Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL - een

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

_ _ p g Q _ g


Over de ITSM LibraryDe uitgaven in deze reeks behandelen de belangrijkste best practices op het gebied van IT Management.De auteurs zijn toonaangevende specialisten in hun vakgebied.

In deze reeks zijn de volgende uitgaven leverbaar / in voorbereiding:

Introductie- en Foundations-boeken• Foundations of IT Service Management based on ITIL® (V2, Arabisch, Chinees, Duits, Engels,

Frans, Italiaans, Japans, Koreaans, Nederlands, Braziliaans Portuguees, Russisch, Deens en Spaans).• Foundations of IT Service Management based on ITIL® (V3, Engels, Nederlands, Duits, Italiaans,

Spaans, Frans en Japans)• ITIL® V3 Foundation Exam - The Study Guide (Engels)• IT Service Management - An Introduction (V3, Engels)• IT Services Procurement based on ISPL - An Introduction (Nederlands)• Project Management based on PRINCE2™ 2005 Edition (Engels, Duits)• Release & Control for IT Service Management, based on ITIL® - A Practitioner Guide (Engels)• ISO/IEC 20000 – An Introduction (Engels; Braziliaans, Spaans, Duits, Japans en Chinees)

IT Service Management – best practices• IT Service Management - best practices, deel 1 (Nederlands)• IT Service Management - best practices, deel 2 (Nederlands)• IT Service Management - best practices, deel 3 (Nederlands)• IT Service Management - best practices, deel 4 (Nederlands)• IT Service Management - Global Best Practices, Volumel 1 (Engels)

Topics & managementinstrumenten• Metrics for IT Service Management (Engels, Russisch)• Implementing Metrics for IT Service Management (English)• Six Sigma for IT Management (Engels, Koreaans)• De RfP voor IT-outsourcing - A Management Guide (Nederlands)• IT Outsourcing Part I: Contracting the Partner – A Management Guide (Engels)• Service Agreements - A Management Guide (Engels)• Frameworks for IT Management (Engels, Duits, Japans)• IT Governance - A Management Guide based on CobiT® (Engels, Duits, Japans)• Implementing ISO/IEC 20000 Certification – The Roadmap (English)

Pocket guides• IT Service Management - A summary based on ITIL® (V2, Nederlands)• IT Service Management Based on ITIL V3 - A Pocket Guide (V3, Engels, Nederlands, Italiaans,

Duits, Frans, Japans en Spaans)• ISO/IEC 20000 - A Pocket Guide (Engels, Duits, Japans, Italiaans, Spaans)• IT Services Procurement based on ISPL - A Pocket Guide (Engels)• IT Service CMM - A Pocket Guide (Engels)• Six Sigma for IT Management - A Pocket Guide (Engels)• Frameworks for IT Management - A Pocket Guide (Engels, Nederlands)

Humor• IT Service Management from Hell!! (V2, Engels)• IT Service Management from Hell. Based on Not-ITIL (V3, Engels)

Bezoek www.vanharen.net voor meer informatie over ITSM Library

_ _ p g Q _ g


Foundationsof IT ServiceManagementop basis van ITIL®

_ _ p g Q _ g


Colofon

Titel: Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL - een uitgave van itSMF International

Redactie: Jan van Bon (Inform-IT, hoofdredacteur)Annelies van der Veen (Inform-IT, eindredactie)

Uitgever: Van Haren Publishing ([email protected])

ISBN: 978 90 77212 71 4

Druk: Eerste druk, eerste editie, mei 1999Tweede druk, herziene uitgave, oktober 2000Derde druk, herziene uitgave, januari 2002Vierde druk, herziene uitgave, januari 2004Vijfde druk, eerste oplage, februari 2006Vijfde druk, tweede oplage, september 2006Vijfde druk, derde oplage, maart 2007Vijfde druk, vierde oplage, november 2007Vijfde druk, vijfde oplage, september 2008Vijfde druk, zesde oplage, september 2009

Vormgeving & opmaak: CO2 Premedia bv, Amersfoort-NL

‘Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL’ is gebaseerd op een eerdere uitgavevan itSMF Nederland, getiteld ‘IT Service Management, een introductie op basis van ITIL’ envervangt deze als studieboek voor het ITIL Foundations examen. Een uitgebreide versie, waarinalle ITIL-boeken zijn opgenomen, is uitgebracht onder de titel ‘Introduction to ITIL’(Engelstalig), uitgegeven door TSO.Voor meer informatie over Van Haren Publishing: e-mail naar [email protected].

© Crown copyright. Published with the permission of the Office of Government Commerce on behalf of theController of Her Majesty's Stationary Office.

© All rights reserved No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means wit-hout written permission by the publisher.Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, micro-film of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

_ _ p g Q _ g


5

InhoudsopgaveCOLOFON 4VOORWOORD 7DANKWOORD 9INLEIDING 11

I N L E I D I N G1 DE ACHTERGROND VAN

IT SERVICE MANAGEMENT 151.1 DIENSTVERLENING EN KWALITEIT 151.2 ORGANISATIE EN BELEID 231.3 MANAGEMENT VAN PROCESSEN 29

2 INLEIDING ITIL 352.1 ACHTERGROND 352.2 ORGANISATIES 372.3 DE ITIL-BOEKEN 39

S E R V I C E S U P P O R T3 INCIDENT MANAGEMENT 453.1 INLEIDING 453.2 DOELSTELLING 483.3 HET PROCES 493.4 DE ACTIVITEITEN 493.5 PROCESSTURING 543.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 553.7 KOSTEN & BATEN 573.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 58

EN KNELPUNTEN

4 PROBLEM MANAGEMENT 594.1 INLEIDING 594.2 DOELSTELLING 604.3 HET PROCES 604.4 DE ACTIVITEITEN 624.5 PROCESSTURING 664.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 684.7 KOSTEN & BATEN 694.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 70

EN KNELPUNTEN

5 CONFIGURATION MANAGEMENT 735.1 INLEIDING 735.2 DOELSTELLING 755.3 HET PROCES 755.4 DE ACTIVITEITEN 765.5 PROCESSTURING 865.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 885.7 KOSTEN & BATEN 895.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 90

EN KNELPUNTEN

S E R V I C E S U P P O R T6 CHANGE MANAGEMENT 936.1 INLEIDING 936.2 DOELSTELLING 956.3 HET PROCES 956.4 DE ACTIVITEITEN 976.5 PROCESSTURING 1036.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 1046.7 KOSTEN & BATEN 1056.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 106

EN KNELPUNTEN

7 RELEASE MANAGEMENT 1097.1 INLEIDING 1097.2 DOELSTELLING 1137.3 HET PROCES 1137.4 DE ACTIVITEITEN 1147.5 PROCESSTURING 1187.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 1197.7 KOSTEN & BATEN 1197.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 120

EN KNELPUNTEN

8 SERVICE DESK 1218.1 INLEIDING 1218.2 DOELSTELLING 1218.3 INRICHTING 1228.4 DE ACTIVITEITEN 1258.5 PROCESSTURING 1268.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 1278.7 KOSTEN & BATEN 1278.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 128

EN KNELPUNTEN

S E R V I C E D E L I V E R Y9 SERVICE LEVEL MANAGEMENT 1299.1 INLEIDING 1299.2 DOELSTELLING 1319.3 HET PROCES 1319.4 DE ACTIVITEITEN 1339.5 PROCESSTURING 1389.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 1399.7 KOSTEN & BATEN 1419.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 142

EN KNELPUNTEN

10 FINANCIAL MANAGEMENTFOR IT SERVICES 143

10.1 INLEIDING 14310.2 DOELSTELLING 14510.3 HET PROCES 146

_ _ p g Q _ g


S E R V I C E D E L I V E R Y10.4 DE ACTIVITEITEN 14710.5 PROCESSTURING 15110.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 15210.7 KOSTEN & BATEN 15310.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 154

EN KNELPUNTEN

11 CAPACITY MANAGEMENT 15711.1 INLEIDING 15711.2 DOELSTELLING 15711.3 HET PROCES 15811.4 DE ACTIVITEITEN 15911.5 PROCESSTURING 16211.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 16411.7 KOSTEN & BATEN 16511.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 166

EN KNELPUNTEN

12 IT SERVICE CONTINUITYMANAGEMENT 167

12.1 INLEIDING 16712.2 DOELSTELLING 16912.3 HET PROCES 16912.4 DE ACTIVITEITEN 17012.5 PROCESSTURING 17912.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 18112.7 KOSTEN & BATEN 18112.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 182

EN KNELPUNTEN

13 AVAILABILITY MANAGEMENT 18513.1 INLEIDING 18513.2 DOELSTELLING 18613.3 HET PROCES 18713.4 DE ACTIVITEITEN 18813.5 PROCESSTURING 19613.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 19713.7 KOSTEN & BATEN 19813.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 199

EN KNELPUNTEN

14 SECURITY MANAGEMENT 20114.1 INLEIDING 20114.2 DOELSTELLING 20214.3 HET PROCES 20414.4 DE ACTIVITEITEN 20514.5 PROCESSTURING 20814.6 RELATIES MET ANDERE PROCESSEN 21014.7 KOSTEN & BATEN 21414.8 KRITIEKE SUCCESFACTOREN 215

EN KNELPUNTEN

15 DE ITIL KWALIFICATIESTRUCTUUR VAN IT SERVICE MANAGEMENT 217

15.1 INLEIDING 21715.2 EXAMINERENDE INSTELLINGEN 21715.3 GEACCREDITEERDE OPLEIDERS 21815.4 KWALIFICATIESTRUCTUUR 21815.5 FOUNDATION CERTIFICAAT 22015.6 EXAMENVOORBEREIDING 22215.7 VOORDELEN VAN DE ITIL CERTIFICERING 22315.8 VOORBEELDVRAGEN 224

16 CASE: de Koene Koerier 24116.1 CONFIGURATION MANAGEMENT 24216.2 INCIDENT MANAGEMENT (& SERVICE DESK) 24316.3 PROBLEM MANAGEMENT 24416.4 CHANGE MANAGEMENT 24516.5 RELEASE MANAGEMENT 24616.6 AVAILABILITY MANAGEMENT 24716.7 CAPACITY MANAGEMENT 24816.8 IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT 24916.9 FINANCIAL MANAGEMENT 25016.10 SERVICE LEVEL MANAGEMENT 251

APPENDIX A 253CROSS REFERENCES

APPENDIX B 265BRONNEN

APPENDIX C 267GEBRUIKTE ACRONYMEN

INDEX 269

6

_ _ p g Q _ g


7

ForewordIt is with great pride that these words are added to the Foreword of this book. The release of thisintroduction to ITIL® marks a significant event in the itSMF world-wide community.

The International itSMF organization, through its International Publications Executive Sub-Committee (IPESC), comprised of a council of members from global itSMF chapters hasgiven its formal itSMF International endorsement to this book, which was based on a previouslyendorsed itSMF publication.

Through the efforts and dedication of its committee members, the objective of itSMFInternational’s Publications ESC is to create added value to the community of ITSMprofessionals, by enabling the development of a common global library that supports a uniformunderstanding of ITSM knowledge and best practices.

The review process itself is a rigorous one, with stringent endorsement criteria that any ITSM-related publication must meet before it can be endorsed by the IPESC.

The Acknowledgements on the following pages identify many itSMF chapter representativeswho were involved in the review and endorsement of this book.

On behalf of the itSMF global community I wish to thank the IPESC for their dedication, effortand commitment to participating in the review and endorsement of this book. I hope you findthis book enjoyable, informative and a useful introduction to ITSM.

Sharon Taylor, Chair, International Publications Executive Sub-CommitteeitSMF International

_ _ p g Q _ g


8

VoorwoordNog steeds constateren we dat de snelheid van business ontwikkeling zo groot is, dat we dit met IT ServiceManagement nauwelijks kunnen bijhouden. Meer en meer gaat de business ervan uit, dat de ondersteu-nende processen (waaronder het IT Service Management) perfect zijn ingericht. Het feit dat we op alle fron-ten bezig zijn dit te realiseren betekent ook dat voortschrijdend inzicht ontstaat als gevolg van succesvolle,maar met name ook minder succesvolle inrichtingsprojecten op het gebied van IT Service Management.

In april 1999 verscheen de eerste officiële uitgave van itSMF-Nederland ‘IT Service Management - eenintroductie’, toen bestempeld als een bruikbaar boek voor onze achterban. Het bleek een aanwinst voormanagement en medewerkers in het werkveld en de verkoop heeft de verwachtingen inmiddels vele malenovertroffen. De toepassing van ITIL en IT Service Management is nog steeds een hot item in het werkveld.Al bij de eerste editie gaven we aan dat er een periodieke update zou verschijnen. Nu, na bijna 7 jaar, ligt ereen vijfde, herziene, versie voor u.

In deze vijfde versie is de tekst aangepast aan de inhoud van de internationale editie van dit boek, een edi-tie die ondertussen door de internationale itSMF publicatiecommissie als internationale standaarduitgavewordt ondersteund. U leest daar meer over in het voorwoord van de voorzitter van die commissie. Ookinhoudelijk zijn nog enkele verbeteringen aangebracht. Daarmee is de leesbaarheid bevorderd, en leent hetboek zich nog beter als trainings- en introductieboek. Dat doel is bovendien in de nieuwe titel tot uitdruk-king gebracht: Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL.

Persoonlijk hoop ik dat, ondersteund door dit boek, weer veel gebruikers geholpen worden met de daad-werkelijke implementatie van de IT Service Management processen, vanuit het businessperspectief. De erva-ring leert, dat het ongelooflijk moeilijk is dit te bewerkstelligen. Enerzijds komt dat door de snelle businessontwikkelingen en anderzijds doordat IT Service Management nog steeds teveel intern gericht is op eenoptimalisering van de eigen processen. IT Service Management is inmiddels voor veel organisaties onmis-baar geworden voor de ondersteuning van het primaire bedrijfsproces. Ontwikkeling en exploitatie wordensteeds meer vanuit een ‘business-view’ ingericht. Daarnaast is in veel organisaties en in de branche als geheeleen traject ingezet richting professionalisering. Er worden steeds hogere eisen gesteld qua (lange termijn)betrouwbaarheid, schaalbaarheid, flexibiliteit en inlevingsvermogen in gebruikers en organisatie. U haalt daneen optimaal rendement uit dit boek als u de inhoud deelt met uw ontwikkelmanagers en businessmanagersen bij de toepassing, hun perceptie als leidraad neemt.

Dat dit boek namens itSMF wordt uitgegeven betekent voor u ook, dat u naast de inhoud kunt beschikkenover de expertise die inmiddels door de leden van ons platform is opgebouwd. Alle reden dus, om in navol-ging van meer dan 475 organisaties en duizenden vertegenwoordigers hiervan, u aan te sluiten bij de groot-ste IT branchevereniging van Nederland. Dit is niet bedoeld als reclameboodschap, maar geschreven vanuitde overtuiging dat alleen door het bundelen van krachten en door het delen van kennis en ervaring de busi-ness pas echt kan profiteren van de inzet van IT.

Hoewel de methode die wordt toegepast uitermate belangrijk is, moeten we ons blijven realiseren dat het degemotiveerde medewerker is die uiteindelijke het resultaat bepaalt. Met die wetenschap wens ik iedereen eensuccesvolle inzet van IT Service Management in de eigen organisatie, waarbij de business optimaal zal wor-den bediend.

Jeroen van RoodenVoorzitter itSMF-Nederland

_ _ p g Q _ g


9

DankwoordDe eerste edities van dit boek zijn ontwikkeld door de itSMF-werkgroep ‘IT Service Management,een introductie’, een werkgroep waarin een representatieve selectie van zowel leveranciers als gebrui-kersorganisaties uit het vakgebied vertegenwoordigd was. De werkgroep bestond uit Aad Brinkman(Simac), Bob Driessen (Achmea Active), Jan Harbers (KLM), Lex Hendriks (EXIN), Louk Peters(Pink Elephant), Jan Stuut (Rabobank), Flip van de Waerdt (Fourtune Consultants) en stond onderleiding van Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood), die als initiator van dit boek magworden aangemerkt. Een Quality Audit werd steeds uitgevoerd door Inform-IT, het redactiebureaudat vanaf 1996 verantwoordelijk is voor een groot aantal uitgaven in het vakgebied, waaronder deIT Beheer Jaarboeken, de Best Practices in IT Management serie, en de ITSM PORTALs.

In het kader van verdergaande professionalisering heeft itSMF vanaf de derde editie de verant-woordelijkheid voor de uitgave in handen gelegd van Inform-IT. Omwille van de gewenste slag-vaardigheid is vervolgens het redactieteam aangepast, door een compact team van kernredacteurenin te stellen, bestaande uit specialisten die zich dagelijks met het vakgebied bezig hielden. In datredactieteam is de eindredactie van de Nederlandse editie in handen van Annelies van der Veen.Samen met Mike Pieper en Tieneke Verheijen worden tal van vertalingen van dit zeer succesvolleboek geproduceerd. De productie staat onder hoofdredactie van Jan van Bon.

Om de kwaliteit van de Nederlandse edities te bewaken en breed te toetsen is binnen de verenigingitSMF een compacte Quality Audit groep ingesteld. Deze groep bestaat uit de volgende experts:

Rolf Akker (Atos Origin)Jan Bakx (IT’s ME Management Solutions)Koos Berg (Capgemini)Aad Brinkman (Aranea Consult)Bob Driessen (Achmea Active)Lex Hendriks (EXIN)Jan Heunks (Multitasking Competence Services)Ton van den Hoogen (TotZ)Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood)Louk Peters (Getronics PinkRoccade)Dick Pondman (Ises International)Bart van Rooijen (IBM Global Services)

De leden van deze groep hebben voortdurend de opeenvolgende edities van het boek intensief gere-viewed, en waar nodig hebben ze aanvullende teksten geleverd. Samen met de redactie vormen zijfeitelijk het productieteam van deze itSMF-publikatie.

Niet alleen Nederlandse experts hebben aan de ontwikkeling van het boek bijgedragen. Via de veel-vuldige vertaling van de verschillende versies heeft een buitengewoon groot aantal experts aan deontwikkeling bijgedragen: meer dan 150 mensen hebben meegewerkt aan vertalingen naar hetEngels, Duits, Frans, Spaans, Italiaans, Portugees, Deens, Russisch, Koreaans, Chinees en Japans.Het voert te ver om alle betrokkenen hier te noemen. Een actuele lijst kan worden gevonden in desectie Acknowledgements van de Engelse versie van deze publikatie.

Mocht u als lezer ondanks al deze betrokkenen toch nog fouten in deze editie aantreffen, dan stel-len we het zeer op prijs als u deze wilt melden bij de hoofdredacteur, Jan van Bon, email:[email protected]

_ _ p g Q _ g


_ _ p g Q _ g


InleidingDe ontwikkelingen in de IT hebben de laatste decennia een grote invloed gehad op de zakelijke markt.Sinds de opkomst van de PC, het LAN, de client-servertechnologie en het internet kunnen organisa-ties hun producten en diensten sneller op de markt brengen. Deze ontwikkelingen hebben, zoals vaakwordt gesteld, de overgang ingeluid van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. In hetinformatietijdperk is alles sneller en dynamischer geworden. Traditionele hiërarchische organisatieshebben vaak moeite om op die snel veranderende markt te reageren en daarom is er een trend ont-staan waarbij organisaties steeds platter en flexibeler worden. De nadruk komt meer te liggen op hori-zontale processen, en beslissingsbevoegdheden worden in toenemende mate neergelegd bij de mede-werkers. Tegen deze achtergrond zijn de werkprocessen van IT Service Management ontstaan.

In de jaren tachtig was de kwaliteit van de IT-dienstverlening aan de Britse overheid van een dusda-nig niveau dat de toenmalige CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, nu OGC)de opdracht kreeg een aanpak te ontwikkelen voor een efficiënte en economische inzet van IT-mid-delen bij de ministeries en andere organisaties van de Britse overheid. Er werd gezocht naar een aan-pak die onafhankelijk was van de invloed van leveranciers. Het resultaat van deze opdracht is gedo-cumenteerd in de Information Technology Infrastructure Library™ (ITIL). ITIL1 is ontstaan uit eenverzameling ‘best practices’ die in het werkveld van de IT-dienstverlening werd aangetroffen.

ITIL levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT-orga-nisatie met uitgebreide checklisten, taken, procedures en verantwoordelijkheden, die voor elke IT-organisatie goed op maat te maken zijn. Deze practices zijn zoveel mogelijk in de vorm van processengegoten, processen die de belangrijkste activiteiten van een IT serviceorganisatie bevatten. De brededekking van het ITIL-materiaal maakt het tevens mogelijk om er op gezette tijden naar terug te grij-pen en er nieuwe verbeterdoelen voor de IT-organisatie uit af te leiden; de organisatie kan erin groei-en en ermee volwassen worden.

Mede door de acceptatie van ITIL door veel grote leveranciers zoals HP, IBM, Microsoft,PinkRoccade e.a., is ITIL de ‘de facto’ standaard geworden voor de omschrijving van een serie funda-mentele processen in het werkveld van IT-beheer.

Deze uitgave heeft als doelgroep een ieder die met IT-beheer te maken heeft, of die zich daarvoor inte-resseert. Vanwege die brede doelgroep is het een logische keuze om het boek onder te brengen bijitSMF. De brede doelgroep kan immers beter bereikt worden vanuit een belangenvereniging en non-profit organisatie. Ook de missies van itSMF en van het boek sluiten goed aan.

De missie van itSMF luidt:

itSMF ziet als haar missie: het uitdragen van visie aangaande IT Service Mana-gement, het structureelontwikkelen van het vakgebied IT Service Management en het bevorderen van informatie- en kennisuit-wisseling. itSMF streeft naar bewustwording binnen organisaties van het belang van IT ServiceManagement, bevordering van positieve waardering van IT en een verbetering van de kwaliteit van ITdienstverlening in het algemeen. De ondersteunende missie van itSMF is gekend en erkend te zijn als toon-aangevende vereniging op het gebied van IT Service Management. itSMF wil zich profileren en verderontwikkelen als: - Kennisplatform.- Belangenvereniging voor leden met externe oriëntatie (aanbieders van diensten).- Belangenvereniging voor leden onderling (afnemers van diensten).

11

1ITIL is een geregistreerd handelsmerk van de CCTA/OGC.

_ _ p g Q _ g


INLEIDINGAansluitend luidt de missie van itSMF voor het boek:

Het toegankelijk maken van inzichten op het gebied van IT Service Management voor een groterpubliek.

Op basis van deze missie kunnen aan het boek de volgende doelstellingen worden meegegeven:1. Een bijdrage te leveren aan de missie van itSMF door een leesbaar, handzaam en overzichte-

lijk naslagwerk te publiceren over IT Service Management, dat tevens bruikbaar is als voor-bereiding op ITIL-examens.

2. Uit te gaan van ITIL als de ‘de facto’ standaard en als herkenbaar raamwerk voor het boek. 3. Actueel te blijven door, daar waar relevant, begrippen, kennis en methoden op te nemen die

bijdragen aan het toegankelijk maken van IT Service Management en deze regelmatig in eenvernieuwde druk uit te brengen.

4. De onafhankelijkheid van het materiaal te bewaken door geen aandacht te besteden aan leve-rancierspecifieke informatie.

Vanuit het streven naar een brede consensus in de Nederlandse ITIL-wereld blijft het boek openstaan voor nieuwe inzichten, uitbreidingen en bijdragen uit de Nederlandse ITIL-wereld. Dezeinzichten worden door de redactie besproken en, indien nuttig geacht, op een geschikt momentin een nieuwe editie opgenomen.

Het werk is, met toestemming van de OGC, tot stand gekomen uit de omschrijvingen in de offi-ciële ITIL-boeken. Vanwege het hoge ontwikkelingstempo van het werkveld zullen in de ITIL-boeken niet altijd de meest actuele inzichten zijn verwerkt. ITIL is immers te beschouwen alseen verzameling ‘best practices’ die uit de praktijk is ontstaan, en praktijk en theorie zullen nietaltijd met elkaar in de pas lopen. Bij het ontwikkelen van dit boek is daarom steeds getracht deactuele inzichten van het werkveld te verwoorden, zonder te veel van de inhoud van bestaandeITIL-boeken af te wijken. Daarmee is het boek zowel bruikbaar ter voorbereiding op ITIL-exa-mens als voor een algemene introductie in het bredere vakgebied IT Service Management.

In hoofdstuk 2 is extra aandacht besteed aan de achtergrond van IT Service Management, waar-in uitgebreid wordt ingegaan op kwaliteit, processen en beleidsvoering.

In het boek is voor elk hoofdstuk een vast stramien gehanteerd. Op deze wijze is de ontsluitingvan de tekst en de leesbaarheid bevorderd. De hoofdstukken bevatten de volgende structuur:• Inleiding - korte beschrijving van het proces en de belangrijkste begrippen die daarin een rol

spelen.• Doelstelling - beschrijving van de rol die het proces speelt in de IT serviceorganisatie; wat

draagt het proces bij aan de beheeractiviteiten en aan de bedrijfsprocessen; wat is het voordeelvan dit proces.

• Het proces - de positie van het proces in het bedrijfsprocesmodel; globale beschrijving van deprocesstappen, ondersteund met een processchema, input en output; de belangrijkste speci-fieke begrippen.

• De activiteiten - uitwerking van de activiteiten die in de processtappen worden uitgevoerd.• Processturing - beschrijving van de sturende factoren in het proces: managementrapportage,

kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren.• Knelpunten en Kosten - beschrijving van de kosten die met de invoering en uitvoering

samenhangen en de belangrijkste knelpunten waarmee rekening moet worden gehouden.

12

_ _ p g Q _ g


INLEIDINGOp deze wijze is een vijfde editie samengesteld die actueel inzicht geeft in de stand van zakenvan ITIL, in de context van IT Service Management.

Jan van Bon,hoofdredacteur,februari 2006

Reacties op de tekst kunnen te allen tijde worden gericht aan de Redactie van ‘Foundations of IT Service Management, op basis vanITIL®’, p/a [email protected]

13

_ _ p g Q _ g


14

_ _ p g Q _ g


Hoofdstuk 1De achtergrond van IT Service ManagementIn dit hoofdstuk komen begrippen aan de orde als dienstverlening, kwaliteit, organisatie,beleid en management van processen. Zij vormen de achtergrond voor de ontwikkeling vaneen systematische benadering van IT Service Management.

De processen van IT Service Management (ook wel IT-beheer genoemd) die in dit boek wordenbeschreven, kunnen het beste worden begrepen tegen de achtergrond van de ideeën over orga-nisaties, kwaliteit en dienstverlening, die een rol hebben gespeeld bij de ontwikkeling van hetvakgebied. Basiskennis van deze begrippen is ook nuttig om de samenhang te begrijpen tussende verschillende onderdelen van de IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL is ongetwijfeld debekendste beschrijving van IT Service Management en wordt daarom in dit boek als uitgangs-punt genomen.

In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan de orde:• De paragraaf over dienstverlening en kwaliteit legt een relatie tussen de kwaliteit die de

klantorganisatie en de gebruiker ervaren, en de kwaliteitsbeheersing van de aanbieder van deIT-diensten.

• De paragraaf over organisatie en beleid gaat in op begrippen als visie, doelen en beleid enbesteedt aandacht aan zaken als planning, bedrijfscultuur en Human Resource Management.Verder wordt in deze paragraaf ingegaan op de afstemming van de zakelijke activiteiten vanhet bedrijf en de IT-activiteiten.

• De paragraaf over het management van processen gaat nader in op het sturen van de pro-cessen voor de IT-dienstverlening.

1.1 Dienstverlening en kwaliteitOrganisaties zijn tegenwoordig vaak sterk afhankelijk van hun IT-dienstverlening en verwachtendat de IT-diensten de organisatie niet alleen ondersteunen, maar ook nieuwe mogelijkheden bie-den om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De hoge verwachtingen van de klan-ten van de IT-diensten veranderen bovendien nog al eens in de loop van de tijd.

Leveranciers van IT-diensten kunnen het zich niet meer veroorloven om zich vooral op de tech-niek en op hun eigen interne organisatie te richten; zij dienen zich bezig te houden met de kwa-liteit van hun dienstverlening en zich te richten op de relatie met hun klanten.

IT dienstverlening is het totaal van beheer (onderhoud en exploitatie) van de IT-infrastructuur

Voor we in een winkel een product kopen, keuren we het meestal eerst op kwaliteitskenmerkenals mooi of lelijk, bruikbaarheid en degelijkheid. In de winkel kan de klant weinig meer aan dekwaliteit van het product veranderen. De productie vindt immers plaats in de fabriek. Door deproductiefaciliteiten goed onder controle te houden, zal de fabrikant proberen om een redelijkconstante kwaliteit te leveren. Fabricage, verkoop en consumptie zijn in het geval van een pro-duct van elkaar gescheiden.

Diensten daarentegen komen in interactie met de klant tot stand. Diensten kunnen niet voor-af worden beoordeeld, maar pas als ze worden geleverd. Diensten zijn variabel en zijn als outputmoeilijk te standaardiseren. De kwaliteit van de dienst is mede afhankelijk van de manier waar-op de dienstverlener en klant met elkaar overweg kunnen. Anders dan bij het fabricageproceskunnen klant en leverancier nog bijsturen op het moment dat de dienst wordt geleverd. Hoe de

15

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTklant de dienst ervaart en wat de dienstverlener denkt dat hij levert, is grotendeels afhankelijkvan de persoonlijke ervaringen en de verwachtingen van beiden. Een dienst is pas een dienst alshij als dienst ervaren wordt.

Het dienstverleningsproces is een combinatie van productie en consumptie, waaraan de aanbieder ende afnemer gelijktijdig deelnemen.

Bij de levering van diensten staat de ervaring van de klant centraal. Om de kwaliteit van dedienst te bepalen, zal de klant zich meestal de volgende vragen stellen:• Voldoet de dienst inhoudelijk aan de verwachtingen?• Kan ik een volgende keer een soortgelijke dienst verwachten?• Wordt de dienst geleverd tegen redelijke kosten?

Of de dienst voldoet aan de verwachtingen hangt niet zozeer af van hoe goed de leverancier dedienst kan leveren, maar vooral van hoe goed in de dialoog met de klant van tevoren is afgestemdwát er geleverd wordt.

Een voortdurende dialoog met de klant is noodzakelijk om de diensten bij te stellen en er voorte zorgen dat de klant en de leverancier weten wat er van de dienst wordt verwacht. In een res-taurant geeft een ober eerst een toelichting op het menu en vraagt bij het opdienen van de vol-gende gang of de maaltijd tot dusver naar wens was. Hij is tot aan de afrekening actief bezig omvraag en aanbod op elkaar af te stemmen. De ervaringen met klanten gebruikt hij vervolgensweer voor verbeteringen tijdens het contact met volgende klanten.

Onder de kwaliteit van een dienst verstaan we de mate waarin de dienst voldoet aan de eisen enverwachtingen van de klant. Om kwaliteit te kunnen leveren, zal de leverancier dus voortdurendmoeten inventariseren hoe de dienst wordt ervaren en wat de klant er in de toekomst van ver-wacht. Wat de ene klant gewoon vindt, zal de andere klant als bijzonder ervaren en wat in hetbegin bijzonder is, daaraan is de klant op den duur gewend. Aan de hand van de resultaten vande inventarisatie kan worden gekeken of de dienst moet worden aangepast, de klant beter moetworden voorgelicht of de prijs moet worden bijgesteld.

Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst die van belangzijn voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (ISO-402).

Redelijke kosten kunnen worden gezien als een afgeleide van de verwachtingen. Is men het ereenmaal over eens wat er van de dienst mag worden verwacht, dan is de volgende stap om over-een te komen wat daar voor mag worden gevraagd. De dienstverlener zal op dit moment uiter-aard goed op de hoogte moeten zijn van de kosten die hij maakt en van de in de markt gangba-re prijzen voor vergelijkbare diensten.

Een klant is niet tevreden over een dienstverlener die af en toe zijn verwachtingen overtreft maarhet de andere keren laat afweten. Het leveren van een constante kwaliteit is een van de belang-rijkste, maar ook een van de moeilijkste aspecten van de dienstverlening.

In een restaurant moet men bijvoorbeeld aandacht besteden aan de inkoop van verse voorraden,maar zullen de koks ook gezamenlijk steeds hetzelfde resultaat moeten leveren, en mag menhopen dat er in de stijl van de bediening door de obers niet te grote verschillen zullen zijn. Eenrestaurant krijgt de beroemde derde Michelin-ster pas nadat het een langere tijd dezelfde hoge

16

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTkwaliteit heeft kunnen leveren. Vaak lukt dat niet: er is verloop onder het bedienend personeel,een succesformule duurt niet eeuwig en chefs beginnen soms voor zichzelf. Voor het leveren vaneen constante hoge kwaliteit zullen de deelactiviteiten bovendien goed op elkaar moeten wordenafgestemd; hoe beter en efficiënter de keuken werkt, des te vlotter kunnen ook de gasten wor-den bediend.

Kwaliteit in de dienstverlening is dus het resultaat van de kwaliteit van een aantal deelprocessendie samen de dienstverlening tot stand brengen. Deze deelprocessen vormen een serviceketenwaarvan de schakels elkaar en de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden. Om de deelpro-cessen goed op elkaar te kunnen afstemmen, is het nodig dat in elk proces de prestaties nietalleen van voldoende kwaliteit zijn, maar bovendien dat deze kwaliteit bij herhaling kan wordengeleverd.

1.1.1 KwaliteitsverbeteringVoor het leveren van producten of diensten moeten activiteiten worden uitgevoerd. De kwaliteitvan een product of dienst hangt sterk af van de manier waarop deze activiteiten worden georga-niseerd. Voor het sturen op de kwaliteit levert de kwaliteitscirkel van Deming (figuur 2.1) eeneenvoudig en nuttig model. Het model gaat er van uit dat voor het leveren van een goede pres-tatie de volgende stappen herhaaldelijk moeten worden uitgevoerd:• Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, wie gaat dat doen, hoe en waarmee?• Uitvoeren (Do) - de geplande activiteiten worden uitgevoerd.• Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd.• Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt lering getrok-

ken om de plannen bij te stellen.

Om goed en tijdig te kunnen sturen, is het van belang dat activiteiten in processen wordengeorganiseerd met elk hun eigen plannen en meetpunten. Niet alleen voor elk van de activitei-ten, maar ook voor elk van de processen zal duidelijk moeten zijn wie er voor verantwoordelijkis in de organisatie en welke bevoegdheden er zijn om plannen bij te stellen en de werkwijzeaan te passen.

Figuur 1.1 De kwaliteitscirkel van Deming

17

TIJD

KWALITEIT

Kwaliteits-verbetering

Draairichting

Kwaliteitsmanagement1 plan - plannen2 uitvoeren3 meten, controleren4 aanpassen, nieuwe acties Kwaliteits-

borging

ITILISO/IEC?20000

P D

A C

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTDr. Edwards Deming was een Amerikaans statisticus die door generaal Douglas MacArthur na detweede wereldoorlog naar Japan werd gehaald om daar de verwoeste economie nieuw leven in te bla-zen. Hij had in Amerika in de jaren dertig theorieën ontwikkeld over het optimaal gebruik van des-kundigheid en creativiteit in de organisatie, maar die ideeën sloegen daar vanwege de recessie nietaan. In Japan werden zijn methodes voor optimalisatie wel een succes.

Kenmerkende uitspraken van Deming zijn:• ‘De klant is de belangrijkste schakel in de productielijn.’• ‘Tevreden klanten hebben is niet voldoende, de winst komt van klanten die terugkomen,

en die hoog opgeven over jouw product of service bij vrienden en kennissen.’• ‘De sleutel tot kwaliteit is: verkleining van de variantie.’• ‘Sloop de barriëres tussen afdelingen.’• ‘Managers moeten leren hun verantwoordelijkheid te nemen en leiding te geven.’• ‘Verbeter voortdurend.’ • ‘Richt een programma in voor opleiding en zelfverbetering.’• ‘Leren kun je tijdens je werk (training on the job).’• ‘Veranderen is ieders werk.’

1.1.2 Service Management ModelVanuit de behoefte om de theorieën van Deming verder te concretiseren voor IT-dienstverleningis het Service Management Model ontwikkeld (figuur 1.2).

Figuur 1.2 Service Management Model (bron: Op weg naar volwassen ICT-dienstverlening, resultaten van het Kwintes onderzoek; 2000, Academic Service)

In dit model worden de stappen Plan-Do-Check-Act geplaatst in de context van de klant-leve-rancier verhouding. Deze figuur (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen.Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijnbedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen.

18

klant dienstverlenerSLA

Afspraken vertalen naar beheer

Fase 1

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Afspraken maken en evalueren

Specificeren/kwantificeren van de gevraagde dienst

Bewaken/evalueren van de dienstverlening

Bewaken/evalueren van de geleverde dienst

Ontwerpen/inrichten van beheerprocessen

Service Management

Service LevelAgreement

IT-servicebehoefte

Service LevelManagement

Service ProcessManagement

IT-Services

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT• Fase 1: Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten wel-

ke IT-ondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fasewordt afgesloten met kwalitatief goede afspraken: realistisch en meetbaar.

• Fase 2: Uitvoeren (Do) - de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd. • Fase 3: Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht

werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat ditniet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen.

• Fase 4: Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt door deafnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodigwordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfs-proces (business alignment) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken.

Het Service Management Model is ontwikkeld door een aantal grote bedrijven en universiteiten inhet project Kwintes (KWantificeren INformatie TEchnologie Services) met steun van het ministerievan Economische Zaken. Voor meer informatie zie http://www.kwintes.nl

Kwaliteitszorg is een verantwoordelijkheid van alle medewerkers in een dienstverlenende orga-nisatie. Elke medewerker dient zich te realiseren hoe zijn of haar bijdrage in de organisatie dekwaliteit van het werk van collega’s beïnvloedt en uiteindelijk bijdraagt tot de dienstverleningvan de organisatie als geheel. Kwaliteitszorg is ook het voortdurend zoeken naar verbeteringenin de organisatie en de uitvoering van activiteiten om tot kwaliteitsverbetering te komen.

Kwaliteitsborging dient voor de organisatie te zijn gebaseerd op concreet beleid. Het is hetgeheel aan maatregelen en procedures waarmee de organisatie veiligstelt dat de dienstverleningblijft voldoen aan de verwachting van de klant en aan de daarover met de klant gemaakte afspra-ken. Kwaliteitsborging zorgt ervoor dat verbeteringen die het resultaat zijn van kwaliteitszorgbehouden blijven.

Een kwaliteitssysteem is de organisatie met betrekking tot verantwoordelijkheden, proceduresen voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. Voor het opzetten, vastleggen,beoordelen en verbeteren van het kwaliteitssysteem wordt vaak gebruik gemaakt van de ISO-9000-normen.

19

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTISO-9000 als standaard voor kwaliteit:Sommige organisaties eisen van hun leveranciers een ISO-9001- of ISO-9002-certificaat. Zo’n cer-tificaat bewijst dat de leverancier een behoorlijk kwaliteitssysteem heeft waarvan de werking regel-matig door een onafhankelijke auditor wordt gecontroleerd.

ISO is een internationale organisatie voor standaardisering. Een kwaliteitssysteem dat aan de nor-men van ISO voldoet geeft de afnemers de zekerheid dat:

- de leverancier maatregelen heeft genomen om de kwaliteit te kunnen leveren die met de klantenwordt afgesproken,

- de directie het functioneren van het kwaliteitssysteem regelmatig toetst en aan de hand van inter-ne audits maatregelen neemt om het systeem waar nodig te verbeteren,

- de procedures van de leverancier gedocumenteerd zijn en bekend zijn bij de betrokkenen,- klachten van klanten worden geregistreerd, binnen een redelijke tijd worden afgehandeld en waar

mogelijk tot verbeteringen in de dienstverlening leiden,- de leverancier de processen voor het tot stand brengen van de dienstverlening beheerst en kan ver-

beteren.

Een ISO-certificaat is geen absolute garantie voor de kwaliteit van de dienstverlening, maar wel eenbewijs dat de leverancier zijn kwaliteitsborging serieus neemt en daarop is aan te spreken.

De vernieuwde serie ISO-9000-normen, ISO-9000-2000, legt nog sterker dan de oude norm denadruk op het vermogen van de organisatie om van ervaringen te leren en de kwaliteit voortdurendte verbeteren.

1.1.3 Volwassenheid van organisatiesDe ervaring met het verbeteren van de kwaliteit van de IT-dienstverlening heeft inmiddelsgeleerd dat zelden kan worden volstaan met het systematiseren en vastleggen van de al gangbarepraktijk. De oorzaken voor het niet voldoen van de dienstverlening aan de eisen van de afnemerszijn vaak terug te voeren op de manier waarop de IT-organisatie wordt bestuurd. Blijvende ver-betering van de kwaliteit vergt een bepaalde volwassenheid van de organisatie.

De Europese Stichting voor Kwaliteitsmanagement (European Foundation of Quality Management,EFQM) is in 1988 door een veertiental grote Europese bedrijven opgericht met steun van deEuropese Commissie.

De EFQM stelt zich tot doel het bevorderen van Total Quality Management, gericht op het uit-blinken in klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, waardering door de samenleving enbedrijfsresultaten.

Het ‘Model of Business Excellence’ van de EFQM (kortweg: het EFQM-model) wordt algemeenerkend als hét strategisch raamwerk bij uitstek voor het management van een organisatie gericht ophet evenwichtig streven naar voortdurende verbetering op alle voor een bedrijf relevante aspecten.

Inmiddels zijn meer dan 600 Europese bedrijven en onderzoeksinstellingen lid van de EFQM. Voormeer informatie zie: http://www.efqm.org

20

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTVoor het vaststellen van de volwassenheid van een organisatie kan het EFQM-model (figuur 1.3)een belangrijke rol spelen. Dit model van de Europese Stichting voor Kwaliteitsmanagement(EFQM) benoemt de belangrijkste aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie.

Men herkent in het EFQM-model de kwaliteitscirkel van Deming. De uitkomsten in de resul-taatgebieden worden gemeten en aan de hand daarvan worden maatregelen genomen (strategie,beleid) die het uitgangspunt zijn voor de planning (onder meer de opzet van de processen), waar-van de uitvoering de gewenste resultaten moet opleveren. Het EFQM-model kent negen aan-dachtsgebieden.

Figuur 1.3 Het besturingsmodel van EFQM

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft als extra hulpmiddel aan het EFQM-model eenfasering gekoppeld, die uitdrukt hoever het bedrijf (op een bepaald aspect, dan wel over hetgeheel genomen) is gevorderd met het streven naar Total Quality Management.

Deze fasering kent vijf stappen:• Productgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ad hoc; outputgeoriënteerd, iedereen in de orga-

nisatie doet erg zijn best (maar er is weinig richting in de inspanningen te herkennen).• Procesgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘het huis is op orde’; de prestaties van de organi-

satie zijn gepland en herhaalbaar.• Systeemgeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘samenwerking tussen afdelingen’.• Ketengeoriënteerd - ook wel aangeduid als ‘extern partnership’; de organisatie richt zich op

de waarde die zij toevoegt in de keten van leveranciers naar klanten waar zij deel van uitmaakt.• Totale zorg voor kwaliteit - ook wel eens aangeduid als ‘hemel op aarde’; de organisatie heeft

het stadium bereikt waarin het voortdurend en evenwichtig streven naar verbeteringen eentweede natuur is geworden.

De aandachtsgebieden uit het EFQM-model laten zich nu combineren met de volwassenheids-niveaus. Aan de hand van vragenlijsten kan van de verschillende aspecten van de aandachtsge-bieden nagegaan worden hoe ‘volwassen’ de organisatie in dit opzicht is. Zo’n assessment van deorganisatie kan zowel door interne als door externe auditors worden uitgevoerd.

Door de organisatie zelf de volwassenheid te laten bepalen, kan een verbeterstrategie wordenontwikkeld die kan worden omgezet in een concreet plan. In zo’n plan kan per aandachtsgebiedworden aangegeven op welke plek, en hoe, in het besturingsmodel het komende jaar verbeterin-gen moeten worden aangebracht. Door dit ‘self-assessment’ en het plannen van verbeteringen

21

Leiderschap

Medewerkers

Partnerships & Middelen

Waarderingdoor

personeel

Bedrijfs-resultaten

Organisatie Resultaat

Beleid &Strategie

Managen vanprocessen

Waarderingdoor

klanten

Waarderingdoor

maatschappij

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTjaarlijks te herhalen, krijgt de organisatie zicht op de ontwikkeling van de volwassenheid. Eenbelangrijk voordeel van deze aanpak is dat organisaties stapsgewijs aan kwaliteitsverbetering kun-nen werken en dat tussentijds de resultaten zichtbaar worden en de directie aan de hand van destrategie van de organisatie kan bijsturen.

Naast de EFQM-aanpak bestaan er vele andere vormen van ‘health-checks’ en self-assessments.Sommige zijn vooral intern gericht. Het is aan te bevelen om in de gaten te houden dat het ver-beteren van een deel van de interne organisatie een beperkt effect kan hebben op de resultaten,bijvoorbeeld als er geen verbetering komt in de relatie met de klanten, de medewerkertevreden-heid en de manier van leiding geven, of als de strategie en het beleid van de organisatie ondui-delijk zijn.

Het verbeteren van de procesvolwassenheid is in de IT vooral bekend geworden dankzij hetCapability Maturity Model (CMM). Deze aanpak voor Proces Improvement is ontwikkeld doorhet Software Engineering Institute (SEI) van de universiteit van Carnegie Mellon. CMM richtzich op de ontwikkeling van de volwassenheid van de processen voor het voortbrengen van soft-ware. CMM kent de volgende niveaus:• Initial - de processen verlopen ad hoc.• Repeatable - de processen zijn zo ingericht dat de kwaliteit van de dienstverlening in princi-

pe herhaalbaar is.• Defined - de processen zijn gedocumenteerd, gestandaardiseerd en geïntegreerd.• Managed - de organisatie meet de resultaten en stuurt daarmee bewust de kwaliteit van de

dienstverlening.• Optimizing - de organisatie optimaliseert bewust de inrichting van de processen om de kwa-

liteit van de dienstverlening te verbeteren, een nieuwe technologie in te zetten of om nieuwediensten te ontwikkelen.

Ook voor IT Service Management wordt een volwassenheidsmodel ontwikkeld dat gebaseerd isop de volwassenheidsniveaus in CMM, het IT Service Capability Maturity Model. Dit modelwordt ontwikkeld in een project dat een vervolg is op het eerder genoemde KWINTES-project.Informatie over de ontwikkeling van het ITS-CMM is te vinden op www.itservicecmm.org.

Het ontwikkelen en onderhouden van een kwaliteitssysteem dat voldoet aan de normen vanISO-9000 (ISO-9000-2000) kan worden beschouwd als een hulpmiddel voor de organisatie omhet volwassenheidsniveau ‘Systeemgeoriënteerd’ (dan wel ‘managed’ in IT Service CMM) tebereiken en te behouden. In de ISO-normen ligt de nadruk op het definiëren, beschrijven eninrichten van de processen.

Bij de beschouwing van de volwassenheid van de organisatie is het niet voldoende om slechtsnaar de leverancier van de service te kijken. Het volwassenheidsniveau van de klant(figuur 1.4) speelt eveneens een belangrijke rol. Indien de relatie tussen leverancier en klantwordt gekenmerkt door grote verschillen in volwassenheid is het noodzakelijk daarmee rekeningte houden, om te voorkomen dat denkwijze, werkwijze en wederzijdse verwachtingen slecht opelkaar zijn afgestemd. Met name de communicatie tussen klant en leverancier wordt hierdoorbeïnvloed. Het verdient aanbeveling om beide partijen nadrukkelijk op hetzelfde niveau van ont-wikkeling te brengen, en op dat niveau te gaan samenwerken, dan wel de communicatie aan hetlagere niveau aan te passen.

22

_ _ p g Q _ g


Figuur 1.4 Communicatie en volwassenheidsniveaus bij klant en leverancier

1.2 Organisatie en beleidUit de voorgaande paragrafen zal duidelijk zijn geworden dat de kwaliteit van dienstverleningnauw samenhangt met de kwaliteit van de organisatie en haar beleid. In deze paragraaf komenenkele belangrijke aspecten van organisatie en beleid aan de orde die van belang zijn voor hetmanagement van processen.

1.2.1 Visie, doelen en beleidEen organisatie is een vorm van samenwerking tussen mensen. Elke organisatie, van jeu-de-boules-club tot multinational, berust uiteindelijk op een bepaald idee over waarom het de moeite waardis om in deze organisatie samen te werken. Deze visie kan bijvoorbeeld zijn dat er geld valt te ver-dienen met het verkopen van PC’s. Om aantrekkelijk te zijn voor alle betrokken partijen (bij-voorbeeld klanten, investeerders, medewerkers) zal echter duidelijk moeten worden gemaaktwaarvoor men nu juist bij deze organisatie (de beste, de goedkoopste, de gezelligste) terecht kan.De organisatie zal dus een zeker imago willen verwerven (denk aan de slogans als “Let’s makethings better” of “You’ll never walk alone”).

Voor het uitdragen van de visie van de organisatie kan deze ook worden uitgeschreven tot eenmissie of Mission Statement (figuur 1.5). Het Mission Statement beschrijft kernachtig de doe-len die de organisatie nastreeft en de waarden die men daarbij hoog wil houden.

De doelstellingen van de organisatie beschrijven meer in detail wat de organisatie wil bereiken.Goede doelstellingen hebben vijf essentiële elementen, ze moeten Specifiek zijn, Meetbaar,Aanvaardbaar (haalbaar), Realistisch en Tijdgebonden (SMART).

Het beleid van de organisatie is het geheel van besluiten en maatregelen die worden genomenom de doelstellingen concreet te maken en te realiseren. In het beleid stelt een organisatie in deloop van de tijd (en afhankelijk van de omstandigheden) prioriteiten aan de doelstellingen enworden keuzes gemaakt in de manier waarop de doelen kunnen worden bereikt. Hoe duidelij-ker het beleid van de organisatie voor alle betrokkenen is, des te minder er hoeft te worden vast-gelegd over hoe medewerkers hun werk moeten doen. In plaats van gedetailleerde procedureskunnen medewerkers dan zelfstandig het beleid als richtsnoer nemen voor hun handelen. Eenhelder geformuleerd beleid draagt bij tot een flexibele organisatie omdat alle niveaus in de orga-nisatie sneller kunnen reageren op veranderende omstandigheden.

23

Business IT service provider

Horizontale communicatie

miscommunicatie

miscommunicatie

maturity m

aturit

y

1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT

_ _ p g Q _ g



Figuur 1.5 Visie, doelstellingen en beleid

Om beleid om te zetten in concrete activiteiten is een planning nodig. Planningen hebbenmeestal een gefaseerde opzet, zodat meetpunten ontstaan waarmee de voortgang kan wordengecontroleerd. Op basis van het beleid worden bijvoorbeeld jaarplannen gemaakt aan de handwaarvan begrotingen worden opgesteld. Jaarplannen kunnen meer gedetailleerd worden uitge-werkt in planningen voor afdelingen, kwartaalplanningen of projectplannen. In elk van dezeplannen vinden we een aantal vaste elementen terug: een tijdfasering voor de activiteiten, debenodigde resources en afspraken over kwaliteit en kwantiteit van de op te leveren producten ofdiensten.

Voor de uitvoering van de geplande activiteiten worden de acties uitgezet, die aan medewerkersworden toegewezen als taken of worden uitbesteed aan externe organisaties. Tot slot wordendeze acties uiteraard ook uitgevoerd. Een risico bij de vertaling van de missie van de organisatiein doelstellingen, beleid, planning en taken is dat na verloop van tijd de missie, doelstellingen ofhet beleid uit het oog worden verloren. Daarom is het belangrijk om bij elk van de stappen temeten of de organisatie nog op koers ligt en zo nodig bij te sturen.

Om te kunnen sturen dien je dus te meten of de organisaties of processen hun doelen bereiken.Hiervoor zijn verschillende (meet)methoden beschikbaar. Een van de meest gebruikte methodenis die van de (business) Balanced Score Card oftewel BSC. Bij de BSC-methode worden uit dedoelen van de organisatie of het proces Critical Success Factors (CSF’s; ook wel Kritieke SuccesFactoren of KSF’s genoemd) afgeleid. De CSF’s worden bepaald over een aantal aandachtsge-bieden (perspectieven), te weten: klant/markt, (bedrijfs)processen, personeel/innovatie en finan-ciën. De grootheden die vervolgens worden bepaald om te meten of de KSF’s volgens de gestel-de norm worden gehaald, worden Key Performance Indicators (KPI’s of performance indica-toren) genoemd. Desgewenst kunnen deze nog gedetailleerder worden onderverdeeld inPerformance Indicators (PI’s).

24

Meten &bijstellen

Visie

Missie &Doelstellingen

Taken en acties

Uitvoeren

Planning- Tijd- Kwantiteit- Kwaliteit- Kosten & Opbrengsten

Beleid

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTKey Performance Indicators (KPI’s) zijn variabelen om de voortgang te meten ten opzichte vanbelangrijke doelstellingen of Critical Success Factors (CSF’s) in een organisatie.

De uitkomst van de metingen en de veranderende omstandigheden kan leiden tot het bijstellenvan processen, taken, plannen, het beleid en zelfs tot het bijstellen van de doelen, missie en visievan de organisatie. Hoe volwassener de organisatie, des te bewuster wordt met dergelijke aan-passingen omgegaan.

Daar, waar de IT-organisatie een ondersteunende bijdrage levert aan het bedrijfsbelang, zullende doelen van de IT-organisatie worden afgeleid uit de bedrijfsdoelen. De IT-organisatie kan bij-voorbeeld als doelstelling hebben: ‘bij te dragen aan het concurrerend vermogen van het bedrijf ’.Op basis daarvan zullen de specifieke doelen van de IT-organisatie worden uitgewerkt.Afhankelijk van het soort bedrijf kunnen dan voor de IT-organisatie doelen worden geformu-leerd voor de veiligheid, bereikbaarheid, reactiesnelheid, geavanceerdheid, et cetera.

1.2.2 De planningshorizonVoor het beleid en de planning van een IT-organisatie is het van belang om de relaties in het oogte houden die bestaan tussen de planningen van de business, de applicatiesystemen en de tech-nische infrastructuur. De IT-organisatie van een bedrijf zal bij de planning van het netwerk ende applicaties op de plannen van de business vooruit lopen om er voor te zorgen dat het bedrijfover een IT-infrastructuur kan beschikken waarin de business groeien kan. Figuur 1.6 geeft eenvoorbeeld van de relatie tussen de verschillende planningen.

Figuur 1.6 De planningshorizon

De technische infrastructuur heeft de langste planningstijd en heeft in haar ondersteunende rolminder duidelijke koppelingen met de inhoudelijkheid van de zakelijke activiteiten. Een techni-sche infrastructuur ontwikkelen kost nu eenmaal tijd en het feit dat informatiesystemen en busi-ness afhankelijk zijn van de technische infrastructuur legt beperkingen op aan de snelheid waar-mee aanpassingen kunnen worden doorgevoerd. Bovendien vergt een technische infrastructuurbehoorlijke investeringen en moet rekening worden gehouden met de periode die nodig is om dieaf te schrijven. Keuzes voor een bepaald platform blijven gewoonlijk langdurig gehandhaafd.

Voor applicaties gelden kortere planningstermijnen omdat zij voor specifieke zakelijke doelenontworpen worden of in de vorm van standaard software ingekocht. De applicatie life cycle plan-ning gaat in de eerste plaats uit van de zakelijke functionaliteit die de systemen moeten gaan bie-den, daarna wordt pas gekeken naar de onderliggende techniek. De functionaliteit van applica-ties wordt gedurende die life cycle veelvuldig vernieuwd.

25

Technische Infrastructuur

Business

Tijd

Applicaties

1 jaar

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTDe plannen van de business, gebaseerd op de business-strategie, hebben meestal een nog kor-tere doorlooptijd, vaak van één (boek)jaar. Binnen deze planningshorizon wordt gebudgetteerd,gepland en wordt over de voortgang gerapporteerd. Voor sommige markten is de omlooptijdvan planning zelfs korter omdat de doorlooptijden van producten in ontwikkeling steeds kor-ter worden.

In een planning behoren vier elementen voor te komen:• Tijd - de factor tijd is het eenvoudigst te bepalen, het behelst een startdatum, een einddatum

en vaak ook een fasering.• Kwantiteit - om een inzicht te hebben in de vorderingen, moeten de doelen meetbaar gemaakt

worden. Formuleringen zoals ‘verbeterd’ en ‘versneld’ volstaan dus niet voor een planning. • Kwaliteit - de kwaliteit van het resultaat moet zijn afgestemd op het doel.• Kosten en baten - het resultaat moet in verhouding staan tot de te verwachten kosten.

Verschillen in de planningshorizon vinden we niet alleen tussen de aandachtsgebieden, maar ooktussen de niveaus van activiteiten en processen (strategisch, tactisch en operationeel). Hierkomen we verderop in dit boek nog op terug.

1.2.3 CultuurOrganisaties die willen veranderen, bijvoorbeeld om de kwaliteit van de dienstverlening te ver-hogen, worden vroeg of laat geconfronteerd met de bestaande organisatiecultuur. Met de orga-nisatiecultuur (of bedrijfscultuur) duiden we de manier aan waarop in de organisatie mensenmet elkaar omgaan, de manier waarop de besluiten worden genomen en worden uitgevoerd, ende houding van de medewerkers tegenover hun werk, klanten, leveranciers, opdrachtgevers encollega’s.

Cultuur, wat uiteindelijk berust op de normen en waarden van de mensen in de organisatie, laatzich niet veranderen, maar wel beïnvloeden. Voor het beïnvloeden van de organisatiecultuur isleiderschap vereist in de vorm van een helder, consequent beleid, vaandeldragers van dat beleiden een stimulerend personeelsbeleid.

De bedrijfscultuur kan een grote invloed hebben op de IT-dienstverlening. Bedrijven verschillenbijvoorbeeld in de mate waarin vernieuwingen worden gewaardeerd. In een stabiele organisatie,waar de cultuur weinig waardering heeft voor vernieuwingen, zal het niet meevallen om de IT-dienstverlening aan te passen aan veranderingen in de klantorganisatie. Is de IT-organisatie wei-nig stabiel dan kan een veranderingsgezinde cultuur de kwaliteit van de dienstverlening juist ern-stig bedreigen. Er dreigt dan een ‘alles mag en alles kan’-situatie te ontstaan waarbij veel onge-controleerde wijzigingen tot grote aantallen storingen leiden.

1.2.4 Human Resource ManagementPersoneelsbeleid speelt een belangrijke en strategische rol bij het bereiken van de langetermijn-doelstellingen van een organisatie (zie ook het EFQM-besturingsmodel). Het kan bovendien eeninstrument zijn voor het beïnvloeden van de organisatiecultuur. Modern personeelsbeleid heefttot doel de prestaties van alle medewerkers in de organisatie te optimaliseren en het gebruiktdaarvoor instrumenten als rekrutering en selectie, opleiding en loopbaanbegeleiding, motivatieen beloning.

26

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTHuman Resources Management (HRM) is de belangrijkste vorm van modern personeelsma-nagement. HRM berust op twee uitgangspunten:• Personeelsmanagement dient een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie. Als

organisaties sneller en adequater in moeten spelen op een steeds sneller veranderende omge-ving, dan heeft dit gevolgen voor de inzet, kwaliteit en kwantiteit van het personeel.

• Als medewerkers in de organisatie zich kunnen ontwikkelen en ontplooien, dan komt dit deorganisatie ten goede.

Binnen HRM bestaat een drietal stromingen:• De harde benadering - deze stroming ziet menselijke middelen als een productiefactor, die zo

effectief en efficiënt mogelijk moet worden ingezet. Omdat de ondernemingsstrategie dooreconomische, technologische en marktfactoren wordt bepaald, geldt hetzelfde voor het perso-neelsbeleid. De ‘waarde’ van medewerkers kan op basis van deze benadering uiteenlopen.Sommige ‘kernwerknemers’ zijn strategisch van meer belang dan andere ‘perifere werknemers’,die eenvoudig uitwisselbaar zijn. Zo kan een bedrijf er voor kiezen om alleen de kernwerkne-mers in vaste dienst te nemen en verder met een poel van flexibele arbeidskrachten te werken.

• De zachte benadering - deze stroming benadrukt juist dat het optimaal benutten en ont-plooien van menselijk potentieel het succes van de onderneming ten goede komt. Modernewerknemers zijn hooggeschoold, ambitieus en bereid om veel te investeren in hun werk.Menselijk potentieel moet daarom vroegtijdig worden gesignaleerd en voortdurend wordenontwikkeld (loopbaanpaden, opleidingsbeleid). De organisatie zal bij keuzes in de strategie enhet beleid uit moeten gaan van de talenten en de mogelijkheden van medewerkers.

• De integrale benadering - deze stroming gaat uit van de gezamenlijke belangen die de mede-werkers en het management van een organisatie hebben. Voor het bereiken van de doelstel-lingen van de organisatie zal een goede in-, door- en uitstroom van het personeel moeten wor-den gerealiseerd. Door veranderingen in de markt en in de organisatie (bijvoorbeeld in detechniek) verandert de vraag naar competenties van medewerkers voortdurend.

De verschillende onderdelen van het personeelsbeleid zullen goed op elkaar moeten worden afge-stemd. Met name de doorstroom van medewerkers, het bepalen en ontwikkelen van competen-ties en het bevorderen van de mobiliteit op de interne arbeidsmarkt worden binnen de organi-satie steeds belangrijker.

Voor de kwaliteit van de dienstverlening van een organisatie is het van belang dat deze het poten-tieel van haar werknemers zo goed mogelijk tot ontplooiing laat komen. Op deze wijze is hetmogelijk voortdurende verbetering te bewerkstelligen. Instrumenten voor het kwaliteitsmanage-ment in personeelsbeleid zijn onder meer:• Policy Deployment - hierbij gaat het erom elke medewerker duidelijk te maken in hoeverre

en op welke wijze diens taak bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organi-satie. Een belangrijke voorwaarde voor Policy Deployment is dat ook alle leidinggevendeniveaus er bij worden betrokken.

• Empowerment - dit wil zeggen dat medewerkers ook daadwerkelijk de macht krijgen huntaak naar eigen inzicht, maar in samenspraak met de organisatie, in te richten en uit te voe-ren. De mate van Empowerment is bepalend voor de mate waarin een medewerker verant-woordelijk kan worden gesteld voor de kwaliteit van het geleverde werk.

• Accountability - dit kan de uitkomst zijn van Policy Deployment en Empowerment. Als aaneen medewerker duidelijk is gemaakt wat er van hem/haar wordt verwacht en het betrokkenindividu heeft ook alle mogelijkheden gekregen om die taak naar eigen inzicht in te richtenen uit te voeren, dan kan aan hem/haar ook worden gevraagd hierover verantwoording af te

27

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTleggen. Op grond daarvan kan de medewerker worden beoordeeld en beloond. De beloningkan zowel materieel zijn (salaris) als immaterieel, bijvoorbeeld in de vorm van waardering,nieuwe ontplooiingskansen en carrièremogelijkheden.

• Competentie Management - dit is zowel een manier om de aanwezige competenties in deorganisatie zo goed mogelijk in te zetten als een aanpak om de competenties waar de organi-satie behoefte aan heeft, systematisch te ontwikkelen. In deze aanpak worden zowel de (in pro-cessen en projecten) gevraagde competenties als de bij medewerkers aanwezige competentiesin kaart gebracht. Bij de inzet van medewerkers wordt niet alleen gekeken naar een goedematch tussen de gevraagde en aanwezige competenties, maar ook naar mogelijkheden omcompetenties te ontwikkelen, kennis over te dragen en vaardigheden aan te leren. Hierbij kun-nen medewerkers worden begeleid door mentoren of coaches. De vorming van vakgroepenkan de uitwisseling van ervaringen ondersteunen en het ontwikkelen van nieuwe competen-ties stimuleren.

1.2.5 IT Customer Relationship ManagementDe kwaliteit van de IT-dienstverlening is vooral gebaseerd op een goede relatie met de klantenvan de IT-organisatie. Deze relatie vormt de basis voor het maken en tijdig bijstellen van afspra-ken. IT Customer Relationship Management houdt zich bezig met het onderhouden van deklantrelaties en het afstemmen met de klantorganisatie op zowel strategisch, tactisch als opera-tioneel niveau. Figuur 1.7, een diagram met klantrelaties, laat de horizontale communicatie ziendie plaatsvindt tussen de klanten en de IT-organisatie over draagvlak en afstemming. De verti-cale communicatie zorgt voor het beleid en de sturing.

Figuur 1.7 IT Customer Relationship Management

De belangrijkste opgave voor IT Customer Relationship Management is ervoor te zorgen dat erop alle niveaus goede, werkbare relaties bestaan tussen de IT-organisatie en de klantorganisatie.De bemoeienis van IT Customer Relationship Management zal van niveau tot niveau wel ver-schillen. Voor de relaties met de gebruikers kan immers een beroep worden gedaan op de ServiceDesk, en voor het uitregelen van de service levels kan een beroep worden gedaan op het ServiceLevel Management. Dat wat op een hoger niveau is afgesproken dient op een lager niveaugeborgd te zijn. Op deze terreinen zal het IT Customer Relationship Management vooral onder-steunend zijn (bijvoorbeeld bij het opzetten van tevredenheidsonderzoeken onder klanten engebruikers, het organiseren van voorlichting, en dergelijke).

28

AanbodVraag

AfdelingsmanagersProjectmanagers

Gebruikers

Businessmanagers

Informatie-managers

BudgethoudersFunctioneel beheerders

Klantorganisatie IT-organisatie

StrategicAlignment

ServiceLevels

ChangeRequests

Sup-port

Strategisch

Tactisch

Opera-tioneel

Rapportage

Beleid

IT Customer RelationshipManagement

IT-management

Service LevelManagement

Change ManagementIncident Management

Service DeskProductie

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTOnder gebruiker verstaan we de persoon achter de PC, de functionaris of medewerker die voor zijndagelijkse werkzaamheden gebruik maakt van de IT-dienstverlening.

Onder klant of opdrachtgever verstaan we degene die bevoegd is om een overeenkomst met de IT-organisatie aan te gaan over het afnemen van IT-diensten (bijvoorbeeld een Service LevelAgreement, SLA) en verantwoordelijk is voor de betaling van de kosten voor de IT-dienstverlening.

NB: Vanzelfsprekend kan een klant ook in de hoedanigheid van gebruiker voorkomen.

Een belangrijke rol voor IT Customer Relationship Management is weggelegd bij het tot standkomen van de Strategic Alignment tussen de IT-organisatie en de business die de IT-dienstver-lening afneemt. In de praktijk betekent dat vooral ‘voeling houden’ met de klantorganisatie ende mogelijkheden aftasten om de strategische doelen van beide organisaties met elkaar te ver-binden. Dat vormt uiteindelijk het draagvlak voor een duurzame relatie, waarbij de IT-organi-satie meedenkt met de klant en IT-oplossingen aandraagt die de business meer mogelijkhedengeeft om zijn doelen te bereiken. Gezien de dynamiek bij zowel de klantorganisatie als de IT-organisatie, is het daarbij ook van belang om het tempo van de veranderingen in beide organi-saties goed op elkaar af te stemmen.

De afspraken met de klant over de dienstverlening worden in Service Level Management uit-gewerkt tot voorstellen over de niveaus van dienstverlening. Wil de klant bijvoorbeeld graag eenintranet invoeren, dan zullen er afspraken moeten worden gemaakt over zaken als de beschik-baarheid, de ondersteuning van de gebruikers, de afhandeling van wijzigingsverzoeken en dekosten. De afspraken hierover worden vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA).

Als de klantorganisatie wijzigingen wil op de bestaande IT-dienstverlening (uitbreidingen of ver-anderingen), die vallen binnen de afspraken in de SLA, dan zal een wijzigingsvoorstel (Requestfor Change) worden ingediend; deze zal door Change Management worden afgehandeld.Wijzigingen die buiten de bestaande afspraken vallen zullen worden ingebracht in het ServiceLevel Management proces.

Gebruikers kunnen voor dergelijke operationele verzoeken, voor vragen en voor het melden vanstoringen, vaak terecht bij de Service Desk.

Naast de horizontale en verticale communicatie vallen uit figuur 1.7 ook conclusies te trekkenover de planningshorizon van de verschillende processen. De afstemming op strategisch niveauheeft een planningshorizon van meerdere jaren. Service Level Management maakt afspraken ophet tactische niveau, met een planningshorizon van ongeveer een jaar. Change Management,Service Desk en Incident Management werken op het operationele niveau, met een plannings-horizon van maanden, weken, dagen of zelfs uren.

1.3 Management van processenElke organisatie streeft er naar om haar visie, missie, doelstellingen en beleid te realiseren.Daarvoor zullen diverse activiteiten moeten worden uitgevoerd. Om terug te komen op onsvoorbeeld van het restaurant, valt te denken aan activiteiten als groente inkopen, de boekhou-ding bijwerken, reclamefolders bestellen, gasten ontvangen, tafels schoonmaken, aardappelsschillen en koffiezetten.

29

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTOp zo’n rommelige manier opgesomd, zal het overzicht vast onvolledig blijven en raken we ookhet overzicht snel kwijt. Het is daarom handiger om de activiteiten op een meer systematischemanier te ordenen. Het liefst ordenen we ze zo dat we kunnen zien hoe elke groep activiteitenbijdraagt aan de doelstellingen van het bedrijf en hoe ze onderling samenhangen.

Zulke groepen activiteiten noemen we processen. Indien goed beschreven, maakt een procesin-deling van een organisatie duidelijk:• Wat moet er gebeuren.• Welke resultaten worden verwacht.• Hoe wordt gemeten of de processen hun resultaten ook bereiken.• Hoe zullen de resultaten van het ene proces die van het andere proces beïnvloeden.

In de procesgerichte aanpak die zo kenmerkend is voor modern IT Service Management, komende vragen uit figuur 1.8 steeds terug. Daarbij is rechts aangegeven welke middelen kunnen hel-pen om een (beter) antwoord te vinden.

Figuur 1.8 Procesverbeteringsmodel (Bron: OGC)

1.3.1 ProcessenBij het ordenen van activiteiten tot processen maken we bewust geen gebruik van de al bestaan-de werkverdeling of de bestaande afdelingen. Door uit te gaan van een procesindeling kan vaakinzichtelijk worden gemaakt dat bepaalde activiteiten in de organisatie ongecoördineerd plaats-vinden, dubbel worden uitgevoerd, helemaal niet worden uitgevoerd of eigenlijk overbodig zijn.

Een proces is een logisch samenhangende serie activiteiten ten behoeve van een van tevorenbepaald doel.

Waar we juist wel de nadruk op hebben gelegd is het doel van het proces en de relaties metandere processen. Een proces is een reeks activiteiten die wordt uitgevoerd met als doel eenbepaalde input om te zetten in een bepaalde output (figuur 1.9). Aan de input en de output vanelk van de processen kunnen we kwaliteitskenmerken en normen verbinden die zicht geven opde resultaten die in het proces moeten worden behaald. Zo ontstaan ketens van processen diezicht geven op wat de organisatie ingaat en wat dat uiteindelijk oplevert, plus meetpunten in dieketens om de kwaliteit van de producten en diensten van de organisatie te bewaken.

30

Waar willenwe heen?

Waar zijnwe nu?

Hoe komenwe waar wewillen zijn?

Hoe wetenwe of we

er zijn?Metrieken

Aanpassenprocessen

Assessment

Visie en doelen

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTVoor de output van elk proces zullen de normen zodanig worden vastgesteld dat de gehele ketenvan processen zal voldoen aan de bedrijfsdoelstellingen als elk proces zijn norm haalt. Voldoethet resultaat van het proces aan de gestelde norm dan noemen we het proces effectief (doel-treffend). Worden de activiteiten in het proces bovendien verricht met minimale inspanningenen kosten, dan noemen we het proces efficiënt (doelmatig). Het is de taak van het procesma-nagement (procesbeheer) om door planning en sturing er voor te zorgen dat het proces efficiënten effectief wordt uitgevoerd.

Door processen afzonderlijk te bekijken, kan de kwaliteit van elk proces geoptimaliseerd wor-den. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het resultaat van het proces. De procesver-antwoordelijke / procesmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en inrichting van hetproces en hij rapporteert aan de proceseigenaar. De procesuitvoerenden zijn verantwoordelijkvoor bepaalde activiteiten; zij rapporteren aan de procesverantwoordelijke.

Figuur 1.9 Procesdiagram

De logische bundeling van activiteiten heeft ertoe geleid dat er duidelijke overdrachtspuntengedefinieerd kunnen worden, waarop de kwaliteit van de verschillende processen te meten is.Door in het restaurant de verantwoordelijkheden voor inkoop en koken te scheiden, wordt voor-komen dat de koks moeten inkopen en mogelijk te veel uitgeven aan verse ingrediënten (zonderdat het toegevoegde waarde oplevert).

Het management van de organisatie kan sturen op de kwaliteit van de processen zoals die blijktuit de stuurgegevens over de resultaten van elk van de processen. Daarvoor zal men in het alge-meen afspraken maken over de performance indicatoren die daarbij worden gebruikt en denormen die daarvoor gelden. De dagelijkse besturing van het proces kan verder worden overge-laten aan de procesverantwoordelijke. De proceseigenaar zal het resultaat daarvan beoordelenaan de hand van de rapportage over performance indicatoren (en het feit of die al dan niet aande afgesproken norm voldoen). De proceseigenaar kan zonder duidelijke indicatoren moeilijkbeoordelen of het proces onder controle is en of geplande verbeteringen worden gerealiseerd.

Bij de beschrijving van processen wordt vaak gebruik gemaakt van procedures en werkinstructies.

Een procedure is een beschrijving van een logisch samenhangende serie activiteiten onder vermeldingvan de uitvoerende partijen. Een procedure kan fasen uit verschillende processen bevatten. Een pro-cedure legt vast wie wat doet en is afhankelijk van de organisatie.

Een werkinstructie legt van één of meerdere activiteiten uit een procedure vast hoe ze moeten wor-den uitgevoerd.

31

Activiteiten

Meten &Sturen

Norm

OutputInput

Beleid

_ _ p g Q _ g


1. DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENTIn figuur 1.10 is het procesmodel weergegeven dat ten grondslag ligt aan de beschrijving van deIT Service Management-processen in dit boek (gebaseerd op ITIL).

Figuur 1.10 Het generieke ITIL-procesmodel (Bron: OGC)

1.3.2 Processen en afdelingenDe meeste bedrijven hebben een hiërarchische organisatievorm. Er zijn dan afdelingen die ver-antwoordelijk zijn voor een groep personen. De manier waarop afdelingen worden gevormd, kanuiteenlopen: bijvoorbeeld per klant, per product, per regio of per discipline. De IT-dienstverle-ning kan van meerdere afdelingen, klanten of disciplines afhankelijk zijn. Als bijvoorbeeld een IT-dienst eruit bestaat dat gebruikers toegang krijgen tot een boekhoudprogramma op een centralecomputer, dan zijn daar meerdere disciplines voor nodig. Het Operations team (ook welProductie of Beheer geheten) is nodig voor de beschikbaarstelling van het programma en de data-base, netwerkbeheer zorgt ervoor dat de centrale computersystemen bereikbaar zijn en de afdelingdie verantwoordelijk is voor de ondersteuning van de PC-omgeving zorgt ervoor dat gebruikerseen interface hebben waarmee zij toegang kunnen zoeken tot het boekhoudprogramma.

Processen, die afdelingsoverstijgend zijn, kunnen de kwaliteit van een dienst bewaken door aan-dacht te besteden aan kwaliteitsaspecten als beschikbaarheid, capaciteit, kosten en stabiliteit. Eenorganisatie die dienstengericht werkt, probeert vervolgens die kwaliteitsaspecten in overeen-stemming te brengen met de vraag van de klant. De inrichting van dergelijke processen kanervoor zorgen dat er kwalitatief goede gegevens beschikbaar komen over de dienstverlening zodatdie diensten beter te plannen en te sturen zijn.

32

Procesbewaking

Activiteiten ensubprocessen

Resources Rollen

Procesvoorwaarden

Input(Inclusief

specificaties)

Output(Inclusief

specificaties)

Proceseigenaar Procesdoel

Kwaliteits-parameters en

prestatie-indicatoren

Proces-uitvoering

_ _ p g Q _ g


Figuur 1.11 Processen en afdelingen (voorbeeld)

Figuur 1.11 geeft schematisch weer hoe in een eenvoudig voorbeeld de activiteiten van een pro-ces (aangegeven met stippellijn) in verschillende combinaties worden uitgevoerd.

1.3.3 IT Service ManagementIT Service Management is vooral bekend geworden als de procesgerichte en dienstengerichtebenadering van wat we initieel onder IT-beheer verstonden. In dit hoofdstuk hebben we duide-lijk willen maken dat processen altijd een bepaald doel moeten hebben. Het doel van de pro-cessen van IT Service Management is uiteindelijk een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van deIT-dienstverlening. Kwaliteitszorg en de beheersing van processen zijn op hun beurt weer onder-deel van organisatie en beleid.

Bij een procesgerichte benadering dient men dus ook rekening te houden met de concrete situ-atie van een organisatie (o.a. beleid, cultuur en omvang).

De meest bekende benadering voor IT Service Management, ITIL, legt zich niet vast op hetsoort organisatie, maar het beschrijft wel de samenhang van de activiteiten in de voor elke orga-nisatie herkenbare processen. Daarmee wordt een raamwerk gegeven voor het uitwisselen vanervaringen tussen verschillende organisaties. Bovendien levert deze benadering een kader voorhet leren uit de ervaringen in dynamische organisaties.

33

Project-organisatie

Kantoor-automatisering

Netwerk-beheerSoftware-

ontwikkeling

Service DeskExploitatieOntwikkeling

OUT

IN

IT-beheer


_ _ p g Q _ g


34

_ _ p g Q _ g


Documents

Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL - een