relatório ou ata/notas de conteúdo variável, mas sintético. os principais

componentes que devem compor este documento são:

• Identificação: título do projeto, cliente, gerente, equipe técnica,

data e local;

• Avanço do cronograma físico/pacotes técnicos (previsto x

realizado, curva “S”);

• Avaliação do cronograma financeiro (previsto x realizado);

• Análise do desempenho da equipe;

• Qualidade dos trabalhos;

• Sugestões de ajustes e melhorias;

• Necessidades e ações prioritárias;

• Lições apreendidas.

85

CAPÍTULO 7

7 eNcerrAMeNTo Do ProJeTo

A conclusão do projeto exige um processo formal de

encerramento. Trata-se do fechamento técnico, administrativo

e financeiro. esta fase envolve basicamente a apresentação

dos resultados e sua aceitação formal pelo cliente, além do fechamento dos

trabalhos em nível interno.

É importante que a fase de encerramento também considere como

objetivo uma análise das lições aprendidas (aprender com o executado).

Por este motivo, deve envolver não somente o coordenador do projeto

e o cliente, mas também a equipe envolvida na consecução do projeto.

este exercício de aprendizado deve buscar a identificação de

ações para melhorar o processo de gerenciamento e ganhar eficiência

na implementação de novos projetos. Além disto, no encerramento do

projeto podem ser identificadas novas oportunidades de negócio.

Adicionalmente, o encerramento é a fase de organização da

memória do projeto, ou seja, do arquivamento dos documentos que

foram criados e utilizados ao longo de seu desenvolvimento. A criação de

um acervo técnico e de um banco de dados é importante para o futuro

da organização, em especial para melhorar a estrutura organizacional e

facilitar o gerenciamento de novos projetos.

86

7.1 Processo de encerramento

o encerramento de projetos envolve dois processos distintos,

sendo iniciado com um encerramento externo (envolvendo o cliente) e

finalizado com um encerramento interno (envolvendo a equipe técnica

do projeto). Ambas as fases de encerramento, descritas na sequência, são

de responsabilidade direta do coordenador.

a) Encerramento Externoo processo externo de encerramento considera em geral uma

reunião com o cliente. esta reunião tem como objetivo principal a

apresentação/discussão dos produtos/resultados com foco na solução

do problema. Trata-se basicamente de uma pauta técnica.

A apresentação do produto deve ser clara e sucinta e, normalmente,

demanda a preparação de material específico. Deve cobrir todos os

aspectos relevantes, evidenciado que o resultado do projeto atende à

demanda, ou seja, resolve o problema identificado.

kast

o80/

iSto

ck.c

om


Além da apresentação técnica ao cliente, outros aspectos podem

ser considerados, entre eles, identificar o nível de satisfação do cliente com

o trabalho executado e o produto, as lições aprendidas e os problemas

adicionais a resolver.

A identificação da necessidade de ações adicionais para melhoria

deve, neste momento, ser incluída de forma sutil na pauta de discussão.

Trata-se de uma abordagem importante, que pode levar ao início de

uma discussão sobre um novo projeto, ou seja, uma nova oportunidade

de negócio.

b) Encerramento Internoo processo interno de encerramento deve considerar discussões e

análises relativas ao desempenho da equipe do projeto. A análise crítica

deve ser baseada em aspectos internos relacionados à implementação

do projeto, mas também deve considerar outros aspectos como, por

exemplo, as contribuições e a forma de ingerência do cliente na condução

dos trabalhos e, claro, as discussões/observações do cliente na reunião

de encerramento.

7.2 reunião de encerramento

A pauta da reunião de encerramento com o cliente inclui

basicamente, como já mencionado, os aspectos técnicos do projeto,

com foco principalmente nos resultados propostos para a solução do

problema identificado.

No entanto, há pontos que interessam à empresa que implementou

o projeto que devem ser captados na reunião, sem que sejam incluídos

formalmente na pauta. São eles:

• o alcance do objetivo proposto;

• A satisfação do cliente com os resultados/produto entregue;

• entendimento da compatibilidade dos parâmetros de custos e

prazos com o produto;

88

• Abordagem dos problemas e riscos identificados e adoção de

medidas de mitigação/ajustes;

• Avaliação do desempenho técnico e administrativo; e,

• Problemas não resolvidos e novas oportunidades de melhoria

identificadas.

É importante que o processo de encerramento de um projeto, seja

ele interno ou externo, considere eventos formais. eles podem ser curtos,

como uma reunião de algumas horas, ou mais longos. em projetos de

maior porte e complexos pode ser necessário um seminário de um a dois

dias ou mais.

A reunião de encerramento deve ser conduzida pelo coordenador

do projeto, mas pode ser necessário o envolvimento de um facilitador.

o responsável pela condução da reunião deve ter uma pauta definida,

e documentos relevantes devem ser distribuídos com antecedência

aos participantes.

A pauta de uma reunião de encerramento com o cliente é diferente

da pauta de reunião interna. com o cliente, deve-se cobrir aspectos

técnicos, com foco principal na apresentação dos resultados obtidos, ou

seja, a solução proposta para o problema. Na pauta de reunião interna

deve constar uma análise crítica do desempenho da gerência, da equipe

e da organização na formulação da proposta de projeto, no planejamento

e na execução dos trabalhos. É importante comparar o planejado com

o executado, considerando especialmente prazos, custos e qualidade, e

identificar as lições aprendidas.

os principais aspectos que devem ser considerados na reunião de

encerramento interna são:

• Proposta do projeto e compatibilidade com os objetivos definidos;

• Desenvolvimento do processo de gerenciamento e

desempenho do gestor;

• Desempenho da equipe do projeto, de fornecedores e

outros envolvidos;

• riscos ocorridos e formas de mitigação adotadas;

• contratos de fornecimentos e serviços externos;

• Prazos e custos planejados e desvios em relação ao executado;


• Lições aprendidas;

• Treinamento de equipes realizados/necessários e realocação;

• Novas oportunidades identificadas.

os aspectos discutidos e as ações propostas em uma reunião

de encerramento devem ser registrados em um relatório ou ata de

encerramento.

o relatório de encerramento deve ser um documento simples e

executivo, normalmente com uma a três páginas, que registre os principais

aspectos discutidos e, principalmente, as propostas de ações necessárias

ao fechamento do projeto e as lições aprendidas. No caso de seminários

de encerramento, o documento pode ser mais extenso.

Na reunião interna, o relatório ou ata de encerramento deve conter

os seguintes itens:

• Identificação: título do projeto, cliente, data, horário e local;

• Gerente e equipe técnica;

• cronograma físico e desvios;

• cronograma financeiro e desvios;

• Alcance dos objetivos e satisfação do cliente;

• Desempenho da equipe técnica e de fornecedores;

• Forma de arquivo/organização da documentação do projeto;

• Lições aprendidas e aplicação de conhecimentos em novos

projetos;

• Novas oportunidades identificadas.

A conclusão de um projeto normalmente exige que, além das reuniões

de encerramento, seja necessário implementar algumas atividades adicionais

internas e com o cliente. entre as atividades internas, mencionam-se:

• organização e armazenamento dos arquivos do projeto;

• comunicação do encerramento do projeto para outros

departamentos da organização (unidades de apoio,

administração, rH e outros);

• encerramento legal do projeto (encerramento do contrato);

• Distribuição do relatório de encerramento;

• envio do questionário (ficha) de avaliação para o cliente e

obtenção de retorno;

90

• Ações para sanar limitações identificadas (treinamento e outras);

• relocação de equipe técnica.

Pode ser necessário envolver o cliente ou atender a demandas

adicionais em algumas atividades complementares de encerramento de

um projeto como, por exemplo:

• Demandas de informações complementares;

• esclarecimentos adicionais relacionados ao produto;

• contatos para viabilizar novas oportunidades identificadas;

• Declarações para acervo técnico.

91

CAPÍTULO 8

8 o GereNTe De ProJeToS

Pessoa-chave na implementação de um projeto, o gerente,

ou coordenador, deve ser selecionado levando-se em conta

seus conhecimentos, habilidades e qualidades. A expectativa

mínima é de que ele gerencie o projeto dentro do cronograma, orçamento

e padrões de qualidade estabelecidos, atendendo às expectativas do

cliente e da organização que o contratou.

Um gerente bem-sucedido considera três enfoques para condução

de um projeto:

i. o objetivo do projeto;

ii. as relações com o cliente; e,

iii. a organização.

os princípios básicos para que estes enfoques funcionem

simultaneamente são:

• Seguir os preceitos críticos de gerenciamento de projetos, ou

seja, atingir o planejado em termos de custos, prazos e qualidade;

• Atender o cliente é importante, ele “sempre tem razão”. No

entanto, o conhecimento técnico está concentrado na equipe

que implementa o projeto. Podem ser necessários ajustes na

proposta técnica para assegurar que o cliente receba o produto

desejado e o problema identificado seja resolvido;

• Cumprir o contrato referente ao gerenciamento do projeto.

Seja um projeto interno ou com cliente externo, o importante

é preservar os interesses comerciais da organização que

implementa do projeto, com atenção especial às oportunidades

de melhoria de lucros e desenvolvimento de trabalhos adicionais.

92

As habilidades de um gerente de projeto incluem, portanto, além

do conhecimento técnico, aspectos relacionados ao planejamento, à

organização, ao comando, à coordenação e ao controle. o profissional

também deve ter habilidades para gestão de pessoas/equipe, competência

nas relações interpessoais e capacidade de comunicação.

8.1 Habilidades e Qualidades do Gerente

como já mencionado, além do conhecimento técnico sobre o

processo de gerenciamento de projetos, o gerente deve possuir outras

habilidades e qualidades, entre elas:

a) Ser IntegradorPara que o gerente seja um integrador, é importante que tenha, além

do conhecimento técnico, compreensão da sua posição e da dos demais

membros da equipe no organograma; paciência e cautela, capacidade de

construir pontes, trabalhar em equipe e conhecimento do projeto. estes

aspectos são importantes para ampliar sua autoridade. É fundamental

também que seja um integrador de recursos, sejam eles pessoais,

materiais, equipamentos, informações, entre outros componentes.

b) Assumir a Responsabilidade e Promover a CooperaçãoPara atingir as metas estabelecidas no prazo, na qualidade e nos

custos definidos, o gerente deve ter autoridade formal e habilidade para

obter o apoio e a cooperação da equipe. Para fortalecer a autoridade,

pode ser necessária a existência de um “padrinho” ou supervisor com

interesse no projeto ou competência na área do projeto. esta pessoa dá

cobertura política e apoio ao gerente nos escalões superiores e torna-se

corresponsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto.


c) Interagir e Mitigar ConflitosA equipe, os fornecedores, os consultores externos, o cliente

e outros interagem com o gerente, cada um ao seu modo. o gerente

precisa ser hábil para interagir, lidar com pressões, buscar formas para

mitigar conflitos internos e externos e evitar grandes problemas.

d) Relacionamento com o Clienteo êxito do projeto depende do bom relacionamento do gerente com

o cliente. o cliente é o “dono” do projeto, aquele que paga pelos serviços

e que necessita de uma solução para o seu problema. existem clientes

de postura passiva, mas há aqueles que podem ser mais agressivos, com

atitude participativa em discussões e decisões. o gerente deve ser capaz

de conciliar o conhecimento do gerenciamento do projeto com a filosofia

do cliente.

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Stu

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iSto

ck.c

om

94

e) Seleção da Equipe do Projeto e Motivaçãoo desempenho do gerente é afetado pelas ações da equipe técnica

envolvida no planejamento e implementação das atividades relacionadas

ao projeto. A energia do gerente afeta diretamente a energia da equipe

que, consequentemente, afeta o projeto. o gerente tem o papel interativo

de estimular a motivação das pessoas, compartilhando estratégias e

promovendo o diálogo e a troca de informações. A equipe, no entanto,

deve ser criteriosamente selecionada, estar preparada e motivada para

executar as tarefas necessárias.

f) Interação com Grupos ExternosAlguns grupos externos podem estar envolvidos em tarefas

específicas, fornecendo apoio e interferindo direta ou indiretamente no

projeto como, por exemplo, agências responsáveis pelo licenciamento

e reguladoras. o gerente não tem controle direto sobre eles, mas deve

buscar formas de melhorar a interação para que atendam às necessidades

do projeto.

8.2 Modalidades Gerenciais

o sucesso de um projeto depende em grande parte da forma de

organização adotada. existem diferentes modalidades de contratação

de um gerente ou de membros da equipe técnica: eles podem ser parte

da organização ou ser contratados externamente (consultor, empresas

gerenciadoras especializadas, outros).

Para definir a melhor modalidade, é importante analisar as

principais variáveis que podem afetar a eficiência de execução do projeto

(essencialmente custos, prazos e qualidade). Alguns pontos a serem

considerados são:

a) A Organização e sua EstruturaA organização pode considerar uma estrutura funcional, matricial

ou por projetos, mas, seja como for, seu pessoal pode não ser adequado


ou experiente para a implementação do projeto. Também pode estar

envolvido em tarefas essenciais à organização e, por isso, indisponível

para atender a demanda do projeto.

b) As Demandas da OrganizaçãoÉ importante conhecer as demandas atuais e futuras da

organização, por quanto tempo e quais implicações elas terão na alocação

de profissionais para atender a demandas específicas do projeto.

c) O Tipo de Projeto a Ser Executadoo projeto pode tratar de aspectos inéditos ou singulares para a

organização ou ser um projeto convencional, com objetivos e atividades

similares às da própria organização. outros podem ser semelhantes

a projetos implementados no passado. Neste caso, tanto o gerente do

projeto como a equipe técnica já possuem informações de como resolver

o problema.

d) O Grau de Envolvimento Há casos que exigem um alto grau de envolvimento do gerente e

da direção da organização na implementação do projeto e outros em que

o envolvimento será parcial, com menor demanda.

e) Disponibilidade de Serviços EspecializadosVerificar a disponibilidade de empresas/consultores especializados

no mercado, levando em consideração aspectos relacionados à

qualificação e experiência, custos envolvidos, opções de formas de

contratação e vantagens oferecidas.

97

CAPÍTULO 9

9 A eQUIPe Do ProJeTo

A equipe é a principal responsável pelo fracasso ou sucesso

de um projeto. Portanto, sua formação e gerenciamento

devem receber atenção especial.

como mencionado anteriormente, a arte de formação de equipes

depende em grande parte da intuição do líder ou gerente do projeto. esta

tarefa costuma ser feita no início de um projeto, mas o acompanhamento,

a introdução de ajustes e, em especial, a motivação da equipe deve ser

permanente. Isto facilita a manutenção de uma equipe unida e envolvida

nas atividades que visam atender o objetivo do projeto, ou seja, resolver

o problema identificado.

Neste processo de motivação, o gerente deve ser o modelo,

demonstrar conhecimento técnico e ter habilidades em comunicação,

relações humanas e planejamento.

9.1 Habilidades no Gerenciamento da equipe

Para facilitar o relacionamento com a equipe, o gerente

deve desenvolver esforços especialmente para deixar explícito seu

reconhecimento pela contribuição dos membros, criando um clima

positivo. Deve estar em contato permanente com as pessoas, ser

comunicativo, informar sobre os principais fatos do projeto, manter perfil

ativo e presente junto à equipe.

O gerente deve ter habilidade para fazer a interface, ser a ponte de comunicação entre os envolvidos, facilitar a formação e a motivação da equipe e solicitar ideias, para que todos se sintam envolvidos.

98

Para realizar estas tarefas, é importante que o gerente estabeleça

canais de comunicação como palestras, mesas-redondas, debates,

seminários, reuniões, entre outros. estes eventos podem fazer parte

de um programa de gerenciamento do conhecimento da organização.

Além de serem importantes para esclarecer, fornecer as informações

necessárias e melhorar os conhecimentos, são eventos que facilitam o

relacionamento e mitigam conflitos.

os eventos podem envolver pessoas externas à organização,

como alternativa para despertar mais interesse e ampliar o horizonte

do aprendizado. De qualquer forma, o importante é envolver a equipe

no debate. reuniões/seminários podem ser estruturados como eventos

específicos e programados (como na partida ou encerramento do projeto)

ou ser ocasionais, envolvendo temas de interesse. eventos sociais também

melhoram o relacionamento.

9.2 Gerência Participativa

Adequadamente aplicada, a gerência participativa é motivadora

e melhora o desempenho das equipes. Sua adoção deve levar em conta

pontos positivos e negativos.

A gerência participativa é hierárquica, e os profissionais ligados

ao projeto usam menos seu poder de posição e mais sua habilidade em

influenciar, articular e motivar. Neste tipo de gerência, as pessoas são

ouvidas, a “voz do chefe” nem sempre prevalece, mas no final a decisão é

do superior, que assume a responsabilidade.

A aplicação da gerência participativa normalmente induz a um início

mais lento do projeto, devido principalmente às discussões mais longas na

fase de planejamento. esta maior demanda de tempo, na fase inicial, é em

geral compensada pelo aumento da produtividade na implementação.

Gerenciar de modo participativo é um estilo e não um instrumento.


cada organização tem suas particularidades. Por isso, a aplicação

de uma gerência participativa durante a implementação de um projeto

deve ser avaliada, levando-se em conta suas principais vantagens e

desvantagens, como apresentadas na tabela abaixo.

Principais Vantagens e Desvantagens da Gerência Participativa

Vantagens Desvantagens

• Aumenta a sinergia e o espírito de equipe;

• rompe resistências e hábitos dos participantes da equipe;

• Facilita a implementação do projeto;• Melhora o processo de análise de

alternativas; • estimula novas ideias e criatividade;• Melhora a qualidade das decisões.

• Processo de planejamento e tomada de decisão mais demorados;

• Mais difícil manter o controle do projeto;

• Falta de habilidade interpessoal dos membros do grupo fica mais evidente;

• cultura empresarial pode ser avessa à forma participativa de gestão.

em geral, a análise de vantagens e desvantagens indica que a

melhor alternativa é a gerência participativa. No entanto, aplicar essa

modalidade exige que algumas ações sejam implementadas, entre elas,

o treinamento da equipe, a melhoria do papel integrador do gerente e

a adoção de abordagem diferenciada na tomada de decisões. Alguns

comentários acerca destas ações são apresentados na sequência.

a) Treinamento da Equipeo treinamento é particularmente importante quando não houver

na organização a filosofia de uma decisão colegiada ou participativa.

Nestes casos, é importante trabalhar as habilidades do grupo, o que

pode ser feito em reuniões, seminários, workshops, cursos ou outros

tipos de eventos. Mais do que o conteúdo destes eventos, o fato de

reunir as pessoas para trocar ideias é um ponto de partida para iniciar um

comportamento de compartir decisões.

b) Processo de Tomada de DecisãoTomar decisão para resolver um problema com base em uma

abordagem participativa é favorável por envolver diversas opiniões. o

100

envolvimento de mais pessoas amplia a análise e podem surgir novas

ideias e soluções mais apropriadas. o sucesso depende da capacidade dos

participantes de interagir e o processo gera um maior comprometimento

da equipe.

c) Integração da EquipePara envolver a equipe, o gerente deve assumir o papel de

integrador e motivador. As técnicas que podem ser adotadas incluem

a discussão de minutas de documentos (que servem como ideia inicial

para ser analisada e negociada), a apresentação de ideias e eventos

participativos criados para ampliar as sinergias e melhorar/aumentar a

motivação (seminários, workshops e outros).

9.3 A equipe e a Produtividade

A produtividade elevada da equipe alocada é fundamental para o

sucesso na implementação de um projeto. ela é basicamente a relação

entre o resultado e o tempo ou o custo.

existem diversos desafios para ganhar produtividade, mas o básico

é produzir mais com menos recursos, ou seja, menor custo. Para melhorar

a produtividade de uma equipe de profissionais, é necessário assegurar:

• Disponibilidade de informações;

• Tecnologias de apoio ao planejamento, implementação e

controle/monitoramento;

• estrutura organizacional ajustada ao projeto;

• Motivação da equipe;

• conhecimento, experiência e treinamento.

A produtividade pode ser também considerada como o resultado da combinação da eficácia, que reflete a preocupação com os resultados, com a eficiência, que mede a tarefa em função do custo ou do tempo.


9.4 Formas de Medir a Produtividade

Gerar informação apropriada para avaliar a evolução da

produtividade é necessário, mesmo que não seja uma tarefa fácil. Seja

qual for o índice adotado, o importante é que a avaliação seja feita de

forma comparativa, considerando, por exemplo, a evolução histórica, a

evolução de um setor ou de um concorrente.

Algumas opções de índices de produtividade que podem ser

adotados para diferentes atividades são apresentadas a seguir:

a) Índices Genéricos de Produtividadeos índices genéricos para medir produtividade se aplicam na

maioria das situações. eles são baseados na evolução de variáveis

facilmente quantificáveis como prazo, custos e produção. consideram,

por exemplo, uma comparação entre:

• o prazo programado versus realizado;

• custo programado versus realizado;

• Produção por funcionário.

b) Índices Empregados em Projetos de EngenhariaNo caso particular de projetos de engenharia, podem ser aplicados

índices específicos para a atividade e produtos gerados. entre as

possibilidades, estão:

• Homem-hora por atividade;

• Documentos gerados por tempo;

• Documentos gerados por pessoa;

• custo do projeto em relação ao custo do investimento.

c) Índices na Manutenção IndustrialPara a manutenção industrial, devem ser aplicados índices mais

compatíveis com a atividade, tais como:

• evolução do número de paradas por período;

• Mão de obra aplicada na manutenção versus programada;

• Materiais aplicados comparados com os programados;

• custo por unidade de serviço.

102

9.5 Ganhos de Produtividade

Para aumentar a produtividade, deve-se considerar três fatores básicos:

• Definir objetivos de forma clara e compatível com a estratégia

da organização;

• comunicar com eficiência os objetivos; e,

• envolver a equipe, estimulando a iniciativa, a criatividade e a

participação no processo decisório.

existem ainda outros aspectos que contribuem para aumentar a

produtividade da equipe, entre eles:

a) Filosofia GerencialDeve-se ter em mente que as pessoas são inteligentes e criativas, mas

precisam de motivação para serem produtivas. Valorizar os participantes

da equipe, criando um ambiente estimulante e motivador é essencial para

aumentar a produtividade.

b) Estrutura Organizacionalcomo já mencionado, a estrutura organizacional também afeta

a produtividade, e a melhor opção depende de diversos fatores. em

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k.co

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situações com muitos projetos semelhantes e pouca necessidade de

interação entre os profissionais, por exemplo, a estrutura funcional pode

ser adequada. caso o projeto seja diferente e/ou não coincidente com

atividades normais da empresa, a melhor opção pode ser a força-tarefa.

Para situações em que existem diversos projetos multidisciplinares,

conduzidos simultaneamente, normalmente, a melhor opção é uma

organização matricial.

c) Tecnologia Adequada ao ProjetoA produtividade pode depender da aplicação de instrumentos e

ferramentas adequados para manusear dados e operacionalizar sistemas

de planejamento e controle. Instrumentos informatizados com programas,

planilhas, banco de dados, editores de texto e outros softwares são muito

úteis quando se busca ganhos de produtividade.

d) Desenvolvimento Profissional/CapacitaçãoPara melhorar a produtividade, é necessário desenvolver habilidades

técnicas e capacidade de gerenciamento e de interação da equipe.

Para isso, pode-se promover iniciativas relacionadas ao On-the-Job

Training (oJT), que incluem palestras, seminários e cursos. os temas

fundamentais são gestão, negociação, informática, administração do

tempo e outros. outra alternativa é a estruturação de um programa de

gerenciamento do conhecimento.

9.6 Fatores responsáveis pela Baixa Produtividade

Alguns fatores podem gerar situações de baixa produtividade da

equipe de um projeto e, por isso, precisam ser identificados para a adoção

de medidas corretivas e preventivas. entre eles, pode-se citar:

104

a) Limitação de TempoA limitação de tempo pode ser resultante de seu dimensionamento

incorreto (erro no planejamento) ou de seu uso inadequado, da falta

de definição de prioridades ou do uso de técnicas não apropriadas. A

solução passa, por exemplo, pelo aprimoramento do planejamento, do

conhecimento em técnicas aplicadas e das práticas de gestão do tempo.

b) Falta de IdeiasA falta de ideias pode estar associada à falta de “cérebros” na

equipe, no entanto, o mais comum são falhas no ambiente de trabalho. A

criação de estímulos ao desenvolvimento pode considerar um processo

de brainstorming para troca de ideias, tanto internamente como com

especialistas externos. Se o problema for a falta de “cérebros”, deve-se

integrar pessoas mais qualificadas à equipe.

c) Informação e ConhecimentoA massa de informação disponível é crescente, assim como a

velocidade com que elas ganham e perdem relevância. Limitação no

acesso à informação (por exemplo, de acesso à Internet) e a falta de um

programa estruturado de gerenciamento do conhecimento limitam a

produtividade.

d) Premissas ErradasPremissas erradas podem limitar as opções de desenvolvimento.

o descarte de opções, sem que elas tenham sido devidamente testadas/

consideradas na busca da solução, pode afetar a produtividade.

e) Hábitos e Atitudes dos ProfissionaisTodos os profissionais possuem hábitos que podem ser de grande

valia. Alguns hábitos, no entanto, podem se transformar em vícios e

limitar a busca de soluções alternativas. Um deles é a atitude negativa

como, por exemplo, a predisposição em dizer “não conseguimos melhorar

o resultado”, em vez de “estamos buscando formas de melhorar a

produtividade”. os que acreditam na existência de alternativas têm mais

probabilidade de identificá-las.

105

-=

CAPÍTULO 10

10 o cLIeNTe

Envolver o cliente no planejamento e, mais tarde, no

monitoramento dos trabalhos relacionados ao projeto é uma

estratégia apropriada para alcançar a clara identificação do

problema e a formulação adequada dos objetivos da proposta. o cliente

conhece o que faz, é ele quem paga pelo projeto (patrão) e é diretamente

afetado por ele e, sobretudo, é quem dará o aceite sobre o produto final.

Por estes e outros aspectos, deve ser informado e envolvido nos trabalhos.

embora tenha uma noção exata do que lhe satisfaz, nem

sempre o cliente consegue expor com clareza o problema e as suas

necessidades. É comum que apresente seu próprio entendimento

sobre o problema que enfrenta e as “necessidades/ações” na busca da

solução e, no entanto, o necessário para resolver o problema pode ser

algo completamente diferente.

As ideias do cliente devem ser levadas em consideração, pois

podem ajudar a resolver o problema. No entanto, nem sempre são as

melhores. É frequente o cliente ter expectativas que podem ser irreais

ou inviáveis, e em alguns casos normalmente mais próximas do sonho do

que da realidade.

em resumo, o cliente conhece seu negócio e é o “dono do projeto”,

mas quem entende do assunto e reúne mais condições técnicas para

definir uma estratégia, analisar em detalhes, implementar as atividades e

resolver o problema é a equipe do projeto.

106

10.1 Interagindo com o cliente

É frequente que, à medida que o projeto avance, o gerente reduza

gradualmente sua comunicação com o cliente, o que não é desejável.

existem ações do gerente e do cliente que podem assegurar um bom

relacionamento e mitigar eventuais problemas.

Se possível, ajustes para rever expectativas irrealistas devem ser

discutidos já na fase inicial do projeto. Uma alternativa de negociação é

uma proposta de troca (trade-off) para introduzir ajustes na abrangência/

abordagem ou nos prazos, mantendo, por exemplo, o custo. Se não for

possível encontrar uma alternativa, em razão de posição pouco flexível

do cliente, pode ser analisada a opção de cancelamento do projeto ou de

que ele assuma os riscos na sua implementação.

o cliente, por sua vez, deve ser induzido a reduzir as expectativas

antes que haja uma solicitação formal do gerente a esse respeito. Deve

ser mantido atualizado sobre o andamento do projeto para não ser

surpreendido, especialmente em uma fase mais avançada dos trabalhos.

em síntese, as partes envolvidas devem buscar um acordo para

introduzir, sempre que necessário, ajustes importantes para atingir o

objetivo proposto. É importante distinguir o que “pode ser feito” do que

seria “muito bom obter”.

10.2 envolvendo o cliente

embora se reconheça cada vez mais a importância de envolver o

cliente na implementação de um projeto, na prática isso ainda não ocorre

com frequência ou ocorre de modo muito tímido. Para assegurar esse

O gerente deve interagir com o cliente, validar com ele o desenvolvimento dos trabalhos e, sempre que necessário, convencê-lo sobre ajustes a serem implantados para melhorar o resultado do projeto.


envolvimento, é necessário estabelecer estratégias. Alguns aspectos

importantes a serem considerados neste sentido são apresentados a seguir.

a) Envolvimento do Cliente desde o Inícioesse envolvimento no início do ciclo do projeto é importante. o

cliente deve conhecer o que foi considerado na preparação da proposta do

projeto (problema identificado e objetivos propostos) e no planejamento,

validando estas fases. Quanto mais tarde ele for envolvido, mais difícil

será a introdução ou permissão de ajustes.

b) Envolver as Pessoas-ChaveDeve estar envolvido na discussão não somente quem iniciou

o projeto ou solicitou a proposta, por exemplo, o departamento de

suprimentos. É necessário envolver quem conhece o problema que levou

à estruturação de um projeto, em especial, a pessoa que vai utilizar o

produto e que será beneficiada. Isto evita, por exemplo, a relutância na

aceitação da solução proposta.

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108

c) O Papel do Gerente de Projetoo gerente deve identificar e convencer o cliente do que ele precisa,

e não aceitar passivamente o que ele afirma querer. existem casos em

que aquilo que o cliente quer é apenas parte do que ele precisa. Também

existem casos em que a solução por ele proposta não é tecnicamente

exequível ou economicamente viável.

10.3 Diálogo e relacionamento com o cliente

Para facilitar o diálogo com o cliente, torna-se necessário estabelecer

um processo de comunicação eficiente. o cliente pode ter expectativas

explícitas e implícitas. As expectativas explícitas são geralmente mais

fáceis de identificar e podem envolver aspectos como reduzir o custo,

modernizar uma operação ou oferecer um novo produto. No entanto,

pode haver expectativas implícitas, ou seja, que não transparecem em

um primeiro momento, como, por exemplo, diminuir o quadro de pessoal

ou aumentar as vendas.

estar alerta, procurando identificar as expectativas implícitas, é

essencial para o sucesso do projeto. Fazer isso pode exigir um processo

mais longo de discussões e reflexão, além do registro de toda a

comunicação com o cliente.

De qualquer forma, o relacionamento com o cliente deve ser

intenso durante todo ciclo de vida do projeto. como mencionado, o

relacionamento deve ser iniciado na fase da preparação da proposta.

Nesta fase, deve ficar claro para o cliente, em especial, que:

• o problema será resolvido;

• o prazo de entrega do produto é exequível;

• o custo é compatível com o produto;

• o produto será a melhor solução para o problema.

Durante a implementação do projeto, o relacionamento com o

cliente visa principalmente propor e validar ajustes e avanços. Ajustes

podem ser necessários devido a mudanças para atender os objetivos


e podem afetar a implementação e os resultados do projeto. Se forem

recomendados ao cliente, é importante:

• Propor as mudanças o mais rápido possível, para não criar

falsas expectativas;

• Juntamente com a proposta de mudança, propor e negociar

compensações;

• Distinguir o que precisa ser feito do que seria “muito bom” ou

“ótimo”.

No fechamento do projeto, é fundamental demonstrar ao cliente

que o problema que ele identificou “foi validado” pela equipe do projeto.

É preciso ter habilidade para apresentar o produto final, deixando claro

que ele “resolve o problema” no prazo e na qualidade desejada (objetivo

foi atendido). No caso de existirem desvios, deve-se esclarecer as razões

e explicar que as soluções adotadas foram resultado de ajustes feitos no

desenvolvimento dos trabalhos e validados pelo cliente.

Também se deve deixar claro os pontos ainda não resolvidos ou

que precisam de atenção adicional. Propor soluções para estes pontos

pendentes é uma forma de abrir novas oportunidades de projetos, mas

isso deve ser feito com sutileza, por exemplo, mencionando quais são as

necessidades e colocando à disposição do cliente os recursos necessários

para esta fase pós-projeto.

o fechamento do projeto é uma oportunidade para ouvir o

cliente, discutir os ajustes, sucessos e insucessos e aprender ao revisar

a experiência. As lições aprendidas são fundamentais para melhorar a

implementação de projetos futuros.

111

CAPÍTULO 11

11 coNSIDerAçÕeS FINAIS

Projetos são importantes para qualquer organização. eles

podem ser pequenos e menos estruturados ou de grande

porte e complexos, exigindo mais estrutura, esforços

e habilidades no planejamento e no gerenciamento. Nem todas as

organizações possuem a estrutura adequada para gerenciar projetos de

forma eficiente e eficaz. Além disso, não basta somente ter estrutura, é

preciso criar uma cultura adequada ao gerenciamento de projetos.

A consecução de projetos, de maneira geral, apresenta dificuldades

causadas por diversos fatores, tais como inadequações na definição

dos objetivos (desconhecimento do problema); falta de planejamento;

coleta e disposição das informações de forma escassa ou em demasia;

metodologia e cronograma físico e financeiro incompatíveis com os

objetivos e produtos propostos; inexistência ou fraca relação com os

envolvidos (stakeholders); equipe técnica responsável em dissonância; e,

resultados finais que não guardam coerência com os objetivos definidos.

Para minimizar esses fatores, existem alternativas técnicas e

ferramentas que podem ser utilizadas para o adequado gerenciamento

de projetos. No entanto, as regras básicas são relativamente simples,

conforme apresentado de forma resumida neste livro.

como tradicionalmente conceituado, o projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, para criar um produto ou serviço

único, diferente de outros que ocorrem na operação rotineira ou funcional

de uma organização, que é contínua. É, portanto, uma atividade que se

112

propõe a introduzir mudanças e melhorias e sua execução não deve

interferir no ambiente funcional da organização.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para implementar um processo de mudanças definido na proposta de projeto. Trata-se de um procedimento estratégico

e requer, além de conhecimentos, ferramentas e técnicas, muita

habilidade. Por esse motivo é comum mencionar que o gerenciamento

envolve também arte, adquirida com a experiência, de forma a concluir o

projeto no prazo, com o custo e a qualidade estabelecidos.

De maneira geral, e conforme consta na bibliografia especializada,

o ciclo de vida de um projeto é composto por diversas etapas e atividades,

incluindo, basicamente, a formulação do projeto (também referenciada

como início), o planejamento, a execução, o monitoramento/controle e o

encerramento. estas etapas podem ser conduzidas em sequência (série),

mas a tendência é implementá-las em sobreposição, com vistas à redução

dos prazos, à otimização do uso de recursos e, fundamentalmente, à

minimização dos custos.

A etapa inicial é importante para a correta identificação do

problema, com o objetivo de preparar uma proposta de projeto que

busque a “melhor solução”, não necessariamente a “solução perfeita”. A

“melhor solução” é aquela que atende à demanda do cliente (problema

identificado) e que busca um equilíbrio entre custos, prazos e qualidade.

A proposta de projeto deve, além de definir os objetivos (geral e

específico), demonstrar a capacidade da equipe de resolver o problema,

definir claramente a abrangência (limites), a abordagem (metodologia),

o cronograma de trabalho, a equipe técnica, os produtos que serão

fornecidos, os custos envolvidos e outros aspectos julgados relevantes.

o planejamento é o ponto de partida, que leva em conta a proposta

de projeto e requer em sua consecução o envolvimento de toda equipe,

sob a liderança de um coordenador ou gerente de projeto. o resultado

deve ser um plano de trabalho detalhado.

Nessa fase, é importante prever uma reunião de partida interna

(com equipe responsável pela execução) e uma reunião de partida externa

(com o cliente). o tempo necessário às reuniões de partida depende da


dimensão e da complexidade do projeto, podendo variar entre poucas

horas a alguns dias de duração, com a realização de um seminário. As

reuniões devem ter uma agenda definida e as discussões precisam ser

registradas em atas.

o monitoramento deve ser constante na fase de implementação

do projeto, com o objetivo de realizá-lo no prazo, na qualidade e em

compatibilidade com os custos definidos na proposta e detalhados no plano

de trabalho. os esforços deverão ser pela busca da “melhor solução”. esta

etapa se encerra com a preparação e a entrega do produto que solucionará

o problema identificado. Para facilitar a implementação, a adoção de ajustes

e a validação do avanço dos trabalhos, devem ser promovidas reuniões de

monitoramento, tanto internas como com o cliente.

Para o monitoramento e controle de projetos, é possível utilizar

diversas ferramentas. Uma delas é a curva “S”, que considera, normalmente,

o planejado e executado, em percentagem, das atividades do projeto no

tempo. o conceito é que o processo de controle e monitoramento gere

oportunidades na redução de custos e prazos, na promoção de ajustes,

com ganhos em eficiência e qualidade.

o encerramento de um projeto prevê uma reunião formal – trata-se

de seu fechamento técnico, administrativo e financeiro. esta fase envolve

basicamente a obtenção da aceitação formal dos resultados do projeto

pelo cliente (solução apresentada para resolver o problema identificado)

e o fechamento dos trabalhos em nível interno.

o gerenciamento de projetos é de responsabilidade do gerente

ou coordenador do projeto. ele é a pessoa-chave na implementação

do projeto e, por isso, deve ser selecionado levando-se em conta seu

conhecimento do processo de gestão, experiência acumulada e,

adicionalmente, uma lista de habilidades e qualidades. A expectativa

mínima é de que ele gerencie com profissionalismo a equipe para que o

projeto seja concluído dentro do cronograma, orçamento e padrões de

qualidade estabelecidos, satisfazendo tanto o cliente como a organização

responsável pela implementação do projeto.

Além do gerente, a equipe pode ser diretamente responsável

pelo fracasso ou sucesso de um projeto. Portanto, sua formação e

114

gerenciamento requer arte e ciência: o gerente de projeto deve ter intuição,

experiência e habilidades para servir de ponte de comunicação entre os

envolvidos, facilitar a formação e a motivação da equipe e solicitar ideias

para que todos se sintam envolvidos. Todos devem trabalhar de forma

harmônica para o sucesso do projeto.

o gerenciamento de projetos inclui ainda a efetiva participação

do cliente desde a etapa inicial, para que haja a clara identificação do

problema e a formulação adequada de uma proposta de solução. esse

envolvimento do interessado, seja no planejamento ou na implementação/

monitoramento das atividades, conduz aos melhores resultados. Por isso,

é essencial interagir com o cliente, validar com ele a evolução dos trabalhos

e, sempre que necessário, convencê-lo sobre ajustes necessários.

estruturar uma equipe para gerenciamento de projetos

não é simples, exige conhecimentos específicos e experiência, e o

desenvolvimento de uma cultura apropriada ao processo demanda

tempo. esta é uma das razões que levam muitas organizações a contratar

empresas especializadas ou consultores externos, desconsiderando a

equipe interna, envolvida na área funcional.

Para atender esta demanda, uma empresa especializada, ou

outro tipo de organização que atue na implementação de projetos, deve

estruturar sua equipe de gerenciamento. o passo inicial é a identificação

e seleção de um gerente ou coordenador de projetos com base na

capacidade técnica, experiência e especialmente habilidade (arte) para

organizar, envolver, orientar e motivar continuamente sua equipe. o

gerente deve ainda ter um entendimento estratégico do objetivo dos

projetos: entregar ao cliente a “melhor solução” para resolver o problema,

considerando o prazo, o custo e a qualidade requeridos.

em geral, as organizações têm limitações para identificar

profissionais qualificados para gerenciar projetos, e a solução passa

muitas vezes pelo desenvolvimento interno de competências. Trata-se

de um processo de capacitação, em que são fornecidas informações

técnicas, conhecimentos e disponibilizadas ferramentas necessárias à

adoção de práticas para melhorar o gerenciamento de projetos.


este é o propósito deste livro: apresentar os conhecimentos básicos

e as habilidades necessárias ao gerenciamento de projeto. este material

soma-se a uma vasta literatura sobre o assunto, que deve ser consultada

pelos interessados em aprofundar os conhecimentos nesta área.

É importante lembrar que o desenvolvimento de habilidades é

fundamental para gerenciar projetos. Projetos envolvem pessoas, e é

necessário saber compor, envolver e motivar a equipe para gerenciar

conflitos, interpretar as demandas do cliente, propor ajustes e apresentar

soluções. As habilidades são intrínsecas às pessoas, mas podem ser

aperfeiçoadas. Desenvolver a habilidade de indivíduos em gerenciamento

de projetos requer tempo, paciência e persistência, em um processo de

contínuo aprimoramento.

117

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ALeNcAr, A.; ScHMITz, e. Análise de Risco em Gerência de Projetos. 2ª

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• Project Management Institute Brasil: www.pmi.org.br

• Project Management Institute Brasil – MG: www.pmimg.org.br

• Project Management Institute Brasil – rJ: www.pmirio.org.br

• Project Management Institute Brasil– SP: www.pmisp.org.br

• Project Management Institute Brasil– DF: www.pmidf.org.br

• Project Management Institute Headquarter: www.pmi.org

• International Project Management Association:www.ipma.ch


• Association for Advancement of cost engineering – AAce:

www.aacei.org

• Associação de Gerenciamento de Projetos (Inglaterra):

www.apmgroup.co.uk

• Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos: www.aipm.com.au

• center for International Project Management:

www.iol.ie/~mattewar/cippm

• computer Associates (software Super Project):

www.ca.com/products/superproject

• International Institute for Learning (IIL):

www.iil.com

• Microsoft (site oficial): www.microsoft.com/project

• Microsoft Project User Group: www.mspug.org

• Microsoft Project Web Site (software MS/Project): www.msproject.com

• Primavera Systems (software Primavera): www.primavera.com

• Artemis: www.artemispm.com

• Project Management Institute Bookstore: www.pmi.org/bookstore

• PMI Information Systems Specific Interest Group: www.pmi-issig.org

121

SoBre oS AUToreS

Ivan Tomaselli é engenheiro Florestal e Mestre em ciências

Florestais pela Universidade Federal do Paraná – UFPr, PhD pela

Universidade de Melbourne, Austrália. Foi professor da UFPr de 1977

a 2010, assumindo a posição de Professor Titular em 1981. Lecionou

diversas disciplinas na área de tecnologia da madeira, secagem e projetos

de indústrias florestais e orientou

diversos alunos de mestrado e

doutorado. coordenou o curso

de Pós-Graduação em ciências

Florestais e o curso de engenharia

Industrial Madeireira. De 1978 a

1981, assumiu o cargo de Diretor da

Fundação de Pesquisas Florestais

do Paraná. Foi superintendente do

comitê Brasileiro de Madeiras da

Associação Brasileira de Normas

Técnicas – ABNT/cB-31 Madeiras e membro do comitê Assessor do cNPq

e da cAPeS. Atua como consultor de empresas privadas e de diversas

organizações nacionais e internacionais, incluindo ITTo, FAo, ITc, Banco

Mundial, BID, UNFF e outras. Possui mais de 200 artigos técnicos e

científicos publicados no Brasil e no exterior. Atualmente é presidente da

STcP engenharia de Projetos Ltda e membro do conselho de entidades

de investidores nacionais e internacionais, entre outras organizações.

122

Joésio D. P. Siqueira é engenheiro Florestal, Mestre em ciências

Florestais e Doutor em Política e economia Florestal pela Universidade

Federal do Paraná – UFPr. engenheiro de Segurança e especialista

em Administração Pública pela Universidade estadual de campinas

– UNIcAMP. como professor da UFPr entre 1973 e 2010, lecionou as

disciplinas de Inventário Florestal, Dendrometria e Silvicultura nos cursos

de graduação e Técnicas de

Amostragem, Planejamento de

Inventário Florestal e Biometria

nos cursos de pós-graduação nos

níveis de Mestrado e Doutorado

em engenharia Florestal. Foi

diretor dos Departamentos

de economia Florestal e de

Parques Nacionais e reservas

equivalentes do Instituto

Brasileiro de Desenvolvimento

Florestal – IBDF, no período

de 1980 a 1985. Implantou, em 1981, o primeiro sistema de inventário

florestal nacional e foi presidente da Sociedade Brasileira de engenheiros

Florestais. Foi assessor do Ministro de Indústria e comércio para Assuntos

de energia, em 1986. Tem quatro livros publicados e mais de uma centena

de artigos científicos.

este livro foi impresso em papel couché Matte 115g/m2.

capa em papel cartão Supremo Duo Design 250g/m2.

Tiragem: 2.000 exemplares.

Documents

GERENCIAMENTO DE PROJETOS - stcp.com.br · este livro apresenta um acúmulo de lições aprendidas na história da empresa, ... gerenciamento de projetos de qualidade é o maior desafio