Institutionen för pedagogik,didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i ledarskap inom Magisterprogrammet i Ledarskap, 15 hp

Fördelar och nackdelar med internt rekryterade skolledare - med fokus på framgång

Av: Gabrielle Rinkehag

Handledare: Lennart Wikander

Rapport 2011:81

1

Sammanfattning

En skolledare (rektor) har det övergripande ansvaret i skolan, både vad

gäller utvecklingsarbete och kravet på att alla elever når de nationellt

uppsatta målen. För att lyckas bör man våga utmana och ifrågasätta

arbetsmetoder och arbetssätt. Jag har i min litteraturstudie försökt finna

vilka fördelar respektive nackdelar det finns med att rekrytera en

skolledare internt, från den egna skolan. Kan kunskap om

organisationens kultur och de symboler och historia som den bygger på,

vara viktiga faktorer att känna till, om skolledaren ska lyckas eller inte?

Eller är gamla lojaliteter och kollegial samhörighet för svårt att

överbrygga?

Nyckelbegrepp

Intern/extern rekrytering, skolledare, rektor, organisationskultur och

framgångsrika skolor.

2

Abstract

A school leader (principal) has the supervisory responsibility of the

school, both with regard to the development of the work at school and

the requirements that all pupils shall arrive at the national results set up.

In order to be successful you must dare to challenge and to question the

methods of work.

When studying the literature I have tried to find the advantages and

disadvantages respectively with an internal recruited school leader. May

a knowledge of the culture or the organization, the symbol and history,

on which it is based, be important facts to know if the school leader will

be successful or not? Or are old loyalties and feeling of solidarity towards

the colleages problems too difficult to overcome

3

4

Innehållsförteckning

1. Inledning .................................................................................................. 4

2. Bakgrund ................................................................................................. 4

2.1. Skolledarens uppgifter ...................................................................... 5

2.2 Syfte .................................................................................................. 6

2.3 Frågeställningar ................................................................................. 6

3. Metod och metoddiskussion ................................................................. 6

3.1 Min första intention – en enkätstudie ................................................. 7

3.2 Litteraturstudie ................................................................................... 8

3.3 Avgränsningar ................................................................................... 8

4. Resultat ................................................................................................... 9

4.1 Litteraturstudie ................................................................................... 9

4.1.1 Olika perspektiv på organisationer ............................................ 9

4.1.1.1 HR perspektivet ................................................................. 9

4.1.1.2 Politiskt perspektivet .......................................................... 9

4.1.1.3 Symboliskt perspektivet ..................................................... 10

4.1.1.4 Strukturellt perspektivet ..................................................... 10

4.1.2 En organisations kultur .............................................................. 10

4.1.3 Skolledarrollen ........................................................................... 12

4.1.4 Skolledarens kompetens ........................................................... 13

4.1.5 Rekrytering av skolledare .......................................................... 14

4.1.6 Framgångsrikt skolledarskap ..................................................... 16

4.1.7 Framgångsfaktorer enligt skolinspektionens granskning .............................. 20

4.1.8 Mindre framgångsrikt ledarskap enligt skolinspektionens granskning ............... 20

4.1.9 Lärares syn på faktorer som styr deras undervisning ................ 20

4.2 Enkätstudie ........................................................................................ 21

5. Diskussion .............................................................................................. 22

5.1 Litteraturstudie ................................................................................... 22

5.2 Enkätstudie ........................................................................................ 27

6. Avslutande diskussion ........................................................................... 29

6.1 Vidare forskning ................................................................................. 30

Litteraturförteckning ...................................................................................... 31

5

1. Inledning

En skola är en arbetsplats där lärare står i beroendeställning till sin chef i många

avseenden. Arbetssätt, löner, arbetslagets sammansättning o.s.v. bestäms till stor del

av skolledaren. Min erfarenhet som lärare har visat att det är vanligt att en före detta

undervisande pedagog på skolan erbjuds eller söker den utlysta tjänsten som

skolledare på skolan. Kollegor har under åren uppskattat personen i fråga, vilken

suttit i ledningsgruppen och fört fram lärarnas önskemål och där visat att hon

förstått hur kollegorna. Hon känner sig uppskattad och antar att hon har personalen

med sig. Men hur blir det då när hon väl fått platsen som chef över sina före detta

kollegor? Lyckas hon genomföra sina projekt och hamna i den så eftertraktade

skaran av framgångsrika skolor? De pedagoger som tidigare jobbat i samma

arbetslag som sin nyblivna chef kan eventuellt känna en önskan om att få favörer, då

vi har ju ändå jobbat tillsammans. Inom skolan finns ofta flera olika subkulturer,

vilka vissa med stor sannolikhet har åsikter om det arbetslag som den nyblivna

skolledaren tidigare har arbetat i. Å ena sidan finns det andra arbetslag som talar

varmt om sin nya chef. Å andra sidan finns det säkerligen föräldrar som varit mer

eller mindre nöjda med den nya skolledaren, när hon arbetade som undervisande

pedagog.

Min övertygelse har varit att det är avsevärt bättre att rekrytera en skolledare extern,

vilket också medför att jag förväntar mig ett resultat i min studie som bevisade just

detta. Det har dock visat sig att denna övertygelse, under arbetets gång, fått ge vika

för andra mer komplexa funderingar kring vad som är mest lämpligt . Jag har nu fått

revidera mina tankar och ser rekryteringen i ett vidare perspektiv.

2. Bakgrund

Skolan debatteras ofta i tv och radio idag och det talas om hur viktigt det är att

skolorna är välfungerande för att alla elever ska uppnå de från skolverket satta

målen. Det skrivs om uteblivet ledarskap och lärare som är nära

6

utmattningssymtom. Det talas om brister i kvalité och på kompetens.1 Skolan och i

förlängningen skolledarna utsätts för konkurrens om eleverna. Nationella och

internationella tester görs regelbundet för att visa var varje elev och skola står i den

konkurrensen. Det ligger också på skolledarens bord att ha kompetent personal och

nöjda föräldrar. De åläggs också att hålla en budget samtidigt som lärarna och deras

fackförbund kräver högre löner. För att skolan ska vara framgångsrik och ha elever

som når målen krävs en lärarkår som är kompetent och klarar av förändringar om så

blir nödvändigt. Det innebär att skolledaren måste vara lyhörd och kunna konsten

att entusiasmera.2 I det stora hela är skolledarrollen ett mycket komplext arbete fullt

av utmaningar. Hur ska då den skolledare se ut som bäst klarar detta uppdrag? Vilka

kvalifikationer ska en sådan chef ha? Var hittar vi den bäst lämpande för rollen? Är

det en person som känner skolkulturen och vet vilka subkulturer som finns på

skolan, en som känner kollegiet och vet hur de olika pedagogerna resonerar, det vill

säga en internt rekryterad skolledare? Eller är det en person utifrån som kommer in

med helt nya ögon som inte drar på gamla lojaliteter men som därmed behöver tid

för att förstå hur kulturen på skolan fungerar, det vill säga en externt rekryterad

skolledare?

Det är inte ovanligt att det inom skolans värld rekryteras en rektor till arbetsplatsen

som tidigare har arbetat som undervisande pedagog på samma skola. Pedagogen har

kanske arbetat på skolan i många år och har under den tiden suttit i

ledningsgruppen. Det har sedan blivit dags att rekrytera ny rektor, varpå den

aktuella pedagogen blir tillfrågad. ”Du som jobbat här så länge och känner till

kulturen, ska du inte söka tjänsten. Vi kommer att stötta dig och vi vet ju att du har

de egenskaper som krävs för att få ordning här.” Detta är inte alls ett scenario som

hör till ovanligheterna.3 Man hur effektivt är det att rekrytera en chef ifrån den egna

arbetsplatsen? Som rektor har du det övergripande ansvaret för att den pedagogiska

verksamheten fungerar på den skola där du arbetar. Som pedagog på en skola

1 Holmberg & Henning (2003) 2 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 3 Möller (2006)

7

hamnar du i beroende ställning till din skolledare och har att rätta dig efter den

struktur som hon väljer att föra.

2.1 Skolledarens uppgifter

Skolledaren är chef över lärarna och bär ansvaret för de resultat som visas.

Skolledaren ska inte bara bära det pedagogiska ansvaret för verksamheten utan

också ansvara för att mål utarbetas, nås och utvärderas.4 Hon har det övergripande

ansvaret för att upprätthålla kvalité i undervisningen. Hon ska också ge stöd och

återkoppling till lärarna samt se till att uppföljning, utvärdering och analys görs av

undervisningen och elevers lärande.5 Rektorsutbildningen har fram till 2010 varit

speciell då det var tvunget att ha en skolledartjänst för att få möjlighet att gå den

statliga rektorsutbildningen.6 Från och med den 15 mars 2010 är det nu i stället ett

krav att genomgå den statliga utbildningen inom ett år från det att tjänsten tillsatts.7

Genom utbildningen fördjupar rektor sin förståelse av uppdraget och blir därigenom bättre rustad

att utöva det ansvar som läroplaner och övriga författningar ålägger rektor. Rektor skall också för

sina uppdragsgivare kunna förklara verksamhetens villkor och hävda dess behov.8

2.2 syfte

Det är ett komplext arbeta att vara skolledare idag och det ställs höga krav på goda

resultat i både nationella och internationella tester. Min erfarenhet är att skolledare i

många fall varit verksamma som undervisande lärare och många gånger varit aktiva

i ledningsgrupper på de skolor, som de sedan valts att leda som biträdande rektorer

och vissa fall även som rektorer. Med det vill jag säga att jag har goda skäl att anta att

så är fallet. Jag vill med min studie försöka beskriva vilka fördelar respektive

nackdelar det finns med att ha en internt rekryterad skolledare. Jag vill också koppla

detta till målet att bli en framgångsrik skola.

4 Nytell; (1990) 5 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 6 Skolverket (2001) 7 Skolverket hemsida 8 Skolverket (2011)

8

2.3 Frågeställningar

Vilka fördelar respektive nackdelar finns det med att ha en internt rekryterad

skolledare?

Vilka samband finns det mellan skolledarens arbetssätt och huruvida skolan är

framgångsrik eller inte?

3. Metod och metoddiskussion

Nedan följer en beskrivning av hur jag gått tillväga, när jag försökt finna svar på

mina frågor. Min första intention har jag, till min stora besvikelse, i stort sätt fått

överge. Den litteraturstudie, som i stället fått utgöra stommen i min uppsats, har

varit mycket givande men har också fått mig att se saker och ting ur en annan

synvinkel.

3.1 Min första intention – en enkätstudie

Min första intention var att göra en enkätstudie och komplettera den med en

litteraturstudie. Enkäten skulle riktas till pedagoger runt om i landet, där frågorna

skulle ge svar på, om de hade en externt eller internt rekryterad skolledare. Dessa

pedagoger skulle slumpvis väljas ut, en skola från varje landskap. Jag slumpade

således fram den i bokstavsordning femte kommundelen i varje landskap och sedan

den femte skolan i den kommundelen. Ordningen bestämdes av var de fanns på

kommunens hemsida. Det torde ge en bra spridning över landet. Min förhoppning

var därmed att om möjligt göra en analys av det inkomna materialet.

Jag önskade en bredd i min studie för att uppnå mitt syfte, varför jag såg det som

lämpligt i givna frågeställningar att välja enkäter som metod. Detta blev således mitt

naturliga val, enkäter gör detta möjligt9

För min studie var en koppling mellan demografi och svarsresultat intressant, varför

jag valde att inleda enkäten med demografiska frågor, d.v.s. frågor om ålder, år i

yrket o.s.v. Ytterligare intressanta infallsvinklar för min studie var, vilka de olika

9 Stensmo; Björklund & Paulsson; Ejlertsson (2002;2003;2005)

9

informanternas relationer är till varandra. Det kom senare att visa sig att de

demografiska frågorna blev mindre avgörande för min analys.

Min farhåga med enkätutskicket var dock att jag skulle få för låg svarsfrekvens. Då

jag inte hade tillgång till allas adresser skickade jag enkäten via mail. Problematiken

låg dock i att jag ansåg det lämpligt, av etiska skäl, att först kontakta skolledaren för

att få ett godkännande av ett utskick av enkäten. Således bad jag skolledaren att via

mail vidarebefordra min enkät till medarbetarna, pedagogerna. Tidpunkten för mitt

utskick var i april, vilket nu i efterhand visat sig vara något av den sämst tänkbara

tidpunkten för utskick. Tyvärr besannades mina farhågor och svarsfrekvensen blev

mycket låg. Jag valde därför att i stället utöka min litteraturstudie och endast ta med

enkätsvaren som en del av min analys.

3.2 litteraturstudien

Jag valde att söka brett i hopp om att hitta forskning med anknytning, dels till

skolledarens roll och den påverkan den har på lärarkåren och dels förhållandet

mellan skolledarrollen och framgångsrika skolor. Det var också en viktig del att hitta

forskning och studier gjorda på rekryteringsförfaranden av skolledare. Under

arbetets gång fann jag det svårt att hitta litteratur kopplad till endast rekrytering av

skolledare, varför sökandet i stället inriktades på forskning av organisationskultur

samt på hur skolledaren påverkar lärarkåren, med fokus på framgång. Min empiri

består således av skolverkets rapporter och skolinspektionens kvalitetsgranskning

2010. Litteraturgenomgången har en bredd, men en viss tyngdpunkt ligger i Bolman

& Deal (2005) och deras perspektiv på organisationer samt Bang (2009) och hans

teorier om organisationskultur. Jag har sökt i flera databaser, bland annat Diva och

Google Scholar, samt använt litteratur som funnits som kurslitteratur i tidigare

kurser. Övrig litteratur har jag hittat på Uppsalas universitetsbibliotek.

3.3 Avgränsningar

10

Jag har i min studie använt begreppet skolledare. I de fall begreppet används, syftar

jag till den eller de personer, som har sin faktiska arbetsplats och därmed också

ledarposition på skolan där lärarna befinner sig. Det kan därför handla om både

biträdande rektorer och rektorer. Jag har gjort min studie utifrån en analytisk ansats

ur ett fenomenologiskt perspektiv, det vill säga ur det perspektivet att vi påverkas av

den miljö, kultur och det sammanhang vi verkar i. Jag har inte tagit med de

eventuella skillnader som finns mellan könen i givna frågeställning. Jag har inte

heller gjort någon skillnad på om skolledarna leder en kommunal, fri eller privat

skola. När jag använder begreppet framgångsrik skola, menar jag en skola dit många

elever söker och som visar bra resultat, i nationella och internationella tester.

4. Resultat

4.1 Litteraturstudie

4.1.1 Olika perspektiv på organisationer

Att sätta in organisationer i olika perspektiv hjälper oss att förstå problem som kan

uppstå i dem och det hjälper oss att få saker gjorda. Forskare menar att chefer och

skolledare måste vara medvetna om att organisationer är komplexa och består av

människor som har olika relationer till varandra och samspelar emellan sig.10

4.1.1.1 HR-perspektivet

HR-perspektivet är ett perspektiv som sätter förhållandet mellan individ och

organisation i fokus, där det blir viktigt för en skolledare att veta vilka intressen och

önskemål lärarna har. I de fall hon vill att organisationen ska styras åt rätt håll och

där lärarna är med på tåget. Ur ett HR-perspektiv menar man att man vinner på att 10 Augustinsson & Brynolf; Bolman & Deal (2009; 2003)

11

förstå de anställdas behov och att investera i dessa. Det tar ofta tid innan resultatet av

investeringarna märks, vilket kräver uthållighet. En av fördelarna med att

internrekrytera, menar anhängare av HR-perspektivet, är att det ökar tilliten och

lojalitet till organisationen. Det kan också minska oroligheter till följd av att rutiner

inte följs eller okunskap om en historia.11

När individerna i en organisation trivs med sitt arbete och finner mening med det

används energi och kompetens på ett effektivt sätt. Men för att lyckas med detta

krävs en sammanhållen helhetsstrategi med en långsiktig personalfilosofi.12

Människor formar sina relationer utifrån sina egna preferenser. Människors sociala

kompetens är avgörande för hur relationerna och effektiviteten på arbetet blir.13

4.1.1.2 Det politiska perspektivet

Utifrån detta perspektiv menar man att organisationer är arenor som rymmer flera

individer och intressen. Mellan grupperna finns skillnader i värderingar och

intressen. Det handlar många gånger om att förhandla sig fram till ett mål och ett

beslut. Ofta skapas konflikter i dessa sammanhang, då det är knappt om resurser.

Okunskap om känsliga områden kan göra att man snabbt gör misstag, medan en

person med entreprenörsanda kan så ett frö för att sedan återkomma med idén då

den fått vila ett tag. Ur det politiska perspektivet ser man att en bra ledare kan

förhandla med både motståndare och anförvanter.14

4.1.1.3 Det symboliska perspektivet

Detta perspektiv menar att kultur är det som håller en organisation samman. Det

samlar individer kring gemensamma värderingar. Varje organisation har egna

11 Bolman & Deal (2005) 12 Bolman & Deal (2005) 13 Bolman & Deal (2005) 14 Bolman & Deal (2005)

12

symboliska former och det är lättare att lyckas om kunskap om dessa finns, menar

de.15

4.1.1.4 Det strukturella perspektivet

Inom detta perspektiv menar man att, om formen utformas rätt finns utrymmet för 

individuella skillnader, trots kollektiva målsättningar. Inom perspektivet finns ett 

antal antaganden, bland dessa finner man följande: 

 

1. Organisationer existerar för att man skall kunna uppnå uppställda mål. 

2. Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och tydlig 

arbetsfördelning. 

3. Lämpliga samordnings‐ och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters 

ansträngningar kopplas samman. 

6. Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan 

åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering16. 

 

4.1.2 En organisations kultur

I alla skolor finns flera kulturer och i dessa finns konflikter på olika nivåer. För att

lärare ska kunna förmedla grundläggande normer och värderingar måste en viss

enighet skapas i dessa konflikter.17 En organisation är full av objekt som är

symbolbärande. Dessa blir kollektivt tolkade och utgör grunden för den

gemensamma verklighetsuppfattning som organisationen har. De tre faktorer som

påverkar en organisations kultur är de människor som finns i organisationen, de

omgivningsbestämda faktorerna, till exempel branschen, och

kulturutvecklingsprocessen det vill säga händelser, kriser och segrar som

organisationen har upplevt.18 De kärnelement som finns i en organisationskultur

yttrar sig genom objekt i organisationen och symboliska processer, vilka brukar

15 Bolman & Deal (2005) 16 Bolman & Deal (2005) sid 75 17 Wersäll (2003) 18 Bang (2009)

13

kallas kulturuttryck eller artefakter. När en utomstående ska tolka en situation gör

hon det utifrån tolkningsramar i andra organisationer, som hon varit del av.

Kulturuttrycken delas in i fyra olika kategorier

Beteendeuttryck

Verbala uttryck

Materiella uttryck

Strukturella uttryck

Beteendeuttrycken kan t. ex handlar om vilket beteende som präglar organisationen.

Låt säga att en ny skolledare vill ändra en formell ton till en mer informell miljö.

Utifall skolledaren gör det och gör en markant övergång kan hon hamna i en

situation där hon inte blir accepterad utan istället motarbetad och betraktad som en

inkräktare, som stör arbetsplatsen.19 Utifrån detta perspektiv menar jag att ett sådant

läge försvårar ledarskapsarbetet betydligt.

Risken finns att det uppstår svårigheter, när en utomstående ska avkoda budskapet i

ett kulturuttryck.20 Samspelet mellan människor, som har samma föreställningar, gör

gemensam sak av att upprätthålla dessa föreställningar. För att undvika att dessa

granskas och kritiskt analyseras så undviker man att utsätta sig för sådan prövning.21

Skolkultur är de osynliga regler och vanor som styr beteendet bland personal och

elever. Kårandan hos lärarna är också en del av denna kultur, likaså etik, relationer,

organisationsmönster m.m. Det kan bli aktuellt, till exempel när en ny skolledare tar

vid, att kartlägga en skolkultur för att se i vilka projekt lärarna är engagerade och

vilken lärargemenskap som finns.22 Hur skolkulturen ser ut, påverkar hur drivande

man behöver vara som skolledare i olika frågor.23

4.1.3 Skolledarrollen

19 Bang (2009) 20 Bang (2009) 21 Scherp & Scherp (2007) 22 Wersäll (2003) 23 Möller (2006)

14

En skolledare hamnar i sin roll i ett historiskt sammanhang. Man blir ett led i den

tradition som det innebär att leda en skola. En skolledare blir sedd som både individ

och symbol. Den lokala kulturen, kontexten, som skolledaren befinner sig i, påverkar

också möjligheterna att leda.24 Det finns en stark tradition av auktoritet i skolans

värld av vilken man blir en länk.25 Var man befinner sig i livet och hur länge man

arbetat inom skolans värld påverkar hur man agerar i sin skolledarroll. När man

kommunicerar med varandra bygger en grupp eller organisation upp gemensamma

föreställningar. Dessa ligger till grund för hur man resonerar i en viss situation och

hur man förstår den. Människor utvecklas genom samspel och relationer till andra.

Det är genom andra vi lär känna oss själva, vilket innebär att de relationer vi är en

del av blir viktiga för vilka identiteter vi utvecklar. Vidare innebär det att den bild

man har av sig själv, påverkar hur andra värderar det man gör.

Det är alltså gruppen som ger sammanhanget och utgör jordmånen för människans handlingar.

Utan den vore vi förlorade i ett existentiellt vakuum.26

Scherp & Scherp beskriver detta fenomen i termer som erfarenhetslärande. De

beskriver det som en process av lärande. Vi har erfarenheter som vi förhoppningsvis

reflekterar över. Utifrån dessa reflektioner får vi nya erfarenheter av vilka vi tar

lärdom, vilket får konsekvenser för vårt fortsatta agerande. Detta sker inte i ett

vakuum utan påverkas av den kunskap man hade sedan tidigare.27

Inom skolan, som i andra organisationer, finns olika fält inom vilka olika grupper

kämpar för att få gehör för sina intressen. En skolledare, som har insikt i vilka fält

som finns, har också större möjligheter att utöva sin ledarposition och lägga fram rätt

förslag i rätt tid till rätt personer.28

24 Möller (2006) 25 Svedberg (2000) 26 Scherp & Scherp; Svedberg s.34 (2007; 2007) 27 Scherp & Scherp (2007) 28 Möller (2006)

15

Skolledare måste, i sin roll som chef, engagera sig i personalutveckling.29En

enkätstudie, som Nytell gjort, visar vad lärarna anser att skolledaren bör göra och

inte bör göra. Något de vill att skolledarna ska engagera sig i är just personalvård

och mindre tid bör gå till administrativa uppgifter. Däremot vill lärarna inte att

skolledningen lägger sig i undervisningen utan den mer övergripande

skolverksamheten. Endast en liten andel anser att skolledarnas direktiv är styrande

för undervisningen.30

Som rektor får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har förvärvat pedagogisk

insikt. Rektor ska hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan och har ansvar för att

utbildningen utvecklas. 31

Skolinspektionens rapport visar tydligt att en av skolledarens centrala roll är att vara

pedagogisk ledare. Skolledarens ledarskap måste ses som en process, vilken är

parallell med lärarnas arbete, de är beroende av varandra.

I skolinspektionens studie kunde man, i så många fall som var 3:e grundskola, se att

skolledarens roll som pedagogisk ledare var otillräcklig.32

4.1.4 Skolledarens kompetens

Juul & Jensen menar att huvudansvaret för kvalitén i en relation ligger hos den som

har mest makt. Personalens trivsel och kvalité på arbetet står i proportion till

ledarens kompetens att hålla kvalité på relationen.33

Skolinspektionen visar i sin granskning att skolledaren intresse för den pedagogiska

verksamheten visar sig ha betydelse för huruvida lärarna på ett tillfredställande sätt

kan genomföra sitt uppdrag. Likaså är det av vikt att skolledaren följer upp

skolresultat. Det innebär att skolledarens roll som pedagogisk ledare är viktig för

skolutvecklingen. Det innebär vidare att skolledarens kompetens i frågor kring

lärande och undervisning är av avgörande betydelse för om skolan ska nå högre

29 Svenska kommunförbundet (1989) 30 Nytell (1994) 31 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning s. 10 (2010) 32 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 33 Juul & Jensen (2009)

16

måluppfyllelse.34 Det är alltså viktigt att även skolledare får kompetensutveckling för

att utvecklas till professionella ledare. 35 Kompetens är ett ord som förkommer mer

och mer i skolans värld. Ofta är det en persons förmåga att utföra ett arbete på ett

framgångsrikt sätt som är ordets betydelse. Persson menar att den betydelse ordet

kompetens har i skolledarsammanhang är förmåga att lösa problem och fatta beslut

samt förmåga till kommunikation och sociala relationer. Dessutom är samarbete

viktigt. Vidare är det viktigt att känna engagemang i arbetet som bygger på

människosyn, kunskapssyn och samhällssyn.36

Både Persson och Sarason framhåller att en lärare har ett fokus och en

specialistkompetens, som inte automatiskt är samma kompetens som en skolledare

behöver för att kunna leda en skola. Det krävs en annan kunskap och kompetens för

att leda andra lärare än vad som behövs för att leda elever.37 En skolledare har ett

alldeles eget yrke med en alldeles egen professionalism.38 En skolledare behöver en

kunskapsbas för att lyckas som ledare. Förmågan att lösa problem, se alternativa

lösningar samt att ta vara på de möjligheter som finns i skolans totala omgivning är

kunskaper som kan bidra till att lyckas som skolledare, menar Persson.39 En

pedagogisk ledare måste ha förmågan att föra dialog med lärarna om deras metoder,

arbetssätt och innehållet i deras undervisning.40

Persson tar upp vikten av att den tid lärarna tillbringar i skolan tas till vara på bästa

sätt. En skolledare ska kunna lyssna och visa intresse för det läraren säger. På så vis

kan läraren få nya tankar och idéer. Det medför att skolledaren måste ha goda

teoretiska kunskaper samt kombinera dessa med skolans vardagsarbete och problem,

menar han. Vidare påtalar han att det kan vara lättare att stå som utomstående när

34 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 35 Linde (1995) 36 Persson (2002) 37 Persson; Sarason (2002;1980) 38 Kommunförbundet- Skolledaryrket (1989) 39 Persson (2002) 40 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010)

17

man ska vara ett bollplank och en inspiratör till nya idéer. Skolledaren måste både ha

förmågan att stödja och bromsa läraren i dessa situationer.41

4.1.5 Rekrytering av skolledare

Skolinspektionen visar på det faktum att skolledaren i många fall är

interntrekryterad och har tidigare varit anställd som lärare på skolan, kanske i

många år. De har ofta ett specialområde som de är extra fokuserade på eller särskilt

intresserade av. De har också i många fall lojaliteter i olika lärargrupper, vilket gör

att deras legitimitet som skolledare försvagas. De får svårt att bli ledare.42 Även

Persson påtalar att det blir svårt för en internt rekryterad skolledare att veta var

lojaliteten finns. Tidigare kollegor har synpunkter på arbete som görs och prioriteras.

Gamla lärarkollegor förväntar sig att skolledaren ska ge service till dem. Några

utrycker att förväntningarna, som lärarna har på dem som skolledare, blir mer än

vad de mäktar med. En skolledare som rekryteras externt ses ofta som ledare från

början och står inte inför gamla lojaliteter och lärargrupper. Medan de internt

rekryterade har vissa svårigheter att acceptera att de inte längre tillhör

lärargruppen.43 Linvall & Ekholm visar i en studie att andelen skolledare som kom

från den egna skolan var betydligt fler på 80-talet jämfört med 90-talet. Man hade

tagit fasta på de svårigheter som finns med att leda sina före detta kollegor.44 Trots

detta visar Skolinspektionens granskning att det fortfarande finns många

internrekryterade skolledare idag.45Att anställa personer inifrån organisationer är

vanligt i en del företag, särskilt i stora företag. En av anledningarna till detta är, att

det då skapas en stark kultur. Den befintliga kulturen förstärks. En interntrekryterad

ledare kan organisationens normer, känner till dess värderingar och vet hur dessa

ska förvaltas. En stark kultur kan föra med sig både för och nackdelar. Till

nackdelarna hör att det kan uppstå grupptänkande som medför ett okritiskt

accepterande av kollegors värderingar och idéer. Det kan också medföra att det

41 Persson (2004) 42 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 43 Persson (2002) 44 Lindvall & Ekholm (1997) 45 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010)

18

skapas en illusion av att alla är överens, tystnad tolkas som samtycke. Det viktigaste

för organisationen är att den är överens, inte att den gör rätt saker och är effektiv.46

Skolverket poängterar att det måste söka rätt kandidater till skolledarutbildningarna.

För att undervisningen ska bli effektiv och likvärdig, krävs ett effektivt

skolledarskap. Traditionen bjuder att tillsättande av skolledare görs på

urvalsgrunder som lång anställning som lärare. Nu börjar de faktiska förmågorna

också spela in. Det framkommer också röster som menar, att det inte ska läggas

energi på att rekrytera skolledare utifrån, om den efterfrågade kompetensen finns på

skolan. Det måste dock läggas kraft på att planera för dessa efterträdare.47 Lindvall &

Ekholm hävdar att den kompetens som en lärare har är en helt annan

specialistkompetens än vad en skolledare behöver48 Det behövs och krävs effektivt

skolledarskap. De behörighetskrav som finns bör breddas för att hitta dynamiska

kandidater.49

I dag har skolan en stor självständighet och det läggs stor vikt vid skolresultat, inte

bara i Sverige utan i alla OECD-länder. Det har blivit en prioritering att förbättra

skolledarskapet. Skolverket menar att en professionalisering av skolans ledarskap

både i klassrummen och i skolledningen har blivit ett fokus. Det krävs effektivt

skolledarskap för att skolan och skolans och elevernas arbete ska bli framgångsrikt,

dvs. skolledarna spelar en stor och viktig roll. Till detta krävs dynamiska kandidater

vilket innebär att behörighetskriteriernas tyngd bör läggas på mycket mer än bara

lång tjänstgöring.50 2003 gjorde myndigheten för skolutveckling en enkätstudie som

visade att av 8000 tillfrågade skolledare saknade så många som var fjärde skolledare

relevant ledarutbildning. Endast hälften av dem hade gått den kommunala

introduktionsutbildningen. I den ingår frågor som budget, ledarskap och miljö.51

46 Bang (2009) 47 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 48 Lindvall & Ekholm (1997) 49 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 50 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 51 Andersson (2005)

19

4.1.6 Framgångsrikt skolledarskap

Skolinspektionen visar att den forskning som gjorts kring framgångsrika skolor ser

skolledaren som en nyckelfigur. Framgångsrika skolar har i högre grad ledare som

fokuserar på struktur och kultur samt kan tydliggöra skolans mål. De kan dessutom

kommunicera målen och få med sig de som arbetar på skolan.52 Scherp & Scherp

visar i sin studie att flera olika faktorer påverkar resultatet och processen dit, när det

gäller skolutveckling. De menar vidare, att hur lärarna agerar är helt avgörande.53

Holmberg & Henning menar, att ledarskap är en relation mellan ledare och ledda.54

Svedberg tar upp ett antal paradoxer i ledarskapet. Du bör vara säker på det du gör

för att inte skapa osäkerhet samtidigt som du bör vara ödmjuk om du ska kunna

tänka i andra banor om så behövs. Du ska vara flexibel samtidigt som du planerar

ordentligt. För att inte skapa förvirring ska du vara tydlig men du ska samtidigt

tolerera olikheter och förstå att vi ser saker på olika sätt. Du bör dessutom vara

diplomatisk men också vara öppen med var du står.55

För framgång krävs att skolledarskapet innehåller och genomsyras av delaktighet,

långsiktighet samt av inflytande och öppenhet. Det visar sig också i

skolinspektionens studie, att långsiktigheten inte får vara uppbyggd och beroende av

de/den som leder skolan när planerna görs.56

I dag görs en mängd standardiserade tester för att kunna visa på hur skolor ter sig i

förhållande till andra skolor, i den konkurrans utsatta roll skolorna hamnat i, där

föräldrar har valfriheten att välja den skola som verkar mest attraktiv.57Holmberg &

Henning uppmärksammar att kunderna, eller brukarna som de också kallas, är inte

längre passiva mottagare av service. De känner väl till sina rättigheter och gör aktiva

52 Skolinspektionen – kvalitetsgranskining (2010) 53 Scherp & Scherp (2007) 54 Holmberg & Henning (2003) 55 Svedberg (2007) 56 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 57 Pont, Nusche, & Moorman (2009)

20

val58 För att en skola ska bli attraktiv samt få hög status och således bli den skola

som föräldrar väljer till sina barn krävs att de känner tillit till den organisation och

värdegrund som skolan representerar.59 En skolledare måste således vara duktig på

att kartlägga, dokumentera och sedan kommunicera skolans och elevernas

utveckling. Detta för att sedan utveckla och förbättra skolan och leda den framåt.

Studier som gjorts visar att den roll skolledare har i att påverka elevers resultat

främst ligger i hur de påverkar andra som finns i elevernas undervisningsverklighet,

alltså lärarna och skolans lärandeklimat. Skolledarna påverkar lärarna i form av

motivation och arbetsförhållande, vilket gör skolledarnas roll till en viktig faktor vad

gäller elevernas förmåga att uppnå goda resultat.60 Förändringar i organisationens

struktur och inriktningen på ledarskapet påverkar lärarna och därmed även

lärmiljön för eleverna.61

För att få in nya influenser i en organisation som inte fungerar finns möjligheten att

ta in någon utifrån med andra kvalifikationer och kunskaper än de som

skolledningen hade tidigare. Holmberg & Henning påstår dock att detta ibland

uppfattas av personalen som att deras kompetenser är otillräckliga och ökar på

känslan av en icke fungerande organisation med för många problem. Det kan också

bildas förutfattade meningar om den utifrån rekryterade skolledaren. Tankar om att

hon förmodligen inte var så betydelsefull, eftersom hon började jobba här, kan

komma att bildas. 62

Några av de centrala krav som ställs på skolledare är vidare, enligt Lindvall &

Ekholm, att de ska förbättra den inre demokratin i skolan och få till ett bättre

samarbete mellan lärarna på skolan. Det kräver ofta att gamla vanor byts ut mot

nya.63

58 Holmberg & Henning (2003) 59 Möller (2004) 60 Skolverket (2009) 61 Scherp & Scherp (2007) 62 Holmberg & Henning (2003) 63 Lindvall och Ekholm (1997)

21

Forskning, som Hallerström tar upp, visar att ett transformativt ledarskap bidrar till

nyskapande och framgång. Några viktiga förhållningssätt för skolledaren vid ett

transformativt ledarskap är att stärka medarbetarna i deras pedagogiska arbete. Det

innebär att skolledaren:

Hjälper lärare att erövra en allmän känsla av att äga ett syfte för sitt arbete

Startar processer som leder till ett gemensamt utvecklande av en vision

Uttrycker sin egen ståndpunkt tydligt - men är även öppen för andras åsikter

Framhåller vad det gemensamma arbetet kan uträtta och har uträttat

Bidrar till analyser av externa krav och kopplingar till skolans egen vision

Använder alla möjliga vägar att kommunicera skolans vision och konsekvenserna av den

Diskuterar skolans vision i relation till större samhällsperspektiv

Arbetar aktivt för att engagera lärare i skolutveckling64

I anslutning till ovan vill jag ta med Svedbergs forskning som visar att den mest

effektiva och problemlösningsinriktade gruppen är fler än fyra men färre än 10 till

antalet personer. I den gruppstorleken nås en korrekt lösning snabbt. 65

En skolledare som ifrågasätter undervisning, slutsatser och reflektioner, som lärarna

gör kring undervisningssituationer, har ett transformativt ledarskap och är en

utmanande ledare. Om skolledaren dessutom tar fram vetenskapliga resultat för att

ytterligare poängtera sin sak, kan hon påverka föreställningar som lärarna har och

arbetar efter. Vidare kan detta leda till att lärarna gör egna upptäckter och förändrar

sina föreställningar och undervisningsmönster, som i förlängningen gör att de hela

tiden förbättrar sin dagliga pedagogiska verksamhet. En skolledare som ifrågasätter

lärares reflektioner och slutsatser påverkar lärare att stimuleras till att dra andra

slutsatser och upptäcka motsägelser i sina egna tankar om god pedagogik. Detta sätts

i kontrast till ett serviceinriktat ledarskap, där lärarna står för de huvudsakliga

föreställningarna och slutsatserna om organisation och pedagogik. De skolledare

som står fri från bindning till olika grupperingar på skolan har oftare ett utmanande

64 Hallerström, s. 32 (2005) 65 Svedberg (2008)

22

ledarskap. De skolledare som rekryterats från den egna skolan och därigenom har

bindning till någon grupp på skolan har oftare ett serviceinriktat ledarskap.66 Det

kan vara svårt för en skolledare att ha ett utmanande ledarskap, om man är för insatt

i lärarens perspektiv.67

Ledarrollen kompliceras av att skolledaren ofta är en person som lämnat

lärarkollektivet för att leda det. Det nya arbetet som skolledare kräver vidare både en

närhet och en distans till lärarna, skolledaren är ju också en mellanchef. Lärare och

skolledare ingår i samma vardag och lärarna förväntar sig att skolledaren ska förstå

deras vardag.68 Att vara nära sina medarbetare är en förutsättning för en öppen

kommunikation samt för att ge vägledning, inspiration och motivation. Samtidigt är

det nödvändigt att hålla en distans för att kunna förstå flera sidor i en konflikt, göra

bedömningar och fatta beslut som går emot medarbetares uppfattningar, menar

Svedberg.69

I Sverige har Herseys och Blanchards teori, att ledarskap är en relation man erövrar

och inte en position man får, varit populär. Den innebär att man har förmågan att

vara lyhörd och anpassa ledarskapet till situationen. Detta kallas för

situationsanpassat ledarskap. De menar vidare att gruppens utvecklingsnivå blir

avgörande för hur ledarstilen ska anpassas till att fungera optimalt.70

Svedberg tar även upp forskning som säger att ledarskap är kopplad till en

organisations så kallade livscykel. Var i denna livscykel organisationen befinner sig

påverkar mottagandet av ett nytt ledarskap. Livscykeln presenteras i stora drag som

organisationens barndom, blomstring och fall71

66 Hallerström; Scherp, H-Å (2005;1998) 67 Hallerström (2005) 68 Hallerström (2005) 69 Svedberg (2008) 70 Svedberg (2008) 71 Svedberg (2008)

23

4.1.7 Framgångsfaktorer enligt skolinspektionens granskning

Det är skolledaren som ensam leder skolan med stöd av skolans olika slag av

pedagogiska forum. Skolledaren har också en god bild av den verksamhet som

bedrivs, utan att för den skull behöva kontrollera kvalitén på undervisningen i form

av klassrumsbesök. En skolledare som är framgångsrik kan också konsten att

prioritera och strukturera sin tid.

4.1.8 Mindre framgångsrikt skolledarskap enligt skolinspektionens granskning

Det saknas tydlig riktning för det gemensamma arbetet, detta till följd av att

skolledaren inte kommunicerar några visioner. I dessa fall är det sällsynt med

reflekterande samtal kring resultat och utvärderingar.

För att skaffa sig legitimitet i lärargruppen krävs att skolledaren har allmän

pedagogisk och didaktisk kunskap

I de fall där det saknas visioner och där utvecklingsarbete är otydligt, ger man

utrymme för informella ledare i lärargruppen. Här får några få lärare en stark

position, medan skolledaren i sin tur får en mycket svag roll. Resultatet blir många

gånger att skolledaren intar en serviceinriktad roll. Den starka informella ledaren

utnyttjar denna service genom att ofta göra besök hos skolledaren för att

implementera sina egna intressen.72 Det är vanligare med dessa informella ledare i

skolor där skolledaren har låg legitimitet. I de fall där skolledaren har hög legitimitet

däremot uppfattar lärarna att de arbetar i en kompetent organisation där de känner

sig trygga i sitt uppdrag.73

3.1.9 Lärares syn på faktorer som styr deras undervisning

Lärare vill ha uppskattning för det de gör, men inte någon som lägger sig i deras

undervisning.74I Skolinspektionens granskning kan man se, att det finns

72 Skolinspektionen – Kvalitetsgranskning (2010) 73 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 74 Möller (2004)

24

meningsskiljaktigheter bland lärarna, huruvida de skulle uppskatta att skolledaren

gör kontinuerliga klassrumsbesök i syfte att möjliggöra pedagogiska diskussioner.75

Studier, som Berg och Nytell tar upp, visar att de flesta anser att skolledaren har det

övergripande ansvaret för organisationen på skolan och för det utvecklingsarbete

som ska göras. De menar vidare att de är de själva som har huvudansvaret för

undervisningen i sin grupp, som i sin tur påverkas av lärarens initiativ och idéer,

läroplanens mål samt gruppens sammansättning och storlek. Resultaten visar att

skolledarens inflytande över det direkta undervisningsarbetet är mycket lågt. De

flesta lärare i studien menar också att det är de som ska ha huvudansvaret för

utvärderingen av skolans verksamhet. Det blir tydligt att lärarna ser skolans

utvecklingsarbete som något som ligger utanför undervisningssituationen och därför

är mer angeläget för skolledningen än dem själva.76

4.2 Enkätstudien

Enkäten skickades till 24 skolor runt om i landet. Storleken på skolorna skilde sig åt

men ett genomsnitt på 10 pedagoger per skola ger ungefär 240 pedagoger

sammanlagt. Av dessa hade jag en förhoppning om att 200 skulle svara. Resultatet

blev istället knappt 100, varför studien inte kan ge någon form av generalisering.

Av de som svarat på enkäten har 50% en internt rekryterad skolledare, vilka jag

benämner kategori 1.

Resterande 50% av de som svarat har en externt rekryterad skolledare, vilka jag

benämner som kategori 2.

Fråga 4

”Upplever du att din skolledare har förståelse för den problematik som kan uppstå på din

arbetsplats?” svarade i båda kategorierna 80 % ja.

Fråga 7

75 Skolinspektionen- kvalitetsgranskning (2010) 76 Berg; Nytell (1994; 1990)

25

”Upplever du att ett visst arbetslag ofta får större gehör än andra vid förändringar, t ex 

omorganisationer, omplaceringar av pedagoger eller extra resurser?” 

svarade 90% ja i kategori 1 medan endast 5% i kategori 2.

5. Diskussion

5.1 Litteraturstudie

Utifrån synen att organisationer befinner sig i olika stadier av en cykel vill jag påstå

att var i denna cykel en organisation befinner sig ligger till grund för hur de mottar

en ny ledare.77 Åtminstone två scenarion torde vara rimliga att presentera med

litteraturen som underlag för mina resonemang.

Det första är en organisation som under de senaste åren varit starkt påverkad av

sjunkande elevantal, åtsmitande budget och ett rykte om sig att eleverna inte klarar

de uppsatta målen. Risken att denna organisation reagerar starkt och negativt på en

externt rekryterad skolledare som är utmanande och ställer pedagogiskt utmanande

frågor gällande undervisningen är stor, menar jag. En externt rekryterad skolledare,

endast vagt informerad om situationen, som presenterar förändringar som ska hjälpa

skolan i sitt arbete mot goda resultat och framgångar, misslyckas med stor säkerhet.

Här menar jag att en internt rekryterad skolledare har större chanser att lyckas,

förutsatt att hon har förmågan att använda sig av den kultur som finns på skolan och

ser vilka frön som ska sås och hos vilka i organisationen det ska göras. Till en början

kan skolledaren här också behöva vara serviceinriktad för att få med sig sin personal.

Det blir sedan viktigt att införa ett mer utmanande ledarskap för att utveckla

organisationen på ett positivt sätt när det gäller framgång, vilket litteraturen och

77 Svedberg (2008)

26

skolinspektionens rapport tydligt visar. Med kännedom om skolans kultur och med

den som symboliskt redskap kan denna skolledare lyckas.

Ett andra scenario är en organisation som är trygg och stabil och som dessutom har

nöjda föräldrar och elever. Även här behöver skolledaren känna av kulturen, vare sig

det är en externt rekryterad skolledare eller en internt rekryterad, för att lära sig hur

den fungerar och anpassa den utmanande ledarstilen till den. Mot bakgrund av vad

forskning och rapporter säger om pedagogers önskan om att själva ansvara för

undervisningen, finns det risk för att pedagogerna reagerar negativt på grund av en

ovilja att göra förändringar i ett vinnande koncept, menar jag.

Jag menar också att det finns organisationer som känner sig trygga i sig själva och är

mottagliga för utmaningar och förändringar, då de befinner sig i en tillväxtfas.78

Dessa organisationer kan mycket väl motta både en externt och internt rekryterad

skolledare på ett positivt sätt. Det kräver dock att skolledaren är intresserad av

pedagogernas arbete, samtidigt som de lämnas utrymme att bedriva sin

undervisning utifrån sina pedagogiska kunskaper. Det är också nödvändigt att

skolledaren är den pedagogiska ledare som är hennes huvuduppdrag.79

Om vi ser på en organisation från ett strukturellt perspektiv har skolledaren som

uppgift att tydliggöra mål och ansvara för strukturen på skolan. Mål och policy ska

utformas i toppen av organisationen. Det blir en svår uppgift om lärarna inte känner

förtroende för sin skolledare.80 De många utvecklingsplanerna och de olika

projekten, som skolan ställs inför i sin resa mot goda resultat och nöjda kunder,

kräver att projekten genomförs på ett positivt sätt med goda resultat. Bolman menar

att ett projekt mycket väl kan fallera om inte de anställda gillar skolledarens sätt.

Vidare menar han att för att få kvalité och effektivitet i en organisation spelar

samspelet mellan individer en nyckelroll.81 Detta sammantaget visar, anser jag, på

78 Svedberg (2008) 79 Skolinspektionen- kvalitetsgranskning, Hallerström, H (2010, 2005)) 80 Bolman & Deal (2005) 81 Bohlman & Deal (2005)

27

hur otroligt viktigt det är att ha en skolledare som lärarna har förtroende för och som

de anser har mandat och kompetens att leda skolan.

För att leda skolan mot framgång krävs att skolledaren har rätt kompetens. En

kompetens som innebär att man kan sätta skolans utveckling i centrum samtidigt

som en ekonomisk hållbarhet finns. Det är dessutom ett krav i den svenska skolan att

man som skolledare har förvärvat pedagogisk kompetens. Möller menar att skolans

starka tradition leder till att man blir sedd både som symbol och individ. Skolledaren

är en representant för en auktoritet i samhället.82 Detta sammantaget med att det

inom alla organisationer finns flera kulturer, vilka påverkar organisationen sätt att

agera och strukturera sitt arbete, gör att skolledarrollen blir mycket komplex, menar

jag med stöd av Bang och Hallerström.83

För att det ska vara en god kvalité på relationen mellan skolledaren och lärarna krävs

att skolledaren har god kompetens på området, vilket måste bli skolledarens ansvar,

då hon är den med störst makt i relationen dem emellan.84 Det är av vikt att lärarna

känner sig lyssnade till och att deras arbete uppfattas som meningsfullt för att skolan

ska må bra och visa på goda resultat.85 Lärarna vill att skolledaren ska engagera sig i

personalvård och lägga mindre tid på administrativa uppgifter. En av skolledarens

viktigaste roll enligt läroplanen är att vara pedagogisk ledare. Det finns en

problematik där, menar jag med stöd av Nytell. Han tar upp studier som visar på att

lärarna vill styra sin egen undervisning, vilken påverkas av deras idéer och

initiativ.86

Enligt läroplanen är en skolledares viktigaste uppdrag är att vara pedagogisk ledare.

En skola som har en sådan skolledare lyckas bättre med att leda skolan framåt, vara

82 Möller (2006) 83 Bang; Hallerström (2009;2005) 84 Juul &Jensen (2009) 85 Skolverket (2009) 86 Nytell (1990)

28

professionell i sin verksamhet samt bli framgångsrik.87 I en miljö där organisationens

medlemmar känner sig uppskattade och får gehör för sina behov blir resultaten

bättre och det blir kvalité på arbetet. Ur ett HR-perspektiv är det att investera i sin

personal och bli en lyckad organisation.88 Att investera i personalen tar tid och

kräver att skolledaren tillsammans med sin lärarkår ser lösningar, som inte är

beroende av den konstellation som finns på skolan vid planeringstillfället, vilket står

att läsa i skolinspektionens granskning.89 Hur lärare och skolledare ser på situationer

och lösningar och hur de agerar vid olika tillfällen är beroende av det sammanhang

de befinner sig i. De utvecklas i samverkan med andra och de lär sig vid utbyte av

erfarenheter med sin omgivning. Det innebär att den skolkultur de befinner sig i är

styrande för hur de ser på och resonerar i olika situationer.90 Lojaliteter, historia och

symboler med mera är centrala delar i en organisations agerande. Att vara medveten

om denna kultur, att vara en del av den, kan ha både sina fördelar och nackdelar.

Det krävs att skolledaren har flera olika förmågor, anser jag, för att fördelarna ska

överväga nackdelarna. En förutsättning är att skolledaren har förmågan att urskilja

kring vilka symboler och vilken historia som organisationen befäster sin existens. Jag

ser också vikten av att medvetandegöra för organisationens individer att det finns

olika kulturer och fält som arbetar och förhandlar i olika frågor. Kulturer som kan

bli föremål för i frågasättande.

Vi kan se på framgångsrika skolor från olika perspektiv och se till vilka delar som är

viktiga sett ur de olika perspektiven. Studier kring organisationer med inriktning

mot olika perspektiv visar att gemensamt för alla är att det finns en grundidentitet

med utstakad kurs. Koncentration på uppgiften och vad som ska göras är det som

ligger i fokus. Att ha en samlad kultur minskar utrymmet för konflikter.91

87 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 88 Bolman & Deal (2005) 89 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 90 Svedberg; Scherp & scherp (2007;2007) 91 Bolman & Deal (2005)

29

Det krävs att skolledaren är delaktig i den pedagogiska processen för att få igång ett

effektivt utvecklingsarbete på skolan. Forskning visar att det är av största vikt att

skolledaren är delaktig i pedagogiska diskussioner av olika slag och är en del av

lärarnas bollplank i planeringar och utvärderingar.92 Lärarna däremot menar att de

klarar den biten bättre på egen hand. Hur gör då en skolledare för att få med sig

lärarkåren i den så viktiga utvecklingsprocessen? Är skolledaren en del av kulturen

och känner dess styrkor och svagheter finns möjligheten, anser jag, att så små frön till

nytänkande, ge det tid, låta det gro, med det politiska perspektivet som

utgångspunkt.93 Den skolledare som känner till organisationens olika subkulturer

och ledare kan eventuellt minska oroligheter genom att säga rätt saker till rätt

personer vid rätt tillfälle. Detta förutsätter dock, att skolledaren har förmågan att ha

ett helikopterperspektiv av just den anledningen att hon är en del av den skolkultur

som finns.

En internt rekryterad skolledare visar sig ofta vara serviceinriktad snarare än

utmanande och ifrågasättande.94 Det sätter lojalitetsperspektivet i fokus. Att övergå

från att vara kollega och nära arbetskamrat till att vara chef över densamma är en

svår uppgift. Det kräver av skolledaren att skilja på sak och person, vilket kan vara

svårt i alla sammanhang. Som jag ser det, måste skolledaren se till skolans bästa, till

helheten och inte till en individs enskilda önskemål. Svedberg menar att man måste

vara professionell i sitt yrkesutförande och vara tydlig med sina avsikter. Samtidigt

bör man också vara ödmjuk inför sina medarbetares önskemål.

Skolledaren måste våga vara utmanande och ifrågasätta undervisningen som lärarna

bedriver. 95På samma gång måste hon stärka medarbetarnas pedagogiska arbete,

enligt Hallerström samt skolinspektionens granskning.96 Jag menar, med stöd av

litteraturen, att det är svårt att uppnå denna professionalitet om skolledaren utövar

92 Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2010) 93 Bolman & Deal (2005) 94 Hallerström (2005) 95 Svedberg (2007) 96 Hallerström; Skolinspektionen (2005; 2010)

30

ett helt igenom serviceinriktat ledarskap.97 En skolledare måste hitta nya

sammanhang, där tankar och idéer kan dryftas, då personen i fråga inte längre är en

del av lärarkåren, vilket både Persson och skolinspektionen tar upp.98

En stark skolkultur kan vara svår att förändra. Lindvall och Ekholm tar upp det

faktum, att gamla vanor kan behöva bytas ut och ersättas med nya som står i

kontrast med de tidigare, allt för att uppnå ett bättre resultat och en bättre kvalité på

skolan, vilket kan bli en svår uppgift menar jag.99 Jag menar, med stöd av det

Holmberg och Henning tar upp, att ledarskapet är beroende både av den som leder

och de ledda. Även om det är den med mest makt som har huvudansvaret för

kvalitén på relationen, så har även motparten ett ansvar när det handlar om

relationen mellan vuxna människor. Det krävs delaktighet och öppenhet för att

lyckas.100 Jag anser, att lärarna också måste vara öppna för att det pedagogiska

arbetet ska utvecklas i de diskussioner och det förändringsarbete som pågår på

skolan. En skolledare som arbetar utifrån ett transformativt ledarskap gör inte det för

att försvåra arbetet.101 Jag hävdar, att lärare många gånger vill planera och utföra sitt

arbete utan inblandning av sin skolledare. Detta resonemang stöds av studier gjorda

av Berg och Nytell, vilka säger att lärarnas undervisning styrs av deras idéer och

initiativ samt gruppens storlek och sammansättning.102 Jag ser de svårigheter som ett

ifrågasättande av deras pedagogiska tanke samt diskussioner kring vetenskapliga

resultat kan orsaka. Lärare kan med stor sannolikhet se detta som kritik av deras

arbete, vilket försvårar uppgiften för skolledaren. Enlig min uppfattning förutsätter

lärarna att skolledaren ska förstå deras vardag och därmed stå på deras sida. En

försvårande omständighet, som Hallerström också poängterar, är skolledarens

ställning som mellanchef, en position som alltid är besvärlig, eftersom den kräver

lojalitet både uppåt och nedåt.103 Vidare är det troligt, att en internt rekryterad

97 Hallerström; Scherp (2005; 2007) 98 Persson; Skolinspektionen – kvalitetsgranskning (2002; 2010) 99 Lindvall & Ekholm (1997) 100 Juul & Jensen; Holmberg & Henning (2009; 2003) 101 Hallerström (2005) 102 Berg; Nytell (1994;1990) 103 Hallerström (2005)

31

skolledare med lojaliteter i lärarkåren, får ännu svårare att ifrågasätta metoder och

förändra invanda tankebanor.

I det fall då skolledaren är internt rekryterad finns det redan en bild av den situation,

i vilken organisationen befinner sig. Skolledaren kan undvika att för snabbt ta

sådana beslut, som hon vet är känsliga och dessutom se till att de innan är noga

förankrade. Utifrån ett politiskt perspektiv finns det alltid motsättningar och olika

grupper som kämpar för fördelar. Det handlar om att förhandla och vinna. En

skolledare som tar detta perspektiv i beaktande kan undvika onödiga misstag.104

5.2 Enkätstudie

50 % av de som svarade på enkäten uppgav att de har en externt rekryterad

skolledare, kategori 1.

50 % uppgav att de har en internt rekryterad skolledare, kategori 2.

Trots att det inte går att dra några generella slutsatser av undersökningen, då

svarsfrekvensen var alltför låg, kan jag ändå se ett par intressanta svar.

Fråga 5:

”Upplever du att din skolledare har förståelse för den problematik som kan uppstå på din

arbetsplats?”

Kategori 1 och kategori 2 svarade båda två ”ja” i 80 % av fallen. Huruvida

skolledaren var externt eller internt rekryterad, visade sig inte ha någon betydelse.

Jag menar att detta visar att problematik, kring arbetsplatser, förekommer allt som

oftast. Det är komplext att leda och ingå i en organisation.

Fråga 7:

104 Bolman & Deal (2005)

32

”Upplever du att ett visst arbetslag ofta får större gehör än andra vid förändringar, t ex

omorganisationer, omplaceringar av pedagoger eller extra resurser?”

I kategori 1 svarade man ”ja” i 90 % av fallen, medan man i kategori 2 svarade ”ja” i

5 % av fallen. Huruvida detta är ett uttryck för att pedagogerna upplever att

skolledaren har gamla lojaliteter, som hon tar hänsyn till, eller om det visar på strider

mellan de olika subkulturerna, ger inte frågan svar på, men det ligger nära till hands

att dra den slutsatsen med litteraturen som bakgrund.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Avslutande diskussion

En organisation är komplex och består av flera krafter. För att en skolledare ska

lyckas i sitt arbete med att leda skolan framåt och bli framgångsrik krävs en lärarkår

som arbetar tillsammans med skolledaren, men framför allt krävs en skolledare som

har förmågan att få med sig sin personal, då den med mest makt har ansvaret. Som

jag inledningsvis uppgav, har skolledaren stor makt över pedagogerna, eftersom den

personen ansvarar för omorganisationer, resursfördelning samt den individuella

lönesättningen. En internt rekryterad skolledare med kollegiets stöd har kunskap om

organisationens kultur och borde därför ha vissa fördelar gentemot en externt

rekryterad person. Enligt min uppfattning kommer ett förtroende inte automatiskt

utan är något som byggs upp med tiden. Litteraturen visar att ett utmanande

ledarskap leder till framgång, vilket jag också tror. Det är otroligt viktigt med

utveckling, vilket kräver analys av det arbete man gör. Men som internt rekryterad

ledare är det svårt, som varande tidigare kollega och ”jämbördig” medarbetare, att

34

direkt övergå till att vara en utmanande chef över desamma. Jag ser det som att man

måste gå strategiskt fram, kanske till en början vara mer serviceinriktad än

utmanande för att få med sig pedagogerna i olika utvecklingsarbeten och projekt. Jag

finner, av egen erfarenhet, att trots studier, som visar att pedagoger vill styra över

sitt pedagogiska arbete, så vill de att skolledaren ska visa intresse och vara insatt i

det som sker i klassrummen. Jag vill påstå att det är där som skolledaren ska börja

sitt arbete för att sedan följa upp med pedagogiska diskussioner. Här kan en internt

rekryterad skolledare dra fördelar av sin kunskap om organisationens kultur, utifrån

ett politiskt perspektiv så frön till rätt personer i organisationen samt genom

kunskap om de symboler som organisationen har, undvika att trampa på minor och

på så vis misslyckas att implementera olika förändringsarbeten.

En skolledare som lyckas med att tänka och arbeta utifrån dessa banor och använda

det symboliska perspektivet på ett positivt sätt, genom att använda de symboler och

den kultur som finns, kan bygga på dessa för att hålla organisationen samman. Det

kan skapa en positiv anda inom organisationen, vilket i sin tur ger möjligheter och

öppnar upp för att arbeta mot gemensamma mål. Att vara en del av samma historia

och sammanhang gör det möjligt att bygga på symboler105 Detta scenario talar för att

intern rekrytering av skolledare, anser jag.

Jag kan konstatera att min syn kring internt rekryterade skolledare har förändrats

och blivit mer positiv. Svårigheterna, som en externt rekryterad skolledare ställs

inför, kan vara minst lika komplicerade som de prövningar en internt rekryterad

skolledare möter. Svårigheterna löses förmodligen bäst av den som har bäst

utbildning och högst kompetens.

6.1 Vidare forskning

Intressant vore, menar jag, att göra en bredare studie över hur rekryteringen sett ut

vid de skolor som kan betecknas som framgångsrika. Finns det överhuvudtaget

något samband mellan hur de är rekryterade och huruvida de når framgång eller

105 Bolman och Deal (2005)

35

inte? Eller är det skolledarens kompetens eller brist på kompetens, vad gäller

skolledning, som är den avgörande faktorn? Kan de nya reglerna för skolledarens

utbildning bidra till att flera skolor blir framgångrika?

Vidare är jag fortfarande intresserad av ett mer generaliserbart resultat av min enkät,

varför ett nytt utskick vore intressant. Där enkäten skickas direkt till berörd pedagog

under en mindre stressad tid på året. Förhoppningen är att mer tydligt kunna se hur

pedagogerna upplever sin skolledare. De demografiska frågorna ska då också ge en

bild över hur antalet år i yrket påverkar pedagogens syn på sin skolledare.

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Litteraturförteckning 

      

Augustinsson, Sören & Brynolf, Margrethe (2009) Rektors ledarskap, KOMPLEXITET 

OCH FÖRÄNDRING. Lund: Studentlitteratur 

 

Bang, Henning (1999) Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur 

 

36

Berg, Gunnar (1990) LÄRARES FÖRTROENDE FÖR SKOLLEDARE – En empirisk 

delrapport från SLAV‐projektet. Pedagogiska Institutionen: Uppsala Universitet 

  

Bolman, Lee G & Deal, Terrence E (2009) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. 

Lund: Studentlitteratur 

 

Hallerström, Helena (2005) Skolledarskap för förändring och utveckling. Lund: 

Sociologiska institutionen 

 

Holmberg, Ingalill & Henning, Roger (2003) Offentligt ledarskap – om förändring, 

förnyelse och nya ledarideal. Malmö: Studentlitteratur 

 

Juul, Jesper & Jenslen, Helle (2009) Relationskompetens – I pedagogernas värld. 

Stockholm: Liber 

 

Linde, Lennart (1995) Rektor – Ledare för en professionell organisation? Örebro: 

Skolledarhögskolan 

 

Lindvall, Kerstin & Ekholm, Mats (1997) Tillsättning av skolledare – rörelser i tiden. 

Högskolan i Karlstad 

 

Möller, Jorunn (2006) Ledaridentiteter i skolan. Lund: Studentlitteratur 

 

Nytell, Ulf (1994) Styra eller styras? – En studie av skolledares arbete och arbetsvillkor. 

Stockholm: Almqvist & Wiksell International 

 

Persson, Ingvar (2002) Skolledare i grundskolan – En fallstudie av biträdande rektorers 

möte med skolledning. Lund: Studentlitteratur 

 

Persson, Ingvar (2004) Leda och utveckla skolan ETT UNDERLAG FÖR SAMTAL OM 

SKOLLEDARSKAP. Förlagshusen Gothia 

 

Pont, Betriz, Nusche, Deborah & Moorman, Hunter (2009) Förbättrat skolledarskap. 

OECD: Skolverket 

 

Scherp, Hans‐Åke (1998) Utmanande eller utmanat ledarskap. Göteborg: Acta 

Universitatis Gothoburgensis 

 

Scherp, Hans‐Åke & Scherp, Gun‐Britt (2007) Lärande och skolutveckling – Ledarskap för 

demokrati och meningsskapande. Karlstad: University Studies 

 

Skolinspektionen rapport (2010) Rektors ledarskap – En granskning av hur rektor 

leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse.  

37

 

Skolverket (2001) Rektor – demokratisk, utmanade ledare. Den statliga 

befattningsutbildningen för rektorer. Stockholm: Skolverket 

 

Svedberg, Lars (2007) Gruppsykologi. Studentlitteratur: Lund 

 

Svenska kommunförbundet (1985) SKOLLEDARYRKET‐ en antologi 

 

Wersäll, Britt‐Louise (2003) Skolkultur och lärarroll, Vulk – Vuxnas Lärande och 

Kunskapsbildning. Institutionen för Beteendevetenskap: Högskolan i Kristianstad