funciones de la administracion

TASTAS

Trabajo de Investigación Práctica en Efectores de salud de Mediana o Alta

Complejidad

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad IUnidad I

Principios de la AdministraciónOrigen. Conceptos y funciones de la administración. Características de la administración. Objetivos.

Niveles de administración. Habilidades administrativas. Jerarquía organizacional. Principios administrativos. Enfoques de Sistema


Clase IINTRODUCCION: Principios de Administración

1 - Origen de la Administración•Relación Directa con el mundo del trabajo

•Revolución Industrial: nacimiento Administración Científica

• Revolución Francesa: relación Directa con el desarrollo de la Administración Publica y un nuevo rol del estado.

2 - El concepto de administración

WILBURG JIMENEZ CASTRO:

"Ciencia social compuesta de principios, técnicas y practicas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar los propósitos comunes que individualmente no es posible lograr"

BROOCKS ADAMS (1913)

"capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad"

LUTHER GULICK:"un sistema de conocimientos a través del cual los hombres fijan relaciones, prevén resultados e influyen en los efectos de cualquier situación en que se organizan para trabajar unidos en la obtención de un objetivo común"

HENRY FAYOL:

"es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las operaciones de la empresa"

Administración

Es el logro de fines a través de

Planificación

Organización

Dirección

Control

¿ Que se quiere hacer?¿Qué se Hará?

Como se hará

Hacer que se logren los objetivos

Como se han realizado

Concepto Tradicional:

...La tarea de la administración consiste en conservar a la organización a través de continuos procesos de ajustes y de adaptación al medio con el fin de lograr ciertos objetivos...

Antecedentes Históricos

1) No escritos: La gran muralla, las pirámides, el Partenón, y tantos otras, sin una planificación, organización, dirección y control no pudieron nunca haberse realizado.

2) Escritos: a) Sun Tzu (Filósofo chino, “El Arte de la Guerra”) hace más de 2.000 años:

Cuando el enemigo avance, nos retiraremosCuando el enemigo se detenga, lo asediaremosCuando el enemigo rehuya el combate, lo asediaremosCuando el enemigo se retire, lo perseguiremos


2) Escritos: b) Niccolò Machiavelli (1.469-1.527), “Discursos”, en la Florencia de 1.520:

Una organización es más estable cuando sus miembros tienen el derecho a expresar sus diferencias y resolver sus conflictos en su seno.

Mientras que una sola persona puede iniciar una organización, ésta prevalecerá cuando quede al cuidado de muchos y cuando muchos tengan el deseo de preservarla.

Un administrador que pretenda cambiar una organización ya establecida debe retener al menos “una sombra de las costumbres antiguas”.


1) Revolución industrial iniciada en Inglaterra en 1.769 con la puesta a punto de la máquina a vapor por J. Watt.

2) Comienzo de la producción en serie: Henry Ford, fundador de la Ford Motors (Fordismo) en Detroit en 1.903 y constructor del primer Ford T en 1.908.

3) Principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor, ingeniero de Filadelfia famoso por sus aportes en la industria del acero (Herramientas, procesos):

1. Planificar: Decidir anticipadamente que debe hacerse. 2. Organizar: Programar qué personas realizan qué. 3. Dirigir: Conducir y Coordinar el recurso humano. Conducir:

Guiar qué hacer y qué no hacer. 4. Evaluación y Control: Comparar con lo planificado (evaluar) y

controlar que el trabajo esté bien realizado (según normas).

Administración tres momentos evolutivos diferenciados

1. La administración científica2. La humanización del trabajo3. La administración estratégica

Estos tres momentos evolutivos se corresponden con tres escuelas muy conocidas del pensamiento administrativo:1. La Escuela Clásica, que consta de dos ramas, la Administración Científica y la Teoría Clásica de las Organizaciones2. La Escuela de las Ciencias del Comportamiento3. La Escuela de las Ciencias Administrativas

Aunque las tres escuelas aparecieron en sucesión histórica, las nuevas ideas que fueron surgiendo no reemplazaron a las ideas anteriores, sino que han emprendido un camino de coexistencia y complementación.

Administración Científica. Escuela Clásica y Teoría General de la Dirección

Embuida de conceptos de la teoría militar y de la ingeniería.

Frederick Winslow Taylor, (“Los Principios de la Dirección Científica” y “Dirección Comercial”) y los esposos Gilbreth, sostenían que la administración era el trabajo intelectual de la producción, y si se realizaba debidamente, el trabajo operacional podría ejecutarse mejor.

En plena evolución de la Revolución Industrial o Maquinismo se buscaba a través del desarrollo de modelos sistemáticos de administración (planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo), reducir las pérdidas por ineficiencia en el trabajo y así aumentar la producción.

La idea central era aportar una descripción meticulosa de como cada individuo podía realizar mejor su tarea, recurriendo inclusive al cronómetro y a “cronometristas” para medir un determinado movimiento con el fin de buscar el tiempo óptimo de ejecución.


El RRHH era considerado como un engranaje de las líneas de producción

Teorizaba que si los directivos eran personas razonables y escuchaban comprensivamente aquello que los subordinados tenían que decir, no existirían motivos para la existencia de los sindicatos y las huelgas.

El individuo debía adaptarse al trabajo con una respuesta igual ante estímulos iguales, de acuerdo a los deseos de la dirección, que se convertían en leyes.

No logró la eficiencia esperada. Los operarios se quejaban no sólo de dolencias físicas, sino además de problemas de espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas. En ocasiones tenían crisis por problemas triviales y renunciaban a su empleo.


Henri Fayol (1.841-1.925; Ingeniero francés, coetáneo de Taylor; “Teoría General de la Dirección”): El funcionamiento de cualquier OS, se asimila con cualquier organismo vivo, con la diferencia de que la primera está compuesta por hombres el segundo por células.

La función directiva la asimilaba a la del sistema nervioso: recoger las sensaciones de los distintos componentes, pudiendo actuar de forma autónoma (reflejos), o llegar al nivel central, desde donde se establecen las instrucciones de la actuación. La función de dirección según Fayol, lo mismo que Taylor requeriría las siguientes actividades:

ProgramarOrganizarMandarCoordinarControlar


Fayol estableció los siguientes principios generales para la dirección:

Principio de autoridad, jerarquía y disciplinaPrincipio de unidad de mando y centralizaciónPrincipio de la división del trabajoPrincipio de la prevalencia del interés general sobre los intereses particulares

Fayol además elaboró el concepto de “Estado Mayor” (en la actualidad denominado staff), como un grupo de apoyo a la Dirección para el desarrollo de sus funciones, separando, de forma rigurosa las tareas de ejecución y control. Desde la perspectiva de los trabajadores impulsó la justa retribución, la equidad, la estabilidad, el favorecimiento de la iniciativa y la cohesión.

Seguidores de Fayol constituyeron la “Escuela de la Departamentalización”:Dividir las actividades en una serie de tareas elementales, reunir tales tareas en puestos individuales, reunir los puestos de trabajo en unidades organizativas denominadas Departamentos.

Además de rigidizar la OS, este pensamiento fue superado porque:

No se contemplaban mecanismos de coordinación adecuados entre los departamentos, los cuales quedaban “aislados como compartimentos estancos”.

Los trabajadores eran considerados “como simples instrumentos de ejecución de las tareas señaladas”.


Humanización del Trabajo. Escuela neoclásica o Conductista

Elton Mayo (1.880-1949); Profesor australiano –1920- Universidad de Harvard, concibió la Escuela de las Relaciones Humanas dentro de las empresas: “Los hombres no son individuos que solamente buscan aumentar al máximo sus intereses económicos, sino que son miembros de grupos y tratan también de maximizar las satisfacciones que les procura el prestigio social del que gozan ante los demás y el reconocimiento por su trabajo”. Conducta del personal de las empresas:

El personal no siempre responde de forma previsibleEl personal no responde de forma inocua ante los cambios o las innovacionesEl comportamiento del personal no sólo responde a motivaciones racionales, sino a otras muy complejas, así como a factores emotivosLa buena selección y formación del personal no garantizan una buena actitud de los trabajadores. Interviene también la cultura y el clima de la organizaciónLa organización formal se matiza siempre por la organización no formal

Humanización del Trabajo. Escuela neoclásica o conductista. Teorías X,Y y Z

1) Douglas Mc Gregor (1950); Profesor del MIT, desarrolló las teorías X y Y de la conducción, describiendo dos extremos de las diversas caracterologías que se observan en los managers:X: Los gerentes conducen coercitivamente y centralizadamenteY: Los gerentes conducen motivando, persuadiendo, potenciando las habilidades y facilitando la participación a través de la descentralización

2) William Ouchi, profesor de la UCLA, desarrolló la teoría Z, inspirado en Elton Mayo y la cultura paternalista japonesa (los padres no permitían a sus hijos que trabajaran para una compañía si esta no construía antes un lugar donde vivir, no les ofrecía una dieta sana y prometía cuidarlos), sostenía la necesidad de concepción de clan tal como la tienen los japoneses, era tarea del gerente lograr dicha filosofía corporativa al interno de su organización.

Administración Estratégica

Impulso: Cómo superar las rigideces de los criterios de logística militar, ingeniería y conducta de los individuos.

Desembarca la economía y de su mano la contabilidad y la estadística que sumaron aportes a la toma de decisiones.

Predominio de las ciencias sociales: 1.971, Premio Nobel de Economía a un sociólogo por su “Teoría de las Organizaciones”: Herbert Simon.

La toma de decisiones fue desplazándose sobre dos focos:Primero: Foco en el RRHH; en cómo dividir el trabajo para producir más, en cómo organizarse para producir más y mejor.Luego: Foco en el contexto en que se desempeña la organización, para estar preparado a adaptarse en un entorno cambiante; Cómo adaptarse rápidamente, cómo innovar a velocidad.

Cuatro enfoques:1. El enfoque de sistemas: La interdependencia existente, tanto entre las partes de una organización, como entre esta y su ambiente.

2. La teoría de la contingencia: La necesidad de adaptar los métodos administrativos a cada situación.

3. La incorporación de nuevos roles en el manejo de las relaciones interpersonales:

Liderar la capacitación permanenteSer expertos en mediación y resolución de conflictosSer constructores de equipos de trabajo (Team Work)Manejar las resistencias al cambio

4. La administración por objetivos: Managers gestionan objetivos (centrales –misión- y secundarios –operativos-) y procesos.

Administración Estratégica

Administración

Universal

Tiene diferentes amplitudes

Es un instrumento

Unidad procesal

3 - Características de la Administración

4 - Los Roles del Administrador - (Minztberg)

Roles interpersonalesRoles informativos Roles decisivos

El director comocabeza visibles El director líder El directivo comoenlace

El directivo comomonitor El directivo comodifusos El directivo comoportavoz

El directivo comoempresario El directivo comocomponedor deanomalías El directivo asignadorde recursos El directivo comonegociador

5 - Objeto de la Administración Organizaciones: su dirección, las técnicas de dirección, las transformaciones, y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración

6 - Distinciones semánticas en el estudio de la Administración •Administración•Organización•Dirección•Gestión •Management

7 - Los Niveles de la Administración

Supervisión

Alta Gerencia

Gerencias intermedias

8 - Las mujeres en la jerarquía organizaciona l Estudios Harvard Business Review

Supervisión

Alta Gerencia

Gerencias intermedias

8 - Tiempo dedicado a desempeñar funciones administrativas

Planeación Organización DirecciónControl

9 - Habilidades Administrativas y Jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres clases de habilidades administrativas.a estas quizá deba añadirse una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones.

1 - la Habilidad Técnica:es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos.

2 - la Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar con persona, es el esfuerzo cooperativo, el trabajo en equipo, ambiente sano de trabajo, etc.

3 -la Habilidad Conceptual: es la capacidad de la “imagen en conjunto”, de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.

4 - la Habilidad de Diseño: es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie.

10 - Habilidades y Niveles de Administración

Habilidades Técnicas

Habilidades Humanas

Habilidades conceptuales

Supervisores

Gerencia Media

Alta GerenciaPorcentaje de Trabajo

Las habilidades varían en importancia según los diferentes niveles de administración

11 - Productividad, Eficacia y Eficiencia

Productividad:se define como la relación (productos) - insumos dentro de un período con la debida consideración de la calidad

Eficacia: es el logro de objetivos

Eficiencia: obtención de fines con la mínima cantidad de recursos.

12- El abordaje del Estudio de la administración

- La administración como Ciencia, Técnica y Arte:

Ciencia: existe un conocimiento científico de las organizaciones porque existen teorías explicativas de su comportamiento que permiten predecirlo, tiene un objetivo de carácter real que pertenece al mundo de la cultura y está ubicada en las ciencias fácticas. La administración como ciencia aplica el método científico; elabora teorías, modelos, hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones.

Técnica: implica la aceptación de que existen medios específicos que se utilizarán para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia los objetivos definidos previamente.

Arte: esta vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer el liderazgo eficaz. La posibilidad de percibir y dirigir la organización informal también es parte de su tarea.

...Tanto la ciencia, la técnica y el arte de la administración se refieren a tres dimensiones

diferente en el análisis de la misma realidad...

13 - El Enfoque Científico

Teoría

PrincipioPrincipio Principio

MÉTODO CIENTÍFICO

búsqueda de hechos y relaciones causales.

Prueba de hipótesis

Concepto

Aspectos Particulare

s


s


s

Concepto

14- Técnicas de Administración:

Administración por objetivos, planeamiento estratégico, círculos de control de calidad, administración estratégica, calidad total, estrategia competitiva, administración por calidad,

empowerment, benchmarking, la organización como proceso, desarrollo organizacional y reingeniería de negocio y procesos.

Unidad I: Principios de la Administración Clase II

1 - Diversos tipos de administración:

El desarrollo de diversos tipos de organismos dio origen a diferentes tipos de administración.Si clasificamos las organizaciones según el sector a que sirven, es decir según sea público, privado o mixto, tendremos tres tipos fundamentales de Administración, a saber:

- Administración Pública

•PFIFFNER y SHERWOOD, la “Administración Pública consiste en levar a cabo el trabajo del Gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro de sus propósitos”.

•GULICK la define como “aquella parte de la ciencia de la Administración que concierne al Gobierno, fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales”. Ello, sin dejar de reconocer, dice que también los Poderes Legislativo y Judicial tienen problemas administrativos.

•LEONARD WHITE, en 1950, dijo que la Administración Pública “consiste en todas las operaciones que tienen por propósito la realización o el cumplimiento de la política pública. Un sistema de Administración Pública es el conjunto de leyes, reglamentos, prácticas, relaciones, códigos y costumbres, que prevalece en un momento y sitio para la realización y ejecución de la política pública”.

•DWIGHT WALDO, en la Enciclopedia Internacional de Ciencias, Ed. Aguilar, Madrid, 1974, dice que “el proceso de Administración Pública está integrado por el conjunto de acciones necesarias para llevar acabo el propósito o voluntad de un gobierno. Es, pues, la parte activa, siempre en movimiento, del Gobierno, cuya función es la aplicación del derecho, según ha sido elaborado por los órganos legislativos (u otros agentes investidos de autoridad) interpretada por los tribunales, mediante os correspondientes procesos de organización y dirección”·

- Administración Local

- Administración Provincial,

- Administración Nacional, etc.

- Clasificación: Administración Pública

Actividad

Específica

Según

- Administración de Personal

- Administración de Presupuesto

- Administración de Suministros,

- Administración Financiera, etc.

Fines o Funciones

- Administración de la Salud

- Administración de la Educación

- Administración de la Defensa y Seguridad

- Administración de la Agricultura y Ganadería, etc

Niveles

- Administración Privada: se refiere a las actividades de los particulares en todos sus ordenes. Es por lo tanto, amplia. Son claras manifestaciones, la industria, el comercio, las instituciones religiosas, educacionales, de servicio, etc.

Por su ámbito también pueden clasificarse en internacional, nacional, regional o local. Por su estructura, puede ser Bancaria, industrial, comercial, etc. por su aplicación específica puede ser Administración de Personal, de Presupuesto, de Suministros, etc.

- Administración Mixta: es aquella que se halla bajo la simultánea jurisdicción del Poder público y privado. Por su ámbito, puede ser internacional, nacional y regional. Por su estructura, descentralizada, autónoma, etc. por su aplicación específica, al igual que las anteriores, puede ser Administración de Personal, Financiera, etc.

2 - Principales Diferencias entre Administración Pública y Privada

Administración Pública Administración Privada

- Por lo general Proporciona servicios Intangibles, Abstractos, por los que el consumidor paga Indirectamente (a través de impuestos)

- Lo que la ley no autoriza está prohibido. La ley limita la discrecionalidad del administrador público.

-sirve intereses generales

- no puede hacer discriminaciones sobre sus clientes

- su motivación es el interés público

- Por lo general, provee de bienes Tangibles por los que se paga directa y proporcionalmente.

- lo que la ley no prohibe está permitido.La ley dice al administrador privado o que no debe hacer, lo que asegura amplia discrecionalidad sobre sus actos en tanto no violes la Ley.

- Sirve intereses de grupos.

- puede elegir libremente sus clientes

-su motivación principal es el lucro.

3 - Similitudes entre Administración Pública y Privada

- Existencia de mas similitudes que diferencias entre organizaciones públicas y privadas de igual dimensión.

- Los problemas de métodos y sistemas de trabajo son similares.

- El investigador cumple un papel clave

4 - El papel de la Teoría de la Administración

...en el campo de la Administración, el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y

pertinentes...

Ejemplo: en el área de diseñar una estructura de organización eficaz existe cierto número de principios que están interrelacionados y que tienen un valor de predicción para los administradores.

Principios

son verdades Fundamentales, que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables, por lo general una variable independiente y otra

dependiente

Pueden ser

si

Descriptivos o predictivos

no

PrescriptivosRelaciona variables unas con otras, o que ocurrirá cuando estas interactúen

No prescriben que debe hacerse

Los gerentes deberán conocer los principios, no aplicarlos de forma tácita, así pues si conocen tal teoría podrán tomar las medidas necesarias para minimizar las desventajas que surjan de una aplicación dispar de los mismos.

5 - Principios Administrativos

Jiménez Castro: nos dice “...que la administración es un conjunto de conocimientos y de investigaciones que tiene sus propios principios que permiten obtener conclusiones confiables y susceptibles de adquirir carácter unitario y general...” agregando que la demostración de que es un conjunto de conocimientos e investigaciones con principios científicos propios está en su UNIVERSALIDAD.

Como sucede con otras ciencias y especialmente las sociales, su eficiencia no consiste solo en sus PRINCIPIOS, sino en el arte, en la disciplina y en la técnica con que se apliquen.

Los Principios Administrativos, como los de toda ciencia social, no pueden tener VALIDEZ absoluta, no pueden Tener RIGIDEZ o EXACTITUD de los enunciados por las leyes físicas. No pueden ser de validez absoluta e invariable.

Para esto contemplaremos lo expuesto por HENRY FAYOL, quien manifestaba “... Que emplearé la palabra principios, desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa ; en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca pude aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversas y cambiantes y muchos otros factores variables. Además los principios son FLEXIBLES y SUCEPTIBLES de adaptarse a todas las necesidades.

La cuestión consiste en saber SERVIRSE DE ELLOS: es este un arte muy difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura. El número de principios de administración no es limitado y pueden los mismos ampliarse o resumirse según las distintas experiencias.

6 - Ventaja de los principios

- son clave para entender la Administración como una entidad esencial y fundamental en la mayor parte de las actividades económicas, políticas y sociales.

- conocerlos y practicarlos permite, aprovechando la experiencia de quienes los determinaron, aumentar la eficiencia administrativa, reduciendo al mínimo los riesgos innecesarios y evitando el azar yn la improvisación.

- el punto de vista administrativo adquiere significado práctico y mayor énfasis de amplitud.

- permiten juzgar y atacar los problemas administrativos “por sus causas” y no por sus efectos, eliminando falsos conceptos e ideas desorientadoras.

7 - Principios Administrativos de Henry Fayol 1º- DIVISIÓN DEL TRABAJO

2º - AUTORIDAD

3º - DISCIPLINA

4º - UNIDAD DE MANDO

5º - UNIDAD DE DIRECCIÓN

6º - SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL INTERÉS GENERAL

7º - REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

8º - CENTRALIZACIÓN

9º - JERARQUÍA

10º - ORDEN

11º - EQUIDAD

12º - ESTABILIDAD DEL PERSONAL

13º - INICIATIVA

14º - UNIÓN DE PERSONAL

7 - El enfoque de Sistemas de la Administración Operacional.

Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vacío. Por el contrario, depende de su ambiente externo; es parte de sistemas mayores como por ejemplo, de la industria a la que 0pertenece, el sistema económico y la sociedad. Así, la empresa recibe INSUMOS (entradas), los TRANSFORMA y EXPORTA los productos (salidas) al ambiente, tal como lo expone la siguiente figura:

PARA PENSARPARA PENSAR

Había 4 personajes: a)TODOS ,b)ALGUIEN, c)CUALQUIERA y d)NADIE

Se debía realizar un trabajo importante y TODOS sabia que ALGUIEN lo haría, CUALQUIERA podría haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.

ALGUIEN se enojo cuando se enteró, por que le hubiera correspondido a TODOS.

El resultado fue que TODOS creía que lo haría CUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que ALGUIEN no lo haría.

¿Como termina esta Historia?¿Como termina esta Historia?

ALGUIEN reprocho a TODOS por que en realidad NADIE hizo lo que hubiera podido hacer CUALQUIERA.

ISUMOS Proceso de Transformación PRODUCTOS

Medio Externo

Revitalización del Sistema

Modelo Insumo - Producto

Sin embargo este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un MODELO ADMINISTRATIVO OPERACIONAL que señale como se transforman los diversos insumos mediante las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Evidentemente, se debe describir cualquier negocio u organización mediente un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo.

Variables externas e Información:1 -Oportunidades2 -Limitantes3 -Otros

Enfoque de Sistemas de la Administración

Insumos1 -Humanos2 -Capital3 -Administrativo4 -Tecnológicos

Insumos meta de losDemandantes1 -Empleados2 -Consumidores3 -Proveedores4 -Accionistas5 -Gobiernos6 -Comunidad7 -otros.

Ambiente Externo

Conocimiento Administrativo, metas de los demandantes y empleo de insumos

(fundamento de la teoría y práctica de la administración - Parte 1)

Planeación (Parte 2)

Organización (Parte 3)

Integración de Personal (Parte 4)

Dirección (Parte 5)

Control (Parte 6)

Para Producir ResultadosResultados1- Productos2- Servicios3- Utilidades4- Satisfacción5- Integración de metas6- Otros

AMBIENTE EXTERNO

COMUNICACIÓN

REVITALIZACIÓN

AMBIENTE EXTERNO

8- Funciones de los Administradores

PLANEACIÓN: incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones

ORGNIZACIÓN: es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL: implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.esto lleva a una selección de personal, evaluación del puesto de trabajo, evaluación de rendimiento, capacitación , etc, es decir establecer una adecuada política de Recursos Humanos.

DIRECCIÓN: influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración.

CONTROL: medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes.

9 - Ejemplos de Modas en la Administración

las modas pueden convertirse en técnicas y contribuir al funcionamiento de la organización. Sin embargo, si se consideran como soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rápidos, entonces se puede poner en duda su valor. Por otra parte , si se integran dentro de un sistema amplio de administración con un compromiso real con la excelencia administrativa pueden convertirse en técnicas útiles. Algunos ejemplos en las distintas funciones:

• Planeación: ALIANZA ESTRTÉGICA.

• Organización: CULTURA CORPORATIVA

• Integración de Personal: PAGO POR DESEMPEÑO / ESTRÉS / DESMASIFICACIÓN

• Dirección: EMPRENDEDOR INTERNO

• Control: CIRCULOS DE CALIDAD

Unidad IIUnidad II

Organizaciones Sociales

Definición – Características. Tipos de Organización Social. Concepto de Servicios. Características de los Servicios. Partes fundamentales de la organización. Estructura orgánica de los Hospitales


Concepto de Organizaciones SocialesConcepto de Organizaciones Sociales las organizaciones sociales (OS) son

agrupaciones humanas deliberadamente construidas para lograr metas específicas

Las OS se caracterizan por poseer:Las OS se caracterizan por poseer:

Contexto socio económico culturalMetas específicas: fines y objetivosInteracción e interdependencia de sus

miembros que se expresa en: La distribución del poderLa división del trabajoEl sistema de comunicaciones

La organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de

un sistema mayor que lo comprende y en el cual algunas partes y personas

tienen sus propios propósitos.

La organización social es un sistema estructurado dentro de un sistema

más inclusivo, la sociedad, que desempeña actividades de acuerdo a la función social en razón de su ser, su

misión dentro de dicha sociedad.

Kast y Rosenweig definen las O.S. Kast y Rosenweig definen las O.S. como:como:

sistemas sociotécnicos abiertos y complejos compuesto por 5 subsistemas:

Metas y valores Psicosocial Estructural Técnico Administrativo

La O.S. es un sistema dinámico. Los sistemas dinámicos son los

sistemas vivos, ya sean biológicos o sociales.

La O.S. es un sistema abierto dado que importa recursos del medio (corriente de entrada o imput), los transforma y los exporta como corriente de

salida o output, en forma de otra cosa, sea materia o

energía.

imputsRecursos

de entrada

Ciclo de actividadesProceso de

transformación

Output y outcome

tiempo

feedback

Tipos de Organizaciones SocialesTipos de Organizaciones Sociales

Existen tres tipos de organizaciones sociales de acuerdo a las características del proceso de transformación:

Organización industrial

Organización comercial

Organización de servicios

Tipos de Organizaciones SocialesTipos de Organizaciones Sociales

En una organización industrial el proceso de transformación es

físico.

En una organización comercial el proceso de transformación es el cambio de lugar.

En una organización de servicios existe una inseparabilidad entre la producción y el consumo. Para esto

es necesaria la presencia física del usuario, el que consume, en el

mismo momento y lugar donde se produce la transformación

En toda OS, la corriente de salida está formada por el producto y la

utilidad

En las organizaciones de industriales y comerciales el producto es un

bien de consumo, mientras que en las OS de servicio, el producto es

un servicio.

En las OS de servicio, la corriente de salida está formada además del

producto y la utilidad, por el resultado o satisfacción.

Para una institución de “bien público”, como un hospital, debe formar parte de la corriente de salida no solo los productos

sino los resultados en términos de utilidad social

Concepto de servicioConcepto de servicio

Visto la definición de Organización Social de Servicios, es trascendente definir que

se entiende por servicio. Los servicios surgen en el sistema económico porque

satisfacen las necesidades de la población, con mayor eficacia y eficiencia que la que lograrían los individuos por sí

solos

Los servicios públicos son prestaciones de interés general para cubrir necesidades

colectivas, por lo cual es mejor denominarlos servicios de finalidad

pública.

Pueden estar desarrolladas por organismos del estado o por

concesionarios privados con o sin fines de lucro, a los que se le adjudica la

administración.

Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios La Propiedad. El contacto directo. La relación empresa de servicios –

usuarios La participación del usuario y la

producción y consumo concomitantes e inseparables.

La intangibilidad La heterogeneidad. La caducidad

Estructura de las Organizaciones Estructura de las Organizaciones

SocialesSociales

Toda organización, para alcanzar su

misión, requiere la división de trabajo

en diferentes tareas, así como la coordinación de dichas tareas para

poder desarrollarlas adecuadamente.

Según Mintzberg, muchos de los problemas del diseño organizativo provienen de la

suposición de que todas las organizaciones son iguales: la la

yuxtaposición de sus partes, cuyos yuxtaposición de sus partes, cuyos elementos estructurales pueden añadirse elementos estructurales pueden añadirse

o suprimirse a voluntado suprimirse a voluntad

Las Partes Fundamentales de la Las Partes Fundamentales de la

OrganizaciónOrganización

En toda organización social de cierta envergadura pueden distinguirse dos tipos de componentes estructurales:

Los componentes estructurales explícitos

Los componentes estructurales subyacentes

Componentes explícitosComponentes explícitos

El Núcleo Operativo: en la base de cualquier organización y constituida por las personas que se encargan del trabajo fundamental de elaborar productos o de prestar servicios.

El Ápice Estratégico: constituido por un Gerente que orienta y supervisa todo el sistema.

La Línea Media: una línea jerárquica de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico constituida por gestores, y cuyo tamaño aumenta a medida que crece la empresa (gerentes de operarios y gerentes de gerentes).

La Tecnoestructura: fuera de la línea de autoridad, y que crece a medida que lo hace la empresa, constituida por un grupo de “analistas” encargados de planificar y de controlar el trabajo de los demás.

Personal de Apoyo: que presta servicios de apoyo (asesoría jurídica, catering, relaciones públicas ...).

Componentes subyacentesComponentes subyacentes

Ideología: en términos de Mintzberg, abarca las tradiciones y creencias de una organización, que la distinguen de otras organizaciones, y que infunden cierta vida al esqueleto de su estructura.

Coalición Interna: o sistema por el que las personas de la organización compiten entre sí para determinar la distribución del poder.

Coalición Externa: o grupos externos que ejercen influencia sobre la organización (propietarios, autoridades, sindicatos, clientes, etc.), cuya actuación puede ser activa o pasiva, y puede estar dominada por un grupo determinado, o dividida.

Parámetros Fundamentales para el Parámetros Fundamentales para el

Diseño de una OSDiseño de una OS Los principales parámetros que ocurre definir para el

diseño de la estructura de las organizaciones sociales son:

La División del trabajo o especialización del puesto de trabajo

La Formalización del Comportamiento La Formación El Adoctrinamiento La Agrupación en Unidades o

Departamentalización El Tamaño de la Unidad Sistemas de Planificación y de Control Dispositivos de enlace Descentralización Línea de mando y Organigrama

Estructura Organizacional de los Estructura Organizacional de los HospitalesHospitales

Organizar es la función gerencial que consiste esencialmente en establecer quien hace

qué. Establecer el quien significa establecer las responsabilidades, las relaciones ya

sea entre los miembros de un equipo de trabajo como entre los diversos equipos

de trabajo y determinar las líneas de autoridad y de comunicación para la toma de decisiones, con el objetivo que las tareas

se realicen adecuadamente

Establecer el que significa establecer para cada equipo de trabajo las actividades que debe realizar. Evidentemente son

actividades comprendidas dentro de procedimientos y procesos

específicos

Establecer la organización de una Establecer la organización de una institución de salud entonces comportainstitución de salud entonces comporta

Agrupar RRHH en unidades de tareas denominadas unidades funcionales. De acuerdo a su naturaleza las unidades funcionales de una institución de salud pueden ser unidades funcionales asistenciales y unidades funcionales no asistenciales.

Establecer para cada una de estas unidades funcionales los procesos, procedimientos y actividades que son de su competencia.

Determinar el grado de autonomía de las unidades funcionales.

Establecer responsabilidades y responsables.

Establecer las relaciones entre las diversas unidades funcionales.

Determinar líneas de autoridad para la toma de decisiones.

Determinar los canales de comunicación formal.

Tradicionalmente en las instituciones de salud se utiliza el organigrama de la organización, como documento formal que representa la red de

jerarquías y relaciones.

Este organigrama expresa la estructura estructura gerencial, las diversas unidades gerencial, las diversas unidades

funcionales, sus autoridades y líneas funcionales, sus autoridades y líneas de mando, así como las vías de de mando, así como las vías de comunicación entrecomunicación entre unidades.

Estructuras orgánicasEstructuras orgánicas Las estructuras con agrupamiento de

profesionales por ramas del conocimiento en departamentos: estructuras funcionales

Las estructuras con agrupamiento de profesionales por los servicios que se brindan: estructuras por divisiones

Las estructuras con agrupamiento de profesionales por productos o programas que se llevan adelante: estructuras por producto

Las estructuras mixtas: estructuras matriciales

Organizar función gerencial

establece

Quien hace Que

responsabilidad

actividad

Estructuras organizacionales de los Estructuras organizacionales de los HospitalesHospitales

Estructuras funcionales:

agrupamiento profesional por ramas de conocimientos en departamentos. Son estructuras centralizadas con manejo vertical y con integración en niveles próximos a las jefaturas, esta es la

estructura tradicional en los hospitales

Organización FuncionalOrganización FuncionalEjemploEjemplo

DIRECTOR

DEPARTAMENTO MEDICO

DEPARTAMENTO SERV. GRALES

DPTO. ADM. CONTABLE

Estructuras por División: son aquellas con agrupamiento profesional

por servicios que se brindan, dividen las organizaciones en pequeñas unidades

sobre la base de los servicios que prestan

Organización por serviciosOrganización por serviciosEjemplosEjemplos

Director Ejecutivo

Dirección de Servicios Administrativos

Director de Servicios asistenciales

Estructuras por Producto:

son aquellas que agrupa profesionales por productos o programas. Genera estructuras descentralizadas con

horizontabilidad e integración en niveles operativos. El paciente es visto desde lo integral. Cada producto es un programa.

La organización matricial:

son estructuras mixtas, donde se combinan las organizaciones de servicios con las de

proceso.

El resultado es que los profesionales y otros agentes por una parte tienen por su

especialidad una dependencia vertical con el superior, pero a su vez por estar en la línea de producción de un servicio tiene

dependencia funcional de otro

Organización matricialOrganización matricialejemploejemplo

EnfermeríaDpto. Enfermería Dependencia

vertical o jerárquica

Centro Quirúrgico Dependencia funcional

Urgencias Dependencia funcional

Diagnostico por Imagen

Dependencia funcional

Unidad IIIUnidad III

Gestión de las organizaciones de saludDefiniciones. Gestión Estratégica. Ciclo administrativo. Características espaciales de la

administración de Salud. Hospital: empresa multiproducto. Proceso productivo de los Hospitales. Características de la complejidad.


Administración (Administration) versus Gestión o gerenciamiento (Management)

Estados Unidos: (antigua tradición en actividades descentralizadas) ambos conceptos se utilizan de forma indistinta.

Inglaterra y Francia: la palabra management se emplea en el área privada y administration se utiliza en el ámbito de la administración pública.

Argentina y otros países de América Latina: los términos gestión y administración han sido usados indistintamente

Administración (Administration) versus Gestión o gerenciamiento (Management)

Tendencia a diferenciarlos considerando tres características para el término management:

Un modelo de gestión de RRHH más orientado a coordinar voluntades que a ordenar conductas

Un modelo de organización menos burocrático y más descentralizado; menos normativo y más flexible

Un mayor énfasis en el control de los resultados que en el control de los procedimientos

Administración o Gerenciamiento Estratégico

Proceso interactivo compuesto por actividades, funciones sociales y técnicas, que se desarrolla en una organización formal, por el cual se obtiene esencialmente a través de recursos humanos, un trabajo cumplido adecuadamente en tiempo, forma y dentro de un presupuesto, con el fin de alcanzar determinados resultados coherentes con el objetivo organizacional.

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organización para lograr los objetivos establecidos.

Proceso o Ciclo Administrativo

Se compone con los procesos de:

Planificación y desarrollo de estrategiasOrganizaciónDirección y coordinaciónControl y evaluación

Complementados por 3 subprocesos que los atraviesan transversalmente:

Toma de decisionesComunicación

Influencia en las relaciones interpersonales

Acepciones del término Administración

Administración, como disciplina científica cuyo objeto de estudio es la Administración de las Organizaciones.

Administración, como manejo y/o distribución racional, ordenado, sistemático de recursos y/o hechos.

Administración, como gobierno o gestión de una organización, entidad o sistema. Como un área de la organización.

Administración, como sinónimo de suministro: Administrar un medicamento.

Administración, como para señalar una organización en particular: ANSES, ART, AFJP.

Características Especiales del Gerenciamiento en Salud

American College of Health Care Executives y el Canadian College of Health Services Executives reconocen dos particularidades en el gerenciamiento en salud:

1. La misión de las organizaciones de salud2. La complejidad de las organizaciones de salud

La misión de muchas de las organizaciones de salud como empresas de servicios a la comunidad versus la orientación a la obtención de utilidades económicas por parte de las demás empresas es una de las características diferenciales primeramente señaladas.

El Hospital: Empresa Multiproducto

El Hospital es una organización social productiva de extrema complejidad:

Coexisten cuatro empresas diferentes con una muy amplia gama de producción (empresa multiproducto):

1)Un hotel con usuarios que presentan mayores exigencias 2)Una empresa artesanal con productos difíciles de definir: servicios finales.3)Una empresa que utiliza tecnología de punta con un gran turnover y procesos casi industriales: los servicios intermedios, auxiliares del diagnóstico y tratamiento.4)Una escuela de formación técnica y profesional y un instituto de investigación.

Características Particulares de los Servicios de Saludy del Proceso Productivo de los Hospitales

La salud, es considerada por la sociedad como un bien superior que debe ser preservado por su impacto en la calidad de vida.

Quien demanda, el paciente, es el insumo clave del proceso productivo.

La demanda actúa como condicionador de la organización del proceso de trabajo.

Gran asimetría de información entre quien demanda y quien los ofrece.

La demanda muchas veces no refleja las reales necesidades de salud.

La oferta es quien valora la necesidad de aquel que finalmente consume.

Demanda sin soberanía: Quien ofrece los servicios de salud puede generar fácilmente la demanda.

Dificultad para evaluar los resultados en términos de salud y la calidad.

El tercer pagador asume el riesgo económico de la cobertura.

Existe una alta imprevisión en el consumo.

Gran complejidad del proceso productivo.

Características de la Complejidad del Proceso Productivo

1. El proceso productivo en los hospitales es de una extrema complejidad: Alta variabilidad de pacientes y alto grado de imprevisibilidad de los procesos productivos diagnósticos y terapéuticos: elevado número de conductas posibles en la producción. Planta multiproducto.

Proceso productivo mixto: artesanal e industrial.

Elevada intervención de profesionales que buscan autonomía en su labor y se resisten a ser controlados.

Actividad altamente descentralizada. En soledad junto al paciente deciden la cantidad y calidad de los recursos o imputs del proceso productivo.

En un mismo proceso productivo coexisten profesionales muy especializados, con post grados de 5-15 años y personal con menor capacitación Existe una gran necesidad de toma de decisiones compartidas y un alto grado de coordinación.

•Operatoria continua y frecuentemente en actuaciones que implican la vida o la muerte de las personas.

Health Management: Pilar de todas las Reformas de los Sistemas de Salud

1.Rol más complejo en las sociedades modernas

2.Constantes aumentos en el gasto en salud

3. Cuatro ejes de ineficiencia de los Hospitales:No están obligados a competir por los pacientes y los recursos El exceso de centralismo y la falta de autonomía Falta de incentivos positivos y negativos en el personal Falta de profesionalismo en los niveles de conducción

Desafíos del Gerenciamiento en Salud

En el mundo:

1. Gran avance de las ciencias y la tecnología2. Gran desarrollo de la teoría económica. Los fenómenos de globalización, concentración financiera y búsqueda de economías de escala3. Mayor conciencia crítica de los usuarios4. Explosión de las comunicaciones

Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud:

1. Reformas en la organización y el funcionamiento2. Reformas en el financiamiento3. Reformas en el modelo de atención

Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud

1. Reformas en la organización y el funcionamientoSeparación entre la compra y la provisión de servicios Preocupación en asegurar la calidad de la atención Establecimiento de objetivos de salud y rendición de cuentas

2. Reformas en el financiamientoFinanciación de la demanda de servicios y no de la ofertaIntroducción de principios de mercado: Competencia y Contratación Introducción de incentivos, positivos y negativos

3. Reformas en el modelo de atención de la saludFortalecimiento de la APS (Médico con población a cargo, trabajo interdisciplinario, promoción, prevención, medicina basada en la evidencia)Integración de Redes: Mayor continuidad e integralidad de la asistencia a los pacientes, particularmente los crónicos


1. Contribuir al Fortalecimiento de las Políticas Públicas de Salud

2. Redireccionar las misiones y roles de los profesionales y los servicios de salud (Equilibrio médicos/demás profesiones; Participación comunitaria)

3. Contribuir al cambio de cultura en las instituciones de salud:Organizaciones flexibles que faciliten las adaptaciones a los cambios Organizaciones guiadas por los intereses y necesidades de la comunidad Organizaciones donde el control y la responsabilidad por los resultados de la organización están ampliamente difundidos

4. Contribuir a conformar una red de servicios comprehensiva.

5.Desarrollar y difundir las técnicas de gestión para maximizar la eficiencia.


6. Liderar mejora en la calidad focalizada en las necesidades de los pacientes.

7. Desarrollar tecnología para lograr información confiable y oportuna que sirva de sostén a la toma de decisiones.

8. Contribuir a la difusión de los riesgos que acechan la salud, para que los usuarios conozcan su prevención y las diversas formas de tratamiento.

9. Fortalecer el Primer Nivel de Atención de la Salud.

10. Contribuir a la difusión de que el objetivo Salud para Todos no sólo se alcanza con una mejora de la relación costo/efectividad (Productividad) en las intervenciones de los Servicios de Salud, sino esencialmente a través de la mejora de las condiciones sociales que afectan la salud.

Bases del Management

1. El rol del management

2. Las funciones del management

3. El estilo del management

Bases del Management

Roles del ManagementNaturaleza del trabajo de gestión. Conducta inherente al gerenciamiento. Cruza todas las funciones gerenciales; Involucra:

1. El rol en las relaciones interpersonales 2. El rol como comunicador 3. El rol en la toma de decisiones

Funciones del ManagementActividades principales que debe desarrollar un gerente:

1. Planificar y Desarrollar Estrategias2. Organizar3. Dirigir: Conducir y Coordinar4. Evaluar y Controlar

Estilo del ManagementManera en que los roles y las funciones son llevadas a cabo.

Roles del Gerente

Rol: patrón de conducta que se esperan de un individuo dentro de una OS.

Roles del gerente: Que hace en la práctica un gerente mientras planifica, desarrolla estrategias, organiza, dirige y evalúa y controla.

Henry Mitzemberg: Los managers, por la naturaleza de su trabajo, tienen que cumplir tres roles complementarios entre sí (conducir, motivar y ser el nexo), que están siempre presentes en su conducta como gerentes de una OS.

Nuevos Roles en el manejo de las relaciones interpersonales:Mantener el clima de la organizaciónLa mediación y la resolución de conflictosEl entrenamiento y capacitación permanenteLa conformación de equipos de trabajoEl manejo de las resistencias al cambio

Roles del Gerente en el Manejo de las Relaciones Interpersonales

1. Ser el conductor, el líder de la UF a su cargo. El que suma voluntades hacia el objetivo de la organización. Para ello debe presentar claramente los objetivos y las prioridades.

2. Ser el motivador de los que trabajan en esa UF. El responsable de conciliar los intereses individuales con los intereses globales de la organización. Para ello debe:

Conocer los intereses de sus dirigidos, sus valores, sus anhelos y sus objetivos, por ayudarlos a divisar y encolumnarse detrás de los valores y objetivos de la organizaciónExpresar francamente la aprobación del trabajo bien hecho

3. Ser el nexo con las autoridades y otras jerarquías.

4. Mantener el clima de la organización, determinado por el factor humano, que a su vez determina también la cultura organizacional: el conjunto de creencias y valores de los individuos que impulsa sus conductas. Los valores son pautas de conducta, principios que guían el comportamiento de los individuos y que determinan el comportamiento de la organización. Ej:

Respeto por la vida y las personasBúsqueda de la excelenciaCumplimiento de las disposiciones legales


5. Ser el mediador. El que acerca las distintas posiciones ante la presencia de un conflicto, sin que se perturbe el logro del objetivo organizacional.

En el origen de los conflictos pueden subyacer dos tipos de problemas que no necesariamente se presentan independientes:

1)Los organizacionales: Cómo la OS está estructurada, como la autoridad formal ha sido asignada o como ha sido diseñado un determinado trabajo2)Los interpersonales

Existen tres tipos básicos de conflictos en las organizaciones:Los conflictos de objetivosLos conflictos de conocimientosLos conflictos afectivos


6. El entrenador y capacitador permanente de sus dirigidos. Capacitación en servicio.

7. El formador de equipos de trabajo o Team Work. Habilidad para que los dirigidos trabajen armónicamente juntos hacia una visión común. Habilidad de dirigir los talentos individuales hacia los objetivos organizacionales.

8. Manejar las resistencias al cambio. Seguir las siguientes premisas: Permitir que las personas expresen sus puntos de vista y sus temores Desarrollar permanentemente actitudes constructivas Realizar una jornada taller con los niveles de conducción para analizar las fuerzas que empujan al cambio y las que se oponen: Force Field Analysis.


Roles del Gerente en el manejo de la información y la comunicación

La información, así como la habilidad para conseguirla, transmitirla o reservarla, es una fuente importante de poder en todas las OS y uno de los pilares organizacionales junto a la estructura, el presupuesto y el sistema de evaluación.

La comunicación abarca tanto la transferencia del contenido por parte del emisor como el entendimiento del significado por parte del receptor. Existe comunicación perfecta cuando la fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la misma que la imaginada por el emisor.

Por su posición y por sus relaciones con subordinados, pares y superiores, el gerente se transforma en el nervio central y en el facilitador de la información y las comunicaciones en su unidad productiva.

1.Monitoreo: Relevamiento de la información útil y el filtrado de aquella que no lo es. Existe una relación inversa entre información y riesgo decisional: A mayor información, menor riesgo en la toma de decisiones. Sin embargo, a partir de una determinada cantidad, la información redunda y entorpece.

2.Diseminador: Distribución de la información al interno de su UF. Saber compartir la información relevante, ya que el retenerla genera desconfianza y sospechas. El compartirla favorece la autoestima y la satisfacción en el trabajo.

3.Vocero: Responsable de las comunicaciones con el exterior de su UF. Los administradores representan a toda la organización al tratar con clientes, contratistas y funcionarios públicos.

Roles del Gerente en el manejo de la información y la comunicación

Modelo de Comunicación

Comunicación: un mensaje a transmitir a través de una fuente de comunicación (el transmisor) es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra que retroalimenta la fuente de comunicación.

El modelo, entonces, consta de siete partes: 1)La fuente de comunicación2)La codificación3)El mensaje4)El canal5)La decodificación6)El receptor 7)La retroalimentación

Dirección de la comunicación

1.Comunicación vertical a)Descendente: Utilizada por los líderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos.b)Ascendente: Utilizada para proporcionar retroalimentación a los niveles superiores, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales.

2.Comunicación horizontal: Comunicación horizontal entre los miembros del mismo grupo y entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel.

En una institución de salud todas las áreas o servicios son interdependientes y necesitan de las otras. Tan importante como la comunicación vertical lo es la comunicación horizontal, entre las partes de distintas unidades, tanto entre

los jefes como en el ámbito operativo.

Eficacia en la Comunicación

Destrezas para practicar sistemáticamente:

1.Evitar las sorpresas. Las personas se resienten cuando no son consultadas acerca de decisiones que las afectan.

2.Focalizar los problemas, no las personas.

3.Minimizar el poder y el status.

4.Promover el acercamiento y la cooperación.

Roles del Gerente en la toma de decisiones

El rol en la toma de decisiones es el rol más importante y el más conocido de los roles de un gerente.

Decidir es elegir entre dos o más alternativas. Decidir es optar.

Las decisiones son la expresión cualitativa de las opciones. La expresión cuantitativa de las opciones es el presupuesto.

En toda Organización social existen tres niveles decisionales:1.El nivel de propietario 2.El nivel de conducción. Es el nivel gerencial o de administración3.El nivel operativo

Modelos de Toma de Decisiones

1.Organizaciones de Seguridad Bureaucratic Decision Making Model Cadena vertical de mandos

2.Organizaciones de Salud Coalitional Decision Making Model Cooperación horizontal

En las organizaciones con un modelo burocrático en la toma de decisiones, estas pueden ser rastreadas hasta alcanzar una única persona, quien posee legítimamente la autoridad. Sólo basta con seguir la cadena jerárquica de mandos.

En las organizaciones con un modelo coalicional en la toma decisiones, estas pueden ser representadas como el centro compartido de una confluencia de círculos, cada uno de los cuales representa los grupos que intervinieron.

Proceso de toma de decisiones

1. Examen de la situación y definición de la problemática2. Determinación de un objetivo inicial; Generalmente pasar de una situación presente a una futura que se visualiza más satisfactoria 3. Búsqueda de información relevante, hechos y opiniones4. Redefinición de la problemática con la información relevada y priorización de problemas y objetivos5. Determinación de alternativas de cursos de acción6. Evaluación de las alternativas de acuerdo al objetivo organizacional y establecimiento de un ranking en orden de jerarquía de dichas alternativas 7. Toma de decisión: Selección de una línea de acción, selección de quienes y como la llevan adelante; Comunicación8. Implementación del curso de acción: Realización de la acción 9. Control y Evaluación

Roles del Gerente en la toma de decisiones

En el proceso de toma de decisiones el gerente debe inexorablemente estar presente en dos momentos:1. La determinación del problema 2. La selección de la línea de acción y quienes la llevan adelante

La toma de una decisión es el punto de partida de otra alternativa, lo cual plantea la toma de decisiones como una espiral o loop decisional. Cuando la espiral decisional atraviesa toda la organización, debe existir una cadena decisional que minimice las incoherencias entre los niveles decisionales.

De lo contrario se observa en las OS de Salud, tres situaciones típicas:1. Pasean los usuarios por todos lados sin tomar decisiones 2. Existe un feudalismo y un sistema perifeudal de hijos y entenados 3. Los problemas no se resuelven y se “patean para arriba”. Existen subsidios decisionales cruzados

Acciones Gerenciales en los diversos Roles

1. Conducir 2. Motivar3. Hacer de nexo entre su unidad y la jerarquía 4. Mantener el clima de la organización5. Mediar ante los conflictos6. Entrenar y capacitar7. Construir equipos de trabajo8. Monitorear la información 9. Distribuir la información al interno de su unidad 10.Ser el vocero 11.Proponer nuevos emprendimientos 12.Manejar las resistencias al cambio 13.Negociar 14.Establecer prioridades15.Tomar decisiones16.Asignar los recursos

Unidad IVUnidad IV

Unidad IV: Gestión Hospitalaria

Definiciones de hospital. Servicios que se prestan. Análisis funcional. Unidades funcionales asistenciales: de servicios finales y de diagnóstico y tratamiento. Unidades funcionales no

asistenciales: de servicios generales, administrativos y de investigación y docencia.


HospitalHospital

Organización que brinda atención medica completa: preventiva y curativa a toda la

población. Irradia hasta la célula de la familia considerada en su propio

contexto. Es considerado también centro de enseñanza y educación, centro de

investigación Definición de la OMS

VISIÓN Y MISIÓNVISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN: Expresa una situación deseable de la organización, es una guía para todo los miembros de la organización orientando los esfuerzos hacia una misma dirección.

La visión es el propósito estratégico de la OS y define anticipadamente:

a)Politicas generales de la organizaciónb) El ámbito de negocios y los objetivos. Rentabilidad

social

VISIÓN Y MISIÓNVISIÓN Y MISIÓN

MISIÓN: ES EL OBJETIVO QUE TIENE LA

ORGANIZACIÓN EN LA SOCIEDAD, SU RAZON DE EXISTIR. COMUNICACION INTERNA Y EXTERNA DE LOS COMPROMISOS A REALIZAR

Servicios que presta esta Servicios que presta esta organizaciónorganización

HoteleriaAtención múltiple de profesionalesTecnologíaFormación técnica y profesionalInvestigación

Los hospitales brindan:Los hospitales brindan:

Atención medica integral, continuada e integrada a una red de atención escalonada

A un área programática determinadaAcciones de promoción y prevención

primaria, secundaria y terciariaFormación de RRHH, investigación y

regulador del mercado

ADEMAS DE…ADEMAS DE…

ACEPTACION DE DEMANDA QUE NO CORREPONDE

REALIZACION DE SUBSIIOS CRUZADOSREALIZACION DE OFERTA SUPERPUESTAS

Análisis funcional de un HospitalAnálisis funcional de un Hospital

Algunas definicionesAlgunas definiciones

UNIDAD FUNCIONALUNIDAD FUNCIONAL

menor unidad de análisis dentro de la organización de un hospital, conformada por un equipo de trabajo conducido por

un responsable, que realiza rutinariamente tareas especificas

ProcedimientoProcedimiento: conjunto básico de actividades que conforman una tarea rutinaria denominada Proceso

ProcesoProceso: conjunto de procedimientos que componen gestiones

GestionesGestiones: conjunto de procesos que coordinados e integrados viabilizan operativamente al Hospital

Unidades FuncionalesUnidades Funcionales

Unidades funcionales asistenciales:

Áreas de servicios finalesÁreas de diagnostico y tratamiento

Unidades FuncionalesUnidades Funcionales

Unidades funcionales no asistenciales:

Área administrativaÁrea servicios generalesÁrea de docencia e investigación

El hospital queda conformado El hospital queda conformado en cinco grandes áreasen cinco grandes áreas

Servicios apoyoInvestigación y

docencia

Servicios intermedios

Administración

Servicios finales

Áreas de servicios finalesÁreas de servicios finalesSon aquellas que se encuentran en

interacción permanente en la asistencia del paciente. El producto hospitalario es: el paciente curado total o parcialmente o el paciente fallecido.

Internación cuidados mínimosConsultorio externoHospital de díaUrgenciasInternación cuidados especiales

Área de servicios intermediosÁrea de servicios intermedios

Interactúan en forma transitoria en la asistencia del paciente. Son los llamados también servicios de diagnostico y tratamiento

Los procedimientos son mas rutinarios y de fácil sistematización

Área administrativaÁrea administrativa

Sector de gestión del pacienteSector de EstadísticaSector de gestión económico financieroSector de Gestión de suministrosSector de Gestión de personalSector de gestión y control del patrimonioMesa de entradaAsesoria legal

Área de servicios generalesÁrea de servicios generales

Sector de conservación y mantenimiento

Unidad funcional bioingenieríaUF. Estructura ediliciaUF. instalaciones

Área de servicios generalesÁrea de servicios generales

Sector de HoteleriaUnidad funcional comunicaciónUF. transporteUF. Alimentación y dietoterapiaUF. LavaderoUF. Mucamas y limpiezasUF. Seguridad

Área de docencia e investigaciónÁrea de docencia e investigación

Sector docenciaSector investigaciónSector bibliotecaComités técnicos científicosAuditoria medica

Unidad VUnidad V

Unidad V: Diagnóstico y Evaluación Organizacional

Diagnóstico Estratégico. Análisis del Entorno: Macroentorno. Microentorno. Competidores. Análisis Interno: Estructura. Procesos y Resultados. Matriz FODA.


El análisis interno y del entorno de la organización hospitalaria, constituye el diagnóstico estratégico de la institución y se basa en dos actividades esenciales:

1- Análisis de los entornos demográficos, socio-económicos, culturales, epidemiológicos y de servicios de salud, en todos los aspectos que puedan tener repercusiones sobre el hospital, en la actualidad y en un futuro previsible.

2- Análisis de los recursos, la estructura y el funcionamiento del propio Hospital.

.

Unidad V: Diagnostico y Evaluación Organizacional

Tema: Diagnostico Estratégico

Esquema FODAEsquema FODA

El esquema es un instrumento de análisis y diagnóstico situacional aplicable a todo proceso

de diagnóstico o planificaciónSe identifican cuatro fuerzas: Dos internas y dos

externas.

Diagnostico EstratégicoDiagnostico Estratégico

Como resultado de los análisis del entorno y del propio hospital surge una descripción detallada de:Como resultado de los análisis del entorno y del propio hospital surge una descripción detallada de:

Todo en el marco de:–situación concreta de la comunidad–misión de la organización

Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa (Strenths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Fuerzas Externa

s

Caracterización del AnálisisCaracterización del Análisis

Oferta de Atención Primaria: Número de Centros de Atención Primaria y ubicación. Relación con el Hospital.

Oferta de Atención Especializada: Número de Centros de Atención Especializada y ubicación. Hospitales: Nombre, ubicación, dependencia patrimonial, número de camas y cartera de servicios.

Hospitales de referencia: referencia y contrarreferencia por especialidades; número de derivaciones.

Oferta de atención socio sanitaria: residencias, residencias asistidas, larga y media estancia.

Análisis de los CompetidoresAnálisis de los Competidores

En el diagnóstico estratégico es muy relevante el análisis de los competidores, por cuanto, según

Michael Porter, la rentabilidad en cualquier empresa es una función de:

Los proveedoresLa competencia

Los clientes

Evaluación interna del HospitalEvaluación interna del Hospital1 etapa 2 etapa 3 etapa 4 etapa

es importante siempre realizar una breve reseña histórica del hospital, incluyendo los hitos más importantes

se analiza:

1- la situación de partida del hospital, 2- las estrategias seguidas,3- los principales logros4- los obstáculos que han impedido alcanzar las metas esperadas 5- Finalmente se revisa la misión del hospital y se adapta a partir de las aspiraciones para el futuro

En muchos casos si no existe en la organización un plan estratégico previo es necesario comenzar de cero, reflexionando sobre las estrategias y misión.

1- Analizar las estrategias seguidas2- Analizar la pertinencia de la misión actual

Finalmente se debe proseguir con el análisis de:

1- La estructura2-Los procesos3-Los resultados

EstructuraEstructura

Procesos y resultados

Matriz FODA Matriz FODA

Como resumen del análisis interno de la organización y del entorno o diagnóstico

estratégico, se obtiene una matriz de cuatro columnas y por lo menos 14 filas como se observa en la siguiente tabla. Pueden existir

tantas filas como sean consideradas esenciales para el diagnóstico estratégico

Modelo de Matriz FODAModelo de Matriz FODA

Debilidades

Fortalezas Oportunidad

Amenazas

Mapa Político

ElementosEpidemiológico

Recursos Económicos

Compradores

Competidores

RecursosTecnológicos

RecursosHumanos

RecursosFísicos

Procesos de la Institución

Resultados

Capacidad gerencial

Capacidad tecnológica

Capacidad competitiva y de mercado

Marco Conceptual del Diagnostico EstratégicoMarco Conceptual del Diagnostico Estratégico

Funciones del

ManagementPlanificación Proceso de

PlanificaciónResultado

de la planificac

ión

Formas de desarrollar

la planificación

Niveles de Planificación

1- Planificar

2. Organizar:3. Dirigir:. 4.Evaluación y Control:

Es el cálculo que precede y preside la acción, con el objetivo de posicionar la

organización en un futuro mejor

Qué hacer

Cómo hacerlo

Cuándo hacerlo

Quién ha de hacerlo

Donde hacerlo

Políticas o planes maestros

Programas

Proyectos

Planificación Normativa.

Planificación Estratégica.

Surge en la década del 70. Es una planificación descentralizada y participativa

1. Planificación estratégica

2. Planificación presupuestaria

3. Planificación de proyectos

4. Planificación operativa

Historia de la Planificación

surge remotamente desde la teoría militar y luego en el

siglo XX es apropiada por los teóricos de la economía.

Actualmente, la planificación es un instrumento que se ha

extendido a diversos contextos sectoriales y es utilizado por

todas las organizaciones sociales.

Construye escenarios

con diversos grados de

incertidumbre

EstrategiaProceso que

integra planificación,

acción y evaluación, destinado a

posicionar una organización en el

futuro con ventajas sostenibles.

Marco Conceptual del Diagnostico EstratégicoMarco Conceptual del Diagnostico Estratégico

Estrategia Tipos de Estrategias

Pasos en el Proceso de

Desarrollo de una Estrategia

Análisis Estratégico. Análisis de situación y

diagnóstico de una Institución de Salud

Definición de las

principales líneas de actuación

Resultados

buscados

1-Genéricas

2-Específicas

1- Análisis estratégico: Análisis

de situación y diagnóstico. Es

conocer el estado de situación actual,

interno y externo.

1- Definir el o los problemas; Identificar el o los proyectos.

2. Analizar el estado de situación tanto al interno de la organización

como al externo

Las principales líneas de actuación

surgen como conclusión del análisis

DAFO

Corregir debilidades

Afrontar amenazas

Potenciar fortalezas

Aprovechar oportunidades

2- Formulación estratégica: objetivos, metas, actividades.3- Implementación de la estrategia4-Control de gestión de la implementación

3. Establecer todo aquello que es relevante para la acción que pretende solucionar los problemas destacados

Unidad VIUnidad VI

Unidad VI: Producto Sanitario

Definición. Ciclo del Proceso Productivo en Salud. Medida del Producto Sanitario. Medida de los fenómenos epidemiológicos. Indicadores de Productividad.


Producto Hospitalario

Sin instrumentos de medición de los resultados de una actividad, no es posible conocer los efectos de las decisiones que se toman, ni el ejercicio real de responsabilidades sobre dichas decisiones.


Tiempo

Procesos en el Ciclo de Actividades de Atención del paciente

Tecnología Organizacional: 1- Conocimientos 2- Tecnología 3- Actividades

Corriente de salidaInputs oRecursos de entrada1-Insumos2-Factores Productivos Estructura RRHH3-Recursos Financieros4-Paciente

Output: ProductosOutcome: Resultados

Producto Hospitalario: Resultado

1. La descripción del resultado de la atención calificada por parte del médico tratante:

Paciente curado totalmentePaciente curado parcialmente sin secuelas (mejorado)Paciente curado parcialmente con secuelasPaciente fallecido

2. La percepción del paciente como satisfacción de la atención, medida a través de encuestas tradicionales de satisfacción.

3. La percepción de los pacientes como variación de la calidad de vida a través de modernas encuestas especiales preparadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS): World Health Organization Quality of Life (WHOQOL).

Producto Hospitalario: Sistema de Clasificación de Pacientes

Sistema que permite la comparación de la casuística entre centros hospitalarios.

Inicialmente se agruparon los pacientes de acuerdo al principal proceso asistencial involucrado y por ende con gran relación al servicio del que egresaban:

Pacientes quirúrgicos, adultos y pediátricos

Pacientes clínicos, adultos y pediátricos

Partos

Producto Hospitalario: Sistema de Clasificación de Pacientes

Rápidamente se advirtió que para un adecuado SCP era indispensable contar con algunas otras variables que permitieran definir mejor el producto. Surgieron entonces dos clasificaciones de suma importancia:

La clasificación Internacional de las Enfermedades La clasificación de las Prestaciones o Procedimientos, especialmente los Quirúrgicos

La clasificación Internacional de las Enfermedades es realizada por la OMS y se conoce como International Classification of Disease; ICD 9 (novena revisión) y ICD 10 (décima revisión). Los ICD- 9 CM (Clinical Modification), están disponible desde 1.982; los ICD-10, están actualmente disponibles, mientras que los ICD –10- PCS (Procedure Care System), o clasificación de procedimientos están todavía pendientes.


Última generación de Sistemas de Clasificación de Pacientes

1. La homogeneidad clínica, esto es la similitud de las características clínicas, esencialmente determinado por episodios iguales o diagnósticos iguales tanto de la patología de base como de las comorbilidades y complicaciones

2. La homogeneidad en el proceso de cuidados y consecuente homogeneidad en el consumo de recursos de los pacientes de una misma clase. Con el objetivo de establecer los costos de atención de estos grupos.


Última generación de Sistemas de Clasificación de Pacientes

1) Los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (Diagnosis Related Group DRGs) y sus derivados (All Patients DRGs; Refined DRGs)

2) Los Disease Staging (DS)

3) Los Patients Management Categories (PMC)

Conjunto Mínimo de Datos Básicos. Conjunto Mínimo Básico de Datos. Minimum Base Data Set (MBDS)

Alrededor de 14 ítems que luego son convertidos a códigos alfa numéricos:

1. Identificación del Hospital 2. Identificación del Paciente 3. Fecha de Nacimiento 4. Sexo 5. Residencia 6. Cobertura Financiera 7. Fecha de Ingreso 8. Circunstancia de Ingreso (motivo de consulta)

Conjunto Mínimo de Datos Básicos. Conjunto Mínimo Básico de Datos. Minimum Base Data Set (MBDS)

1. Diagnóstico: siempre deben ser la mayor cantidad y hasta un máximo de 14 Diagnóstico principal Diagnóstico de las comorbilidades (enfermedades previas) Diagnóstico de las complicaciones2. Procedimientos Quirúrgicos y Obstétricos: hasta 143. Procedimientos Diagnósticos4. Fecha de Alta5. Circunstancia de Alta (fallecido o no)6. Identificación del Médico Responsable

Utilidad de la Estandarización de la producción hospitalaria

La disponibilidad de medidas estandarizadas de la producción hospitalaria permite la comparación entre hospitales, constituyéndose en un elemento de gran potencial para la gestión clínica:

Vigilancia epidemiológicaInvestigaciones científicasFormación continuadaPlanificación Análisis de costosGestión de recursos

Casuística o case mix

Distintos tipos de pacientes tratados por un hospital.

Complejidad del case mix: el conjunto de atributos de los pacientes asistidos en los hospitales:

1. La gravedad de la enfermedad

2. El pronóstico

3. La dificultad en el tratamiento

4. La necesidad de actuación médica

5. El consumo de recursos

Elaboración de DRGs

1. Establecer los diagnósticos de egresos más frecuentes y agruparlos por Categorías Diagnósticas Mayores

2. Agrupar los casos que tienen homogeneidad clínica y que concomitantemente tienen consumo semejante de recursos siguiendo los siguientes algoritmos:

a) Clínico o quirúrgicoMayorMenor

b) Complicaciones y comorbilidades MayorMenor

c) Edad

Categorías Diagnósticas Mayores de los DRGs

1. Enfermedades y trastornos del Sistema Nervioso2. Enfermedades y trastornos del Aparato de la Visión3. Enfermedades y trastornos Otorrinolaringológicas4. Enfermedades y trastornos del Sistema Respiratorio5. Enfermedades y trastornos del Sistema Cardiovascular6. Enfermedades y trastornos del Aparato Digestivo y Abdomen7. Enfermedades y trastornos del Sistema Hepatobiliar y Páncreas8. Enfermedades y trastornos del Sistema Musculoesquelético y Tejido Conectivo9. Enfermedades y trastornos de la Piel, Tejido Celular Subcutáneo y la Mama10. Enfermedades y trastornos endocrinos, nutricionales y metabólicos11. Enfermedades y trastornos del Aparato Urinario 12. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Masculino 13. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Femenino14. Embarazo, parto y puerperio

Categorías Diagnósticas Mayores de los DRGs

15. Recién Nacidos y Cuadros del período perinatal16. Enfermedades y trastornos de la sangre, del sistema hematopoyético y del sistema inmune17. Enfermedades y trastornos mieloproliferativos y neoplasias mal diferenciadas18. Enfermedades infecciosas y parasitarias (Sistémicas o afectación no especificada)19. Enfermedades y trastornos mentales20. Consumo de alcohol / drogas y trastornos mentales inducidos por ellos21. Heridas, envenenamientos y efectos tóxicos de las drogas22. Quemaduras23. Factores que influyen en el estado de salud y otros contactos con servicios sanitarios24. Infecciones por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana25 Politraumatismos importantes

Complicaciones mayores

NeumoníaAbscesos de paredNeumótoraxInfección urinariaRetención urinaria

Comorbilidades mayores

Obstrucción crónica al flujo aéreoAsma bronquialCardiopatía isquémicaHipertensión severaDiabetes

Promedio diario de camas disponibles (PDCD)

Es el número de camas que en promedio estuvieron disponibles diariamente. Se obtiene dividiendo el total de días-camas disponibles durante un período por el número de días del período. Es una primera aproximación muy grosera al desempeño del hospital.

PDCD = Total días-camas disponibles del períodoNúmero de días del período

El total de días-camas disponibles del período se obtiene del Resumen del Censo Diario.

Porcentaje ocupacional de camas (POC)

Es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas diariamente durante un período. Se obtiene dividiendo el total de pacientes día del período por el total de días-cama disponibles del período. Es una mejor aproximación, pero que sólo refleja el porcentaje de camas sin ser utilizadas, pero nada nos dice del desempeño de las que estuvieron ocupadas. Lo óptimo es que haya un POC del 85%.

POC = Total de pacientes-día del período x 100 Días cama disponibles del período

Los datos para éste porcentaje se obtienen del Resumen de Censo Diario.

Giro camas (GC)

Es una medida de utilización de camas que indica el número de pacientes egresados que en promedio pasaron por cada cama durante un período. Se obtiene dividiendo el número de egresos por el promedio de camas disponibles durante un período. Como el anterior es un indicador tradicional pero muy pobre al momento de expresar desempeño.

Giro cama = Total de egresos del período . Promedio de camas disponibles del período

Los datos para su cálculo se obtienen del Censo Diario.

Promedio días de estada (PDE)

Es el indicador que más expresa el desempeño de un hospital. Se reconocen varios PDE.

Promedios de días de estada o Estancia MediaEs el número de días que en promedio cada paciente egresado durante un período, ha permanecido internado en un determinado hospital. Se obtiene dividiendo la suma de días de estada de los pacientes egresados en un período por el número de egresos del mismo período. La Estancia Media corresponde a cada hospital. En realidad dice poco si no va acompañado de la explicitación de la casuística del hospital.

PDE = Días de estada de los pacientes egresados en el período N° de egresos en el período

Los datos para este cálculo se obtienen del informe de hospitalización.

Estancia Media de Referencia o Estancia Media Estándar (EME)

Es la resultante de considerar todas los egresos no de un hospital sino de varios hospitales de una región. Es el número de días que en promedio cada paciente egresado durante un período, ha permanecido internado considerando todos los hospitales de una región.

EME = Sumatoria de las EM de cada hospitalNúmero de hospitales

Índice de Estancia Media

Es el cociente entre las EM de un hospital y la EME de la región. Un valor inferior a la unidad indica que la EM del hospital es más corta que la de referencia.

Indice de Estancia Media = EM EME

Hasta aquí, al no considerarse los diversos case mix de los hospitales, la EM poco habla del desempeño.

Estancia Media de cada DRG

Es el número de días que en promedio cada paciente egresado durante un período, ha permanecido internado en un determinado hospital por cada DRG.

Estancia Media por DRG = Sumatoria de EM de un determinado DRG Número de pacientes de dicho DRG

Es el indicador más sensible de desempeño, siempre que se lo relacione con el resultado de la atención médica en términos de mejora en la calidad de vida y satisfacción del paciente.

Tasa de mortalidad hospitalaria (TMH)

Es la relación entre el N° de defunciones ocurridas en el hospital durante un período y el N° de egresos (altas y defunciones) durante el mismo período. Es un indicador de desempeño si se lo vincula con la casuística.

TM H= N° de defunciones en un período x 100 N° de egresados del período

Los datos se obtienen del Resumen de Censo Diario

Unidad VIIUnidad VII

Unidad VII: Técnicas para la organización de los Recursos Sanitarios

Regionalización de los servicios sanitarios: Redes sanitarias. Planificación y gestión por programas. Estructuración de la oferta sanitaria según niveles de complejidad.


CICLO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN CICLO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN SALUDSALUD

ENTRADA (Factores de producción) Capital, Trabajo humano Materias primas, Tecnología (Conocimientos/Procesos) Maquinaria, Instalaciones ................................. .COSTES de producción PROCESO PRODUCTIVO Combinación de todos los factores de producción.......................................añade VALOR tSALIDA (OFERTA)Producto: Atención sanitaria

.............................. Precio Ganancias (ventas) + beneficios

LA MEDIDA DEL PRODUCTO SANITARIOLA MEDIDA DEL PRODUCTO SANITARIO

Dado a que la recuperación o rehabilitación de la salud, es difícil de predecir y no se pueden asegurar resultados, lo que realmente se compra es información.

La diferencia de información entre el médico y paciente (asimetría), justifican la solicitud de la prestación.

La elección de un centro u otro se vincula a que el servicio global que puede suministrar (sistema de producción) es superior en uno que otro.

En la empresa sanitaria concurren dos facetas fuertemente diferenciadas:El servicio-información (diagnostico proceso, curso clínico)El servicio productivo (personal - equipamiento - tecnología)

Dentro de estos servicios existen algunos tangibles (laboratorio, Rx, farmacia) similares a un proceso industrial y otros como los actos clínicos que son propiamente servicios, en conjunto proporcionan un producto total que responde a una mix de utilidades.

En general lo que mejor define el proceso productivo son los outputs intermedios

INDICADORES DE PRODUCTIVIDADINDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

INDICADOR SIGNIFICADO CALCULO

Porcentaje de Consultas de 1° vez

Renovación de la clientela Tot. Cons 1° vez/ Tot Cons x 100

Concentración de Consultas (por enferm)

Capacidad de resolución de patologías

Tot Cons /Tot. Cons 1° vez

Productividad de la Consulta Externa

Aprovechamiento de las horas profesionales asignadas a CE

Total de Consultas/ Tot. Hs Médicas Disponibles

Rendimiento de Consultorios

Aprovechamiento de la disponibilidad de consultorios

TCU / TCT x 100

Estancia Media (EM) Rendimiento Internado n° estancias / n° egresos

Porcentaje de ocupación

Aprovechamiento de Capacidad

(estancias x 100) / DC

Índice de rotación Productividad del recurso cama

n° egresos / n° camas disp

Intervalo de sustitución Promedio de tiempo de camas desocupadas

(días cama – estancias) / n° egresos

Ciclo medio hospitalario días ocupados o no que un hospital utiliza en promedio por paciente

días cama / n° egresos

Técnicas Técnicas dde organización los recursos e organización los recursos sanitariossanitarios

Regionalización de los servicios sanitarios

Planificación y Gestión por Programas

Estructuración de la oferta sanitaria por niveles de accesibilidad = Redes Asistenciales

Objetivos de la RegionalizaciónObjetivos de la Regionalización

Adecuar la oferta de servicios a la demanda poblacional.

Establecer normas y procedimientos que mejoran la gestión.

Utilizar racionalmente los recursos disponibles.

Elementos esenciales de la Elementos esenciales de la RegionalizaciónRegionalización

Definir claramente las áreas funcionales y geográficas de responsabilidad de provisión de servicios.

Red de centros asistenciales interrelacionadas. Planificación y coordinación de la oferta y demanda. Distribución de recursos definida en base a las necesidades de la

población. Asistencia primaria en proximidad con la población. Servicios altamente especializados en centros de asistencia de tercer

nivel.

Planificación y Gestión por ProgramasPlanificación y Gestión por Programas

Agrupación de recursos orientados a:◦ Resolver problemas de salud específicos, con fuerte

componente sociosanitario (programas matenoinfantiles, Chagas, Sida, Dogradicción, etc)

◦ Actuar en poblaciones bien definidas o de riesgo (madres-niños, adolecentes, ancianos discapacitados, etc)

◦ Desarrollar actividades de efectividad demostrada.

En general para su gestión se adopta un modelo de organización matricial.

Redes AsistencialesRedes Asistenciales

Primer nivel de atención: Accesibilidad directa cubre atenciones ambulatorias y

domiciliarias no especializadas, de bajo riesgo.

Incluye acciones de promoción y protección de la salud, asistencia médica con énfasis en la prevención, prácticas diagnósticas de baja complejidad tecnológica.

Sistemas retributivos simples, retribución por población a cargo, o con montos fijos con incentivos por calidad y cumplimiento de objetivos.

Principales caracterPrincipales caracteríísticas de los sticas de los niveles de atenciniveles de atencióónn

Segundo nivel de atención: Accesibilidad referencial, con atención

ambulatoria y en internación.

Incluye consultas especializadas, prácticas diagnósticas y terapéuticas de mediana complejidad tecnológica, internaciones de agudos tanto clínicas como quirúrgicas, de bajo y mediano riesgo. Las internaciones se diferencian en programadas y de urgencias.

Mecanismos retributivos mixtos (pagos contra prestaciones y capitaciones o mecanismos similares).

Principales caracterPrincipales caracteríísticas de los sticas de los niveles de atenciniveles de atencióónn

Tercer nivel de atención: Accesibilidad indirecta, con actividades especializadas,

ambulatorias o de internación de muy alta complejidad, con uso de tecnologías e infraestructuras sofisticadas.

Incluye prácticas diagnósticas (TAC, RNM, Medicina nuclear, Ecodoppler, hemodinamia) y terapéuticas (Transplantes, oftalmología compleja; cirugía cardiovascular central; angioplastia; litotricia; radioterapia; neurocirugía). Son de baja demanda, pero de alto costo.

Sistema de pago contra prestación modulada, prefiriendo

la modalidad de módulo por patología resuelta.

Unidad VIIIUnidad VIII

Unidad VIII:Unidad VIII: Gestión de la Oferta de los Servicios de Salud

Organización de las redes de servicios de salud. Modalidad de Atención. Coordinación de los niveles de atención. Indicadores de Control de Gestión.


GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD (OFERTA)(OFERTA)

Organización de la red de centros de salud

Modalidad de atención

Coordinación entre niveles de atención

Indicadores de control de gestión

Organización de la red de centros de Organización de la red de centros de saludsalud

Criterios de emplazamiento

Capacidad resolutiva

Sistemas de gestión de usuarios

Recursos

Vinculación profesional y modalidad de retribución

Organización de la Red de Centros de SaludOrganización de la Red de Centros de Salud

Criterios de emplazamiento

demanda, demográficas, socioeconómicas y cobertura de seguros de salud;

oferta, disponibilidad de recursos, existencia de otros servicios salud;

accesibilidad geográfica y física.


Capacidad resolutiva

Acciones de promoción y protección de la salud

(inmunizaciones, educación).

Atenciones ambulatorias y domiciliarias de bajo riesgo.

asistencia médica de patología prevalente, con énfasis en

la prevención.

Asistencia médica especializada de alta demanda.

Prácticas diagnósticas y terapéuticas de baja complejidad


Sistema de gestión de usuarios

Información general

Orientación del usuario

Administración de turnos y listas de espera.

Gestión derivaciones para consultas y prácticas

especializadas.

Recepción y respuestas de reclamos.

Recepción y envío de información estadística.


Recursos

Recursos Humanos: Equipo multidisciplinario.

Capacidad física y equipamiento tecnológico de baja complejidad.

Informáticos: Integrados al sistema de información y con otros centros.

Económicos – financieros: presupuesto con asignación específica.


Vinculación y modalidad de retribución profesional

Salario fijo: horas de desempeño. Pago por servicio o prestación otorgada. Pago por persona a cargo o por capita.

Pago directo.

Modalidad de atención médicaModalidad de atención médica

Médicos de cabecera con población a cargo

Medico de cabecera o de familia como eje del sistema. Tiene una población a cargo (entre 400 y 800 individuos). Constituye la puerta de acceso al sistema. Desarrolla acciones de promoción de la salud, prevención y

recuperación de enfermedades prevalentes. Basa su acciones en los principios de continuidad e integralidad de

la atención. Coordina y sigue longitudinalmente al paciente en los otros niveles

de atención Conoce todos los servicios que reciben las personas a su cargo. Ordena y coordinará la utilización de servicios. Promueve el uso racional de los recursos.

Especialidades de acceso directoEspecialidades de acceso directo

El modelo plantea especialidades de acceso directo:

clínica médica o general, pediatría, ginecología y obstetricia oftalmología

MMédicos de édicos de AAtención tención PPrimaria rimaria (MAP)(MAP)

Los MAP deben constituir grupos integrados, que permitan:

Interactuar para estar actualizados. Participar en programas de revisión de la utilización de

practicas. Aplicar de manera sistemática el uso de protocolos y

guías clínicas. Coordinar el desarrollo de programas de promoción y

prevención de la salud.

Sistema de Referencia y Sistema de Referencia y ContrarreferenciaContrarreferencia

Pautas

Toda solicitud de interconsulta o de práctica especializada se hará en un formulario de referencia y contrarreferencia.

Una vez resuelto el diagnóstico e instituido el tratamiento

adecuado el paciente será devuelto al MAP que originó la referencia.

Cuando el paciente requiera tratamiento especializado y

prolongado el MAP lo derivará con un formulario especial y el paciente quedará a cargo del especialista.

Sistema de Referencia y Sistema de Referencia y ContrarreferenciaContrarreferencia

Instrumento

El formulario tiene dos cuerpos. El primero registra los datos del medico que refiere, los datos

filiatorios del paciente, sus antecedentes clínicos, diagnóstico definitivo o presuntivo, y la prestación solicitada (interconsulta, prácticas diagnosticas y terapéuticas).

En el segundo el profesional referido (especialista, radiólogo,

bioquímico, etc.) informa los resultados de su actuación y lo envía al profesional referente (contrarreferencia).

Coordinación e integración con el nivel Coordinación e integración con el nivel hospitalariohospitalario

Incorporación de las nuevas tecnologías informáticas que permitan la gestión de turnos y hospitalizaciones

Sistemas de referencia y contrarreferencia con incentivos

Facilitar las visitas del médico de atención primaria al hospital

Atención domiciliaria basada en programas y protocolos de actuación conjunta para pacientes terminales o dados de alta precozmente

Diseño conjunto de protocolos o guías de actuación preventiva, diagnóstica, terapéutica y de seguimiento y control

Promover la integración docente e investigadora de los dos niveles

Responsables de la colaboración entre niveles en estos aspectos

Unidad IXUnidad IX

Unidad IX: Gestión de la Población (Demanda)

Aspectos Socio- Demográficos. Aspectos Epidemiológicos. Opinión de los usuarios. Utilización de los Servicios. Tasas de uso


GESTIÓN DE LA POBLACIÓN (DEMANDA)GESTIÓN DE LA POBLACIÓN (DEMANDA)

Aspectos sociodemográficos:

Cantidad de población bajo cobertura. Pirámide de edades. Distribución por sexo. Distribución territorial. Estadísticas vitales: tasa natalidad, mortalidad general,

materna e infantil. Económicos (nivel de empleo, salario). Nivel educacional.

Gestión de la PoblaciónGestión de la Población

Aspectos epidemiológicos riesgos de la salud

hábitos y costumbres potencialmente dañosos para la salud)

riesgos laborales, domiciliarios, viales.

daños a la salud morbilidad general y específica prevalencia de enfermedades crónicas

Gestión de la PoblaciónGestión de la Población

Opiniones y deseos de usuarios/clientes

Accesibilidad, geografica, física, económica, etc

trato recibido del personal y profesionales

estado de conservación de instalaciones, equipamiento, etc

calidad de la información recibida, sobre el motivo de consulta y sobre el sistema.

Utilización de los serviciosUtilización de los servicios

Consultas Distribución de consultas: 1° vez y sucesivas. Consultas de urgencia. Prácticas de terapias física – rehabilitación. Prácticas de laboratorio de análisis clínicos. Prácticas de diagnostico por imágenes. Consultas a especialistas de segundo nivel. Distribución de las consultas por especialidad. Prácticas especializadas (diagnosticas y terapéuticas). Egresos totales - quirúrgicos / clínicos. Internaciones de urgencias. Egresos de unidad de terapia intensiva. Promedios de días de estada.

CoberturaCobertura

seguros de salud, públicos, semipúblicos, privados.

estructura asistencial, áreas de influencia.

programas de prevención: personas bajo programa grado de adhesión por

programa

Unidad XUnidad X

Unidad X:Técnicas para la gestión de utilización

Métodos de Cobertura con población a cargo. Programa de segunda opinión. Gestión de Casos. Control de la utilización en internación: Planificación de Altas. Revisión de la utilización hospitalaria. Control de la

utilización de los servicios de diagnóstico y tratamiento.


ATENCIÓN GERENCIADA DE LA SALUDATENCIÓN GERENCIADA DE LA SALUD

Se entiende por Atención Gerenciada de la Salud a toda intervención sistemática, sostenida y organizada, que afecte favorablemente la calidad y los costos de la atención de la salud de una población definida, vinculando responsablemente entre sí a los prestadores de los servicios. Es requisito indispensable para ello la medición y monitorización de la calidad de atención brindada, tanto en sus aspectos técnicos, como en cuanto al estado de salud de población a la que sirve, la satisfacción del usuario y la satisfacción de los prestadores.

CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN GERENCIADA GERENCIADA

Destinada a una población definida. La ingeniería de sistema origina conductas deseables. Por

ejemplo conductas médicas que promuevan la salud y la prevención, desalienta la sobre-prestación.

El sistema registra datos de utilización, costos, conductas y

resultados que permiten medir la calidad. Provee retroalimentación acerca de la conducta de los

usuarios y del desempeño de los prestadores.

Permite diseñar políticas y estrategias en base a la información que produce.

Fundamentos de la Atención Fundamentos de la Atención GerenciadaGerenciada

Asimetría de información

Riesgo moral de los consumidores

Riesgo moral de los proveedores (bien de confianza)

Costos de búsqueda y espera

Costos de garantía y vigilancia

Instrumental de managed care: Instrumental de managed care: la gestión de la utilizaciónla gestión de la utilización

Implica una participación activa del asegurador en la toma de decisiones sobre el proceso de atención médica, para obtener una reducción del volumen de prestaciones sin sacrificar la calidad de los resultados de la asistencia sanitaria.

La gestión de utilización se fundamenta en:a)La existencia de un volumen sustancial, aunque indeterminado,

de prestaciones innecesarias que se derivan de las variaciones del la práctica médica.

b)La posibilidad de limitar en la práctica la prestación de cuidados innecesarios, permitiendo ahorro en costes y mejorando la calidad asistencial.

c) El costo operativo de los programas de gestión de la utilización son menores que los ahorros que se obtienen con su aplicación.

Principales Técnicas de la Gestión de Principales Técnicas de la Gestión de UtilizaciónUtilización

Médicos de cabecera con población a cargo (gatekeeping)

Programas de segunda opinión

Gestión de Casos

Control de utilización en internación - Planificación de altas

Revisión de la utilización hospitalaria

Control de la utilización de servicios diagnóstico

Control de la utilización de medicamentos

Programas de segunda opinión médicaProgramas de segunda opinión médica

Se incentivan la emisión por otro profesional de un segundo dictamen,

Se utiliza principalmente en cirugías programadas y aplicación de protocolos oncológicos.

Pueden existir distinto grados de coerción, (obligatorias o no, con penalizaciones o no).

Los principales resultados obtenidos se atribuyen al “efecto centinela”.

Gestión de Gestión de CCasosasos ((case case managementmanagement))

Se basa en un plan individualizado de asistencia en todos los niveles de atención, bajo la responsabilidad de un médico a cargo del proceso.

Su objetivo es mejorar la continuidad de la asistencia y reducir los costos de los ciudados prestados.

Se aplica a pacientes con enfermedades crónicas o complejas (especialmente en ancianos).

Planificación de altasPlanificación de altas ((discharge discharge planningplanning))

Consiste en la identificación activa y temprana de pacientes que plantean demoras en el momento del alta hospitalria por problemas sociales, familiares o por deficiencias de la red asistencial extrahospitalria.

Los principales objetivos de estos programas son los pacientes “bloqueadores de cama”, que suelen ser ancianos con enfermedad múltiple o invalidante.

En general se asocian a programas de atención domiciliaria (internación domiciliaria).

Revisión de la utilización hospitalariaRevisión de la utilización hospitalaria

Consiste en la revisión sistemática de historias clínicas de pacientes hospitalizados, aplicando criterios explícitos o juicios de expertos, con el fin de evaluar la eficiencia de los procesos de atención y la pertinencia de las decisiones relacionadas con:

la indicación de los procedimientos médicos (que se presta),

el nivel asistencial (donde se prestó la asistencia), la frecuencia y duración de la atención (cuanta

atención se presta),el momento en que se presto (cuando se presta).

Médico responsable de internacionesMédico responsable de internaciones

Coordina la atención de todos los pacientes internados

Asegura continuidad en la atención del paciente hospitalizado

proveen apoyo al paciente Interactúan con el especialista y el MAPProvee información a auditoría médicaParticipa en planificación del altaContribuye a controlar la utilización innecesaria.

Técnicas e instrumentos de auditoría para el Técnicas e instrumentos de auditoría para el control de utilización en internacióncontrol de utilización en internación

El análisis prospectivo, el caso es analizado antes de producirse.

El análisis concurrente, el análisis se produce en el momento en que el caso es activo.

El análisis retrospectivo, ocurre después de que el caso ha finalizado

Control de la utilización de servicios Control de la utilización de servicios diagnósticodiagnósticoss

Básicamente se utilizan dos enfoques: Transferencia de conocimientos (protocolos, guías,

sistemas de ayuda a la decisión).Retroalimentación de la información a los

prescriptores.

Además se aplican: Incentivos y desincentivos económicosModalidades de retribución de riesgo compartido

Unidad XIUnidad XI

Unidad XI: Monitoreo de los Sistemas de Atención de la Salud

Tipos de monitoreo. Monitoreo de Gestión Operatoria. Monitoreo de Gestión de Resultados: estadísticas de producción y facturación de los servicios. Indicadores: de utilización de consumo, de conductas prescriptivas, de

costos, de calidad, de rendimiento.


Monitoreo Monitoreo dde Sistemas e Sistemas dde Atencie Atencióón n dde e lla a SaludSalud

Es una de las herramientas de evaluación utilizada para asegurar que los recursos sean asignados con el máximo de eficiencia en relación a los objetivos fijados.

Permite disponer de información e índices (Indicadores) derivados de los procesos de gestión, posibilitando un análisis más racional.

Los indicadores son una expresión matemática, generalmente un cociente: tasa, proporción o razón que cumple con las reglas de:

Relevancia: permite conocer el fenómeno y lo representa adecuadamente.

Precisión: la medición se desvía poco o nada del valor "real“.

Sensibilidad: el indicador varía en consonancia con las variaciones producidas en el objeto que se estudia.

Especificidad: es poco afectado por la acción de otras variables.

Tipos de monitoreoTipos de monitoreo

El nivel central de conducción de una empresa y los niveles intermedios deben contar con información adecuada para auscultar la marcha de la organización y para corregir los procesos, en función de garantizar el resultado empresario.

En una empresa de servicios de salud se requieren indicadores

diferenciados: para los niveles intermedios de supervisión de los prestadores contratados y para los niveles superiores de la organización, como responsables de evaluar los resultados finales o de impacto del sistema sobre la población beneficiaria.

Esta diferencia de perspectiva justifica discriminar dos grandes

tipos de monitoreo: 1. Monitoreo gerencial de operatorias o

procesos 2. Monitoreo gerencial de resultados

Monitoreo gerencial de operatoriasMonitoreo gerencial de operatorias

Control de padrones de afiliados · Pacientes no incluidos en los patrones.· Pacientes incluidos indebidamente en los padrones.Consulta Ambulatoria · Tardanza en la asignación de turnos· Rechazos de atención Consulta de Urgencia · Tardanza en la atención efectiva o llegada del “equipo” al domicilio. Autorización de prácticas . ambulatorias - alta complejidad. · Demoras en la asignación de turnos.· Prácticas que no se correlacionan con el diagnóstico.· Solicitudes de los profesionales por encima de los estándares. Internaciones · Pacientes con días de estada superior al estándar.· Casos con complicaciones infecciosas u otras.Auditoria de facturación· Porcentaje de débitos.· Principales causas de débitos

Monitoreo Gerencial de ResultadosMonitoreo Gerencial de Resultados

Las fuentes estadísticas son múltiples, pero la que genera la mayor proporción de información es la que va ligada a la producción de los servicios (informes estadísticos y facturación de prestaciones) y su relación con la estructura de la población cubierta (padrones y censos de afiliados).

Estructura y dinamica demográfica

Estadísticas de producción

Facturación de los servicios

Estructura y dinamica demográficaEstructura y dinamica demográfica

Los aspectos demográficos prioritarios son: magnitud y distribución por edad y sexo. Configuran el principal factor condicionante de la demanda de prestaciones y se refieren a la pirámide de población (forma gráfica de presentar esa estructura). La información debe poseer un sistema de actualización activa y periódica.

¿Cuántos son?: cantidad total de población beneficiaria cubierta por el sistema. La respuesta, condicionará la cantidad de recursos necesarios (humanos, materiales, económicos) para satisfacer la demanda de servicios de esa población.

¿Dónde están?: La distribución geográfica de la población. Es un

fuerte condicionante para la conformación de la oferta. ¿Quiénes son?: distribución interna para identificar los grupos de

riesgo (niños, ancianos), la categoría de afiliación al sistema (titular, adherentes) o la clase del plan acordado.

Principales Indicadores de la Estructura y Principales Indicadores de la Estructura y dinamica demográficadinamica demográfica

Relación entre afiliado titular y su grupo familiar

Población beneficiaria por edad y sexo según tipo de afiliación

Población beneficiaria por localidad según condición del beneficiario.

Cantidad y tipos de beneficiarios en los últimos años

Bajas de beneficiarios según causas por tipo de beneficiarios.

EstadísticaEstadísticass de Producción de Producción

Consultas ambulatorias de médicos de primer nivel y de especialistas.

Laboratorio: cantidad de pacientes asistidos, cantidad y tipos de análisis realizados.

Diagnóstico por imágenes cantidad de pacientes, cantidad y tipos de estudios.

Internaciones de 2º nivel y de alta complejidad: cantidad total de egresos según patología y días de estada.

Atenciones domiciliarias: consultas, internaciones, otras.

Acciones efectuadas según programas de atención primaria

Con esta información se analiza:

la variación estacional en la producción,

los prestadores que concentran prestaciones

las variaciones en la producción de cada prestador

el cumplimiento de las metas de producción.

la supervisión de programas de atención primaria

realizar el mapeo de las patologías prevalentes.

Facturación de ServiciosFacturación de Servicios El monitoreo de los sistemas de facturación, auditoría,

imputación y pago tienen operatorias propias del monitoreo operativo.

Para el monitoreo gerencial de resultados corresponde:

obtener:

Facturación mensual de prestaciones agrupadas por área geográfica, por conjunto de prestadores y por lugar de atención: consultorio externo, internación, hospital de día .

Débitos y observaciones económicas efectuadas sobre la facturación.

Variaciones en la facturación de los principales prestadores y su relación con los cambios tecnológicos introducidos por los mismos.

Variación de la facturación y su relación con cambios introducidos en el sistema de contratación (aranceles, controles, etc.).

IIndicadores más undicadores más utiliztilizados en saludados en salud

Sociodemográficos

Del estado de salud - epidemiológicos

De la cobertura de salud

De los recursos sanitarios disponibles y conductas prestacionales

De utilización de servicios

De satisfacción de los actores del sistema

Económicos, de gasto y costos.

Indicadores Indicadores dde utilizacie utilizacióón n yy consumo consumo

INDICADOR VALOR OBSERVADO

Consulta / ben. /año 2 a 6 / año

Egresos por 100 ben. / año 10 a 20 /año

Determinaciones Lab. / ben / año 2,5 a 3 / año

Rx / ben./ año 0.6 a 0.8 / año

Eco/ ben / año 0.10 / año

TAC / ben /año 0.02 / año

RNM / ben / año 0.015 / año

Recetas / ben / año 3 a 5 / año

Indicadores Indicadores dde Conducta Prescriptivae Conducta Prescriptiva

I NDI CADOR VALOR OBSERVADO Determ. Lab / Consulta 0.7 a 0.9 Rx / Consulta 0.15 a 0.20 Ecograf ía / Consulta 0.025 a 0.030 TAC / Consulta 0.04 a 0.05 RNM / Consulta 0.025 a 0.030 Recetas / Consulta 0.75 a 0.90 Medicamentos / Consulta 1.9 a 2.3

Indicadores Indicadores dde Costose Costos

I NDI CADOR VALOR OBSERVADO

Costos de la cobertura prestacional $ 10 a $ 100

Costo ambulatorio asistencial (ConsultaVestida)

$ 15 a $ 30 (O.S.)

Costos por internación (egreso) $ 600 a $ 1.000 (O.S.)

Costos ambulatorios por profesional(Vestida)

Variable segúnespecialidad

Costos en medicamentos ambulatorios $ 3 a $ 20

Indicadores Indicadores dde e CalidadCalidad

INDICADOR VALOR OBSERVADO Tasa de mortalidad hospitalaria 5 % (muy variable por

especialidad y patología)

Tasa de concordancia diagnóstica (clínico o quirúrgico / anat. Patológica)

80 a 100%

Tasa de infecciones posoperatorias < 3 %

Proporción de cesáreas 25 a 30 %

Indicadores Indicadores dde e RendimientoRendimiento

INDICADOR VALOR OBSERVADO Promedio días de Estada 3 a 7 días

Porcentaje de ocupación de camas 80 a 85 %

Tasa Quirúrgica 40 a 50 %

Rendimiento de quirófanos (TQU/ TQT) 75 a 80 %

Consultas externa / hs. 2 a 4

I ndice de concentración de consultas 1.5 a 2.5

Proporción de Consultas Urgencia 10 a 15 %

VARIABILIDAD EN LA PRÁCTICA MÉDICAVARIABILIDAD EN LA PRÁCTICA MÉDICA (VPM) (VPM)

El concepto de VPM se emplea habitualmente para definir las variaciones sistemáticas en las tasas de incidencia, estandarizadas por edad y sexo, de un procedimiento médico particular en diferentes poblaciones.

La VPM se traduce en diferencias en la utilización de servicios sanitarios: internaciones, prácticas diagnósticas y terapéuticas y prescripción de medicamentos. Estas diferencias se observan entre profesionales, entre regiones, o entre sistemas de atención sanitaria.

La VPM es un fenómeno aceptado como inherente a la medicina Reflejaría el imperativo de aplicar el conocimiento científico médico a las necesidades de cada paciente individual. Sin embargo el desarrollo de métodos epidemiológicos para el estudio de la asistencia médica ha puesto de manifiesto que estas diferencias son más frecuentes y amplias de lo que podría esperarse.

Principales Estudios sobre la VPMPrincipales Estudios sobre la VPM

---2,32,0--2,0CCAA España, > 65 años

´95

Compañ

--2,4-3,77,8-1,8CCAA España´95

Sarria

43,47,0----4,1

9,6236 distritos de Los Angeles

´95

Carlisle

--2,62,33,5-3,6

3,2Areas Hosp. Finlandia´94

Keskimaki

2,30,50,71,2O,90,50,6

0,9Boston – New Haven´87

Wenneberg

19,43,62,23,33,112,5

2,6

2,713 áreas de Hosp. Universitarios

´84

Wenneberg

--2,8-2,04,54,6

1,4N. Inglaterra, Inglaterra Noruega

´82

McPherson

--4,92,32,52,72,9

1,1USA, Cánada-Inglaterra, Gales

´81

McPherson

--3,3-3,411,6

3,0

3,213 áreas de Vermont´73

Wenneberg

--7,02,02,55,92,1

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Comparación entreAño

Autor

Variabilidad de internación según Variabilidad de internación según causascausas

MEDICAS

Variabilidad Baja Ninguna Variabilidad Media IAM; Hemorragia

grastrointestinal; ACV. Variabilidad Alta Arritmias cardíacas; Angina de

Pecho; Psicosis; Neumonías Simples; Neurosis Depresivas; Gastroenteritis; Enfermedades de circulación periférica; Diabetes.

Variabilidad Muy Alta Tromboflebitis venosa profunda;

Bronquitis y Asma; Infecciones; urinarias; EPOC; HTA; Gastroenteritis en niños; Quimioterapia

QUIRURGICAS

Variabilidad Baja Hernia Inguinal; Fractura de

Cádera. Variabilidad Media Apendicitis; Cirugía intestinal;

Colecistectomía. Variabilidad Alta Histerectomía; Cirugía

Cardiovasc.; Hernia Inguinal en niños; Cirugía de Cristalino; Intervenciones en: articulaciones, proctológicas, en próstata, en tejidos blandos.

Variabilidad Muy Alta Intervenciones: en rodillas, en

útero y anexos, ORL, Biopsia de mama, Amidelectomía, Extracciones dentales, Laparoscopia en mujeres.

Hipotesis sobre el origen de la VPMHipotesis sobre el origen de la VPM

Diferencias en la morbilidad y en la estructura sociodemográfica de las poblaciones.

Desigualdades en la oferta sanitaria, el número de servicios o en su estructura organizativa y financiera.

Discrepancias entre los médicos en cuanto al valor de los procedimientos y a sus indicaciones.

Diferencias en la morbilidad y estructura de Diferencias en la morbilidad y estructura de las poblacioneslas poblaciones

La logica indicaría que las poblaciones con mayor carga de enfermedad (prevalencia) serían las poblaciones con una mayor utilización de servicios.

En estudios de base individual existe clara evidencia que la variabilidad en duración de la estancia, pruebas diagnósticas y cuidados recibidos está fuertemente asociada al diagnóstico, al estado de salud y a la gravedad.

Estudios ecológicos muestran evidencias contradictorias sobre la importancia de este factor como explicativo de las VPM, “Ley de la atención Inversa”.

Diferencias demográficas también pueden ser el origen de VPM, dada la estrecha correlación entre la edad y la prevalencia de morbilidad específica.

Hay evidencias contradictorias sobre la influencia de características socioeconómicas de la población en la utilización de servicios sanitarios:◦ Estudios ecológicos evidencian asociaciones entre variables de tipo social,

económico y educativo y las tasas de hospitalización y, en estudios de base individual, con la duración de la estancia y el uso de recursos ambulatorios.

◦ Aunque investigaciones sobre residentes de áreas geográficas con tasas de uso distintas, no hallaron diferencias en sus características socioeconómicas .

Desigualdades en la oferta sanitariaDesigualdades en la oferta sanitaria

La oferta sanitaria puede afectar utilización de servicios de salud, sea en forma cuantitativa (volumen de reursos) y cualitativa (financiamiento formas de pago)

Ley Roemer “más camas = más ingresos” Más cirujanos = más intervenciones quirurgicas; más ORL =

más amidelectomías; más unidades de cardiología intervencionista = más procedimientos hemodinámicos.

Atención gratuita y Ausencia de copagos = más utilización. La función docente se ha asociado, en estudios de base

individual, a un mayor consumo de recursos. La introducción de nuevas tecnologías produce, obviamente,

variaciones respecto a la atención prestada previamente Modo de retribución:

◦ Médicos asalariados = menos hospitalizaciones, menos cesareas.◦ Pago por acto = mayor consumo de servicios

Discrepancias en cuanto a la utilidad de Discrepancias en cuanto a la utilidad de determinados procedimientosdeterminados procedimientos

Los médicos pueden tener diferentes opiniones sobre la utilidad de las opciones de tratamiento o estrategias diagnósticas para una misma condición.

El origen de estas diferencias se halla en la presencia de:◦ Incertidumbre: no existe evidencia científica sobre los resultados de las

posibles alternativas terapéuticas o el valor de determinadas pruebas diagnósticas en situaciones concretas.

◦ Ignorancia: hay evidencia sobre la validez de pruebas o tratamientos, pero el médico la desconoce o, conociéndola, emplea otras pautas.

La mayoría de los estudios apuntan hacia la discrecionalidad de las decisiones en situaciones de incertidumbre; asociándose la mayor incertidumbre a una mayor variabilidad.

Se identifican dos tipos de controversias:◦ Dicotomica: hacer o no hacer, es decir tratar o no tratar.◦ Intensidad terapeutica: como, cuando y donde tratar al paciente, es

decir hospitalizar o no, en sala común o en UTI, periodicidad de controles ambulatorios, cantidad de pruebas complementarias.

Implicaciones de la VPMImplicaciones de la VPM

En un sistema de recursos limitados generan Inequidad: a iguales problemas diferente utilización.

Las zonas de menos uso subsidian a las de más utilización.

Limitan el control del gasto sanitario y el uso racional de los recursos: “más no es mejor”, una mayor utilización no garantiza mejores resultados en salud.

Alternativas y estrategias frente a las VPMAlternativas y estrategias frente a las VPM

Investigación de resultados (outcomes research): seleccionar problemas y analizar de forma sistemática los resultados de las diferentes alternativas médicas para intentar resolver el problema.

Práctica de la Medicina Basada en Evidencias: utilización consciente, explicita y juiciosa de la mejor evidencia clínica externa disponible derivada de la investigación sistemática para tomar decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales.

Gestión Sanitaria Basada en Evidencias: toma de decisiones sobre introducción de nuevas pruebas y tratamientos sustentadas en una valoración crítica de las mejores evidencias disponibles.

Investigación de Investigación de RResultadosesultados (outcomes resarch)(outcomes resarch)

Monitorización: evaluación del impacto que tienen los servicios tanto en paciente individuales como en poblaciones. Esto implica conocer el estado de salud de los usuarios, su utilización de los servicios, resultados (mortalidad, morbilidad, discapacidad) y costos.

Describir y definir la VPM, tanto en términos de utilización como de resultados.

Evaluación de intervenciones, puestas en marcha después de la identificación de los problemas.

Retroalimentación de la información y educación, toda información que genere un sistema de inormación, no tiene sentido sino llega a quienes toman decisiones tanto sobre individuos como sobre poblaciones.

Conclusiones Conclusiones

La VPM es un fenomeno importante, que se mantiene a lo largo del tiempo, se da en diferentes sistemas sanitarios y es particularmente relevante para algunos procedimientos y motivos de internación.

Hay que aceptar que parte de la VPM es adecuada, dado que puede responder a diferencias en los pacientes (riesgos, respuestas a tratamientos).

El efecto combinado de la incertidumbre (falta de consenso sobre la efectividad de los procedimientos), de la oferta sanitaria (disponibilidad de camas u otros recursos por habitante) y la estructura organizativa y financiera de los sistemas (formas de pago a profesionales), sería la causa de la variabilidad de la diferente utilización de servicios sanitarios.

La investigación de resultados, basada en métodos propuestos por la epidemiología de la atención médica, con el propósito de mejorar la calidad y efectividad de la atención sanitaria, parece una estrategia valida para resolver este problema.

Bibliografía:Bibliografía:

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Panamericana. Bs. As. OPS. (1990). “Manual de Organización y Procedimientos Hospitalarios PRHOASA”. OPS/OMS. Paganini, J.M. y Novaez, H.M. “La garantía de la calidad: acreditación de hospitales para Améria Latina y el

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hospitalaria". Diaz de Santos. España.

Apuntes Utilizados:Apuntes Utilizados:

Unidad I:Mariano Monteferrario –Licenciatura en TO. ESS – FBCB – UNL. Unidad II: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL. Unidad III: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL. Unidad IV: Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL. Unidad V:Mariano Monteferrario. ESS_FBCB_UNL / Santiago Spadafora – Carlos Diaz – Curso de Postgrado en Administración

Hospitalaria. ISALUD – ESS-FBCB-UNL. Unidad VI: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC Unidad VII: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC Unidad VIII: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC Unidad IX: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC Unidad X: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC Unidad XI: Dr. Gabriel Acevedo – Maestría en Administración y Gerenciamiento de Servicios de Salud – ESP – FCM - UNC

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