FPOA11:2 Wilhelm AgrellHemtenta ht. 10 2011-01-10

Underrättelsefunktion för Statoil

Ida Sundberg & Magnus Karlsson

HEMLIGAGENERISKAANALYS-RESULTAT

OPERATIV LEDNING(VD +Affärsområdescheferna)

GENERISK BI-ANALYS

BESLUTS- ORIENTERAD

BI-ANALYSSTRATEGISK LEDNING(STYRELSEN)

INTERNA UPPDRAGSGIVARE

BIBLIOTEK ÖPPEN DEL

HEMLIG DEL

”ÖPPNA”(ej hemliga)GENERISKAANALYS-RESULTAT

INTERNA INFORMATIONS

-KÄLLOR:Bas av befintlig

intern information.Interna

informations-kanaler.

Representanter från varje

affärsenhet samlar generisk

information till BI-enheten (GSB)

STATOILTIDNINGEN¨Företagets informationstidning till alla medarbetare

EXTERNA INFORMATIONS

-KÄLLOR:EIA, IEA, IMF,

OPEC, CIA, Stratfor Global

Intelligence, CGES, Energy Intelligence,

Relevant chef/ansvarig personal inom respektive affärsenhet

Bild 1. Statoils underrättelsefunktion

Statoils underrättelsefunktion

Statoil - företaget Statoil ASA bildades 1972 efter beslut i det norska Stortinget. 1981 blev Statoil det första norska bolag med operatörsansvar för ett fält på Gullfaks i Nordsjön. 2007 fusionerade Statoil med Norsk Hydros olje- och gasverksamhet. Statoil blev genom fusionen betydligt större vilket underlättade en internationell expansion. Såväl Norsk Hydro som Statoil har varit några av de mest centrala aktörerna inom den norska oljeindustrin sedan slutet av 60- och början av 70-talet. Bolagen har i stor utsträckning bidragit till att utveckla Norge till ett modernt industriland. Idag är Norge en av världens mest produktiva petroleumprovinser1 och är klar ledare när det gäller den tekniska utvecklingen inom den submarina petroleumindustrin.2

Statoilaktien huvudnoterades på Oslobörsen 2001. Statoil handlas också på New Your Stock Exchange (NYSE) som American Depositary Shares (så kallade depåbevis), vilket innebär att bolaget underkastar sig kraven från den amerikanska finansinspektionen; US Securities and Exchange Commission, SEC. Marknadsvärdet för hela företaget beräknat på ett aktiepris på 140 Nkr 2011-01-10 ger ett totalvärde för företaget, så kallat Market Cap, på 446 410 594 400 norska kronor. Norska staten äger 67 procent av aktierna i Statoil och Free Float Rate är 33 procent.

Inom Statoil satsas kraftigt på miljöengagemang och bolaget är aktivt inom handel med utsläppsrätter (CO2). Statoil forskar bland annat kring lagring av CO2, förnybara energikällor, energieffektivitet och minskad klimatpåverkan. Resurser satsas också på olika samhällsengagemang där företaget vill visa upp sig som en god aktör med internationellt socialt ansvar.

Ambitioner att växa internationellt finns och i dag är Statoil närvarande i 34 länder. De viktigaste och mest produktiva anläggningarna utanför Norge återfinns i Angola, Azerbadjan, Algeriet och Brasilien.

Business Intelligence-funktionen på StatoilBild 1 visar en beskrivning av en anpassad funktion för Business Intelligence inom Statoil. Som utgångspunkt har vi använt oss av Pagels-Ficks modeller för BI-funktionens strukturella uppbyggnad.3

Den generiska BI-verksamhetenDen generiska, även kallade kontinuerliga, BI-verksamheten förser många inom företaget med grundläggande, såväl öppen som hemlig, information och analysresultat. Detta genom att BI-funktionen ägnar en del av sina resurser åt att systematiskt och kontinuerligt införskaffa information, bygga upp kunskap samt att ta fram preliminära analyser.4 För att bli användbar måste den tillgängliga informationen bearbetas genom urval, sammanställning och analys.

1 Statoil 2011e 2 Statoil 2011f 3 Pagels-Fick 2008:s.17-18, 27-33, 183-184.4 Pagels-Fick 2008:27

De öppna analysresultaten distribueras via nyhetsbrev, e-postlistor och via företagstidningen till de anställda. Dessutom lagras de i företagets bibliotek och återges i en mer omfattande och avancerad form för den operativa och strategiska företagsledningen samt för relevant personal inom respektive affärsenhet. Den öppna generiska analysen resulterar ofta i kartläggning och beskrivning av konkurrenter, samarbetspartners, kunder och bolagets omvärld.

De hemliga generiska analysresultaten arkiveras i ett elektroniskt bibliotek med restriktiv access samt delges den operativa och strategiska ledningen och relevant chef/ansvarig personal inom respektive affärsenhet. Den hemliga generiska analysen, liksom den öppna, resulterar i kartläggning och beskrivning av konkurrenter, samarbetspartners, kunder och omvärlden.

Den kunskapsbas som skapas genom den generiska BI-verksamheten innebär att BI-funktionen kan skapa beslutsorienterade analyser på kortare tid, med större bredd i angreppssätt och analys samt med högre kvalitet än som varit fallet om arbetet enbart styrts av tillfälliga och beslutsorienterade behov.5

Den beslutsorienterade (specifika) BI-verksamhetenDen beslutsorienterade BI-verksamheten är situationsberoende. En uppdragsgivare som till exempel den operativa eller strategiska ledningen eller andra interna uppdragsgivare har då identifierat specifika frågeställningar. En frågeställning kan gälla konkurrenter, samarbetspartners, potentiella kunder eller något inom begreppet omvärldsanalys; till exempel geopolitiska faktorer, en prognos för OPECs handlande, miljöpolitiska debatter, andra hot eller möjligheter. Uppgiften för BI-funktionen är här en specifik analys knuten till ett beslutsproblem. Ibland är problemformuleringen väldefinierad, ibland är det löst beskrivna situationer. För löst definierade problemformuleringar ingår det i BI-funktionens uppgifter att skapa struktur, att finna en relevant problemformulering och att därigenom angripa frågeställningen.

Interna informationskällorI det beslutsorienterade analysarbetet utnyttjar BI-analytikerna den bas av befintlig intern information som den löpande generiska BI-analysen byggt upp. Här har man stor nytta av sina upparbetade informationskanaler som också ofta kompletteras med specifikt insamlad information.

Externa informationskällorI såväl den generiska som i den beslutorienterade analysen används externt producerat material från många olika källor. Dessa kan vara till exempel data, sammanställningar eller analyser från EIA6, IEA7, IMF8, OPEC9, CIA10, Stratfor Global Intelligence, CGES11, Energy

5 Pagels-Fick 2008:28.6 Energy Information Administration.7 International Energy Agency.8 International Monetary Found.9 Organization of the Petroleum Exporting Countries. 10 Central Intelligence Agency.11 Centre for Global Energy Studies.

Intelligence eller Petroarctic. Vissa av dessa aktörer är myndigheter som tillhandahåller sitt material gratis eller mot en ringa avgift, till exempel EIA, IMF, CIA. Andra, som till exempel IEA tillhandahåller material för medlemmar inom OECD. Energy Intelligence, Stratfor Global Intelligence och CGES tar betalt för sina produkter och tjänster.

Taktisk bedömning - konsekvensanalysKonsekvensanalysen bör innehålla en taktisk bedömning för att uppnå ett visst resultat. I detta sammanhang bör också analysen belysa eventuella motaktörers reaktioner eller motdrag. Resultatet av analysen/slutsatsen återges på ett sätt som gör att det effektivt kan kommuniceras till berörda beslutsfattare och därigenom utgöra ett stöd för den aktuella beslutsprocessen.12 Sammanställningen bör också innehålla den viktiga komponenten där analytikern uttrycker en egen värdering av kommande beslut. Analytikern pekar ut rekommenderade handlingsalternativ och konsekvenserna av dessa. Detta kväver enligt Pagels-Fick en etablerad relation med olika nyckelpersoner i beslutsprocessen.13

Liksom för de generiska analysresultaten arkiveras de beslutsorienterade analysresultaten i biblioteket, företrädelsevis med begränsat tillträde eftersom konkurrenter, kunder och andra kan dra fördel av att veta vilka slutsatser som kommits fram till för Statoil.

12 Pagels-Fick 2008:18.13 Ibid.

Bild 2. Sätt att verka i organisationen

Technology, Projects and

Drilling(TPD)

StavangerResearch & DevelopmentTekologi-inriktad enhet

Corporate Communication (CCOM) Oslo

Corporate Staffs and Services (CSO) Stavanger

CFO Organisation (CFO) Stavanger

Corporate Audit (COA) Stavanger

CEO Helge Lund Stavanger

Sätt att verka i Statoils organisationA. Huvudkontoret i Stavanger inrymmer i realiteten även affärsenheten för internationell

utveckling och produktion, DPI. Lokaliseringen av DPI i Oslo utgör däremot en kontaktyta mot utländska ambassader och representanter för stater där Statoil har eller kommer att ha intressen samt mot myndigheter, kunder och samarbetspartners. Här finns också Corporate Communication som har en viktig roll framför allt i debatten om företagets miljöpåverkan.

B. GSB: Den nyinrättade egentliga Business Intelligence-enheten i London. Här ansvarar man tillsammans med DNP (och DPI) för informationsinsamling, kartläggning och analys av det egna företaget, konkurrenter, samarbetspartners och kunder. GSB ansvar till övervägande del för den mycket omfattande omvärldsanalysen.

1. GSB – DPN and DPI: Gemensamt insamlande av information, bearbetning och analys av det egna företaget Statoil, konkurrenter, samarbetspartners och eventuellt nya kunder. Såväl behovsorienterad som generisk analys görs av respektive specialist/specialister. Kommunikation på daglig basis.

2. GSB - DPNA: DPNA ansvarar för insamlandet av underrättelser/information gällande egna utvecklingen, konkurrenter, partners och kunder i Nordamerika. Kontinuerlig kommunikation på veckobasis mellan GSB och DPNA för att undvika informationsglapp.

3. GSB – MRP: MRP ansvarar för Statoils utveckling av förnyelsebar energi (Renewable Energy) samt marketing och Processing. GSB följer Statoils egen utveckling samt konkurrenternas utveckling inom områdena. Viktigt med återkopplande information från GSB gällande konkurrenterna, till MRP, framför allt gällande förnyelsebar energi. Videokonferens mellan MRP och GSB varannan vecka.

4. GSB – TDP: TDP ansvarar för den största delen av Statoils nuvarande och framtida tekniska kunnande gällande olje- och gasutvinning. Ett tätt samarbete mellan GSB och TDP är därför viktigt för att kontinuerligt övervaka konkurrenternas tekniska utveckling. Särskilt viktigt är återkopplingen från GSB till TDP eftersom informationen kan påverka Statoils tekniska forskning och utveckling. Videokonferens varannan vecka.

5. GSB – EXP – DNP: EXP ansvara för Global Exploration Portfolio var syfte är att få tillgång till nya potentiella olje- och gasfyndigheter där inköp av material och tjänster i samband med seismiska mätningar, provborrningar samt värdering av källor utgör de viktigaste komponenterna. Informationsutbyte och samarbete mellan GSB, EXP och DPN är essentiellt. Den generiska analysen och informationsinsamlandet ligger till grund för den beslutsorienterade analysen som rör riskbedömning ur politiska och finansiella aspekter samt övriga omvärldsorienterade faktorer.

BILAGA 1 KARTLÄGGNING ÖVER UNDERRÄTTELSE-BEHOV

Statoil som organisationStatoil genomgår en ständig organisatorisk förändring för att möta de strategiska planerna. Företagets verksamheter och organisering i sig talar för vilka strategier det arbetas efter. Exempelvis har det under det senaste kvartalet skett en tydlig strategisk utveckling mot en mer upstreaminriktad verksamhet.

Under oktober 2010 ombildades divisionen Fuel & Retail (bensinstationerna, downstream verksamhet) till Statoil Fuel & Retail ASA och det nya bolaget noterades på Oslo Stock Exchange. Den första januari 2011 exekverade Statoil en fullständig ombildning av företagets organisatoriska struktur.14 (Se bilaga 3 för tidigare struktur) Vi har analyserat Statoils underrättelsebehov utifrån den nya organisationsstrukturen. (Se bilaga 4)

Vår tolkning av den nya företagsstrukturen är att en implementering av en Business Intelligence-funktion har varit ett av de avgörande inslagen i omstruktureringen. Till exempel har den nya divisionen/affärsenheten Global Strategy and Business Development (GSB) tillkommit som en ny, sjunde enhet.

Kartläggningens utgångspunkterVi har valt att betrakta Statoil som ett företag där ledningen har ett centralt ansvar för den strategiska utvecklingen. Organisation antas därför vara uppdelad med underordnande affärsenheter,15 vilket också är de riktlinjer den operativa koncernledningen har enligt den nya organisationsstrukturen.16 Det finns, som vi tolkar det, inslag av ett decentraliserat ansvar för den strategiska utvecklingen, dels i form av nyetableringen av affärsenheten GSB och dels i form av etableringen av en strategi- och affärsutvecklingsavdelning inom affärsenheten Development and Produktion Norway (DPN).17 Utifrån Pagels-Ficks resonemang ser vi det som en indikation på att affärsenheten (GSB) snarare betraktas som en division än en affärsenhet.18

Med utgångspunkt i Pagels-Ficks beskrivning av de olika delområdena inom BI, dess nuläge och förväntade förändringar,19 har vi haft ambitionen att kartlägga ett heltäckande underrättelsebehov för det nya Statoil.

14 Statoil:2011a15 Pagels-Fick 2008:91-9216 Statoil:2011b17Statoil:2011c18 Pagels-Fick 2008:92-93.19 Pagels-Fick 2008:86-87.

Strategiska utgångspunkterStatoils uttalade verksamhetsstrategier består av tre huvudpunkter:

Att utnyttja potentialen på den norska kontinentalsockeln fullt ut. Etablera och vidareutveckla tillväxtpositioner utanför den norska kontinentalsockeln

genom att dra nytta av den kunskapen som upparbetats i Norge om värdekedjor samt, Att gradvis utveckla en verksamhet inom förnybar energi baserat på synergi i relation

till den ursprungliga verksamheten.20

Statoils BI-verksamhet bör för den strategiska utvecklingen och för underliggande beslut om affärsutveckling fokusera på frågor som:

- Var befinner sig Statoil idag och hur ser den framtida stagiska utvecklingen ut för företaget?

- Hur ser styrelsens långsiktiga målsättning ut? - Är styrelsens målsättning för företaget realistisk, och i så fall varför eller varför inte?- Statoils producerade volymer av olja och gas.- Förändringar i de egna olje- och gasreserverna via utvinning samt köp eller försäljning av

olje- och gastillgångar. - Statoils tekniska utveckling i form av tekniska lösningar för exploatering, förbättrad

utvinningsgrad av källorna, utvecklingen av källorna och samordning och spridning av nytt tekniskt kunnande inom företaget.

- Hur kan kostnadseffektiv exploatering säkras och seismisk kompetens anskaffas? - Kostnadseffektiv provborrning och värdering av oljekällor.

Konkurrentanalys- Vilka är konkurrenterna inom områdena olja respektive gas?- Vilka är konkurrenternas strategier? - Vilka är konkurrenternas förutsättningar för att producera olja och gas? - Vilka är respektive konkurrents viktigaste kunder? - Vilka är de egentliga ägarna bakom konkurrenterna? - Vilka olika incitament har dessa ägare att agera på marknaden? - Hur stora är konkurrenternas olje/gas-reserver? - Hur ser konkurrenternas expansionsplaner ut? - Vilken är konkurrenternas nuvarande tekniska förmåga och förväntad framtida

utveckling?

Analys av samarbetspartners– Samarbetspartnernas finansiella ställning och förmåga till att leverera det man lovar. – Vilka är ägarna bakom samarbetsbolagen?– Har nya samarbetspartners någon historik? Hur ser den i så fall ut?

Kundanalys- Kartlägga Statoils kunder för olja respektive gas.

20 Statoil:2011d

- Är vi beroende av enstaka stora kunder? - Hur säkrar man en långsiktig och vinstgivande leverensplan till kunderna för såväl olja

som gas? - Vilka kan vara intresserade av att ta över våra kunder? - Kan Statoil utöka kundbasen?

OmvärldsanalysDen alltigenom överordnade faktorn för alla bolag som arbetar med utvinning och exploatering av olja och gas är den framtida långsiktiga utvecklingen av olje- respektive gaspriset. Detta påtalar även Statoil i sin senaste kvartalsrapport 21.

Långsiktig prisutveckling för världsmarknadspriset på olja och gasDen långsiktiga prisutvecklingen påverkas av flera olika viktiga faktorer. Vi har identifierat följande som ingående i Statoils underrättelsebehov.

- Geopolitiska faktorer som påverkar olje- och gasindustrin.- OPECs utbud av olja och kartellens politiska agerande.- Non-OPEC-utbud av olja- Nuvarande och framtida produktionskostnader vid olika typer av utvinningsområden.- Den globala oljeindustrins reservkapacitet om en stor produktionsanläggning eller

leverantör av olja försvinner från marknaden.- Teknologisk utveckling av alternativa energikällor, främst inom transportsektorn. - Nuvarande och kommande miljöpåverkan och hur en miljökatastrof påverkar efterfrågan

av olje- och gasprodukter.

Statoil måste också ha insikt i utvecklingen av internationella klimatavtal, Kyotoprotokollet fortlevnad efter löptidens slut samt marknaden för utsläppsrättigheter.

ValutakurserValutakursutveckling/trender i förhållande USD/NOK är av mycket stor finansiell betydelse för Statoil. Vad styr utbud efterfrågan på den norska kronan i förhållande till den amerikanska dollarn?

Förnyelsebara energislagHur ser dagsläget och den framtida utvecklingen ut för olika typer av förnyelsebar energi? Vilka är konkurrenter och vilka är potentiella hot eller blivande samarbetspartners? Vilka ligger längst fram inom forskning och utveckling?

Relationer med de nationella underrättelsetjänsterna

De statliga direktiven som Statoil följer föregås av ett informationsflöde där staten och företaget kan antas ha en frekvent diskussion. Ägandeskapet skapar vissa krav på verksamheten som måste agera som en etiskt och miljömedveten samhällsaktör.

21 Statoil Financial Statements and Review, 3rd quarter 2010 s. 9

Den nationella politiken har fördelen att vara direkt involverad i företaget. Norge har en olje- och energiminister och med en majoritet av aktieposterna kan antas att informationen flyter relativt friktionsfritt mellan företag och myndigheten. Ur diplomatiska syften kan detta samspel även fylla en funktion i olja- eller gasrelaterade politiska problem. Ett av de senare exemplen (september 2010) är den gränsdragning som äntligen kommit till stånd i Barents hav där en stor yta med antagna oljereservoarer delats mellan Norge och Ryssland. I princip kan detta sägas vara punkten för det Kalla kriget för Norge.22

Ett samarbete med den nationella säkerhetstjänsten är också rimligt med tanke på säkerheten i produktionsmiljön. Sabotage på de fysiska anläggningarna kan få förödande konsekvenser men även mer subtila hot kan få konsekvenser för produktionens säkerhet.

BILAGA 2 PRIORITERINGSORDNING AV UNDERRÄTTELSEBEHOV Det övergripande målet för en Business Intelligencefunktion är att verka som beslutsstöd för den strategiska utvecklingen. För att kunna fatta väl grundade beslut med bredaste möjliga beslutsunderlag är en bild av det egna företagets positionering av högsta vikt. Med

22 Expressen (Oljeindustrin jublar över ny lösning på den djupa krisen)

positionering menas såväl dess styrkor i relation till andra konkurrenter som dess beroende av omvärldsfaktorer.

Prioriteringsordningen är listad efter de fyra viktigaste strategiska utgångspunkter vi identifierat.

1. Långsiktig utveckling av världsmarknadspriset på olja och gas Den mest överordnande faktorn vi har identifierat för Statoils verksamhet är den långsiktiga utvecklingen av olje- och gaspriserna. Om priserna sjunker alltför drastiskt finns ingen möjlighet för företagets verksamheter att överleva. En sjunkande prisnivå måste också i god tid pareras så att vinster kan göras i andra affärsområden inom företaget.

Ett exempel på detta är en ny teknikutveckling som gjort att det nu är lönsamt att utvinna naturgas ur skiffer. Statoil har tillsammans med Talisman köpt upp ett stort område i Texas för skifferutvinning. Tidigare har USA fått leveranser av naturgas från Kanada och den flytande naturgasen har levererats från Norge. Utbyggnader av naturgasupptaget på den norska sockeln som var baserade på en förväntad efterfrågan från USA gjorde att tillgången blev långt större än efterfrågan. Värdet på gasen från den norska sockeln sjönk därmed kraftigt, något som för Statoil kan kompenseras med en stärkt ställning på den amerikanska marknaden till följd av köpet i Texas.23

På liknande sätt är en kraftig ökning av priserna ett hot mot Statoils verksamheter. Statoil som grundades 1972 och som började utvinningen av olja under oljekrisen när priserna var chockhöjda drabbades även av OPEC-ländernas ökade upptag och framväxten av alternativa energikällor. Konflikter som förelåg oljekrisen ligger ständigt i riskzonen och liknande scenarion måste bevakas av oljeföretagen. Den långsiktiga prisutvecklingen är beroende av OPECs utbud och produktion av olja och hur de agerar politiskt. Även aktörer som inte är anslutna till OPEC kan påverka världsmarknadspriset. Statoil har däremot inte längre samma inflytande på marknaden som under oljekrisen.24

Att Statoils nuvarande enhet för Global Strategy and Business Development ligger i London ser vi som en stor fördel för denna typ av omvärldsanalys. Londons funktion som finansiellt nav erbjuder expertis inom de alla de områden vi listat som behov av omvärldsanalys i bilaga X. En närmre geografisk kontakt med extern information kan ge många fördelar för förståelsen av det egna företaget i omvärlden. Att affärsenheten har en hög grad av interaktion med de andra enheterna gör att information och analys om prisutvecklingen kontinuerligt kan vidareförmedlas inom företaget och införlivas i övriga analyser.

2. Beslut om utvinning av nya norska källor

Ett av de av Statoil framställda övergripande strategiska målen är att potentialen på den norska sockeln ska utnyttjas fullt ut.25

23 Realtid (Statoil in i nytt gasfält i Texas)24 Svenskt Näringsliv (Oljekris gav minskade koldioxidutsläpp)25 Statoil:2011d

Oljeutvinning som kan vara en kontroversiell verksamhet får ofta medföljande konflikter på flera fronter som måste hanteras av Statoil. En majoritet av bolagets aktier ägs av staten vilket gör att statens direktiv måste följas. Även andra institutioner med en hög ägarandel kan ha åsikter på den bedrivna verksamheten och rösta mot den. Ett exempel på något som börjar likna en politisk dragkamp är den pågående konflikten om Lofoten och Vesterålen.

Lofoten lider av avfolkning och en negativ tillväxt. Huvudnäringen fiske sysselsätter allt färre och det är inte tillräckligt att leva på den turism som finns. Statoil letar efter olja och gas i området och oljefyndigheterna har värderats till 100 miljarder kronor. Miljöorganisationerna driver hårda kampanjer mot detta och statens egna miljöexperter avråder från oljeborrning. Anledningen är dels att världens största torskbestånd under vissa tider på året befinner sig i den berörda ytan samt att Lofoten generellt har ett ovanligt rikt djur- och fågelliv. Unesco vill att Lofoten ska upptas på världsarvslistan för att områdets unika djurliv ska fredas.

Bland Lofotens egna invånare, runt 25 000, råder delade meningar. Om orten inte ska stagnera helt behövs en ny näring. Många menar att oljan kan vara denna räddning, dels genom nya arbetstillfällen men också genom att en del av pengarna kommer att investeras i Lofoten. Andra menar att ekosystemet riskerar att rubbas på ett förödande sätt.26

Frågan var en stor valfråga under valet 2009 och efter uppskjutande av beslut ska ställningstagande till oljeborrning tas av regeringen nu i januari 201127 Ett beslut likt detta påverkar naturligtvis Statoils strategiska plan samt möjlighet till bevara fokus på utvinning på den norska sockeln. Hur möjligheterna rent tekniskt ser ut för att utvinna olja ur mindre källor eller mer svåråtkomliga källor kan också utvärderas för att försöka förutse vilka volymer som kommer att produceras. Nuvarande och framtida produktionskostnader påverkar inte bara priset på den slutliga produkten utan bör också tas med i den strategiska planeringen för framtida verksamheter.

När tillgången ökar genom en ökad norsk utvinning är det också viktigt att det finns en avkastning för oljan och gasen för att inte värdet ska sjunka. Kundbasens efterfrågan måste därför utvärderas och efterfrågan på världsmarknaden. Som aktör som frekvent framställs som miljöbov finns också andra hänsyn att ta till den allmänna inställning som råder i landet. I efterdyningarna av BPs oljekatastrof kan det vara dumt att börja nya provborrningar då Statoil samtidigt har annonskampanjer som visar på deras miljövänliga produktion av el och deras medvetenhet om sin egen storhet och att de måste göra lite mer.

3 Balansen mellan den norska och den internationella marknadenStatoil har idag verksamhet i cirka 40 länder och produktionen utanför Norge står för ungefär en fjärdedel av den totala olje- och gasproduktionen. De viktigaste länderna för Statoil är Kanada, USA, Brasilien och Angola. Statoil äger i andra länder licens, en del av ett oljefält där andra oljebolag är operatörer. Expansionen över Norges gränser började på 1990-talet tillsammans med BP. BP hade behov av en samarbetspartner med gott internationellt anseende då de själva hade ett skamfilat rykte.

26 Fokus (Kampen om Lofoten)27 Nordens Nyheter (Regjeringen beslutter etter nyttår)

När Statoil sedan börsnoterades på 2000-talet tog expansionen verklig fart. Börsnoteringen var ett verktyg för att få in nytt kapital i bolaget för att just kunna expandera utomlands. Expansionen har delvis skett genom att köpa licenser och genom att söka efter nya oljefyndigheter men under senare tid även genom förvärv av fält i USA och Algeriet. Den internationella expansionen kan sedan toppen 2001 också motiveras med att den norska oljan håller på att sina. Oljeproduktionen minskar och det har endast hittats ett fåtal nya fält på den norska sockeln som är lönsamma att utvinna. För Statoil är verksamheten i Norge fortfarande den viktigaste vilket leder till en osäkerhet mot företaget som slår mot dess aktier. Den internationella marknaden blir viktigare i till och med en högre takt än den norska minskar.28

På den internationella marknaden finns ett helt annat behov av att identifiera konkurrenterna och deras strategier. Vilka förutsättningar har de som inte Statoil har och inom vilka tekniker ligger Statoil i framkanten? För att kunna göra en analys av oljeprisutvecklingen är konkurrenternas kundbaser också av vikt för att kunna förutspå den förväntade efterfrågan av den egna produktionen. Storleken på konkurrenternas reserver, ägarförhållanden och eventuella informella karteller är också av vikt för världsmarknadspriset.

4 Omställning av verksamheten mot andra energislagOavsett den omtvistade tidpunkten råder konsensus om att en omställning av energiframställning kommer att vara tvungen att ske. Oljan är en ändlig resurs och kravet från marknaden på alternativa energislag kan förväntas öka. Vilka typer av förnyelsebar energi som företaget ska satsa på, i vilken takt en omställning ska ske och vilket tidsperspektiv som finns på en förskjutning i produktionen är viktiga strategiska beslut. Den tekniska utvecklingen kan också förväntas gå fort framåt när en omställning närmar sig. För att ett oljebolag ska överleva den konkurrensen krävs att det ligger i framkanten av teknikutvecklingen och att det finns en omställningsplan i verksamhetsplaneringen.

Att scanna marknaden på potentiella samarbetspartners som mer inriktat leder utvecklingen mot förnyelsebar energiutvinning kan vara en strategi liksom att ha kontroll på hur utvecklingen och forskningen ser ut i det akademiska samhället. Genom val av väg mot andra energislag utkristalliseras också vilka som kommer att inta en konkurrentposition och vilka andra utvecklingsvägar som kommer att kunna bli ett framtida hot.

28 Veckans Affärer (Oljejättens nya miljöutmaningar)

BILAGA 3Organisationsschema t.o.m. 2010-12-31

CHIEF FINANCIAL OFFICER

CORPORATE STAFFS & SERVICE

CORPORATECOMMUNICATION

CEO

TECHNOLOGY & NEW ENERGY(TNE)

PROJECTS & PROCUREMENT

MANUFACTURING &MARKETING

NATURAL GASINTERNATIONAL EXPLORATION & PRODUCTION

EXPLORATION & PRODUCTIONNORWAY

Exploration

Reserve Replacement

Operations West

Operations North Sea

Operations North

Drilling and Well

Operational Development

North Americathe Gulf of MexicoCanadaMexicoSouth Atlantic BasinBrazilVenezuelaAngolaEurope and North AfricaAlgeriaLibyaEgyptGreat BritainIrelandEurasia, Middle East, AsiaAzerbadjanRussiaIranMiddle East and Asia

Natural Gas

Pipelines/Onshore Plants

GASSLED

France, Germany, Belgium, UK

Midstream

1. Transportation of oil2. Refining3. Sales of crude oil, refined oil and natural gas

2 refinerieis

1 methanol plant3 crude oil terminals

Comprises following clusters

1. Project Control2. Project management3. Procurement4. International5. Onshore Facilities6. Offshore Norway

1. Early Phase & Concept Development2. Global Exploration Technology3. Sub-surface Technology4. Marine Technology and Operations5. Process and Processing Technology6. Research & Development7. new Energy

BILAGA 4Organisationsschema från 2012-01-01

Corporate Audit

(COA)

Stavanger

CFO Organisation

(CFO)

Stavanger

Development and Production Norway (DPN)

Stavanger

Development and Production International (DPI)

Oslo

Development and Production North America (DPNA)

Houston

Marketing, Processing and Renewable Energy (MPR)

Stavanger

Technology, Projects and Drilling (TPD)

Stavanger

Exploration

(EXP)

Oslo

Global Strategy and Business Development (GSB)

London

Corporate Staffs and Services (CSO)

Stavanger

Corporate Communication

(CCOM)

Oslo

CEO

Helge Lund

Stavanger